Zeeuwse Pilots. augustus. Doelstellingen en ervaringen

Zeeuwse Pilots augustus

o v e r

u i t b e s t e d i n g

v a n

2008

o n d e r h o u d

Doelstellingen en ervaringen

Zeeuwse Pilots In h ou d

0OTWBLJTCJKVJUTUFLNFOTFOXFSL 0GXFOVFFOXFHBTGBMUFSFO FFOCFESJKGTUFSSFJOCPVXSJKQ NBLFOPGFFOSJPMFSJOHJOFFOEPSQTLFSOWFSWBOHFO %BBSPNNPFUFOXJKGMFYJCFMFOJOWFOUJFGLVOOFOJOTQFMFO PQBMMFVJUEBHJOHFOEJFXJKUFHFOLPNFO %BUWSBBHUPNNFOTFONFULFOOJT LVOEFFOFSWBSJOH ,PSUPNWBLNFOTFOEJFVXTUBEFOTUSFFLLFOOFO ;VMLFJOGSBTUSVDUVVSCPVXFSTWJOEUVPOEFSÏÏOOBBN ,84*OGSBCW

KWS Infra bv, Wervenweg 3, 4551 MC Sas van Gent, tel. 0115-471653, fax 0115-472357 e-mail [email protected], www.kws.nl

4

Proeftuin PIM stopt ermee

7

Peter Willemse over het contract wegen: ‘We zijn gewoon begonnen’

10

Onderhoud in een nieuw jasje

12

Stapsgewijs meer verantwoordelijkheid bij de markt Groeicontract voor de Zeeuwse vaarwegen

14

Deze Special omtrent de Pilots in Zeeland is een uitgave onder redactie van Otar magazine in opdracht van Rijkswaterstaat directie Zeeland om inzicht te geven in de beoogde doelstellingen van deze pilots en de inmiddels opgedane ervaringen.

Effectiever onderhoud door procesbeheersing

17

Efficiënter onderhoud dankzij grondig speurwerk

18

Partnering: Samen... werken, leren en groeien

19

Otar magazine, het vakblad voor managers beheer en onderhoud infrastructuur, is een uitgave van AquiMedia Brouwerstraat 2-4 3364 BE Sliedrecht Tel. 0184-481040 www.otar.nl

Asset management binnen de overheid

23

Contract Oosterscheldekering binnen perspectief Asset Management

25

Weg papier, welkom digitale snelweg

26

Systeemgerichte contractbeheersing (SCB) binnen het NHK-contract

28

Veranderen als een kameleon

29

Wat zijn de corridors, de corridorteams en de IPM-rollen?

33

Verbetervoorstellen voor meer efficiëntie

34

Colofon

O L P S P F X X F O ( FOTF N

Hans van der Togt, directeur Water en Scheepvaart Zeeland: ‘Het is zowel voor Rijkswaterstaat als de marktpartijen een leerproces’

(Eind)redactie Astrid Melger Vormgeving Donkervoort Communicatie, Dordrecht Contact Pilots in Zeeland Rijkswaterstaat Zeeland Peter Veltmeijer Tel. 0118 - 622000 E-mail [email protected]

3

.FOTFOXFSLQBHTUBBOE

Hans van der Togt, directeur Water en Scheepvaart Zeeland:

Tekst: Astrid Melger

‘Het is zowel voor Rijkswaterstaat als de marktpartijen een leerproces’

H

ans van der Togt is directeur Water en Scheepvaart Zeeland. Hij is trots op het feit dat er in ‘zijn’ Zeeland twee bijzondere pilots lopen op het gebied van contractvorming. Hij sprak met Otar over samenwerking, weerstand en de impact van alle veranderingen op zijn organisatie. Waarom Zeeland? “De keuze om de pilots in Zeeland uit te voeren, hangt samen met een hoop toevalligheden. Als organisatie moet je altijd gefocust zijn op de toekomst. Daar was en is Rijkswaterstaat ook mee bezig. En als je wilt veranderen, dan moet daar ook experimenteerruimte voor zijn. Dat er pilots zouden komen, was van meet af aan duidelijk. Op de plek waar dat zou gebeuren, moest wel een zekere voedingsbodem zijn. Er moesten mensen zijn die het oppakken en die er enthousiast voor waren. Maar dat voor Zeeland is gekozen, is een gelukkige samenloop van omstandigheden, het had net zo goed ergens anders kunnen zijn.”

hebben van anderen te leren. Maar als je vooruit loopt op de troepen, betekent het ook dat je de weg moet banen. Je moet anderen meenemen op je ontdekkingstocht, terwijl die anderen dat misschien niet altijd willen. Wij hebben zelf de keuze gemaakt voor deze pilots, maar andere diensten niet. Die moeten echter wel met ons op pad. Voor de pilot ‘nat’ was het noodzakelijk dat er een goed onderhoudsmanagementsysteem zou komen. Dat is iets waar de landelijke dienst Scheepvaart voor moet zorgen, maar daar had het geen prioriteit. Je moet andere partijen dus ook mee zien te krijgen en dat gaat niet altijd soepel.”

Wat betekende de keus voor Zeeland? “De uitvoering van de pilots betekende en betekent nog steeds veel voor Zeeland. Het heeft veel impact op onze organisatie. Als je aan zo’n proces begint, kun je aan het begin niet zien wat het allemaal inhoudt en dat maakt het moeilijk. Je gaat als het ware op ontdekkingsreis, dus moet je er open ingaan en de bereidheid

Er lopen op dit moment twee pilots in Zeeland die heel verschillend van opzet zijn. Een voor het ‘natte’ en een voor het ‘droge’. Kunt u iets over de verschillen vertellen? “Er is bewust voor gekozen om beide pilots in Zeeland te laten draaien. Het grote verschil tussen ‘nat’ en ‘droog’ is dat bij ‘droog’ de pilot gewoon is begonnen. Bij het ‘natte’

4

is eerst een heel laboratorium en een geschikte omgeving ingericht met de bijbehorende begeleiding. Daar zijn de mensen stapje voor stapje op pad gestuurd. Bij het ‘droge’ was het veel meer een kwestie van vallen en opstaan, neus stoten en weer doorgaan. Bij het ‘natte’ hebben we veel meer een pad moeten banen. Ik vind het wel goed dat we het allebei naast elkaar hebben staan. De beide organisaties kunnen veel van elkaar leren. De fouten die bij ‘droog’ worden gemaakt, kunnen we zo voorkomen bij het ‘natte’. Om ook de kennis optimaal te benutten zijn er ook bewust mensen overgehaald van het ‘droge’ naar het ‘natte’.”

Die zijn zeer betrokken in de pilot. Iedereen wil graag dat dit tot een goed einde komt en ik zie, om dat te bereiken, op alle niveaus samenwerking ontstaan en er is heel regelmatig overleg tussen alle partijen. Alleen in een samenwerkingsrelatie kan deze pilot goed gaan. En dat gebeurt ook. Het woord ‘samen’ staat overal voorop.” Kunt u de relatie tussen de pilots, het ondernemingsplan van Rijkswaterstaat en de agenda 2012 uitleggen? “Het ondernemingsplan en de agenda 2012 hebben als speerpunten dat de markt meer wordt betrokken, dat Rijkswaterstaat zich opstelt als toonaangevend opdrachtgever en dat de

omzet per FTE wordt vergroot. Juist met deze contracten zijn wij bezig om te kijken hoe ver je daar in kunt gaan. Het betekent dat zowel wij, als de marktpartijen een leerproces moeten ondergaan en dat iedereen daar transparant in moet zijn.” De plannen zijn geadopteerd door het Partnerprogramma Infrastructuur Management (PIM). Kunt u daar iets meer over vertellen? “PIM is aanvankelijk bedoeld als platform om infrastructuurmanagement te verbeteren. Er zijn door het hele land een aantal pilots geweest. Dat was heel breed. PIM is een partnerprogramma met andere Europese landen met bedoeling wederzijds van elkaar leren. Door deze pilots in

Sinds wanneer lopen de contracten? “Met het ‘droge’ contract zijn we inmiddels vier jaar bezig en het ‘natte’ loopt nu anderhalf jaar.” Wat is er zo bijzonder aan? “Deze contractvorm gaat verder dan alle contractvormen die Rijkswaterstaat tot nu toe had. Veel van onze verantwoordelijkheden zijn bij de aannemers komen te liggen. Dat betekent dat je iets moet organiseren om zelf betrokken te blijven en ook de regie te houden. Wat is je eigen rol om de aannemer de baas te zijn? Dat is een van de belangrijkste punten van dit experiment. Daarnaast vind ik de samenwerking met aannemers uniek.

5

te bedden in PIM, haalden we extra kennis binnen en konden we een veel bredere afweging maken wat wel en niet te doen. Je kijkt breder dan de eigen organisatie, want er is een externe leeromgeving waar ze op sommige punten al veel verder zijn dan wij. Daar hebben we ook daadwerkelijk van geleerd. Daarnaast heeft het de link met de DirecteurGeneraal van Rijkswaterstaat verstevigd. Hij is namelijk ook opdrachtgever van PIM.” En hoe zorgt u dat de kennis die nu wordt opgedaan ook in de organisatie wordt geborgd? “Er is een begeleidingsgroep voordurend bezig met onderzoeken en audits. Daardoor verschijnt er veel

over deze pilots op papier. Daarnaast worden de projecten beoordeeld door de Grontmij en de TU Delft. Over hoe de kennisdeling binnen Rijkswaterstaat plaats zou moeten vinden, zijn er verschillende opvattingen. Je kunt natuurlijk zeggen aan het einde van de pilot is de evaluatie en daar halen we leermomenten uit, maar je kunt ook gedurende de looptijd van de pilot ervaringen aftappen waar je al iets mee kunt. De communicatie binnen Rijkswaterstaat over de pilots hebben we nog niet helemaal goed opgepakt. Daar is nog meer uit te halen.”

Wij moeten ook andere dingen doen dan we hiervoor deden. Vroeger stuurden we veel meer, nu ligt de nadruk op het toetsen. Dat is voor onze medewerkers een hele omslag. De essentie is dat wij goed asset management moeten onderhouden, willen we dit soort contracten beheersen. We moeten daar veel in investeren, pas dan kun je op een goede manier zo’n contract overzien. De inspanning voor asset management is groot. Soms vraag ik mij wel eens af of de inspanning niet een te grote wissel op onze organisatie trekt.”

Hoe pakte het personeel de veranderingen op? “Uiteraard was er binnen onze organisatie de nodige weerstand tegen al deze veranderingen. Ik ben daar niet van geschrokken. Ik denk dat deze beweging toch gemaakt had moeten worden en we lopen er nu een klein beetje op voor. Dat neemt niet weg dat we ontzettend veel hebben geïnvesteerd in het creëren van draagvlak onder onze medewerkers. Dat was voor ons echt heel belangrijk. Daarnaast hebben we het meest samenwerkingsbereide personeel, die mensen die open staan voor deze experimenten, in deze pilots mee laten draaien. Die selectie hebben we vooraf al gemaakt.”

Hebt u dan geen spijt van de pilots? “Nee, absoluut niet. Ik ben nog steeds blij met de pilots. We hebben in 2012 een evaluatie, die moet uitwijzen of het ook daadwerkelijk de moeite waard is. Maar ik kan al wel zeggen dat de winst die tot nu toe is behaald, de inspanning zeker waard is.” Is er nog een weg terug? “Tja, dat is lastig om daar een uitspraak over te doen voordat de evaluatie heeft plaats

Had u een idee van de impact die deze veranderingen op de organisatie zouden hebben? “Die impact had ik persoonlijk niet zo zwaar verwacht. We dachten eigenlijk alleen aan de andere contractvorm, maar deze manier van werken vereist ook een andere organisatievorm.

6

gevonden. Je ziet dat wij een voorsprong hebben genomen. Echt de pilot hebben neergezet. Aan de andere kant hebben de huidige prestatiecontracten ook een enorme ontwikkeling ondergaan. Dat komt steeds dichterbij elkaar en dat is wat past in het beleid van Rijkswaterstaat. Dus echt teruggaan naar de situatie van voor de pilots, dat zie ik niet meer gebeuren.”

Proeftuin PIM stopt ermee

I

n mei 2010 stopt Partnerprogramma Infrastructuur Management (PIM). De afgelopen vier jaar was het dé proeftuin om met nieuwe werkwijzen voor het Ondernemingsplan Rijkswaterstaat te experimenteren. De marktpartijen zijn enthousiast en gaan verder met een nieuwe ‘kennishub’. PIM-partner Grontmij neemt hierin het voortouw. Rijkswaterstaat borgt de opgedane expertise op verschillende plaatsen in de organisatie.

PIM startte in 2006 nadat de Britse infraprovider Atkins en zijn Nederlandse branchegenoot Grontmij aan Rijkswaterstaat hadden voorgesteld een gezamenlijk leer- en ontwikkeltraject te beginnen. Doel was de verbetering van de hele procescyclus bij het managen en onderhouden van infrastructuur door over de grenzen van de organisatie heen te kijken en in het klein zichtbaar te maken wat het voor een organisatie betekent om echt te veranderen. Het partneringcontract tussen de drie partijen vormde de basis voor het leren en ontwikkelen. Frans de Haes, hoofd Mobiliteit bij Grontmij en vanaf het eerste moment betrokken, zegt hierover: “Met PIM gingen we kijken hoe onze buren het aanpakten. Het was heel nuttig om bij collega’s in andere landen een kijkje in de keuken te nemen.” PIM-directeur Ben Spiering noemt PIM vooral een veilige omgeving waar experimenten konden worden uitgevoerd. “We zijn aan de

slag gegaan met ideeën die vanaf de werkvloer kwamen. Niet te lang denken, maar vooral doen.” Vier pilots Pim adopteerde de afgelopen jaren vier pilotprojecten. De eerste was bij Rijkswaterstaat Zeeland. Daar zorgde de PIM-pilot Netwerkcontracten voor een drastische verandering in de manier waarop werkzaamheden in de markt worden gezet. Spiering: “Zeeland stond aan het begin. Ze hadden daar het voornemen om een innovatief contract voor de vaarwegen op de markt te zetten. In plaats van allerlei kleine contracten, was het doel te komen tot een groot contract voor een hele vaarweg. Dat was in combinatie met de kennis die wij via PIM beschikbaar hadden uitermate geschikt voor een pilot.”

7


De pilot in Zeeland is heel goed verlopen. Uiteindelijk is niet alleen het natte contract in de markt gezet, maar is er ook een heel innovatief droog contract afgesloten. Spiering: “De ervaring die daar is opgedaan, is een belangrijke basis geweest voor het model prestatiecontract dat RWS-breed wordt uitgerold.” In Zeeland is een prikkel in het contract opgenomen die de aannemer moet stimuleren om zelf met nieuwe ideeën te komen. Dat leidde tot wel 80 verbetervoorstellen die ook allemaal zijn geaccepteerd. Volgens Spiering is uit de pilot in Zeeland gebleken dat het belangrijk is om de samenwerking tussen de marktpartijen en de opdrachtgever zo optimaal mogelijk te laten verlopen. “En dat is wennen, want beiden krijgen een nieuwe rol. Je blijft als Rijkswaterstaat wel opdrachtgever, maar je moet veel intensiever

samen werken en samen kijken wat wel en niet goed gaat.” Verkeersmanagement De tweede pilot van PIM is op het gebied van verkeersmanagement en vond plaats bij de Verkeerscentrale Noord-West Nederland in Velsen. ‘Zo min mogelijk verkeershinder voor de weggebruiker door verbetering van de werkprocessen’ was het uitgangspunt hiervan. Het doel was de weggebruiker meer centraal te stellen bij het uitvoeren van verkeersmanagement. PIM gaf de verkeerscentrale de ruimte om te experimenteren en af te wijken van de bestaande werkwijzen, wat de centrale opvat als een unieke kans. Twee belangrijke resultaten die hieruit zijn gekomen zijn de zogenaamde bermDRIP’s, die de verkeersinformatie langs de weg grafisch weergeven, en VLO, een internetapplicatie die alle informatie die in de verkeerscentrale beschikbaar is op één grote elektronische kaart in beeld brengt. Weginspecteurs Een andere pilot is die van de Weginspecteurs, die bij het wegendistrict Zwolle is opgezet. Hierbij kregen de weginspecteurs de kans zelf mee te denken over verbeteringen in hun werkprocessen. Tijdens een werkbezoek aan Engeland deden ze veel ideeën op die zijn vertaald naar de Nederlandse situatie, bijvoorbeeld een vertaalboekje voor weginspecteurs. Spiering: “Dat is iets wat onze weginspecteurs bij dat werkbezoek zagen. Het was vrij eenvoudig dat boekje om te zetten naar de Nederlandse situatie en het wordt erg gewaardeerd.” Een ander resultaat waartoe deze pilot heeft geleid is de invoering van een prototype van een Back Office Control Unit (BOCU). Dit is een digitaal logboek waarin activiteiten en waarnemingen van weginspecteurs kunnen worden vastgelegd. Ze kunnen hiermee efficiënter werken omdat de backoffice acties kan overnemen die niet tot de hoofdtaak van de weginspecteurs horen. Spiering: “Ook dit is iets wat ze tijdens de studiereis naar Engeland hebben gezien en wat erg effectief is.”

Asset management De laatste pilot is ingericht om antwoord te geven op de vraag hoe Rijkswaterstaat met behulp van assetmanagement het planmatig beheer en onderhoud van hoofdwegen vanuit een breder perspectief kan aanpakken. Het antwoord op die vraag - en op de vraag hoe Rijkswaterstaat haar bestaande werkwijze voor planmatig onderhoud dan moet wijzigen - is gebruikt om te bepalen hoe de verantwoordelijkheid voor het in stand houden van de weg aan de markt kan worden overgedragen. De pilot vond plaats bij de wegendistricten Haaglanden en Rijnmond van Rijkswaterstaat. De A13 (Den Haag – Rotterdam) was het proefgebied. Via workshops en oefenplannen zijn medewerkers vertrouwd gemaakt met de ins en outs van assetmanagement. Dit heeft belangrijke input opgeleverd voor een landelijke aanpak van asset management. Vijf centrale kreten Volgens Spiering heeft PIM op verschillende manieren een impuls gegeven. Hij legt uit dat vijf kreten centraal staan in de filosofie van PIM. De eerste is ‘RWS en de toekomst’. Spiering: “PIM is heel nadrukkelijk een doeprogramma dat gekoppeld is aan de doelstellingen uit het Ondernemingsplan. We wilden kijken hoe we dat in de praktijk konden brengen.” Een tweede kreet is volgens de PIM-directeur ‘Internationale leeromgeving’. De afgelopen vier jaar is er intensief in Engeland en later ook in Vlaanderen gekeken hoe de collega’s het daar aanpakten. “Het kijken bij de buren heeft veel opgeleverd”, stelt Spiering. “De intensieve uitwisseling blijft ook doorgaan na PIM. We werken inmiddels nauw samen op thema’s als duurzaamheid, tunnelveiligheid en diverse andere operationele thema’s.” Een volgende item is ‘experimenten op de werkvloer’. Dat betekent volgens Spiering dat er niet heel lang is nagedacht over bepaalde acties. Goede ideeën van de werkvloer kunnen en moeten snel worden

8

Frans de Haes van Grontmij

opgepakt. “Snel iets doen en daar van leren. Wel goed kijken naar de effecten van de actie.” Als vierde kreet noemt Spiering ‘heel intensief samenwerken met de markt’. “Dit gebeurde volkomen transparant. Alles wat we aan resultaten boekten was meteen via internet beschikbaar. Alle partijen gaven volledige transparantie om zo van elkaar te leren. We noemen dat het glazen huis. Alle resultaten zijn zichtbaar voor iedereen. Zowel de goede als de slechte, maar bedoeld om optimaal van te leren.” En als laatste kreet – maar zeker niet de onbelangrijkste – heeft Spiering ‘Winst voor de gebruiker’. Want die stond in het Ondernemingsplan van Rijkswaterstaat echt centraal in het denken van de Rijkswaterstaters. Stokje overdragen Per mei stopt PIM. Is het niet te vroeg om er mee te stoppen? De nieuwe werkwijze van Rijkswaterstaat is toch nog allerminst gemeengoed? Spiering: “PIM is een impuls geweest voor Rijkswaterstaat en de sector. Het heeft een tijdelijke werking en het was altijd de bedoeling dat het een tijdelijk programma zou zijn. Ik vind dat je beter kunt stoppen voordat anderen zeggen ‘bestaat het nog?’. Ik zie nu ook energie op andere fronten ontstaan, dat is belangrijk. Het stokje wordt nu door anderen binnen

en buiten Rijkswaterstaat overgenomen.” Het belangrijkste initiatief waar PIM in zal voortleven is de Kennishub Nieuwe Onderhoudscontracten die door de Grontmij in het leven is geroepen. De Haes, die kwartiermaker voor de Kennishub is, legt uit: “De processen die door PIM zijn ingezet, moeten nog verder worden uitgerold en geïmplementeerd. De rol die Rijkswaterstaat jarenlang heeft vervuld, komt voor een groot deel in de markt te liggen. Dat vraagt veel van de cultuur, de organisatie en de integrated managementkwaliteiten bij de marktpartijen. Dat is er niet zomaar. We moeten nu zelf voor kwaliteit zorgen, de risico’s liggen anders, noem maar op. We zitten nog volop in het leertraject. Daarom willen wij ervaringen uit blijven wisselen via de Kennishub.” De Kennishub gaat bijeenkomsten faciliteren, artikelen publiceren en vooral de dialoog met Rijkswaterstaat in stand houden. Haes: “Daarmee wijzen wij de weg naar kennis en ervaring zodat marktpartijen hun werk beter en sneller aan kunnen passen aan de nieuwe onderhoudscontracten van Rijkswaterstaat.” Bij de hub kunnen alle marktpartijen die met Rijkswaterstaat werken, zich aansluiten. De Brancheorganisatie Bouwend Nederland, Uneto-VNI en NLingenieurs staan hier positief achter. Volgens Haes is de valkuil om terug te vallen in oud gedrag zeker aanwezig. “Je ziet het ook bij de Spoedwettrajecten. Iedereen is dan toch heel gauw geneigd om weer in de traditionele rol te kruipen. We moeten juist problemen samen oplossen in plaats van te zeggen ‘jullie hebben een probleem’. Daarom is het belangrijk dat partijen samen blijven praten en daarom is de Kennishub zo belangrijk.” Ook Spiering is enthousiast over de Kennishub: “Mensen moeten vooral blijven durven experimenteren. Je moet elkaar blijven opzoeken. Platforms zijn heel belangrijk om dat levendig te houden. Je ziet dat in de maatschappij de vernieuwing van zulk soort bewegingen komt.”

Binnen Rijkswaterstaat wordt gekeken of onderdelen van PIM kunnen worden opgenomen in de reguliere organisatie. De snelle ontwikkelen testaanpak past goed bij de taak van onze landelijke diensten, die hebben daarbij ook het vermogen om de resultaten organisatiebreed op te

schalen. Hierbij moet het mogelijk zijn om op een veilige manier te blijven experimenteren met vernieuwing. Spiering: “We hebben in de pilots laten zien dat het kan. Nu is het belangrijk dat de organisatie doorpakt, zodat PIM straks niet alleen een mooie vuurpijl is geweest.”

Ben Spiering

Meer weten over PIM? Ben Spiering spreekt over PIM op de Nationale Conferentie Beheer en Onderhoud van Infrastructuur op 11 februari 2010. Tijdens deze conferentie – die dit jaar voor de vijfde keer wordt gehouden - delen wegbeheerders, beleidsmakers en beslissers van de overheid en het bedrijfsleven hun ervaringen, visie en aanstaande opdrachten met vakgenoten. Er blijft veel van elkaar te leren. Naast aandacht voor de nieuwe werkwijze van Rijkswaterstaat is er nieuws uit de provincies en gemeenten. Nieuwe werken, opgedane ervaringen en de versnelling van de Crisis en Herstelwet. Meer informatie: www.bouw-instituut.nl www.projectpim.nl

9

Peter Willemse over het contract wegen:

‘We zijn gewoon begonnen’


H

et natte en het droge contract van Zeeland zijn allebei innovatief, maar wel heel verschillend. Waar het ‘natte’ contract stap voor stap werd ingevoerd, is voor het ‘droge’ ineens een nieuwe werkwijze geïntroduceerd. Peter Willemse, de projectmanager van het wegencontract vertelt over deze formule, die al twee prijzen binnensleepte. Het ‘droge’ contract won De Bouwpluim van Bouwend Nederland en de Inkoopprijs van de rijksoverheid. De eerste is uit waardering voor de verandering in de wijze van samen-

werking tussen opdrachtgever en opdrachtnemer. De tweede is een prijs voor grootste sprong vooruit. Niet niks en Willemse is dan ook terecht trots op de behaalde prijzen. “Ik hoop

dat er meer mensen blij mee zijn. Ik weet in ieder geval dat iedereen die nauw bij het contract betrokken is, de prijzen erg waardeert.” Erkenning Het contractmodel is de basis geweest voor het modelcontract dat Rijkswaterstaat nu hanteert voor alle diensten. “Daar schuilt voor mij ook een stuk erkenning in. Dat betekent dat we toch wel baanbrekend werk hebben verricht,” aldus Willemse. Hij vertelt over de beginfase. “Wij waren

toen nog niet bij het Partnerprogramma Infrastructuur Management (PIM) aangesloten. De toenmalige directeur Wies Vonk heeft dit contract samen met onze afdeling Inkoop ontwikkeld. Het is vrij snel op de markt gebracht. De mensen van PIM signaleerden deze vernieuwing en zij zijn bij de verdere ontwikkeling nauw betrokken geweest,” zo vertelt Willemse. Het contract behelst al het onderhoud van alle rijkswegen in Zeeland en is op 1 mei 2007 gegund aan Heijmans Infra met een doorlooptijd van vijf jaar. De aanbesteding was op basis van EMVI, waarbij kwaliteit een belangrijke rol speelde. Willemse: “De aannemer heeft zelf aangegeven hoe hij het zou gaan doen. Als opdrachtgever kijken wij naar prijs, die telt voor een bepaalde waarde mee en de kwaliteit beoordelen we op punten. Die twee samen komen tot een bepaalde eindwaardering. Heijmans was de derde in prijs, maar door het hoge kwaliteitsniveau heeft deze aannemer toch het werk gekregen.”

zeker in geslaagd is zich te herschikken. “Maar dat betekent niet dat het makkelijk ging. We hebben lange tijd op onze tenen moeten lopen om deze vernieuwing te kunnen realiseren. Het leren loslaten en leren accepteren dat de aannemer het op een andere manier doet, was best pittig.” Op dit moment is Rijkswaterstaat bezig met een strategische personeelsanalyse. Willemse: “We stoten een aantal taken af, dat betekent dat we met minder mensen toe kunnen. Daarnaast vraagt de nieuwe manier van werken ook mensen die op een ander abstractieniveau kunnen werken, die kunnen sturen op het contract. We kijken nu kritisch welke gevolgen dat heeft voor ons personeelsbeleid.” Willemse signaleert dat het niet alleen voor Rijkswaterstaat een intensief traject is geweest, maar ook voor de aannemer. “Ze moesten de klus zelf klaren zonder de concrete aansturing van Rijkswaterstaat. Dat is best een moeilijke zet geweest voor de aannemer.”

Korte klap Volgens Willemse ligt het grote verschil tussen het ‘natte’ en het ‘droge’ contract in het feit dat bij het ‘natte’ heel zorgvuldig te werk is gegaan. Willemse: “Er is vooraf aan de houding en het gedrag van mensen gewerkt, van tevoren is verkend wat het voor de mensen zou betekenen, alles is heel goed voorbereid. Voor ons was het een korte klap. Iedereen werd er vrij onverwacht mee geconfronteerd.” Toch is de projectmanager zeker niet ontevreden over de invoering van het wegencontract: “Bij zo’n vernieuwing kun je geen algeheel draagvlak creëren, mensen hebben toch altijd een hang naar contracten die zijn afgesloten op conventionele manier.”Willemse vertelt dat er na de invoering wel veel is geïnvesteerd in het menselijke vlak. “Er zijn veel inspanningen gedaan om de mensen op te leiden en om de binding te behouden. Je moet er samen de schouders weer onder zetten.”

Overname van taken Heijmans neemt een aantal belangrijke taken van Rijkswaterstaat Zeeland over. Denk bijvoorbeeld aan het gegevensbeheer, het onderhoudsmanagementsysteem en de inspecties. Willemse: “We kijken samen hoe we deze zaken in goede banen kunnen leiden.” Natuurlijk waren er zaken die in eerste instantie niet goed gingen. Willemse vertelt dat de mensen die verkeersmaatregelen moesten nemen in het begin niet de juiste houding hadden tegenover de weginspecteurs. “Dat had te ermee te maken dat mensen niet goed gebrieft waren. Nu houden we bij aanvang van nieuwe klussen eerst een toolboxmeeting waar aan iedereen wordt uitgelegd wat er wordt verwacht.”

Niet altijd makkelijk Willemse vindt dat de organisatie er

10

Geen regulier conventioneel onderhoud De kleine aannemers, die voorheen direct door Rijkswaterstaat voor bepaalde klussen werden ingehuurd, waren niet blij met het grote contract dat nu in een keer op de markt kwam. Willemse vindt dat logisch, maar is

11

het er niet mee eens dat zij geen kans meer zouden hebben. “Ze moeten nu samen een combinatie vormen, maar wij verwachten wel een andere werkhouding. Als zo’n aannemer alleen het reguliere en conventionele onderhoud verwacht, dan werkt het niet. Het is belangrijk dat een opdrachtnemer net zo hard als RWS zelf gaat voor onze speerpunten en ook met slimme en innovatieve ideeën komt. Dat die partij wil meedenken over duurzaamheid en publieksgerichtheid. En dat zij met verbeterplannen komen. Dat zij tijdens de werkzaamheden blijven opletten waar in het areaal verbeteringen mogelijk zijn. Kortom een pro-actieve houding en daar willen we de markt graag voor benutten.” Verbetervoorstellen De verbetervoorstellen zijn overigens een essentieel onderdeel van het contract. De Directeur Generaal van Rijkswaterstaat heeft hiervoor speciaal extra budget ter beschikking gesteld. Willemse: “Dat is bedoeld om de aannemer de gelegenheid te geven met goede voorstellen voor innovatie te komen en die dan ook te kunnen honoreren. Beide partijen moeten daar voordeel van hebben. Als je iets ontwikkelt waardoor je bijvoorbeeld minder vaak onderhoud hoeft te plegen, is dat voor ons gunstig, maar ook voor Heijmans.” Inmiddels zijn er al meer dan 50 verbetervoorstellen gedaan. Willemse is trots. “We hebben met dit contract in korte tijd een omwenteling teweeg gebracht.”

Tekst: Jacco van der Velde, Bedrijfsleider KWS Infra

T

Onderhoud in een nieuw jasje

ijdens de aanloopfase van het onderhoud nat areaal Zeeland leek het allemaal zo simpel. KWS Infra had een prestatiebestek aangenomen en het leek een kwestie van gewoon beginnen.…..maar dat bleek in werkelijkheid iets anders te zijn.

In de voorbereiding liep aannemer KWS Infra tegen heel wat probleempjes aan. Ze misten de detailkennis van het areaal. Er waren honderden objecten en het te onderhouden gebied was zeer uitgestrekt. Alle aanwezige kennis zat bij de dagelijkse toezichthouders van Rijkswaterstaat. Daarbij kwamen de enorme stapels aan tekeningen en dossiers die moesten worden doorgeworsteld in korte tijd.

waarbij de vrije doorgang voor de scheepvaart prioriteit 1 moest zijn. Het zeker stellen van het dagelijks onderhoud, zoals het verwijderen van zwerfafval, het legen van afvalbakken werd eerst geregeld. Andere zaken kregen een wat lagere prioriteit. KWS Infra wilde dat ‘ontzorgen’ de lijfspreuk zou worden. Dit kan echter alleen slagen als je weet wat de zorgen van de opdrachtgever en de gebruiker zijn.

Ontzorgen In het projectmanagementteam werd daarom gekozen voor een functionele aanpak. De opdrachtgever en de gebruiker moesten centraal staan binnen het dagelijkse onderhoud

Dagelijkse inspectie KWS stuurt hiervoor dagelijks inspecteurs door het areaal om alle objecten te inspecteren en te keuren. De gegevens hieruit worden in het Onderhoudsmanagement Systeem

(OMS-systeem) opgeslagen en gekoppeld aan een bepaald prioriteitcijfer. Het OMS-systeem is de centrale spil. Uit dit systeem rollen de onderhoudsopdrachten voor de monteurs die op hun beurt aan de slag gaan om de gebreken op te heffen. Ook aanvaarschades et cetera worden op deze wijze vastgelegd, waarna de schadecoördinator van RWS de verdere afhandeling voor zijn rekening neemt. In de loop der tijd is binnen het OMSsysteem dus een goed beeld ontstaan van de onderhoudsstaat van de objecten en van nog openstaande acties.

12

Wij-gevoel De rol van de dagelijkse toezichthouder van RWS werd langzaam maar zeker overgenomen door medewerkers van de aannemer en daar moesten beide partijen wel even aan wennen. Met name het stellen van de prioriteiten zorgde nogal eens voor wat onbegrip. Om het ‘wij-gevoel’ te vergroten werd door de aansturende medewerkers van beide teams het Insights-programma gevolgd waarbij veel aandacht werd geschonken aan het samenwerken en elkaar begrijpen. Er werd zelfs een samenwerkingscharter getekend door alle medewerkers betrokken bij dit project waarin een gezamenlijk doel werd geformuleerd en de wijze waarop men dit wilde bereiken. Nu het project zo’n anderhalf jaar onderweg is, is dit onbegrip omgeslagen in begrip voor elkaars zienswijze en problemen. Dit heeft geleid tot

zeer frequent overleg waarbij Rijkswaterstaat en KWS Infra zo ver zijn gegaan dat het uitvoeringsteam van de aannemer in hetzelfde onderkomen zit als de directie UAV. Hierdoor ontstaat een doorgaand overleg over lopende en komende zaken waarbij er geen geheimen voor elkaar zijn, met open discussies waarbij bijvoorbeeld de stremmingen van sluizen in overleg worden vastgesteld. Niet helemaal los Helemaal loslaten doet Rijkswaterstaat KWS Infra nog niet. Met regelmaat worden producten systeemtoetsen losgelaten op het projectteam. Ook dit instrument wordt inmiddels niet meer als last, maar als gereedschap gezien om te komen tot efficiënter werken. Een ander voorbeeld van de shared office aanpak is het uitwerken van

13

ideeën over instandhoudingplannen. Deze plannen beschrijven het onderhoud voor de komende jaren met daarbij de te verwachten kosten of besparingen. Dit heeft inmiddels geleid tot een nieuwe onderhoudsstrategie voor alle werken inspectiewegen en voorstellen om hardhoutgebruik terug te gaan brengen. Inmiddels is ook het management van KWS Infra vestiging Klundert/Sas van Gent er van overtuigd dat de ervaringen opgedaan in het eerste halfjaar op dit project van Rijkswaterstaat prima te gebruiken zijn binnen de organisatie. De aspecten ‘begrip voor elkaars standpunt’ en ‘samenwerken’ zijn onlosmakelijk verbonden met de processen binnen de interne organisatie, maar ook met de contacten naar de opdrachtgevers.

Stapsgewijs meer verantwoordelijkheid bij de markt Tekst: Astrid Melger

Groeicontract voor de Zeeuwse vaarwegen

R

ijkswaterstaat Zeeland heeft voor het ‘natte gedeelte’ een groeicontract opgesteld. Stap voor stap krijgen de marktpartijen steeds meer verantwoordelijkheid. Per fase wordt gekeken wat opdrachtgever en opdrachtnemer aankunnen. Het uiteindelijke doel is een service provider contract, waarbij de opdrachtnemer garandeert dat een vaarweg voor een bepaald percentage beschikbaar is. De manier waarop hij het onderhoud doet, bepaalt hij dan zelf. “De aanleiding voor dit nieuwe contract was dat we toe wilden naar een beter en efficiënter onderhoud van onze vaarwegen, waarbij we de markt

zoveel mogelijk wilden benutten. Tot voor kort hadden we veel verschillende contracten met veel verschillende partijen en de gehele coördinatie lag

bij Rijkswaterstaat. Dat wilden we veranderen.” Aan het woord is Theo Sprong, die tot 1 oktober projectmanager was voor het nieuwe contract. Grens verkennen Sprong legt uit dat het belangrijkste doel van deze pilot is het verkennen van de grens tussen wat Rijkswaterstaat doet en wat een opdrachtnemer voor zijn rekening kan nemen. “Wij als Rijkswaterstaat verrichten minder taken en de markt neemt die van ons over. In de oude situatie stuurden wij het onderhoud aan. Wij gaven aan wanneer er gemaaid moest worden, schoongemaakt, noem maar op. Alles werd door ons aangestuurd. We doorlopen nu een proces om die verantwoordelijkheden bij de markt te leggen, waarbij Rijkswaterstaat vooral toetst of dingen goed gebeuren.” In fases De nieuwe rolverdeling vergt nogal wat van zowel opdrachtgever, als opdrachtnemer. Daarom is gekozen het nieuwe contract gefaseerd in te voeren. In dit zogenoemde groeicontract zijn vier niveaus gedefinieerd. In het begin, in fase N1, verliepen de werkzaamheden zoals dat voorheen, op basis van ervaringen al die jaren is gegaan. Inmiddels heeft Rijkswaterstaat Cofely – die de aanbesteding heeft gewonnen – instructies gegeven op basis van het proces. In deze fase,

14

N2, plant de aannemer het werk. De volgende fase, N3, betekent dat de aannemer het hele onderhoudsproces bestuurt. Sprong: “Wij kijken dan of het op een goede manier gebeurt en welke risico’s we lopen.” Op het hoogste niveau (N4) gaat het om sturen op prestatie-indicatoren, die bijvoorbeeld te maken hebben met beschikbaarheid en betrouwbaarheid. Haalbaar? Het ‘service provider contract’ zal de opvolger worden van het huidige groeicontract. Sprong: “Dat zou je N5 kunnen noemen. Concreet betekent het dat de opdrachtnemer die de vaarweg onderhoudt, ervoor moet zorgen dat die voor een bepaald percentage – bijvoorbeeld 98 procent – beschikbaar moet zijn. We geven dan het hele onderhoud in handen van de aannemer.” Sprong stelt wel dat moet blijken of een ‘service provider contract’ uiteindelijk haalbaar is. “Er is altijd een onzekerheid of je N4 gaat halen. Dat is wel voorwaarde voor een service provider contract, wat uiteindelijk in 2012 op de markt zou moeten komen. Wat uit het groeicontract komt als output, is input voor een volgend contract.” Nog twee contracten Tot nu toe is Sprong tevreden over de uitvoering van het contract – of beter gezegd de contracten. Want momenteel wordt er nog met twee contracten gewerkt. Cofely verzorgt het werktuigbouwkundig en elektrotechnische deel en KWS Infra het civiel technische. “Uiteindelijk moet dat gecombineerd worden in één contract, maar dit was nu nog een stap te ver”, stelt Sprong. Een belangrijke verandering voor de aannemer is volgens Sprong dat deze nu zelf moet komen met verbetervoorstellen. “Inmiddels zijn er een stuk of 50 of 60 ingediend. Zo’n verbetering kan van alles zijn, een ander apparaat of een andere manier van werken. Het moet wel voor beide partijen een voordeel opleveren.” Ook de inrichting van een onderhoudsmanagementsysteem hoort bij het nieuwe contract. Rijkswaterstaat vraagt de aannemer dat in

te richten en daarin alles te registreren wat hij doet. Sprong: “Voor ons is zo’n systeem van groot belang. Voor volgende contracten is zo duidelijk te krijgen wat de technische staat van een object is. Wat is er precies gebeurd? Zo bouwen we een goede historie op.” Marktconsultatie Voor de aanbesteding is een uitgebreide marktconsultatie gedaan. Sprong: “De markt is uitgenodigd mee te kijken. De contracten, die nu worden afgesloten, zijn qua omvang groter dan in het verleden het geval was. Dat gegeven was voor kleinere aannemers best moeilijk. Als zij nu iets voor ons willen betekenen, gaat dat via onderaanneming. Toch zijn er best mogelijkheden voor die partijen. Het werk moet toch worden gedaan. Het hangt van de hoofdaannemer af hoe hij dat regelt en wie hij inschakelt.” Samen werken Het contract is qua uitvoering gestart in 2008. “Maar,” zo vertelt Sprong, “we zijn in 2007 al begonnen met de voorbereidingen. Als een van de eerste dingen zijn we, met een projectgroep, gaan kijken met welke mensen we dit contract in zouden gaan. Want ook voor mensen van Rijkswaterstaat betekent het een flinke omschakeling. De manier van het contract beheersen is heel anders, niet meer op activiteiten maar op proces sturen, dat vraagt andere kennis en een andere manier van werken. Daar hebben we behoorlijk op ingezet.” En dat blijkt. Er is een heel programma ontwikkeld in samenwerking met Cofely. Sprong: “Aan de hand van een vragenlijst hebben we gekeken welke rol iedereen vervult binnen een team. Daarnaast is er aandacht besteed aan de relatie, zodat de mensen elkaar beter leerden kennen. Wat voor persoon heb je tegenover je?” En er is een gezamenlijke uitstap gemaakt naar Engeland om te kijken hoe de markt daar is georganiseerd. Sprong geeft aan dat ze daar op sommige punten verder zijn met het fenomeen ‘de markt tenzij’ en dat daar veel van is geleerd.

15

Daarnaast is het volgens Sprong belangrijk dat het project onderdeel is van het Partnerprogramma Infrastructuur Management (PIM). “Daar zitten veel mensen met kennis die wij nodig hebben.” Shared office Cofely en Rijkswaterstaat werken samen maximaal twee dagen per week in een shared office. Iedereen zit in het RWS-Dienstengebouw op het Krammersluizencomplex. Sprong: “We zitten nog niet door elkaar, dat is misschien een volgende stap. Het

Theo Sprong

is vooral voor de afstemming, het voorkomen van misverstanden. In de communicatie gaat het vooral over verwachtingen. En het gelijk stemmen daarvan gebeurt in shared office. Al de aandacht die we hebben besteed aan samenwerking, heb ik zelf gezien als een van de grote succesfactoren. Alles is bespreekbaar en er wordt altijd op een goede manier een oplossing gevonden. Het is echt een samenwerkingsovereenkomst.”

Effectiever onderhoud door procesbeheersing

Assetmanagement …

Tekst: Ton van Gageldonk, Maintenance management consultant Cofely

H

et contract Netwerkgericht onderhoud vaarweg Hansweert - Krammersluizen (NHK) heeft de geweldige ambitie om per einde contract een uitstekend vertrekpunt te leveren voor het vervolgcontract, een SPC (Service Provider Contract). In dat SPC gaat Rijkswaterstaat (RWS) output-gestuurd aanbesteden, waarmee zij op afstand stuurt en de onderhoudsaannemer eindverantwoordelijkheid neemt. Dat vraagt veel van RWS, veel van de relatie tussen RWS en Cofely en veel van de organisatie van de onderhoudsaannemer.

… is meer dan …

Binnen de traditionele manier van uitbesteden is er een lage vrijheidsgraad bij de aannemer en daardoor weinig druk om het onderhoud op procesniveau te beheersen. In de nieuwe situatie moet de onderhoudsorganisatie, zogezegd, een beweging maken van reactief naar proactief. Om proactief en anticiperend te werken, moet het management de contractverplichtingen en haar verantwoordelijkheden daarin uitdragen en de onderhoudsprocessen daarop sturen. Voor het preventief onderhoud, bijvoorbeeld, betekent het dat een back-office ingericht wordt die slim plant, stuurt op het preventief werk en dat werk systematisch opvolgt. Het correctief werk wordt, ook vanuit de back-office, daar tussendoor ingepland. Een onderhoudsmanagementsysteem blijkt daarbij een elementair hulpmiddel. In het geval van NHK wordt het onderhoudsmanagementsysteem aangereikt door RWS, waarbij Cofely de ruimte krijgt haar processen hierin te implementeren. Tijdens het contract NHK wordt de basis gelegd voor die procescontrole.

… beheer en onderhoud

Grontmij loopt voorop bij nieuwe ontwikkelingen als assetmanagement, zowel voor de droge als de natte infrastructuur. Het strategisch management van beheer en onderhoud van assets als wegen, bruggen, dijken, vaar- en spoorwegen vergt een andere kijk op rollen, contracten, activiteiten en processen. Zo loopt er in Zeeland een pilot met nieuwe contractvormen waarbij Grontmij betrokken is. Of het nu gaat om inspecties en metingen of om het duurzaam in stand houden van assets, beheerders moeten kunnen vertrouwen op de

inzetbaarheid van hun assets. De verschuiving van (deel)verantwoordelijkheden naar de markt gaat hand in hand met een cultuurverandering. Grontmij zorgt met een integrale en efficiënte aanpak voor een professionele en zorgvuldige implementatie van assetmanagement in organisaties. Deze zijn dan klaar voor de toekomst, waarin duurzaamheid, doelmatigheid, transparantie en rechtmatigheid als onderdelen van maatschappelijk verantwoord ondernemen voorop staan. www.grontmij.nl

Ketendenken Heel elementaire zaken moeten op orde worden gebracht om procesbeheersing mogelijk te maken. Denk gewoon eens aan magazijn- en artikelenbeheer. Daar waar tot op heden het beheer op basis van technisch inzicht gebeurde, gaat dat tijdens NHK geprofessionaliseerd worden. Dat begint al met de fysieke inrichting van het magazijn. Stelling-baknummers en

een eenduidige artikelcodering waren namelijk in de oude werkwijze niet nodig. In de nieuwe beslist wel! Dit is nog maar een eenvoudig voorbeeld. Het streven is om in de verre toekomst elke monteur ter plaatse toegang te geven tot het onderhoudsmanagementsysteem om daar alle denkbare documentatie, areaalgegevens of onderhoudshistorie terug te vinden. Dat geeft ook de mogelijkheid om meer zelfstandigheid en initiatief te leggen bij monteurs en technici. Heel de organisatie in en rondom het onderhoud wordt daarmee op een hoger niveau getild. Goed voor RWS, goed voor de marktpartijen, kortom, goed voor de hele uitbestedingsketen. In NHK wordt de eerst praktijkstap gemaakt in een professioneel ketendenken in onderhoud. Het juiste onderhoud Een goed ingeregelde organisatie is natuurlijk niet de enige voorwaarde

17

voor effectief onderhoud. Het onderhoudsconcept wordt ook onder de loep genomen in het contract. Met speciale studies (RCM en RAMS) wordt elk technisch detail van de vaarweg beoordeeld op het onderhoud dat noodzakelijk is om de installaties betrouwbaar te laten functioneren. Deze volledige screening is een arbeidsintensief karwei dat ongeveer een jaar in beslag neemt. Cofely en RWS zetten allebei hun beste specialisten op dit gebied in. En wie is er van de praktijk beter op de hoogte dan de onderhoudsmonteur die dag in dag uit klaarstaat om onderhoud te plegen en storingen op te lossen? Hun betrokkenheid in het opzetten van het onderhoudsconcept is dus cruciaal. Naast de vaste inspecties en smeerrondes, is er straks een set onderhoudsregels die de betrouwbaarheid en de beschikbaarheid van de vaarweg waarborgen.

Efficiënter onderhoud dankzij grondig speurwerk

Tekst: Richard Pieters, Cofely

E

en nieuwe contractvorm voor beheer en onderhoud, dat is een van de eindresultaten van het pilotproject Netwerkgericht Onderhoud Vaarweg Hansweert - Krammersluizen (NHK). De projectpartners zijn Rijkswaterstaat Zeeland en Cofely. Ze streven naar optimale samenwerking in het beheer, onderhoud en management van de vaarweg. Cofely zet daarvoor een speciale aanpak in: reverse systems engineering. Het traditionele onderhoud gebeurt meestal op basis van onderhoudsgegevens van systeemleveranciers. De fabrikant stelt bijvoorbeeld dat een afsluitboom maandelijks gesmeerd moet worden, om de kans op storing

te verkleinen. Voor de aannemende partij liggen de onderhoudsactiviteiten dus al vast. Daar zitten haken en ogen aan. Zo is de relatie tussen de onderhoudsactiviteiten en de beoogde functies van de objecten niet altijd inzichtelijk. Ook zijn de functies van de objecten met de bijbehorende prestatie-eisen niet formeel vastgelegd. Bovendien houdt de opdrachtgever altijd zelf de regie en eindverantwoordelijkheid. ‘De markt tenzij’ Dat gaat in het Service Provider Contract van Rijkswaterstaat allemaal veranderen. De partij die het onderhoud aanneemt, komt dan zelf met onder-

houds- en vernieuwingsvoorstellen; zij is de eindverantwoordelijke. Dat past ook in de strategie van Rijkswaterstaat om zo veel mogelijk de markt in te schakelen: ‘de markt tenzij’. In het NHK-project krijgt Cofely de eindverantwoordelijkheid voor het beheer en onderhoud van de vaarweg. We kunnen nu het beheer en onderhoud proactiever en efficiënter organiseren. Dat doen we onder andere via reverse systems engineering. We kijken terug naar het oorspronkelijke ontwerp en de bouw van een object: welke functies moest het toen vervullen en aan welke eisen moest het voldoen? Het doel: de functies benoemen en een relatie leggen tussen de gevraagde functionaliteit, de eisen die aan die functionaliteit worden gesteld en de manier waarop we in het beheer en onderhoud aan deze eisen kunnen voldoen. Botsen Eerst maken we met terugwerkende kracht een set van technische specificaties. Daarin leggen we de functionele eisen en de aspecteisen vast conform de beginselen van systems engineering. We redeneren vervolgens vanuit de bestaande techniek en de indertijd genomen ontwerpbeslissingen terug naar de functies. Om de specificaties te structureren, hebben we in nauwe samenwerking met Rijkswaterstaat een indeling gemaakt naar de functies van de

18

objecten. Dat hebben we gedaan op basis van nog beschikbare ontwerpnota’s, huidige basisspecificaties en de merendeels duidelijk voor de hand liggende functies van de objecten. Tijdens de looptijd van het contract completeren we samen deze specificaties. Bij reverse systems engineering kunnen er discrepanties aan het licht komen. De regelgeving en de eisen die nu voor een object gelden, kunnen botsen met hoe dat object twintig jaar geleden is ontworpen, gebouwd en getoetst. In nauw overleg met Rijkswaterstaat kiezen we dan of we het object, het onderhoud of de eisen aanpassen. Bepalend De ontwikkelde specificaties zijn een belangrijke input voor het Service Provider Contract. Ze bepalen de invulling van het beheer en onderhoud. Dan kiezen we er bijvoorbeeld voor om de afsluitboom vanaf nu eenmaal per kwartaal te smeren. Omdat de iets grotere kans op storing verwaarloosbaar blijkt te zijn. Dat scheelt tijd en geld.

Partnering: Samen... werken, leren en groeien

C

entraal in de nieuwe contractvormen staat ‘partnering’; een intensieve samenwerkingsvorm waarbij de relatie tussen de opdrachtgever en de opdrachtnemer bepalend is. Vijf vertegenwoordigers van de betrokken partijen geven hun visie.

Ondersteuning van software Cofely zet bij de reverse engineering haar standaard softwareomgeving in. We voeren alle eisen in een speciale boomstructuur in. Die geeft de onderlinge relatie en hiërarchie aan. De eisen krijgen een unieke referentie. Ook brondocumenten, raakvlakken en de verificatiemethode worden in deze softwareomgeving beheerd.

Bas Bickel, projectmanager Cofely “Partnering is in mijn visie dat je gezamenlijk goede afspraken maakt. We gebruiken voor dit project een symbool dat voor mij heel goed weergeeft wat partnering betekent.

Het bestaat uit vier puzzelstukken (zie pag. 28) met woorden die aangeven waar we voor staan, namelijk ‘samen….. werken, leren en groeien’. Je doet het sowieso samen. Dat betekent dat we regelmatig evalueren en elkaar op verschillende momenten aanspreken op wat wel of niet goed gaat. Het belangrijkste is begrip te hebben voor elkaars belangen en overtuigingen.”

belangen uitkwamen. Je hebt namelijk altijd het idee dat die er wel zijn. Als je die op zo’n moment niet vindt, is het wantrouwen meteen weg. Het werd na die bijeenkomst een stuk duidelijker hoe alles in elkaar steekt. Ik ben blij met de openheid die er is. We kunnen stevige gesprekken hebben, maar die beïnvloeden nooit de sfeer en de samenwerking. We komen er altijd uit.”

“We hebben dit voorjaar een meeting gehad met Rijkswaterstaat en daar gesproken over elkaars belangen en overtuiging. Wat ik heel opvallend vond, is dat er geen tegenstrijdige

“Uiteraard is de ‘shared office’ ook een belangrijk deel van partnering. We zitten een aantal dagdelen bij elkaar en dat werkt goed. Maar ook hier zijn leerpunten. We zijn er inder-

19

tijd zonder afstemming ingedoken. We zijn daar gewoon gaan zitten, maar inmiddels zijn we er wel achter gekomen dat we hier een verbeterslag moeten maken. We moeten de teams veel meer op basis van expertise aan elkaar koppelen. Deze verbeterde versie van de ‘shared office’ willen we snel uitrollen.” “Het belangrijkste voordeel van het gedeelde kantoor vind ik dat het de mogelijkheid biedt om in een informele omgeving problemen te delen. Die worden nu niet op scherpst van de snede tijdens een bouwvergadering besproken. Je moet er wel voor zorgen dat je de belangen goed blijft afwegen. Afspraken moet je daarom goed vastleggen. Het blijft natuurlijk een zakelijke relatie.” Arjen van Broekhoven, accountmanager Heijmans “Partnering is voor Heijmans als bedrijf niet nieuw. Vooral bij allianties, zoals de N201 of Harnaspolder bij Delft, werkten we al eerder op zo’n manier. Voor de afdeling die nu het

beheer en onderhoud van de wegen in Zeeland doet is het echter wel nieuw. Het bevalt heel goed.” “We werken ook op het kantoor van Rijkswaterstaat. Daar zijn enkele flexplekken voor ons ingericht, waar wij regelmatig gebruik van maken. We zitten niet bij elkaar op de kamer, maar kunnen wel gewoon naar elkaar

toe lopen. Je kunt door de ‘shared office’ veel beter en veel gerichter tot een antwoord komen. Problemen, maar ook een voorstel voor een nieuwe werkwijze, kun je meteen voorleggen. De mensen van Rijkswaterstaat doen al jaren het beheer en onderhoud van de rijkswegen, ze hebben daardoor veel ervaring en specifieke kennis. Daar maken wij graag gebruik van.” “Voor mij hoort bij partnering het woord vertrouwen, maar hoe creeer je dat? Vertrouwen is iets dat er eigenlijk vanaf het begin zou moeten zijn en dat kan worden versterkt door open en transparant te zijn. Probeer er achter te komen waarom iemand op een bepaalde manier reageert en kweek begrip voor elkaars standpunten. Wij hadden bijvoorbeeld een inspectierapport gemaakt dat niet helemaal aan de verwachtingen van Rijkswaterstaat voldeed, maar dat werd niet aan ons verteld. Wij hebben daar mensen op aangesproken. Het is makkelijk om dat niet te doen, want in de waan van de dag denk je er al snel niet meer over na. Maar het is wel iets wat tot irritatie kan leiden bij Rijkswaterstaat en als wij een volgend rapport moeten maken, komt dat weer boven. Dus het is veel beter er juist wel over te communiceren.” “Wat voor partnering heel belangrijk is, is het delen van risico’s. Wij hadden bij aanvang sommige dingen niet als risico ingeschat. Rijkswaterstaat had bijvoorbeeld het niet nakomen van afspraken als risico opgenomen, iets waar wij heel verbaasd over waren. Dat was echter zo benoemd op basis van ervaringen met andere aannemers. Dat is dus iets waar Rijkswaterstaat erg gevoelig voor is. Wij hebben dat risico opgenomen in het risicodossier en het serieus opgepakt.” “Er is een teamsite waar Rijkswaterstaat vragen kan stellen, waarop wij dan snel antwoorden. Rijkswaterstaters kunnen makkelijk zien of hun vraag al eerder is gesteld. Wij kunnen intern traceren of alle vragen goed en snel worden beantwoord. Het werkt

20

verhelderend voor beide partijen. In Zeeland is Rijkswaterstaat al heel ver in de partnergedachte. Je merkt echt dat het niet alleen de bovenste laag is, maar dat het doorsijpelt tot aan de weginspecteur toe. Op alle niveaus is men bereid kennis te delen en elkaar op te zoeken. We werken heel goed samen. Het heeft echt te maken met de houding en het gedrag van alle mensen die bij het project betrokken zijn. Iedereen heeft echt de wil om het te doen. We weten dat er weerstand was bij Rijkswaterstaat en dat er nog steeds dingetjes zijn die niet helemaal lekker lopen. Maar dat had vele malen erger kunnen zijn en dan was het geen succes geworden en dat is het zeker wel geworden.” Peter Veltmeijer, omgevingsmanager NHK-project Rijkswaterstaat “Ik ben erg te spreken over het fenomeen ‘partnering’. Voor mij is de kern dat organisaties samenwerken in een zakelijke omgeving met een mensgerelateerde houding. Vroeger hadden wij bij Rijkswaterstaat voornamelijk een zakelijke houding en die is er tot op zekere hoogte nog steeds, want het product moet wel gerealiseerd worden. Maar samenwerking is bij dit contract zo belangrijk omdat er een hoop nieuwe dingen inzitten. We vragen andere dingen dan vroeger. Wij willen weten wat wel of niet werkt en wat de leerervaringen zijn van het anders uitvragen en oppakken van onderhoud. Moeten we bijsturen? Partnering is essentieel voor het slagen van de pilot.”

“Bij het pilotproject NHK is zwaar ingezet op partnering. We hebben een changemanager die zowel voor Rijkswaterstaat als voor Cofely werkt. Die houdt in de gaten hoe het proces verloopt; hoe wordt er samengewerkt. Op dinsdag en donderdag zitten de twee kernteams bij elkaar in een gebouw. Als er problemen zijn, kunnen zij die al in een heel vroeg stadium afstemmen.”

het voor elk project aanbevelen. Het werkt voor de contractor ook, kijk maar naar KWS Infra.” Jacco van der Velde, bedrijfsleider KWS Infra “Wij, als KWS Infra, opereerden in eerste instantie gewoon via een prestatiecontract voor het civieltechnische gedeelte van het ‘natte’ contract. Het areaal was echter heel uitgestrekt met veel objecten en wij zochten naar een

“Samenwerken is breder dan alleen een shared office. Het is ook hoe je samen probeert op basis van houding en gedrag de klus te klaren. Het menselijk aspect krijgt meer aandacht dan voorheen. Je trekt nu samen op in het hele proces en geeft op ieder moment feedback.” “Wij hebben op aangeven van en samen met Cofely het programma Insights gevolgd, later ook met KWS Infra. Insights kijkt naar de afzonderlijke teamleden als persoon. Hierdoor weet je wie op welke manier reageert. De menselijke kant wordt blootgelegd. Het mooiste zou zijn als we op een gegeven moment het team volgens die principes inrichten en met elkaar afstemmen. Dat is nu nog niet zo.” “KWS Infra is vrij unieke partnering. Zij hebben een traditioneel prestatiebestek en in principe geen verplichting tot partnering, maar er zelf voor gekozen. Het rendement is er naar. De betrekking loopt soepeler.” “Partnering is niet altijd rozengeur en maneschijn. Er moet balans zijn tussen een zakelijke houding en het persoonlijke. Dat loopt nog niet altijd vlekkeloos. Wat is de meest ideale manier van samenwerking? Misschien zeggen we soms dingen niet omdat we bang zijn de partnering in gevaar te brengen.” “Ik vind partnering zeer zeker voor alle contracten geschikt. Meer dialogen, minder discussies en een minder formele werkhouding, zou alle projecten helpen. Je krijgt begrip en gevoel voor elkaars dilemma’s. Ik kan

goede manier van werken. We zijn toen aangehaakt bij de NHK-pilot, omdat het ons een efficiënte methode leek. Bij elkaar kruipen, samen prioriteiten stellen, problemen oplossen…. wat wij nu doen is echt gebaseerd op de werkmethode die Rijkswaterstaat en Cofely al hadden ontwikkeld. We willen in principe kijken of we net als Cofely kunnen groeien naar steeds verdergaande zelfstandigheid, maar officieel zitten we daar niet aan vast. We hebben voor onszelf gezegd: als wij mogelijkheden zien om te verbeteren, waarom niet? Maar dat gaat niet ten koste van alles. Als we erg veel moeten investeren ten opzichte van wat het oplevert, blijven wij liever op een iets lager niveau hangen.” “Het is voor ons de eerste keer dat we in een partnering-constructie werken. Met hetgeen dat ik nu weet zou ik vooral de start anders aanpakken. We werken sinds januari van dit jaar op deze manier en het contract liep toen al een maand of zes. Ik zou het nu meteen op deze wijze aanpakken.

21

Het werken in een shared office bevalt goed. Wij zitten op Kreekraksluizen in vier kamers naast elkaar. Onze medewerkers en die van Rijkswaterstaat zitten door elkaar heen. In het begin was het wel even wennen. Er was soms achterdocht en onbegrip voor elkaars standpunten, maar dat is in loop der tijd omgedraaid. Iedereen brengt nu zijn kennis ter tafel om tot een goed einde te komen. We hebben met Rijkswaterstaat enige tijd geleden een charter getekend. Hierin staan een aantal punten genoemd waar we elkaar aan willen houden. Nee, dat is zeker geen papieren tijger, het snijdt wel degelijk hout. Zo nu en dan houd je het elkaar voor en dan weet je weer ‘daar doen we het voor’.” Peter Willemse, voormalig projectmanager wegencontract Rijkswaterstaat Zeeland “Partnering betekent voor mij ‘als jij een probleem hebt, heb ik dat ook’ en andersom. Je moet er samen uitkomen. Het is belangrijk dat je een constructieve houding hebt, waarin je samen naar oplossingen zoekt.” “Bij de start hebben we in Engeland een samenwerkingsverklaring afge-

legd, die hangt bij de prijzen aan de muur. Ik ben erg tevreden over deze manier van werken. Natuurlijk zijn er dingen die nog niet helemaal optimaal verlopen. De aannemer neemt veel werk van ons over en dat is voor beide partijen wennen. Maar dat lukt aardig met de meeste dingen. In

Asset management binnen de overheid

tegenstelling tot het ‘natte’ contract, waarbij taken van Rijkswaterstaat geleidelijk overgaan naar de aannemer, gebeurt dat bij ons ‘droge’ contract ineens. Dat vraagt nogal wat van de mensen.”

Tekst: Jan Bosland, “We zijn nu bezig met de evaluatie van het geheel. In 2012 loopt het contract af en het kan met drie jaar worden verlengd. We kijken nu onder welke voorwaarden we willen verlengen. Natuurlijk zijn er altijd problemen en die zul je altijd houden, maar de problemen zijn niet zodanig dat ze niet tot contractverlenging zouden leiden. En ik denk dat dit gevoel wederzijds is. 100 procent tevredenheid is nooit te halen, met het resultaat dat we nu hebben bereikt ben ik erg tevreden.”

Senior adviseur/coördinator Vaarwegbeheer

I

n de onderhoudswereld kom je steeds vaker het begrip ‘Asset management’ tegen. Op Google verschijnen meer dan 22 miljoen hits wanneer de term wordt ingetikt. Dat geeft al aan dat er een grote verscheidenheid aan meningen bestaat. Vooral in de financiële wereld en in de vastgoed-sector is het een veel gebruikte term. Wat het inhoudt voor het vakgebied van onderhoud en instandhouding en welke rol het speelt binnen de overheid, daar gaat dit artikel over.

Het begin van asset management voor deze tak komt uit de Angelsaksische wereld en met name in GrootBrittannië. Na de privatiseringsgolf in de jaren negentig werd daar naar een methodiek gezocht om op een gestructureerde wijze voormalige overheidsbedrijven te kunnen onderzoeken of deze hun processen op orde hebben. Een aantal grote treinongelukken zorgde ervoor dat de gehele sector (energiebedrijven, spoorbedrijven, overheid en belangenorganisaties) zich schaarde achter het initiatief van het Britse Standaardisatie Instituut (BSI) om een norm te ontwikkelen waarmee het beheer van kapitaal intensieve installaties en de bijbehorende bedrijfsprocessen opgezet en gecontroleerd kon worden. Deze standaard staat bekend als de PAS 55 (Public Available Service nr. 55). De PAS 55 biedt heldere definities en een samenhangende structuur. Dit creëert de duidelijkheid waardoor implementatie van Asset Management binnen de organisatie eenvoudiger en effectiever kan plaatsvinden.

“We hebben geen shared office, want er was gewoon geen ruimte om Heijmans een plek te geven. Wel hebben we ze de sleutel van ons kantoor gegeven, zodat ze ook bij ons kunnen werken. De mensen van Heijmans zitten heel regelmatig bij ons, we zoeken van beide kanten het contact bewust op.” “Ook hebben we afspraken gemaakt over de overlegstructuur. Naast de reguliere bouwvergadering is er ook een overleg met het projectbestuur, waarbij het projectmanagement bij elkaar zit en samen beslissingen kan nemen. Bij vergaderingen laten we het voorzitterschap rouleren zodat Rijkswaterstaat niet altijd de dominante rol heeft. Ook de directeuren praten frequent over de ontwikkelingen binnen de organisaties. Zodat we gevoel krijgen voor elkaars bedrijf.” “De flexibiliteit en de bereidwilligheid van de mensen bij het district vind ik heel bijzonder. Zeker omdat de invoering van dit contract vrij onverwacht was. De manier waarop het opgepakt is en zoals het is gegaan, daar heb ik veel waardering voor. Die medewerking was wel heel essentieel.”

22

De standaard beschrijft asset management (AM) als: “Systematisch en gecoördineerde activiteiten waarmee een organisatie uitvoering geeft aan het optimaal beheren van de assets en de daarmee verbonden prestaties, risico’s en investeringen gedurende de hele levenscyclus, ten behoeve van de strategische bedrijfsdoelen.”

23

ma in 2005, bij Defensie loopt het Asset Management Control programma en Rijkswaterstaat is in 2008 met een landelijk programma AM gestart.

Vrij vertaald betekent dit: goed zorgen voor je spullenboel, zodanig dat je optimale prestaties behaalt met minimale kosten. Binnen de overheid Goed voor je spullen zorgen, dat doet de overheid toch al jaren? Of soms zelfs al een paar honderd jaar? Deels is dat waar, maar vaak werden onderhoudsprocessen regionaal of sectoraal (per vakgebied) opgepakt. Voorbeelden zijn te vinden bij de spoorwegen, Defensie en Rijkswaterstaat. Vergeleken met het bedrijfsleven is het voor de overheid soms moeilijk het optimum te vinden. In het bedrijfsleven ligt de focus op het rendement van de onderneming, bij de overheid zijn de doelen vaak minder eenvoudig te duiden. Vaak wordt gestuurd op aantallen, budget of zijn er politieke doelen. De maatschappelijke waarde van onderhoud is niet eenvoudig vast te stellen. Door een gestructureerde aanpak en de juiste informatievoorziening zijn ook voor de overheid vaak goede resultaten te boeken. Vergelijken De kracht van asset management zit in de integrale benadering, waardoor gebeurtenissen - denk bijvoorbeeld aan storingen - beter vastgelegd worden en er conclusies uit getrokken kunnen worden. Vroeger gebeurde dat in tientallen kleine afdelingen, met een landelijk systeem kun je storingen - en oplossingen - eenvoudig met andere vergelijken. Een ander voordeel is dat er eenduidige begrippen gebruikt worden, waardoor je één taal gaat spreken en bijvoorbeeld het management, regio’s of afdelingen makkelijker met elkaar kan vergelijken. Binnen de overheid hebben verschillende organisaties initiatieven op het gebied van asset management; ProRail is gestart met een AM program-

Vier pijlers Het invoeren van asset management in de bedrijfsvoering is een vaak ingrijpend proces wat meerdere jaren duurt. Rijkswaterstaat heeft ervoor gekozen te focussen op een viertal aandachtsgebieden, pijlers genoemd. De vier pijlers zijn: ‘Areaal op orde’, ‘Programmering’, ‘Basis Onderhouds Niveau (BON)’ en ‘Marktbenadering’. Binnen deze pijlers lopen diverse initiatieven die vanuit het programmateam gecoördineerd worden. Het programma zal ervoor zorgen dat Rijkswaterstaat weet welke assets (‘spullenboel’) in beheer zijn, wat de toestand daarvan is, aan welk onderhoudsniveau voldaan moet worden en of dat ook zo is, hoe geprioriteerd moet worden en hoe de markt het best ingeschakeld kan worden. RWS Zeeland – de pilots Bij Dienst Zeeland is de vraag naar asset management eerder en vanaf de werkvloer tot stand gekomen. Getriggerd door het Ondernemingsplan 2004 – 2008 werd door de Districten (nat en droog) in samenwerking met de Realisatieafdeling in 2005 en 2006 gezocht naar contractvormen die de doelstellingen van het Ondernemingsplan, zoals ‘Meer met minder mensen’ en ‘De markt tenzij…’ konden waarmaken. Na verloop van tijd bleek dat asset management, het denken in risico’s en een life cycle benadering hierin onmisbare elementen waren. Om die reden werden de pilots ondergebracht bij het innovatieve PIM-programma. Binnen dit programma wordt experimenteren vanaf de werkvloer gestimuleerd. Regieraad Op dit moment zijn er twee experimentele contracten gegund. De opgedane leerervaring worden zoveel mogelijk gedeeld, bijvoorbeeld via de Transparantietafel en op seminars, zoals het AMC Seminar 2008 en 2009. De ervaringen worden ook

24

gebruikt om een vervolgcontract voor te bereiden, het zogenaamde Service Provider Contract. Om de ontwikkelingen te koppelen aan het landelijke asset management programma, heeft het Directieteam van Zeeland de RegieRaad asset management ingesteld. Deelnemers van deze Raad zijn vertegenwoordigers van de Districten, centrale afdelingen van Dienst Zeeland en vertegenwoordigers van de Landelijke Diensten. Vanuit deze RegieRaad worden de vier pijlers van het landelijke programma bemenst. Asset management plan De RegieRaad zal ook een asset management plan conform de PAS 55 opstellen. In zo’n plan wordt beschreven hoe Dienst Zeeland de gestelde doelen (droge voeten, et cetera) haalt met de middelen die ter beschikking gesteld zijn, met de assets - bruggen, sluizen, wegen, keringen - die onder haar beheer vallen. In september is er een workshop asset management georganiseerd waar Dienst Zeeland en Dienst Verkeer en Scheepvaart ervaringen uitgewisseld hebben. Later is een asset managementdag georganiseerd, waar kennisoverdracht, prioritering, marktbenadering en opleidingen aan de orde kwamen. De komende tijd zijn er nog uitdagingen genoeg: het landelijke programma loopt nog tot 2012 – van de verkenningen van het eerste jaar wordt nu een fase van geleidelijk inbedden in de organisatie bereikt. Het PIM-programma zal in 2010 afgerond worden. Dienst Zeeland zal in 2010 het Service Provider Contract afronden en op de Aanbestedingkalender plaatsen. Er zijn dus nog genoeg uitdagingen aan te gaan met het asset management proces. En alles met het doel een betere grip te krijgen op de bedrijfsvoering, weten waar de risico’s zijn en daarvoor de juiste beslissingen nemen. Meer informatie: BSI: www.bsigroup.nl AMC: www.amccentre.com PIM: www.projectpim.nl

Contract Oosterscheldekering binnen perspectief Asset Management Tekst: Jan A. Kamphuis, Managing Partner Traduco B.V.

D

e invoering van de nieuwe werkwijze van Rijkswaterstaat maakt het noodzakelijk dat er een herijking komt van de huidige strategie ten aanzien van uitbesteding van werk. In dit proces laat Rijkswaterstaat zich ondersteunen door Traduco B.V., deskundige op het gebied van definiëring en implementatie van Asset Management (AM). Ook het nieuwe contract voor de Oosterscheldekering wordt ontwikkeld binnen het gedachtegoed van AM. Rijkswaterstaat besteedt de beleidsvisie ‘werk aan assets’ uit aan de markt. Binnen deze visie wordt het principe ‘Markt, tenzij’ gehanteerd. Dit betekent dat door Rijkswaterstaat traditioneel zelf uitgevoerde taken op het gebied van aanleg, beheer en onderhoud van wegen en waterwegen, worden overgedragen aan de markt. Om dit principe invulling te geven, wil Rijkswaterstaat zich ontwikkelen tot een professioneel opdrachtgever die voorschrijft hoe assets moeten functioneren, maar het ontwerp, het bedenken van de oplossing en het beheer van haar assets overlaat aan de markt. Dit vereist een andere aanpak. Mede ook omdat invoering van dit principe consequenties heeft voor zaken als inkoop, contractmanagement en beheer. Oosterscheldekering Bij Rijkswaterstaat, Dienst Zeeland is een proces in ontwikkeling dat invulling moet geven aan de nieuwe strategie. De focus richt zich hier op een aantal corridors, waaronder de Oosterscheldekering (OSK). Deze kering heeft voor het achterland de belangrijke functie het water te keren en te beheren. Voor de OSK wil Rijkswaterstaat vanaf 1 januari 2013 uitbesteding van werk in een nieuwe contractvorm aan de markt hebben aanbesteed. De noviteit binnen dit kader is dat deze contractvorm wordt ontwikkeld binnen het gedachtegoed van Asset Management. Met toepassing van het middel Asset Manage-

ment streeft Rijkswaterstaat naar een optimale kosteneffectiviteit van de bedrijfsmiddelen gedurende de totale levensduur, waarbij risicomanagement en life cycle costing als belangrijke uitgangspunten worden toegepast. Referentieproject De conserveringswerkzaamheden aan de OSK zijn aangemerkt als referentieproject. Het doel is om binnen beheersbare grenzen kennis op te bouwen en te ervaren wat de meerwaarde is van een nieuwe contractvorm binnen het bestuurlijk kader van Asset Management. Traduco B.V. begeleidt een corridorteam in een proces dat moet resulteren in een nieuw uitbestedingsbeleid van onderhoudswerkzaamheden voor conservering OSK. Onderliggend aan dit beleid verzorgt Traduco B.V. in samenwerking met het corridorteam een transitieplan dat de acties

beschrijft die nodig zijn om van de huidige naar de gewenste situatie te komen. Dit in relatie tot bedrijfsprocessen, systemen en organisatie. Marktpartijen worden bij dit proces betrokken, zij kunnen expertise inbrengen en hun wordt de mogelijkheid geboden zich te presenteren als potentiële nieuwe partner. Daarnaast worden steeds meer marktpartijen zich bewust van het feit dat een partnership met Rijkswaterstaat vereist dat zij zich ontwikkelen tot professioneel opdrachtnemer. Deze moet in staat zijn constant bij te dragen aan het realiseren van een optimale kosteneffectiviteit van de bedrijfsmiddelen gedurende de totale levensduur. Uitbesteding van werk binnen het perspectief van Asset Management biedt een toekomst die talrijke kansen biedt voor Rijkswaterstaat en marktpartijen.

Oosterscheldekering

25

(Bron: Beeldbank Verkeer en Waterstaat)

Tekst: Peter Veltmeijer, Onderhoudsmanager Dienst Zeeland

I

Weg papier, welkom digitale snelweg

n het kader van de Zeeuwse Pilots is een start gemaakt met de inrichting en configuratie van een onderhoudsmanagementsysteem (OMS). Het gebruik van een onderhoudsmanagementsysteem is onontbeerlijk om de gewenste stap voorwaarts op het gebied van gegevensbeheer en onderhoudsoptimalisatie te ondersteunen.

Vanuit de ervaringen met de eerste prestatiebestekken is bekend dat een belangrijk struikelblok voor het in de markt zetten van de onderhoudsrisico’s gelegen is in het gebrek aan vastgelegde areaalgegevens en met name ook een gebrek aan storings- en onderhoudshistorie. Aan de opdrachtnemers van de Zeeuwse pilots is de vraag gesteld om onderhoudsdata en -informatie in een OMS vast te leggen. Onderhoudsdata en -informatie omvat gegevens van storingen, schades, uitgevoerd en gepland onderhoud, inspecties, et cetera. Via het OMS kan real-time (24 uur per dag, 7 dagen in de week) actueel inzicht worden verkregen in de conditie en toestand van het areaal. Technisch gerichte organisatie Ingegeven door het ondernemings-

plan worden er namelijk andere taken, andere producten en een andere organisatie van Rijkswaterstaat verwacht. Dit betekent onder andere van een technisch (operationeel) gerichte organisatie naar een meer inkoop gerichte (tactische/strategische) organisatie. Voor beheer en onderhoud houdt dit in dat door nieuwe contractvormen (prestatiecontracten en Service Provider Contracten), Rijkswaterstaat meer de regiefunctie gaat ontwikkelen en de operationele zorg, geleidelijk de tactische en gedeeltelijk de strategische zorg, bij de markt gaat onderbrengen.

woordelijkheid heeft aangaande het beheer van het areaal.

Maatschappelijke verantwoordelijkheid Het staat buiten kijf dat Rijkswaterstaat ongeacht deze ontwikkeling nog steeds de maatschappelijke verant-

Ook na het contract De levensduur van het areaal overstijgt normaal gesproken de contractperiode van de contractor. Naast het feit dat data en informatie van

Contractors ‘come and go’ maar het areaalbeheer blijft. Het kantelen naar de regiefunctie betekent dat er door Rijkswaterstaat meer op systeem, proces en uiteindelijk op prestatie-eisen gestuurd gaat worden. Hiertoe krijgt de opdrachtnemer de verplichting om onderhoudsdata en –informatie te genereren, zodanig dat Rijkswaterstaat tijdens de contractperiode ‘in control’ kan blijven.

het areaal opgebouwd tijdens een contractperiode beschikbaar moet zijn voor tactisch/strategisch beleid, moet data en informatie na de contractperiode voor Rijkswaterstaat beschikbaar zijn om onder andere nieuwe contracten aan te besteden. Rijkswaterstaat verwacht dus een transparante en overdraagbare data- en informatieset. Data en informatie blijven dus eigendom van Rijkswaterstaat. Samenvattend kunnen we concluderen dat het Onderhoudsmanagementsysteem moet worden gebruikt om: • kennis van het areaal op te bouwen en te houden • de daadwerkelijke prestaties van het areaal vast te leggen en te kunnen beoordelen en de regiefunctie op het uitgevoerd onderhoud te kunnen blijven uitvoeren • de contractor in staat te stellen zijn onderhoudsprocessen te optimaliseren (onderdeel plan-do-check-act cyclus) Visie De visie van Rijkswaterstaat Zeeland op het OMS is: Rijkswaterstaat wil met een Onderhoudsmanagementsysteem onderhoudsdata vastleggen, onderhoudsinformatie genereren en onderhoudssturing teweeg brengen.

Onderhoudsdata en -informatie wordt gedefinieerd door antwoord te geven op de vragen: • Wat hebben we? (decompositie en stamgegevens) • Wat doet het? (huidige functies en prestaties) • Wat moet het doen? (gewenste prestaties in relatie tot functies en eisen)

ondersteuning van tactische en strategische processen.

Onderhoudssturing is onder te brengen in: • Waarom doet het niet wat het moet doen? (analyse) • Wat moet ik doen om ervoor te zorgen dat het doet wat het moet doen?

In de tijd gezien loopt de implementatie van het Zeeuwse OMS vooruit op de verdere uitwerking van landelijk beleid.

Het is met name de onderhoudssturing die een stap voorwaarts is ten opzichte van het huidig gebruik van OMS’en.

De Directie UAV, Sjaco van Damme en Marcel Kooman, de mannen die het werk namens RWS verzetten, zijn positief over de wijze waarop KWSInfra invulling heeft gegeven aan het onderhoudsmanagementsysteem. Naast de drive van KWS om hieraan mee te werken, waren zij ook verrast over het korte tijdspad waarin KWS en de RWS projectorganisatie dit vorm hebben gegeven. Bijna elk proces aangaande het onderhoud zit in het OMS en er wordt ook echt mee gewerkt. KWS en RWS hebben zichzelf als deadline gesteld om op 1 januari 2010 het papier aangaande onderhoudsdata en –informatie zoveel mogelijk uit te bannen. Alle informatie is te vinden in het OMS en wordt niet meer op papier heen en weer gestuurd. KWS gaat zelfs binnenkort hun eigen onderhoudsarchief opdoeken en wil alleen nog gebruik maken van het OMS!

Kwalitatieve aspecten invoering OMS Landelijke ontwikkelingen binnen Rijkswaterstaat op het gebied van asset management geven op dit moment aan dat er gestuurd gaat worden op asset management als leidend concept voor de rol voor de Infraprovider. Daarnaast wordt asset management gezien als het middel om te komen tot: • Een kwantitatieve en kwalitatieve vastlegging van het areaal • Ondersteuning van de risicobenadering voor de netwerken • Onderbouwing van de beheerplannen en instandhoudingsplannen De landelijke ontwikkelingen richten zich vooralsnog op de tactische en strategische processen; de informatiebehoefte op het operationeel niveau van de onderhoudsprocessen blijft hierbij vooralsnog buiten beeld. Operationeel niveau Bij het gebruik van een OMS zoals voorzien binnen de Zeeuwse projecten wordt met name ingestoken op de onderhoudsprocessen op het operationeel niveau. De daaruit te verzamelen gegevens moeten gebruikt kunnen worden voor

26

27

Uiteindelijk zullen de onderhoudsdata en -informatie die een maat vormen voor de kwaliteit van het areaal, voortkomen uit de operationele (onderhouds)processen die in belangrijke mate door marktpartijen zullen worden uitgevoerd.

Hieronder een recent geplaatst artikel over het OMS in de praktijk

Binnenkort staat de KWS-RWS ‘shared-office’ in het teken van hoe de administratieve papierlast nog meer kan worden ingeperkt. Dit betekent dat nagedacht gaat worden in hoeverre het OMS echt digitaal gebruikt kan worden om bijvoorbeeld handtekeningen te vervangen, extra onderhoudswerk op te dragen en verbetervoorstellen inzichtelijk te maken.

Tekst: Menno Nagelhout, contractmanager NHK - realisatie

Systeemgerichte contractbeheersing (SCB) binnen het NHK-contract

K

unt u mij aantonen dat u de renovatie van de pomp beheerst heeft uitgevoerd, mag ik van die maatregel de verificatiematrix even zien? Of heeft u dat niet bij de hand en ligt dat soms ook op het hoofdkantoor!?” Bovenstaande is een quote uit een toetssituatie tussen opdrachtnemer en opdrachtgever, die we binnen de contractbeheersing van het NHK (Netwerk gericht onderhoud Hansweert - Krammersluizen) contract hebben meegemaakt. Suggestief, met een onverbloemd onderbuikgevoel.

Voordat u schrikt, dit is een toetssituatie, nagespeeld aan de hand van een fictieve case, waar de rolverdeling tussen auditor en geauditeerde werd omgedraaid. Onderdeel van deze case was juist het in beeld brengen van mogelijke valkuilen bij het uitvoeren van een toets, bijvoorbeeld het hebben van voor-onderstellingen. Kwaliteitssysteem van opdrachtnemer Systeemgerichte contractbeheersing (SCB), waarbij heel kort gezegd opdrachtgever voor de beheersing gebruikmaakt van het kwaliteitssysteem van opdrachtnemer is voor ons een leerproces; zeker bij de beheersing van een innovatief onderhouds- en renovatiecontract, waarbij we ook in beheersing verschillende fasen onderscheiden. Systeemgerichte contractbeheersing is een methodiek van Rijkswaterstaat. Maar, we moeten natuurlijk niet blind zijn voor het feit dat dit ook een omslag betekent voor opdrachtnemer. Zeker als de zittende onderhoudsaannemer ook de nieuwe aannemer is, zoals bij het NHK-contract het geval is. Dat houdt in, dat mensen van de aannemer op een andere manier worden benaderd door mensen van Rijkswaterstaat dan ze gewend zijn. Meer verantwoordelijkheid bij opdrachtnemer, op basis van

een evenwichtige risicoverdeling. Ook voor hen is dit een leerproces. Themadag SCB Om die reden hebben we gekozen om vanuit Rijkswaterstaat een themadag rondom SCB te organiseren, samen met Cofely, onze opdrachtnemer. Het naspelen van toetssituaties aan de hand van praktijkcases was hier een levendig onderdeel van. Erg leuk om

te zien hoe deelnemers, ongeacht of ze bij Rijkswaterstaat of Cofely werken, dezelfde valkuilen hadden en ook dezelfde zaken goed aanpakten. Best practices Daarnaast wordt de implementatie en toepassing van SCB binnen dit contract door de DAD (accountantsdienst RWS) objectief in de gaten gehouden. Zelf ervaar ik dit als erg positief; op die manier blijf je scherp, maar kom je ook tot verbetering van je contractbeheersing. Optimalisatie van de beheersing is een uitdaging. Daarnaast liggen er ook voor de komende periode genoeg mooie uitdagingen te wachten; bijvoorbeeld uitdragen en breed toepasbaar maken van eventuele best-practices met betrekking tot SCB die wij nu opdoen binnen het leer- en ontwikkeltraject wat het NHK-contract toch is.

Veranderen als een kameleon

D

e nieuwe contractvormen betekenden voor het personeel een enorme omschakeling. Vooral de medewerkers van Rijkswaterstaat die bij het wegencontract betrokken waren, kregen het voor hun kiezen. Van vrijwel de ene op de andere dag werd een totaal andere werkhouding van hen verwacht. De medewerkers van het natte contract waren beter voorbereid, maar ook daar waren kritische geluiden te horen. Met intensieve begeleiding vinden de meeste medewerkers toch weer hun weg.

Marco Heijdens, hoofd wegendistrict Zeeland, is vlak na de gunning van het droge contract in 2007 in functie gekomen. “Ik kon toen ik binnenkwam niet overzien wat de impact was van de verandering. Ook voor de medewerkers van het district was het grotendeels een verrassing wat er ging gebeuren. Zeker in het begin was er veel ophef onder het personeel. Mensen vonden het een uitholling van onze taken, het zou het einde van Rijkswaterstaat betekenen. Niemand kon de effecten werkelijk overzien omdat het zo nieuw was.” Heijdens vertelt dat hij met de staf veel gecommuniceerd heeft met de medewerkers. “We hebben de mensen gevraagd mee te denken over de veranderingen. Ik ben altijd zo open en eerlijk mogelijk naar hen toe geweest. Als ik niet wist hoe veranderingen uit zouden pakken, zei ik dat ook tegen hen. We hebben hen de hele tijd met respect behandeld. Openheid boven alles.” Toetsen Heijdens legt uit dat door de nieuwe rol van Rijkswaterstaat, er andere dingen van de medewerkers wordt verwacht. De kleine contracten die vroeger werden afgesloten, werden op een vrij directieve manier aangestuurd. Nu kan de aannemer zelf bepalen hoe hij onderhoud regelt en moeten de medewerkers van Rijkswaterstaat toetsen op risico’s. Heijdens: “Een producttoets is nog een beetje

28

de oude stijl, maar dat doen we zo min mogelijk. Daarnaast is er de procestoets, die nagaat hoe de planning tot stand is gekomen, leerprocessen worden verankerd, hoe medewerkers worden ingezet. Tot slot hebben we een systeemtoets en die is vergelijkbaar met een audit van accountantsdiensten. Je kijkt dan bij de aannemer hoe hij de kwaliteit heeft geborgd in het proces. Daar kun je als medewerker van Rijkswaterstaat niet naar toegaan met een lijstje. Je moet nieuwsgierig zijn. Hoe doet hij dat nu? De functie van onze medewerkers is van mbo- naar hbo-niveau gegaan.” Onrust bij weginspecteurs Ook onder de weginspecteurs was er weinig enthousiasme voor de nieuwe manier van werken. De aannemer nam een groot deel van hun taken over en hun focus kwam te liggen op verkeersmanagement. Dus het toe29


zicht op vergunningen, filebeveiliging, pechgevallen en het bevorderen van de doorstroming. Heijdens: “In het begin frustreerde het veel weginspecteurs dat de aannemer nog aan het leren was en dingen anders – misschien minder goed – aanpakte dan dat zij zelf deden. Er werd veel geklaagd. Na een jaar zijn we tot een compromis gekomen. Ze kunnen nu in groepsverband kijken of situaties wel veilig zijn,

de hoogste prioriteit mogen ze doorgeven aan de directie en die laat het dan toetsen.” Uiteindelijk is er slechts één weginspecteur geweest die deze slag niet wilde maken. Heijdens: “Die is begeleid naar een andere functie, maar over het algemeen zijn de mensen nu gewend en willen ze ook groeien in de nieuwe organisatie.” Momenteel volgen zes mensen uit Heijdens team een hbo-opleiding. Daarnaast hebben zeven medewerkers een opleiding asset management gevolgd. “Mensen van in de 50 volgen nog een hbo-opleiding, dat is een zware belasting. Petje af. Je ziet mensen in beweging komen,” aldus Heijdens. Weet waar je aan begint In de rest van het land wordt met veel belangstelling de Zeeuwse pilot gevolgd. Heijdens houdt regelmatig presentaties en ook Directeur-Generaal Bert Keijts vroeg naar zijn mening over de gevolgen voor het personeel bij zo’n verandering. “Ik heb hem gezegd ‘Weet waar je aan begint. Geef goed aan welke functies verzwaren’. Heijdens denkt even na en vervolgt: “Het is belangrijk de afweging te maken of het personeel mee kan gaan met die verandering. Als je dat niet goed regelt, dan krijg je een soort schijnregie. De nieuwe contracten gaan ervan uit dat wij, als Rijkswaterstaat, de regie hebben. Wij kijken of de aannemer zijn werk doet op een manier die past binnen de pres-

tatie-eisen. Als het personeel dat niet kan beoordelen, heb je geen zicht op wat de aannemer doet.” Heijdens: “We hebben nu de functieverzwaringen gehad en gesprekken gevoerd met de mensen. Wie dat wil en kan, ondersteunen we in de groei. Voor de anderen moeten we iets anders vinden. Toen we aan de pilot begonnen hadden we 43 FTE, dat moeten er uiteindelijk 36,5 worden in 2012. We hebben begin dit jaar een presentatie gegeven over de toekomst in 2012. Waar functies vervallen, waar ze verzwaard worden en waar er nieuwe bijkomen. De medewerkers kunnen hier op inspelen. Ze zijn in control van hun eigen carrière.” Grote impact Heijdens vertelt dat hij bij aanvang heeft gezegd dat de pilot geen personele consequenties zou hebben. “Helaas heb ik laatst moeten zeggen ‘ik heb het niet kunnen overzien’. De impact voor Rijkswaterstaat is heel groot. We leren qua personele gevolgen nog steeds. We lopen twee jaar voor op andere diensten en districten. Soms heb ik het gevoel dat we te ver voor de troepen vooruit lopen. We moeten nu consolideren, als we doorstarten naar een nog nieuwere vorm, dan ben je echt los.” Ook van aannemer Heijmans, aan wie het contract gegund is, vroeg de nieuwe werkwijze aanpassingen in de organisatie. Accountmanager Arjen van Broekhoven: “We hebben naar aanleiding van deze ontwikkeling een aparte afdeling opgericht, waar we een ander soort mensen voor hebben aangetrokken. Zij hebben verstand van projecten procesmanagement, want

30

vooral de aansturing is veranderd. We moeten slim activiteiten samenvoegen zodat er weinig overlast is, dus het gaat vooral over de coördinatie en organisatie van het project. Verder maken we gewoon gebruik van de mensen en het materieel dat we al hadden. Op dat gebied is er niets veranderd.” Geleidelijk makkelijker? Voor de medewerkers van de ‘natte’ kant, was de situatie heel anders. Hier is veel meer van tevoren nagedacht over hoe te zorgen dat de medewerkers de groei gaan meemaken. Veel geleidelijker. Maar maakt dat het nou makkelijker? Soer van Herk, hoofd Waterdistrict Zeeuwse Delta, zegt hierover: “Het blijft voor medewerkers altijd heel lastig als dingen veranderen. Voor hen lijkt het misschien dat de manier waarop zij hun werk altijd deden, niet goed was, maar daar gaat het niet om. Binnen de overheid is nou eenmaal die tendens van minder ambtenaren en meer verantwoordelijkheid bij de markt.” Van Herk legt uit dat voor het natte contract al een aantal jaren aan de medewerkers wordt uitgelegd dat de situatie gaat veranderen. “Toch blijft het psychologisch gezien een lastige stap. In het begin was ook hier veel weerstand. Dat hou je toch voor een deel. We hebben veel energie gestoken in het praten met de mensen. En omdat de veranderingen hier wat geleidelijker gaan, kun je dingen soms wat makkelijker maken. Iemand is bijvoorbeeld eerder met pensioen gegaan.”

scholing en teambuilding, ook met de medewerkers van Cofely en KWS. “Je moet samen ontdekken hoe zoiets een succes wordt. Vaak is er veel aandacht voor de technische kant, maar juist cultuur is erg belangrijk. Als je daar geen oog voor hebt, krijg je weerstand. Vanaf het begin hebben we geprobeerd om allebei de poten in evenwicht te houden, ” aldus Van Herk. Training van een team Een belangrijke rol was weggelegd voor het trainingsprogramma Insights. Dit programma gaat uit van de persoonlijkheidskenmerken van de medewerkers en kijkt aan de hand daarvan naar de teamsamenstelling. Cofely werkte intern ook al met dit programma en heeft het zelfs gebruikt voor de samenstelling van het team. Bas Bickel, projectmanager bij Cofely vertelt: “Wij voorzagen van tevoren dat in dit contract de interpersoonlijke relatie en de organisatieaspecten grote impact zouden hebben. Daarom zijn we met deze training aan de slag gegaan.” Rijkswaterstaat besloot de training ook te volgen. Bickel legt uit dat de profielen van de medewerkers vervolgens met elkaar zijn gedeeld. “Dat is heel efficiënt. Mensen begrijpen nu sneller waarom iemand op een bepaalde manier kan reageren. Als je dat van elkaar weet, dan weet je hoe je met elkaar om moet gaan. En dat heeft gewerkt. Er zijn wel meningsverschillen geweest, maar interpersoonlijk hebben zich

geen botsingen voorgedaan.” Ook Jacco van der Velde van KWS Infra is enthousiast over het Insights programma. “Het heeft ons geholpen om elkaar te leren begrijpen. Met name het elkaar niet kennen speelde een rol. Aan het einde van het programma kwamen onze medewerkers en die van Rijkswaterstaat bij elkaar en hebben ze verteld wat voor persoon iedereen is en wat je voor elkaar kan betekenen. Dat heeft werkelijk effect gehad. Mensen gaan anders tegen elkaar aan kijken en krijgen vaak meer begrip voor iemands standpunten. In de gezamenlijke slotbijeenkomst, waarin de persoonlijke profielen van de deelnemers werden gepresenteerd, werd duidelijk dat grote voortgang was gemaakt. Je leert anders formuleren. Als KWS Infra zien we zeker de voordelen van dit programma. We willen het ook buiten dit project gaan gebruiken.” Changemanager Naast de training heeft Cofely ook een changemanager/organisatiedeskundige in de hand genomen. Deze helpt nu ook Rijkswaterstaat. Bickel: “Wij zijn een vrij technische organisatie. Hij begeleidt ons juist in die aspecten die erbij komen als je anders gaat werken. Hij geeft ons gevraagd en ongevraagd advies.” Binnen Cofely Energy & Infra wordt de nieuwe manier van werken, serieus opgepakt. Zo is er een leiderschapsprogramma ontwikkeld, waar de top 70 van het management is voorbereid op de

Vanaf het begin is de insteek geweest om de omwenteling vanuit de bestaande organisatie op te zetten. Van Herk: “Het idee was en is dat het grootste deel van het personeel dit mee gaat maken.” Er is veel tijd gestoken in

31

veranderde rol van de aannemer. Bickel: “De veranderingen betekenen dat wij dingen op moeten pakken. We maken ook hierbij gebruik van het Insights-model om mensen voor te bereiden op hun nieuwe rol. Voor ons zijn er aardig wat veranderingen in de organisatie. Wij moeten bijvoorbeeld veel beter aantonen dat we ons werk hebben gedaan en veel meer risicogestuurd werken. We proberen met diverse events alle mensen voor te bereiden op de effecten die dit alles kan hebben voor de medewerkers.” Verandering voor iedereen Bickel stelt dat er voor alle lagen binnen de organisatie veranderingen zullen zijn. “Het doe-werk moet blijven, maar onze servicetechnici moeten wel beter leren te rapporteren. We willen niet dat het de mensen overvalt, daarom zijn we intensief bezig met het bewust maken dat het er aan gaat komen.”Hij vervolgt dat Cofely ook met een groot aantal partners werkt en dat voor hen de stap moeilijker te maken is. “Maar ook hen nemen we mee in het proces. We geven hen ondersteuning en houden regelmatig evaluaties. Ik verwacht niet dat ze precies zo gaan werken als wij, maar ze moeten wel mee kunnen in de veranderingen bij Rijkswaterstaat.” Over de pilot zijn zowel Bickel als Van der Velde heel tevreden. Van der Velde: “Als organisaties moesten we zeker aan elkaar wennen. Collega’s worden gaat schoorvoetend, maar ik kan heel goed het verschil zien van voor en na. Deze werkwijze geniet bij ons de voorkeur.”

Maximale efficiëntie van het onderhoud Tekst: Peter Veltmeijer, Onderhoudsmanager Dienst Zeeland

I

Wat zijn de corridors, de corridorteams en de IPM-rollen?

n juni 2009 heeft het Directieteam (DT) van Zeeland besloten de corridorteams op te starten. De corridorteams zullen worden aangestuurd op basis van het Integraal Projectmanagement Model (IPM).

Het DT heeft er voor gekozen om binnen de dienst Zeeland vijf corridors in te stellen. Dit zijn: Corridor Hansweert – Krammer, Corridor Westerschelde, Corridor Oosterschelde, Corridor Schelde-Rijn Verbinding en de Corridor Wegen.

valt daar voorlopig niet onder. Wanneer een groot onderhoudswerk plaatsvindt, wordt dit met een apart contract verricht. Dit kan wel worden voorbereid en uitgevoerd door het corridorteam. De inhoud van de scope (geografische indeling, werkpakket,

omgevingsmanager en de contractmanager. IPM-rollen zijn geen functies. Je wordt dus niet benoemd tot IPMrolhouder, maar je wordt gevraagd één van de vijf rollen voor een bepaalde tijd uit te voeren. Voorbeeld: een collega benoemd in de functie van adviseur/specialist bij de afdeling Bedrijfsvoeringsdiensten (BBD), kan gevraagd worden om in één of meerdere corridors of projecten de rol van manager projectbeheersing op zich te nemen. Geschiktheid De afdelingen zijn verantwoordelijk voor de geschiktheid van de medewerkers die zij leveren voor de corridorteams (kennis, kunde, competenties en opleidingen). Het afdelingshoofd WVI is verantwoordelijk voor de samenstelling van de teams en bewaakt de kwaliteit van het team als geheel.

met het Infor Onderhouds Management Systeem (Infor EAM) geïntegreerd met GIS Het Infor Onderhouds Management Systeem (Infor EAM) geïntegreerd met GIS helpt u met: n voorkomen van kostbare vertraging, areaal (Objecten) kunnen snel worden gelokaliseerd op de GIS kaart; n vermindering van rijtijden door het plannen van een efficiënte onderhoudsroute; n beter gebruik van het GIS systeem door integratie met onderhoud, objectgegevens en historie vanuit de GIS map; n koppelen van de GIS kaart aan werkorder van het onderhoudsbeheersysteem en met tweezijdige synchronisatie van objectgegevens en GIS gegevens.

Parallel aan de Corridor Hansweert – Krammer is er een apart IPM-team (contractontwikkelteam) dat zich bezig houdt met het serviceprovidingcontract. Dit contract is een pilot binnen Rijkswaterstaat en een vervolg op de pilot NHK.

Infor EAM GIS

Voor meer informatie: Neem contact op met Infor, Bert Verplancke: +31 (0)10 2064711 of ga naar http://nl.infor.com/infra

Copyright © 2009 Infor. All rights reserved. The word and design marks set forth herein are trademarks and/or registered trademarks of Infor and/or related affiliates and subsidiaries. All rights reserved. All other trademarks listed herein are the property of their respective owners. www.infor.com.

Voor de genoemde corridors wordt gestreefd naar één model-prestatiecontract dat gaat over vast en klein variabel onderhoud voor alle disciplines (elektrotechniek, werktuigbouw en civiel). Groot variabel onderhoud

contracten, aansturing en organisatie) is per corridor in projectplannen vastgelegd. Een corridorteam bestaat uit medewerkers vanuit het district, realisatie Infrastructuur (WVI) en bedrijfsvoering. De IPM-rollen op een rij De aansturing van het corridorteam wordt gedaan vanuit vijf Integrale Project Management rollen, kortweg IPM-rollen. De IPM-rollen zijn: de projectmanager, de manager projectbeheersing, de technisch manager, de

33

De inhoud van een IPM-team is maatwerk, maar afspraken zijn gemaakt over de verdere invulling en werkwijze van de teams, zoals de overige rollen in het team bijvoorbeeld de toetsers, adviseurs, contractgemachtigden (directie UAV) et cetera en de wijze van opleiden en inwerken van IPM-rolhouders. De opdrachtgever van de teams is in principe de netwerkdirecteur. Uiteraard is er een sterke relatie met het beheer van het areaal van het district. De opdrachtgever zal zich laten bijstaan door een vertegenwoordiger voor de afhandeling van de dagelijkse gang van zaken. Deze rol zal worden ingevuld door het districtshoofd.

Verbetervoorstellen voor meer efficiëntie

Tekst: Menno Nagelhout, contractmanager NHK - realisatie

E

en belangrijk onderdeel van het contract Netwerkgericht onderhoudvaarweg Hansweert – Krammersluizen (NHK), zijn de verbetervoorstellen. Wat houden deze in?

De tekst in het kader is een bloemlezing uit het contract met betrekking tot de zogenoemde ‘voorstellen tot wijziging’ (VTW’s). Maar hebben we nu ook al praktijk voorbeelden hiervan, waaruit blijkt dat deze uitvraag ons voordelen oplevert? Gelukkig wel. Denk dan bijvoorbeeld aan de levering van LED-verlichting. Maar ook minder voor de hand liggende zaken als een aanpassing in het onderhoudsmanagementsysteem (OMS), waardoor in de nabije toekomst het onderhoud beter gepland en geregistreerd kan worden. Of het aanpassen van in het contract beschreven processen. Van belang hierbij is dat in zo’n VTW heel duidelijk risico’s omschreven staan, welke door het uitvoeren van dat voorstel overgenomen, beheerst of zelfs weggenomen kunnen worden. Elkaar niet verrassen Daarnaast is bij het VTW proces de houding-en-gedrag component ‘Elkaar niet verrassen’ erg belangrijk; dit houdt concreet in dat al in een zo vroeg mogelijk stadium goed contact tussen Cofely en Rijkswaterstaat is over de (on)mogelijkheden en haalbaarheid van een voorstel. Op die manier voorkomen we dat bijvoorbeeld Cofely een hoop voorwerk doet en dan met een voorstel komt waar Rijkswaterstaat niet mee uit de voeten kan. Het blijft een ‘sport’ om elkaar - Cofely en Rijkswaterstaat - hierin uit te dagen, om verder te kijken dan de neus lang is, om zo tot verbeteringen te komen ten aanzien van bijvoorbeeld duurzaamheid, veiligheid of beschikbaarheid van de vaarweg. En dat in een complexe omgeving waarin bijvoorbeeld ook andere contracten een rol spelen.

a wider perspective, focused on you

Uit het NHK-contract: Uit de nulinspectie, die in de

ling gemaakt van risico’s betref-

eerste periode van het contract

fende het functioneren hiervan.

heeft plaatsgevonden of tijdens de instandhoudingperiode hier-

Hieruit moeten de items die val-

na, kan blijken dat er renova-

len onder het reguliere onder-

ties of verbeteringen uitgevoerd

houd worden vastgesteld. Het

moeten worden om de objecten

eerste punt is daarmee afge-

of delen hiervan operationeel te

stemd.

houden conform de eisen. Voor wat betreft de punten twee Hierbij kan onderscheid gemaakt

en drie kan gesteld worden dat

worden tussen:

er vanuit instandhoudingrapportages conclusies getrokken

1. Kleinschalige wijzigingen

kunnen worden over mogelijke

of vervangingen die gevat

aanpassingen teneinde aan de

kunnen worden onder

opgelegde eisen te blijven vol-

normaal onderhoud;

doen dan wel over optimalisatie

2. Wijzigingen/verbeteringen

van instandhouding.

die beperkt van omvang blijven, maar die niet onder

Op basis van die conclusies kan

regulier onderhoud vallen

de Opdrachtnemer “voorstellen

(of niet geacht worden binnen

tot wijziging” initiëren (ge-

de scope van de Opdracht-

vraagd of ongevraagd). Aan de

nemer te vallen);

hand daarvan kan de Opdracht-

3. Ingrijpende renovaties/

gever besluiten tot uitvoering

...omdat risico lopen ook voor u geen optie is. Een bedrijfsvoering zonder verantwoorde risicobeheersing is geen optie als u de veiligheid en kwaliteit van mensen, processen, mid-

verbeteringen waarvoor

van dergelijke wijzigingsvoor-

delen en product moet borgen. Toepassing van risicobeheersing is

ontwerpactiviteiten plaats

stellen. De verrekening van de

een begin. Kijkend vanuit uw perspectief zien wij naast risicobeheer-

dienen te vinden.

investering vindt plaats op basis van aanvullend budget aan de

sing op het functioneren van uw fysieke bedrijfsmiddelen kansen om

Vanaf het moment dat de Nul-

hand van een voorstel tot wijzi-

vanuit deze basis uw business te versterken. Samen richten wij onze

inspectie is vastgesteld is voor

ging met bijpassende offerte en

focus op het verbeteren van kosteneffectiviteit en kwaliteit, op waarde-

beide partijen bekend wat de

uitwerking van het voorstel.

creatie. Wij bieden een concreet traject om deze visie structureel in te

status is van de objecten binnen

voeren en te borgen binnen uw bedrijfsvoering. Onze programma’s om

de vaarweg Hansweert - Kram-

Omdat dit contract ook wil

mersluizen.

groeien in samenwerking met de

de waardecreatie te realiseren hebben zich bewezen in vele bedrijfs-

Onder andere op basis van deze

markt kunnen ook procesverbe-

sectoren. De brede opgedane kennis helpt ons te focussen op zaken

gegevens is dan tevens bekend

teringen leiden tot een voorstel

wat de staat van onderhoud is,

tot wijziging.

die voor u belangrijk zijn.

en is ook een evenredige verde-

34

Gildestraat 5, 1704 AG Heerhugowaard T 072 - 572 65 25 F 072 - 572 03 50 E [email protected] I www.traduco.nl

Oude Haven 22, 4301 CK Zierikzee T 0111 - 41 00 03 F 072 - 572 03 50 E [email protected] I www.traduco.nl

ver vooruit in duurzame technologie

COFELY MAAKT HET WAAR De uitdaging is enorm. Mobiliteit is de slagader van onze economie en het verkeer over land en water intensiveert. Een goede doorstroming is van cruciaal belang. Werken aan infrastructuur vraagt dan ook om de combinatie van innovatieve concepten, een goede planning en snel en alert reageren. In deze tijd misschien nog meer dan voorheen. De oplossingen van Cofely maken dit waar. Cofely levert oplossingen voor een duurzame, efficiëntere

en contractvormen op het gebied van nieuwbouw,

en veilige doorstroming en een grotere transport-

renovatie, onderhoud en beheer.

capaciteit. Hiervoor ontwikkelen wij concepten op

Bent u benieuwd wat Cofely voor u kan betekenen?

het gebied van verkeersmanagement, elektrische-

Bezoek www.cofely-gdfsuez.nl, of neem contact

infrastructuren en waterzuiveringen. Cofely is een

met ons op via 0186-606200. Wij komen graag

innovatief partner en loopt voorop in nieuwe concepten

vrijblijvend langs om te praten over de mogelijkheden.

COFELY MAAKT DEEL UIT VAN GDF SUEZ ENERGY SERVICES, EUROPEES MARKTLEIDER OP HET GEBIED VAN (ENERGIE)INSTALLATIES EN TECHNISCHE DIENSTVERLENING. WWW.COFELY-GDFSUEZ.NL

Zeeuwse Pilots. augustus. Doelstellingen en ervaringen

Recommend Documents