De decentrale aansturing van de Sociale Verzekeringsbank

De decentrale aansturing van de Sociale Verzekeringsbank

Inspectie Werk en Inkomen


Aan deze rapportage werkten mee: Mw. drs. I.C. Rouw Dhr. drs. V.W. Winter Mw. N. Storm Dhr. A. Pijl

R03/08, mei 2003 ISSN 1383-8733 ISBN 90-5079-047-X Inspectie Werk en Inkomen


Voorwoord

De Sociale Verzekeringsbank voert de volksverzekeringen Algemene Ouderdomswet, de Algemene nabestaandenwet, de Algemene Kinderbijslagwet en enkele andere regelingen zoals de Regeling tegemoetkoming onderhoudskosten thuiswonende gehandicapte kinderen 2000 en de Regeling tegemoetkoming asbestslachtoffers uit. De sociale verzekeringswetten en regelingen worden uitgevoerd door de negen vestigingskantoren van de Sociale Verzekeringsbank waarbij het hoofdkantoor de vestigingen faciliteert en aanstuurt. De laatste jaren is de kwaliteit van de uitvoering van de Algemene nabestaandenwet verslechterd. Dit blijkt uit de onrechtmatigheidscijfers voor deze wet die van 0,35 procent in 1997 zijn gestegen naar 3,26 procent in 2001. De norm voor onrechtmatigheid is één procent. Derhalve is voor de Sociale Verzekeringsbank het uitvoeringsproces Algemene nabestaandenwet al een aantal jaren een belangrijk punt van aandacht in de sturing van de organisatie waarbij een balans gevonden moet worden tussen de kwaliteit en de kwantiteit van het werk. Omdat de uitkomsten tot 2002 nog geen structurele verbetering lieten zien is dit voor de Inspectie Werk en Inkomen aanleiding geweest om onderzoek uit te voeren naar de interne sturing bij de Sociale Verzekeringsbank. Dit rapport van de Inspectie Werk en Inkomen geeft een oordeel over de sturing en beheersing van de Sociale Verzekeringsbank op de vestigingskantoren en is daarmee een vervolg op het onderzoek dat de inspectie in het voorjaar van 2002 naar de centrale aansturing heeft uitgevoerd. De interne sturing en beheersing is bepalend voor de wijze waarop met de gevalsbehandeling wordt omgegaan en de resultaten die de Sociale Verzekeringsbank op dit gebied bereikt. Om te komen tot het oordeel over de decentrale sturing en beheersing is door de inspectie in de periode september tot en met november 2002 onderzoek uitgevoerd op twee vestigingskantoren van de Sociale Verzekeringsbank.

Mr. L.H.J. Kokhuis Inspecteur-generaal Werk en Inkomen

3



Inhoud

5

Samenvatting

7

1 1.1

Inleiding Onderzoeken naar sturing en beheersing

9 9

2 2.1 2.2 2.3 2.4 2.5 2.6 2.7

Bevindingen en oordelen Werkplanning Primaire processen Voorraad Managementinformatie Personeel Kwaliteitsmanagement Eindoordeel

13 13 15 16 17 18 19 20

3

Reactie Sociale Verzekeringsbank

21

Lijst van afkortingen

22

Publicaties van de Inspectie Werk en Inkomen

23



Samenvatting

De kwaliteit van de uitvoering van de Algemene nabestaandenwet (Anw) door de Sociale Verzekeringsbank (SVB) is de laatste jaren niet op orde. Dit blijkt onder meer uit de onrechtmatigheidspercentages. Zo werd in 2001 een onrechtmatigheidspercentage van 3,26 procent geconstateerd bij een maximaal toegestane foutscore van één procent. De Sociale Verzekeringsbank is zich ervan bewust dat verbeteringen nodig zijn en investeert dan ook al geruime tijd in pogingen om de wetsuitvoering van de Anw te verbeteren. Voor de Inspectie Werk en Inkomen (IWI) is het uitblijven van concrete resultaten aanleiding geweest om de sturing en beheersing van de Anw op de vestigingskantoren van de Sociale Verzekeringsbank te onderzoeken en na te gaan waar de knelpunten zich voordoen in het uitvoeringsproces. De decentrale sturing en beheersing is namelijk richtinggevend voor de lokale werkprocessen. De inspectie constateert dat de Sociale Verzekeringsbank op een drietal onderwerpen, die van belang zijn voor de decentrale sturing en beheersing, (voorraden, managementinformatie en kwaliteitsmanagement) voldoende bijstuurt op momenten dat dit nodig is. De inspectie oordeelt dat de decentrale sturing en beheersing op deze onderwerpen op orde is en bijdraagt aan een kwalitatief goede wetsuitvoering. Op drie onderwerpen (werkplanning, primaire processen en personeel) is onvoldoende bijsturing waar te nemen. De inspectie oordeelt daarom dat de decentrale sturing en beheersing op deze onderwerpen niet op orde is. De inspectie constateert dat in de werkplanning onvoldoende rekening wordt gehouden met de totale doorlooptijd van de gevalsbehandeling. Er is onvoldoende samenhang tussen de behandeltijd (de tijd dat de SVB aan het dossier werkt), de wachttijden, de overdrachtsmomenten die voorkomen in het proces en de planning van benodigde capaciteit. Hierdoor zijn er te weinig handvatten voor mogelijkheden tot bijsturen om de totale doorlooptijd te verkorten. Onvoldoende bijsturing op de werkplanning levert het risico op dat er geen afdoende oplossing voor de gesignaleerde tijdigheidsproblematiek gevonden wordt. Tijdigheid is essentieel voor een goede wetsuitvoering. Bijsturing hierop is gewenst. Ook de sturing en beheersing met betrekking tot de primaire processen is niet toereikend. De SVB laat verbetermogelijkheden in zowel het beoordelings- als het controleproces ongebruikt. Verder wordt geconstateerd dat de sturing en beheersing op het thema personeel niet voldoende is. Doordat de SVB brede functieprofielen hanteert duurt het enige jaren voordat medewerkers het gewenste deskundigheidsniveau bezitten. De lange opleidingstijd gekoppeld aan het ervaringsgegeven dat de uitstroom van personeel zich voornamelijk manifesteert onder medewerkers met een relatief kort dienstverband, leidt tot de constatering dat hier sprake is van een relatief dure investering. Ondanks de bijsturing in de opleidingen (de instelling van de aparte Anw-opleiding) is IWI van mening dat een verdere bijsturing op het gebied van personeel verwacht mag worden om het deskundigheidsniveau van de medewerkers bij de SVB te verhogen. Al met al is IWI van oordeel dat de decentrale sturing en beheersing op drie onderdelen tekortkomingen vertoont. Door het treffen van maatregelen op deze onderwerpen zal de SVB in de toekomst de kwaliteit van de uitvoering van de Anw kunnen verbeteren.

7



1

1.1

Inleiding

Onderzoeken naar sturing en beheersing De aanleiding om onderzoek te doen naar de sturing en beheersing bij de Sociale Verzekeringsbank is gelegen in: • de steeds verslechterende wetsuitvoering van de Algemene nabestaandenwet; • het sinds 2001 nieuw ingevoerde sturingssysteem bij de SVB. De laatste jaren is de kwaliteit van de wetsuitvoering Anw verslechterd. Dit blijkt uit de onrechtmatigheidscijfers Anw (de norm is één procent). Tabel 1 Onrechtmatigheidscijfers Anw

Anw

2001

2000

1999

1998

1997

3,26

2,65

1,62

1,17

0,35

Daarnaast blijkt ook uit de door de SVB zelf ingestelde prestatie-indicator ‘kwaliteit van productie Anw’ dat de wetsuitvoering Anw achter blijft bij de verwachtingen en verbeterd kan worden. Voor de SVB is het uitvoeringsproces Anw al een aantal jaren een belangrijk punt van aandacht. In de aansturing van de vestigingen en de sturing binnen de vestigingen ligt veel nadruk op de kwaliteitsverbetering van de Anw wetsuitvoering. Er worden veel verbeteracties op dit punt ondernomen door de SVB. Omdat de uitkomsten tot 2002 nog geen structurele verbetering lieten zien, zijn deze voor de inspectie mede aanleiding geweest om onderzoek uit te voeren naar de interne sturing bij de SVB. In de centrale en decentrale sturing en beheersing heeft in de afgelopen jaren een wijziging plaatsgevonden. Dit als gevolg van het nieuwe besturingsconcept dat de SVB in 2001 heeft ingevoerd. Dit nieuwe besturingsconcept geeft duidelijkheid over de belangrijkste onderwerpen waar de SVB op wil sturen en moet handvatten bieden voor benodigde verbeteringen. De invoering van dit nieuwe besturingssysteem moet bijdragen aan een kwalitatief goede uitvoering van de bij de SVB ondergebrachte wetten en regelingen. In het voorjaar van 2002 heeft de inspectie onderzoek verricht naar de centrale sturings- en beheersingskaders en de centrale aansturing. Dat onderzoek is voornamelijk gericht geweest op het hoofdkantoor. De resultaten van dit onderzoek zijn opgenomen in het rapport ‘de Sociale verzekeringen in 2001’ dat in augustus 2002 door IWI is gepubliceerd. De belangrijkste conclusie in dit rapport met betrekking tot de centrale sturing en beheersing was dat ‘het een goede zaak is dat de SVB het nieuwe systeem van sturing heeft ontwikkeld en reeds heeft geïmplementeerd voor de vestigingen. IWI is wel van mening dat het sturingssysteem nog veel kenmerken van een registratiesysteem vertoont. Dat is in deze fase van ontwikkeling nog onvermijdelijk. Om op een goede wijze te kunnen (bij)sturen is het van belang dat de SVB op diverse beleidsgebieden een kwalitatief hoogwaardige oorzakenanalyse uit zal voeren. Hoewel er nog wat onvolkomenheden zijn en nog niet alles is ontwikkeld, maakt de opzet van het systeem over het geheel genomen een solide indruk en lijkt goed te kunnen gaan werken. IWI verwacht dat op basis van de analyses snel gekomen kan worden tot gerichte bijsturing en verbetering van de wetsuitvoering.’ Als vervolg op dit onderzoek heeft de inspectie in het najaar van 2002 onderzoek uitgevoerd naar de decentrale sturing binnen de SVB vestigingen. Het voorliggende rapport geeft een oordeel over de decentrale sturing en beheersing van de processen op de vestigingskantoren. Daarbij zijn de centrale sturingskaders van de SVB, het sturingsconcept dat hier aan ten grondslag ligt en de centrale aansturing in dit onderzoek als uitgangspunten meegenomen.

9



Onderzoeksvraag De belangrijkste vraag waar dit rapport antwoord op geeft, is de volgende: zijn de sturing en beheersing binnen de SVB-vestigingen op orde? Om deze vraag te beantwoorden is het nodig inzicht te verwerven in de sturing en beheersing op de vestigingen en op basis van dit inzicht een beoordeling uit te voeren. De inspectie heeft hiertoe in de periode september tot november 2002 onderzoek uitgevoerd bij twee van de negen vestigingskantoren van de SVB. Keuze vestigingskantoren De ene vestiging is geselecteerd omdat op deze vestiging veel behandeling van buitenlandgevallen plaatsvindt, die vanwege de complexiteit kwetsbaar zijn voor fouten. De andere vestiging is geselecteerd omdat dit kantoor niet geconfronteerd wordt met zogenoemde ‘Randstadproblematiek’, zoals het (niet kunnen) aantrekken van voldoende gekwalificeerd personeel. Het onderzoek heeft nadrukkelijk niet tot doel om de verschillen tussen de vestigingen bloot te leggen maar om op twee vestigingen inzicht te krijgen in de werking van de door de SVB gekozen interne sturingssystematiek. De inspectie realiseert zich verder dat de bij de twee vestigingen geconstateerde bevindingen niet representatief zijn voor de gehele SVB. De wetsuitvoering op de vestigingen vertoont echter veel overeenkomsten. Op alle negen vestigingen zijn de organisatiestructuur, de planning en controlcyclus, de procesinrichting, de geautomatiseerde systemen die de primaire processen ondersteunen en de relatie met het hoofdkantoor op een zelfde wijze ingericht. Daarom zijn er uit de gesprekken bij de vestigingen constateringen te doen aan de hand waarvan een oordeel over de decentrale sturing en beheersing bij de SVB te vormen is. De focus in het onderzoek lag op het Anw-proces. Bij elk van de twee vestigingen zijn interviews gehouden met vijf sleutelfunctionarissen. Er is gesproken met de vestigingsdirecteur, de manager én een teamleider van het AOW/Anw-proces, de manager Kwaliteit en Dienstverlening (K&D) en met de medewerker interne operational auditor (IOA).

• • • •

Operationalisering sturing en beheersing Binnen het sturingsconcept van de SVB staan vier onderwerpen (perspectieven) centraal: kwaliteit van productie; kwaliteit van dienstverlening; doelmatigheid; sociaal beleid. Voor de beoordeling van de perspectieven zijn door de SVB diverse prestatie-indicatoren met bijbehorende streefwaarden gedefinieerd waar de SVB centraal en decentraal op wil sturen. Ten aanzien van de kwaliteit van de wetsuitvoering Anw zijn het perspectief ‘kwaliteit van productie’ en de prestatie-indicator voorraad van het perspectief ‘doelmatigheid’ het meest relevant. Om de sturing en beheersing op de vestigingskantoren te onderzoeken, zijn deze perspectieven in dit onderzoek als startpunt genomen. De doelstellingen die de SVB zichzelf heeft gesteld ten aanzien van deze perspectieven en prestatie-indicatoren, de daadwerkelijke uitkomsten alsmede de historische gegevens, zijn meegenomen in dit onderzoek.

• • • • • •

10

Om de decentrale sturing en beheersing te beoordelen, heeft IWI ervoor gekozen om ten aanzien van het perspectief ‘kwaliteit van productie’ een aantal onderzoeksonderwerpen te definiëren. Dit betreft onderwerpen waarvan op basis van de oordelen en bevindingen van IWI de afgelopen jaren is gebleken dat deze de belangrijkste risicogebieden vormen voor met name de uitvoering van de Anw: werkplanning; primaire processen; voorraad; personeel; managementinformatie; kwaliteit.



Beoordeling Bij een goede sturing en beheersing mag verwacht worden dat wanneer de resultaten niet goed zijn, wordt bijgestuurd om de doelstellingen alsnog te bereiken. Deze algemeen aanvaarde norm is gebaseerd op het organisatiekundige principe van een regelkring. In navolging van Deming onderscheiden we de volgende elementen in een regelkring: plan, do, check, act. De beoordelingsmethode die gekozen is in dit onderzoek zet dit organisatiekundige principe van de regelkring af tegen de zes door IWI gekozen onderzoeksonderwerpen. Om tot een oordeel over de decentrale sturing en beheersing te komen, is daarmee het al dan niet functioneren van een regelkring en de mate van samenhang tussen de onderdelen van een dergelijke regelkring van belang. Naarmate ten aanzien van de gekozen zes onderwerpen de regelkring beter functioneert en er meer samenhang is, kan een meer positief oordeel worden gegeven over de sturing en beheersing.

11



2

Bevindingen en oordelen

In dit hoofdstuk zijn de bevindingen en oordelen van IWI bij de onderwerpen werkplanning, primaire processen, voorraad, personeel, managementinformatie en kwaliteitsmanagement opgenomen waarbij in de oordelen wordt ingegaan op de vraag in hoeverre de sturing en beheersing binnen de vestigingen op orde is.

2.1

1 Het percentage van de indicator is in het vierde kwartaal van 2002 gestegen naar tachtig procent (74 procent in het laatste kwartaal van 2001). De norm voor 2002 was echter 85 procent.

Werkplanning Inleiding De werkplanning bij de gevalsbehandeling AOW/Anw is gericht op de afstemming van de formatie van gevalsbehandelaars aan de verwachte instroom aan werkzaamheden, zoals aanvragen, mutaties en beëindigingen waarvoor normtijden zijn opgesteld. De toekomstige werklast binnen de SVB wordt berekend op basis van prognoses die onder meer zijn gebaseerd op historische gegevens. De SVB geeft aan dat de gebruikte methode ‘Kostprijzen in de Besturing en Beheersing van de SVB’ (het KBBS-systeem) voor de meeste vestigingen goed functioneert omdat deze vestigingen zowel de voorraad kunnen beheersen, extra kwaliteit kunnen bereiken en binnen de budgettaire kaders kunnen blijven. De uitkomsten van de indicator kwaliteit van de productie tot en met het derde kwartaal van 2002 onderbouwt dit maar ten dele. Ten opzichte van het laatste kwartaal 2001 wordt een verbetering bereikt, maar de gestelde norm wordt nog niet gehaald1. Capaciteit IWI constateert dat het KBBS-systeem op een aantal onderdelen onvolkomenheden vertoont. Allereerst wordt in de normtijd een bepaald ervaringsniveau van de medewerker verondersteld, terwijl door het verloop veel medewerkers dit ervaringsniveau nog niet bezitten. Hierdoor kunnen de gevallen niet binnen de gestelde normtijd afgehandeld worden. Ten tweede blijkt dat de normtijden bij een aantal omstandigheden te krap zijn. Bijvoorbeeld bij buitenlandgevallen die veelal complex zijn of bij te hoge voorraden. In de derde plaats zijn de normtijden gebaseerd op tijdmetingen van het proces. De normtijden worden eens in de twee jaar onderzocht, om te bezien of zij de werkelijkheid op de juiste wijze vertalen. Wanneer het proces onder druk staat, bijvoorbeeld wanneer de nadruk ligt op het snel wegwerken van de voorraad, vertaalt dit zich in krappere normen dan wanneer de normen zijn gebaseerd op gevalsbehandeling zonder bijzondere tijdsdruk. De vraag rijst dan in welke mate de normtijden realistisch zijn. De herzieningsperiode is lang. Als de normtijden de werkelijkheid niet juist weergeven kan het lang duren voordat deze foutieve weergave van de werkelijkheid hersteld wordt. Ook rijst de vraag of de KBBS-normen ruim genoeg zijn om de gevalsbehandeling binnen de normtijden uit te voeren wanneer de gevalsbehandeling moet voldoen aan de recent ingevoerde kwaliteitsstandaarden (zie voor deze nieuwe standaarden ook het onderdeel primaire processen en kwaliteitsmanagement). De SVB verwacht dat als eenmaal met de nieuwe kwaliteitsstandaarden wordt gewerkt, deze na een aantal jaren vanzelf vertaald zijn in de normtijden. Daarnaast geeft de SVB aan dat wanneer eenmaal de achterstanden in de voorraden zijn weggewerkt er voldoende tijd zal zijn om de kwaliteit van de gevalsbehandeling te verhogen. De achterstanden genereren veel meerwerk zoals het afhandelen van telefoontjes van gerechtigden, klachten en bezwaarschriften, dat minder wordt wanneer de achterstanden in de voorraden weggewerkt zijn. IWI is van mening dat de SVB in de tussentijd het risico loopt dat het streven om de kwaliteit van de gevalsbehandeling te verhogen belemmerd wordt, doordat in de normtijden nog onvoldoende rekening is gehouden met de kwaliteitsstandaarden. IWI constateert dat door de onvolkomenheden in het KBBS-systeem een risico ontstaat voor de wetsuitvoering. Als de normen uit het model te krap zijn, kan op een vestiging gedurende langere tijd een structurele onderbezetting bestaan. Hierdoor ontstaan extra achterstanden in de voorraden die zeer moeilijk weg te werken zijn. In dit onderzoek heeft de inspectie gecon-

13



stateerd dat beide vestigingen de onvolkomenheden en het gebrek aan flexibiliteit in het budgetteringssysteem van de SVB trachten te compenseren door met de gegeven tijdsnormen te zoeken naar mogelijkheden om de organisatie van het proces te optimaliseren, zodat zoveel mogelijk output gerealiseerd kan worden. Het buiten het regulier proces om wegwerken van de oude voorraden en het apart behandelen van buitengewone instroom zijn daar voorbeelden van. De inspectie oordeelt positief over deze inspanningen om het proces te optimaliseren. Dit zijn echter tijdelijke en geen structurele oplossingen.

2 Tijdigheidsoverzicht. Nationale aanvragen Anw in 2002: tijdig (binnen acht weken) 81,7 procent; tussen acht en zestien weken 12,7 procent (*); te laat (na zestien weken) 5,6 procent. Internationale aanvragen Anw in 2002: tijdig (binnen acht weken) 26,7 procent; tussen acht en 34 weken 48,2 procent (*); te laat (na 34 weken) 25,1 procent. (*)Aanvragen waarvan de beslistermijn is verlengd of opgeschort en waarvoor binnen de verlengde termijn een beschikking is afgegeven zijn geteld als te laat genomen beslissingen. Reden hiervoor is dat het op dit moment niet mogelijk is voor de SVB om te achterhalen bij welke beslissingen de beslistermijn is opgeschort en verlengd.

3 In een eigen onderzoek van de SVB naar de effectiviteit van de managementinformatie is een aantal knelpunten gesignaleerd die betrekking hebben op het inzicht in de doorlooptijden en behandeltijden.

Doorlooptijd De gevalsbehandeling moet binnen een bepaalde termijn worden uitgevoerd. Voor bepaalde activiteiten, bijvoorbeeld aanvragen, is deze termijn in de wet vastgelegd inclusief de mogelijkheid tot verlenging van deze termijn. Tijdigheid is voor de SVB één van de belangrijkste speerpunten omdat een tijdige behandeling bijdraagt aan een rechtmatige en klantvriendelijke uitvoering. Uit de tijdigheidsoverzichten Anw blijkt dat de SVB de aanvragen Anw niet altijd binnen de wettelijke termijn weet af te handelen. Dit geldt met name voor buitenlandgevallen2. Ook de in eind 2001 ingevoerde prestatie-indicator ‘kwaliteit van productie’ die de tijdigheid meet fluctueert maandelijks. Hierbij laat de helft van de vestigingen een verslechtering zien in het derde kwartaal 2002. Dit wordt onder meer veroorzaakt door de voorraden (zie paragraaf voorraden) en doordat de behandeltijd van complexe gevallen bij sommige vestigingen langer is dan de streefwaarden die de SVB daarvoor heeft vastgesteld. De SVB zoekt actief naar mogelijkheden om de tijdigheid van de gevalsbehandeling te verbeteren3. Uit het onderzoek blijkt dat bij het inplannen van het werk vooral rekening wordt gehouden met de tijd die de SVB zelf feitelijk aan het dossier besteedt (behandeltijd). De SVB berekent op basis van deze behandeltijd de totale capaciteit die nodig is om alle delen van de behandeling uit te kunnen voeren. De totale doorlooptijd van de gevalsbehandeling bestaat echter niet alleen uit de tijd die aan de werkzaamheden van de gevalsbehandeling wordt besteed (behandeltijd) maar ook uit de doorlooptijd dat het dossier niet in behandeling is bij de SVB (wachttijd). Deze doorlooptijd is langer dan de diverse delen van de behandeltijd bij elkaar opgeteld. De ‘wachttijd’ kan inhouden dat het dossier bij de SVB onderdeel uitmaakt van de voorraad of dat voor het dossier informatie nodig is van de gerechtigde of van een andere instantie. De wachttijd speelt meer bij buitenlandgevallen dan bij nationale gevallen. De SVB heeft alleen voor de buitenlandgevallen de mogelijkheid gecreëerd, inzicht te genereren of gewacht wordt op informatie van derden of dat de SVB het dossier in behandeling heeft. Het goed inplannen en beheersen van overdrachtsmomenten en het inzicht hebben in welke instantie een bepaald dossier onder behandeling heeft, zijn bepalende factoren in de totale doorlooptijd van de gevalsbehandeling. IWI constateert dat vooraf onvoldoende wordt gepland op welk moment in de tijd welke capaciteit benodigd is om de verschillende processtappen van de gevalsbehandeling binnen de tijdigheidsnormen uit te kunnen voeren en dat onvoldoende bekend is wat hun plaats is in de totale doorlooptijd. Deeloordeel IWI oordeelt dat onvoldoende wordt bijgestuurd ten aanzien van de werkplanning omdat in de werkplanning onvoldoende rekening wordt gehouden met de planning van de totale doorlooptijd van de gevalsbehandeling. De werkplanning richt zich momenteel op de behandeltijd van het dossier en de capaciteit die dit kost maar onvoldoende op de samenhang tussen behandeltijd, wachttijden, volgorde van activiteiten, de overdrachtsmomenten die voorkomen in het proces van planning en bijbehorende capaciteit. Hierdoor zijn er te weinig bijsturingsmogelijkheden om de totale doorlooptijd van een dossier te verkorten. Omdat tijdigheid essentieel is voor een goede wetsuitvoering en ook een speerpunt is voor de SVB, levert onvoldoende bijsturing op de werkplanning het risico op dat er geen afdoende oplossing voor de gesignaleerde tijdigheidsproblematiek kan worden gevonden. Dit geldt met name voor de buitenlandgevallen.

14



2.2

Primaire processen Beoordeling en controleprocessen De gevalsbehandeling bestaat uit een beoordeling en een controle van de beoordeling (ook wel eerste respectievelijk tweede stroom genoemd). In de tweede stroom worden alle individuele gevallen gecontroleerd die in de eerste stroom zijn behandeld. Mocht in een geval tijdens de controle een fout geconstateerd worden dan gaat dit geval terug naar de eerste stroom voor verbetering. Uit onderzoek van de SVB zelf is naar voren gekomen dat de tweede stroom niet goed functioneert. De strategische oplossing die de SVB voorstaat is om op termijn de controle niet meer integraal uit te voeren, maar te beperken tot die onderdelen waar een verhoogde kans op fouten bestaat. Deze aanpak vergt een omvangrijke aanpassing in de geautomatiseerde systemen waarvoor, zo geeft de SVB aan, binnen de huidige toegekende begroting geen middelen aanwezig zijn. De SVB heeft hierover daarom nog geen besluit genomen. Om toch verbeteringen in het proces door te voeren, heeft de SVB diverse verbeter-alternatieven op het operationeel niveau van de tweede stroom in gang gezet. Bij deze alternatieven wordt de tweede stroom op een andere manier uitgevoerd dan regulier het geval is. De SVB heeft er voor gekozen om het alternatief met de beste resultaten breed in te voeren. Om de gevalsbehandeling (zowel eerste en tweede stroom) te verbeteren worden ook metingen door de interne operational auditor (IOA) uitgevoerd. Deze metingen geven inzicht in de gemiddelde kwaliteit van gevalsbehandeling op basis van een steekproef. In de metingen worden niet alleen de als voorheen kritisch gedefinieerde gegevens (zoals hoogte van de uitkering) maar ook nieuwe kritische gegevens zoals bijvoorbeeld de intake en correspondentie gemeten. Hiermee zijn de kwaliteitsstandaarden die gelden ten aanzien van gevalsbehandeling duidelijker en breder dan voorheen.

4 De verbeteralternatieven die momenteel worden uitgeprobeerd op de tweede stroom en waarbij de tweede stroom anders wordt ingericht, vinden plaats in het reguliere proces. Dit wil zeggen dat de mogelijkheid bestaat dat eventuele fouten die in de tweede stroom worden geconstateerd, verbeterd kunnen worden voordat de daadwerkelijke uitkering uitbetaald wordt. De metingen van de IOA worden uitgevoerd als het proces voltooid is, de uitkering is uitbetaald en geen verbeteringen meer kunnen worden doorgevoerd.

15

Uit het onderzoek op de twee vestigingen blijkt dat de uitkomsten van de IOA-meting voor twee doeleinden worden gebruikt. Allereerst als input voor het opstellen van SVB-brede of vestigingsbrede verbeterplannen, waarin gevalsoverstijgende problemen worden geïdentificeerd en vervolgens wordt gezocht naar oplossingen zoals het aanpassen van bepaalde formulieren. Ten tweede worden de uitkomsten teruggekoppeld naar de individuele gevalsbehandelaar (beoordelaar of controleur) zodat een direct leereffect ontstaat. Deze terugkoppeling verloopt om een aantal redenen nog niet altijd goed. De medewerkers zijn nog niet gewend aan deze vorm van terugkoppeling. Ook zijn ze nog niet bekend met de nieuwe kwaliteitsstandaarden (zie ook kwaliteit) waardoor de IOA-metingen door medewerkers als pietluttig werden ervaren. Daarnaast wordt teruggekoppeld via de teamleider. Door deze getrapte terugkoppeling kunnen onjuiste interpretaties ontstaan. Verder blijkt uit de interviews dat, omdat de fouten niet meer verbeterd kunnen worden, de acceptatie van uitkomsten van de IOA-meting voor de medewerkers moeilijk is4. Inmiddels is de acceptatie van de IOA-meting bij de medewerkers groter omdat de medewerkers meer bekend zijn met de metingen en de nieuwe kwaliteitsstandaarden. Ook hebben de IOA’s meer bekendheid gegeven aan hun werkzaamheden waardoor de acceptatie vergroot wordt. De inspectie constateert dat de SVB veel aandacht heeft voor het verbeteren van de tweede stroom en voor de IOA-metingen teneinde bij te sturen op de eerste stroom. Tegelijkertijd constateert IWI dat de SVB tot nu toe weinig specifieke aandacht heeft besteed aan het direct verbeteren van het beoordelingsproces (de eerste stroom) waardoor bereikt zou kunnen worden dat het werk zo veel mogelijk in één keer goed wordt uitgevoerd. Inzicht in fouten De SVB gebruikt zowel het controleproces (tweede stroom) als de IOA-meting als bijsturing ten aanzien van het beoordelingsproces (eerste stroom). Voor bijsturing op de eerste stroom is een goed inzicht in waar het fout gaat en de oorzaken hiervan nodig. Dit inzicht kan worden verkregen door gebruik te maken van de informatie die voortkomt uit de foutregistratie in de tweede stroom en de IOA-metingen. Ten tijde van het onderzoek werden de ontdekte fouten in de tweede stroom door de SVB-medewerkers niet goed geregistreerd waardoor onvoldoende informatie beschikbaar kwam voor een effectieve bijsturing. IWI constateert dat de onjuiste registratie grotendeels is toe te schrijven aan de huidige SVB-werkwijze waarbij medeInspectie Werk en Inkomen


werkers problemen ervoeren vanwege het feit dat fouten te herleiden waren tot individuele medewerkers. De SVB heeft aangegeven de soorten fouten vanaf het vierde kwartaal 2002 anders te zullen definiëren waardoor het makkelijker wordt om fouten correct te registeren. IWI constateert dat de nieuwe foutcodes zoals die nu in de tweede stroom gebruikt (gaan) worden qua categorisering beter aansluiten bij de foutcategorieën zoals die in de IOA-meting worden gehanteerd. Per saldo betekent dit dat de nieuwe foutregistratie uit de tweede stroom bijna evenveel inzicht in de fouten zou moeten geven als het inzicht dat de IOA-meting geeft. De inspectie is van mening dat de IOA-meting een diepgaand inzicht in de fouten geeft waardoor een duidelijk beeld geschetst kan worden waar het fout gaat en waar niet. Op basis hiervan kunnen de vestigingskantoren analyses en verbeterplannen uitvoeren. Om ook directe verbeteringen in de wetsuitvoering van de Anw te bereiken (met name in de beoordeling) is een goede directe terugkoppeling van de resultaten naar de gevalsbehandeling belangrijk. Deze terugkoppeling is aanwezig maar kan nog verbeterd worden. Het nadeel van de IOA-meting is dat het een steekproef betreft. De kans is klein dat een dossier van een individuele gevalsbehandelaar ‘gestoken’ wordt waarna door terugkoppeling op grote schaal een verbetering van het uitvoeringsproces plaatsvindt. De tweede stroom behandelt alle gevallen waardoor dit nadeel zich dus niet voordoet. Zolang deze werkwijze wordt toegepast, is de tweede stroom nodig om bij te sturen op de eerste stroom (kortcyclische verbetercirkel). Sturingsfocus De focus van de sturing was in het verleden voornamelijk op kwantiteit gericht. Tegenwoordig ligt binnen de SVB de nadruk van sturing ook op de kwaliteit; het goed uitvoeren van het werk. Deze omslag van kwantiteit naar kwaliteit vergt een cultuuraanpassing die moet worden uitgedragen door het management en moet worden meegenomen in de beoordeling van de medewerkers. IWI constateert dat de SVB zich in een overgangsperiode bevindt waarbij het nieuwe kwaliteitsdenken weliswaar post heeft gevat in de bovenste lagen van het vestigingsmanagement, maar tegelijkertijd dient dit denken nog verder door te sijpelen naar het lagere managementniveau van de vestigingen. Deeloordeel Ten aanzien van de primaire processen stelt de inspectie allereerst vast dat binnen de SVB onvoldoende directe verbeteringen (bijsturing) op het beoordelingsproces worden uitgevoerd (eerste stroom). Ten tweede wordt het controledeel van het proces (de tweede stroom) nog niet voldoende benut om verbeteringen voor de eerste stroom door te voeren. Tot slot constateert IWI dat het sturen op kwaliteit, een belangrijke doelstelling van de SVB, nog niet heeft post gevat in alle lagen van het vestigingsmanagement. Door deze tekortkomingen in de bijsturing laat de SVB verbetermogelijkheden voor de uitvoering van de Anw liggen.

2.3 5 Eén van de twee onderzochte vestigingen wordt geconfronteerd met hoge voorraden. Deze worden onder meer veroorzaakt door de gerechtigdenpopulatie die deze vestiging in haar portefeuille heeft en de complexiteit die dit met zich mee brengt. Bij de andere onderzochte vestiging daarentegen is de reguliere voorraad goed beheersbaar. Wel heeft deze vestiging te maken met een voorraad buitengewone instroom als gevolg van een uitspraak door het Europese Hof van de Rechten van de Mens (arrest Wessels Bergervoet) en een verzwaring van het takenpakket (overheveling van bepaalde gerechtigdenpopulatie vanuit een andere vestiging).

16

Voorraad De werkvoorraden van de SVB zijn sterk gestegen door de reorganisatie van de vestigingen in de periode 1998 tot en met 2000, als gevolg van het vertrek van veel ervaren medewerkers. Ondanks de constatering dat de voorraad bij een aantal vestigingen goed beheersbaar is, beschouwt de SVB de totale voorraad nog als te hoog waarbij deze een belemmering vormen voor het structureel verhogen van het kwaliteitsniveau van de gevalsbehandeling5. Beide onderzochte vestigingen hebben ervoor gekozen om de buitengewone voorraad te splitsen van het reguliere proces en separaat af te handelen. Als het voorraadprobleem blijft bestaan is dit een belemmering voor de verbetering van de kwaliteit van de wetsuitvoering Anw die de SVB wil bereiken. Dit risico geldt met name voor één van de twee onderzochte vestigingen. De productiecapaciteit kan echter niet op eenvoudige wijze tijdelijk verhoogd worden om de ontstane te grote achterstanden weg te werken. Vestigingen met een grote achterstand hebben in het afgelopen jaar wel op basis van een goed onderbouwd voorraadbeheersplan extra budget voor formatie kunnen verkrijgen van het hoofdkantoor, maar dit is een noodprocedure, die gehanteerd wordt op het moment dat zich reeds problemen hebben gemanifesteerd.



Wel signaleert de inspectie nog een risico ten aanzien van de voorraad. De inzet van capaciteit op het wegwerken van de reguliere voorraad moet in balans zijn met de capaciteit die wordt ingezet op het wegwerken van de buitengewone voorraden. Anders kunnen de voorraden in het reguliere proces van dit moment de buitengewone voorraad van de toekomst worden. Deeloordeel De inspectie oordeelt positief over het splitsen van buitengewone voorraden en het reguliere proces als conditionerende maatregel om het operationele proces ongestoord te kunnen uitvoeren. Hiermee wordt inzichtelijk gemaakt waaruit de voorraad bestaat en worden de buitengewone voorraden buiten het reguliere proces om weggewerkt. Het separaat wegwerken van buitengewone voorraden brengt daarmee rust en overzicht in het reguliere proces. De inspectie is hierom van mening dat de SVB ten aanzien van de voorraden goed wordt bijgestuurd. Wel moet worden geconstateerd dat hier nog een risico blijft voortbestaan. Wanneer te veel capaciteit op de buitengewone voorraad of aan het beheersen van de reguliere voorraad wordt ingezet, zou er te weinig capaciteit voor de ander over kunnen blijven. Het risico dat het wegwerken van de buitengewone voorraden ten koste gaat van de nieuwe instroom is dan aanwezig. Hiermee kan de reguliere voorraad van dit moment de buitengewone voorraad van de toekomst worden.

2.4

Managementinformatie Binnen de SVB wordt managementinformatie verzameld voor zowel de sturing binnen de vestiging als het afleggen van verantwoording door de vestigingen aan het hoofdkantoor. De informatie die verzameld wordt ten behoeve van de verantwoording aan het hoofdkantoor is gebaseerd op de uitgangspunten van het nieuwe besturingsysteem met bijbehorende prestatie-indicatoren. Dit blijkt onder meer uit de formats zoals de vestigingen die gebruiken. Uit het onderzoek op de twee vestigingen blijkt dat de beschikbare managementinformatie ten behoeve van de sturing binnen de vestigingen erg omvangrijk is, maar voornamelijk kwantitatief georiënteerd is; gericht op de output. Dit werkt in de hand dat binnen de SVB op kwantitatieve aspecten wordt gestuurd en nog te weinig op kwalitatieve elementen. De uitgangspunten van het nieuwe besturingsconcept met de hieruit volgende stuurrichting op kwaliteit is daarmee nog niet voldoende terug te vinden in de beschikbare managementinformatie. Ook blijkt dat de managementinformatie ten behoeve van de sturing binnen de vestigingen zeer omvangrijk is. Uit het onderzoek is niet naar voren gekomen dat binnen de vestigingen gebruik wordt gemaakt van een centraal vastgesteld basisinformatiepakket voor managers welke door iedere manager in de aansturing van de vestiging moet worden gebruikt (en welke informatie op eigen initiatief door de manager gebruikt kan worden). De SVB stuurt inmiddels bij ten aanzien van de beschikbare managementinformatie. Er is een onderzoek uitgevoerd naar de effectiviteit van de managementinformatie en de samenhang tussen de beschikbare managementinformatie en de opgestelde prestatie-indicatoren. De uitkomsten van het onderzoek geven de SVB de mogelijkheid om op managementinformatie bij te sturen waardoor de managementinformatie die gebruikt wordt voor de interne sturing binnen de vestiging meer in lijn komt met de filosofie uit het besturingsconcept zodat de managementinformatie een goede ondersteuning kan bieden aan het meer sturen op kwaliteit. Deeloordeel De inspectie constateert dat de SVB binnen het onderwerp managementinformatie bijsturingsmogelijkheden heeft gecreëerd. IWI oordeelt hierover positief.

17



2.5

Personeel Het kennis- en ervaringsniveau van de medewerkers bij de SVB is van groot belang voor de kwaliteit van de wetsuitvoering. Uit de gesprekken op de vestigingen bleek eens te meer dat de reorganisatie en het verloop van ervaren medewerkers als gevolg daarvan, grote invloed heeft gehad op het niveau van expertise binnen de productieafdelingen. Dit heeft vanzelfsprekend een weerslag gehad op de kwaliteit van de wetsuitvoering. Uit de interviews blijkt dat, aangezien de huidige arbeidsmarktsituatie een groter aanbod aan werkzoekenden te zien geeft, het momenteel weer makkelijker is om voldoende en voldoende gekwalificeerd personeel aan te trekken. Dit geldt zeker voor vestigingen buiten de Randstad. Als gevolg van het vertrek van expertise bij de SVB hebben de vestigingen lokale oplossingen bedacht om de problemen rondom het verloop op te lossen. Sommige delen van het werk worden gespecialiseerd waarbij het eenvoudige werk door relatief minder ervaren medewerkers wordt uitgevoerd. Daarnaast worden de medewerkers die de bedrijfsopleiding volgen, in aparte opleidingsteams geplaatst totdat de opleiding is afgerond. De keuze voor dit laatste werkt gunstig uit omdat hiermee rust wordt gecreëerd op de reguliere productieafdelingen. Op deze afdelingen behoeven de medewerkers zich dan niet bezig te houden met begeleiding van medewerkers in opleiding en kunnen zij zich volledig concentreren op de eigen taak. Verder wordt door sommige vestigingen geëxperimenteerd met het specialiseren van medewerkers naar een specifieke wet (AOW of Anw) en naar een specifieke werksoort (zoals inkomensvaststelling). Het vertrek van expertise is niet de enige reden voor bovengenoemde specialisaties van werkzaamheden. Ook de hoge werkvoorraden zijn in de praktijk een reden om taken verdergaand te specialiseren. De bedrijfsopleiding Algemene Kinderbijslagwet (AKW) of AOW/Anw geldt als eis voor het verkrijgen van een vaste aanstelling. De vestigingen zijn van mening dat de kwaliteit van de opleiding voldoende is. Het blijkt dat de opleiding van maximaal negen maanden een goede theoretische bagage meegeeft maar ook dat voor het volledig en naar behoren invullen van de functie van gevalsbehandelaar veel praktijkervaring is vereist. Het functieontwerp waar de SVB een aantal jaar geleden voor heeft gekozen is zeer breed, wat wil zeggen dat medewerkers alle bij de gevalsbehandeling voorkomende werkzaamheden zelfstandig moeten kunnen uitvoeren. De brede functies hebben hun voordelen maar hebben ook tot gevolg dat het een aantal jaren duurt voordat medewerkers hun opleiding hebben voltooid en het deskundigheidsniveau bezitten om al deze taken volledig zelfstandig uit te voeren. Deze lange opleidingstijd (bedrijfsopleiding èn ervaring) gecombineerd met de brede functieontwerpen bij de SVB maakt dat de terugverdientijd van de opleidingen relatief lang is. Omdat het verloop zich voornamelijk voordoet onder relatief kortzittende medewerkers vormt de huidige vormgeving van de opleidingen een dure investering voor de SVB. Op de opleidingsstructuur heeft overigens recent een bijsturing plaatsgevonden. Zo is een specifieke op de Anw toegesneden opleiding tot stand gebracht die nieuwe medewerkers direct kunnen gaan volgen bij indiensttreding. Voorheen volgde men de Anw-opleiding pas nadat de opleiding AOW was voltooid. Hierdoor kan er eerder rendement worden behaald met de mensen die de opleiding Anw volgen. Het doorvoeren van de specialisatie in opleidingen kan mogelijk ook de tendens ondersteunen die lokaal gesignaleerd is naar de specialisatie in verschillende werkzaamheden. Het onderzoek dat de SVB zelf heeft uitgevoerd naar het rendement van de opleidingen zou mogelijk meer bijsturingen op kunnen leveren. Naast het opleiden van nieuwe medewerkers is ook het op peil houden van het kennisniveau van zittende medewerkers van belang, aangezien deze medewerkers over het algemeen de complexe gevalsbehandeling uitvoeren. Het kennisniveau van zittende medewerkers wordt ondersteund door elektronische handboeken. Maar afgezien van het feit dat gebleken is dat deze niet altijd gebruikersvriendelijk zijn, biedt ook het onder druk staande proces als gevolg van de hoge werkvoorraden geen garantie dat voldoende tijd wordt genomen om deze elektronische handboeken te raadplegen. Deeloordeel IWI oordeelt op basis van het bovenstaande dat de sturing en beheersing ten aanzien van het onderwerp personeel verbeterd kan worden om daarmee de kwaliteit van de wetsuitvoering Anw te verbeteren. Ondanks de bijsturing in de opleidingen (de instelling van de aparte Anw

18



opleiding) is IWI van mening dat een verdere bijsturing op het gebied van opleidingen verwacht mag worden omdat dit directe verbetermogelijkheden voor de eerste stroom biedt en daarmee bijdraagt aan een betere wetsuitvoering. Het niet verder bijsturen levert het risico op dat het expertiseniveau van de medewerkers bij de SVB in het algemeen ontoereikend is of wordt. De inspectie verwacht dat als gevolg van de ontwikkelingen duidelijke en transparante strategische keuzes gemaakt kunnen worden ten aanzien van het wel of niet verder specialiseren van werkzaamheden, de benodigde specifieke deskundigheid en het bijbehorende personeelsbeleid (werving, selectie, opleiding en beoordeling).

2.6

Kwaliteitsmanagement Het systeem van kwaliteitsmanagement heeft tot doel een bijdrage te leveren in het oplossen van de structurele problemen die zich in de wetsuitvoering voordoen. De verbeterprojecten die voortkomen uit het kwaliteitsmanagement beginnen na het signaleren en formuleren van het probleem met het opstellen van een oorzakenanalyse. Het niet goed opstellen van een oorzakenanalyse kan tot gevolg hebben dat geen structurele oplossingen worden gevonden. De inspectie onderschrijft de mening van de SVB-vestigingen dat de oorzakenanalyses, als spilpunt van het kwaliteitsmanagement, verbeterd kunnen worden. Uit de gesprekken op de vestigingen blijkt verder dat de metingen van de IOA, beter dan nu wordt gedaan, gebruikt kunnen worden voor het uitvoeren van de oorzakenanalyse. Verder hebben de onderzochte vestigingen aangegeven dat de opzet en de uitvoering van de verbeterprojecten veel capaciteit kosten. De participanten in de verbeterteams doen het verbeterwerk naast hun reguliere werk waardoor verbeterprojecten soms een langere doorlooptijd hebben dan gepland. De inspectie constateert dat deze, maar ook andere ervaringen die zijn opgedaan met het uitvoeren van verbetertrajecten (als methodiek), binnen één van de vestigingen benut zijn om het proces van de verbetertrajecten beter te stroomlijnen. Als eerste voorbeeld kan de invoering van planningen worden genoemd om beter te kunnen sturen op de doorlooptijd van een verbeterproject. Ten tweede kan het communicatieplan genoemd worden dat tegenwoordig standaard als onderdeel van het verbeterproject moet worden opgesteld. Daarin dient te worden aangegeven op welke wijze de vestigingsorganisatie geïnformeerd zal worden over activiteiten, de ontwikkelingen en de resultaten van het verbeterteam. Op strategisch niveau blijkt een meer structurele aanpak op het gebied van kwaliteitszorg. Op elke vestiging is een stafafdeling Kwaliteit en Dienstverlening gecreëerd. Deze afdelingen hebben een belangrijke coördinerende en adviserende rol bij het definiëren en uitvoeren van verbetertrajecten op de vestigingen. Maar uit het onderzoek is gebleken dat het samen verbeteren (door staf en lijn), waarbij ieder zijn eigen rol heeft, nog beter vorm kan krijgen en de rol van de afdeling K&D met betrekking tot verbetertrajecten verbeterd kan worden. Zo is gebleken dat de afdeling K&D niet altijd volledig wordt betrokken bij de verbeterprojecten die door de productieafdelingen worden uitgevoerd omdat de lijn volledig verantwoordelijk is voor het uitvoeren van de verbetertrajecten. Hiermee hangt samen dat de werkzaamheden van de manager K&D en medewerkers kwaliteitszorg nog niet volledig geaccepteerd zijn binnen de vestigingen. De hoofddirectie van de SVB is van mening dat de afdeling K&D duidelijker gepositioneerd kan worden. De instelling van het SVB-brede platform Kwaliteit moet hier een bijdrage aan leveren. Ook de centraal gedefinieerde brede kwaliteitsstandaarden zijn een ontwikkeling die aangeven dat de aanpak op het gebied van kwaliteitszorg van de gevalsbehandeling een meer structureel karakter krijgt. Deze nieuwe kwaliteitsstandaarden worden gebruikt in de IOA-metingen en worden sinds kort ook gebruikt bij de alternatieven die geïnitieerd zijn om de tweede stroom te verbeteren, waarbij de controle op het beoordelingsproces anders wordt ingericht. Het definiëren van deze centrale kwaliteitsstandaarden schept duidelijkheid over waar de gevalsbehandeling aan moet voldoen. De meer structurele aanpak op het gebied van kwaliteitszorg blijkt ook uit de instelling van kwaliteitsteams binnen de vestigingen. Zij hebben tot taak om te adviseren met betrekking tot

19



de verbetertrajecten. Medewerkers uit het productieproces en medewerkers kwaliteitszorg van de afdeling K&D worden betrokken in zowel de kwaliteitsteams als bij de uitvoering van de concrete verbeterprojecten. Gebleken is dat er vanuit de productieafdelingen voldoende animo is om deel te nemen aan de verbeterprojecten. Hieruit blijkt dat het streven naar verbeteringen op alle niveaus binnen de vestigingen leeft. De input voor de verbetertrajecten wordt voor een groot deel door de gevalsbehandelaars geleverd. Het is positief dat medewerkers uit het reguliere proces in grote mate betrokken worden bij deze verbeteringen. Wel signaleert de inspectie hierbij een risico. De inzet van capaciteit op de kwaliteitsprojecten die worden uitgevoerd om verbeteringen te bereiken moet in balans zijn met de capaciteit die wordt ingezet op de reguliere werkzaamheden. De methode die binnen de SVB is opgesteld om het kwaliteitsmanagement vorm en inhoud te geven, wordt binnen de vestigingen goed gebruikt en positief gewaardeerd. In de praktijk blijkt dat deze goed werkbaar is. De jaarlijkse positiebepaling die wordt uitgevoerd door de vestigingen en die onder meer richting geeft aan het definiëren van de verbetertrajecten maakt deel uit van de gekozen methode. Deeloordeel Ondanks dat de oorzakenanalyses verbeterd kunnen worden, de verbeterprojecten veel capaciteit kosten en de inzet van de afdeling Kwaliteit en Dienstverlening nog niet altijd voldoende wordt gebruikt in de verbetercycli kan geconstateerd worden dat binnen de vestigingskantoren gestuurd wordt om het verbeterproces beter te stroomlijnen. Daarnaast heeft de SVB de afgelopen jaren een meer structurele aanpak op het gebied van kwaliteitszorg gecreëerd binnen de vestigingen met als doel de wetsuitvoering te verbeteren. Dit is een positieve ontwikkeling. Op basis van deze laatste argumenten oordeelt IWI dat op het gebied van kwaliteitsmanagement positieve bijsturingen waar zijn te nemen en dat de SVB daarmee een goede sturing en beheersing heeft op het gebied van kwaliteitsmanagement.

2.7

Eindoordeel De inspectie heeft op basis van haar bevindingen geconstateerd dat op de onderwerpen voorraden, kwaliteitsmanagement en managementinformatie wordt bijgestuurd om de gestelde doelen te bereiken. Daarmee oordeelt de inspectie dat de decentrale sturing en beheersing ten aanzien van deze onderwerpen op orde is en bijdraagt aan een goede wetsuitvoering Anw. Op drie onderwerpen (werkplanning, primaire processen en personeel) is onvoldoende bijsturing waar te nemen. IWI oordeelt daarom dat de sturing en beheersing op decentraal niveau op deze onderwerpen niet op orde is. Meer sturing en bijsturing mag verwacht worden op deze gebieden om in de toekomst de uitvoering van de Anw op een structureel hoger kwaliteitsniveau te krijgen. Al met al is IWI van oordeel dat de decentrale sturing en beheersing op onderdelen tekortkomingen vertoont. Door het treffen van maatregelen op deze onderwerpen zal de SVB in de toekomst de kwaliteit van de uitvoering van de Anw kunnen verbeteren. De afgenomen interviews geven aan dat de intentie om de sturing en beheersing te verbeteren op alle niveaus binnen de vestigingen aanwezig is maar dat deze verbeteringen een omslag in het denken vergen. Deze omslag betreft de omschakeling van een focus op kwantiteit naar een focus op kwaliteit. Maar omdat beide belangrijk zijn voor de uitvoering van de Anw zal op beiden gestuurd moeten worden. Omdat tegelijkertijd twee belangrijke doelstellingen moeten worden bereikt en op beiden wordt bijgestuurd legt dit een druk bij de vestigingen. Het risico bestaat dat door de gelijktijdige sturing op beide doelstellingen, deze op sommige vestigingen niet of niet in het gewenste tempo worden bereikt. Het is een uitdaging voor de Raad van Bestuur om een evenwicht te vinden tussen kwaliteit en kwantiteit, doelstellingen die beiden bereikt moeten worden.

20



3

Reactie Sociale Verzekeringsbank

De inspectie hecht grote waarde aan hoor en wederhoor. Daarom legt IWI al haar conceptrapportages voor aan de betrokken uitvoeringsinstanties en kiest de inspectie ervoor de kern van deze reactie op te nemen in het rapport. Dat is ook gebeurd bij dit rapport. Hierna volgt de reactie van de Raad van Bestuur van de SVB en het commentaar van IWI hierop. Reactie SVB Met instemming neemt de SVB kennis van het oordeel van uw inspectie dat de decentrale sturing en beheersing binnen de SVB op de onderwerpen voorraden, kwaliteitsmanagement en managementinformatie op orde is en bijdraagt aan een kwalitatief goede wetsuitvoering. De SVB meent dat de inspectie ten onrechte oordeelt dat op drie onderwerpen meer sturing en bijsturing verwacht mag worden. Per onderwerp licht de SVB dit kort toe. Werkplanning De Raad van Bestuur onderschrijft dat nog meer gedaan kan worden aan capaciteitsplanning, maar ziet geen voordeel in de door de inspectie bepleite vorm. Tijdigheid is met ingang van 2003 het speerpunt. Primaire processen De primaire processen worden naar het inzicht van de Raad van Bestuur heel gericht gestuurd. De grootste uitdaging ligt echter in het tot stand brengen van een kwaliteitscultuur. Personeel De Raad van Bestuur onderkent dat het allroundbeleid naast (theoretische) voordelen ook beperkingen heeft getoond. De Raad van Bestuur zal echter niet om die reden tot een wijziging van dit beleid besluiten. De besluitvorming inzake het beleid en het herijken van het functiegebouw zal gebaseerd zijn op de uitkomsten van een strategische verkenning (horizon 2010) en de daarop gebaseerde procesvisie voor 2005. Deze uitkomsten zouden kunnen leiden tot een kanteling van de processen binnen de SVB. Dit zal in 2003 onderzocht worden. Resumerend De Raad van Bestuur van de SVB deelt de overall-conclusie van het rapport van de inspectie, dat er tekortkomingen zijn in de decentrale sturing en beheersing, niet. Wel kunnen en zullen er veel aspecten verbeterd en versterkt worden. De huidige sturing geeft naar mening van de SVB voldoende scherpte aan dit verbeterproces. De SVB geeft aan daarin gesterkt te worden door de in 2002 behaalde resultaten op het gebied van de rechtmatigheid (Anw van 3,26 procent naar 1,98 procent onrechtmatigheid) en de voorraaddaling. Reactie IWI IWI is van oordeel dat de decentrale sturing en beheersing op onderdelen tekortkomingen vertoont. De SVB constateert dat er veel aspecten verbeterd en versterkt kunnen en zullen worden. Ondanks de verschillen in formulering spreekt hieruit een gedeelde opvatting over de noodzaak om te blijven investeren in verbetering van het primaire proces, en daarmee in de wetsuitvoering.

21



Lijst van afkortingen

AKW Anw AOW IOA IWI K&D KBBS SVB SUWI

22

Algemene Kinderbijslagwet Algemene nabestaandenwet Algemene Ouderdomswet interne operational auditor Inspectie Werk en Inkomen Afdeling Kwaliteit en Dienstverlening Kostprijzen in de Besturing en Beheersing van de SVB Sociale Verzekeringsbank Wet Structuur uitvoering werk en inkomen



Publicaties van de Inspectie Werk en Inkomen 2003 R03/08 R03/07 – R03/06 R03/05 R03/04 R03/03 R03/02 R03/01

2002 R02/29

R02/28 R02/27 R02/26

R02/25

R02/24 R02/23 R02/22 R02/21 R02/20 R02/19 R02/18 R02/17

R02/16 R02/15

R02/14 R02/13

23

De decentrale aansturing van de Sociale Verzekeringsbank Debiteurenbeheer collecterend proces Uitvoeringsinstituut Werknemersverzekeringen Jaarverslag 2002 De uitvoering van de Algemene bijstandswet in Amsterdam Stand van zaken eerste kwartaal 2003 De uitvoering van onderzoeken in het kader van de Algemene bijstandswet door de gemeente Rotterdam in 2002 De uitvoering van de Algemene bijstandswet door gemeenten in 2001 Quick scan Opzet financieel beheer Centrale organisatie werk en inkomen Review van het KPMG-rapport ‘Risicoanalyse financieel beheer CWI’ Onderzoek toepassing Werkloosheidswet bij SHB Havenpool Rotterdam BV De ketens van werk en inkomen Een verkennend onderzoek naar de keten van werk en inkomen vanuit cliëntperspectief

De praktijk van het aanbesteden Een onderzoek naar de uitvoering van de aanbestedingsprocedure reïntegratiecontracten 2002 van UWV Rechtmatigheidsverklaring AWBZ-geldstromen en uitvoeringskosten Bijzondere bijstand in geval van detentie Onderzoek naar beleid en uitvoering van gemeenten in 2001 De Sociale Verzekeringsbank in verandering Tussenrapportage over de voortgang van de reorganisatie van het hoofdkantoor en de veranderingen in het systeem van sturing en beheersing De inschakeling van een private partij bij de uitvoering van de Algemene bijstandswet door de gemeente Maarssen Nulmeting De uitvoering van de Algemene Bijstandswet door de gemeente Haarlem Toetreding van sociale werkvoorzieningsbedrijven tot de reïntegratiemarkt Debiteuren in de Algemene Bijstandswet Een onderzoek naar de gemeentelijke uitvoering Vormgeving van cliëntenparticipatie: een tussenbalans Betrouwbaarheid samenloopapplicatie Vervolgrapportage Rechtmatigheidsverklaring Wsw-besparingen 2001 Jaarrekening Ctsv 2001 CWI en ontslagzaken De toets aan de herplaatsingsverplichting van werkgevers bij ontslagvergunning voor oudere werknemers Rechtmatigheidsverklaring ontvangsten betreffende de premies Ziekenfondswet 2001 Gemeentelijk ontheffingenbeleid Een onderzoek naar de uitvoeringspraktijk van gemeenten rond het verlenen van ontheffingen van arbeidsverplichtingen aan bijstandsgerechtigden De uitvoering van de Algemene bijstandswet door de gemeente Almelo Verdiepend onderzoek CWIntake Onderzoek naar de beëindiging van het CWI-automatiseringsproject



R02/12

R02/11

R02/10

R02/09 R02/08 – – R02/07

R02/06 R02/05 R02/04 R02/03 R02/02 R02/01

–

Vrijlatingsbepalingen en premiebeleid Een onderzoek naar de verordeningen inzake vrijlatingsbepalingen en premiebeleid van vijftig gemeenten Het functioneren van de samenloopapplicatie Een inventariserend onderzoek naar de betrouwbaarheid van de samenloopapplicatie van het Inlichtingenbureau medio 2002 Alles op tafel De samenwerking tussen opsporingsdiensten voor de sociale verzekeringen en het Openbaar Ministerie Afhandeling openstaande posten UWV Gak Eindrapport Jaarverslag toezicht gemeenten en zelfstandige bestuursorganen 2001 Meerjarenplan 2002-2005 en Jaarplan 2003 Jaarplan 2002 De sociale verzekeringen in 2001 Naast dit rapport is een aantal katernen uitgebracht die dieper ingaan op de behandelde toezichtthema’s - Handhaving werknemers- en volksverzekeringen - ICT werknemers- en volksverzekeringen - Financiële rechtmatigheid en verbetertraject werknemersverzekeringen - Sociaal medisch handelen werknemersverzekeringen - Werkbelasting werknemersverzekeringen - Volksverzekeringen Financiële scheiding publiek en privaat bij uitvoeringsinstellingen Zesde vervolgrapportage ontvlechting Geschikt of ongeschikt De rol van arbeidsdeskundigen bij de WAO-beoordeling Invoering van de euro bij uitvoeringsorganisaties sociale verzekeringen Eindrapportage Gegevensbeheer 2000 Uitvoering werknemersverzekeringen Stand van zaken rechtmatigheid eerste halfjaar 2001 Implementatie wet SUWI bij gemeenten Tweede onderzoek naar de gemeentelijke voorbereidingen op de nieuwe Structuur Werk en Inkomen Brochure Inspectie Werk en Inkomen

U kunt deze publicaties opvragen bij: Afdeling Communicatie Postbus 100 2700 AC Zoetermeer Telefoon (079) 329 17 63 [email protected] www.iwiweb.nl

24



De decentrale aansturing van de Sociale Verzekeringsbank

Recommend Documents