Závěrečná práce. Manažerské minimum. Název práce: Autor: Vedoucí práce: posluchače Kurzu

Závěrečná práce posluchače Kurzu

Manažerské minimum Název práce: Metody výběrového řízení zaměstnanců z vnějších a vnitřních zdrojů společnosti

Autor: Bc. Kristýna Sokolová, DiS.

Vedoucí práce: Martina Pojmonová

Obsah Úvod 1. Získávání a výběr pracovníků 2. Získávání pracovníků 3. Metody výběru pracovníků Závěr Seznam použité literatury

strana strana strana strana strana strana

3 4 7 12 17 18

Strana 3 (celkem 19)

Úvod

Jako téma závěrečné práce jsem si zvolila Metody výběrového řízení zaměstnanců z vnějších a vnitřních zdrojů společnosti. Cílem této závěrečné práce je srovnat proces získávání a výběru pracovníků, který je popsán v odborné literatuře s postupem přijímacího řízení v Proxima Sociale o. p. s. A případně doporučit nejvhodnější způsob výběru pracovníku přímo v naší organizaci Proxima Sociale. V první kapitole se zabývám pojmem personalistika obecně a personálními činnostmi, které předchází výběrovému řízení. Druhá kapitola je více zaměřena na samotné získávání nových pracovníků. Poslední úsek práce je věnován přímo přijímacímu řízení. Každá z těchto kapitol obsahuje komentář, který se vztahuje ke konkrétní organizaci, kde pracuji (Proxima Sociale, o. p. s.).


1. Získávání a výběr pracovníků Získávání a výběr pracovníků je jedna z nejvíce důležitých personálních činností, protože z velké části rozhoduje o tom, kolik a jaké pracovníky bude mít organizace k dispozici.1 Při získávání a výběru pracovníků musíme brát v úvahu, že jde nejen o získání pracovníků, kteří vyhovují požadavkům pracovního místa, ale že hledáme pracovníky schopné stát se platnými členy pracovního kolektivu. Snažíme se získat pracovníky pro zájmy a cíle organizace, optimálně takové pracovníky, jejichž individuální zájmy se co nejvíce ztotožňují se zájmy organizace.2 Personalistika je manažerská funkce. Jedná se o obsazování volných pracovních pozic v organizační struktuře společnosti a udržování jejich obsazení. Zahrnuje péči o

zaměstnance

a

administrativní

práce

spojené

se

zaměstnáváním

lidí.

Personalistika se týká jak potenciálních uchazečů o zaměstnání, tak i stávajících zaměstnanců v organizaci. Personalistika zahrnuje:  identifikaci a strategické plánování požadavků na pracovní sílu,  inventarizací disponibilní pracovní síly v organizaci,  plánování karierního postupu a povyšování,  vybírání, najímání, umisťování lidí,  ohodnocování pracovníků,  vzdělávání a školení

V následujícím textu jsou popsány personální činnosti předcházející vlastnímu procesu získávání a výběru pracovníků a to plánování lidských zdrojů, analýza pracovního místa a z ní vycházející popis a specifikace pracovního místa.

1

KOUBEK, J. Personální práce v malých podnicích. Praha: Grada, 1996. s. 65

2

KOUBEK, J. Personální práce v malých podnicích. Praha : Grada, 1996. s.67


Analýza a plánování pracovního místa Analýza práce je proces shromažďování všech důležitých dat o všech existujících pracovních místech v organizaci. Tyto aktivity poskytují databázi pracovních míst pro strategickou analýzu a plánování. Pokud jsou v analýze práce obsaženy i dovednosti potřebné do budoucna, jedná se o tzv. job modeling. Analýza práce = popis pracovního místa + specifikace pracovního místa Co tedy musí obsahovat popis pracovního místa?  Název pracovního místa,  struktura podřízenosti/nadřízenosti a seznam kompetencí,  účel pracovního místa,  hlavní povinnosti (specifikovat co nejpřesněji),  doplňkové úkoly nebo úkoly, se kterými se může zaměstnanec také setkat. Specifikace pracovního místa je dokument, který stanoví dovednosti a znalosti, které musí jedinec mít, aby byl způsobilý plnit úkoly v souvislosti s popisem práce, tzv. kvalifikační profil pracovníka. Kvalifikační profil pracovníka musí podle Kociánové obsahovat dosažené školní vzdělání (stupeň, obor, specializace), odborné a další vzdělání (získané certifikáty, kurzy v rámci profesního vzdělávání, kurzy v oblasti osobního rozvoje), jazykové předpoklady (požadovaná úroveň), zkušenosti, délka praxe, specifické znalosti a dovednosti (co konkrétně musí pracovník na daném místě znát a umět), osobnostní a fyzické předpoklady a další požadavky (například práce na PC, nároky na pracovní režim).3 Metody plánování lidských zdrojů Manažerský odhad vychází ze zkušenosti vedoucích pracovníků organizace a strategických a podnikatelských plánů. Jedná se o metodu nejrozšířenější, která se nejvíce používá zejména v malých a středních firmách. 3

KOCIÁNOVÁ, R. Personální činnosti a metody personální práce. Praha: Grada, 2010.


Analytické metody (založeny na pracovních studiích, časových studiích a normativních metodách) a statistické metody (vycházejí ze statistické analýzy časových řad vývoje počtu a struktury pracovníků) nacházejí uplatnění zejména ve velkých výrobních organizacích. V Proxima Sociale existují popisy pracovních míst, které jsou uvedeny ve vnitřních předpisech. Součástí popisu pracovního místa je i náplň práce, kompetence, které jsou i následně uvedeny v pracovních smlouvách. V praxi je obvyklé, že nový pracovník absolvuje tzv. "kolečko" po službách, které organizace nabízí a tím získá větší přehled o struktuře P.S.


2. Získávání pracovníků V této kapitole se budu zabývat získáváním uchazečů o zaměstnání. Stručně zde popíšu podmínky ovlivňující získávání pracovníků, zdroje pracovních sil, metody využívané při přilákání uchazečů, dokumenty požadované od uchazečů o zaměstnání. "Při získávání pracovníků organizace zahajuje akci tím, že vyšle signál o tom, že potřebuje obsadit pracovní místo. Očekává přitom odezvu od uchazečů o zaměstnání, kterými mohou být jak volné pracovní zdroje na trhu práce a zaměstnanci jiných organizací, tak i současní pracovníci organizace“. 4 To, jak reagují uchazeči, zájemci o pracovní místo v organizaci je dle Koubka ovlivněno řadou podmínek a okolností. Ty rozděluje Koubek na vnitřní a vnější. 5 Vnitřní podmínky mohou souviset 

s konkrétním pracovním místem



s organizací, která zaměstnání nabízí

Pokud jde o konkrétní pracovní místo, důležitou roli hrají především následující podmínky:

4 5

-

povaha práce

-

postavení v podnikové hierarchii funkcí

-

požadavky na pracovníka (vzdělání, kvalifikace aj.)

-

rozsah povinností a odpovědnost

-

organizace práce a pracovní doby

-

místo vykonávané práce

-

pracovní podmínky (odměna, pracovní prostředí , zaměstnanecké výhody aj.)

KOUBEK, J. Personální práce v malých podnicích. 1992. Praha : Grada, 1996. s. 68. KOUBEK, J. Řízení lidských zdrojů. 2. vyd. Praha: Management Press, 2000.


Podmínky, související s organizací mohou být například: -

význam organizace a její úspěšnost

-

pověst organizace (serióznost ve vztahu k zaměstnancům i ke klientům)

-

úroveň péče o zaměstnance v porovnání s ostatními organizacemi

-

úroveň a spravedlnost odměňování

-

možnost dalšího vzdělávání a rozvoje

-

mezilidské vztahy a sociální klima v organizaci

Mezi nejzávažnější vnější podmínky získávání pracovníků patří: - demografické podmínky, tj. prostorová mobilita obyvatelstva, kolísání nabídky pracovních sil na trhu práce a poptávkou po nich - technologické podmínky vytvářející nová zaměstnání či likvidující zaměstnání stará - sídelní podmínky, např. preference území s příznivějšími charakteristikami životního prostředí - politicko-legislativní podmínky, které ovlivňují proces získávání pracovníků, např. zaměstnávání tuzemců v zahraničí a cizinců v tuzemsku, překážky pro diskriminaci uchazečů o zaměstnání, nařízení zaměstnávání určitých osob (např. se změněnou pracovní schopností) apod. Vnitřní podmínky mohou souviset 

s konkrétním pracovním místem



s organizací, která zaměstnání nabízí

Zdroje pracovníků V této fázi získávání a výběru zaměstnanců zvažujeme, z jakých zdrojů budeme pracovní místo obsazovat.


Zdroje pracovníků dělíme na: Vnitřní= pracovníci, kteří jsou v organizaci již zaměstnaní Na nabízené místo mohou být pracovníci z vnitřních zdrojů umístěni: - povýšením, - přeřazením, - na základě interního výběrového řízení. Vnější = získávání pracovníků náborem, realizuje se na trhu práce Nábor = získávání pracovníků z vnějších zdrojů. Vnější zdroje = trh práce. Mezi vnější zdroje pracovní síly patří: -

volné pracovní síly na trhu práce,

-

absolventi škol a učilišť,

-

executive search (cílené oslovení) - jedná se o osoby, které jsou zaměstnanci jiných organizací a jsou rozhodnuti změnit zaměstnavatele a zaměstnání nebo je naše nabídka k tomuto rozhodnutí přivede,

-

ženy v domácnosti,

-

starobní důchodci,

-

studenti,

-

pracovní síla v zahraničí

Následujícím krokem v procesu výběru a získávání pracovníků je výběr vhodných a účinných metod, které využijeme při získávání pracovníků. Při volbě metod vycházíme z toho, že je třeba oslovit vhodné uchazeče a přilákat je, aby se ucházeli o námi nabízená volná pracovní místa.

Nejčastěji používané metody získávaní pracovníků: -

uchazeči se nabízejí sami;

-

doporučení současného pracovníka organizace;

-

přímé oslovení vyhlédnutého jedince;


-

vývěsky (v organizaci nebo mimo ni);

-

letáky vkládané do poštovních schránek;

-

inzerce ve sdělovacích prostředcích;

-

spolupráce organizace se vzdělávacími institucemi;

-

spolupráce s odbory a využívání

jejich informačního

systému; -

spolupráce

se

sdruženími

odborníků,

stavovskými

organizacemi, vědeckými společnostmi apod. a využívání jejich informačních systémů; -

spolupráce s úřady práce;

-

využívání služeb komerčních zprostředkovatelen;

-

využívání počítačových sítí (internetu).

Dokumenty požadované od uchazečů Dokumenty, které nejčastěji organizace požadují, jsou doklady o vzdělání a praxi, vyplněný speciální dotazník organizace a životopis, hodnocení a reference z předchozích zaměstnání, výpis z rejstříku trestů, vysvědčení o lékařské prohlídce a průvodní dopis, ve kterém uchazeč sdělí důvody svého zájmu o zaměstnání a to, co od zaměstnání a organizace očekává.


V Proxima Sociale jsou vypisována veřejná výběrová řízení na pracovní pozice registrované v registru sociálních služeb, pracovníků výchovných a vzdělávacích programů a pracovníků podpory programů, mimořádně může ředitel organizace rozhodnout o interním výběrovém řízení. V případě výběrového řízení vyhlášeného veřejně je inzerát umístěna na webových stránkách organizace, na stránkách zabývajících se nabídkou zaměstnání a na webových stránkách střešních organizací (například České asociace streetwork). V případě interního výběrového řízení rozesílá vedoucí pracovník email zaměstnancům. Za přípravu, realizaci a ukončení výběrového řízení zodpovídá vedoucí pracovník s personální kompetencí daného organizačního celku (programu), ve kterém je volná pracovní pozice obsazována. Základní parametry výběrového řízení, tj. pozice, úvazek, mzdová hladina, pracovní doba, nástup, schvaluje před vypsáním výběrového řízení porada vedení, resp. ředitel organizace. Ve vnitřních směrnicích je určeno, co má obsahovat text inzerátu. Je to název a popis pracovní pozice, velikost pracovního úvazku, kvalifikační a jiné požadavky na danou pozici (vzdělání, praxe), povinnost zaslání strukturovaného životopisu a motivačního dopisu, kontaktní emailová adresa a telefon.


3. Metody výběru pracovníků Výběr pracovníků je personální činností navazující na získávání pracovníků. Cílem je identifikovat a vybrat mezi uchazeči o práci v organizaci takového uchazeče, který bude nejlépe vyhovovat nejen požadavkům obsazovaného pracovního místa, ale bude splňovat úseková i celopodniková (organizační) kritéria. Je důležité, aby pracovník dobře zapadl do pracovního kolektivu a měl takové vlastnosti, které organizace vyžaduje u svých zaměstnanců.6 Výběr pracovníků probíhá ve třech krocích: 1/ předvýběr 2/ vlastní výběr 3/ rozhodnutí o přijetí Předvýběr se provádí na základě posouzení žádostí o zaměstnání a informací uvedených v těchto žádostech a jejich přílohách (obvykle se jedná o průvodní dopis a životopis). Cílem předvýběru je rozhodnout o tom, které kandidáty vyřadit z výběrového řízení z důvodu nesplnění bezpodmínečně nutných požadovaných kritérií. Výsledkem předvýběru je rozdělení uchazečů do 3 skupin: - velmi vhodní kandidáti, kteří postupují do dalšího výběrového kola, - vhodní kandidáti, kteří postupují do dalšího výběrového kola, pokud je málo velmi vhodných uchazečů, případně se stávají personálními rezervami, - nevhodní kandidáti, kterým je třeba zaslat odmítavý dopis.7 Metody výběru zaměstnanců lze členit různým způsobem. Většinou se při procesu výběru kombinuje více metod k tomu, aby se zvýšila jeho přesnost a spolehlivost. Jedno z možných členění metod výběru je toto: 1. Informace o dosažením vzdělání, specifické znalosti (kurzy, jazykové znalosti) 2. Analýza životopisu

6 7

KOUBEK, J. Personální práce v malých podnicích. Praha: Grada, 1996. s. 93 KOUBEK, J. Personální práce v malých podnicích. Praha: Grada, 1996. s. 83-85


Tuto metodu celkem bez problémů používají všichni personalisté a manažeři, kteří se zabývají výběrem zaměstnanců. Důležité je soustředit se především na některé jevy (způsob sepsání životopisu, vnější znaky - PC, napsáno ručně, chybějící údaje, podpis apod. 3. Využití referencí 4. Nestrukturovaný a strukturovaný rozhovor Nejpoužívanější, nejvhodnější a klíčová metoda výběru pracovníků, cílem je získat dodatečné a hlubší informace o uchazeči, poskytnout uchazeči informace o organizaci a práci v ní, posoudit osobnost uchazeče, založit či vytvořit přátelské vztahy mezi organizací a uchazečem, 5. Psychodiagnostické metody: testy výkonností a schopností osobnostní dotazníky projektivní metody

6. Assessment centra Při projektování AC je nezbytná spolupráce s odborníky. Ti musí pomoci převést volně definované požadavky na kandidáta do měřitelné podoby, navrhnout způsoby a metody jejich zjišťování a zajistit odborné zaškolení hodnotitelů. 7. Využití externích konzultantských firem Externí poradenské firmy jsou při získávání nových zaměstnanců využívány spíše zahraničními podnikatelskými subjekty. Používají vlastně všech uvedených metod a navíc tzv. head - huntingu, přímého oslovení manažerů či odborníků jiných firem.


Vlastní výběr Výběrové pohovory můžeme rozlišovat dle počtu účastníků (na straně tazatelů i na straně uchazečů). Koubek uvádí, že pohovor je nejpoužívanější a nejlepší metoda výběru pracovníků a rozlišuje pohovor „mezi čtyřma očima“ a panel posuzovatelů.8  Individuální pohovor - jde o pohovor, který probíhá mezi uchazečem o zaměstnání a vedoucím pohovoru, tedy mezi čtyřma očima. Pro uchazeče tento typ není tolik stresující (což je výhoda - může probíhat snazší komunikace a navázání užšího kontaktu. Nevýhodou je to, že u tohoto pohovoru není další osoba, která průběh sleduje, a tak může snadno dojít ke špatnému rozhodnutí.9  Výběrový panel (dva či více lidí na straně tazatelů) - v případě dvou tazatelů, jej tvoří zpravidla personalista a potenciální nadřízený uchazeče. V případě většího počtu tazatelů mohou být přítomni i potenciální spolupracovníci uchazeče nebo externí odborník. Nevýhodou výběrového panelu je v případě většího počtu tazatelů méně uvolněná atmosféra.10 Hodnocení uchazečů po ukončení pohovoru Tato fáze vyžaduje zachování kritického přístupu, se kterým porovnáváme uchazeče s požadavky pracovního místa a s profilem pracovníka na tomto místě. Je třeba vyhodnotit výkon a chování uchazečů v průběhu rozhovoru. Úkolem hodnocení uchazečů je určit, jaký je vztah uchazečů k dané práci a s jakým výkonem budou jednotliví uchazeči pravděpodobně práci vykonávat.11 8

KOUBEK, J. Řízení lidských zdrojů. 2. vyd. Praha: Management press, 2000, s. 142

9

KOCIÁNOVÁ, R. Personální činnosti a metody personální práce. Praha: Grada, 2010. s. 101

10


11



Rozhodnutí o přijetí Po vlastním výběrovém řízení následuje fáze rozhodnutí o přijetí kandidáta, který nejlépe odpovídá stanoveným požadavkům a kritériím a informování uchazečů o výsledku výběrového řízení (rozhodnutí o přijetí či nepřijetí uchazečů o pracovní místo). Jakmile rozhodneme o výběru určitého uchazeče, musíme mu to sdělit. Nejvhodnější je, když mu naše rozhodnutí o výběru sdělíme nejen ústně, ale nabídku zaměstnání potvrdíme i písemně se žádostí, aby do určitého data potvrdil (nejraději písemně) svůj zájem pracovat v organizaci. V písemné nabídce uvedeme název práce, pracovního místa, místo kde se bude práce vykonávat, funkci, jméno bezprostředního nadřízeného, pracovní dobu a pracovní režim, mzdu nebo plat, zaměstnanecké výhody, zkušební dobu, žádoucí den nástupu, podmínky, které je třeba splnit před nástupem, termín v němž by měl uchazeč na nabídku reagovat. Tento termín by neměl by být příliš vzdálený, abychom nenechávali další uchazeče v nejistotě. 12 Přijímací řízení v Proxima Sociale Předvýběr probíhá tak, že příchozí životopisy a motivační dopisy uchazečů shromažďuje a tiskne zodpovědný vedoucí pracovník do papírové složky. Po datu ukončení příjmu přihlášek zodpovědný vedoucí pracovník zpracuje seznam s tabulkou pro administrativní kolo (každý člen administrativní výběrové komise má svůj sloupec), který je na počátku složky. Složení administrativní výběrové komise stanovuje zodpovědný vedoucí pracovník. Členové administrativní výběrové komise vyberou uchazeče pro přijímací pohovory, a to tím způsobem, že ke každému jménu do tabulky připojí značku: 0 = nevím, + = určitě ANO - = určitě NE

12

KOUBEK, J. Personální práce v malých podnicích. Praha: Grada, 1996. s. 103-104


Po vyhodnocení administrativního kola se administrativní výběrová komise dohodne na uchazečích, které pozve na pohovory. Následně jsou uchazeči obvoláni a je s nimi dohodnut termín přijímacích pohovorů. Vlastní výběr - přijímací pohovor trvá nejdéle 45 minut, poté má výběrová komise 15 minut přestávku před pohovorem s dalším uchazečem. Výběrová komise vybere z uchazečů po přijímacích pohovorech nejvýše 3 kandidáty, u kterých stanoví pořadí. Zodpovědný vedoucí pracovník je oprávněn obtelefonovat a zjistit reference na všechny 3 kandidáty. Na základě pořadí a případných referencí se výběrová komise dohodne na optimálním kandidátovi. Pokud si není jistá, může pozvat kandidáty ještě do III. kola výběrového řízení. Obvykle III. kolo probíhá formou jednodenní aktivní stáže ve službě, na kterou je pracovník přijímán. Dva členové komise (vedoucí programu či regionální koordinátor a pracovník týmu) sledují uchazeče při výkonu stáže. Na základě stáže se výběrová komise rozhodne o navázání spolupráce s uchazečem. Uchazeči dokazují své dovednosti při plnění zadaných úkolů, které mohou být součástí II. kola výběrového řízení. Komise se po setkání se všemi uchazeči rozhodne o výběru uchazeče. Pracovník je poté pozván a jsou slaďovány vzájemné potřeby. Rozhodnutí o přijetí - vybraný uchazeč před nástupem do organizace absolvuje stručný pohovor s vedením organizace (ředitel, zástupce ředitele). Pracovní smlouva s uchazečem je podepsána ředitelem organizace až po absolvování uvedeného pohovoru. V okamžiku, kdy je pracovník vybrán, je s ním navázán kontakt zástupcem ředitele organizace (po dohodě s vedoucím programu a ředitelem organizace). Domlouvá s pracovníkem další podrobnosti, které jsou nutné k tomu, aby nastoupil. S pracovníkem je sepsána pracovní smlouva včetně náplně práce, pracovní doby a mzdového výměru. Nový pracovník je povinen při nástupu do pracovního poměru předložit dokumenty, které jsou vypsány ve vnitřních směrnicích, projít školením o bezpečnosti práce atd. Každý pracovník organizace má založen osobní spis pro ukládání důležitých dokladů vztahujících se k pracovnímu poměru pracovníka.


Závěr Při srovnání doporučených metod přijímacího řízení v odborné literatuře s postupem přijímacího řízení v organizaci, kde pracuji, jsem zjistila, že Proxima Sociale, využívá téměř všech doporučených metod. Nejčastěji se nejprve hledá pro obsazení z vnitřních zdrojů organizace. Zaměstnanci jsou informováni z emailů, na poradách, z pravidelných měsíčních zpráv od vedení organizace. Když se neobsadí toto místo z vnitřních zdrojů, nastupují zdroje vnější, což popisuji v poslední kapitole. Tento postup je pro organizaci i pracovníky naprosto vyhovující. Jako malou připomínku bych uvedla počet členů výběrové komise u vlastního výběrového řízení. Větší počet členů, než tři, by mohl být pro uchazeče stresující a i kvalitní pracovník by tím pak mohl být znevýhodněn.


Seznam použité literatury: AMBROSOVÁ, H. a kol. Abeceda personalisty. Jihlava: ANAG 2011. KOUBEK, J. Řízení lidských zdrojů. 2. vyd. Praha: Management Press, 2000. KOUBEK, J. Personální práce v malých podnicích. Praha: Grada, 1996. KOCIÁNOVÁ, R. Personální činnosti a metody personální práce. Praha: Grada, 2010.


Závěrečná práce. Manažerské minimum. Název práce: Autor: Vedoucí práce: posluchače Kurzu

Recommend Documents