Zhodnocení dopadů inovace na ekonomickou situaci společnosti EPRIN spol. s r.o

Mendelova univerzita v Brně Provozně ekonomická fakulta

Zhodnocení dopadů inovace na ekonomickou situaci společnosti EPRIN spol. s r.o. Bakalářská práce

Vedoucí práce: Ing. Jakub Tabas

Ondřej Bártek

Brno 2013

Na tomto místě bych rád poděkoval vedoucímu mé bakalářské práce, panu Ing. Jakubovi Tabasovi za jeho ochotu, vstřícnost, cenné rady, poznatky a za čas, který mi během zpracování této práce věnoval. Dále bych rád poděkoval rodině, která mě při studiu plně podporovala.

Prohlašuji, že jsem bakalářskou práci na téma „Zhodnocení dopadů inovace na ekonomickou stránku společnosti EPRIN spol. s r.o.“ vypracoval samostatně na základě odborných pramenů, které uvádím v seznamu literatury. V Brně dne 14. května 2013

__________________

Abstract Bártek, O. Assessment the impact of innovation on the economic situation of the company EPRIN spol. s r.o. Bachelor thesis. Brno: Mendel university of Brno, Faculty of Business and Economics, 2013. The aim of the bachelor thesis was to reveal and indicate problem areas and risks of company EPRIN spol. s r.o. and then to eliminate them by implementation of innovation. The next step was to build a business plan and identifying the benefits of this innovation for the company and assess its impact on the economic situation. In the theoretical section are compared different approaches to business plan and one of them is explained in detail. This section also explains the business plan together with the interpretation of the importance of innovation. The practical part is focused on writing a business plan, and especially on describing and financial quantifying planned innovations. The last point is the comparison of costs and their evaluation. Keywords Company EPRIN spol. s r.o., business plan, branch office, innovation, bank loan,

Abstrakt Bártek, O. Zhodnocení dopadu inovace na ekonomickou situaci společnosti EPRIN spol. s r.o. Bakalářská práce. Brno: Mendelova univerzita v Brně, Provozně ekonomická fakulta, 2013. Tématem bakalářské práce bylo odhalení problémových oblastí společnosti EPRIN spol. s r.o. a jejich následné odstranění pomocí zavedení inovace. Dalším krokem bylo sestavení podnikatelského plánu a identifikace přínosů této inovace pro společnost a zhodnocení dopadů na její ekonomickou situaci. V teoretické části jsou porovnány různé přístupy k podnikatelskému plánu a jeden z nich je podrobně vysvětlen podnikatelský plán spolu s interpretací významu inovace. Praktická část je zaměřena na sestavení podnikatelského plánu a především na popsání a finanční vyčíslení plánované inovace. Posledním bodem je porovnání nákladů a jejich vyhodnocení. Klíčová slova Společnost EPRIN spol. s r.o., podnikatelský plán, pobočka, inovace, bankovní úvěr, náklady

Obsah

5

Obsah 1

Úvod a cíl práce

10

1.1

Úvod ............................................................................................................. 10

1.2

Cíl práce ....................................................................................................... 11

2

Metodika

12

3

Literární rešerše

14

4

3.1

Podnikatelský plán ...................................................................................... 14

3.2

Alternativní přístupy k podnikatelskému plánu ....................................... 15

3.2.1

Struktura prvního přístupu ................................................................ 15

3.2.2

Struktura druhého přístupu ............................................................... 18

3.2.3

Struktura zvoleného podnikatelského plánu ................................... 23

3.3

Financování podnikatelské činnosti ..........................................................37

3.4

Inovace ......................................................................................................... 41

3.4.1

Inovace a konkurenční výhoda ......................................................... 42

3.4.2

Klasifikace inovací ............................................................................. 43

Vlastní práce

45

4.1

Exekutivní souhrn ...................................................................................... 45

4.2

Popis společnosti........................................................................................ 46

4.3

Inovace ........................................................................................................ 49

4.3.1

Stávající stav společnosti ................................................................... 49

4.3.2

Plánovaná inovace .............................................................................. 51

4.3.3

Stav společnosti po plánované inovaci ..............................................53

4.4

Analýza okolí .............................................................................................. 54

4.4.1

SWOT analýza .................................................................................... 54

4.4.2

PESTLE analýza .................................................................................. 57

4.5

Personální plán .......................................................................................... 59

4.6

Výrobní plán ................................................................................................ 61

Obsah

6

4.6.1

Kalkulace výjezdů stávajícího stavu ................................................. 62

4.6.2

Kalkulace výjezdů po plánované inovaci.......................................... 69

4.7

Marketingový plán ......................................................................................74

4.7.1

Analýza zákazníka ............................................................................... 75

4.7.2

Analýza trhu ........................................................................................76

4.7.3

Marketingový mix .............................................................................. 80

4.8

Finanční plán............................................................................................... 81

4.8.1

Náklady na zřízení nové pobočky ...................................................... 81

4.8.2

Celkové prvotní zřizovací náklady .................................................... 87

4.8.3

Finanční krytí investice ..................................................................... 87

4.9

Hodnocení rizik .......................................................................................... 89

4.10 Hodnocení efektivnosti inovace ................................................................ 90 5

Návrhy a doporučení

93

6

Závěr

96

7

Literatura

98

A

Výkaz zisku a ztrát za rok 2012

107

Seznam obrázků

7

Seznam obrázků Obr. 1 Model „7S“ Zdroj: Pošvář, Erbes, 2008

26

Obr. 2 Porterův model 5 hybných sil Zdroj: Pošvář, Erbes, 2008 27 Obr. 3 Porovnání přístupů k tvorbě ceny Zdroj: Kotler, Armstrong, 2004

33

Obr. 4 Produkty nabízené společnosti EPRIN Zdroj: Vlastní zpracování, EPRIN-čárové kódy, sklady, etiketovací systémy [online]. [2012]

48

Obr. 5

Logo společnosti EPRIN Zdroj: eprin.czechtrade.sk

49

Obr. 6 Mapa obsluhovaných poboček Zdroj: zemepis.com, vlastní práce

50

Obr. 7 Mapa znázorňující místo nové pobočky Zdroj: Google mapy, vlastní zpracování

53

Obr. 8 Mapa obsluhovaných poboček po inovaci Zdroj: Zemepis.com, Vlastní zpracování

54

Obr. 9 Výkaz zisku a ztrát I. Část Zdroj: Vlastní zpracování, na základě www.justice.cz

107

Obr. 10 Výkaz zisku a ztrát II. Část Zdroj: Vlastní zpracování, na základě www.justice.cz

108

Seznam tabulek

8

Seznam tabulek Tab. 1

Analýza prostředí

30

Tab. 2

Přehledná tabulka SWOT analýzy

57

Tab. 3

Vyčíslení zveřejněných inzerátů

60

Tab. 4

Mzdové náklady na zaměstnance

61

Tab. 5

Počet obsluhovaných měst

62

Tab. 6

Počet výjezdů

62

Tab. 7 Průměrná délka pobytu

63

Tab. 8

Údaje o automobilu

63

Tab. 9

Jednotlivé vzdálenosti

64

Tab. 10

Průměrná vzdálenost

65

Tab. 11

Průměrná vzdálenost II

65

Tab. 12

Průměrná doba

66

Tab. 13

Průměrná doba II

66

Tab. 14

Opotřebení automobilu

67

Tab. 15

Spotřeba paliva

67

Tab. 16

Celková cena paliva při výjezdu k zákazníkovi

67

Tab. 17

Cena pojištění na průměrnou délku cesty

68

Tab. 18

Kalkulace výjezdu

69

Tab. 19

Obsluhovaná města ČR II

70

Tab. 20

Průměrná vzdálenost zákazníka po inovaci

71

Seznam tabulek

9

Tab. 21

Průměrná doba k zákazníkovi po inovaci

72

Tab. 22

Spotřeba paliva

72

Tab. 23

Cena paliva

73

Tab. 24

Kalkulace výjezdu II

73

Tab. 25

Podíl na trhu

75

Tab. 26

Náklady na provoz pobočky

82

Tab. 27

Náklady na vybavení techniků

83

Tab. 28

Náklady na zbývajícího zaměstnance

84

Tab. 29

Náklady na kancelářské vybavení

85

Tab. 30

Prvotní náklady

87

Tab. 31

Splácení úvěru v Kč

89

Tab. 32

Predikce toku cash flow inovace

91

Tab. 33

Návratnost investice

92

Tab. 34

Návratnost Investice II

94

Tab. 35

Návratnost investice III

95

Úvod a cíl práce

10

1 Úvod a cíl práce 1.1

Úvod

Podnikání patří v současné době mezi velmi rychle rozvíjející se oblast ekonomiky. Jeho rozvoj nabral na rychlosti až po Sametové revoluci v roce 1989, kdy došlo k odstranění překážek pro svobodné podnikání. Tím se podnikání stalo daleko dostupnější i pro běžné občany, kteří neměli možnost před rokem 1989 samostatně podnikat. Od roku 1948 do roku 1989, bylo podnikání výhradně státní záležitostí a veškeré podniky měly státní vlastnictví. Bylo povinností pro každého ekonomicky aktivního občana, aby byl zaměstnán. Bohužel se mu nedostávalo volby, a tak musel vykonávat svou profesi v čistě státním sektoru podnikání. Podnikání bylo zakázáno po celých 40 let. I přes velký rozmach samotného podnikání po roce 1989 je podnikání v České republice de facto v začátcích. Populace, která zažila svobodu v podnikání před rokem 1948, pomalu vymírá. Původních podnikatelů, kteří jsou stále naživu a mohli by předávat cenné zkušenosti, je pramálo. K tomu, aby naše republika byla úspěšná v podnikání, je třeba, abychom se poučili z vlastních chyb a hledali inspiraci a zkušenosti v ekonomicky vyspělých zemích. Hlavním inspirátorem jsou bezesporu státy západní Evropy, jakými jsou například Francie a Německo. Ale podle mého názoru patří za největšího inspirátora a učitele Spojené státy americké. Zmínit bychom mohli také Japonsko, které zaznamenalo po 2. světové válce obrovský rozvoj. V poslední době je možné se naučit a pochytit mnoho cenných rad z asijských zemí, mezi které patří především Čína. Pro českou populaci v mém věku je podnikání lákavým sektorem ekonomiky, který se neustále vyvíjí. Vyskytují se v něm neustále nové produkty, které nachází uplatnění v různých oblastech trhu. Pro mě osobně je tato oblast výzva. Rád bych se jí jednou věnoval aktivně a to nejlépe jako majitel prosperující společnosti, která by uspokojovala mé potřeby a dokázala tak zajistit moji rodinu a být prospěšná pro okolí. Nyní bych rád nastínil několik hlavních stránek mé bakalářské práce. Nabízí se otázka, proč jsem se rozhodl psát bakalářskou práci na téma, které je velmi blízké podnikatelskému záměru a inovacím. Podnikatelský záměr mě oslovil během bakalářského studia, především v předmětu „Malé a střední podnikání“, který mi přiblížil znalosti ze světa podnikání a samotného podnikatelského plánu. Co se týče inovace, tak jsem člověk, který rád zkouší nové věci a je nakloněn každému zajímavému nápadu. I ve svém současném zaměstnání, po zapracování

Úvod a cíl práce

11

a seznámení se s metodikou vykonávání práce, jsem dospěl k názoru, že by kroky mohly být zjednodušeny. Inovaci je třeba brát v mnoha ohledech jako nákladnou, ale zároveň prospěšnou investici, která může vést k udržení konkurenční výhody. V neposlední řadě se nabízí otázka, z jakého důvodu jsem zvolil společnost EPRIN spol. s r.o. pro vypracování mé práce. Není vždy jednoduché navázat bližší kontakt s vedením jakékoliv společnosti a tím se dostat k interním údajům, které by mohly posloužit jako pomocné vodítko při samotném vypracování. Měl jsem to štěstí, že právě ve společnosti EPRIN spol. s r.o. mám svého rodinného příslušníka. Sice se nenachází na pozici ve vedení společnosti, ale díky dobrým pracovním a mnohdy přátelským vztahům jsem měl tu možnost komunikovat s vedením společnosti a dovědět se tak informace a údaje, které bych bez tohoto kontaktu těžko získal.

1.2

Cíl práce

Cílem této bakalářské práce bylo identifikovat náklady a přínosy plánované inovace zhodnotit její dopady na ekonomickou situaci společnosti EPRIN spol. s r.o. a sestavit tak podnikatelský plán pro uvažovanou inovaci, která by měla eliminovat problémové oblasti společnosti a s tím související rizika. Hlavním cílem tak bude vyhodnotit efektivnost plánované inovace, zjistit zda je pro společnost tato inovace v daném návrhu prospěšná a za jakou dobu bude generovat zisk. Vyhodnocení efektivnosti zamýšlené inovace tak bude zásadním a rozhodujícím faktorem při rozhodování o realizovatelnosti dané inovace či nikoliv. V případě, že by se inovace jevila jako životaschopná a její realizace by byla podložena jasnou a viditelnou úsporou nákladů, které by mohly být využity efektivnějším způsobem, přinášela by společnosti natolik velký zisk, který by pokryl provoz, pak bude tento výsledek předložen a konzultován s vedením společnosti. Na závěr provedu návrhy a doporučení týkající se dané inovace.

Metodika

12

2 Metodika Bakalářská práce je zpracována podle požadavků zadání. Je rozdělena na dvě hlavní části, do kterých jsou vnořovány jednotlivé podkapitoly. V první části, která je nazvána Literární rešerše, se věnuji teoretickým poznatkům týkajících podnikání, podnikatelského plánu a inovací. Tato část byla zpracována pomocí zdrojů, které jsou dostupné široké veřejnosti. Jsou jimi odborné literatury v podobě knih a zdroje internetové. Posledním zdrojem, který byl použit v Literární rešerši, jsou právní prameny České republiky, které podnikání upravují. V kapitole Vlastní práce se snažím implementovat poznatky z teoretické části do praxe a nastínit tak podnikatelský záměr, který se soustředí na inovaci, které je věnován značný prostor této práce. Struktura kapitoly Literární rešerše je přehledná pro čtenáře a je psána chronologicky. Nejprve se čtenář seznámí s několika druhy podnikatelského plánu, u kterých budou vysvětleny jednotlivé rozdíly mezi odlišnými přístupy k sestavení právě podnikatelského plánu. Následně je vybrán jeden přístup k podnikatelskému plánu a je podrobně charakterizován. Jeho charakteristika je poměrně obsáhlá. Provedl jsem tak detailní popsání jednotlivých složek podnikatelského plánu v pořadí doporučované odbornou literaturou. V poslední podkapitole se věnuji blíže charakteristice inovací a jejich členění. Je zde zmínka také o konkurenceschopnosti. V následující kapitole, která je nazvána Vlastní práce, se věnuji nalezení slabého (rizikového) místa společnosti. Následně sestavím konkrétní podnikatelský plán. Jednou z prvních podkapitol této kapitoly je popis společnosti, kde je popsáno, čím se společnost EPRIN spol. s r. o. zabývá a v jakém oboru se pohybuje. Následně se věnuji samotné inovaci, která je detailně popsána – v čem inovace spočívá, co by měla přinést a z jakého důvodu je zamýšlena. Vnitřní a vnější prostředí společnosti je charakterizováno pomocí analýzy SWOT, která popisuje a charakterizuje jednak příležitosti a hrozby společnosti a jednak silné a slabé stránky. Následně jsem se věnoval analýze PESTLE a vyjádření tak faktorů, které mají vliv na společnost. V následujících kapitolách se čtenář seznámí blíže s problematikou společnosti. Dojde k vyčíslení podstatných nákladů, které jsou nezbytné pro založení nové pobočky, jakými jsou: pořízení automobilů, vybavení kanceláří a náklady na zaměstnání zaměstnanců. Stěžejním úkolem bude následné porovnání vynakládaných nákladů pro zajištění obsluhy zákazníků. Porovnávat budu náklady potřebné k obsluze zákazníka, které jsou hrazeny za současného stavu s náklady, které by bylo nutno hradit po plánované inovaci.

Metodika

13

Pomocí rentability tržeb (ROS) jsem vypočítal ziskovost společnosti. Je vyjádřena poměrem mezi čistým ziskem nebo ztrátou a celkovým objemem tržeb. Byl také stanoven podíl společnosti na trhu, který je vztažen k největším konkurentům. ROS 

Podíl na trhu 

čistý zisk nebo ztráta celkové tržby

obrat spol. EPRIN  100  obratů konkurence  obrat spol. EPRIN

V poslední části podnikatelského plánu navrhuji nejvhodnější formu financování investice nezbytné pro realizaci zamýšlené inovace. V případě zvolení formy financování pomocí bankovního úvěru vypočítám splátkový kalendář a dále nastíním návratnost investice. Návratnost investice je znázorněna pomocí kumulovaných toků cash flow, na které má vliv ziskovost podniku ze zamýšlené inovace. Předposlední kapitolou této práce budou Návrhy a doporučení. V této kapitole se věnuji třem variantám, které vycházejí ze zamýšlené inovace. Jsou zde vyčísleny požadavky na obchodního zástupce, jeho přínos pro společnost (o kolik vzroste podíl na trhu) a jeho figurování v nové pobočce, nebo jeho absence. Poslední kapitolou je Závěr, ve kterém provedu celkové shrnutí mé práce. Budu zde interpretovat výsledky, ke kterým jsem během vykonávání bakalářské práce došel a stanovím doporučení, zda je tato plánovaná inovace vhodná pro realizaci, či nikoliv. Rád bych podotknul, že mnou vykonávaný podnikatelský plán není klasickým podnikatelským plánem, nýbrž je zaměřen z velké části na již zmiňovanou a plánovanou inovaci a její přínosy pro danou společnost.


14

3 Literární rešerše Existuje mnoho druhů podnikatelských plánů, které se od sebe liší především vlastní strukturou, zaměřením a cílem. V literární rešerši si nastíníme několik rozdílných přístupů k podnikatelskému plánu a provedeme jejich vzájemné srovnání. Na základě jejich porovnání vybereme jeden typ podnikatelského plánu, dle kterého zpracujeme konkrétní plán pro danou společnost.

3.1

Podnikatelský plán

„Podnikatelský plán je dokument, který slouží jak pro majitele firmy, jejich manažery (vedoucí pracovníky), tak i pro externí investory. Napomáhá například při stanovení životaschopnosti podniku, poskytuje majiteli vodítko pro jeho další plánovací činnost, slouží jako důležitý nástroj při získávání finančních zdrojů a ke kontrole podnikatelských aktivit“ (Koráb, Peterka, Režňáková, 2007, s. 13). Zde je prostor pro objasnění důvodů, kvůli kterým se podnikatelský plán vůbec sestavuje. Každý z nás nosí spoustu informací v hlavě. Jsou to informace, které člověk nabyl studiem, nebo třeba nákupní seznam. Na druhou stranu téměř každý z nás nosí v hlavě své podnikatelské nápady, které nemá v plánu nikde zveřejňovat, natož někomu prezentovat. Ovšem pokud nastane situace, že budete chtít svůj podnikatelský záměr zrealizovat, vše se mění. Před začátkem uvádění podnikatelského záměru v život musíme zjistit, zda je vůbec takový podnikatelský záměr realizovatelný a životaschopný. K tomu nám dopomůže sestavení podnikatelského plánu. Mezi další důvody, proč sestavit podnikatelský plán, můžeme zařadit potřebu získat chybějící finanční prostředky, informovat své obchodní partnery atd. Podnikatelský plán ocení především začínající podnikatel, který pomocí plánu zjistí celkovou finanční náročnost daného podnikatelského záměru (Srpová, 2011). Zhotovení podnikatelského plánu je časově velmi náročné a vyžaduje spoustu energie. Důležitým aspektem pro vytvoření kvalitního podnikatelského plánu je jeho systematické vytváření. Struktura podnikatelského plánu přináší podnikateli návod, jak zpracovat podstatné informace, které jsou nutné pro vytyčení reálných cílů podnikání. Tyto cíle by měly být dosažitelné a především atraktivní z pohledu dosažení očekávaných zisků (Staňková, 2007).


15

3.2 Alternativní přístupy k podnikatelskému plánu Každý podnikatelský plán by měl být sestaven s největší precizností a pečlivostí. Jak by měl být podnikatelský plán sestaven a co by měl obsahovat, popisuje několik odborných knih. Seznámím vás tak se třemi přístupy k podnikatelskému plánu, definuji jejich odlišnosti a následně vyberu jeden, který bude důkladněji rozpracován a bude sloužit jako předloha pro vlastní práci. 3.2.1

Struktura prvního přístupu

Fotr a Souček (2005) uvádí ve své knize Podnikatelský záměr a investiční rozhodování, jaká kritéria by měl podnikatelský plán splňovat:  Být stručný a přehledný;  být jednoduchý – měl by být srozumitelný a neměl by zacházet do příliš odborných detailů a měl by se vyhnout odborné terminologii (měl by být srozumitelný především pro osoby, které by záměr financovaly, jakými jsou např. bankéři a investoři);  demonstrovat výhody produktu či služby pro uživatele (zákazníka);  orientovat se na budoucnost – neměl by popisovat výsledky a dosavadní úspěchy společnosti, nýbrž popisovat čeho má být dosaženo;  být realistický;  nebýt příliš optimistický z hlediska tržního potenciálu – toto má za následek snížení důvěryhodnosti u poskytovatele cizího kapitálu;  nebýt příliš pesimistický – pokud dojde k podceňování, může se stát, že pro investora bude podnikatelský plán málo zajímavý;  nezakrývat slabá místa a rizika projektu – všechna rizika i případné neúspěchy společnosti v minulosti, by neměly být zastřeny. V případě odhalení těchto nedostatků investorem může dojít k oslabení důvěryhodnosti plánu;  upozornit na konkurenční výhody projektu;  prokázat schopnost podniku hradit splátky a úroky;  být zpracován kvalitně i po formální stránce. Kvalitně propracovaný a připravený podnikatelský záměr může významnou měrou dopomoci k získání cizího kapitálu, který společnost potřebuje pro realizaci investice. Měl by obsahovat následující náležitosti:


16

1.

Realizační resumé – obsahuje základní popis společnosti, jakým je název a sídlo společnosti, telefonní číslo a kontaktní osoby. Je zde popsán produkt společnosti, trh, na kterém se chce podnik uchytit, distribuční cesty, které hodlá podnik využít k dosažení svých cílů. Měly by zde být nastíněny plány podniku v horizontu 3 až 5 let. Další součástí realizačního resumé by mělo být vyhodnocení zkušeností vlastních manažerů a kvality pracovníků, kteří jsou pro podnik klíčoví. Na závěr jsou nastíněny finanční plány, které zahrnují odhad zisku v následujících 5 letech, velikost požadovaného kapitálu a roční výnos, který plyne zapůjčiteli z poskytnutého kapitálu (Fotr, Souček, 2005).

2.

Charakteristika firmy a jejich cílů – tato část podnikatelského záměru společnosti by měla zahrnovat minulost, současnost i budoucnost firmy z pohledu podnikatelských cílů a cest jejich dosažení.  Historie společnosti popisuje její činnost od samotného založení, dosažené úspěchy a výsledky podnikatelské činnosti, vývoj finanční stránky společnosti a její financování.  Následně se tato část věnuje produktům a službám, jež jsou součástí plánu. Popisuje se zde jejich stav, zda jsou již uvedené na trh, či nikoliv a také kdo je bude užívat. Jsou zde popsány zamýšlené produkty konkurence, jejich přiblížení ke koncovému zákazníkovi a marketing (Fotr, Souček, 2005).  Sledované cíle zahrnují především strategické cíle společnosti, kterých se snaží za pomoci podnikatelského záměru dosáhnout. Dále jsou to cíle specifické, které mají za úkol udržení konkurenceschopnosti. Patří mezi ně uspokojování poptávky po produktech, inovování výrobního procesu a zavádění nových technologií, ochrana životního prostředí atd. (Fotr, Souček, 2005).

3.

Organizační řízení a manažerský tým Skládá se z následujících oblastí:  Organizační schéma – jsou zde jasně vymezeny jednotlivé pravomoci všech manažerů.  Charakteristika klíčových vedoucích pracovníků – jedná se o popis řídících pracovníků, jejich rolí, které zastávají ve společnosti, dosavadní úspěchy a přínosy pro společnost.  Politika odměňování – jedná se o platově odměňování řídících pracovníků


17

 Vymezení dlouhodobých záměrů a cílů – především manažerů zahrnující jejich vztah ke společnosti.  Stanovení klíčových řídících pozic – popis pozic ve společnosti, které musejí být obsazeny v časovém horizontu 2 až 3 let, spojený s bližší specifikací požadovaných schopností a dovedností.  Základní přístup k řízení firmy – informační systém řízení a jeho následující vývoj (Fotr, Souček, 2005). 4.

Přehled základních výsledků a závěrů technicko-ekonomické studie projektu – v této podkapitole podnikatelského plánu jsou sesumarizovány výstupy technicko-ekonomické studie, které jsou založeny na:  Výrobním programu;  analýze trhu a tržní konkurence;  marketingové strategii;  velikosti výrobní jednotky, technologie, výrobním zařízení a základních materiálech;  umístění výrobní jednotky;  pracovních silách;  finančně-ekonomických analýzách a finančních záměrech;  analýze rizika projektu (Fotr, Souček, 2005).

„Oddíl věnovaný výsledkům finančně-ekonomických analýz a finančním závěrům by měl poskytnout přehledné informace týkající se nejen finančněekonomické stránky daného projektu, ale celé firmy.“ (Fotr, Souček, s. 307, 2005). „Pokud realizuje projekt již existující firma, je třeba integrovat projekt s ostatními aktivitami firmy a kromě výše uvedených aspektů týkajících se pouze daného projektu bude součástí podnikatelského záměru prezentace výsledků hospodaření firmy jako celku.“ (Fotr, Souček, s. 307, 2005). S finančně-ekonomickou podkapitolou souvisí i otázka vlastnictví a proto je dobré zde charakterizovat zvolenou právní formu podnikání a jeho financování. (Fotr, Souček, 2005). Na závěr se tato část podnikatelského plánu věnuje analýze rizik. Je třeba zmínit hlavní faktory rizika a jejich potenciální dopady na společnost. Dále se uvádí způsob, jak těmto rizikům předejít (Fotr, Souček, 2005).


18

5.

Shrnutí a závěry – jedná se o celkové shrnutí záměru rozpracovaného do jednotlivých částí a o časový harmonogram realizace zamýšleného podnikatelského plánu. Časový harmonogram je důležitý zejména pro potencionálního investora (Fotr, Souček, 2005).

6.

Přílohy – nejsou povinné, mohou však obsahovat výpis z obchodního rejstříku, životopisy nejdůležitějších osob společnosti a jejich fotografie, technologické schéma výroby atd. (Fotr, Souček, 2005).

3.2.2

Struktura druhého přístupu

Srpová, Řehoř a kol. (2010) uvádí, že při zpracování podnikatelského plánu bychom měli v našem zájmu zachovat a respektovat obecně platné zásady. Tyto zásady spočívají v existenci několika uchazečů o finanční prostředky ze strany externího subjektu, na který se budou snažit zapůsobit všichni uchazeči. Proto je nutné, aby podnikatelský plán byl:  inovativní – je důležité doložit, že náš produkt bude přinášet pro zákazníka větší užitek než doposud a také že bude naše služba uspokojovat zákazníky více než doposud a především více než je uspokojuje naše konkurence;  srozumitelný a uváženě stručný – při tvorbě podnikatelského plánu je důležité stručné a jednoduché vyjadřování. Měli bychom se vyvarovat prezentování mnoha myšlenek v jedné větě. Není příliš vhodné používání mnoha přídavných jmen;  logický a přehledný – naše myšlenky a skutečnosti, které jsou uvedené v podnikatelském plánu, by měly být skutečné a podložené fakty, popřípadě čísly. Myšlenky by měly na sebe navazovat a neodporovat si. Pro lepší srozumitelnost a přehlednost je dobré použití grafů a tabulek. Časový harmonogram by měl být také vyznačen pomocí grafických pomůcek, jakým je třeba úsečkový diagram;  pravdivý a reálný – za samozřejmost se bere pravdivost udávaných údajů a reálnost předpovídaného vývoje;  respektující rizika – podnikatelský plán je orientován do budoucnosti a přináší s sebou určitá rizika. Pokud jsou tato rizika v podnikatelském plánu identifikována, respektována a je vytvořen návrh na jejich eliminaci, nabývá daný podnikatelský plán důvěryhodnosti (Srpová, Řehoř a kol., 2010). Struktura podnikatelského plánu je pouze doporučená, nikoliv nějak závazná a je tvořena z pohledu poskytovatele kapitálu. Člení se na tyto strukturní body:


19

1.

Shrnutí – nesmí být zaměňováno s úvodem. Popisuje ve zhuštěné podobě obsah následujících stran podnikatelského plánu. Mělo by ve čtenáři vzbudit zvědavost a následný zájem o celkový podnikatelský plán. Jeho délka by měla být v rozmezí 2 až 7 stran a je odvislá od charakteru plánu a výši potřebného kapitálu (Srpová, Řehoř a kol., 2010).

2.

Popis podnikatelského záměru – v době velké konkurence je třeba přijít s produktem, který zákazníkovi přinese větší užitek než ten konkurenční. Je zde tedy důležité zmínit hlavní konkurenční výhodu, nastínit současné uspokojování zákazníka spotřebou produktu v porovnání s přínosem užitku v případě spotřeby našeho produktu. Je nutné sdělit, proč přicházíme s tímto produktem právě my (Srpová, Řehoř a kol., 2010).

3.

Popis produktu – jsou zde popsány výrobky, které společnost produkuje, nebo služby společností poskytované. Postup popisu produktů či služeb je chronologický. V první řadě jsou popsány ty produkty či služby, které zajišťují největší část obratu. Jedná se o prezentaci hlavních vlastností, netřeba zacházet do přílišných detailů, které jsou v mnoha případech odborné (Srpová, Řehoř a kol., 2010).

4.

Okolí firmy – společnost by měla znát detailně okolí, které ji svým způsobem ovlivňuje a přináší s sebou možné příležitosti, ale také případné hrozby. Okolí je rozděleno na dvě části. Makrookoolí nemůže svým působením nijak ovlivnit. K jeho analýze můžeme využít jednu z analýz, mezi kterou patří například analýza PEST, kdy jsou analyzovány politické, ekonomické, sociální a kulturní faktory. Vedle makrookolí se provádí analýza mikrookolí. Hlavní faktory tohoto okolí jsou zákazníci a konkurence (Srpová, Řehoř a kol., 2010).

5.

Analýza zákazníků – cílem analýzy zákazníků je vymezit jednotlivé tržní segmenty a vymezit koncové zákazníky, na které se budeme orientovat a kterým budou nabízeny produkty dané společnosti. Pro úspěšnou volbu tržních segmentů a zjištění koncových zákazníků je potřeba znalosti potřeb a požadavků potenciálních zákazníků. Analýza by se měla zabývat několika okruhy, kterými jsou:  Jaké produkty budou poskytovány a komu.  Na jakém trhu z geografického hlediska budou tyto produkty nabízeny.  Na jaké zákazníky se na tomto trhu zaměřit.  Jaké faktory přijmou zákazníka ke koupi.  Jaké jsou návyky zákazníka (Srpová, Řehoř a kol., 2010).


20

Ne v každém případě je potřeba najít odpověď na všechny otázky vycházející z analýzy zákazníka (Srpová, Řehoř a kol., 2010). 6.

Analýza konkurence – tato část podnikatelského záměru má za úkol prozkoumat konkurenci a vliv, který konkurenti vyvíjejí na odbyt vlastních produktů. Je třeba vyhodnotit silné a slabé stránky konkurence. Pro poznání konkurence lze z manažerských metod využít metodu benchmarkingu. Cílem není jen poznat svoji konkurenci, ale zjistit jak si na tom stojí daná společnost vůči konkurenci. Je dobré se u konkurenčních společností zaměřit především na odbytové cesty, objemy celkového prodeje, kvalitu servisu atd. (Srpová, Řehoř a kol., 2010).

7.

Informace o firmě – uvádí základní informace o tom, kdo chce podnikatelský plán uskutečnit. Měl by zde být uveden termín vzniku společnosti, její sídlo, vyjmenované nejdůležitější osoby (majitelé) a motiv, který vedl k založení společnosti. V případě společností, u kterých se traduje určitá historie, by zde měly být zmíněny veškeré změny, které se za dobu existence udály. Změna ve vedení společnosti, změna právní formy nebo vstup významného obchodního partnera. Následně by zde mělo být uvedeno, zda společnost získala v průběhu existence nějaký patent nebo došlo ke splnění podmínek pro certifikaci. Do příloh je možné uvést rozvahu minulých let, výsledovku hospodaření pro úplný přehled společnosti. Po zhodnocení minulosti je nezbytné nastínit plány do budoucna, strategii, kterou se bude společnost ubírat a jakým způsobem ji bude dosaženo (Srpová, Řehoř a kol., 2010).

8.

Klíčové osobnosti – běžně se udávají jména nejdůležitějších manažerů společnosti a jejich dosažené vzdělání a zkušenosti, které během dvé kariéry nabyly. Krom charakteristiky manažerů je vhodné uvést organizační strukturu (Srpová, Řehoř a kol., 2010).

9.

Marketing a prodej – „cílem této části podnikatelského plánu je prokázat, jak dostaneme náš produkt k zákazníkovi. Marketing a následně i prodej mají velký vliv na budoucí úspěch firmy. Proto je zapotřebí dobrá marketingová koncepce. Čtenář podnikatelského plánu bude věnovat zvýšenou pozornost také této kapitole podnikatelského plánu.“ (Srpová, Řehoř a kol., s. 63, 2010).

Na marketing je třeba pohlížet jako na nástroj, který má za úkol pomoci nám v tržním prostředí vyřešit situaci převisu konkurentů, kteří se snaží a mají za cíl získat sympatie nedostatku zákazníků. V případě absence marketingového


21

plánu nemůže být společnost úspěšná. Autoři doporučují zahrnout do marketingového plánu odpovědi na následující otázky:  Jaké bude naše postavení na trhu, o jaké usilujeme?  O jaké obraty a podíly na trhu budeme usilovat v následujícím období?  Jaké růstové cíle sledujeme? (Srpová, Řehoř a kol., 2010). Dalším důležitým aspektem, který zajišťuje úspěšnost dané společnosti, je přesná cenová politika. Skládá se ze všech rozhodnutí a veškerých aktivit, které jsou spojeny s tím, co společnost dostane za svůj výrobek či službu. Můžeme mezi ně zařadit následující:  Stanovení ceny;  politika cenové úrovně;  cenové strategie;  politika slev a obchodních rabatů;  platební podmínky, dodavatelská politika apod. (Srpová, Řehoř a kol., 2010). „Prodej zahrnuje ty činnosti, které mají úzký vztah k trhu, tj. plánování obratu, prodeje, distribuce produktu i opatření podporující prodej, jako je reklama, účast na veletrzích a práce s prospekty. Ani ty nejlepší produkty se neprodávají samy.“ (Srpová, Řehoř a kol., s. 64, 2010). 10.

Výroba, provozní činnosti – tato část podnikatelského plánu se zabývá především konkurenčními výhodami společnosti. Rozsah této části z velké míry závisí na důležitosti významu výroby a provozní činnosti pro společnost. Jsou zde kapacity atd. (Srpová, Řehoř a kol., 2010). Snahou je zachytit a popsat úspěchy společnosti, které jsou zabezpečené právě výrobou. Jedná se především o konkurenční výhodu oproti konkurujícím společnostem (Srpová, Řehoř a kol., 2010). Na závěr této části podnikatelského plánu je třeba vyjasnit vztahy s dodavateli. Veškeré informace o nich jsou žádoucí. Je třeba vyjmenovat hlavní komponenty, které jsou nezbytné pro finální produkt a také ty, které jsou pro společnost z hlediska nákupu rizikové. Na základě těchto informací jsme schopni odhadnout riziko a postavení společnosti z pohledu nákupní pozice (Srpová, Řehoř a kol., 2010).

11.

Finanční plán – finanční plán je číselným vyjádřením a shrnutím předešlých kapitol podnikatelského plánu. Zobrazuje reálnost podnikatelského


22

plánu z ekonomické stránky. Číselné zobrazení je reprezentováno finančními výstupy v podobě zahajovací rozvahy, plánu výnosů, plánu nákladů, plánovaného výkazu zisku a ztrát, plánované rozvahy, hodnocení efektivnosti, výpočtu bodu zvratu atd. (Srpová, Řehoř a kol., 2010). Základem je reálnost podkladů pro výpočet finančních výstupů podnikatelského plánu. Výsledky by měly být stručně okomentovány. Z důvodu přesvědčení čtenáře a reálnosti finančního plánu je dobré provést výpočet poměrových ukazatelů, mezi které řadíme ukazatele rentability, ukazatele likvidity, ukazatele zadluženosti a aktivity (Srpová, Řehoř a kol., 2010). U projektů, které mají investiční podobu, se provádí posouzení efektivnosti investice za pomocí doby návratnosti investice, čisté současné hodnoty a vnitřního výnosového procenta (Srpová, Řehoř a kol., 2010). Neměl by v této části chybět návrh financování plánované investice (Srpová, Řehoř a kol., 2010). 12.

Projektový plán – zahrnuje v sobě posloupnost aktivit, které jsou spojeny s podnikatelskou činností. Jsou to aktivity související s přípravnou fází podnikatelského plánu, se samotnou realizací podnikatelského plánu a s aktivitami plánovanými v brzké budoucnosti (Srpová, Řehoř a kol., 2010).

13.

Analýza rizik – riziko chápeme jako záporné odklonění od cíle a je spojeno s negativním dopadem na podnik. Analýza rizik má za úkol definovat případná rizika, která jsou spojena s realizací podnikatelského plánu, snažit se jim předejít a nastínit jejich řešení v případě jejich skutečného projevu. Analýzu rizika lze provádět pomocí dvou metod:  Expertní hodnocení – jedná se o odborný odhad rizika. Významnost faktorů rizika se posuzuje podle dvou parametrů, kterými jsou pravděpodobnost jejich výskytu a intenzita negativního vlivu. Platí zde lineární závislost – rizikový faktor je tím vyšší, čím je větší pravděpodobnost intenzity negativního vlivu a pravděpodobnost výskytu faktorů rizika. (Srpová, Řehoř a kol., 2010).  Analýza citlivosti – má za úkol zjistit citlivost výsledku hospodaření na faktory, které jej ovlivňují. Nejvíce sledovanými faktory, které mají přímý vliv na hospodářský výsledek, jsou výše poptávky, realizovatelná tržní cena našich produktů, která zohledňuje konkurenci a změna fixních nebo variabilních nákladů. Výsledky této analýzy jsou dosti odlišné a mohou nabývat různých hodnot (Srpová, Řehoř a kol., 2010).


14.

23

Příloha – v příloze je možné uvést výpis z obchodního rejstříku, životopisy nejdůležitějších osob společnosti a jejich fotografie, technologické schéma výroby, výkresy produktů, výkaz zisku a ztráty atd. (Srpová, Řehoř a kol., 2010).

Přístupů k podnikatelskému plánu existuje mnoho. Každý přístup volí jinou strukturu sestavení daného plánu, ale jeho obsah bývá velmi podobný. Rozdíl je pouze v tom, že bývají některé kapitoly spojeny do kapitoly jedné a naopak. V mnoha případech určuje strukturu podnikatelského plánu jeho uživatel, nikoliv tvůrce. Za uživatele považujeme např. banku. Výše jsou popsány dva přístupy k podnikatelskému plánu. Nyní se zaměříme na další přístup, který bude podrobněji rozpracován a bude sloužit jako předloha pro vlastní práci. 3.2.3

Struktura zvoleného podnikatelského plánu

Struktura podnikatelské plánu není v současné době nijak právně upravena. Podnikatelský plán slouží především podnikateli a jeho spolupracovníkům. Proto bude vždy odrážet jejich preference (Staňková, 2007). Obsah podnikatelského plánu pro každý podnik odlišný. Přesto existují určité položky, které by měl obsahovat každý podnikatelský plán bez ohledu na to, jakým odvětvím se zabývá. Atributy, které by měl obsahovat každý podnikatelský plán, jsou: 1.

Titulní strana

2.

Exekutivní souhrn

3.

Analýza trhu

4.

Popis podniku

5.

Výrobní plán

6.

Marketingový plán

7.

Organizační plán

8.

Hodnocení rizik

9.

Finanční plán

10.

Přílohy (podpůrná dokumentace), (Koráb, Peterka, Režňáková, 2007).

Ad1) Titulní strana Titulní strana má za úkol informovat čtenáře o základních informacích společnosti, pro kterou je prováděn podnikatelský plán. Měla by obsahovat obchodní


24

název a logo společnosti, jméno autora, jména majitelů podniku a dalších klíčových osob, datum vzniku atd. (Srpová, 2011). Za stranou titulní by měl být obsažen obsah. Mimo jiné je možné do titulní strany uvést úvod a účel sestavení podnikatelského plánu. „V případech, kdy plán má sloužit jako podklad pro rozhodování například o investičním úvěru, lze v rámci Úvodu specifikovat též údaje typu kontaktní informace, seznam profesionálních poradců, kteří konzultovali tvorbu plánu, definice zkratek a případně i méně známých pojmů apod.“ (Koráb, Peterka, Režňáková, s. 74, 2007). Ad2) Exekutivní souhrn Exekutivní souhrn je velmi důležitou částí podnikatelského plánu, protože se podle něj rozhodují potenciální investoři, zda se budou vůbec daným podnikatelským plánem zabývat. Jeho forma je ve své podstatě abstrakt, jehož rozsah by měl být několik stránek a má tedy za úkol shrnout nejpodstatnější aspekty podnikatelského plánu, jakými jsou silné stránky, očekávání, hlavní myšlenka podnikatelského plánu a stručné informace zabývající se finančními aspekty plánu. Jeho úkolem je vzbudit zvědavost čtenáře, která by vedla k pokračování ve čtení. Podnikatelský plán je považován za prodejní dokument a právě exekutivní souhrn dává podnět investorovi k realizaci podnikatelského plánu nebo ji naopak zavrhuje. Tento bod se většinou sepisuje až zpětně po sepsání podnikatelského plánu a měla by mu být věnována zvláštní pozornost (Koráb, Peterka, Režňáková, 2007). Ad3) Analýza trhu Analyzování patří k neoddělitelným krokům, které jsou přímo nezbytné pro sestavení kvalitního a realizovatelného podnikatelského plánu (Koráb, Peterka, Režňáková, 2007). Analyzování patří mezi velmi důležitou část podnikatelského plánu, a proto by se ji měla věnovat potřebná pečlivost a především dlouhá příprava. Analýza trhu bývá někdy nazývána strategická analýza trhu a zahrnuje v sobě analýzu makrookolí (vnější prostředí), mikrookolí (vnitřní prostředí) a interní analýzu podniku. Analýzu vnějšího prostředí je možné provádět pomocí PESTLE analýzy. V mnoha literaturách je tato analýza nazývána trošku odlišně. Můžeme se tak setkat s názvy jako SLEPT, STEPE, STEPL, PESTE a další. Ovšem význam je tentýž. Vnitřní prostředí je zkoumáno, kupříkladu, metodou „šťastný atom“ nazývaný též jako model „7S“. Tvůrcem této metody zkoumání vnitřního prostředí je poradenská společnost McKinsey. Další možností je Porterův model


25

Pěti hybných sil. Metoda, která zkoumá současně jak vnější, tak vnitřní prostředí podniku, se nazývá analýza SWOT (Srpová, Řehoř, 2010). Veškeré analýzy by měly být prováděny na základě výzkumu a je nezbytné, aby byly vztaženy ke konkrétnímu podniku, na který je analýza vykonávána. Analýzy jsou navzájem provázené a doplňují se. V rámci analýzy vnitřního prostředí zkoumáme odvětví, ve kterém naše společnost působí. Při analýze se budu především zabývat strukturou odvětví, legislativou, technologickou náročností, konkurencí, dodavatelskoodběratelskými vazbami apod. Pro analýzu mikrookolí využijeme metodu „šťastný atom“, nazývaný také model „7S“ poradenské společnosti McKinsey (Srpová, 2011). Model „7S“ je využíván pro analýzu vnitřního prostředí. Má za úkol charakterizovat sedm základních oblastí společnosti. Název je odvozen od 7 oblastí, jež každá začíná na písmeno S. V českém překladu jsou tyto oblasti následující: Strategie, Struktura, Systémy řízení, Spolupracovníci, Styl, Schopnosti a Sdílené hodnoty (Pošvář, Erbes, 2002).  Strategie – jedná se o soustavu dlouhodobých cílů a postupů, kterými bude těchto cílů dosaženo. Zahrnuje rovněž potřebné zdroje. Důležitým aspektem strategie je inovace.  Struktura – můžeme ji chápat jako vnitřní, organizační a řídící strukturu společnosti.  Systémy řízení – sdružují, kupříkladu, systémy řízení výroby, dále systém, podle kterého jsou přijímáni zaměstnanci atd.  Spolupracovníci – pod tímto pojmem se skrývají řídící a vedoucí pracovníci, kteří se podílejí na řízení společnosti a realizují tak manažerské funkce.  Styl – zahrnuje formu jednání manažerů s podřízenými zaměstnanci.  Schopnosti – vyjadřují znalosti, dovednosti a schopnosti všech zaměstnanců společnosti.  Sdílené hodnoty – patří k základům kultury společnosti a zahrnují v sobě cíle organizace, vztahy k zákazníkům, příslušnost k podniku a další hodnoty (Pošvář, Erbes, 2002).


26

Obr. 1 Model „7S“ Zdroj: Pošvář, Erbes, 2008

Vedení společnosti by se mělo zabývat všemi sedmi oblastmi, které na společnost určitým způsobem působí a ovlivňují ji, pro využití analýzy bez ohledu na velikost společnosti (Pošvář, Erbes, 2002). PESTLE analýza má za úkol zkoumat nejrůznější vnější faktory, které by mohly působit na organizaci. V současné době se uvádí jako správný název analýzy vnějšího prostředí PESTLE, kterému předcházel historický vývoj dané analýzy. PESTLE je výsledkem diskuse autorů, jakými byli, například, Porter, Fahey, Boucher, Mekka a další, o pořadí jednotlivých faktorů vnějšího prostředí. Metoda PESTLE analyzuje faktory vnějšího prostředí, které by mohly znamenat pro společnost příležitosti nebo hrozby. Vnější prostředí je tvořeno těmito faktory:  Politické – vyjadřují existující a potenciální působení politických vlivů, stabilitu či nestabilitu vlády;  Ekonomické – ekonomické faktory vyjadřují působení a vliv především místní, národní, ale i světové ekonomiky. Patří sem makroekonomické ukazatele, kterými jsou úroková míra, inflace, výše HDP atd.;  Sociální – znamenají a zahrnují působení sociálních a kulturních změn. Sociálními faktory jsou myšleny například demografické charakteristiky (velikost populace, geografické rozložení, věková struktura, atd.);  Technologické – jsou jimi myšleny dopady nových a vyspělých technologií. Mezi nové technologie se řadí vynálezy a objevy. Dále sem spadá rychlost morálního zastarání, rychlost realizace nových technologií atd.;


27

 Legislativní – za legislativní faktory se považují existence a funkčnost zákonných norem. Konkrétněji jsou jimi myšleny obchodní právo, daňové zákony, legislativní omezení atd.;  Ekologické – mezi ekologické faktory můžeme řadit přírodní a klimatické vlivy, globální environmentální hrozby (Grasseová, Dubec, Řehák, 2012). Při analýze trhu je dobré věnovat se i analýze konkurenčního prostředí. Konkurenci společnosti lze zkoumat pomocí tzv. Porterova modelu 5 hybných sil, jehož autorem je Michael Porter. Pomocí tohoto modelu jsme schopni identifikovat hlavní a nejzávažnější konkurenty v našem oboru podnikání. Porterův model 5 hybných sil má za úkol identifikovat ty hrozby, které by podnik mohly nejvíce ohrozit (Srpová, Řehoř a kol., 2010).

Obr. 2 Porterův model 5 hybných sil Zdroj: Pošvář, Erbes, 2008

Hrozby pro podnik je třeba zkoumat jak ze strany již existujících hrozeb v podobě současné konkurence, tak i ze strany budoucí konkurence, u které je možný vznik hrozeb. Tyto hrozby jsou zkoumány v pěti zobecněných oblastech. Jsou jimi:  Vnitřní konkurence – jedná se o konkurenci, která se vyskytuje ve stejné oblasti či oboru podnikání, v kterém podniká naše společnost. Např. pekař konkuruje pekaři, sportovní centrum konkuruje sportovnímu centru atd.  Nová konkurence – jedná se o ty podniky, které do naší oblasti podnikání právě vstupují, nebo to jsou potenciální podniky, které se vstoupit chystají. Zjistit takovou konkurenci je velmi obtížné. Její zjištění je založeno pouze na odhadu a znalosti trhu.


28

 Zpětná integrace – zpětná integrace se projevuje v dodavatelském prostředí a je způsobena zvýšením konkurence. Tato konkurence se projevuje skrz naše odběratele, kteří se rozhodnou omezit či úplně zastavit odběr produktů, jež jim společnost dodávala. Nahrazují je produkty či službami dodávanými pomocí vlastních sil. Např. pekař dodává pečivo do supermarketu a má tak zajištěný pravidelný odběr. Supermarket však postaví svoji vlastní pekárnu a tím dojde k přerušení odběratelských vztahů.  Dopředná integrace – dopředná integrace je opačným jevem integrace zpětné. Chápeme ji tak, že dodavatel rozšíří svoji úroveň podnikání na úroveň podnikání naší společnosti. Z odběratele se tak stává konkurent.  Riziko konkurence substitutů – jedná se o riziko nahrazení produktů naší společnosti produkty podobnými, které produkují naši konkurenti. Typickým příkladem rizika konkurence substitutů je kolize mezi televizí a kinem (Foret, 2010). Pozornost by měla být nejvíce věnována substitutům našich konkurentů. Pomocí Porterova modelu bychom měli zjistit míru vlivu a případné dopady na naše produkty, které by mohly zapříčinit změnu odběratele z pohledu zákazníka. SWOT analýza SWOT analýza je finálním výstupem analýz vnitřního a vnějšího prostředí. Je s nimi provázaná a navazuje na ně. Koncepci SWOT analýzy sestavil Albert Humphrey. Použil ji při svém působení na Stanfordské univerzitě v 60. a 70. letech dvacátého století při analýze údajů o podnicích v USA (Doležal, Máchal, Lacko a kol., 2009). Je nejčastěji používaným nástrojem, který analyzuje současně vnější a vnitřní prostředí podniku. Jedná se o analýzu, která posuzuje významnost faktorů ze dvou pohledů. Jedním z pohledů je identifikace a posuzování faktorů z pohledu silných stránek (Strenghts) a slabých stránek (Weaknesses) daného podniku. Druhý pohled zohledňuje příležitosti (Opportunities) a hrozby (Threats), kterým je nebo bude zkoumaný podnik vystaven (Koráb, Peterka, Režňáková, 2007). Silné a slabé stránky podávají informace o faktorech vnitřního prostředí podniku. Máme nad nimi určitou kontrolu, můžeme je lépe předvídat a do jisté míry sami ovlivňovat. Mezi faktory vnitřního prostředí patří například manažerské schopnosti, jedinečnost nebo průměrnost našeho produktu, personálu, atd. (Koráb, Peterka, Režňáková, 2007).


29

Hrozby a příležitosti reprezentují vnější prostředí podniku, které sami ovlivnit nemůžeme. Máme pouze tu možnost přizpůsobit jim podnikatelský záměr, respektive chování podniku. Mezi faktory vnějšího prostředí patří například konkurence, daňová politika státu, situace na trhu práce atd. (Koráb, Peterka, Režňáková, 2007). Kombinace klíčových a možných příležitostí a hrozeb spolu s očekávanými silnými a slabými stránkami podniku nám předkládá možnost zvažovat čtyři rozdílné situace, ze kterých je možné odvodit čtyři strategické varianty:  Strategie SO – nazývaná také strategií maxi/maxi V okolí podniku se vyskytuje několik příležitostí a zároveň je podnik schopen poskytnout velké množství silných stránek. Tato strategie je agresivně orientovaná. Dochází tedy k využívání silných stránek za účelem využití příležitostí, které se společnosti nabízejí.  Strategie ST – nazývaná také strategií maxi/mini V této strategii dochází ke střetu silných stránek podniku a hrozeb. Strategie ST předpokládá maximalizaci silných stránek na úkor eliminování hrozeb, které působí na společnost.  Strategie OW – nazývaná také strategií mini/maxi Podnik se setkává s kombinací, která mu přináší velký počet příležitostí, ovšem disponuje velkým množstvím stránek slabých. Strategie je zaměřena na využití příležitostí pro potlačení slabých stránek.  Strategie WT – nazývaná také strategií mini/mini Podnik se nachází v situaci, kdy disponuje mnoho slabými stránkami a ohrožuje ho mnoho hrozeb. Jedná se o strategii obrannou a má za úkol minimalizovat jak slabé stránky, tak i hrozby.

Literární rešerše Tab. 1

30

Analýza prostředí

Silné stránky

Slabé stránky

Příležitosti

SO „maxi-maxi“

WO „mini-maxi“

Hrozby

Externí analýza

Interní analýza

ST „maxi-mini“

WT „mini-mini“

Zdroj: Vlastní práce

Ad4) Popis podniku V této části podnikatelského plánu by se měla odrážet historie a současný stav společnosti. Neměla by zde chybět krátká informace o dosavadní existenci společnosti, což zahrnuje datum založení, místo kde má společnost vedené sídlo, dále jména vlastníků společnosti atd. Měly by zde být také zveřejněny úspěchy z let minulých jakými je zisk patentů a různých ocenění, splnění kritérií pro certifikaci (Veber, Srpová a kol., 2008). Je vhodné věnovat se zde i inovaci. Popis plánované inovace by měl být vysvětlen do detailu. Měli bychom zde rozebrat její plánovaný přínos pro společnost, potažmo pro zákazníky. Ad5) Výrobní plán Výrobní plán bývá někdy nazýván i plánem obchodním a to v případech, kdy se společnost nezaměřuje na produkci výrobků, ale na produkci služeb. Zachycuje celý výrobní proces. V případě, že podnik realizuje určitou část své produkce pomocí subdodávek, měl by zde zaznamenat veškeré své subdodavatele a zdůvodnit, z jakého důvodu si je vybral. V opačném případě, pokud podnik realizuje výrobu výhradně sám, musí být ve výrobním plánu zanesena veškerá výrobní zařízení, která jsou používána a slouží k výrobě, používané materiály a jejich dodavatelé, skladovací procesy atd. V případě plánu obchodního jsou


31

v něm zahrnuty informace o nákupu zboží a služeb (Koráb, Peterka, Režňáková, 2007). Pokud zpracováváme podnikatelský plán pro již existující společnost, je vhodné zahrnout a širším způsobem popsat produkty a služby společnosti. Mělo by se jednat o detailní popis stávajících produktů a služeb, ale zároveň i nových, pokud jsou součástí zamýšleného podnikatelského plánu. „Tuto popisnou část lze doplnit také tabulkovým přehledem produktů nebo služeb s jejich stručnou charakteristikou a případně též informací o jejich relativním významu v celém spektru produktů společnosti.“ (Koráb, Peterka, Režňáková, s. 105, 2007). Ad6) Marketingový plán Marketingový plán lze rozdělit na dvě hlavní části. První z nich je marketingový mix, který reprezentuje plán, pomocí kterého bude produkt přiblížen k zákazníkovi. Druhou částí je segmentace, která v sobě zahrnuje segmentaci zákazníka a trhu. Marketingové plánování je specifický proces, který vychází z celkových plánů společnosti. Slouží k začlenění a správnému výkladu marketingové strategie a marketingových cílů, které jsou nezbytné pro konkurenční boj. Dobře zpracovaný marketingový plán nám dopomáhá k zisku nových zdrojů, za které můžeme považovat nové klienty nebo partnery (Foret, Procházka, Urbánek, 2003). Pro marketingové plánování jsou typické marketingové nástroje, které reprezentuje marketingový mix. Marketingový mix v sobě zahrnuje kombinaci marketingových prvků, které vytvářejí prostředí pro efektivní podnikání. Mezi hlavní prvky marketingového mixu, který bývá často označován jako „7P“, patří:  Produkt (Product)  Cena (Price)  Propagace (Promotion)  Místo (Place)  Lidé (People)  Plánování (Planning)  Proces (Process) (Cooper, Lane, 1999). Produkt Pod pojmem produkt si z hlediska marketingového pojetí můžeme představit hmotný výrobek, i nehmotnou službu. Produkt bývá mnohdy považován a označován za srdce marketingu. Důležitý je komplexní pohled, který nám umožňuje


32

identifikaci charakteristických vlastností, kterými výrobek působí především na zákazníky. Na produkt nesmí být nahlíženo pouze izolovaně, což by vedlo k zavádějícím informacím. Mezi charakteristické vlastnosti patří kvalita, značka, obal výrobku či prezentace služby a slouží k odlišení od konkurence (Urbánek, 2010). Produkt se z pohledu marketingu dělí na tři úrovně vnímání produktu lidmi (zákazníky):  jádro produktu – zobrazuje přínos pro zákazníka;  reálný produkt – je reprezentován obalem, vzhledem, kvalitou;  rozšířený produkt – přináší zákazníkovi nadstandardní služby, jakou je kupříkladu doživotní záruka (Urbánek, 2010). Cena Cena je neodmyslitelnou částí marketingového mixu a vyjadřuje hodnotu nabízeného produktu, jež je vyjádřena nejčastěji finanční částkou. Je velmi důležité si uvědomit, že cena je jediným nástrojem marketingového mixu, který pro podnik představuje zdroj pro tvorbu zisku. Výše ceny je ovlivňována mnoha faktory, mezi které patří:  náklady;  konkurenční cíle;  strategie společnosti;  aktivity vedoucí ke změně preferencí;  postavení ve výrobkové řadě;  poptávka;  zákony (Urbánek, 2010). „Cena je suma peněz, množství výrobků nebo objem služeb, jež kupující poskytuje prodávajícímu jako protihodnotu za určitý výrobek nebo za poskytnutí určité služby.“ (Urbánek, 2010, s. 80). Pro stanovení ceny slouží různé metody, mezi které patří například nákladově orientovaná tvorba cen, hodnotově orientovaná tvorba cen a stanovení ceny podle konkurence.  Nákladově orientovaná tvorba cen – do této metody stanovování cen můžeme zařadit stanovení ceny formou přirážky. Jedná se o nejjednodušší způsob stanovení ceny, kdy se k nákladům připočte prodejcem stanovená


33

marže a ta tvoří požadovaný zisk. Z důvodu ignorace konkurence a poptávky nepovede tato metoda ke zjištění optimální ceny. Další metodou, která spadá do nákladově orientované tvorby cen je analýza bodu zvratu, která bývá nazývána taktéž stanovení ceny pomocí cílové rentability. Společnost se snaží stanovit cenu na základě analýzy bodu zvratu v takové výši, aby příjmy byly vyšší než výdaje. Nebo v takové výši, při které dosahuje společnost požadovanou rentabilitu (Kotler, Armstrong, 2004).  Hodnotově orientovaná tvorba cen – cena je založena na vnímání produktu a jeho přidané hodnoty kupujícím. Cena se tedy nestanovuje na základě nákladů připadajících na daný produkt. Postup při stanovení ceny je v tomto případě opačný než v případě metody nákladově orientované tvorby cen. Společnost nejprve provede průzkum, zjistí tak vnímanou hodnotu produktu zákazníkem a na základě tohoto poznatku stanoví cenu. Po stanovení ceny dochází teprve k rozhodnutí o návrhu produktu a řízení veškerých nákladů. Srovnání mezí nákladově a hodnotově orientovanou tvorbou cen přináší následující obrázek (Kotler, Armstrong, 2004).

Obr. 3 Porovnání přístupů k tvorbě ceny Zdroj: Kotler, Armstrong, 2004

 Stanovení ceny podle konkurence – cena je převážně stanovována na základě cen jejich konkurentů. Společnost tak minimálně přihlíží k výši svých nákladů a k poptávce. Cena je možno stanovit stejnou, nižší nebo vyšší jako konkurence (Kotler, Armstrong, 2004). Propagace Propagace bývá často nazývána též marketingovou komunikací. Můžeme ji totiž charakterizovat jako komunikaci podniku za pomoci propagačních nástrojů se


34

spotřebiteli, potenciálními zákazníky a tím tak ovlivnit jejich nakupování. Mezi nástroje propagačního mixu patří a je nejčastěji zařazováno pět nástrojů:  reklama;  podpora prodeje;  public relations (zahrnuje vztahy s veřejností);  osobní prodej;  přímý prodej (direct marketing) (Urbánek, 2010). Místo (Place) Tato poslední část základního marketingového mixu bývá mnohdy nazývána distribucí. Na distribučních kanálech závisí jakým způsobem a kdy se budou dostávat produkty nebo služby k zákazníkům. Zahrnuje tedy mnoho jednotlivých kroků a činností, které v sobě zahrnují dodání od výrobce až ke koncovému spotřebiteli. Dodání se děje pomocí distribučních cest. Vyjadřují veškeré kroky a cesty, které je nutno vykonat od výroby až ke spotřebiteli. Zahrnuje tedy kroky jednotlivých účastníků distribuce (Urbánek, 2010). Distribuce se rozlišuje ve formě přímé a nepřímé. U přímé distribuce je výrobek dodáván od výrobce přímo spotřebiteli bez jiných zainteresovaných mezičlánků. Přímá distribuce je velmi vzácná a můžeme se s ní setkat u průmyslového marketingu. Z logiky věci vyplývá, že nepřímá distribuce bude zahrnovat mezičlánky na cestě mezi výrobcem a spotřebitelem. Ovšem jedno mají společné - na začátku je vždy výrobce a na konci spotřebitel (Urbánek, 2010). Segmentace trhu Na závěr marketingového plánu se budeme zabývat segmentací trhu. Ta má za úkol dát nám odpovědi na otázky, které se týkají samotného trhu a koncových zákazníků, na které se společnost zaměřuje. Segmentace trhu je proces, při kterém dochází k rozdělení zákazníků do stejnorodých skupin. Tyto skupiny se vyznačují shodnými přáními a reakcemi na marketingové aktivity (Pelsmacker, Geuens, Van den Bergh, 2003). Segmentace trhu rozděluje zákazníka podle několika hledisek, kterými jsou:  Geografické – trh je rozdělen podle územních celků v závislosti na jejich velikosti (kraje, městské části, regiony apod.).  Demografické – rozdělení zákazníků do segmentů podle věku, pohlaví, dosaženého vzdělání, příjmové kategorie atd.


35

 Sociologické – rozdělení zákazníků podle osobních zájmů, životního stylu.  Behaviorální – rozdělení zákazníků podle reakce na produkt, podle ochoty nakupovat, podle věrnosti značce, podle místa a frekvence nákupu (Foret, 2010). Tato segmentace trhu byla provedena v orientaci na jednotlivce. V případě, že jednotkami trhu jsou organizace (společnosti), je dobré počítat i s následujícími hledisky:  Velikost – dělení společností na malé, střední a velké.  Ekonomicko-právní forma – zahrnuje ziskové a neziskové organizace, statutární města, obchodní společnosti apod.  Ekonomická významnost – jedná se o rozdělení podle ekonomické výnosnosti zákazníků, podle objemu obchodu apod.  Společenská prestiž a známost – jedná se především o ty skutečnosti, které mohou mít vliv na vzhled podniku (Foret, 2010). Důležitým aspektem je rozhodování zákazníků. Ti se snaží uspokojit své potřeby a na jejich základě si vybírají produkt či službu, který jejich potřeby plně uspokojí. Pro dobré uspokojení zákazníků musí společnost dobře znát jejich požadavky, nároky a chování. Náročnost a složitost nákupního chování zákazníka je odvislá od náročnosti produktu. Nákupní chování a rozhodování je tedy proces, který je složen z následujících kroků:  Identifikace problému, potřeby.  Sběr informací o nabídce a trhu.  Vyhodnocení získaných informací.  Rozhodnutí a koupě.  Ponákupní vyhodnocení za což můžeme považovat zpětnou vazbu (Foret, 2010). Nákupní chování a rozhodování v žádném případě nekončí koupí. Následuje vyhodnocení koupě, které udává, jak kvalitně bylo dosaženo uspokojení potřeb zákazníka (Foret, 2010). Ad7) Organizační plán V této části podnikatelského plánu je detailněji popsána právní forma vlastnictví podniku. Pokud má společnost právní formu obchodních společností, pak je nutné velmi precizně a detailně rozvést informace o managementu podniku


36

a dále také obchodní podíly jednotlivých společníků podle právní formy. Jsou zde uvedeni klíčoví pracovníci společnosti, jejich dosažené vzdělání a jejich nabyté zkušenosti (Koráb, Peterka, Režňáková, 2007). Součástí organizačního plánu by měl byt také plán personální. Její uvedení do podnikatelského plánu je odvislé od velikosti společnosti. V případě společnosti, která je reprezentována pouze jedním člověkem, či v případě mikropodniků je toto začlenění personálního plánu zbytečné. Naopak v případech, kdy je podnikatelský plán tvořen komplexněji a rozsáhleji – je založen na využití drahých pracovních sil, které jsou pro svoji vysokou kvalifikaci na trhu práce nedostatkové, zaměstnávání specialistů atd., je žádoucí personální plán zahrnout a detailně rozpracovat a stanovit kdo a za jakých okolností bude zastávat jakou funkci, jaká je potřebná kvalifikace, způsob výběru takovýchto zaměstnanců atd. (Koráb, Peterka, Režňáková, 2007). Ad8) Hodnocení rizik Každý podnikatelský plán bez ohledu na to, kdo ho sestavuje a na jakých analýzách je založený, v sobě nese určitou dávku nejistoty. Nejistotu chápeme jako riziko. Předkládaný podnikatelský plán se může nabýt výsledků, které se budou lišit od výsledků plánovaných (očekávaných). Z tohoto důvodu se do podnikatelského plánu velmi často zahrnuje analýza rizik, která má za úkol identifikovat a předcházet negativním důsledkům a dopadům vývoje případných rizikových faktorů. Řízení rizika se skládá ze čtyř klíčových kroků:  identifikace rizikových faktorů – zhodnocení možných hrozeb, pro které by se náš záměr mohl odklonit od plánovaných výsledků;  kvantifikace rizik – jedná se o vyjádření pravděpodobnosti rizika pomocí vhodných technik;  plánování krizových scénářů – jedná se o vývoj a přípravu strategií, plánů, postupů a procedur společnosti v případě eskalace rizikového faktoru, to znamená v případě jeho negativního vývoje;  monitoring a „řízení“ - spočívá v průběžné a trvalé kontrole rizik a to jak očekávaných, tak i neočekávaných (Koráb, Peterka, Režňáková, 2007). Analýza rizik by měla být neodmyslitelnou částí podnikatelského plánu. Riziku je třeba čelit a především mu předcházet. Zvláště u podnikatelské činnosti je riziko významné a každý podnikatelský subjekt by měl ve vlastním zájmu sledovat své okolí, vyhodnocovat potenciální rizika a snažit se je eliminovat.


37

Ad9) Finanční plán Jedná se o velmi důležitou a nedílnou část každého podnikatelského plánu. Finanční plán přetváří předchozí části podnikatelského plánu do finanční podoby. Dává nám odpověď na otázku, zda je zamýšlený podnikatelský plán reálný a realizovatelný (Veber, Srpová a kol., 2012). Finanční plán v sobě zahrnuje mnoho výstupů, které nám napovídají, zda je náš podnikatelský plán dobrý či ne. Důležitým výstupem jsou finanční výkazy, které v sobě zahrnují plán peněžních toků, plánovaný výkaz zisků a ztrát a plánovanou rozvahu. Ve finančních výkazech se dobře orientuje a proto je dobré pro zaujmutí investora tento výstup zahrnout do podnikatelského plánu (Srpová, 2011). Plán peněžních toků nazývaný taktéž cash flow blíže specifikuje předpokládané příjmy a výdaje, které souvisí s naším podnikáním. Zobrazuje, zda bude k dispozici dostatek finančních prostředků pro realizaci zamýšlených investicí (Srpová, 2011). Nedílnou součástí finančního plánu je rozvaha, která zachycuje k určitému okamžiku veškerou finanční situaci společnosti a majetek, který byl za tyto finanční zdroje pořízen. Je zobrazována obvykle ve formě účtu, kde levá debetní strana zobrazuje veškerý majetek podniku a pravá kreditní strana zobrazuje finanční zdroje (Martinovičová, 2006). Poslední částí finančního plánu je zhodnocení efektivnosti investic, pro nějž se používá několika metod. Rozdíl mezi nimi spočívá v zohlednění nebo nezohlednění faktoru času. Mezi metody zhodnocení efektivnosti investic patří například ukazatel výnosnosti investice, metoda doby splacení, metoda čisté hodnoty (index rentability), metoda čisté současné hodnoty, metoda vnitřního výnosového procenta a další (Synek, Kislingerová a kol., 2010). Ad10) Přílohy V příloze, která je přiložena k podnikatelskému plánu, se mohou, ale není to povinností, přikládat dokumenty, kterými jsou například výpisy z obchodního rejstříku, životopisy těch nejdůležitějších osobností společnosti, výkazy zisku a ztráty, reference významných osobností, získané certifikáty aj. (Veber, Srpová a kol., 2008).

3.3 Financování podnikatelské činnosti Podnikatelská činnost skýtá dvě možnosti, jak financovat své podnikání. Vztahují se jak na financování začínajícího podnikání, tak i na financování investic v průběhu podnikání. Jednou z takových investic může být i inovace pro zacho-


38

vání konkurenceschopnosti. Rozlišujeme financování z vlastních nebo cizích zdrojů. Z průzkumu vyplývá, že při expanzi podniku nebo získávání modernějších technologií, podnikatelé nejčastěji využívají zisk, úvěry a leasing (Veber, Srpová a kol., 2008). Interní zdroje financování Vlastní, neboli interní zdroje financování jsou vytvářeny v průběhu podnikání. Jsou vytvářeny dosahováním zisků a vyjádřením odpisů. Dále jsou interní zdroje financování charakterizovány osobními vklady vlastníků. Řadíme mezi ně:  Vklady vlastníků – žádné podnikání se ve své podstatě neobejde bez počátečního vkladu osob, které se rozhodli podnikat. Rozdíl je pouze v tom, zda zákon ukládá podnikateli povinnost tento vklad učinit či nikoliv. Vlastní zdroje financování v podobě vkladů vlastníků jsou považovány za hlavního nositele rizika podnikání. V případě, že by se podnik dostal do problémů a byl vystaven likvidaci, tak právě nároky podnikatelů jsou vypořádávány jako poslední. Na druhou stranu je vlastní kapitál dobrým signálem pro dodavatele cizího kapitálu, kteří vidí rádi chuť se podílet společně na podnikání (Veber, Srpová a kol., 2008).  Zisk – v případě využití zisku pro financování samotného podnikání hovoříme o samofinancování. Z důvodu snižování rizika při použití zisku se zisk používá i k financování velmi rizikových projektů, které jsou pro cizí zdroje rizikové až příliš. Nevýhodou používání zisku je jeho nestabilita. Z časového hlediska je nezbytné vytvořit nejprve značný zisk a až následně využít zisk k financování (Veber, Srpová a kol., 2008).  Odpisy – odpisy jsou stabilním interním příjmem podniku, který je vytvářen odpisováním dlouhodobého majetku. Děje se tak pomocí přenosu hodnoty majetku do nákladů, čímž dochází ke snižování jeho výše a zajištění jeho obnovy. Odpisy je možno použít ke splácení úvěru, krytí provozních potřeb nebo k financování dlouhodobého majetku. O těchto možnostech rozhoduje podnik svévolně. Odpisy jsou výhodnější než zisk, protože nepodléhají zdanění (Veber, Srpová a kol., 2008). Externí zdroje financování Cizí zdroje vždy přicházejí od externích subjektů mimo společnost. Externí financování je dražší než financování pomocí vlastních zdrojů. Obvykle platí, že každý další dluh je dražší než ten předcházející. Veber, Srpová a kol. (2008) shledávají na financování podniku pomocí cizích zdrojů kladné i stinné stránky. Mezi kladné důvody použití cizího kapitálu patří:


39

 Cizí kapitál většinou zvyšuje rentabilitu podnikáním;  podnik nemá k dispozici potřebné množství vlastního kapitálu;  použití cizího kapitálu pro nákup surovin a materiálu před uhrazením pohledávek aj. Mezi důvody, které hovoří proti využívání cizího kapitálu, patří:  Cizí kapitál snižuje finanční stabilitu podniku;  vysoký podíl cizího kapitálu omezuje jednání managementu;  roste riziko omezení ztráty části majetku při nesplácení; Mezi možnosti financování podnikání pomocí cizího kapitálu u malých a středních firem patří zejména úvěry, leasing, faktoring, forfaiting, dluhopisy, tiché společenství a rizikový kapitál (Veber, Srpová a kol., 2008). V následujícím textu jsou externí zdroje financování rozděleny na úvěry a ostatní zdroje, které řadíme mezi financování externí. 1.

Úvěry  Bankovní úvěry – poskytování bankovních úvěrů probíhá striktně na bankovní úrovni, kdy banky poskytují bankovní úvěr na základě žádosti. K této žádosti je nutné doložit výkazy o stavu účetnictví, podnikatelský plán a jiné dokumenty, které si banka vyžádá. Cenou bankovního úvěru je úrok, který se podnik zavazuje splatit spolu se zapůjčenou částkou za předem dohodnutou dobu. Poskytnutí úvěru je spojeno s ručením, nejčastěji banky požadují ručení oběžným majetkem v podobě pohledávek (Veber, Srpová a kol., 2008).  Obchodní úvěry – obchodní úvěr je poskytován buď dodavateli, nebo odběrateli. Častější formou poskytování obchodního úvěru je úvěr dodavatelský, kdy dojde k odložení platby za dodávku výrobků nebo služeb na dohodnuté datum v budoucnu. Jedinci s dobrou vyjednávací schopností jsou schopni vyjednat odložení platby o 30 až 90 dnů (Veber, Srpová a kol., 2008)

2.

Ostatní  Leasing – leasing je možno charakterizovat jako dlouhodobý pronájem investičních zařízení, předmětů dlouhodobé spotřeby a jiných předmětů na dobu určitou nebo neurčitou. Za leasing se platí sjednané nájemné (Rejnuš, 2011). Základní členění leasingu je na leasing finanční a operativní. Rejnuš (2011) ve své publikaci Finanční trhy hovoří pouze o leasingu finančním. Finanční


40

leasing chápeme jako finanční operaci. Jejím úkolem je nahrazení úvěru pro nájemce daného předmětu. Mezi prodejcem a nájemcem existuje leasingová společnost, která zaplatí výrobci kupní cenu, čímž se stává výhradním vlastníkem předmětu a najímatelem vůči nájemci. Nájemce nejdříve platí dohodnuté splátky a po určité době může za zůstatkovou cenu předmět odkoupit a stát se tak jeho právoplatným majitelem. Operativní leasing bývá též označován leasingem provozním a lze ho charakterizovat jako běžnou nájemní smlouvu. Po uplynutí nájemní doby nepřechází předmět do vlastnictví nájemce (nelze ho odkoupit), nýbrž zůstává ve vlastnictví leasingové společnosti (Synek, Kislingerová a kol., 2010).  Faktoring – jedná se o převzetí a odkup drobných pohledávek, které mají krátkodobý charakter, specializovanou faktoringovou společností. Cena za odkup krátkodobých pohledávek se nazývá faktoringová sazba, kterou faktoringová společnost spolu s kupní částkou požaduje od dlužníka (Rejnuš, 2011). Na základě jednoho z mnoha kritérií členění faktoringu ho lze rozdělit na faktoring pravý (bezregresní) a faktoring nepravý (regresní). U bezregresního faktoringu podstupuje úvěrové riziko plně faktoringová společnost bez možnosti zpětného postoupení věřiteli v případě nezaplacení pohledávky dlužníkem. V případě regresního faktoringu je toto postoupení věřiteli ze strany faktoringové společnosti možné. Může tak při nezaplacení pohledávky dlužníkem vymáhat dlužnou částku po původním věřiteli (Polouček a kol., 2006).  Forfaiting – forfaiting je založen na stejném principu jako faktoring s tím rozdílem, že se jedná o odkup střednědobých a dlouhodobých pohledávek. Vzhledem ke skutečnosti, že střednědobé a dlouhodobé pohledávky bývají poměrně výrazně rizikové, žádá forfaitingová společnost před jejich odkupem zajištění např. směnkami vydanými bankou, bankovními zárukami apod. (Rejnuš, 2011). Odkoupení forfaitingu specializovanou forfaitingovou společností je na rozdíl od faktoringu pouze v podobě bezregresní. Neexistuje tedy zpětný postih původního věřitele v případě, že dlužník svůj dluh neuhradí (Polouček a kol., 2006).  Dluhopisy – dluhopis představuje cenný papír, který vyjadřuje závazek dlužníka vůči majiteli. Dlužník se zavazuje, že ve stanovenou dobu zaplatí majiteli dluhopisu nominální hodnotu a bude vyplácet ve stanovené době úroky věřitelům (Veber, Srpová a kol., 2008).


41

 Tiché společenství – tiché společenství spadá mezi další možnosti financování podnikání pomocí cizího kapitálu. Podnikatel může získat potřebný kapitál od konkrétní osoby, které bývá nazývána tichý společník. Tichým společníkem může být jak fyzická, tak i právnická osoba. Touto metodou lze získat poměrně velký obnos, což může být považováno za rozhodující výhodu tohoto financování. Další výhodou je, že tichý společník společnost neovládá, nýbrž se pouze podílí na výplatě dividend nebo podílu na zisku. Jako nevýhodu uvádí autor požadavek tichého společníka na vyšší výnos, než je běžně účtován věřiteli u úvěrů (Veber, Srpová a kol., 2008).  Rizikový kapitál – bývá také označován jako „venture“ kapitál. Spočívá v investování investora do základního jmění podniku, který nemá za sebou žádnou historii nebo se nachází ve fázi vzniku. Tato investice má sloužit jako podpora pro realizaci dobrých myšlenek a nastartování tak jména podniku. Investor získává výrazný podíl v podniku a spolu s managementem usiluje o zvýšení jeho hodnoty. Dále se investor podílí na rozhodování o obchodu a snaží se být tak nápomocný pro rozvoj společnosti. (Dvořák, Procházka, 1998).

3.4 Inovace Na samotný začátek této podkapitoly je třeba si uvést definici pojmu inovace. Pro mě samého představuje inovace proces, který má za úkol zjednodušit, zmodernizovat a zefektivnit proces výroby. Jejím výsledkem by měla být finanční úspora nebo jiný přínos pro daný podnik, či jednotlivce. „Současná stále tvrdší konkurence, globalizace výroby a trhů i nástup nových technologií činí úspěchy podniků závislými na efektivnosti a intenzitě inovačních aktivit. Proto musí osazenstva podniků, a zejména jejich řídící pracovníci, maximálně využívat podnikového inovačního potenciálu, neboť přežije ten, kdo inovuje“ (Valenta, 2001, s. 9). Inovace se postupem času staly velice významnou, mnohdy i hlavní silou, která zapříčinila úspěch v širokém spektru podnikatelských aktivit. Inovace již nejsou pouze součástí velké průmyslové společnosti, ale jsou součástí i prostředí menších firem (Tidd, Bessant, Pavitt, 2007). Hnacím motorem k inovacím je pro podnikatele mimořádný inovační zisk, jehož úroveň se pohybuje nad hladinou nákladů včetně normálního zisku. Podle Schumpetera je inovačním ziskem myšlen zisk normální (Valenta, 2001).


42

Evropská komise charakterizuje inovaci jako „obnova a rozšíření škály výrobků a služeb a s nimi spojených trhů, vytvoření nových metod výroby, dodávek a distribuce, zavedení změn řízení, organizace práce, pracovních podmínek a kvalifikace pracovní síly“ (Tomek, Vávrová, 2009, s. 67). 3.4.1

Inovace a konkurenční výhoda

Na konkurenceschopnost je možno nahlížet z několika různých pohledů. Ať už z pohledu obecné ekonomie, z pohledu managementu anebo z pohledu marketingu. Konkurenční výhoda je vytvářena z hodnoty, kterou je podnik schopen a ochoten vytvořit pro své stávající i potencionální zákazníky. Samotná hodnota může mít podobu nižších cen za stejnorodý produkt, než nabízí konkurence, poskytnutí zvláštních výhod, které v důsledku atraktivnosti převáží i vyšší cenu a další. Abychom správně pochopili konkurenční výhodu, musíme na samotný podnik nahlížet jako na celek s vnitřním i vnějším prostředím. Úkolem managementu podniku je vytvořit takovou strategii vlastního podnikání, která by podniku zaručovala udržení konkurenceschopnosti (zisk konkurenční výhody) a neustálého rozvoje se schopností transferu inovací (Jáč, Rydvalová, Žižka, 2005). „Zaměříme-li se na inovace jako na postupy při tvorbě a zavádění nových výrobků, technologií, metod řízení a správy v podniku, je inovace procesem provádění neustálých změn.“ (Jáč, Rydvalová, Žižka, 2005, s. 55). Uvedené změny dopomáhají výrobci upevnit si konkurenceschopnost na trhu za pomoci konkurenční výhody, kterou dané změny s sebou přinášejí (Jáč, Rydvalová, Žižka, 2005). Existují 3 možnosti, kterými může podnik získat konkurenční výhodu: 1.

může ji získat účtováním nižší ceny,

2.

pomocí zákazníkovi snížit jeho další náklady, které jsou spojeny s koupí výrobku nebo služby. V tomto případě je cena vyšší, ovšem je kompenzována například rychlejším servisem, prodlouženou zárukou, delší životností materiálu, atd.,

3.

v poslední řadě je to pomocí zvýšení individuální hodnoty pro zákazníka (Jáč, Rydvalová, Žižka, 2005).

Konkurenční výhodou je i schopnost nabídnout lepší služby, než nabízejí konkurenti. Službu je třeba vykonat kvalitněji, levněji a rychleji. Ovšem, je třeba si uvědomit, že konkurenční výhody, které plynou z jednotlivých inovací, se postupem času pomalu začínají vytrácet s tím, jak dochází ke kopírování původních a originálních kroků ostatními účastníky trhu, tedy konkurenty. V případě, že


43

společnost není schopna reagovat na postupné vytrácení se konkurenceschopnosti, riskuje tak skutečné zaostávání za konkurencí. Iniciativu pak přejímají silnější jedinci, kteří jsou schopni při svém podnikání použít nové operační postupy, nabízet nové produkty nebo služby, nebo dokážou zlepšit současnou službu nebo výrobek za přispění nové technologie (Tidd, Bessant, Pavitt, 2007). Mnohdy jsou nové produkty na trhu považovány za stěžejní projev inovace. Nicméně stejně velkou roli v inovacích hrají i inovace procesů. Za důležitý zdroj výhody můžeme považovat schopnost jedince udělat něco, co nikdo jiný nesvede, nebo to udělat lépe a dokonaleji než ostatní. (Tidd, Bessant, Pavitt, 2007). Duchovním otcem samotné vědy o inovacích byl světově uznávaný ekonom Joseph Schumpeter (Tidd, Bessant, Pavitt, 2007). 3.4.2

Klasifikace inovací

Existuje mnoho členění inovací podle nejrůznějších kritérií. Následující členění je odvislé od samotného chápání inovace. V případě, že o inovaci hovoříme ve smyslu změny, pak může inovace nabývat několika forem. Jedná se o následující formy:  inovace produktu - pod inovací produktu si můžeme představit změnu v produktu nebo službě, kterou nabízí určitá organizace;  inovace procesu - je to změna procesu ve způsobu vytváření a dodávání výrobků a služeb;  inovace pozice - tato inovace v sobě zahrnuje změnu kontextu, pomocí kterého dochází k uvádění výrobků a služeb na trh, dochází tak k oslovování jiného segmentu;  inovace paradigmatu - jedná se o myšlenkový model, to znamená, že organizace mění rámec toho, co dělá (Tidd, Bessant, Pavitt, 2007). Jako příklad inovace produktu můžeme uvést nový design mobilního telefonu, nový model televizoru nebo nový pojišťovací balíček. Samotné změny ve výrobním procesu mobilního telefonu, televizoru nebo změna zařízení, které se podílejí na jejich výrobě, tak i změna postupu při vyřizování pojistné události, jsou příkladem procesní inovace. K inovaci dochází také, jestliže dojde ke změně vnímání pozice zavedeného produktu (Tidd, Bessant, Pavitt, 2007). Pro lepší pochopení inovace pozice si samotnou inovaci vysvětlíme na jednoduchém a výstižném příkladu. Ve Velké Británii je mnoho let zavedeným produktem nápoj Lucozade, který byl prvotně vyvinut jako glukózový sirup napomáhající dětem a osobám s invalidním omezením v období rekonvalescence.


44

Nyní se společnost, která vlastní tuto obchodní značku, rozhodla upustit od spojení jejich glukózového nápoje s nemocí a začala propagovat svůj nápoj jako doplněk zdravé výživy z důvodu velmi rychle se rozvíjejícího trhu s fitness. V současné době je nápoj propagován jako přípravek pro zvýšení výkonnosti a napomáhající zdravému cvičení. Tato marketingová změna je zdárným příkladem inovace pozice. Mezi případy inovace paradigmatu neboli změny mentálního modelu, patří zavedení nízkonákladových aerolinií, možnost uzavírat pojištění a jiné finanční služby přímo z domu přes internet, tzv. online. V poslední době se velmi často stává, že z klasického spotřebního zboží jako je káva nebo čaj, se stává zboží luxusní. Tento fakt lze považovat také za inovaci paradigmatu (Tidd, Bessant, Pavitt, 2007).

Vlastní práce

45

4 Vlastní práce Ke zpracování samotného podnikatelského plánu budou využity, mimo jiné, znalosti, poznatky a informace, jež byly uvedeny v předešlých kapitolách literární rešerše. Mým hlavním úkolem bude zpracovat a vyčíslit náklady, které budou nutné pro zřízení nové pobočky a následně propočítat, zda dojde k finanční úspoře při obsluze zákazníků. Zamýšlený podnikatelský plán je formulován za účelem implementace inovace do společnosti EPRIN spol. s r.o. v podobě založení nové pobočky v Jenči u Prahy. Nová pobočka by měla zefektivnit pracovní čas a ušetřit náklady potřebné pro obsluhu zákazníků.

4.1 Exekutivní souhrn Cílem tohoto podnikatelského plánu je navrhnout inovaci pro společnost EPRIN spol. s r. o., která by měla za následek úsporu finančních prostředků, které jsou dle mého názoru vynakládány neefektivním způsobem. Samotná inovace spočívá ve vybudování nové pobočky v Jenči u Prahy. Jedná se o strategické místo a to z několika důvodů. Jeneč se nachází mezi Prahou a Kladnem blízko rychlostní komunikace – dobrá a rychlá dostupnost k zákazníkům, dále dojde k časovému zkrácení dostupnosti průměrně vzdáleného zákazníka. Společnost EPRIN spol. s r. o. se zabývá automatickou identifikací a čárovými kódy. Podniká především na tuzemském trhu. Její obrat v roce 2012 činil 73,5 milionů Kč. Ziskovost společnosti byla spočítána na 1,43 % a podíl na trhu je 7,86 %. Mezi největší konkurenty patří šest společností. Konkurenceschopnost společnosti je dobrá, poněvadž se nachází právě mezi nejlepšími 6 společnostmi na trhu. Společnost obsluhuje 18 měst v rámci České republiky, nepočítaje Brno. Tato města jsou rozložena po celé České republice, více pak v Čechách. Po zřízení nové pobočky v Jenči u Prahy došlo k přerozdělení obsluhovaných měst. Některá jsou obsluhována stále z Brna, jiná z Jenče. Náklady na průměrný výjezd před inovací se rovnaly částce 2 712 Kč, po inovaci jsou 1 373 Kč. Roční úspora je tak 224 952 Kč. Návratnost investice při zaměstnání 2 techniků převedených z Brna a nového obchodního zástupce je návratnost investice téměř 12 let, za předpokladu podílu na trhu a obratu společnosti.

Vlastní práce

46

4.2 Popis společnosti Společnost EPRIN spol. s r. o., se zabývá automatickou identifikací a technologií čárových kódů. Byla založena v roce 1992 a do obchodního rejstříku byla zapsána dne 9. dubna 1992. V současné době disponuje společnost třemi společníky. Jsou jimi Zdeněk Sedlák, jehož vklad základního kapitálu činil 408 000 Kč. Dalším společníkem je Ing. Karel Solnický, který disponuje největším podílem ve společnosti, jeho vklad na základní kapitál činil 488 000 Kč. Posledním společníkem je Ing. Jan Jelínek, jehož vklad na základní kapitál činil 124 000 Kč. Veškeré vklady, které byly provedeny do základního kapitálu, jsou splaceny v plné výši. Společnost dosáhla obratu v roce 2011 zhruba 56 milionů Kč a v roce 2012 zhruba 73,5 milionů Kč a v současné době zaměstnává 36 zaměstnanců, z toho jsou 4 technici. V době založení byla společnost EPRIN známa především díky působení v oblasti obalů a způsobu označování zboží. Postupem času přecházela společnost do oblasti automatické identifikace, samotný přechod k této oblasti zaměření rostl s požadavky zákazníků a je společností považován za klíčovou konkurenční výhodu. Za dobu působení na trhu si společnost vybudovala silné postavení a navázala partnerské vztahy se širokou škálou předních dodavatelů moderních informačních technologií nejrůznějších světových značek. Veřejností, především zákazníky, je vnímána jako spolehlivý a silný obchodní partner disponující kvalitním servisem zahrnujícím standardní obchodní i servisní služby. Heslo „zákazník náš pán“ je plně respektováno a má za úkol přinést náročným klientům ty nejlepší služby, které ostatně sami očekávají. (EPRIN-čárové kódy, sklady, etiketovací systémy [online]. [2012]) Společnost splňuje standardy norem ISO. ISO 9001:2000 a ISO 14001:2004, jež kladou důraz na funkčnost systému managementu jakosti a environmentálního managementu. Dále je držitelem několika certifikátů, jakými jsou AIM EUROPE, OHK, Akreditovaný partner GS1, Evropský institut, ČLA, Registr solventních firem, SYBA obalová asociace. Mezi produkty nabízené společností můžeme zařadit:  Komplexní řešení a integrace;  aplikátory etiket;  tiskárny etiket a obalů;  terminály a snímače;  software, servis, školení;

Vlastní práce

 spotřební materiál. (EPRIN-čárové kódy, témy [online]. [2012])

47

sklady,

etiketovací

sys-

Produkty společnosti EPRIN spol. s r. o. je možno rozdělit na dovážené ze zahraničí a na produkty vyráběné ve společnosti. Produkty dovážené:  Termotransfer tiskárny SATO – Japonsko.  Průmyslové snímače MICROSCAN – USA.  Terminály a snímače SYMBOL/MOTOROLA, HONEYWELL – USA.  Tiskárny a aplikátory VENTUS – Finsko.  PDA, snímače UNITECH – Nizozemí.  Etiketovací systémy COLLAMAT – Švýcarsko.  Termotransfer tiskárny EASYPRINT – Dánsko. (EPRIN-čárové kódy, sklady, etiketovací systémy [online]. [2012]) Produktové řady vyráběné:  Spotřební materiály – EPRIN.  Systémová integrace – EPRIN.  Automatické etiketovací zařízení – EPRIN.  Zakázkový SW logistiky a skladu – EPRIN (EPRIN-čárové kódy, sklady, etiketovací systémy [online]. [2012])

Vlastní práce

48

Obr. 4 Produkty nabízené společnosti EPRIN Zdroj: Vlastní zpracování, EPRIN-čárové kódy, sklady, etiketovací systémy [online]. [2012]

Produkty, které společnost EPRIN spol. s r. o. nabízí, nejsou pouze výrobky, které jsou dováženy od renomovaných zahraničních subjektů. Nýbrž jsou to především efektivní procesy, se kterými se můžeme setkat v jakémkoli odvětví ekonomiky, jež potřebuje své předměty zájmu spolehlivě a přesně identifikovat, klasifikovat, měřit a stanovit jejich pozici, či je pomocí jiných způsobů monitorovat. Nejviditelnějším aspektem její činnosti právě identifikace. Čárový kód i mnohé další druhy identifikace nejenže propojují všechny společnosti nabízející technologie, ale také pomáhají, usnadňují a umožňují zvýšit spolehlivost a rychlost u drtivé většiny procesů při jejich aplikaci. V dnešní uspěchané době, kde se klade důraz na co nejlepší výsledek v co nejkratším časovém intervalu, se s těmito procesy identifikace setkáváme v mnoha životních situacích. Z původního využití procesů identifikace výhradně ve sféře obchodu přibylo mnoho dalších využití v nejrůznějších oblastech. Těmi jsou například oblast skladování, logistiky, přepravy, servisu a mnoho dalších. (EPRIN-čárové kódy, sklady, etiketovací systémy [online]. [2012]) Mezi další velmi důležitou součást komplexní nabídky společnosti v oboru automatické identifikace patří zejména programové vybavení neboli software. Software dotváří kvalitu a dokonalou funkčnost produktů dodávaných na trh tuzemský, slovenský a trh několika dalších zemí. Koncepce programového vybavení je rozdělena do dvou hlavních skupin:

Vlastní práce

49

 SW pro obsluhu tiskáren, terminálů, snímačů, který je vyráběn zahraničními partnery a je prodáván již v celém světě s provedenou lokalizací do češtiny.  zakázkový SW vytvářený programátory společnosti přímo na míru podle potřeb a požadavků konkrétního zákazníka v konkrétních aplikacích (EPRIN-čárové kódy, sklady, etiketovací systémy [online]. [2012]) Společnost EPRIN spol. s r. o. si zakládá na spokojenosti zákazníka, a proto klade veliký důraz na jeho přání. Krédem společnosti je poskytovat zákazníkům komplexní služby. Zahrnují nejen prodeje produktů, nýbrž i nezávazné předvedení výroků, jeho bezplatnou dopravu po zakoupení na určené místo a jeho bezplatnou instalaci. Dále také servis zařízení po celé České i Slovenské republice a proškolení obsluhy. (EPRIN-čárové kódy, sklady, etiketovací systémy [online]. [2012]) V říjnu roku 2011 byl s velikým očekáváním otevřen internetový obchod, který má potenciálním zákazníkům usnadnit nakupování. Má jim dopřát nakupování v kteroukoli dobu a v kterýkoli den. Hlavní předností nového internetového produktu je cenové zvýhodnění produktů.

Obr. 5 Logo společnosti EPRIN Zdroj: eprin.czechtrade.sk

4.3 Inovace 4.3.1

Stávající stav společnosti

Společnost EPRIN spol. s r. o. disponuje v současné době pouze centrálou bez existence pobočky. Sídlo tedy plní funkci centrály, výrobny a skladu. Samotná centrála se nachází v Brně a je odsud řízena veškerá obchodní činnost v České i ve Slovenské republice. Co se týče počtu obsluhovaných měst a frekvence cestování za zákazníkem, tak je Česká republika oproti Slovensku jasně v popředí. Jako významný problém se mi zde jeví několik skutečností. První skutečností jsou zbytečné a nadměrné náklady vynakládané na cestu za zákazníkem. Mnoho stávajících zákazníků sídlí v krajích, které jsou od Brna velmi vzdáleny.

Vlastní práce

50

Při dnešních cenách pohonných hmot představují cesty k těmto vzdáleným zákazníkům značné náklady, které by mohly být vybudováním nové pobočky sníženy. Největší základna stávajících zákazníků je ve Středočeském, Karlovarském, Severočeském a Jihočeském kraji. Další skutečností je fakt, že u nejvýznamnějších zákazníků, kteří si nemohou dovolit zastavit výrobu, se společnost ve smlouvě zavázala, že se technický pracovník dostaví k tomuto zákazníkovi při výskytu problému do doby 2 hodin od nahlášení problému. V mnohých případech je nereálné tento závazek splnit kvůli velké vzdálenosti mezi zákazníkem a společností. Vzniká tu tedy veliká hrozba ztráty významných odběratelů, která může mít dosti špatný dopad na pověst a spolehlivost společnosti. Pro názornou představu jsem do zeměpisné mapy České republiky zaznačil obsluhovaná místa zákazníků a samotné sídlo společnosti.

Obr. 6 Mapa obsluhovaných poboček Zdroj: zemepis.com, vlastní práce

Na obrázku mapy České republiky jsou zakreslena červenými body obsluhovaná místa zákazníků a zelené kolečko značí sídlo společnosti EPRIN spol. s r. o. se sídlem v Brně. Z mapy je patrné, že mnoho obsluhovaných měst se nachází blíže Praze nežli Brnu. Obsluhovaná místa zákazníků jsou následující: Praha, Ostrava, Krnov, Trutnov, Kutná Hora, Hradec Králové, Liberec, Děčín, Ústí nad Labem,

Vlastní práce

51

Karlovy Vary, Plzeň, Nejdek, Rakovník, Kralupy nad Vltavou, České Budějovice, Tábor, Hodonín, Břeclav. V mé navrhované inovaci jsem se rozhodl zaměřit se pouze na Českou republiku a to ze dvou důvodů. Prvním důvodem je ten fakt, že se společnost zaměřuje především na tuzemský trh. Slovenský a případné zahraniční trhy nejsou zdaleka tak velké, jako trh tuzemský, z pohledu počtu klientů. Druhým důvodem je, že při zohlednění i Slovenské republiky by bylo nejvhodnější vypracovat dva podnikatelské plány, pro každou zemi jeden. 4.3.2

Plánovaná inovace

Mnou zamýšlená inovace spočívá ve vybudování nové kamenné pobočky současně se skladem a najmutí nových pracovních sil, které by měly zkušenosti v oboru a následně byly zaškoleny stávajícími zaměstnanci. Pobočka by měla být umístěna co nejvhodněji a na co nejstrategičtějším místě vzhledem k rozmístění zákazníků po území České republiky. Nejčastěji navštěvovanými a zároveň nejvzdálenějšími městy jsou města v severních a západních Čechách. Při pracovním výjezdu zde vznikají nadbytečné náklady, které by se mohly při vybudování nové pobočky minimálně snížit. Dále je zde veliké riziko z pohledu důležitých klientů, kteří mají ve smlouvě zanesenou lhůtu pro dostavení technika v podobě 2 hodin od vzniku a nahlášení problému. Časové hledisko hraje důležitou roli v případě, že technik není vzhledem k povaze diagnostikované závady schopen zajistit opravu na místě. V takových situacích se neúměrně prodlužuje čas na zajištění opravy a uvedení sepisovaného zařízení do provozu. V jistých případech je zákazník tak daleko, že jsou dvě návštěvy za den z časového hlediska nereálné. Z těchto výše uvedených důvodů se mi jeví jako nejvhodnější řešení této situace vybudování nové pobočky včetně skladu ve Středočeském kraji. Z dlouhodobého hlediska bych rád snížil náklady, které jsou netransparentní. Dále bych rád snížil vytížení lidských zdrojů, časového fondu a upevnil tak vize společnosti. Vybudování nové pobočky přispěje ke zkvalitnění služeb pro zákazníky, jež získají větší komfort a lepší dostupnost. Nabízí se také výhodnější navazování a následné získávání nových kontaktů s velmi bonitními klienty v oblasti nové pobočky. V době celosvětové krize je velmi těžké naplánovat expanzi podniku tak, aby se zdařila a neskončila neúspěchem. Proto si pro počáteční roky fungování nové pobočky zvolím zkušební provoz, který se bude vyznačovat tím, že budovy nebudou majetkem společnosti, ale budou pouze v nájmu. Tato varianta se vyznačuje výhodou oproti vlastnictví nemovitostí. Je zde možnost rychlejšího a snadnějšího vypovězení nájemní smlouvy vůči prodeji celé nemovitosti.

Vlastní práce

52

V tomto ohledu musíme myslet realisticky a nesmíme zapomínat ani na to, že nás může potkat i neúspěch, který se může dostavit v podstatě kdykoliv z mnoha důvodů. Samotná inovace by tedy měla zahrnovat zřízení nové pobočky, zaměstnání 3 nových pracovníků a následnou reorganizaci pracovníků ve společnosti. Jednalo by se o zaměstnání pracovníka na pozici obchodního zástupce společnosti. Jeho úkolem by bylo navazování nových kontaktů a komunikace se stávajícími zákazníky na obchodní úrovni a v neposlední řadě by zastával i pravomoci spojené s vedením společnosti. Dále by se jednalo o zaměstnání dvou techniků. Výběrové řízení by se konalo v místě nové pobočky a pohovorů s kandidáty by se účastnili jednatelé společnosti EPRIN spol. s r. o. Veškeré potřebné kalkulace nákladů budou uvedeny v následujících kapitolách a podkapitolách. Místo nové pobočky Výběr vyhovujícího místa pro zřízení nové pobočky je velmi důležitý. Je třeba vybrat strategicky vhodné místo, které bude blízko rychlostním komunikacím s výbornou dostupností ke klientům. Drtivá většina konkurentů se nachází v okolí Prahy, která je mimo jiné propojena s velkou sítí rychlostních komunikací a nachází se zde také velké množství potenciálních nových klientů. Z těchto důvodů jsem se rozhodl, že bude výhodné zřídit novou pobočku právě v okolí Prahy. Po důkladném prozkoumání nabídek realitních kanceláří napříč trhem, se mi jako vhodné místo pro založení nové pobočky v České republice jeví oblast mezi Prahou a Kladnem. Jedná se o obec Jeneč, která leží pouhých 14 km západně od Prahy a 10 km jihovýchodně od Kladna. V současné době je díky své poloze velice vyhledávaným cílem pro velké investice. Mohu zmínit budování rychlostní komunikace E48, která spojuje města Prahu a Karlovy Vary. Obec svou polohou mezi Prahou, Letištěm Václava Havla Praha a Kladnem přitahuje investory z řad zřízení skladovacích a výrobních prostor. (Obec Jeneč: Titulní stránka [online]. [3. 8. 2007]) Tyto skutečnosti, společně s poměrně nízkými náklady za pronájem kanceláře a skladů a dobré dostupnosti považuji za rozhodující při volbě polohy pro novou pobočku.

Vlastní práce

53

Obr. 7 Mapa znázorňující místo nové pobočky Zdroj: Google mapy, vlastní zpracování

Na výše umístěném obrázku je znázorněna poloha obce Jeneč. Jak je patrné, nachází se ve velmi blízké vzdálenosti od Letiště Václava Havla Praha, což může působit jako výhoda při rozšíření své působnosti do zahraničí. Je zde i patrná zmiňovaná rychlostní komunikace E48, která pomůže urychlit přesun k zákazníkovi. 4.3.3

Stav společnosti po plánované inovaci

Následující mapa umístěná pod textem zobrazuje rozložení obsluhy zákazníků po zamýšlené inovaci. Současné sídlo společnosti v Brně by nadále obsluhovalo pouze čtyři města v rámci České republiky a to Ostravu, Krnov, Hodonín a Břeclav, nepočítaje Brno. Podle mého názoru je do všech ostatních obsluhovaných měst blíže z Jenče u Prahy a je zde větší pravděpodobnost, že se technik dostaví k zákazníkovi včas. Brněnská centrála by tak mohla začít rozvíjet snahu o navázání nových kontaktů za hranicemi, tedy ve Slovenské republice. Dále by se zde dala najít nová odbytiště, která by zároveň splňovala podmínku dostupnosti do dvou až šesti hodin. Z těchto souvislostí na první pohled vyplývá, že by se mohlo vyplatit přestěhovat celou společnost do Jenče u Prahy. Myslím si ale, že v současné době je tato myšlenka nereálná a to z několika důvodů. Za prvé by si společnost odepřela Slovenský trh, na kterém má také stálé zákazníky. Jako další problém se mi jeví prostory, které jsou nedostatečné pro přestěhování celé společnosti a také by celá realizace byla finančně velmi náročná. Na druhou stranu by se společ-

Vlastní práce

54

nost mohla významně zaměřit na německý trh. Ale u prosperující společnosti je vždy dobré, když disponuje více pobočkami po celém obsluhovaném území.

Obr. 8 Mapa obsluhovaných poboček po inovaci Zdroj: Zemepis.com, Vlastní zpracování

4.4 Analýza okolí Analýza okolí je zaměřena na analýzu SWOT a následně se zabývá analýzou PESTLE. Obě analýzy jsou podrobně rozepsány. 4.4.1

SWOT analýza

V této podkapitole se zaměříme na analýzu vnitřního a vnějšího prostředí současně. Tuto možnost nám nabízí SWOT analýza, která vychází z analýz vnitřního a vnějšího prostředí. Ze samotné SWOT analýzy pak dospějeme ke strategii, kterou by se společnost měla ubírat. Silné stránky Za nejsilnější stránku společnosti považuji geografickou rozsáhlost jejího působení, kdy operuje prakticky na celém území České republiky a obsluhuje částečně i Slovenskou republiku. Mezi další silnou stránku bych zařadil komplexnost

Vlastní práce

55

péče o zákazníka. Společnost se snaží udržet si současné zákazníky pozáručním servisem. Tento fakt podmiňuje v zákazníkovi spokojenost a zpětnou reakci, která vyvolává zájem o další spolupráci. Komplexní péče o zákazníka s sebou přináší kromě pozáručního servisu i klasický záruční servis a prohlídky. Co se týče pozáručního servisu, tak si troufám říci, že je to poměrně vzácné shledat se v dnešní době s takovou loajalitou. Mnoho společností po dodání výrobku, uplynutí záruční doby okamžitě na zákazníka zapomíná a přestává pro ni existovat. Poslední silnou stránku, je členství ve sdružení GS1 Czech republic. V současné době je členem této organizace pouze šest společností, které představují špičku oboru automatické identifikace. Toto členství přispívá k lepšímu jménu společnosti a zákazníkům poskytuje záruku kvality, dodržování světových standardů v oblasti identifikace produktů, které jsou bezesporu faktorem výběru realizátora zakázky. Slabé stránky Slabé stránky se nacházejí v kvadrantu SWOT matice, který je protipólem stránek silných. Mnou považována nejslabší stránka společnosti je určitě existence pouze jedné pobočky. Společnost nemůže dostát svým závazkům vůči zákazníkům a hrozí jejich reálná ztráta. Důležitým faktem v chodu společnosti je komunikace mezi dispečinkem a techniky, kteří provádějí servisní výjezdy. V daný okamžik existuje překážka, která zabraňuje včasnému a rychlému napravení vzniklého problému. Komunikace mezi zákazníkem, dispečerem a technikem je sice vyřízena během několika málo minut, ale dojezd ke klientovi je zdlouhavý díky velké vzdálenosti zákazníka od pobočky. V neposlední řadě bych zmínil neinformovanost vedení o postavení jejich společnosti na trhu, což pokládám taktéž za slabou stránku. Společnost pak není v případě nouze včas reagovat na servisní požadavky a předcházet krizovým situacím. Při komunikaci s vedením společnosti mi nebyli schopni sdělit přesné informace ohledně nasycení trhu a konkurence. Příležitosti Za příležitost se dá považovat případná expanze společnosti ve formě zřízení minimálně jedné pobočky v České republice, která by zabezpečila rychlejší a snadnější dostupnost pro zákazníky Dopomohla by tak k navázání nových kontaktů s potenciálními klienty a pomohla by také rozšířit renomé společnosti v oblasti nové pobočky, což by mělo za následek příliv nových zákazníků. Další příležitost můžeme klasifikovat jako sledování trendů a vývoje technologií v oboru, které budou mít za následek získání konkurenční výhody oproti svým konkurentům. Ten, kdo dokáže plnit nejnovější požadavky a trendy v oboru, se

Vlastní práce

56

stává velmi žádaným ve svém oboru a získává tak náskok před ostatními. Jako další příležitost shledávám navázání pracovních kontaktů se společnostmi, které pořádají kulturní akce po jižní Moravě. Jedná se především o pořádání koncertů, kde shledávám velký potenciál pro tvorbu zisku společnosti. Mohla by zajišťovat pomocí RFID snímačů nebo čteček a snímače čárových kódů automatické identifikace hladký průběh při kontrole vstupenek a zamezit tak v mnoha případech padělání těchto vstupenek. Hrozby Posledním kvadrantem analýzy SWOT, o kterém zde nebyla ještě zmínka, jsou hrozby pro společnost EPRIN spol. s r. o. Za hrozby, které mohou vážně ovlivnit stabilitu společnosti, pokud se jim nebude věnovat dostatečná pozornost, považuji v prvé řadě přílišnou specializaci na přání zákazníka. Pro lepší pochopení si představme zákazníka, který má specifické požadavky na svůj produkt a se současným vybavením není společnost schopna realizace požadavku. Pro spokojenost a zachování přízně zákazníka společnost nakoupí potřebné vybavení, které není zrovna nejlevnější. Při použití vybavení jednorázově nebo krátkodobě, nemusí být zajištěna návratnost investice na nákup speciálního vybavení. Další reálnou hrozbou je absence čistých investic v podobě neukládání a nerozdělení svého zisku na tvorbu čistých investic. Tuto hrozbu bych rád demonstroval na ukázce. Uvažujme, že existují dvě společnosti zabývající se produkcí stejného produktu. Jedna ze společností bude svůj případný zisk investovat jak do hrubých tak čistých investic, kdežto druhá společnost bude provozovat pouze investice hrubé. V prvních několika letech bude společnost vykazující pouze hrubé, tedy obnovovací investice vykazovat větší růst oproti společnosti provádějící i investice čisté. Po dobudování nových prostor a nakoupení nových technologií bude hrát prim společnost s investicemi čistými a bude trvat několik let, než ji společnost s investicemi hrubými na poli trhu dožene. Nemohu opomenout ani ekonomickou stránku společnosti, která se může vlivem špatných investic a nevýhodných zakázek dostat velmi rychle do problémů, které mohou skončit samotným krachem. Níže pod textem naleznete SWOT analýzu v přehledné tabulce, která je rozdělena do jednotlivých kvadrantů matice. Jednotlivé kvadranty jsou zjednodušeným přenesením výše zmíněných informací do heslovitého zobrazení.

Vlastní práce Tab. 2

57

Přehledná tabulka SWOT analýzy

Silné stránky

Slabé stránky

Pokrytí širokého geografického území Komplexní péče o zákazníka Získané certifikáty Členství v GS1 Czech republic

Existence pouze jedné pobočky Pomalá reakce na požadavky na servisní zásah Nedostatek informací o trhu

Příležitosti

Hrozby

Sledování rozvoje trendů a technologií Expanze společnosti – nová pobočka Zabezpečování kontroly vstupenek na kulturních akcích

Přílišná specializace Absence čistých investic a soustředění se pouze na investice hrubé Špatná ekonomická situace

Zdroj: Vlastní zpracování

Společnost by měla preferovat a ubírat se strategií OW (strategie mini/maxi), to znamená využít příležitostí, které se společnosti naskýtají pro odstranění a eliminaci hrozeb. 4.4.2

PESTLE analýza

Pro zjištění faktorů, které na společnost působí z vnějšku, provedeme analýzu PESTLE. Zahrnuje v sobě faktory politické, ekonomické, sociální, technologické, legislativní a ekologické. V následujícím textu budou tyto faktory podrobně rozpracovány. Politické faktory – v politických faktorech se odrážejí mimo jiné faktory ekonomické. V současné době, kdy je Česká republika ohromně zadlužena a její vláda se tak snaží snížit státní dluh pomocí snížení výdajů, se těžko hledají finanční prostředky na rozvoj podnikatelské činnosti a podporu středních a malých podnikatelů. Ekonomické faktory – na ekonomické faktory má vliv úroveň ekonomiky, přičemž samotná ekonomická situace je nejen v České republice na špatné úrovni. Česká republika se potýká s nejdelší recesí v její historii. Tento stav má

Vlastní práce

58

za následek šetření podniků na mnoha frontách. Po vlně propouštění se však začíná ekonomická situace zlepšovat a společnosti začínají postupně nabírat nové zaměstnance. Co se týče investování a uzavírání větších obchodů, tak tato sféra představuje nadále velkou neochotu uzavírat rizikové a ne životně důležité obchody a investice. Každá společnost bedlivě střeží své finance a dobře si rozmýšlí, kde své peníze utratí. U drtivé většiny společností došlo od roku 2009 k výraznému poklesu o obratu a následném zisku. Obor zabývající se obalovou technikou a čárovými kódy bude mít, dle mého názoru, vždy širokou klientelu, protože dnes má čárový kód praktický každý výrobek. Sociální faktory – náklady, které zaměstnavatelé odvádějí za své zaměstnance, neustále stoupají vzhůru. Pro rok 2011 i rok 2012 jsou však odvody stejné. Zaměstnavatel má povinnost odvádět za zaměstnance 25 % za sociální pojištění a dalších 9 % za zdravotní pojištění. Dohromady to tedy činí 34 %, které jsou odváděny a jsou vyčísleny na základě hrubé mzdy. Dále se ve společnosti vyskytuje tlak na výši mezd. Dochází tak ke střetu dvou požadavků. Zaměstnanci požadují zvýšení jejich mezd. Na vině je například inflace a neustálé zdražování surovin, elektřiny, plynu atd. Naopak zaměstnavatelé kvůli nižším obratům tlačí na snížení mezd zaměstnanců, v extrémním případě pak dochází i k propouštění. Technologické faktory – co se týče technologických faktorů, pak dopad nových technologií a především jejich aktivní hledání a využívání má za následek zefektivnění výroby, ušetření času, nákladů apod. V oboru automatické identifikace a čárových kódů a nejen v tomto oboru, přináší včasné zařazení technologického pokroku konkurenční výhodu. Snahou společnosti EPRIN spol. s r. o. je příslušnost k lídrům trhu v daném oboru, a proto se snaží využívat nové technologie, technologické pokroky a zlepšení včas, a být tak o krok napřed před konkurencí. Legislativní faktory – mezi legislativní faktory je možno zařadit návrh, který by měl za následek změnu v označování potravin. Jedná se o návrh opatřit veškeré potraviny QR kódem. Nákupní košíky v obchodech by pak obsahovaly čtečky těchto kódů, ve kterých by byla zanesena veškerá informace o daném produktu (složení, trvanlivost, výrobce atd.) Ekologické faktory – současné přírodní a klimatické vlivy, mezi které můžeme zařadit globální oteplování, tání ledovců aj. nemá žádný vliv na chod společ-

Vlastní práce

59

nosti. Není nikterak primárně ohrožena funkce společnosti a její bezproblémový chod. Co by však mohlo mít vliv na danou společnost je růst cen pohonných hmot a energií, který se následně promítne do cen služeb a výrobků společnosti a to jejich zvýšením.

4.5 Personální plán V personálním plánu se budeme zabývat obsazováním nových pracovních pozic, které jsou nezbytné pro fungování nově zřízené pobočky. Bude zde nastíněn způsob výběru nových zaměstnanců, jejich poziční povinnosti, rozdělení a také patřičné platové ohodnocení. Výběr nových zaměstnanců je velmi důležitý. Finální výběr z potenciálních kandidátů by se neměl nijak uspěchat, podcenit a je třeba důkladně zvážit přijmutí toho či onoho kandidáta. Případné selhání nového zaměstnance není považováno za jeho chybu, nýbrž je tato chyba přikládána člověku, který o jeho přijetí rozhodl a sám si ho tedy vybral. Společnost EPRIN spol. s r. o. plánuje zaměstnat v nové pobočce celkem tři pracovníky. Přesněji se jedná o dva techniky a obchodního zástupce, který by zároveň měl za úkol vedení pobočky. Výběr kandidátů by částečně probíhal z řad současných zaměstnanců a částečně byl by učiněn z externího prostředí. Obchodní zástupce by byl přijat z externího prostředí, kdežto u techniků by se jednalo o pouhou reorganizaci současného stavu. Dojde tedy k přesunu dvou ze současných techniků z Brna do Jenče u Prahy. Formou zveřejnění inzerátu s popisem nabízené pracovní pozice by se tato skutečnost dostala k zájemcům o tuto pozici. Inzerát by byl zveřejněn na dvou webových portálech, které se zabývají zprostředkováním pracovních nabídek. Konkrétněji se jedná o portál www.jobs.cz a www.prace.cz. Inzerát by byl vyvěšen na internetových stránkách daných portálů po dobu jednoho měsíce. Inzerovaná pozice by měla určitá kritéria a požadavky, které by museli uchazeči splňovat. Pro pozici obchodního zástupce by bylo mimo jiné požadováno dokončené vysokoškolské studium na magisterské úrovni. Inzeráty, zveřejněné na webových portálech zabývajících se zprostředkováním zaměstnání, budou vystaveny po dobu jednoho měsíce.


60

Vyčíslení zveřejněných inzerátů

OBCHODNÍ ZÁSTUPCE Jobs.cz

7 900

Práce.cz

4 235

CELKEM

12 135

Zdroj: Vlastní zpracování, www.jobs.cz, www.prace.cz

Cena, jež interpretuje zveřejnění inzerátů na dvou webových portálech na dobu jednoho měsíce, činí celkem 12 135 Kč. Částka je to poměrně vysoká, ale slibuji si od ní kontakty na vhodné kandidáty. Následně by probíhalo zpracování životopisů a vyselektování tak uchazečů, kteří by nesplňovali dané požadavky na jednotlivé pozice. Navrhuji, aby na inzerovanou pozici bylo vybráno 5-8 uchazečů, kteří by byli následně pozváni na osobní pohovor. Samotný pohovor by se prováděl v místě nové pobočky. Vždy by mu byl přítomen někdo z majitelů společnosti. Po finálním výběru a přijmutí nového zaměstnance v podobě obchodního zástupce, by byl nový zaměstnanec odborně zaškolen současnými zaměstnanci a byl tak blíže seznámen se společností a její filosofií. V případě zaměstnání dvou techniků se jedná o pouhou reorganizaci, odpadá tak potřeba zaškolení. Náklady spojené se školením nově přijmutého zaměstnance Nově přijmutý obchodní zástupce absolvuje během prvního týdne školení, které bude zprostředkovávat jeden z jednatelů společnosti umístěné. Školení proběhne v nové pobočce v Jenči u Prahy a bude mít následující průběh. První 2 dny bude probíhat zaškolení a seznámení se se společností, zbylé 3 dny se bude obchodní zástupce seznamovat s klientelou a potenciálními novými klienty v okolí. Náklady na zaškolení nově přijmutého obchodního zástupce obsahují ubytování jednatele společnosti na 4 noci a stravné vyměřené podle vyhlášky podle §163 odst. 1 zákona 262/2006 Sb., zákoníku práce. Minimální stravné poskytované zaměstnavatelem při pracovní cestě, která trvá déle, jak 18 hodin je rovno 138 Kč za každý den pracovní cesty. Jednatel společnosti bude ubytován v sousední obci Hostivice v Penzionu Villa Andy Apartment. Cena za noc je zde 1 200 Kč a od čtvrté noci je poskytována sleva ve výši 10 %. Náklady na cestu do Jenče a zpět, plus náklady na pohonné hmoty spotřebované během týdne jsou podle propočtu a částečných odhadů 2 500 Kč. Náklady vynaložené na samotné školení tak dosáhnou částky 7 870 Kč. (Hostivice - Penzion Andy - Penzion Andy - ubytování Hostivice, letiště Ruzyně Praha [online]. [22. 11. 2010])

Vlastní práce

61

Mzdové náklady na zaměstnance V předchozí části mé bakalářské práce bylo zmíněno, že společnost hodlá zaměstnat tři zaměstnance, konkrétněji dva techniky a obchodního zástupce s pravomocí řízení pobočky. Obchodní zástupce by byl zcela novým zaměstnancem, kdežto technici by byli pouze formou reorganizace přesunuti z Brna do Jenče u Prahy. Platy jsou stanoveny částečně pomocí odhadu a částečně formou průzkumu trhu. Mzda je v tabulce uvedena ve své hrubé formě a je k ní následně přičtena částka sociálního a zdravotního pojištění, které odvádí zaměstnavatel za své zaměstnance. Zaměstnavatel má povinnost za své zaměstnance odvádět sociální pojištění ve výši 25 % z hrubé mzdy a zdravotní pojištění ve výši 9 % procent z hrubé mzdy. Celkem tedy činí odvody za zaměstnance 34 % z hrubé mzdy. Tab. 4

Mzdové náklady na zaměstnance

Mzdové náklady na zaměstnance Položka

Mzda v Kč/měs.

Mzdový výměr na 1. technika

25 000 + 8 500

Mzdový výměr na 2. technika

25 000 + 8 500

Mzdový výměr na zástupce ředitele

30 000 +10 200

CELKEM

107 200


Částka 107 200 Kč bude muset být hrazena každý měsíc bez ohledu na počet zakázek za daný měsíc. Položka to není zanedbatelná a společnost by si měla velice dobře spočítat, zda se tato finanční položka bude moci uskutečňovat každý měsíc bez negativního dopadu na finanční stránku společnosti. Na druhou stranu rozšíření společnosti a vytvoření nového působiště může novou klientelu, která přispěje k pokrytí potřebných nákladů. Tato částka by musela být hrazena v případě, že by došlo k zaměstnání 3 nových zaměstnanců. Vzhledem k reorganizaci společnosti tak dojde k přesunutí dvou techniků z Brna do Jenče u Prahy a tak novou položkou bude pouze plat obchodního zástupce. Měsíčně to tedy činí 40 200 Kč. Nové roční náklady na zaměstnance jsou 482 400 Kč.

4.6 Výrobní plán Výrobní plán popisuje obsluhované zákazníky ve smyslu jejich vzdálenosti a časové vzdálenosti od sídla společnosti, dále jejich počet, průměrný počet výjezdů

Vlastní práce

62

za kalendářní měsíc a spoustu dalších informací. Zde vyjmenované veličiny jsou vypočteny pro stávající stav společnosti i pro stav po zamýšlené inovaci. Výpočty jsou graficky znázorněny v přehledných tabulkách a jsou následně slovně okomentovány. 4.6.1

Kalkulace výjezdů stávajícího stavu

Na začátek finančního plánu provedu analýzu nákladů, které vynakládá společnost v průměru na obsluhu zákazníků za stávajícího stavu. Abych mohl tyto údaje vypočítat, je třeba být seznámen s interními informacemi daného podniku. Tyto informace byly zjištěny od projektového manažera podniku Ing. Zdeňka Bártka. Údaje jsou zprůměrované a odpovídají posledním dvěma kalendářním rokům, tedy rokům 2011 a 2012. Tab. 5


Počet obsluhovaných měst v České republice

18

Zdroj: Vlastní zpracování, na základě dat ze společnosti

Při zaměření pouze na tuzemský trh existuje mnoho stálých zákazníků rozmístěných po celé České republice. Pokud tyto zákazníky ztotožníme s městy, ve kterých sídlí, potom nám vyjde počet obsluhovaných měst. Těchto měst je osmnáct, respektive devatenáct pokud uvažujeme i Brno. Ale pro menší finanční náročnost obsluhy zákazníků v Brně v porovnání s ostatními jsou tyto náklady zanedbatelné, proto tedy vycházím z osmnácti obsluhovaných měst. Tab. 6

Počet výjezdů

Průměrný počet výjezdů za měsíc

14


Průměrný počet měsíčních výjezdů vychází opět, stejně jako počet obsluhovaných měst, z vnitropodnikových údajů. Za poslední dva kalendářní roky se uskutečnilo 336 výjezdů k zákazníkům. V roce 2012 byl počet výjezdů 180 a v roce 2011 se jich uskutečnilo o něco méně, tedy 156 výjezdů. K průměrnému měsíčnímu počtu výjezdů jsem dospěl zprůměrováním dat.

Vlastní práce

63

336  2  12  14 Tab. 7

(1)

Průměrná délka pobytu

Průměrná délka pobytu u zákazníka

2,75 h


Průměrná doba, která je potřeba k vyřešení požadavku zákazníka v podobě opravy, revize, instalace anebo reinstalace softwaru činí 2,75 hodiny. Tato hodnota je opět zjištěna z vnitropodnikových údajů a je prostým průměrem doby strávené u zákazníka a počtem výjezdů k zákazníkovi. Tab. 8

Údaje o automobilu

Používaný automobil

Ford Focus TDCi

Opotřebení (amortizace)

3,7 Kč / km

Průměrná spotřeba

6,1 l / 100 km

Průměrná cena paliva

37,121 Kč / l


Společnost EPRIN spol. s r. o. používá jako svůj vozový park vozidla značky FORD. K výjezdům je určen automobil Ford Focus s dieslovým motorem o obsahu 1 600 cm3. V současné době disponuje společnost třemi služebními automobily. Amortizace činí podle informací z vnitropodnikových údajů 3,7 Kč na jeden ujetý kilometr. V následující tabulce jsou vyčísleny vzdálenosti jednotlivých obsluhovaných měst od sídla společnosti v Brně. Vzdálenosti jsou vyčísleny ve dvou jednotkách, první jednotkou je vzdálenost uváděná v kilometrech a druhou je vzdálenost, která je vyjádřena v časových jednotkách, zde v minutách.

Průměrná cena nafty za měsíc říjen roku 2012, dostupné z www.ccs.cz 1


64

Jednotlivé vzdálenosti

Obsluhovaná města České republiky Vzdálenost jednotlivých měst z města Brna Město

Km

Minuty

Břeclav

58,0

38

České Budějovice

218,0

156

Děčín

317,0

204

Hodonín

72,0

50

Hradec Králové

145,0

135

Karlovy Vary

337,0

206

Kralupy nad Vltavou

236,0

145

Krnov

157,0

130

Kutná Hora

152,0

110

Liberec

307,0

173

Nejdek

353,0

227

Ostrava

172,0

99

Plzeň

296,0

166

Praha

203,0

115

Rakovník

269,0

154

Tábor

166,0

112

Trutnov

193,0

182

Ústí nad Labem

292,0

180

Součet

3943

2582

Zdroj: Vlastní zpracování, www.mapy.cz

V tabulce jsou obsluhovaná města seřazena podle abecedy. Vzdálenost je vždy udávaná z místa sídla společnosti do daného města. Poslední řádek tabulky vyjadřuje součet celkové vzdálenosti v minutách. Z tabulky je patrné, že mnoho obsluhovaných měst leží ve větší časové vzdálenosti, než jsou dvě hodiny. Tato města jsou v tabulce znázorněna šedou barvou pole obsahujícího minutovou vzdálenost. Společnost tak mnohdy není schopna dostát svým závazkům vůči nejlukrativnějším a nejdůležitějším klientům, tedy dostavení se k zákazníkovi do 2 hodin od nahlášení poruchy. Tato doba je zároveň deklarovaná a zakotvená ve

Vlastní práce

65

smlouvách s vybranými zákazníky. Jsou jimi především společnosti, které si nemohou dovolit zastavit provoz. Tyto získané údaje byly použity pro výpočet průměrné délky jedné cesty pouze k zákazníkovi. Udané vzdálenosti jak v kilometrech, tak v minutách byly získány ze serveru www.mapy.cz. Tab. 10

Průměrná vzdálenost

Průměrná vzdálenost jedné cesty k zákazníkovi Celková vzdálenost – km

Počet měst

3 943

18

Průměrná vzdálenost města - km 219


Průměrná vzdálenost zákazníka od sídla společnosti je vypočtena z celkového počtu kilometrů při obsluhování zákazníků a je podělená počtem obsluhovaných měst. Průměrná vzdálenost od sídla společnosti k zákazníkovi činí tedy 219 kilometrů po zaokrouhlení. Tab. 11

Průměrná vzdálenost II

Průměrná vzdálenost jedné cesty k zákazníkovi II Celková vzdálenost – km

Počet měst

3 532

16

Průměrná vzdálenost města - km 221


Tato průměrná vzdálenost, která je potřebná k dosažení zákazníka, je abstrahována od extrémů. Není tak do celkové vzdálenosti zahrnuto město, které se nachází nejblíže od Brna a město, které leží nejdále od Brna. Celkový počet obsluhovaných měst se tak sníží na 16 a průměrná vzdálenost zákazníka vzroste o 2 km na konečných 221 km.


66

Průměrná doba

Průměrná doba jedné cesty k zákazníkovi Celková časová vzdálenost - minuty

Počet měst

Průměrná délka cesty - minuty

2 582

18

143,5


Tabulka průměrné doby jedné cesty pouze k zákazníkovi je vypočítána z údajů, které nám udávají počet obsluhovaných měst a celkové časové náročnosti na obsluhu. Po vzájemném vydělení nám vychází, že průměrná doba cesty, která je nezbytná pro dosažení zákazníka, je po zaokrouhlení 144 minuty. Po převedení na celé hodiny a zbylé minuty se dostáváme k číslu 2 hodiny a 24 minuty. Tab. 13

Průměrná doba II

Průměrná doba jedné cesty k zákazníkovi II Celková časová vzdálenost - minuty

Počet měst

Průměrná délka cesty - minuty

2 317

16

145


Podobně jako v případě vzdálenosti, je průměrná doba potřebná k dosažení zákazníka abstrahována od extrémů. Časově nejvzdálenější a nejbližší město je v tomto případě vynecháno. Průměrná délka cesty k zákazníkovi se tak prodlouží na dobu 145 minut. Data vypočítaná bez vlivu extrémů se nepříliš mnoho liší od dat, která naopak vliv extrémů zahrnují. V obou případech došlo k mírnému zvýšení průměrné hodnoty. Pro potřeby mé bakalářské práce budu pracovat s daty, která nejsou očištěna od vlivu extrémů. Průměrná vzdálenost zákazníka je tak 219 km a průměrná časová vzdálenost je 144 minuty.


67

Opotřebení automobilu

Opotřebení automobilu za průměrnou délku cesty Průměrná délka cesty v km

Opotřebení Kč / Km

Celkové opotřebení v Kč

219

3,7

810,3

Zdroj: Vlastní práce, na základě dat ze společnosti

Jak je patrné z výše uvedené tabulky, celkové opotřebení automobilu při průměrné cestě pouze ke klientovi činí 811 Kč po zaokrouhlení na celé koruny. Tab. 15

Spotřeba paliva

Spotřeba paliva na průměrný výjezd k zákazníkovi Průměrná délka cesty – km

Spotřeba l/100 km

Celková spotřeba v l

219

6,1

13,359


Z údajů, které jsou evidovány v technickém průkazu vozidla, bylo zjištěno, že jeho průměrná spotřeba paliva na 100 ujetých kilometrů činí 6,1 litru. Při kalkulování s průměrnou vzdáleností zákazníka 219 kilometrů od sídla společnosti je pak spotřeba paliva na průměrný výjezd k zákazníkovi přibližně 13,6 litrů paliva. Tab. 16

Celková cena paliva při výjezdu k zákazníkovi

Celková cena paliva na průměrnou cestu k zákazníkovi Průměrná cena Cena paliva na Spotřeba v l 1l paliva / Kč výjezd / Kč 13,359

37,12

496


Cena pohonných hmot je opět udávána v ceně, která reprezentuje pouze cestu k zákazníkovi, nikoli tak cestu zpět. Při průměrné ceně nafty 37,12 Kč/l činí náklady na jednu průměrnou cestu k zákazníkovi po zaokrouhlení na celé koruny 496 Kč.


68

Cena pojištění na průměrnou délku cesty

Cena pojištění rozpočítaná na průměrnou délku cesty Cena pojištění za rok v Kč

Průměrná délka cesty v Km

Průměrný počet výjezdů za rok / 1 auto

5 681

2 x 219

12 x 5

Průměrná cena pojištění na průměrnou cestu v Kč 49

Zdroj: Vlastní práce, www.ceskapojistovna.cz

Při počítání ceny pojištění v podobě povinného ručení na jeden ujetý kilometr, jsem promítnul pouze jeden služební automobil. To znamená, že průměrný počet výjezdů za měsíc jsem podělil počtem služebních automobilů, kterými v současnosti disponuje společnost. Následný výsledek byl zaokrouhlen na celá čísla směrem nahoru. Z toho vyplývá, že každý automobil vykoná v průměru 5 služebních výjezdů. Průměrná cena pojištění připadající na jeden ujetý kilometr je tedy 0,22 Kč. Při vynásobení průměrnou vzdáleností zákazníka od sídla společnosti EPRIN spol. s r. o. dostávám výsledek, který reprezentuje cenu pojištění vztaženou k průměrné vzdálenosti zákazníka. Tato cena je 49 Kč. V následující tabulce jsou přehledně vyčísleny celkové náklady, které jsou pravidelně vynakládány na jeden průměrný výjezd. Ve druhém sloupci jsou vyčísleny náklady zohledňující pouze cestu k zákazníkovi, kdežto ve sloupci třetím jsou to náklady zohledňující cestu z centrály k zákazníkovi a zpět. Veškeré částky, které jsou vyjádřeny pouze za cestu k zákazníkovi, jsou vynásobeny dvěma, aby korespondovaly s celkovým výjezdem. Celkové náklady na jeden výjezd, se tedy podle mého propočtu v průměru pohybují okolo hranice 3 000 Kč. Po konzultaci s vedením společnosti jsem zjistil, že se celkové náklady, které jsou vynaložené na jeden služební výjezd, opravdu zahrnují tuto částku. Při vynásobení této zjištěné částky průměrným počtem výjezdů za měsíc a následně počtem měsíců v roce, dostaneme náklady vynakládané během jednoho roku na obsluhu klientů. Tato částka se tedy rovná: 2 712  14  12  455 516

(2)

Tyto náklady jsou spojené s náklady vynaloženými na dosažení zákazníků a jeví se mi tak zbytečně velké. Myslím si, že zřízením nové pobočky by se dalo ušetřit mnoho času a především financí, které by se následně mohly využít mnohem efektivněji. Dále by zřízení nové pobočky přispělo k lepší spokojenosti zákazníka s kratší časovou dostupností technika. Ze začátku by mohly sloužit jako krytí

Vlastní práce

69

nákladů spojených se zřízením nové pobočky, posléze by mohly být využity na rozvoj společnosti a k expanzi na další zahraniční trhy. Tab. 18

Kalkulace výjezdu

Celková kalkulace výjezdu v Kč Typ nákladu

Cesta k zákazníkovi

Cesta tam i zpět

Amortizace automobilu

811

1 622

Pojištění automobilu

49

98

Cena paliva

496

992

Výdaje na automobil

1 356

2 712

Celkové náklady

1 356

2 712


4.6.2

Kalkulace výjezdů po plánované inovaci

První tabulka uvádí vzdálenosti jednotlivých obsluhovaných zákazníků reprezentovaných pomocí měst, ve kterých se nachází jejich sídlo od dané pobočky. V tomto případě bude tabulka rozdělena do dvou částí, kde v první části budou vyjádřena města obsluhovaná z pobočky v Brně, a v druhé části tabulky se zaměříme na novou pobočku v Jenči u Prahy.


70

Obsluhovaná města ČR II

Obsluhovaná města ČR Centrála v Brně Město

Km

Minuty

Břeclav

58,0

38

Hodonín

72,0

50

Krnov

157,0

130

Ostrava

172,0

99

Součet

459

317

Pobočka v Jenči u Prahy České Budějovice

166

124

Děčín

129

102

Hradec Králové

142

96

Karlovy Vary

111

85

Kralupy nad Vltavou

36

33

Kutná Hora

108

84

Liberec

126

91

Nejdek

127

106

Plzeň

89

56

Praha

22

25

Rakovník

43

32

Tábor

116

79

Trutnov

183

133

Ústí nad Labem

104

78

Součet

1 502

1 124

Celková suma

1 961

1 441

Zdroj: www.mapy.cz, vlastní zpracování

Data, která jsou uvedena v tabulce výše, byla získána opět z portálu, který se zabývá mapami a plánováním tras, www.mapy.cz. Počet obsluhovaných měst v rámci České republiky zůstává nadále stejný a prozatím se nemění ani průměrný počet výjezdů provedených za jeden měsíc. Jak již bylo zmíněno dříve, do

Vlastní práce

71

nově zřízené pobočky jsou pořízeny dva ojeté automobily, u kterých se nedá s přesností určit, zda bude spotřeba stejná jako u stávajících automobilů nebo odlišná. Z tohoto důvodu a dále z důvodu toho, že nová auta mají stejný objem jako již používaná, budu tedy vycházet z údajů o spotřebě z již používaných automobilů. V následující části se budu věnovat kalkulaci nákladů, které bude nutno hradit na průměrný výjezd po plánované inovaci. To znamená rozdělení obsluhy zákazníků ze dvou poboček způsobem, který je nastíněn v tabulce umístěné výše. Tab. 20

Průměrná vzdálenost zákazníka po inovaci

Průměrná vzdálenost jedné cesty k zákazníkovi Celková vzdálenost v km


Průměrná vzdálenost v km před inovací

1 961

18

219

Průměrná vzdálenost v km po inovaci Z Brna Z Jenče 115

107


Tabulka číslo 20 nám ukazuje, že se rapidně zkrátila průměrná vzdálenost spojující pobočku a obsluhované město (zákazníka). Došlo tedy ke snížení průměrné délky trasy potřebné k realizaci obsluhy zákazníka. Z původních 219 kilometrů se zřízením nové pobočky v Jenči u Prahy podařilo tuto vzdálenost zkrátit na kilometrů 115, což je 52,5 % původní vzdálenosti, při obsluze zákazníků z Brna. V případě obsluhy vybraných zákazníků z nové pobočky v Jenči se průměrná vzdálenost zkrátila na pouhých 107 kilometrů. Tato hodnota odpovídá 48,9 % původní vzdálenosti. Pro porovnávání nákladů na průměrný výjezd k zákazníkovi budeme používat zprůměrovanou hodnotu vzdálenosti z pobočky k zákazníkovi. Průměrná vzdálenost obsluhovaného klienta tedy činí: (115  107)  2  111

(3)

Výsledek reprezentující průměrnou vzdálenost zákazníka je 111 km. Vzdálenost byla vypočtena pomocí aritmetického průměru vzdáleností z Brna a z Jenče.


72

Průměrná doba k zákazníkovi po inovaci

Průměrná doba jedné cesty k zákazníkovi Celková vzdálenost v minutách

Počet Průměrná doba obsluhovaných cesty k zákazníkovi měst před inovací v min

1 441

18

143,5

Průměrná doba cesty k zákazníkovi po inovaci v min Z Brna

Z Jenče

79,25

80,3


Co se týče průměrné doby, která je zapotřebí k dosažení obsluhovaného města, činila před zavedením inovace 143,5 minuty. Následně po zavedení inovace se potřebná doba zkrátila na pouhých 79,25 minut, při cestě z Brna, respektive na 80,3 minut při cestě z Jenče. Tato doba je již v souladu se smlouvami u některých významných klientů, kde je zakotvena doba pro nutnost příjezdu po nahlášení problému. Města, která tomuto kritériu nevyhovují, jsou označeny šedou barvou. Současná potřebná doba po zprůměrování a zaokrouhlení je rovných 80 minut. Vyjádřením v procentech zjistíme, že průměrný čas potřebný k dosažení klienta v porovnání se stavem před inovací činí 55,8 % původní doby. (79,25  80,3)  2  79,8  80 Tab. 22

(4)

Spotřeba paliva

Spotřeba paliva na průměrný výjezd Průměrná délka cesty - km

Spotřeba l/100 km

Celková spotřeba před inovací v l

111

6,1

13,359

Celková spotřeba po inovaci v l 6,77


Spotřebu paliva budu v průměrné veličině považovat za konstantní, tedy spotřeba na 100 kilometrů jízdy je 6,1 litrů. Při této spotřebě dojde ke snížení potřebného množství paliva k průměrně vzdálenému zákazníkovi. Úspora paliva je téměř dvojnásobná. Oproti původní hodnotě 13,359 litru je nyní potřeba na

Vlastní práce

73

průměrně vzdálenou obsluhu zákazníka potřeba pouze 6,77 litru paliva, v našem případě nafty 6,77 litrů spotřebovaného paliva je 50,7 % původního množství. Tab. 23

Cena paliva

Cena paliva na průměrnou cestu k zákazníkovi Průměrná vzdálenost k zákazníkovi 111

Cena paliva 1l/Kč

Cena paliva na výjezd k zákazníkovi před inovací v Kč

Cena paliva na výjezd k zákazníkovi po inovaci v Kč

37,12

496

251


Částka, která kryje cenu pohonných hmot při průměrné cestě k zákazníkovi, činila před zřízením nové pobočky 496 Kč. Po zavedení inovace se zkrátila průměrná vzdálenost k zákazníkovi, tím logicky musela klesnout i spotřeba potřebného paliva na cestu k zákazníkovi a tím pádem klesla i cena pohonných hmot, kterou je třeba vynaložit pro dosažení klienta. Nyní je částka pokrývající průměrnou vzdálenost k zákazníkovi vztažená ke spotřebě a ceně paliva 251 Kč. V procentuálním vyjádření je 251 Kč 50,6 % z původní částky 496 Kč. žádný vliv na rychlost obsluhy klienta. Tab. 24

Kalkulace výjezdu II

Kalkulace jednoho průměrného služebního výjezdu Typ nákladu

Cesta k zákazníkovi

Cesta tam i zpět

Amortizace automobilu

411

822

Pojištění automobilu

24,5

49

Cena paliva

251

502

Výdaje na automobil

686,5

1 373

Celkové náklady

686,5

1 373


Po zohlednění veškerých nákladů, které se podílejí na jednom průměrném služebním výjezdu k zákazníkovi, jsem dospěl k výsledku, že po zavedení inovace v podobě zřízení nové pobočky v Jenči u Prahy a následné delegaci obsluhovaných měst mezi dvě pobočky bude mít následující efekt. Původní náklady před

Vlastní práce

74

zavedením inovace činily 2 712 Kč. Po realizaci plánované inovace klesly náklady vynakládané na služební výjezd k zákazníkovi na částku 1 373 Kč. Úspora je tak 1 339 Kč při realizovaném jednom průměrném výjezdu. V procentuálním vyjádření dosahuje inovace 50,6 % původní hodnoty, z čehož vyplývá, že finanční úspora bude 49,4 % z původní finanční částky. Úspora za rok na nákladech vynaložených na obsluhu zákazníků, kterou tato inovace přinese v podobě vybudování nové pobočky, je 224 952 Kč.

4.7 Marketingový plán Společnost EPRIN spol. s r. o. působí na tuzemském trhu již od roku 1992, konkrétněji byla zapsána do obchodního rejstříku dne 9. dubna 1992. To znamená, že se vyskytuje na trhu více jak 20 let, za které nasbírala mnohé a cenné zkušenosti. Od roku 1995 sídlí v centru města na ulici Hybešova. Trh s čárovými kódy je plně pokryt spoustou společností, které se čárovými kódy a etiketami zabývají. Existuje více jak 100 společností na českém trhu tohoto zaměření. Je tedy velmi žádoucí, aby společnost neustále sledovala technologické pokroky, nové trendy v oboru a zdokonalovala svoje služby, pokud chce být nadále konkurenceschopná. Mimo tuzemský trh působí společnost i v zahraničí. Jedná se především o Slovenskou republiku a Polsko. Mimo tyto dvě jmenované země, se můžeme setkat s výrobky a službami společnosti také v jiných zemích, mezi které patří Maďarsko, Německo, Rakousko, Ukrajina, Gruzie a Austrálie. Co se týče podílu společnosti EPRIN spol. s r. o. na tuzemském trhu, nedají se tato čísla přesně určit, neboť podle vyjádření obchodního ředitele, Ing. Jana Jelínka, neexistují přesná čísla podílu firmy jako celku. Existují pouze kvantifikované odhady obchodního ředitele v jednotlivých sférách podnikání.


75

Podíl na trhu

Dílčí oblast

Podíl na trhu v %

Spotřební materiál

3–5

Terminály Motorola

5–7

Automatické aplikátory

40

Transferové tiskárny

cca 5


4.7.1

Analýza zákazníka

Nejčastějšími zákazníky společnosti jsou zákazníci se sídlem v České republice. Typickými tuzemskými zákazníky jsou velké nadnárodní společnosti zaměřující se na výrobu, spedici a také to jsou sklady, nemocnice či pekárny. Mezi nejvýznamnější a zároveň největší zákazníky můžeme zařadit například:  Panasonic Automotive Systems Czech, s. r. o.  Kraft Foods CR s. r.o.  Kofola, a. s.  ABB, s. r. o.  Philip Morris ČR a.s.  KOH-I-NOOR HARDTMUTH a.s.  PENAM, a.s.  DELTA pekárny a.s.  Honeywell, spol. s r.o.  T-Mobile Czech Republic a.s.  BVV a.s.  Ministerstvo vnitra, Policie ČR  Ministerstvo pro místní rozvoj  Fakultní nemocnice U Svaté Anny. (EPRIN-čárové kódy, sklady, etiketovací systémy [online]. [2012])

Vlastní práce

4.7.2

76

Analýza trhu

V této části práce bude popsána vnitřní konkurence. Tedy konkurence, která se zabývá stejnou oblastí podnikání. Pojem konkurence vymezuje Porterův model 5 hybných sil. Společnost EPRIN spol. s r. o. má více jak 100 konkurujících společností napříč trhem. Podle vyjádření obchodního ředitele, Ing. Jana Jelínka, patří mezi nejvážnější konkurenty v současné době šest společností. Patří mezi ně následující společnosti: KODYS, spol. s r.o. Společnost funguje na tuzemském trhu od roku 1991 a sídlí v Praze. Je přední společností na trhu automatické identifikace. Tato společnost je aktivním členem a jedním ze zakladatelů GS1 Czech republic a zaměstnává 32 zaměstnanců (Kodys [online]. © 2009). V roce 2011 dosahoval jejich obrat hodnoty téměř 200 milionů Kč, což ovšem znamenalo pokles oproti roku 2010, kdy celkové obraty společnosti dosahovaly k částce zhruba 240 milionů Kč. (Justice.cz - úvodní strana [online]. [2013] [cit. 2013-05-24]. Dostupné z: http://portal.justice.cz/Justice2/Uvod/uvod.aspx) COMBITRADING s. r.o. Na trhu působí již od roku 1992. Sídlí (stejně jako společnost KODYS, spol. s r.o.) v Praze. Tato společnost patří mezi přední dodavatele služeb v oblasti automatické identifikace. Od svého počátku se věnuje oblasti čárových kódů. Současně se ovšem snaží nalézt nebo vyvinout nové trendy v oblasti IT, jakými jsou, například, radiofrekvenční přenos dat (WiFi, WiMAX). Je držitelem normy ISO 9001:2009, která se orientuje na systém řízení (Combitrading [online]. © 2012). V roce 2011 dosáhl obrat společnosti téměř 36 milionů Kč. V porovnání s rokem předcházejícím se tak jedná o pokles o necelých 8 milionů Kč. V procentuálním vyjádření se jedná o pokles ročního obratu za rok 2011 o 19 % oproti roku 2010. (Justice.cz - úvodní strana [online]. [2013] [cit. 2013-05-24]. Dostupné z: http://portal.justice.cz/Justice2/Uvod/uvod.aspx) JaGa, spol. s r.o. Společnost JaGa, spol. s r. o. je čistě rodinný podnik, zabývající se popisovací a označovací technologií již od roku 1991. Její sídlo se nachází v Praze. Společnost získala za období svého působení řadu ocenění v rámci skupiny Willett, jakými jsou například ocenění distributor roku 1993 a 1995, distributor

Vlastní práce

77

s nejdynamičtějším rozvojem za roky 1998 a 1999. (JaGa-Homepage [online]. © 20). Společnost zaměstnává na 30 zaměstnanců a v roce 2011 vykázala obrat okolo 130 milionů Kč, což znamenalo pro společnost polepšení oproti předcházejícímu roku, kdy vykázala obrat ve výši zhruba 127 milionů Kč. (Justice.cz úvodní strana [online]. [2013] [cit. 2013-05-24]. Dostupné z: http://portal.justice.cz/Justice2/Uvod/uvod.aspx) Gaben, spol. s r.o. Jedná se o čistě českou soukromou společnost, jež byla založena roku 1991 sídlící v Ostravě. V době začínajícího podnikání se podnik specializoval na prodej a servis běžné výpočetní techniky. Postupem času se však vykrystalizovala myšlenka specializovat se na automatickou identifikaci. (GABEN - průmyslové aplikace čárových kódů, RFID a RTLS [online]. © 2011). Tato společnost zaměstnává zhruba 30 zaměstnanců a její roční obraty se pohybují v okolí 100 milionů Kč. V porovnání se společností EPRIN spol. s r. o. je její obrat takřka dvojnásobný. (Justice.cz - úvodní strana [online]. [2013] [cit. 2013-05-24]. Dostupné z: http://portal.justice.cz/Justice2/Uvod/uvod.aspx) CODEWARE s. r. o. Společnost byla založena roku 1996 v Praze, kde je i nadále její sídlo. Působí tak v oboru automatické identifikace. Od začátku své existence kladla veliký důraz na odbornou vzdělanost svých pracovníků v dané oblasti. V roce 2012 tvoří společnost 12 zaměstnanců sídlících ve dvou pražských pobočkách. Svým zákazníkům poskytuje rovněž jako společnost EPRIN spol. s r.o. i pozáruční servis. Působnost této společnosti je od roku 2004, tedy vstoupení České republiky do Evropské unie, téměř po celém evropském kontinentu. (CODEWARE s.r.o. Identifikační systémy [online]. © 2011). Obrat za kalendářní rok 2010 činil zhruba 40 milionů Kč. V roce 2011 dosáhla společnost obratu v porovnání s rokem předešlým zhruba o 500 tisíc Kč menší. Činil tedy zhruba 39,5 milionu Kč. (Justice.cz - úvodní strana [online]. [2013] [cit. 2013-05-24]. Dostupné z: http://portal.justice.cz/Justice2/Uvod/uvod.aspx) Bartech, s. r.o. Vznik této společnosti se datuje k roku 1995 a jako jedna z mála přímo konkurujících společností sídlí také na jižní Moravě, přesněji v Hodoníně. Obsluhují jak českou, tak i Slovenskou republiku. V současné době zaměstnává společnost Bartech, s. r.o. 20 zaměstnanců. Jedná se o moderní a rozvíjející se podnik, kte-

Vlastní práce

78

rý se zaměřuje na zákazníka. Je aktivním členem GS1 Czech republic. Jedním z nejvýznamnějších zviditelnění této společnosti je bezesporu spolupráce s Automotodromem Brno a.s. Pro Automotodrom Brno a. s. zajišťuje veškerou kontrolu vstupenek při vstupu do areálu od roku 2012. (Bartech - čárové kódy Bartech [online]. © 2012). Za rok 2011 vykázala společnost obrat téměř 42 milionů Kč, což je meziroční pokles o zhruba 3 miliony Kč. (Justice.cz - úvodní strana [online]. [2013] [cit. 2013-05-24]. Dostupné z: http://portal.justice.cz/Justice2/Uvod/uvod.aspx) V této podkapitole jsem zmínil nejvážnější a nejvýznamnější konkurenty na poli automatické identifikace pro společnost EPRIN spol. s r.o. Samozřejmě, že tito konkurenti nejsou jediní, ale jak již bylo zmíněno v úvodu této podkapitoly, jsou považováni za ty nejsilnější. Všichni tito konkurenti, vyjma společností COMBITRADING s. r.o. a CODEWARE s. r.o., jsou akreditovanými členy organizace GS1 Czech republic. Mezi další, ovšem už ne tak významné konkurenty, patří například ICS Identifikační systémy a. s. (obrat v roce 2011 téměř 30 milionů Kč) a BOTTLING PRINTING s. r.o. (obrat v roce 2011 téměř 79 milionů Kč) Podstatným rysem je, že většina konkurentů se nachází v Praze. (Justice.cz úvodní strana [online]. [2013] [cit. 2013-05-24]. Dostupné z: http://portal.justice.cz/Justice2/Uvod/uvod.aspx) Informace o trhu V podkapitolce nazvané Informace o trhu se budu věnovat především podílu na trhu, který zaujímá společnost EPRIN spol. s r. o. Dalším aspektem pak bude ziskovost této společnosti.

Podíl na trhu 

Podíl na trhu 

obrat spol. EPRIN  100  obratů konkurence  obrat spol. EPRIN

(5)

56  100  7,86 % (6) 200  36  130  100  39,5  42  30  79  56

Podíl na trhu byl vyčíslen již dříve pro každou dílčí oblast zvlášť. Pro neznalost přesného čísla podílu společnosti na trhu jako celku, jsem provedl jeho číselné vyjádření. Podíl na trhu je vypočten na základě obratů společností, jež patří mezi nejvážnější konkurenty, plus na základě dalších dvou společností, které jsou rovněž nezanedbatelnými konkurenty. Obraty jsou vyjádřeny v milionech Kč a jsou vyčísleny za rok 2011. Z výpočtu tedy vychází, že společnost EPRIN spol. s r. o. zaujímá 7,86 % trhu – údaje vztažené k roku 2011. Čísla ve vzorci jsou uvedena v milionech Kč.

Vlastní práce

79

x 7,86  1 x    0,0886  x  63,5 547,5  109  x 100 656,5  x

(7)

V případě, že podíl společnosti na trhu vzroste o jeden procentní bod na 8,86 %, pak by tento růst znamenal zvýšení ročního obratu na obrat 63,5 milionů Kč. Tedy jeden procentní bod společnosti přinese 7,8 milionů Kč. Čísla ve vzorci jsou uvedena v milionech Kč. Ukazatele rentability hodnotí podnik z pohledu jeho ziskovosti. Přitom platí jednoduché pravidlo, čím vyšší ziskovost, tím pro podnik lépe. Jednotlivých ukazatelů ziskovosti existuje celá řada. V této bakalářské práci se budeme zabývat rentabilitou tržeb, označovanou zkratkou ROS. (Výpočet - poměrové a syntetické ukazatele - FiremniFinance.cz. Firemnifinance.cz podnikání, daně, finance, zákony, kalkulačky, formuláře [online]. © 2000 - 2013 [cit. 2013-05-23]. Dostupné z: http://firmy.finance.cz/finance-a-pojisteni/informace/financnianalyza/vypocet/) ROS 

čistý zisk nebo ztráta celkové tržby

ROS 

1,050  100  1,43 % 73,5

(8) (9)

Ziskovost společnosti vztažená k rentabilitě tržeb, je 1,43 %. Tato ziskovost je počítána za rok 2012 a čísla ve vzorci jsou v řádech milionů Kč.

x 1,43  1 x    0,0243  x  1,786 73,5 100 73,5

(10)

V případě, že dojde ke zvýšení ziskovosti o jeden procentní bod na 2,43 %, pak bude zisk po zdanění společnosti činit 1,786 milionů Kč. Znamená to zvýšení zisku zhruba o 736 000 Kč. Zamýšlel jsem se tedy, jak si stojí společnost EPRIN spol. s r.o. v postavení oproti své nejsilnější konkurenci. Obchodní ředitel, Ing. Jan Jelínek, je s výkonem společnosti spokojen, neboť se podle jeho slov nachází mezi pěti nejlepšími společnostmi v oboru automatické identifikace. To dokládá i fakt, že společnost je plně konkurenceschopná. Ve velké konkurenci je velmi snadné přijít o své stávající, či odradit potenciální zákazníky. Hlavní podstatou konkurenčního soupeření společnosti je tedy komplexnost péče o své zákazníky. Podnik vynakládá velmi vysoké úsilí pro je-

Vlastní práce

80

jich celkovou spokojenost. Dalšími výhodami jsou předprojektové konzultace, ukázky řešení, možnost nezávazného zapůjčení zařízení na zkoušku, projektové řízení zakázek, finanční strana zakázky, servisní podpora a konzultace, splátkové programy. V neposlední řadě se snaží podnik vyhovět i nestandardním a speciálním požadavkům zákazníků, které vybočují z běžné řady produktů. Společnost se snaží držet krok s rostoucími trendy v automatické identifikaci a snaží se plnit veškerá přání zákazníků. Tuto skutečnost považuji za hlavní konkurenční výhodu společnosti. 4.7.3

Marketingový mix

V následující kapitole se budu věnovat marketingovému mixu v užším pojetí. To znamená, že budou zpracovány pouze první čtyři části marketingového mixu – produkt, cena, propagace, místo.  Produkt – produktem společnosti EPRIN spol. s r. o. je v první řadě prodej nástrojů sloužících k automatické identifikaci. Patří mezi ně například aplikátory etiket, tiskárny etiket a obalů, terminály a snímače, spotřební materiál. Mezi produkt lze zařadit i služby, které společnost poskytuje zákazníkům, a jsou spojeny s prodejem produktů. Jedná se o instalaci zakoupeného produktu, dále záruční a pozáruční servis přístrojů. Službou je i odborné zaškolení personálem společnosti a vysvětlení tak podstaty produktu a jeho obsluhy. Rozšířením společnosti o kamennou společnost nevzniká žádný nový produkt ani služba.  Cena – samotná cena produktů a služeb zůstane stejná. Mnou zamýšlená inovace nemá za úkol projevit se na snížení či zvýšení současných cen produktů. Jedná se pouze o snahu snížit náklady, které jsou nezbytné pro obsluhu zákazníků a lépe tak využít pracovní fond zaměstnanců.  Propagace – propagace je důležitou částí marketingového mixu a je třeba ji věnovat velkou pozornost. Propagace nové pobočky by do začátku byla zprostředkována pouze formou upozornění a vyvěšení zprávy na webových stránkách společnosti. Dalším způsobem propagace nejen nové pobočky, ale firmy celkově by probíhala pomocí obchodního zástupce. Ten by měl za úkol navazování nových kontaktů s potenciálními zákazníky v novém působišti. Dalo by se zauvažovat nad vytištěním letáků, které by stručně představovaly společnost a byla by zde uvedena i informace ohledně otevření nové kamenné pobočky. Následně by tyto letáčky byly rozeslány formou dopisů

Vlastní práce

81

jednak stávajícím zákazníkům, ale byli by tak osloveni i potenciální zákazníci.  Místo – co se týče místa, neboli distribuce, tak ta by probíhala stále stejně. To znamená, že výrobky, které jsou vyráběny přímo společností EPRIN spol. s r.o. by byly nadále distribuovány přímou cestou. Produkty, které jsou pomocí společnosti distribuovány ke koncovým zákazníkům, jsou distribuovány nepřímou cestou. Samotnou skupinu tvoří služby. Služby jsou výhradně poskytovány samotnou společností a tak hovoříme o přímé distribuci. Segmentace zákazníka Vzhledem k tomu, že mezi nejvýznamnější zákazníky patří především nadnárodní a národní společnosti, rozhodl jsem se udělat segmentaci zákazníků podle geografického hlediska.  Geografické hledisko – zákazníci jsou rozmístěni téměř po celé České republice. Snad jediným krajem, ve kterém se nenachází ani jeden stávající zákazník, je kraj Vysočina. Drtivá většina se pak nachází v Čechách, konkrétněji v kraji Středočeském. Pokud budeme brát v potaz i jiné trhy, než je trh tuzemský, pak se nejvíce zákazníků nachází na východ od našich hranic. Jedná se především o Slovensko a Polsko.

4.8 Finanční plán Ve finančním plánu jsou vyčísleny náklady, které jsou spojeny se zřízením nové pobočky v Jenči u Prahy. Vyskytují se zde náklady za pronájem, náklady vynaložené na vybavení zaměstnanců, náklady na pořízení automobilů a náklady na vybavení kanceláří. Vše je rozepsáno přehledně do tabulek a následně okomentováno. S vybavením zaměstnanců je počítáno i pro techniky, kteří tak obdrží kompletně nové vybavení Součástí finančního plánu je rovněž forma financování zamýšlené inovace. 4.8.1

Náklady na zřízení nové pobočky

V této podkapitole se zaměřím na náklady, které je potřeba vynaložit pro založení a otevření nové pobočky v Jenči u Prahy. Vyčíslím zde náklady na pronájem kanceláře a skladu, dále náklady, které bude nutno vynaložit pro zakoupení vybavení do kanceláře a na nezbytné pomůcky pro techniky napomáhající jim

Vlastní práce

82

k výkonu práce. Dále zde také vyčíslím pořízení služebních vozů, které jsou k obsluze zákazníků rozmístěných po celé České republice nezbytností. Náklady na pronájem a provoz K expanzi společnosti EPRIN spol. s r. o. v podobě rozšíření stávající centrály o zcela novou pobočku bude postačovat prostor o celkové výměře 30 m2. Tento prostor bude prioritně sloužit především jako zázemí obchodního zástupce společnosti. Dále bude potřeba disponovat skladovacími prostory, které se nacházejí v areálu, umístěné malý kousek od kanceláří a mají rozlohu 39 m2. Z těchto prostor by se vyčlenila malá místnost, která by sloužila jako zázemí pro techniky. Měli by zde pracovní stůl se židlemi. Potřebné prostory se jeví jako nejpříhodnější ve Středočeské obci Jeneč, ležící nedaleko Prahy. Celková částka za pronájem, tedy jak za kanceláře, tak za skladovací prostory, činí po zaokrouhlení na stokoruny 13 700 Kč / měsíc. V této ceně ovšem nejsou zahrnuty služby, které odhaduji na cca 5000 Kč / měsíc. Další částkou, kterou v dnešní modernizované době nemůžeme opomenout, jsou výdaje za internet a výdaje na služební telefony. Přehledné náklady jsou zobrazeny v tabulce, která je umístěna pod textem. Tab. 26

Náklady na provoz pobočky

Náklady na pronájem a provoz pobočky / měsíc Položka

Cena v Kč

Náklady za pronájem

13 700

Služby

5 000

Mobilní telefony

3 x 900

Internet

600

CELKEM

22 000

Zdroj: www.o2.cz, www.sreality.cz

Náklady, které se budou muset být placeny každý měsíc a jsou abstrahovány od mezd, činí 22 000 Kč. V této ceně je zahrnut pronájem, služby, výdaje na mobilní telefony a internetové připojení. Tarif pro mobilní telefony obsahuje neomezené volání do sítě O2 během pracovní doby, tedy 9 – 17 h, neomezený počet sms zpráv do sítě O2 a dalších 225 volných minut do ostatních sítí, to vše na celý měsíc.

Vlastní práce

83

Náklady na vybavení zaměstnanců Do nákladů na dva techniky je třeba zahrnout veškeré technické vybavení a nutné pracovní vybavení. Je zde zahrnuto i elektronické vybavení v podobě notebooku a mobilního telefonu. Tab. 27

Náklady na vybavení techniků

Přehled nákladů na vybavení pro 2 techniky Položka

Cena v Kč

Pracovní nářadí

50 000

Mobilní telefony

2 x 3 999

Notebooky

2 x 9 999

Pracovní oděv

2x 899

Zimní bunda

2 x 1 055

Rukavice

6 x 35

Ochranné brýle

2 x 235,5

Pracovní obuv

2 x 637

CELKEM

83 859

Zdroj: www.electroworld.cz, www.canis.cz

Celkové náklady spojené s vybavením dvou najímaných techniků, které je nezbytné pro kvalitní a bezpečné vykonávání práce činí 83 859 Kč. Největší položka z této částky je vynaložena na pořízení potřebného pracovního nářadí. Tato částka byla zjištěna po konzultaci s vedením společnosti EPRIN spol. s r. o. Pracovní oděv včetně pracovní obuvi, zimních bund, ochranných brýlí a pracovních rukavic budou nově zakoupeny. Uvedené ceny byly zjištěny na internetových stránkách obchodu, který se zaměřuje na pracovní oděvy. Konkrétně se jedná o prodejnu společnosti CANIS Safety a. s., nacházející se v Brně na ulici Křenová. Veškeré pracovní pomůcky jsou nakoupeny v počtu 2 kusů. Výjimku tak tvoří pouze pracovních rukavice. Pracovní rukavice tvoří poměrně malou položku v celkových nákladech na vybavení pro dva techniky a jsou velmi rychle opotřebovávány. Z tohoto důvodu je realizován nákup šesti párů rukavic. Mobilní telefony a notebooky budou zakoupeny pomocí internetového obchodu, u společnosti Electro World, kde se dané produkty vyskytují vzhledem ke konkurenci za poměrně příznivé ceny. Mobilní telefon je reprezentován Nokií Lumia 610 a notebook je reprezentován modelem HP Compaq CQ58-211ec.

Vlastní práce

84

Náklady vynaložené na zbývajícího nového zaměstnance budou v určitém pohledu stejné nebo minimálně podobné jako ty, které by vynaloženy na dva nové techniky. Rozdíl bude především v nepotřebě pořízení pracovního oděvu, pracovní obuvi, ochranných brýlí a pracovních rukavic. Co se týče hardwarového vybavení, bude prakticky totožné s tím, které bude pořízeno pro pracovníky technického zaměření. Na první pohled je patrné, že zaměstnání pracovníků technického zaměření, kteří vykonávají opravy a instalaci u zákazníků, je dražší než zaměstnání pracovníka, který bude tvořit vedení pobočky. Toto zdání je zavádějící, postavení na úrovni vedení pobočky v sobě zahrnuje daleko větší odpovědnost a náročnost na znalosti a zkušenosti, jež jsou vyjádřeny vyšší mzdou. V následující tabulce budou vyčísleny náklady nezbytné pro realizaci přijmutí jednoho zaměstnance na úrovni vedení a zastoupení pobočky a nezbytné pro vykonávání jeho pracovní náplně. Tab. 28

Náklady na zbývajícího zaměstnance

Přehled nákladů na zbývajícího zaměstnance Položka

Cena v Kč

Mobilní telefony

3 999

Notebook

9 999

Školení

7 870

Inzeráty

12 135

CELKEM

34 003

Zdroj:www.electroworld.cz, vlastní zpracování

Celkové náklady vynaložené do začátku expanze společnosti při zaměstnání tří zaměstnanců (dvou stávajících techniků a obchodního zástupce) po započítání školení, jsou ve výši: 83 859  34 003  117 862

(11)

Celkové náklady reprezentující zaměstnání tří pracovníků (dvou techniků a obchodního zástupce s pravomocemi ředitele pobočky) se budou rovnat částce 117 862 Kč. Náklady na kancelářské vybavení Je nezbytné, aby pracoviště poskytovalo plnohodnotnou pracovní plochu a aby zaměstnanci nebyli tak při své práci omezováni. Příjemné pracovní prostředí má dobrý vliv na pracovní morálku a spokojenost v zaměstnání. Náklady, které bu-

Vlastní práce

85

dou vynaloženy pro zařízení kanceláří, jsou podrobně rozepsány v následující tabulce umístěné pod textem. Tab. 29


Náklady na kancelářské vybavení Položka

Cena v Kč

Tiskárna s faxem

10 990

Tiskárna bez faxu

4 444

Kancelářská židle 3x

3 x 1 199

Kancelářský stůl 3x

3 x 2 890

Stolní lampa 3x

3 x 299

Nástěnka 2x

2 x 59

Skříňka 2x

2 x 13 990

Kancelářské potřeby (kalkulačky, papíry, tužky)

3 000

Odpadkové koše 2x

2 x 79

Šanony 5x

5 x 52

CELKEM

60 114

Zdroj: Vlastní zpracování, www.alza.cz, www.ikea.cz, www.asko-nabytek.cz

Největší položkou bude pořízení skříňky, která bude sloužit k uložení dokumentů, smluv se zákazníky atd. Šanony byly zakoupeny osobně v malém, bez možnosti dohledání internetových stránek, papírnictví. Ovšem i tyto náklady jsou pouze jednorázové a není třeba je vynakládat nějak často. Je předpoklad, že vybavení by mělo vydržet několik let. Výjimku tvoří tiskárny, které budu zastarávat rychleji než nábytek. Je však třeba dodat, že se zde budou vyskytovat udržovací náklady, kterými budou nové papíry a nové cartridge do tiskáren. Jen stěží se dá odhadnout, kolik tyto náklady budou činit po rozpočítání na náklady měsíční. Tato částka bude zjistitelná až po několika měsících provozu. Náklady na pořízení automobilů Jako poslední náklady, které je nutno zahrnout do kalkulace nákladů na zřízení nové pobočky je pořízení dvou služebních automobilů, které by byli k dispozici technikům k uskutečňování potřebných výjezdů k zákazníkům. V současné době společnost EPRIN spol. s r. o. používá k služebním účelům automobily značky Ford. Z důvodu, kterým je případná zvýhodněná cena servisních prací

Vlastní práce

86

v autorizovaném servisu díky dlouholeté spolupráci a tak případné nižší ceně oprav, jsem se rozhodl pro nákup dvou automobilů Ford Focus. Automobily nebudou zánovní, ale již používané předešlými majiteli nebo byly v minulosti používány jako předváděcí automobily. V následujícím textu podrobně přiblížím a nastíním, jaké automobily byly nakonec vybrány a zakoupeny, zda se jedná o automobily ojeté nebo používané jako předváděcí. Při výběru mi byl nápomocný internet, pomocí kterého jsem prozkoumal mnoho autobazarů a prodejců automobilů značky Ford.  Prvním automobilem, který bude zakoupen a bude sloužit pro technika je Ford Focus, jenž byl uveden do provozu v prvním měsíci roku 2010. Jedná se o ojetý automobil, který nebyl užíván jako předváděcí automobil pro zákazníky. Jeho stáří je tedy necelé tři roky, což s počtem najetých kilometrů, které činí 63 800 kilometrů, je pro společnost akceptovatelné. Automobil je osazen naftovou motorizací o obsahu 1 600 ccm3 a je proveden ve verzi kombi, která je vhodná pro převážení objemnějších nákladů, které pojme velký kufr. Jeho pořizovací cena činí 238 800 Kč (Overenevozy.eu [online]. © 2011).  Druhým vozem, který společnost zakoupí pro nově zřízenou pobočku v Jenči u Prahy, bude rovněž automobil Ford Focus v naftové motorizaci a provedení kombi. Tento automobil je, co se týče stáří podobně starý jako automobil první. Uveden do provozu byl v druhém měsíci roku 2010. Je tedy o jeden měsíc „mladší“ než automobil předcházející. Ovšem co se týče porce najetých kilometrů, tak je na tom hůře. Počet 80 780 ujetých kilometrů není nijak alarmující a pro zahájení podnikání v rámci expanze je uspokojivý. Nebylo zde řečeno, jaký obsah má daná motorizace. Jedná se tedy rovněž o objem 1 600 ccm3. Pořizovací cena je v tomto případě 233 880 Kč. Tento vůz bude sloužit prioritně pro potřeby obchodního zástupce. V případě potřeby a uvolnění automobilu by byl využit druhým technikem. Obchodní zástupce pobočky bude mít na starost získávání nových kontaktů s významnými klienty a tak bude nucen i cestovat a aktivně je vyhledávat, k čemuž mu automobil dopomůže a pomůže mu odstranit dopravní překážky (Overenevozy.eu [online]. © 2011). Celkové náklady na pořízení dvou automobilů Ford Focus, které jsou provedeny ve verzi kombi a s naftovým agregátem pod kapotou jsou:

Vlastní práce

87

233880  238 800  472 680

4.8.2

(12)

Celkové prvotní zřizovací náklady

Tato podkapitola se věnuje veškerým nákladům, které jsou spojeny se zřízením, zařízením a otevřením nové pobočky. Jedná se především o jednorázové investice, které mají dlouhodobý charakter. Nákladům variabilním se budu podrobněji věnovat v další podkapitole. Prvotní, říkejme jim zřizovací, náklady v sobě zahrnují náklady na vybavení pro zaměstnance, náklady na pořízení dvou služebních automobilů a v neposlední řadě náklady na kancelářské vybavení. V tabulce, která je umístěna níže pod textem, bude proveden součet těchto nákladů a jeho vyčíslení. Tab. 30

Prvotní náklady

Prvotní náklady Položka

Cena v Kč

Náklady na zaměstnance

117 862


60 114

Náklady na pořízení 2 automobilů

472 680

CELKEM

650 656


Celkové prvotní náklady jsou rovny částce 650 656 Kč. Na těchto celkových nákladech se největší měrou projevují náklady na pořízení dvou služebních automobilů, které jsou ovšem nezbytné pro vykonávání služeb pro zákazníky. Druhou největší položku tvoří náklady na zaměstnance. 4.8.3

Finanční krytí investice

V podkapitole 3.3 Financování podnikatelské činnosti, která spadá do literární rešerše, jsou vysvětleny způsoby financování podnikatelského záměru. Nejmarkantnější rozdíl mezi dvěma základními skupinami financování je původ finančních prostředků určených k financování činnosti. Podnikatelský záměr může být financován buď ze zdrojů vlastních, nebo ze zdrojů cizích. I když společnost EPRIN spol. s r. o. si klade veliký důraz na to, aby neoplývala žádnými dluhy, rozhodl jsem se pro krytí plánované inovace využít možností úvěru. Interní financování jsem zavrhnul, protože společnost nedisponuje tak velkou částkou, kterou by mohla uvolnit na danou inovaci, a přitom by nedošlo

Vlastní práce

88

k dramatickému úbytku rezerv. Z externího financování se mi forma úvěru jevila jako nejlepší varianta. Na bankovním trhu je v současné době možné narazit na mnoho různých úvěrů, které mohou být určeny fyzickým nebo právnickým osobám. Institucí, které dané úvěry poskytují je plná řada a proto má společnost možnost důkladně si vybrat tu instituci, ve kterou má důvěru a která pro ni bude poskytovat nejlepší úvěr. Vzhledem k faktu, že společnost EPRIN spol. s r. o. po dlouhou dobu vede svůj účet u společnosti UniCredit Bank Czech republic, a. s., zvolil jsem právě tuto společnost pro požádání o investiční úvěr. BUSINESS investiční úvěr je určen především pro právnické osoby (tedy podnikatele a menší společnosti s obratem do 50 milionů Kč). Další podmínkou pro získání tohoto úvěru je podnikání v minimální délce 1 roku. Výše poskytnutého úvěru může činit až 10 milionů Kč a doba splatnosti je maximálně 5 let. Celkové náklady potřebné na zřízení nové pobočky v Jenči u Prahy jsou 650 656 Kč. Bude tak požádáno o investiční úvěr ve výši 700 000 Kč. Podmínky tohoto konkrétního investičního úvěru říkají, že minimálně 20 % z investice, musí pocházet z vlastních zdrojů. Rezerva zhruba 50 000 by nám měla pokrýt nečekané výdaje, které jsou spojeny s expanzí společnosti a mohla by také pokrýt část provozních nákladů, jakými jsou například pronájem v prvních měsících po expanzi. Na webovém portálu společnosti UniCredit Bank Czech republic, a. s., není možné získat bližší informace o daném investičním úvěru. Jedná se mi především o zjištění výše úrokové sazby, která má vliv na výši úroků a tedy množství peněz, které budou zaplaceny společně s úvěrem. Úrokovou sazbu jsem tedy získal kontaktováním společnosti po telefonu. Jednal jsem s finančním makléřem (nepřál si být jmenován). Po mém představení a vysvětlení situace mi bylo sděleno, že přesná čísla mi poskytnuta být nemohou. Bylo mi pouze sděleno rozmezí, ve kterém se úroková sazba pohybuje. Ta je závislá na několika faktorech. Nejdůležitějším faktorem je bonita klienta. Již zmiňované rozmezí se pohybuje od 4 do 8 % p.a. (UniCreditBank [online]. [2012]). Úrokovou sazbu jsem zvolil z daného rozmezí a považuji ji jako adekvátní. Úvěr v hodnotě 700 000 Kč bude tedy splacen konstantními splátkami s fixní roční úrokovou mírou 8 %. Společnost nedosahuje takových obratů, aby dosáhla na lepší úrokovou sazbu. Doba splatnosti bude maximálně možná, tedy 5 let. Vzhledem k tomu, že 20% požadovaného úvěru musí pocházet z vlastních zdrojů, společnost obdrží od banky úvěr ve výši 560 000 Kč.


89

Splácení úvěru v Kč

Přehled o splácení investičního úvěru v Kč Rok

Výše úroku

Výše úmoru

Roční platba

Dlužná částka

0. rok

---

---

---

560 000

1. rok

44 800

95 456

140 256

464 544

2. rok

37 164

103 092

140 256

361 452

3. rok

28 916

111 340

140 256

250 112

4. rok

20 009

120 247

140 256

129 865

5. rok

10 389

129 867

140 256

0

CELKEM

141 278

---

701 280

---


Úvěr v poskytnuté výši 560 000 Kč bude splácen v podobě ročních anuitních splátek v hodnotě 140 256 Kč po dobu 5 let. Na úrocích společnost zaplatí 141 278 Kč, což znamená, že výše úvěru bude přeplacena v hodnotě celkových úroků. Částka, kterou bude muset společnost zaplatit při splácení úvěru je 701 280 Kč. V procentuálním vyjádření společnost přeplatí výši úvěru o 25,23 %. Je tedy na zvážení a rozhodnutí vedení společnosti, zda tuto nabídku úvěru akceptovat či nikoliv. V případě dostatečných vlastních zdrojů, by se vlastníci mohli rozhodnout pro financování z vlastního kapitálu. Jinou možnost financování této inovace bych nedoporučoval a vedení společnosti ji i odmítá.

4.9 Hodnocení rizik Každý podnikatelský plán i všechny investice jsou neodmyslitelně spojeny s rizikem, které je nedílnou součástí jejich realizace. Pokud by toto riziko nebylo akceptováno a nebylo by s ním kalkulováno, mohlo by snadno dojít k velkým finančním ztrátám. Mnohdy i likvidačním. Hrozící riziko nelze nikdy úplně eliminovat, ale můžeme s ním počítat a být na něj připraveni. Pro patřičnou eliminaci hrozících rizik by měl být podnikatelský plán řádně a pečlivě sestaven. Měly by být sestaveny strategie, které by měly za úkol čelit vzniklému riziku. V případě mnou plánované inovace shledávám největší riziko v lidských zdrojích. Přeci jen může nastat situace, kdy dojde k výběru špatného lidského zdroje na pozici obchodního zástupce. Odpovědnost za chod pobočky, za správ-

Vlastní práce

90

né řízení obchodních styků atd. je odpovědný výhradně obchodní zástupce, který nese následky v případě špatných výsledků. Při pohovoru se uchazeč může jevit jako vhodný, ale jeho schopnosti prověří až realita. V případě pomalého a ne příliš rázného zásahu může dojít i ke krachu nově vzniklé pobočky. Dalším rizikem, které může nastat, je riziko nesplácení dluhu, které povede k navyšování splatné částky formou penále. Dojde tak ke snižování ratingu a zisk dalšího úvěru bude již obtížnější a především dražší. Následná snaha zaplatit penále za včasné nesplácení odčerpá finanční prostředky z jiných míst rozpočtu, kde budou následně chybět. Mezi riziko musíme zařadit i situaci, kdy zřízení pobočky v Jenči u Prahy sice přinese finanční úsporu, ale její návratnost bude neúměrně dlouhá. Je tak důležité před samotnou realizací zamýšlené inovace důsledné propočítání toku cash flow a vyčíslení jejího finančního přínosu. V případě negativního resumé by inovace neměla být realizována a mělo by dojít k přepracování zamýšlené inovace, nebo úplnému zavrhnutí. Za velmi vysoké riziko pokládám odlišnost skutečnosti od namodelovaných variant. Především toky cash flow a zisk z inovace může být ve skutečnosti zcela odlišný. Ekonomický vývoj země se sice dá s určitou pravděpodobností předpovídat, společnost by ale měla být připravena i na negativní odchylky od očekávání. Posledním rizikem je momentální finanční situace, která panuje po celém světě. Udržet si lukrativní zákazníky bez služeb navíc, jejich zkvalitňování a bez snahy je velice obtížné. To vše má za následek dobré renomé. Uvedení tedy společnosti EPRIN spol. s r. o. v novém působišti je velmi důležité a pro úspěch v podnikání i nezbytné.

4.10 Hodnocení efektivnosti inovace Hodnocení efektivnosti provedené inovace, tedy zřízení nové pobočky pro společnost EPRIN spol. s r. o., je hodnoceno podle skutečnosti, zda došlo k finančním úsporám, které byly jinak vynakládány na financování výjezdu a k obsluze zákazníků a zda tato finanční úspora povede k vytváření zisku či nikoliv. Dalším aspektem je zde i návratnost investice. Jak je již napsáno v kapitole 4.9.1 Kalkulace výjezdů po plánované inovaci, dojde při zachování průměrného počtu výjezdů za měsíc k uspoření částky ve výši 1 339 Kč na jeden průměrný výjezd k zákazníkovi a zpět. Roční úspora tedy činí 224 952 Kč. Výše splatné částky je 701 820 Kč. V následujícím textu uvedu návratnost investice. Zjistíme, v kterém roce od provedené inovace a jestli vůbec bude společnost realizovat zisk z provedené inovace.

Vlastní práce

91

Roční úspora ......................................................224 952 Kč Roční splátka úvěru ...........................................140 256 Kč 20% z úvěru vl. zdroje .......................................140 000 Kč Mzdy za rok ........................................................482 400 Kč Náklady na roční provoz ...................................264 000 Kč Výše úvěru i s úroky (splatnost 5 let) ...............701 820 Kč Predikce toku cash flow Tab. 32

Predikce toku cash flow inovace

Tok Cash flow inovace Rok 1

Rok 2 - 5

Rok 6 - ∞

-801 704

-661 704

-521 448

Zdroj: Vlastní zpracování na základě výpočtů umístěných výše

V prvním roce je tok cash flow záporný s hodnotou -801 704 Kč. V nákladech jsou zahrnuty náklady na mzdu, roční splátka úvěru, náklady na provoz a splátka ve výši 20% z požadovaných 700 000 Kč. Pro rok druhý až pátý je tok cash flow roven hodnotě -661 704 Kč. Rozdíl oproti nultému roku je v absenci platby 20% z požadovaného úvěru z vlastních zdrojů. Od šestého roku odpadá povinnost splácet úvěr, neboť bude již v plné výši splacen. Tudíž se do toku cash flow promítají především náklady na mzdu obchodního zástupce a náklady na provoz pobočky. Avšak finanční úspora není tak markantní, aby tok cash flow dosahoval kladné hodnoty. Je stále záporný a dosahuje hodnoty -521 448 Kč. Výše nastíněné toky cash flow jsou abstrahovány od efektu přílivu nových zákazníků. Jedním z hlavních úkolů nového obchodního zástupce je, na základě získání nových zákazníků nebo nových zakázek, finanční přínos pro společnost. Tento přínos by měl za následek rychlejší návratnost investice. Platí zde pravidlo, že čím více nových zákazníků získá, tím bude společnost dosahovat vyššího podílu na trhu a také většího obratu. Bez efektu nových zákazníků je investice prakticky nenávratná. Namodeluji si zde předpokládaný roční růst podílu na trhu a vypočítám tak nové toky cash flow, podle kterých zjistím návratnost investice. Růst podílu na trhu může být v realitě úplně jiný. Pro první rok bude podíl na trhu navýšen o 1 procentní bod. Pro rok druhý až pátý se jedná o navýšení podílu na trhu o procentní body 3 oproti původnímu podílu 7,86 %. Následující šestý a sedmý rok se vyznačuje růstem podílu o 5 procentních bodů. Od osmého roku je růst podílu

Vlastní práce

92

na trhu o 6 procentních bodů. Je počítáno s výnosností 1,43 % a za stávající obrat společnosti je brán obrat za rok 2011- 56 milionů Kč. Od 11. roku dojde ke zvýšení ziskovosti 2,5 %. Tab. 33

Návratnost investice

Návratnost investice Rok

Roční CF

Obrat v Kč

Zisk z inovace

Kumulované CF

1.

-801 704

63 500 000

+ 111 540

- 690 164

2.

-661 704

80 000 000

+ 343 200

- 1 008 668

3.

-661 704

80 000 000

+ 343 200

-1 327 172

4.

-661 704

80 000 000

+ 343 200

-1 645 676

5.

-661 704

80 000 000

+ 343 200

-1 964 180

6.

-521 448

90 000 000

+ 486 200

-1 999 428

7.

-521 448

90 000 000

+ 486 200

-2 034 676

8.

-521 448

105 630 000

+ 709 709

-1 846 415

9.

-521 448

105 630 000

+ 709 709

-1 658 154

10.

-521 448

105 630 000

+ 709 709

-1 469 893

11.

-521 448

105 630 000

+ 1 490 750

-500 591

12.

-521 448

105 630 000

+ 1 490 750

468 711


Podle výše namodelovaného efektu nových zákazníků a za využití metody toku cash flow, se investice navrátí za dobu téměř 12 let, kdy bude produkovat již kladná čísla. Přesněji je to 11 let a 7 měsíců. Zvýšení podílu na trhu o 1 procentní bod znamená zvýšení obratu o 7,5 milionů Kč. Zvýšení podílu na trhu o 3 procentní body bude mít za následek zvýšení ročního obratu na 80 milionů Kč. Tedy nová pobočka přinese společnosti obrat v hodnotě 24 milionů Kč. V případě ziskovosti 1,43 % vykáže nová pobočka zisk z dané inovace ve výši 343 200 Kč.


93

5 Návrhy a doporučení V této hlavní kapitole bych se rád věnoval predikci a doporučením, které vycházejí z této bakalářské práce. Navrhnu tři různé varianty provozu nově vybudované pobočky společnosti EPRIN spol. s r. o. Rozdíl mezi těmito variantami bude v existenci či absenci zaměstnání obchodního zástupce, případně jeho zaměstnání na určitou dobu. Náklady na obchodního zástupce jsou nezanedbatelné a tvoří téměř 2/3 celkových nákladů na pobočku při nezapočítání nákladů na úvěr. Varianta A V případě první varianty budeme uvažovat následujícím způsobem. V nové pobočce budou zaměstnáni pouze technici, kteří budou pomocí reorganizace přesunuti z Brna. Nastává tak absence obchodního zástupce v nově vzniklé pobočce. Odpadají tedy nové mzdové náklady. Při této situaci po splacení úvěru bude roční tok cash flow sice záporný, přesněji bude dosahovat hodnoty -39 048 Kč, ale je to částka, která by mohla být financována mateřskou základnou. Tato varianta by mohla být společností akceptována. Už při zvýšení podílu na trhu o jeden procentní bod dojde k navýšení ročního obratu z 56 milionů Kč na 63,5 milionů Kč, což je při ziskovosti 1,43 % zisk z inovace ve výši 107 250 Kč. Naskýtá se zde další potenciální finanční úspora. V případě zdražení pohonných hmot o 10 % naroste roční úspora o dalších zhruba 8 000 Kč. Celková roční úspora by tak dosáhla 232 952 Kč. Společnost by ještě více kladla důraz na spokojenost zákazníka. Dobré jméno společnosti by tak bylo formou reklamy a došlo by k růstu podílu na trhu. Ke spokojenosti zákazníka by mimo jiné měla přispět dobrá časová dosažitelnost zákazníka.

Návrhy a doporučení Tab. 34

94

Návratnost Investice II


Roční CF

Obrat v Kč

Zisk z inovace

Kumulované CF

1.

-311 304

63 500 000

+ 107 250

-204 054

2.

-171 304

63 500 000

+ 107 250

-268 108

3.

-171 304

63 500 000

+ 107 250

-332 162

4.

-171 304

63 500 000

+ 107 250

-396 216

5.

-171 304

71 800 000

+ 225 940

-341 580

6.

-39 048

71 800 000

+ 225 940

-154 688

7.

-39 048

71 800 000

+ 225 940

+ 34 204


V této variantě je kalkulováno s velmi pozvolným navýšením podílu na trhu a v porovnání s variantou B i s velmi malým navýšením. Pro první čtyři roky je navýšení podílu na trhu o pouhý 1 procentní bod, který nám přinese zisk z inovace ve výši 107 250 Kč. Od pátého roku dojde k nárůstu podílu na trhu o 2 procentní body vzhledem podílu původnímu. Toto navýšení se promítne ziskem 225 940 z inovace. Návratnost investice v případě absence obchodního zástupce je necelých 7 let. Varianta B Varianta B je detailně popsána v podkapitole Hodnocení efektivnosti investice. Spočívá tedy v zaměstnání obchodního zástupce na dobu neurčitou. Z výše umístěné tabulka je patrné, že je to investice velmi nevýhodná a její návratnost je téměř 12 let. Celá tato varianta je hodně závislá na rostoucím obratu společnosti (zisku z inovace), rostoucím podílu na trhu, získávání nových zákazníků či nových zakázek. Obchodní zástupce by tak musel přivést spoustu finančních prostředků do společnosti, aby se jeho zaměstnání vyplatilo a byl pro společnost přínosem. Pobočka v Jenči u Prahy by musela být nezávislá na brněnské centrále a musela by generovat vlastní zisky. V případě, že by obchodní zástupce selhal a nedokázal by přinést akceptovatelný počet nových zákazníků tvořících alespoň minimální růst podílu na trhu, pak by se návratnost investice prodloužila a její realizovatelnost by se velmi snížila.


95

Varianta C Varianta C je poslední variantou, která se zabývá zaměstnáním obchodního zástupce. V této variantě je počítáno se zaměstnáním obchodního zástupce na dobu určitou. Její délka je stanovena na dobu 2 let. Obchodní zástupce má od vedení stanoveno, že návratnost investice musí být maximálně v horizontu 5 let. V následujícím textu vypočítáme, kolik nových finančních prostředků bude potřeba do společnosti přinést, aby návratnost investice byla požadovaných 5 let. Tab. 35

Návratnost investice III


Roční CF

Obrat v Kč

Zisk z inovace

Kumulované CF

1.

-801 704

84 000 000

+ 400 400

-401 304

2.

-661 704

84 000 000

+ 400 400

-662 608

3.

-179 304

84 000 000

+ 400 400

-441 512

4.

-179 304

84 000 000

+ 400 400

-220 416

5.

-179 304

84 000 000

+ 400 400

+ 680


Návratnost investice splňuje kritérium 5 let. Znamená to tedy, že obchodní zástupce, který bude ve společnosti zaměstnán na dobu určitou (2 roky), bude muset do společnosti přivést minimálně 28 000 000 Kč obratu, aby se investice navrátila do 5 let. Tento obrat by si pobočka musela udržet po celých 5 let, nebo ho ještě zvýšit. Celkový obrat v hodnotě 84 milionů Kč je způsoben ročním růstem podílu na trhu o 3,5 procentního bodu. Podíl na trhu by se tak rovnal 11,36 %. Je otázkou, zda by společnost byla schopna si takováto čísla v obratu udržet i po vypršení smlouvy s obchodním zástupcem. Společnost by nesměla přijít o žádného významného klienta. Je na společnosti, aby zvážila všechny tři varianty a rozhodla se, zda by byla ochotna tuto inovaci akceptovat alespoň v podobě jedné varianty. Nebo by naopak došlo k úplnému zamítnutí inovace.

Závěr

96

6 Závěr Cílem mé bakalářské práce bylo identifikovat riziková místa společnosti a náklady na jejich eliminaci. Ta je způsobena navrhnutím inovace, na kterou byl sestaven podnikatelský plán. Zhodnocení dopadu inovace na ekonomickou situaci společnosti bylo vyčísleno a pomocí toků cash flow byla stanovena doba návratnosti investice. Po nastudování odborné literatury, v podobě odborných knih a internetových zdrojů, jsem vypracoval konkrétní podnikatelský plán pro společnost EPRIN spol. s r. o. zaměřený na inovaci. Nejprve jsem vyhodnotil problémová místa společnosti, potažmo rizika, a následně si vybral oblast, pro kterou jsem zpracovával inovaci. Jako nejproblémovější stránka společnosti na mě působila neexistence pobočky v rámci celé České republiky. Rozhodl jsem se tedy pro založení nové pobočky a rozložení tak výjezdů k zákazníkům do dvou měst. Veškeré kalkulace, které jsou prováděny v mé práci, nejsou oproštěny od daně z přidané hodnoty. V praktické části mé práce jsem se zaměřil na vyčíslení ekonomických nákladů, které by byly nutné pro založení pobočky v Jenči u Prahy. Tato poloha je velmi příhodná pro dobrou dostupnost místa pomocí automobilu. Nejnákladnější položkou je pořízení dvou automobilů, které jsou nezbytné pro rychlou a včasnou reakci při výskytu servisního problému u zákazníka. Pořízení dvou automobilů bylo vyčísleno na částku 472 680 Kč. Mezi další zřizovací náklady patří vybavení kancelářských prostor a vybavení skladovacích prostor tak, aby část z nich mohla sloužit jako zázemí pro techniky. V části zaměřené na skutečný problém, kterým jsou nadbytečné náklady spojené s obsluhou zákazníků, jsem dospěl k názoru, že společnost neinvestuje své finanční prostředky efektivně. Pomocí kalkulace podstatných nákladů (především časová náročnost, vzdálenost, ceny pohonných hmot a potřeba automobilu) jsem zjistil, že náklady připadající na jednu služební cestu k zákazníkovi a zpět, jsou značné a dochází tak k neefektivnímu hospodaření. Jedna služební cesta zahrnující cestu ke klientovi a zpět na pobočku vychází v průměru na 2 712 Kč při stávajícím stavu. Souběžně s nákladovým hlediskem hraje nezanedbatelnou roli i nízká akceschopnost dostát požadavku zákazníka na rychlý servis pro velkou průměrnou vzdálenost zákazníků od Brna. Po zavedení mnou plánované inovace dojde ke snížení těchto nákladu o částku 1 339 Kč a náklady tak budou dosahovat hodnoty přijatelnějších 1 373 Kč. Při udržení průměrného počtu výjezdů za jeden měsíc na počtu 14 činí úspora v ročním zohlednění 224 952 Kč.

Závěr

97

Uspořená částka je nezanedbatelná. Na druhé straně stojí náklady. Celkové prvotní náklady jsou rovny částce 650 656 Kč. Tyto náklady jsou hrazeny formou investičního úvěru, jehož celková splatná výše je 701 820 Kč. Každoroční náklady převyšují zhruba trojnásobně uspořenou částku a bez efektu nových zákazníků se investice nikdy nevrátí. Byla zhotovena efektivnost dané investice. Při zaměstnání obchodního zástupce na dobu neurčitou a při naformulovaném růstu podílu na trhu, potažmo zisku z inovace, jsem dospěl k závěru, že návratnost investice je téměř 12 let. V případě většího přínosu obchodního zástupce, získání více nových zákazníků, více nových zakázek od stávajících zákazníků by návratnost trvala kratší dobu. V kapitole Návrhy a doporučení jsou rozpracovány 3 varianty řešení plánované inovace. Liší se od sebe dobou, na kterou by byl zaměstnán obchodní zástupce. Dle mého názoru je Varianta B neakceptovatelná, její návratnost je téměř 12 let, ve skutečnosti může být však návratnost ještě delší. Proto tuto variantu nedoporučuji k realizaci. Varianta A je nejméně riziková, je zde sice absence obchodního zástupce, ale novou klientelu potřebnou pro daný růst by dokázali sehnat obchodní zástupci z brněnské centrály. Proto Variantu A doporučuji k realizaci. Poslední Varianta C je dost optimistická. Neshledávám za pravděpodobné, že se podaří obchodnímu zástupci během 2 let získat tak markantní nárust obratu, aby tato varianta byla realizovatelná. Proto tuto variantu taktéž nedoporučuji k realizaci.

Literatura

98

7 Literatura Literární zdroje COOPER, JOHN A PETER LANE. Marketingové plánování: praktická příručka manažera. Vyd. 1. Praha: Grada, 1999, 230 s. ISBN 80-7169-641-2. DOLEŽAL, JAN, PAVEL MÁCHAL A BRANISLAV LACKO. Projektový management podle IPMA. 1. vyd. Praha: Grada, 2009, 507 s. ISBN 978-80-247-2848-3. DVOŘÁK, IVAN A PAVEL PROCHÁZKA. Rizikový a rozvojový kapitál. Vyd. 1. Praha: Management Press, 1998, 169 s. ISBN 80-85943-74-3. FORET, MIROSLAV. Marketing pro začátečníky. 2., aktualiz. vyd. Brno: Computer Press, 2010, viii, 178 s. ISBN 978-80-251-3234-0. FORET, MIROSLAV, PETR PROCHÁZKA A TOMÁŠ URBÁNEK. Marketing: základy a principy. Vyd. 1. Brno: Computer Press, 2003, vii, 199 s. ISBN 80-7226888-0. FOTR, JIŘÍ A IVAN SOUČEK. Podnikatelský záměr a investiční rozhodování. 1. vyd. Praha: Grada, 2005, 356 s. ISBN 80-247-0939-2. GRASSEOVÁ, MONIKA, RADEK DUBEC A DAVID ŘEHÁK. Analýza podniku v rukou manažera: 33 nejpoužívanějších metod strategického řízení. 2. vyd. Brno: BizBooks, 2012, 325 s. ISBN 978-80-265-0032-2. GRUBLOVÁ, EVA. Podniková ekonomika. Ostrava: Repronis, 2001, 438 s. ISBN 80-86122-75-1. JÁČ, IVAN, PETRA RYDVALOVÁ A MIROSLAV ŽIŽKA. Inovace v malém a středním podnikání. Vyd. 1. Brno: Computer Press, 2005, vi, 174 s. ISBN 80-251-0853-8. KORÁB, Vojtěch, Mária REŽŇÁKOVÁ a Jiří PETERKA. Podnikatelský plán. Vyd. 1. Brno: Computer Press, c2007, 216 s. ISBN 978-80-251-1605-0. KOTLER, PHILIP A GARY ARMSTRONG. Marketing. Praha: Grada, c2004, 855 s. ISBN 80-247-0513-3.

Literatura

99

MARTINOVIČOVÁ, DANA. Základy ekonomiky podniku. 1. vyd. Praha: Alfa Publishing, 2006, 178 s. ISBN 80-86851-50-8. PELSMACKER, PATRICK DE, MAGGIE GEUENS A JOERI VAN DEN BERGH. Marketingová komunikace. Praha: Grada, 2003, 581 s., [16] s. barev. obr. příl. ISBN 80-247-0254-1. POLOUČEK, STANISLAV. Bankovnictví. 1. vyd. V Praze: C.H. Beck, 2006, xvii, 716 s. ISBN 80-7179-462-7. POŠVÁŘ, ZDENĚK A JIŘÍ ERBES. Management I. Vyd. 1. Brno: Mendelova zemědělská a lesnická univerzita, 2002, 155 s. ISBN 80-7157-633-6. POŠVÁŘ, ZDENĚK A JIŘÍ ERBES. Management I. Vyd. 2., nezměn. Brno: Mendelova zemědělská a lesnická univerzita v Brně, 2008, 155 s. ISBN 978-807375-231-6. REJNUŠ, OLDŘICH. Finanční trhy. 3., rozš. vyd. Ostrava: Key Publishing, 2011, 689 s. ISBN 978-80-7418-128-3. SRPOVÁ, JITKA. Podnikatelský plán a strategie. 1. vyd. Praha: Grada, 2011, 194 s. ISBN 978-80-247-4103-1. SRPOVÁ, JITKA A VÁCLAV ŘEHOŘ. Základy podnikání: teoretické poznatky, příklady a zkušenosti českých podnikatelů. 1. vyd. Praha: Grada, 2010, 427 s. ISBN 978-80-247-3339-5. STAŇKOVÁ, ANNA. Podnikáme úspěšně s malou firmou. Vyd. 1. V Praze: C. H. Beck, 2007, xiv, 199 s. ISBN 978-80-7179-926-9. SYNEK, MILOSLAV A EVA KISLINGEROVÁ. Podniková ekonomika. 5., přeprac. a dopl. vyd. Praha: C.H. Beck, 2010, xxv, 498 s. ISBN 978-80-7400-336-3. TIDD, JOSEPH, J BESSANT A KEITH PAVITT. Řízení inovací: zavádění technologických, tržních a organizačních změn. Vyd. 1. Brno: Computer Press, c2007, xiv, 549 s. ISBN 978-80-251-1466-7. TOMEK, GUSTAV A VĚRA VÁVROVÁ. Jak zvýšit konkurenční schopnost firmy. Vyd. 1. Praha: C. H. Beck, 2009, xvii, 240 s. ISBN 978-80-7400-098-0.

Literatura

100

URBÁNEK, TOMÁŠ. Marketing. 1. vyd. Praha: Alfa Nakladatelství, 2010, 233 s. ISBN 978-80-87197-17-2. VALENTA, FRANTIŠEK. Inovace v manažerské praxi. 1. vyd. Praha: Velryba, 2001, 151 s. ISBN 80-85860-11-2. VEBER, JAROMÍR A JITKA SRPOVÁ. Podnikání malé a střední firmy. 2., aktualiz. a rozš. vyd. Praha: Grada, 2008, 311 s. ISBN 978-80-247-2409-6. VEBER, JAROMÍR A JITKA SRPOVÁ. Podnikání malé a střední firmy. 3., aktualiz. a dopl. vyd. Praha: Grada, 2012, 332 s. ISBN 978-80-247-4520-6. VOCHOZKA, MAREK A PETR MULAČ. Podniková ekonomika. 1. vyd. Praha: Grada, 2012, 570 s. ISBN 978-80-247-4372-1. VOJÍK, VLADIMÍR. Podnikání malých a středních podniků na jednotném trhu EU. Vyd. 1. Praha: Wolters Kluwer Česká republika, 2009, 264 s. ISBN 97880-7357-467-3. Internetové zdroje Aktuální ceník služeb. Jobs.cz - Inspirujeme k úsoěchu - nabídka práce, volná pracovní místa, brigády i vzdělávání a rozvoj[online]. © 1996-2013 [cit. 2013-05-23]. Dostupné z: http://firmy.jobs.cz/ceny-sluzeb/ Bunda ARIZONA. CANIS SAFETY a.s. - pracovní oděvy, obuv, rukavice, ochranné pracovní pomůcky [online]. © 2008 [cit. 2012-11-03]. Dostupné z: http://www.canis.cz/odevy-2/bunda-arizona-11/ BUSINESS investiční úvěry | UniCreditBank - Hlavní prezentace. UniCreditBank [online]. [2012] [cit. 2013-12-23]. Dostupné z: http://www.unicreditbank.cz/web/podnikatele/uvery/inves ticni-uvery CCS Česká společnost pro platební karty s.r.o. - Aktuality, Průměrné ceny PHM. CCS Česká společnost pro platební karty s.r.o. [online]. [2012] [cit. 2013-01-03]. Dostupné z: http://www.ccs.cz/c_cz/675_773/aktuality_cz_prumerne_ce ny_phm/

Literatura

101

Detail Focus Trend + 1.6TDCi 109k kombi | Overenevozy.eu. Overenevozy.eu [online]. © 2011 [cit. 2013-12-23]. Dostupné z: http://www.overenevozy.eu/1378-ford-focus-trend-16tdci-109k-kombi Detail Focus Trend 1.6TDCi 66kW/90k kombi | Overenevozy.eu. Overenevozy.eu [online]. © 2011 [cit. 2013-12-23]. Dostupné z: http://www.overenevozy.eu/1014-ford-focus-trend-16tdci-66kw-90k-kombi DOKUMENT Odpadkový koš - stříbrná - IKEA. Hlavní stránka | nábytek kuchyně ložnice křesla pohovky osvětlení - IKEA[online]. © 1999 - 2012 [cit. 2013-12-02]. Dostupné z: http://www.ikea.com/cz/cs/catalog/products/80153254/ EPRIN spol. s r.o. CzechTrade - databáze - služby, dodavatelia, výrobci exportéry a importéri [online]. © 2001 - 2013 [cit. 2013-01-03]. Dostupné z: http://eprin.czechtrade.sk/ EPRIN-čárové kódy, sklady, etiketovací systémy. EPRIN-čárové kódy, sklady, etiketovací systémy [online]. [2012] [cit. 2013-01-03]. Dostupné z: http://www.eprin.cz/sluzby/vyvoj-a-vyroba/software#act EPRIN-čárové kódy, sklady, etiketovací systémy. EPRIN-čárové kódy, sklady, etiketovací systémy [online]. [2012] [cit. 2013-01-03]. Dostupné z: http://www.eprin.cz/sluzby/servis/servis-zarizeni-covsechno-umime#act GABEN - profil firmy. GABEN - průmyslové aplikace čárových kódů, RFID a RTLS [online]. © 2011 [cit. 2013-01-03]. Dostupné z: http://www.gaben.cz/etc_tx.asp?article=spol GALANT Úložná sestava s pos.dvířky - šedá - IKEA. Hlavní stránka | nábytek kuchyně ložnice křesla pohovky osvětlení - IKEA [online]. © 1999 - 2012 [cit. 2013-12-02]. Dostupné z: http://www.ikea.com/cz/cs/catalog/products/S59897968/#/ S79897972

Literatura

102

Historie obce Jeneč: Poloha a historie obce: Obec Jeneč. Obec Jeneč: Titulní stránka [online]. [3. 8. 2007] [cit. 2013-01-03]. Dostupné z: http://jenec.cz/historie-obce-jenec/d-3258/p1=213 Historie společnosti - Kodys. Kodys [online]. © 2009 [cit. 2013-01-03]. Dostupné z: http://www.kodys.cz/o-nas/historiespolecnosti.html HP

Compaq CQ58-211ec D3C00EA#BCM Electro World. ELECTROWORLD [online]. (c) 2006 - 2012 [cit. 2013-01-03]. Dostupné z: http://www.electroworld.cz/product/pocitace/notebookynetbooky-komplet-sortiment/HPCQ58211D3C0/hp-compaqcq58-211ec-d3c00ea-bcm-notebook

HP

LaserJet M1212nf | Alza.cz. Alza.cz - největší obchod s počítači a elektronikou [online]. © 2000 - 2012 [cit. 2013-12-23]. Dostupné z: http://www.alza.cz/hp-laserjet-m1212nf-d168151.htm

Http://www.eprin.cz/data/ospolecnost/EPRIN_PROFIL_CZ_WEB_200_22_11.pdf. EPRINčárové kódy, sklady, etiketovací systémy [online]. [2012] [cit. 2013-12-29]. Dostupné z: http://www.eprin.cz/data/ospolecnost/EPRIN_PROFIL_CZ_WEB_200_22_11.pdf Jeneč u Prahy - Mapy Google. Mapy Google [online]. © 2012 [cit. 2013-01-03]. Dostupné z: http://maps.google.cz/maps?hl=cs&tab=wl Informace - CODEWARE. CODEWARE s.r.o. - Identifikační systémy [online]. © 2011 [cit. 2013-01-03]. Dostupné z: http://www.codeware.cz/cze/informace/ JaGa - O nás. JaGa - Homepage [online]. © 2011 [cit. 2013-01-03]. Dostupné z: http://www.jaga-cr.cz/index.php?docid=1&lang=CZ Justice.cz - úvodní strana [online]. [2013] [cit. 2013-05-24]. Dostupné z: http://portal.justice.cz/Justice2/Uvod/uvod.aspx

Literatura

103

Kancelářské křeslo FS0885 na Asko.cz. Asko nábytek [online]. © 2012 [cit. 2013-12-23]. Dostupné z: http://www.askonabytek.cz/1005214.0-kancelarske-kreslo-s-v-h-58-91103-6-cm Kombinéza ORION ADRIAN. CANIS SAFETY a.s. - pracovní oděvy, obuv, rukavice, ochranné pracovní pomůcky [online]. © 2008 [cit. 2012-11-03]. Dostupné z: http://www.canis.cz/odevy-2/kombinezaorion-adrian/ KROBY Pracovní lampa - IKEA. Hlavní stránka | nábytek kuchyně ložnice křesla pohovky osvětlení - IKEA [online]. © 1999 - 2012 [cit. 2013-12-23]. Dostupné z: http://www.ikea.com/cz/cs/catalog/products/30089430/Mapa sídel ČR. ZEMĚPIS - informace o České republice a celém světě - Geografický server [online]. © 2002 - 2011 [cit. 2013-01-03]. Dostupné z: http://www.zemepis.com/sidlacr.php Mapy.cz [online]. [2012] http://www.mapy.cz/

[cit.

2013-01-03].

Dostupné

z:

Nabízíme řešení pro automatickou identifikaci a identifikační systémy, logistiku, čárový kód a RFID, Inventarizace majetku s čárovým kódem, sklady, zdravotnictví, atd. | Combitrading. Combitrading [online]. © 2012 [cit. 201301-03]. Dostupné z: http://www.combitrading.cz/ofirme.html Nokia Lumia 610 black - mobil - Electro World. ELECTROWORLD [online]. (c) 2006 2012 [cit. 2013-01-03]. Dostupné z: http://www.electroworld.cz/product/telefony-anavigace/mobily/NOK610BLACS/nokia-lumia-610-black-mobil Obuv ROAD BELMONT polobotka, kožená, písková. CANIS SAFETY a.s. - pracovní oděvy, obuv, rukavice, ochranné pracovní pomůcky [online]. © 2008 [cit. 2012-11-03]. Dostupné z: http://www.canis.cz/pracovniobuv-2/obuv-road-belmont-polobotka-kozena-piskova-6/ O2 | Chytré podnikání M- Tarify chytré podnikání. O2 | Podnikatelé a firmy [online]. [2012] [cit. 2012-11-20]. Dostupné z: http://www.o2.cz/podnikatel/tarify-chytrepodnikani/287055-chytre_podnikani_m.html

Literatura

104

O2 | Internet do kanceláře - Internet. O2 | Podnikatelé a firmy [online]. [2012] [cit. 2012-11-20]. Dostupné z: http://www.o2.cz/podnikatel/pevne-pripojeni/adsl-vdslinternet.html Povinné ručení on-line - Česká pojišťovna, a. s. Pomáháme vám jít dál - Česká pojišťovna, a. s. [online]. © 2013 [cit. 2013-01-03]. Dostupné z: https://online.ceskapojistovna.cz/povinne-ruceni//consumer/WSRP_10132_201330/normal/view/cacheLevelPage/ _PpoASPa_WAR_ppoi_INSTANCE_wRy5_wsrp%3D1?p_p_lifecycle= 0 Prace.cz - pomoc při výběru, hledání a získávání zaměstnanců. Prace.cz - Hledejte tam, kde hledají Vás - volná pracovní místa, aktuální nabídka práce v ČR i v zahraničí [online]. © 1996-2013 [cit. 2013-05-23]. Dostupné z: http://firmy.prace.cz/ Profil firmy - Bartech. Bartech - čárové kódy - Bartech [online]. © 2012 [cit. 2013-01-03]. Dostupné z: http://www.bartech.cz/cs/kontakty/profil-firmy Rukavice FALCO komb.štíp. kůže vel.10. CANIS SAFETY a.s. - pracovní oděvy, obuv, rukavice, ochranné pracovní pomůcky [online]. © 2008 [cit. 2012-1103]. Dostupné z: http://www.canis.cz/rukavice-falco-kombstip-kuze-vel-10/ Souprava brýlí CXS IRBIS. CANIS SAFETY a.s. - pracovní oděvy, obuv, rukavice, ochranné pracovní pomůcky [online]. © 2008 [cit. 2012-11-03]. Dostupné z: http://www.canis.cz/ochrana-zraku-2/soupravabryli-cxs-irbis/ Ubytování Hostivice - penzion Andy - Ceník služeb. Ubytování Hostivice - Penzion Andy - Penzion Andy - ubytování Hostivice, letiště Ruzyně Praha [online]. [22. 11. 2010] [cit. 2012-11-20]. Dostupné z: http://www.ubytovanihostivice.cz/cenik-penzion-andyletiste-ruzyne-praha.html

Literatura

105

Pronájem, kancelář, m² | Srealiy.cz. Sreality.cz - reality a nemovitosti z celé ČR [online]. [2012] [cit. 2012-09-20]. Dostupné z: http://www.sreality.cz/detail/pronajem/komercni/kancela r/jenec-jenec-karlovarska/3917652828 Samsung CLX-6220FX | Alza.cz. Alza.cz - největší obchod s počítači a elektronikou [online]. © 200 - 2012 [cit. 2013-12-23]. Dostupné z: http://www.alza.cz/samsung-clx-6220fx-d155745.htm VÄGGIS Nástěnka - IKEA. Hlavní stránka | nábytek kuchyně ložnice křesla pohovky osvětlení - IKEA [online]. © 1999 - 2012 [cit. 2013-12-23]. Dostupné z: http://www.ikea.com/cz/cs/catalog/products/10159457/ VIKA AMON/ VIKA ANNEFORS Stůl - vzor bříza, bílá. Hlavní stránka | nábytek kuchyně ložnice křesla pohovky osvětlení - IKEA [online]. © 1999 - 2012 [cit. 2013-12-23]. Dostupné z: http://www.ikea.com/cz/cs/catalog/products/S99874111/ Výpočet poměrové a syntetické ukazatele FiremniFinance.cz. Firemnifinance.cz podnikání, daně, finance, zákony, kalkulačky, formuláře [online]. © 2000 - 2013 [cit. 2013-05-23]. Dostupné z: http://firmy.finance.cz/finance-apojisteni/informace/financni-analyza/vypocet/

Literatura

106

Přílohy


A Výkaz zisku a ztrát za rok 2012

Obr. 9 Výkaz zisku a ztrát I. Část Zdroj: Vlastní zpracování, na základě www.justice.cz

107


Obr. 10 Výkaz zisku a ztrát II. Část Zdroj: Vlastní zpracování, na základě www.justice.cz

108

Zhodnocení dopadů inovace na ekonomickou situaci společnosti EPRIN spol. s r.o

Recommend Documents