Závěrečná práce posluchače Kurzu
Manažerské minimum Název práce: Řízení a práce s týmem při naplňování standardů kvality sociálních služeb.
Autor: Jaroslava Janíčková
Vedoucí práce: Martina Richterová Těmínová
Obsah Úvod....................................................................................................strana 3
1.
Základní pojmy ….......................................................... strana 4
2.
Tým……………..................................................... strana 4 Pracovní skupina…............................................. strana 4
Sestavení týmu …………….……………………………… strana 5 Typy týmů ……………….………………………… strana 5 Struktura týmu ……………………………………. strana 5
3.
Metody práce týmu ….………….….……………………... strana 7 Vývojová stadia ..……….………………………… strana 8 Komunikační standardy ….…………….......…… strana 9 Co může negativně ovlivnit proces ..…..…..... strana 10
4.
5.
Jak jsme pracovali v týmu……………………..….…….. strana 12
Sestavení pracovního týmu ……….….…….….. strana 12
Příklady dobré praxe …..….………..….……….. strana 13 Vnější podpora procesu …………….………….. strana 14 Hodnocení procesu ….….……….………………. strana 14
Závěr……..………………………………………….……..… strana 15
Použitá literatura….….……………………..…….. strana 16
Úvod Strana 3 (celkem 17)
Motto: Více hlav více ví
Závěrečná práce kurzu Manažerské minimum Asociace manažerů absolventů zpracovává téma řízení a práce v týmu pracovníků nestátní neziskové organizace. Důvodem, proč jsem si toto téma vybrala, byla především moje zkušenost (nezkušenost) s týmovou prací na aktualizaci metodik poskytovaní sociálních služeb v nízkoprahových programech Proxima Sociale o.p.s., která v organizaci probíhala po dobu jednoho roku. Umět pracovat by měla být základní dovednost, kterou by měli pracovníci ovládat. Praxe však ukazuje, že to není snadný úkol a dobrou práci v týmu ovlivňuje mnoho aspektů. Jsou to především - motivace zaměstnance, příznivé podmínky, sociální a interpersonální vztahy, komunikace, sociální klima na pracovišti, sociální normy, tradice a hodnoty organizace. Následující text by měl přiblížit základní pojmy a principy týmové práce. Měl by být stručnou rukovětí pro pracovní skupiny, které pracují na společném úkolu či projektu.
Strana 4 (celkem 17)
1. Základní pojmy V lidské společnosti představuje termín skupina soubor jedinců, kteří na sebe vzájemně působí, jsou si vědomi jeden druhého a považují sami sebe za skupinu (E.H.Schein). Tým Tým je malá skupina lidí, kteří jsou zaujatí pro určitý cíl a všichni se za něj cítí být společně zodpovědní. Charakteristika týmu o Společný účel o Společná minulost o Charakteristika účasti o Komunikace v týmu o Soudržnost týmu o Atmosféra o Skupinové normy o Struktura a organizace o Tým víc ví o Tým podněcuje o Tým vyrovnává Aby se z týmu stal fungující tým, musí být splněny určité podmínky. K úspěšnosti týmu přispívají „jasně formulované cíle; přiměřená vnitřní struktura; členové týmu připraveni k úkolu; klima podporující spolupráci; podpora a uznání „zvenčí“ a kompetentní vedení.“ 1
Pracovní skupina
Pracovní skupina je vnitřně a funkčně propojený celek minimálně dvou spolupracovníků, kteří jsou spojeni přinejmenším společným místem výkonu práce. Pracovní skupina obvykle má své specifické vnitřní hodnoty a normy. Charakteristika skupiny o uspokojování osobních potřeb ve skupině (skupinové cíle v souladu s osobními) o vztahy sympatií mezi členy o motivace jedinců ke členství o přátelská akceptující atmosféra o zvyšování prestiže členů členstvím ve skupině o přitažlivost skupinových aktivit o soutěžení s jinou skupinou
Nicky Hayes definuje rozdíl mezi pracovní skupinou a pracovní tým takto: „Tým se od pracovní skupiny podstatně liší. Týmy jsou zaměřené na úkol a skládají se z lidí s různými, ale doplňujícími se znalostmi a dovednostmi. Přesto mají týmy s pracovními skupinami mnoho společného, například vývoj skupinových norem, které pomáhají tým definovat a zajišťují jeho hladké a správné fungování. Týmové normy však bývají více zaměřeny na úkol, než normy běžné pracovní skupiny.“
2. Sestavení týmu 1 HERMOCHOVÁ, Soňa. Teambuilding. Grada Publishing, a.s., 2006, s.26
Strana 5 (celkem 17)
Typy týmů
o Úkolové týmy - typické jsou tyto týmy v oblasti vědy a výzkumu o Dočasné týmy - bývají vytvářeny na krátkou dobu k vykonání jednoho konkrétního úkolu, např. pro realizaci jednoho projektu o Stálé týmy - Jsou to týmy, které spolu pracují dlouhodobě a jejich existence je vyvolána charakterem vykonávané práce o Náhodné týmy (týmy ad hoc) - týmy, které se vytvořily, protože to byla nejlepší cesta, jak se vypořádat s nějakým problémem
Struktura týmu – týmové role (viz Belbinův test)
V průběhu devíti let, Meredith Belbin a jeho tým výzkumníků na Henley Management College prováděli studie chování manažerů z celého světa. Zúčastnění manažeři byli podrobeni sérii psychometrických testů a byli zařazeni do týmů, ve kterých plnili komplexní manažerské úkoly. v průběhu byly hodnoceny jejich klíčové charakterové rysy, intelektuální styly a typy chování. Výzkumníci postupně začali rozlišovat jednotlivé týmové role manažerů, tedy určité vzorce chování, které byly základem úspěchu jednotlivých týmů . Vykonavatel Praktický organizátor. Mění nápady v uskutečnitelné úkoly. Rád dělá plány a harmonogramy. Je metodický, odpovědný, důvěryhodný a výkonný. Nenechá se vzrušit. Nevede, ale přejímá administrativu. Vůdce Vede celý tým a koordinuje úsilí. Nemusí být geniální ani tvořivý, ale spíše je disciplinovaný, soustředný a udržuje rovnováhu mezi různými tendencemi. Umí dobře mluvit, naslouchat i posuzovat. Pracuje prostřednictvím ostatních. Usměrňovatel Vysoce motivovaný, vysoce výkonný, dominantní. Vede plnění úkolů a v nepřítomnosti vůdce přebírá jeho roli, i když ji nevykovává nejlépe. Jeho síla je ve vůli a vášni ke splnění úkolů, ale bývá přecitlivělý, hněvivý a netrpělivý. Je hnacím motorem akce. Inovátor Na rozdíl od usměrňovatele je introvertovaný, ale intelektuálně dominantní. Je zdrojem originálních nápadů a návrhů. Nejvíce imaginativní a nejvíce inteligentní člen týmu. Zanedbává detaily, neohlíží se na kritiku. Je třeba ho stimulovat, jinak vypadne. Hledač zdrojů Populární člen týmu – extrovertní, sociabilní, uvolněný. Přináší do skupiny nové kontakty, nápady, myšlenky a vývoj. Obchodník, diplomat, vyjednavatel. Není originální, není příliš motivovaný a potřebuje proto tým, aby ho nabudil. Pozorovatel Inteligentní – jedná se spíše o analytickou inteligenci než o tvořivou. Důkladně rozebírá nápady a nachází rozpory v argumentech. Je méně aktivní než ostatní, pohlcený svými daty, vzdálený činnosti týmu, ale nezbytný pro prověření kvality této činnosti. Je závislý, ale může být chladný a netaktní. Týmový člověk Drží tým pohromadě, podporuje ostatní, naslouchá, povzbuzuje, harmonizuje a chápe. Příjemný a populární ale nesoutěživý. Nevšimnete si ho, když je v týmu, ale schází vám, když tam není. Strana 6 (celkem 17)
Dokončovatel Bez dokončovatele tým nikdy nedosáhne výsledku. Ověřuje detaily, stará se o plnění harmonogramu, vyniká smyslem pro naléhavost. Jeho neústupné úsilí je důležité, ale dosti nepopulární. Účast v procesu týmové práce na zadaném úkolu vede jednotlivce k identifikaci s ním a motivuje ho.
Strana 7 (celkem 17)
3. Metody práce týmu Týmová práce Týmová práce je moderní nástroj, který využívá potenciálu členů týmu, vzájemné inspirace, dělby práce mezi jednotlivými členy a synergický efekt. Jestliže má tým vyřešit společně určitý problém, musí se všichni členové týmu snažit účinně komunikovat v průběhu celého procesu řešení problému. Proto by se členové měli naučit jasně a srozumitelně formulovat své myšlenky a naslouchat ostatní členy týmu. Jen tak je možné vytvořit dobrý předpoklad pro efektivní skupinové řešení problém. Jednotlivé činnosti členů týmu spolu určitým způsobem souvisejí, jsou propojeny a v některých případech jsou na sobě i závislé. Týmová práce je v podstatě již ve svém průběhu úspěšná, protože dochází k aktivizaci odborné i sociální způsobilosti členů týmu. V sociální práci je často cesta stejně důležitá jako cíl. A to platí stejně pro přímou práci s klienty tak pro práci v pracovním týmu. .
Efektivní práci v týmu ve svém průběhu i cíli ovlivňuje řada skutečností (viz.násl.obrázek2): okolí
struktura
úkoly
intervenující proměnné
Závislé proměnné
Bedrnová a Nový spatřují výhody týmové práce v tom, že: o o o o o o o o o o o
zvyšuje se ochota k riziku, k neobvyklým řešením a originalitě, zmírňují se extrémní názory a řešení, rozšiřuje se a prohlubuje využívaná informační základna, tlak skupiny vyžaduje schopnost prosadit se a současně vytváří dostatečný prostor pro sebe prosazení jednotlivců usnadňuje koordinaci a celkovou organizaci práce má výchovný dopad na mladší spolupracovníky (nová zkušenost, příležitost ukázat se apod.) vytváří stimulující podmínky pro rozvoj všech členů týmu usnadňuje nepopulární rozhodnutí podmiňuje větší „neformální autoritu“ rozhodnutí než v případě
2 BEDRNOVÁ, Eva; NOVÝ, Ivan a kol. Psychologie a sociologie řízení. Management Press, 1998, s.109
Strana 8 (celkem 17)
o rozhodování jednotlivce, vede k uspokojení řady sociálně psychologických potřeb členů týmu“ 3
Vývojová stadia týmové práce
o Formování Činnosti: Fixace týmu Ustavení vedoucího Vyjasnění očekávaných přínosů od jednotlivých členů Objasnění úkolu o Krystalizace Činnosti: Polarizace názorů Upevňování týmu Hledání standardů o Normování Činnosti: Stanovení norem Vytvoření obřadů (zvyklostí) Sdělování stanovisek Počátky řešení úkolů o Realizace Činnosti: Prohlubování funkčních vztahů Kreativní řešení úkol Potlačení případných krizí o Rozchod týmu Činnosti: Zhodnocení práce členů týmu Poděkování a ohodnocení členů týmu
Eva Zahrádková, v knize Teambuilding – cesta k efektivní spolupráci, rozlišuje jednotlivé etapy vývoje a budování týmu z hlediska jednotlivých na sebe navazujících fází skupinové dynamiky: 1. Fáze: vznik (starting) Hlavními procesy v této fázi jsou výběr vedoucího a členů týmu, příchod členů do skupiny, definice formálních rolí, stanovení formálních pravidel a zasazení týmu do kontextu v organizaci. 2. Fáze: Orientace (forming) Hlavními procesy této fáze jsou seznamování se jednotlivých členů týmu, vyjasňování neformálních rolí a pozic, začátek práce. 3. Fáze: Krize (storming) Hlavními procesy této fáze jsou vyjadřování rozdílných názorů, střety různých názorů, pracovních stylů a úhlů pohledu. 3 BEDRNOVÁ, Eva; NOVÝ, Ivan a kol. Psychologie a sociologie řízení. Management Press, 1998
Strana 9 (celkem 17)
4. Fáze: Stabilizace (norming) V této fázi jsou hlavními procesy stanovování pravidel procesu, uplatňování dobrých řešení, stanovení a dodržování neformálních rolí; stabilizace kultury skupiny, stanovení základních pravidel a omezení, uklidnění situace (různé názory jsou pořád, ale vědí a mají vyzkoušené, co s nimi a jak řešit náročné situace); zaměření na efektivitu. 5. Fáze: Produktivní fáze (performing) Hlavními procesy této fáze jsou práce na projektu, maximální zaměření na cíl, maximální využití silných stránek jednotlivců pro práci týmu a dosažení cíle, využívání různých úhlů pohledu a různých názorů v týmu. 6. Fáze: uzavírání (closing) Hlavními procesy této fáze jsou dokončení projektu, hodnocení, závěry, odměny, oslava, loučení členů týmu, zakončení spolupráce, ukončování procesů, orientace mimo tento tým. Nebo 7. Fáze: oživení (refresh) Hlavními procesy fáze jsou udržení produktivity skupiny, obměny skupiny, zlepšování, inovace i prohloubení stereotypů, řešení pracovních problémů, vylaďování vztahů, změny v procesech4 Komunikační standardy Pro správné fungování týmu musí být nastavena formální i neformální komunikace týmu. Týmy si stanoví vlastní standardy pro komunikaci uvnitř i vně týmu a následně tyto standardy dodržují. Právě důkladné nastavení komunikačních standardů povyšuje týmovou práci mezi vyšší stupně spolupráce. Mezi základní komunikační nástroje patří: o operativní schůzky týmu o
schůzky týmu k rozvojovým tématům
o
zápisy ze schůzek
o
prezentace Morální standardy - zahrnují etické normy chování vzájemně uvnitř týmu a chování týmu k okolí až po vzájemné chování mužů a žen při smíšených týmech.
o
Jak by měla vypadat ideální týmová schůzka:
4 ZAHRÁDKOVÁ, Eva. Teambuilding – cesta k efektivní spolupráci. Portál, 2005, s.52-66
Strana 10 (celkem 17)
Struktura schůzek by měla být taková, aby umožňovala získání maximum informací od pracovníků v přímé práci. Jejich aktivní ú ast na schůzkách pomáhá pracovníkům ztotožnit se se s prací na úkolu, v tomto případě se standardy kvality. Usnadňuje jim v budoucnu dobrou znalost metodik a orientaci v ní. Není nutné, aby všechny metodiky zpracovávali všichni pracovníci, naopak, struktura pracovních skupin musí respektovat zejména kompetence a zodpovědnosti jednotlivých pracovníku (např. pracovníci v přímé práci se nemusejí vždy podílet na vypracovávání personálních směrnicích). Je potřeba vědět, že zpracovávání jednotlivých standardů a jejich zavádění do praxe je náro ný a dlouhodobý proces, při kterém je třeba dbát na: o maximální zapojení všech pracovníku v přímé práci o srozumitelnost a uplatnitelnost vytvořených metodik o rozlišení diskuse, informování a rozhodování v procesu tvorby na standardech kvality o dostatek o asu, který je jasně limitován (aby nedošlo k tomu, že tvoříme metodiky bez konce). Co může negativně ovlivnit proces týmové práce o Přecenění schopností Tým byl pověřen úkolem, na který nestačí. Vidina neúspěchu a neúspěch sám vedou k frustraci členů týmu, kteří se cítí přetíženi. K tomuto přetížení vede i velký počet méně náročných úkolů, než kolik mohou pracovníci splnit. o Osobní prestiž manažera Vedoucí týmu se snaží posílit svoji osobní pozici v organizaci a iniciativně přijímá pro svůj tým náročnější úkoly, než je tým schopen splnit. o Roztříštěnost názorů Členové týmu mají rozdílné názory a nesnaží se o jejich sjednocení. Jednotliví členové jsou často pod vlivem jiných skupin. Komunikace v týmu je nefunkční. Nositelé výrazných názorů se snaží získat členy týmu na svou stranu neférovými taktikami. Strana 11 (celkem 17)
o Nedocenění problému Zadaný úkol se zdá členům týmu nedůležitý, není pro ně motivující, protože nedokážou odhadnout důležitost splnění úkolu pro činnost celé organizace. o Neznalost řešení problému Tým není schopen najít cestu k řešení problému, proto se snaží úkol odložit nebo se mu vyhnout. o Nízká spoluúčast Nízká spoluúčast členů týmu má vždy silně demotivující účinky. Nízká spoluúčast souvisí s mnoha dalšími krizovými jevy. Může být vyvolána tím, že nejsou doceňovány názory členů týmu nebo špatnou komunikací v týmu. o Příliš obtížné řešení Přijaté řešení neodpovídá možnostem týmu. Tým je dosud málo soudržný a nevěří si. Tým by potřeboval alespoň malý úspěch, aby si začal věřit a přijal výzvu náročného řešení. o Nebezpečné rozhodnutí Tým má obavy z následků svého rozhodnutí. Má strach z reakcí ostatních týmů v organizaci. Tým potřebuje morální podporu vedení, aby získal sebedůvěru. o Únik před rozhodnutím Tým se snaží odkládat nějaké vážné rozhodnutí z obav před jeho následky. Je třeba získat alespoň několik důležitých členů týmu, kteří pomohou ostatním nalézt odvahu k převzetí spoluzodpovědnosti.
Strana 12 (celkem 17)
4. Jak jsme pracovali v týmu Sestavení pracovního týmu v NZDM a Terénních službách Proxima Sociale o.p.s. Dočasný pracovní tým pro aktualizaci metodiky práce v sociálních nízkoprahových službách pro děti a mládež jsme vytvořili z kolegů, kteří tvoří stálý tým nízkoprahových služeb pro děti a mládež, tedy týmu, který dlouhodobě pracuje se společným charakterem vykonávané práce a zároveň jsou členy malých lokálních týmů, které také naplňují typ stálého týmu. Vývojová stadia týmové práce o Formování Formování týmu probíhalo v rámci třídenního pracovního výjezdu, kde byli všichni pracovníci ve velmi intenzivním kontaktu. Stálý tým nízkoprahových služeb pro děti a mládež čítá 26 pracovníků. V počáteční fázi jsme pracovali v plném počtu. Atmosféra výjezdu mimo pracoviště a mimo město velmi podpořila spolupráci a komunikace v týmu a tuto praxi doporučujeme. V tomto počtu 26 pracovníků probíhalo objasnění úkolu a vyjasnění očekávaných přínosů od jednotlivých členů. Dočasné pracovní týmy jsme nesestavovali dle Belbinova vzorce týmových rolí, ale v průběhu procesu se jednotliví členové týmu vyprofilovali tak, že splnili charakterové rysy a typy chování jednotlivých rolí. Pro náš dočasný pracovní tým bylo prioritou, aby v týmu byli zástupci jednotlivých lokalit a služeb, aby v týmu byli pracovně starší kolegové společně s nováčky. Také bylo důležité, aby měl tým vedoucího a metodika. o Krystalizace Tato fáze byla velmi analytická, kdy stávající metodické materiály byly podrobeny důkladnému rozboru a všichni pracovníci mohli vyjádřit svůj názor k obsahu a formulacím jednotlivých částí. V této fázi dostali prostor „nováčci“, jejichž úkolem bylo přečíst si pečlivě materiály a vznést připomínky především ke srozumitelnosti textu. Následovala diskuze a docházelo k polarizaci názorů. V této fázi jsme stále ještě pracovali v plném počtu členů stálého týmu NZDM a Terénních služeb. o Normování V rámci této fáze si tým (NZDM a Terénních služeb) stanovil normu a formu další práce. Do procesu byl pozván externí odborník, se kterým byly názory na tvorbu a aktualizaci metodik konzultovány a společně pod jeho vedením byla vytvořena nová struktura jednotlivých kapitol metodiky. V tuto chvíli skončila práce pro stálý tým všech pracovníků a vytvořili jsme menší dočasné pracovní týmy, které dostaly přesné zadání – zpracovat jednotlivé kapitoly. Byl vypracován harmonogram další práce. o Realizace Tato část procesu se ukázala být pro jednotlivé dočasné týmy velmi náročnou, neboť se práce rozložila do více jak půlročního pracovního plánu a přestože jednotlivé pracovní schůzky byly pečlivě naplánovány, docházelo k jejich přesouvání a rušení a to z důvodu pracovního vytížení pracovníků. Tento fakt velmi negativně ovlivnil celou práci. Přesto jsme se dopracovali ke kreativnímu řešení úkolů a podařilo se nám překonat několik krizí. V rámci pracovního procesu byly zapracovány do materiálů připomínky pracovníků, upravena stylistika textu. V průběhu práce měli pracovníci dočasné skupiny vkládat připomínky k jednotlivým tématům a to v podobě komentářů do textu, který byl přístupný všem pracovníkům ve sdílených dokumentech v místní PC síti. Výsledná podoba metodického materiálu byla pak rozeslána emailem celému stálému týmu k připomínkování. Připomínky byly v dočasných týmech prokonzultovány a následně byly Strana 13 (celkem 17)
zapracovány do metodik. V této fázi již bylo zřejmé, který pracovník jakou roli v týmu zaujímá (dle Belbinova testu) a každá skupina měla svého „dotahovače a dokončovatele“. o Rozchod týmu Zakončení procesu aktualizace metodiky práce v sociálních nízkoprahových službách pro děti a mládež je naplánován do programu pracovního výjezdu mimo pracoviště a kde bude dostatek času k zhodnocení práce členů týmu a poděkování a ohodnocení členů týmu. Zpracovávání jednotlivých standardů kvality sociálních služeb (SQSS) a jejich zavádění do praxe je náročný a dlouhodobý proces, při kterém je třeba dbát na: o maximální zapojení všech pracovníků v přímé práci; o srozumitelnost a použitelnost vytvořených metodik; o rozfázování procesu tvorby na diskusi, informování a rozhodování o dostatek času, který je jasně limitován V obecné rovině je možné se opřít o následující důležité body: o Metodiky vzešlé z procesu týmové práce a ostatní směrnice by měly tvořit jeden celek. o Veškerý metodický materiál je dobré koncipovat tak, aby byl přehledný a bylo zřejmé: kdo daný materiál zpracovává kdo ho reviduje kdo ho schvaluje pro koho je závazný s jakými dalšími materiály souvisí od kdy nabývá účinnosti kdy má být revidován Příklady dobré praxe z vlastních zkušeností: • Pokud má být práce týmu efektivní, je dobré, když se schází astěji v kratších intervalech. Práce je poté intenzivnější. Delší prodlevy jsou na úkor efektivity. • V pracovních týmech je nutné stanovit lena odpovědného za písemné vypracování postupu. Je dobré, když takto zpracované písemné postupy projdou připomínkováním celé skupiny a až poté jsou předávány ostatním pracovníkům. Metodické pokyny by neměly být předávány ostatním pracovníkům pouze v písemné podobě, ale také formou prezentace s možností následné spole né diskuse nad vytvořenými metodikami. Jejich ověřování je v praxi snazší, pokud jim jednotliví pracovníci rozumějí. • Při vyhlášení zkušebního období je nutné, aby toto období bylo časově ohraničené a po tuto dobu se v metodických postupech nic neměnilo a změna se zanášela až po ukončení zkušebního období a po sesbírání podnětů ke změně. Po fázi připomínkování je nutné, aby se opět sešli všichni pracovníci a zdůvodnili případné zamítnuté podněty. • Je velmi nutné dbát na transparentnost procesu a na neustálé vysvětlování kroků všem pracovníkům organizace.
Vnější podpora procesu Strana 14 (celkem 17)
Řízení a práce s týmem při naplňování standardů kvality v sociálních službách je náročná práce a proto vnější podpora může být velmi efektivním a podpůrným prostředkem. Vstup externího konzultanta přináší nové pohledy, klade nové otázky, přináší nové podněty pro další práci. Kdy má smysl hledat konzultanta? o Když nevíme jak dál o Když plánujeme změnu a nevíme jak na to o Když plánujeme rozvoj o Když chceme hodnotit o Když chceme pohled z venku a nové ideje Kdy nám konzultant nepomůže? o Když je v týmu otevřený konflikt o Když nechceme dělat změny Hodnocení procesu Hodnocení je nutnou součástí týmové práce. Uzavírá každý proces a je cestou k tomu, aby se mohly začít další nové procesy. Hodnocení je příležitost k dobrému pocitu ze společného úspěchu a k diskusi o tom, co udělat příště jinak a lépe a čeho se napříště vyvarovat. Metodiky a návody, které v procesu týmové práce vzniknou nebo jsou revidovány musí být v souladu se zákonem . 108/2006 Sb. a vyhláškou c. 505/2006 Sb. a zachycovat reálnou praxi v organizaci.
Strana 15 (celkem 17)
Závěr Práce na tvorbě a aktualizaci metodik je proces náročný a vyžaduje pracovní nasazení všech zúčastněných, jak vedoucích pracovníků tak pracovníků v přímé práci, za silné podpory vedení organizace. Všichni zúčastnění by měli vědět, že první verze metodiky nikdy není kone ná, že zpracovávání metodik je nutno připomínkovat a to zejména těmi, kdo pak podle nich budou pracovat a musí být srozumitelná. Vždy bychom měli hledat rovnováhu mezi obecností a konkrétností a snažit se, aby metodika nebyla příliš dlouhá a zároveň aby byla dostate ně návodná a nebyla jen souhrnem obecných frází, které nedávají jasné pokyny pro konkrétní práci. Na předcházejících stranách jsem se pokusila shrnout některé osvědčené techniky a postupy, které se používají při týmové práci a předat i zkušenosti s postupy, která jsme použili v naší organizaci při práci na aktualizaci metodických pokynů pro práci v nízkoprahových programech pro děti a mládež. Praxe je však mnohem bohatší, než sebelépe zpracovaná teorie a proto je zřejmé, že hodně z toho, co může poskytovatele sociálních služeb potkat v rámci procesu řízení a práce s týmem při naplňování standardů kvality sociálních služeb, na předchozích stránkách asi není popsáno. Pracovníci by v průběhu procesu tvorby a aktualizace metodik měli mít stále na mysli, že jde především o zkvalitňování sociálních služeb ve prospěch jejich klientů.
„Úkol je snadný, když namáhavou práci dělá více lidí“. Homér
Strana 16 (celkem 17)
Použitá literatura a textové materiály: HERMOCHOVÁ, Soňa. Teambuilding. Grada Publishing, a.s BEDRNOVÁ, Eva; NOVÝ, Ivan a kol. Psychologie a sociologie řízení. Management Press, 1998 ZAHRÁDKOVÁ, Eva. Teambuilding – cesta k efektivní spolupráci. Portál, 2005 MATOUŠEK, Kamil, Týmová (spolu)práce
FIDES POPULI, s.r.o., Vybrané metody práce průvodců v zavádění standardů kvality sociálních služeb. 2008
http://www.escare.cz/lean-healthcare/metodika/metodika-motivace-rizeni-pomoci-cilu-tymovaprace
Strana 17 (celkem 17)
