Získávání a výběr pracovníků

Mendelova zemědělská a lesnická univerzita v Brně Provozně ekonomická fakulta Ústav managementu

Získávání a výběr pracovníků Bakalářská práce

Vedoucí práce:

Pavlína Suková

Ing. Stanislava Lišková Brno 2009

Ráda bych na tomto místě poděkovala paní Ing. Stanislavě Liškové za vedení a pomoc při zpracování této bakalářské práce. Poděkování rovněž patří paní Marii Hertlové, personalistce z Jednoty, spotřebního družstva Hlinsko, a paní Lauře Pérez, personalistce ze supermarketu Mercadona, oběma za ochotu a poskytnutí informací nezbytných pro realizaci této práce.

Prohlašuji, že jsem tuto bakalářskou práci vyřešila samostatně s použitím literatury, kterou uvádím v seznamu.

V Brně dne 20. května 2009

..………………………………..

Abstrakt Suková, P. Získávání a výběr pracovníků. Bakalářská práce. Brno, 2009. Práce se zabývá jedním z nejdůležitějších personálních rozhodovacích procesů, získáváním a výběrem pracovníků. Lidské zdroje představují v každém podniku nepostradatelný výrobní faktor, jehož hodnotu si firmy začínají uvědomovat a poptávají kvalitní pracovníky. Aby podnik disponoval takovými pracovníky, musí věnovat náležitou pozornost personálním činnostem a zvolit efektivní metody získávání a výběru pracovníků. Tato bakalářská práce se zaměřuje na analýzu procesu získávání a výběru pracovníků v supermarketu Jednota Hlinsko a Mercadona a navrhuje, jak zlepšit a zefektivnit tento rozhodovací proces v Jednotě Hlinsko.

Abstract Suková, P. Recruitment and Personnel Selection. Bachelor thesis. Brno, 2009. The thesis is concerned with one of the most important personnel decision making process - recruitment and personnel selection. Human resources constitute an indispensable production factor in every organization, whose value is being recognized by the management, which consequently have started to demand well-qualified people. In order for the organization to attract such people, it is necessary to implement efficient methods of recruitment and personnel selection. This thesis is focused on analyzing the process of recruitment and personnel selection

in

supermarkets

Jednota

Hlinsko

and

Mercadona

and

suggests

how to improve and increase efficiency in this decision making process in Jednota Hlinsko.

Obsah 1

Úvod .............................................................................................................................. 7

2

Přehled literatury........................................................................................................... 8 2.1

Pojetí získávání a náboru pracovníků ................................................................... 8

2.2

Proces získávání pracovníků ................................................................................. 8

2.2.1

Lokalizace potřeby získávání pracovníků...................................................... 9

2.2.2

Popis a specifikace obsazovaného místa ..................................................... 10

2.2.3

Zvážení alternativ pokrytí pracovního místa............................................... 10

2.2.4

Zdroje získávání pracovníků........................................................................ 10

2.2.5

Volba metod získávání pracovníků............................................................... 11

2.2.6

Získání informací od uchazečů prostřednictvím zvolených dokumentů .... 14

2.2.7

Formulace nabídky zaměstnání a její uveřejnění........................................ 14

2.2.8

Předvýběr na základě shromážděných dokumentů a informací ..................15

2.3

Výběr pracovníků ................................................................................................ 16

2.3.1

Fáze výběru pracovníků............................................................................... 16

2.3.2

Metody výběru pracovníků...........................................................................17

3

Cíl práce a metodika .....................................................................................................21

4

Vlastní práce ................................................................................................................ 22 4.1

Historie COOP Centra družstva .......................................................................... 22

4.2

Jednota spotřební družstvo Hlinsko ................................................................... 22

4.3

Osobní oddělení a instruktoři prodeje ................................................................ 23

4.4

Struktura pracovníků .......................................................................................... 25

4.5

Získávání pracovníků .......................................................................................... 26

4.5.1

Potřeba obsazení pracovního místa ............................................................ 27

4.5.2

Alternativy pokrytí pracovního místa.......................................................... 27

4.5.3

Zdroje pracovníků ....................................................................................... 27

4.5.4

Metody získávání pracovníků...................................................................... 28

4.5.5

Dokumenty požadované od uchazečů ......................................................... 29

4.6

Výběr pracovníků ................................................................................................ 30

4.6.1

Metody výběru pracovníků...........................................................................31

4.6.2

Přijetí pracovníka a adaptace ...................................................................... 32

4.7

Mercadona........................................................................................................... 32

4.7.1

Historie Mercadony..................................................................................... 32

4.7.2

Oddělení řízení lidských zdrojů................................................................... 33

4.7.3

Struktura pracovníků .................................................................................. 33

4.7.4

Zdroje získávání pracovníků........................................................................ 34

4.7.5

Metody získávání pracovníků...................................................................... 34

4.7.6

Výběr pracovníků ........................................................................................ 37

4.8

Návrh řešení pro Jednotu Hlinsko ...................................................................... 38

5

Diskuse ........................................................................................................................ 42

6

Závěr ............................................................................................................................ 44

7

Seznam použité literatury............................................................................................ 46

8

Přílohy ......................................................................................................................... 47

1

Úvod

Hlavní strategií v oblasti řízení podniku je jeho výkonnost, úspěšnost na trhu a schopnost vytvářet zisk. K těmto cílům můžeme také připojit snahu podniku na trhu se udržet a neustále zlepšovat svoje postavení. Personální práce je manažerskou prací, jež je těsně spojena se strategiemi řízení podniku a má za úkol obsazovat a udržovat pracovní místa, zvyšovat efektivitu řízení lidských zdrojů a přispívat tím k větší výkonnosti podniku. Personální práce se zaměřuje na člověka jako na jeden z výrobních faktorů (práce) vedle zdrojů materiálních (půda), finančních (kapitál) a informačních, které podporují fungování a propojenost všech uvedených složek organizační struktury podniku. Personalistika zastává v dané organizaci řídicí funkci a její náplní je péče o člověka v pracovním procesu. V současnosti je největší důraz kladen právě na lidské zdroje a zefektivňování jejich řízení, protože lidé jsou to nejcennější, čím podnik může disponovat. Pracovníci podniku a výsledky jejich práce jsou faktory zvyšujícími výkonnost podniku. Aby byla organizace úpěšná ve své podnikatelské činnosti, musí docenit význam lidí a hodnot jimi vytvářených, protože všechny procesy řízení a všechny rozhodovací procesy jsou v podniku vykonávány lidmi. Jedním

z nejdůležitějších

a nejzodpovědnějších

personálních

rozhodovacích

procesů je získávání a výběr pracovníků. Každá organizace se snaží získat kvalitní a kvalifikované pracovníky, kteří budou se svými spolupracovníky tvořit produktivní pracovní tým, a tak budou napomáhat k dosažení strategických cílů firmy. Organizace vynakládá mnohdy nemalé finanční prostředky na získávání a následný výběr z přilákaných uchazečů. Proto je třeba, aby tyto fáze personálního rozhodovacího procesu byly akcemi plánovanými, dobře promyšlenými a aby byly prováděny odborně osobami zodpovědnými za řízení lidských zdrojů v podniku personalisty. Organizace si uvědomují, že pracovníky je třeba zaujmout natolik, aby se rozhodli svůj výrobní faktor, práci, vložit právě do jejich podniku. Personalisté volí vhodné metody získávání a výběru pracovníků v závislosti na povaze obsazovaného pracovního místa a dalších faktorech tak, aby byl proces získávání a výběru pracovníku co nejúspěšnější a nejefektivnější.

7

2 Přehled literatury 2.1 Pojetí získávání a náboru pracovníků Získávání pracovníků je činnost, která má zajistit, aby volná pracovní místa v organizaci přilákala dostatečné množství odpovídajících uchazečů o tato místa, a to s přiměřenými náklady a v žádoucím termínu (včas). Spočívá tedy v rozpoznání a vyhledávání vhodných pracovních zdrojů, informování o volných pracovních místech v organizaci, nabízení těchto volných pracovních míst a přesvědčování vhodných jedinců o výhodnosti práce v organizaci, v jednání s uchazeči, v získávání přiměřených informací o uchazečích (sloužící později k výběru nejvhodnějších z nich) a v organizačním a administrativním zajištění všech těchto činností. (Koubek, 2002) Touto definicí pojetí získávání pracovníků Koubek (2002) jasně popisuje důležitost personální práce v oblasti náboru a výběru zaměstnanců. Rozlišujeme termíny nábor zaměstnanců a získávání zaměstnanců. Náborem rozumíme spíše získávání zaměstanců z vnějšku, avšak podle moderního přístupu k řízení lidských zdrojů usilujeme především o získávání pracovníků z řad vlastních zaměstnanců organizace, což lépe vystihuje pojem získávání, jež implicitně zahrnuje také úsilí o hospodaření s pracovní silou a úsilí o zvyšování produktivity práce. Termín získávání pracovníků také obsahuje záměr moderního personalisty, kterým je získávání pracovníků pro zájmy a cíle organizace, motivovaných a zaujatých pracovníků, jejichž individuální zájmy se co nejvíce shodují se zájmy organizace a jejichž hodnoty nejsou v rozporu se systémem hodnot podniku a jeho kulturou. (Koubek, 2002)

2.2 Proces získávání pracovníků Předpokladem pro efektivní proces získávání pracovníků je perfektní znalost povahy jednotlivých pracovních míst, kterou přináší analýza pracovních míst, a předvídání uvolňování či vytváření nových pracovních míst, které jsou součástí personálního plánování. Získávání pracovníků předchází potřeba organizace najmout nové pracovníky a důležitou se stává analýza potřeb organizace. Proto osoby odpovědné za řízení společnosti musí své prognózy obsazování pracovních pozic oznamovat s náležitým předstihem, a to periodicky systematickým způsobem personálnímu oddělení, které zajišťuje koordinaci a realizaci těchto předpovědí. Pokud těmto tématům společnost nevěnuje pozornost, realizuje pouze urgentní proces začlenění nových lidských zdrojů do organizace, což mívá za následek vysokou pravděpodobnost neúspěchu celého procesu získávání pracovníků. Určujícím prvkem nového výběru musí vždy být striktní potřeba

8

pracovníků, aby bylo dosaženo zisku, zejména ekonomického. Proto se tato nová potřeba zakládá na promyšleném a rentabilním rozhodnutí. (Porret Gelabert, 2004)

Příčiny vzniku

Potřeba

potřeby

pokrýt

získávání

pracovní

nových

místo

Organizace

pracovníků

Popis pracovního

Požadavky, které musí Personalista

místa

obdržet personální oddělení

Určení reálného

Vnitřní či vnější

počtu nových

zdroje pracovních

pracovníků

sil

Obr. č. 1.: Schéma pokrytí pracovního místa Zdroj: Porret Gelabert, 2004

2.2.1 Lokalizace potřeby získávání pracovníků Podle Louarta (1996) se potřeba získávání pracovníků dělí do třech skupin: •

Strategická, pokud odpovídá vytváření nových typů úkolů, při reorganizaci podniku, související s technologickými transformacemi.

•

Sezónní, spojená s urgentní potřebou pracovníků nebo s taktickými úpravami. Nejčastěji se jedná o náhradu v případě nemoci, při nárůstu výroby nebo diverzifikaci výroby.

•

Spojená s fluktuací pracovníků. Zaměstanci z různých důvodů opouštějí pracovní místa a je potřeba je nahradit novou pracovní silou.

9

2.2.2 Popis a specifikace obsazovaného místa Jakmile je zjištěna potřeba nových pracovníků na základě požadavků osob odpovědných za personální řízení v podniku, se vypracuje profil obsazovaného pracovního místa, tvz. „profesiogram“. „Profesiogram“ je souhrn prvků, které systematizují požadavky formulované organizací nabízející zaměstnání. Specifikuje kvantitativně i kvalitativně charakteristiky popisu pracovního místa a výsledkem je profesiografický profil, na který se později aplikují data zjištěná od různých kandidátů. Provede se též studie pracovního a sociálního prostředí, skupiny, ve které práce bude vykonávána, osobnosti a sociálního chování. Mezi nezbytné požadavky na kandidáty patří například: požadavky na dosažené vzdělání a kvalifikaci, dovednosti, pracovní zkušenosti, etc.(Porret Gelabert, 2004) Podle Koubka (2002) je specifikace popisu pracovního místa natolik obsáhlá a podrobná, že je nutné vybrat a rozhodnout, které charakteristiky popisu pracovního místa jsou důležité pro to, aby uchazeči o zaměstnání poskytly realistický obraz práce na obsazovaném pracovním místě, a jaké požadavky na pracovníka jsou natolik důležité, že bez jejich splnění je uchazeč zcela nezpůsobilý pro výkon práce na tomto místě. Kromě požadavků na pracovníka zmíněných výše rozlišujeme nejdůležitější body popisu pracovního místa: •

Název pracovního místa, pracovní funkce, zaměstnání.

•

Rozhodující typy pracovních úkolů a za co je pracovník odpovědný.

•

Místo výkonu práce.

•

Možnost výcviku a vzdělávání při výkonu práce.

•

Pracovní podmínky, zejména pracovní prostředí a platové podmínky.

Uvedené požadavky na pracovníka pro účely přehlednosti třídíme na nezbytné, žádoucí, vítané a okrajové. 2.2.3 Zvážení alternativ pokrytí pracovního místa Dalším důležitým krokem při procesu získávání pracovníků je zvážení alternativ. V moderním řízení lidských zdrojů se klade důraz na hospodaření s pracovní silou a na soustavné snižování nákladů práce. Proto dříve než budeme pokračovat v dalších krocích procesu získávání pracovníků, zvážíme, zda lze pracovní místo zrušit, pokrýt práci formou přesčasů, částečného úvazku či dočasného pracovního poměru a nebo využít služeb externích dodavatelů. Pokud dojdeme k závěru, že práce vyžaduje plný úvazek, pokračujeme v procesu získávání pracovníků. (Koubek, 2002) 2.2.4 Zdroje získávání pracovníků V tomto kroku procesu získávání pracovníků rozhoduje společnost o tom, z jakých potenciálních zdrojů pokryje volná pracovní místa. Podle Porreta Gelaberta (2004) mezi 10

nejčastěji používané zdroje patří zdroje interní a externí, ale výběr se značně liší v závislosti na zemi a stupni její rozvinutosti. a) Vnitřní zdroje Jedná se o získávání pracovníků již jednou začleněných do organizace. Má některé nesporné výhody, mezi něž patří například skutečnost, že zaměstnanci již znají obecné normy organizace, čímž se zkracuje a zefektivňuje proces získávání pracovníků. Také dochází k úsporám výdajů spojených se získáváním pracovníků a časovým úsporám, snižuje se riziko odmítnutí, neúspěchu či nezačlenění nového pracovníka. Velkou výhodou je vytváření dobrého pracovního prostředí ve smyslu možnosti motivace zaměstanců. Mezi možné nevýhody bychom mohli zařadit vytváření negativního pracovního prostředí a zhoršování mezilidských vztahů způsobené soutěžením o pracovní postup či uzavírání se společnosti novým myšlenkám přicházejícím zvnějšku, čímž dochází ke ztrátě dynamičnosti organizace. b) Vnější zdroje Obdobně jako vnitřní zdroje, i vnější zdroje přinášejí řadu výhod i rizik. Největší výhodou je přínos nových myšlenek, metodologií, pohledů, poznatků a znalostí do organizace a také fakt, že noví pracovníci jsou přizpůsobivější než pracovníci plně adaptovaní na podmínky v podniku. Za nevýhody můžeme označit riziko neúspěchu a možné vysoké náklady na hledání a získávání nových pracovníků a také náklady na mzdové rozdíly tvořené nabídkou a poptávkou na trhu práce pro určité pracovní pozice. 2.2.5 Volba metod získávání pracovníků Podle Koubka (2002) volba metody jak získat pracovníky vychází z potřeby dát lidem na vědomí existenci volných pracovních míst v organizaci a ze snahy zlákat je, aby se o tato místa ucházeli. Volba závisí na rozhodnutí, jakých zdrojů pracovníků bude organizace využívat (externích či interních), jaké jsou požadavky pracovního místa na pracovníka, jaká je situace na trhu práce, kolik prostředků na získání pracovníků můžeme vynaložit, etc. Existuje celá řada metod a většina organizací využívá jejich kombinací. Některé z nich jsou: a) Inzerce ve sdělovacích prostředcích Patří mezi nejrozšířenější metody, jedná se o nabídku práce uveřejňovanou v tisku, v rozhlase a v televizi. Podle toho, jak je obtížné získat nové pracovníky, se inzerce

11

zaměřuje na regiony či na území celého státu. Výhodou je, že se inzerát rychle dostane k adresátovi, nevýhodou jsou možné vysoké náklady spojené s jeho uveřejněním. b) Uchazeči se nabízejí sami Tato metoda patří mezi pasivní metody, mohou ji využívat organizace, které mají velkou prestiž, nabízí zaměstnancům výhodnou personální či sociální politiku. Uchazeči sami přicházejí nebo se písemně obracejí na organizaci se svou nabídkou. Výhodou jsou nízké náklady na získávání pracovníků, avšak nevýhodné je rozptýlení žádostí uchazečů v čase, které znemožňuje porovnání kvalit a schopností většího počtu uchazečů. c) Doporučení současného pracovníka organizace Rovněž se jedná o pasivní

metodu, při níž musí být vytvořeny informační

předpoklady, aby pracovníci organizace věděli o uvolňovaném či volném pracovním místě včas a byli informováni o jeho povaze. Lze uplatnit i stimulační nástroje, například odměňovat pracovníka, který doporučil nebo přivedl vhodného uchazeče. d) Vývěsky a letáky vkládané do poštovních schránek Vývěsky, které poskytují informace o volných místech, představují levnou a nenáročnou metodu získávání pracovníků. Pokud má organizace zájem oslovit i uchazeče z vnějšku, musí být vývěska umístěna tak, aby k ní veřejnost měla přístup. Vývěska by měla poskytnout potenciálnímu uchazeči všechny podstatné informace. Letáky vkládané do poštovních schránek jsou metodou aktivnější než vývěsky. Adresáti letáků jsou určitým způsobem nuceni zaregistrovat nabídku organizace. Společnou výhodou vývěsek i letáků jsou poměrně nízké náklady (u letáků jsou poněkud vyšší) a také to, že významně redukují počet evidentně nevhodných uchazečů – ti sami posoudí, zda se o zaměstnání budou ucházet či nikoli. Termínovanost umožňuje shromáždit soubor uchazečů poskytující širší možnosti pro výběr opravdu vhodných pracovníků, čímž se proces získávání pracovníků stává efektivnějším. Nevýhodou u vývěsek je, že informaci o volném pracovním místě zaznamenají jen lidé, kteří se k vývěsce dostanou a přečtou si ji, na rozdíl od adresného letáku. Nevýhodou společnou pro obě metody je to, že neslouží k výběru příliš kvalifikovaných pracovníků, ale spíše manuálních pracovníků nebo pracovníků na dočasnou práci. e) Spolupráce organizace se vzdělávacími institucemi Široce využívanou metodou získávání pracovníků je přímé spojení organizace se vzdělávacími institucemi. Řada organizací provozuje instituce připravující na dělnická povolání nebo se na jejich provozu podílí, a zajišťuje si tak přísun mladých manuálních pracovníků.

12

Výhodou bývá to, že instituce již provede jakýsi předvýběr, na jehož základě doporučuje absolventa. Organizace také zná profil studia, a proto ví, jaká bude zhruba paleta dovedností a schopností absolventa. Nevýhodou je sezónnost nástupu absolventů do zaměstnání, což způsobuje nemožnost operativního obsazování uvolňovaných pozic v průběhu roku. Řešením je dočasné obsazení místa do doby, než bude moci nastoupit absolvent, např. odložením odchodu do důchodu, přijetí dočasného pracovníka, nebo se absolvent zařazuje do různých forem vzdělávání pracovníků v organizaci, přičemž se velmi často využívá metoda rotace práce. f) Spolupráce s úřady práce Úřady práce slouží nejen osobám hledajícím zaměstnání, ale i organizacím hledajícím pracovníky. Navíc se jedná o metodu velmi výhodnou a levnou, protože náklady úřadů práce na zprostředkování zaměstnání jsou hrazeny ze státních prostředů vyčleněných na realizaci státní politiky zaměstnanosti a samy úřady již vykonávají jakýsi předběžný výběr. Nevýhodou je poněkud omezený výběr z uchazečů registrovaných na úřadech práce, jelikož se do značné míry jedná o osoby s nižší kvalifikací nebo z nějakého důvodu o osoby jinak obtížně umístitelné. Podle Mondyho (2005) internet se svojí rychlostí a širokým výběrem talentů nabízí nejefektivnější a nejrentabilnější způsob získávání zaměstnanců. Zahajování navázání kontaktu s potenciálními kandidáty prostřednictvím telefonu či pošty se postupem času stávají technikami „vyšlými z módy“. Obecně získávání pracovníků pomocí internetu rozšiřuje individuální možnosti zaměstnání a zlepšuje proces získávání pracovníků v organizacích. Aby bylo dosaženo maximálního úspěchu získávání pracovníků, měly by osoby odpovědné za řízení lidských zdrojů v podniku: •

Hledat dostupná místa pro inzerci práce na internetu a seznámit se s dostupnými možnostmi.

•

Být

optimističtí

a komunikativní ve vztahu

s webovými

stránkami

organizace a používat je jako nástroj prodeje, který představuje podnik jako místo pro možné uchazeče o zaměstnání. Je třeba vkládat data o podniku, o volných pracovních místech, pracovních podmínkách a jak je možné poskytnout organizaci svoji pracovní nabídku. •

Nezapomínat, že inzerce volných pracovních míst na internetu se liší od klasických krátkých inzerátů umisťovaných v tisku. Internet nabízí dostatek prostoru pro uveřejnění informací o pracovní pozici, místě výkonu práce a organizaci. Je důležité uvádět stránky podniku v ostatních inzerátech v jiných sdělovacích prostředcích.

•

Sledovat klasické i internetové inzeráty a hodnotit jejich rentabilitu.

13

Získávání pracovníků prostřednictvím internetu nemůžeme považovat za nezávislý nástroj procesu získávání pracovníků, ale měl by být součástí obecné strategie získávání a výběru pracovníků. 2.2.6 Získání informací od uchazečů prostřednictvím zvolených dokumentů Podle Koubka (2002) jde o krok procesu získávání pracovníků, který může významně ovlivnit další fáze výběru pracovníků. Mezi nejčastěji požadované dokumenty patří dotazník a životopis. a) Dotazník organizace pro uchazeče o zaměstnání Slouží k získání informací o uchazeči a stal se velmi rozšířeným. Existují dvě formy dotazníku: jednoduchý, obsahující pouze holá fakta, a otevřený, který umožňuje uchazeči určité skutečnosti podrobněji popsat, vyjádřit své postoje k některým otázkám. Obě formy dotazníku mají první část zpravidla stejnou. Obsahuje identifikační údaje uchazeče (jméno, příjmení, adresa, dosažené vzdělání, etc.). Druhá část dotazníku se zabývá údaji o předchozím zaměstnání a pracovních zkušenostech. V jednoduchém dotazníku jsou tato fakta pouze dotazována, kdežto u rozšířeného je dán prostor pro detailní popis dosavadní pracovní kariéry uchazečem, jeho zájmů a zálib či silných a slabých stránek. Závěrečná část dotazníku je opět stejná u obou typů dotazníků, uvádí reference, termín možného nástupu do zaměstnání, podpis uchazeče a datum. b) Životopis Podle Koubka (2002) bývají při získávání pracovníků požadovány tři typy životopisů: •

Volný.

•

Polostrukturovaný.

•

Strukturovaný.

2.2.7 Formulace nabídky zaměstnání a její uveřejnění Zpracovává se na základě popisu a specifikace pracovního místa a přihlíží se i k tomu, zda se pracovníci získávají z vnitřních nebo z vnějších zdrojů, k obtížnosti získání daného typu pracovníků, k jejich sociálnímu profilu, k volbě metody získávání pracovníků i k volbě dokumentů a informací požadovaných od uchazečů. (Koubek, 2002) Správná nabídka pracovního místa má obsahovat: název pracovní pozice, popis práce s uvedením nezbytných (minimálních) nároků na její úspěšný výkon – profesních i osobních – věkově žádoucí limity, pracovní podmínky, možnosti růstu, vzdělávání a perspektivy, název firmy a na koho a kam se zájemce obrátí. (Ambrosová, 2008)

14

Podle Koubka (2002) je mimořádně důležité dbát u inzerátů na obsah i formu nabídky a její umístění. Inzeráty s nabídkou pracovních míst vyžadují nezbytné požadavky pro to, abychom zbytečně neztráceli čas a neplýtvali penězi. Porret Gelabert (2004) doporučuje mít na paměti následující požadavky: •

Jasný a přesný text (vyvarovat se dvojznačných nebo nejednoznačných výrazů).

•

Dostatečně

atraktivní

vzhled,

který

upoutá

pozornost

čtenáře

(což neznamená okázalost). •

Název společnosti, adresa a telefonní kontakt.

•

Stručný popis obsazovaného místa (obecně stačí název pracovní pozice).

•

Požadavky očekávané od uchazeče (zkušenosti, vzdělání, jazyková vybavenost, etc., vše stručně).

•

Způsob, jak se uchazeči kontaktují se společností (připojit životopis, zatelefonovat, poslat e-mail).

•

Místo výkonu práce.

•

Přibližná výše odměny.

Dalším krokem je uveřejnění nabídky zaměstnání. Dnem uveřejnění nabídky začíná období shromažďování dokumentů od uchazečů, které by nemělo být kratší než čtrnáct dní, aby měli uchazeči dostatek času na nabídku zareagovat. Je vhodné uveřejňovat nabídku více způsoby. (Koubek, 2002) 2.2.8 Předvýběr na základě shromážděných dokumentů a informací V období shromažďování dokumentů a informací od uchazečů dochází také k jejich detailnějšímu informování a k jednání s nimi. V předvýběru se na základě předložených dokumentů vybírají ti, kteří se zdají být vhodní pro zařazení do vlastního procesu výběru. (Koubek, 2002) Podle Koubka (2002) je výsledkem předvýběru řazení uchazečů do následujících skupin: a) Velmi vhodní (v každém případě budou pozvání k výběrovým procedurám). b) Vhodní (jsou zařazeni do výběrových procedur tehdy, pokud je počet velmi vhodných uchazečů nedostačující; organizace se na ně obrátí s tzv. rezervačním dopisem). c) Nevhodní (pošle se jim zdvořilý odmítavý dopis s poděkováním za jejich zájem o práci v organizaci).

15

Dále pak Koubek (2002) doporučuje vytvořit abecední seznam uchazečů, kteří se mají účastnit výběrových procedur.

2.3 Výběr pracovníků Úkolem výběru pracovníků je rozpoznat, který z uchazečů o zaměstnání, shromážděných během procesu získávání pracovníků a prošlých předvýběrem, bude pravděpodobně nejlépe vyhovovat nejen požadavkům obsazovaného pracovního místa, ale bude přispívat i k vytváření zdravých mezilidských vztahů v pracovní skupině i v organizaci, bude schopen akceptovat hodnoty příslušné pracovní skupiny a organizace a přispívat k vytváření příznivé týmové a organizační struktury a také bude dostatečně flexibilní a má dostatečný rozvojový potenciál pro to, aby se přizpůsobil předpokládaným změnám na pracovním místě, v týmu i v organizaci. V procesu výběru se posuzuje způsobilost uchazeče vykonávat práci na obsazovaném pracovním místě, proto je nutné specifikovat kritéria, která budou při hodnocení použita a zvážit a prověřit jejich validitu, a najít a zvolit metody, které by nejobjektivněji prokázaly, zda uchazeč zvoleným kritériím vyhovuje. (Koubek, 2002) Podle Porreta Gelaberta (2004) výběr pracovníků spočívá: •

Ve specifikaci kvalit a nutných požadavků potřebných k zastávání dané práce.

•

V identifikování a měření současných i potenciálních schopností, osobnostní charakteristiky, zájmů a aspirací jednotlivých uchazečů pozvaných k výběrovému procesu.

•

Ve výběru osob,

které vlastní

tyto

kvality,

charakteristiky,

etc.,

na požadované úrovni, aby bylo možné dosáhnout pracovního uspokojení samotných pracovníků, tak i zájmů organizace. 2.3.1 Fáze výběru pracovníků Koubek (2002) rozlišuje dvě fáze výběru pracovníků: předběžnou a vyhodnocovací. Předběžná fáze začíná potřebou obsadit volné pracovní místo a má tři kroky: a) definování příslušného pracovního místa a stanovení jeho základních pracovních podmínek, b) zkoumání kvalifikace, znalostí a dovedností uchazeče, c) specifikace požadavků na vzdělání, kvalifikaci, délku praxe. Vyhodnocovací fáze má několik kroků a následuje po shromáždění dostatečného množství vhodných uchazečů o pracovní místo. Na rozdíl od předběžné fáze není nutné využít ve vyhodnocovací fázi všechny kroky, zpravidla to bývá kombinace dvou nebo více kroků:

16

a) zkoumání dotazníků a životopisů, b) předběžný pohovor, mající doplňkový informační charakter ke shromažďovaným dokumentům, c) testování uchazečů pomocí tvz. testů pracovní způsobilosti nebo pomocí assessment center, d) výběrový pohovor, e) zkoumání referencí, f) lékařské vyšetření, g) rozhodnutí o výběru konkrétního uchazeče, h) informování uchazečů o rozhodnutí. 2.3.2 Metody výběru pracovníků a) Dotazník Dotazník by měl obsahovat všechny základní údaje o uchazeči o místo, ale dále také vše, co může přispět k odhadu vlastností uchazeče pro konkrétní pracovní místo a druh zaměstnání (například specializace v předchozím zaměstnání, zvláštní dovednosti a odbornosti, kurzy, průprava, důvod odchodu z předchozího zaměstnání apod.). Práce s dotazníkem není pouhou formalitou, je to velmi důkladná a náročná analytická činnost, vyžaduje často usuzování z analogie, dotváření či domýšlení souvislosti apod. (Ambrasová, 2008) b) Zkoumání životopisu Patří u nás k velmi oblíbeným, univerzálním metodám výběru pracovníků, většinou se však používá v kombinaci s jinou metodou. (Koubek, 2002) Podle Kleibla, Dvořákové, Šubrta (2001) životopis vypovídá o osobním a profesním vývoji a umožňuje nahlédnout do podstatných životních událostí a osobnostních rysů. Podrobný životopis je analyzován po formální a jazykové stránce. Vyznačuje se slovní srozumitelností, je systematický a logický. Styl, tj. stručnost, přehlednost a jednoduchost textu, vypovídá o samostatném řízení a racionalitě uchazeče. Údaje v životopisu mohou být zaznamenány volným stylem, ale častější a preferovanější formou je přehledně struturovaný záznam o běhu života, tzv. tabelizovaný životopis. Analýza životopisu a porovnání jeho údajů s ostatními informacemi vždy generují náměty a doplňující otázky pro pohovor. Mohou být poznamenány jako příprava na něj. Při hodnocení životopisu se sleduje: •

Jak často měnil uchazeč vzdělávací instituce a zaměstnavatele.

•

Zda je možné ve změnách sledovat kontinuitu a cílevědomost.

•

Zda uchazeč ukončil studium.

•

Jak dlouho trval pracovní poměr u jednotlivých zaměstnavatelů. 17

•

Jaké důvody vedly ke změně v různých funkcích.

•

Zda existují mezi úseky ve vzdělávání a zaměstnáním časové mezery.

•

Shodují-li se časové údaje v životopise s časovými údaji na vysvědčeních či pracovních posudcích.

•

Chybějí-li pro určité úseky ve vzdělávání nebo zaměstnání důkazy o jiných přijatelných aktivitách.

Analýzou časové posloupnosti zjišťujeme případné mezery ve sledu životních aktivit, změny zaměstnání, změny vykonávané práce a změny povolání. Hodnotí se četnost změn a jejich tendence, zda se odpovědnost a pravomoci rozšiřovaly nebo zužovaly a zda uchazeč povýšil nebo byl převeden na nižší pozici. (Kleibl, Dvořáková, Šubrt, 2001) c) Testy pracovní způsobilosti Testy pracovní způsobilosti mají za úkol odhalit, ohodnotit, klasifikovat, vysvětlit a předvídat chování, dovednosti a schopnosti kandidáta, který má být vybrán jako pracovník organizace. Tyto testy vnímáme jako doplňkové metody k ostatním metodám výběru, nikdy je nepoužíváme samostatně, protože jsou validní pouze pokud jsou používány správně a prováděny odborníky. Nepřeberné množství existujících testů pracovní způsobilosti můžeme dělit na individuální a skupinové nebo podle vztahu k charakteristikám či faktorům, které se sledují. (Porret Gelabert, 2004) Testy, které se nejčastěji objevují podle Porreta Gelaberta (2004), jsou: •

Všeobecné testy inteligence – mají zahrnovat mnoho aspektů: paměť, rychlost myšlení, uvažování, slovní zásobu a sociální vnímání. Pro výběr zaměstnanců a profesní orientaci se zaměřují na kritéria jako je logické, numerické, umělecké, verbální, intuitivní, analytické a originální myšlení.

•

Testy znalostí a dovedností – tyto testy se používají za účelem zjištění odbornosti, testovaní uchazeči předkládají ukázky práce.

•

Osobnostní a zájmové testy – patří do skupiny psychologických testů, mají ukázat základní povahové rysy uchazeče a jeho temperament.

d) Výběrový pohovor (interview) Výběrový pohovor patří ke klíčovým metodám výběru pracovníků. Podle Goodalea (1998) jedním z nejdůležitějších důvodů popularity výběrových pohovorů je, že spojuje cíle jak dotazovatele, tak uchazeče. Mezi cíle dotazovatele patří: •

Shromáždit informace k jednotlivým uchazečům, které pomohou posoudit a předpovědět budoucí výkonnost pracovníka, jaká bude kvalita zmíněné výkonnosti a po jakou dobu pracovník setrvá v organizaci.

18

•

Informovat kandidáty o pracovním místě a o organizaci a přilákat je do organizace.

•

Určit, zda uchazeč zapadne do pracovní skupiny a organizace, ve které bude pracovat.

Mezi cíle uchazeče patří: •

Zaujmout a působit příjemně.

•

Získat informace o organizaci a o pracovním místě a následně se rozhodnout o akceptování pracovní nabídky.

•

Vyzkoušet pracovní prostředí.

Armstrong (2002) pohovor charakterizuje jako účelovou konverzaci a aby bylo dosaženo hlavního cíle pohovoru, musí být tato konverzace plánovaná, řízená a kontrolovaná. Organizace pohovoru bude do jisté míry záviset na použitém postupu podle typu výběrového pohovoru: 1. Individuální pohovory (pohovory typu 1+1) Jedná se o nejběžnější metodu výběru pracovníků, kdy diskuze probíhá mezi uchazečem a pracovníkem vedoucím pohovor. Při tomto individuálním pohovoru, kdy je pohovor veden jen jedním tazatelem, existuje nebezpečí chybného nebo povrchního rozhodnutí, což je důvod pro praktikování pohovorů před panelem tazatelů. 2. Pohovorové panely Za pohovorové panely lze označit skupinu dvou nebo více lidí, kteří se shromáždili, aby provedli pohovor s jedním uchazečem. Obvykle je panel tvořen personalistou a liniovými manažery. Výhodou je, že panel umožňuje sdílení informací a snižuje výskyt překrývajících se otázek. 3. Výběrová komise Je oficiálnějším a větším pohovorovým panelem svolaným a pověřeným orgány podniku. Jedinou výhodou je to, že umožňuje více lidem se podívat na uchazeče a navzájem si porovnat poznatky. Nevýhodou je sklon komise pokládat neplánované a náhodné otázky, a že předsudky dominujících členů mohou převážit nad názory ostatních členů. Řadu nedostatků všech typů pohovoru lze odstranit použitím tzv. strukturovaného či standardizovaného pohovoru.

19

e) Zkoumání referencí Zkoumání referencí z předchozích pracovišť (pracovních posudků) od osob, které uchazeče znají, je také poměrně často využívanou metodou výběru pracovníků. Tato metoda je rozšířená zejména v zahraničí. (Koubek, 2002) f) Lékařské vyšetření Tato metoda výběru se používá zejména tam, kde by mohlo dojít k ohrožení zdraví ostatních lidí (např. v potravinářském průmyslu). Řada organizací se však brání přijímání uchazečů s poškozeným zdravím, kde by se povahou pracovního místa mohl zdravotní stav ještě zhoršit, což by způsobilo opakované potíže s obsazením pracovního místa. Lékařské vyšetření jako metoda výběru je stále více považováno za diskriminační metodu. (Koubek, 2002) g) Přijetí pracovníka na zkušební dobu Jedná se zřejmě o jednu z nejefektivnějších metod výběru pracovníků, i když jde o metodu poněkud nákladnou a také organizačně náročnou. Kvality a pracovní způsobilost uchazeče se projeví v pracovním procesu, výhodné je soustavné monitorování jeho výsledků a pracovního chování. (Koubek, 2002)

20

3 Cíl práce a metodika Cílem této bakalářské práce je vypracování návrhu řešení, jak zlepšit a zvýšit efektivnost rozhodovacího personálního procesu získávání a výběru zaměstnanců v supermarketu Jednota, spotřební družstvo Hlinsko. Při řešení problému bude použita analýza dat získaných porovnáním přístupů k náboru a výběru zaměstnanců v supermarketech Mercadona a Jednota Hlinsko a také analýza doporučení odborné literatury českých i zahraničních autorů popisujících tuto problematiku. Ze všech porovnávaných dat pak vyplyne návrh řešení pro Jednotu, spotřební družstvo Hlinsko. Teoretická část práce shrnuje poznatky, které jsem nastudovala z odborné literatury českých a zahraničních autorů pojednávajících o personální činnosti získávání a výběru pracovníků. Tyto poznatky jsem zpracovala a následně použila pro napsání Přehledu literatury. V praktické části jsem se zaměřila na analýzu personálního rozhodovacího procesu získávání a výběru pracovníků v supermarketech Jednota Hlinsko a Mercadona a také na popis obou organizací, činnosti personálních oddělení a strukturu pracovníků a pracovních míst. Pro získání potřebných dat byla použita metoda řízeného rozhovoru, který byl veden na konzultacích s personalistkou z Jednoty Hlinsko a Mercadony. Při návrhu řešení na zlepšení a zefektivnění procesu získávání a výběru pracovníků v Jednotě Hlinsko byla použita metoda komparace všech získaných dat a následně metoda syntézy, kdy z těchto dat vyplynulo řešení daného problému.

21

4 Vlastní práce 4.1 Historie COOP Centra družstva COOP Centrum družstvo bylo založeno na podzim roku 1993 s cílem sjednotit nákupní aktivity spotřebních družstev Čech a Moravy a vytvořit tak nákupní alianci spotřebních družstev na území České republiky. Hlavním důvodem vzniku této zásadní a největší kooperační aktivity spotřebního družstevnictví Čech a Moravy byly rychlé změny na českém trhu. Po nástupu zahraničních obchodních řetězců do České republiky bylo nezbytné vytvořit protiváhu k jejich stále rostoucímu pozičnímu tlaku. Zakladateli tohoto seskupení jsou spotřební družstva, Svaz českých a moravských spotřebních družstev a Družstevní vinné sklepy Hodonín s. r. o. COOP Centrum družstvo je tedy seskupením právnických osob, tj. družstvem družstev. Působnost aliance je neuzavřená, to znamená, že nakupuje i pro nečlenské právnické osoby, pokud splňují požadavky nákupní centrály směřované především k zajištění případných závazků. Členská družstva, známá pod oficiálním názvem Jednota, Konzum, ZKD apod., jako samostatné právní subjekty, vlastní více než 2000 prodejních jednotek nejrůznějších velikostí. Od roku 2000 byly z těchto prodejen vytvořeny maloobchodní sítě s názvy „TERNO“, „TUTY“, „TIP“, „TEMPO“ a „DISKONT“. V roce 2001 k těmto řetězcům přibyl další, a to COOP Stavebniny. Objem integrovaných nákupů členských spotřebních družstev uskutečňovaných prostřednictvím COOP Centra se každoročně pohybuje okolo 10 mld. Kč, což staví tento subjekt do trvalé pozice největší ryze české nákupní centrály v České republice. Převážná část nákupu se soustřeďuje do oblasti potravin a zboží denní spotřeby. COOP Centrum družstvo je držitelem Národní ceny ČR za jakost 2007.

4.2 Jednota, spotřební družstvo Hlinsko Jednota, spotřební družstvo Hlinsko je podnikem, který má v oblasti obchodu dlouholetou tradici. Vznikla koncem roku 1956 sloučením malých samostatných družstev působících na Chrudimsku a zapsána do obchodního rejstříku byla 4. ledna 1957. Jednota působí na trhu v oblasti velkoobchodu a maloobchodu s širokou nabídkou potravinářského zboží a zboží denní spotřeby. Jednota, spotřební družstvo Hlinsko je od roku 1995 držitelem certifikátu č. 323 registru solventních firem, vydávaného certifikačním orgánem CREDITINFO CZECH REPUBLIC. Spotřební družstvo je členem Svazu českých a moravských spotřebních družstev a nákupní centrály COOP Centrum družstvo, jež patří k největším spotřebním družstvům v České republice.

22

Jednota spotřební družstvo Hlinsko má sídlo v Hlinsku v Čechách a zahrnuje celkem 73 prodejen v Pardubickém kraji a v kraji Vysočina (bývalé okresy Chrudim, Pardubice a Žďár nad Sázavou). Z již popsané hierarchie COOP Centra družstva vyplývá následující rozdělení jednotlivých typů prodejen, ve spádové oblasti Jednoty, spotřebního družstva Hlinsko: •

„TIP“ – jedná se o prodejnu velikosti a typu supermarketu, kde je zákazníkům nabízeno vedle klasického potravinářského a spotřebního zboží také zboží luxusnějšího a exkluzivnějšího charakteru. Supermarket též disponuje obslužným pultem s uzeninami a sýry. V oblasti spravované Jednotou Hlinsko je tento typ prodejny zastoupen pouze jednou prodejnou.

•

„DISKONT“ – tento typ prodejny je nejjednodušší, klade nejmenší nároky na obsluhu, není zde zaveden oblužný pult. Zboží může být zákazníkům nabízeno přímo z palet umístěných v prodejně. Těchto prodejen je v oblasti Jednoty Hlinsko zastoupeno pět.

•

„TUTY“ – jsou to klasické prodejny velikostí odpovídající nákupním střediskům, které nabízí zákazníkům široký sortiment zboží. Je jich celkem zastoupeno 23.

•

Ostatní

–

jedná

se

o prodejny

jedno

až

dvojmístné

(jeden

až

dva

prodavači/prodavačky na prodejnu), umístěné většinou na venkově. Nabízí základní sortiment potravinářského zboží a zboží denní spotřeby. Tento typ prodejen tvoří největší podíl (43) na celkovém počtu prodejen. •

COOP Stavebniny – prodejna nabízí potřeby pro dům, od široké nabídky nářadí po stavební materály. Pod Jednotu spotřební družstvo Hlinsko spadá jedna prodejna COOP Stavebniny ve Skutči.

4.3 Osobní oddělení a instruktoři prodeje V Jednotě Hlinsko je personální činnost vykonávána prostřednictvím osobního oddělení, které je tvořeno jednou personalistkou a jejím zástupcem. Osobní oddělení úzce spolupracuje se mzdovou účtárnou, kde jsou veškerá osobní data pracovníků i uchazečů o zaměstnání dále zpracovávána a archivována. Mezi hlavní činnosti osobního oddělení, resp. personalistky patří: •

Přijímání, propouštění pracovníků.

•

Školení pracovníků v oblasti bezpečnosti práce a provádění instruktáží o kolektivní smlouvě a hmotné odpovědnosti.

•

Přihlašování, odhlašování a evidence pracovníků na Okresní správě sociálního zabezpečení a zdravotní pojišťovně.

•

Shromažďování a archivace informací a osobních dat uchazečů o zaměstnání od instruktorů prodeje a samotných kandidátů. 23

•

Sledování trhu práce.

•

Komunikace s úřadem práce. Vedle personalistky personální práci vykonávají instruktoři prodeje. Na oblast

Jednoty Hlinsko připadají 4 instruktoři, každý z nich zastupuje ¼ území spadající pod Jednotu Hlinsko. Instruktoři prodeje jsou personálně operativní pracovníci, mezi jejichž hlavní úkoly patří: •

Vytvářet analýzu pracovních míst.

•

Dbát na obsazování pracovních míst.

•

Získávat pracovníky.

•

Operativně řešit pracovní neschopnosti, dočasné obsazení pracovních pozic.

•

Komunikovat s personalistkou a předávat jí dokumenty získané od potenciálních pracovníků (např. tzv. nástupní list, viz příloha A). Osobní oddělení (v organizační struktuře jako personální útvar) podléhá

ekonomickému úseku, jak je znázorněno na následujícím obrázku:

Obr. č. 2: Organizační struktura Jednoty, spotřebního družstva Hlinsko Zdroj: Informační systém Jednoty, spotřebního družstva Hlinsko

24

4.4 Struktura pracovníků Jednota spotřební družstvo Hlinsko k 31. 12. 2008 zaměstnává 335 fyzických osob. Vývoj počtu pracovníků znázorňuje následující graf: Počet pracovníků ve spotřebním družstvu Jednota Hlinsko 365

360

360

359 356

355

351

350 343

345

341

340

Počet 335

335 330 325 320 2002

2003

2004

2005

2006

2007

2008

rok

Graf č. 1.: Počet zaměstnanců ve spotřebním družstvu Jednota Hlinsko v letech 20022008 Z grafu můžeme číst, že počet pracovníků od roku 2002 má stále klesající tendenci. Největší meziroční pokles téměř o 3 % v letech 2005/2006 byl způsoben propouštěním pracovníků (v absolutním vyjádření 8 pracovníků) v důsledku zrušení prodejny v Chrudimi, která hospodařila se ztrátou a nedokázala konkurovat zahraničním supermarketům.

Věková struktura pracovníků spotřebního družstva Jednota Hlinsko v roce 2008

4% 1%

10% do 20 let

30%

20%

21-30 let 31-40 let 41-50 let 51-60 let nad 61 let

35%

Graf č. 2: Věková struktura pracovníků spotřebního družstva Jednota Hlinsko v roce 2008

25

Věková struktura pracovníků se v předcházejících letech příliš neměnila, proto uvádím pouze modelový rok 2008. Jak je z grafu patrné, největší část pracovníků (35 %, v absolutních číslech 118) se nachází v intervalu 41-50 let a téměř celá třetina je tvořena pracovníky ve věku 51-60 let (102 pracovníků). Zanedbatelnou 1% část tvoří pracovníci do 20 let. Můžeme říci, že všeobecně ubývá zájemců o učební obory, což se projevuje značným nedostatkem vyučených prodavačů a prodavaček a tento fakt údaj z grafu potvrzuje. Další graf ukazuje zastoupení jednotlivých pracovních pozic ve spotřebním družstvu Jednota Hlinsko v roce 2008.

Zastoupenost pracovních míst ve spotřebním družstvu Jednota Hlinsko v roce 2008

1%

10%

THP prodavač/prodavačka údržbář 89%

Graf č. 3: Zastoupenost pracovních míst ve spotřebním družstvu Jednota Hlinsko v roce 2008 V současné době pracuje v Jednotě Hlinsko na pozici technicko hospodářského pracovníka 34 osob. V letech 2006/2007 byli propuštěni 3 pracovníci a dá se očekávat, že v důsledku šetření s pracovní silou bude i nadále pokračovat snižování počtu pracovníků na těchto pozicích. Největší podíl ze všech 335 pracovníků tvoří prodavači a prodavačky, kteří v rámci školení a zvyšování kvalifikace postupují na pozice pokladní, zástupce vedoucího prodejny či vedoucího. Nejmenší zastoupení mají pracovníci (2) na pozici údržbáře.

4.5 Získávání pracovníků V Jednotě Hlinsko probíhá získávání pracovníků přibližně v těchto krocích: •

Lokalizace potřeby obsazení pracovního místa.

•

Zvážení alternativ pokrytí pracovního místa.

26

•

Zdroje získávání budoucích pracovníků.

•

Metody získávání budoucích pracovníků.

•

Dokumenty požadované od uchazečů. Jak již bylo zmíněno, v současné době je podnik nucen čelit nedostatku

kvalifikované pracovní síly a tím se proces získávání pracovníků stává jedním z nejdůležitějších rozhodování ve firmě vůbec. Jednota Hlinsko musí vyvinout určité úsilí, aby naplnila své potřeby získat kvalifikované pracovníky a je nutné postavit novou strategii, jak tyto uchazeče přilákat. 4.5.1 Potřeba obsazení pracovního místa Rozhodovací proces získávání pracovníků zahrnuje řadu důležitých kroků. Prvním z nich je lokalizace potřeby obsazení pracovního místa. V Jednotě Hlinsko tato potřeba vychází z analýz prováděných instruktory prodeje. Ti sledují, zda je potřeba obsadit volné pracovní místo, jaké jsou požadavky na toto místo, v jakém časovém horizontu bude potřeba pracovní pozici obsadit. Požadavek na obsazení pracovního místa a formulaci jeho popisu předávají personalistce a žádost je poté postoupena ekonomickému náměstkovi, který ji většinou schválí. Pak již následuje spolupráce instruktora a personalistky v dalším postupu získávání a výběru pracovníka. Velmi výrazná potřeba získávání pracovníků vyvstává zejména v červenci a v srpnu v době letní dovolené. V tuto dobu Jednota Hlinsko přijímá do pracovního poměru na základě dohody o provedení práce až 60 sezónních pracovníků. Jedná se zejména o pracovní pozice skladníků (vybalování zboží), úklidové práce, údržbu okolí prodejen (sekání trávy) a broušení nožů krájecích strojů. 4.5.2 Alternativy pokrytí pracovního místa Rozhodování o tom, zda bude pracovní místo pokryto novou pracovní silou na plný úvazek, či bude rozděleno ať již na částečný pracovní úvazek nebo pokryto formou přesčasových hodin, je také plně v kompetenci instruktorů prodeje. 4.5.3 Zdroje pracovníků Zdroje získávání pracovníků jsou jak vnitřní, tak vnější. V podniku funguje systém profesního růstu, zaměstnanci ve smlouvě na dobu určitou mají sjednaný dodatek o zvyšování jejich kvalifikace. Mezi nesporné výhody patří zejména to, že pracovník se již nemusí adaptovat na podmínky nového pracovního prostředí, podnik zná pracovníka a pracovník zná podnik. Při obsazování vedoucích pozic v rámci jednotlivých prodejen jsou tedy využívány vnitřní zdroje pracovníků. Vzhledem k nedostatku kvalifikovaných

27

pracovníků, je třeba využít vnějších zdrojů. Též pro obsazování pracovních pozic THP se využívá uchazečů ze zdrojů externích. 4.5.4 Metody získávání pracovníků Jako většina organizací, tak i Jednota Hlinsko kombinuje několik metod získávání pracovníků. Patří mezi ně zejména: 1. Doporučení současného pracovníka organizace Tuto metodu používá Jednota Hlinsko nejčastěji, protože se v čase osvědčila jako jedna z nejlevnějších a nejefektivnějších metod. Pokud nastane potřeba obsazení pracovního místa, instruktoři prodeje se obracejí na své pracovníky, aby se zkusili zeptat svých známých a příbuzných, zda někdo z nich momentálně neshání práci. Efektivita spočívá v tom, že současný pracovník přivede do podniku takového kandidáta, který většinou splňuje požadavky pracovního místa, protože již obdržel všechny potřebné informace a mohl si vytvořit představu o pracovní pozici. U takového uchazeče se navíc předpokládá jistá míra spolehlivosti a odpovědnosti. Současný pracovník je navíc motivován k těmto aktivitám finanční prémií. Náklady na metodu doporučení tvoří fakticky pouze odměna současnému pracovníkovi podniku, protože vysoké náklady spojené se získáváním a výběrem uchazečů odpadají. Metodou doporučení se nejčastěji získávají pracovníci na pracovní pozici prodavač/prodavačka. 2. Vývěsky Jednota Hlinsko používá tuto metodu pouze pro získávání pracovníků z externích zdrojů a to v případě, že se pozice nedaří obsadit metodou doporučení současného pracovníka organizace. Jedná se o plakáty s informací o názvu pracovní pozice a se stručným popisem pracovního místa umístěné na výloze prodejny, která nového pracovníka poptává. 3. Spolupráce se vzdělávacími institucemi Tato metoda získávání pracovníků s dlouholetou tradicí zcela zanikla v roce 2007 zrušením středního odborného učiliště v Chrasti u Chrudimi. Jednota Hlinsko poskytovala žákům potřebnou praxi a po obdržení výučního listu měli tito žáci v pozici uchazečů možnost stát se pracovníky v Jednotě Hlinsko. Spolupráce s odborným učilištěm přinášela Jednotě Hlinsko kvalifikované pracovníky, kteří již byli částečně adaptovaní na pracovní prostředí. Do roku 1989 připravovalo Učiliště Bohuslava Martinů v Poličce kvalitní pracovníky přímo pro Jednotu Hlinsko. Jednota Hlinsko zaměstnávala mistrovou

28

(částečně byla její mzda financována z prostředků Ministerstva školství), jež každoročně vybírala 5-6 žáků, kteří měli zaručenou jistotu výdělku v Jednotě Hlinsko. 4. Spolupráce s úřadem práce Dříve poměrně využívaná metoda pro získávání prodavačů/prodavaček se stala spíše okrajovou poté, co Jednota Hlinsko opakovaně nebyla spokojena s kvalitou uchazečů pocházejících z úřadu práce. Tito většinou postrádali potřebnou kvalifikaci. 5. Uchazeči se nabízejí sami Tato levná metoda tvoří doplňek k výše uvedeným metodám. Uchazeči, kteří přichází s nabídkou práce do Jednoty Hlinsko se především ucházejí o pracovní pozice technicko hospodářských pracovníků. Výběr THP bude popsán v další kapitole. 4.5.5 Dokumenty požadované od uchazečů Nejčastějšími dokumenty, které od potenciálních pracovníků zaměstnavatel požaduje, je životopis a dotazník. V Jednotě Hlinsko je v této fázi získávání pracovníků požadován od uchazečů životopis a na pracovní pozice THP též motivační dopis. Osobní dotazník bude podrobně popsán v kapitole 2. 7 Výběr pracovníků. a) životopis Jednota Hlinsko nespecifikuje, jakou formou má být životopis uchazečem vypracován, přípustné jsou tedy všechny typy – volný, polostrukturovaný a strukturovaný. Životopisy jsou shromažďovány na osobním oddělení. Uchazeči je buď dodají sami na osobní oddělení personalistce nebo jí životopisy od uchazečů doručí instruktoři prodeje. b) motivační dopis Tento dokument dokládají k životopisu uchazeči o pracovní pozici THP. Vysvětlují v něm, jaké jsou důvody jejich zájmu o zaměstnání a také, proč jsou ideálními kandidáty zrovna oni. Poté, co jsou všechny dokumenty od všech uchazečů shromážděny, probíhá „mezifáze“ předvýběru, kdy se po přečtení životopisů vyřadí uchazeči, kteří absolutně neodpovídají požadavkům na pracovní místo (např. nesplňují kvalifikační požadavky a zároveň nemají ani žádnou praxi v oboru). Ostatní uchazeči se setřídí do skupin velmi vhodní a vhodní a další kroky personálního rozhodovacího procesu výběru již budou popsány následující kapitole.

29

4.6 Výběr pracovníků V tomto kroku personálního rozhodovacího procesu se z uchazečů vzešlých ze získávání a předvýběru vybírají ti uchazeči, kteří budou nejlépe odpovídat požadavkům na pracovní místo, budou flexibilní a dobře se adaptují na pracovní prostředí a integrují do pracovní skupiny. V Jednotě Hlinsko probíhá výběr pracovníků v následujících krocích: 1. Charakterizování pracovního místa. 2. Požadavky na uchazeče v oblasti kvalifikace, schopností a dovedností. 3. Určení vyhodnocovacích metod, na základě kterých bude vybrán nejvhodnější uchazeč. Jak již bylo zmíněno, v Jednotě Hlinsko je patrný odlišný způsob získávání pracovníků a tedy i výběru v závislosti na pracovní pozici (v případě Jednoty Hlinsko se jedná o pracovní pozice prodavač/prodavačka a THP). Pro obě pracovní pozice platí všechny tři výše zmíněné kroky výběru pracovníků, avšak dochází k modifikacím právě v důsledku odlišných požadavků na pracovní místo a také požadavků, které jsou kladeny na uchazeče v oblasti dosažené kvalifikace, schopností a dovedností. Požadavky

na

kvalifikaci,

schopnosti

a dovednosti

pro

pracovní

pozici

prodavač/prodavačka: •

Kvalifikace – výuční list nejlépe v oboru prodavač/prodavačka, praxe v oboru vítaná, čistý trestní rejstřík (hmotná odpovědnost).

•

Schopnosti a dovednosti – ochota, spolehlivost, zodpovědnost.

Požadavky na kvalifikaci, schopnosti a dovednosti pro pracovní pozici THP: •

Kvalifikace – minimálně středoškolské vzdělání nejlépe ekonomického charakteru.

•

Schopnosti a dovednosti – spolehlivost, zodpovědnost, znalost práce na PC. Třetí krok má vyhodnocovací charakter. Specifický výběr vyžadují některé pozice

v rámci THP (např. pozice ekonomického náměstka). V těchto případech vypisuje předseda družstva výběrové řízení (konkurz). Existuje celá řada výběrových metod, které určí nejlepšího kandidáta. Jednota Hlinsko kombinuje několik možností. Společnými metodami výběru pro pozice prodavač/prodavačka a THP jsou zkoumání životopisu a osobního dotazníku, výběrový pohovor, zkoumání referencí a lékařská prohlídka. Zbývající výběrové metody slouží k výběru pracovníků na pozice prodavač/prodavačka.

30

4.6.1 Metody výběru pracovníků a) zkoumání životopisu Jednota Hlinsko považuje zkoumání životopisu za stěžejní výběrovou metodu, a proto ji také nejvíce využívá. Práce s životopisem začíná již ve chvíli, kdy je doručen uchazečem (či předán instruktorem prodeje) na osobní oddělení, ve fázi rozřazování uchazečů na vhodné a nevhodné zejména posuzováním kvalifikace uchazečů. V dalším kroku, kterým je výběr, se již personalistka zabývá posuzováním životopisu po jeho formální a obsahové stránce. Členění textu životopisu, jeho přehlednost a srozumitelnost poukazuje na osobnostní charakteristiky uchazeče jako jsou např. smysl pro pořádek, racionální uvažování, etc. Při analýze obsahové části se personalistka nejvíce soustředí

na

časovou

provázanost

jednotlivých

údajů

o studiu

a předchozích

zaměstnáních. Zkoumání životopisu přináší ucelený pohled na uchazečův dosavadní život, jak po stránce studijní a pracovní, včetně výčtu absolvovaných kurzů a školení, tak osobní (uchazeči často uvádějí v závěru životopisu své zájmy a zvláštní dovednosti a schopnosti). Při analýze životopisu a jeho podstatných náležitostí si personalistka dělá poznámky, které budou sloužit jako podkladový materiál při výběrovém pohovoru. Může se jednat o vysvětlení nejasností či o doplnění informací k určitým bodům životopisu. V Jednotě Hlinsko je životopis formální součástí osobního dotazníku. b) osobní dotazník Vedle zkoumání životopisu je další důležitou metodou výběru pracovníků analýza dat získaných z osobního dotazníku. Jednota Hlinsko používá jednoduchý typ dotazníku (viz příloha B), do nějž uchazeč pouze vypisuje údaje, které nemůže dále rozvést. V první části dotazníku uchazeč vyplní svoje osobní data (kromě jména, příjmení, trvalého bydliště také zdravotní pojištovnu, u které je nahlášen, a změněnou pracovní schopnost či těžké zdravotní postižení). Další části jsou věnovány dosaženému vzdělání a kvalifikaci včetně specifikace druhu školy, studovaného oboru a roku zakončení a druhem absolvované zkoušky. Obdobně uchazeč postupuje v dalším oddílu při vyplňování dat o jazykových znalostech. Následují kolonky dotazující popis průběhu předchozího zaměstnání (popis zaměstnavatele, doba trvání pracovního poměru, pracovní zařazení). c) výběrový pohovor Výběrový pohovor je klasickou metodou výběru pracovníků. Jednota Hlinsko používá obvyklý typ pohovoru 1+1, tj. personalistka vede pohovor pouze s jedním uchazečem. Náplní pohovoru jsou řízené otázky (pro všechny uchazeče standardní) dotazující především uchazečovu dosavadní pracovní či studijní kariéru, délku praxe

31

v oboru, etc., i otázky volné, kde je dán prostor uchazeči, aby uvedl své představy o novém zaměstnání, proč se chce stát pracovníkem právě v Jednotě Hlinsko a jaké motivy ho k tomuto kroku vedly. d) testy pracovní způsobilosti Z nejrůznějších typů testů pracovní způsobilosti Jednota Hlinsko upřednostňuje test pracovních dovedností, a to pro výběr vedoucích pracovníků jednotlivých prodejen. Kandidáti na funkci vedoucích jsou měsíc školeni u vedoucího odboru prodejen, kde se učí např. správně objednávat zboží či odeslat tržby. Z těchto dovedností jsou poté prakticky testováni. e) lékařské vyšetření Lékařské vyšetření je sice poněkud diskriminující metodou, ale v oboru potravinářství a obchodu je metodou nezbytnou. Všichni uchazeči proto projdou vstupním vyšetřením u smluvního praktického lékaře Jednoty Hlinsko. Dobrý zdravotní stav uchazeče je podmínkou přijetí do zaměstnání. f) přijetí na zkušební dobu Tato metoda je sice poměrně nákladná, jak finančně, tak administrativně, ale stává se jednou z metod eliminujících riziko špatného výběru pracovníka. Uchazeč je pod dozorem pracovníka pověřeném vedoucím prodejny a při výkonu práce je sledována jeho zručnost, schopnost rychle reagovat a adaptovat se na nové úkoly, spolehlivost, ochota a další vlastnosti, které by měl mít správný prodavač/prodavačka. Pokud uchazeč ve zkušební tříměsíční lhůtě uspěje, je s ním sepsána pracovní smlouva na dobu neurčitou. 4.6.2 Přijetí pracovníka a adaptace Jakmile uchazeč úspěšně vykoná výběrové procedury, nastává další kapitola v personální práci - přijímání pracovníka do pracovního poměru a jeho adaptace na pracovní prostředí a kolektiv spolupracovníků. Personální proces přijímání pracovníků již není v předmětem této práce.

4.7 Mercadona 4.7.1 Historie Mercadony Mercadona je síť supermarketů rozšířených po celém Španělsku. Jedná se o rodinnou společnost tvořenou 100% španělským kapitálem, jejímž cílem je plně uspokojit všechny potřeby výživy a spotřebního domácího zboží svých zákazníků, kteří čítají více než 3,7 mil. domácností. Mercadona disponuje počtem 1 137 prodejen, z nichž každá nabízí široký sortiment zboží od 2 000 dodavatelů. 32

Obchodní strategie Mercadony je postavena na modelu „Vždy nízkých cen“ (Siempre Precios Bajos – SPB) a tvrzení, že „kvalita nemusí být drahá“. Cílem je zákazník – „šéf“ („El Jefe“), jak jej společnost pojmenovává, který realizuje „kompletní nákup“ („Compra Total“) na jediném místě od potravinářského zboží až po drogerii a krmivo pro domácí mazlíčky. 4.7.2 Oddělení řízení lidských zdrojů Supermarkety Mercadona po celém Španělském království zaměstnávají 60 000 osob s každoroční nabídkou až 3 000 nových pracovních míst. Já se zaměřím na analýzu získávání a výběru pracovníků v provincii Girona, konkrétně ve měste Girona (cca 90 tis. obyvatel), ve španělském Katalánsku. V každém supermarketu je zřízeno oddělení řízení lidských zdrojů, které zaměstnává jednoho personalistu, jenž má na starosti veškerou agendu týkající se péče o pracovníky a mimo jiné také nové pracovíky přijímá. Na jednoho personalistu připadá 30-50 pracovníků, podle velikosti supermarketu. Potřeba získávání nových pracovníků zpravidla vychází od vedoucích jednotlivých úseků v supermarketu, kteří specifikují, jaké pracovní místo má být obsazeno a také stručně charakterizují jeho popis. Poté se obsazení volného pracovního místa konzultuje na oddělení řízení lidských zdrojů, které pak učiní další kroky vedoucí k získání a výběru nového pracovníka. V rámci supermarketu jsou získáváni a vybíráni pracovníci na pracovní pozici personál supermarketu. 4.7.3 Struktura pracovníků Pracovníci v Mercadoně zastávají pracovní pozici personál supermarketu. Tato pracovní pozice se dále dělí na 12 specializací: •

Skladník/skladnice.

•

Vykládání zboží do regálů.

•

Obslužný pult pekárny.

•

Pokladní.

•

Úklidové práce.

•

Obslužný pult masa a uzenin.

•

Obslužný pult ryb.

•

Obsluha sekce ovoce a zeleniny.

•

Údržba.

•

Informace pro klienty.

•

Obsluha sekce parfumerie.

•

Obsluha sekce potřeb pro domácnost.

33

Každý pracovník je postupně od svého nástupu do organizace kvalitně proškolen ve všech specializacích pracovní pozice personál supermarketu (systém rotace). V rámci modelu „celkové kvality“ mohou pracovníci z pozice personál supermarketu povýšit na vedoucí funkce. 4.7.4 Zdroje získávání pracovníků Supermarket Mercadona využívá jak externích, tak interních zdrojů získávání pracovníků. Společnost rozvíjí již od svého založení model „celkové kvality“ („Calidad Total“), což pro zaměstnance znamená možnost karierního růstu, a který upevňuje tento model řízení kvality. Díky tomu Mercadona disponuje kvalitními lidskými zdroji, ve kterých rozvíjení talentu každého jedince vytváří koordinované pracovní kolektivy s vysokou produktivitou práce. 4.7.5 Metody získávání pracovníků Mercadona využívá následujících metod získávání potenciálních zaměstnanců: a) inzeráty v periodikách Tato metoda je často využívaná a pravidelnost inzerce volných pracovních míst se odvíjí

od

potřeby

obsazení

pracovních

míst.

V Katalánsku

nejrozšířenějšími

a nejčtenějšími periodiky, ve kterých Mercadona umisťuje své nabídky pracovních míst, jsou Diari de Girona a El Periódico de Catalunya. b) plakáty a vývěsky v obchodech Jedná se o informace o volných pracovních místech, každý zaměstnanec má možnost zareagovat na tuto nabídku, čímž se uskutečňuje získávání pracovníku z interních zdrojů. Výhodou této metody je, že neoslovuje pouze vlastní zaměstnance, ale i zákazníky, mezi nimiž můžeme hledat potenciální uchazeče o zaměstnání. Vývěsky se nacházejí uvnitř prodejny a stejné informace ve formě plakátu jsou vystavovány i na venkovních výlohách, aby byla zajištěna lepší dostupnost pro uchazeče z vnějšku. c) doporučení současných pracovníků Mercadony Tato metoda je velmi využívaná a pro společnost dosti výhodná, protože firmu nic nestojí. Lze ji chápat ze dvou hledisek: 1. Pohled z vnějšku - současní pracovníci se o svém zaměstnání zmiňují ve své rodině, mezi přáteli, a ti se stávají uchazeči o zaměstnání. Mercadona si vybudovala

image

prosperující

zaměstnavatele.

34

společnosti

a tím

i image

dobrého

2. Pohled dovnitř – sami zaměstnanci supermarketu si sdělují informace o volných pracovních místech v rámci „jejich“ supermarketu. Dochází k soutěži mezi uchazeči o vyšší, zpravidla vedoucí pracovní pozici, čímž je budován model „celkové kvality“. d) bývalí zaměstnanci Na bývalé zaměstnance se společnost obrací v případě, že je potřeba pokrýt dočasně částečný pracovní úvazek či pokud se vyskytne nárazově větší objem práce. Je to metoda efektivní, nevyžaduje mnoho času ani peněz. e) archivy došlých žádostí Archivy došlých žádostí vznikají tříděním došlých dokumentů od uchazečů o zaměstnání z minulých období, kteří byli dříve odmítnuti a v předvýběru zařazeni mezi vhodné uchazeče. V případě potřeby se na ně společnost obrací a proces získávání a výběru pracovníků se podstatně zrychlí oproti klasickému postupu. f) uchazeči se nabízejí sami – dotazník pro uchazeče o zaměstnání Mercadona je společnost, která dosáhla velké prestiže nejen svými službami a chováním k zákazníkům, ale také ke svým zaměstnancům. Velmi často chodí osobně uchazeči do supermarketů a chtějí se stát pracovníky Mercadony. Supermarket má k tomuto účelu připraven formulář (dotazník), který si může zájemce o zaměstnání vyzvednout na každé pokladně. V pravém horním rohu „Žádosti o práci“ (viz příloha C) vidíme místo pro fotografii a hned úvodní prostor je věnován instrukcím. Kromě poděkování za zájem o práci v Mercadoně obsahuje důležité informace. Uchazeč, který odevzdá vyplněnou žádost na oddělení řízení lidských zdrojů v Mercadoně, zůstává v evidenci uchazečů jeden rok. Na základě této žádosti může být pozván na výběrový pohovor. Podobně jako v osobním dotazníku či internetovém formuláři (viz g) Internet) uchazeče o zaměstnání zájemci o práci v Mercadoně vyplní svoje osobní údaje (v případě jiné než španělské národnosti je třeba připojit k žádosti kopii pracovního povolení), následují data pracovního charakteru a údaje o dosaženém vzdělání. Poté se Mercadona ptá v dotazníku uchazeče, v jakém oddělení supermarketu by chtěl pracovat a proč a jakou pracovní dobu by preferoval. Poslední odstavec je věnován otevřené odpovědi uchazeče na otázku, co ho motivovalo k tomu, že se uchází o práci v Mercadoně. „Žádost o práci“ je otevřeným typem dotazníku. g) Internet Řetězec Mercadona klade velký důraz na kvalitu svých internetových stránek, o čemž také svědčí jejich propracovanost, přehlednost a aktuálnost. Stránky Mercadony nabízí komplexní přehled informací o podniku, o modelu řízení, který Mercadona 35

následuje, o výhodách nakupování v Mercadoně. Stránky nabízí svým klientům kontakty, kam se mohou obracet v případě dotazů, návrhů či připomínek. Také zde nalezneme informace o sídlech jednotlivých supermarketů, přehledně rozdělených podle provincií. Nejdůležitějším oddílem těchto stránek je však „Portál zaměstnání“, který nabízí nejen aktuální nabídku pracovních míst v jednotlivých provinciích a městech, ale také umožňuje kandidátům

zaregistrovat

se

do databáze

uchazečů

a poté

dostávat

informace

o dostupných pracovních místech. Portál zaměstnání nabízí následující možnosti, jak být informován o dostupných pracovních místech: Návštěvníci •

Informuje zájemce o pracovních nabídkách.

•

Umožňuje zaregistrovat se během návštěvy na stránkách.

Registrovat se jako uchazeč •

Odkaz nás zavede k formuláři, po jehož vyplnění se staneme uchazeči Portálu zaměstnání supermarketu Mercadona.

Již zaregistrovaný uchazeč •

Zaregistrovaný uchazeč pro přístup do Portálu zaměstnání již pouze zadá svoje uživatelské jméno a heslo.

Formulář uchazeče o zaměstnání Tento formulář představuje elektronickou formu klasického osobního dotazníku. Dělí se do následujících sekcí: •

Osobní data – v této části uchazeč vyplní údaje o své osobě včetně loginu a hesla pro příští přihlášení. Nedílnou součástí je vyplnění tzv. NIF či NIE (Número de Identificación Fiscal, Número de Identidad de Extranjero), což je způsob jednoznačné identifikace fyzických osob (jak španělských občanů, tak cizinců) pro daňové účely používaný ve Španělsku. Povinné není vyplnění údajů o datu narození, počtu dětí či rodinném stavu.

•

Předchozí zaměstnání – uchazeč vyplňuje údaje o posledním a předposledním zaměstnavateli, pracovní pozici, kterou zastával, o délce zaměstnání a také o důvodu opuštění zaměstnání.

•

Vzdělání – údaje o vzdělání jsou povinnými údaji. Uchazeč též může uvést znalost světových jazyků.

36

Elektronický formulář je velmi efektivní, a to z toho důvodu, že k vyplněnému osobnímu dotazníku je možné připojit formou přílohy životopis uchazeče a jeho fotografii, čímž organizace získává komplexní představu o žadateli o zaměstnání. 4.7.6 Výběr pracovníků Vlastnímu výběru pracovníků v supermarketu Mercadona předchází předvýběr kandidátů na základě třídění životopisů došlých od uchazečů. Zkoumání životopisů a dotazníků je primární výběrovou metodou. Důvodem pro nezařazení některých uchazečů do dalších kroků výběru bývá nedostatečné vzdělání či kvalifikace. Mezi další používané metody patří: •

Psychotechnické testy Testy osobnosti patří v České republice téměř k nepoužívaným metodám, avšak

ve Španělsku je tato metoda výběru stále velmi oblíbenou. Podstatou psychotechnického testu je odhalit u uchazeče abstraktní myšlení, schopnost racionálně uvažovat, umět se rychle rozhodnout, slovně formulovat své myšlenky, etc. Uchazečům se předkládá k vypracování písemný test, jehož obsahem je např. dopočítávání číselných řad, doplňování vhodných dílků do prostorových obrazců, hledání synomym k daným slovům či doplňování slov do logických slovních konstrukcí. Ukázka testu v papírové formě je bohužel interním materiálem firmy. •

Předběžný pohovor K předběžnému pohovoru jsou písemně či telefonicky (záleží na tom, jaký kontakt

uvedl uchazeč v životopisu či v dotazníku organizace pro uchazeče o zaměstnání) pozváni všichni uchazeči, kteří prošli předvýběrem a psychotechnickým testem. Předběžný

pohovor

je

typu

skupinového

(hromadného)

pohovoru,

kdy

před panelem posuzovatelů stanou zároveň všichni uchazeči. Komise posuzovatelů je tvořena personalistou supermarketu, vedoucími oddělení a nezřídka také současným pracovníkem, jenž zastává pracovní pozici, na kterou je výběr orientován. Panel posuzovatelů bývá tvořen 3-4 členy. Pohovor je zaměřen zejména na posouzení chování uchazečů v kolektivu, a tak může být predikováno i chování budoucího pracovníka v pracovním týmu. V Mercadoně je kladen důraz na produktivitu práce, jíž je mimo jiné dosahováno prostřednictvím koordinovaných pracovních skupin. •

Lékařská prohlídka Je nezbytnou součástí výběrového procesu a musí ji absolvovat všichni uchazeči.

37

•

Výběrový pohovor Tento

pohovor

kdy standardizované

má formu

otázky

plynule

individuálního přecházejí

polostrukturovaného v konverzaci

mezi

pohovoru,

personalistou

a uchazečem. Jedná se o závěrečnou fázi výběru, ve které se ocitají 2-3 uchazeči. Všechny tyto uchazeče můžeme zařadit do kategorie velmi vhodných uchazečů, takže o tom nejlepším uchazeči rozhoduje již konkrétní situace. V další fázi probíhá podepsání pracovní smlouvy s novým pracovníkem a proces přijímání pracovníků.

4.8 Návrh řešení pro Jednotu Hlinsko Před fází návrhu na zlepšení a zefektivnění procesu získávání a výběru pracovníků pro Jednotu Hlinsko je třeba provést srovnání obou analýz, tedy získávání a výběru pracovníků ve spotřebním družstvu Jednota Hlinsko a v supermarketu Mercadona nejen mezi sebou, ale také je porovnat s postupem, který doporučuje odborná literatura. Při srovnávání firem z různých zemí, i když se zabývají stejnou podnikatelskou činností, je možné si povšimnout prvků, které ovlivňují chování a přístupy lidí k různým činnostem. Toto může být způsobeno např. rozdílným historickým vývojem země, s odlišnými hodnotami, tradicemi, kulturou a řadou dalších faktorů, které se promítají do postojů a chápání personální práce. V zásadě můžeme říci, že obě analýzy získávání a výběru pracovníků odpovídají ve svých principech postupům uvedených v odborné literatuře českých i zahraničních autorů pojednávající o tématu získávání a výběru pracovníků. Podle mého názoru by nebylo vhodné srovnávat výchozí podmínky, jako je počet získaných uchazečů, organizační strukturu či kompetence personalistů nebo personálních oddělení, protože každá z uvedených firem se nachází v jiném podnikatelském prostředí, její činnost je upravována jiným právními předpisy a v neposlední řadě na ni působí aktuální ekonomická situace dané země a také makroekonomické veličiny. Mezi takové makroekonomické ukazatele bezpochyby patří míra nezaměstnanosti, jež bude ovlivňovat řadu ekonomických a sociálních aspektů, mezi nimiž můžeme jmenovat poptávku po pracovní síle a také její nabídku, přičemž s tímto tématem přímo úzce souvisí personální práce, která spočívá ve sledování trhu práce, obsazování a vytváření pracovních míst, etc. Co však je vhodné a žádoucí srovnávat, jsou přístupy a metodika získávání a výběru pracovníků. Z předešlých analýz je patrné, že každá z firem postupuje při získávání a výběru pracovníků různým způsobem. Shodně se obě nesoustřeďují pouze na jednu metodu získávání či výběru pracovníků, čímž je zaručena větší rozmanitost potenciálních pracovníků.

38

Podle mého názoru a osobní zkušenosti získané pozorováním mohu říci, že kvalita procesu získávání a výběru se ve španělské Mercadoně projevovala kladným přístupem pracovníků na všech typech pracovní pozice personál supermarketu k zákazníkům, bylo evidentní jejich odborné vzdělání, profesionalita a ochota. Mercadoně se díky metodám získávání pracovníků, které používá, daří shromáždit takový počet kvalitních uchazečů, jenž předurčuje úspěšný výběr budoucích pracovníků. Při zefektivňování procesu získávání by Jednota Hlinsko mohla vycházet ze čtyř metod, které používá Mercadona. Aktuálním problémem Jednoty Hlinsko je nedostatek kvalifikovaných pracovníků, takže tipy, jak přilákat více pracovníků, kteří by odpovídali požadavkům pracovního místa, by mohly pocházet právě ze strategie Mercadony: •

Inzeráty ve sdělovacích prostředcích Jednota Hlinsko vůbec nevyužívá možnosti inzerce nabídky volných pracovních

míst v masmédiích. Mercadona své inzeráty uveřejňuje v lokálních periodikách nejčtenějších v okolí Girony. Návrhem řešení pro Jednotu Hlinsko je uveřejnit inzerát v Hlineckých novinách, které jsou na náklady městského úřadu měsíčně distribuovány zdarma do poštovních schránek všem obyvatelům Hlinska v Čechách a okolí. Jednota Hlinsko by také mohla využít k inzerci nabídky volných pracovních pozic místní kabelové televize KIS (Kabelový informační systém). Cena inzerce v Hlineckých novinách je 15 Kč za 1 cm2. Pokud by Jednota Hlinsko zvolila velikost inzerátu např. 8×6 cm, vyjde ji tato metoda získávání pracovníků na 720 Kč včetně grafického zpracování, které je zahrnuto v ceně. Podle mého názoru je tato měsíční částka pro podnik zanedbatelná a mohla by Jednotě Hlinsko výrazně pomoci ke shromáždění většího počtu uchazečů, ze kterého by bylo možné následně lépe vybírat nového pracovníka. Výroba a odvysílání inzerce o max. 100 znacích v kabelové televizi KIS stojí 250 Kč a je ve vysílání televize zařazena jeden týden. Myslím si, že tato možnost taktéž není neúnosně finančně nákladná a mohla by přilákat nové uchazeče. •

Vývěsky Vývěsky, které informují o volných pracovních místech, úzce souvisejí se

získáváním pracovníků jak ze zdrojů externích, ale i interních. Oba podniky využívají vývěsek k získání pracovníků zvenčí, Mercadona však navíc klade důraz na získávání pracovníků z interních zdrojů a tím na kariérní růst svých pracovníků. Jednota Hlinsko by umístěním informací o volných pracovních místech také uvnitř prodejny docílila většího zájmu o obsazování pracovních pozic uvnitř supermarketu v řadách svých současných pracovníků.

39

Ekonomická náročnost zavedení této metody, která by podpořila získávání pracovníků z vnitřních zdrojů, je zanedbatelná. •

Dotazníky pro uchazeče o zaměstnání V supermarketu Mercadona je tato metoda velmi rozšířená mimo jiné podle mého

názoru pro to, že zefektivňuje práci personalisty. Vyplněný dotazník Mercadony kombinuje vlastnosti životopisu a otevřeného osobního dotazníku, kde má uchazeč navíc prostor pro vyjádření svých představ o zaměstnání ve firmě. Nejvíce by se tato metoda v Jednotě Hlinsko uplatnila při získávání pracovníků na pozice THP, kteří se přicházejí sami do prodejen informovat o volných pracovních místech. Pro zavedení této metody do praxe by bylo třeba takový dotazník pro uchazeče o zaměstnání sestavit. Úsilí vložené do tvorby dotazníku se zcela jistě vrátí v podobě ušetřeného času, který by jinak spotřebovala složitější administrativní práce s klasickým životopisem a osobním dotazníkem. Vytištěné formuláře by si uchazeči v případě zájmu o práci na pozici THP mohli vyzvednout a následně vyplněný dotazník i odevzdat na pokladně v prodejnách Jednoty Hlinsko. •

Internet Informování o nabídce práce po internetu se v současnosti stává jednou

z nejrychlejších metod získávání zaměstnanců. Internetové stránky supermarketu Mercadona jsou na velmi vysoké úrovni svojí propracovaností, přehledností a kvalitou možností, které nabízí. Mimo jiné mezi ně patří i inzerce nabídky volných pracovních míst. Mercadona také umožňuje uchazeči zaregistrovat se do databáze uchazečů. Je zřejmé, že pro firmu, jež ročně vytváří až 3 000 nových pracovních míst, je efektivní metodou získávání pracovníků internetový dotazník pro uchazeče o zaměstnání. Do budoucna by si ji mohla osvojit i Jednota Hlinsko. Zcela jistě by však měla Jednota Hlinsko věnovat pozornost svým internetovým stránkám, které bohužel zdaleka nedosahují kvalit stránek Mercadony. Vzhledem k jevu, že internet je mocným fenoménem dnešní doby a ovládá ho již skoro každý, by bylo zcela jistě efektivní umísťovat nabídku volných pracovních míst i zde. Navrhuji, aby se Jednota Hlinsko obrátila na studenty vysokých škol technického charakteru či středních průmyslových škol s nabídkou možnosti přivydělat si tvorbou kvalitních internetových stránek. V současnosti je výuce informatiky a informačních technologií na vzdělávacích institucích věnována velká pozornost. Ideální by bylo navázání dlouhodobější spolupráce se studentem, který by průběžně internetové stránky na základě podkladů obdržených od vedení Jednoty Hlinsko doplňoval o nové informace včetně aktuální potřeby obsazování pracovního místa.

40

Jednou z metod získávání pracovníků, kterou doporučuje odborná literatura a jež donedávna

využívala

Jednota

Hlinsko,

je

spolupráce

se

vzdělávacími

institucemi. Podle mého názoru by znovuobnovení této spolupráce alespoň z části umožňovalo získat kvalifikované pracovníky v oboru a mohlo tak částečně řešit problémy se získáváním takových pracovníků. Nejbližší odborné učiliště pro oblast Jednoty Hlinsko se nachází v Chrudimi. Výhody takové spolupráce pro Jednotu Hlinsko jsou zmíněny výše (viz kapitola 4.5.4 Metody získávání pracovníků). Pro odborné učiliště by spolupráce znamenala zajištění odborné praxe pro své žáky. Z této vzájemné dohody by mohla vyplynout oboustranně výhodná smlouva o spolupráci mezi Jednotou Hlinsko a Středním odborným učilištěm v Chrudimi. Ve fázi výběru obě firmy také využívají kombinaci více metod. Jednota Hlinsko má podle provedené analýzy k výběru spíše konzervativní přístup a používá vyzkoušené metody jako je zkoumání životopisu a dotazníku. Mercadona je ve volbě výběrových metod poněkud experimentálnější (psychotesty, předběžný pohovor). V Jednotě Hlinsko by mohla výběr zlepšit metoda předběžného pohovoru zejména při výběru pracovníků na pozici THP. Zavedení této metody by více než finanční náročnost představovalo spíše zvýšené náklady administrativní a také vyšší nároky na organizaci práce a času posuzovatelů, kteří zasednou v hodnotící komisi. Přesto se domnívám, že při vyšším počtu shromážděných uchazečů by tato metoda naopak ušetřila čas (všichni uchazeči pozváni na stejný termín, komise se také sejde jen jednou) a tím by výběr pracovníků na pozice THP zefektivnila.

41

5 Diskuse Jednota, spotřební družstvo Hlinsko je podnikem s dlouholetou tradicí, zabývající se maloobchodem a velkoobchodem s širokou nabídkou nejen potravinářského zboží. V současnosti

Jednota

Hlinsko

zaměstnává

335

osob

a zejména

na

pozici

prodavač/prodavačka zaznamenává dlouhodobou potřebu obsazení těchto pracovních míst kvalifikovanými pracovníky. Tento problém by se podle mého názoru mohl řešit volbou jiných, nových přístupů zejména k získávání pracovníků. Naopak španělský supermarket Mercadona zaznamenává velký zájem uchazečů, kteří by si přáli v této firmě pracovat. V obou podnicích je získávání a výběr realizován prostřednictvím personálního oddělení. U Jednoty Hlinsko velmi kladně hodnotím funkčnost a efektivnost práce instruktorů prodeje. Jejich činnost je operativní, zasahují v neodkladných záležitostech, kdy je např. třeba ihned obsadit pracovní místo, a také jsou to velmi často oni, kdo přiláká a získá nového pracovníka. Je to dáno tím, že jsou blíže spjati se zaměstnanci prodejen v jejich spádové oblasti, znají se s nimi osobně a od nich metodou doporučení zjistí, na které osoby se v případě hledání nového pracovníka obrátit. Tato metoda získávání zaměstnanců je velmi oblíbená, většinou úspěšná a tím i efektivní. Další

metodou

získávání

pracovníků

v Jednotě

jsou

vývěsky

umístěné

na prodejnách, které momentálně hledají nového pracovníka. Vzhledem k tomu, že zaměstnanci Jednoty Hlinsko mají ve své pracovní smlouvě dodatek o dalším vzdělávání a karierním růstu, je s podivem, že svým pracovníkům možnost postupu na další pozice neulehčují. Vývěsky jsou pouze externího charakteru, proto by bylo výhodné podpořit interní zájem o obsazení těchto míst v rámci samotné prodejny z vnitřních zdrojů, tak jak to funguje v supermarketu Mercadona. Metoda získávání pracovníků, kdy se uchazeči sami přijdou do podniku ptát na volná pracovní místa, se zdá být velmi výhodnou a levnou. V Jednotě Hlinsko se uchazeči zajímají především o pracovní pozice THP. Bylo by dobré nabídnout těmto uchazečům dotazník přímo na prodejnách. Proces získávání by se zrychlil, zefektivnil (odpadlo by další informování uchazečů o kontaktních adresách, o tom, jaké dokumenty Jednota požaduje od uchazečů, etc., vše by bylo součástí dotazníku) a navíc by Jednota shromáždila baterii uchazečů, se kterou by se dalo dál pracovat rámci předvýběru. Velmi kladně hodnotím u Mercadony používání inzerce nejen v klasické papírové podobě v periodikách, ale zejména na internetu. Tato metoda v Jednotě úplně chybí, a proto jsem ji navrhla Jednotě ze strategie Mercadony. Výhodným vedlejším, ale žádaným efektem navrhovaného řešení je kromě získání pracovníků fakt, že se zveřejněním nabídky

42

o zaměstnání dostane firma do povědomí čtenářů periodik, či návštěvníků internetových stránek, kde je inzerát umístěn. Výběrové metody v obou podnicích odpovídají požadavkům na pracovní pozice, na jejichž obsazení jsou uchazeči vybíráni. Např. se shodně jedná o nezbytnou lékařskou prohlídku, zkoumání životopisů a osobních dotazníků a výběrový pohovor. Pozitivně hodnotím výběrovou metodu testy pracovní způsobilosti používanou v Jednotě Hlinsko, která u budoucích vedoucích pracovníků prověří všechny schopnosti a dovednosti, jež by měl takový pracovník ovládat pro správný výkon pozice vedoucího prodejny.

43

6 Závěr Rozhodovací personální proces získávání a výběru pracovníků hraje v personální práci podle mého názoru klíčovou roli a úspěch podniku na trhu je předurčen právě kvalitou provedení a zvládnutí tohoto personálního rozhodovacího procesu, proto jsem toto téma zvolila pro svoji bakalářskou práci. Cílem této bakalářské práce bylo provést analýzu získávání a výběru pracovníků v supermarketu Jednota Hlinsko a Mercadona a vypracovat návrh řešení na zlepšení a zefektivnění získávání a výběru pro Jednotu Hlinsko pomocí analyzovaných dat a z doporučení odborné literatury. V literárním přehledu jsem popsala obecně proces získávání a výběru pracovníků z pohledu několika českých i zahraničních autorů. V podniku vyvstává potřeba obsazení pracovního místa, provede se jeho analýza, důležitý je jeho popis. Dále je třeba přilákat uchazeče o zaměstnání pomocí různých metod získávání pracovníků. Personalista shromažďuje reakce uchazečů na tyto metody a v další fázi zvané předvýběr vybere uchazeče velmi vhodné, kteří postoupí do fáze výběru, kdy jsou kandidáti zváni do podniku a podrobeni různým výběrovým metodám. Uchazeč, jenž úspěšně absolvuje výběr, postupuje do fáze přijímání pracovníků a stává se zaměstnancem podniku. Ve vlastní práci jsem provedla podrobnou analýzu procesu získávání a výběru pracovníků v obou supermarketech. Tyto se shodovaly s obecnými postupy uváděnými v odborné literatuře, avšak jednotlivé metody získávání a výběru se lišily u jednotlivých supermarketů navzájem. V obou supermarketech shodně nastává potřeba obsazení pracovního

místa.

Žádost

většinou

pochází

od

vedoucích

jednotlivých

úseků

v supermarketu (Mercadona) či od instruktorů prodeje (Jednota Hlinsko) a tuto postupují personálnímu oddělení, které podnikne další kroky ke schválení (zamítnutí) žádosti. Personální oddělení stanoví metody získávání a výběru pracovníků, dokumenty požadované od uchazečů, popis a požadavky pracovního místa, etc. Obě společnosti využívají jak vnější, tak vnitřní zdroje pracovníků. Mezi

nejpoužívanější

metody získávání

v Jednotě

Hlinsko

patří

metoda

doporučení, méně se již vyskytuje získávání pracovníků pomocí vývěsek, a metody, kdy se uchazeči nabízejí sami (pozice THP). Mercadona dává přednost inzerci ve sdělovacích prostředcích a zejména na internetu, vývěskám pro externí i interní získávání pracovníků, doporučení současných zaměstnanců a také velmi často využívá metody, kdy se uchazeči sami přijdou ptát do supermarketu na volná pracovní místa. Doplňkovými metodami získávání jsou archivy došlých žádostí a databáze bývalých zaměstnanců.

44

Jednota Hlinsko i Mercadona shodně používají tyto výběrové metody pro testování uchazečů, kteří úspěšně prošli předvýběrem: zkoumání životopisu a dotazníku, výběrový pohovor a lékařské vyšetření. Jednota navíc zařazuje mezi výběrové metody testy pracovní způsobilosti a přijetí pracovníka na zkušební dobu. Naproti tomu Mercadona upřednostňuje kromě společných klasických metod také metodu předběžného pohovoru, který je typu skupinového pohovoru, a psychotechnické testy sloužící k odhalení uchazečových osobnostních rysů, vlastností a schopností. Aby se zefektivnil a zlepšil proces získávání a výběru pracovníků v Jednotě Hlinsko, navrhla jsem řešení, které částečně vyplývá ze strategie Mercadony a jedno doporučení též pochází z odborné literatury. Zejména při získávání pracovníků by se Jednota Hlinsko měla snažit oslovit co největší okruh zájemců o zaměstnání a tento okruh by mohla rozšířit např. zveřejňováním informací o volných pracovních místech v inzerátech umístěných v Hlineckých novinách, kabelové televizi KIS a na internetových stránkách Jednoty Hlinsko a pro získání pracovníků z interních zdrojů umisťováním této nabídky také na vývěskách uvnitř prodejny. Také jsem navrhla tvorbu dotazníků pro uchazeče o zaměstnání, kteří se chodí do prodejen ptát na volná pracovní místa zejména na pozice THP. Dále jsem navrhla na základě doporučení odborné literatury (Koubek, 2002), aby Jednota Hlinsko opět navázala spolupráci se vzdělávací institucí (konkrétně s odborným učilištěm v Chrudimi), která by zajistila přísun kvalifikovaných pracovníků. Výběrová metoda, pocházející z metod používaných Mercadonou - předběžný pohovor, by se uplatnila u výběru z uchazečů na pozici THP.

45

7 Seznam použité literatury AMBROSOVÁ, H. D‘, et al. Abeceda personalisty. 2. vyd. Olomouc: Anag, 2008. 319 s. ISBN 978-80-7263-441-5. ARMSTRONG, M. Řízení lidských zdrojů. Praha: Grada Publishing, 2002. 856 s. Expert. ISBN 80-247-0469-2. GOODALE, J. G. La entrevista: técnicas y aplicaciones para la empresa. 6. vyd. Madrid: Lavel, S. A., 1998. 214 s. ISBN 84-368-0431-7. KLEIBL, J., DVOŘÁKOVÁ, Z., ŠUBRT, B. Řízení lidských zdrojů. 1. vyd. Praha: C.H.Beck, 2001.264 s. ISBN 80-7179-389-2. KOUBEK, J. Řízení lidských zdrojů: základy moderní personalistiky. 3. vyd. Praha: Management Press, 2002. 367 s. ISBN 80-7261-033-3. LOUART, P. Gestión de los Recursos Humanos. 2. vyd. Barcelona: Ediciones Gestión 2000 S. A., 1996. 262 s. ISBN 84-8088-019-8. MONDY, R. W., NOE, R. M. Administración de recursos humanos. 9. vyd. Naucalpan de Juárez (México): Pearson Educación, 2005. 560 s. ISBN 970-26-0641-1. PORRET GELABERT, M. Dirección y Gestión de los Recursos Humanos en las Organizaciones. 5. vyd. Barcelona: Universitat de Barcelona, 2004. 491 s. Depósito legal: B-40.756-2004.

46

8 Přílohy A Nástupní list B Osobní dotazník C „Žádost o práci“

47

A Nástupní list

48

B Osobní dotazník (1/2)

49

B Osobní dotazník (2/2)

50

C „Žádost o práci“ (1/2)

51

C „Žádost o práci“ (2/2)

52