Získávání a výběr pracovníků

UNIVERZITA PALACKÉHO V OLOMOUCI FAKULTA ZDRAVOTNICKÝCH VĚD Ústav zdravotnického managementu

Andrea Kubíčková

Získávání a výběr pracovníků Diplomová práce

Vedoucí práce: Ing. Jaroslav Zlámal, PhD.

Olomouc 2011

ANOTACE DIPLOMOVÉ PRÁCE

Název práce: Získávání a výběr pracovníků Název práce v AJ: The recruitment and selection of workers Datum zadání: 2009-12-13 Datum odevzdání: 2011-04-29 Vysoká škola, fakulta, ústav: Univerzita Palackého v Olomouci Fakulta zdravotnických věd Ústav zdravotnického managementu Autor práce: Kubíčková Andrea Vedoucí práce: Ing. Jaroslav Zlámal, PhD. Oponent práce: Ing. František Kurial Abstrakt v ČJ: Diplomová práce se zabývá problematikou získávání a výběru pracovníků ve zdravotnictví. Cílem práce je popsat proces získávání a výběru zdravotnických pracovníků, připravenost a organizovanost pouţívaných metod a postupů a ověřit průběh tohoto procesu a spokojenost s ním u vybraného vzorku zaměstnanců a navrhnout moţnosti zlepšení tohoto procesu. Těţiště práce tvoří dotazníkové šetření a rozhovor s personalistou. Východisko tvoří teoretická část slouţící k základní orientaci v dané problematice.

Abstrakt v AJ: Diploma thesis deals with a problem of recruitment and selection of health workers. The goal of the thesis is to describe the process of recruitment and selection of medical workers, readiness and organization methods and procedures used to verify this process and satisfaction with the process in a selected sample of employees and to suggest ways to improve it. Centre of gravity is created by the survey and interview with personnel clerk. Resources are created by theoretic part, which serve to fundamental orientation in a given problem. Klíčová slova v ČJ: řízení lidských zdrojů, personální plánování, získávání pracovníků, výběr pracovníků, zdravotnictví Klíčová slova v AJ: human resources management, personnal planning, recruitment of workers, selection of workers, public health

Rozsah: 85 stran

Prohlašuji, ţe jsem diplomovou práci vypracovala samostatně a pouţila jen uvedené informační zdroje.

Ostrava dne 29. 4. 2011

............................................. Andrea Kubíčková

Děkuji panu Ing. Jaroslavu Zlámalovi, PhD. za odborné vedení diplomové práce a konzultace. Děkuji paní Mgr. Kateřině Langové za statistické zpracování výsledků výzkumu.

OBSAH ÚVOD

8

1

Řízení lidských zdrojů

11

1.1

Získávání pracovníků

12

1.1.1 Identifikace potřeby získávání pracovníků

13

1.1.2 Popis a specifikace pracovního místa

14

1.1.3 Identifikace zdrojů uchazečů

18

1.1.4 Volba metody získávání pracovníků

21

1.1.5 Vztah získávání pracovníků k jiným personálním činnostem

1.2

a úloha personálního útvaru

24

Výběr pracovníků

24

1.2.1 Posuzování uchazeče

25

1.2.2 Tým pro výběr kandidáta

26

1.2.3 Kritéria výběru pracovníků

27

1.2.4 Fáze výběru pracovníků

27

1.2.5 Volba metody výběru pracovníků

29

1.2.6 Rozhodování

35

1.2.7 Vztah výběru pracovníků k jiným personálním činnostem a úloha

1.3

personálního útvaru

36

Lidské zdroje a zdravotnictví ČR

36

1.3.1 Charakteristika lékařů

39

1.3.2 Charakteristika sester

41

2

Praktická část

43

2.1

Metodika výzkumu

43

2.2

Organizace šetření

44

2.3

Obecné výsledky výzkumu

49

2.3.1 Základní demografické údaje výzkumného souboru

49

2.3.2 Interpretace výsledků

50

2.4

Formulace hypotéz a jejich ověření statistickými metodami

58

2.5

Návrhy a doporučení na zkvalitnění procesu

63

ZÁVĚR

66

LITERATURA A PRAMENY

69

SEZNAM TABULEK

73

SEZNAM GRAFŮ

74

SEZNAM PŘÍLOH

75

PŘÍLOHY

76

ÚVOD

Tématem předkládané diplomové práce je Získávání a výběr pracovníků. V kaţdé instituci hraje důleţitou úlohu rozvoj a řízení lidských zdrojů. Na jejich úspěšném výběru a následném řízení závisí úspěch zaměstnavatele. S ohledem na to bude tato problematika stále aktuálnější. Mnoho let jsme byli zvyklí, ţe jsme se setkávali s termínem „personální řízení“, které nyní nahradil termín „řízení lidských zdrojů“. V tomto pojetí představuje řízení lidských zdrojů jejich získávání, výběr, hodnocení pracovního výkonu, systém spravedlivého odměňování za pracovní výsledky, rozvoj zaměstnanců. Významnou úlohu při řízení lidských zdrojů mají personální útvary, které se mj. podílení na plánování lidských zdrojů, získávání a výběru zaměstnanců, pečují o jejich další vzdělávání a rozvoj včetně dalších činností, které se týkají zaměstnanců. Personální útvary musí pracovat účinně a efektivně, protoţe získávání a výběr nových zaměstnanců je spojeno s vysokými finančními náklady. Personalisté musí mít na paměti, ţe získávání a výběr zaměstnanců a vše, co s touto činností souvisí, musí být v souladu s politikou organizace a jejími cíli. Společně s personalisty sehrávají důleţitou úlohu v organizaci linioví manaţeři. Problémem mnoha organizací je skutečnost, ţe nejsou přesně stanoveny kompetence personalistů a liniových manaţerů, takţe mnohdy dochází, ke škodě organizace, ke kompetenčním sporům. Faktem zůstává, ţe to jsou především personalisté, kteří na základě plánů organizace rozhodují o získávání a výběru nových zaměstnanců. Z tohoto důvodu musí často liniové manaţery usměrňovat. Usměrňování se musí především zaměřit na personální politiku, personální agendu a personální procedury související se získáváním a výběrem zaměstnanců.

Základem získávání a výběru nových

zaměstnanců je jejich dlouhodobé plánování, tj. předvídání budoucí potřeby a budoucích zdrojů. Proces získávání a výběru pracovníků tvoří tři etapy od definování poţadavků na přijetí do zaměstnání, přilákání uchazečů o práci například inzercí nebo s pomocí personálních agentur, přes ústní pohovory v personálním útvaru nebo v assessement centru pro top zaměstnance, prověřování referencí, přípravu a vypracování pracovní smlouvy.

8

S výběrem nových zaměstnanců souvisí poţadavky na jeho kvalifikaci, odborné schopnosti.

Přihlíţí se k praxi a pracovním zkušenostem. Personalisté

posuzují flexibilitu, ochotu cestovat v případě nutnosti atd. Většina organizací přesně formuluje poţadavky na chování a postoje zaměstnanců, protoţe to povaţují za zásadní otázku. Při výběru nových zaměstnanců si stanoví organizace pevná pravidla, ve kterých definují poţadavky na jejich pracovní schopnosti. Proto personalisté definují poţadavky výběru od zadávání inzerce počínaje. Zadavatel reklamy v ní musí přesně stanovit poţadavky, které od uchazečů o zaměstnání bude vyţadovat. Jde o určité eliminování účasti těch uchazečů, kteří vědí, ţe všechny poţadavky nesplňují. Důleţité jsou také organizační záleţitosti týkající se například třídění ţádostí, přípravy pohovorů. Získávání a výběr zaměstnanců je nedílnou součástí řízení lidských zdrojů. Personální politika zaloţená na správném výběru zaměstnanců je zárukou, ţe v příštím období budou vybrané lidské zdroje přínosem pro svého zaměstnavatele. Výběr a získávání nových pracovníků bez ohledu na to, kterého oboru se tato činnost týká, je spojeno s velkou administrativní i časovou zátěţí. Obecným cílem je získat pomocí co nejniţších nákladů kvalitní pracovníky. Z tohoto důvodu je nutné zvládnout tři základní fáze počínaje definováním poţadavků na budoucí pracovníky: a) vypracovat a mít k dispozici popis a specifikaci pracovního místa b) vypracovat itinerář, jehoţ prostřednictvím si organizace usnadní způsoby získávání nových pracovníků c) soustředit se na vlastní výběr nových pracovníků. Téma této diplomové práce jsem si zvolila, neboť pro spokojenost pacientů je důleţitá role lékařů i sester. V posledních letech se zdravotnictví potýká s velkým nedostatkem sester a se stále větším nedostatkem lékařů v některých specializovaných oborech a personalisté nemají moc příleţitostí, co sestrám a mladým lékařům nabídnout, aby se zvýšila jejich motivace a zájem nastoupit k nim do zaměstnání a především v něm vydrţet. Diplomová práce je členěna na dvě části. První část se zabývá teoretickými východisky zkoumané problematiky. Je členěna na tři podkapitoly. Podkapitola 1 Získávání pracovníků popisuje jednotlivé na sebe navazující kroky získávání

9

pracovníků. Podkapitola 2 Výběr pracovníků popisuje proces výběru pracovníků, jeho jednotlivé kroky a metody. Podkapitola 3 Lidské zdroje a zdravotnictví ČR je zaměřena na popis současné situace ve zdravotnictví z hlediska pracovních sil. Druhá – praktická část navazuje na předchozí teoretická východiska. Těţištěm této části je průzkumné šetření, při kterém byla pouţita technika rozhovoru s personalistou a dotazníkové šetření. Formulované hypotézy byly testovány specifickými statistickými testy. Cílem práce je popsat proces získávání a výběru zdravotnických pracovníků, připravenost a organizovanost pouţívaných metod a postupů a ověřit průběh tohoto procesu a spokojenost s ním u vybraného vzorku zaměstnanců a navrhnout moţnosti zlepšení tohoto procesu. Teoretická východiska mohou slouţit k základní orientaci v dané problematice, výzkumné šetření by mělo poskytnout zpětnou vazbu instituci, ve které bude prováděn výzkum. Na zváţení managementu nemocnice bude, jaké zlepšení by na základě výsledků šetření mělo nastat a jak toho dosáhnout.

10

1

ŘÍZENÍ LIDSKÝCH ZDROJŮ

Řízení lidských zdrojů je chápáno jako nejnovější pojetí personální práce, která je základem pro řízení organizace a nejdůleţitější úlohou manaţerů podniku. V literatuře můţeme nalézt mnoho definic řízení lidských zdrojů. Koubek definuje řízení lidských zdrojů takto: „Personální práce tvoří tu část řízení organizace, která se zaměřuje na vše, co se týká člověka v souvislosti s pracovním procesem, tj. jeho získávání, formování, fungování, vyuţívání, jeho organizování a propojování jeho činností, výsledků jeho práce, jeho pracovních schopností a pracovního chování, vztahu k vykonávané práci, organizaci, spolupracovníkům a dalším osobám, s nimiţ se v souvislosti se svou prací stýká, a rovněţ jeho osobního uspokojení z vykonané práce, jeho personálního a sociálního rozvoje.“1 Jedna z dalších definic řízení lidských zdrojů, kterou uvádí Armstrong, je: „Strategický a logicky promyšlený přístup k řízení toho nejcennějšího, co organizace mají - lidí, kteří v organizaci pracují a kteří individuálně i kolektivně přispívají k dosaţení cílů organizace.“2 Podle Zlámala je úkolem řízení lidských zdrojů především: předpovídání a plánování strukturální potřeby lidských zdrojů v odpovídající struktuře profesí, vzdělání, věku, schopností a dovedností, předpovídání nabídky lidských zdrojů a plánování získávání a výběru pracovníků a jejich stabilizace, vytváření dynamického souladu mezi počtem a strukturou pracovních sil v podniku.3 Řízení organizace je činnost směřující k dosaţení určitých cílů, coţ obnáší stanovování těchto cílů a také metod a cest k jejich dosaţení. Jednou ze základních podmínek úspěšnosti organizace je uvědomění si hodnoty významu lidských zdrojů, které uvádějí do pohybu všechny ostatní zdroje a představují pro organizaci ten nejdraţší zdroj, jenţ je často z hlediska prosperity a konkurenceschopnosti firmy rozhodující. Zvláštní postavení v plánování náleţí personálnímu plánování – plánování

1

KOUBEK, J., Řízení lidských zdrojů: základy moderní personalistiky, s. 13.

2

ARMSTRONG, M., Řízení lidských zdrojů: nejnovější trendy a postupy, s. 27.

3

Srov. ZLÁMAL, J., HOTVÁTH, M., Řízení lidských zdrojů, s. 10.

11

lidských zdrojů, které slouţí k realizaci cílů prostřednictvím opatření směřujícím k současnému i budoucímu zajištění úkolů adekvátní pracovní silou. V souvislosti s řízením lidského potenciálu v organizaci se setkáváme s termíny personální práce, řízení lidských zdrojů. Personální práce je zaměřena na vše, co se týká člověka v pracovním procesu, jeho získávání, formování, fungování a hodnocení. Řízení lidských zdrojů je nejnovější koncepce personální práce zaměřující se na řídící a strategický přístup k personální práci. „Plánování lidských zdrojů můţeme definovat jako systematický a kontinuální proces analýzy potřeby lidských zdrojů v organizaci, probíhající v měnících se podmínkách a vytváření personální politiky orientované na dlouhodobou efektivnost organizace.“4 Řízení lidských zdrojů zahrnuje celou řadu personálních činností, tj. – vytváření a analýza pracovních míst, personální plánování, získávání, výběr, přijímání pracovníků, jejich adaptace, hodnocení, odměňování, péče o pracovníky,

vzdělávání

pracovníků.5

Získávání

pracovníků

bude

popsáno

v podkapitole 1.1 a výběr pracovníků bude popsán v podkapitole 1.2.

1.1

Získávání pracovníků Získávání pracovníků je personální činnost, jejímţ úkolem je zabezpečit, aby

volná pracovní místa v organizaci přilákala dostatečné mnoţství vhodných uchazečů o tato místa, a to s přiměřenými náklady a v ţádoucím termínu. Cílem je získat pracovníka způsobilého pro výkon dané práce tak, aby byl dlouhodobě vyuţitelný a schopný přizpůsobit se eventuálně měnícím se poţadavkům pracovního místa. Vedle odborných znalostí a dovedností je zásadní také schopnost týmové spolupráce, identifikace s kulturou, zájmy a hodnotami instituce. 6 Koubek uvádí: „Cílem získávání pracovníků je zajistit tok informací mezi organizací a potencionálními uchazeči tak, aby reagovali na nabídku zaměstnání. Jejich reakce je závislá na vnitřních podmínkách, které souvisí přímo s nabízeným 4

BIELCZYK, A., Řízení lidských zdrojů, s. 95

5

Srov. KOUBEK, J., Řízení lidských zdrojů: základy moderní personalistiky, s. 14 – 22.

6

Srov. KOUBEK, J., ABC praktické personalistiky, s. 181.

12

místem a konkrétní organizací, tj. pracovní doba, poţadavky na pracovníka, sociální klima, odměňování, prestiţ organizace, moţnost dalšího vzdělávání, význam a úspěšnost organizace. Mezi vnější, organizací neovlivnitelné podmínky, pak patří faktory sociální, technologické, ekonomické, demografické aj.“7 Získávání pracovníků je tedy klíčovou fází formování pracovní síly organizace a rozhodujícím faktorem toho, jaké pracovníky bude mít organizace k dispozici, zda a do jaké míry tito pracovníci přispějí k realizaci cílů organizace. Získávání pracovníků vystihuje to, co je snahou moderní personální práce, tj. „získávání pracovníků pro zájmy a cíle organizace, pracovníků zaujatých a motivovaných, pracovníků, jejichţ individuální zájmy se co nejvíce ztotoţňují se zájmy organizace a jejichţ hodnoty nejsou v rozporu se systémem hodnot organizace, její kulturou.“8 Samotný proces získávání pracovníků se skládá z několika na sebe navazujících kroků: identifikace potřeby získávání pracovníků, popis a specifikace pracovní pozice, identifikace zdrojů uchazečů, volby metody získávání a výběru pracovníků, formulace a uveřejnění nabídky zaměstnání.9 Jednotlivé kroky budou popsány v oddílech 1.1.1 aţ 1.1.5.

1.1.1 Identifikace potřeby získávání pracovníků

Identifikace a definice potřeb získávání pracovníků vychází z potřeb počtů a kategorií lidí pro organizaci nezbytných. Včasné rozpoznání potřeby je předpokladem, aby místo nezůstalo dlouho neobsazeno, neboť to přináší organizaci jak materiální, tak organizační problémy. Z toho je zřejmé, ţe identifikace potřeby pracovníků musí probíhat s určitým předstihem vlastního získávání pracovníků. Plánování potřeby pracovníků stejně jako plánování pokrytí potřeby pracovníků je jedním z úkolů personálního plánování. Smyslem personálního plánování tedy je, rozpoznat a předvídat potřebu pracovních sil v organizaci i zdroje pokrytí této potřeby a dosáhnout rovnováhy mezi poptávkou po pracovních silách v organizaci a nabídkou pracovních sil.10 7

KOUBEK, J., Řízení lidských zdrojů: základy moderní personalistiky, s. 127.

8

Tamtéţ, s. 126 – 127.

9

Srov. KOUBEK, J., Personální práce v malých a středních firmách, s. 76.

10

Srov. KOUBEK, J., Řízení lidských zdrojů: základy moderní personalistiky, s. 93 -95

13

Kvalita plánování je závislá na předvídání, prognóze jednak potřeby pracovních sil a jednak zdrojů pracovních sil. Cílem pak je zabezpečit, aby organizace získala potřebné počty lidí s poţadovanými schopnostmi a dovednostmi, co nejlépe tyto lidské zdroje vyuţívala, a předvídala potencionální přebytky či nedostatky lidí. Podle d´Ambrosové mají-li být optimálně naplánovány stavy zaměstnanců, je třeba předvídat a odhadnout jejich reálné potřeby. V praxi to znamená odpovědět na tyto otázky: 11 1. Jaké mnoţství pracovníků podle jejich profesní struktury bude firma potřebovat? 2. Jakou kvalifikační úroveň mají tito lidé splňovat? 3. Kolik z nich jiţ v současné době zaměstnáváme a na jakých pozicích? 4. Jaké pracovní a osobní způsobilosti budou potřebné?

1.1.2 Popis a specifikace pracovního místa

Popis a specifikace obsazovaného pracovního místa slouţí jako podklad k tomu, jaké metody získávání zvolit, jaké dokumenty od uchazečů poţadovat a jakých kritérií vyuţít ve vlastním procesu výběru.12 Stýblo uvádí: „Specifikace pracovního místa definuje kvalifikaci, zkušenosti a schopnosti potencionálního pracovníka, ale také řadu dalších informací o zvláštních nárocích pracovní pozice, které vycházejí z analýzy pracovního místa.“13 Analýza pracovního místa jsou poţadavky na pracovní místa porovnávané s kvalifikačními poţadavky, které by měl budoucí pracovník splňovat, zpracované do písemné podoby. Cílem je vytvořit základ pro popis pracovního místa a cenné podklady pro získávání, výběr a odměňování pracovníků, řízení pracovního výkonu. Stýblo uvádí: „Spočívá v následujících krocích: popis pracovního místa (údaje o tom co a jak dělat), hodnocení pracovního místa (poznatky nutné pro dané místo), určení náleţitostí pracovního místa (popis pracovního místa, funkcí, činností, náplní), stanovení kvalifikačních poţadavků.“14 11

Srov. D´AMBROSOVÁ, H., Abeceda personalisty, s. 61.

12

Srov. KOUBEK, J., Řízení lidských zdrojů: základy moderní personalistiky, s. 43.

13

STÝBLO, J., Personální management, s. 237.

14

Tamtéţ, s. 237-238.

14

Analýza pracovního místa poskytuje tyto základní informace o pracovním místě: 15 

celkový účel – proč pracovní místo existuje, přínos pro podnik,



obsah – povaha a šíře práce, vykonávané úkoly a operace, plnění povinností (jde o proces přeměny vstupů v podobě znalostí, schopností a dovedností jednotlivých pracovníků, na výstupy),



zodpovědnost – výsledky, za které pracovník na daném pracovním místě zodpovídá,



kritéria výkonu – měřítka, ukazatele umoţňující zhodnotit, nakolik je práce vykonávána uspokojivě,



odpovědnost – její úroveň, kterou drţitel pracovního místa musí splňovat, rozsah svěřené pravomoci při rozhodování, obtíţnost, sloţitost problémů, které pracovník při plnění úkolů řeší, význam interpersonálních vztahů,



organizační faktory – vztahy podřízenosti, nadřízenosti, míra zapojení pracovníka do týmové práce,



motivující faktory – zvláštní rysy, které mohou motivovat či nemotivovat pracovníka,



faktory osobního rozvoje – vyhlídka na postup, kariéru a příleţitost získat nové dovednosti a znalosti,



faktory prostředí – pracovní doba, pracovní podmínky, hlediska zdraví a bezpečnosti. Podle Armstronga je hlavním kritériem pro výběr metody analýzy pracovních

míst je účel jejího pouţití.16 Stručný přehled metod analýzy pracovních míst a porovnání výhod a nevýhod metod je uveden v tab. 1 na straně 17.

15

Srov. BIELCZYK, A., Řízení lidských zdrojů, s. 54 – 55.

16

Srov. ARMSTRONG, M., Personální management, s. 212.

15

Tab. 1 Výhody a nevýhody metod analýzy práce Metody analýzy

Výhody

pracovních míst

Nevýhody

mnoho informací, snadná

časová náročnost, sloţitá

organizace

analýzy výsledků

Dotazníky, kontrolní

rychlé a levné informace o

časová náročnost na přípravu

seznamy a soupisy

velkém počtu pracovních míst

a ověření

Pozorování

nejpřesnější metoda, analýza do

značná časová náročnost,

hloubky

obtíţně proveditelná

Popis prováděný

nejrychlejší a nejekonomičtější

ve většině případů nutné

pracovníkem

forma

vedení

Deníky a záznamníky

nejuţitečnější pro manaţerské

velké poţadavky na

práce

pracovníka, obtíţná analýza

Hierarchická analýza

uţitečné z hlediska výstupů,

sloţitost, rozklad práce do

úkolu

vstupů a vztahů

hierarchické soustavy

Rozhovor

Pramen: Armstrong, M. Personální management. 1. vyd. Praha: Grada, 1999, s. 212 – 220

Specifikace poţadavků na pracovníka stanovuje vzdělání, kvality, zkušenosti, schopnosti a dovednosti a osobnostní rysy, které by měl pracovník mít, aby mohl spolehlivě vykonávat svou práci. Pracovní schopnosti a dovednosti pak znamenají předpoklad či očekávání, ţe pracovník bude schopen dosáhnout poţadovaných výsledků (manuální dovednost). Dále jsou to dovednosti váţící se k osobnostním charakteristikám (komunikační schopnosti a dovednosti, analytické myšlení). Pozornost se zaměřuje také na fyzické vlastnosti (zdraví), vědomosti (dosaţené vzdělání), zájmy a schopnosti přizpůsobit se.17 Podle Armstronga specifikace poţadavků na pracovníka můţe být sestavena podle následujících bodů: 18 

odborné schopnosti – co daný jednotlivec musí znát a být schopen dělat při plnění příslušné role, včetně zvláštních poţadovaných rolí a dovedností.



poţadavky na chování a postoje – při definování poţadavků na chování je moţné odvodit informaci o poţadavcích na postoje, tj. jaké postoje budou mít pravděpodobně za následek vhodné chování a úspěšný výkon.

17

Srov. ARMSTRONG, M., Řízení lidských zdrojů: nejnovější trendy a postupy, s. 344.

18

Tamtéţ, s. 344.

16



odborná příprava a výcvik – poţadované povolání, odbornost, vzdělání nebo výcvik, které by měl uchazeč splňovat



zkušenosti, praxe – zejména ve stejném oboru nebo v podobné organizaci



zvláštní poţadavky – tam, kde úlohou pracovníka bude uspět v určitých oblastech, např. nacházet nové trhy a zákazníky, zlepšovat prodej nebo zavádět nové systémy



vhodnost pro organizaci – týká se podnikové kultury a schopnosti uchazečů v ní pracovat a přizpůsobit se jí



další poţadavky – cestování, neobvyklá pracovní doba, proměnlivé pracoviště, pobyt mimo bydliště pracovníka atd.



moţnost splnit očekávání uchazeče – míra, v jaké můţe organizace splnit očekávání uchazečů, pokud jde o moţnosti kariéry, vzdělávání, jistotu zaměstnání atd. Urban uvádí tyto poţadavky na kandidáty podle osobních vlastností a

zvyklostí, pracovních postojů a motivačních charakteristik: 19 

Schopnost (a ochota) pracovního nasazení, kam patří i osobní flexibilita, tj. Schopnost měnit zavedené zvyklosti, přijímat nové pracovní úkoly a činnosti a učit se novým postupům.



Pracovní stabilita, kde jsou hlavním ukazatelem především průměrné doby, které strávil uchazeč na svých předchozích místech, a důvody, proč tato místa opustil.



Pozitivní pracovní postoje, odpovědnost a loajalita, neboť tento přístup zaměstnanců činí práci všech podstatně příjemnější a snazší.



Inteligence. Chytří lidé dokáţou zpravidla nalézt lepší a rychlejší řešení problémů a inteligence je také předpokladem dalšího učení.



Odpovídající pracovní motivace, která by se neměla zaměřovat jen na finanční motivaci, ale především na vnitřní motivace zaměstnance, které jsou dány tím, na kolik se povaha jeho práce shoduje s jeho zájmovou strukturou. Podle Koubka lze pro účely získávání a výběru pracovníků poţadavky na

pracovníka roztřídit na:20

19

Srov. URBAN, J., Řízení lidí v organizaci: Personální rozměr managementu, s. 135.

17



nezbytné (nelze z nich slevit, jsou podmínkou způsobilosti pracovníka pro práci na obsazovaném místě),



ţádoucí (nejsou bezpodmínečně nutné pro přijetí pracovníka na pracovní místo, ale přispívají k dobrému výkonu práce),



vítané (nejsou bezpodmínečně nutné pro výkon práce, ale zvyšují vyuţitelnost pracovníka),



okrajové (nejsou nutné pro výkon práce). Různorodost poţadavků znamená obtíţnost stanovení poţadavků na uchazeče.

Problém nespočívá ve vymezení technických, odborných, jazykových aj. poţadavků. Klíčem k úspěchu je ochotný, loajální a odpovědný pracovník. Při výběru pracovníka je dobré předem jasně definovat, co je ţádoucí a co nikoli, a stanovovat reálné poţadavky. Největší nebezpečí, kterému je třeba se v této fázi vyhnout, je nadhodnocení poţadované kvalifikace a schopností. Ţádat to nejlepší je asi zcela přirozené, ale stanovení nerealisticky vysokých poţadavků na uchazeče zvyšuje problémy s jejich přilákáním. Také vede k nespokojenosti mezi těmi, kteří byli vybráni, protoţe ti pak zjišťují, ţe se jejich talent a schopnosti nevyuţívají. Podhodnocení poţadavků můţe být stejně nebezpečné, ale dochází k němu méně často. Nejlepší je rozlišovat mezi těmi poţadavky, které jsou podstatné, a těmi, které jsou ţádoucí.

1.1.3 Identifikace zdrojů uchazečů

„Identifikace zdrojů uchazečů je krokem, kdy se rozhoduje, zda se koncentrovat na vnitřní či vnější zdroje pracovních sil či zda tyto zdroje kombinovat.“21 Zpravidla se nejprve uvaţuje o vyuţití vnitřních zdrojů, neboť posun pracovníka v podniku mu otevírá moţnost osobního rozvoje, sebeuplatnění a můţe působit jako silný stimulující činitel, zvyšuje také pracovní spokojenost. Hodnocení vnitřních rezerv zahrnuje bilanci schopností stávající pracovní síly a moţnosti vyuţití současných pracovníků. Podle Bielczyka rozhodnutí podniku, zda zvolí pracovníka 20

Srov. KOUBEK, J., Personální práce v malých a středních firmách, s. 78. Srov. ARMSTRONG, M., Řízení

lidských zdrojů: nejnovější trendy a postupy, s. 345. 21

KOUBEK, J. a kol., Personální řízení (vybrané kapitoly), s. 63. Srov. ZLÁMAL, J., HOTVÁTH, M., Řízení

lidských zdrojů, s. 87.

18

z vnitřních či z vnějších zdrojů, se musí opírat o porovnání výhod a nevýhod tohoto rozhodnutí: 22 Vnitřní zdroje pracovních sil tvoří: pracovní síly uspořené v důsledku technického rozvoje či v důsledku zlepšení organizace práce, pracovní síly uvolněné v souvislosti s organizačními změnami, pracovníci, kteří dozráli pro náročnější práci, pracovníci, kteří chtějí z nějakého důvodu přejít na nové pracovní místo. Výhody: 

organizace lépe zná silné a slabé stránky uchazeče,



uchazeč lépe zná organizaci a spolupracovníky,



zvyšuje se tím morálka a motivace zaměstnanců (vědomí vlastních schopností, otevření moţnosti postupu),



rychlejší obsazení místa,



niţší náklady na získávání lidí, lepší návratnost investic vloţených do pracovní síly,



sníţení fluktuace



moţnost postupu.

Nevýhody: 

omezený výběr,



přeloţení nemusí řešit potřebu bez nutnosti dalšího vzdělávání, které si vyţádá další náklady,



pracovníci mohou být povyšování tak dlouho, aţ se dostanou na místo, kde uţ nestačí úspěšně plnit svěřené úkoly,



boj o povýšení můţe negativně ovlivnit morálku a mezilidské vztahy,



překáţky pronikání nových myšlenek zvenku. Vnější zdroje pracovních sil tvoří: volné pracovní síly trhu práce, čerství

absolventi

škol,

zaměstnanci

jiných

organizací,

kteří

se

rozhodli

změnit

zaměstnavatele, ţeny v domácnosti. Výhody: 

škála, paleta schopností a talentů mimo podnik je mnohem větší neţ v podniku,



do organizace mohou být přineseny nové pohledy, názory, poznatky, zkušenosti zvenku,

22

Srov. BIELCZYK, A., Řízení lidských zdrojů, s. 110-111

19



zpravidla je levnější a rychlejší získat ţádoucí vysoce kvalifikované pracovníky zvenku neţ jejich výchovou v podniku.

Nevýhody: 

získání externích pracovníků je obtíţnější a nákladnější,



adaptace a orientace cizích pracovníků v podniku je delší



mohou vzniknout nepříjemnosti s dosavadními pracovníky, kteří se budou cítit opomíjení,



vyšší fluktuace. Podle Koubka organizace ve vyspělých zemích upřednostňují obsazování

volných pracovních míst z vnitřních zdrojů, protoţe získání informací o těchto zdrojích je snadnější, odpadá zdlouhavé období adaptace na práci, odpadají náklady na inzerci a zjednodušuje se výběr. Teprve v případech, kdy nelze pokrýt volná místa z vnitřních zdrojů, dochází k orientaci na zdroje vnější.23 Podle Armstronga je přilákání uchazečů v první řadě záleţitostí rozpoznání, vyhodnocení a vyuţití nejvhodnějších zdrojů potenciálních uchazečů. Dále je třeba vypracovat předběţnou studii faktorů, které mohou přispět k přilákání nebo odrazení uchazečů - tedy silných a slabých stránek organizace jako zaměstnavatele. Analýza silných a slabých stránek by se měla zaměřit na takové skutečnosti, jako jsou celostátní nebo lokální pověst organizace, mzdy, zaměstnanecké výhody a pracovní podmínky, zajímavost práce, jistota zaměstnání, příleţitost ke vzdělávání a rozvoji, perspektivy kariéry a umístění pracoviště. Tyto skutečnosti by měly být porovnány s tím, co nabízí konkurence, a na základě toho by měl být vypracován seznam toho, co „prodává“ organizaci jako zaměstnavatele. Uchazeči o zaměstnání se snaţí „prodat“ sami sebe, ale zároveň „kupují“ to, co organizace nabízí. Jestliţe je tedy trh práce trhem kupujícího, pak organizace, která se snaţí „prodat“ sama sebe uchazečům o zaměstnání, musí zkoumat své potřeby pracovníků a poţadavky na ně ve vazbě na to, co sama můţe poskytnout. Cílem celého zkoumání je vytvořit lepší obraz organizace pro potřeby inzerování, náborových materiálů a pohovorů s uchazeči. Zkoumání lze zaloţit na průzkumu postojů a názorů současných pracovníků.24

23

Srov. KOUBEK, J. a kol., Personální řízení (vybrané kapitoly), s. 131.

24

Srov. ARMSTRONG, M., Řízení lidských zdrojů: nejnovější trendy a postupy, s. 347.

20

1.1.4 Volba metody získávání pracovníků

Kleibl, Dvořáková a Šubrt uvádí „Výběr a efektivnost uplatnění jednotlivých metod volených z široké palety závisí na: 25 

poţadavcích pracovního místa, které plánujeme obsadit,



objemu finančních prostředků, které můţeme do získávání investovat,



kvalitě přípravných činností a analýz souvisejících se získáváním.“

Podle Koubka volba metody vychází z potřeby dát vhodným kandidátům na vědomí existenci volných pracovních míst. Je závislá na rozhodnutí, z kterých zdrojů chceme pracovníky získat (vnějších, vnitřních), na poţadavcích pracovního místa (úroveň kvalifikace a poţadavky na schopnosti), na situaci na trhu práce a na tom, jak rychle potřebujeme místo obsadit. Metod získávání pracovníků je celá řada a organizace obvykle vyuţívají více moţností.26 Podle Kleibla, Dvořákové a Šubrta v období a v oblastech se zvýšenou nezaměstnaností je častou metodou situace, kdy se uchazeči nabízejí sami. Přicházejí osobně nebo se písemně obrací na organizaci. Neočekávané ţádosti o zaměstnání posílají uchazeči naslepo a často tak nereagují na konkrétní nabídku. Při této metodě se sice eliminují náklady na inzerci, moţnost výběru je však nedostatečná, nabídka uchazečů bývá náhodná, materiály jsou psány pro obecnější pouţití, obtíţně se z nich identifikují klíčové předpoklady pro výkon a plnění svěřených úkolů.27 Hroník uvádí „Metoda doporučení zaměstnancem je poměrně levný a frekventovaný způsob získávání pracovníků u menších firem, vycházející z předpokladu, ţe zaměstnanec zná jednak člověka, kterého doporučuje, jednak práci na kterou doporučuje, a také firemní prostředí. Lze tedy předpokládat, ţe je motivován k tomu, aby doporučil vhodného člověka, za kterého ručí.“28 Podle Koubka další metoda získávání pracovníků je přímé oslovení vyhlédnutého jedince. Tato metoda klade nároky na vedoucí pracovníky, kteří musí sledovat, kdo je v určitém oboru dobrý, má nápady a toho pak v případě potřeby mohou se svou nabídkou oslovit. Výhodou je, ţe oslovení lidé jsou zpravidla vhodní 25

KLEIBL, J. a kol., Řízení lidských zdrojů, s. 27.

26

Srov. KOUBEK, J., Personální práce v malých a středních firmách, s. 79.

27

Srov. KLEIBL, J. a kol., Metody personální práce, s. 87.

28

HRONÍK, F., Jak se nespálit při výběru zaměstnanců, s. 126.

21

z hlediska odborného a osobnostního profilu, metoda ušetří peníze za drahé inzerce. Nevýhodou je moţnost zhoršení vztahů s organizacemi, jimţ se snaţíme odlákat pracovníky. Metoda se pouţívá převáţně při získávání pracovníků vyšší a náročnější funkce.29 Kleinů, Dvořáková a Šubrt uvádí „Levnou metodu získávání pracovníků představuje spolupráce s úřady práce, které bezplatně zprostředkovávají zaměstnání jak pro uchazeče, tak pro podnik. Náklady jsou hrazeny ze státního rozpočtu v rámci politiky zaměstnanosti. Výhodou je, ţe úřady práce samy zajistí potřebné informace o uchazeči, zajistí tak jakýsi předběţný výběr. Nevýhodou pak je omezený výběr z uchazečů registrovaných na úřadech práce. Do značné míry jde totiţ o osoby s niţší kvalifikací nebo obtíţně umístitelné osoby.“30 Další moţností je nábor přímo na školách, jehoţ výsledkem je umístění absolventa. Volba školy je určena druhem pracovního místa, které chce organizace obsadit. Zvolit vhodnou školu by nestačilo. Milkovich a Boudreau uvádí „Organizace musí najít způsob, jak se studentům představit a jak je informovat o moţnostech, které by jim práce u nich skýtala.“31 Organizace mohou také udílet studentům stipendia. Nejrozšířenější komunikační kanál získávání pracovníků je inzerce ve sdělovacích prostředcích a odborných periodikách. Inzerce můţe být zaměřena pouze na konkrétní region, na území celého státu, nebo můţe mít dokonce mezinárodní záběr v závislosti na tom, jak je obtíţné nalézt potřebného pracovníka. Výhodou inzerátu je, ţe poměrně rychle osloví mnohem větší mnoţství lidí neţ jiné metody získávání uchazečů. Dobře sestavený inzerát, jakoţto nástroj první selekce, musí obsahovat takový popis pracovního místa a poţadované kvalifikace, aby nevhodné uchazeče odradil, coţ pak vede k rychlému a levnému získání poměrně malého počtu dobře kvalifikovaných uchazečů. Dobrý inzerát by neměl postrádat následující náleţitosti: 32 

„název práce (zaměstnání)



popis práce a charakteristika zaměstnavatele (včetně umístění)



poţadované schopnosti, vzdělání, kvalifikaci, praxi



poţadavky na věk uchazeče

29

Srov. KOUBEK, J., Řízení lidských zdrojů: základy moderní personalistiky, s. 136.

30

KLEIBL, J. a kol., Metody personální práce, s. 88.

31

MILKOVICH G. T., BOUDREAU J. W., Řízení lidských zdrojů, s. 266.

32

KLEIBL, J. a kol., Metody personální práce, s. 89-90.

22



pracovní podmínky, tj. plat, ostatní odměny apod.



moţnosti dalšího vzdělávání



pokyn pro uchazeče, jak kde a do kdy by se měl o místo ucházet.“

Inzerát by měl být dán do vhodného sdělovacího prostředku ve vhodně zvolené formě inzerátu, včetně velikosti a typu tisku, umístění na stránce atd. Vhodné je vést záznamy o zveřejněných inzerátech a analyzovat efektivnost inzerování v jednotlivých sdělovacích prostředcích, efektivnost různého typu a stylu inzerátů. Podle Kleibla, Dvořákové a Šubrta je vyuţití internetu moderní metodou jak získat nové pracovníky; obliba této metody neustále stoupá. Podniky hledající zaměstnance pomocí on-line metody pouţívají dvě formy, a to inzerci na vlastních webových stránkách nebo na specializovaných internetových portálech. Výhodou je relativně nízká cena, úspora času, neboť vhodní kandidáti na obsazení volného místa se hledají jen v těch inzerátech, které splňují určitá poţadovaná kritéria. Samotná firma můţe uvádět podrobnější informace o podniku, pracovním místě, pracovních podmínkách. Rovněţ uchazeč můţe umístit na portálech vlastní dokumenty (např. ţivotopis, vysvědčení o ukončeném vzdělání, apod.) a upřesnit poţadovanou pozici, o kterou usiluje. Při zpracování a formulaci nabídky je nutno vycházet z popisu a specifikace pracovního místa, přihlíţí se také k tomu, zda organizace bude pracovníky získávat z vnitřních či vnějších zdrojů. V úvahu je třeba brát i obtíţnost získání daného typu pracovníka, dokumentů a informací poţadovaných od uchazečů.33 Podle Koubka relativně nenáročnou a levnou metodou získávání pracovníků jsou vývěsky v organizaci zpravidla umístěny na takových místech, kde je velký pohyb pracovníků. Pokud chce organizace získávat pracovníky z vnějších zdrojů je vhodné vývěsky umístit tak, aby k nim měla přístup i veřejnost. Výhodou vývěsek, je kromě nízkých nákladů i eliminace nevhodných uchazečů, tím ţe poskytuje dostatečné informace o nabízené pozici. Nevýhodou je, ţe informace zaznamenají jen lidé, kteří se k vývěsce dostanou. Metoda tak oslovuje jen omezený počet potenciálních uchazečů.34 Nabídku zaměstnání je vhodné uveřejňovat více způsoby, neboť kombinací různých metod získávání pracovníků se zvyšuje úspěšnost organizace v oslovení těch nejvhodnějších kandidátů.

33

Srov. KLEIBL, J. a kol., Metody personální práce, s. 92.

34

Srov. KOUBEK, J., Řízení lidských zdrojů: základy moderní personalistiky, s. 137.

23

1.1.5 Vztah získávání pracovníků k jiným personálním činnostem a úloha personálního útvaru

Podle Koubka rozhodující roli při získávání pracovníků hraje personální útvar v úzké spolupráci s vedoucími pracovníky. Úkolem personálního útvaru je, aby byly k dispozici popisy pracovních míst a jejich specifikace. Plánuje získávání pracovníků, identifikuje zdroje uchazečů, volí vhodné metody získávání pracovníků, formuluje nabídku zaměstnání, jedná s uchazeči a shromaţďuje od nich dokumenty, provádí předvýběr a sestavuje seznam uchazečů, kteří by měli být pozváni k výběrovému řízení. Získávání pracovníků má důleţité vazby také na další personální činnosti, ovlivňuje je a je jimi ovlivňováno. Vytváření pracovních míst, jejich profil, pracovní podmínky a poţadavky na pracovníka ovlivňují jejich atraktivitu, a tím i získávání pracovníků a problémy v získávání pracovníků mohou naopak signalizovat potřebu redesignu pracovních míst. Personální plánování můţe vyvolat potřebu získávání pracovníků a existence lidských zdrojů na trhu práce můţe orientovat pozornost k plánování činností kompenzujících problémy se získáváním pracovníků.35 Dobře zorganizované získávání pracovníků se projevuje v přiměřeném mnoţství vhodných uchazečů, coţ má vliv na kvalitu a proces výběru pracovníků, o kterém se čtenář dočte v podkapitole 1.2.

1.2

Výběr pracovníků Dalším zásadním krokem jak získat kvalitní pracovní sílu je výběr pracovníků,

coţ znamená rozpoznat uchazeče, který pravděpodobně bude nejlépe vyhovovat nejen poţadavkům obsazovaného pracovního místa, ale také přispěje k vytváření zdravých mezilidských vztahů v organizaci. Klíčové je posouzení míry vhodnosti uchazečů. V přípravné fázi výběru pracovníků je důleţité stanovit si vhodná kritéria a nároky, které se opírají o analýzu pracovního místa, vymezit poţadavky obsazovaného pracovního místa (vzdělání, kvalifikace, délka praxe) a doklady osvědčující příslušnou odbornou způsobilost (doklad o absolvování příslušné školy, kurzů, o zkouškách,

35

Srov. KOUBEK, J., Řízení lidských zdrojů: základy moderní personalistiky, s. 163 - 164.

24

pracovní posudky, apod.) a stanovit kritéria ţádoucích rysů osobnosti hledaného pracovníka. Dále je nutné zvolit vhodnou, spolehlivou a validní metodu výběru poskytující dostatečně podrobné a věrohodné informace. Výběr pracovníků v praxi tedy závisí zejména na zaměření organizace, povaze pracovního místa, objemu finančních prostředků vynakládaných na tuto fázi, na mnoţství uchazečů, zvyklostech personalistů.36 Proces výběru pracovníků, jeho kvalita a přiměřenost pouţitých metod, má rozhodující význam pro to, jaké pracovníky bude mít organizace k dispozici a společně se získáváním pracovníků je klíčovou fází formování pracovní síly organizace (staffingu).37 Jednotlivé kroky výběru pracovníků popsány v oddíle 1.2.1 aţ 1.2.6.

1.2.1 Posuzování uchazeče

Podle Koubka je smyslem výběru vybrat toho nejvhodnějšího z uchazečů, klíčovým problémem této personální činnosti je posouzení míry vhodnosti kaţdého uchazeče pro obsazované místo. Porovnává se přitom povaha pracovního místa a poţadavky na osobnostní charakteristiky pracovníka se zjištěnými charakteristikami uchazeče. Potíţ je v tom, ţe posuzujeme pracovní způsobilost a osobnost člověka, tedy soubor znalostí, dovedností, které jsou zpravidla obtíţně měřitelné, je proto nutné se uchylovat k určitému třídění uchazečů do skupin podle předem dohodnutých kritérií. Před vlastním výběrem je tedy nutné:38 1. Stanovit poţadavky obsazovaného pracovního místa na odbornou způsobilost pracovníka. 2. Stanovit, na základě čeho se bude odborná způsobilost pracovníka posuzovat. 3. Stanovit kritéria úspěšnosti práce na obsazovaném místě, tedy poţadované pracovní výsledky a poţadované pracovní chování. 4. Stanovit predikátory úspěšného výkonu práce na obsazovaném pracovním místě.

36

Srov. KOUBEK, J., ABC praktické personalistiky, s. 222-228.

37

Srov. KOUBEK, J., Řízení lidských zdrojů: základy moderní personalistiky, s. 165 -167.

38

Tamtéţ, s. 167-169.

25

5. Stanovit týmová, útvarová a celoorganizační kritéria ţádoucích rysů osobnosti pracovníka. 6. Stanovit faktory a metody, které pouţijeme ke zjišťování a předvídání charakteristik osobnosti. 7. Vyřešit problém získávání objektivních, podrobných, věrohodných a přiměřených informací, které mohou dát uspokojivou odpověď na tři základní otázky 

Můţe uchazeč vykonávat příslušnou práci?



Chce uchazeč vykonávat příslušnou práci?



Zapadne do pracovního týmu a organizace?

Zejména první dvě otázky musejí být zodpovězeny kladně, jinak je uchazeč nepřijatelný.

1.2.2 Tým pro výběr kandidáta

Závisí na charakteru obsazované pozice. Podle Matějky a Vidlaře je vhodné do něj začlenit přímého nadřízeného, případně vedoucího pracovníka, který je v řídící hierarchii o jeden stupeň výše, a tudíţ je nadřízený přímému nadřízenému na řídící úrovni. Jeho účast je nezbytná pro odborné posouzení kandidáta. Personalistovou úlohou je posoudit ostatní parametry a garantovat formální i praktickou správnost průběhu výběru. Základním poţadavkem je příslušná odborná fundovanost, dobrá orientovanost v oboru a dobrá komunikační úroveň kaţdého člena. Samozřejmostí je pak objektivnost a schopnost vlastního kritického názoru. Je vhodné, pokud si jednotliví členové výběrového týmu rozdělí role ve všech jednotlivých fázích celého procesu. Cílem týmu je získání maxima objektivních informací a jejich zpracování pro přípravu konečného rozhodnutí. Kvalita týmu výrazně ovlivňuje kvalitu rozhodnutí. A proto je nutné sestavení týmu věnovat patřičnou pozornost. V tomto ohledu je role personalisty, který musí být schopen určit a nominovat příslušné členy výběrové komise, nezastupitelná.39

39

Srov. MATĚJKA, M., VIDLAŘ, P., Vše o přijímacím pohovoru: Jak poznat druhou stranu, s. 28-29.

26

1.2.3 Kritéria výběru pracovníků

Koubek uvádí Lewisovy tři druhy kritérií výběru pracovníků: celoorganizační kritéria, úseková kritéria a kritéria daného pracovního místa. 40 

Celoorganizační (celopodniková) kritéria se týkají vlastností, které povaţuje organizace u pracovníků za cenné a důleţité a které ovlivňují posuzování předpokladů uchazeče, ţe si bude počínat úspěšně. To obnáší mimo jiné schopnost uchazeče přijmout hodnoty kultury organizace a přispět k jejímu rozvoji. V nabídce zaměstnání tyto kritéria většinou nebývají výslovně uváděna a jsou spíše uplatňována intuitivně a často subjektivně.



Útvarová (týmová) kritéria se týkají vlastností, které jsou předpokladem uchazeče fungovat v určitém týmu, kolektivu. Jde zde především o to, aby uchazeč zapadl do kolektivu a byl schopen přijmout a sdílet hodnoty týmové kultury.

 Kritéria pracovního místa jsou ta, která odpovídají specifikaci pracovního místa, tj. poţadavkům pracovního místa na schopnosti a vlastnosti pracovníka. Jsou při výběru nejdůleţitější, ale nerozhodují sama o sobě. Lze si všimnout, ţe jsou uspořádána podle významnosti pro organizaci, v této souvislosti Koubek upozorňuje na názor, ţe „Je lepší vybírat pracovníky pro organizaci a pro tým, neţ pro pracovní místo.“41

1.2.4 Fáze výběru pracovníků

Podle Koubka se proces výběru pracovníků prolíná s procesem získávání pracovníků a v literatuře lze nalézt příklady toho, ţe stejný krok je jednou povaţován za součást získávání pracovníků a jindy za součást výběru. U procesu výběru pracovníků rozlišujeme dvě fáze: předběţnou a vyhodnocovací. Předběžná fáze začíná tím, ţe se objeví potřeba obsadit volné pracovní místo. Okamţitě musí následovat tři kroky charakterizující předběţnou fázi:42 40

Srov. KOUBEK, J., Řízení lidských zdrojů: základy moderní personalistiky, s. 170.

41

Tamtéţ, s. 170.

42

Srov. KOUBEK, J., Řízení lidských zdrojů: základy moderní personalistiky, s. 173.

27



Definuje se příslušné pracovní místo a stanovují se základní pracovní podmínky na něj.



Během druhého kroku se zkoumá, jakou kvalifikaci, jaké znalosti a dovednosti, jaké osobní vlastnosti by měl uchazeč mít, aby mohl úspěšně vykonávat práci na obsazovaném místě (specifikace pracovního místa).



Třetí krok vychází z druhého a konkrétně specifikuje poţadavky na vzdělání, kvalifikaci, specializaci, délku praxe a zvláštní schopnosti a osobní vlastnosti. Tyto poţadavky se často stávají součástí nabídky inzerátu. Vyhodnocovací fáze následuje po předběţné fázi s určitým časovým odstupem.

Mezitím musí dojít ke shromáţdění dostatečného mnoţství vhodných uchazečů o pracovní místo. Vyhodnocovací fáze se skládá z několika kroků, na rozdíl od předběţné fáze není třeba všechny tyto kroky podstoupit. Závisí to na okolnostech a charakteru práce na obsazovaném místě. Zpravidla se pouţívá kombinace dvou nebo více kroků. Obvykle jde o následující kroky: 43 

„Zkoumání dotazníků a jiných dokumentů, předloţených uchazečem.



Zkoumání ţivotopisů.



Předběţný pohovor mající doplnit některé skutečnosti obsaţené v dotazníku a písemných dokumentech.



Testování uchazečů pomocí takzvaných testů pracovní způsobilosti.



Výběrový pohovor.



Zkoumání referencí.



Lékařské vyšetření (pokud je potřebné).



Rozhodnutí o výběru konkrétního uchazeče.



Informování uchazeče o rozhodnutí.“ Při posuzování uchazeče můţe být pouţit buď kompenzační postup, kdy

nepříliš uspokojivé výsledky jednoho kroku je moţné kompenzovat dobrými výsledky kroku jiného, nebo vyřazovací postup, kdy uchazeč, jehoţ výsledky nebyly v předchozím kroku dobré, jiţ nepostupuje a je odmítnut Oba postupy je moţné kombinovat.44

43

KOUBEK, J., ABC praktické personalistiky, s. 229.

44

Srov. KOUBEK, J., Řízení lidských zdrojů: základy moderní personalistiky, s. 174.

28

1.2.5 Volba metody výběru pracovníků

Výběr z uchazečů získaných náborem je proces, při kterém se na základě informací, které se nám podařilo o uchazečích získat, rozhodujeme, kterým z nich skutečně zaměstnání nabídneme. Výběru často předchází předvýběr, tj. vyloučení zjevně nekvalifikovaných zájemců ještě dříve, neţ přikročíme k shromaţďování podrobnějších informací. V předvýběru jsou analyzovány materiály uchazeče o zaměstnání a tak je identifikována uţší skupina, kterou je moţno pozvat k pohovoru. Při rozboru hledá hodnotitel odpovědi na otázky týkající se způsobilosti uchazeče vykonávat nabízenou práci, motivace uchazeče vykonávat nabízenou práci a osobnosti uchazeče. Materiál obsahuje informace o odborné způsobilosti uchazeče k výkonu práce, sloh a kompozice textu, zejména motivačního dopisu, umoţňuje udělat si obrázek o písemné komunikaci a dovednosti prezentovat vlastní osobu a můţe poodhalit také osobnostní rysy a motivaci uchazeče. Na základě analýzy materiálů provede hodnotitel předvýběr a vytipovaní uchazeči jsou pozváni k pohovoru. Personalistům náleţí při výběru uchazečů klíčová role, aby navrhli a doporučili konkrétní metody výběru pracovníků. Kahle a Stýblo uvádějí: „Jejich smyslem je omezit riziko výběru nevhodného člověka na nabízené pracovní místo. Z početného souboru metod, které můţeme v personální praxi pouţít, jsou nejobvyklejší tyto: 45 

personální informace – ţivotopis a dotazník,



rozhovor – interview,



hodnocení práce z předchozích pracovišť,



testování odborné a psychické způsobilosti uchazeče.“ Při výběru pracovníků nelze pouţít jen jednu metodu, ale je třeba pouţít

kombinaci několika metod. Podle Koubka mezi univerzální a často pouţívané metody posuzování způsobilosti uchazečů patří zkoumání životopisu, zpravidla se však pouţívá v kombinaci s jinými. Jedná se o stručný a faktický přehled profesního a osobnostního vývoje kandidáta. Měl by obsahovat základní informace o uchazeči, jeho vzdělání, 45

KAHLE, B., a STÝBLO, J., Praktická personalistika zaměstnanec-zaměstnavatel-stát-vztahy-práva-povinnosti, s.

242.

29

kvalifikaci, odborné praxi a ostatních znalostech a dovednostech (př. jazykové, práce s PC apod.). Údaje mohou být zaznamenány volným stylem - nestrukturovaný ţivotopis, jehoţ formu a obsah určuje uchazeč, a zpravidla se jedná o souvislý text popisující chronologicky ţivot uchazeče. Preferovanější formou je však tzv. strukturovaný ţivotopis, který poskytuje hodnotiteli uspořádané a dobře porovnatelné informace usnadňující třídění a výběr uchazečů. Při rozboru a hodnocení ţivotopisu se bere v úvahu četnost změn, zda se odpovědnost a pravomoci rozšiřovaly, či zuţovaly, zda uchazeč byl povýšen, či převeden na niţší pozici.46 Motivačním dopisem se pisatel snaţí odůvodnit ţádost o zaměstnání, můţe jím reagovat na určitou konkrétní nabídku, vytváří první dojem u hodnotitele. Měl by být věcný a decentní, bez tiskových a pravopisných chyb, potvrzující odborné znalosti (odpovídá-li na konkrétní nabídku volného pracovního místa). Měl by obsahovat adresu ţadatele a příjemce, datum, odkaz na zveřejněnou nabídku, oslovení, důvod, proč se uchází o zaměstnání a jaké jsou jeho odborné znalosti, závěrečný pozdrav, podpis a seznam příloh. Hodnotitel posuzuje celkový dojem, formální zpracování, zda je dopis psán nedbale či systematicky.47 Podle Armstronga spolu s ţivotopisem je velmi dobrým prostředkem při výběru nových pracovníků dotazník. Dotazník je prostředek k vytvoření standardizované informace o uchazeči a jeho výhodou je, ţe od uchazeče poţaduje přesné a určité údaje. Text a formulář dotazníku si kaţdý podnik můţe zvolit individuálně a měl by být „šitý na míru“ danému pracovnímu místu. Výhodou dotazníku je, ţe je to levná metoda, která poskytuje validní a srovnatelné informace o uchazečích a umoţňuje jejich snadné třídění. Nevýhodou pak je náročnost vytvoření dotazníku, omezený okruh informací a to, ţe tato metoda výběru je naprosto neosobní. Vhodně sestavený dotazník, který je podroben pečlivé analýze, přináší pro podnik cenné informace poskytující základnu pro třídění uchazečů podle jejich vhodnosti a sestavení seznamu uchazečů, kteří by měli být pozváni k výběrovému pohovoru.48 Podle Werthera a Davise zvláštní význam přikládá organizace i uchazeč pohovoru, jelikoţ přináší oběma stranám autentické informace, které vyhodnocují a posuzují, aby zjistily, jak jejich poţadavky a představy vzájemně ladí. Přijímací 46

Srov. KOUBEK, J., Řízení lidských zdrojů: základy moderní personalistiky, s. 175.

47

Srov. VYMĚTAL, J., Průvodce úspěšnou komunikací: efektivní komunikace v praxi, s. 221 – 224.

48

Srov. ARMSTRONG, M., Personální management, s. 462.

30

pohovor je oficiální rozhovor, jehoţ cílem je zhodnotit, zda je moţné uchazeče o práci přijmout.49 Podle Koubka, je to nejpouţívanější a nejvhodnější metoda výběru pracovníků a měl by při výběru pracovníků hrát klíčovou roli.50 Jeho cílem je získat hlubší informace o uchazeči, poskytnout uchazeči informace o podniku a práci v něm a posoudit osobnost uchazeče. Základem pro získání ţádoucích informací je důkladná připravenost, organizovanost a administrativní zajištění pohovoru. Jeho kvalita záleţí na přístupu a odborných znalostech tazatelů. Podle mnoţství a struktury účastníků rozlišujeme tyto typy pohovorů:51 

pohovor 1+1 – jde o pohovor uchazeče a představitele organizace,



pohovor před komisí – obvykle skupina tří aţ čtyř lidí, kteří znají pracovní místo a jeho poţadavky,



skupinový pohovor – jehoţ se účastní skupina uchazečů a jediný posuzovatel, nebo skupina posuzovatelů.

Podle obsahu a průběhu rozlišujeme formy nestrukturovaného, strukturovaného a polostrukturovaného pohovoru. U nestrukturovaného pohovoru se cíle nestanovují vůbec nebo jen rámcově, obsah forma i postup se utváří v jeho průběhu. Strukturovaný pohovor je charakteristický tím, ţe obsah i pořadí otázek je předem připravený a naplánovaný, stejné otázky jsou kladeny všem uchazečům o pracovní místo. Strukturovaný pohovor je povaţován za efektivnější, protoţe sniţuje pravděpodobnost opomenutí některých pro posouzení uchazeče nezbytných skutečností a sniţuje rozdíly v hodnocení uchazeče u různých posuzovatelů, zvyšuje pravděpodobnost, ţe stejně vhodní uchazeči budou hodnoceni stejně bez ohledu na to, kdo a kdy je hodnotí. O efektivnosti pohovoru rozhoduje jeho příprava a zvládnutí jeho průběhu. Polostrukturovaný pohovor je zčásti strukturovaný a zčásti volně plynoucí, přičemţ obě části na sebe navazují.52 Podle Werthera a Davise další důleţité informace o uchazeči a jeho dosavadním pracovním výkonu získá organizace zkoumáním a hodnocením

49

Srov. WERTHER, W. B., DAVIS, K., Lidský faktor a personální management, s. 218

50

Srov. KOUBEK, J., ABC praktické personalistiky, s. 237.

51

Srov. KOUBEK, J., Řízení lidských zdrojů: základy moderní personalistiky, s. 179. Srov. ARMSTRONG, M.,

Personální management, s. 466-472. 52

Srov. KOUBEK, J. a kol., Personální řízení (vybrané kapitoly), s. 78.

31

pracovních posudků a referencí. Reference jsou informace z předchozích zaměstnání získané od třetí osoby a jejich validita se odvíjí od morálky dosavadního zaměstnavatele. Mnozí personalisté pochybují o pouţitelnosti těchto doporučení, protoţe bývalí nadřízení nemusí být zcela nezaujatí, zvláště v případě negativní informace. Současně s rozrůstající se legislativou, týkající se ochrany soukromí, mnozí nadřízení jsou stále méně ochotní informace o bývalém zaměstnanci poskytovat.53 Podle Koubka, Hüttlové a Hrabětové se lékařské vyšetření jako metoda výběru pracovníků pouţívá především v těch případech, kde by mohlo dojít k ohroţení zdraví ostatních lidí nebo v případech, kde by povaha práce mohla způsobit poškození či zhoršení zdravotního stavu. (potravinářství, zdravotnictví). Lékařské vyšetření je jako metoda výběru stále více povaţována za diskriminující metodu.54 Podle Milkoviche a Boudreaua, testování schopností se pouţívá k hodnocení celkových a speciálních schopností uchazečů. Patří mezi ně zjišťování intelektuálních, motorických a mechanických schopností a vlastností. Tyto testy jsou součástí podkladů shromaţďovaných k rozhodnutí o přijetí či odmítnutí pracovníka a mají prověřit rozsah a hloubku znalostí či ovládání odborných návyků potřebných k výkonu určité práce, které si uchazeč osvojil. Mezi nejčastěji pouţívané testy patří: 55 

Testy inteligence jsou nejstaršími a nejpouţívanějšími psychologickými testy a slouţí k posouzení schopnosti myslet a plnit duševní poţadavky. Testová skóre mohou být vyjádřena pomocí inteligenčního kvocientu – IQ, jenţ představuje poměr mentálního a skutečného chronologického věku. Armstrong uvádí „Potíţ s testy inteligence spočívá v tom, ţe musejí být zaloţeny na tom, co podle teorie tvoří inteligenci, a poté musejí odvodit řadu verbálních a neverbálních nástrojů měření různých faktorů a sloţek inteligence. Ale inteligence je velmi sloţitý pojem. Mezi psychology neexistuje na definici inteligence jednotný názor a existující rozmanitost teorií inteligence a z toho vyplývající rozmanitost existujících testů nebo baterií testů vedou k tomu, ţe výběr vhodného testu inteligence je velmi obtíţnou záleţitostí.“56

Podle

Kolmana testy tohoto typu vycházejí z předpokladu, ţe obecná inteligence 53

Srov. WERTHER, W. B., DAVIS, K., Lidský faktor a personální management, s. 228

54

Srov. KOUBEK, J. a kol., Personální řízení (vybrané kapitoly), s. 79.

55

Srov. MILKOVICH G. T., BOUDREAU J. W., Řízení lidských zdrojů, s. 338.

56

ARMSTRONG, M., Personální management, s. 476.

32

ovlivňuje všechny individuální schopnosti a „způsobuje“ tedy, ţe jedinec dosahuje nadprůměrných či naopak podprůměrných výkonů při řešení problémů v rámci testování.57 

Podle Parkinsona slouţí Testy schopností ke zhodnocení získaných i potencionálních

schopností

a dovedností

uchazeče,

a

to

schopností

mechanických, motorických, manuálních, numerických, vloh, zručnosti a podobně. Testy získaných schopností měří schopnosti, které jiţ člověk získal vzděláním a praxí a je schopen jich vyuţívat. Testy potencionálních schopností se snaţí předvídat předpoklady, které má uchazeč k výkonu práce či osvojení si nových pracovních postupů. Testy si můţe navrhnout samotná organizace na základě analýzy pracovního místa, kdy stanoví kvality tímto pracovním místem poţadované. Testy schopností nevyţadují na rozdíl od testů vědomostí specializované znalosti či dovednosti.58 

Podle Koubka jsou Testy osobnosti zaměřeny na uchazečovu osobnost, rysy jeho povahy a chování jedinců. Jelikoţ existuje spousta nejrůznějších teorií osobnosti, existuje také spousta nejrůznějších typů testů osobnosti. Nejčastěji se pouţívají testy, které zkoumají zájmy testovaného, neboť, se vychází z empiricky dokázané skutečnosti, ţe osoby určitého oboru mají sklon mít podobné zájmy, podobné charakteristiky osobnosti. Určité zájmy, určité rysy osobnosti, zejména jsou-li shodné se zájmy a rysy osobnosti osob v oboru úspěšných, mohou signalizovat, zda se testovaná osoba na danou práci hodí, či nikoli.59 Nejčastěji se pouţívají dotazníky zaměřené na rysy, coţ je charakteristika chování, kterou projevují všichni lidé, ale v různé míře. Jako doplněk testů lze pouţít testy orientované na zájmy, které hodnotí preference respondentů, a testy orientované na hodnoty, které se pokoušejí zhodnotit názory respondentů na to, co je ţádoucí nebo dobré, nebo co je neţádoucí. Koubek uvádí „Prioritní otázku, co chci o osobnosti znát, musí formulovat

57

Srov. KOLMAN, L., Výběr zaměstnanců: zkoušky, testy, rozhovory, s. 17., Srov. SCOTT, M. D., TECH, V.,

Personnel selection methods within the framework of reinforcement sensitivity, International journal of business research, 2009, č. 7, s. 141-143. 58

Srov. PARKINSON, M., Testy osobnosti 3, s. 18.

59

Srov. KOUBEK, J., ABC praktické personalistiky, s. 77.

33

příslušný manaţer vzhledem k pracovní pozici, kterou bude uchazeč zastávat.“60 Podle Koubka, Hüttlové a Hrabětové mezi testy bývají často zařazovány i tzv. skupinové

výběrové

testy,

které

spočívají

v modelování

různých

situací,

diagnostikování a řešení nějakého praktického problému, či hraní rolí. Jde o velmi sloţitou a náročnou metodu výběru pracovníků, pouţívá se při obsazování manaţerských pozic. V posledních letech roste význam a obliba v pouţívání tzv. assesment centre. Jde o diagnosticko-výcvikový program, který poskytuje dobrou příleţitost zejména při hledání manaţerů, ale i k hodnocení jejich pracovního výkonu či při výcviku. Je to metoda zaloţená na simulaci klíčových aspektů práce manaţerů, účastníci plní řadu skupinových i individuálních úkolů. Uchazeči řeší řadu případových studií a modelových situací, a to v podmínkách, které se co nejvíce blíţí skutečnosti odpovídající pracovnímu místu. Tato metoda zahrnuje řadu hodnotících postupů, jedná se v podstatě o souhrn několika kroků. Nejprve se vytvoří přiměřeně velká skupina, která bude plnit vymezené úkoly v předem zvoleném zařízení. V assesment centre působí zpravidla tým 6 aţ 8 hodnotitelů, sloţených ze zkušených psychologů, odborníků z praxe. Hodnotitelé mohou být přímo z organizace, ve velké míře se vyuţívá i sluţeb externích hodnotitelů. Během dvou aţ čtyř dnů účastníci absolvují pohovory, řeší individuálně i týmově zadané úkoly, smyšlené organizační problémy, diskutují o praktickém úkolu, argumentují své návrhy na vyřešení, podstupují testy osobnosti, schopnosti. Hodnotitelé pozorují a zaznamenávají jejich chování, vyhodnocují se testy. Posuzuje se 20 – 25 charakteristik, hodnocení se provádí bezprostředně po ukončení určitého úkolu či činnosti. V závěru jsou shrnuty výsledky a sestaveno pořadí účastníků, podle toho, jak jsou schopni naplňovat poţadavky obsazovaného pracovního místa. Je vypracována individualizovaná hodnotící zpráva, která přináší komplexní posouzení a tím spolehlivé výsledky. Pro objednavatele pouţití této metody je časově náročné, představuje značnou finanční zátěţ. Všichni hodnotitelé musí být důkladně proškoleni a obeznámeni se způsobem hodnocení, porovnávání výsledků. Můţe odradit uchazeče, kteří se obávají stresu a zatíţení.61

60

STÝBLO, J., Personální management, s. 269.

61

Srov. KOUBEK, J. a kol., Personální řízení (vybrané kapitoly), s. 77.

34

Podle Koubka se okrajově pouţívají i grafologické testy, které zkoumají osobnost člověka prostřednictvím jeho rukopisu. Jde o málo spolehlivý a málo vyuţívaný způsob výběru pracovníků. Pouţití polygrafu (detektoru lţi) se povaţuje za nevhodnou metodu, je však v některých zemích a u některých profesí vyuţíván. Ke zjištění postoje uchazeče k hodnotám, jakými jsou čestnost a pracovitost, lze uţít testy čestnosti (integrity). Diskutabilní jsou i drogové testy, na základě kterých se snaţí zaměstnavatele eliminovat z okruhu uchazečů osoby závislé na drogách.62 Samozřejmostí je dodrţování platných zákonů. Uchazeč i organizace jsou rovnocennými partnery, jednotlivé kroky a metody by měly být pro ně přijatelné. Klíčem k úspěchu je důkladná příprava, znalost problematiky, metoda a hodnotící kritéria by měly být stanoveny přiměřeně povaze obsazovaného místa. Proces výběru pracovníka končí oznámením rozhodnutí, zda vyhověl všem poţadavkům a byl přijat či nikoliv.

1.2.6 Rozhodování

Margaret Dale uvádí, ţe jakmile je dokončeno nezbytné prověřování, je nutné najít způsob jak propojit nashromáţděné informace o uchazečích. Rozhodování je finální fáze výběrového procesu, znamená hodnocení kandidáta a srovnání, nakolik splňuje nezbytná a ţádoucí kritéria nároků kladených na uchazeče. Vybrán bude kandidát, který kritériím odpovídá nejvíce. Jednou z častých chyb v rozhodování bývá sklon připisovat větší význam událostem nedávným, coţ vede k tomu, abychom se soustředili na informace shromáţděné během pohovoru a zanedbávali ty, které jsme načerpali z jiných zdrojů. Takţe se můţe stát, ţe nedoceníme hodnotu informací uvedených v ţivotopise nebo ţádosti. Je proto třeba nalézt způsoby, jak všechny obdrţené informace zahrnout do celkového hodnocení kaţdého uchazeče.63 Jakmile je rozhodnuto o přijetí, je úspěšný kandidát vyrozuměn, aby potvrdil svůj souhlas s nástupem. Se zřetelem k nutnosti udrţet si pověst dobrého zaměstnavatele, je nutné také taktně vyrozumět neúspěšné kandidáty o jejich neúspěchu. 62

Srov. KOUBEK, J., ABC praktické personalistiky, s. 236-237.

63

Srov. DALE, M., Vybíráme zaměstnance, s. 151.

35

Zhodnocení efektivnosti našeho výběru je moţné provést aţ poté, co bude kandidát zaujímat svou funkci dostatečně dlouho, abychom mohli vyhodnotit jím prováděnou práci.64

1.2.7 Vztah výběru pracovníků k jiným personálním činnostem a úloha personálního útvaru

Výběr pracovníků je provázán a vzájemně se ovlivňuje s dalšími personálními činnostmi. Kritéria výběru ovlivňují zdroje získávání a obtíţnost získávání. Mnoţství uchazečů pak ovlivňuje kvalitu i proces výběru. Je-li málo uchazečů, hůře se vybírá správný člověk, oproti tomu velké mnoţství uchazečů činí proces výběru komplikovaným a nákladným. Efektivní výběr pracovníků redukuje potřebu vzdělávání, přispívá k vysokému výkonu organizace a má vliv na pracovní vztahy v organizaci. Významnou roli při výběru pracovníků hrají především vedoucí pracovníci, kteří společně s personalisty zahajují proces výběru tím, ţe definují pracovní místa, spolupracují při analýze pracovních míst, volí metody výběru, plánují postupy výběru, připravují a vedou pohovory, hodnotí uchazeče a činí konečná rozhodnutí o přijetí či nepřijetí uchazeče.65 V dalším oddíle se budu snaţit čtenáři naznačit současnou situaci a postavení zdravotnických pracovníků na trhu práce v ČR a nastínit hlavní důvody, proč je problém získávání a výběru zdravotnických pracovníků tak závaţný.

1.3

Lidské zdroje a zdravotnictví ČR Lidské zdroje jsou rozhodujícím faktorem zdravotních sluţeb, jejichţ realizace

je závislá právě na nich. V posledních letech se Česká republika, stejně jako mnoho jiných států, potýká s váţným nedostatkem kvalifikovaných lékařů, sester a dalších pracovníků, částečně také v důsledku nedostatečně vyváţeného systému odborné přípravy. Existující řadu problémů v souvislosti se zaměstnáváním mladých 64

Srov. LUDLOW, R., PANTO, F., Zásady úspěšného výběru pracovníků, s. 93.

65

Srov. KOUBEK, J., Řízení lidských zdrojů: základy moderní personalistiky, s. 187 -188.

36

zdravotnických pracovníků lze identifikovat nejen v průběhu pregraduálního vzdělávání, ale hlavně v průběhu samotné pracovní činnosti a specializace absolventů, nezbytných pro samotný výkon povolání. V ČR je věnována nedostatečná pozornost systematickému plánování lidských zdrojů nejen ve zdravotnictví samotném, ale i na úrovni jednotlivých organizací. Problémy

zdravotnických

pracovníků

jsou

poznamenány

nejistotou

o budoucnosti pracovního místa, profesního růstu či finančního ohodnocení, které pramení mimo jiné z dlouhotrvajících problémů v hospodaření nemocnic, zdravotních pojišťoven a nezdarů v oblasti koncepce zdravotní politiky. Specifickým problémem je odměňování pracovníků stejně jako nesoulad mezi plněním role zdravotníků a odpovědnosti na pracovišti ve vztahu k jejich očekáváním. Jejich role a odpovědnost jsou závislé na podmínkách dalšího vzdělávání a praxe. Motivace je tedy determinována jak faktory finančními, tak faktory nefinanční povahy. Na proces řízení a plánování pracovníků ve zdravotnictví je moţno pohlíţet jednak na úrovni veřejné správy spojené s vývojem právního rámce, formulací principů a pravidel, jednak na úrovni jednotlivých organizací. Nedostatek lidských zdrojů ve zdravotnictví je problém, jehoţ důsledkem je niţší kvalita a produktivita zdravotnických sluţeb, uzavírání nemocnic, prodluţování čekacích dob, a jeho odstranění je proto pochopitelně v zájmu společnosti. Mezi nejčastější příčiny nedostatků zdravotnických pracovníků je výše jejich odměňování a zvyšující se rozsah administrativních prací, jeţ jsou na ně kladeny. Dalším z problémů je nedostatek času na studium a další vzdělávání.66 S ohledem na vzdělávací systém a systém kvalifikací pro práci ve zdravotnictví mají personalistické činnosti ve zdravotnictví svá specifika. Patří sem mimo jiné i nutnost dohledu nad celoţivotním vzděláváním, které je dáno zákonem u těchto činností (registrace sester, komorová licence celoţivotního vzdělávání u lékařů). Personalistická činnost ve zdravotnictví se také daleko více soustřeďuje na aktivity směřující k vyhledávání a získávání pracovníků; jejich výběr je potlačen z důvodu omezeného počtu těchto pracovníků. Zdravotníci jsou také specifickou skupinou proto, ţe nejsou tak snadno rekvalifikovatelní (právník můţe dělat i ekonomické funkce,

66

Srov. HÁVA, P., Politika rozvoje lidských zdrojů ve zdravotnictví, s. 4-12.

37

ekonom můţe vyučovat, lékař je svou kvalifikací v podstatě unikátní). Získávání pracovníků má tradiční charakter pouze pro funkční místa (primáři, vrchní sestry). S ohledem na zaměření diplomové práce, která se řízením lidských zdrojů zabývá a s ohledem na průzkum, který je na řízení lidských zdrojů zaměřen, povaţuji za nutné se zde zmínit o současné situaci ve zdravotnictví z hlediska pracovních sil. Důvodem je umoţnit pochopit, proč je z hlediska přijímání a také udrţení pracovních sil ve zdravotnictví proces tak sloţitý a proč jeho výsledek mnohdy neodpovídá vynaloţenému úsilí personalistů a také investovaným finančním prostředkům. Výběr a získávání nových pracovníků bez ohledu na to, které oboru se tato činnost týká, je spojeno s velkou administrativní i časovou zátěţí. V posledních letech se zdravotnictví potýká s velkým nedostatkem sester a se stále větším nedostatkem lékařů v některých specializovaných oborech. Výrazně se prohlubuje generační rozdíl, značné procento lékařů je v důchodovém věku. Vzdělávání, odborná příprava a výcvik jsou finančně náročné, jedná se o dlouhodobou záleţitost. České zdravotnictví prošlo v posledních letech sloţitým vývojem, na kterém se podepisuje stále se zvyšující nedostatek finančních zdrojů. Tato skutečnost má za následek, ţe jsou lékaři a veškerý zdravotní personál špatně odměňováni a svým finančním ohodnocením jsou, oproti ostatním členským zemím Evropské unie výrazně podhodnoceni. Z mnoha poţadavků, které jsou na sestry a lékaře kladeny, je preferována především odbornost, která je striktně stanovena a podmíněna dalším mnohaletým vzděláváním. Stát, prostřednictvím ministerstva zdravotnictví, svou politikou nevytváří takové pracovní a finanční klima, které by byly pro lékaře a sestry výrazně motivující. Není nic snadnějšího, kdyţ lékaři a sestry, kteří nejsou vázáni povinnostmi u svých rodin, odcházejí pracovat do zdravotnických zařízení do zahraničí, kde jsou nesrovnatelně lépe honorováni. Při konstatování této situace se personalistům zdravotnických zařízení jeví jako váţná překáţka kladení jakýchkoli nadstandardních poţadavků na případné uchazeče o zaměstnání, protoţe vědí, ţe jakýkoli poţadavek, by byl ihned odmítnut. Příkladem mohou být nedávné váţné připomínky mladých lékařů týkající se atestací. Problémem také je, ţe zdroje uchazečů o zaměstnání v oboru zdravotnictví jsou značně omezeny, takţe na mnoha místech ve zdravotnických zařízeních pracují sestry a lékaři z východní části Evropy. Personalisté převáţné části zdravotnických zařízení tuto situaci dlouhodobě kritizují, protoţe to

38

jsou právě oni, kteří se setkávají s touto realitou, ze které mnohdy není východisko, nebo jen částečné. Toto vyúsťuje do situace, ve které personalisté zdravotnických zařízení vědomě neuplatňují důsledně průběh přijímacího pohovoru z obavy, ţe uchazeč o zaměstnání, který si je vědom toho, ţe lékařů a sester je nedostatek, můţe při kladení standardních nároků na kaţdého zaměstnance, odejít do jiného zdravotnického zařízení, kde na jeho osobu nebudou kladeny, dle jeho mínění, tak vysoké poţadavky. Personalisté tak nemají moc příleţitostí, co sestrám a mladým doktorům nabídnout, aby se zvýšila jejich motivace a zájem nastoupit k nim do zaměstnání a především v něm vydrţet.

1.3.1 Charakteristika lékařů

Legislativní opatření, která se lékařů dotýkají z hlediska zaměstnání, jsou pro mladé lékaře vysoce demotivující. Vezmeme-li do úvahy, jak náročné je studium oproti jiným oborům, kolik hodin další předepsané praxe musí trávit ve zdravotnických zařízeních, jaké jsou jejich platy, s ohledem na to, ţe po ukončení vysokoškolského studia musí pokračovat v atestacích, čili znovu studovat a prakticky znovu obhájit své vědomosti, aby mohli povolání vykonávat v plném nasazení, je jejich finanční ohodnocení po nástupu do prvního zaměstnání směšně nízké. Lékaři, kteří nastupují do prvního zaměstnání, se pohybují se svým průměrným měsíčním platem na úrovni sester, coţ je samo o sobě alarmující. Další skutečností je, ţe atestace si za mnohem snadnějších podmínek mohou mladí lékaři doplnit také v zahraničí, a to současně za několikanásobně vyššího platu neţ by měli v našich zdravotnických zařízeních.67 Na dokreslení situace ve zdravotnictví z hlediska získávání a výběru nových zaměstnanců uvádím statistická data, která se této problematiky týkají. K odměňování lékařů a sester Opočenský uvádí: „V první řadě je to stát, který rozhoduje o zařazení lékařů do tarifní třídy a tím fakticky o způsobu jejich odměňování. Nástupní plat ve XII. třídě (cca 17,5 tisíc Kč), kam jsou lékaři absolventi zařazeni, je zhruba o 5 tisíc Kč menší než je celostátní průměrná měsíční mzda (II. čtvrletí 2009: 22 992 Kč) a často 67

Srov. HÁVA, P., Politika rozvoje lidských zdrojů ve zdravotnictví, s. 14-16.

39

nižší než u stejně starých zdravotních sester.”68 Za této situace se mnoho mladých lékařů přemýšlí o odchodu do zahraničí. Podle České lékařské komory při ročním počtu cca 1 000 absolventů lékařské fakulty podalo ţádost o potvrzení profesní bezúhonnosti nutné pro práci lékaře v zahraničí téměř 250 mladých lékařů absolventů, coţ je téměř jedna čtvrtina z celkového počtu.69 Problém odchodu mladých lékařů do zahraničí je váţný. Veřejnost je přesvědčena o tom, ţe mladí lékaři nemají v českých nemocnicích důstojné podmínky k práci. Svědčí o tom rozsáhlý průzkum, který uspořádala společnost SANEP. Výsledky výzkumu byly uveřejněny mj. v Parlamentních listech. Exkluzivní internetový průzkum společnosti SANEP byl proveden ve dnech 12. aţ 16. března. 2010. Odpovídalo téměř 16 tisíc dotázaných.

70

Názory veřejnosti viz graf 1.

Graf 1 Je podle Vašeho názoru reálné, ţe vinou neodpovídajících podmínek pro absolventy lékařských fakult hrozí masivní únik mladých lékařů do zahraničí?

Zdroj: SANEP, http://www.parlamentnilisty.cz/zpravy/zdravotnictvi/161531.aspx

Jisté znepokojení lze vyslovit také nad demografickým vývojem a věkovou strukturou lékařů. Jestliţe je početně nejvíce zastoupena věková skupina mezi 45 – 50 lety, při poklesu počtu studentů prvních ročníků lékařských fakult o jednu třetinu a

68

OPOČENSKÝ, M.: Situace českých mladých lékařů je ostudou naší medicíny. 30. 11. 2009. [online]. [cit. 2010-

03-25]. Dostupné z URL: < http://www.medop.cz/clanky.php?typ=2&id=2106&detail=1> 69

tamtéţ

70

OLB: Odchody mladých lékařů do zahraničí lidé chápou. [online]. [cit. 2010-03-25]. Dostupné z URL: <

http://www.parlamentnilisty.cz/zpravy/zdravotnictvi/161531.aspx>

40

předpokládaném poklesu absolventů o jednu polovinu, lze předpokládat v časovém horizontu 10-ti let nedostatek lékařů aţ kritický.71

1.3.2 Charakteristika sester Profese sester byla dlouhá léta podceňována. V České republice před rokem 1989 existoval velký počet středních zdravotnických škol, které kaţdým rokem připravovaly pro povolání stovky zdravotních sester. Povolání nemělo ţádné preference, bylo chápáno jako obor, ve kterém je nadbytek zdravotních sester. Po roce 1989 se situace začala výrazně měnit. To se také týkalo i států Evropské unie. Celosvětově populace stárne, je potřeba stále více zdravotnického personálu, aby bylo moţné zdravotní péči zabezpečit v celém komplexu a ke spokojenosti pacientů. Zejména po českých sestrách nastala v unijních státech velká poptávka. Zvláště výrazné to bylo ze strany Rakouska a Německa. Sestry začaly po stovkách odcházet do zahraničí, kde pracovaly nejen v nemocnicích, ale také v domovech důchodců, jako soukromé pečovatelky u starých nebo zdravotně postiţených lidí. Jejich plat byl i trojnásobně vyšší neţ v České republice. Další problém začal v okamţiku vydání nové vyhlášky týkající se dalšího studia sester. Po čtyřletém studiu musely, pokud chtěly mít před sebou kariérní postup, znovu usednout nejméně na tři roky do školních lavic. Docházelo tak k tomu, ţe sestry musely absolvovat duplicitní vzdělání. Pokud chce sestra dnes pracovat samostatně, musí průběţně studovat aţ deset let. Je otázkou, zda se sestrám toto martyrium vyplatí, protoţe studium automaticky neznamená, ţe si platově výrazně polepší. V ČR pracuje zhruba 90 tisíc zdravotních sester, 37 tisíc z nich v nemocnicích. Největší problémy s odchody sester jsou právě v lůţkové péči. Na konci loňského roku chybělo v celé republice 1 090 zdravotních sester, největší problémy byly v Praze, která hlásí o 531 sester méně, neţ bylo třeba. Podle ministerstva je situace na trhu práce zdravotních sester špatná; je jich málo, navíc část vystudovaných sester odchází do zahraničí. Hlavními důvody jsou nízké finanční ohodnocení, dlouhé a duplicitní vzdělávání, postavení ve společnosti a pracovní podmínky. Ministerstvo chce také změnit systém vzdělávání zdravotních sester. Nyní musí sestra studovat aţ deset let,

71

http://www.apra.ipvz.cz/default.asp?pg=4

41

aby mohla pracovat samostatně. Tato doba by se mohla v budoucnu zkrátit aţ o dva roky. 72

72

ČTK: Sestrám v nemocnicích stoupnou platy v průměru o 2 500 korun. 24. 04. 2009. [online]. [cit. 2010-03-25].

Dostupné z URL: < http://zpravy.idnes.cz/sestram-v-nemocnicich-stoupnou-platy-prumerne-o-2-500-korun-p32/domaci.asp?c=A090424_123542_domaci_ban>

42

PRAKTICKÁ ČÁST

2

Cílem práce je popsat proces získávání a výběru zdravotnických pracovníků, připravenost a organizovanost pouţívaných metod a postupů a ověřit průběh tohoto procesu a spokojenost s ním u vybraného vzorku zaměstnanců a navrhnout moţnosti zlepšení tohoto procesu.

2.1

Metodika výzkumu Při shromaţďování informací o průběhu jednotlivých fází získávání a výběru

zaměstnanců byla vyuţita technika nestandardizovaného rozhovoru s personalistou FN Ostrava. Rozhovor definuje Kutnohorská, jako systém verbálního kontaktu mezi tazatelem a dotazovaným s cílem získat informace.73 Jak uvádí Hendl výhodou rozhovoru je, ţe lze zaznamenat i to co bylo a dovoluje kontrolu situace sběru dat. Mezi omezení této kvalitativní metody patří, nepřímost informace, její filtrace informantem, často v umělých podmínkách, přítomnost výzkumníka můţe vést ke zkreslení, lidé neumějí vyprávět.74 Základní výzkumnou technikou k ověřování zpětné vazby a spokojenosti s tímto procesem byl dotazník, jehoţ výhodou podle Kutnohorské je, ţe umoţňuje poměrně rychlé a ekonomické shromaţďování dat od velkého počtu respondentů a moţnost hromadného, počítačového zpracování. Nevýhodou dotazníkové techniky je nízká návratnost dotazníků a odtaţitý vztah mezi tazatelem a respondentem, který přináší obtíţe s ověřováním platnosti získaných údajů. Další nevýhodou je to, ţe při eventuálním neporozumění nelze nic opravit, doplnit nebo zpřesnit. I přes tyto nevýhody je dotazník jedna z nejefektivnějších a nejpouţívanějších technik.75

73

Srov. KUTNOHORSKÁ, J., Výzkum ve zdravotnictví, s. 73.

74

Srov. HENDL, J., Kvalitativní výzkum, s. 162.

75

Srov. KUTNOHORSKÁ, J., Výzkum ve zdravotnictví, s. 41-43.

43

Konstrukce dotazníku vycházela z teoretických východisek popsaných v této práci. Dotazník obsahoval celkem 30 otázek, z nichţ 18 otázek bylo uzavřených s moţností výběru z nabízených variant, polozavřených otázek, jeţ byly kombinací uzavřené a volné otázky a moţností „jiné odpovědi“ bylo 9, zbývající 3 otázky byly otázky otevřené ponechávající respondentovi volnost v odpovědi. Otázky 1 – 4 byly zaměřeny na oblast získávání pracovníků, otázky 5 – 18 a 21 - 23 byly zaměřeny na proces výběru zaměstnanců, otázky 19, 20, 24 – 26 zjišťovaly spokojenost respondentů s průběhem procesu získávání a výběru pracovníků. Otázky 27 - 30 tvořily tzv. indikátorové otázky týkající se sociálně-demografických charakteristik dotazovaných. Dotazník byl distribuován zdravotnickým pracovníkům FN Ostrava v průběhu měsíce ledna 2011. Z celkového počtu 200 rozdaných dotazníků bylo vráceno zpět 136 (68 %) dotazníků, z nichţ po kontrole byly z důvodu neúplného vyplnění vyřazeny 4 dotazníky. Zbývajících 132 dotazníků bylo zpracováno s pouţitím deskriptivní statistiky a získaná data byla znázorněna pomocí tabulek absolutní a relativní četnosti a pomocí grafů. Absolutní četnost76 vyjadřuje počet statistických jednotek zařazených do určitých tříd, relativní četnost je podílem absolutní četnosti a rozsahu výběru, zpravidla se udává v procentech. Poté byly zformulovány hypotézy, které za pomoci statistika byly dále testovány specifickými statistickými metodami.

2.2

Organizace šetření Personalistku zdravotnického zařízení jsem nejprve telefonicky kontaktovala a

vysvětlila jí záměr diplomové práce. S rozhovorem souhlasila, takţe jsem ji navštívila na jejím pracovišti, přičemţ předpokládaná doba rozhovoru byla 30 minut. Má první otázka byla zaměřená na souhlas s nahráváním rozhovoru na diktafon. Další otázka se týkala procesu získávání a výběru pracovníků v daném lůţkovém zařízení. Věřila jsem, ţe personalistka bude sama dobře vědět, o čem hovořit, ale pro jistotu jsem stanovila některé okruhy otázek, kterých bychom se při rozhovoru mohli drţet (získávání pracovníků, poţadované dokumenty, kritéria výběru, vedení pohovoru, zdroje uchazečů apod). Do rozhovoru jsem nijak nezasahovala, ale někdy bylo třeba upřesnit otázku. Následující podkapitoly shrnují výsledky rozhovoru 76

Srov. HENDL, J., Přehled STATISTICKÝCH METOD zpracování dat, s. 87-88.

44

s personalistkou, jaké metody a postupy jsou v procesu získávání a výběru pracovníků uplatňovány. Proces získávání pracovníků

Celý proces získání vhodného zaměstnance začíná ohlášením volné pracovní pozice, kterou je zapotřebí obsadit co nejvhodnějším kandidátem, v rozumném časovém intervalu. Analýzu kaţdého pracovního místa vypracovává personalista, jehoţ úkolem je získat co nejvíce informací, které se týkají obsahu a náplně práce obsazované pracovní pozice a kvalifikačních a osobnostních předpokladů hledaného uchazeče. Vychází z profesiogramu pracovní činnosti, který nalezne v katalogu pracovních míst, a také z rozhovoru buď přímo s člověkem, který na obsazovaném místě vykonává svou práci, určitě však s nadřízeným nebo vedoucím oddělení, pod které daná pracovní pozice spadá. Vedoucí konkrétního oddělení zadává poţadavky na kvalitu nového člověka, který by se měl o uvolněné pracovní místo ucházet. Závěrem takto získaných informací je vytvoření interního dokumentu, základní charakteristiky obsazovaného pracovního místa se všemi poţadavky. Popis pracovního místa zahrnuje označení pracovního místa a funkce, tarifní stupeň, kvalifikační poţadavky (vzdělání, praxe), doplňující a specifické znalosti a dovednosti, které budoucí zaměstnanec musí splňovat. Dále jsou zde obsaţeny nároky na schopnosti a osobnostní charakteristiky (př. přesnost, pečlivost), vztahy nadřízenosti a podřízenosti, profil pracovní činnosti – vymezení povinností, pravomocí a odpovědností, charakteristika podmínek práce a pracovního prostředí. Při vyhledávání vhodného zdroje (vnitřní či vnější) postupuje organizace individuálně. Při obsazování pozic na úrovni liniového managementu instituce zpravidla vybírá z vlastních, vnitřních zdrojů. Tato volba se opírá zejména o skutečnost, ţe stávající zaměstnanci jsou osvědčenými pracovníky s potřebnými zkušenostmi a znalostmi, rovněţ znají povahu práce, pracovní prostředí, v neposlední řadě také samotnou nemocnici, její strukturu a fungování. Ve většině případů však nové zaměstnance získává z vnějších. Nejčastějšími vnějšími zdroji jsou volné pracovní síly na trhu práce, zaměstnanci jiných organizací, kteří se rozhodli změnit zaměstnavatele a také absolventi škol.

45

Další významnou fází je volba vhodné metody získávání zaměstnanců. Nemocnice vyuţívá celou řadu. Kaţdý den se osobně či písemně obrací na organizaci řada potenciálních zaměstnanců. Od kaţdého adepta personalista poţaduje životopis a při osobním kontaktu ţadatel o práci vyplňuje dotazník uchazeče. Tyto dokumenty jsou řádně zaevidovány a řazeny do databáze uchazečů. Databáze je rozdělena na dvě sekce. Za prvé jsou to nezdravotničtí pracovníci, těch je převáţná část. Za druhé pak zdravotničtí pracovníci. Tato sekce zdravotnických pracovníků je dále rozdělena na kategorii sester (rozdělené dále na dětské setry, laboranty, radiologické asistenty, fyzioterapeuty, ergoterapeuty), kategorii lékařů a kategorii pomocného zdravotnického personálu, kterou tvoří sanitáři a ošetřovatelé, kterých je stejně jako nezdravotnických pracovníků obrovská spousta. Z této evidence čerpá nemocnice v případě poţadavku na obsazení konkrétního místa. Takţe výběr probíhá převáţně z vnějších zdrojů na základě této evidence. Doporučení stávajícího zaměstnance se vyuţívá zejména u obsazení pracovní pozice na úrovni liniového managementu (samotné doporučení není zárukou přijetí uchazeče na volné pracovní místo, pouze se při výběru pracovníka k němu přihlíţí). Firemní vývěsky jsou významným kanálem uvnitř nemocnice, ohlašující volná pracovní místa. Jsou umístěny v administrativních budovách. Součástí ohlašování volného pracovního místa je zákonem daná povinnost řádně informovat příslušné úřady práce, za coţ plně odpovídá personalista. Nejčastěji jsou zveřejňována volná pracovní místa prostřednictvím intranetu, Internetu a inzerce v odborných časopisech např. Zdravotnických novinách. Všechny inzeráty mají podobnou strukturu. Je v nich uveden: 

název nabízeného místa,



náplň práce,



pracovní podmínky,



poţadavky na kandidáta,



dokumenty poţadované od kandidáta,



pokyny pro uchazeče, jak, kde a dokdy by se měl o zaměstnání ucházet, popřípadě se o něm blíţe informovat.

46

Postupy a metody výběru pracovníků Dalším významným krokem se stává vymezení dokumentů poţadovaných od uchazečů. Klíčovým dokumentem je profesní ţivotopis. Personalista si přímo do něj značí poznámky týkající se uchazeče, jeho vystupování, reakci, zda informace uvedené v ţivotopise souhlasí se skutečností, apod. Mezi další poţadované dokumenty patří doklady o nevyšším dosaţeném vzdělání, osvědčení o odborné způsobilosti, vyplněný osobní dotazník, platný výpis z rejstříků trestů, pokud se jedná o místo vrchní sestry je nutno doloţit zpracovanou koncepci ošetřovatelské péče pro dané oddělení či kliniku. Dotazník uchazeče přináší podrobné informace o dosaţeném vzdělání a potřebné kvalifikaci adepta, dosaţené praxi, jazykových znalostí, znalostí práce s PC, řidičských oprávnění, přehled schopností, ale také jeho představu o výkonu určité pracovní pozice, očekávání profesního růstu, představy o mzdě a finančním ohodnocení. Hodnocení těchto dokumentů je součástí předvýběru – I. administrativního kola v procesu výběru, které představuje první selekční filtr. Posouzení je plně v kompetenci personalisty, který z uvedených dokumentů vybere kandidáty, kteří splňují stanovená kritéria. V tomto kole personalista porovnává sledovaná kritéria se zaslanými dokumenty, výsledkem je rozhodnutí o pozvání těch uchazečů, kteří vyhovují stanoveným poţadavkům, do II. kola. Odmítnutým adeptům se poskytuje zpětná vazba a zasílá zpráva o odmítnutí (cca do 10-ti dnů po uzávěrce, personalista odpovídá stejnou cestou, jakou uchazeč ţádost podal – email, dopis). Pokud tento kandidát poţaduje navrácení zaslaných dokumentů, je mu vyhověno, jinak jsou tyto písemnosti evidovány. Další, II. fáze výběrového procesu, představuje interview pozvaných uchazečů z I. kola. Rozsah těchto orientačních pohovorů je dán časovými a organizačními moţnostmi personalisty a rychlostí, s jakou chce nemocnice danou pracovní pozici obsadit a také konkrétní pracovní pozicí, kterou je nutno obsadit.

Pozvánka na

pohovor je vhodným kandidátům oznámena 2-3 dny před jeho konáním a to telefonickou cestou, současně personalista obdrţí potvrzení uchazečovy účasti. V této fázi vede pohovor s uchazeči vedoucí oddělení, ve kterém je zapotřební obsadit volné pracovní místo, ověřuje si základní informace uvedené v ţivotopisech a ostatních dokumentech. Dále si pak vybírá sama vrchní nebo staniční sestra.

47

Pokud se jedná o výběrová řízení, tak jsou vyhlašována na vedoucí funkce primářů, vrchních sester a staničních sester. Výběrová řízení jsou zveřejňována, jak na internetových stránkách, tak ve Zdravotnických novinách. Výběrová komise je sloţena ze sedmi členů. Všichni členové výběrové komise obdrţí dokumenty zaslané uchazečem. Pokud se jedná o výběrové řízení na vrchní či staniční sestru je členem komise náměstkyně ošetřovatelské péče, personalista, dále pak primář oddělení, staniční nebo vrchní sestra oddělení, vrchní nebo staniční sestra příbuzného oboru, dva zástupci dvou odborových organizací (profesní odborové unie a výboru odborové organizace). Pokud jde o místo lékařské je zván i zástupce ČLK. Výběrový pohovor začíná navozením příjemné atmosféry, případně jsou v úvodu kladeny neformální otázky. Struktura pohovoru má 3 části, trvá dle potřeby cca 30 – 40 minut. V úvodní části se uchazeč sám představí. V druhé části pohovoru vedoucí příslušné pracovní pozice

stručně

seznámí

uchazeče

s náplní

práce,

pracovními

povinnostmi,

kompetencemi a odpovědností. V závěru je dán prostor uchazeči, který se snaţí zjistit podrobnější informace – výše platu, sociální výhody, apod. Celkový pohovor je polostrukturovaný, vedle připravených otázek jsou uchazečům kladeny i nepřipravené otázky, které se odvíjí od samotného průběhu rozhovoru. V závěru tazatelé poděkují za účast a přislíbí uchazečům brzké vyrozumění o výsledcích tohoto výběrového řízení. Rozhodování o nejvhodnějších kandidátech je skupinovým procesem, probíhá formou hlasování, poznámky si výběrová komise značí přímo do ţivotopisu. Výsledkem je dohoda o vhodném kandidátovi, tento výsledek se předloţí řediteli, který má rozhodující slovo. Zpravidla se řídí výsledky a rozhodnutím výběrové komise. Nejvhodnější kandidát je do 3 dnů vyrozuměn telefonicky, je mu oznámeno rozhodnutí o přijetí a domluvena schůzka ohledně nástupu do zaměstnání. Nevhodným kandidátům je rozhodnutí o nepřijetí oznámeno telefonicky do 5-ti dnů po skončení výběrového procesu. K prověření vhodnosti postupů při získávání a výběru pracovníků a pro zjištění problémů (např. nepřiměřený popis a specifikace pracovního místa, špatně vytipovaní uchazeči atd.) je v nemocnici zaveden systém zpětné vazby v podobě dotazníků určených pro nově přijaté pracovníky, tak aby mohly být podniknuty kroky k nápravě. Nemocnice se snaţí zjistit odpovědi na otázky, jako z jakého zdroje se o volném místě uchazeči dozvěděli, jakou formou nemocnici kontaktovali, jak byli spokojeni s vyřízením nástupních formalit (prohlídka, školení a další organizační věci apod.).

48

Obecné výsledky výzkumu

2.3

2.3.1 Základní demografické údaje výzkumného souboru V následující tabulce je znázorněna základní demografická charakteristika výzkumného souboru (věk, pohlaví, vzdělání, pracovní zařazení). Tab. 2 Demografická charakteristika výzkumného souboru Položka

VĚK

Absolutní četnost Relativní četnost

Kategorie do 20-ti let

0

0

20 - 29 let

25

18,94 %

30 - 39 let

44

33,33 %

40 - 49 let

39

29,55 %

50 - 59 let

23

17,42 %

1

0,76 %

Celkem

132

100,00 %

žena

114

86,36 %

muž

18

13,64 %

132

100,00 %

SŠ

79

59,86 %

VOŠ

13

9,85 %

VŠ

40

30,30 %

132

100,00 %

lékař

20

15,15 %

zdravotnický pracovník pracující bez odborného dohledu

98

74,24 %

zdravotnický pracovník pracující pod odborným dohledem

14

10,61 %

132

100,00 %

60 a více let

POHLAVÍ

Celkem

VZDĚLÁNÍ

Celkem

PRACOVNÍ ZAŘAZENÍ

Celkem

49

2.3.2 Interpretace výsledků Následující grafy 2 - 14 znázorňují odpovědi respondentů na jednotlivé otázky z dotazníků. Grafy 2 - 4 znázorňují odpovědi na otázky, které byly zaměřeny na oblast získávání pracovníků (otázky 1 - 4). Grafy 5, 6, 8, 11 a 12 znázorňují odpovědi na otázky související s procesem výběru zaměstnanců. Otázky související se spokojeností respondentů s výběrem a přijímáním pracovníků jsou znázorněny v grafech 7, 9, 10 a 14.

Graf 2 Zdroj informací o volném pracovním místě

20%

0% 8%

0% 17%

55%

sám jsem poslal žádost od známého, spolupracovníka či nadřízeného z úřadu práce z personální agentury z inzerátu z internetu jiný zdroj

Přesto, že jsem předpokládala, že většina uchazečů se o volném pracovním místě dozví z internetu více, než polovina respondentů uvedla, že se o volném pracovním místě dozvěděla od známého, spolupracovníka či nadřízeného (55 % všech dotázaných), druhou nejčastější odpovědí bylo, ţe informaci o volném pracovním místě získali respondenti z internetu (20 %), třetí nejčastější odpovědí bylo, ţe zaslali ţádost sami (17 %). Z inzerátu se o volném pracovním místě dozvědělo 8 % respondentů. Nabídku úřadu práce, personální agentury či jiný zdroj informací o volném místě nevyuţil ţáden z dotázaných.

50

Graf 3 Spokojenost s informacemi o nabízeném pracovním místě

9%

spokojen nespokojen

91%

Většina dotázaných, jak jsem předpokládala, byla s informacemi o nabízené volné pracovní pozici, získaných z výše uvedených zdrojů spokojena (91 %). 9 % respondentů, pro které byly informace nedostačující, postrádalo dle mých očekávání, zejména informace o mzdových podmínkách.

Graf 4 Nejčastější důvody podání ţádosti o zaměstnání

10%

4%0%

10%

40%

10% 26%

potřeba zaměstnání plat zajímavá práce systém sociálních a zaměstnaneckých výhod možnost profesního růstu zaměstnání v místě bydliště jiné důvody

Ačkoli jsem předpokládala, že nejčastějším důvodem, pro podání žádosti o zaměstnání bude potřeba platu, nejčastěji uváděným důvodem pro podání žádosti o volné pracovní místo byla u 40 % respondentů potřeba zaměstnání. Druhým nejčastějším důvodem byla pro dotázané potřeba platu (u 26 %). Třetím nejčastějším důvodem byl systém sociálních a zaměstnaneckých výhod, moţnost zajímavé práce a

51

dalšího profesního růstu. Pro 4 % dotázaných bylo důvodem podání ţádosti zaměstnání v místě bydliště.

Graf 5 Doloţené doklady a dokumenty 132

128

140

132

120 90

100 počet respondentů

80 60

36

40 6

20

da lš í

os vě dč

do kl ad

o

ži vo to ne pi jv m s yš ot š i v ím en ač ík ní do do ko vý pi nč ko s en nu ém zd ra vz vo dě tn lá ic ní ké vý ho pi p s ov z ol tre ... st ní ho re js tří ku

0

Nejčastějšími doloţenými dokumenty v souvislosti s reakcí na nabízené pracovní místo byly: doklad o nejvyšším ukončeném vzdělání a výpis z trestního rejstříku u všech dotázaných, osvědčení k výkonu zdravotnického povolání bez odborného dohledu dokládalo 68 % respondentů. Ţivotopis doloţilo 97 % zájemců o zaměstnání, motivační dopis pouze 4 % dotázaných. Mezi dalšími dokumenty, které respondenti dokládali, byly doklady o absolvovaných kurzech, stáţích a školeních.

Graf 6 Způsob přijetí na nabízené pracovní místo

0% 2%

98%

výběrové řízení, pohovor

přímý nástup

52

jiným způsobem

98 % respondentů uvedlo jako formu přijetí na pracovní místo výběrové řízení či pohovor, překvapilo mne, že z těchto dotázaných nikdo neabsolvoval při výběrovém řízení testy. Pouze tři respondenti uvedli, ţe byli přijati jiným způsobem a to, buď převedením na jinou práci, nebo povýšením.

Graf 7 Spokojenost s přípravou a průběhem výběrového pohovoru 94%

94%

100 90 80

64%

70 Procento respondentů

54%

60 50

46%

36%

40 30 20

6%

6%

10 0 ano

ne

přípravenost a organizace výběrového

ano

ne

ano

ne

ano

ne

připraveností informovanost o dodržení tazatelů harmonogramu harmonogramu výběrového

Graf 7 je procentuálním vyjádřením kladných a záporných odpovědí na otázky 9 – 12, které se týkaly spokojenosti respondentů s výběrovým řízením, s jeho připraveností a organizací. Dle předpokladů byla většina respondentů (94 %) spokojena s přípravou a organizací výběrového řízení i s připraveností tazatelů. Překvapující bylo zjištění, ţe informace ohledně průběhu a harmonogramu výběrového řízení obdrţelo pouze 64 % dotázaných, 54 % z nich pak uvedlo, ţe harmonogram výběrového řízení dodrţen nebyl.

53

Graf 8 Dokumenty připravené výběrovou komisí u pohovoru

2%

9%

89%

m nou dodané dokum enty

hodnotící listy

ostatní či žádné

Celých 89 % respondentů na otázku, zda a jaké dokumenty měla výběrová komise k dispozici, uvedlo, ţe nejčastější připravené byly dokumenty, které tazatelé dokládali spolu s ţádostí o pracovní místo. Hodnotící listy měla komise připraveny u 9 % uchazečů, jiné či ţádné pak u 2 % respondentů.

Graf 9 Spokojenost s výběrovým řízením 100

97%

100%

96% 89%

85%

90 80 70 60 Procento respondentů

50 40 30 20

15%

11% 3%

10

4%

0%

0 ano

ne

ano

ne

srozumitelnost dostatek kladených prostoru otázek pro

ano

ne

ano

ne

ano

ne

prostor pro uspokojivé otázky měly dotazy zodpovězení souvislost s uchazeče dotazů pracovním

Graf 9 je procentuálním vyjádřením kladných a záporných odpovědí na otázky 14 – 18, které byly zaměřeny na to, zda kladené dotazy byly srozumitelné, zda

54

souvisely s pracovním místem, ale i na to, zda měli pracovníci moţnost a prostor pro své otázky. Pro 97 % respondentů byly kladené otázky jasné a srozumitelné, všichni respondenti uvedli, ţe měli dostatek času na své odpovědi. Prostor pro případné dotazy dostalo 94 % dotázaných a tyto dotazy byly zodpovězeny uspokojivě 89 % respondentů. 15 % uchazečů o pracovní místo uvedlo, ţe všechny kladené otázky nesouvisely s nabízeným pracovním místem a nejčastěji se týkaly minulého zaměstnání a výše platu. Celkovou spokojenost s výběrovým pohovorem pak znázorňuje graf 10.

Graf 10 Celková spokojenost s výběrovým pohovorem

12%

0% 2% 30%

56%

velmi spokojen

převážně spokojen

nevím

spíše nespokojen

velmi nespokojen

Oslovení respondenti měli moţnost se vyjádřit k moţnostem vylepšení průběhu výběrového řízení a pohovoru. Mezi připomínkami se nejčastěji objevovala potřeba přesnějších informací o budoucí pracovní náplni a vymezení pravomocí, upřesnění platu a moţností finančního růstu. Někteří respondenti postrádali informace o moţnostech studia při zaměstnání.

Grafy 11 a 12 znázorňují odpovědi na otázky 21 a 22, jakým způsobem byly uchazeči o přijetí informováni a v jaké lhůtě. Na základě rozhovoru s personalistou bylo zjištěno, že nejvhodnější kandidát je vyrozuměn telefonicky. Předpokládala jsem tedy, že alespoň 80 % uchazečů je vyrozuměno o výsledku telefonicky, což se nepotvrdilo. Z grafu 11 je zřejmé, ţe telefonicky bylo o přijetí informováno 68 %

55

kandidátů, zbývajících 30 % ústně a 2 % se o přijetí dozvěděli písemně. O přijetí byli uchazeči informováni nejčastěji do sedmi dnů (ve 43 % případů), bezprostředně po výběrovém pohovoru bylo přijetí sděleno 27 % uchazečů, ve 30 % tuto informaci získali do 7 dnů.

Graf 11 Způsob vyrozumění o přijetí na nabízené místo

2% 0% 30%

68%

ústně

telefonicky

písemně

jinak

Graf 12 Lhůta , ve které byly respondenti o přijetí vyrozuměni

27% 43%

30%

bezprostředně po pohovoru

do 3 dnů

do 7 dnů

Na otázku, zda při nástupu do zaměstnání byly zaměstnanci poskytnuty informace týkající se pracovního místa, náplni práce a pracovních povinností, odpovědělo 95 % respondentů kladně a 5 % respondentů záporně. 27 % dotázaných bylo se získanými informacemi velmi spokojeno, 70 % jich bylo s informacemi spokojeno a pouze 3 % respondentů bylo s poskytnutými informacemi nespokojeno, z

56

důvodu nepřesných a neúplných informace o pracovní náplni a povinnostem. Úroveň spokojenosti se získanými informacemi při nástupu do zaměstnání zachycuje graf 13.

Graf 13 Úroveň spokojenosti s informacemi při přijetí

3% 27%

70%

velmi spokojen

spokojen

nespokojen

Graf 14 Shoda mezi současnou pracovní funkcí a původní představou před nástupem

6%

94%

ano

ne

Poslední otázka byla zaměřena na získání informací, zda se současná pracovní pozice pracovníků shoduje s původní představou, kterou měli před nástupem do zaměstnaneckého poměru. Podle mých předpokladů 94 % respondentů potvrdilo shodu, u 6 % byly původní představy odlišné. Respondenti uvedli, ţe jim chybí více

57

pravomocí pro samostatné rozhodování, nedostatek času pro potřebné úkony, zhoršená moţnost profesního růstu.

2.4 Formulace hypotéz a jejich ověření statistickými metodami Po domluvě se statistikem bylo formulováno 12 hypotéz, které je moţno statisticky ověřit. Všechny statistické testy byly provedeny na hladině signifikance 0,05, intervaly spolehlivosti byly počítány se spolehlivostí 95 %. Ke statistickému zpracování byl pouţit statistický program SPSS v. 15, SPSS Inc. Chicago, USA.

H1: Předpokládám, že alespoň 50 % uchazečů o zaměstnání ve zdravotnictví získává informace o volném pracovním místě z internetu. Hypotéza byla ověřena na základě vypočítaných absolutních a relativních četností s vyuţitím konstrukce 95% intervalu spolehlivosti (95% CI) pro populační

pravděpodobnost dle vzorce:

p  1,96

p(1  p) n . (Jana Zvárová: Základy statistiky pro

biomedicínské obory, Karolinum 2004, ISBN 80-7184-786-0). Dotazníkovým šetřením bylo zjištěno, ţe 27 respondentů z celkového počtu 132 získalo první informace o volném pracovním místě z internetu, coţ je 20,5 % (95% CI 13,6 % - 27,3 %). Vzhledem ke skutečnosti, ţe interval spolehlivosti obsahuje hodnoty niţší neţ 50 %, nemůžeme hypotézu přijmout. Následující hypotézy H2 až H10 byly ověřeny obdobným způsobem. H2: Předpokládám, že alespoň 80 % uchazečů považuje informace o nabízeném pracovním místě za dostačující. Dotazníkovým šetřením bylo zjištěno, ţe 120 respondentů z celkového počtu 132 povaţuje informace o nabízeném místě za dostačující, coţ je 90,9 % (95% CI 86,0 % 95,8 %). Vzhledem ke skutečnosti, ţe interval spolehlivosti obsahuje pouze hodnoty vyšší neţ 80 %, můžeme hypotézu přijmout.

58

H3: Předpokládám, že pro alespoň 50 % uchazečů je hlavním důvodem pro podání žádosti o zaměstnání potřeba platu. Dotazníkovým šetřením bylo zjištěno, ţe pouze pro 35 respondentů z celkového počtu 132 je hlavním důvodem pro podání ţádosti o zaměstnání potřeba platu, coţ je pouze 26,5 % (95% CI 19,0 % - 34,0 %). Vzhledem ke skutečnosti, ţe interval spolehlivosti obsahuje hodnoty niţší neţ 50 %, nemůžeme hypotézu přijmout.

H4: Předpokládám, že alespoň 80 % respondentů uvádí, že na pracovní místo byli přijati formou VŘ či pohovoru. Dotazníkovým šetřením bylo zjištěno, ţe 129 respondentů z celkového počtu 132 bylo na pracovní místo přijato formou VŘ či pohovoru, coţ je 97,7 % (95% CI 95,2 % 100,0 %). Vzhledem ke skutečnosti, ţe interval spolehlivosti obsahuje pouze hodnoty vyšší neţ 80 %, můžeme hypotézu přijmout.

H5: Předpokládám, že alespoň 50 % uchazečů při VŘ neabsolvovalo testy. Dotazníkovým šetřením bylo zjištěno, ţe nikdo ze 132 respondentů při VŘ neabsolvoval testy, coţ je 100 % (95% CI 100,0 % - 100,0 %). Vzhledem ke skutečnosti, ţe interval spolehlivosti obsahuje hodnoty vyšší neţ 50 %, můžeme hypotézu přijmout.

H6: Předpokládám, že alespoň 50 % uchazečů se domnívá, že výběrový pohovor je ze strany personalistů dobře připraven a organizován. Dotazníkovým šetřením bylo zjištěno, ţe 121 respondentů z celkového počtu 129 respondentů, kteří absolvovali výběrový pohovor, se domnívá, ţe byl tento pohovor dobře připraven, coţ je 93,8 % (95% CI 89,6 % - 98,0 %). Vzhledem ke skutečnosti, ţe interval spolehlivosti obsahuje pouze hodnoty vyšší neţ 50 %, můžeme hypotézu přijmout.

59

H7: Předpokládám, že alespoň 80 % uchazečů bylo s průběhem VŘ velmi spokojeno. Dotazníkovým šetřením bylo zjištěno, ţe pouze 39 respondentů z celkového počtu 129 respondentů, kteří odpovídali na danou otázku, byli s průběhem VŘ velmi spokojeni, coţ je 30,2 % (95% CI 22,3 % - 38,2 %). Vzhledem ke skutečnosti, ţe interval spolehlivosti obsahuje hodnoty niţší neţ 80 %, nemůžeme hypotézu přijmout.

H8: Předpokládám, že alespoň 80 % uchazečů je vyrozuměno o výsledku VŘ telefonicky. Dotazníkovým šetřením bylo zjištěno, ţe 89 respondentů z celkového počtu 132 respondentů, bylo vyrozuměno o výsledku VŘ telefonicky, coţ je 67,4 % (95% CI 59,4 % - 75,4 %). Vzhledem ke skutečnosti, ţe interval spolehlivosti obsahuje niţší hodnoty neţ 80 %, nemůžeme hypotézu přijmout.

H9: Předpokládám, že alespoň 80 % vhodných kandidátů je vyrozuměno o přijetí buď, bezprostředně po výběrovém pohovoru nebo nejpozději do 3 dnů. Dotazníkovým šetřením bylo zjištěno, ţe 76 respondentů z celkového počtu 132 respondentů, bylo vyrozuměno o přijetí, buď bezprostředně po výběrovém pohovoru, nebo nejpozději do 3 dnů, coţ je 57,6 % respondentů (95% CI 49,1 % - 66,0 %). Vzhledem ke skutečnosti, ţe interval spolehlivosti obsahuje niţší hodnoty neţ 80 %, nemůžeme hypotézu přijmout.

H10: Předpokládám, že u alespoň 50% uchazečů existuje shoda mezi původní představou před nástupem a současnou pracovní pozicí. Dotazníkovým šetřením bylo zjištěno, ţe u 124 respondentů z celkového počtu 132 respondentů existuje shoda mezi původní představou před nástupem a současnou pracovní pozicí, coţ je u 93,9 % respondentů (95% CI 89,9 % - 98,0 %). Vzhledem ke skutečnosti, ţe interval spolehlivosti obsahuje pouze vyšší hodnoty neţ 80 %, můžeme hypotézu přijmout.

60

H11: Typ zdroje informací o volném pracovním místě nezávisí na pracovním zařazení a věku uchazeče o zaměstnání. Typ zdroje informací o volném pracovním místu byl zjišťován dotazníkem otázkou č. 1. Věk respondentů byl uveden v otázce č. 27 a měřen na ordinální škále. Pracovní zařazení bylo zjišťováno otázkou č. 30. Pro ověření vzájemné korelace mezi pracovním zařazením, věkem a typem zdroje byla data uspořádána do kontingenčních tabulek. Vzhledem k nízkým četnostem v buňkách tabulky byly sloučeny kategorie zdravotnický pracovník pracující bez odborného dohledu a zdravotnický pracovník pracující pod odborným dohledem do jedné. Následně byl proveden Fisherův přesný test. Obdobně byla ověřována korelace mezi typem zdroje informací o volném pracovním místě a věkem. Zde byly věkové kategorie sloučeny pouze do dvou – věk do 39 let včetně a nad 39 let. Fisherovými přesnými testy nebyla prokázána závislost mezi typem zdroje informací o volném pracovním místě a pracovním zařazením či věkem uchazeče o zaměstnání, p > 0,05 v obou případech. Hypotézu nelze zamítnout.

Kontingenční tabulka

Pracov ní zařazení

lékař zdrav otnický nelékařský pracov ník

Četnost %

Celkem

Fisherův přesný test Počet platných případů

Četnost % Četnost %

Odkud jst e získal(a) prv ní inf ormace o v olném pracov ním místě, kt eré ny ní v y konáv áte sám jsem zaslal/a od z žádost známého inzerát u z int ernetu 4 11 1 4 20,0% 55,0% 5,0% 20,0% 18 62 9 23

Hodnot a ,405 132

16,1%

55,4%

8,0%

20,5%

100,0%

22 16,7%

73 55,3%

10 7,6%

27 20,5%

132 100,0%

Oboust ranná exaktní signif ikance ,979

61

Celkem 20 100,0% 112

Kontingenční tabulka

Věk

do 39 let

Count % Count % Count %

nad 39 let Total

Fisherův přesný test Počet plat ných případů

Odkud jst e získal(a) prv ní inf ormace o v olném pracov ní m místě, které ny ní v y konáv át e sám jsem od z zaslal/a žádost známého z inzerátu internetu 16 36 4 13 23,2% 52,2% 5,8% 18,8% 6 37 6 14 9,5% 58,7% 9,5% 22,2% 22 73 10 27 16,7% 55,3% 7,6% 20,5%

Hodnota 4,737 132

Total 69 100,0% 63 100,0% 132 100,0%

Oboustranná exaktní signif ikance ,193

H12: Důvody podání žádosti o zaměstnání nezávisí na pracovním zařazení a věku uchazeče o zaměstnání. Hypotéza byla ověřena obdobným způsobem jako hypotéza č. 11. Fisherovými přesnými testy nebyla prokázána závislost mezi důvody podání ţádosti o zaměstnání a pracovním zařazením či věku uchazeče o zaměstnání, p > 0,05 v obou případech. Hypotézu nelze zamítnout.

Kontingenční tabulka Uveďte hlavní důvody podání žádosti o zaměstnání

Věk

do 39 let

Četnost %

nad 39 let Četnost % Celkem

Četnost %

Fisherův přesný test Počet plat ných případů

potřeba zaměstnání plat 27 20

zajímavá práce 5

39,1% 29,0% 26

7,2%

15

8

41,3% 23,8% 53

12,7%

35

40,2% 26,5%

Hodnota 4,182 132

11,6% 5 7,9%

7,2% 8 12,7%

13

13

13

9,8%

9,8%

9,8%

Oboustranná exaktní signif ikance ,537

62

systém soc. možnost a zaměst. profesního výhod růstu 8 5

zaměstnání v místě bydliště Celkem 4 69 5,8% 1 1,6% 5 3,8%

100,0% 63 100,0% 132 100,0%

Kontingenční tabulka

Pracov ní zařazení

lékař zdravotnický nelékařský pracovník

Celkem

Četnost % Četnost %

potřeba zaměstnání 7 35,0% 46

Četnost %

Fisherův přesný test Počet plat ných případů

Uveďte hlav ní důvody podání žádosti o zaměstnání systém soc. možnost zaměstnání zajímavá a zaměst. prof esního v místě plat práce výhod růstu bydliště 4 2 2 4 1 20,0% 10,0% 10,0% 20,0% 5,0% 31 11 11 9 4

Celkem 20 100,0% 112

41,1%

27,7%

9,8%

9,8%

8,0%

3,6%

100,0%

53 40,2%

35 26,5%

13 9,8%

13 9,8%

13 9,8%

5 3,8%

132 100,0%

Hodnota 3,500 132

Oboustranná exaktní signif ikance ,627

2.5 Návrhy a doporučení na zkvalitnění procesu Z rozhovoru s pracovníkem personálního odboru vyplynulo, ţe organizace se snaţí velmi zodpovědně přistupovat k celému procesu získávání a výběru zaměstnanců. Analýza a popis potřebného pracovního místa je předmětem týmové práce, nejen personalisty, ale i vedoucích jednotlivých úseků či pracovníka, který dané místo momentálně zastává. Výsledkem je vymezení všech poţadovaných atributů pro výkon této funkce a sestavení popisu pracovního místa. Proces výběru a přijímání zaměstnanců je za desítky let tak propracovaný, ţe snad ani není moţné objevit něco zásadního, co by celý systém změnilo. Kvalitu celého procesu zvyšuje připravenost pracovníků, kteří se výběrem a přijímáním pracovníků profesně zabývají. V závěru předkládám já návrhy, které mohou pomoci zkvalitnit celý proces výběru a přijímání zaměstnanců. Jsem si vědoma toho, ţe to není nic objevného, ale jsem názoru, ţe se spíše jedná o kvalitativní změny. 1. Za zásadní záleţitost povaţuji komunikaci. Dobrá komunikace při příleţitosti prvního kontaktu mnohé napoví a hlavně oběma stranám pomůţe. Většinou chápeme komunikaci jako pojem ve spojení hovorů mezi lidmi navzájem. Komunikaci

63

ale také musíme chápat jako způsob sociální interakce, protoţe to je důleţitá forma sociálního styku a sociální komunikace. Komunikujeme proto, ţe chceme dosáhnout určitého cíle. Chceme se dozvědět konkrétní informace my a od nás zase jiní. Plníme v první řadě funkci informativní, kdy si dvě strany navzájem předávají informace. To je pro průběh přijímacího pohovoru velmi důleţité vědět. 2. Obě strany si musí uvědomit, ţe dobrá připravenost na přijímací pohovor je nezbytností. Nevyplatí se podcenit sebemenší maličkost. Většinou se to týká pohovorů, kterých se koná více, takţe obě strany vycházejí z toho, ţe ani jedna z nich nebude mít dostatek času na věnování se delšímu pohovoru, takţe přípravu. Personalista neuspokojí svými odpověďmi uchazeče o zaměstnání (týká se např. pracovní pozice na středního manaţera), uchazeč svými odpověďmi naopak neuspokojí zvědavost personalisty. Personalista musí vzít do úvahy, kdo se o jakou pozici uchází, podle toho stanovit náročnost pohovoru a také náročnost na kvalifikaci. Personalisté jsou si dobře vědomi, jakým způsobem pracovat s jednotlivými uchazeči. Úplně jinak budou spolupracovat s uchazeči o dělnické profese, jinak s uchazeči o administrativní pozice a jinak s uchazeči o vyšší řídící funkce (pokud pomineme vrcholový management). V kaţdém případě se jedná o to, ţe uchazeč o zaměstnání musí mít moţnost aktivně se zapojit do pohovoru, ve kterém musí prokázat své vědomosti o práci, kterou chce vykonávat. 3. Vhodnou formou zjistit motivaci uchazeče o konkrétní pracovní pozici. Personalisté se v posledních letech stále více ptají uchazečů na to, jaká je jejich motivace k tomu, ţe se ucházejí o konkrétní pozici. Odpověď uchazeče o zaměstnání jim napoví mnohem více, neţ kdyby řekl, ţe ho tento druh práce baví. Člověk, který je motivován, chce dokázat mnohem více neţ jenom běţně splnit uloţený pracovní úkol. Přemýšlí, co by se dalo zlepšit, aby splnění úkolu dosáhl dříve, protoţe tehdy bude moci začít plnit další úkol. Zvyšuje tím svou výkonnost a také finanční odměnu za práci. 4. Personalista musí seznámit uchazeče o zaměstnání nejen s tím, jaký druh práce bude vyţadován, ale také jaká je perspektiva zaměstnance, pokud na místo

64

nastoupí. Problémem personalistů je, ţe jen málokdo z nich je schopen nastínit uchazeči jeho perspektivu na pracovní pozici, kterou bude zastávat. Celý průběh přijímacího pohovoru se točí kolem informací, co bude po novém zaměstnanci poţadovat jeho zaměstnavatel. Nejhorší situace je, kdyţ zaměstnanec neví, jaké má moţnosti ke svému dalšímu růstu. Ţe má například moţnost pokračovat v celoţivotním vzdělávání atd. 5. Vzhledem k tomu, ţe v současné době má stále více lidí přístup na Internet, doporučovala bych více vyuţívat tuto formu zveřejňování například další pracovní servery. Inzerce prostřednictvím internetových stránek je efektivní, výhodami je zejména úspora nákladů, masová dostupnost a tím i moţnost získat kvalitnější pracovní sílu. 6. Další moţností je pak spolupráce se vzdělávacími institucemi (Ostravská univerzita, SZŠ a VZŠ Ostrava, nebo LF UP v Olomouci) a zváţení moţnosti, jak si do určité míry zavázat vyhlédnutého studenta formou smluvních dohod o podpoře studenta během studií. 7. Mezi další moţnosti jak zvýšit efektivnost získávání pracovníků mohou přispět další faktory jako: náleţitá péče o pracovní podmínky (moţnost částečných úvazků), péče o personální rozvoj pracovníků (pracovní perspektivy, moţnost kariéry v organizaci, perspektivy funkčního postupu), péče o vzdělávání coţ přináší uţitek nejen pracovníkům, ale i samotné organizaci, serióznost a etika ve vztahu k pracovníkům. Dobrá pověst organizace je ústředním bodem politiky získávání a stabilizace pracovníků a je sama o sobě velmi účinným nástrojem usnadňujícím získávání pracovníků.

65

ZÁVĚR

Rozhodující úlohu při získávání a výběru nových zaměstnanců mají personalisté, kteří se zabývají strategickým plánování lidských zdrojů, získáváním a rozvojem lidí, vytvářením podoby organizace. Získávání a výběr zaměstnanců je nedílnou součástí činnosti kaţdého subjektu, bez ohledu na to, zda se zabývá podnikáním anebo je součástí veřejné správy. Bez této činnosti se nelze obejít. Získávání a výběr zaměstnanců je rozhodující zejména pro podnikatelské subjekty. Kvalifikovaný a všestranně připravený zaměstnanec, jeho efektivní zapojení do procesů v podniku probíhajících, správná motivace zaměstnanců podporující podávání vyššího pracovního výkonu, umoţňuje podniku zvýšit výrobu, připravit pro trh kvalitnější produkty za přijatelnou cenu pro spotřebitele. V konečném důsledku mu to umoţní být lépe připraven v konkurenčním boji, coţ mu umoţní zvýšit jeho zisk. To stejné se týká i zdravotnictví, protoţe i tam se díky správnému manaţerskému řízení dají na jedné straně ušetřit státem vloţené finanční prostředky a na druhé straně získat finanční prostředky navíc z nadstandardně prováděných výkonů, které ale nesmí sniţovat kvalitu výkonů standardních. Získávání a výběr zaměstnanců je náročný především ve zdravotnictví, které je mnoho let ze strany státu finančně podhodnoceno. Neustálé dohadování, protesty, jednání o zvýšení platů lékařů a sester jsou zdlouhavé. Jejich pomalé řešení nebo jen částečné řešení vnáší nervozitu mezi lékaře, sestry a ostatní zdravotnický personál. Management zdravotnických zařízení místo toho, aby se věnoval efektivnímu manaţerskému řízení, věnuje mnoho času a úsilí získání finančních prostředků, aby zdravotnické zařízení, zejména s blíţícím se koncem běţného roku mělo peníze na výplaty zaměstnanců a na nakoupení nezbytného zdravotnického materiálu. Zdravotnictví je oborem, který musí neustále řešit potíţe spojené s řízením lidských zdrojů. Ne proto, ţe by byl neschopný management, ale proto, ţe stát nevytváří podmínky pro to, aby byla zajištěna stabilita lidských zdrojů, následně jejich další celoţivotní vzdělávání a profesní růst. Při pravidelném sledování této

66

problematiky zjistíme, ţe vše se soustřeďuje na dva základní problémy. Prvním je stále nedokonalá legislativa, která nestačí reagovat na nové podněty v souvislosti s rozvojem zdravotnictví v celé Evropské unii. Mnohé zákony, nařízení a směrnice jsou doslova „šity horkou jehlou“, a to jen proto, aby byla splněna konkrétní kritéria, jejichţ neuplatnění by ve svém důsledku mělo nejrůznější sankce. Nová připravovaná legislativa není projednávána s odborníky, není dostatek času pro to, aby se vše, co se připravuje, mohlo promyslet, zváţit, nalézt nejoptimálnější variantu tak, aby po nové novele nemusela v krátké době následovat její další novela, jak je tomu u mnoha českých zákonů zvykem. Skutečností je, ţe se jakékoli legislativní změny, které se ve zdravotnictví v posledním období děly, soustředily především na platové podmínky mladých lékařů a sester. Tlak jejich odborových svazů na stát je skutečně velký. Česká lékařská komora, jako zastřešující orgán lékařů, se v posledním době musela soustředit na jeden velký legislativní problém, který se dotýkal právě zmíněného výběru a přijímání zaměstnanců do pracovního poměru. Jsou takového charakteru, ţe v mnoha případech brzdí nebo omezení zákonné pracovní vztahy mezi zaměstnancem a jeho zaměstnavatelem. Ne proto, ţe by zaměstnavatel nechtěl vyhovět regulím zákona, ale proto, ţe příslušné zákony, které ukládají povinnosti mladým nastupujícím lékařům, není schopen s vybavením na pracovišti, které má k dispozici, pro mladého nastupujícího lékaře, splnit. V práci jsem postupně v teoretické části popsala postup získávání a výběru nových zaměstnanců. Prezentovala jsem názory na tuto problematiku mnoha odborníků, kteří při formulování svým názorů vycházeli ze svých dlouholetých pracovních zkušeností. Jejich formulace je moţné shrnout do následujících několika vět. Získávání a výběr nových zaměstnanců je proces, který je dlouhodobý, je časově i finančně náročný. Proto je nezbytné se dobře připravit. Na průběhu přijímacího procesu záleţí oběma stranám, protoţe kaţdá z nich má co nabídnout. Zaměstnavatel nabízí za kvalitně odvedený pracovní výkon odpovídající finanční odměnu, zaměstnanec nabízí svoji kvalifikaci a motivaci zapojit se do pracovního procesu a splnit kvalitně úkoly, které mu zaměstnavatel uloţil. V analytické části práce jsem se věnovala průzkumu situace při získávání a výběru zaměstnanců do pracovního poměru. Druhá – praktická část navazuje na předchozí teoretická východiska. Těţištěm této části je průzkumné šetření, při kterém

67

byla pouţita technika rozhovoru s personalistou a dotazníkové šetření. Formulované hypotézy byly testovány specifickými statistickými testy. Zřizovatelé a majitelé zdravotnických zařízení, a to nejen lůţkových, se musí denně zabývat řízením lidských zdrojů jako základu pro fungování celého zdravotnického systému. Zdravotnictví je velmi náročný obor, který zasahuje jiţ svou podstatou do dalších odvětví a částečně je ovlivňuje. Cílem práce bylo na základě vybraných teoretických závěrů popsat současný systém výběru a přijímání lékařů a sester a na základě provedeného průzkumu formulovat návrhy a doporučení pro zlepšení systému výběru a přijímání zaměstnanců. V práci jsem poukázala na hlavní problémy zdravotnictví v souvislosti s řízením lidských zdrojů.

68

LITERATURA A PRAMENY

ARMSTRONG, Michael. Personální management. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, 1999. 968 s. ISBN 80-7169-614-5 ARMSTRONG, Michael. Řízení lidských zdrojů: nejnovější trendy a postupy. 1. vyd. Praha: Grada, 2007. 789 s. ISBN 978-80-247-1407-3 BIELCZYK, Antonín. Řízení lidských zdrojů. 1. vyd. Karviná: Slezská univerzita v Opavě, Obchodně podnikatelská fakulta v Karviné, 2001. 301 s. ISBN 80-7248-127-4 ČTK: Sestrám v nemocnicích stoupnou platy v průměru o 2 500 korun. 24. 04. 2009. [online]. [cit. 2010-03-25]. Dostupné z URL: < http://zpravy.idnes.cz/sestram-vnemocnicich-stoupnou-platy-prumerne-o-2-500-korun-p32/domaci.asp?c=A090424_123542_domaci_ban> DALE, Margaret. Vybíráme zaměstnance. 1. vyd. Brno: Computer Press, 2007. 181 s. ISBN 978-80-251-1522-0 D´AMBROSOVÁ, Hana, a kol. Abeceda personalisty. 1. vyd. Olomouc: Anag, 2007. 287 s. ISBN 978-80-7263-395-1 HÁVA, Petr. Politika rozvoje lidských zdrojů ve zdravotnictví. Kostelec nad Černými lesy: Institut zdravotní politiky a ekonomiky, 2003. 99 s. HENDL, Jan. Kvalitativní výzkum. 2. aktualiz. vyd. Praha: Portál, 2008. 407 s. ISBN 978-80-7367-485-4 HENDL, Jan. Přehled STATISTICKÝCH METOD zpracování dat. 1. vyd. Praha: Portál, 2004. 584 s. ISBN 80-7178-820-1

69

HRONÍK, František. Jak se nespálit při výběru zaměstnanců. 1. vyd. Praha: Computer Press, 1999. 304 s. ISBN 80-7226-161-4

http://www.apra.ipvz.cz/default.asp?pg=4 KAHLE,

Bohuslav,

STÝBLO,

Jiří.

Praktická

personalistika

zaměstnanec-

zaměstnavatel-stát-vztahy-práva-povinnosti. 1. vyd. Praha: Pragoeduca, 1994. 256 s. ISBN 80-85856-06-9 KLEIBL, Jiří, a kol. Metody personální práce. 1. vyd. Praha: Vysoká škola ekonomická, 1995. 160 s. ISBN 80-7079-413-5 KLEIBL, Jiří, a kol. Řízení lidských zdrojů. 1. vyd. Praha: C. H. Beck, 2001. 264 s. ISBN 80-7179-389-2 KOLMAN, Luděk. Výběr zaměstnanců: zkoušky testy, rozhovory. Praha: Linde, 2004. 175 s. ISBN 80-86131-53-X KOUBEK, Josef. ABC praktické personalistiky. 1. vyd. Praha: Linde, 2000. 400 s. ISBN 80-86131-25-4 KOUBEK, Josef, a kol. Personální řízení (vybrané kapitoly). 1. vyd. Praha: Vysoká škola ekonomická, 1995. 194 s. ISBN 80-7079-629-4 KOUBEK, Josef. Personální práce v malých a středních firmách. 3. vyd. Praha: Grada Publishing, 2007. 264 s. ISBN 978-80-247-2202-3 KOUBEK, Josef. Řízení lidských zdrojů: základy moderní personalistiky. 3. vyd. Praha: Management Press, 2001. 367 s. ISBN 80-7261-033-3 KUTNOHORSKÁ, Jana. Výzkum ve zdravotnictví. 1. vyd. Olomouc: Univerzita Palackého v Olomouci, 2008. 123 s. ISBN 978-80-244-1877-3

70

LUDLOW, Ron, PANTON, Fergus. Zásady úspěšného výběru pracovníků. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, 1995. 96 s. ISBN 80-7169-252-2 MATĚJKA, Marek, VIDLAŘ, Pavel. Vše o přijímacím pohovoru: Jak poznat druhou stranu. 2. vyd. Praha: Grada Publishing, 2007. 216 s. ISBN 978-80-247-1972-6 MILKOVICH, George T., BOUDREAU, John W. Řízení lidských zdrojů. Praha: Grada, 1993. 930 s. ISBN 80-85623-29-3 OLB: Odchody mladých lékařů do zahraničí lidé chápou. [online]. [cit. 2010-03-25]. Dostupné z URL:< http://www.parlamentnilisty.cz/zpravy/zdravotnictvi/161531.aspx> OPOČENSKÝ, M.: Situace českých mladých lékařů je ostudou naší medicíny. 30. 11. 2009.

[online].

[cit.

2010-03-25].

Dostupné

z URL:

<

http://www.medop.cz/clanky.php?typ=2&id=2106&detail=1>

PARKINSON, Mark. Testy osobnost 3. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, 2006. 160 s. ISBN 80-247-1508-2

SCOTT, Mark David, a TECH, Virginia. Personnel selection methods within the framework of reinforcement sensitivity. International journal of business research. Virgina (USA): Blacksburg. 2009, roč. 9, č. 7, s. 141-143 STÝBLO, Jiří. Personální management. Praha: Grada, 1993. 336 s. ISBN 80-8542492-4 URBAN, Jan. Řízení lidí v organizaci: Personální rozměr managementu. 1. vyd. Praha: ASPI Publishing, 2003. 298 s. ISBN 80-86395-46-4 VYMĚTAL, Jan. Průvodce úspěšnou komunikací: efektivní komunikace v praxi. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, 2008. 322 s. ISBN 978-80-247-2614-4

71

WERTHER, William B., DAVIS K. Lidský faktor a personální management. 1. vyd. Zlín: Zlínské tiskárny, 1996. 611 s. ISBN 80-85605-04-X ZLÁMAL, Jaroslav, HORVÁTH, Martin. Řízení lidských zdrojů. 2. opravené vyd. Olomouc: Univerza Palackého v Olomouci, 2009. 170 s. ISBN 978-80-244-2287-9 ZVÁROVÁ, Jana. Základy biostatistiky pro medicínské obory. 1. vyd. Praha: Karolinum, 2004. 220 s. ISBN 80-7184-786-0

72

SEZNAM TABULEK

Tab. 1 Výhody a nevýhody metod analýzy práce

16

Tab. 2 Demografická charakteristika výzkumného souboru

49

73

SEZNAM GRAFŮ

Graf 1

Je podle Vašeho názoru reálné, ţe vinou neodpovídajících podmínek

pro absolventy lékařských fakult hrozí masivní únik mladých lékařů do zahraničí?

40

Graf 2

Zdroj informací o volném pracovním místě

50

Graf 3

Spokojenost s informacemi o nabízeném pracovním místě

51

Graf 4

Nejčastější důvody podání ţádosti o zaměstnání

51

Graf 5

Doloţené doklady a dokumenty

52

Graf 6

Způsob přijetí na nabízené pracovní místo

52

Graf 7

Spokojenost s přípravou a průběhem výběrového pohovoru

53

Graf 8

Dokumenty připravené výběrovou komisí u pohovoru

54

Graf 9

Spokojenost s výběrovým řízením

54

Graf 10

Celková spokojenost s výběrovým pohovorem

55

Graf 11

Způsob vyrozumění o přijetí na nabízené místo

56

Graf 12

Lhůta, ve které byli respondenti o přijetí vyrozuměni

56

Graf 13

Úroveň spokojenosti s informacemi při přijetí

57

Graf 14

Shoda mezi současnou pracovní funkcí a původní představou před

nástupem

57

74

SEZNAM PŘÍLOH

Příloha 1

Dotazník

77

Příloha 2

Internetová inzerce volného pracovního místa

82

Příloha 3

Inzerce volného pracovního místa v odborném tisku

83

Příloha 4

Ukázka harmonogramu Výběrového řízení

84

Příloha 5

Hodnotící list k Výběrovému řízení

85

75

PŘÍLOHY

76

Příloha 1 – Dotazník

Váţení zaměstnanci, jmenuji se Andrea Kubíčková, jsem studentkou kombinovaného studia zdravotnického managementu Univerzity Palackého v Olomouci. Touto cestou bych Vás chtěla poţádat o vyplnění dotazníku, který bude slouţit k průzkumu procesu získávání a výběru zaměstnanců. Dotazníkové šetření je součástí mé diplomové práce, a proto Vaše ochota a vstřícnost při vyplňování dotazníku je nezbytným předpokladem k mému úspěšnému zakončení vysokoškolského studia. Prosím Vás proto o upřímné a otevřené zodpovězení uvedených otázek. U kaţdé otázky zakrouţkujte Vaši odpověď (případně odpověď vypište). Dotazník je zcela anonymní, nepodepisujte se. V závěru jsou uvedeny indikátorové otázky týkající se sociálně-demografických charakteristik dotazovaného. Nesmírně si váţím Vaší ochoty a času stráveného vyplňováním dotazníku. Děkuji za jeho pečlivé vyplnění a pravdivě uvedené údaje. Andrea Kubíčková 1. Odkud jste získal(a) první informace o volném pracovním místě, které nyní vykonáváte? (označte pouze jednu odpověď) 1) sám jsem zaslal(a) ţádost 2) od známého, spolupracovníka či nadřízeného 3) z úřadu práce 4) z personální agentury 5) z inzerátu 6) z internetu 7) jiný zdroj, jiný způsob ……………………………………………………….. 2. Byly informace o nabízeném pracovním místě dostačující? 1) ano 2) ne 3. Pokud jste uvedl(a) odpověď ne, jaké informace jste postrádal(a)? …………………………………………………………………………………… ……...……………………………………………………………………………. 4. Uveďte hlavní důvody podání žádosti o zaměstnání. 1) potřeba zaměstnání 2) plat 3) zajímavá práce 4) systém sociálních a zaměstnaneckých výhod 5) moţnost profesního růstu 6) zaměstnání v místě bydliště 7) jiné důvody (vypište) …………………...................……………………………... …………………………………………………………………………………….

77

5. Jaké doklady a dokumenty jste v reakci na nabízené pracovní místo doložil(a) na personální odbor? 1) ţivotopis 2) motivační dopis 3) doklad o nejvyšším dokončeném vzdělání 4) osvědčení k výkonu zdravotnického povolání bez odborného dohledu 5) výpis z trestního rejstříku 6) další (vypište)……………………………………………………………………. …………………………………………………………………………………… 6. Na pracovní místo jste byl(a) přijat(a) formou: 1) výběrového řízení, pohovoru 2) přímým nástupem 3) jiným způsobem (uveďte jak)………………………………………………….. Pokud jste odpověděl(a) odpověď a), vyplňte následující otázky č. 7 – 20. 7. Absolvoval(a) jste při výběrovém řízení testy? 1) ano 2) ne

8. Pokud ano, a) jaké testy jste podstoupil(a)? 1) jazykové 2) testy schopností, dovedností 3) IQ testy 4) jiné………………………………………………………………………………... b) podle Vašeho názoru, byly testy dobře připravené? 1) ano 2) ne v případě odpovědi ne, v čem spatřujete nedostatky……………………………... …………………………………………………………………………………… 9. Byl dobře připravený a organizovaný výběrový pohovor? 1) ano 2) ne 10. Byl(i) tazatel(é) dobře připraveni? 1) ano 2) ne

78

11. Byl(a) jste předem informována o časovém harmonogramu výběrového pohovoru (zahájení, doba trvání)? 1) ano 2) ne 12. Byl časový harmonogram dodržen? 1) ano 2) ne 13. Které dokumenty a doklady měl(i) tazatel(é) připraveny? 1) mnou dodané dokumenty 2) hodnotící list (pro zaznamenávání poznámek z průběhu pohovoru) 3) testy 4) jiné dokumenty (vypište)…………………………………………………………. 14. Kladené otázky byly jasné, srozumitelné? 1) ano 2) ne 15. Měl(a) jste dostatek prostoru pro odpověď? 1) ano 2) ne 16. Měl(a) jste během výběrovém pohovoru prostor pro své dotazy? 1) ano 2) ne 17. Byly Vám všechny dotazy uspokojivě zodpovězeny? 1) ano 2) ne 18. Všechny otázky souvisely s nabízeným pracovním místem? 1) ano 2) ne pokud ne, čeho se týkaly...………………………………………………………... …………………………………………………………………………………… 19. Byl(a) jste s výběrovým pohovorem spokojen(a)? 1) velmi spokojen(a) 2) převáţně spokojen(a) 3) nevím 4) spíše nespokojen(a) 5) velmi nespokojen(a)

79

20. Co byste na výběrovém řízení a pohovoru vylepšil(a)? …………………………………………………………………………………….…… …………………………………………………………………………………………. …………………………………………………………………………………………. 21. Jakou formou jste se byl(a) informována o přijetí na nabízené pracovní místo? 1) ústně 2) telefonicky 3) písemně 4) jiným způsobem (vypište jakým)…………………………………………………. 22. V jaké lhůtě jste obdržel(a) vyrozumění o přijetí? 1) bezprostředně po výběrovém pohovoru 2) do 3 dnů 3) do 7 dnů 4) déle 23. Při nástupu do zaměstnání Vám byly poskytnuty informace týkající se pracovního místa, popisu práce, pracovních povinností? 1) ano 2) ne 24. Jak jste byl(a) spokojen(a) se získanými informacemi? 1) velmi spokojen(a) 2) spokojen(a) 3) nespokojen(a) 4) velmi nespokojen(a) 25. Pokud jste byl(a) nespokojen(a), v čem spatřujete nedostatky: …………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………… 26. Shoduje se Vaše současná pracovní funkce, kterou zastáváte, s Vaší původní představou, jakou jste měl(a) před nástupem? 1) ano 2) ne 3) pokud ne, v čem se liší od původní představy…..…...…………………………… …………………………………………………………………………………… 27. Věk :

1) do 20-ti let 2) 20 – 29 let 3) 30 – 39 let 4) 40 – 49 let 5) 50 – 59 let 6) 60 a více let

80

28. Pohlaví:

1) ţena

29. Nejvyšší ukončené vzdělání:

2) muţ 1) SŠ 2) VOŠ 3) VŠ

30. Pracovní zařazení: 1) lékař 2) zdravotnický pracovník pracující bez odborného dohledu 3) zdravotnický pracovník pracující pod odborným dohledem

Děkuji Vám za vyplnění dotazníku. Andrea Kubíčková

81

Příloha 2 – Internetová inzerce volného pracovního místa

Nemocnice s poliklinikou Havířov, příspěvková organizace nabízí pracovní příležitost na celý pracovní úvazek na pozici fyzioterapeut/-ka ambulantní a lůžkové rehabilitace Kvalifikační předpoklady pro tuto pozici:  odborná způsobilost k výkonu povolání dle zákona č. 96/2004 Sb. Zaměstnanci/-kyni nabízíme tyto podmínky:  nástupní plat dle kvalifikace a délky praxe  pětitýdenní dovolená  zaměstanecké výhody financované z fondu kulturních a sociálních potřeb, stravování Nástup uvítáme co nejdříve. Pokud Vás tato nabídka zaujala, kontaktujte prosím vedoucí fyzioterapeutku paní Ilonu Urbanovou, tel. č. 59 64 91 481 nebo 606 771 987, nebo vedoucí oddělení lidských zdrojů Ing. Helenu Markovu, tel. č. 606 771 906, e-mail [email protected], případně pište na adresu Nemocnice s poliklinikou Havířov, Dělnická 24, Havířov-Město.

82

Příloha 3 – Inzerce volného pracovního místa v odborném tisku

83

Příloha 4 – Ukázka harmonogramu výběrového řízení

Harmonogram výběrového řízení datum a čas konání: místo konání: 1. zahájení výběrového řízení 2. představení komise 3. představení uchazeček (společná, osobní prezentace – jméno, pracovní pozice, pracovní zkušenosti, hlavní motivační prvek pro účast ve výběrovém řízení – cca 2 minuty pro kaţdou z uchazeček) 4. jednotlivé prezentace uchazeček, jejich motivace, koncepce řízení ošetřovatelské péče na interním oddělení, SWOT analýza – cca 20 minut pro kaţdou uchazečku 5. přestávka, průběţné hodnocení 6. komunikační úloha (byla zvolena konfliktní situace na interním oddělení, kdy je úkolem vrchní sestry zvolit vhodnou taktiku a vyřešit interpersonální problém mezi staniční sestrou a podřízenou zdravotní sestrou – cca 5 – 8 minut) 7. přestávka, průběţné hodnocení 8. ukončení VŘ, poděkování komisi i uchazečkám

Vyhlášení výsledku výběrového řízení – středa 15. 4. 2009, v dopoledních hodinách

84

Příloha 5 – Hodnotící list k výběrovému řízení

Jméno:

osobní prezentace uchazečky odborné profesní znalosti a dovednosti předpoklady vedoucího pracovníka koncepce řízení oš. péče

formální stránka zpracování obsahová stránka zpracování (její přínos, implementace do praxe)

SWOT analýza

formální stránka zpracování obsahová stránka zpracování (její přínos, implementace do praxe)

řešení komunikační úlohy celkem bodů

Hodnocení uchazeček: -2, 0, +2 body Maximum 16 bodů

…………………… podpis hodnotitele

85