ZICHT OP ZEKERHEID. 2e Zelfevaluatie Sociale Verzekeringsbank

ZICHT OP ZEKERHEID 2e Zelfevaluatie Sociale Verzekeringsbank

HANDVEST PUBLIEKE VERANTWOORDING JULI 2010

Ooit komt iedereen een keer met de SVB in aanraking. Bij de fijne dingen in het leven of door de onvermijdelijke dingen van het leven. Als kind, als ouder, als nabestaande. Schoolgaand, werkend of gepensioneerd. Dan keert de SVB uit. Beheert ze, verzorgt ze. Doelmatig, rechtmatig en geruisloos. Voor het leven.

Inhoudsopgave 1.

INLEIDING .................................................................................................................................................................. 1.1 Doel van de rapportage ................................................................................................................................................. 1.2 Totstandkoming .............................................................................................................................................................. 1.3 Leeswijzer . ...................................................................................................................................................................... 1.4 Thema: Zicht op Zekerheid . ...........................................................................................................................................

4 4 4 4 4

2. ALGEMEEN BEELD .................................................................................................................................................. 6 2.1 2.2 2.3 2.4

Profiel Sociale Verzekeringsbank . .................................................................................................................................. Positiebepaling ............................................................................................................................................................... Samenvattend beeld zelfevaluatie ................................................................................................................................. Missie en strategie; bevindingen 2005 ..........................................................................................................................

6 8 8 8

3. KWALITEIT .................................................................................................................................................................. 11 3.1 Algemeen en visitatie 2005 ............................................................................................................................................ 3.2 Veranderprogramma Tien voor service: excellente dienstverlening nu en in de toekomst ......................................... 3.3 Integraal kwaliteitsmanagement .................................................................................................................................... 3.4. Management van processen .......................................................................................................................................... 3.5 Positiebepaling en totaalscore ....................................................................................................................................... 3.6 Toelichting ...................................................................................................................................................................... 3.7 Ambitie en ontwikkeldoelstellingen . .............................................................................................................................

11 12 13 14 15 16 22

4. PRIJS/PRESTATIEVERHOUDING . ....................................................................................................................... 23 4.1 Algemeen en visitatie 2005 ............................................................................................................................................ 4.2 Positiebepaling en totaalscore ....................................................................................................................................... 4.3 Toelichting ...................................................................................................................................................................... 4.4 Ambitie en nieuwe ontwikkeldoelstellingen ..................................................................................................................

23 23 24 27

5. RESPONSIEF HANDELEN EN PARTICIPATIE ................................................................................................. 28 5.1 Algemeen en visitatie 2005 ............................................................................................................................................ 5.2 Omgeving ....................................................................................................................................................................... 5.3 Politiek verantwoordelijke .............................................................................................................................................. 5.4 Samenleving ................................................................................................................................................................... 5.5 Ambitie en ontwikkeldoelstellingen . .............................................................................................................................

28 28 34 38 42

6. TRANSPARANTIE ..................................................................................................................................................... 44 6.1 Algemeen en visitatie 2005 ............................................................................................................................................ 6.2 Positiebepaling en totaalscore ....................................................................................................................................... 6.3 Toelichting ...................................................................................................................................................................... 6.4 Ambitie en ontwikkeldoelstellingen . .............................................................................................................................

44 44 45 47

7. AMBITIES SVB en AANBEVELINGEN VISITATIECOLLEGE 2005 ............................................................ 48 8. BESCHRIJVING INSTRUMENTEN ...................................................................................................................... 52 9. CODE GOED BESTUUR UITVOERINGSORGANISATIES ........................................................................... 54 BIJLAGE 1 ................................................................................................................................................................... 55 Overzicht bijlagen . ......................................................................................................................................................... 55





BIJLAGE 2 Afkortingenlijst ................................................................................................................................... 56

3

1. INLEIDING 1.1 Doel van de rapportage Op basis van het in november 2000 door een aantal publieke organisaties onderschreven Handvest Publieke Verantwoording beoordeelt een onaf hankelijk Visitatiecollege periodiek op welke manier de bij het Handvest aangesloten organisaties publieke verantwoording vorm geven. Deze beoordeling geschiedt op een zelfevaluatie, die uitgevoerd is op basis van het Tastbaar Arrangement. De eerste zelfevaluatie en daaropvolgende visitatie van de SVB vond plaats in 2005. Het onderhavige rapport is het resultaat van de in 2010 uitgevoerde tweede zelfevaluatie en dient als input voor de tweede visitatie van de SVB, die in september zal plaatsvinden.

1.2 Totstandkoming Het rapport is vastgesteld door de Raad van Bestuur. Het concept-rapport is ditmaal niet voor commentaar voorgelegd aan de Raad van Advies van de SVB: de oude Raad van Advies is per 1 juli 2010 opgeheven; de nieuwe Raad van Advies moet haar werkzaamheden nog aanvangen. De ontwikkelingen tot ca. 1 juni 2010 zijn meegenomen.

1.3 Leeswijzer Het rapport zoomt met name in op de ontwikkelingen ten opzichte van 2005 en ref lecteert op de bevindingen van het Visitatiecollege destijds. Om een goed algemeen beeld van de SVB neer te zetten, is in hoofdstuk 2 ruimte genomen om het herijkte profiel van de SVB te schetsen, voordat ingegaan wordt op de positiebepaling. Hoofdstuk 3 zoomt in op kwaliteit, met ruime aandacht voor ons veranderprogramma Tien voor service. Hoofdstuk 4 zoomt in op de aspecten rondom de prijs/prestatieverhouding. Hoofdstuk 5 gaat over responsief handelen en participatie. Hoofdstuk 6 gaat over transparantie. Hoofdstuk 7 schetst de ambities van de SVB en de aanbevelingen van het Visitatiecollege in 2005, plus wat daarvan is terechtgekomen. Hoofdstuk 8 beschrijft de instrumenten die de SVB gebruikt bij de publieke verantwoording. Hoofdstuk 9 gaat in op de toepassing van de code Goed Bestuur Uitvoeringsorganisaties.

1.4 Thema: Zicht op zekerheid Als rode draad door deze zelfevaluatie loopt het thema Zicht op zekerheid. In 2002, toen we de eerste plannen voor 2010 maakten, was de SVB vooral nog een uitvoerder van drie regelingen, de AOW, Anw en AKW. Onze klanten waren de uitkeringsontvangers. Nu, in 2010, zijn 18 miljoen mensen die een relatie hebben met de Nederlandse overheid onze klanten. We voorzien niet alleen in de verstrekking van uitkeringen, maar ook in informatie over opgebouwde rechten. Dit is een eerste stap op weg naar Zicht op zekerheid. Op de langere termijn werken we aan de Burgerpolis als dienstverleningsconcept. De burger heeft behoefte aan zicht op zijn sociale zekerheid. Zeker met het oog op veranderende wetgeving. Daarbij hanteren we de Burgerpolis als interface, om de interactie tussen de burger en de overheid vorm te geven. Op het punt van het verlenen van service aan de burger moeten onze producten vervolmaakt worden. Het gaat dan om het

4

snel en persoonlijk informeren van de burger, het ontsluiten van de gegevens voor de burger (alle kanalen zijn beschikbaar) en het verbeteren van de selfservice. Dit moet uiteindelijk voor de burger Zicht op zekerheid opleveren. Dit was ook het thema van ons publieksjaarverslag 2009 en van onze in 2009 gehouden conferentie. Tevens is Zicht op zekerheid het motto voor onze ambities in 2011. De SVB wil de Burgerpolis leidend laten zijn bij de uitvoering.

Leidende principes Bij de vormgeving van de Burgerpolis zijn de volgende 10 principes van belang: De Burgerpolis: 1. Lost een probleem op, namelijk het gebrek aan transparantie voor de burger; 2. Geeft persoonsgebonden en gepersonaliseerde informatie; 3. Informeert vanuit het perspectief van de individuele burger; 4. Is bereikbaar op initiatief van de burger; 5. Slaat geen extra gegevens op van de burger; 6. Maakt tweerichtingsverkeer mogelijk: informatie over veranderende wetgeving en correcties door de burger; 7. Maakt verantwoordelijkheden inzichtelijk: wat doet de overheid, wat doen de sociale partners en werkgevers, wat faciliteert de overheid, wat moet de burger zelf doen?; 8. Samenwerkende organisaties achter de Burgerpolis stellen persoonsgegevens beschikbaar; 9. Sluit aan bij bestaande initiatieven; 10. Gaat over sociale zekerheid, inkomen, werk, zorg, onderwijs en scholing wat betreft de persoonlijke financiële gevolgen. Binnen dat kader is ketensamenwerking steeds belangrijker geworden. Het resultaat voor de burger is niet alleen af hankelijk van de SVB, maar van de gehele keten. De zwakste schakel is uiteindelijk bepalend. Om deze reden werkt de SVB proactief samen in velerlei samenwerkingsverbanden, zoals met de stichting Rinis en de Manifestgroep en is er met bestuurlijke partners steeds meer overleg en afstemming. De afspraken worden vastgelegd in convenanten en afsprakendocumenten.

5

2. ALGEMEEN BEELD 2.1 Profiel Sociale Verzekeringsbank Wat is de Sociale Verzekeringsbank?

De Sociale Verzekeringsbank (SVB) is een zelfstandig bestuursorgaan (ZBO), waarvan de taken en bevoegdheden zijn geregeld in de Wet Structuur Uitvoeringsorganisatie Werk en Inkomen (SUWI). De SVB legt verantwoording af over haar functioneren aan de minister van Sociale Zaken en Werkgelegenheid. De SVB is zelf verantwoordelijk voor de uitvoering van haar taken. De SVB neemt binnen het SUWI-domein een uitzonderingspositie in. De hoofddoel­ stelling binnen dit domein, werk boven uitkering, is namelijk niet van toepassing op onze organisatie, terwijl SUWI daarop wel is gestoeld. De kern is dat de SVB geen klanten heeft waarop de doelstelling werk boven uitkering van toepassing is. De klanten van de SVB – ouders/verzorgenden, (toekomstige) gepensioneerden en nabestaanden – zijn niet de werkzoekenden en werkgevers waar de andere SUWI-partijen mee te maken hebben. Het bedienen van een andere doelgroep maakt dat de dienstverlening van de SVB ook anders van aard is dan die van de andere SUWIorganisaties. Daarnaast komt de uitzonderingspositie van de SVB terug in het feit dat onze organisatie in grote mate participeert in andere ketens dan de samenwerkingsketens die in SUWI genoemd worden. De SVB participeert bijvoorbeeld in ketens met de Belastingdienst, DUO, gemeenten, pensioenfondsen en met uitvoerders in het zorg­ domein (CVZ, CAK, CIZ). Wat doet de Sociale Verzekeringsbank?

De SVB heeft overal in de samenleving impact. De regelingen die wij uitvoeren gaan over de mooie en de moeilijke momenten van het leven, over inkomsten en ondersteuning. Mensen moeten op de SVB kunnen rekenen. Wanneer en waarvoor onze klanten ons ook nodig hebben, wij willen er altijd zijn. Voor een uitleg van wat we doen tot een geruisloze uitvoering. Die zekerheid is een belangrijk element in de kwaliteit van onze samenleving, maar is niet vanzelfsprekend. Daarom is het belangrijk om te laten zien wat we doen en hoe we dat doen: Zicht op zekerheid. Niet alleen voor onze ruim vijf miljoen klanten die actief gebruik maken van onze bekende regelingen als de Algemene Ouderdomswet, de Algemene Kinderbijslagwet en de Algemene Nabestaandenwet. Maar vanaf 2010 ook voor alle (ex-)inwoners van Nederland via onze Basisadministratie Volksverzekeringen. Vanaf december 2009 kan namelijk elke burger met DigiD, via mijnsvb.nl, online inzicht krijgen in zijn AOW-opbouw. Voortaan spreken wij daarom niet langer van vijf miljoen, maar van 18 miljoen klanten aan wie wij diensten verlenen. Migranten informeren wij schriftelijk over de consequenties van hun migratie voor hun volksverzekeringen. Aan onze klanten in binnen- en buitenland keren wij bijna € 34 miljard per jaar uit, tegen ca. € 280 miljoen uitvoeringskosten (waarvan ca. € 240 miljoen kosten voor de uitvoering van sociale verzekeringen). Naast de drie genoemde kernregelingen voeren wij een toenemend aantal kleinere regelingen uit, van maatwerk voor slechts 271 klanten verspreid over 25 landen op grond van de Regeling Bijstand Buitenland, tot eenmalige bulkprocessen als de Een­malige Tegemoetkoming Schoolboeken, voor 923.000 leerlingen die op 1 oktober 2008 waren ingeschreven bij het voortgezet onderwijs. De SVB voert sinds het aantreden van de Raad van Bestuur met de Wet SUWI in 2002 expliciet als missie een excellente uitvoerder te willen zijn van persoonsgebonden financiële regelingen van de overheid. Die doelstelling is ook altijd gehaald. We kunnen bogen op een onberispelijke reputatie als het gaat om adequate uitvoering: op tijd het juiste bedrag naar de juiste persoon. Hoe beweegt de Sociale Verzekeringsbank?

De burger verwacht van de overheid een vorm van dienstverlening die naadloos aansluit bij zijn individuele behoeften. Onder andere door digitale dossiers te gebruiken en bestanden uit verschillende bronnen aan elkaar te koppelen, kunnen we aan die eis voldoen. Daardoor kunnen burgers met een vraag direct in contact komen met een medewerker die verstand heeft van die specifieke materie en hoeven ze niet langs verschillende loketten. Tegelijkertijd zorgen we ervoor dat onze medewerkers zich van specialist tot allrounder ontwikkelen, zodat klanten met al hun vragen één aanspreekpunt hebben. We zijn ons er terdege van bewust dat burgers voor hun sociale zekerheid heel vaak van ons af hankelijk zijn. Tegelijkertijd beseffen we dat zij voor de uitvoering van de ene regeling heel anders benaderd moeten worden dan voor de andere regeling. Iemand die elk kwartaal kinderbijslag ontvangt, wil simpelweg het bedrag op tijd ontvangen. Wie een persoonsgebonden budget krijgt, zal daarentegen veel meer vragen hebben over de administratie die het inkopen van zorg met zich meebrengt. De uitdaging is om die service op maat, met adequate kennis en heel persoonsgericht te 6

kunnen leveren. We streven ernaar om de burger te allen tijde centraal te stellen. Ook de migrerende burger: voor grensarbeiders en voor burgers in het buitenland hebben we via voorlichtingsbureaus en attachéposten de speciale aandacht die voor een goede uitvoering noodzakelijk is. Ook hier geldt dat we verder kijken dan de SVB-relatie alleen, in de gedachte van de Burgerpolis. We zijn er trots op dat we daar steeds beter in slagen en we ondervinden dagelijks veel voldoening van de resultaten die we boeken. De trots en tevredenheid zien we ook terug bij onze medewerkers. In ons medewerkerstevredenheidsonderzoek van 2009 participeerde maar liefst 76% van onze medewerkers. Ook waren de tevredenheidscores aanzienlijk hoger dan gemiddeld in onze “branche”. En dat in een periode waarin we veel van onze medewerkers vragen. Om onze ambities te kunnen realiseren verwachten we van onze medewerkers dat ze zich continu blijven ontwikkelen, zich steeds nieuwe kennis eigen maken en meebewegen met de veranderingen. Dat vraagt om leidinggevenden die steeds meer de rol van verandermanager en coach innemen. De sleutel tot het succes van de veranderingen bij de SVB zit uiteindelijk in onze mensen. De ICT-ondersteuning die we op de schop aan het nemen zijn is daarvoor alleen maar een middel. Het centraal stellen van de burger ziet er in de praktijk als volgt uit: We denken en handelen vanuit de persoonlijke gebeurtenissen in de levens van burgers (zoals geboorte en migratie), in plaats van te redeneren vanuit de wetten en de regelgeving. Voorheen werden burgers verondersteld zich aan onze dienstverlening aan te passen; nu passen wij onze dienstverlening aan het leven van de burger aan. Onze processen en systemen worden daar volledig op ingericht en onze medewerkers krijgen een zeer intensieve training om hun werkzaamheden daarop af te stemmen. Aan de andere kant stimuleren we burgers om meer gebruik te maken van webdiensten en overheidsportals. Gelukkig gebeurt dat steeds vaker, ook onder AOW-gerechtigden. We bieden steeds meer gebruiksvriendelijke webdiensten aan. Ook voor de groeiende groep burgers die zich bijvoorbeeld na pensionering in het buitenland vestigt, is deze ontwikkeling een uitkomst. We hebben veel onderzoek gedaan naar wat de klant wil. Op basis daarvan hebben we de organisatie op zijn kop gezet. De komst van de Integrale Serviceteams is daar mede een gevolg van. De nieuwe werkwijze is vervat in een Integraal Bedrijfsvoerinsgmodel (IBVM). Vijf jaar geleden dachten SVB’ers nog veelal in “de klant als product” in plaats van “de klant als partner”, zie ook de opmerkingen van het Visitatiecollege destijds. De gedachte was dat dienstverlening alleen maar geld kost. Nu we de omslag hebben gemaakt naar een organisatie die de burger centraal stelt en niet meer vanuit de regelingen opereert, willen we onze positie in de samenleving nadrukkelijker zichtbaar maken. We nemen het voortouw in een aantal in onze ogen belangwekkende ontwikkelingen, bijvoorbeeld ons initiatief om te komen tot een Burgerpolis. Daarmee krijgt een burger voortdurend actueel inzicht in zijn persoonlijke sociale situatie, met de rechten en plichten die daarbij horen: Zicht op zekerheid. De realisatie van de Basisadministratie Volksverzekeringen in 2010 geldt daarbij als voorloper. Op die manier krijgen niet ruim vijf miljoen maar ca. achttien miljoen klanten persoonsgebonden informatie of een uitkering. Met dit soort initiatieven dragen we bij aan een samenleving waarin de burger weer meer vertrouwen krijgt in de overheid. Het meerjarig middellange termijn perspectief op onze organisatie kan schematisch als volgt worden weergegeven: SVB

2002

2010

2013

Wat

AOW, AKW, Anw

Verschillende regelingen

Beheerder Burgerpolis

Klant

Uitkeringsgerechtigde

Alle burgers

Alle burgers

Product

Betaling

Betaling en informatie Persoonsgebonden informatie en betalingen

Middel Specifieke systemen

Systemen, Ketens, Basisadmi- Ketens, Personen Adminisnistratie Volksverzekeringen tratie SVB, Volledige (actuele verzekeringspositie) Verzekerden Administratie (historische verzekeringstijdvakken), Pensioenregister

Interface met klant

Serviceteam, selfservice, Burgerpolis als diensttelefoon (no wrong door) verleningsconcept, Integrale Serviceteams



Backoffice, frontoffice, post, telefoon

7

2.2 Positiebepaling Kwaliteit

Prijs/Prestatie

Responsief handelen en participatie (samenleving)

Transparantie

Responsief handelen en participatie (politiek verantw.)

Responsief handelen en participatie (omgeving)

2.3 Samenvattend beeld zelfevaluatie De scores die de SVB zichzelf bij deze tweede zelfevaluatie geeft, zijn op alle onderdelen iets hoger dan de evaluatie in 2005. Hogere scores worden onderbouwd aan de hand van de ontwikkelingen die sinds 2005 hebben plaatsgevonden. Op de nieuwe indicatoren van het Tastbaar Arrangement scoort de SVB wisselend. Op de onderdelen kwaliteit en transparantie is een grote verbetering behaald. Hoewel veel activiteiten op het gebied van responsiviteit richting de omgeving zijn ontwikkeld en de score is verbeterd blijft deze als enige onderdeel relatief laag. Samenvattend totaalbeeld is dat de SVB ref lecteert, in ontwikkeling is en zich op alle onderdelen heeft verbeterd sinds 2005. We willen hierbij niet onvermeld laten dat het rapport in zijn geheel indruk maakte op degenen die eraan hebben meegewerkt. Het laat een totaalbeeld van de SVB zien waaruit duidelijk wordt dat een indrukwekkende hoeveelheid activiteiten wordt ondernomen waarbij de focus binnen al die onderdelen op de klant gericht is. Het doen van een zelfevaluatie werkt daardoor mee aan het zelf bewustzijn van de SVB en het ook naar buiten toe uitdragen van dat beeld.

2.4 Missie en strategie; bevindingen 2005 Met haar missie laat de SVB zien waar zij op strategisch niveau naar streeft en welke waarden in dat streven centraal staan. De missie van de SVB luidt:

De SVB wil een excellente, servicegerichte en omgevingsbewuste uitvoerder zijn van persoonsgebonden financiële regelingen van de overheid.

8

Vanuit deze missie zijn vier ambities geformuleerd, die zijn doorvertaald in kritische succesfactoren. De vier ambities met bijbehorende kritische succesfactoren luiden: 1. Een voortreffelijke uitvoering van onze primaire opdracht: - Resultaatgerichte uitvoering van onze wetten en regelingen; - Efficiënte en effectieve uitvoering. 2. Excellente dienstverlening aan de klant: - Externe en interne klantgerichtheid; - Burgers inzicht bieden in hun sociale zekerheid; - Ketensamenwerking; - Management van contractpartijen. 3. Een resultaatgerichte werkgemeenschap met betrokken en zich ontwikkelende medewerkers: - Betrokken medewerkers; - Ontwikkelende medewerkers in lijn met de toekomst van de SVB - managen van kennis. 4. Investeren in de toekomst, tonen van innovatief gedrag en maatschappelijk betrokken zijn: - Flexibele organisatie.; - Zichtbaar in de samenleving; - Maatschappelijk betrokken. Kernwaarden SVB

Er zijn door ons vier kernwaarden van de SVB gedefinieerd. Deze waarden vormen als het ware de persoonlijkheid van de SVB en spelen als zodanig een actieve rol in onze corporate communicatie: ■■

■■

■■

■■

Onbetwist in uitvoering: In een maatschappij waar zekerheid en betrouwbaarheid steeds minder vanzelfsprekende begrippen worden, moet de klant er bij de SVB blindelings op kunnen vertrouwen dat hij op tijd krijgt waar hij recht op heeft. Verbonden met de samenleving: Alleen doordat de SVB weet wat er leeft onder burgers, wat hun veranderende wensen zijn en in welke richting de maatschappij evolueert, kan ze goed invulling geven aan haar taak. Inspirerend in kennis: De SVB is een bron van kennis. Ze heeft de verantwoordelijkheid om die kennis uit te bouwen, te delen en uit te dragen, omdat dat bijdraagt aan een betere en stabielere uitvoering van de sociale zekerheid. Eerzaam: De SVB neemt haar taak uiterst serieus. En dus zijn haar medewerkers integer, betrokken, betrouwbaar, respectvol en gedreven. De medewerkers zijn voortdurend doordrongen van het besef dat wat de SVB doet voor haar klanten, goed moet gebeuren.

De twee kerncompetenties van de SVB-medewerker zijn “samenwerken” en “verandervermogen”. Veranderen is regel binnen de SVB. We veranderen constant, omdat de maatschappij verandert, omdat burgers veranderen en omdat wet- en regelgeving veranderen. Bevindingen Visitatiecollege 2005 t.a.v. strategie

In 2005 heeft het Visitatiecollege aandacht gevraagd voor de indruk die ontstaan is dat er een kwalitatieve kloof bestaat tussen de Raad van Bestuur en de rest van de organisatie. Er bestond naar de waarneming van het college veel variëteit in de lagen onder de Raad van Bestuur. Het college was van oordeel dat die kwalitatieve kloof in de visie op de klant en de richting van de organisatie moest worden gedicht. Daarnaast twijfelde het college eraan of de klantoriëntatie c.q. de klantgerichtheid van de SVB wel voldoende doordacht was en doorgedrongen in de gehele organisatie. De Raad van Bestuur heeft zich destijds op deze opmerkingen beraden. De Raad van Bestuur vertrouwt erop dat het Visitatiecollege in het kader van deze nieuwe visitatie zal vaststellen dat op beide hoofdpunten aanzienlijke vorderingen zijn gemaakt. De topstructuur van de SVB is vernieuwd, mede om de kloof tussen de Raad van Bestuur en de rest van de organisatie te dichten: er valt nu een compactere laag van 22 staf- en uitvoeringsdirecteuren (de Kerngroep) direct onder de Raad van Bestuur, met een nadrukkelijke concernverantwoordelijkheid. De Raad van Bestuur is verkleind van vier naar drie leden, rekening houdend met het gegeven dat de Kerngroep van directeuren invulling

9

moest gaan geven aan de tactische laag tussen strategie en uitvoering. De voorzitter van de Raad van Bestuur werd nadrukkelijker vrijgespeeld voor strategie en externe focus. Deze nieuwe structuur is aangevuld met een driemanschap Procescoördinatie Uitvoering, waarvan drie uitvoeringsdirecteuren deel uitmaken, alsmede met een Projecten Portfolio Board. Er is fors geïnvesteerd in een management-development-traject in samenwerking met universiteit Nyenrode. Daarnaast zijn ten aanzien van de klantoriëntatie c.q. de klantgerichtheid zeer aanzienlijke conceptuele vorderingen gemaakt. Deze zijn aantoonbaar met het masterplan Klantcommunicatie, het Integraal Bedrijfsvoeringsmodel (IBVM) en de inrichting van de Integrale Serviceteams. Diverse cultuurtrajecten hebben deze omslag in de SVB-organisatie ondersteund. Voorjaar 2010 is de herijkte governance-structuur bevestigd in een door de Kerngroep aangedragen notitie, die werd vastgesteld door de Raad van Bestuur, rekening houdend met het gegeven dat het hier een gewenst beeld betreft dat in ontwikkeling is. Er is een strategisch proces ingeregeld, dat recent herijkt is met het oog op de planvorming 2011-2016. Hierin is de verbinding tussen het interne en het externe planproces zichtbaar gemaakt. Het proces van de interne planvorming begint met een ambitiebrief van de Raad van Bestuur, in februari van elk jaar. De externe planvorming begint met de Meibrief van het ministerie van SZW.

10

3. KWALITEIT 3.1 Algemeen en visitatie 2005 Het subdoel uit het Handvest Publieke Verantwoording ten aanzien van het thema “Kwaliteit” luidt: “Het informeren van de omgeving over kwaliteitseisen, uitkomsten van kwaliteitsmetingen en het functioneren van het kwaliteit­systeem.” In de zelfevaluatie in 2005 heeft de SVB zichzelf een totaalscore van 60% op dit thema gegeven. De SVB streeft naar excellente dienstverlening en een waardering, die door de klant met het cijfer 8 wordt uitgedrukt. Het Visitatiecollege was van oordeel dat de SVB zichzelf op het thema kwaliteit te laag had ingeschat. Bij de algehele tevredenheid over de kwaliteit van de dienstverlening werd wel een kanttekening geplaatst. De SVB was prima in staat het bulkwerk te verrichten. Echter, met de klantsituaties die niet pasten binnen de geijkte processen leek de SVB veel meer moeite te hebben. De invoering van het PGB werd daarbij als voorbeeld gebruikt. Wil de SVB in de toekomst zo goed blijven presteren als nu, aldus het college in 2005, dan zou er meer aandacht moeten worden besteed aan het streven om ook de moeilijker gevallen snel en goed te bedienen. Met enkele kanttekeningen bij deze observaties onderschreef de Raad van Bestuur het belang om maatwerk evenzeer als basiswerk te zien als bulkwerk. Daarom was het verder ontwikkelen van de f lexibiliteit van de organisatie een onderdeel van Tien voor service. Hierna wordt ingegaan op de ontwikkeling die de SVB sinds 2005 op het thema kwaliteit heeft doorgemaakt. Dit allereerst in de vorm van een paragraaf over ons veranderprogramma Tien voor service. Daarna volgen twee afzonderlijke paragrafen over integraal kwaliteitsmanagement respectievelijk management van processen. In paragraaf 3.5 zoomen wij in op de positiebepaling en totaalscore, gevolgd door een toelichting in paragraaf 3.6. Tot slot bepalen wij aan het einde van deze paragraaf een aantal nieuwe ontwikkeldoelstellingen voor de komende jaren. Excellente bulkprocessen en maatwerk in de praktijk

Geen extra overmakingskosten Citibank door bemiddeling SVB Klanten die in het buitenland meer overmakingskosten betalen doordat Citibank het betaaltraject aanpast? Dat past niet bij excellente dienstverlening. Kantoor Centraal heeft de gevolgen van de aanpassing bij Citibank aangekaart. In de afgelopen maanden hebben 2 kleine aanpassingen in het betaaltraject door onze huisbank Citibank tot extra overmakingskosten voor een groot aantal klanten geleid: - in Israël werd bij 70 klanten eenmalig een bedrag van € 13 ingehouden en - in Turkije werd bij 390 klanten € 25 per maand ingehouden. Soms wel 4 maanden lang. Uiteraard was dit voor de SVB onacceptabel. De klant mag ervan uitgaan dat de SVB alles tot in de puntjes regelt. Kantoor Centraal heeft Citibank erop gewezen dat deze kosten niet bij de klant terecht mogen komen. Citibank ging hiermee akkoord en vergoedt de kosten. In totaal gaat het om € 35.000. De klanten in Israël kregen hun geld al via VK Roermond terug. De 390 klanten in Turkije worden op korte termijn rechtstreeks door Citibank gecompenseerd en via een DTIbatchbrief door de SVB ingelicht. Bron: Intranet SVB, 24-06-2010

Razendsnelle actie n.a.v. DSB Vanaf 12 oktober 2009 is het niet meer mogelijk om geld over te maken naar rekeningen van de DSB. We willen uiter­aard voorkomen dat onze klanten hierdoor hun uitkering niet op tijd ontvangen. Alle hens aan dek, want al op 19 oktober 2009 zal de betaalbatch voor de AOW draaien. Het lukt om binnen een dag de rekeningnummers van de DSB te achterhalen. En op 14 oktober worden landelijk de werkinstructies verspreid waardoor de klanten daarna gericht (zo mogelijk telefonisch) benaderd konden worden met het verzoek om een ander rekeningnummer door te geven. De meeste rekeningnummers konden daardoor op tijd worden omgezet.

11

3.2 Veranderprogramma Tien voor service: excellente dienstverlening nu en in de toekomst Vanuit de stabiele basis van de SVB en met het oog op alle ontwikkelingen is vanaf 2003 het verandertraject Tien voor service gestaag vormgegeven. Het gaandeweg ontwikkelde Integraal Bedrijfsvoeringmodel (IBVM) is hierbij het leidende principe. Het veranderprogramma Tien voor service heeft drie doelen: ■■ Betere dienstverlening aan de burger: op de burger gericht, snel en persoonlijk; alle kanalen zijn beschikbaar en de burger kiest; ■■ Lagere uitvoeringskosten bij toenemende vergrijzing; uitvoeringsproces gericht op kwaliteit, snelheid en eenduidigheid met hedendaagse IT; dienstverlening in hoge mate geautomatiseerd; controle op basis van risicoprofielen; ■■ Flexibelere aansluiting op innovaties binnen de overheid: zoveel mogelijk gebruik maken van authentieke registraties. Het programma is begin 2010 van een onderzoeks- en ontwikkelingsfase in een realisatiefase gekomen. 2010 is een cruciaal jaar voor het veranderprogramma Tien voor service, omdat in 2010 de eerste componenten van de nieuwe architectuur daadwerkelijk in productie worden genomen bij de uitvoering. IBVM: de 6 principes voor dienstverlening van de SVB

Het Integraal Bedrijfsvoeringsmodel (IBVM) verwoordt de SVB-visie op dienstverlening. Het IBVM geeft richting aan de manier waarop we op die verschillende trends en ontwikkelingen in kunnen spelen. En dat is weer een voorwaarde om nu en in de toekomst op een efficiënte manier excellente dienstverlening te blijven leveren. De kern van het IBVM bestaat uit zes principes: 1. Integrale dienstverlening: we beperken ons niet tot het uitvoeren van een wet, maar helpen klanten bij belangrijke gebeurtenissen in hun leven, zoals een geboorte of een verhuizing en alle mogelijke gevolgen daarvan. We verwerken deze ‘klantgebeurtenissen’ voor alle regelingen die wij uitvoeren en werken samen met keten­ partners, om dat ook over de grenzen van onze eigen organisatie heen mogelijk te maken. 2. Op de persoon gericht: we houden rekening met de individuele omstandigheden en voorkeuren van onze klanten en vallen ze niet onnodig lastig. Klanten kiezen zelf op welke manier zij contact onderhouden met de SVB. 3. Klanten kunnen overal bij de SVB terecht: onze klanten hoeven geen rekening te houden met de manier waarop de SVB georganiseerd is. Of ze nu onze website bezoeken of een van onze vestigingen, wij helpen ze verder. Dit principe noemen we ook wel: ‘no wrong door’. 4. Uiteenlopende wensen van opdrachtgevers: we hebben verschillende opdrachtgevers met verschillende wensen. Onze manier van werken moet dus kunnen variëren af hankelijk van wensen, eisen en mogelijkheden. 5. Klantgebeurtenis staat ook centraal in de besturing: naast het werken vanuit klantgebeurtenissen, sturen we onze organisatie hier ook op aan. En klantgebeurtenissen staan niet alleen centraal in onze dienstverlening maar, maar ook in die van ketenpartners. Dat maakt het makkelijker om samen met andere overheidsorganisaties diensten aan burgers te leveren, ook aan klanten buiten Nederland. (vgl. specifieke portals gericht op ‘bijverdienen’, ‘over­ lijden’ en ‘migreren’.) 6. De organisatiestructuur is gericht op wendbaarheid: we blijven belangrijke ontwikkelingen om ons heen volgen, zodat we in de nabije toekomst snel kunnen reageren op veranderingen, zoals wetswijzigingen of nieuwe opdrachten. Er is veel zorg besteed aan het borgen van de bijbehorende cultuurverandering binnen de organisatie. Dit begon er al mee, dat het IBVM in een gemengd team van leidinggevenden en staffunctionarissen, geïnspireerd door extern wetenschappelijk onderzoek, van onderop tot stand is gebracht. Hieronder volgen enkele voorbeelden van trajecten die gericht zijn op het bevorderen van de gewenste houding ten opzichte van dienstverlening: Film: een beeld van onze dienstverlening in de toekomst

Om in beeld te brengen hoe onze dienstverlening er over een paar jaar uit zou kunnen zien, is een film gemaakt. Deze is op alle locaties van de SVB te zien geweest en alle medewerkers hebben de mogelijkheid gehad hem te zien en erover te praten. In de film ontmoet de kijker drie zeer verschillende klanten die wij op verschillende manieren helpen bij het af handelen van een gebeurtenis in hun leven. Zeeman Toon de Bie gaat binnenkort met pensioen, weduwe Ellen van Dongen wil weer gaan werken en de familie Yilmaz emigreert naar België. 12

De zes eerdergenoemde principes van onze dienstverlening zijn in de film verwerkt. De kijker ziet dat de volledig geautomatiseerde dienstverlening en de dienstverlening via zelf bediening uitgebreider zijn dan nu. In de Integrale Serviceteams komt het accent te liggen op dienstverlening aan personen die hulp nodig hebben of die graag door een mens geholpen willen worden. De focus van de medewerker verschuift hierdoor naar meer complexe en op de persoon gerichte dienstverlening. Programma: Ruim Baan

Ruim Baan is een in 2006 gestart programma dat is bedoeld voor de opleiding en ontwikkeling van de serviceteammedewerkers en de serviceteamleiders, dat wordt georganiseerd door directie HR. Het programma heeft drie onderdelen: ■■ Voor de individuele serviceteammedewerkers: een programma gericht op vaardigheden om te kunnen voorzien in excellente dienstverlening; ■■ Voor de serviceteams: een programma gericht op houding en gedrag ten aanzien van dienstverlening en daarnaast het doorleven en doorgronden van de competenties klantgerichtheid, zelfstandigheid en besluitvaardigheid, het bouwen van een team en de organisatie van de werkprocessen; ■■ Voor de serviceteamleiders: een programma gericht op ondersteuning bij de verandering die de teamleider zelf doormaakt en gericht op het bieden van handvatten, om het serviceteam de slag te laten maken naar excellente dienstverlening voor de klant. In navolging van het programma Ruim Baan, is er in 2009 een vergelijkbaar programma gerealiseerd voor de medewerkers die nog niet aan deze workshops hadden deelgenomen. Het ging hier om de stafafdelingen en ondersteunende diensten op vestigingen én het hoofdkantoor. De inhoud van dit programma was aangepast op de thema’s die van belang zijn voor de afdelingen die niet direct in de uitvoering werkzaam zijn. De vorm, ervarend leren, was dezelfde als bij de workshops voor de serviceteams. Het startschot van de workshops werd telkens gegeven door een lid uit de Kerngroep van 22 directieleden. De begeleiding van de workshops werd gedaan door intern geworven, geselecteerde en opgeleide medewerkers in de rol van procesbegeleider. Interne media: Nieuwsbrieven Tien voor service, videoboodschap

In de corporate communicatie is volop aandacht geschonken aan Tien voor service, onder andere via intensieve berichtgeving op intranet en speciale periodieke nieuwsbrieven. De relevante programmadocumentatie is via intranet steeds beschikbaar voor alle medewerkers. De voorgenomen besluitvorming in de Raad van Bestuur op 2 juni 2010 over de invoering van de Integrale Serviceteams per 1 oktober 2010, werd gecommuniceerd in een videoboodschap van de Raad van Bestuur voor alle medewerkers. SVB Academie

De SVB Academie is het interne opleidingsinstituut van de SVB. De SVB Academie adviseert over het opleidingsbeleid, geeft interne opleidingen en ontwikkelt trainingen op maat. Onze visie op leren luidt: “Leertrajecten dienen niet om een emmer te vullen met nieuwe kennis, maar om medewerkers te stimuleren en zichzelf te ontwikkelen”. Daarbij is de verbinding gelegd met de strategische doelen van de SVB. Het doel van de visie is om een cultuur te stimuleren die vernieuwing en f lexibiliteit ondersteunt, precies wat de maatschappij van ons vraagt en waaraan wij werken met Tien voor service.

3.3 Integraal kwaliteitsmanagement De SVB heeft gekozen voor integraal kwaliteitsmanagement als manier om strategisch verankerd management van verandering, vernieuwing en verbetering in en van de organisatie te bewerkstelligen. Hierbij is gekozen voor het INK-model. Door middel van zelfevaluaties, positiebepalingen en verbeteracties wordt zowel op concernniveau als op vestigings- en directieniveau gewerkt aan een continue verbetering van reguliere en niet-reguliere activiteiten. Door het koppelen van externe ontwikkelingen en eisen van opdrachtgevers aan de interne bedrijfsvoering wordt richting gegeven aan de organisatieontwikkeling. Op basis van een dergelijke verbinding wordt een verbeterstrategie bepaald, waarlangs de SVB haar ambities op de langere termijn kan waarmaken: waar staat de SVB nu en welke ontwikkeling moet zij doormaken om opdrachtgevers en klanten in de toekomst tevreden te (blijven) stellen. Concreet komt de toepassing van het INK-model terug in de verschillende planning- en controlproducten, zoals interne jaarplannen, de (concern) begroting en managementrapportages. De SVB gaat voor INK-certificering in de tweede helft van 2010. 13

3.4. Management van processen Het overall beeld bij de primaire processen van de SVB is dat we deze goed op orde hebben. We doorgronden het doel van processen en de koppeling ervan aan onze ambities. We hebben proceseigenaren en voeren de processen zorgvuldig in. We betrekken cq. ondersteunen relevante betrokkenen ruimschoots bij procesherontwerp. We hebben performance-indicatoren en meetgegevens. We sturen bij als de processen niet de resultaten opleveren die we willen. We hebben een methodiek voor het vastleggen van processen en een groep medewerkers die het procesdenken uitdraagt en de methodiek onderhoudt. We beschikken over een procesatlas, een verzameling modellen van de uitvoerende en ondersteunende processen bij de SVB, zoals een atlas bestaat uit een verzameling kaarten van de wereld. Deze modellen zijn gemaakt met BizzDesigner, een methode en toolset voor het modelleren, analyseren, simuleren, documenteren en (her)ontwerpen van bedrijfsprocessen. Tegelijkertijd kennen we onze nog te verbeteren punten op processengebied. De bestuurlijke en ondersteunende processen moeten nog veel explicieter worden uitgewerkt en beheerst. Bijvoorbeeld het proces totstandkoming uitvoeringstoetsen, dat in de eerste helft van 2010 van een procesbeschrijving is voorzien. Tevens kan de verbinding tussen ondersteunende processen nog versterkt worden (integrale ondersteuning). We onderscheiden verschillende soorten processen: ■■ Richtende processen (strategie en beleid, besturing); ■■ Inrichtende processen (processen, organisatie, systemen); ■■ Verrichtende processen: uitvoeren van externe dienstverlening (primair proces voor klanten/opdrachtgevers) en interne dienstverlening (ondersteunende diensten voor interne klanten); ■■ Verbeter-/veranderprocessen. De agenda van de vergaderingen van de Raad van Bestuur wordt langs dit soort processen opgebouwd. De Projecten Portfolio Board (PPB) weegt en prioriteert de verandercapaciteit op het niveau van de zgn. “tactische laag” en speelt een belangrijke rol in het deelproces Verbeteren. Daarnaast is de PPB verantwoordelijk voor het inrichten, rekening houdend met going concern en veranderbehoefte. Procesinrichting: streefarchitectuur IBVM

De vernieuwing van de systemen vindt plaats op basis van een streefarchitectuur, die als belangrijkste elementen kent: 1. Uitvoering van de aan de SVB opgedragen wet- en regelgeving op basis van regelsturing: dit houdt in dat voor elke wet- en regelgeving de beslis- en rekenregels zijn ontkoppeld van de proceslogica (dit zijn de regels over de uit te voeren processtappen) en de gegevensopslag om f lexibel en snel regels te kunnen aanpassen; 2. Basisregistratie Volksverzekeringen en kernregistratie persoonsadministratie SVB om burgers Zicht op zekerheid te geven; 3. Automatische triggering van acties op basis van gegevens uit basisregistraties en gegevensuitwisselingen met andere overheidsorganisaties. Dit impliceert zo veel mogelijk automatische af handeling van taken (high tech), met aanvullend een hoge mate van kwalitatieve dienstverlening door serviceteams (high touch); 4. Realtime verwerking van aanvragen op basis van zelf bediening door klanten, voor zover bedrijfseconomisch verantwoord; 5. Open en gelijkwaardige kanalen voor dienstverlening: loket, telefoon, internet e.d.; 6. Aansluiting op de overheidsdienstverlening. Het architectuurdenken is nog in ontwikkeling; de streefarchitectuur is eind 2008 vastgesteld. Procesverantwoordelijkheid: proceseigenaren

De verantwoordelijkheid voor de uitvoering van de externe dienstverlening (primair proces) ligt bij vestigingsdirecteuren. Daarnaast werkt de SVB met proceseigenaren. Dit zijn uitvoeringsdirecteuren met een overall verantwoordelijkheid voor de collectieve performance van de uitvoering van de AKW, Anw, AOW en AIO (individuele verantwoordelijkheid ligt dus bij individuele vestigingsdirecteuren). De realisatie en implementatie van veranderingen in regelingen en wetten die in één vestigingskantoor worden uitgevoerd, zijn, net als de performance, de verantwoordelijkheid van de directeur van deze vestiging (bijv. TOG, PGB etc). De invulling van het proceseigenaarschap is nog in ontwikkeling.

14

3.5 Positiebepaling en totaalscore De kwaliteit van dienstverlening is zoals uit het voorgaande blijkt een primair focuspunt van de SVB. Het uitvoeren van verbeteringen vormt een continu proces. Uitgaande van de huidige situatie en het streven van de SVB is de score per deelvraag als volgt: a. Het ZBO heeft voor alle producten/productgroepen, diensten en dienstverlening externe kwaliteitseisen geformuleerd. Score: was 70%, wordt 80%

0

10

20

30

40

50

60 70 80 90

100

b. Het ZBO raadpleegt (een vertegenwoordiging van) de afnemers naar hun oordeel over de inhoud van de eigen externe kwaliteitseisen alvorens het ZBO deze vaststelt (nieuw). Score: 80%





0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100



c. De door het ZBO geformuleerde externe kwaliteitseisen zijn openbaar en op een eenvoudige en snelle wijze te vinden op de website van het ZBO (deels nieuw). Score: was 60%, wordt 90%

0

10

20

30

40

50

60 70 80 90

100



d. De afnemer wordt in de dienstverlening actief uitgenodigd om kennis te nemen van de informatie m.b.t. de kwaliteitseisen (nieuw). Score: 80%

0

10

20

30

40

50

60 70 80 90

100



e. De resultaten van eigen externe kwaliteitsmetingen zijn openbaar en worden besproken met (een vertegenwoordiging van) de afnemers (deels nieuw). Score: was 60%, wordt 80%

0

10

20

30

40

50

60 70 80 90

100



f. Voor producten/productgroepen, diensten en dienstverlening waarvoor externe kwaliteitseisen zijn geformuleerd, zijn (op basis van kwaliteitsmetingen) ontwikkeldoelstellingen geformuleerd. Deze worden besproken met (een vertegenwoordiging van) de afnemers (deels nieuw). Score: was 80%, blijft 80%.

0

10

20

30

40

50

60 70 80 90

100

Totaalscore: was 60%, wordt 85%

0

10 20

30

40 50

60

70 80

90

100 15

3.6 Toelichting Ad a: Het ZBO heeft voor alle producten/productgroepen, diensten en dienstverlening externe kwaliteitseisen geformuleerd. De externe kwaliteitseisen die door de SVB zijn geformuleerd, bestaan primair uit de met het ministerie van SZW en andere opdrachtgevers afgesproken prestatie-indicatoren en service-levels. Daarnaast heeft de SVB in 2008 een Servicegarantie ingevoerd voor alle klanten (zie hierna). De belangrijkste externe kwaliteitseis is de met het ministerie van SZW afgesproken set van prestatie-indicatoren, waarover ook aan de Tweede Kamer wordt gerapporteerd, laatstelijk op 18 mei 2010, bij welke gelegenheid minister Donner de SVB heeft gecomplimenteerd. De normen voor tijdigheid vloeien hoofdzakelijk voort uit de Algemene Wet Bestuursrecht, maar onze ambities reiken verder en wij rapporteren over de realisatie van onze eigen, hogere eisen. Ook met andere opdrachtgevers zijn afspraken gemaakt, die soms betrekking hebben op externe kwaliteitseisen. Het meest uitgesproken zijn in dit verband de afspraken die gemaakt zijn met het College voor Zorgverzekeringen (CVZ), over de dienstverlening van de SVB ten behoeve van persoonsgebonden budgethouders AWBZ. De SVB rapporteert iedere maand aan haar opdrachtgever CVZ over de realisatie van de overeengekomen prestatie-eisen, die behoren bij deze geboden diensten en producten. De SVB heeft een groot aantal meetsystemen en processen ingericht om de kwaliteit te kunnen monitoren. Een aantal voorbeelden: Kwaliteitssysteem (Condor) Het instrument Kwaliteitsmeting (Condor) is bedoeld voor vestigingen en meet de kwaliteit (scores per wet) van de handmatige gevalsbehandeling, ook van bezwaarzaken. De te hanteren kwaliteitsnormen worden bepaald door wet- en regelgeving, beloften richting de opdrachtgever en ambities van de SVB op het gebied van voortreffelijke uitvoering en excellente dienstverlening. De meting vindt plaats conform vastgestelde eisen en door kwaliteitsmeters. Er wordt gemeten op dienstverlening aan de klant, rechtmatigheid, betrouwbaarheid van de gegevens in het systeem en transparantie voor collega’s. E.e.a. moet overdraagbaar zijn binnen het hele concern. De gemeten kwaliteit wordt afgezet tegen de voorschriften. De meetuitkomsten worden vergeleken met de normen en bij onwenselijke afwijkingen wordt er actie ondernomen. Op het niveau van de vestiging (per wet) wordt het instrument gebruikt om ervoor te zorgen dat individuele medewerkers minder fouten maken. Dit bevordert het lerend vermogen van de organisatie in relatie tot kwaliteitsbewust werken. Condor is recent herijkt. Dashboard Het Dashboard van de SVB kent een viertal aggregatieniveaus: ■■ Het hoogste niveau betreft het Dashboard (pi’s), waarmee we ons verantwoorden naar het ministerie van SZW; ■■ Hierna komt het zgn. 1e interne niveau. Dit is het niveau waarop in de (interne) tertaalrapportage de resultaten worden gepresenteerd. Op dit niveau stuurt de Raad van Bestuur; ■■ Het 2e interne niveau is de verdere detaillering van de prestatie-indicatoren, zoals verbijzondering naar de afzonderlijke wetten, detaillering op sub-indicatoren, en/of specifieke indicatoren voor bepaalde bedrijfsonderdelen van de SVB; ■■ Het laatste (laagste) niveau in het Dashboard betreffen de indicatoren voor afdelingen binnen vestigingen en directies. Audits Jaarlijks vindt een aantal operational audits plaats volgens een door de Raad van Bestuur goedgekeurde audit-kalender. Daarbij wordt bewust tijd ingeruimd voor incidentele ad hoc audits. De beheerprocessen en kwaliteitseisen op het terrein van financieel beheer zijn vertaald in een handboek Planning & Control en een handboek Financiële Processen. Beide zijn bepalend voor de werkwijze van de controllers (centraal en decentraal) en de financiële afdelingen (centraal en decentraal). De Interne Accountantsdienst (IAD) voert in het kader van de controle op de verschillende verantwoordingen jaarlijks een audit uit, om te onderzoeken of de finan­ ciële afdelingen en de controllers conform deze handboeken werken c.q. hebben gewerkt. Van de auditbevindingen worden na bespreking met de audittee verslagen gemaakt en waar noodzakelijk worden maatregelen getroffen.

16

De werkzaamheden van de IAD worden extern gereviewd door de externe accountant en de verschillende toezichthouders. Het beheer van financiële middelen gebeurt door de afdeling Vermogensbeheer, onderdeel van de directie FEZ. Risicomanagement Risicoanalyses worden op verschillende niveaus in onze organisatie toegepast. Vooral programma’s als Tien voor service en Verzekeren krijgen hierbij veel aandacht. Voor alle onderdelen van de programma’s worden conform de PRINCE 2-projectaanpak risicoanalyses uitgevoerd. Voor activiteiten waarvoor we grote risico’s voorzien wat betreft de implementatie, voert het programmamanagement aanvullende audits uit om te onderzoeken of de beheersmaatregelen voldoen en rapporteert over de uitkomsten. Als aanvulling op de bestaande beschrijvingen van de primaire processen en als onderdeel van de administratieve organisatie en interne beheersing (AO/IB), worden risicoanalyses en inventarisaties van maatregelen van interne beheersing uitgevoerd en beschreven. De IAD toetst de beschreven risico’s en maatregelen. Ook zijn de procesbeschrijvingen van de totstandkoming van de niet-financiële informatie actueel en voorzien van een beschrijving van risico’s en maatregelen van interne beheersing. Daarmee is de betrouwbaarheid van deze informatie in opzet geborgd. De risicoanalyse is ingebouwd in de planning- en controlcyclus. In de tertaalrapportage van de programma’s wordt over de relevante risico’s en eventuele maatregelen gerapporteerd. De belangrijkste resultaten hiervan slaan neer in onze externe tertaalrapportages en jaarverslagen, die aan de verantwoordelijke bewindspersoon van het ministerie van SZW worden aangeboden. Informatiebeveiliging

De SVB is zich er terdege van bewust, dat een adequate informatiebeveiliging een wezenlijk onderdeel is van haar uitvoering van toegewezen publieke taken. De SVB hanteert de Code voor Informatiebeveiliging 2005 als leidraad voor haar informatiebeveiliging. De code kent een brede benadering van de informatiebeveiliging, waarbij kwaliteits­ aspecten als integriteit (tijdigheid, volledigheid, juistheid), controleerbaarheid, exclusiviteit en privacy, en continuïteit aan de orde komen. Activiteiten als het voorkomen van misbruik en oneigenlijk gebruik (waaronder fraude) zijn ook te koppelen aan deze kwaliteitsaspecten. De code voor Informatiebeveiliging is specifiek voor de SVB bewerkt tot een Richtlijnenoverzicht Informatie­ beveiliging SVB. Ter wille van een zo groot mogelijke transparantie is vervolgens een database samengesteld, waarin wordt aangegeven hoe door middel van bepaalde informatiebeveiligingsmaatregelen de richtlijnen worden afgedekt (het Maatregelenoverzicht). Er is sprake van een breed spectrum van maatregelen: ■■ Verdeeld over preventieve, detectieve en correctieve maatregelen; ■■ Verdeeld over technische en organisatorische maatregelen; ■■ Verdeeld over verschillende kwaliteitsaspecten; ■■ Qua verantwoordelijkheid belegd bij uiteenlopende organisatorische eenheden. Het Richtlijnen- en het Maatregelenoverzicht worden continu geactualiseerd, waarbij de mogelijkheid is gecreëerd om ter wille van een periodieke statusbepaling een “foto” te creëren: een gefixeerde standopname op een vastgelegde datum. Organisatie informatiebeveiliging De verantwoordelijkheid voor informatiebeveiliging berust bij het management van de SVB. Mede door ervaringen uit het verleden heeft de SVB er voor gekozen om voor informatiebeveiliging toch ook bepaalde functionarissen “bottom-up” in te zetten: vrijwel elk organisatiedeel van de SVB (vestigingen, hoofdkantoor-directies e.d.) kent een Coördinator Informatiebeveiliging, die binnen het eigen onderdeel een adviserende, coördinerende en toezichthoudende rol heeft. Ook aan het onderhoud van het Richtlijnen- en Maatregelenoverzicht leveren de coördinatoren een bijdrage. Er is een aparte Manager Informatiebeveiliging aangesteld met een rechtstreekse lijn naar de Raad van Bestuur, die onder andere het Afstemmingsoverleg Coördinatoren Informatiebeveiliging voorzit. Top-down is er sprake van een Managementforum Informatiebeveiliging, waarin een lid van de Raad van Bestuur, de Manager Informatiebeveiliging, de managers van een aantal cruciale vestigingen en/of directies en het Hoofd EDPaudit zitting hebben. In dit forum komen de meer strategische aspecten aan de orde. Nog opgemerkt dient te worden dat ook via het SVB-projectmanagement wordt zeker gesteld, dat het aspect informatie­beveiliging ook bij ICT-projecten en ICT-veranderprogramma’s voldoende aandacht krijgt.

17

De Interne Accountantsdienst heeft een monitorende rol met betrekking tot de informatiebeveiliging. Integrale kwaliteit in ontwikkeling: coördinatiemechanisme

De coördinatiegroep Kwaliteit in Dienstverlening (KID) is sinds 1 januari 2009 aan de slag met integrale sturing op kwaliteit en dienstverlening. Het was van belang om alle activiteiten met betrekking tot kwaliteit en dienstverlening met elkaar in verband te brengen en te coördineren. Leidraad hierbij was om alle activiteiten te monitoren op hun bijdrage aan de ambities van de SVB (IBVM). De KID is multidisciplinair samengesteld en heeft de opdracht om : ■■ de definitie van kwaliteit in dienstverlening te formuleren, af te stemmen en uit te dragen in de organisatie; ■■ een coördinerende en adviserende rol te hebben in het vanuit integraliteit afstemmen van de interne bedrijfsprocessen op deze definitie voor zaken op de langere termijn; ■■ een actieve rol te spelen bij het initiëren van aanpassingen op de korte termijn voor een integraal werkend ondersteunend systeem (Condor, Decentraal Klanttevredenheidsonderzoek, klachten, bezwaar, servicegarantie etc.); ■■ daar waar mogelijk in te zetten op quick wins (verbetering klachtensysteem, Decentraal Klanttevredenheidsonderzoek etc.). Tot nu toe werkt de KID aan een normenkader voor dienstverlening, maar neemt ook het initiatief om op de langere termijn een integraal systeem voor klantsignaal-management te ontwerpen. Dit zal geïntegreerd worden in de toekomstige ICT-systemen, die in het kader van Tien voor Service worden ontworpen. Centrale klanttevredenheidsonderzoeken

De SVB voert structureel klanttevredenheidsonderzoeken uit onder haar klanten die gebruik maken van haar regelingen via de verschillende kanalen. Hiermee toetsen we of onze inspanningen op het terrein van excellente dienstverlening het gewenste resultaat opleveren. De klanttevredenheid over de contacten met de SVB is hoog. Vooral de telefonische dienstverlening wordt erg hoog gewaardeerd. Het feit dat klanten direct een medewerker aan de lijn krijgen die ze inhoudelijk kan helpen, wordt erg op prijs gesteld. Maar ook de andere aspecten scoren goed, zoals duidelijkheid van het antwoord en snelheid van af handeling. Uit de resultaten blijkt duidelijk dat de Integrale Serviceteams (invoering 2006/2007) een zeer positief effect hebben gehad op de dienstverlening. Uit het klanttevredenheidsonderzoek in 2009 blijkt dat klanten die geholpen zijn door de medewerkers in de pilot Integrale Serviceteams even tevreden waren als de klanten uit de andere teams, die iets vaker aangaven dat de verwachtingen werden overtroffen. Klanten waren niet op de hoogte van deze pilot. Opvallend voor ons waren de verwachtingen die klanten hebben. Uit gesprekken met klanten die van verschillende regelingen gebruik maken, bleek dat voor administratieve wijzigingen een volledig geïntegreerd systeem voor de klant vanzelfsprekend is en in perceptie ook al bestaat. Vanuit klantperspectief is het zinvol om het integraal service verlenen verder te ontwikkelen. In 2009 is ook een tevredenheidsonderzoek onder klanten in het buitenland gehouden. Hieruit kwam dat deze buitenlandse klanten nog positiever zijn over onze dienstverlening dan klanten die in Nederland wonen: klanten geven gemiddeld een 8,4 als rapportcijfer en 96% van de klanten is tevreden of zeer tevreden over de dienstverlening. 40% van de respondenten geeft aan dat de geboden service vanuit de SVB boven verwachting was. Klanttevredenheid in perspectief

2009

2008

2007

2006



Norm

Score

Score

Score

Score

Klanttevredenheid, via telefoon

90%

91%

90%

Niet gemeten

83%

Klanttevredenheid, schriftelijk

85%

87%

86%

Niet gemeten

84%

Klanttevredenheid, via e-mail

90%

85%

Niet gemeten

Niet gemeten

78%

Tijdigheid klachtafhandeling

95%

99,6%

98%

96%

98%

18

De website en de webdiensten van de SVB zijn de afgelopen jaren sterk verbeterd. In 2009 is de website vernieuwd en verder verfijnd door onder andere de aanbevelingen uit de Usability test onder klanten te implementeren. Het tevredenheidsonderzoek onder websitebezoekers geeft aan dat de toon en het taalgebruik van de website als beste worden beoordeeld. De vindbaarheid van de informatie kan verbeterd worden. 93% van de bezoekers vindt de website goed tot zeer goed. Naast de op de kerntaken geënte klanttevredenheidsonderzoeken, vinden ook periodiek klanttevredenheidsonder­ zoeken plaats die specifiek gericht zijn op de kleinere regelingen, bijvoorbeeld het Persoonsgebonden Budget en de Mantelzorg. Decentraal klantonderzoek en decentrale klantparticipatie

Met behulp van decentrale klanttevredenheidsonderzoeken wordt door de medewerkers zelf bij de klanten gevraagd naar hun ervaringen met de dienstverlening. Deze signalen worden gebruikt voor verbeteringen op de vestiging. Het doel hierbij is tweeledig: ■■ Een vestiging kan doelgroepspecifiek, handelingsspecifiek of wetspecifiek onderzoek verrichten onder de eigen klantpopulatie; ■■ De medewerkers voeren zelf het betreffende onderzoek uit. Directe feedback van onze klanten draagt bij aan het klantbewustzijn. Een aantal vestigingen heeft een klantenpanel, waarin diverse klanten meedenken over onze dienstverlening. De verbetermogelijkheden worden via diverse kanalen opgepakt. Er zijn leercirkels met medewerkers die knelpunten oppakken en uitwerken, er zijn gebruikersgroepen om gewenste aanpassingen door te geven en ieder team heeft een mentor, die zaken met betrekking tot kennis kan oppakken en implementeren. Benchmark klanttevredenheid In het rapport In Dienst van de Burger van de Inspectie voor Werk en Inkomen uit november 2009 komt de SVB naar voren als organisatie waar de klanttevredenheid het hoogst is in vergelijking met ketenpartners. De klanten zijn tevreden over individuele overheidsorganisaties; de klanttevredenheid is over de gehele linie voldoende. De SVB heeft in 2008 een gemiddelde klanttevredenheid van 7,6. Het UWV scoort gemiddeld rond een 7 (over de eerste vier maanden van 2009). Het oordeel van klanten over de dienstverlening van de Sociale Dienst is gemiddeld een 6,9, voor de gemeenten die gegevens aanleveren aan waarstaatjegemeente.nl. Uit onderzoek in opdracht van het ministerie van BZK1 naar de kwaliteit van de overheidsdienstverlening, bleek in 2008 dat individuele organisaties gemiddeld een 7,0 scoorden en in 2009 een 6,9. Ketens scoren over het algemeen lager. Onderzoek klachten

De SVB ontvangt relatief weinig klachten. In 2009 is een uitgebreid onderzoek uitgevoerd naar de tevredenheid over de af handeling van klachten. Tussen 2005 en 2009 is het percentage tevreden klanten gestegen van 40% naar 61%. De streefwaarde is gesteld op 85% en is in lijn met de norm voor de algehele tevredenheid over de dienstverlening van de SVB. Hiervoor is enkele jaren geleden gekozen vanuit de overweging dat een klant met een klacht dezelfde hoge kwaliteit moet ervaren in de af handeling van die klacht, als een klant die om een andere reden met de SVB te maken heeft. Wegens de door ons gehanteerde werkwijze betreffen de geregistreerde klachten veelal de zwaardere en ingewikkeldere klachten. Telefonisch ontvangen klachten worden namelijk informeel en direct afgehandeld en klachten die ontvangen zijn via andere kanalen worden binnen twee dagen afgehandeld. Benchmark klachten Het aantal klachten dat bij de Nationale Ombudsman binnenkwam, is in 2009 met 6,5% gedaald ten opzichte van 2008. ‘Het aantal klachten over de SVB is al jarenlang opmerkelijk klein’, meldt de Ombudsman. Waar het nog wel misgaat volgens de Ombudsman, ook bij de SVB, is in de samenwerking binnen de keten. Klanten die met meerdere organisaties te maken hebben, vallen soms tussen wal en schip. De SVB heeft de ambitie om deze problematiek door middel van ketenafspraken aan te pakken. In de geest hiervan is er in 2009 ook een notitie ketenbeleid (Netwerken in ketens) vastgesteld en zijn in dat jaar enkele convenanten tot stand gekomen (CAK, CVZ). Dit beperkt zich niet tot Nederland, maar strekt zich ook uit tot buitenlandse ketens door het leveren van wederzijdse dienstverlening en het vastleggen van samenwerkingsafspraken in convenanten.

1

http://www.burgerlink.nl/burgertevredenheid/Burgertevredenheid-in-de-keten.html 19

Frauderegistratiesysteem

In het frauderegistratiesysteem FRES worden mogelijke fraudegevallen vastgelegd en dit geeft daarmee inzicht in alle fraudemeldingen. Daarnaast bewaakt dit systeem de doorlooptijden van de af handeling aan de hand van normtijden. Dit betreft zowel interne als externe normtijden. De externe normtijden zijn vastgelegd in het handhavingsarrangement met het Openbaar Ministerie. Ad b: Het ZBO raadpleegt (een vertegenwoordiging van) de afnemers naar hun oordeel over de inhoud van de eigen externe kwaliteitseisen alvorens het ZBO deze vaststelt (nieuw). Cliëntenraad

Verschillende klanten van de SVB vormen samen de Cliëntenraad. Bereiken we wie we willen bereiken? En zijn de regels over samenwonen wel duidelijk? Dit zijn twee voorbeelden van onderwerpen waarover de Cliëntenraad van de SVB meedenkt, meepraat en adviseert, gevraagd én ongevraagd. Als gesprekspartner van de Raad van Bestuur helpt de Cliëntenraad de kwaliteit van onze dienstverlening aan te scherpen. Onder meer door verbetervoorstellen te doen en signalen of klachten van klanten terug te koppelen. De Cliëntenraad vergadert vier tot zes keer per jaar. Daarnaast komen werkgroepen in wisselende samenstelling enkele keren per jaar bijeen om adviezen voor te bereiden. In 2009 werd positief geadviseerd over de SVB-beleidsregels 2009 en de SVB-beleidsregels Wet Werk en Bijstand 2010. De raad heeft zijn zorgen over de afschaffing van de AOW-partnertoeslag en de wijzigingen in de TOG-regeling kenbaar gemaakt aan de Landelijke Cliëntenraad. De Cliëntenraad van de SVB bestaat uit een voorzitter en tien leden. Vijf leden worden voorgedragen door organisaties voor ouderen, minderheden en werknemers. De vijf overige zetels worden bezet door individuele klanten van de SVB die zelf ervaring hebben met de dienstverlening. Klantbehoeften in de keten

De SVB werkt binnen de Manifestgroep actief aan het voorzien van de klantbehoeften in de keten. De gerealiseerde portals en de introductie van DigiD illustreren dit (zie paragraaf 5.4.2 Toelichting, inzake Manifestgroep). Zie ook de opmerkingen van de Nationale Ombudsman en de studie van de IWI over dienstverlening in de keten hierboven onder Ad a. Prestatie-indicatoren

De prestatie-indicatoren waarover de SVB rapporteert aan de bewindspersoon van het ministerie van SZW, maken deel uit van de planning- en controlcyclus. In de praktijk worden de prestatie-indicatoren opgenomen in het conceptjaarplan. Nadat de bewindspersoon zijn goedkeuring aan het jaarplan heeft gegeven zijn de prestatie-indicatoren in formele zin vastgesteld. In de fase rondom de totstandkoming van het concept-jaarplan vindt afstemming plaats met het ministerie van SZW, waarbij tevens de gelegenheid bestaat voor het ministerie om vragen te stellen of opmerkingen te maken over de door de SVB voorgenomen set prestatie-indicatoren. Ad c: De door het ZBO geformuleerde externe kwaliteitseisen zijn openbaar en op een eenvoudige en snelle wijze te vinden op de website van het ZBO (deels nieuw). Servicegarantie

De SVB geeft via folders en www.svb.nl de volgende servicegarantie aan klanten: Servicegarantie

Onze dienstverlening draait om u. Als klant van de SVB mag u dan ook uitstekende service verwachten. Het betekent bijvoorbeeld dat we u vriendelijk en correct helpen als u vragen heeft. In onze servicegarantie leest u waar u op mag rekenen. Houden wij ons niet aan de afspraak? Spreek ons er dan gerust op aan. Dan lossen we het alsnog op en kunnen we ons verbeteren.

20

De SVB garandeert de volgende service:

De informatie op onze website is juist en actueel. Iedereen die kinderbijslag, AOW-pensioen, Nabestaandenuitkering Anw of een TOG-uitkering ontvangt, kan met DigiD zijn gegevens wijzigen.

We zijn per mail bereikbaar via ‘contact’ op de website. Binnen twee werkdagen geven we antwoord.

We zijn telefonisch bereikbaar op werkdagen tussen 08.00 en 17.00 uur. We handelen zoveel mogelijk vragen en verzoeken direct af.

We beantwoorden binnen tien werkdagen uw brief.

Onze balie is open op werkdagen tussen 08.00 en 17.00 uur. We helpen u binnen tien minuten.

Ad d: De afnemer wordt in de dienstverlening actief uitgenodigd om kennis te nemen van de informatie m.b.t. de kwaliteitseisen (nieuw). De Servicegarantie is voor de klant duidelijk zichtbaar bij binnenkomst op de vestigingskantoren. De meeste klanten zullen echter op de Servicegarantie geattendeerd worden via onze internetsite, waar deze prominent aanwezig is2. Daarnaast is hier aandacht voor geweest in het blad Uw AOW/Anw. Ad e: De resultaten van eigen externe kwaliteitsmetingen zijn openbaar en worden besproken met (een vertegenwoordiging van) de afnemers (deels nieuw). In de tertaalrapportages en het jaarverslag, waarin wij rapporteren over de kwaliteitsmetingen, wordt verantwoording afgelegd aan de bewindspersoon het ministerie van Sociale Zaken en Werkgelegenheid over de realisatie van het jaarplan. Een en ander overeenkomstig de richtlijnen daarvoor in wet- en regelgeving. Daarnaast voorzien wij het ministerie jaarlijks van een bijdrage aan de integrale rapportage Handhaving, met een uitgebreidere kwantificering en analyse op dit specifieke terrein. Deze verantwoordingen zijn openbaar, want worden door de bewindspersoon aan de Tweede Kamer aangeboden. Ook het jaarplan en het meerjarenbeleidsplan worden aan de Tweede Kamer aangeboden en zijn daarnaast voor het publiek integraal terug te vinden op de website van de SVB. De jaarverslagen zijn voor een breder publiek toegankelijk gemaakt door middel van een publieksversie van het jaarverslag. Het jaarverslag, waarin begrepen de resultaten van de eigen externe kwaliteitsmetingen, wordt besproken met de Cliëntenraad. We rapporteren (nog) niet direct over de realisatie van de Servicegarantie.

2

http://www.svb.nl/int/nl/over_de_svb/onze_prestaties/verantwoording/servicegarantie/index.jsp 21

Ad f: Voor producten/productgroepen, diensten en dienstverlening waarvoor externe kwaliteitseisen zijn geformuleerd zijn (op basis van kwaliteitsmetingen) ontwikkeldoelstellingen geformuleerd. Deze ontwikkeldoelstellingen worden besproken met (een vertegenwoordiging van) de afnemers (deels nieuw). In het meerjarenbeleidsplan en het jaarplan wordt aandacht besteed aan de ontwikkeldoelstellingen ten aanzien van kwaliteitseisen. Hierbij worden ook streefwaarden genoemd. De ontwikkeldoelstellingen worden bij bespreking van het jaarplan besproken met een vertegenwoordiging van de afnemers, te weten de Cliëntenraad.

3.7 Ambitie en ontwikkeldoelstellingen De SVB is continu bezig met het verbeteren van de kwaliteit van dienstverlening en ziet in dat kader op een aantal punten kansen voor de komende periode: 1. Invoering Integrale Serviceteams; 2. Het verrichten van kwaliteitsmetingen naar het al dan niet voldoen aan de normen van de Servicegarantie en deze bespreken met de Cliëntenraad c.q. publiceren (extern jaarverslag); 3. De SVB streeft naar verdere verbetering van de kwaliteit van de klachtaf handeling. Uit onderzoek is een aantal aanknopingpunten voor verbetermaatregelen naar voren gekomen. Dit betreft voornamelijk verbeteringen in gedrag en kennis van de medewerkers en, bij schriftelijk afgehandelde klachten, verbeteringen in de correspondentie; 4. INK-zelfevaluatietraject, dat moet leiden tot certificatie; 5. Eind 2009 is gestart met het actualiseren van het risicomanagement binnen de SVB. Het model dat hieruit naar voren komt zal onder andere dienen voor de gesprekken met het ministerie van SZW en het UWV. De SVB gaat met deze organisaties samenwerken op het gebied van risicomanagement in relatie tot beleid, uitvoering en toezicht. De organisaties gaan elkaar informeren over uitkomsten van het toegepaste risicomanagement binnen de eigen organisatie, wat als input kan dienen voor het eigen proces van risicomanagement en daarmee uiteindelijk bijdraagt aan het publieke belang; 6. Nadere invulling van ketenbeleid en realisatie van bestuurlijke afspraken in de geest van het Burgerpolisconcept; 7. Verbeterpunten op processengebied (uitwerking bestuurlijke en ondersteunende processen, zoals proces totstandkoming uitvoeringstoetsen); 8. Doorontwikkeling proceseigenaarschap; 9. Systeem van klantsignaal-management ontwikkelen.

22

4. PRIJS/PRESTATIEVERHOUDING 4.1 Algemeen en visitatie 2005 Het subdoel uit het Handvest Publieke Verantwoording ten aanzien van het thema “Prijs-Prestatie” luidt: “Het beoordelen en toetsen of producten en dienstverlening worden geleverd volgens de specificaties en tegen de afgesproken prijs/ prestatieverhouding.” In de zelfevaluatie in 2005 heeft de SVB zichzelf een totaalscore van 80% op dit thema gegeven. Kostenbewustzijn, kostenbeheersing en gematigd tarievenbeleid waren en zijn sleutelbegrippen binnen dit thema. Het Visitatiecollege had in 2005 enkele aarzelingen over de vraag of de redeneringen binnen de SVB, gepresenteerd in de zelfevaluatie over de ontwikkeling van prijs/prestatieverhoudingen, wel alle correct waren. Deze aarzelingen kwamen op in het licht van het hoge algemene prestatieniveau van de SVB. Een eerste aarzeling betrof de efficiencywinst die geboekt is bij het samenvoegen van 23 naar 9 vestigingen. Een tweede aarzeling betrof de bereikte kostenreductie tengevolge van het toenemend gebruik van technologische innovatie en ICT. Een derde aarzeling betrof het ontbreken van inzicht over de kosten bij de behandeling van de niet-gladde zaken. Een laatste aarzeling kwam voort uit het bij het ministerie van SZW overheersende gevoel dat er te weinig inzicht is in de materie. Het Visitatiecollege beval aan dat de SVB zou proberen een nog betere transparantie te bereiken. Overigens had het college er goede nota van genomen dat de SVB had geïnvesteerd in een traject om betere bedrijfsvoeringscijfers te krijgen en dat, wanneer dit een succesvol traject zou zijn, al goede stappen gezet kunnen worden die leiden naar het gevraagde inzicht . Hierna wordt ingegaan op de ontwikkeling die de SVB sinds 2005 op het thema prijs/prestatieverhouding heeft doorgemaakt. Daarbij wordt, voor zover relevant, ook ingegaan op de ontwikkeldoelstellingen die wij in 2005 hebben geformuleerd. Tot slot bepalen wij aan het einde van deze paragraaf enkele nieuwe ontwikkeldoelstellingen voor de komende jaren.

4.2 Positiebepaling en totaalscore

a. Voor alle producten/productgroepen is een systeem beschikbaar met informatie over de levering conform de specificaties en de afgesproken prijs/prestatieverhouding, op basis waarvan een oordeel kan worden gegeven. Score: was 80%, wordt 90%

0

10

20

30

40

50

60 70 80 90

100



b. In dit systeem wordt ook per product/productgroep inzicht gegeven in de prijsopbouw en - ontwikkeling en de kostprijsopbouw en - ontwikkeling van dat product (nieuw). Score: 80%

0

10

20

30

40

50

60 70 80 90

100

c. De afnemer wordt in de dienstverlening actief uitgenodigd om kennis te nemen van die informatie (nieuw). Score: 70%

0

10

20

30

40

50

60 70 80 90

100

23

d. Deze informatie is eenvoudig benaderbaar en qua opzet afgestemd op de klantenbehoefte (nieuw). Score: 60%

0

10

20

30

40

50

60 70 80 90

100



e. Onderdeel van deze informatie is duidelijkheid naar de afnemers over hun rechten/mogelijkheden indien niet conform de specificaties wordt geleverd (nieuw). Score: 90%

0

10

20

30

40

50

60 70 80 90

100



f. Op basis van de beschikbare informatie voert het ZBO zelf een toets uit naar de levering conform de specificaties en de afgesproken prijs/prestatieverhouding. Score: was 80%, blijft 80%

0

10

20

30

40

50

60 70 80 90

100



g. Het oordeel van het ZBO inzake de levering conform de specificaties en de afgesproken prijs/prestatieverhouding wordt extern getoetst. Score: was 80%, wordt 90%

0

10

20

30

Totaalscore was 80% en blijft 80% 0

10

20

40

50

30

40

60 70 80 90

50

100



60 70 80 90

100

4.3 Toelichting Vooraf willen wij er graag op wijzen dat de SVB geen diensten levert waar de klant voor moet betalen. Het betreft voor de klant kosteloze overheidsdienstverlening, er is geen aanvullende financiering uit bijdragen van klanten. Het subdoel wordt door de SVB vertaald in de plicht tegenover de maatschappij om de uitvoeringskosten van de aan haar toevertrouwde regelingen zo laag mogelijk te houden. De kosten per klant zijn hierbij een leidraad die nauw­ lettend in de gaten wordt gehouden. Doelmatigheid maakt ook deel uit van de ambities van de SVB. Ad a. Voor alle producten/productgroepen is een systeem beschikbaar met informatie over de levering conform de specificaties en de afgesproken prijs/prestatieverhouding op basis waarvan een oordeel kan worden gegeven. In 2007 is in nauw overleg tussen de SVB en het ministerie van SZW in het kader van het gezamenlijke Symfonietraject gewerkt aan het opstellen van een zgn. cost-accounting-model. Het doel van dit model is om tot een gezamenlijk gedeeld inzicht te komen in de meerjarenkostenontwikkeling van de SVB. Na het cost-accounting-model is nog een light-model ontwikkeld, waarin het detailniveau zoveel mogelijk wordt beperkt. Het cost-accounting-model wordt gebruikt om meerjarig prijzen per product/wet te bepalen. In het light-model kunnen deze prijzen op eenvoudige wijze worden vermenigvuldigd met aantallen aanvragen en klanten, om tot totale kosten per wet te komen. Intern gebruikt de SVB een meer verfijnde KBBS-systematiek, die ten grondslag ligt aan de ‘echte’ begroting van de SVB.

24

Hierin wordt gewerkt met vele kosteneenheden die ieder een eigen normtijd hebben. Deze normtijden worden met enige regelmaat door de SVB gemeten/gevalideerd. Belangrijk hierbij is dat beide partijen uitgaan van dezelfde uitgangspunten. Bijvoorbeeld op het gebied van de te hanteren volumes en klantdefinities. In het verleden waren op deze gebieden grote verschillen ontstaan die het bereiken van een gezamenlijk beeld in de weg stonden. Resultaat/afspraken Er is met het ministerie van SZW overeenstemming bereikt over een gezamenlijk kostenmodel. Dit model is schematisch als volgt opgebouwd: Vaste kosten

Variabele kosten

AOW Anw AKW TOG TAS

Aanvraag Mutatie NL IR NL IR pxq 2 pxq 1 pxq 1 pxq 2 pxq 1

pxq 1

pxq 2

pxq 2

pxq 1 pxq 1 pxq 1

pxq 1 pxq 1 pxq 1

pxq 2 pxq 2 pxq 2

pxq 2 pxq 2 pxq 2

Totaal

20% vd personeelskosten Automatisering Huisvesting Bureaukosten Diensten en diversen Prognose jaar x

Toelichting: Per wet/regeling zijn voor de klantgroepen NL (binnenlands) en IR (met buitenlands aspect) prijzen (p) en hoeveelheden (q) gedefinieerd. Door deze met elkaar te vermenigvuldigen (p x q) wordt het variabele kostendeel berekend. Hieraan worden de vaste kosten toegevoegd. Uitgangspunt hierbij is dat een deel (20%) van de personeelskosten vast zijn, evenals de volledige automatiserings-, huisvestings- en bureaukosten en de kostensoort diensten en diversen. Door dit per jaar uit te rekenen ontstaat uiteindelijk een meerjarenkostenraming voor vijf jaar. De vaste kosten dienen af en toe herijkt te worden, bijvoorbeeld omdat door een stijgende automatiseringsgraad het niveau van de ICT-kosten verandert. Deze afspraken over een cost-accounting-model voorzien in voldoende mate in de behoefte van het ministerie van SZW aan transparantie en inzicht in de materie, zo is de perceptie bij de SVB. Waar nodig wordt het ministerie van aanvullende informatie voorzien, bijvoorbeeld waar het gaat om de effecten van nieuwe/voorgenomen wetgeving. De SVB is steeds gericht op kostenreductie enerzijds en het verbeteren van kwaliteit en dienstverlening anderzijds. De SVB rapporteert expliciet over prijs/prestatie-aspecten in het jaarverslag: ontwikkeling van de kosten per klant alsmede de prestatie-indicator efficiency. Als we kijken naar de mate waarin de SVB erin slaagt om over het algemeen aan de eisen te voldoen, kan worden opgemerkt dat de SVB sinds jaar en dag binnen haar begroting blijft en dat de ontwikkeling van de kosten per klant gunstig is (onder loon-/prijsindex), terwijl aan de afgesproken prestaties ruim wordt voldaan. Per 2010 is een aangepast kostentoerekeningsmodel doorgevoerd, waardoor de SVB de kosten van de diverse regelingen nog zuiverder en transparanter kan toerekenen. Binnen de SVB moet een Europese aanbestedingsprocedure worden uitgevoerd bij aanbestedingen vanaf € 206.000. Dat waren er in 2009 liefst veertien. Daarnaast zijn er richtlijnen voor de meervoudig onderhandse aanbestedingen tot € 206.000. Door enige concurrentie in te voeren wordt beoogd een betere prijs-kwaliteit verhouding te bereiken en geld rechtmatig en doelmatig aan te wenden. Ad b. In dit systeem wordt ook per product/productgroep inzicht gegeven in de prijsopbouw en - ontwikkeling en de kostprijsopbouw en - ontwikkeling van dat product. Zie hierboven onder a.

25

Ad c. De afnemer wordt in de dienstverlening actief uitgenodigd om kennis te nemen van die informatie (nieuw). Ad d. Deze informatie is eenvoudig benaderbaar en qua opzet afgestemd op de klantenbehoefte (nieuw). In de publieksversie van ons jaarverslag, dat onder een ruime groep stakeholders wordt verspreid en op internet is te raadplegen, geven wij beeldend inzicht door voor onze drie belangrijkste wetten de uitvoeringskosten als percentage van de uitkeringslasten weer te geven. Over de prijsopbouw van de dienstverlening voor gemeenten in het kader van het PGB WMO communiceren wij uitvoerig met de gemeenten. Ook over de kosten die we in rekening brengen bij het College voor Zorgverzekeringen (CVZ) voor het PGB AWBZ vindt informatievoorziening plaats, in lijn met de behoefte bij het CVZ aan inzicht in de kostenontwikkeling door de jaren heen. Voor het overige is in de publieksversie van ons jaarverslag voor alle uitvoeringsregelingen in de kerncijfers inzichtelijk gemaakt wat de kosten per klant zijn, alsmede het percentage uitvoeringskosten in relatie tot de uitkeringslasten. Uiteraard zijn de betreffende gegevens ook opgenomen in de formele SUWI-versie van het jaarverslag, dat als openbaar stuk beschikbaar is (aangeboden door de bewindspersoon van het ministerie van SZW aan de Tweede Kamer). Ad e. Onderdeel van deze informatie is duidelijkheid naar de afnemers over hun rechten/mogelijkheden indien niet conform de specificaties wordt geleverd (nieuw). De SVB informeert klanten hierover op een aantal manieren: ■■ Attenderen op bezwaar- en beroepsmogelijkheid bij besluiten in de zin van de Algemene Wet Bestuursrecht; ■■ Attenderen op de mogelijkheid om bij de SVB een klacht in te dienen; ■■ Attenderen op de Nationale Ombudsman als instituut indien een klacht bij de SVB geen soelaas biedt. ■■ Klanten worden middels folders en de website gewezen op de servicegarantie en wat zij kunnen doen wanneer de SVB deze niet nakomt. Ad f. Op basis van de beschikbare informatie voert het ZBO zelf een toets uit naar de levering conform de specificaties en de afgesproken prijs/prestatieverhouding. De SVB beschikt over een set van interne normen en prestatienormen, voor zowel de verschillende organisatieonderdelen als voor de SVB als geheel, die samengenomen een balanced scorecard opleveren, het zogenaamde Dashboard. De dashboards maken onderdeel uit van de interne tertaalrapportages. Aan de hand van de resultaten kan worden bijgestuurd. Ook de externe verantwoording vindt mede plaats aan de hand van een aantal, met de opdrachtgevers afgesproken, prestatie-indicatoren. De SVB beschikt over een eigen interne accountantsdienst die controles uitvoert met betrekking tot de kosten per wet (jaarrekeningcontrole en controle kostenverdeling). Ook verricht de Interne Accountantsdienst incidenteel operational audits. De resultaten van deze audits zijn ten behoeve van verbetertrajecten. Daarnaast beschikt de SVB, ten behoeve van de externe jaarverantwoording, over een externe accountant (Deloitte) als een extra onaf hankelijke waarborg. De SVB heeft hier zelf voor gekozen, dit wordt namelijk niet voorgeschreven door de Wet SUWI. Ad g. Het oordeel van het ZBO inzake de levering conform de specificaties en de afgesproken prijs/prestatieverhouding wordt extern getoetst. De SVB meet zich met enige regelmaat aan andere organisaties, om na te gaan op welke punten verbeteringen wellicht nog mogelijk zijn. Er zijn twee benchmarks die een terugkerend karakter hebben. Dit is in de eerste plaats de Rijksbrede Benchmark (RBB), waarbij de interne bedrijfsvoering gemeten wordt aan de normen van het INK. Daarnaast delen we jaarlijks onze resultaten met de RBB-partners. Enkele opvallende resultaten uit de vergelijking van 2007 en 2008: ■■ De doorlooptijd bij schriftelijke klachten van alle organisaties is het laagst; ■■ Het percentage gegronde klachten van alle organisaties is een van de hoogste; ■■ De af handeltermijn van bezwaarschriften is t.o.v. 2007 gedaald; ■■ Het percentage automatiseringskosten per werkplek van alle RBB-organisaties is het hoogst; ■■ Bij de verdeling van klantcontacten over de verschillende kanalen valt op dat er een verschuiving heeft plaatsgevonden van schriftelijke naar telefonische klantcontacten.

26

In 2005 en 2009 vonden daarnaast specifiek op de SVB gerichte rapportages plaats (RBB-onderzoeksronde VIII d.d. 2009). In de tweede plaats doet de SVB aan benchmarking met betrekking tot het door haar gevoerde vermogensbeheer. Dit vermogensbeheer wordt gedaan ten behoeve van de stichting Financiering Voortzetting Pensioenverzekering (FVP). Het behaalde rendement van de belegde portefeuille wordt gebenchmarkt. Dit betekent dat het behaalde rendement maandelijks wordt vergeleken met het rendement van de vastgestelde benchmarks. Hierover wordt elk tertaal gerapporteerd aan de stichting FVP en de beleggingsadviescommissie van het FVP. Benchmark beste werkgever: Om inzicht te krijgen in de positie van de SVB als werkgever ten opzichte van andere werkgevers neemt de SVB al enkele jaren deel aan verschillende onderzoeken zoals Incompany 200, Incompany 500, Intermediair Beste Werk­ gever, Intermediair Imago onderzoek, LOF beste werkgevers. De positie van de SVB in deze onderzoeken is gestegen.

4.4 Ambitie en nieuwe ontwikkeldoelstellingen Hiervoor is bij de beschrijving van de verschillende onderdelen aangegeven of de in 2005 geformuleerde ontwikkeldoelstellingen zijn gerealiseerd. Dit is grotendeels het geval; tevens is de door het Visitatiecollege aanbevolen hogere mate van transparantie gerealiseerd. Nieuwe ontwikkeldoelstellingen: 1. De directie Concerncontrol en Organisatie-ontwikkeling is per 1 april 2010 opgeheven. Bij de directie FEZ is de Concerncontrol-functie neergelegd. Nu het eigenaarschap van de Concerncontrol-functie is herbelegd, dient hier in de komende periode inhoudelijk nader vorm aan worden gegeven, rekening houdend met de eisen die de omgeving aan ons stelt ten aanzien van transparantie. Concerncontrol De belangrijkste externe ontwikkelingen waar de SVB mee te maken heeft, zijn voortdurende verschuivingen in het stelsel van sociale zekerheid, erkenning van de SVB als excellente uitvoerder van een groter aantal regelingen, besef van de noodzaak om als overheid een hoger niveau van geïntegreerde dienstverlening te leveren (Burger­ polis), een krapper financieel kader, een toenemende mate van automatisering in dienstverleningsprocessen, meer ketenintegratie, meer buitenlandaspecten door toegenomen migratie en een mondiger burger. De belangrijkste interne ontwikkelingen betreffen de verandering naar ´Dienstverlening in de lead´ (met een herziene lijn-staf verhouding en een nieuw mechanisme van vraag en aanbod), het verwezenlijken van het dienstverleningsconcept IBVM door SVB Tien, waarin door een vernieuwde ICT-organisatie en een nieuwe business­ architectuur een klantgerichte organisatie wordt neergezet, de doorwerking van een krapper financieel kader, het werken aan onze interne klantgerichtheid en het ontwikkelen en implementeren van een visie op de staforganisatie (ISM) in lijn met het IBVM (rekening houdend met de diversiteit van de staf en de strategische positionering van de SVB als ZBO). De externe en interne ontwikkelingen geven aan dat de SVB een complexe organisatie is: niet meer alleen gericht op het uitvoeren van regelingen, maar ook opererend in de keten, werkend voor meerdere opdracht­gevers, vooruitstrevend aan het werk in dienstverlening aan burgers en de ICT ondersteuning daarin. Aan het beheersbaar houden van deze complexiteit en het op koers houden van de SVB draagt de concern­ controller bij. 2. Per 3 mei is CENTR, de gemeenschappelijke financiële administratie, voor de hele SVB van start gegaan. Voorheen waren er elf aparte administraties bij de SVB. Nu zijn deze 11 losse eilanden één land geworden.

27

5. RESPONSIEF HANDELEN EN PARTICIPATIE 5.1 Algemeen en visitatie 2005 De subdoelen uit het Handvest Publieke Verantwoording ten aanzien van het thema “Responsief handelen en parti­ cipatie” luiden: ■■ Het actief betrekken van de omgeving bij de ontwikkeling van de organisatie en de kwaliteit van de diensten en dienstverlening; ■■ Het openstaan voor de (beleids)wensen van de politieke principaal ten aanzien van het beleidssysteem; ■■ Het openstaan voor ontwikkelingen in de samenleving, die effectief en doelmatig vertalen in maatschappelijke doelstellingen en daarover verantwoording af leggen. In de zelfevaluatie in 2005 heeft de SVB zichzelf op dit onderdeel een totaalscore van 55% (klanten), 80% (politiek verantwoordelijke) en 65% (samenleving) gegeven. Het Visitatiecollege merkte bij de eerste visitatie op dat de principaal kennelijk helemaal niet trots is op de SVB. De voorlopige conclusie was dat het erop leek dat beide partijen gevangen zaten in stereotype beelden over elkaar. De principaal werd verrast door de ideeën van de SVB. Terwijl de SVB wilde innoveren om de dienstverlening te verbeteren en de organisatie scherp te houden. Doordat de principaal verrast werd en vervolgens terughoudend reageerde ging bij de SVB de gedachte heersen dat innovatie niet mogelijk is. Het verdiende daarom aanbeveling om de principaal vader van de innovatie te maken in plaats van de principaal te verrassen. De Raad van Advies zou een rol kunnen spelen als kritische partner, die mede zorg zou kunnen dragen voor een noodzakelijke verdieping van de relatie tussen de principaal en de SVB, aldus het college Wat betreft de relatie tot de klant oordeelde het Visitatiecollege dat verdere verdieping op zijn plaats was. Het was volgens het college onduidelijk of de SVB wel voldoende de consequenties had doorgrond van de gebonden relatie met de klant. De precisie in kennis over (toekomstige) klanten ontbrak bij de SVB. Daarnaast lag de focus vooral op het product en het resultaat. Hoe de SVB tot dat resultaat kwam zou voor de klant niet belangrijk zijn, aldus de waarneming van het college in 2005. Het Tastbaar Arrangement bevat ten opzichte van 2005 een aantal nieuwe indicatoren. Het gewijzigde arrangement hebben wij in deze tweede zelfevaluatie integraal als uitgangspunt genomen. Hierna wordt ingegaan op de ontwikkeling die de SVB sinds 2005 op het thema Responsief handelen en Participatie heeft doorgemaakt. Daarbij wordt voor zover relevant ook ingegaan op de ontwikkeldoelstellingen die wij in 2005 hebben geformuleerd. Tot slot bepalen wij aan het einde van deze paragraaf nieuwe ontwikkeldoelstellingen voor de komende jaren.

5.2 Omgeving De SVB wil de omgeving actief betrekken bij de ontwikkeling van de organisatie en bij de kwaliteit van de diensten en de dienstverlening. 5.2.1 Positiebepaling en totaalscore



a. H  et ZBO heeft een zorgvuldige analyse gemaakt van de klanten en stakeholders in de samenleving en toetst de actualiteit daarvan gestructureerd (nieuw). Score: 70%

28

0

10

20

30

40

50

60 70 80 90

100



b. Het ZBO heeft per klanten-/stakeholdergroep helder de belangen en bevoegdheden in de relatie met het ZBO omschreven, hierover overleg gevoerd met de desbetreffende belanghebbenden en de overlegstructuur hierop afgestemd (nieuw). Score: 40%

0

10

20

30

40

50

60 70 80 90

100



c. Gestructureerd en regulier informeren van de omgeving of de taken en bevoegdheden zijn nagekomen, zoals deze zijn omschreven (deels nieuw). Score: was 70%, wordt 75% 0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100

d. Omgeving gestructureerd en regulier vragen om een oordeel conform afspraken over de taken, belangen en bevoegdheden, zoals deze zijn omschreven. Score: was 70%, wordt 75% 0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 e. Als organisatie het oordeel van de omgeving gestructureerd en regulier vertalen in ontwikkeldoelstellingen. Score: was 50%, wordt 65% 0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100

f. In overleg met de omgeving gestructureerd en regulier ontwikkeldoelstellingen formuleren, conform afspraken over de taken, belangen en bevoegdheden, zoals deze zijn omschreven. Score: was 50%, wordt 55% 0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 g. Omgeving beslist, binnen de door de wetgever bepaalde grenzen, mee over ontwikkeldoelstellingen. Score: was 40%, wordt 55% 0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 Totaalscore: 0

was 55%, wordt 60% 10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

29

5.2.2 Toelichting

Ad a. Het ZBO heeft een zorgvuldige analyse gemaakt van de klanten en stakeholders in de samenleving en toetst de actualiteit daarvan gestructureerd. Analyses afdeling Informatie en Onderzoek De SVB maakt periodieke analyses van omvang en samenstelling van klantgroepen. Dat doet de afdeling Informatie en Onderzoek van de SVB in prognoses voor de komende jaren per wet en per vestiging, zodat we de benodigde fte’s daarop kunnen afstemmen. De kwantitatieve analyses en prognoses van de SVB worden door het ministerie van SZW zeer gewaardeerd. Conferentiebundels In de ter gelegenheid van de jaarlijkse SVB-conferentie uitgegeven bundels zijn tevens uitgebreide analyses opgenomen van klanten en stakeholders, zoals blijkt uit de betreffende uitgaven.3 Kenniskruispunt Buitenland In het Kenniskruispunt Buitenland op SVB-intranet komt alle informatie over het buitenland op één plek bij elkaar voor de SVB-medewerkers. We hebben meer dan 300.000 klanten in het buitenland. Zij hebben recht op excellente, grenzeloze dienstverlening. Daarvoor hadden we al genoeg kennis in huis. Alleen was die kennis erg verspreid. De kracht van het ultimo 2008 gelanceerde Kenniskruispunt Buitenland is dat we onze kennis voortdurend blijven verzamelen, delen, ontwikkelen en onderhouden. We hebben een netwerk opgericht van SVB-deskundigen en themawerkgroepen, waarin medewerkers van verschillende afdelingen en vestigingen de kennis over een bepaald thema verzamelen en toegankelijk maken voor collega’s. Tegelijkertijd hebben we een virtueel kenniskruispunt op SVB-intranet. Hier wordt de informatie uit de werkgroepen per land of per thema beschikbaar gemaakt. Inmiddels zijn er landenpagina’s over Australië, België, Canada, Duitsland, Frankrijk, Indonesië, Marokko, Roemenië, Spanje, Turkije, Verenigd Koninkrijk en Verenigde Staten. Hier vindt de SVB-medewerker bijvoorbeeld ook de actuele contactgegevens van de zusterorganen in het betreffende land. In de toekomst kan het Kenniskruispunt zijn diensten ook gaan bewijzen voor externe gebruikers, zoals andere overheidsorganisaties met klanten in het buitenland. Masterplan Klantcommunicatie Op meer systematische wijze heeft de SVB een analyse gemaakt van klantgroepen en ontwerpprincipes voor de communicatie tussen SVB en klant opgenomen in een masterplan Klantcommunicatie. Dit masterplan geeft de ontwerpprincipes aan voor de inrichting van de communicatie tussen SVB en klant. Het doet aanbevelingen om de klantcommunicatie volgens deze inzichten opnieuw vorm te geven. Het masterplan gaat alleen over de grote regelingen AOW, Anw en AKW. Hiertoe zijn ook een aantal klanten van deze regelingen geïnterviewd. Het masterplan schetst een generiek klantproces als ideaal klantproces voor alle regelingen. Hierin zitten vier fasen: ■■ Ver vooraf: oriëntatie, wat is er allemaal? (de SVB is aanwezig); ■■ Vlak vooraf: wat moet ik concreet doen? (de SVB is proactief ); ■■ De start: toekenning of wijziging van pensioen of uitkering; ■■ Bijblijven: een persoonlijke en regelmatige update. De klanten van de SVB worden onderscheiden naar drie klanttypen: de zorgeloze, de natuurlijke manager en de noodgedwongen regelaar. Hun wensen, verwachtingen en behoeften kennen twee dimensies: een lage en een hoge bezorgdheid. De klanttypen zijn geen etiketten voor soorten klanten, maar worden situationeel bepaald: een zorgeloze klant kan plots veranderen in een noodgedwongen regelaar als de SVB bijvoorbeeld een fout maakt. Imago-onderzoek 2008 In november-december 2008 heeft het tweejaarlijks SVB imago-onderzoek plaatsgevonden. Enkele opvallende punten: ■■ 14% van de kinderbijslagklanten weet niet dat de AKW-uitkering van de SVB komt; ■■ 5% van de AOW-gerechtigden weet niet dat het AOW-pensioen van de SVB komt; ■■ De SVB scoorde in 2008 de hoogste waardering van organisaties binnen sociale zekerheid (6,8 net als in 2006); ■■ De SVB heeft een weinig uitgesproken imago; ■■ De SVB wordt gezien als betrouwbaar en van belang voor de Nederlandse samenleving. 3

 ind en Sociale Zekerheid, Verwend of verdrukt? (2005); De AOW, Veel besproken nu beschreven (2006); Over de Grens, Migratie en sociale K zekerheid (2007), Voorzorg voor nabestaanden (2008).

30

Als het gaat om organisaties op het gebied van sociale zekerheid, is de SVB bij één op de vijf Nederlanders (22%) spontaan bekend. Daarmee neemt de SVB een derde plaats in en moet het UWV en de Sociale Dienst van de gemeente voor laten gaan. Het zijn vooral AOW’ers die heel spontaan de SVB noemen, bij kinderbijslaggerechtigden is dit veel minder het geval. Onder de niet-klanten ligt de spontane bekendheid van de SVB op 10%. Er is ten opzichte van 2006 een licht stijgende tendens aangaande spontane bekendheid. Het communicatiebeleid is erop gericht deze bekendheid te verhogen. Stakeholdersanalyse De directie SSP verzorgt de administratie voor burgers met een PGB. Het beleidsveld AWBZ/zorg is in beweging. In dat perspectief is door SSP een analyse gemaakt van de relevante stakeholders, hun belang en de kansen en bedreigingen. De relaties en contacten die er zijn, zijn in kaart gebracht. Ten tijde van het schrijven van dit rapport is SVB-breed een stakeholdersanalyse gemaakt. Relatiemanagement gemeenten Burgers met een onvolledige AOW hebben veelal recht op aanvullende bijstand. Vanaf 1 januari 2010 voert de SVB de AIO uit als wettelijke taak. De SVB en de gemeenten werken hierin samen, ook op het gebied van armoedebestrijding. Daarnaast heeft de SVB met het merendeel van de gemeenten een overeenkomst voor de ondersteuning van burgers met een PGB op grond van de WMO. De relatie met de gemeenten is steeds belangrijker geworden. En is daarnaast complex, omdat het om 430 afzonderlijke gemeenten gaat, naast overkoepelende organisaties zoals de VNG, Divosa en IB. Om die reden is een proceseigenaar Relatiemanagement aangewezen die het coördinatiepunt is binnen de SVB. Om het relatiemanagement met de gemeenten gestructureerd vorm te geven is er beleid opgesteld. De verschillende taken, rollen, bevoegdheden, overlegstructuren en coördinatie op alle niveaus en onderdelen van de organisatie zijn hierin vastgelegd. Ad b. Het ZBO heeft per klanten-/stakeholdergroep helder de belangen en bevoegdheden in de relatie met het ZBO omschreven, hierover overleg gevoerd met de desbetreffende belanghebbenden en de overlegstructuur hierop afgestemd. Er zijn meerdere activiteiten verricht op dit gebied. Er wordt intensief overleg gevoerd met de opdrachtgever, ketenpartners, de Cliëntenraad en de Ondernemingsraad. Voor 2010 is in het interne jaarplan opgenomen om SVB-breed een stakeholdersanalyse te verrichten als opmaat voor een gericht stakeholderbeleid. Hierbij wordt gebruik gemaakt van de ervaringen die zijn opgedaan in het relatiemanagement met de gemeenten en de stakeholdersanalyse van SSP. Dit onderdeel is SVB-breed nog in ontwikkeling. Ad c. Gestructureerd en regulier informeren van de omgeving of de taken en bevoegdheden zijn nagekomen, zoals deze zijn omschreven. De SVB brengt haar omgeving op de hoogte van de ontwikkelingen die hen aangaan. Hiervoor bestaan diverse instrumenten, zoals het blad Uw AOW/Anw (voor alle klanten van de AOW/Anw), de internetsite, brochures, mailings en advertenties in kranten. Voor klanten in het buitenland verschijnt 2 keer per jaar de internationale nieuwsbrief en zijn er de brochures (in diverse talen) en de internetsite, die in meerdere talen te raadplegen is. Naast het SUWI-jaarverslag publiceren wij jaarlijks het publieksjaarverslag. Voorheen was dit onderdeel van het SUWI-jaarverslag. Door deze twee te scheiden is het mogelijk om een qua vormgeving, inhoud en leesbaarheid aansprekend publieksjaarverslag te publiceren. Daarnaast is het voor klanten en publiek mogelijk (specifieke) informatie te krijgen door een bezoek aan één van de negen vestigingskantoren of middels telefoon, e-mail of brief. De SVB onderhoudt relaties met allerlei belangengroeperingen en -behartigers (ANBO, NMI). Ook participeert de SVB in initiatieven en samenwerkingsverbanden om bepaalde doelgroepen nog beter te informeren, zoals het door de SVB beheerde Grensinfopunt (gericht op grensarbeiders), bijdragen aan voorlichtingsprojecten (asbestslachtoffers) en congressen.

31

Voor buitenlandse klanten zijn in een zestal landen op of nabij ambassades kantoren van de SVB, waar klanten niet alleen voorgelicht worden over regelingen van de SVB maar ook over het UWV, het CVZ en de Belastingdienst. Zo krijgt de klant zicht op zijn financiële relatie met de Nederlandse overheid. Ook in landen waar geen attaché zit worden voorlichtingsactiviteiten ondernomen. Dit in samenwerking met de zusterorganen van de SVB in de betreffende landen. Ad d. Omgeving gestructureerd en regulier vragen om een oordeel conform afspraken over de taken, belangen en bevoegd­ heden, zoals deze zijn omschreven. Hierboven is reeds aangegeven wat de SVB doet op het terrein van klant- en imago-onderzoek, alsmede klanten­ participatie. Ter aanvulling nog het volgende: De SVB investeert de laatste jaren om aan de samenleving duidelijk te maken wat ze doet. Deze activiteiten zijn gericht op vier doelgroepen: het Nederlands publiek, opdrachtgevers, pers en de eigen medewerkers. Het gaat o.a. om de volgende activiteiten: ■■ Publicaties in vakbladen, bijvoorbeeld op het gebied van automatisering of sociale zekerheid. Zo werd aan voor­ malig lid van de Raad van Bestuur, Marjolein ten Kroode, de ICT Personality Award 2008 uitgereikt; ■■ Er is meer aandacht geweest voor het belichten van het verhaal van de SVB en de stabiele uitvoering; ■■ Huisstijl: Voor haar brochures, aanvraagformulieren en andere publicaties heeft de SVB één uniforme huisstijl geïmplementeerd om de herkenbaarheid te verhogen; ■■ Brochures en aanvraag formulieren: Alle brochures en aanvraagformulieren zijn qua vorm en inhoud aangepast. Daarmee zijn zij leesbaarder en begrijpelijker gemaakt voor de klant; ■■ Kennisuitgaven: Jaarlijks geeft de SVB een kennisuitgave uit die aansluit bij het thema van haar conferentie; ■■ Conferentie: Jaarlijks organiseert de SVB voor haar partners en opdrachtgevers een conferentie over een actueel thema uit de sociale zekerheid. Rondom deze periode proberen we aandacht te krijgen van de media. Het afgelopen jaar was de conferentie gericht op de ontwikkeling van de Burgerpolis: Zicht op zekerheid; ■■ Nieuwe internetsite: De SVB heeft in 2009 een nieuwe internetsite gerealiseerd waarin de klantvraag centraal staat. Daarnaast is er een site ontwikkeld voor laaggeletterden (svb.mijnabc.nl); ■■ De SVB heeft haar jaarverslagen de afgelopen jaren gesplitst in een verantwoording aan de minister (het SUWIjaarverslag) en een extern jaarverslag voor andere belanghebbenden, waarin jaarlijks de organisatie geduid wordt aan de hand van een thema en vooruitgekeken wordt. Beide jaarverslagen zijn te raadplegen via internet; ■■ De afgelopen jaren heeft de SVB de arbeidsmarktcampagne veranderd, zodat nieuwe medewerkers (en andere lezers van advertenties) meer zicht hebben op wat werken bij de SVB betekent en wat de SVB belangrijk vindt. Op de speciale website (werkenbijdesvb.nl) vertellen collega’s in filmpjes wat ze doen en waarom ze graag bij de SVB werken. Commissie Verzekeringsaangelegenheden De Commissie Verzekeringsaangelegenheden (CVA) is in 1995 op initiatief van de SVB opgericht. Het is een samenwerkingsverband tussen de SVB, het UWV, het CVZ, de Belastingdienst, het ministerie van SZW en het ministerie van VWS. Aan het samenwerkingsverband ligt de wens van de deelnemers ten grondslag om te komen tot zoveel mogelijk onderlinge afstemming van het door de deelnemers gevoerde beleid op het gebied van toepasselijke wetgeving in grensoverschrijdende situaties. Het doel is om ter zake van het beleid zoveel mogelijk onderlinge afstemming te bewerkstelligen, mede ten behoeve van een zo groot mogelijke coherentie tussen premieheffing en prestaties. De CVA fungeert als platform voor de uitwisseling van informatie over het juridisch beleid ter zake van toepasselijke wetgeving. Met uitwisseling van informatie wordt beoogd om zoveel mogelijk afstemming te bereiken over het juridisch beleidskader met betrekking tot toepasselijke wetgeving en daarover afspraken te maken, omdat zowel de uitvoeringsorganen als de rechthebbenden gebaat zijn bij een eenduidige uitleg van wet- en regelgeving. Een voorbeeld hiervan is de toelichting op de EG-verordening die is geschreven. Daarnaast organiseren we in oktober 2010 voor de CVA een conferentie over de eerste ervaringen met de toepassing van de nieuwe verordening. Raad van Advies Door herijking van de SUWI-wetgeving heeft de RvA geen formele rol meer. Een nieuwe RvA is medio 2010 in oprichting, de adviesrol moet zich derhalve nog ontwikkelen.

32

Overige De SVB neemt de bevindingen van gezaghebbende instanties zoals Nationale Ombudsman, de Inspectie Werk en Inkomen en Algemene Rekenkamer steeds ter harte en volgt de aanbevelingen waar mogelijk op. Ook klachten van belangenorganisaties worden serieus genomen en kunnen leiden tot aanpassingen van het gevoerde beleid en/of de uitvoering. Ad e. Als organisatie oordeel omgeving gestructureerd en regulier vertalen in ontwikkeldoelstellingen. Directe invloed van de klant Alle klantsignalen en uitingen van ontevredenheid behandelen we als een serieuze klacht. De SVB heeft er bewust voor gekozen om af handeling van klachten direct bij de Integrale Serviceteams onder te brengen. Medewerkers binnen deze serviceteams zijn verantwoordelijk voor alle klantcontacten en dus ook voor de af handeling van klachten. Zo veel mogelijk klachten worden direct en via de informele weg afgehandeld, door de klant direct te bellen als we de klacht hebben binnengekregen en samen met de klant te bekijken of en hoe we het probleem kunnen oplossen Juist het directe contact tussen medewerker en klant over klachten heeft een positief effect op de relatie tussen klant en medewerker. Op deze manier kunnen klachten sneller en effectiever worden afgehandeld en leert de medewerker van de directe reactie van de klant. Alleen als de klant daarmee niet tevreden is of duidelijk verzoekt om een formele klachtaf handeling, gaat de klacht het formele traject in. Vrijwel alle klachten worden binnen zes weken afgehandeld (ruim 96%). Ook complimenten van klanten worden binnen de SVB vastgelegd en vormen naast de waardering, die de medewerkers ervaren voor het verrichte werk, een impuls tot verbeteringen binnen de organisatie. Wetenschappelijk onderzoek en samenwerking Samen met andere Manifestgroepdeelnemers neemt de SVB deel aan wetenschappelijke onderzoeks­programma’s, zoals het B-dossier (de B staat voor burgers en bedrijven). Dit is een door Novay (voorheen Telematica Instituut) gestart project voor vraagstukken rond klantbehoefte, integratie van diensten in diverse ketens en technologische mogelijkheden. Daarnaast participeerde de SVB in het project Kanalen in Balans (zie paragraaf 5.4.2 Toelichting). Ad f. In overleg met omgeving gestructureerd en regulier ontwikkeldoelstellingen formuleren, conform afspraken over de taken, belangen en bevoegdheden, zoals deze zijn omschreven en Ad g. Omgeving beslist, binnen de door de wetgever bepaalde grenzen, mee over ontwikkeldoelstellingen. De Cliëntenraad wordt door de SVB beschouwd als sparringpartner om nieuw beleid te toetsen. Tijdens de pilot WWB65+ is de Adviesraad WWB (met vertegenwoordigers van gemeenten en cliënten) ook als zodanig benut. De Adviesraad, die wij op dit moment nog aan het formeren zijn na het wegvallen van de wettelijke grondslag in de Wet SUWI, zal naar verwachting ook een dergelijke rol kunnen gaan spelen. De SVB participeert in het Routerings Instituut (inter)Nationale Informatiestromen (RINIS). Dit is een doelmatig systeem voor de uitwisseling van elektronische berichten tussen uitvoeringsorganisaties. De belangrijkste partners van de SVB zijn ook op RINIS aangesloten. Het uitwisselen van gegevens met partnerorganisaties is een goede manier om uitvoeringsprocessen efficiënter te maken. De SVB onderzoekt voortdurend, in samenwerking met haar partnerorganisaties, nieuwe mogelijkheden voor het aangaan van gegevensuitwisselingen. De infrastructuur die RINIS biedt, is hierbij zeer belangrijk. De SVB participeert daarnaast in het programma Modernisering GBA4 (lid Stuurgroep) en doet mee aan enkele ICTU-programma’s5. Ambitie en ontwikkeldoelstellingen

Op onderdelen is de SVB ver gevorderd in het onderzoeken van haar klantgroepen. Na afronding van de stakeholders­ analyse zal een gericht stakeholderbeleid ontwikkeld gaan worden. Ook zal in 2010 een nieuwe Raad van Advies opgezet worden.

4 5

http://www.moderniseringgba.nl/ http://www.ictu.nl/ 33

5.3 Politiek verantwoordelijke Het openstaan voor de (beleids)wensen van de politieke principaal ten aanzien van het beleidssysteem. 5.3.1 Positiebepaling en totaalscore



a. Het ZBO heeft een functie gecreëerd voor vertaling van de beleidsagenda van de principaal in doelen voor de eigen organisatie. Score: was 90%, blijft 90%

0

10

20

30

40

50

60 70 80 90

100

b. Het ZBO kan de agenda van de principaal voor (de dienstverlening door) het ZBO op redelijke termijn realiseren. Score: was 80%, wordt 90%

0

10

20

30

40

50

60 70 80 90

100

c. Het ZBO draagt proactief bij aan de agenda van de principaal voor (de dienstverlening door) het ZBO. Score: was 80%, wordt 90% 0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 d. Het ZBO draagt proactief bij aan de beleidsagenda van de principaal voor het gehele beleidssysteem. Score: was 70%, wordt 80%

0

10

20

30

40

50

60 70 80 90

100

100

e. Het ZBO verantwoordt zich over de effectiviteit en doelmatigheid van bovengenoemde fasen (nieuw). Score: 80%

0

10

20

30

Totaalscore: was 80%, wordt 85% 0

10

20

40

50

30

40

60 70 80 90

100

50

60

70

80

90

100

5.3.2 Toelichting

Vooraf dient vermeld te worden dat de SVB taken uitvoert voor meerdere opdrachtgevers en derhalve meerdere principalen kent. In hoofdzaak betreft dit het ministerie van Sociale Zaken en Werkgelegenheid. Het hieronder beschrevene is toegespitst op het ministerie van SZW, maar is in hoofdlijnen ook van toepassing op de andere opdrachtgevers. Ad a: Het ZBO heeft een functie gecreëerd voor vertaling van de beleidsagenda van de principaal in doelen voor de eigen organisatie.

34

De SVB staat, als loyaal uitvoerder, open voor de beleidswensen van de principaal en probeert haar kennis en ervaring in te zetten ten behoeve van de beleidsvorming. Een en ander vindt op verschillende niveaus en langs verschillende wegen plaats. Een aparte directie binnen de SVB (Bestuurlijke en Strategische Zaken) is verantwoordelijk voor het beleggen van de wensen van het ministerie binnen de SVB-organisatie. De SVB hecht zeer aan een goede relatie met de principaal. Deze relatie komt soms onder druk te staan, doordat er op bepaalde gebieden of in bepaalde situaties sprake is van tegenstrijdige belangen of een verschil van inzicht. De SVB is zich hiervan bewust en stelt zich in deze situaties steeds constructief op. Sturingsrelatie, Meibrief, Augustusbrief Om de aansturing van de SUWI-organisaties vorm te geven, heeft het ministerie van SZW een sturingsfilosofie ontwikkeld en een planning- en controlcyclus opgezet. Het gaat daarbij om de government-governance principes inzake beleid, sturen, beheersen, verantwoorden en toezicht houden. In aanvulling hierop heeft het ministerie gekozen voor het bekende 4R-model als samenhangend concept van overheidssturing 6. In de sturingsfilosofie van het ministerie is de jaarplancyclus de kern van de sturing. In de planning- en controlcyclus is het hele scala aan afspraken met de SUWI-organisaties, de monitoring van deze afspraken en de verantwoording over deze afspraken vervat. Daarmee is de planning- en controlcyclus van SUWI-organisaties voor het ministerie van SZW in feite hét vehikel voor het maken van afspraken met de SVB over beleidsprestaties (output) en beleidseffecten (outcome) en voor het beoordelen daarvan. Het ministerie van Sociale Zaken en Werkgelegenheid stuurt elk jaar de zogenaamde Meibrief, waarin de bewindspersoon aangeeft welke wensen en beleidsvoornemens hij heeft voor het volgende begrotingsjaar. Daarbij worden ook de geldende financiële kaders aangegeven. De SVB verwerkt de wensen van de bewindspersoon voor zover mogelijk in haar meerjarenbeleidsplan, jaarplan en begroting. Hiernaast informeert de bewindspersoon de SVB over zijn beleidswensen in zijn reactie op de tertaal- en jaarverslagen. Ook deze beleidswensen worden omgezet in activiteiten. In de Augustusbrief staan de macro-economische variabelen (CMEV) - zoals door het Centraal Planbureau gecommuniceerd - en de geactualiseerde financiële kaders voor het volgend jaar. De Augustusbrief wordt verwerkt in het definitieve jaarplan inclusief begroting, die vóór 1 oktober aan de bewindspersoon moet worden aangeboden. Overleg met het ministerie van SZW De SVB heeft een tweetal reguliere overleggen met het ministerie van SZW: het Bestuurlijk Overleg tussen de Raad van Bestuur en de staatssecretaris (4 keer per jaar) en een periodiek overleg op directieniveau. Tijdens deze overleggen wordt expliciet ingegaan op de wensen van de principaal. Daarnaast vinden vele informele overleggen op bestuurlijk en ambtelijk niveau plaats en worden werkbezoeken van de bewindspersoon aan de SVB gezamenlijk voorbereid. De samenleving individualiseert. Deze trend heeft ook zijn weerslag op de aard van de regelingen die de SVB uitvoert. De regelingen worden steeds minder eenvormig. Illustratief voor deze toenemende dynamiek is het recordaantal uitvoeringstoetsen dat de SVB in 2009 heeft uitgebracht. Ook verstrekt de SVB alle nodige informatie die het ministerie van Sociale Zaken en Werkgelegenheid nodig heeft voor het bepalen en beoordelen van beleid en maakt desgevraagd ook de nodige prognoses en doorrekeningen. Ook ondersteunt de SVB het ministerie bij het opstellen van de antwoorden op kamervragen. Ten slotte participeert de SVB in een vroeg stadium, beleidsmatig, in incidentele projecten die het beleidsterrein van de SVB raken. De SVB was bijvoorbeeld betrokken bij de werkgroep Kindregelingen in het kader van de brede heroverwegingen. Ook is meegedacht over beleidsrichtingen voor nabestaanden. Symfonieproject De aansluiting op de planning- en controlcyclus tussen SVB en het ministerie van SZW is een belangrijk aandachtspunt, dat in het zogeheten Symfonieproject is opgepakt. In dit kader zijn ultimo 2007 de volgende resultaten bereikt: 1. Er is intensief samengewerkt tussen medewerkers van de SVB en het ministerie; 2. Het project heeft inzicht gegeven in elkaars rollen en belangen; 3. Het project heeft inzicht gegeven in elkaars planning- en controlcycli; 4. Op basis van dit inzicht zijn concrete afspraken gemaakt per product om tot een betere aansluiting van elkaars planning- en controlcycli te komen; 5. Een concreet product dat op basis van het Symfonieproject tot stand is gekomen, is het eerder genoemde costaccounting-model en het light-model. 6

 turing op basis van het geven van Richting en Ruimte en het vragen van Rekenschap en Resultaat, vrij naar de inleiding van SCP-directeur Paul S Schnabel in de Verkenningen 2002: bedreven en gedreven. 35

Herbezinning taken Inspectie Werk en Inkomen en gevolgen daarvan voor de relatie tussen SZW en UWV/SVB Per brief d.d. 1 december 2009 is de SVB door de secretaris-generaal geïnformeerd over het resultaat van het overleg tussen MT SZW en de Raden van Bestuur van de SVB en het UWV. Het overleg ging over de herbezinning van de Inspectie Werk en Inkomen (IWI) en de gevolgen daarvan voor de relaties met de ZBO’s. Dit was een vervolg op de aangescherpte visie op het toezicht door de IWI welke de minister op 4 maart 2009 had aangeboden aan de Tweede Kamer: de IWI gaat systeemgericht toezicht houden op het stelsel van werk en inkomen. Het doel van het toezicht hierbij is onaf hankelijk inzicht bieden in de effectiviteit van de uitvoeringspraktijk, in samenhang met het beleid op het terrein van werk en inkomen. Een meegestuurde notitie behandelde de gevolgen van deze gewijzigde visie op de (sturings)relatie van het ministerie van SZW met het UWV en de SVB. De betreffende notitie schetst een drietal relevante ontwikkelingen op het terrein van beleid, uitvoering en toezicht: “1. Professionalisering van de uitvoering Professionele uitvoeringsorganisaties verantwoorden zichzelf over hun prestaties op het gebied van doel- en rechtmatigheid en doeltreffendheid. Het bestuur van de zelfstandige organisatie dient “in control” te zijn. Het bestuur verantwoordt zich in de periodieke rapportages en het jaarverslag, met daarbij een oordeel van de eigen accountantsdienst, richting de bewindslieden. 2. Selectiever toezicht In de mate waarop de interne bedrijfsvoering en het interne toezicht binnen de uitvoering in orde is, kan het externe toezicht terugtreden. In de praktijk is deze ontwikkeling al enkele jaren aan de gang bij UWV en SVB. Er is dus sprake geweest van een professionalisering en versterking van de directe sturingsrelatie (zowel ten aanzien van beleid als beheer) terwijl toezicht selectiever wordt en meer gericht op doeltreffendheid (de effectiviteit van de uitvoeringspraktijk), in plaats van op recht- en doelmatigheid. 3. Ministeriële verantwoordelijkheid en publieke belang De politieke dynamiek en maatschappelijke context van de SUWI zbo’s blijken vaak doorslaggevend als het gaat om de invulling van de sturing door de minister en het toezicht door IWI. De bedrijfsvoering (in brede zin) van een zbo kan elementen bevatten die het publieke belang raken en dat maakt dat de minister zorg draagt dat deze worden geborgd. Op een aantal aspecten van de bedrijfsvoering is van een terugtred dan ook geen sprake. Het gaat hierbij om het conglomeraat van verantwoordelijkheden en taken die raken aan de verbeter- en vernieuwingsprocessen van één individuele uitvoeringsinstantie of over de keten heen. Vanuit alle drie de terreinen (beleid, uitvoering en toezicht) is risicomanagement noodzakelijk, waarbij de succesfactor te vinden is in het vertrouwen, de samenwerking en transparantie tussen de betrokken partijen en de beoordeling van de uitkomsten in hun samenhang. Dit betekent dat beleid, uitvoering en toezicht vanuit hun eigenstandige verantwoordelijkheid risicomanagement moeten toepassen, en waarbij ze elkaar informeren over de uitkomsten daarvan, wat input kan bieden voor het eigen proces van risicomanagement en daarmee uiteindelijk bijdraagt aan het publieke belang.” De opdracht aan DG P&I, zoals vastgesteld in het MT SZW van 13 mei jl. en aangescherpt na overleg met de betrokken partijen in de uitvoering (UWV en SVB), luidt als volgt: “Doe een voorstel, in samenwerking met de IWI en de SZW-directies FEZ en AD, voor de invoering van een systeem van risicomanagement ten behoeve van de aansturing van de uitvoeringsorganisaties door het ministerie van SZW. Daarbij zijn twee invalshoeken te onderscheiden, te weten risico’s met gevolgen voor beleid (bereikt de minister zijn doeleinden?) en politieke risico’s met betrekking tot incidenten in de bedrijfsvoering. In het voorstel dienen de verschillende soorten expertise die nodig zijn te worden benoemd en moet worden aangegeven welke expertise bij het ministerie aanwezig moet zijn en welke expertise op ad hoc basis bij externen betrokken kan worden.” Voor het uitvoeren van deze opdracht is in 2010 het project Risicogerichte Aansturing gestart. De projectgroep bestaat uit vertegenwoordigers van de directies RUA, FEZ, de Auditdienst, de IWI, het UWV en de SVB. De eindrapportage wordt ultimo 2010 voorzien.

36

Ad b: Het ZBO kan de agenda van de principaal voor (de dienstverlening door) het ZBO op redelijke termijn realiseren. In het functioneren van de SVB staat de beleidsagenda van de principaal voorop. Door middel van uitvoeringstoetsen geeft de SVB aan of ze een bepaalde beleidswijziging kan realiseren. Daarbij wordt aangegeven met welke termijn, welke kosten en welke consequenties het ministerie van Sociale Zaken en Werkgelegenheid rekening moet houden. Bij zwaarwegende consequenties wordt in overleg met het ministerie naar oplossingen gezocht. Uiteraard levert dit in de praktijk soms een spanningsveld op, zeker in deze periode van noodzakelijke bezuinigingen op de Rijksbegroting. Ad c: Het ZBO draagt proactief bij aan de agenda van de principaal voor (de dienstverlening door) het ZBO. De SVB beschouwt zichzelf primair en wordt door zijn principaal ook zo gezien, als een uitvoeringsinstantie. Dit houdt in dat bemoeienis van de SVB met het vormen van de beleidsagenda van de principaal beperkt is. Leidend in de beleidsagenda van de principaal is de politieke prioriteit. De SVB wil proactief bijdragen aan de beleidsagenda van de principaal, vanuit haar kennis en ervaring van uitvoeringsprocessen en de klant. De beleidsagenda van de principaal, ten aanzien van de dienstverlening die van een zelfstandig bestuursorgaan wordt verwacht, wordt mede vanuit de SVB gevoed. Ad d: Het ZBO draagt proactief bij aan de beleidsagenda van de principaal voor het gehele beleidssysteem. Ad e: het ZBO verantwoordt zich over de effectiviteit en doelmatigheid van bovengenoemde fasen. SVB-conferentie De jaarlijkse SVB-conferenties, alsmede de onderzoeken die door de SVB worden uitgevoerd en innovaties in samenwerkingsverbanden zoals met de Manifestgroep, dragen proactief bij aan de beleidsagenda van de principaal voor het gehele beleidssysteem. Vanuit het ministerie van SZW werd dit overigens soms als té proactief gepercipieerd. Na de conferentie van eind 2008 is daarom besloten om bij de voorbereiding nauwer op te trekken met het ministerie. Burgerpolis De toenmalige staatssecretaris (voorjaar 2010) toonde zich enthousiast over het Burgerpolis-concept en wilde hier graag nader over geïnformeerd worden. Vanwege de demissionaire status van het kabinet is het er niet meer van gekomen haar uit te nodigen voor een vergadering van de Raad van Inspiratie. Effectiviteit De uitvoeringstoetsen van de SVB worden door het ministerie van SZW zeer gewaardeerd en spelen een belangrijke rol bij de realisatie van de beleidsagenda van het ministerie. De adviezen en verbetersuggesties aangaande voorgenomen wetsvoorstellen worden doorgaans opgevolgd. Er is soms wel een spanningsveld tussen voorgenomen beleid enerzijds en communicatie over uitvoerbaarheid van dit beleid door middel van uitvoeringstoetsen anderzijds. Soms is de boodschap van de SVB aangaande specifieke aspecten van uitvoerbaarheid uit politiek oogpunt minder gewenst. Het is dan zoeken naar manieren om de boodschap van de SVB toch goed voor het voetlicht te brengen bij het ministerie, vanuit de eigen verantwoordelijkheid behorende bij de ZBO-status. Vergelijk ook onze opmerking in december 2005 over de dominante logica, waarbij de uit te voeren taken vragen om andere dominante benaderingen van de werkelijkheid. De focus van het departement ligt meer op beleid en de politieke dynamiek en de focus van de SVB ligt bij de klant en rechtmatigheid/continuïteit. Ambitie en ontwikkeldoelstellingen

1. Medio 2010 is er een gezamenlijk project SZW-SVB opgestart, met als doel te komen tot kwalitatief hoogwaardig beleid. Hierbij worden alle medewerkers ingeschakeld die betrokken zijn bij de totstandkoming van beleid en uitvoeringstoetsen. Een en ander moet leiden tot een inventarisatie van verbeterpunten, uiteraard gevolgd door verbeteringen; 2. De SVB participeert steeds meer in ketens. Zij wil proactiever optreden om verbeteracties voor dienstverlening aan de burger binnen die ketens buiten de eigen beleidskolom onder de aandacht van de politiek principaal te brengen. De samenwerking binnen de Manifestgroep kan dit ondersteunen en versterken; 3. Het Burgerpolis-concept verbinden met de beleidsagenda van het ministerie van SZW; 4. Participatie in het project Risicogerichte Aansturing van het ministerie van SZW moet leiden tot een werkbaar en bestuurlijk afgestemd model van risicomanagement van SZW.

37

5.4 Samenleving Het openstaan voor ontwikkelingen in de samenleving, die effectief en doelmatig vertalen in maatschappelijke doelstellingen en daarover verantwoording af leggen. 5.4.1 Positiebepaling en totaalscore



a. Het ZBO heeft een functie gecreëerd, die gericht is op het verkrijgen van informatie over ontwikkelingen in de samen­ leving. Score: was 70%, wordt 90%

0

10

20

30

40

50

60 70 80 90

100

b. Het ZBO vertaalt de ontwikkelingen in de samenleving in eigen doelstellingen. Score: was 80%, blijft 80%

0

10

20

30

40

50

60 70 80 90

100

c. Het ZBO levert een bijdrage aan de realisatie van maatschappelijke doelstellingen. Score: was 80%, wordt 90%

0

10

20

30

40

50

60 70 80 90

100



d. Het ZBO vertaalt ontwikkelingen in de samenleving op een effectieve en doelmatige wijze in maatschappelijke doel­ stellingen. Score: was 70%, wordt 90%

0

10

20

30

40

50

60 70 80 90

100

e. Het ZBO legt publiekelijk verantwoording af over de eigen effectiviteit en doelmatigheid van bovengenoemde fasen. Score: was 40%, wordt 80%

0

Totaalscore: 0

10

20

30

was 65%, wordt 85% 10

20

40

50

30

40

60 70 80 90

100

50

60

70

80

90

5.4.2 Toelichting

De SVB heeft de ambitie om te investeren in de toekomst, door innovatief gedrag te tonen en maatschappelijk betrokken te zijn. Zij wil dit doen door: ■■ een f lexibele organisatie te zijn; ■■ zichtbaar in de samenleving te zijn; ■■ maatschappelijk betrokken te zijn.

38



100

Verbonden met de samenleving. Wat betekent dat? Een van de vier kernwaarden van de SVB is: “Verbonden met de samenleving”. Alleen doordat de SVB weet wat er leeft onder burgers, wat hun veranderende wensen zijn en in welke richting de maatschappij evolueert, kan ze goed invulling geven aan haar taak. Zoals in paragraaf 3.2 beschreven is, hebben we op basis van de klantwensen een nieuw dienstverleningsconcept ontwikkeld. De SVB heeft in 2009 actief deelgenomen aan het debat over de toekomst van de sociale zekerheid met de conferentie Zicht op zekerheid. Tijdens deze conferentie is ook het Burgerpolis-concept opnieuw gelanceerd, elders wordt dit uitgebreid belicht. Ook de participatie in het Pensioenregister moet in dit verband genoemd worden. Verder zijn wij verbonden met de samenleving door kennis in te brengen en uitvoeringsexpertise te delen met andere organisaties en overheden. We volgen de ontwikkelingen in de maatschappij op de voet. In Nederland, in Europa en daarbuiten. Door voeling te houden met wat er speelt, kunnen we tijdig reageren op nieuwe of veranderende wensen en behoeften op het gebied van sociale zekerheid. Zodat we vanuit onze rol als uitvoerder blijven bijdragen aan een evenwichtige samenleving. Inspirerend in kennis Een andere van de vier kernwaarden is: “inspirerend in kennis” De SVB is een bron van kennis. Ze heeft de verantwoordelijkheid om die kennis uit te bouwen, te delen en uit te dragen, omdat dat bijdraagt aan een betere en stabielere uitvoering van de sociale zekerheid. De SVB is op meerdere terreinen zeer actief als het gaat om het leveren van kennis en ervaring ten behoeve van maatschappelijke ontwikkelingen en het actief bijdragen aan de realisatie van maatschappelijke ontwikkelingen. De organisatie wordt ook regelmatig benaderd door andere partijen/ketenpartners, met het verzoek bij te dragen aan de oplossing van maatschappelijke problemen. In het buitenland is de SVB een gerespecteerde partner in diverse netwerken. Zo is de voorzitter van de Raad van Bestuur tevens voorzitter van het Europees netwerk van de ISSA. Ook participeren we regelmatig in twinningen met landen die bezig zijn een sociaal zekerheidsstelsel op te bouwen of te moderniseren. Ad a: Het ZBO heeft een functie gecreëerd gericht op het verkrijgen van informatie over ontwikkelingen in de samenleving. Ad b: Het ZBO vertaalt de ontwikkelingen in de samenleving in eigen doelstellingen. Relevante voorbeelden op 2 onderdelen: 1. Voortrekkersrol op het gebied van e-Overheid: Manifestgroep, ontwikkeling elektronische berichtenbox overheid Manifestgroep

De SVB is een van de initiatiefnemers van de Manifestgroep. Dit is een groep van inmiddels twaalf grote uitvoeringsinstellingen die gezamenlijk werken aan innovatie van de publieke dienstverlening. Het accent ligt op elektronische dienstverlening in het Nationaal Uitvoeringsprogramma Dienstverlening (NUP). Belangrijke aspecten zijn vraag-sturing (vanuit life-events en behoeften) en het op maat aanbieden van een samen­hangende en relevante combinatie van producten en diensten. Daarnaast is het van elkaar leren en elkaar verder helpen een belangrijk doel van de samenwerking in Manifestgroep-verband. Resultaten van deze samenwerking zijn het invoeren van DigiD en de introductie van de portals www.newtoholland.nl, www.onderwijsenbijverdienen.overheid.nl, www.vertreknaarhetbuitenland.overheid.nl en www.overlijden.overheid.nl. In 2009 heeft de Manifestgroep een generieke berichtenbox ontwikkeld. De SVB is een van de eerste gebruikers daarvan via het project mijnoverheid.nl. Levensgebeurtenissen als verbindende factor

Het leven is een aaneenschakeling van gebeurtenissen. Bij verschillende gebeurtenissen krijgen burgers met de overheid te maken. Bijvoorbeeld als ze 18 worden, hun baan verliezen of vertrekken naar het buitenland. Vaak zijn bij zo’n ‘levensgebeurtenis’ meerdere overheidsorganisaties betrokken. Bij de overheid groeit het besef dat burgers geen last mogen hebben van die versnippering. En de maatschappelijke druk om dienstverlening aan te bieden op basis van de behoefte van de burger is groot. Het project LEAF (levensgebeurtenissen als verbindende factor) van het programma e-Overheid voor Burgers springt daarop in. De SVB participeert actief.

39

Dankzij LEAF krijgen burgers alle informatie die van belang is bij een levensgebeurtenis, in één keer aan­ geboden. LEAF werkt als een soort stofzuiger: relevante informatie wordt bij verschillende overheidsorganisaties opgehaald en vervolgens samengevoegd. De verzamelde informatie kan op elke overheidswebsite worden aangeboden, van overheid.nl tot belastingdienst.nl of amsterdam.nl . De informatie is beschikbaar voor burgers, maar kan ook gebruikt worden door overheidsmedewerkers die burgers te woord staan via een balie of telefoon. De verwachting is dat de ‘stofzuiger’ eind 2010 in actie is en dat er informatie voor twee levens­gebeurtenissen kan worden aangeboden. Kanalenmanagement

Het onderzoeksproject ‘Kanalen in Balans’ 7 heeft een schat aan kennis opgeleverd over de inzet van verschillende kanalen voor klantcommunicatie. De belangrijkste inzichten en adviezen zijn nu terug te vinden op een website in wiki-stijl: www.kanaalkompas.nl. Het gaat dan onder meer over onderwerpen als: ■■ Hoe kun je klanten stimuleren om internet te gebruiken? ■■ Hoe houd je de informatie in verschillende communicatiekanalen synchroon? ■■ Ook kunnen vragen worden gesteld over kanalenmanagement. Het Kanaalkompas is interessant voor zowel beginnende als gevorderde professionals. De inhoud van het Kanaalkompas, op dit moment ongeveer 250 schermen, is tot stand gekomen dankzij een team van wetenschappers, dat alle rapporten van Kanalen in Balans heeft samengevat en toegankelijk gemaakt. De nauwe samenwerking tussen wetenschap en overheid maakt Kanalen in Balans en het Kanaalkompas bijzonder. Internationaal gezien is de samenwerking zelfs uniek. Het Kanaalkompas is een initiatief van het platform Dienstverlening van de Manifestgroep, de vereniging Directeuren Publieksdiensten, het ministerie van Binnenlandse Zaken, het ministerie van Economische Zaken, Novay, de Technische Universiteit Delft en de Universiteit Twente. De SVB participeert actief. 2. Voortrekkersrol op het gebied van verbetering overheidsdienstverlening: Rijksbrede Benchmark Rijksbrede Benchmark (RBB) De RBB-Groep is een platform van en voor organisaties in de publieke sector. Leren van elkaar en samen kennis opbouwen staan centraal. De SVB is één van de grondleggers. De RBB-Groep bestaat sinds 2002. In 2009 heeft de SVB voor de tweede keer deelgenomen aan een onderzoek door de RBB naar de verwezen­lijking van de SVB-ambities. De belangrijkste aanbevelingen (aandacht voor interne klantgerichtheid en de communicatie en duiding van integrale dienstverlening) zijn door de Raad van Bestuur ingebed in lopende ontwikkelingen. De SVB heeft al een aantal jaren vier adviseurs uitgeleend aan de RBB-Groep voor het verrichten van onder­ zoeken in andere organisaties dan de SVB. Daarnaast werkte de SVB in een team van de RBB aan de opzet van een sociaal netwerk binnen de RBB-partners, de zogenaamde Vrijwandelzone, die begin 2010 is gelanceerd met de SVB als voorloper. Werken bij de buren

De SVB is één van de voortrekkers van het project Werken bij de buren, een initiatief vanuit de RBB-groep. Het project richt zich op uitwisseling en behoud van goede medewerkers binnen de publieke sector. In totaal hebben 55 SVB-medewerkers in het eerste jaar (tot maart 2010) oriënterende gesprekken gevoerd bij andere organisaties. Veertien mensen vonden een (meestal tijdelijke) baan, bijvoorbeeld bij het College voor Zorgverzekeringen en de Raad voor Rechts­bijstand. Vrijwandelzone

De SVB maakt in 2010 als eerste organisatie gebruik van de online Vrijwandelzone, een door de RBB-groep ontwikkelde netwerkportal waar kennisuitwisseling centraal staat. Het is eigenlijk een soort “bedrijfshyves”. Het is de bedoeling dat zoveel mogelijk medewerkers van verschillende ketenpartners een persoonlijke account aanmaken en kennis en ervaringen uitwisselingen. In de eerste helft van 2010 werd binnen de SVB-burelen een roadshow gehouden om de Vrijwandelzone te introduceren.

7

http://www.novay.nl/okb/projecten/kanalen-in-balans

40

Ad c: Het ZBO levert een bijdrage aan de realisatie van maatschappelijke doelstellingen. Ad d: Het ZBO vertaalt ontwikkelingen in de samenleving op een effectieve en doelmatige wijze in maatschappelijke doelstellingen. SVB Onderzoeksagenda

De SVB stelt jaarlijks een onderzoeksplan op als leidraad bij de uitvoering van haar onderzoeken. Dit maakt deel uit van het externe jaarplan. De belangrijkste onderzoeken worden uitgevoerd ter voorbereiding van de SVB-conferenties. ISSA

De SVB heeft een voortrekkersrol in het Europese netwerk van de International Social Security Association (ISSA). Door kennis te delen verbeteren de aangesloten uitvoeringsorganisaties de dienstverlening aan hun vaak gezamenlijke buitenlandse klanten. In dit kader zijn in 2009 verschillende seminars georganiseerd met thema’s als: de financierbaarheid van pensioenen, de verbetering van werkprocessen en het opleiden van personeel van uitvoeringsinstanties. Netspar: bijdrage aan wetenschap en educatie

De SVB participeert inmiddels zo’n vijf jaar in het netwerk Netspar: Network for Studies on Pensions, Aging and Retirement. Dit wetenschappelijke netwerk is een initiatief geweest van de Universiteit van Tilburg. Netspar heeft drie doelstellingen: onaf hankelijk onderzoek, educatie en kennisuitwisseling met partners. Met onze kennis van het eerstepijlerpensioen leveren we daaraan een bijdrage. Zo financieren we twee Netspar-aio’s die in het SVB-werkveld onderzoek doen. Ook bieden we stageplekken aan studenten van de masteropleiding Economics and Finance of Aging. Tegelijkertijd zorgt deelname aan Netspar ervoor dat we onze wetenschappelijke basis verrijken, door onder meer aanwezig te zijn bij en een rol te vervullen tijdens Netspar-bijeenkomsten. Daarnaast participeren wij in het opleidingsprogramma van Het Expertise Centrum (HEC) door stageplekken voor HEC-trainees open te stellen. Twinning IND

Van 2005 tot en met 2009 werkte de SVB samen met de Immigratie en Naturalisatiedienst (IND) op basis van een twinningovereenkomst. Deze overeenkomst was een vervolg op een onderzoek van de Algemene Rekenkamer en de Nationale Ombudsman. Het doel van de twinning was primair om de IND te laten leren van de SVB als organisatie met vergelijkbare processen, door uitwisseling van kennis, kunde en ervaring. De twinning richtte zich op diverse terreinen, waaronder sturing van de organisatie, informatiehuishouding, dienstverlening aan de burger en klachtmanagement. Gelijkwaardigheid van de twinningpartners stond echter ook bij de SVB vanaf het begin in de benadering voorop. In de loop van 2009 is de overeenkomst beëindigd en vond er een evaluatie plaats. De uitkomst hiervan was dat de IND veel geleerd heeft van de SVB en onder meer de dienstverlening verbeterde en achterstanden wegwerkte. Conclusie met betrekking tot het gehanteerde instrumentarium is dat de in het SZW-domein opgebouwde expertise dankzij deze twinning gebruikt kon worden binnen het Nederlandse openbaar bestuur, om een andere overheidsuitvoerder te helpen bij het doorvoeren van verbeteringen; daar is de SVB trots op. Ook aan SVB-zijde is geleerd van deze twinning, onder andere door het openen van de blik naar buiten, ook op de “werkvloer”, als logisch uitvloeisel van de vele contacten over en weer en door het verkrijgen van inzicht in de positie van de IND als ketenpartner van de SVB. Daarnaast is een meer duurzame ketenrelatie tot stand gekomen, ook op bestuurlijk niveau. Duurzaamheid

In 2009 hebben diverse voorbereidende acties plaatsgevonden om inzicht te krijgen in de CO2 -uitstoot en het energieverbruik van de SVB. Zo heeft een CO2 -benchmark plaatsgevonden. Daarnaast zijn diverse maatregelen getroffen om de CO2 -uitstoot te verminderen, waaronder de inkoop van groene stroom en het automatisch uitschakelen van Pc’s aan het einde van de werkdag. Al het papier dat de SVB gebruikt, voldoet sinds medio 2010 aan het FSC-keurmerk. Sinds 1 juni 2010 hebben we daarnaast binnen de SVB een nieuw schoonmaakbedrijf gecontracteerd voor de dagelijkse schoonmaak. Een mooie gelegenheid die wij aangegrepen hebben om diverse groene maatregelen door te voeren. In de komende jaren streeft de SVB bewust naar een verdere reductie in de CO2 -uitstoot. Daarnaast worden medewerkers met behulp van het programma SVB Groen bewust gemaakt van duurzaamheid. Zo nam de SVB in februari 2010 deel aan de landelijke warme truiendag, een initiatief van vereniging Klimaatverbond Nederland. De ingeslagen weg met betrekking tot duurzaam inkopen wordt vervolgd. De SVB zal de gestelde 100% rijksnorm voor duurzaam inkopen trachten te realiseren. 41

Burgerpolis

Veel mensen zijn het zicht op het stelsel van de sociale zekerheid en de zorgketen kwijtgeraakt. De Burgerpolis wil zicht bieden op zekerheid en zorg en daarmee toegang tot het recht op die zekerheid. De Burgerpolis sluit op die manier aan bij de ambitie van de Raad van Bestuur om betere dienstverlening aan de burger te bieden door middel van het snel en persoonlijk informeren en het verbeteren van de selfservice. Een Raad van Inspiratie, bestaande uit bestuurders van verschillende instellingen en organisaties, bewaakt het gedachtegoed, genereert draagvlak en zet stappen in de verdere ontwikkeling van de Burgerpolis. Een Coalitie van Welwillenden, bestaande uit diverse organisaties, draagt bij aan de daadwerkelijke ontwikkeling vanuit interesse en belang. Binnen de SVB is een Spiegelgroep opgezet, die zal bezien hoe vorm kan worden gegeven aan de bijdragen die de SVB levert aan de ontwikkeling van de Burgerpolis. De Burgerpolis is een bekend gedragen begrip binnen en buiten de SVB. Activiteiten binnen de SVB zullen ‘Burgerpolisproof ’ moeten zijn. Centraal staat de dienstverlening richting de klant. De Burgerpolis wil niet opnieuw het wiel uitvinden, maar het haalbare inventariseren en gebruiken. Ad e: Het ZBO legt publiekelijk verantwoording af over de eigen effectiviteit en doelmatigheid van bovengenoemde fasen. Publieke verantwoording geschiedt langs de reguliere kanalen (jaarverslag, overleg, directe verantwoording aan de opdrachtgever, evaluatieonderzoeken, etcetera). Zie hiervoor o.a. paragraaf 6.3 (Toelichting). Daarnaast is deelname aan de visitaties van de Handvestgroep ook een uitstekend middel om meer publiekelijk verantwoording af te leggen.

5.5 Ambitie en ontwikkeldoelstellingen 1. De SVB wil haar interne en externe dienstverlening verbeteren door van andere organisaties te leren. Wij willen een lerende organisatie zijn, die luistert naar signalen uit de samenleving en deze signalen door­vertaalt naar organisatieontwikkeling en een betere kwaliteit van dienstverlening. In 2010 start een twinning met dertien organisaties uit verschillende sectoren. Dit zijn:

Vestiging/directie Breda Deventer FVP Groningen HR Leiden Nijmegen Roermond Rotterdam Servicecentrum PGB Utrecht Verzekeringen Zaanstad

Twinningpartner CZ Zorgverzekeringen Gemeente Deventer PGGM Rabobank AMF Dienst Uitvoering Onderwijs (DUO) DELA Kadaster Gemeente Rotterdam Centrum Indicatiestelling Zorg (CIZ) NH Hotel Utrecht Belastingdienst Ziekenhuis OLVG

Tevens wordt een inventarisatie gemaakt van best practices bij buitenlandse zusterorganen in een geselecteerd aantal landen. Tijdens de SVB-conferentie van 15 november 2010 over het thema Dienstverlening, zullen deze en andere resultaten worden gedeeld. 2. De belangrijkste aanbevelingen van de Rijksbrede Benchmarkgroep (aandacht voor interne klantgerichtheid, de communicatie en de duiding van integrale dienstverlening) zijn door de Raad van Bestuur ingebed in lopende ontwikkelingen. Het vervolg hierop wordt gemonitord.

42

3. Het Burgerpolis-concept voor dienstverlening realiseren samen met andere partners, waarbij het voor de SVB de uitdaging is om het Burgerpolis-concept te verbinden met het IBVM en met externe ontwikkelingen (e-Overheid). 4. In de komende jaren streeft de SVB bewust naar een verdere reductie in de CO2 -uitstoot. De SVB zal de gestelde 100% rijksnorm voor duurzaam inkopen trachten te realiseren.

43

6. TRANSPARANTIE 6.1 Algemeen en visitatie 2005 Het subdoel uit het Handvest Publieke Verantwoording ten aanzien van het thema “Transparantie” luidt: “Het actief inzicht verschaffen in inrichting van de organisatie, de werkzaamheden, de verdeling van verantwoordelijkheden, doel­ stellingen en beleid, aangegane verplichtingen, voornemens, handelen en presteren”. In de zelfevaluatie van 2005 heeft de SVB zichzelf op dit onderdeel een totaalscore van 80% gegeven. Het Visitatiecollege gaf destijds in haar rapport aan dat de SVB een organisatie is die prima in staat is de directe omgeving goed te informeren. Het college was echter van oordeel dat de SVB meer en beter gebruik kan maken van het instrument Corporate Communicatie. De succesvolle uitvoering van de verschillende wetten wordt maar al te vaak niet belicht. Dat lijkt de keerzijde te zijn van ons vermogen om al zoveel jaren betrouwbaar, geruisloos en foutloos zoveel uit­ keringen te betalen. Hierna wordt ingegaan op de ontwikkeling die de SVB sinds 2005 op het thema transparantie heeft doorgemaakt. Daarbij wordt, voor zover relevant, ook ingegaan op de ontwikkeldoelstellingen die wij in 2005 hebben geformuleerd. Tot slot bepalen wij aan het einde van deze paragraaf nieuwe ontwikkeldoelstellingen voor de komende jaren.

6.2 Positiebepaling en totaalscore

a. Voldoen aan eisen uit wetten, regelingen, protocollen en contracten (o.a. Burgerlijk Wetboek, Instellingswet en WOB) en bij afwijkingen hier actief over rapporteren aan direct betrokkenen (deels nieuw). Score: was 100%, blijft 100%

0

10

20

30

40

50

60 70 80 90

50

60 70 80 90

100

b. Op verzoek informatie verschaffen. Score: was 90%, blijft 90%

0

10

20

c. Omgeving proactief informeren. Score: was 60%, wordt 85% 0 10 20

Totaalscore: was 80%, wordt 90%



10

44

0

20

30

40

30

40

30

40

100

50

60

70

80

90

50

60 70 80 90

100

100

6.3 Toelichting Ad a: Voldoen aan eisen uit wetten, regelingen, protocollen en contracten (o.a. Burgerlijk Wetboek, Instellingswet en WOB) en bij afwijkingen hier actief over rapporteren aan direct betrokkenen. Binnen het ministerie van Sociale Zaken en Werkgelegenheid en de SVB wordt sterk nadruk gelegd op rechtmatigheid. Deze vormt ook een belangrijk ijkpunt voor het beoordelen van de prestaties van de SVB door het ministerie. In de verantwoordingsrapportages verschaft de SVB conform het subdoel inzicht in de inrichting van de organisatie, de werkzaamheden, de verdeling van verantwoordelijkheden, doelstellingen en beleid, aangegane verplichtingen, voornemens, handelen en presteren. De SVB voldoet daarbij nadrukkelijk aan de bepalingen van de (SUWI-)wet. Het ministerie van SZW informeert de SVB jaarlijks over de bijgestelde bijlage met gewenste beleidsinformatie, die in onderling overleg tot stand komt. Alle verantwoordingsdocumenten, ten behoeve van het ministerie van Sociale Zaken en Werkgelegenheid, zijn in principe openbaar conform de Wet Openbaarheid van Bestuur. Verwerking wet- en regelgeving De SVB maakt gebruik van een handboek voor de uitvoering van de aan de SVB toevertrouwde wetten en regelingen. Dit zijn de zogeheten beleidsregels. Deze worden jaarlijks bijgewerkt en vastgesteld naar aanleiding van veranderingen in wet- en regelgeving en jurisprudentie. Tussentijdse wijzigingen in de beleidsregels worden eventueel afzonderlijk gepubliceerd in de Staatscourant. Hierbij gaat het dan vooral om beleidswijzigingen die tussentijds dienen te worden doorgevoerd en die voor belanghebbenden een wijziging ten nadele betekenen of nieuwe verplichtingen in het leven roepen. De beleidsregels liggen ter inzage bij de vestigingskantoren van de SVB. Tevens is het verkrijgbaar in de boekwinkel en wordt het beschikbaar gesteld via de website van de SVB. Op basis van de regelgeving en de beleidsregels zijn instructies opgesteld voor de gevalsbehandelaars. Deze zijn verzameld in een digitaal handboek, het zogeheten Paradocs. Paradocs is echter niet openbaar. De SVB verantwoordt zich over de juistheid, volledigheid en tijdigheid van het verwerken van actuele wijzigingen in wet- en regelgeving in de handboeken, door middel van de “Verantwoording omtrent het beheer van de interne rechtmatigheidscyclus SVB”, die jaarlijks wordt opgesteld. Het document wordt aangeboden aan de Inspectie voor Werk en Inkomen. Accountant Zoals eerder is vermeld, beschikt de SVB over een eigen interne accountantsdienst. In verband met voorgenoemde subdoel is het van belang te vermelden dat de Interne Accountantsdienst (IAD) de volgende controlewerkzaamheden uitvoert: ■■ Verklaring omtrent getrouwheid en rechtmatigheid bij de jaarrekening van de SVB; ■■ De EDP-auditor geeft daarnaast een eigen verklaring af bij de opzet, bestaan en werking van geautomatiseerde informatievoorziening; ■■ Een verslag van bevindingen, waarin over de ordelijke, controleerbare en deugdelijke wijze van tot stand komen van de stuur/beleidsinformatie in de verantwoording en over een aantal verplichte onderwerpen (zoals de uitvoering van de Wet Boeten en Maatregelen), doelmatigheid en Europese aanbesteding wordt gerapporteerd; ■■ Voor de overige verantwoordingsdocumenten geeft de IAD interne verklaringen, managementletters en rapporten van bevindingen af; ■■ Tenslotte geeft de IAD ook verklaringen af aan andere ministeries en opdrachtgevers dan SZW. Integriteit De Regeling Integriteitsregels is bijgesteld. Daarin staan afspraken hoe de Raad van Bestuur omgaat met mogelijke belangenverstrengeling, nevenbetrekkingen en declaraties. Er is hiervan ook een afgeleide voor alle medewerkers. De integriteitsregeling is op intranet beschikbaar. Binnen de organisatie is door middel van een actieve benadering, folders en workshops aandacht geweest voor het onderwerp integriteit. De SVB voldoet voor wat betreft de jaarverslagen aan de criteria voor de Kordestrofee, die overigens aan de SVB werd uitgereikt in 1997 en 2006. Daarnaast werd in 2007 in het juryrapport melding gemaakt van de jarenlange hoge kwaliteit van het jaarverslag van de SVB. De SVB verzorgt voor alle afzonderlijke opdrachtgevers de verantwoording over de uitvoering.

45

Ad b: Op verzoek informatie verschaffen. De SVB staat open voor vragen vanuit haar omgeving. Dit kunnen vragen zijn vanuit de politiek, maatschappelijke organisaties en de individuele burger. Hierbij worden in het kader van de privacy de grenzen aangehouden die de Wet Bescherming Persoonsgegevens stelt. De individuele burger kan zijn vragen bij een van de negen vestigingskantoren stellen. Dit kan in de winkels waar men persoonlijk te woord wordt gestaan, via een telefoontje, brief of via e-mail. Hiernaast staat de SVB met enige regelmaat op beurzen waar de individuele burger zijn vragen kan stellen. Pers en maatschappelijke organisaties worden te woord gestaan door een aparte afdeling die de corporate communicatie verzorgt. De politiek wordt te woord gestaan door de Directie Bestuurlijke en Strategische Zaken. Het vormt het eerste aanspreekpunt binnen de SVB-organisatie op ambtelijk niveau voor het ministerie van Sociale Zaken en Werkgelegenheid en andere opdrachtgevers. De coördinatie van uitvoeringstoetsen en de concept-beantwoording van kamervragen wordt tevens door deze afdeling verzorgd. In het kader van nieuw of voorgenomen beleid worden door de SVB uitvoeringstoetsen uitgebracht. Bovendien wordt de SVB door het ministerie van SZW en andere opdrachtgevers vroegtijdig betrokken bij de voorbereiding van nieuw of voorgenomen beleid. Ad c: Omgeving proactief informeren. Communicatie Consistentie in de wijze van optreden en presenteren maakt de positionering van de organisatie sterk. De SVB spant zich in voor de ontwikkeling en bewaking van een sterke identiteit, positie en reputatie en communicatie in de volle breedte van de eigen organisatie en in de wereld van de sociale zekerheid. De interne en externe communicatie wordt nauwkeurig geregisseerd. Binnen de SVB worden kaders voor de timing, het kanaal, de wijze waarop, tone of voice en vormgeving van boodschappen voor alle interne en externe communicatie gesteld. De stakeholdersanalyse zal behulpzaam zijn bij het maken van strategische keuzes hierin. De Directie Corporate Communicatie voert de regie en adviseert gevraagd en ongevraagd. Op basis van concrete vragen, maar ook naar aanleiding van signalen binnen en buiten de SVB. Externe communicatie De externe communicatie is nadrukkelijker en proactiever geworden. De media weten de SVB steeds beter te vinden. Ondanks deze inspanningen is de zichtbaarheid van de SVB bij het brede publiek de laatste jaren slechts beperkt gegroeid, zoals blijkt uit het laatste imago-onderzoek (zie hiervoor). Op een vijftal onderwerpen legt de SVB voor wat betreft communicatie op dit moment het accent: ■■ Benadering gemeenten (inclusief onze bijdrage aan armoedebestrijding); ■■ Klantcommunicatie en burgercommunicatie/-marketing; ■■ Interne (verander)communicatie (inclusief kernwaarden en interne klantgerichtheid); ■■ Imago: rol en gedrag Kerngroep; ■■ Innovatie/duurzaamheid. Masterplan Klantcommunicatie Het masterplan geeft de ontwerpprincipes aan voor de inrichting van de communicatie tussen de SVB en haar klanten. Het doet aanbevelingen om de klantcommunicatie volgens deze inzichten opnieuw vorm te geven. Het masterplan gaat alleen over de grote regelingen AOW, Anw en AKW. Hiertoe zijn ook een aantal klanten van deze regelingen geïnterviewd. De opgedane inzichten maken het mogelijk om niet alleen proactief maar ook meer gericht klantgroepen te benaderen en hebben geleid tot aanpassingen in de processen, zoals de inrichting van de website alsook doelgroep­ gerichte communicatieproducten als advertorials.

46

Voorbeelden van communicatiemiddelen zijn: ■■ Op de internetsite van de SVB zijn alle producten en diensten te vinden. SVB.nl

Maandelijks bezoeken een kwart miljoen mensen svb.nl en stellen 70.000 bezoekers een vraag. Een team van webredacteuren analyseert de gestelde vragen en doet er alles aan om de dienstverlening op de site voortdurend te verbeteren. We zien het zogenaamde selfservicekanaal groeien. Onze klanten kunnen 24 uur per dag, waar ook ter wereld, hun zaken regelen, zoals hun rekeningnummer wijzigen of AOW aanvragen. De teksten zijn geschreven op Vmbo-niveau en voor wie dat nog te lastig is, hebben we een aparte site gemaakt met nog toe­ gankelijkere teksten (http://www.svbabc.nl). Zonder onze klanten te verplichten hun zaken via internet te doen, willen we het liefst dat ze het antwoord op hun vraag snel op de website kunnen vinden. ■■

■■ ■■

De SVB geeft een aantal externe publicaties uit, zoals ‘Uw AOW/Anw’. Dit is een uitgave van de SVB, waarin de klanten geïnformeerd worden over de voor hen relevante wijzigingen. Voor de buitenlandse klanten is er de internationale nieuwsbrief ‘svb.nl’; Via de SVB-site kunnen de SVB-beleidsregels worden geraadpleegd; Op belangrijke beurzen is de SVB met een stand aanwezig. Ook wordt de SVB vertegenwoordigd op diverse congressen; Beurzen

De SVB neemt deel aan beurzen en informatiemarkten, zoals de 50+ Beurs, de Expatbeurs en de Negen­ maandenbeurs. De hoofdredenen om deel te nemen aan een beurs zijn: ■■ klantgeoriënteerd (onderhouden van contacten met bestaande klanten/relaties en het verwerven van nieuwe klanten/relaties); ■■ productgeoriënteerd (informatie geven en ‘verkopen’); ■■ communicatiegeoriënteerd (zichtbaar zijn). ■■

Er is een intensieve arbeidsmarktcampagne gevoerd (zie ook onder kopje imago-onderzoek);

De SVB participeert in de nalevingscampagne van het ministerie van SZW, door de informatievoorziening voor verschillende groepen te verbeteren en de informatie toegankelijker te maken. Zodat het aantal onbewuste over­ tredingen afneemt en problemen voorkomen kunnen worden. Er is intensief via de landelijke media gecommuniceerd en tevens een website ontwikkeld: www.weethoehetzit.nl. Wijzigingen in wet- en regelgeving

De SVB informeert klanten proactief waar het gaat om wijzigingen in wet- en regelgeving. Dit gebeurt door publi­ caties op internet en gerichte mailings aan de betrokken klanten. Deze communicatie beperkt zich niet tot alleen tot de SVB. Bij veel wijzigingen zijn een of meerdere ketenpartners betrokken. De informatie - via post, internet en telefoon - wordt dan goed op elkaar afgestemd.

6.4 Ambitie en ontwikkeldoelstellingen De SVB heeft sinds de vorige visitatie veel bereikt op het gebied van proactief informeren van de omgeving en meer zichtbaar zijn voor de buitenwereld. Dit heeft echter niet geleid tot een grotere naamsbekendheid van de SVB. Het is raadzaam te evalueren waarom de SVB, ondanks alle inspanningen, niet meer zichtbaar is geworden. Naar aanleiding van de resultaten valt te overwegen om de doelstellingen op dit gebied te herijken. Transparantie is een blijvend aandachtspunt. We moeten blijven inspelen op maatschappelijke en technische ontwikkelingen. Ook de Burgerpolis kan een middel zijn om de transparantie te vergroten en de burger proactief te informeren.

47

7. AMBITIES SVB en AANBEVELINGEN VISITATIECOLLEGE 2005 Vindplaats8

Inhoud ambitie of aanbeveling

Stand van zaken

Verslag Visitatiecollege Par. 2.2, Observaties, pagina 4

Het Visitatiecollege heeft zich sterk bezig gehouden met twee gelijktijdig aanwezige werkelijkheden (saai versus betrouwbaar, klantgericht versus uitkeringenfabriek of innovatief versus gedegen). De SVB moet er effort in steken om ervoor te zorgen dat de beelden overeen gaan komen met de door de leiding van de SVB gepercipieerde werkelijkheid. Waarbij is aan te tekenen dat sommige van die werkelijkheden prima naast elkaar kunnen bestaan (bijv. operational excellence versus innovatief ).

Is op ingegaan in zelfevaluatie, 2.4 Missie en strategie alsmede paragraaf 3.1 Algemeen en visitatie 2005.

Verslag Visitatiecollege Par. 2.2, Observaties, pagina 5

Er bestaat de indruk van een kwalitatieve kloof tussen de RvB van de SVB en de rest van de organisatie. De hechtheid van de RvB is imposant, de beelden van de RvB waar het heen moet met de organisatie zijn helder. Er bestaat echter veel variëteit in de lagen onder de RvB. Die kwalitatieve kloof in de visie op de klant en de richting van de organisatie moet worden gedicht, om het risico weg te nemen dat de RvB te ver voor de troepen uitloopt.

Is op ingegaan in zelfevaluatie, paragraaf 2.4 Missie en strategie.

Verslag Visitatiecollege Kwaliteit Par. 3.3, pagina 7

De SVB is prima in staat het bulkwerk te verrichten, de zogenoemde ‘gladde zaken’. Echter, met de gevallen die niet passen binnen de geijkte processen, lijkt de SVB veel meer moeite te hebben. De reactie van de SVB bij maatwerk lijkt te zijn om er eerst weer ‘gladde zaken’ van te maken. SVB moet meer aandacht besteden aan het vraagstuk om ook de moeilijker gevallen snel en goed te bedienen.

Zie o.a. onderdelen in zelfeva­luatie over ketensamenwerking (3.6 Toelichting), IBVM (3.2 Veranderprogramma Tien voor service: excellente dienstverlening nu en in de toekomst), zelf bediening (idem) alsmede 3.1 Algemeen en visitatie 2005.

Zelfevaluatie, Kwaliteit.

- V  erbeteren communicatie met de klant: ontwikkelen pensioenregister

- Pensioenregister wordt gerealiseerd per 1 januari 2011; verzekeringsoverzichten in het kader van de inhaalslag VVA; toegang via internet tot uit­keringsgegevens en pensioenopbouw gerealiseerd. - Zie 6.3 Toelichting inzake transparantie. - Meten kwaliteit bezwaarzaken is geïntegreerd in Condor, het kwaliteit-meetinstrument van de SVB. Daarnaast vindt 1 à 2 maal per jaar vanuit directie DJZ een steekproef plaats naar de juridische kwaliteit van de af handeling van bezwaarzaken.

- T  oegankelijk maken verantwoordings­ informatie - Meetinstrument kwaliteit bezwaarzaken

8

Vindplaatsen cf. Verslag van de visitatie van de SVB, HPV, december 2005 c.q. Zelfevaluatie SVB, juli 2005.

48

Vindplaats

Inhoud ambitie of aanbeveling

Stand van zaken

Zelfevaluatie, Prijs prestatie. Par. 3.3, Pagina 16

- K  oppelen besturingsmodel met INKmodel

- K  oppelen besturingsmodel met INK-model is gerealiseerd (strategisch planningsproces), zie 2. ALGEMEEN BEELD. - Nog in ontwikkeling (zie opmerking hierboven over de controlfunctie binnen de SVB). - Is ontwikkeld (IAD).

- B  ewaken van doel- en resultaatgericht sturen - V  erder ontwikkelen van het instrument Mededeling over de bedrijfsvoering Verslag Visitatiecollege Prijs prestatie Par. 4.3, pagina’s 9-10.

De SVB dient te proberen om een nog betere transparantie te bereiken. De SVB heeft overigens in de afgelopen periode geïnvesteerd in een traject om betere bedrijfsvoeringcijfers te krijgen en daarmee, wanneer dit een succesvol traject is, worden al goede stappen gezet die leiden naar het gevraagde inzicht.

- Z  ie 6.3 Toelichting inzake transparantie. - Zie 4.3 Toelichting inzake costaccounting-model en Symfonie.

Zelfevaluatie Responsief handelen, Omgeving, Ambities Par. 4.2.3, pagina 22-23

1. I n het kader van programma AO: internetdienst-verlening, uitkeringsspecificatie, pensioenregister, verminderen administratieve lasten van burger. 2. M  eer actief betrokken zijn bij beleids­ vorming omtrent wetten.

1. A lle hier genoemde aspecten zijn (voor een groot deel) gerealiseerd.

3. P  roactief optreden om maatschappelijk debat over sociale zekerheid te voeden (rekening houdend met wensen principaal) 4. V  erder ontwikkelen strategische verkenningen 5. O  ntwikkelen ICT/internetdienst­ verlening

2. I s gerealiseerd (proces u-toets, Symfonie, workshop beleiduitvoering). 3. SVB conferenties en bijbehorend (gepubliceerd) onderzoek. 4. I s sprake van wanneer relevant, zoals scenario’s 2008, rondom verkiezingen Tweede Kamer voorjaar 2010 en ten aanzien van e-Overheid. 5. Gerealiseerd in het kader van Tien voor service.

49

Vindplaats

Verslag Visitatiecollege Responsief handelen Par. 5.3, pagina’s 14-16.

Inhoud ambitie of aanbeveling

Stand van zaken

De positie van de Raad van Advies (RvA) is in dit kader ook van belang. De RvA zit dicht aan tegen de RvB van de SVB. Terwijl de RvA, volgens zijn voorzitter, ook een adviesrol heeft richting de minister. Wanneer de RvA een positie zou kiezen waarbij hij zich zichtbaar kritischer en veeleisender opstelt richting RvB SVB, zou de raad het aan overtuiging bij het departement winnen.

• Herijking SUWI-wetgeving: RvA geen formele rol meer. • Nieuw RvA is medio 2010 in oprichting, adviesrol moet zich derhalve nog ontwikkelen.

Het Visitatiecollege twijfelt eraan of de klantoriëntatie c.q. de klantgerichtheid van de SVB wel voldoende goed doordacht is en doorgedrongen in de gehele organisatie. Het lijkt erop alsof de aard van de relatie met de klant sterk bepaald wordt door de principaal. Ten dele is die binding natuurlijk door de desbetreffende wetgeving zelf ontstaan. De SVB behartigt de relatie tussen overheid en burger. Daarnaast is het onduidelijk of de SVB wel voldoende de consequenties heeft doorgrond van de gebonden relatie met de klant. De precisie in de kennis over de clientèle ontbreekt bij de SVB. Bijvoorbeeld kennis over hoe klanten de relatie met de SVB willen onderhouden, zeker gezien de toenemende diversiteit/ ingewikkeldheid van het klantenbestand. Een berekening van de aanspraken op toekomstige AOW wordt alleen verstrekt als er nadrukkelijk door de klant om wordt gevraagd. Verdere verdieping in dit onderwerp is op zijn plaats.

Zie op vele plaatsen in de zelfevaluatie, meer in het bijzonder onderdelen t.a.v.: • Masterplan Klantcommunicatie, zie 5.2.2 Toelichting. • Dienstverleningsconcept: Het dienstverleningsconcept van de SVB is “Burgerpolisproof ”: - persoonsgebonden - tweerichtingsverkeer met de klant - proactief (informerend naar de burger) Dit geeft ook richting aan de IST (en IBVM). Zie 1. INLEIDING alsmede 3.2 Veranderprogramma Tien voor service: excellente dienstverlening nu en in de toekomst. • Proactieve aanpak voorlichting klanten met pensioenopbouw c.q. AOW-hiaat is gaande (inhaalslag VVA, basisadministratie volksverzekeringen). Zie ook 2. ALGEMEEN BEELD. • M igranten ontvangen sinds 2010 een brief om te wijzen op het risico van AOW-hiaat en de mogelijkheid vrijwillig te verzekeren c.q. in te kopen, zie ook 2. ALGEMEEN BEELD.

Zelfevaluatie Responsief handelen, Principaal, Ambities Par. 4.4.3, pagina 29

50

SVB moet klaar zijn voor 2011, omdat dan de babyboomgeneratie massaal de AOW zal aanvragen. Een stragisch adviseur zal zich met name richten op ontwikkelingen in de maatschappij, nu en in de nabije toekomst, en op welke wijze de SVB hierin rol kan en of moet spelen en gevolgen voor SVB- uitvoeringsorganisatie.

Zie o.a. passages over Tien voor Service, 3.2 Veranderprogramma Tien voor service: excellente dienstverlening nu en in de toekomst alsmede 2. ALGEMEEN BEELD inzake missie en strategie. Tien voor service kent een uitloop tot 2013, desalniettemin acht de SVB zich klaar voor 2011 op basis van de in deze zelfevaluatie geschetste ontwikkelingen.

Vindplaats

Inhoud ambitie of aanbeveling

Stand van zaken

Verslag Visitatiecollege Transparantie Par. 6.3, pag. 18.

De SVB is prima in staat de directe omgeving goed te informeren. Twijfels bestaan over de vraag of dat in bredere kring ook het geval is. Er is in Nederland veel onbekend over de SVB, over wat de SVB allemaal doet en kan en waarom dat gebeurt. De SVB kan meer en beter gebruik maken van het instrument Corporate Communicatie. De SVB lijkt publiciteit te zoeken met innovaties waarvan het nog maar de vraag is of deze een succes gaan worden. Terwijl de SVB belangrijke processen reeds geruime tijd uitvoert op een wijze waarop zij trots mag zijn. En juist deze successen worden maar al te vaak niet belicht. Overwogen zou kunnen worden om corporate communicatiestrategie van de SVB er ook op in te richten om die goede dingen helder voor het voetlicht te brengen.

T.a.v. corporate communicatiestrategie is de afgelopen 5 jaar intensief invulling gegeven conform suggestie. Enkele voorbeelden: • Interviews door RvB en directeuren (o.a. in vakbladen). • In 2008 gestart met een structurele aanpak van de arbeidsmarktcommunicatie. Deze dient 3 doelen: werving nieuwe medewerkers, profilering SVB als werkgever, profilering SVB als organisatie. Resultaten en onderzoek laten zien dat de campagne effect heeft: een positief effect op de bekendheid van de SVB als werkgever; genereert traffic naar website; levert concrete sollicitaties op. • A rbeidsmarktcampagne 2009 met een accent op profilering SVB, waarin SVB‘ers figureren samen met leden RvB. Zie: http://www.svb.nl/int/nl/over_de_ svb/werken/mensen_en_organisatie • Om de SVB binnen het werkveld sociale zekerheid/overheid onder de aandacht te brengen, zetten we een klein aantal gericht titels in: republic. nl, binnenlandsbestuur.nl en SociaalTotaal.nl • In mei 2010 is de arbeidsmarktcampagne ‘Waar ga jij voor?’ van start gegaan in Intermediair, de Volkskrant, Metro en online op LinkedIn of Tweakers.net.

Zelfevaluatie, Transparantie, Ambitie Par. 5.3, pagina 33

1. Uitkeringsspecificatie 2. Pensioenregister

1. Papieren uitkeringsspecificatie is gerealiseerd voor de AOW. Daarnaast is online inzicht voor klanten van de SVB in hun uitkeringspositie via DigiD op www.mijnsvb.nl. Experiment met Sms-berichten voor ontvangers kinderbijslag. 2. Pensioenregister start 1 januari 2011, met SVB als één van de voorlopers.

51

8. BESCHRIJVING INSTRUMENTEN Onderstaand wordt kort weergegeven welke instrumenten de SVB gebruikt bij de publieke verantwoording. De instrumenten zijn zoveel mogelijk gerangschikt naar de primaire doelgroep. De doelgroepen die worden onderscheiden zijn: de omgeving, de principaal en de samenleving. Omgeving/klant Instrument

Omschrijving

Klantenonderzoeken

Onderzoek naar de tevredenheid van de klant en het imago van de SVB: periodiek, bij projecten, bij vernieuwing

Klachtenaf handelingssysteem

Standaardprocedure voor af handeling klachten

Internetsite www.svb.nl

Voor een ieder toegankelijke informatie over SVB op internet

Jaarverslag/publieksjaarverslag

Openbare verantwoordingsinformatie over afgelopen jaar

Periodiek overleg/contact: Relatiemanagement

Regulier contact en overleg met klanten en klantgroepen

Folders

Informatieverstrekking aan klanten algemeen

Beurzen

Informatieverstrekking aan klanten algemeen

Mediacampagne

Radiospotjes om bekendheid SVB te vergroten Arbeidsmarkt­ campagne in schriftelijke media

Principaal/politiek Instrument

Omschrijving

Jaarverslag & jaarrekening

Verantwoording over het afgelopen jaar

Meerjarenbeleidsplan

Meerjarenbeleid inclusief begroting

Kostprijscalculatiemodel

Systeem voor kostentoedeling aan producten

Besturingscyclus

Totale cyclus van strategie tot en met jaarplannen

Toezichtvisie SZW/IWI

Herijkte toezichtvisie SZW/IWI d.d. 4 maart 2009

Uitvoeringstoets

Instrument om uitvoeringsconsequenties bij voorgenomen beleid en regelgeving te inventariseren

Overlegstructuur

Organisatie van overleg tussen SZW en SVB over toezicht en beleid

Strategisch plan en jaaragenda’s

Plannen voor komend(e) jaar/jaren

52

Samenleving Instrument

Omschrijving

Benchmarkonderzoek

Periodiek vergelijkend onderzoek om van elkaar te leren, onder meer door deelname aan RBB

Internetsite

Voor een ieder toegankelijke informatie over SVB op internet

Jaarverslag

Openbare verantwoordingsinformatie over afgelopen jaar

Netwerkfunctie nationaal

Contacten met klanten, collega-organisaties en departementen, relatiemanagement, directie Bestuurlijke en Strategische Zaken, gebruikersoverleg, Raad van Advies, Ondernemingsraad etcetera

Onderzoek

Onderzoeksjaarplan Samenwerking met andere instituten zowel nationaal als inter­ nationaal.

Handvest Publieke Verantwoording

Deelname aan de visitaties

53

9. C  ODE GOED BESTUUR UITVOERINGSORGANISATIES De SVB heeft als lid van de Handvestgroep de code Goed Bestuur Uitvoeringsorganisaties onderschreven. In deze code ligt vast dat in het zelfevaluatierapport expliciet wordt ingegaan op de toepassing en de werking van de gedragscode. Dit hoofdstuk gaat hier kort op in. Jaarlijks wordt in het jaarverslag van de SVB in een aparte paragraaf aandacht besteed aan de governance(-structuur) van de SVB in relatie tot de omgeving. Daarbij wordt vermeld dat de SVB als partner van het Handvest Publieke Verantwoording uitvoering geeft aan de code Goed Bestuur Uitvoeringsorganisaties. De SVB handelt volgens de bepalingen van de code en voldoet aan de verschillende uit de code voortvloeiende verplichtingen. De SVB heeft één interne klachtencommissie voor zowel het melden van ongewenste omgangsvormen als voor integriteitsmeldingen. Deze commissie bestaat uit drie tot vijf leden. De SVB-gedragscode en het onderzoeksprotocol Integer Handelen zijn terug te vinden op intranet. Van (nieuwe) medewerkers en externen wordt gevraagd de SVBgedragscode Integriteit te ondertekenen. In de interne media (zoals Bankstijl) wordt hier periodiek aandacht aan gegeven en door middel van toegankelijke filmpjes op intranet wordt het onderwerp bespreekbaar gemaakt. Per 1 juni 2010 is de SVB-gedragscode aangevuld: in de praktijk bleken sommige onderwerpen te ontbreken, zoals intellectueel eigendom, of dienden onderwerpen te worden aangescherpt, zoals privé-relaties op het werk. Raad van Advies Als gevolg van de herziening van de Wet SUWI per 2009 heeft de Raad van Advies geen wettelijke status meer. De toenmalige Raad van Advies heeft de activiteiten voortgezet tot medio 2010, in afwachting van besluitvorming over een toekomstige invulling van de adviesrol van een opvolger van de wettelijke Raad van Advies. Ondernemingsraad De Centrale Ondernemingsraad (COR) houdt zich binnen de SVB bezig met alle onderwerpen die spelen op concernniveau en waarover centraal afspraken moeten worden gemaakt. De COR bestaat uit afgevaardigden van alle lokale ondernemingsraden. De COR ondersteunt het serviceteamconcept en de lerende organisatie. De COR is echter ook van mening dat de Raad van Bestuur helderheid moet verschaffen over het te volgen traject. Medio 2010 ligt de voorgenomen besluitvorming aangaande de invoering van Integrale Serviceteams voor bij de COR. Cliëntenraad De Cliëntenraad kwam al aan de orde in paragraaf 3.6 Toelichting.

54

BIJLAGE 1 Overzicht bijlagen 1. Overzicht van de bijlagen 2. Lijst met af kortingen 3. SUWI-jaarverslag 2009 4. Externe jaarverslagen 2007 tot en met 2009 5. Intern (sociaal) jaarverslag 2009 6. Planvormingsproces 2011-2016 (2010) 7. De Burgerpolis, Zicht op zekerheid (2009) 8. Zicht op Zekerheid, uitvoering geven aan moderne volksverzekeringen (2009) 9. Evaluatie Project WWB65+ met aanbiedingsbrief d.d. 16 november 2007 10. Brief: Vastgestelde beleidslijn andere taken en werkzaamheden, ministerie van SZW d.d. 23 maart 2010 11. Brief: Relatie SZW met UWV en SVB, ministerie van SZW d.d. 1 december 2009 (herijkte toezichtvisie en invulling rol IWI) 12. FVP Jaarverslag 2009 13. Ambitiebrieven 2008, 2009 en 2010

55

BIJLAGE 2 Afkortingenlijst A

AA AC AIO Aio AKW Anw AO/IB AOW AWBZ AWB AWW

F

AOW/Anw Administratieve Commissie (van de EU) Aanvullende Inkomensvoorziening Ouderen Assistent in opleiding Algemene Kinderbijslagwet Algemene nabestaandenwet Administratieve Organisatie/Interne Beheersing Algemene Ouderdomswet Algemene Wet Bijzondere Ziektekosten Algemene Wet Bestuursrecht Algemene Weduwen- en Wezenwet

B

BBZ BDZ BEU BIKK

Bureau voor Belgische Zaken Bureau voor Duitse Zaken Beperking Export Uitkeringen Bijdrage in de kosten van kortingen

C

CAO CAK CBS CNV CobiT CPB CVZ CSO CVZ

Collectieve Arbeidsovereenkomst Centraal Administratiekantoor Centraal Bureau voor de Statistiek Christelijk Nationaal Vakverbond Control Objectives for Information and related Technology Centraal Planbureau College voor Zorgverzekeringen Coördinatieorgaan Samenwerkende Ouderenorganisaties College voor Zorgverzekeringen

D

DKD DUO

Digitaal Klantdossier Dienst Uitvoering Onderwijs (onderdeel OCW, voormalige IB-groep)

E

EMU EU

56

FEZ FNV FVP Fte

Financieel Economische Zaken Federatie Nederlandse Vakbeweging Financiering Voortzetting Pensioen­ verzekering Fulltime-equivalent

G

GBA

Gemeentelijke Basis Administratie

I

IAD IAS IB IB-Groep IBVM ICT IK IND ISSA IWI

Interne Accountantsdienst Instituut Asbestslachtoffers Inkomstenbelasting Informatie Beheer Groep (thans: DUO) Integraal Bedrijfsvoerinsgmodel Informatie- en Communicatie­ technologie Integraal klantbeeld Immigratie- en Naturalisatiedienst International Social Security Association Inspectie Werk en Inkomen

K

KBBS KKB

Kostprijzen in de Besturing en Beheersing van de SVB Kenniskruispunt Buitenland

L

LCR LOM

Landelijke Cliëntenraad Landelijk Overleg Minderheden

M

M&O MHP MVO

Misbruik en Oneigenlijk gebruik Vakcentrale voor Middelbaar en Hoger Personeel Maatschappelijk verantwoordelijk ondernemen

N

Economische en Monetaire Unie Europese Unie

Netspar NIOD

Network for Studies on Pensions, Aging and Retirement Nederlands Instituut voor Oorlogsdocumentatie

O

OCW OM

W

Onderwijs, Cultuur en Wetenschap Openbaar Ministerie

WAO WIA

Persoonsgebonden Budget Pensioen- en Uitkeringsraad

WKB Wko Wmo WOB Wopt

P

PGB PUR Q

QDB

Query Database

R

REM RGD RINIS RBB RvA RvB

Remigratiewet Rijksgebouwendienst Routerings Instituut (inter)Nationale Informatiestromen Rijksbrede Benchmark Raad van Advies Raad van Bestuur

WW WWB WWI

Wet op de Arbeidsongeschiktheid Wet Werk en Inkomen naar Arbeids­ vermogen Wet op het kindgebonden budget Wet kinderopvang Wet maatschappelijke ondersteuning Wet Openbaarheid van Bestuur Wet openbaarmaking uit publieke middelen gefinancierde topinkomens Werkloosheidswet Wet Werk en Bijstand Wonen Wijken en Integratie (minister)

Z

ZBO ZVW

Zelfstandig Bestuursorgaan Zorgverzekeringswet

S

SEPA SSP SUWI SV SVB SZW

Single Euro Payments Area SVB Servicecentrum PGB (Wet) Structuur Uitvoering Werk en Inkomen Sociale Verzekeringen Sociale Verzekeringsbank Sociale Zaken en Werkgelegenheid

T

TAS TNS TOG

Tegemoetkoming Asbestslachtoffers Tegemoetkoming niet-loondienst­ gerelateerde slachtoffers van meso­ thelioom Tegemoetkoming Onderhoudskosten thuiswonende Gehandicapte kinderen

U

UWV

Uitvoeringsinstituut Werknemers­ verzekeringen

V

VROM VVA VWS

Volkshuisvesting, Ruimtelijke Ordening en Milieubeheer Volledige Verzekerdenadministratie Volksgezondheid, Welzijn en Sport 57

De SVB is onlosmakelijk verbonden met de sociale zekerheid in de samenleving. Regelingen die zij onder andere uitvoert, zijn: n n n n n n n n n n

Kinderbijslag AOW-pensioen Nabestaandenuitkering Anw Persoonsgebonden budget Tegemoetkoming ouders van thuiswonende gehandicapte kinderen Tegemoetkoming asbestslachtoffers Remigratiewet Vrijwillige verzekering AOW en Anw Informatie rond grensoverschrijdend wonen en werken Aanvullende Inkomensvoorziening Ouderen (AIO)

www.svb.nl