Zelfsturing, initiatief en innovativiteit bij het RIZA

Zelfsturing, initiatief en innovativiteit bij het RIZA

Auteur:

Begeleid door: In opdracht van:

Anne Nederveen Pieterse Arbeids- en Organisatiepsychologie Stagiaire P&O RIZA Dr. D. van Knippenberg Universiteit van Amsterdam Dhr. H. van Zijl Hoofd P & O RIZA

C23103

•

•

5

-v^ ^?*

Innoudsopgave ^ k W

t

Rilkswaterstaat/RIZA m^t^voor lr.U5M.1l Zoctwatefbehew «n Atvalwaterofhandeling Documantatie

INLEIDING

1

ZELFSTURENDE TEAMS

1

ZELFSTURING OP INDIVIDUEEL NIVEAU

2

LITERATUUR

3

RIZA-SPECIFIEK ONDERZOEK

4

Resultaten De beleving van de verschillende variabelen bij het RIZA De verschillen tussen hoofd-/stafafdelingen van het RIZA Verbanden Persoonlijke variabelen Autonomie en initiatief/innovativiteit Psychological empowerment en initiatief/innovativiteit Leiderschap en initiatief/innovativiteit

5 6 7 11 11 12 12 13

CONCLUSIE

13

REFERENTIES

15

BIJLAGE: ONDERZOEKSRAPPORT

17

Het Rijksinstituut voor Integraal Zoetwaterbeheer en Afvalwaterbehandeling (RIZA) is een kennisinstituut van Rijkswaterstaat op het gebied van de waterkwaliteit en waterkwantiteit. Het RIZA is momenteel bezig met een veranderingstraject gericht op de duurzame persoonlijke ontwikkeling van medewerkers. Het traject gaat uit van de lerende organisatie.

Inleiding In het kader van persoonlijke ontwikkeling van werknemers wil men bij het RIZA meer zelfsturing voor de werknemers. Men wil de werknemers meer de mogelijkheid en macht geven zelf hun werk in te vullen. De medewerkers zouden hun baas minder om goedkeuring en toestemming moeten hoeven vragen, problemen zo veel mogelijk zelf moeten kunnen oplossen, zelf met nieuwe ideeen kunnen komen etc.. Het RIZA wil echter vooral dat werknemers deze mogelijkheid ook aangrijpen. Men wil dat werknemers zelf met ideeen komen, dat werknemers sneller het voortouw nemen, dat werknemers zelfstandiger gaan werken etc.. Kortom dat de werknemers meer initiatief gaan nemen. Initiatief is steeds belangrijker voor organisaties om te overleven. De omgeving van organisaties verandert steeds sneller, waardoor organisaties zich steeds sneller moeten kunnen aanpassen. Organisaties kunnen dit niet doen zonder innovatieve en initiatiefrijke werknemers (Scott & Bruce, 1994). Ook het RIZA bevindt zich in een steeds turbulentere omgeving en om deze reden zijn innovatieve en initiatiefrijke werknemers ook voor het RIZA van belang. Een van de manieren waarop het RIZA het initiatief en de innovativiteit van werknemers wil verhogen is, zoals gezegd, het vergroten van de mogelijkheid tot zelfsturing (vrijheid in de manier waarop werknemers hun werk uitvoeren). In dit kader is enige tijd geleden bij het RIZA een pilot geweest met een (semi-) zelfsturend team. Een zelfsturend team is een groep medewerkers die gezamenlijk verantwoordelijk is voor het totale proces waarin producten en/of diensten tot stand komen. De groep plant en bewaakt de procesvoortgang, lost dagelijkse problemen op en verbetert processen en werkmethoden zonder daarbij steeds een beroep te doen op een leidinggevende of op ondersteunende diensten (Van Amelsvoort & Scholten, 1994; in Seinen, Rutte, & De Jonge, 1998). De vraag is: Zijn zelfsturende teams bij het RIZA de manier om het initiatief en de innovativiteit van de werknemers te verhogen? Is het verhogen van de mate van zelfsturing bij het RIZA uberhaupt de manier om het initiatief en de innovativiteit van werknemers te verhogen? O m te beginnen zal de methode van zelfsturende teams bij het RIZA geevalueerd worden.

Zelfsturende teams Er zijn vele positieve resultaten gerapporteerd van zelfsturende teams. Zo zou het leiden tot meer flexibiliteit, tevredenheid, effectiviteit, productiviteit, commitment, en minder verzuim (De lange & Bouwmans, 1997; Schutte, 1997; Yukl, 1998). Toch zijn de resultaten niet zo eenduidig als de commerciele literatuur wil doen geloven. Veelal levert de invoering van zelfsturende teams in de praktijk niet de gewenste resultaten op, of zijn de opofferingen zo groot dat de positieve gevolgen er niet tegenop wegen (Schutte, 1997, Yukl, 1998). De organisaties waarbij de grote successen met zelfsturende teams behaald zijn, waren productieorganisaties. De werknemers waren voornamelijk lopende band medewerkers. Dat zelfsturende teams bij hen effectief zijn, komt vooral omdat het voor deze werknemers l

taakverruiming (het uitbreiden van het takenpakket) inhoudt. Het werk van lopende band medewerkers is namelijk over het algemeen vrij simpel en monotoon. Taakverruiming maakt het werk voor deze werknemers complexer, afwisselender, en interessanter. De werknemers krijgen meer verantwoordelijkheid. De werknemers van het RIZA hebben echter doorgaans al een interessante, afwissellende en afdoende complexe baan. De werknemers zijn bovendien over het algemeen buitengewoon gemotiveerd en gei'nteresseerd in hun werk. Taakverruiming is bij het RIZA dus veel minder belangrijk. Het is mogelijk zelfs ongewenst. De taken die toegevoegd worden zijn namelijk voornamelijk regeltaken, managementtaken. De werknemers van het RIZA zijn echter met name gei'nteresseerd in de inhoud van hun werk. Als deze werknemers zich dan met regeltaken bezig moeten houden, kunnen ze minder tijd besteden aan de inhoud van hun werk. Hierdoor wordt het werk voor hen minder interessant. Ook uit de pilot met het zelfsturende team bleek de toevoeging van managementtaken tot frustratie te leiden (rapport PriceWaterhouse Coopers, 2000). Dit is een reden waarom zelfsturende teams voor het RIZA minder geschikt zouden kunnen zijn. Zoals reeds beschreven, hebben zelfsturende teams lang niet altijd de gewenste gevolgen. Yukl (1998) beschrijft dat sterke steun van de managementtop van een organisatie cruciaal is voor het succes van zelfsturende teams. De top van het RIZA heeft momenteel twijfels over de wenselijkheid van zelfsturende teams, waardoor dus een cruciate factor voor het succes van zelfsturende teams bij het RIZA ontbreekt. Tevens is een algehele invoering van zelfsturende teams waarschijnlijk niet haalbaar bij het RIZA. Het RIZA heeft namelijk te maken met de wensen van Rijkswaterstaat en de noodzaak van politieke eindverantwoordelijkheid (bemoeilijkt teamverantwoordelijkheid; zie rapport PriceWaterhouse Coopers, 2000). Bovendien bleek uit het M E T E O O R (medewerkerstevredenheidsonderzoek) dat de samenwerking binnen het RIZA veel te wensen overlaat. De invoering van zelfsturende teams zou dit nog eens verergeren. Zelfsturende teams kunnen namelijk leiden tot zelfopererende eilandjes. Er is tenslotte nog een belangrijke reden waarom zelfsturende teams bij het RIZA geen oplossing zijn. De invoering van zelfsturende teams houdt een grootscheepse organisatieverandering in. De informatiesystemen, beloningssystemen, en gehele organisatiestructuur moeten aangepast worden. Het RIZA heeft aangegeven hier niet toe bereid te zijn. Het is eventueel wel mogelijk op kleine schaal zelfsturende teams in te voeren, maar dan blijven de positieve gevolgen veelal uit. De kans op uitsluitend negatieve gevolgen neemt dan sterk toe (zeker bij het RIZA gezien de hiervoor genoemde beperkingen). Bovendien zouden ook voor zo'n kleinschalige invoering veel veranderingen nodig zijn. Het RIZA heeft eveneens aangegeven niet zozeer gei'nteresseerd te zijn in teamwerk, maar vooral in zelfsturing. Teams zijn echter een essentieel onderdeel van de methode zelfsturende teams en juist het onderdeel wat de meeste inspanning en aanpassing vergt. Uit het bovenstaande kan geconcludeerd worden dat voor het RIZA de methode zelfsturende teams niet de manier is om initiatief en innovativiteit van werknemers te stimuleren. Er kan beter naar andere mogelijkheden gekeken worden. Mogelijk is zelfsturing op individueel niveau een oplossing.

Zelfsturing op individueel niveau O m te kijken of zelfsturing op individueel niveau een oplossing is voor de stimulate van initiatief en innovativiteit bij het RIZA zal allereerst een beknopte literatuurstudie besproken worden. Hiema zal een RIZA-specifiek onderzoek besproken worden.

2

Literatuur Zelfsturing wordt binnen de wetenschap self-determination of autonomie genoemd. Het wordt gedefinieerd als het gevoel van een individu dat hij/zij de keus heeft bij het initieren en het reguleren van handelingen (Spreitzer, 1995). Binnen de wetenschappelijke literatuur zijn vele positieve uitkomsten van self-determination bekend. Zo is in veel onderzoeken aangetoond dat autonomie positief samenhangt met tevredenheid, betrokkenheid, inzet, motivatie, en prestatie van werknemers. Tevens hebben werknemers met meer autonomie minder fysieke en emotionele symptomen en is de kans kleiner dat deze werknemers hun baan opzeggen (Spector, 1986). In de literatuur is eveneens te vinden dat autonomie samenhangt met innovativiteit/initiatief (o.a. Deci & Ryan, 1987; V a n Sloten, 2000). Er zijn echter ook aanwijzingen dat autonomie niet altijd positieve uitkomsten heeft. Uit een onderzoek is gebleken dat autonomie in bepaalde omstandigheden negatieve uitkomsten heeft (Rodin, Rennert, & Solomon, 1980; in Spector, 1986). Meer autonomie kan namelijk leiden tot meer verantwoordelijkheid en een hogere werkdruk. Als de werkdruk te hoog wordt kan autonomie leiden tot meer stress, en daardoor tot een lagere prestatie, motivatie, tevredenheid etc. Maar ook als de werkdruk niet extreem hoog wordt kunnen de genoemde negatieve uitkomsten (werkdruk en verantwoordelijkheid) voor werknemers zwaarder wegen dan de positieve uitkomsten. Dit gebeurt vooral als werknemers de autonomie niet effectief kunnen uitoefenen (spector, 1986). Autonomie kan dus in vele omstandigheden leiden tot meer initiatief en innovativiteit, maar bepaalde omstandigheden kunnen er voor zorgen dat positieve uitkomsten uitblijven of zelfs negatieve uitkomsten ontstaan. Autonomie is een onderdeel van een groter construct, te weten psychological empowerment. Psychological empowerment is de intrinsieke taakmotivatie van werknemers. Dit wordt als volgt gedefinieerd: intrinsieke taak motivatie bevat die algemene omstandigheden (voor een individu), betreffende de taak, die motivatie en tevredenheid veroorzaken (Thomas & Velthouse, 1990). Psychological empowerment bestaat uit 4 aspecten: • Meaning de mate waarin een werknemer betekenis toekent aan zijn/haar werk. •

Competence

de mate waarin een werknemer zich competent voelt in de uitoefening van zijn/haar werk.

•

Impact

de mate waarin een werknemer het gevoel heeft invloed te hebben op het reilen en zeilen in de directe werkomgeving.

•

Autonomie

het gevoel van een werknemer dat hij/zij de keus heeft bij het initieren en het reguleren van handelingen (Janssen, van Schoonenbeek & van Looy, 1997; Spreitzer, 1995).

Uit verschillende onderzoeken is gebleken dat psychological empowerment leidt tot meer initiatief en innovativiteit van werknemers (naast velerlei andere positieve uitkomsten; Spreitzer, 1995, Thomas & Velthouse, 1990). Volgens Thomas & Velthouse (1990) is het een additief model. Dit houdt in dat het effect het gevolg is van het totaal beeld. Het verhogen van een aspect van psychological empowerment heeft alleen effect als daardoor het totaal aan psychological empowerment toeneemt. O m positieve resultaat te verkrijgen zouden volgens de literatuur dus interventies uitgevoerd moeten worden die niet alleen de autonomie verhogen, maar rekening houden met alle vier de aspecten.

3

Uit de literatuur blijkt dus dat het verhogen van de mate van autonomie bij het RIZA positieve uitkomsten kan hebben. Er moet echter wel rekening gehouden worden met mogelijke omstandigheden waardoor autonomie negatieve consequenties heeft. Zo is er bij het RIZA sprake van een erg hoge werkdruk. Door een verhoging van de autonomie kan deze werkdruk te hoog worden, waardoor er vanzelfsprekend niet meer initiatief en innovativiteit van werknemers zal ontstaan (en bovendien ook andere negatieve gevolgen, zoals bijvoorbeeld meer verzuim). Er moet dus bij een eventuele verhoging van de autonomie op gelet worden dat de werkdruk niet te hoog wordt. Een ander punt waar rekening mee gehouden moet worden is dat het om het totaal aan psychological empowerment gaat. De interventies die bij het RIZA bedacht worden moeten dus eveneens positieve of in ieder geval geen negatieve gevolgen hebben voor de andere aspecten van psychological empowerment. (Dit sluit aan bij de verklaring waarom zelfsturende teams bij het RIZA niet effectief zijn. Zoals eerder beschreven, wordt met de invoering van zelfsturende teams de inhoud van het werk voor werknemers van het RIZA minder interessant, omdat ze zich meer met managementtaken bezig moeten houden. De meaning van het werk wordt voor werknemers dus lager, waardoor de gewenste positieve uitkomsten uitblijven). Tevens moet er zorg voor worden gedragen dat de werknemers de toegenomen autonomie in de praktijk daadwerkelijk (goed) kunnen toepassen, aangezien anders de negatieve gevolgen voor de RIZAnezen zwaarder kunnen gaan wegen dan de voordelen (aan de hand van het onderzoek zal hier meer duidelijkheid over verkregen worden). Al met al kan uit de literatuur geen eenduidige conclusie getrokken worden voor de specifieke situatie van het RIZA. Het verhogen van de autonomie zou wel of niet de gewenste gevolgen kunnen hebben voor het RIZA. Om deze reden is een RIZA-specifiek onderzoek uitgevoerd.

RIZA-specifiek

onderzoek

Om duidelijkheid te verkrijgen over de specifieke situatie bij het RIZA, zijn een aantal vragenlijsten RIZA-breed afgenomen. De huidige beleving van de vier aspecten van psychological empowerment (waaronder dus autonomie) onder werknemers is gemeten. Tevens is de mate van initiatief/innovativiteit van werknemers gemeten. Naar aanleiding van een aantal interviews afgenomen door GITP is eveneens gekeken naar de rol van leiderschap. Uit de interviews bleek namelijk dat leiderschap een grote rol speelt bij de werkbeleving van werknemers van het RIZA. Daarom is besloten eveneens te onderzoeken hoe leiderschap initiatief/innovativiteit beinvloedt. Er is besloten transformationeel leiderschap te meten, aangezien deze vorm van leiderschap volgens de theorie tot innovatie leidt (bijv. Bass, 1999; Church & Waclawski, 1998; Conger, 1999; Howell & Higgins, 1990). Transformationeel leiderschap wordt omschreven als een vorm van leiderschap die er voor zorgt dat werknemers boven hun eigenbelang uitstijgen en meer doen dan van hen verwacht wordt (Yukl, 1999; Bass, 1999; Conger, 1999; Den Hartog, Muijen & Koopman, 1994).

4

Transformationeel leiderschap bestaat uit drie aspecten: • intellectual stimulation • individualized consideration • idealized influencefinspirational leadership Intellectual stimulation houdt in dat leidinggevenden werknemers helpen meer innovatief en creatief te zijn. Individualized cons/deration houdt onder andere in dat leiders aandacht besteden aan de ontwikkelingsbehoeften van ondergeschikten en dat ze de ontwikkeling van ondergeschikten steunen en coachen. Idealized influence/inspirational leadership veroorzaakt dat werknemers zich identificeren met de leider. De leiderschapsgedragingen die hierbij horen zijn "het uitspreken van een verwachtte, wenselijke toekomst, het uitspreken hoe deze behaald kan worden, het stellen van een voorbeeld dat gevolgd kan worden, het stellen van hoge normen aan de prestatie, en het tonen van vastberadenheid en zelfvertrouwen" (Bass, 1999). Tenslotte is nog gekeken naar de effecten van enkele demografische variabelen (zoals leeftijd, aantal dienstjaren e.d.). De uiteindelijke respons binnen het RIZA was 60%. Dit is voor een dergelijk onderzoek ruim voldoende. De responsrates van de verschillende (hoofd)afdelingen (van de leidinggevenden en werknemers samen) staan weergegeven in figuur 1.

Figuur 1 De responsrates van de verschillende (hoofd)afdelingen.

WS

EM

IM

IH

CX

BHID

Resultaten O m te beginnen is gekeken naar de betrouwbaarheden van de gebruikte vragenlijsten. Deze bleken alien goed tot zeer goed te zijn (zie tabel 1; >.60= voldoende, >.70 = goed, > .80 = zeer goed).

5

Tabel 1 De betrouwbaarheden van de verschillende vragenlijsten. Betrouwbaarheid Variabelen .85 Psychological empowerment totaal Autonomie .81 .85 Meaning Competence .76 .87 Impact Initiatief/innovativiteit .95 .79 Intellectual stimulation .72 Individualized consideration .79 Idealized influence/inspirational leadership .91 Empowering leadership behaviour

De beleving van de verschillende variabelen bij het RIZA Figuur 2 toont de beleving van (de aspecten van en het totaal aan) psychological empowerment, het leiderschap en de mate van initiatief/innovativiteit bij het RIZA. De werknemers blijken zich gemiddeld redelijk hoog psychological empowered te voelen. Bij splitsing in de verschillende aspecten, blijkt de mate van autonomie zeer hoog beoordeeld te worden. De meaning (de mate waarin een werknemer betekenis toekent aan zijn werk) en de competence (de mate waarin een werknemer zich competent voelt in de werkuitoefening) worden ook redelijk hoog beoordeeld. Echter het aspect impact (de mate waarin een werknemer het gevoel heeft invloed te hebben op het reilen en zeilen in de directe werkomgeving) werd in verhouding behoorlijk laag beoordeeld (zie figuur 2). Hieruit zou geconcludeerd kunnen worden dat het bij het RIZA wat betreft de psychological empowerment vrij goed gaat. Alleen impact is aan de lage kant. Autonomie blijkt bijna aan de maximum grens te zitten. Dit lijkt erop te duiden dat het verhogen van autonomie weinig zinvol is, het aspect wordt immers al heel hoog beoordeeld. De aandacht kan mogelijk beter gericht worden op het aspect impact. Impact is immers het enige aspect van psychological empowerment dat enigszins negatief beoordeeld wordt. Hier kunnen op dit moment echter nog geen duidelijke uitspraken over gedaan worden (later zal hier uitgebreider op ingegaan worden). De leidinggevenden bij het RIZA blijken op de drie aspecten van transformationeel leiderschap; intellectual stimulation, individualized consideration, en idealized influence/inspirational leadership vrij hoog te scoren (zie figuur 2). Den Hartog, Koopman en Van Muijen (1997) vonden bij een zeer groot onderzoek dat leidinggevenden in Nederland op deze drie aspecten gemiddeld een score van 3 krijgen. Het RIZA blijkt hier met 3.3, 3.4, en 3.8 dus aardig boven te zitten. Volgens Amerikaanse normen (Avolio, Bass, & Jung, 1995) heeft het RIZA voor intellectual stimulation een percentielscore van 80 (dit houdt in dat meer dan 80% van de organisaties lager scoort), voor individualized consideration een percentielscore van 90, en voor idealized influence/inspirational leadership een score van 80. Werknemers van het RIZA vinden vooral dat ze vrij veel steun in hun ontwikkeling (individualized consideration) krijgen van hun leidinggevende. Dit komt overeen met het beleid van het RIZA. Dit is momenteel (zoals eerder vermeld) erg gericht op het ontwikkelen van het potentieel van de werknemers. Deze resultaten lijken erop te duiden dat het wat betreft het leiderschap eveneens vrij goed gaat bij het RIZA.

6

Figuur 2 De hoogten van de verschillende variabelen volgens de werknemers van het RIZA. 4,5

•

4,0

•

3,5

3,0

2

2,5

(Alle vragen werden beantwoord op een 5-puntsschaal. Dit houdt in dat een beoordeling van 3 neutraal is, een beoordeling boven de 3 positief is en een beoordeling onder de 3 negatief is)

Uit de analyse van de demografische variabelen blijkt dat de werknemers van het RIZA gemiddeld erg lang in dienst zijn, bijna 10 jaar (9.6; hierbij moet in gedachten gehouden worden dat dit de gemiddelde lengte van dienst is van de werknemers die aan het onderzoek hebben meegedaan. Gezien de grootte van de steekproef is het waarschijnlijk dat dit te generaliseren is naar de gehele organisatie, hoewel kleine verschillen met de gegevens van de personeelsadministratie mogelijk zijn). Deze gemiddeld lange diensttijd lijkt erop te wijzen dat er weinig doorloop is bij het RIZA. Het kan aantrekkelijk zijn meer doorloop te creeren, aangezien dit leidt tot meer diversiteit en flexibiliteit. Hoe langer werknemers namelijk bij een organisatie werkzaam zijn, hoe meer ze aangepast zijn aan de organisatiecultuur. En hoe meer personeel in grote mate aangepast is aan de cultuur, hoe vaster deze cultuur is en hoe moeilijker het is dingen te veranderen. Meer doorloop in de organisatie zou dus het initiatief en de innovativiteit kunnen vergroten (hierover later meer) en tevens wordt de organisatie hierdoor toegankelijker voor veranderingen. Er zou dus meer aandacht besteed kunnen worden aan het werven van nieuwe werknemers in plaats van aan het behouden van de huidige werknemers. De leeftijd van de werknemers is gemiddeld ook erg hoog (39.9 jaar). Dit lijkt een aanwijzing dat het beleid eveneens meer gericht zou moeten worden op het werven van jonge werknemers. Dit kan momenteel echter nog niet geconcludeerd worden. Verder in het verslag zal hier een definitieve uitspraak over gedaan worden.

De verschillen tussen hoofd-/stafafdelingen van het RIZA Aangezien het interessant is te weten of er grote verschillen zijn tussen de hoofd/stafafdelingen is hier eveneens naar gekeken.

7

In figuur 3 is de verdeling van psychological empowerment over de verschillende hoofd/stafafdelingen weergegeven. Zoals te zien is hebben de werknemers bij W S , E M , IM en C X een redelijk gelijke mate van psychological empowerment. BHID heeft vergeleken met de andere hoofd-/stafafdelingen een zeer hoge mate van psychological empowerment (hierbij moet echter wel in gedachten gehouden worden dat het aantal respondenten van BHID uit 6 bestond en de resultaten dus in grotere mate beinvloed kunnen zijn door extreme scores). De werknemers van hoofdafdeling IH hebben een iets lagere mate van psychological empowerment dan de andere afdelingen, maar het verschil is haast te verwaarlozen. Bovendien is de mate van psychological empowerment bij IH nog steeds redelijk hoog. Met uitzondering van BHID zijn er niet veel extreme verschillen tussen de afdelingen in de beleving van psychological empowerment. Eventuele interventies op het gebied van psychological empowerment zouden dus RIZA-breed ingezet kunnen worden. Alleen het BHID verdient een aparte (of geen) behandeling. Het kan interessant zijn te onderzoeken wat de reden is dat de werknemers van het BHID zo tevreden zijn over hun psychological empowerment. Hier zouden handige tips uit voort kunnen komen.

Figuur 3 De verdeling van psychological empowerment overde verschillende hoofd-/stafafdelingen.

WS

EM

IM

CX

BHID

IH

hoofdafdeling

In figuur 4 is de verdeling van de verschillende aspecten van psychological empowerment over de (hoofd)afdelingen te zien. De verschillen tussen de (hoofd)afdelingen zijn niet groot. Alleen BHID beoordeelt de mate van impact een heel stuk hoger dan de andere (hoofd)afdelingen. Ook de andere aspecten van psychological empowerment worden door de werknemers van BHID hoger beoordeeld. De werknemers van IH beoordelen de impact in verhouding tot de andere afdelingen een stuk lager, vooral in vergelijking met de werknemers van C X (naast BHID), die na BHID de hoogste beoordeling van impact gaven. Ook gaven de werknemers van C X een iets hogere beoordeling aan de betekenis van het werk. Autonomie (zelfsturing) is bij alle afdelingen het hoogst beoordeelde aspect van psychological empowerment. Impact wordt door alle afdelingen het laagst beoordeeld. Wederom zijn er met uitzondering van BHID geen grote verschillen gevonden tussen de afdelingen in de beleving van psychological empowerment. Ook interventies betreffenden de aspecten van psychological empowerment zouden dus RIZA-breed ingezet kunnen worden, met als uitzondering BHID.

8

Figuur 4 De verdeling van de aspecten van psychological empowerment over de hoofd/stafafdelingen.

I meaning I competence | impact

c CO CD

I autonomie hoofdafdeling

Wat betreft het leiderschap is besloten alleen de verdeling over de vier hoofdafdelingen weer te geven, aangezien bij C X en BHID het aantal beoordeelde leiders zo klein is, dat de vertrouwelijkheid moeilijk te waarborgen is. Er is iets meer verschil tussen de verschillende hoofdafdelingen op het gebied van leiderschap (zie figuur 5). De leidinggevenden bij E M en IM scoren op alle drie de vormen van leiderschap rond het gemiddelde, maar iets hoger op intellectual stimulation dan de leidinggevenden van de andere twee hoofdafdelingen. De leidinggevenden van W S vertonen de meeste individualized consideration, maar de minste intellectual stimulation. De leidinggevenden van IH vertonen een stuk minder idealized influence/inspirational leadership dan de leidinggevenden van andere hoofdafdelingen. G e e n van de hoofdafdelingen heeft negatieve beoordelingen gekregen en de verschillen zijn niet extreem groot. Specifieke interventies voor een hoofdafdeling zijn dus niet nodig. uur 5 De verdeling van de aspecten van leiderschap over <je hoofdafdelingen.

ntellectual stimulation dealized influence/ nspirational lead. ndividualized :onsideration

9

De beoordelingen van de hoeveelheid innovativiteit/initiatief bij de verschillende hoofd/stafafdelingen zal hier niet weergegeven worden, om de vertrouwelijkheid te waarborgen. In het onderzoek is eveneens gevraagd of de werknemers tevreden zijn met de mate van autonomie die ze hebben. De resultaten staan weergegeven in figuur 6. 9 2 % blijkt tevreden te zijn met de huidige mate van vrijheid. Hiervan vindt 2,7% dat er eigenlijk te veel vrijheid is. 6,8% zou graag (ook al is hij/zij tevreden) meer vrijheid willen, de voomaamste redenen hiervoor zijn gebrek aan tijd (om de vrijheid te gebruiken) en beklemmende procedures. Slechts 7% van de deelnemers is ontevreden over de mate van vrijheid die hij/zij heeft. Hiervan vindt 6 0 % dat hij/zij te weinig vrijheid heeft (o.a. door beklemmende procedures, bureaucratie, en het niet luisteren van leidinggevenden) en 4 0 % vindt dat hij/zij te veel vrijheid heeft waardoor hij/zij het gevoel heeft te 'zwemmen'. Hij/zij wil meer duidelijkheid. De werknemers van het RIZA zijn dus uitermate tevreden over de mate van vrijheid die ze hebben. Van de weinige werknemers die ontevreden zijn, vindt ook nog eens bijna de helft dat hij/zij te veel vrijheid heeft. Uit deze resultaten blijkt wederom dat het vergroten van de mate van vrijheid voor het RIZA niet noodzakelijk is.

Figuur 6 De tevredenheid met de huidige hoeveelheid vrijheid bij het RIZA.

tevreden

neutraal

ontevreden

Tevens is de werknemers gevraagd of zij het wenselijk zouden vinden als het RIZA de vrijheid voor werknemers zou verhogen. De resultaten staan weergegeven in figuur 7. Het merendeel van de werknemers bleek meer vrijheid bij het RIZA niet wenselijk te vinden. De meest voorkomende argumenten waren: • Er is al genoeg vrijheid. • Er moet juist meer duidelijkheid komen (zowel van verantwoordelijkheden, dus een duidelijke taakafbakening, als van de missie en visie van het RIZA). • Er moet meer samenhang komen, meer vrijheid werkt in dit opzicht alleen maar belemmerend. • Het verhogen van de mate van vrijheid is weinig zinvol, zolang de werkdruk zo hoog is. A a n deze werkdruk moet eerst iets gedaan worden, aangezien hierdoor geen gebruik van de vrijheid gemaakt kan worden. • Het RIZA moet meer resultaatgericht gaan werken. Dit heeft meer prioriteit dan vrijheid. V a n de werknemers die voor een verhoging van de mate van vrijheid waren, had ongeveer de helft bedenkingen. Voorbeelden van bedenkingen zijn; 10

•

De vrijheid moet niet universeel verhoogd worden, maar er moet naar de individuele behoeften gekeken worden. Niet iedereen kan er mee omgaan. • De missie van het RIZA moet niet uit het oog verloren worden. Er moet voor gezorgd worden dat werknemers niet alleen hun eigen doelen nastreven.

Veel werknemers zien meer negatieve dan positieve kanten aan de verhoging van de mate van vrijheid. De beperkingen die genoemd worden lijken gegrond te zijn en wederom geeft dit aanleiding te concluderen dat de aandacht bij het RIZA beter gericht kan worden op andere zaken dat een verhoging van de mate van vrijheid.

Figuur 7 De mening van de werknemers omtrent de wenselijkheid van meer vrijheid bij het RIZA.

voor

voor, met bedenkingen

neutraal

tegen, maarziet wel voordelen

tegen

Verbanden Vervolgens zijn enkele multipele regressie-analyses uitgevoerd om verbanden te toetsen (zie onderzoeksverslag voor nadere uitleg en toetsingsgegevens).

Persoonlijke variabelen O m te beginnen is gekeken welke persoonlijke variabelen invloed hebben op de mate van initiatief en innovativiteit van werknemers. De lengte van dienst bij het RIZA bleek een negatieve predictor van initiatief en innovativiteit van werknemers. Dit houdt in dat hoe langer een werknemer werkzaam is bij het RIZA, hoe minder innovatief en initiatiefrijk hij/zij is. Dit is niet verwonderlijk. Het is namelijk een bekend gegeven dat nieuwe werknemers innovatiever zijn. Het is onder andere te verklaren door de cultuur van organisaties. Nieuwe medewerkers komen uit een andere cultuur en zullen in de beginperiode daardoor menigmaal andere invalshoeken dan de organisatieleden hebben. Via socialisatie worden ze echter steeds meer 'eigen' gemaakt met de cultuur van de betreffende organisatie, waardoor ze zich meer naar de richtlijnen van de cultuur gaan gedragen en dus minder innovatief worden (Payne; in Warr, 1996; Meyer, 1994). Het effect is niet te verklaren door leeftijd (hoe langer werkzaam, hoe ouder). Het is weliswaar bekend dat jongere werknemers over het algemeen innovatiever zijn, maar in dit onderzoek werd dat effect niet gevonden. Een manier om het initiatief en de innovativiteit van werknemers bij het RIZA te verhogen is (zoals reeds eerder beschreven) het creeren van meer doorloop. Het personeelsbeleid zou 11

meer gericht moeten worden op het werven en in dienst nemen van nieuwe werknemers in plaats van op het behouden van de huidige werknemers (de werknemers blijven namelijk al lang bij het RIZA). De nieuwe werknemers zouden niet perse jong hoeven te zijn [lets meer jonge mensen aannemen is voor een deel echter wel aan te raden. De gemiddelde leeftijd bij het RIZA ligt namelijk, zoals reeds eerder beschreven, extreem hoog (bijna 40 jaar). Diverser personeel is wenselijk (denk aan het diversiteitsbeleid), aangezien hierdoor de cultuur minder 'vast' wordt en standpunten minder snel 'afwijkend' zijn. Hierdoor gaan mensen deze standpunten sneller uiten. Dit is allebei bevorderlijk voor initiatief en innovativiteit van werknemers. Het is dus misschien toch wenselijk leeftijd op te nemen in het (diversiteits)beleid van het RIZA.]. Dit wil niet zeggen dat de huidige medewerkers gestimuleerd moeten worden de organisatie te verlaten, maar wel dat er relatief minder aandacht besteed moet worden aan het behouden van de huidige werknemers (in verhouding tot het werven van nieuwe werknemers; dit is vanzelfsprekend afhankelijk van de arbeidsmarkt). Autonomie en initiatief/innovativiteit Uit de analyse bleek tegen de verwachting in meer autonomie niet te leiden tot meer initiatief en innovativiteit van werknemers. Dit zou een aantal oorzaken kunnen hebben. Zo is het mogelijk dat het, zoals Thomas en Velthouse (1990) beweerden (zie literatuurparagraaf), inderdaad gaat om de totale mate van psychological empowerment. Alleen autonomie is niet voldoende voor initiatief en innovativiteit van werknemers (hierover later meer). Hiernaast zou het veroorzaakt kunnen zijn door de hoge mate van autonomie bij het RIZA. Het is mogelijk dat autonomie slechts tot een bepaalde hoogte leidt tot meer initiatief en innovativiteit van werknemers. De autonomie zou bij het RIZA al zo hoog kunnen zijn dat het geen positieve invloed meer heeft. Een andere oorzaak werd gegeven door een aantal werknemers zelf. Zij beschreven dat ze weliswaar veel autonomie krijgen, maar de tijd niet hebben om het in de praktijk toe te passen. Ook hierdoor zou autonomie bij het RIZA niet tot meer initiatief en innovativiteit van de werknemers leiden. Wat eveneens van belang lijkt te zijn is dat de mate van impact zo laag is (in verhouding tot autonomie). Mensen krijgen wel de vrijheid om te doen wat ze willen, maar het heeft al met al weinig invloed op de gang van zaken binnen het RIZA. De bedrijfsprocessen etc. blijven hetzelfde, wat nogal ontmoedigend werkt. Het kan leiden tot frustratie en inactiviteit en zeker niet tot meer initiatief en innovativiteit van werknemers. De lage impact (in tegenstelling tot de hoge autonomie) werd ook bij de pilot met het zelfsturende team als frustrerend ervaren. Uit de literatuur bleek (zie literatuurparagraaf) dat in sommige gevallen de nadelen van autonomie voor werknemers zwaarder wegen dan de voordelen. Dit zou vooral voorkomen als werknemers de verkregen controle niet effectief kunnen uitoefenen (in spector, 1986). Het is niet onwaarschijnlijk dat dit het geval is bij het RIZA. Werknemers kunnen de controle die ze krijgen van de autonomie niet effectief toepassen, door de lage impact, de hoge werkdruk, de vele vastgelegde procedures etc. Voor de werknemers van het RIZA zouden de nadelen van autonomie dus zwaarder kunnen wegen dan de voordelen. Ook dit is een reden om de aandacht meer op andere aspecten te richten. Wat de reden ook is voor het gebrek aan samenhang tussen autonomie en initiatief en innovativiteit van werknemers bij het RIZA, feit blijft dat er geen verband gevonden werd. Dit lijkt er wederom op te wijzen dat het verder verhogen van de mate van autonomie bij het RIZA weinig zinvol is en dat de aandacht beter gericht kan worden op andere zaken (bijv. samenwerking, werkdruk, psychological empowerment in totaal, of impact). Psychological empowerment en initiatief/innovativiteit De andere aspecten van psychological empowerment, te weten impact, meaning en competence, bleken eveneens op zichzelf geen invloed te hebben op het initiatief en de 12

innovativiteit van werknemers. Psychological empowerment in zijn geheel bleek echter wel invloed te hebben op het initiatief en de innovativiteit van werknemers. Meer psychological empowerment leidde tot meer initiatief en innovativiteit van werknemers. Dit toont aan dat inderdaad met alle aspecten van psychological empowerment rekening gehouden moet worden. Alleen als het totaal aan psychological empowerment toeneemt heeft een interventie positieve gevolgen. Het kan dus interessant zijn voor het RIZA de psychological empowerment van werknemers te verhogen. De verschillende aspecten van psychological empowerment worden echter vrij hoog beoordeeld. Alleen bij impact is er nog ruimte voor verbetering. Het lijkt dus aan te raden de aandacht te richten op het aspect impact. Het gaat daarbij wel om de verhoging van psychological empowerment in het geheel, dus er moet rekening gehouden worden met de andere aspecten. Leiderschap en initiatief/innovativiteit Van de drie vormen van leiderschap, bleek alleen steun van de leidinggevende voor de ontwikkeling en ontwikkelingsbehoeften van werknemers (individualized consideration) invloed te hebben op het initiatief en de innovativiteit van werknemers. De ontwikkeling van werknemers blijkt dus een belangrijke rol te spelen bij initiatief en innovativiteit van werknemers. Het belang dat het RIZA momenteel hierin stelt lijkt dus een goede keuze te zijn. Zoals eerder beschreven bleken de leidinggevenden bij het RIZA ook vrij veel individualized consideration te vertonen. Het RIZA lijkt dus op de goede weg te zijn. Mogelijk kunnen leidinggevenden die moeite hebben met individualized consideration hierin getraind worden. Het merendeel bleek echter voldoende individualized consideration te vertonen. Het RIZA zal dus via andere methoden het initiatief en de innovativiteit van werknemers moeten verhogen. Het helpen van werknemers om meer innovatief te zijn (intellectual stimulation) leidde niet tot meer innovatief gedrag. Het is mogelijk dat de manier waarop leidinggevenden bij het RIZA de werknemers helpen niet effectief is (bijvoorbeeld door tijdgebrek). Er is echter nog een andere aannemelijke verklaring. Deze is dat leidinggevenden werknemers weliswaar stimuleren om meer innovatief te zijn, maar hier van bovenaf niet de middelen voor krijgen. Hierdoor kunnen z e de werknemers niet de tijd (en andere middelen) geven ideeen uit te werken of uit te voeren (waardoor uiteindelijk lage impact). Werknemers moeten gewoon evenveel produceren als normaal. Ze worden daardoor in de praktijk niet innovatiever. Tevens is het vanzelfsprekend een bran van frustratie. [In verband met de beknoptheid zal ik de samenhang tussen identificatie met de leidinggevende (idealized influence/inspirational leadership) en initiatief en innovativiteit van werknemers in dit rapport buiten beschouwing laten. Voor nieuwsgierigen verwijs ik naar het bijgevoegd onderzoeksverslag].

Conclusie Zelfsturende teams lijken niet de oplossing voor het RIZA te zijn. Ook verhoging van de mate van zelfsturing op individueel niveau, blijkt uit de resultaten van het onderzoek niet de juiste manier te zijn om het initiatief en de innovativiteit van werknemers bij het RIZA te verhogen. Vooral omdat de beleving van de autonomie bij het RIZA al zeer hoog is. De juist aanpak voor het RIZA lijkt de verhoging van de totale mate van psychological empowerment te zijn. Er moet met name aandacht besteedt worden aan de impact van werknemers (de mate waarin een werknemer het gevoel heeft dat hij/zij een bepaalde bedoelde invloed kan hebben op de strategische, administratieve of bedrijfsuitkomsten op het werk), aangezien dit aspect van psychological empowerment het laagst wordt beoordeeld. Er zou nagedacht moeten worden over mogelijkheden voor verhoging van de impact (van werknemers) bij het RIZA.

13

Enkele suggesties: Leidinggevenden die moeite hebben met individualized consideration zouden hiermee geholpen kunnen worden (bijvoorbeeld een training of de aanpak van ontwikkelgesprekken onder elkaar bespreken o.i.d.). Leidinggevenden zouden hun intellectual stimulation effectiever kunnen maken door niet alleen mondeling innovatie te steunen, maar er ook voor te zorgen dat de betreffende werknemer de tijd en andere middelen krijgt om de innovatie daadwerkelijk uit te werken c.q. in te voeren (als het idee 'goed' genoeg is). Dit is uitermate belangrijk, aangezien het nu voorkomt dat een werknemer een idee mag uitwerken, maar zijn/haar eigen werk ook nog geheel moet doen. Dit is natuurlijk absoluut niet bevorderlijk voor de mate van initiatief en innovativiteit van werknemers (werknemers raken bovendien gedesillusioneerd). Het (top)management van het RIZA moet de leidinggevenden onder zich de ruimte geven werknemers tijd en andere middelen te geven om initiatieven uit te werken. Een laatste suggestie is dat het RIZA meer resultaatgericht moet gaan werken in plaats van proceduregericht. Naast een verhoging van de mate van psychological empowerment (via een verhoging van de impact) zijn nog enkele andere zaken aan bod gekomen die de mate van initiatief en innovativiteit van de werknemers bij het RIZA kunnen verhogen. Zo werd besproken dat het verhogen van de nadruk op het werven van nieuwe (evt. jonge) werknemers mogelijk kan leiden tot meer initiatiefrijke, innovatieve, en veranderingsgezinde werknemers. De werknemers gaven zelf aan meer behoefte te hebben aan de aanpak van het gebrek aan samenwerking en samenhang bij het RIZA. Tevens hadden de werknemers behoefte aan meer duidelijkheid. Zowel van de verdeling van taken, als van de visie, doelen, en missie van het RIZA. Tevens werd werkdruk als een belangrijk verbeterpunt naar voren gebracht. Door de hoge werkdruk hebben werknemers praktisch geen tijd om initiatief te nemen en innovatief te zijn. De hoge werkdruk is reeds een bekend punt bij het RIZA en om deze reden zal er hier niet verder over uitgeweid worden. Het is echter wel heel belangrijk dat er verandering in komt. E e n van de werknemers deed een mooie suggestie. Hij/zij beweerde dat het mogelijk beter is de persoonlijke planningen niet volledig vol te plannen, maar slechts voor ongeveer 70%. De resterende tijd kan dan gebruikt worden om te anticiperen op recente ontwikkelingen. Hierdoor is er ruimte voor eventuele uitloop, plotselinge veranderingen (flexibiliteit) en tevens voor initiatief en innovativiteit. Dit soort relatief kleinschalige oplossingen zouden al grote invloed kunnen hebben op de werkdruk (maar ook op impact, en initiatief/innovativiteit). Er zal dan ook meer gekeken moeten worden naar dit soort kleinschalige, maar vooral praktische oplossingen. Tenslotte kan nog opgemerkt worden dat de aandacht die het RIZA steekt in de ontwikkeling van de werknemers in het kader van het initiatief en de innovativiteit de goede weg lijkt. Kort samengevat zijn de volgende conclusies naar voren gekomen; - Zelfsturende teams zijn geen oplossing voor het RIZA - Het verhogen van de mate van autonomie is niet van belang voor het RIZA - De aandacht zou gericht moeten worden op een verhoging van psychological empowerment als totaal. Om dit teweeg te brengen zal vooral het aspect impact verhoogd moeten worden. - Het beleid zou meer gericht moeten worden op het werven en aannemen van. werknemers i.p.v. het behouden van de huidige. - Er is meer duidelijkheid nodig (o.a. van takenpakket & missie RIZA) - Er is meer aandacht voor samenhang/samenwerking nodig. - De werkdruk moet verlaagd worden. - Aandacht voor ontwikkeling is goede weg. 14

Referenties •

Avolio, B. J . , Bass, B. M., & Jung D. I. (1995). Multifactor Leadership Questionnaire: Technical Report. Mind Garden, Redwood City, California.

•

Bass, B. M. (1999). Two decades of research and development in transformational leadership. European Journal of Work and Organizational Psychology, 8, 9-26.

•

Basu, R. & Green, S. G . (1997). Leader-member exchange and transformational leadership: A n empirical examination of innovative behaviors in leader-member dyads. Journal of Applied Social Psychology, 27, 477-499.

•

Church, A. H., & Waclawski, J . (1998). The relationship between individual personality orientation and executive leadership behaviour. Journal of Occupational and Organizational Psychology, 71, 99-125.

•

Conger, J . A. (1999). Charismatic and transformational leadership in organizations; A n insider's perspective on these developing streams of research. Leadership Quarterly, 10, 145-179.

•

Deci, E. L , & Ryan, R. M. (1987). The support of autonomy and the control of behavior. Journal of Personality and Social Psychology, 53, 1024-1037.

•

Hartog, D. den, van Muijen, J . , & Koopman, P. L. (1994). Transactional versus transformational leadership: A n analysis of the M L Q in Dutch organizations. Gedrag en Organisatie. 3, 155-166.

•

Howell, J . M., & Higgins, C . A. (1990). Champions of technological innovation. Administrative Science Quarterly, 35, 317-341.

•

Janssen, O., Schoonebeek, G . , & Looy, B. van (1997). Cognities van empowerment als de schakel tussen delegerend leiderschap en innovatief gedrag van werknemers. Gedrag en Organisatie, 10, 175-194.

•

Lange, A. de, & Bouwmans, M. (1997). Flexibiliteit door zelfsturende teams. Gids voor personeelsmanagement, 76, 25-29.

•

Meyer, Dr. J . (1994). De psychologie van organisatieverandering. Utrecht: Lemma.

•

Payne, R. (1996). The characteristics of organizations. In: Warr, P. (eds.). Psychology at work. Penguin books.

•

PriceWaterhouse Coopers (2000). Zelfsturend op weg naar een lerende organisatie; Een rapport over de wenselijkheid en haalbaarheid van de invoering van 'zelfsturende teams' als manier om te komen tot een lerende organisatie.

•

Schutte, A . (1997). Schoorvoetend naar meer autonomie. P W Management, 20-23.

•

Scott, S. G., & Bruce, R. A . (1994). Determinants of innovative behavior: A path model of individual innovation in the workplace. Academy of Management Journal, 37, 580-607.

15

Seinen, B. H. M., Rutte, C. G., & Jonge, J . de, (1998). Leidinggeven aan zelfstandige taakgroepen; Een toets van de situationele leiderschapstheorie. Gedrag en Organisatie, 11, 248-263. Sloten, G . C . van (2000). Regelmogelijkheden en innovatief vermogen van teams. Doctoraalwerkstuk Universiteit van Amsterdam. Spector, P. E. (1986). Perceived control by employees: A meta-analyses of studies concerning autonomy and participation at work. Human Relations, 39, 1005-1016. Spreitzer, G. M. (1995). Psychological empowerment in the workplace: Dimensions, measurement, and validation. Academy of Management Journal, 38, 1442-1465. Thomas, K. W., & Velthouse, B. A. (1990). Cognitive elements of empowerment: An "interprative" model of intrinsic task motivation. Academy of management review, 15, 666-681. Yukl, G . (1998). Leadership in organizations. Prentice Hall International, inc.

16

Bijlage: Onderzoeksrapport

Transformationeel leiderschap, psychological empowerment en innovativiteit van werknemers

Inhoudsopgave

TRANSFORMATIONEEUTRANSACTIONEEL LEIDERSCHAP

1

TRANSFORMATIONEEL LEIDERSCHAP EN CHARISMATISCH LEIDERSCHAP

3

TRANSFORMATIONEEL LEIDERSCHAP EN INNOVATIE

3

ONDERLIGGENDE BEINVLOEDINGSPROCESSEN

6 6

MEDIATIE

8

ALTERNATIEF MODEL

METHODEN DEELNEMERS MEETINSTRUMENTEN PROCEDURE

RESULTATEN PRINCIPALE COMPONENTEN ANALYSES BESCHRIJVENDE STATISTIEKEN CORRELATIES REGRESSIE-ANALYSES

Demografische variabelen Transformationeel leiderschap en innovativiteit Mediatie psychological empowerment Alternatief model: Moderatie psychological empowerment DISCUSSIE BEPERKINGEN

REFERENTIES

1 0

™ '0 1

2

1 3

1

3

1

4

4

J 1

5

1 5

15 1 19

7

2 1

2

6

28

Transformationeel/transactioneel leiderschap

De

laatste

jaren

is

er

grote

belangstelling

voor

transformationeel

leiderschap.

Transformationeel leiderschap wordt omschreven als een vorm van leiderschap waarbij ondergeschikten gemotiveerd worden zich meer in te zetten voor resultaten die hoger zijn dan ze zelf verwachten te kunnen behaien. Tevens worden ze gemotiveerd om deze resultaten daadwerkelijk te realiseren (Bass, 1985; in Basu & Green, 1997, Conger, 1999, Yukl, 1999). In de theorie wordt transformationeel leiderschap afgezet tegen transactioneel leiderschap. Transactioneel leiderschap wordt gedefinieerd als "een uitwisselingsproces om ondergeschikten te motiveren tot volgzaamheid ten aanzien van de verzoeken van de leider en de regels van de organisatie" (Yukl, 1999). Het is een ruilproces, een kostenbaten ruilrelatie, om het eigenbelang van leiders en ondergeschikten te dienen (Bass, 1999, Den Hartog, Van Muijen & Koopman, 1994). Transformationeel

leiderschap

daarentegen zorgt ervoor dat werknemers boven hun eigenbelang uitstijgen en meer doen dan van hen verwacht wordt (Yukl, 1999; Bass, 1999; Conger, 1999; Den Hartog, Van Muijen & Koopman, 1994). Tevens verhogen transformationele leiders de moraal, de motivatie en de waarden van hun ondergeschikten (Bass, 1999). In 1985 werd door Bass de eerste meetmethode voor transformationeel en transactioneel leiderschap ontwikkeld, de Multifactor Leadership Questionnaire (MLQ; in Conger, 1999).

Transformationeel leiderschap bestaat uit de volgende aspecten (Bass, 1999): • intellectual stimulation, • individualized consideration • idealized influence/inspirational leadership

Intellectual

stimulation

uit zich in het helpen van werknemers om meer innovatief en

creatief te zijn (Bass, 1999). Individualized

consideration

houdt onder andere in dat leiders

aandacht besteden aan de ontwikkelingsbehoeften van ondergeschikten en dat ze de ontwikkeling

van

influence/inspirational

ondergeschikten

steunen

en

coachen

(Bass,

1999).

Idealized

leadership veroorzaakt dat ondergeschikten zich identificeren met

de leider. De gedragingen van de leidinggevenden die erbij horen zijn "het verwachten van een wenselijke toekomst, uitspreken hoe deze behaald kan worden, het stellen van een voorbeeld dat gevolgd kan worden, het stellen van hoge normen aan de prestatie, en het tonen van vastberadenheid en zelfvertrouwen" (Bass, 1999, pag. 11).

1

In eerste instantie werden idealized influence en inspirational leadership gezien als twee aparte aspecten van transformationeel leiderschap (Bass & Avolio, 1993; Bass, 1985; in Avolio, Bass & Jung, 1999). Er bleek echter nogal wat overlap te zijn tussen deze twee begrippen (o.a.: Bass en Avolio, 1993; Yukl, 1999). Uit een recent onderzoek, waarbij een factoranalyse is uitgevoerd over de M L Q , bleek een drie factor model (intellectual stimulation, individualized consideration, en idealized influence/inspirational leadership) van transformationeel leiderschap het beste te passen (Avolio, Bass, & Jung, 1999). O m deze reden zijn in de nieuwste versie van de M L Q (de MLQ-form 5x) deze twee aspecten samengenomen tot een aspect. Het is weliswaar mogelijk dat deze twee aspecten kwalitatief verschillend zijn, maar kwantitatief blijkt dit moeilijk te meten (Bass, 1999).

Transactioneel leiderschap bestaat

uit

contingent

reward,

active

management

exception, passive management by exception, en laissez-faire. Bij contingent

by

reward

maakt een leider via participate of sturing duidelijk wat een ondergeschikte moet doen om voor zijn/haar inspanningen beloond te worden. Active management by exception houdt in dat een leider de prestatie van zijn/haar ondergeschikten in de gaten houdt en in actie komt als die prestatie onder de maat is. Bij passive management by exception komt een leider pas in actie als er problemen zijn. Laissez-faire houdt in dat een leider helemaal geen actie onderneemt (Bass, 1999).

Transactioneel en transformationeel leiderschap worden door Bass gezien als aparte begrippen, in tegenstelling tot het originele model van Burns, waarin de beide vormen de polen van een continuum waren (Conger, 1999). Volgens Bass (1999) gebruikt elke leider beide vormen van leiderschap. Uit een onderzoek naar de leiderschapstijlen van de beste leiders bleek inderdaad dat deze zowel transformationeel als transactioneel leiderschap gebruikten (Waldman, Bass, & Yammarino, 1990; in Bass, 1999). "Transformationeel leiderschap maakt transactioneel leiderschap effectiever. Het vervangt het niet" (Bass, 1999). Hoe meer een leider transformationeel

leiderschap gebruikt

hoe beter

de

uitkomsten zijn (d.w.z. hoe meer tevreden de ondergeschikten zijn en hoe effectiever de leider; Avolio & B a s s , 1991; in Bass, 1999).

2

Transformationeel leiderschap en Charismatisch leiderschap

Aanverwant aan transformationeel

leiderschap is charismatisch leiderschap (b.v. het

Conger/Kanungo model en de theorie van House & Shamir; in Conger, 1999). Binnen de literatuur is onenigheid over de vraag of deze twee stromingen van leiderschapstheorieen verenigbaar

dan

wel

verschillend

zijn.

Sommige

theoretici

benadrukken

de

overeenkomsten tussen de twee stromingen. Zo beweerden Fiol, Harris en House (1999) dat de overeenkomsten groter zijn dan de verschillen. De twee stromingen passen volgens hen allebei binnen een meer algemeen paradigma, welke zij het 'neo-charismatisch leiderschapsparadigma' noemen. House en Shamir hadden in 1993 al een begin gemaakt aan een integratie van charismatisch leiderschap en transformationeel leiderschap (en visionair leiderschap, maar dat laat ik hier buiten beschouwing) tot een stroming die ze charismatisch leiderschap noemden. Zij gebruiken dan ook onderzoeksresultaten vanuit de ene stroming voor de andere stroming en andersom. Volgens Yukl (1999) is dit bij vele onderzoekers en theoretici op dit moment de gewoonte (zie bijv. Shea & Howell, 1999). Andere theoretici richten zich echter op de verschillen tussen deze twee stromingen. Z o benadrukken Bass en Avolio (1993) dat het twee heel verschillende dingen zijn. Ook Yukl (1999) vindt dat transformationeel leiderschap en charismatisch leiderschap niet hetzelfde zijn. Hij beweert dat het heel weinig voorkomt dat een leider zowel transformationeel als charismatisch is. Volgens Conger (1999) en Yukl (1999) groeien de beide theorieen steeds meer naar elkaar toe. Er is veel overlap, maar er zijn ook veel verschillen. Hierbij aansluitend zal in deze paper het onderscheid tussen transformationeel leiderschap en charismatisch leiderschap grotendeels aangehouden worden. Er zal voornamelijk literatuur over

transformationeel

leiderschap

besproken

worden.

Indien

literatuur

omtrent

charismatisch leiderschap te sprake komt zal dit erbij vermeld worden (echter in sommige onderzoeken naar transformationeel leiderschap worden de stromingen en de termen, zoals reeds vermeld, door elkaar gebruikt. Om deze reden zal het onderscheid niet altijd aangehouden kunnen worden).

Transformationeel leiderschap en innovatie De afgelopen decennia is ontzettend veel onderzoek gedaan naar

transformationeel

leiderschap. Z o is gevonden dat transformationeel leiderschap een positieve invloed heeft op commitment, loyaliteit, prestatie en tevredenheid van werknemers (Bass, 1999). Huidig onderzoek zal zich richten op een ander aspect, te weten innovatie.

3

Vanwege de toegenomen competitie, complexiteit en turbulentie in de omgeving, is het tegenwoordig steeds belangrijker voor organisaties zich snel te kunnen aanpassen aan veranderingen. Innovatie is dus steeds belangrijker voor organisaties om te overieven (Scott & Bruce, 1994; Howell & Higgins, 1990). Om deze reden zal huidig onderzoek zich richten op innovatie. Aan de basis van transformationeel

leiderschap ligt verandering (o.a. Tichy &

Ulrich, 1984; in Basu & Green, 1997). De theorie omtrent transformationeel leiderschap is namelijk ontwikkeld rond leiders die de bestaande dingen 'transformeren', die een soort change-agent zijn (Conger, 1999). In de literatuur wordt ook regelmatig beschreven dat er een verband zou zijn tussen transformationeel leiderschap en innovatie. Zo beweert Bass dat transformationele leiders meer innovatief en nieuw in hun ideeen zijn (1985; in Basu & Green, 1997). Transformationele leiders worden verder omschreven als mensen met onconventionele strategieen (Conger & Kanungo, 1987; in Basu & Green, 1997), mensen die het belang van verandering onderkennen, zichzelf als change-agent zien, en het overgangsproces managen (Tichy & Devanna, 1986; in Basu & Green, 1997). Er is ook onderzoek naar gedaan, echter veel minder dan erover geschreven is. Uit een onderzoek van Church en Waclawski (1998) bleken managers die innovatie het belangrijkst vonden een meer transformationele leiderschapstijl te hebben. Howell en Higgins (1990) vonden in hun onderzoek dat champions of innovation (individuen binnen een organisatie die een doorslaggevende bijdrage leveren aan innovatie, door actief en enthousiast ervoor te zorgen dat die innovatie de verscheidene kritieke stadia doorloopt) meer transformationeel leiderschap vertoonden dan non-champions. Ook Den Hartog, Van Muijen en Koopman hebben

onderzoek

gedaan

op

dit

gebied.

Zij

vonden

dat

afdelingen

met

een

transformationele leider vaak een cultuur hebben waar innovatie benadrukt wordt (1996; in Vandenberghe, 1999). In verhouding tot de beweringen die erover gedaan zijn, is er vrij weinig onderzoek gedaan naar de samenhang tussen transformationeel leiderschap en innovatie. Ook op het gebied van charismatisch leiderschap zijn nauwelijks onderzoeken bekend over de samenhang met innovatie, terwijl deze samenhang wel beweerd wordt (Conger, 1999). De onderzoeken die gedaan zijn naar de samenhang tussen

transformationeel

leiderschap en innovatie vonden voornamelijk op groeps-, of organisatieniveau plaats. Een verband tussen transformationeel leiderschap en innovatie op individueelniveau is zover bekend nooit aangetoond en ook zeer weinig beschreven en onderzocht. Dit is vooral een verschijnsel van onderzoek op het gebied van innovatie. Zo beschreven West en Farr (1989) dat er binnen de literatuur over innovatie in verhouding weinig aandacht is besteed

4

aan

onderzoek

naar

innovatie

op

individueelniveau.

Scott

en

Bruce

(1994)

beargumenteerden dat onderzoek naar variabelen die invloed hebben op individueel innovatief gedrag cruciaal is. Het lijkt dus belangrijk, ter aanvulling van zowel de theorievorming

omtrent

transformationeel

leiderschap

als

omtrent

innovatie,

te

onderzoeken wat het effect is van transformationeel leiderschap op innovativiteit van werknemers. De volgende vraagstelling wordt dan ook geformuleerd:

Wat

is de invloed van transformationeel leiderschap op de innovativiteit van

ondergeschikten?

Innovativiteit wordt hier gedefinieerd als; de welbewuste ontwikkeling, introductie en toepassing van ideeen, producten, processen, structuren en

managementmethoden

binnen een werkrol, groep of organisatie, teneinde positieve opbrengsten te genereren voor het individu, de groep of de organisatie (West & Farr, 1989). Zoals eerder vermeld, wordt in de literatuur veelal beschreven dat transformationele leiders meer innovatief zijn. Het is niet onwaarschijnlijk dat deze leiders hun veranderingsgezindheid overbrengen op hun ondergeschikten (Basu & Green, 1997). De verwachting is dan ook dat de aspecten van transformationeel leiderschap de innovativiteit van ondergeschikten vergroot.

Hypothese 1: Idealized influence/inspirational leadership heeft een positieve invloed op innovativiteit van ondergeschikten.

Hypothese 2: Individualized consideration heeft een positieve invloed op innovativiteit van ondergeschikten.

Hypothese 3: Intellectual stimulation heeft een positieve invloed op innovativiteit van ondergeschikten.

5

Onderliggende beinvloedingsprocessen Huidig onderzoek zal zich tevens op een ander aspect richten. Er is namelijk weinig aandacht

besteed

aan

de

manier

waarop

transformationeel

leiderschap

uitkomstvariabelen beinvloedt (Kirkpatrick & Locke, 1996). Als gevolg hiervan is ook vrij weinig bekend over de onderliggende beinvloedingsprocessen van transformationeel leiderschap. Dit is een belangrijk hiaat in de literatuur over transformationeel leiderschap (Basu & Green, 1997). Velen beweren dan ook dat hier meer onderzoek naar gedaan zou moeten worden (Shea & Howell, 1999; Podsakoff, MacKenzie, Moorman, & Fetter, 1990, in Shea & Howell, 1999; Yukl, 1999; Bass, 1999). Om deze reden zal dit in huidig onderzoek meegenomen worden.

Er

is zoals

gezegd nauwelijks

onderzocht

en

beschreven hoe

transformationeel

leiderschap innovativiteit van ondergeschikten beinvloedt. De verwachting is echter dat transformationeel

leiderschap niet rechtstreeks

invloed

heeft

op

innovativiteit

van

ondergeschikten, maar dat dit effect via (een) medierende variabele(n) verloopt. Ook Bass (1999) en Vandenberghe (1999) hebben beweerd dat medierende variabelen mogelijik een

rol

zouden

spelen

bij

de

invloed

van

transformationeel

leiderschap

op

uitkomstvariabelen en schrijven dat er meer onderzoek naar gedaan moet worden.

Mediatie Bass (1999) noemt enkele voorbeelden van variabelen die zouden kunnen medieren tussen transformationeel leiderschap en uitkomstvariabelen (bijv. self-concept en trust). Vandenberghe (1999) beweert echter dat Bass een belangrijke variabele vergeet, te weten psychological empowerment.

Psychological empowerment wordt door Thomas en Velthouse (1990) omschreven als intrinsieke taak motivatie. Intrinsieke taak motivatie definieren ze als volgt: "intrinsic task motivation involves those generic conditions by an individual, pertaining to the task, that produce motivation aspecten:

and satisfaction". Psychological empowerment

- meaning - competence - impact - self-determination

6

bestaat uit vier

Onder meaning wordt verstaan de waarde van het doel van een taak voor de eigen idealen en normen van een individu. Competence is de mate waarin een individu denkt dat hij/zij een taak-activiteit naar behoren kan uitvoeren. Dit aspect is vergelijkbaar met selfefficacy gerelateerd aan je baan (Thomas en Velthouse, 1990; Spreitzer, 1995). Het derde aspect, impact, is de mate waarin een individu het gevoel heeft dat hij/zij een bepaalde bedoelde invloed kan hebben op de strategische, administratieve of bedrijfsuitkomsten op het werk. Self-determination

(door Thomas en Velthouse 'choice' genoemd) is het gevoel

van een individu dat hij/zij de keus heeft bij het initieren en het reguleren van handelingen. Dit aspect komt overeen met de mate van autonomie dat een individu ervaart bij het initieren en het reguleren van werkgedrag en processen (Spreitzer, 1995).

Bass

(1999)

beschrijft

in zijn theorie

dat transformationeel

leiderschap tot

meer

(intrinsieke) motivatie leidt. Deze verhoogde (intrinsieke) motivatie zou ertoe kunnen leiden dat ondergeschikten innovatiever worden. Psychological empowerment zou dus de relatie tussen transformationeel

leiderschap en innovativiteit

van ondergeschikten kunnen

medieren. Veel theoretici hebben samenhang beargumenteerd (en onderzocht) tussen transformationeel leiderschap en de aspecten van psychological empowerment (bijv. Yukl, 1999, Shea & Howell, 1999, House en Shamir, 1993;. Ook de samenhang van psychological empowerment met innovativiteit is menigmaal beschreven en aangetoond (o.a.: Spreitzer, 1995; Koh, Avolio, & Bhatia, 2001). Het lijkt dus belangrijk

om

psychological empowerment mee te nemen als medierende variabele. Koh, Avolio en Bhatia (2001) hebben een begin gemaakt met onderzoek naar de rol van psychological empowerment als mediator tussen transformationeel leiderschap en uitkomstvariabelen (commitment, groupcohesiveness). Zij vonden echter geen samenhang tussen transformationeel

leiderschap en de uitkomstvariabelen, waardoor ze geen

mediatie konden toetsen. In huidig onderzoek is de verwachting dat psychological empowerment de relatie tussen transformationeel leiderschap en innovativiteit van ondergeschikten medieert. De verwachting is evenwel dat de relatie tussen intellectual stimulation (een aspect van transformationeel leiderschap) en innovativiteit van ondergeschikten niet gemedieerd wordt door psychological empowerment. Intellectual stimulation bestaat namelijk uit het helpen van werknemers om creatief en innovatief te zijn (zie eerder) en het is daarom aannemelijk dat dit aspect rechtstreeks effect heeft op innovativiteit van ondergeschikten.

7

De verwachting

is dat de andere aspecten van transformationeel

leiderschap wel

gemedieerd worden in hun relatie met innovativiteit van ondergeschikten.

Hypothese 4: Psychological empowerment medieert de relatie tussen individualized consideration en innovativiteit van ondergeschikten.

Hypothese 5: Psychological empowerment medieert de relatie tussen idealized influence/inspirational leadership en innovativiteit van ondergeschikten.

Koh et al. (2001) vonden in hun onderzoek dat transformationeel leiderschap bij hogere leidinggevenden leidinggevenden.

meer samenhing Het

is

derhalve

met

psychological empowerment

mogelijk

dat

het

hierarchisch

dan niveau

bij

lagere van

de

leidinggevende invloed heeft op de resultaten. In huidig onderzoek zal dan ook gekeken worden naar interactie-effecten tussen het hierarchisch niveau van de leidinggevende en de aspecten van transformationeel leiderschap op empowerment.

Hypothese 6: Het hierarchisch niveau van de leidinggevende modereert de relatie tussen aspecten van transformationeel leiderschap en psychological empowerment.

Alternatief model

Basu en Green zijn een van de weinigen die een onderzoek gedaan hebben naar de invloed van transformationeel

leiderschap op innovativiteit

van ondergeschikten. Zij

vonden echter een negatief verband tussen de twee constructen. Een verklaring die zij hiervoor gaven is dat sommige transformationele leiders geen autonomie (onderdeel van psychological empowerment)

toestaan. Hierdoor zouden ze geen ruimte laten voor

innovativiteit (Howell & Avolio, 1992; in Basu & Green, 1997). Binnen de literatuur omtrent transformationeel leiderschap wordt vaker beschreven dat transformationeel leiderschap niet altijd positieve consequenties heeft. Er wordt een onderscheid gemaakt tussen ethische en onethische transformationele leiders. Onethische transformationele

leiders

(ook wel pseudo-transformationele leiders genoemd) zouden manipulatief en misleidend

8

zijn en geen empowerment toestaan en daardoor negatieve uitkomsten teweegbrengen (Bass

&

Steidlmeier,

1999;

Howell

&

Avolio,1992;

in

Basu

&

Green.1997).

Transformationeel leiderschap zou dus alleen positieve consequenties hebben als het ethisch is, dus als het psychological empowerment toestaat. Dit

lijkt te

suggereren

dat

psychological empowerment

de

relatie

tussen

transformationeel leiderschap en innovativiteit van ondergeschikten modereert in plaats van medieert. Er is dus enige onduidelijkheid binnen de literatuur over de rol van psychological empowerment bij transformationeel leiderschap. Om deze reden zal in huidig onderzoek naast mogelijke mediatie eveneens getoetst worden of psychological empowerment een moderator is van de relatie tussen transformationeel leiderschap en innovativiteit van ondergeschikten.

Tenslotte zal eveneens gekeken worden naar de effecten van enkele demografische variabelen.

9

Methoden

Deelnemers Het onderzoek werd afgenomen bij het Rijksinstituut voor Integraal Zoetwaterbeheer en Afvalwaterverwerking (RIZA). Het RIZA telt ongeveer 500 werknemers. De werknemers van afdeling P & O (11 werknemers) werden uitgesloten van deelname aan het onderzoek, aangezien ze volledig op de hoogte waren van de vraagstelling en hun leidinggevende tevens de opdrachtgever was, waardoor de sociale wenselijkheid te hoog was. Na verwijdering uit de steekproef van werknemers die korter dan drie maanden geleden in dienst waren getreden en van werknemers die binnen twee maanden het RIZA zouden verlaten, bleven 459 werknemers over. Al deze werknemers ontvingen een vragenlijst. Hiernaast werden er 85 leidinggevenden benaderd om deel te nemen aan het onderzoek.

Waar

mogelijk

was

gekozen

voor

de

clusterleiders

en

niet

de

afdelingshoofden. Hiervoor was gekozen omdat clusterleiders dichter bij de werknemers staan, waardoor ze hun innovativiteit beter zouden kunnen beoordelen (clusterleiders hadden geen formeel gezag). Na verspreiding van de vragenlijsten werden 31 werknemers uit de steekproef verwijderd om uiteenlopende redenen (meer dan een jaar ziek thuis, uit dienst, te kort werkzaam etc.). Tevens werden er drie leidinggevende uit het onderzoek verwijderd, omdat ze geen te beoordelen werknemers meer hadden (die waren uit de steekproef verwijderd) of omdat ze niet bij het RIZA in dienst bleken te zijn. Na herhaaldelijke herinneringen

werden

236

vragenlijsten

door

de

werknemers

(ondergeschikten)

geretourneerd (55%) en 69 door de leidinggevenden (84%). Bij binnenkomst van de data zijn nog 3 deelnemers uit de analyses verwijderd (omdat ze zelf aangegeven hadden dat ze de lijst niet betrouwbaar ingevuld hadden, pas twee maanden onder de beoordeelde leidinggevende werkzaam waren, of omdat ze hun leidinggevenden van de afgelopen 10 jaar beoordeeld hadden). Uiteindelijk namen 152 mannelijke werknemers en 79 vrouwelijke werknemers deel aan het onderzoek en van twee werknemers die de vragenlijst hadden geretourneerd was het geslacht onbekend. En er hadden 7 vrouwen en 62 mannen van de leidinggevenden meegedaan. Meetinstrumenten Transformationeel leiderschap werd geoperationaliseerd door een vertaling van de meest recente versie van de Multifactor Leadership Questionnaire (MLQ Form 5X; Avolio, Bass,

10

& Jung, 1999). Deze vertaling heeft plaatsgevonden via back-translation (door Avolio, Van Knippenberg & Nederveen Pieterse). De gehele M L Q bestaat uit 45 items, waarvan 20 transformationeel leiderschap meten, 16 transactioneel leiderschap meten, en 9 extraeffort, satisfaction & effectiveness. De vragen werden beantwoord op een 5-puntsschaal varierend

van

(1)

"helemaal

niet" tot

(5)

"vaak".

De betrouwbaarheden

van

de

(engelstalige) subschalen en de gehele lijst lopen volgens de technische handleiding van Avolio, Bass en Jung (1995) van a=.74 tot a=.94. Psychological empowerment werd gemeten door een vertaalde versie (Janssen, Schoonenbeek & Van Looy, 1997) van de vragenlijst van Spreitzer (1995). De vier dimensies van psychological empowerment representeren elk een subschaal van drie items. Wederom zal gebruik worden gemaakt van een 5-puntsschaal, die loopt van (1) "volledig mee oneens" tot (5) "volledig mee eens". Konczak, Stelly en Trusty (2000) gebruikten deze vragenlijst in hun onderzoek en rapporteerden een betrouwbaarheid van a=.86 voor de gehele (Engelstalige) schaal. De betrouwbaarheid van de vertaalde vragenlijst loopt volgens Janssen et al. (1997) van a=.76 tot a=.85 voor de verschillende subschalen en is a=.86 voor de gehele schaal. Innovativiteit werd gemeten met een vragenlijst van De Boer (1996; in Janssen et al., 1997). Deze vragenlijst bestaat uit vier subschalen, te weten probleemherkenning, idee-generatie, mobilisatie van steun, en idee-realisatie. Er is gebruik gemaakt van een 5puntsschaal, die loopt van (1) "in zeer geringe mate" tot (5) "in zeer sterke mate". Janssen, et al. (1997) rapporteerden betrouwbaarheden van a=. 78 tot a=.90 voor de vier subschalen en a=.94 voor de gehele schaal. Persoonlijk initiatief (een gedragssyndroom dat erin resulteert dat een individu een actieve en self-starting aanpak ten opzichte van het werk aanneemt en verder gaat dan wat formeel vereist is voor een baan; Frese, Fay, Hilburger, Leng & Tag, 1997) is een zeer belangrijk aspect van innovativiteit. Het wordt echter onvoldoende gerepresenteerd in de vragenlijst en om deze reden is besloten een extra vragenlijst van persoonlijk initiatief op te nemen. Het werd gemeten met een vertaalde vragenlijst van Frese, Fay, Hilburger, Leng en Tag (1997), bestaande uit 7 items varierend van (1) "helemaal niet van toepassing" tot (5) "helemaal van toepassing". De betrouwbaarheid van de vragenlijst is volgens Frese et al. (1997) a=.84 (Frese et al., 1997, raadden het gebruik van alleen vragenlijsten om persoonlijk initiatief te meten af. De redenen die zij ervoor gaven zijn echter op bijna alle psychologische constructen van toepassing. Ook Crant (2000) vroeg zich af wat de toegevoegde waarde van de uitgebreidere methode is en beschreef dat er nog geen empirische testen van in de literatuur zijn verschenen. Hij vroeg zich af of deze uitgebreidere methode wel beloond

11

wordt met een hogere predictieve validiteit. Om deze reden, maar ook omdat de surveymethode veel minder tijdrovend is, werd besloten alleen met vragenlijsten te werken). De verwachting is dat de twee vragenlijsten heel hoog met elkaar correleren en dat ze samen goed op een factor laden.

Procedure Om te beginnen werd een e-mail gestuurd naar alle werknemers van het RIZA, waarin het onderzoek aangekondigd werd. Alle werknemers (ondergeschikten) kregen ongeveer een week later via de interne post een vragenlijst opgestuurd met een begeleidende brief op naam. Via een vragenlijst

beoordeelden de werknemers de mate van hun eigen

psychological empowerment en de mate van transformationeel

leiderschap van de

leidinggevende. De werknemers moesten die leidinggevende beoordelen die zij het meest als hun leidinggevende zagen. Dit kon dus de clusterleider, het afdelingshoofd, of een ander zijn. Hiervoor is gekozen, omdat het mogelijk is dat de formele leidinggevende niet transformationeel is, maar een ander wel. Dit zou toch in positieve uitkomsten kunnen resulteren, doordat die ander de formele leidinggevende als het ware vervangt. Ook alle geselecteerde leidinggevenden kregen een vragenlijst via de interne post toegestuurd, met een brief op naam. Door middel van de vragenlijst beoordeelden de leidinggevenden hun ondergeschikten per persoon op innovativiteit en initiatief. De deelnemers zijn herhaaldelijk persoonlijk herinnerd aan het onderzoek, tevens zijn gesprekken gevoerd met de directie en alle afdelingshoofden om eveneens top-down deelname te stimuleren en op het intranet was een korte toelichting te vinden over de onderzoeken.

12

Resultaten

Na binnenkomst van de vragenlijsten is een item (25, over idealized influence attributed) van de Multifactor Leadership Questionnaire verwijderd uit verdere analyses, aangezien bleek dat de deelnemers de vraag verkeerd of niet begrepen hadden. In de toekomst zal deze vraag in het Nederlands anders gesteld moeten worden (suggestie hiervoor is reeds naar B. Avolio gestuurd).

Principale componenten analyses Er is een oblique principale componentenanalyse uitgevoerd over de M L Q . Er is voor een oblique rotatie gekozen, aangezien bekend is dat de verschillende aspecten van transformationeel leiderschap en transactioneel leiderschap met elkaar samenhangen (o.a. Avolio et al., 1999). Binnen de literatuur wordt regelmatig geschreven dat de factorstructuur van de M L Q niet geheel consistent is. Het probleem is vaak dat contingent reward (een aspect van transactioneel leiderschap) niet te onderscheiden is van transformationeel leiderschap, of dat passive management by exception apart met laissezfaire leadership op een factor laadt (Koh et al., 2001; Yukl, 1999). Beide problemen waren in huidig onderzoek het geval. De zes factorstructuur (zie inleiding) zoals beschreven door Avolio, Bass en Jung (1999) werd dus niet gevonden. Aangezien transactioneel leiderschap niet duidelijk van transformationeel leiderschap te onderscheiden was en mijn hypothesen slechts op transformationeel leiderschap betrekking hadden zal transactioneel leiderschap verder buiten beschouwing gelaten worden. Uit transformationeel leiderschap konden drie factoren geextraheerd worden (zie tabel 1; met uitzondering van acht items, te weten; twee items over inspirational leadership: 9, 36, twee items over individualized consideration: 15,

31, een item van

idealized influence behavior: 31, en de 3 items over idealized influence attributed: 10, 18, 21; zie bijlage voor uitgebreidere beschrijving van de items). Deze kwamen overeen met idealized influence/inspirational leadership, individualized consideration en intellectual stimulation, zoals beschreven door Avolio, Bass en Jung (1999). De acht items zijn verder niet opgenomen in de analyses.

13

Tabel 1 Factorstructuur van de gebruikte MLQ. idealized influence/ items inspirational leadership (CH) .64 (6) CH 1 .69 (13) CH 2 .67 (14) CH 3 .74 (26) CH 4 .81 (34) CH 5 .27 (2) IS 1 -.11 (8) IS 2 -.07 (30) IS 3 .22 (32) IS 4 .09 (19) IC 1 (34) IC 2 -.01 Eigenwaarde 2.68 % verklaarde variantie 24.36 Voor de inhoud van de items zie bijlage. 8

intellectual stimulation (IS) -.10 .06 .27 .15 -.12 .64 .84 .80 .64 -.07 .26 2.55 23.18

individualized consideration (IC) .09 .11 -.05 -.15 .05 -.11 -.01 .20 .12 .91 .76 1.52 13.82

a

Ook over de vragenlijst van psychological empowerment is een principale componenten analyse uitgevoerd. Hier is eveneens gekozen voor een oblique rotatie, aangezien de vier aspecten een onderliggend construct hebben, waardoor enige samenhang te verwachten is (Janssen, Schoonenbeek, & van Looy, 1997). De een-factoroplossing bleek goed te passen. Deze had een eigenwaarden van 4.60 en verklaarde 38.4% van de variantie.

Tevens is gekeken naar de vragenlijsten van initiatief en innovativiteit. Deze bleken zoals verwacht heel hoog te correleren (r=.86). De vragenlijsten

konden dus niet als

afzonderlijke lijsten beschouwd worden. Een oblique principale componenten analyse over de beide lijsten samen liet zien dat ze goed op een component laadden (ladingen tussen de .59 en .77). Deze factor heeft een eigenwaarde van 10.78 en verklaart 46.9% van de variantie. In de verdere analyses zal dan ook alleen deze component opgenomen worden.

Beschrijvende statistieken In tabel 2 zijn de gemiddelden, standaarddeviaties en betrouwbaarheden van de aan de hand van de factoranalyse opgestelde schalen opgenomen. De betrouwbaarheden van de schalen zijn goed en varieren van .72 voor individualized consideration tot .95 voor innovativiteit.

Correlaties Vervolgens werd gekeken naar de correlaties tussen de variabelen. Deze zijn eveneens weergegeven in tabel 2.

14

Alleen het aspect individualized consideration bleek significant te correleren met innovativiteit van ondergeschikten. Alle aspecten van transformationeel leiderschap bleken significant

samen

te

hangen

met

psychological

empowerment.

Psychological

empowerment bleek significant samen te hangen met innovativiteit van ondergeschikten. Tenslotte bleken opleiding en het aantal dienstjaren significant te correleren

met

innovativiteit. Hoe hoger de opleiding hoe meer innovativiteit en hoe langer in dienst hoe minder innovativiteit. De hypothesen zullen getoetst worden met behulp van regressieanalyses.

Regressie-analyses

Demografische variabelen De hoogte van de opleiding en het aantal dienstjaren bij het RIZA bleken significant samen te hangen met innovativiteit (zie tabel 3). Ze worden dan ook opgenomen in het model. Transformationeel leiderschap en innovativiteit Tegen de verwachting in (hypothesel) bleek idealized influence/inspirational leadership geen invloed te hebben op innovativiteit (zie tabel 3). Individualized consideration van transformationeel leiderschap had zoals verwacht (hypothese 2) een positieve relatie met innovativiteit (zie tabel 3). Dus hoe meer een leidinggevende individualized consideration gedrag vertoont hoe meer innovatief zijn/haar ondergeschikten zijn. Intellectual stimulation bleek geen invloed te hebben op innovativiteit (zie tabel 3). Hypothese 3 werd dus niet bevestigd. In tabel 3 staan de resultaten van de multipele regressie-analyse weergegeven.

15

CD

o o

3| fl O O Q.

CD

O o •

o o

O

o O _

00

CO CO

* CM M"

• rCN

CO o

**

o CM

CO CO

* « 00

O

CM

c

8 .2

CD

* .95

c ;§ 5

*

CD

o o

c c

O O

co o

CM

CM CO

o

CO o

co o

CD

LO 00

**

CO CO

O

cn

CM

in

w 1— CD TJ CD

CM in

OJ CO

o 00

Q oo

a>

CO

"ro c g

c o

ro i_

E

CM CM

00 CM

CO

CO

CD

CM

ai

CO

CO

cn

00

CO

CO

CL

(/>

CM CM CO

CO

o c CD 3 13

2? CO
1 CD r—

cn c

-a CL

c ro

o

8 g "5

c fi

~o ro <

o

E ° ~ T3

c

> 'C JZ o v> CM

0 -g

I I

c CD

CQ

c o

"55

0

CD

ro

C

>

CO 2

O

tn E CL

CD

ro > o c c

I"

CD

V

N

*

CD

O

||

d CL ^

:= CO

11

V

I*

16

CD Z3

—

c

c

II II CO O

Tabel 3 Resultaten van de multipele regressie-analyse van innovativiteit op opleiding, dienstjaren, individualized consideration, idealized influence/inspirational leadership, en intellectual stimulation. Predictoren:

"

Criterium: Innovativiteit van ondergeschikten

P individualized consideration

.20*

idealized influence/inspirational leadership

-.03

intellectual stimulation

-.11

Opleiding

.24*

aantal dienstjaren

-.21

*p<.05, **p<.01

Mediatie psychological empowerment Aangezien idealized influence/inspirational leadership geen invloed bleek te hebben op innovativiteit

van

ondergeschikten

kon

psychological

empowerment

deze

relatie

vanzelfsprekend ook niet medieren. Hypothese 5 werd dus niet bevestigd. Individualized consideration

bleek

echter wel positieve

invloed te hebben op innovativiteit

van

ondergeschikten. Er zal dan ook wel getoetst worden of psychological empowerment deze relatie medieert. Om innovativiteit

deze

mediatie

aan te tonen

moet

individualized

van ondergeschikten, ook de mediator

consideration,

(psychological

naast

empowerment)

beinvloeden. Vervolgens zou, als psychological empowerment in de regressievergelijking wordt opgenomen, de invloed van individualized consideration op innovativiteit van ondergeschikten lager en niet meer significant moeten worden. Tevens zou psychological empowerment positieve invloed moeten hebben op innovativiteit van ondergeschikten (Baron & Kenny, 1986). Individualized consideration bleek inderdaad een positieve invloed te hebben op psychological empowerment (zie tabel 4).

17

Tabel 4 Resultaten van de multipele regressie-analyse van psychological empowerment op opleiding, dienstjaren, individualized consideration, idealized influence/inspirational leadership, en intellectual stimulation. Predictoren:

Criterium: Psychological empowerment

P individualized consideration

.29*'

idealized influence/inspirational leadership

.13

intellectual stimulation

.06

Opleiding

-.10

aantal dienstjaren

.06

*p<.05, **p<.01

Tevens bleek de samenhang tussen individualized consideration en innovativiteit van ondergeschikten lager en niet meer significant te zijn als psychological empowerment in de regressie-vergelijking wordt opgenomen (zie tabel 5). Ook bleek psychological empowerment een positieve invloed te hebben op innovativiteit van ondergeschikten (zie tabel 5).

Tabel 5 Resultaten van de multipele regressie-analyse van psychological empowerment op opleiding, dienstjaren, individualized consideration, idealized influence/inspirational leadership, en intellectual stimulation. Criterium:

Predictoren:

Innovativiteit van ondergeschikten

P individualized consideration

.14

idealized influence/inspirational leadership

-.06

intellectual stimulation

-.13

Opleiding

.26**

aantal dienstjaren

-.22**

psychological empowerment

.20*

*p<.05, **p<.01

18

Psychological empowerment

blijkt dus inderdaad de

relatie tussen individualized

consideration en innovativiteit van ondergeschikten te medieren. Dit houdt in dat hoe meer een leidinggevende individualized consideration gedrag vertoont hoe meer zijn/haar medewerkers zich empowered voelen en dit zorgt er weer voor dat deze medewerkers innovatiever zijn. Hypothese 4 wordt dus ondersteund.

Tevens bleek het niveau van de leidinggevende de relatie tussen intellectual stimulation en psychological empowerment te modereren (Beta =-.27, p<.05). Het bleek dat alleen bij lagere leidinggevenden meer intellectual stimulation tot meer psychological empowerment leidde (ziefiguurl).

Figuur 1. De interactie van het hierarchisch niveau van de leidinggevende en intellectual stimulation. 5 i

intellectual stimulation

Naar aanleiding hiervan werd getoetst of de relatie van intellectual stimulation met innovativiteit van ondergeschikten bij lagere leidinggevenden mogelijk wel gemedieerd werd door psychological empowerment. Intellectual stimulation bleek echter ook bij alleen de lagere leidinggevenden geen invloed te hebben op innovativiteit van ondergeschikten (p=-.09, p=53).

Psychological empowerment medieert deze relatie dus niet.

Alternatief model: Moderatie psychological empowerment Vervolgens werd getoetst of psychological empowerment de relatie tussen de aspecten

19

van transformationeel

leiderschap en innovativiteit

van ondergeschikten modereert.

Allereerst zijn de verschillende variabelen gecentreerd. Vervolgens zijn de interactietermen van de aspecten van transformationeel leiderschap met psychological empowerment berekend. Deze interactietermen werden vervolgens (een tegelijk en samen met de hoofdeffecten) in een hierarchische regressie-analyse opgenomen. Psychological empowerment blijkt alleen de relatie tussen idealized influence/ inspirational leadership en innovativiteit te modereren G£=-.17, p=.02; zie figuur 2). Als de psychological empowerment laag is, leidt meer idealized influence/inspirational leadership tot meer innovativiteit. Als de psychological empowerment hoog is, dan leidt meer idealized influence/inspirational leadership tot minder innovativiteit. En als de psychological empowerment

gemiddeld

is, dan

heeft

idealized

influence/inspirational leadership

nauwelijks invloed op innovativiteit (zie figuur 2).

Figuur 2 De moderatie van de relatie tussen idealized influence/inspirational leadership en innovativiteit/initiatief door psychological empowerment

5

gemiddelde empowerment hoge empowerment lage empowerment

Idealized influence/inspirational leadership

20

Discussie

In dit onderzoek werd de vraag onderzocht wat de invloed is van transformationeel leiderschap op innovativiteit van ondergeschikten. Het aspect individualized consideration van transformationeel leiderschap bleek een positieve invloed te hebben op innovativiteit van

ondergeschikten.

Het

aspect

idealized influence/inspirational

gemodereerd door psychological empowerment

leadership

in zijn invloed op innovativiteit

werd van

ondergeschikten. Intellectual stimulation bleek niet samen te hangen met innovativiteit van ondergeschikten. Transformationeel leiderschap heeft dus voor een deel inderdaad invloed op innovativiteit van ondergeschikten. Dit is zeer interessant aangezien innovatie de basis is van de theorie omtrent transformationeel leiderschap, maar tot op heden geen verband was aangetoond met innovativiteit van ondergeschikten. Het is steeds belangrijker te weten wat innovativiteit van ondergeschikten mogelijk maakt, aangezien organisaties moeten overleven in steeds turbulentere omgevingen en innovativiteit onderdeel wordt van de baanomschrijving van elke werknemer (Scott & Bruce,1994). Indien er een lage mate van innovativiteit is in een organisatie zou deze kunnen overwegen transformationeel leiderschap (of alleen individualized consideration) te trainen. Binnen de literatuur zijn er aanwijzingen dat het mogelijk is charismatisch leiderschap te trainen (Howell & Frost, 1989; in Howell & Higgins, 1990). Gezien de verwantschap tussen de twee theorieen is het denkbaar dat ook transformationeel leiderschap te trainen is. Hier zou echter meer onderzoek naar gedaan moeten worden. Een organisatie zou bij eventuele training van transformationeel leiderschap wel rekening moeten houden met de interactie van idealized influence/inspirational leadership met psychological empowerment (hier zal echter later meer op in gegaan worden). De resultaten zijn extra interessant, aangezien gebruik is gemaakt van twee aparte bronnen, een om de leidinggevende te beoordelen en een om de innovativiteit/ initiatief van ondergeschikten te beoordelen. De resultaten zijn dus niet opgeblazen door monosource bias.

Het is opmerkelijk dat in huidig onderzoek geen verband is gevonden tussen het aspect intellectual stimulation en innovativiteit van ondergeschikten. Het helpen van werknemers om meer innovatief en creatief te zijn leidde in dit onderzoek niet tot meer innovativiteit van deze werknemers.

21

Een

mogelijke

verklaring

hiervoor

is dat leidinggevenden

ondergeschikten

weliswaar stimuleren om meer innovatief te zijn, maar hier van bovenaf niet de middelen voor krijgen. Hierdoor kunnen ze de ondergeschikten niet de tijd (en andere resources) geven ideeen uit te werken of uit te voeren. Ondergeschikten worden daardoor in de praktijk niet innovatiever. Tevens kan dit een dubbele boodschap uitzenden naar ondergeschikten, aan de ene kant worden ze gestimuleerd om meer innovatief te zijn, maar aan de andere kant krijgen ze er de mogelijkheid niet toe. Hierdoor zouden z e de stimulatie van leidinggevenden om meer innovatief te zijn als schijnheilig kunnen beoordelen. Ook hierdoor zou stimulatie van de leidinggevende niet tot meer innovativiteit van ondergeschikten leiden. Deze verklaring kan met name in huidig onderzoek een rol gespeeld hebben. De organisatie waar het onderzoek is afgenomen was namelijk een overheidsinstelling die moest inkrimpen. Hierdoor was elke werknemer broodnodig, waardoor er veel gebrek aan tijd was. Werknemers die iets nieuws wilden uitproberen werden hier veelal in gestimuleerd, maar kregen hiervoor geen tijd 'vrij*. Z e moesten evenveel produceren als normaal. O m deze reden sneuvelden vele innovatieve ideeen nog voordat ze geheel waren uitgewerkt. Verder onderzoek zal duidelijkheid moeten verschaffen om welke reden er geen verband

werd

gevonden

tussen

intellectual

stimulation

en

innovativiteit

van

ondergeschikten.

Psychological

empowerment

bleek

zoals

verwacht

de invloed

van individualized

consideration op innovativiteit van ondergeschikten te medieren. Meer aandacht voor de ontwikkelingsbehoeften van werknemers en het steunen en coachen van de ontwikkeling van werknemers door de leidinggevende blijkt dus via een verhoging van psychological empowerment te leiden tot meer innovativiteit van ondergeschikten. Deze vondst is belangrijk, aangezien het inzicht verschaft in de manier waarop

transformationeel

leiderschap leidt tot innovativiteit van ondergeschikten. Er is, zoals reeds beschreven, nog veel onduidelijkheid over de onderliggende beinvloedingsprocessen van transformationeel leiderschap op uitkomstvariabelen. Huidig onderzoek heeft een begin gemaakt met de verheldering

van deze processen, doordat

de medierende

rol van psychological

empowerment (bij individualized consideration) aan het licht gebracht is. Het levert de suggestie dat interventies om de mate van transformationeel

leiderschap in een

organisatie te verhogen niet leiden tot de gewenste uitkomsten psychological empowerment van werknemers in het gedrang komt.

22

als hierdoor de

Er werd tevens een alternatief model getoetst, te weten psychological empowerment als moderator van de relatie tussen transformationeel ondergeschikten.

Psychological

empowerment

leiderschap en innovativiteit

bleek

de

relatie

tussen

van

idealized

influence/inspirational leadership en innovativiteit van ondergeschikten te modereren. Als ondergeschikten zich in hoge mate psychological empowered voelden, leidde meer idealized influence/inspirational leadership tot minder innovativiteit van ondergeschikten. Als ondergeschikten zich in lage mate psychological empowered voelden, leidde idealized influence/inspirational werknemers

zich

leadership gemiddeld

tot

meer

innovativiteit

psychological

van

empowered

ondergeschikten.

voelden

had

Als

idealized

influence/inspirational leadership nauwelijks invloed op innovativiteit van ondergeschikten. Dit resultaat is anders dan je zou verwachten gezien het onderscheid in ethisch/onethisch leiderschap (zie inleiding). Transformationeel leiderschap zou alleen positieve gevolgen hebben als het ethisch zou zijn, als het psychological empowerment zou toestaan. Dus idealized influence/inspirational leadership zou juist bij hoge psychological empowerment leiden tot meer innovativiteit van ondergeschikten. Het omgekeerde werd dus gevonden. Een verklaring hiervoor is een bijverschijnsel van idealized influence/inspirational leadership.

Idealized

influence/inspirational

leadership

zorgt

er

namelijk

voor

dat

ondergeschikten zich identificeren met de leidinggevende. Het is denkbaar dat meer identificatie met de leidinggevende ertoe leidt dat ideeen van ondergeschikten zich meer op het gebied van de leidinggevende gaan bevinden. Een leidinggevende zou die ideeen dan

als

minder

innovatief

beoordelen.

Dus

meer

idealized

influence/inspirational

leadership zou dan tot minder innovativiteit van ondergeschikten leiden. Het is voor de hand liggend dat dit effect vooral op zal treden bij ondergeschikten met een hoge mate van psychological empowerment. Dit zijn namelijk de ondergeschikten met innovatieve ideeen. Dit is echter nog geen verklaring voor het feit dat werknemers met een lage mate van empowerment bij een hoge mate van idealized influence/inspirational leadership als meer

innovatief

worden

beoordeeld

dan

werknemers

met

een

hoge

mate

van

empowerment. Een verklaring van Basu en Green (1997) voor het door hun gevonden negatieve verband kan mogelijk uitkomst bieden. Ze beschreven dat transformationeel leiderschap kan leiden tot een prestatiegerichte organisatie (Harrison, 1987; in Basu & Green, 1997). Dit is voor een groot deel gunstig, maar kan ook tot overmatige stress en werkdruk leiden. Dit zou tot gevolg hebben dat deze mensen minder innovatief worden. Waarschijnlijk treedt dit effect vooral op bij het aspect idealized influence/inspirational leadership, omdat dit aspect 'het stellen van hoge normen aan de prestatie' omvat (het is

23

onwaarschijnlijk dat intellectual stimulation leidt tot een prestatiegerichte organisatie. Ook bij individualized consideration zou het minder een rol moeten spelen, aangezien individualized consideration werknemers helpt en coacht in hun ontwikkeling, en naar alle waarschijnlijkheid is het omgaan met hoge werkdruk hier een onderdeel van. Het is tevens denkbaar dat transformationele leiders via individualized consideration erachter komen dat er hoge werkdruk is en hier rekening mee houden bij de verdeling van het werk en in hun beoordeling). Deze verlaging van de innovativiteit van ondergeschikten als gevolg van verhoogde werkdruk zou bij de organisatie van huidig onderzoek een nog grotere rol gespeeld kunnen hebben. In deze organisatie was hoge werkdruk namelijk een probleem. De oorzaak voor de hoge werkdruk werd binnen de organisatie zelf voornamelijk gelegd bij overmotivatie van werknemers. Sommige werknemers zouden zo hoog gemotiveerd zijn, dat ze alles zelf willen doen en teveel opdrachten aannemen. Hierdoor wordt de werkdruk erg hoog. Het ligt voor de hand dat deze werknemers een hoge mate van psychological empowerment hebben. Als bij deze werknemers de werkdruk nog meer verhoogd wordt door idealized influence/inspirational leadership, dan zou die druk wel eens te groot kunnen worden en tot overmatige stress leiden, waardoor de innovativiteit afneemt. Bij werknemers die een lage mate van psychological empowerment hebben, leidt een hogere mate van idealized influence/inspirational leadership niet tot overmatige stress, maar leidt het tot een extra actieve houding. Waarschijnlijk heeft een combinatie van bovenstaande verklaringen in huidig onderzoek geleidt tot de gevonden resultaten. In toekomstig onderzoek zal hier meer duidelijkheid over verkregen moeten worden. De gevonden interactie tussen idealized influence/inspirational

leadership en

psychological empowerment, zou impliceren dat transformationeel leiderschap niet altijd positieve

consequenties

heeft.

Voor

de

theorievorming

omtrent

transformationeel

leiderschap is het belangrijk hier helderheid over te krijgen. Ook voor organisaties is dit belangrijk om te weten. Zoals eerder beschreven zouden organisaties, gezien de vele positieve

consequenties

van

transformationeel

leiderschap,

kunnen

overwegen

transformationeel leiderschap te trainen (zoals eerder vermeld). Deze organisaties zouden dan wel rekening moeten houden met de mogelijkheid dat meer leiderschap

in

bepaalde

omstandigheden

(bij

hoge

psychological

transformationeel empowerment)

negatieve gevolgen heeft. Het is echter nog te vroeg om hier specifieke conclusies aan te verbinden.

Psychological empowerment speelt dus een zeer belangrijke rol bij de relatie tussen

24

transformationeel leiderschap en innovativiteit van ondergeschikten. Het modereert de relatie

van

idealized

ondergeschikten en

het

influence/inspirational medieert

leadership

met

innovativiteit

de relatie van individualized consideration

van met

innovativiteit van ondergeschikten. Door deze grote rol van psychological empowerment kan niet naar de effecten van transformationeel leiderschap op innovativiteit gekeken worden zonder psychological empowerment in ogenschouw te nemen. Het is eveneens waarschijnlijk dat psychological empowerment een belangrijke rol speelt bij de effecten van transformationeel leiderschap op andere uitkomstvariabelen. Het is dus belangrijk dat in toekomstig onderzoek naar transformationeel leiderschap het construct psychological empowerment meegenomen wordt.

De sterke positieve samenhang tussen opleiding en innovativiteit van ondergeschikten werd al in eerder onderzoek gevonden. Zo vond Janssen (1999) dat leidinggevenden met een hogere opleiding zich innovatiever gedroegen. Deze sterke samenhang van opleiding met innovatief werkgedrag in beide onderzoeken is niet verwonderlijk. Probleemoplossing is

namelijk

een

essentieel

onderdeel

van

innovatief

(werk)gedrag

en

juist

probleemoplossing wordt getraind in opleidingen (Janssen, 1999).

De sterke negatieve samenhang met het aantal dienstjaren is eveneens niet verwonderlijk. Het is veelal bekend dat nieuwe medewerkers innovatiever zijn. Dit is onder andere te verklaren door de cultuur van organisaties. Nieuwe medewerkers komen uit een andere cultuur en zullen in de beginperiode als gevolg daarvan menigmaal andere invalshoeken dan de organisatieleden hebben. Via socialisatie worden ze echter steeds meer 'eigen' gemaakt met de cultuur van de betreffende organisatie, waardoor ze zich meer naar de richtlijnen van de cultuur gaan gedragen en dus minder innovatief worden (Payne; in Wan, 1996/kijken naar andere verwijzing, mogelijk

Schein).

Het hierarchisch niveau van de leidinggevende bleek de relatie tussen intellectual stimulation en psychological empowerment te modereren. Op zich is het niet verwonderlijk dat intellectual stimulation alleen tot meer psychological empowerment leidt bij lagere leidinggevenden, aangezien deze aanwezig zijn bij de dagelijkse gang van zaken en de hogere leidinggevenden niet. Het stimuleren en helpen van ondergeschikten om meer innovatief te zijn lijkt makkelijker te zijn bij meer lijfelijke aanwezigheid. Het is echter opvallend dat Koh et al. (2001) het tegenovergestelde vonden. In hun onderzoek hing transformationeel leiderschap namelijk bij hogere leidinggevenden meer samen met

25

psychological empowerment dan bij lagere leidinggevenden. Zij suggereerden dan ook dat het mogelijk is dat meer formele bevoegdheid leidt tot een hogere samenhang tussen transformationeel leiderschap en psychological empowerment. Koh ef al. (2001) hebben echter geen interactie-effect getoetst, maar alleen gekeken naar absolute verschillen in de hoogten van de correlaties. Aan de hand van huidig onderzoek lijkt het erop dat juist lijfelijke aanwezigheid en betrokkenheid bij de dagelijks werkzaamheden een voorwaarde zijn voor het effect van intellectual stimulation op psychological empowerment. Dit zou in toekomstig onderzoek verder onderzocht moeten worden.

Dat individualized consideration in huidig onderzoek de grootste

invloed had op

innovativiteit van ondergeschikten is een interessant gegeven. Binnen de theorievorming omtrent transformationeel

leiderschap wordt veelal beweerd dat

charisma (in

dit

onderzoek het aspect idealized influence/inspirational leadership) de grootste invloed heeft op uitkomstvariabelen (Kirkpatrick & Locke; 1996). Dit onderzoek levert de suggestie dat de rol van individualized consideration veelal onderschat is. Ook dit zou in toekomstig onderzoek bekeken moeten worden.

Beperkingen Een beperking van huidig onderzoek was dat een aantal items uit de M L Q verwijderd moesten worden om een goede factorstructuur

te vinden (en een item vanwege

onduidelijkheid). Het aspect individualized consideration bestond hierdoor uiteindelijk uit slechts twee items. Deze problemen met de inconsistente factorstructuur van de M L Q zijn eerder regel dan uitzondering

binnen de literatuur. In vele onderzoeken worden

verschillende factorstructuren gevonden (o.a. Koh ef al, 2001). Een recent onderzoek van Avolio, Bass & Jung (1999) naar de factorstructuur van de M L Q heeft blijkbaar niet tot een oplossing geleidt. Dit is een zeer ernstige beperking voor de theorievorming omtrent transformationeel leiderschap. In toekomstig onderzoek zal hier dan ook meer aandacht aan besteed moeten worden. Wat vanzelfsprekend in gedachten gehouden moet worden is dat er aan de hand van de resultaten uit huidig onderzoek geen harde uitspraken gedaan kunnen worden over de causaliteit van de gevonden verbanden. In de toekomst zal meer onderzoek gedaan moeten worden waarbij de causaliteit beter bepaald kan worden. Kirkpatrick en Locke (1996) hebben hier via een laboratoriumonderzoek een begin meegemaakt.

26

Conclusie Het huidige onderzoek heeft vele interessante resultaten opgeleverd. Zo is voor het eerst een verband aangetoond tussen (aspecten van) transformationeel

leiderschap en

innovativiteit van ondergeschikten. Tevens is gevonden dat psychological empowerment een grote rol speelt bij de relatie tussen transformationeel leiderschap en innovativiteit van ondergeschikten. In de toekomst zal meer onderzoek gedaan moeten worden naar de invloed van (de aspecten van) transformationeel

leiderschap op innovativiteit

ondergeschikten en de rol van psychological empowerment transformationeel leiderschap op velerlei uitkomstvariabelen.

27

bij

de effecten

van van

Referenties .

Avolio, B. J . , B a s s , B. M., & Jung D. I. (1995). MuHifgctor Leadership Questionnaire; Tpr.hnir.al Report. Mind Garden, Redwood City, California.

.

Avolio, B. J . , Bass, B. M., & Jung D. I. (1999). Re-examining the components of transformational

and

transactional

leadership

using

the

Multiple

Leadership

Questionnaire, .im.rnal of Occupational and Organizational Psychology, 72, 441-462.

•

Baron, R. M., & Kenny, D. A., (1986). The moderator-mediator variable distinction in social psychological research: conceptual, strategic, and statistical

considerations.

Journal of Personality and ^CAR\ Psychology. 51. 1173-1182.

Bass, B. M. (1999). Two decades of research and development in transformational

•

leadership. Furopean Journal of Work and Organizational Psychology. 8, 9-26.

•

Bass, B. M., & Avolio, B. J . (1993). Transformational

leadership: A response to

critiques. In M. M. Chemers & R. Ayman (Eds.) Leadership Theory gnd Research: Perspectives and Directions. New York: Academis Press.

•

Bass, B. M., & Steidlmeier, P. (1999). Ethics, character, and authentic transformational leadership behavior. I eadershio Quarterly. 10. 181-217.

•

Basu, R. & Green, S . G . (1997). Leader-member exchange and

transformational

leadership: A n empirical examination of innovative behaviors in leader-member dyads. Journal of Applied Social Psychology. 27. 477-499.

•

Church, A. H., & Waclawski, J . (1998). The relationship between individual personality orientation

and

executive

leadership

behaviour.

Journal

of

Occupational

and

Organizational Psychology. 71. 99-125.

.

Conger, J . A. (1999). Charismatic and transformational leadership in organizations; A n insider's perspective on these developing streams of research. | eadership Quarterly, 10., 145-179.

28

Crant, J . M. (2000). Proactive behavior in organizations. Journal of management. 26. 435-462.

Den Hartog, D., van Muijen, J . , & Koopman, P. L. (1994). Transactional versus transformational leadership: An analysis of the M L Q in Dutch organizations. Gedrag en Organisatie. 3. 155-166.

Fiol, C. M., Harris, D., & House, R. (1999). Charismatic leadership: Strategies for effecting social change. I eadershio Quarterly. 10, 449-482.

Frese, M., Fay, D., Hilburger, T., Leng, K. & Tag, A. (1997). The concept of personal initiative: Operationalization, reliability and validity in two German samples. Journal of Occupational and Organizational Psychology. 10. 139-161.

House, R. J . , & Shamir, B. (1993). Toward the integration of

transformational,

charismatic, and visionary theories. In M. M. Chemers & R. Ayman (Eds.) Leadership Theory and Research: Perspectives and Directions. New York: Academis Press.

Howell, J . M., & Avolio, B. J . (1993). Transformational

leadership,

transactional

leadership, locus of control, and support for innovation: Key predictors of consolidatedbusiness-unit-performance. Journal of Applied Psychology. 78. 891-902.

Howell, J . M., & Higgins, C. A. (1990). Champions of technological

innovation.

Administrative Science Quarterly. 35. 317-341.

Janssen, O. (1999). Werkdruk, billijkheidspercepties en innovatief werkgedrag van leidinggevenden. Gedrag en Orqansatie. 12. 256-270.

Janssen, O., Schoonebeek, G., & Looy, B. van (1997). Cognities van empowerment als de schakel tussen delegerend leiderschap en innovatief gedrag van werknemers. Gerirao en Organisatie. 10. 175-194.

Kirkpatrick, S . A., & Locke, E. A. (1996). Direct and indirect effects of three core charismatic leadership components on performance and attitudes. Journal of Applied Psychology. 81, 36-51.

29

Koh Lok Kiang, W., Avolio, B., & Bhatia, P. (2001). Transformational leadership and empowerment

in the Singapore health care sector, a working

paper,

National

Konczak, L. J . , Stelly, D. J . , & Trusty, M. L. (2000). Defining and

measuring

empowering

instrument.

University of Singapore.

leader behaviors: Development

of an upward feedback

Fdunational and Psychological Measurement. 60. 301-313.

Payne, R. (1996). The characteristics of organizations. In: Warr, P. (eds.). Psychology at work. Penguin books.

Scott, S . G . , & Bruce, R. A. (1994). Determinants of innovative behavior: A path model of individual innovation in the workplace. Academy of Management Journal, 37, 580607.

Shea, C . M., & Howell, J . M. (1999). Charismatic leadership and task feedback: A laboratory study of their effects on self-efficacy and task performance. Leadership Quarterly. 10. 375-396.

Spreitzer, G . M. (1995). Psychological empowerment in the workplace: Dimensions, measurement, and validation. Academy of Management Journal. 38. 1442-1465.

Thomas, K. W., & Velthouse, B. A. (1990). Cognitive elements of empowerment: An "interprative" model of intrinsic task motivation. Academy of management review, 15, 666-681.

Vandenberghe C. (1999). Transactional vs. Transformational leadership: Suggestions for future research. (A commentary on "Two decades of research and development in transformational leadership" by B. Bass). Furopean Journal of Work and Organizational Psychology. 8. 26-32.

West, M. A., & Farr, J . L. (1989). Innovation at work: Psychological perpectives. Social Behaviour. 4. 15-30.

30

•

Yukl, G . (1998). I eadershio in organizations. Prentice Hall International, inc.

•

Yukl, G . (1999). An evaluation of conceptual weaknesses in transformational charismatic leadership theories. Leadership Quarterly. 10. 285-305.

31

and