PENGARUH GAYA KEPEMIMPINAN TRANSFORMASIONAL DAN KOMITMEN ORGANISASI TERHADAP KEPUASAN KERJA KARYAWAN DENGAN MODERASI KEADILAN ORGANISASIONAL (ORGANIZATIONAL JUSTICE)
SKRIPSI Sebagai salah satu persyaratan untuk memperoleh gelar Sarjana Ekonomi
Oleh :
YUNITA DAHLIA FAJARWATI 0901025257
FAKULTAS EKONOMI UNIVERSITAS MULAWARMAN SAMARINDA 2013
HALAMAN PENGESAHAN
Judul Penelitian
: Pengaruh Gaya Kepemimpinan Transformasional dan Komitmen Organisasi Terhadap Kepuasan Kerja
Karyawan
Dengan
Moderasi
Keadilan
Organisasional (Organizational Justice) Nama Mahasiswa
: Yunita Dahlia Fajarwati
Nomor Induk Mahasiswa
: 0901025257
Fakultas
: Ekonomi
Jurusan
: Manajemen Sumber Daya Manusia
Program Study
: S1 Manajemen
Menyetujui,
Pembimbing I
Pembimbing II
Dr. Tetra Hidayati, SE., M.Si NIP. 19681114 199303 2 001
Triana Fitriastuti, SE.,M.Sc NIP. 19810730 200604 2 003
Mengetahui, Dekan Fakultas Ekonomi Universitas Mulawarman
Dr. Hj. Anis Rachma Utary, M.Si., Ak. NIP. 19540309 198103 2 002 Lulus Ujian Tanggal : 16 November 2013
SKRIPSI INI TELAH DIUJI DAN DINYATAKAN LULUS PADA :
HARI
: Sabtu
TANGGAL
: 16 November 2013
TIM PENGUJI :
1.
Dr. Tetra Hidayati, SE., M.Si NIP. 19681114 199303 2 001
1.
2.
Triana Fitriastuti, SE.,M.Sc NIP. 19810730 200604 2 003
2.
3.
Drs. Michael Hadjaat, MM NIP. 19581107 198803 1 001
3.
4.
Drs. Pamasang S. Siburian, M.Agr NIP. 19530728. 198003. 1 005
4.
PERNYATAAN KEASLIAN SKRIPSI Saya menyatakan dengan sebenar-benarnya bahwa di dalam naskah Skripsi ini tidak terdapat karya ilmiah yang pernah diajukan oleh orang lain untuk memperoleh gelar akademik di suatu Perguruan Tinggi, dan tidak terdapat karya atau pendapat yang pernah ditulis atau diterbitkan oleh orang lain, kecuali yang secara tertulis dikutip dalam naskah ini dan disebutkan dalam sumber kutipan dan daftar pustaka. Apabila ternyata di dalam naskah Skripsi ini dapat dibuktikan terdapat unsurunsur jiplakan, saya bersedia Skripsi dan Gelar Sarjana atas nama saya dibatalkan, serta diproses sesuai dengan peraturan perundang-undangan yang berlaku.
Samarinda, 20 November 2013 Mahasiswa,
YUNITA DAHLIA FAJARWATI NIM. 0901025257
RIWAYAT HIDUP Yunita Dahlia Fajarwati lahir pada tanggal 05 Juni 1991 di Samarinda, merupakan anak kedua dari tiga bersaudara dari Bapak Juremi dan Ibu Surtinah. Memulai pendidikan taman kanak-kanak di TK Lestari Samarinda dan lulus tahun 1997, kemudian melanjutkan pendidikan Sekolah Dasar (SD) Negeri 006 di Samarinda dan lulus pada tahun 2003. Pada tahun yang sama melanjutkan lagi di Sekolah Menengah Pertama (SMP) Negeri 10 Samarinda dan lulus pada tahun 2006. Kemudian melanjutkan pendidikan Sekolah Menengah Atas (SMA) Negeri 8 Samarinda dan berhasil menyelesaikan studi pada tahun 2009. Melanjutkan Pendidikan Akademis pada tahun 2009 pada Fakultas Ekonomi Universitas Mulawarman Samarinda Provinsi Kalimantan Timur dengan program studi Strata S1 manajemen Reguler dengan Konsentrasi Manajemen Sumber Daya Manusia. Pada tahun 2012 melakukan program Kuliah Kerja Nyata angkatan XXXVIII di PT. Bank Tabungan Negara (Persero) Tbk Kantor Cabang Samarinda.
Samarinda, 20 November 2013
Penulis
Karya ini kupersembahkan kepada:
Ayahanda Juremi dan Ibunda Surtinah Tercinta, Atas segala doa dan harapan agar buah hatinya menjadi pribadi sukses. Saudara-saudaraku Tersayang : Mba Luluk Femina Purwaningrum, Adik Rahmat Febrian Saputro, ponakanku Abid Ramadhan Iskandar dan Muhammad Rivani yang selalu dan setiap saat memberikan doa dan motivasi. Buat sahabat kecilku Maulida Wahdini yang selalu menyemangatiku. Semoga pengorbanan yang telah diberikan untukku bernilai Ibadah dan mendapat pahala berlipat dari ALLAH SWT. Amin…..
KATA PENGANTAR Puji Syukur Kehadirat Allah SWT, yang telah memberikan segala karunia dan limpahan rahmatNya, serta junjungan kita Nabi Muhammad SAW sebagai panutan kita, yang akhirnya penulis dapat menyelesaikan Studi pada Fakultas Ekonomi Universitas Mulawarman. Pada kesempatan ini penulis mengucapkan terima kasih yang sebesarbesarnya kepada: 1.
Rektor Universitas Mulawarman Bapak Prof. Dr. H. Zamruddin Hasid, SE., SU.
2.
Dekan Fakultas Ekonomi Universitas Mulawarman Ibu Dra. Hj. Anis Rachma Utary, M.Si., Ak.
3.
Ibu Prof. Dr. Hj. Sri Mintarti, SE., M.Si selaku Pembantu Dekan I, Ibu Hj. Yana Ulfah, SE, M.Si, Ak selaku pembantu Dekan II dan Bapak Drs. Adi Wijaya, M.Si selaku Pembantu Dekan III.
4.
Bapak Drs. Michael Hadjaat, MM selaku Ketua Jurusan Manajemen dan Ibu Maryam Nadir, SE., M.Si selaku ketua program.
5.
Ibu Dr. Tetra Hidayati, SE.,M.Si selaku Pembimbing I dan Ibu Triana Fitriastuti, SE.,M.Sc selaku Pembimbing II yang telah membimbing dan mengarahkan penulis mulai dari awal skripsi, persiapan selama penelitian hingga penyusunan skripsi. Terima kasih yang terdalam kepada beliau ibu dosen insipirasiku selama ini yang bersedia dan dengan sabar membimbing hingga penyusunan skripsi ini selesai dan sangat membuahkan hasil yang sangat memuaskan.
6.
Bapak/Ibu Staf Akademik Fakultas Ekonomi.
7.
Pimpinan dan karyawan PT Bank Tabungan Negara (Persero) Tbk Kantor Cabang Samarinda, PT United Tractors Tbk Samarinda, Badan Arsip Daerah Provinsi Kalimantan
Timur, dan Dinas
Perindustrian Dan Perdagangan Kota Samarinda yang telah bersedia menerima dan membantu penulis dalam melakukan penelitian. 8.
Kepada kedua orang tuaku sebagai motivasi terbesarku yaitu mama yang selalu menemani setiap saat, mendoakan, menyemangati, untuk bapak terima kasih atas kesabarannya menjadi guru pembimbing belajar dirumah dan dukungan baik secara moril maupun materi, serta doanya dan tak lupa untuk saudara-saudaraku mba luluk, adikku rahmat, ponakanku abid yang selalu memberikan motivasi bagi penulis.
9.
Buat Ibu Maryam Nadir, SE., M.Si yang selalu memberikan dukungan dan banyak masukan serta bantuannya dalam pengadaan ujian pendadaran.
10.
Buat Mas rivani “penyemangatku” yang saya sayangi dan keluarga besarnya abah, ibu, mba eka, naya, gina dan semuanya yang selalu mendukung
dan
memberikan
doa,
serta
memotivasi
dalam
penyusunan skripsi ini. 11.
Buat mbaku tersayang Ida Waidah SE, yang tulus mengajariku, membantu dan menyemangatiku dalam penyusunan skripsi.
12.
Buat seluruh keluargaku yang senantiasa mendoakan dalam penyusunan skripsi.
13.
Buat seluruh sahabat-sahabat terbaikku Maulida Wahdini, Yuni Surya Pratiwi, Wahyuni ansyah, Monica Appelina Bob Sitinjak inke, loreyani, dan teman-teman seluruh Manajemen D terkhusus di Program studi Manajemen Konsentrasi Sumber Daya Manusia Angkatan 2009 yang berada di Fakultas Ekonomi Universitas Mulawarman Samarinda.
Penulis menyadari banyaknya kekurangan dalam skripsi ini, maka dengan terbuka penulis penerima masukkan kritik dan saran perbaikan skirpsi ini. Akhirnya penulis berharap agar skripsi ini bermanfaat bagi semua pihak.
Samarinda, 20 November 2013
Penulis
ABSTRACT Yunita Dahlia Fajarwati. This study purpose to re-examine the effect of transformational leadership, organizational commitment and job satisfaction with organizational justice as moderating variable to employee PT United Tractors Tbk Samarinda, PT Bank Tabungan Negara Cabang Samarinda, Kantor Dinas Perindustrian and Perdagangan Kota Samarinda and Badan Arsip Daerah Provinsi Kalimantan Timur. Supervised by : Mrs. Tetra Hidayati and Mrs. Triana Fitriastuti. The Samples of this research are employee of PT United Tractors Tbk Samarinda, PT Bank Tabungan Negara Cabang Samarinda, Kantor Dinas Perindustrian and Perdagangan Kota Samarinda and Badan Arsip Daerah Provinsi Kalimantan Timur with purposive sampling method. The amount of the respondent of this research is 80 persons. Using method of data analysis multi linear regression analysis and moderated regression analysis with satictical product and service solution (SPSS) 16 for windows. The results of the four hypothesis in this study shows that first hypothesis, transformational leadership positive and significant influences to job satisfaction, the second hypothesis, organizational commitment positive and significant to job satisfaction, and the third hypothesis, organizational justice did not succed to moderate transformational leadership to job satisfaction, and the fourth hypothesis, organizational justice did not succed to moderate organizational commitment to job satisfaction. Keywords :
Transformational Leadership, Organizational Organizational Justice and Job Satisfaction
Commitment,
DAFTAR ISI HALAMAN JUDUL .............................................................................................
i
HALAMAN PENGESAHAN .................................................................................
ii
HALAMAN IDENTITAS TIM PENGUJI SKRIPSI................................................
iii
PERNYATAAN ORISINALITAS SKRIPSI ...........................................................
iv
RIWAYAT HIDUP ...............................................................................................
v
HALAMAN PERSEMBAHAN ..............................................................................
vi
KATA PENGANTAR ..........................................................................................
vii
ABSTRACT .........................................................................................................
x
DAFTAR ISI ........................................................................................................
xi
DAFTAR TABEL ...............................................................................................
xiv
DAFTAR GAMBAR ..........................................................................................
xviii
DAFTAR LAMPIRAN ........................................................................................
xix
BAB I PENDAHULUAN.......................................................................................
1
1.1. Latar Belakang .................................................................................
1
1.2. Rumusan Masalah ...........................................................................
7
1.3. Tujuan Penelitian................................................................................
7
1.4. Manfaat Penelitian...............................................................................
8
BAB II KAJIAN PUSTAKA ..................................................................................
10
2.1. Dasar Teori ......................................................................................
10
2.1.1. Pengertian Kepemimpinan Transformasional.....................
10
2.1.2. Karakteristik Kepemimpinan Transformasional ..................
12
2.1.3. Faktor-Faktor Yang Mempengaruhi Kepemimpinan Transfromasional ...............................................................
13
2.1.4. Manfaat Kepemimpinan Transformasional .........................
17
2.1.5. Dimensi Kepemimpinan Transformasional .........................
17
2.2. Komitmen Organisasi .......................................................................
19
2.2.1. Pengertian Komitmen Organisasi.......................................
19
2.2.2. Faktor-Faktor Yang Mempengaruhi Komitmen Organisasi .
21
2.2.3. Manfaat Komitmen Organisasi ...........................................
21
2.2.4. Dimensi Komitmen Organisasi ...........................................
22
2.3. Keadilan Organisasional...................................................................
22
2.3.1. Pengertian Keadilan Organisasional ..................................
22
2.3.2. Manfaat Keadilan Organisasional ......................................
24
2.3.3. Dimensi Keadilan Organisasional ......................................
24
2.4. Kepuasan Kerja ................................................................................
25
2.4.1. Pengertian Kepuasan Kerja ...............................................
25
2.4.2. Teori Kepuasan Kerja ........................................................
27
2.4.3. Faktor-Faktor Yang Mempengaruhi Kepuasan Kerja .........
29
2.4.4. Manfaat Kepuasan Kerja....................................................
31
2.4.5. Dimensi Kepuasan Kerja....................................................
32
2.5. Definisi Konsepsional .......................................................................
34
2.6. Model Penelitian ...............................................................................
35
2.7. Pengembangan Hipotesis ................................................................
36
2.7.1. Pengaruh Kepemimpinan Transformasional Terhadap Kepuasan Kerja .................................................................
36
2.7.2. Pengaruh Komitmen Organisasi Terhadap Kepuasan Kerja ..................................................................................
38
2.7.3. Pengaruh Keadilan Organisasional Terhadap Kepemimpinan Transformasional Pada Kepuasan Kerja ...........................
40
2.7.4. Pengaruh Keadilan Organisasional Terhadap Komitmen Organisasi Pada Kepuasan Kerja ......................................
42
BAB III METODE PENELITIAN...........................................................................
45
3.1. Definisi Operasional .........................................................................
45
3.2. Desain Penelitian..............................................................................
50
3.3. Unit Analisis, Populasi dan Sampel ..................................................
51
3.4. Jenis dan Sumber Data ....................................................................
54
3.5. Metode Pengumpulan Data ..............................................................
55
3.6. Metode Analisis Data ........................................................................
56
3.6.1. Pengujian Instrumen ..........................................................
56
3.7. Pengujian Hipotesis ..........................................................................
58
BAB IV HASIL DAN PEMBAHASAN ...................................................................
62
4.1. Deskripsi Responden ........................................................................
62
4.2. Hasil Kuesioner.................................................................................
73
4.3. Pengujian Instrumen .........................................................................
87
4.3.1. Uji Validitas ........................................................................
87
4.3.2. Uji Reliabilitas ....................................................................
95
4.4. Uji Multikolinearitas ...........................................................................
95
4.5. Pengujian Hipotesis ..........................................................................
97
4.5.1. Analisis Regresi Moderasi..................................................
97
4.6. Pembahasan ..................................................................................
101
BAB V PENUTUP .............................................................................................
109
5.1. Kesimpulan ....................................................................................
109
5.2. Saran .............................................................................................
110
5.3. Keterbatasan Penelitian .................................................................
112
5.4. Agenda Penelitian Mendatang........................................................
113
DAFTAR PUSTAKA..........................................................................................
114
LAMPIRAN .......................................................................................................
119
DAFTAR TABEL
No. Tabel
Judul
Halaman
3.1.
Variabel dan Indikator Penelitian .........................................................
47
3.2.
Data Status dan Jumlah Karyawan .......................................................
54
4.1.
Rincian Penyebaran Kuesioner .............................................................
63
4.2
Jenis Kelamin Karyawan PT United Tractors Tbk Samarinda................
64
4.3.
Jenis Kelamin Karyawan PT Bank Tabungan Negara Cabang Samarinda.............................................................................................
4.4.
Jenis Kelamin Karyawan Kantor Dinas Perindustrian Dan Perdagangan Kota Samarinda ....................................................................................
4.5.
64
65
Jenis Kelamin Karyawan Badan Arsip Daerah Provinsi Kalimantan Timur.....................................................................................................
65
4.6.
Usia Karyawan PT United Tractors Tbk Samarinda ..............................
66
4.7.
Usia Karyawan PT Bank Tabungan Negara Cabang Samarinda ...........
67
4.8.
Usia Karyawan Kantor Dinas Perindustrian Dan Perdagangan Kota Samarinda ....................................................................................
67
4.9.
Usia Karyawan Badan Arsip Daerah Provinsi Kalimantan Timur ...........
68
4.10.
Pendidikan Karyawan PT United Tractors Tbk Samarinda ....................
68
4.11.
Pendidikan Karyawan PT Bank Tabungan Negara Cabang Samarinda
4.12
Pendidikan Karyawan Kantor Dinas Perindustrian Dan Perdagangan
69
Kota Samarinda ....................................................................................
70
4.13.
Pendidikan Karyawan Badan Arsip Daerah Provinsi Kalimantan Timur .
70
4.14.
Masa Kerja Karyawan PT United Tractors Tbk Samarinda ....................
71
4.15.
Masa Kerja Karyawan PT Bank Tabungan Negara Cabang Samarinda
72
4.16.
Masa Kerja Karyawan Kantor Dinas Perindustrian Dan Perdagangan Kota Samarinda ....................................................................................
72
4.17.
Masa Kerja Karyawan Badan Arsip Daerah Provinsi Kalimantan Timur
73
4.18.
Atasan Membuat Karyawan Bangga Menjadi Rekan Kerjanya .............
74
4.19.
Atasan Menjadi Simbol Kesuksesan dan Prestasi .................................
74
4.20.
Atasan Mendorong Untuk Sukses .........................................................
75
4.21.
Atasan Menggunakan Penalaran dan Kepercayaan Diri Dalam Memecahkan Masalah ..........................................................................
76
4.22.
Atasan Memberikan Penghargaan Jika Saya Bekerja Dengan Baik ......
76
4.23.
Merasa Menjadi Bagian Dari Keluarga Pada Organisasi ini ..................
77
4.24.
Menghabiskan Sisa Karier di Organisasi ...............................................
77
4.25.
Bekerja di Dalam Organisasi Merupakan Sebuah Kebutuhan dan Keinginan Saya .....................................................................................
78
4.26.
Berpindah Dari Organisasi Satu Ke Organisasi Lain Tidak Etis Bagi Karyawan ..............................................................................................
79
4.27.
Kepercayaan Akan Pentingnya Loyalitas di Dalam Organisasi..............
79
4.28.
Imbalan Sesuai Dengan Prestasi Kerja .................................................
80
4.29.
Imbalan Sesuai Dengan Pengalaman dan Pendidikan ..........................
80
4.30.
Keputusan Yang Diambil Memperhatikan Etika dan Norma Yang Berlaku ..................................................................................................
81
4.31.
Perlakuan Baik dan Penuh Pertimbangan .............................................
82
4.32.
Bersikap Objektif Dalam Mengambil Keputusan Pada Karyawan ..........
82
4.33.
Pekerjaan Saya Sangat Menarik ...........................................................
83
4.34.
Merasa Senang Dengan Kesempatan Belajar Hal-Hal Baru Dalam Pekerjaan ..............................................................................................
83
4.35.
Puas Dengan Gaji Yang Diterima Dalam Tanggung Jawab Pekerjaan ..
84
4.36.
Saya Puas Dengan Tingkat Kemajuan di Perusahaan Ini .....................
85
4.37.
Manajer (Supervisor) Selalu Memberikan Dukungan Pada Karyawan ...
85
4.38.
Manajer (Supervisor) Memiliki Motivasi Yang Tinggi .............................
86
4.39.
Saya Menikmati Bekerja Bersama Teman-Teman di Perusahaan Ini ....
86
4.40.
Hasil Uji Validitas (KMO and Bartlett’s Test) ..........................................
88
4.41.
Hasil Uji Validitas Analisis Faktor Konfirmatori ......................................
89
4.42.
Daftar Butir Pernyataan Yang Tidak Valid .............................................
90
4.43.
Hasil Uji Reliabilitas ...............................................................................
95
4.44.
Hasil Uji Multikolinearitas ......................................................................
96
4.45.
Hasil Analisis Uji Interaksi .....................................................................
97
4.46.
Hasil Analisis Uji Interaksi .....................................................................
99
DAFTAR GAMBAR
No. Gambar
Judul
Halaman
2.1.
Hal-Hal Yang Mempengaruhi Kepemimpinan .......................................
15
2.2.
Kerangka Konsep.................................................................................
36
DAFTAR LAMPIRAN
Lampiran
Judul
Halaman
1
Kuesioner ...................................................................................................119
2
Tabulasi Kepemimpinan Transformasional.................................................127
3
Tabulasi Komitmen Organisasi ...................................................................129
4
Tabulasi Keadilan Organisasional ..............................................................131
5
Tabulasi Kepuasan Kerja ...........................................................................133
6
Hasil Uji Validitas .......................................................................................135
7
Hasil Uji Reabilitas .....................................................................................137
8
Hasil Uji Regresi Berganda Pengaruh Kepemimpinan Transformasional Terhadap Kepuasan Kerja .........................................................................141
9
Hasil Uji Regresi Berganda Komitmen Organisasi Terhadap Kepuasan Kerja ..........................................................................................................142
10
Analisis Regresi Moderasi Pengaruh Keadilan Organisasional Terhadap Kepemimpinan Transformasional Pada Kepuasan Kerja............................143
11
Analisis Regresi Moderasi Pengaruh Keadilan Organisasional Terhadap Komitmen Organisasi Pada Kepuasan Kerja ..............................................144
BAB I PENDAHULUAN 1.1.
Latar Belakang Sumber daya manusia saat ini berperan penting dan dominan dalam aktivitas
atau kegiatan perusahaan. Perusahaan pada hakekatnya terdiri dari kumpulan orang-orang dan peralatan operasionalnya. Kunci sukses perusahaan bukan hanya pada keunggulan teknologi dan tersedianya dana saja, tetapi berhasil atau tidaknya perusahaan dalam mencapai tujuan yang ditetapkan sebelumnya jelas sangat tergantung pada kemampuan sumber daya manusianya (karyawan), sehingga salah satu komponen utama adalah karyawan yang mempunyai tanggung jawab dalam menjalankan program-program perusahaan. Oleh karena itu organisasi perlu memikirkan bagaimana cara mengatur dan menerapkan program kepegawaian yang mencakup masalah mulai dari menetapkan jumlah, kualitas dan penempatan kerja yang efektif sesuai dengan kebutuhan perusahaan sampai dengan mengatur pensiun, pemberhentian serta pesangonnya (Hasibuan, 2007:14). Tentu dengan kondisi seperti ini peranan Sumber Daya Manusia (SDM) di dalam perusahaan memiliki peranan yang penting, baik itu di tingkat atas pimpinan sampai dengan tingkat yang paling bawah yaitu para karyawan perusahaan. Setiap
perusahaan
cenderung
melakukan
berbagai
aktivitas
untuk
meningkatkan kinerja yang maksimal, tapi tidak terlepas dari tujuan utamanya adalah kesejahteraan dan memajukan kemampuan karyawan itu sendiri karena karyawan adalah makhluk sosial yang menjadi kekayaan utama bagi setiap perusahaan. Sebaik mungkin sikap dan karakter positif seorang pimpinan dalam perusahaan harus tetap menjaga serta membina sikap-sikap positif pula bagi karyawan, agar dengan sikap positif tersebut karyawan dapat merasakan kepuasan kerja.
Kepuasan
kerja
(job
satisfaction)
adalah
sikap
emosional
yang
menyenangkan dan mencintai pekerjaannya (Hasibuan, 2007:202). Sikap ini dicerminkan oleh moral kerja, kedisiplinan dan prestasi kerja. Manfaat bagi karyawan yang merasakan kepuasan kerja akan semakin termotivasi dan semangat dalam bekerja, bekerja dengan rasa tenang dan semakin loyal pada organisasi sehingga hal ini akan berdampak positif pula bagi perusahaan. Darmawan (2013:58) menunjukkan kepuasan kerja seseorang dipengaruhi banyak faktor, tidak hanya dinilai dari gaji saja, namun juga berhubungan dengan pekerjaan itu sendiri serta faktor lainnya seperti hubungan dengan atasan, rekan sekerja, lingkungan kerja dan aturan-aturan. Kepuasan kerja pegawai akan menghasilkan kemajuan perusahaan atau instansi lainnya baik masa kini maupun masa yang akan datang sehingga sangat diperlukan perhatian khusus dari perusahaan atau instansi agar kepuasan kerja dapat meningkat. Selain faktor-faktor tersebut diatas, terdapat beberapa faktor yang disinyalir memperkuat sekaligus mempengaruhi kepuasan kerja karyawan dari suatu pekerjaan, antara lain gaya kepemimpinan transformasional (Koemiati, 2002 dalam Yunita, 2008) dan komitmen organisasi (Trisnaningsih, 2003 dalam Baihaqi, 2010). Kepuasan pada sebuah perusahaan atau organisasi bukan dilihat dari hasil kerja karyawan saja, akan tetapi dapat dilihat dari usaha. Usaha tersebut tidak lain dari kepemimpinan yang mampu mengarahkan dan membuat perubahan organisasi, yaitu kepemimpinan transformasional yang dipersepsikan dan menjadi persepktif jangka panjang, dimana tidak hanya memperhatikan pada situasi saat ini tetapi juga memperhatikan
situasi
masa
yang
akan
datang.
Gaya
kepemimpinan
transformasional merupakan salah satu faktor penentu kepuasan kerja. Avolio, et al. (2000) dalam Silalahi (2007) menyatakan praktek kepemimpinan transformasional terbukti mampu membawa perubahan yang lebih mendasar, seperti perubahan nilainilai, tujuan dan kebutuhan bawahan dan perubahan-perubahan tersebut berdampak
pada timbulnya komitmen karena terpenuhinya kebutuhan yang lebih tinggi. Faktorfaktor yang mempengaruhi kepemimpinan transformasional yaitu sikap, persepsi dan perilaku karyawan di mana terjadi peningkatan kepercayaan kepada pemimpin, motivasi, kepuasan kerja dan mampu mengurangi sejumlah konflik yang sering terjadi dalam suatu organisasi (Podsakoff, et al. 1996). Kepemimpinan dibutuhkan manusia karena adanya keterbatasan tertentu pada diri manusia. Dari sinilah timbul kebutuhan untuk memimpin dan dipimpin. Judge dan Locke (1993) menegaskan bahwa gaya kepemimpinan merupakan salah satu faktor penentu kepuasan kerja. Penerapan kepemimpinan transformasional bawahan akan merasa dipercaya, dihargai, loyal dan respek kepada pimpinannya. Pada akhirnya bawahan akan termotivasi untuk melakukan lebih dari yang diharapkan ini tentu mencakup upaya perubahan terhadap bawahan dan prinsipnya memotivasi bawahan untuk berbuat lebih baik dari apa yang bisa dilakukan, dengan kata lain kondisi seperti ini dapat meningkatkan kepercayaan atau keyakinan diri bawahan pada kepuasan dan peningkatan kerja. Hal ini dibuktikan oleh penelitian yang dilakukan oleh Koemiati (2002) dalam Yunita (2008) mengenai pengaruh perilaku kepemimpinan transformasional terhadap kepuasan kerja bawahan pada karyawan industri jasa pelayanan medis atau perawat pada 4 Rumah Sakit Umum. Penelitian ini menunjukkan bahwa kepemimpinan transformasional berpengaruh positif dan signifikan terhadap kepuasan kerja bawahan. Selain kepemimpinan transformasional, faktor lain yang mempengaruhi kepuasan kerja yaitu komitmen organisasi. Komitmen organisasi adalah kuatnya pengenalan dan keterlibatan seseorang dalam suatu organisasi tertentu. Upaya tersebut tidak lain untuk membangun komitmen yang digambarkan sebagai usaha untuk menjalin hubungan jangka panjang. Karena tentu terlihat dengan individuindividu yang memiliki komitmen terhadap organisasi memiliki kemungkinan untuk tetap bertahan di organisasi lebih tinggi ketimbang individu-individu yang tidak
memiliki komitmen. (Darmawan, 2013:168).Manfaat komitmen individu yang tinggi mendapatkan kinerja yang lebih baik bagi perusahaan. Sedangkan kepuasan kerjanya merupakan sikap dari seseorang berkaitan dengan apa yang diterimanya dari pekerjaan yang telah dilakukan. Maka semakin tinggi komitmen karyawan terhadap organisasinya maka akan semakin tinggi pula kepuasan dari kinerja individu terhadap pekerjaannya. Trisnaningsih (2003) dalam Baihaqi (2010) mengadakan penelitian mengenai pengaruh komitmen terhadap kepuasan kerja auditor dengan memusatkan penelitian pada kantor akuntan publik di Jawa Timur. Dari penelitian tersebut diperoleh kesimpulan bahwa komitmen organisasional dan komitmen profesional mempunyai pengaruh yang signifikan terhadap kepuasan kerja auditor. Beberapa faktor-faktor yang mempengaruhi kepuasan kerja karyawan terdapat faktor kepribadian yang diduga memoderasi hubungan gaya kepemimpinan transformasional dan komitmen organisasi terhadap kepuasan kerja yaitu keadlian organisasional (organizational justice). Menurut Parker dan Kohlmeyer (2005), mendefinisikan
keadilan
organisasional
sebagai
kondisi
pekerjaan
yang
mengarahkan individu pada suatu keyakinan bahwa mereka diperlakukan secara adil atau tidak adil oleh organisasinya. Ketika individu merasakan suatu ketidakadilan, moral mereka akan turun, mereka kemungkinan besar akan meninggalkan organisasi tempat mereka bekerja, begitupun sebaliknya. Murphy,
et
al.
(2003)
mencatat
bahwa
sejauh
mana
seseorang
mempersepsikan keadilan dalam organisasi, berkaitan dengan hasil-hasil positif seperti kepuasan kerja, komitmen organisasional dan perilaku karyawan. Manfaat dari keadilan organisasional (organizational justice) sebagai pemoderasi ini jelas akan memberikan peran yang sangat penting dalam menjalankan aktivitas kerja seseorang terhadap pekerjaannya. Hal ini terlihat dengan faktor-faktor yang mempengaruhi kepuasan kerja karyawan adalah mulai dari kepemimpinan
transformasional yang menjadi posisi kunci dalam kegiatan organisasi serta komitmen organisasi yang ditunjukkan dengan sikap loyalitas karyawan dalam organisasi, yang mana kedua faktor tersebut membawa pengaruh positif dalam kepuasan kerja. Artinya kepemimpinan transformasional akan berpengaruh pada kepuasan kerja karyawan apabila terdapat keadilan organisasional (organizational justice), begitupun sebaliknya apabila komitmen organisasi akan berpengaruh pada kepuasan kerja apabila terdapat keadilan organisasional (organizational justice). Tentu kedua faktor tersebut memiliki peranan penting dalam organisasi. Penelitian Pareke (2003) membuktikan bahwa persepsi keadilan organisasional (organizational justice) secara positif berpengaruh terhadap kepuasan karyawan. Penelitian ini akan melakukan pengujian kembali terhadap beberapa faktor yang diprediksi berpengaruh terhadap kepuasan kerja karyawan. Faktor-faktor tersebut adalah kepemimpinan transformasional, komitmen organisasi dan keadilan organisasional
(organizational
justice)
sebagai
pemoderasi.
Adapun
yang
membedakan penelitian ini dengan penelitian sebelumnya oleh Sugiarti (2007), tentang pengaruh gaya kepemimpinan transformasional terhadap komitmen organisasi dan kepuasan kerja yaitu pada penggunaan variabel yang diuji menjadi dua variabel independen yaitu variabel kepemimpinan transformasional dan komitmen organisasi serta menambahkan keadilan organisasional (organizational justice) sebagai variabel pemoderasi, kemudian memodifikasi khususnya variabel dependen yang semula terdapat dua variabel dependen, menjadi satu variabel dependen yaitu variabel kepuasan kerja. Selanjutnya adalah pada objek yang diteliti berbeda dengan penelitian sebelumnya, penelitian ini menggunakan empat obyek yaitu PT. United Tractors Tbk Samarinda, PT. Bank Tabungan Negara Cabang Samarinda, Kantor Dinas Perindustrian dan Perdagangan Kota Samarinda dan Instansi Pemerintahan Badan Arsip Daerah (BAD) Provinsi Kalimantan Timur
sedangkan Sugiarti (2007) menggunakan satu obyek penelitian pada PT Perkebunan Nusantara VIII Kebun Pasir Malang. Penelitian ini dilakukan bertujuan untuk mengetahui pengaruh gaya kepemimpinan dan komitmen organisasi terhadap kepuasan kerja karyawan dengan keadilan organisasional (organizational justice) sebagai variabel pemoderasi dan untuk melihat di beberapa obyek penelitian tersebut sebagai bahan pembanding serta menguji teori tidak hanya mengetahui di satu lokasi tempat, akan tetapi di berbagai tempat yang beragam. Berdasarkan uraian dan fenomena tersebut maka penulis tertarik untuk mengadakan penelitian dalam menguji pengaruh gaya kepemimpinan transformasional dan komitmen organisasi terhadap kepuasan kerja karyawan dengan keadilan organisasional (organizational justice) sebagai variabel pemoderasi. 1.2.
Perumusan Masalah Penelitian ini dilaksanakan untuk menguji pengaruh gaya kepemimpinan
transformasional dan komitmen organisasi terhadap kepuasan kerja karyawan dengan keadilan organisasional (organizational justice) sebagai variabel moderasi. Berdasarkan pada latar belakang yang telah penulis kemukakan maka rumusan masalah yang akan penulis sampaikan adalah : 1.
Apakah kepemimpinan transformasional berpengaruh positif terhadap kepuasan kerja karyawan?
2.
Apakah komitmen organisasi berpengaruh positif terhadap kepuasan kerja karyawan?
3.
Apakah
keadilan
organisasional
(organizational
justice)
memoderasi
pengaruh gaya kepemimpinan transformasional terhadap kepuasan kerja karyawan? 4.
Apakah
keadilan
organisasional
(organizational
justice)
memoderasi
pengaruh komitmen organisasi terhadap kepuasan kerja karyawan?
1.3.
Tujuan Penelitian Berdasarkan
latar
belakang
dan
perumusan
masalah
yang
telah
dikemukakan, maka tujuan penelitian ini adalah : 1.
Untuk menguji apakah kepemimpinan transformasional berpengaruh positif terhadap kepuasan kerja karyawan.
2.
Untuk menguji apakah komitmen organisasi berpengaruh terhadap kepuasan kerja karyawan
3.
Untuk menguji apakah keadilan organisasional (organizational justice) memoderasi pengaruh gaya kepemimpinan transformasional terhadap kepuasan kerja karyawan.
4.
Untuk menguji apakah keadilan organisasional (organizational justice) memoderasi pengaruh komitmen organisasi terhadap kepuasan kerja karyawan.
1.4.
Manfaat Penelitian Sedangkan penelitian ini diharapkan bermanfaat bagi pihak-pihak :
1.
Bagi Penulis Penelitian ini adalah benar-benar proses penelitian dan pengalaman dalam menerapkan teori-teori yang telah diterima di bangku kuliah.
2.
Bagi Bidang Keilmuan SDM Penelitian ini dilakukan sebagai bahan kajian pengujian teori yang diharapkan dapat memberikan kontribusi dan manfaat serta memperkarya pemahaman teori dalam ilmu manajemen sumber daya manusia berkaitan dengan gaya kepemimpinan transformasional dan komitmen organisasi terhadap kepuasan kerja dengan keadilan organisasional (organizational justice) sebagai variabel moderasi.
3.
Bagi Perusahaan Penelitian ini dilakukan sebagai bahan pertimbangan bagi pihak perusahaan atau instansi mengenai hal-hal yang berkaitan dengan kepemimpinan transformasional,
komitmen
organisasi
dan
keadilan
organisasional
(organizational justice) serta kepuasan kerja karyawan pada saat ini maupun di masa yang akan datang. 4.
Bagi Pembaca Penelitian ini diharapkan dapat digunakan sebagai referensi tambahan atau untuk pengembangan ide-ide baru untuk penelitian selanjutnya serta menambah pengetahuan dan wawasan pembaca dalam memahami kepemimpinan
transformasional,
komitmen
organisasi
dan
keadilan
organisasional (organizational justice) serta kepuasan kerja karyawan.
BAB II KAJIAN PUSTAKA 2.1.
Dasar Teori
2.1.1. Pengertian Kepemimpinan Transformasional Definisi kepemimpinan memiliki banyak variasi, sebanyak orang yang mencoba untuk mendefinisikan konsep kepemimpinan. Dalam sebuah organisasi sifat dan sikap kepemimpinan seorang pemimpin untuk mempengaruhi orang lain sangat menentukan di dalam mencapai tujuan organisasi. Definisi kepemimpinan adalah setiap upaya seseorang yang mencoba untuk mempengaruhi tingkah laku seseorang atau kelompok, upaya untuk mempengaruhi tingkah laku ini bertujuan mencapai tujuan perorangan, tujuan teman, atau bersamasama dengan tujuan organisasi yang mungkin sama atau berbeda (Sunyoto, 2012:34). Menurut Hasibuan (2007:169), mengatakan kepemimpinan (leadership) yang ditetapkan oleh seorang manajer dalam organisasi dapat menciptakan integrasi yang serasi dan mendorong gairah kerja karyawan untuk mencapai sasaran yang maksimal. Pelaksanaan kepemimpinannya cenderung menumbuhkan kepercayaan, partisipasi, loyalitas dan internal motivasi para bawahan dengan cara persuasif. Hal ini semua diperoleh karena kecakapan, kemampuan dan perilakunya. Sehingga dikemukakan kepemimpinan merupakan cara seorang pemimpin mempengaruhi perilaku bawahan, agar mau bekerja sama dan bekerja secara produktif untuk mencapai tujuan organisasi. Dua dasawarsa terakhir ini berkembang pula gaya kepemimpinan
yang
menarik
untuk
dipahami
yaitu
gaya
kepemimpinan
transformasional dan gaya kepemimpinan transaksional. Hal ini menurut Humphreys (2002) maupun Liu, et.al. (2003) disebabkan konsep yang dipopulerkan oleh Bass pada tahun 1985 ini mampu mengakomodir konsep kepemimpinan yang mempunyai
spektrum luas, termasuk mencakup pendekatan perilaku, pendekatan situasional, sekaligus pendekatan kontingensi. Oleh karena itu, penelitian ini memusatkan pada konsep kepemimpinan transformasional. Teori kepemimpinan transformasional, pertama kali dikemukakan oleh Bass (2000), yang dibangun di atas gagasan-gagasan yang lebih dulu dikemukakan oleh Burns (1978) yang mendefinisikan kepemimpinan transformasional sebagai sebuah proses untuk mencapai tujuan kolektif, melalui penyatuan motif-motif yang saling menguntungkan yang dimiliki pemimpin dan bawahan dalam rangka mencapai perubahan yang diinginkan. Kepemimpinan transformasional sangat baik dimiliki pada setiap organisasi atau perusahaan. Kepemimpinan transformasional harus dapat mengartikan dengan jelas mengenai sebuah visi untuk organisasi, sehingga para pengikutnya akan menerima kredibilitas pemimpin tersebut (Su-Yung Fu, 2000 dalam Kaihatu dan Rini, 2007). Pendapat lain oleh Drive, et. al. (2002) menyatakan kepemimpinan transformasional mendasarkan diri pada prinsip pengembangan bawahan (follower development).
Pemimpin
mengembangkan
dan
mengarahkan
potensi
dan
kemampuan bawahan untuk mencapai bahkan melampaui tujuan organisasi. Ini berarti pemimpin transformasional mengevaluasi kemampuan dan potensi masingmasing bawahan untuk menjalankan suatu tugas atau pekerjaan, sekaligus melihat kemungkinan untuk memperluas tanggung jawab dan kewenangan bawahan di masa mendatang. Menurut Snair (2008:275) istilah pemimpin transformasional yaitu membantu orang-orang dan organisasi menemukan bakat terpendam mereka dan berubah secara positif untuk selamanya. Sementara pendapat Yukl (1989), mendefinisikan kepemimpinan transformasional lebih pada proses mempengaruhi perubahanperubahan besar pada sikap dan asumsi anggota organisasi dan membangun komitmen untuk misi, tujuan dan strategi organisasi. Beberapa penelitian diatas
dapat ditarik kesimpulan bahwa kepemimpinan transformasional merupakan bagaimana cara membuat para pengikut menjadi lebih menyadari kepentingan dan nilai dari pekerjaan dan membujuk pengikut atau karyawan agar tidak mendahulukan kepentingan diri sendiri demi organisasi dan bersedia bekerja sama untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan serta proses tersebut membuat hubungan positif antara perilaku pemimpin dengan kinerja pengikut. 2.1.2. Karakteristik Kepemimpinan Transformasional Menurut Safaria (2004:63) karakteristik kepemimpinan transformasional adalah sebagai berikut : 1.
Menciptakan visi dan kekuatan misi, menanamkan kebanggaan pada diri bawahan, memperoleh dan memberikan kehormatan, serta menumbuhkan kepercayaan di antara bawahan.
2.
Menumbuhkan dan meningkatkan kecerdasan, rasinalitas dan pemecahan masalah secara hati-hati pada bawahan.
3.
Memberikan perhatian secara personal, membimbing dan melayani tiap bawahan
secara
individual,
melatih
dan
memberikan
saran-saran,
menggunakan dialog dan diskusi untuk mengembangkan potensi dan kinerja bawahan. Harits (2005) dalam Sugiarti (2007) para pemimpin transformasional yang efektif memiliki karakteristik atau atribut sebagai berikut: 1.
Mereka melihat diri sendiri sebagai agen perubahan.
2.
Mereka adalah para pengambil resiko yang hati-hati.
3.
Mereka yakin pada orang-orang dan sangat peka terhadap kebutuhankebutuhan mereka.
4.
Mereka mampu mengartikulasikan sejumlah nilai inti yang membimbing perilaku mereka.
5. 6.
Mereka fleksibel dan terbuka terhadap pelajaran dari pengalaman. Mereka memiliki keterampilan yang kognitif dan yakin kepada pemikiran yang berdisplin dan kebutuhan akan analisis masalah.
7.
Mereka adalah orang-orang yang mempunyai visi dan mempercayai intuisi mereka. Berdasarkan uraian di atas
dapat
disimpulkan bahwa keseluruhan
karakteristik kepemimpinan transformasional merupakan cara dan keahlian yang harus dimiliki pada seorang pimpinan dalam memimpin karyawan agar dapat lebih memberikan contoh dan panutan dalam menanamkan serta memotivasi lebih dalam pentingnya tujuan bersama. 2.1.3. Faktor-faktor Yang Mempengaruhi Kepemimpinan Transformasional Kepemimpinan transformasional bagi organisasi atau perusahaan sangat diperlukan, karena kepemimpinan transformasional merupakan salah satu faktor yang mempengaruhi kepuasan kerja Komiati (2002) dalam Yunita (2008). Menurut Podsakoff, dkk. (1996) mengemukakan bahwa kepemimpinan transformasional merupakan faktor penentu yang mempengaruhi sikap, persepsi dan perilaku karyawan di mana terjadi peningkatan kepercayaan kepada pemimpin, motivasi, kepuasan kerja dan mampu mengurangi sejumlah konflik yang sering terjadi dalam suatu organisasi. Menurut Bass (2000) mengemukakan adanya 3 (tiga) faktor kepemimpinan transformasional, yakni : 1.
Karismatik atau inspirasional (charismatic or inspirational), bahwa pemimpin yang memimpikan suatu nilai masa depan, diartikulasikan bagaimana untuk meraihnya; menetapkan standar tinggi dan menetapkan dirinya sendiri sebagai contoh yang pengikut mengidentifikasikannya dan ingin untuk menyamainya.
2.
Stimulasi intelektual (intellectual stimulation), bahwa pemimpin mendorong pengikut
untuk
mengasumsikan
pertanyaan-pertanyaan
dan
melihat
permasalahan lama dengan cara baru untuk membolehkan pengikut untuk lebih inovatif dan kreatif. 3.
Konsiderasi individualis (individualized consideration), bahwa pemimpin diperhatikan oleh setiap pengikutnya secara individual dengan kebutuhan yang berbeda untuk memberikan dorongan dan pengembangan. Banyak hal yang akan mempengaruhi kepemimpinan itu sendirinya, terlebih
fakta organisasi satu dengan lainnya sangat beragam sehingga ada banyak hal yang mempengaruhi kepemimpinan. Tahap ini bukan hanya konsep kepemimpinan yang digunakan mempunyai pengaruh besar tetapi juga keterampilan spontan dan teknis yang banyak menentukan keberhasilan sebuah kepemimpinan mengingat fakta organisasi
atau
perusahaan
tersebut
beragam
(Karim,
2009).
Untuk
mempermudahnya dapat dipolakan sebagai berikut : Gambar 2.1. Hal yang mempengaruhi kepemimpinan
Kemampuan
KEPEMIMPINAN Jabatan
a.
Situasi
Faktor Kemampuan Individu Suatu kepemimpinan, faktor pribadi yang berupa berbagai kompetensi seorang pemimpin sangat mempengaruhi proses kepemimpinannya. Dalam hal ini, konsepsi kepemimpinan umumnya memusatkan perhatian kepada pribadi pemimpin dengan berbagai kualitas atau kemampuan yang
dimilikinya. Seorang pemimpin di era modern didasarkan pada beberapa kelebihan yang tidak dimiiki orang lain dalam kelompoknya, seperti kecerdasan, tingkat pendidikan, bertanggung jawab, aktivitas dan partisipasi sosial serta status ekonomi dan sosial. Hal ini tersebut Nampak jelas pada lembaga/ organisasi formal yang telah menetapkan standar atau aturan yang baku tentang syarat-syarat menjadi seorang pemimpin. b.
Faktor jabatan Seorang pemimpin dalam berperilaku harus mengindahkan dalam posisi mana pemimpin tersebut berada. Seorang perwira tinggi tentunya dalam memberikan perintah sangat berbeda gayanya dengan seorang rector. Hal ini terkait dengan aturan dan norma yang diberlakukan di masing-masing organisasi. Satu hal yang perlu dipahami bahwa seorang pemimpin tidak pernah bekerja dalam ruang vakum, tetapi pemimpin selalu berada dalam lingkungan sosial yang dinamis. Dalam hal ini, pemimpin harus memiliki citra tentang perilaku kepemimpinan yang digunakan sehingga sesuai dengan situasi yang mnyertainya. Oleh karena itu, pemimpin harus dapat memahami konsep peranan (role consept). Selain itu seorang pemimpin harus tanggap terhadap situasi eksternal. Dalam hal ini berupa tuntutan perilaku yang berasal dari orang lain. Peristiwa ini disebut dengan “harapan peranan (role ekspektation).
c.
Faktor situasi dan kondisi Situasi khusus selalu membutuhkan tipe kepemimpinan yang khusus pula. Seorang pemimpin dalam hal ini harus memiliki fleksibilitas yangtinggi terhadap situasi dan kondisi yang menyertai para bawahannya. Bila tidak, maka yang akan muncul bukan komitmen (kepatuhan) tetapi resistensi (perlawanan) dari para bawaannya yang pada akhirnya berakibat pada tidak efektifnya suatu kepemimpinan. Pemahaman terhadap situasi dan kondisi ini
sangat penting bagi seorang pemimpin sehingga gaya kepemimpinannya tidak selalu monoton. Oleh karena itu, pemimpin harus memahami dengan baik tipe kepemimpinan situasional atau dalam bahasanya Fidler disebut dengan gaya kepemimpinan kontingensi. Dunia pendidikan menjunjung tinggi profesionalitas khsususnya dalam suatu perusahaan atau instansi lainnya, maka dalam rangka menciptakan kepemimpinan yang efektif, ketiga hal tersebut harus mendapat perhatian serius. Pemimpin yang dipilih harus orang yang benar-benar pilihan dan amanah terhadap jabatan yang diembannya. 2.1.4. Manfaat Kepemimpinan Transformasional Menurut Lako (2004:99) penerapan kepemimpinan transformasional akan saling menguntungkan pihak, yaitu bagi pemimpin, organisasi dan karyawan. Hal ini terjadi karena seorang pemimpin transformasional akan mencurahkan segala kemampuan
dan
potensinya
untuk
mentransformasikan
organisasi
dengan
mengembangkan dan memberdayakan seluruh kemampuan dan potensi yang dimiliki oleh karyawannya dengan usaha dan tindakan lebih untuk mencapai pengharapan dan pencapaian diluar harapan. Kepemimpinan
transformasional
mampu
memberikan
solusi
dalam
memahami tentang apa yang membuat kepemimpinanmemiliki pengaruh yang besar dan faktor-faktor apa yang membuat kinerja dari sejumlah organisasi kecil dan besar sukses secara berkelanjutan. Selanjutnya, praktek kepemimpinan transformasional terbukti mampu membawa perubahan yang lebih mendasar, seperti perubahan nilainilai, tujuan dan kebutuhan bawahan dan perubahan-perubahan tersebut berdampak pada timbulnya komitmen karena terpenuhinya kebutuhan yang lebih tinggi (Avolio, et. al. 2000 dalam Silalahi, 2007).
2.1.5. Dimensi kepemimpinan Transformasional Menurut Bass (1985, 1998) dalam Kaihatu dan Rini (2007) untuk dapat menghasilkan produktivitas, kepmimpinan transformasional telah didefinisikan sebagai “Fours I’s – individualized influence, inspirational motivation, intellectual stimulation
dan
individualized
consideration.
Adapun
dimensi-dimensi
dari
kepemimpinan transformasional sebagai berikut : 1.
Individualized influence (pengaruh individual) melalui model-model aturan bagi pengikut, yang mana pengikut mengidentifikasi dan ingin melakukan melebihi model tersebut. Pemimpin-pemimpin menunjukkan standar tinggi dari tingkah laku moral dan etika, serta menggunakan kemampuan untuk menggerakkan individu maupun kelompok terhadap pencapaian misi mereka dan bukan untuk nilai perorangan.
2.
Insipirational motivation (motivasi insiprasi), pemimpin memberikan arti dan tantangan bagi pengikut dengan maksud menaikkan semangat dan harapan, menyebarkan visi, komitmen pada tujuan dan dukungan tim. Kepemimpinan transformasional secara jelas mengkomunikasikan harapan-harapan, yang diinginkan pengikut tercapai .
3.
Intellectual stimulation (stimulasi intelektual), pemimpin transformasional menciptakan rangsangan dan berfikir inovatif bagi pengikut melalui asumsiasumsi pertanyaan, merancang kembali masalah, menggunakan pendekatan pada situasi lampau melalui cara baru.
4.
Individualized consideration (pertimbangan individu) melalui pemberian bantuan sebagai pemimpin, memberikan pelayanan sebagai mentor, memeriksa kebutuhan individu untuk perkembangan dan peningkatan keberhasilan. Menurut Anikmah (2008) terdapat 4 (empat) dimensi kepemimpinan
transformasional sebagai berikut :
1.
Pengaruh Idealisme. Pemimpin memiliki karisma menunjukkan pendirian, menekankan kepercayaan, menempatkan diri pada isu-isu yang sulit, menunjukkan nilai yang paling penting, menekankan pentingnya tujuan, komitmen dan konsekuen etika dari keputusan serta memiliki visi dan sense of mission.
2.
Motivasi inspirasional. Pemimpin mempunyai visi yang menarik untuk masa depan, menetapkan standar yang tinggi bagi para bawaha, optimis dan antusiasme, memberikan dorongan dan arti terhadap apa yang perlu dilakukan.
3.
Stimulasi Intelektual. Pemimpin yang mendorong bawahan untuk lebih kreatif, menghilangkan keenganan bawahan untuk mengeluarkan ide-idenya dan
dalam
menyelesaikan
permasalahan
yang
ada
menggunakan
pendekatan-pendekatan baru yang lebih menggunakan intelegensi dan alasan-alasan yang rasional dari pada hanya didasarkan pada opini-opini atau perkiraan-perkiraan semesta. 4.
Konsiderasi individual. Pemimpin mampu memperlakukan orang lain sebagai individu, mempertimbangkan kebutuhan individual dan aspirasi-aspirasi, mendengarkan, mendidik dan melatih bawahan.
2.2.
Komitmen Organisasi
2.2.1. Pengertian Komitmen Organisasi Komitmen organisasi cukup penting dan harus dimiiki di setiap organisasi. Seseorang yang menunjukkan keterlibatan yang tinggi sebagai karyawan dalam suatu organisasi dapat dikatakan pekerja yang memiliki komitmen. Menurut Panggabean (2004:135), komitmen organisasi adalah kuatnya pengenalan dan keterlibatan seseorang dalam suatu organisasi. Komitmen organisasional juga dapat diartikan sebagai suatu sikap yang merefleksikan perasaan suka atau tidak suka dari karyawan terhadap organisasi (Robbins, 2006).
Karyawan dengan komitmen afektif yang kuat, cenderung bertahan pada pekerjaannya karena keinginannya sendiri, sementara karyawan dengan komitmen berkelanjutan yang tinggi, akan bertahan pada pekerjaannya atas dasar kebutuhan. Adapun
karyawan
dengan
komitmen
normatif
yang
kuat
bertahan
pada
pekerjaannya karena merasakan adanya keharusan atau kewajiban. Ketiga komponen komitmen ini hadir dalam diri karyawan, namun dengan kadar yang berbeda-beda sehingga akan menghasilkan perilaku yang berbeda pula sebagai latar belakang dalam mempertahankan pekerjaannya (Allen dan Meyer, 1990). Selanjutnya Menurut Mowday, dkk (1982) dalam Luthans (2006), menjelaskan bahwa sebagai sikap, komitmen organisasi paling sering didefinisikan sebagai : 1.
Keinginan kuat untuk tetap sebagai anggota organisasi tertentu.
2.
Keinginan untuk berusaha keras sesuai keinginan organisasi.
3.
Keyakinan tertentu, penerimaan nilai dan tujuan organisasi. Menurut Alwi (2001) dalam Baihaqi (2010), menyatakan komitmen organisasi
adalah sikap karyawan untuk tetap berada dalam organisasi dan terlibat dalam upaya-upaya mencapai misi, nilai-nilai dan tujuan organisasi. Lebih lanjut dijelaskan, bahwa komitmen merupakan suatu bentuk loyalitas yang lebih konkret yang dapat dilihat dari sejauh mana karyawan mencurahkan perhatian, gagasan dan tanggung jawab dalam upaya mencapai tujuan organisasi. Berdasarkan beberapa pengertian tentang komitmen organisasi, secara garis besar dapat disimpukan bahwa komitmen organisasi merupakan suatu keadaan dimana karyawan memihak dan peduli terhadap organisasi tertentu dan tujuan-tujuannya serta berniat memelihara keanggotaannya dalam organisasi tersebut. 2.2.2. Faktor-faktor Yang Mempengaruhi Komitmen Organisasi Komitmen terhadap organisasi dapat dipengaruhi oleh beberapa faktor yang menunjukkan bahwa salah satu prediktor terhadap komitmen adalah masa kerja
(tenure) seseorang pada organisasi tertentu. Hal ini dapat dijelaskan sebagai berikut: 1.
Semakin lama seseorang bekerja pada suatu organisasi, semakin memberi peluang untuk menerima tugas yang lebih menantang, keleluasaan untuk bekerja, tingkat imbalan ekstrinsik yang lebih besar dan peluang promosi yang lebih tinggi.
2.
Adanya peluang investasi pribadi, yang berupa pikiran, tenaga dan waktu untuk organisasi yang makin besar, sehingga makin sulit untuk meninggalkan organisasi tersebut.
3.
Adanya keterlibatan sosial dengan organisasi dan individu-individu yang ada, hubungan sosial yang lebih bermakna, sehingga membuat individu semakin berat meninggalkan organisasi.
4.
Akses untuk mendapat informasi pekerjaan baru makin berkurang.
2.2.3. Manfaat Komitmen Organisasi Organisasi yang mampu memberikan perhatian yang penuh dan membuat karyawan percaya terhadap organisasi akan memperoleh komitmen karyawan. Komitmen karyawan terhadap organisasi akan membuat karyawan setia pada organisasi dan bekerja dengan baik untuk kepentingan organisasi (Yuwalliatin, 2006). Keadaan ini sangat baik bagi pencapaian tujuan organisasi karena organisasi mendapat dukungan penuh dari anggotanya sehingga dapat berkonsentrasi secara penuh pada tujuan yang diprioritaskan. Morrison (1997) menyatakan bahwa komitmen merupakan faktor yang penting bagi organisasi karena pertama, pengaruhnya bagi turnover dan kedua, hubungannya dengan kinerja yang mengasumsikan
bahwa
individu
yang
mempunyai
mengembangkan upaya yang lebih besar pada pekerjaan.
komitmen
cenderung
2.2.4. Dimensi Komitmen Organisasi Menurut Meyer dan Allen (1990) dalam Kaihatu dan Rini (2007) komitmen organisasional terdiri dari tiga dimensi yaitu: 1.
Affective commitment, karyawan dengan affective commitment yang kuat (pengenalan dan keterikatan pada organisasi) pada pekerjaan secara terus menerus yang disebabkan mereka ingin melakukannya (want to do).
2.
Continuance commitment, karyawan yang memiliki hubungan dengan organisasi yang didasarkan pada continuance commitment (menyadari adanya biaya-biaya yang dihubungkan dengan meninggalkan organisasi) yang diharapkan tetap dalam organisasi disebabkan mereka membutuhkan untuk melakukannya (need to do).
3.
Normative commitment, karyawan dengan normative commitment (perasaan terhadap jaminan hak atas tekanan sosial) merasa bahwa mereka seharusnya tetap (ought to) dengan organisasi.
2.3.
Keadilan Organisasional (Organizational Justice)
2.3.1. Pengertian Keadilan Organisasional (Organizational Justice) Keadilan
organisasi
(organizational
justice)
merupakan
istilah
yang
digunakan untuk mendeskripsikan kesamarataan atau keadilan di tempat kerja. Folger dan Konovsky (1989), menyatakan keadilan organisasional merupakan persepsi individu terhadap adil atau tidaknya perlakuan yang diterima dalam organisasi. Secara umum, para peneliti mengenai keadilan organisasional memfokuskan diri pada tiga isu utama untuk menilai istilah keadilan dalam organisasi. Ketiga isu yang dimaksud yaitu : hasil (outcomes), proses (process) dan interaksi antar personal (interpersonal interactions), (Cropanzano, Prehar dan Chen, 2002). Penilaian
yang
berkaitan
dengan
kewajaran
hasil
atau
kewajaran
pengalokasian disebut dengan istilah keadilan distributif. Atau dengan kata lain
keadilan distributif mengacu pada kewajaran yang diterima (Greenberg, 1990). Isu kedua dalam keadilan organisasi yaitu penilaian yang mengacu pada elemenelemen proses dan di istilahkan sebagai keadilan prosedural. Keadilan prosedural mengacu pada kewajaran proses bagaimana suatu keputusan diambil (Konovsky, 2000). Selanjutnya isu ketiga yaitu penilaian terhadap kewajaran mengenai hubungan antarpersonal yang disebut sebagai keadilan interaksional. Review mengenai keadilan ketiga tipe keadilan seperti yang disebutkan diuraikan oleh Cropanzano dan Greenberg 1997; Greenberg, 1990). Folger dan Cropanzano (1998) dalam Parker dan Kohlmeyer (2005), mendefinisikan
keadilan
organisasional
sebagai
kondisi
pekerjaan
yang
mengarahkan individu pada suatu keyakinan bahwa mereka diperlakukan secara adil atau tidak adil oleh organisasinya. Lebih jauh Folger dan Cropanzano menjelaskan bahwa keadilan organisasi merupakan motivator penting dalam suatu lingkungan pekerjaan. Ketika individu merasakan suatu ketidakadilan, moral mereka akan turun, mereka kemungkinan besar akan meninggalkan pekerjaannya dan bahkan mungkin membalas dendam terhadap organisasinya.Beberapa penelitian diatas dapat ditarik kesimpulan bahwa keadilan organisasional (organizational justice) merupakan respon terhadap kebutuhan dasar manusia serta merupakan nilai dari persepsi karyawan yang mana dianggap sangat begitu penting mengenai adil atau tidaknya tindakan serta keputusan yang dihasilkan dalam suatu organisasi. 2.3.2. Manfaat Keadilan Organisasional (Organizational Justice) Keadilan (justice) merupakan harapan atau keinginan yang didamba oleh siapapun juga, dimanapun mereka berada, tidak terkecuali orang-orang yang berada di organisasi, mereka selalu berharap untuk mendapatkan keadilan tersebut di tempat kerjanya. Keadilan organisasional (organizational justice) merupakan respon terhadap kebutuhan dasar manusia. Persepsi keadilan distributif, prosedural dan
interaksional dipandang sebagai komponen utama serta keadilan organisasional dihubungkan dengan beraneka ragam hasil dari suatu pekerjan, seperti pelaksanaan suatu kegiatan, perilaku suatu kelompok dan sikap kerja (Cropanzano et al, 2001). Keadila organisasional dapat pula menggambarkan persepsi individu atau kelompok tentang kewajaran perilaku yang mereka terima dari sebuah organisasi dan rekasi perilaku mereka terhadap persepsi tersebut. 2.3.3. Dimensi Keadilan Organisasional (Organizational Justice) Menurut Cropanzano dan Folger dalam Yulianto (2006), menyatakan bahwa terdapat tiga dimensi keadilan organisasional (organizational justice), yaitu : 1.
Distributive justice (keadilan distributif), merupakan persepsi keadilan yang berkaitan dengan hasil, misalnya: keputusan pengupahan, penilaian kinerja serta keputusan pemutusan hubungan kerja.
2.
Procedural justice (keadilan prosedural), berhubungan dengan persepsi ketika proses yang digunakan untuk membuat keputusan adil. Menurut Laventhal dalam Yulianto (2006) ada enam atribut procedural justice sebagai persepsi keadilan, yaitu: a) concistency ini berarti prosedur yang harus konsisten terhadap karyawan dan sepanjang waktu; b) Bias-suppression merupakan bias personal pembuat keputusan yang seharusnya tidak memainkan suatu peran; c) Accuracy adalah prosedur yang harus dipersepsikan
secara
akurat,
misalnya
prosedur
yang
jelas
untuk
mengidentifikasi orang yang masuk kualifikasi kerja; d)Correctability yaitu mekanisme memperbaiki jika ada kekeliruan yang dibuat; e) Ethicality adalah keputusan yang dibuat harus sesuai dengan standar etik yang berlaku; f) Respresentative
mempertimbangkan
pengaruh
pembuatan
keputusan
terhadap individu. 3.
Interactional Justice (keadilan interaksional), berkaitan dengan persepsi ketika agen organisasional mengimplementasikan prosedur secara adil,
dengan memperlakukan orang secara hormat dan menjelaskan keputusan secara baik. Kualitas perlakuan interpersonal diperoleh melalui prosedur peraturan organisasional, seperti halnya menunjukkan perhatian terhadap kebutuhan dan kesejahteraan karyawan, memperlakukan karyawan dengan rasa hormat, interaksi yang sopan dengan karyawan dan kepekaan hubungan antar individu. 2.4.
Kepuasan Kerja
2.4.1. Pengertian Kepuasan Kerja Kepuasan kerja merupakan bagian penting dalam rangka pengembangan karyawan. Pengembangan sumber daya manusia dengan memperhatikan kepuasan kerjanya penting untuk mencapai tujuannya. Pada dasarnya kepuasan kerja merupakan hal yang sangat bersifat individual, setiap individu memiliki tingkat kepuasan yang berbeda-beda sesuai dengan sistem nilai-nilai yang berlaku pada dirinya. Makin tinggi penilaian terhadap kegiatan dirasakan sesuai dengan keinginan individu, maka makin tinggi kepuasannya terhadap kegiatan tersebut. Dengan demikian, kepuasan merupakan evaluasi yang menggambarkan seseorang atas perasaan sikapnya senang atau tidak senang, puas atau tidak puas dalam bekerja. Menurut Sunyoto (2012:26), mengatakan kepuasan kerja (job satisfaction) adalah keadaan emosional yg menyenangkan atau tidak menyenangkan di mana para karyawan memandang pekerjaannya. Kepuasan kerja mencerminkan perasaan seseorang terhadap pekerjaan dan segala sesuatu yang dihadapi dilingkungan kerjanya. Departmen personalia atau manajemen harus selalu memonitor kepuasan kerja karena hal ini mempengaruhi sikap absensi, perputaran tenaga kerja, kepuasan kerja dan masalah-masalah penting lainnya. Berbagai sikap seseorang terhadap pekerjaannya mengacu pada kepuasan. Hasibuan (2007:202), mengartikan kepuasan kerja adalah sikap emosional yang menyenangkan dan mencintai pekerjaannya. Sikap ini dicerminkan oleh moral kerja,
kedisiplinan dan prestasi kerja. Kepuasan diperoleh karyawan dalam pekerjaannya seperti memperoleh pujian hasil kerja, penempatan, perlakuan, peralatan dan suasana lingkungan kerja yang baik, ini lebih mengutamakan pekerjaannya daripada balas jasa. Selain itu kepuasan diluar pekerjaan adalah kepuasan kerja karyawan yang dinikmati diluar pekerjaan dengan besarnya balas jasa yang diterima karyawan dapat membeli kebutuhannya serta kombinasi antara kepuasan di dalam pekerjaan dan diluar pekerjaan yang dicerminkan oleh sikap emosional yang seimbang antara balas jasa dengan pelaksanaan pekerjaannya. Mangkunegara (2004:117), mendefinisikan kepuasan kerja adalah suatu perasaan yang menyokong atau tidak menyokong dari karyawan yang berhubungan dengan kondisi dirinya. Kepuasan kerja adalah erat kaitannya dengan apa yang diharapkan karyawan dari pekerjaannya sesuai dengan kebutuhan yang dirasakan. Perasaan yang berhubungan dengan pekerjaan melibatkan aspek-aspek upah atau gaji yang diterima, kesempatan pengembangan karier, hubungan dengan karyawan lainnya, penempatan kerja, jenis pekerjaan, struktur organisasi instansi, mutu pengawasan, sedangkan perasaan yang berhubungan dengan dirinya antara lain umur, kondisi kesehatan, kemampuan, pendidikan dan sebagainya. Beberapa pengertian diatas dapat ditarik kesimpulan bahwa kepuasan kerja merupakan suatu tanggapan secara kognisi dan afeksi dari seorang karyawan terhadap segala hasil pekerjaan yang dilakukannya. 2.4.2. Teori Kepuasan Kerja Teori kepuasan kerja ada tiga macam yang lazim dikenal menurut Sunyoto (2012:27) yaitu: 1.
Discrepancy Theory (Teori Ketidaksesuaian) Teori ini pertama kali dipelopori oleh Porter (1961).
Porter mengukur
kepuasan kerja seseorang dengan menghitung selisih antara apa yang seharusnya dengan kenyataan yang dirasakan. Kemudian Locke (1969)
menerangkan bahwa kepuasan kerja seseorang tergantung pada perbedaan antara keharusan dan kebutuhan harapan atau nilai dengan apa yang menurut perasaannya atau persepsinya telah diperoleh melalui pekerjaan. 2.
Equity Theory (Teori Keadilan) Teori ini dikembangkan oleh Adam (1963). Prinsip teori ini adalah bahwa orang akan merasa puas dan tidak puas, tergantung apakah ia merasakan adanya keadilan (equity). Perasaan keadilan dan ketidakadilan atas situasi, diperoleh orang dengan cara membandingkan dirinya dengan orang lain yang sekelas, sekantor dan pemerintah di pengaruhi oleh motivasi.
3.
Two Factor Theory (Teori Dua Faktor) Prinsip teori ini adalah bahwa kepuasan kerja
dan ketidakpuasan kerja
merupakan dua hal yang berbeda, artinya kepuasan dan ketidakpuasan terhadap pekerjaan tidak merupakan variabel yang kontinu. Teori ini pertama kali ditemukan oleh Herzberg (1959). Yang membagi situasi yang mempengaruhi sikap seseorang terhadap pekerjaan menjadi dua kelompok yakni: a.
Satisfiers atau motivator adalah situasi yang membuktikannya sebagai sumber kepuasan kerja, yang terdiri dari prestasi, pengakuan, tanggung jawab dan kemajuan.
b.
Dissatisfier (Hygne Factors) adalah faktor-faktor yang terbukti menjadi sumber ketidakpuasan yang
terdiri dari kebijakan perusahaan dan
adminstrasi, pengawasan, teknik, gaji, keamanan kerja, kondisi kerja dan status. Menurut Teori ini perbaikan salary dan kondisi kerja tidak akan mengurangi ketidakpuasan tetapi hanya mengurangi ketidakpuasan kerja. Selanjutnya menurut Herzeberg bahwa yang dapat memacu orang bekerja dengan baik dan menimbulkan gairah untuk bekerja hanyalah kelompok satisfiers.
2.4.3. Faktor-faktor Yang Mempengaruhi Kepuasan Kerja Kepuasan kerja bagi karyawan individu sangat diperlukan karena kepuasan kerja akan meningkatkan produktivitas. Adanya ketidakpuasan dalam diri karyawan terhadap pekerjaannya akan membawa dampak yang kurang menguntungkan baik itu bagi perusahaan maupun karyawan itu sendiri. Menurut Robbin (2006) kepuasan kerja dipengaruhi karena adanya beberapa faktor. Pertama faktor individu, dimana kepuasan kerja dipengaruhi usia, jenis kelamin, pengalaman dan sebagainya. Kedua, faktor pekerjaan, dimana kepuasan kerja dipengaruhi oleh otonomi pekerjaan, kreatifitas yang beragam, identitas tugas, keberartian tugas (task significancy), pekerjaan tertentu yang bermakna dalam organisasi dan lain-lain. Dan ketiga, faktor organisasional, yakni kepuasan kerja dipengaruhi oleh skala usaha, kompleksitas organisasi, formalitas, sentralisasi, jumlah anggota kelompok, lamanya beroperasi, usia kelompok kerja dan kepemimpinan. Terdapat faktor lain dalam organisasi yang dapat mempengaruhi tingkat kepuasan kerja. Menurut Nahusona, et.al. (2004) adalah motivasi dan kejelasan peran. Motivasi ini antara lain dipengaruhi oleh tingkat gaji dan fasilitas yang didapatkan, kenaikan pangkat dan penghargaan, kemungkinan untuk maju dan berkembang dalam pekerjaan, pengaruh supervisor atau pemimpin dimana kepuasan kerja yang tinggi dipengaruhi dengan cara kerja supervisor yang efektif. Sedangkan kejelasan peran dipengaruhi oleh tugas yang diberikan pada karyawan (otonomi tugas), apabia terlalu berat ataupun ringan akan mengakibatkan ketidakserasian
kerja
sehingga
karyawan
tidak
dapat
mengaktualisasikan
kemampuan secara maksimal. Menurut Gilmer dalam Yunita (2008) faktor-faktor yang mempengaruhi kepuasan kerja adalah : 1.
Kesempatan untuk maju Dalam hal ini, ada tidaknya kesempatan untuk memperoleh pengalaman dan peningkatan kemampuan selama kerja.
2.
Keamanan Kerja Faktor ini sering disebut sebagai penunjang kepuasan kerja, baik pada karyawan pria maupun wanita. Keadaan yang aman sangat mempengaruhi perasaan karyawan selama bekerja.
3.
Gaji Gaji lebih banyak menyebabkan ketidakpuasan kerja dan jarang orang mengekspresikan
kepuasan
kerjanya
dengan
sejumlah
uang
yang
diperolehnya. Dalam penggajian dapat meliputi gaji, bonus, uang lembur dan sebagainya. 4.
Perusahaan dan Manajemen Perusahaan dan manajemen yang baik adalah yang mampu memberikan situasi dan kondisi kerja yang stabil.
5.
Pengawasan (supervisi) Bagi karyawan, supervisi dianggap sebagai fitur ayah dan sekaligus atasannya. Supervisi yang buruk dapat berakibat absensi dan turnover.
6.
Faktor intrinsik dari pekerjaan Atribut yang ada pada pekerjaan mensyaratkan keterampilan tertentu. Sukar dan mudahnya serta kebanggaan akan tugas dapat meningkatkan atau mengurangi kepuasan kerja.
7.
Kondisi kerja Termasuk di dalam kondisi kerja adalah kondisi tempat, ventilasi, penyinaran, kantin dan tempat parkIr.
8.
Aspek sosial dalam pekerjaan Merupakan salah satu sikap yang sulit digambarkan tetapi dipandang sebagai faktor yang menunjang puas atau tidak puas dalam bekerja.
9.
Komunikasi Komunikasi yang lancar antara karyawan dengan pihak manajemen banyak dipakai sebagai alasan untuk menyukai jabatannya. Dalam hal ini adanya kesediaan pihak atasan untuk mau mendengar, memahami dan mengakui pendapat atau prestasi karyawannya, sangat berperan dalam menimbulkan rasa puas terhadap kerja.
10.
Fasilitas Kerja Fasilitas rumah sakit, cuti, dana pensiun atau perumahan merupakan standar suatu jabatan dan apabila dapat dipenuhi akan menimbulkan rasa puas.
2.4.4. Manfaat Kepuasan Kerja Sudut pandang masyarakat dan karyawan individu, kepuasan kerja merupakan hasil yang diinginkan.Karyawan dengan tingkat kepuasan kerja yang tinggi cenderung memiliki kesehatan fisik yang lebih baik, memelajari tugas yang berhubungan dengan pekerjaan baru dengan lebih cepat, memiliki sedikit kecelakaan kerja, mengajukan sedikit keluhan dan menurunkan tingkat stress (Luthans, 2006). Karyawan akan merasa senang dan bahagia dalam melakukan pekerjaannya dan tidak berusaha mengevaluasi alternatif lain. Sebaliknya karyawan yang tidak puas dalam pekerjaannya cenderung mempunyai pikiran untuk keluar, mengevaluasi alternatif pekerjaan lain dan keinginan untuk keluar karena berharap menemukan pekerjaan yang lebih memuaskan (Mobley, 1979 dalam Witasari 2009). 2.4.5. Dimensi Kepuasan Kerja Menurut Luthans (1998) mengemukakan terdapat tiga dimensi penting dalam kepuasan kerja, yaitu kepuasan kerja merupakan respon emosional terdapat situasi kerja, kepuasan kerja sering kali ditentukan oleh bagaimana hasil yang diperoleh sesuai atau melebihi harapannya, kepuasan kerja mencerminkan beberapa perilaku
yang berkaitan. Sedangkan Hulin, et. al. (1959) mengungkapkan lima dimensi yang mencerminkan karakteristik penting tentang kerja yang ditanggapi karyawan secara efektif,
yaitu
pekerjaan
itu
sendiri,
gaji,
kesempatan
promosi,
supervisi
(pengawasan) dan rekan kerja. Hal tersebut yang kemudian dijelaskan kembali oleh Luthans (2006) mengenai dimensi terjadinya suatu kepuasan kerja dan merupakan pengembangan dari ketiga dimensi sebelumnya, yakni : 1.
Pekerjaan itu sendiri Kepuasan pekerjaan itu sendiri merupakan sumber utama kepuasan, dimana pekerjaan tersebut memberikan tugas yang menarik, kesempatan untuk belajar, kesempatan untuk menerima tanggung jawab dan kemajuan untuk karyawan. Penelitian terbaru menemukan bahwa karakteristik pekerjaan dan kompleksitas pekerjaan menghubungkan antara kepribadian dan kepuasan kerja. Jika persyaratan kreatif pekerjaan terpenuhi, maka mereka cenderung menjadi puas. Selain itu,perkembangan karier (tidak perlu promosi) merupakan hal penting untuk karyawan muda dan tua.
2.
Gaji Gaji sebagai faktor multidimensi dalam kepuasan kerja merupakan sejumlah upah atau uang yang diterima dan tingkat dimana hal ini bisa dipandang sebagai hal yang dianggap pantas dibandingkan dengan orang lain dalam organisasi. Uang tidak hanya membantu orang memperoleh kebutuhan dasar, tetapi juga alat untuk memberikan kebutuhan kepuasan pada tingkat yang lebih tinggi. Karyawan melihat gaji sebagai refleksi dari bagaimana manajemen memandang kontribusi mereka terhadap perusahaan. Jika karyawan fleksibel dalam memilih jenis benefit yang mereka sukai dalam sebuah paket total (rencana benefit fleksibel), maka ada peningkatan signifikan dalam kepuasan benefit dan kepuasan kerja secara keseluruhan.
3.
Kesempatan Promosi Kesempatan promosi adalah kesempatan untuk maju dalam berorganisasi, sepertinya memiliki pengaruh yang berbeda pada kepuasan kerja. Hal ini dikarenakan promosi memiliki sejumlah bentuk yang berbeda dan memiliki penghargaan seperti promosi atau dasar senioritas atau kinerja dan promosi kenaikan gaji. Lingkungan kerja yang positif dan kesempatan untuk berkembang secara intelektual dan memperluas keahlian dasar menjadi lebih penting daripada kesempatan promosi.
4.
Pengawasan (supervisi) Pengawasan merupakan kemampuan penyelia untuk memberikan bantuan teknis dan dukungan perilaku. Ada 2 (dua) dimensi gaya pengawasan yang dapat mempengaruhi kepuasan kerja. Yang pertama adalah berpusat pada karyawan,
diukur
menurut
tingkat
dimana
penyelia
menggunakan
ketertarikan personal dan peduli pada karyawan, seperti memberikan nasehat dan bantuan kepada karyawan, komunikasi yang baik dan meneliti seberapa baik kerja karyawan. Yang kedua adalah iklim partisipasi atau pengaruh dalam pengembalian keputusan yang dapat mempengaruhi pekerjaan karyawan. Secara umum, kedua dimensi tersebut sangat berpengaruh pada kepuasan kerja karyawan. 5.
Rekan Kerja Pada umumnya, rekan kerja yang kooperatif merupakan sumber kepuasan kerja yang paling sederhana pada karyawan secara individu. Kelompok kerja, terutama tim yang ‘kuat’ bertindak sebagai sumber dukungan, kenyamanan, nasehat dan bantuan pada anggota individu. Karena kelompok kerja memerlukan kesalingtergantungan antar anggota dalam menyelesaikan pekerjaan. Kondisi seperti inilah efektif membuat pekerjaan menjadi lebih
menyenangkan, sehingga membawa efek positif yang tinggi pada kepuasan kerja. 2.5.
Definsi Konsepsional Menurut Snair (2008:275) istilah pemimpin transformasional yaitu membantu
orang-orang dan organisasi menemukan bakat terpendam mereka dan berubah secara positif untuk selamanya. Menurut Panggabean (2004:135), komitmen organisasi adalah kuatnya pengenalan dan keterlibatan seseorang dalam suatu organisasi. Menurut Folger dan Konovsky (1989), menyatakan keadilan organisasi (organizational justice) merupakan persepsi individu terhadap adil atau tidaknya perlakuan yang diterima dalam organisasi. Menurut Hasibuan (2007:202), mengartikan kepuasan kerja adalah sikap emosional yang menyenangkan dan mencintai pekerjaannya. Sikap ini dicerminkan oleh moral kerja, kedisiplinan dan prestasi kerja. Kepuasan diperoleh karyawan dalam pekerjaannya seperti memperoleh pujian hasil kerja, penempatan, perlakuan, peralatan dan suasana lingkungan kerja yang baik, ini lebih mengutamakan pekerjaannya daripada balas jasa.
Selain itu kepuasan diluar pekerjaan adalah
kepuasan kerja karyawan yang dinikmati diluar pekerjaan dengan besarnya balas jasa yang diterima karyawan dapat membeli kebutuhannya serta kombinasi antara kepuasan di dalam pekerjaan dan diluar pekerjaan yang dicerminkan oleh sikap emosional yang seimbang antara balas jasa dengan pelaksanaan pekerjaannya. 2.6.
Model Penelitian Hubungan yang digambarkan dapat memberikan arah yang lebih jelas dari
penelitian ini, maka penulis mengemukakan beberapa konsep agar tidak terjadi salah pengertian (interpretasi) terhadap judul skripsi. Konsep ini dipergunakan sebagai batasan agar tidak terjadi penyimpangan dari sasaran skripsi. Kerangka
konseptual kepemimpinan transformasional dan komitmen organisasi terhadap kepuasan kerja dengan keadilan organisasional (organizational justice) sebagai pemoderasi, dapat penulis gambarkan seperti dibawah ini.
Gambar 2.2. Kerangka Konsep
Keadilan Organisasional (OrganizationalJustice) (X3)
H3
Kepemimpinan Transformasional (X1) H1
Komitmen Organisasi (X2)
2.7.
H4
Kepuasan Kerja (Y)
H2
Pengembangan Hipotesis
2.7.1. Pengaruh Kepemimpinan Transformasional Terhadap Kepuasan Kerja Kepuasan kerja dan kualitas kehidupan kerja menjadi peran penting untuk melihat kinerja seseorang dalam bekerja dan menjadi masalah yang signifikan bagi manajemen sumber daya manusia serta upaya perubahan organisasional dalam organisasi pada saat ini. Karyawan yang lebih suka menikmati kepuasan kerja dalam pekerjaan akan lebih mengutamakan pekerjaannya daripada balas jasa walaupun balas jasa itu penting Hasibuan (2007:202). Selain itu, Individu yang merasa terpuaskan dengan pekerjaannya cenderung untuk bertahan dalam organisasi,
sebaliknya
individu
yang
merasa
kurang
terpuaskan
dengan
pekerjaannya akan memilih keluar dari organisasi. Sedangkan ketidakpuasan kerja dikaitkan dengan ketidakhadiran (absenteeism), keluhan (grievances) dan terjadinya perpindahan (turnover) karena individu yang memilih keluar organisasi akan mengharapkan hasil yang lebih memuaskan ditempat lain. Salah satu faktor yang mempengaruhi kepuasan kerja yaitu gaya kepemimpinan transformasional Koemiati (2002) dalam Yunita (2008). Yukl (1989), mendefinisikan kepemimpinan transformasional lebih pada proses mempengaruhi perubahan-perubahan besar pada sikap dan asumsi anggota organisasi dan membangun komitmen untuk misi, tujuan dan strategi organisasi. Jadi dapat dikatakan jika leader dalam suatu instansi atau perusahaan berhasil mengarahkan ataupun mempengaruhi karyawan dengan misi dan visi yang ada, maka dapat dipastikan karyawan dalam hal bekerja akan bersungguh-sungguh dan loyal pada instansi atau perusahaan tersebut. Kepemimpinan transformasional berpengaruh terhadap kepuasan kerja karyawan apabila satu sama lain dalam arti antara seorang pimpinan dengan para karyawan atau bawahannya saling mendukung dan saling memberikan support untuk kemajuan perusahaan atau instansi dan apabila ini dilakukan dengan baik dapat dipastikan perusahaan tersebut akan mengalami peningkatan kemajuan yang sangat pesat dan akan berakibat serta berdampak positif terhadap kepuasan kerja karyawan, akan tetapi sebaliknya jika dalam perusahaan atau instansi antara pimpinan dan karyawan tidak ada rasa saling mendukung dan support dalam pengarahan kerja perusahaan dapat mengalami penurunan dan tentu akan menurunnya kepuasan kerja. Hal ini didukung penelitian yang dilakukan oleh Koemiati (2002) dalam Yunita (2008) mengenai pengaruh perilaku kepemimpinan transformasional terhadap kepuasan kerja bawahan pada karyawan industri jasa pelayanan medis atau perawat pada 4 Rumah Sakit Umum. Penelitian ini menunjukkan bahwa kepemimpinan transformasional berpengaruh positif dan
signifikan terhadap kepuasan kerja bawahan. Dengan adanya pendapat tersebut maka dapat disimpulkan bahwa : H1:
Diduga kepemimpinan transformasional berpengaruh positif secara signifikan terhadap kepuasan kerja karyawan.
2.7.2. Pengaruh Komitmen Organisasi Terhadap Kepuasan Kerja Keberhasilan dan kinerja seseorang dalam suatu bidang pekerjaan banyak ditentukan oleh tingkat kompetensi, profesionalisme juga komitmen terhadap bidang yang ditekuninya. Suatu komitmen organisasional menunjukkan suatu daya dari seseorang dalam mengidentifikasikan keterlibatan dalam suatu organisasi. Oleh karena itu komitmen organisasional akan menimbulkan rasa ikut memiliki (sense of belonging) bagi karyawan sebagai pekerja terhadap organisasi. Kepuasan kerja dan komitmen organisasional berhubungan, tetapi keduanya merupakan sikap yang dapat dibedakan. Kepuasan kerja berhubungan dengan tanggapan efektif terhadap lingkungan kerja, sedangkan komitmen organisasional lebih stabil dan dapat bertahan lama. Pekerja mungkin hanya sementara tidak menyenangi pekerjaannya, tetapi tetap komitmen dengan organisasinya. Salah satu yang faktor yang mempengaruhi kepuasan kerja karyawan adalah komitmen organisasi Trisnaningsih (2003) dalam Baihaqi (2010). Komitmen terhadap organisasi yaitu lebih dari keanggotaan formal, karena meliputi sikap menyukai organisasi dan kesediaan untuk mengusahakan tingkat upaya yang tinggi bagi kepentingan organisasi demi pencapaian tujuan. Sedangkan kepuasan kerja adalah cara karyawan merasakan dirinya atau pekerjaannya dan dapat diartikan bahwa kepuasan kerja adalah perasaan yang menyokong atau tidak dalam diri karyawan yang berhubungan dengan pekerjaan maupun kondisi dirinya. Perasaan yang berhubungan dengan pekerjaan melibatkan aspek-aspek seperti upaya, kesempatan pengembangan karier, hubungan dengan karyawan lain penempatan kerja dan struktur organisasi. Jadi dapat dikatakan
apabila karyawan dalam suatu perusahaan atau instansi memiliki komitmen dalam organisasi, maka dapat dipastikan karyawan dalam hal bekerja akan menjunjung tinggi kedisiplinan dalam bekerja dan merasa memiliki terhadap perusahaan tersebut. Komitmen organisasi berpengaruh terhadap kepuasan kerja karyawan apabila pemimpin dapat menerapkan segala peraturan dan kebijakan organisasi serta melimpahkan tugas dan tanggung jawab dengan tepat. Ini tentu sejalan dengan usaha dalam menumbuhkan komitmen organisasi dari diri karyawan. Jika hal tersebut dapat terwujud seorang pemimpin dalam perusahaan atau instansi nantinya dapat meningkatkan kepuasan kerja karyawan terhadap pekerjaannya dan meningkatkan kinerja karyawan dengan lebih efektif, akan tetapi sebaliknya jika dalam perusahaan atau instansi pemimpin tidak dapat menerapkan segala peraturan dan kebijakan dalam organisasi tersebut serta tidak dapat melimpahkan tugas dan tanggung jawab dengan tepat, ini tentu rasa loyal terhadap organisasi akan berkurang dan berdampak terhadap penurunan kepuasan kerja karyawan. Cahyono dan Imam (2002) dalam Baihaqi (2010) menganalisis efek komitmen organisasional dan komitmen professional pada kepuasan kerja para akuntan yang dipekerjakan. Dengan menggunakan komitmen organisasional dan komitmen professional sebagai prediktor kepuasan kerja, melaporkan secara statistik adanya korelasi nyata antara komitmen organisasi dan komitmen profesi dengan kepuasan kerja. Penelitian mengenai pengaruh komitmen terhadap kepuasan kerja auditor pernah dilakukan olehTrisnaningsih (2003) dalam Baihaqi (2010) dengan memusatkan penelitian pada kantor akuntan publik di Jawa Timur. Dari penelitian tersebut diperoleh kesimpulan bahwa komitmen organisasional dan komitmen profesional mempunyai pengaruh yang signifikan terhadap kepuasan kerja auditor.
H2:
Diduga komitmen organisasi berpengaruh positif secara signifikan terhadap kepuasan kerja karyawan.
2.7.3. Pengaruh Keadilan Organisasional (Organizational Justice) Terhadap Kepemimpinan Transformasional Pada Kepuasan Kerja Kepemimpinan transformasional sangat dibutuhkan untuk penunjangan karyawan dimasa depan dalam organisasi khususnya pada perusahaan atau instansi lainnya dan kepemimpinan transformasional ini tentunya berguna untuk meningkatkan kepuasan kerja karyawan tersebut. Hal ini dapat dikatakan karena salah satu faktor yang mempengaruhi kepuasan kerja karyawan yaitu dari gaya kepemimpinan transformasional Koemiati (2002) dalam Yunita (2008). Yukl (1989), mendefinisikan kepemimpinan transformasional lebih pada proses mempengaruhi perubahan-perubahan besar pada sikap dan asumsi anggota organisasi dan membangun komitmen untuk misi, tujuan dan strategi organisasi. Jadi dapat dikatakan jika leader dalam suatu instansi atau perusahaan berhasil mengarahkan ataupun mempengaruhi karyawan dengan misi dan visi yang ada, maka dapat dipastikan karyawan dalam hal bekerja akan bersungguh-sungguh dan loyal pada instansi atau perusahaan. Kepemimpinan transformasional berpengaruh terhadap kepuasan kerja karyawan apabila satu sama lain dalam arti antara seorang pimpinan dengan para karyawan atau bawahannya saling mendukung dan saling memberikan support untuk kemajuan perusahaan atau instansi dan apabila ini dilakukan dengan baik dapat dipastikan perusahaan tersebut akan mengalami peningkatan kemajuan yang sangat pesat dan akan berakibat serta berdampak positif
terhadap
kepuasan
kerja
karyawan.
Selain
peran
kepemimpinan
transformasional yang berusaha untuk membuat karyawan merasakan kepuasan kerja terhadap pekerjaannya dukungan lain dalam mencapai kepuasan kerja seorang karyawan dalam pekerjaanya tidak lain apabila keadilan dalam organisasi pun diperhatikan.
Keadilan organisasional (organizational justice) merupakan persepsi individu terhadap adil atau tidaknya perlakuan yang diterima dalam organisasi (Folger dan Konovsky, 1989). Pengaruh keadilan organisasional (organizational justice) pada kepuasan kerja karyawan terlihat dalam teori kepuasan kerja yaitu adanya teori keadilan (equity theory) yang mana bahwa karyawan akan merasa puas atau tidak puas, tergantung apakah karyawan tersebut merasakan adanya keadilan (equity) (Sunyoto, 2012:27). Dalam teori ini perasaan equity dan inequity atas situasi, diperoleh karyawan dengan cara membandingkan dirinya dengan karyawan lain yang sekelas, sekantor dan pemerintah dipengaruhi oleh motivasi. Perbandingan tersebut adalah sesuatu yang di anggap bernilai oleh seorang karyawan yang diperoleh dari pekerjaannya seperti upah atau gaji, keuntungan sampingan, simbol, status dan lain sebagainya. Jadi dapat dikatakan dalam teori ini jelas setiap karyawan akan membandingkan rasio input hasil dirinya dengan rasio input hasil orang lain. Perbandingan dianggap cukup adil, maka karyawan akan merasa puas, tetapi sebaliknya bila perbandingan tidak seimbang tetapi menguntungkan bisa menimbulkan kepuasan, tetapi bisa pula tidak. Tetapi bila perbandingan itu tidak seimbang akan timbul ketidakpuasan. Maka hal ini dapat terlihat kepemimpinan transformasional akan berpengaruh pada kepuasan kerja karyawan apabila terdapat keadilan
organisasional
(organizationaljustice).
Penelitian
Pareke
(2003)
membuktikan bahwa persepsi keadilan organisasional (organizational justice) secara positif berpengaruh terhadap kepuasan karyawan. H3 :
Diduga keadilan organisasional (organizational justice) memoderasi pengaruh kepemimpinan transformasional terhadap kepuasan kerja karyawan.
2.7.4. Pengaruh Keadilan Organisasional (Organizational Justice) Terhadap Komitmen Organisasi Pada Kepuasan Kerja Komitmen organisasi menunjukkan suatu daya dari seseorang dalam mengidentifikasikan keterlibatan dalam suatu organisasi. Oleh karena itu komitmen organisasional akan menimbulkan rasa ikut memiliki (sense of belonging) bagi pekerja terhadap organisasi. Komitmen karyawan terhadap organisasi akan membuat karyawan setia pada organisasi dan bersedia bekerja dengan baik demi kepentingan organisasi. Ini tentu dengan komitmen organisasi akan berguna untuk meningkatkan kepuasan kerja karyawan tersebut pada perusahaan atau instansi lainnya. Hal ini dapat dikatakan karena salah satu faktor yang mempengaruhi kepuasan kerja karyawan yaitu komitmen organisasi Trisnaningsih (2003) dalam Baihaqi (2010). Komitmen organisasi didefinisikan sebagai sikap yang menunjukkan loyalitas karyawan dan merupakan proses berkelanjutan bagaimana seorang anggota organisasi mengekspresikan perhatian mereka kepada kesuksesan dan kebaikan organisasinya. Lebih lanjut komitmen organisasi paling sering didefinisikan sebagai : 1). Keinginan kuat untuk tetap sebagai anggota organisasi tertentu, 2). Keinginan untuk berusaha keras sesuai keinginan organisasi, 3). Keyakinan tertentu, penerimaan nilai dan tujuan organisasi (Mowday dkk, 1982 dalam Luthans, 2006). Dapat diketahui bahwa komitmen organisasi tersebut berkaitan dengan sikap seseorang yang berhubungan dengan organisasi tempat mereka bergabung, khususnya keterlibatannya dalam melaksanakan kerja. Komitmen seseorang tinggi tentu kinerjanya akan menjadi lebih baik. Sedangkan kepuasan kerja merupakan sikap dari seseorang berkaitan dengan apa yang diterimanya sebagai akibat pekerjaan yang telah dilakukan. Maka dari itu semakin tinggi komitmen karyawan terhadap organisasinya maka semakin tinggi pula kinerja dan kepuasan terhadap pekerjaannya. Selain peran komitmen
organisasi yang membuat karyawan bertahan dan loyal pada perusahaan, dukungan lain dalam mencapai kepuasan kerja seorang karyawan dalam pekerjaannya tidak lain apabila keadilan dalam organisasi pun diperhatikan. Keadilan organisasi (organizational justice) merupakan persepsi individu terhadap adil atau tidaknya perlakuan yang diterima dalam organisasi (Folger dan Konovsky, 1989). Pengaruh keadilan organisasional (organizational justice) pada kepuasan kerja karyawan terlihat dalam teori kepuasan kerja yaitu adanya teori keadilan (equity theory) yang mana bahwa karyawan akan merasa puas atau tidak puas, tergantung apakah karyawan tersebut merasakan adanya keadilan (equity) (Sunyoto, 2012:27). Dalam teori ini perasaan equity dan inequity atas situasi, diperoleh karyawan dengan cara membandingkan dirinya dengan karyawan lain yang sekelas, sekantor dan pemerintah dipengaruhi oleh motivasi. Perbandingan tersebut adalah sesuatu yang di anggap bernilai oleh seorang karyawan yang diperoleh dari pekerjaannya seperti upah atau gaji, keuntungan sampingan, simbol, status dan lain sebagainya. Jadi dapat dikatakan dalam teori ini jelas setiap karyawan akan membandingkan rasio input hasil dirinya dengan rasio input hasil orang lain. Bila perbandingan itu dianggap cukup adil, maka karyawan akan merasa puas, tetapi sebaliknya bila perbandingan tidak seimbang tetapi menguntungkan bisa menimbulkan kepuasan, tetapi bisa pula tidak. Tetapi bila perbandingan itu tidak seimbang akan timbul ketidakpuasan.Maka hal ini dapat terlihat komitmen organisasi akan berpengaruh pada kepuasan kerja karyawan apabila terdapat keadilan
organisasional
(organizational
justice).
Penelitian
Pareke
(2003)
membuktikan bahwa persepsi keadilan organisasional (organizational justice) secara positif berpengaruh terhadap kepuasan karyawan. H4:
Diduga keadilan organisasional (organizational justice) memoderasi komitmen organisasi terhadap kepuasan kerja karyawan.
BAB III METODE PENELITIAN
3.1.
Definisi Operasional Definisi operasional adalah operasionalisasi konsep agar dapat diteliti atau
diukur melalui gejala-gejala yang ada. Definisi operasional merupakan petunjuk untuk menjelaskan apa saja indikator yang digunakan dalam penelitian ini. Definisi operasional dalam penelitian ini kemudian diuraikan menjadi dimensi yang meliputi: 1.
Variabel Independen (independent variable)
a.
Kepemimpinan transformasional (X1), adalah perilaku kepemimpinan dari seorang pimpinan yang mampu mengkomunikasikan perubahan, perbaikan dan pengembangan organisasi dengan tepat, baik dan benar terhadap yang dipimpinnya. Artinya pimpinan tidak hanya memerintah tetapi juga dapat memberikan bimbingan terhadap bawahannya, memperhatikan kemampuan dan
perbedaan
karakter
bawahan.
Perilaku
tersebut
memerlukan
kemampuan pribadi kepemimpinannya serta mampu menularkannya kepada yang dipimpin atau bawahan, menginspirasi, memotivasi dan memberikan perhatian individu.Anikmah (2008) dimensinya antara lain : 1. Pengaruh Idealisme 2. Motivasi Inspirasional 3. Stimulasi Intelektual 4. Konsiderasi Individual b.
Komitmen Organisasi (X2), adalah keadaan dimana, individu sangat tertarik pada tujuan, nilai-nilai dan sasaran organisasi tempat mereka bekerja. Meyer dan Allen (1990), terdiri dari 3(tiga) dimensi antara lain: 1. Komitmen Afektif (Affective commitment)
2. Komitmen Berkelanjutan (Continuance commitment) 3. Komitmen Normatif (Normative commitment) 2.
Variabel Moderasi (moderating variable) Keadilan Organisasional (organizational Justice) (X3) adalah salah satu nilai
dari persepsi karyawan, yang mana dianggap sangat begitu penting mengenai adil atau tidaknya tindakan dan keputusan yang dihasilkan suatu organisasi. Cropanzano dan Folger dalam Yulianto (2006),dimensinya adalah sebagai berikut : a.
Distributive justice (keadilan distributif)
b.
Procedural justice (keadilan prosedural),
c.
Interactional Justice (keadilan interaksional),
3.
Variabel Dependen (dependen Variable) Kepuasan kerja (Y) adalah hasil dari persepsi karyawan atau bawahan
terhadap segala sesuatu pekerjaan yang diberikan kepadanya, sehingga karyawan dapat memandang hasil tersebut baik bersifat positif maupun negatif bagi dirinya. Luthans (2006), Dimensinya adalah sebagai berikut : a.
Pekerjaan itu sendiri
b.
Gaji
c.
Kesempatan promosi
d.
Pengawasan (supervisi)
e.
Rekan kerja
Tabel 3.1. Tabel Variabel dan Indikator Penelitian
No
Variabel
1.
Kepemimpinan Transformasion al (X1) Sumber Bass (1985) dalam Kaihatu dan Rini (2007)
Dimensi
Pengaruh Idealisme
Indikator/contoh item pernyataan
Jumlah Item
Pengukuran
8 item
Menggunakan skala likert dengan rentang 1 s/d 5 pada masingmasing indikator untuk menyatakan sangat tidak setuju sampai sangat setuju
Didalam benak saya, atasan adalah simbol kesuksesan dan prestasi.
Atasan mendorong saya untuk sukses. Motivasi Inspirasional
Stimulasi Inspirasional
Konsiderasi Individual
Ide-ide atasan menjadikan saya memikirkan kembali beberapa ide saya, yang saya piker sudah sempurna.
Atasan memberikan penghargaan jika saya bekerja dengan baik.
Sambungan Halaman Sebelumnya No.
Variabel
Dimensi
2.
Komitmen Organisasi (X2) Sumber Meyer and Allen (1990)
Komitmen Afektif (Affective commitment)
Komitmen Berkelanjutan (Continuance commitment)
Komitmen Normatif (Normative commitment) 3.
Keadilan Organisasional (Organizational Justice) (X3) Sumber Cropanzano and Folger dalam Yulianto (2006)
Keadilan Distributif (Distributive justice)
Keadilan Prosedural (Prrocedural justice)
Keadilan Interaksional (Interactional justice)
Indikator/contoh item Pernyataan Saya merasa menjadi bagian dari keluarga pada organisasi ini Akan sangat berat bagi saya untuk meninggalkan organisasi ini sekarang, sekalipun saya menginginkannya Berpindah dari organisasi satu ke organisasi lain tampaknya tidak etis bagi saya. Imbalan saya adil dibandingkan dengan pegawai lain pada level yang sama Pengambil keputusan memiliki prosedur formal yang diberlakukan konsisten untuk semua orang dan dari waktu ke waktu. Atasan memperlakukan pegawai dengan baik dan penuh pertimbangan.
Jumlah Item
Pengukuran
15 item
Menggunakan skala likert dengan rentang 1 s/d 5 pada masingmasing indikator untuk menyatakan sangat tidak setuju sampai sangat setuju
17 item
Menggunakan skala likert dengan rentang 1 s/d 5 pada masingmasing indikator untuk menyatakan sangat tidak setuju sampai sangat setuju
Sambungan Halaman Sebelumnya No.
Variabel
4.
Kepuasan kerja (Y) Sumber Robbin (2006)
Dimensi
Kepuasan terhadap pembayaran
Kepuasan terhadap pekerjaan
Kepuasan terhadap peluang promosi
Kepuasan terhadap penyelia
Kepuasan terhadap rekan sekerja
(Sumber : Data diolah, 2013)
Indikator/contoh item pernyataan Saya puas dengan tunjangan yang diberikan perusahaan terhadap saya.
Jumlah item
Pengukuran
25 item
Menggunakan skala likert dengan rentang 1 s/d 5 pada masingmasing indikator untuk menyatakan sangat tidak setuju sampai sangat setuju
Pekerjaan saya sangat menarik.
Saya puas dengan tingkat kemajuan saya pada perusahaan ini.
Para manajer (supervisor) tempat saya bekerja selalu memberikan dukungan terhadap saya.
Teman-teman kerja saya sangat kooperatif.
3.2.
Desain Penelitian Desain penelitian yang digunakan peneliti adalah desain asosiatif klausal.
Menurut Sugiyono (2010:12), penelitian asosiatif berguna untuk menganalisis hubungan antara satu variabel dengan variabel lainnya atau bagaimana suatu variabel mempengaruhi variabel lain, dengan penelitian ini maka akan dapat dibangun suatu teori yang dapat berfungsi untuk menjelaskan, meramalkan dan mengontrol suatu gejala. Berikut tahapan dalam desain penelitian secara umum antara lain : 1.
Menetapkan judul penelitian. Dalam proses ini dapat diketahui permasalahan atau fenomena apa yang diteliti. Judul penelitian ini adalah pengaruh gaya kepemimpinan
transformasional
dan
komitmen
organisasi
terhadap
kepuasan kerja dengan keadilan organisasional (organizational justice) sebagai variabel moderasi. 2.
Membatasi masalah yang akan diteliti, dalam penelitian ini batasan masalahnya
adalah
transformasional,
variabel komitmen
yang
digunakan
organisasi,
adalah
keadilan
kepemimpinan organisasional
(organizational justice), kepuasan kerja. 3.
Penelitian ini dimulai dengan menggumpulkan data primer dan data sekunder. Pengumpulan data primer dilakukan melalui kuesioner dengan self-administrated survey yaitu responden diminta untuk mengisi sendiri kuesioner
yang
diberikan.
Kuesioner
menggunakan
metode
survey
terstruktur (angket/ kuesioner) dengan pertanyaan tertutup. Responden akan diberikan kesempatan dalam jangka waktu tertentu untuk mengisi daftar pertanyaan tersebut, kemudian kuesioner akan dikumpulkan kembali untuk diolah dan di analisis dan dijadikan data primer bagi penelitian ini. Untuk menjaga validitas maka kuesioner didesain secara acak dengan tujuan responden tidak mengetahui arah penelitian.
4.
Pengukuran variabel dalam penelitian ini menggunakan skala likert.
5.
Menetapkan prosedur dan teknik pengujian statistic. Metode yang dipilih untuk menganalisis data harus sesuai dengan pola penelitian dan variabel yang akan diteliti. Dalam penelitian ini digunakan analisis regresi berganda dan analisis regresi moderasi dengan alat pengolahan data menggunakan SPSS 16.
6.
Pengujian hipotesis. Hal ini untuk membuktikan apakah hipotesis yang diajukan dapat diterima atau ditolak.
7.
Pelaporan hasil penelitian termasuk proses penelitian dan interpretasi data.
3.3.
Unit Analisis, Populasi dan Sampel Unit analisis adalah unit yang diteliti dan akan dijelaskan serta merupakan
obyek penelitian yang dapat berupa individu, perorangan, kelompok, organisasi, masyarakat, hasil karya manusia, instansi dan sebagainya. Unit analisis dalam penelitian ini adalah individu baik itu karyawan yang bekerja pada PT. United Tractors Tbk Samarinda, PT Bank Tabungan Negara Samarinda, Kantor Dinas Perindustrian Dan Perdagangan Kota Samarinda dan Instansi Pemerintahan Badan Arsip Daerah (BAD) Provinsi Kalimantan Timur. Populasi adalah wilayah generalisasi yang terdiri atas: obyek atau subyek yang mempunyai kualitas dan karakteristik tertentu yang diterapkan oleh peneliti untuk
dipelajari
dan kemudian
ditarik kesimpulannya
Sugiyono
(2010:61).
Berdasarkan uraian tersebut, maka populasi dalam penelitian ini mencakup seluruh karyawan yang ada di empat obyek yaitu PT. United Tractors Tbk Samarinda yang berjumlah 300 orang,
PT. Bank Tabungan Negara Cabang Samarinda dengan
jumlah 76 orang, Kantor Dinas Perindustrian dan Perdagangan Kota Samarinda dengan jumlah 65 orang dan Badan Arsip Daerah (BAD) Provinsi Kalimantan Timur dengan jumlah 54 orang.
Sampel adalah bagian dari jumlah dan karakteristik yang dimiliki oleh populasi Sugiyono (2010:62). Penelitian ini menggunakan teknik purposive sampling yaitu teknik penentuan sampel dengan pertimbangan tertentu Sugiyono (2010:68). Kriteria yang digunakan dalam pengambilan sampel adalah karyawan yang telah bekerja tetap lebih dari 2 (dua) tahun karena ingin menguji teori melalui variabel kepuasan
kerja
karyawan
yang
mana
dilihat
dari
segi
kepemimpinan
transformasional dan komitmen organisasi serta keadilan organisasional, yang berarti bahwa semakin lama karyawan bekerja di instansi atau perusahaan semakin mengetahui tipe karakter seorang pemimpin. Komitmen organisasi pun terlihat sehingga secara keseluruhan dapat memprediksi sejauh mana tingkat kepuasan kerja seorang karyawan dalam instansi atau perusahaan. Maka dari itu ditentukan dengan memperkirakan masa bekerja lebih dari 2 (dua) tahun untuk mendukung pengujian serta diasumsikan pula agar responden benar-benar memahami pada item kuesioner yang diajukan. Penggunaan purposive sampling dengan pertimbangan tertentu menjadikan karyawan pada PT. United Tractors Tbk Samarinda, PT Bank Tabungan Negara Cabang Samarinda, Kantor Dinas Perindustrian Dan Perdagangan Kota Samarinda dan Instansi Pemerintahan Badan Arsip Daerah (BAD) Provinsi Kalimantan Timur sebagai responden dengan pertimbangan penelitian yang akan dilakukan mengenai kepuasan kerja, maka sampel datanya adalah karyawan pada United Tractors Tbk Samarinda, PT Bank Tabungan Negara Cabang Samarinda, Kantor Dinas Perindustrian Dan Perdagangan Kota Samarinda dan Instansi Pemerintahan Badan Arsip Daerah (BAD) Provinsi Kalimantan Timur. Penentuan jumlah ukuran sampel dapat digunakan pendekatan dari Hair, et al (2009), dengan jumlah responden 15 s/d 20 setiap satu variabel untuk minimum kecukupan power lack regresi sebesar 0,80. Maka jumlah sampelminimal untuk penelitian ini adalah sebagai berikut : n = (15 s/d 20) x k = 20 x 4 = 80 responden
Keterangan : n = sampel (karyawan tetap lebih dari 2 tahun yang dijadikan responden) k = variabel penelitian yang digunakan Berdasarkan rumus tersebut, maka penulis akan menggunakan sampel sebanyak 80 responden, namun untuk mengantisipasi adanya kemungkinan kuesioner tidak kembali, rusak dan lain-lain, maka diambil sampel sebanyak 100 responden. Semua terdiri dari keseluruhan kuesioner mengenai kepemimpinan transformasional, komitmen organisasi, keadilan organisasional (organizational justice) dan kepuasan kerja. Setelah jumlah sampel yang akan diambil dari populasi telah ditentukan, berikut ini merupakan tabel yang menunjukkan jumlah sampel diajukan pada PT. United Tractors Tbk Samarinda, PT. Bank Tabungan Negara Cabang Samarinda, Kantor Dinas Perindustrian Dan Perdagangan Kota Samarinda dan Instansi Pemerintahan Badan Arsip Daerah (BAD) Provinsi Kalimantan Timur, yang didasarkan karyawan tetap dengan masa kerja lebih dari 2 tahun. Tabel 3.2.Data Status dan Jumlah Karyawan
No
Objek
1.
PT. United Tractors Tbk Samarinda
2.
3.
4.
PT. Bank Tabungan Negara Cabang Samarinda Kantor Dinas Perindustrian Dan Perdagangan Kota Samarinda Badan Arsip Daerah Provinsi Kalimantan Timur TOTAL
Jumlah Karyawan
Karyawan Tetap
Karyawan Kontrak
Sampel yang diambil
300
180
120
20
76
61
15
20
65
60
5
20
54
54
-
20
495
355
140
80 (Karyawan)
Sumber data: Data kepegawaian (2013)
3.4.
Jenis dan Sumber Data Penelitian
ini
merupakan
penelitian
survey
tertutup
karena
dalam
pelaksanaannya menggunakan data yang diperoleh melalui responden, dimana responden akan memberikan respon verbal dan atau respon tertulis sebagai tanggapan atas pernyataan yang diberikan. Adapun sumber data yang digunakan dalam penelitian ini adalah data primer dan data sekunder. a.
Data Primer Data primer adalah data yang diperoleh dari studi lapangan yang
berhubungan dengan masalah yang diteliti. Data primer yang dihasilkan dalam penelitian ini diperoleh langsung dari responden dengan memberikan kuesioner yang didalamnya terdiri dari serangkaian pertanyaan lengkap dengan petunjuk pengisiannya yang diserahakan/ dituju kepada karyawan selaku responden untuk mendapatkan data mengenai kepemimpinan transformasional, komitmen organisasi, keadilan organisasional (organizational justice) dan kepuasan kerja karyawan pada pada PT. United Tractors Tbk Samarinda, PT Bank Tabungan Negara Cabang Samarinda, Kantor Dinas Perindustrian Dan Perdagangan Kota Samarinda dan Instansi Pemerintahan Badan Arsip Daerah (BAD) Provinsi Kalimantan Timur. b.
Data Sekunder Data sekunder merupakan data yang tidak didapatkan secara langsung dari
responden. Data ini diperoleh dari data yang dimiliki oleh organisasi atau instansi, pengumpulan data dari literatur-literatur, jurnal, penelitian terdahulu, majalah, internet maupun teori yang relevan yang ada hubungannya dengan penelitian ini, serta dengan data sekunder dapat melengkapi tugas peneliti dalam mendapatkan gambaran umum pada obyek yang akan diteliti.
3.5.
Metode Pengumpulan Data Dalam memperoleh informasi atau data yang di perlukan dalam penulisan ini,
maka penulis menggunakan teknik-teknik sebagai berikut : 1.
Penelitian Lapangan (Field Work Research), adalah data yang diperoleh dengan cara mengumpulkan data-data yang diperlukan dari 4 (empat) obyek yaitu PT. United Tractors Tbk Samarinda, PT Bank Tabungan Negara Cabang Samarinda, Kantor Dinas Perindustrian dan Perdagangan Kota Samarinda dan Badan Arsip Daerah (BAD) Provinsi Kalimantan Timur. Datadata yang dikumpulkan menggunakan daftar pertanyaan (Questioner). Questioner
yaitu
meengumpulkan
data
dengan
membagikan
daftar
pertanyaan untuk dijawab kepada responden yang disebut angket mengenai kepemimpinan
transformasional,
komitmen
organisasi,
keadilan
organisasional (organizational justice) dan kepuasan kerja. Menggunakan skoring dengan skala likert. Skor penilaian diberikan mulai dari angka 1 sampai dengan 5 dan semuanya tergantung dari jawaban yang diberikan responden untuk mendapatkan data dan diberi skor atau nilai sebagai berikut: Skala 1 menunjukkan respon sangat tidak setuju/ tidak pernah Skala 2 menunjukkan respon tidak setuju/ sekali pernah Skala 3 menunjukkan respon ragu-ragu/ kadang-kadang Skala 4 menunjukkan setuju/ sering Skala 5 menunjukkan respon sangat setuju/ selalu terjadi Dalam menguji ketepatan pertanyaan yang disusun agar data yang terkumpul mengarah tepat pada model, maka dapat dilakukan uji realibilitas data dan uji validitas.
2.
Penelitian Kepustakaan (Library diperoleh
dari
hasil
penelitian
Research) yaitu penggunaan data yang kepustakaan
sebagai
usaha
untuk
mendapatkan bahan-bahan teori yang diperlukan dalam penelitian ini 3.6
Metode Analisis Data
3.6.1
Pengujian Instrumen Analisis data adalah proses penyederhanaan data ke dalam bentuk yang
lebih mudah dibaca dan diinterpretasikan. Sebelum penelitian dilakukan perlu adanya pengujian terhadap validitas dan reliabilitas daftar pertanyaan ini dimaksukkan agar daftar pertanyaan yang digunakan untuk mendapatkan data penelitian, memiliki tingkat reliabilitas dan validitas memenuhi batasan yang disyaratkan. a.
Uji Validitas Uji validitas digunakan untuk menentukan sah atau valid tidaknya kuesioner.
Validitas menunjukkan sejauh mana alat ukur ketepatan dan kecermatan dalam melakukan fungsi ukurnya. Artinya suatu kuesioner dapat dikatakan valid apabila pertanyaan pada kuesioner mampu mengungkapkan sesuatu yang akan diukur oleh kuesioner (Ghozali, 2006:49). Pengujian validitas pada penelitian ini dilakukan melalui Confirmatory Factor Analysis (CFA) menggunakan software SPSS 16. Analisis
faktor konfirmatori digunakan untuk mengukur data variabel laten
(unobservable), yang diperoleh dari indikator dan berupa skor faktor. Asumsi yang mendasari dilakukan analisis faktor karena data matrik harus memiliki korelasi yang cukup (sufficient correlation). Uji ini menyangkut uji Kaiser Meyer Olkin (KMO) dan Bartlett’s Test yang bertujuan untuk menguji ada tidaknya korelasi antar variabel. Untuk dapat dilanjutkan kepada uji validitas, nilai KMO harus > 0.5.
b.
Uji Reliabilitas Reliabilitas sebenarnya adalah alat untuk mengukur suatu kuesioner yang
merupakan indikator dari variabel atau konstruk. Suatu kuesioner dikatakan reliabel atau handal jika jawaban seseorang terhadap pertanyaan adalah konsisten atau stabil dari waktu ke waktu (Ghozali, 2006:45). Suatu konstruk atau variabel dikatakan reliabel jika memberikan nilai Cronbach Alpha > 0.60 Nunnally (1960) dalam Ghozali (2006). c.
Uji Pilot Uji pilot ukuran sampel dibuat kecil sekitar 10 sampai 30 responden. Sasaran
pertama dari uji pilot adalah untuk meyakinkan bahwa item-item kuesioner telah mencukupi dan dapat dipahami menurut responden. Ini dilakukan dengan cara responden-responden diminta untuk mengomentari dan memberi masukan pada kuesionernya. Sasaran kedua dari uji pilot adalah untuk penilaian reliabilitas awal dari skala-skala. Sasaran lain dari uji pilot adalah untuk menentukan besarnya sampel yang akan digunakan di penelitian utamanya (Hartono, 2008). d.
Uji Multikolinearitas Uji multikolinearitas bertujuan untuk menguji apakah model regresi
ditemukan adanya korelasi diantara variabel bebas (independen) (Ghozali, 2006:95). Jika ditemukan adanya multikolinearitas, maka koefisien regresi variabel tidak tentu dan kesalahan menjadi tidak terhingga. Salah satu metode untuk mendiagnosa adanya multicollinearity adalah dengan menganalisis nilai tolerance dan lawannya variance inflation factor (VIF). Tolerance mengukur variabilitas variabel independen yang terpilih yang tidak dijelaskan oleh variabel independen lainnya. Nilai tolerance yang rendah sama dengan nilai VIF tinggi, karena VIF = 1/ Tolerance. Nilai cutoff yang dipakai untuk menunjukkan adanya multikolinearitas adalah nilai tolerance kurang dari 0,1 atau sama dengan nilai VIF lebih dari 10.
3.7.
Pengujian Hipotesis Hasil pengumpulan data akan dihimpun setiap variabel sebagai suatu nilai
dari setiap responden dan dapat dihitung melalui program SPSS 16. Metode penganlisaan data dalam penelitian ini menggunakan perhitungan statistik dengan program SPSS 16 untuk menguji hipotesis yang telah ditetapkan, apakah dapat diterima atau ditolak. Ada tiga cara dalam menguji regresi dengan variabel moderasi yaitu uji interaksi, uji nilai selisih mutlak dan uji residual. Dalam penelitian ini menggunakan uji interaksi dimana dalam persamaan regresinya mengandung unsur interaksi (perkalian dua atau lebih variabel independen). Metode ini membutuhkan dua buah persamaan regresi, yaitu efek utama dan efek moderasi sebagai berikut : 1.
Untuk menguji hipotesis 1 dan 2, persamaan yang digunakan adalah : Y = a + β1 + β2X2 + e (1)
Dimana : Y = Kepuasan Kerja (Y) a = Konstanta X1= Kepemimpinan Transformasional X2= Komitmen Organisasi β1=Koefisien regresi untuk variabel kepemimpinantransformasional β2=Koefisien regresi untuk variabel komitmen organisasi e =Kesalahan residu (error). 2.
Untuk menguji hipotesis 3 dan 4, dengan persamaan : Y = a + b1X1 + b2X2 + b3X1X3 + b3X2X3 + e
Dimana : Y = Kepuasan Kerja a = Konstanta
(1)
X1= Kepemimpinan Transformasional X2= Komitmen Organisasi X3= Keadilan Organisasional (organizational justice) β1 = Koefisien regresi untuk variabel kepemimpinantransformasional β2 = Koefisien regresi untuk variabel komitmen organisasi β3 = Koefisien regresi untuk interaksi variabel moderasi* e = Kesalahan residu (error) *Jika variabel keadilan organisasional (organizational justice)merupakan variabel pemoderasi, maka koefisienparameternya harus signifikan pada 0.05 Ghozali (2006). Ketepatan fungsi regresi sampel dalam menaksir nilai aktual dapat dinilai dengan goodness of fit-nya. Secara statistik ini dapat diukur dari korelasi determinasi (R2), nilai uji F dan nilai Uji T. Perhitungan statistik disebut signifikan secara statistik apabila nilai uji statistiknya berada dalam daerah krisis (daerah dimana Ho ditolak), sebaliknya disebut tidak signifikan bila nilai uji statistiknya berada dalam daerah dimana Ho diterima. a.
Koefisien Determinasi (R2) Nilai koefisien determinasi (R2) mengukur seberapa jauh kemampuan model
dalam menerangkan variasi variabel dependen. Nilai koefisien determinasi adalah nol dan satu. Nilai yang mendekati satu berarti variabel-variabel independen memberikan hampir semua informasi yang dibutuhkan untuk memprediksi variasi variabel dependen. Multikolinearitas terjadi apabila nilai R2 yang dihasilkan oleh suatu model regresi empiris sangat tinggi, tetapi secara individual variabel independen banyak yang tidak signifikan mempengaruhi variabel dependen (Ghozali, 2006:95).
b.
Uji F (Ketepatan Model) Uji F menunjukkan apakah semua variabel independen atau bebas yang
dimasukkan dalam model mempunyai pengaruh secara bersama-sama terhadap variabel dependen dilihat dari tingkat signifikansi < 0.05 (Ghozali, 2006:88). c.
Uji t (Parsial) Pengujian ini digunakan untuk menunjukkan seberapa jauh pengaruh satu
variabel penjelas atau independen secara individual dalam menerangkan variasi variabel independen (Ghozali, 2006:88). Untuk mengetahui ditolak atau diterimanya hipotesis maka dapat dilihat dari nilai signifikansi < 0.05.
BAB IV HASIL DAN PEMBAHASAN 4.1.
Deskripsi Responden Responden dalam penelitian ini adalah karyawan PT United Tractors Tbk
Samarinda, PT Bank Tabungan Negara Cabang Samarinda, Kantor Dinas Perindustrian Dan Perdagangan Kota Samarinda dan Badan Arsip Daerah Provinsi Kalimantan Timur yang keseluruhan populasinya 495 orang. Metode pengambilan menggunakan purposive sampling, dimana dalam teknik ini hanya karyawan yang sesuai dengan kriteria saja yang bisa dijadikan sampel. Kriteria yang digunakan dalam pengambilan sampel adalah karyawan yang telah bekerja tetap lebih dari 2 (dua) tahun karena ingin menguji teori melalui variabel kepuasan kerja karyawan yang mana dilihat dari segi kepemimpinan transformasional dan komitmen organisasi serta keadilan organisasional, yang berarti bahwa semakin lama karyawan bekerja di instansi atau perusahaan semakin mengetahui tipe karakter seorang pemimpin. Komitmen organisasi pun dapat terlihat sehingga secara keseluruhan dapat memprediksi sejauh mana tingkat kepuasan kerja seorang karyawan dalam instansi atau perusahaan. Maka dari itu ditentukan dengan memperkirakan masa bekerja lebih dari 2 (dua) tahun untuk mendukung pengujian serta diasumsikan pula agar responden benar-benar memahami pada item kuesioner yang diajukan. Apabila seluruh responden memenuhi kriteria maka dengan begitu diharapkan akan dapat diperoleh data dari karyawan yang benar-benar mempunyai pengetahuan yang mendalam sesuai dengan kondisi dari tiap variabel dalam penelitian ini. Penelitian ini terlihat jumlah kuesioner yang disebarkan adalah sebanyak 100 lembar kuesioner. Rincian jumlah kuesioner yang dibagikan kepada karyawan baik itu karyawan PT United Tractors Tbk Samarinda, PT Bank Tabungan
Negara Samarinda, Kantor Dinas Perindustrian Dan Perdagangan Kota Samarinda dan Badan Arsip Daerah Provinsi Kalimantan Timur tersaji pada tabel 4.1 dari 100 buah kuesioner yang disebarkan, kuesioner yang seluruhnya berhasil dikumpulkan dan kembali sebanyak 98 buah. Namun dari 98 buah kuesioner yang kembali terdapat satu objek dimana hanya 23 kuesioner yang kembali yaitu pada Badan Arsip Daerah Provinsi Kalimantan Timur. Dari 98 kuesioner tersebut, 80 digunakan untuk diolah datanya. Pada tabel 4.1 berikut ini disajikan mengenai rincian penyebaran kuesioner. Tabel 4.1 : Rincian Penyebaran Kuesioner Lokasi Penyebaran
UT
BTN
DESPRINDAG
BAD
Kuesioner yang disebar
25
25
25
25
Kuesioner yang kembali
25
25
25
23
Kusioner yang tidak lengkap
-
-
-
-
Kuesioner lengkap pengisian
25
25
25
23
Kusioner untuk diolah data
25
25
25
23
Berikut
ini
adalah
hasil
kuesioner
mengenai
deskripsi
responden
berdasarkan jenis kelamin, usia, tingkat pendidikan dan masa kerja karyawan di PT United Tractors Tbk Samarinda, PT Bank Tabungan Negara Samarinda, Kantor Dinas Perindustrian Dan Perdagangan Kota Samarinda dan Badan Arsip Daerah Provinsi Kalimantan Timur. 4.1.1. Jenis Kelamin Secara rinci gambaran responden berdasarkan jenis kelamin dapat dillihat pada Tabel 4.2 berikut ini :
Tabel 4.2 : Jenis Kelamin Karyawan PT United Tractors Tbk Samarinda Jenis Kelamin
Frekuensi
Persentase (100%)
Laki-laki Perempuan
16 4
80 % 20 %
Jumlah
20
100 %
Sumber : Data primer yang diolah 2013
Berdasarkan Tabel 4.2 diketahui bahwa sebagian besar karyawan PT United Tractors Tbk Samarinda sebanyak 16 orang atau 80 % karyawan berjenis kelamin laki-laki. Dari data diatas dapat disimpulkan bahwa besar persentase karyawan yang bekerja di perusahaan sebagian besar di dominasi oleh laki-laki karena menangani skill khusus pada bidang teknik dan PT. United Tractors Tbk operasional kerjanya di bidang penjualan alat-alat berat dan spare part alat-alat berat. Tabel 4.3 : Jenis Kelamin Karyawan PT Bank Tabungan Negara Cabang Samarinda Jenis Kelamin
Frekuensi
Persentase (100%)
Laki-laki Perempuan
13 7
65 % 35 %
Jumlah
20
100 %
Sumber : Data primer yang diolah 2013
Berdasarkan Tabel 4.3 diketahui bahwa sebagian besar karyawan PT Bank Tabungan Negara Cabang Samarinda sebanyak 13 orang atau 65 % karyawan berjenis kelamin laki-laki. Dari data diatas dapat disimpulkan bahwa besar persentase karyawan sebagian besar di dominasi oleh laki-laki karena sebagian besar PT Bank Tabungan Negara Cabang Samarinda beroperasional di bidang perumahan. Yang mana sebagian karyawan tugas kerja selain di dalam kantor juga menangani tugas luar dalam bidang pembinaan dan penagihan. Sehingga rata-rata bagian tersebut ditangani oleh karyawan berjenis kelamin laki-laki.
Tabel 4.4 : Jenis Kelamin Karyawan Kantor Dinas Perindustrian Dan Perdagangan Kota Samarinda Jenis Kelamin
Frekuensi
Persentase (100%)
Laki-laki Perempuan
13 7
65 % 35 %
Jumlah
20
100 %
Sumber : Data primer yang diolah 2013
Berdasarkan Tabel 4.4 diketahui bahwa sebagian besar karyawan Kantor Dinas Perindustrian Dan Perdagangan Kota Samarinda sebanyak 13 orang atau 65 % karyawan berjenis kelamin laki-laki. Dari data diatas dapat disimpulkan bahwa besar persentase karyawan sebagian besar di dominasi oleh laki-laki karena sebagian besar Kantor Dinas Perindustrian Dan Perdagangan Kota Samarinda selain bekerja di dalam kantor juga memiliki tugas di luar kantor dalam bidang pembinaan UKM dan kegiatan workshop atau pelatihan bagi Usaha Kecil Menengah dan Mikro. Sehingga rata-rata bagian tersebut ditangani oleh karyawan berjenis kelamin laki-laki. Tabel 4.5 : Jenis Kelamin Karyawan Badan Arsip Daerah Provinsi Kalimantan Timur Jenis Kelamin
Frekuensi
Persentase (100%)
Laki-laki Perempuan
14 6
70 % 30 %
Jumlah
20
100 %
Sumber : Data primer yang diolah 2013
Berdasarkan Tabel 4.5 diketahui bahwa sebagian besar karyawan Badan Arsip Daerah Provinsi Kalimantan Timur sebanyak 14 orang atau 70 % karyawan berjenis kelamin laki-laki. Dari data diatas dapat disimpulkan bahwa besar persentase karyawan sebagian besar di dominasi oleh laki-laki. Hal ini dikarenakan terdapat banyak kegiatan pengarsipan yang sangat membutuhkan baik tenaga, pikiran, dan waktu yang harus secara continue bahkan seringkali diadakan lembur
malam. Sehingga rata-rata bagian tersebut ditangani oleh karyawan berjenis kelamin laki-laki. 4.1.2. Usia Responden Secara rinci gambaran responden berdasarkan usia responden dapat dillihat pada Tabel 4.6 berikut ini : Tabel 4.6 : Usia Karyawan PT United Tractors Tbk Samarinda Usia
Frekuensi
Persentase (100%)
20 – 30 Tahun 31 – 40 Tahun
14 1
70 % 5%
41 – 50 Tahun
5
25 %
Jumlah
20
100 %
Sumber : Data primer yang diolah 2013
Berdasarkan Tabel 4.6 diketahui bahwa sebagian besar karyawan PT United Tractors Tbk Samarinda berusia 20-30 tahun sebanyak 14 orang atau sebesar 70 %. Hal ini wajar karena karyawan dengan usia muda mempunyai kemampuan fisik yang lebih baik daripada karyawan yang lebih tua. Terlebih usia 20-30 tahun ini adalah usia produktif kerja, selain itu tenaga yang masih bugar, terutama pada bagian mekanik. Sehingga rata-rata karyawan yang bekerja berusia 20-30 tahun. Tabel 4.7 : Usia Karyawan PT Bank Tabungan Negara Cabang Samarinda Usia
Frekuensi
Persentase (100%)
20 – 30 Tahun 31 – 40 Tahun
20 0
100 % 0%
41 – 50 Tahun
0
0%
Jumlah
20
100 %
Sumber : Data primer yang diolah 2013
Berdasarkan Tabel 4.7 diketahui bahwa sebagian besar karyawan PT Bank Tabungan Negara Cabang Samarinda berusia 20-30 tahun sebanyak 20 orang atau sebesar 100 %. Hal ini wajar karena usia 20-30 tahun ini adalah usia produktif kerja
baik secara fisiknya atau tenaga dan semangat kerjanya yang cukup tinggi. Sehingga rata-rata karyawan yang bekerja berusia 20-30 tahun. Tabel 4.8 : Usia Karyawan Kantor Dinas Perindustrian Dan Perdagangan Kota Samarinda Usia
Frekuensi
Persentase (100%)
20 – 30 Tahun 31 – 40 Tahun
7 11
35 % 55 %
41 – 50 Tahun
2
10 %
Jumlah
20
100 %
Sumber : Data primer yang diolah 2013
Berdasarkan Tabel 4.8 diketahui bahwa sebagian besar karyawan Kantor Dinas Perindustrian Dan Perdagangan Kota Samarinda berusia 31-40 tahun sebanyak 11 orang atau sebesar 55 %. Hal ini wajar karena usia 31-40 tahun adalah usia yang sudah sangat matang dalam hal pembinaan dan dalam menangani fasilitasi Usaha Kecil Menengah dan Mikro yang tentu sangat memiliki banyak pengalaman. Sehingga rata-rata karyawan yang bekerja berusia 20-30 tahun. Tabel 4.9 : Usia Karyawan Badan Arsip Daerah Provinsi Kalimantan Timur Usia
Frekuensi
20 – 30 Tahun 31 – 40 Tahun
3 6
15 % 30 %
41 – 50 Tahun
7
35 %
> 51 tahun
4
20 %
Jumlah
20
Persentase (100%)
100 %
Sumber : Data primer yang diolah 2013
Berdasarkan Tabel 4.9 diketahui bahwa sebagian besar karyawan Badan Arsip Daerah Provinsi Kalimantan Timur berusia 41-50 tahun sebanyak 7 orang atau sebesar 35 %. Hal ini wajar karena usia 41-50 tahun itu sangat benar-benar teliti dan tidak tergesa-gesa sebab pada bidang pengarsipan diperlukan karyawan yang penuh kesabaran. Sehingga rata-rata karyawan yang bekerja berusia 20-30 tahun.
4.1.3. Pendidikan Responden Secara rinci gambaran berdasarkan pendidikan responden dapat dillihat pada Tabel 4.10 berikut ini : Tabel 4.10 : Pendidikan Karyawan PT United Tractors Tbk Samarinda Pendidikan
Frekuensi
Persentase (100%)
SLTA sederajat DII
13 1
65 % 5%
DIII
4
20 %
S1
2
10 %
Jumlah
20
100 %
Sumber : Data primer yang diolah 2013
Berdasarkan Tabel 4.10 diketahui bahwa sebagian besar karyawan PT United Tractors Tbk Samarinda berpendidikan SLTA sederajat sebanyak 13 orang atau sebesar 65 %. Hal ini karena karyawan atau tenaga kerja di United Tractors rata-rata didominasi alumni SLTA sederajat hal ini disebabkan pendidikan SLTA sederajat sudah memiliki keterampilan khusus dibidang mekanik. Tabel 4.11 : Pendidikan Karyawan PT Bank Tabungan Negara Cabang Samarinda Pendidikan
Frekuensi
Persentase (100%)
DII DIII
2 3
10 % 15 %
S1
15
75 %
Jumlah
20
100 %
Sumber : Data primer yang diolah 2013
Berdasarkan Tabel 4.11 diketahui bahwa sebagian besar karyawan PT Bank Tabungan Negara Cabang Samarinda berpendidikan S1 sebanyak 15 orang atau sebesar 75 %. Hal ini disebabkan karena pendidikan S1 sangat dibutuhkan di lembaga perbankan, salah satu diantaranya dengan tingkat pendidikan yang tinggi biasanya jauh lebih tinggi. Ini karena mereka lebih percaya untuk menangani tingkat
pekerjaan yang dianggap tidak mampu dikerjakan oleh karyawan yang kurang pengalaman, apalagi karyawan yang berpendidikan tidak terlalu tinggi. Sehingga hal ini wajar karyawan didominasi oleh tingkat pendidikan S1 karena selain memiliki pengetahuan yang luas dibutuhkan pula keahlian khususnya dalam bidang pelayanan. Tabel
4.12
:
Pendidikan Karyawan Kantor Perdagangan Kota Samarinda
Dinas
Perindustrian
Pendidikan
Frekuensi
Persentase (100%)
SLTA sederajat DIII
2 1
10 % 5 %
S1
14
70 %
S2
3
15 %
Jumlah
20
100 %
Dan
Sumber : Data primer yang diolah 2013
Berdasarkan Tabel 4.12 diketahui bahwa sebagian besar karyawan Kantor Dinas Perindustrian Dan Perdagangan Kota Samarinda berpendidikan S1 sebanyak 14 orang atau sebesar 70 %. Hal ini dikarenakan dengan tingkat pendidikan yang tinggi biasanya jauh lebih tinggi. Ini karena mereka lebih percaya untuk menangani tingkat pekerjaan yang dianggap tidak mampu dikerjakan oleh karyawan yang kurang pengalaman, apalagi karyawan yang berpendidikan tidak terlalu tinggi. Sehingga hal ini wajar karyawan didominasi oleh tingkat pendidikan S1 karena menangani bidang pembinaan dan berhubungan dengan pihak luar sehingga dituntut pula untuk memiliki pengetahuan yang luas.
Tabel 4.13 : Pendidikan Karyawan Badan Arsip Daerah Provinsi Kalimantan Timur Pendidikan
Frekuensi
Persentase (100%)
SLTA sederajat DIII
3 4
15 % 20 %
S1
8
40 %
S2
5
25 %
Jumlah
20
100 %
Sumber : Data primer yang diolah 2013
Berdasarkan Tabel 4.13 diketahui bahwa sebagian besar karyawan Badan Arsip Daerah Provinsi Kalimantan Timur berpendidikan S1 sebanyak 8 orang atau sebesar 40 %. Hal ini dikarenakan dengan tingkat pendidikan yang tinggi biasanya jauh lebih tinggi. Ini karena mereka lebih percaya untuk menangani tingkat pekerjaan yang dianggap tidak mampu dikerjakan oleh karyawan yang kurang pengalaman, apalagi karyawan yang berpendidikan tidak terlalu tinggi. Sehingga hal ini wajar karyawan didominasi oleh tingkat pendidikan S1 karena selain dibutuhkan pengetahuan yang luas juga dibutuhkan keuletan yang tinggi. 4.1.4. Masa Kerja Responden Secara rinci gambaran berdasarkan masa kerja responden dapat dillihat pada Tabel 4.14 berikut ini : Tabel 4.14 : Masa Kerja Karyawan PT United Tractors Tbk Samarinda Masa Kerja
Frekuensi
Persentase (100%)
2 – 7 Tahun 8 – 13 Tahun
12 2
60 % 10 %
14 – 19 Tahun
1
5%
20 – 25 Tahun
5
25 %
Jumlah
20
100 %
Sumber : Data primer yang diolah 2013
Berdasarkan Tabel 4.14 diketahui bahwa sebagian besar karyawan PT United Tractors Tbk Samarinda memiliki masa kerja 2-7 tahun sebanyak 12 orang atau sebesar 60 %. Hal ini wajar dikarenakan dengan masa kerja karyawan 2-7 tahun selain memahami pekerjaan yang dilaksanakan tentu memiliki banyak pengalaman yang nantinya sebagai bekal penunjang dalam bekerja. Tabel 4.15 : Masa Kerja Karyawan PT Bank Tabungan Negara Cabang Samarinda Masa Kerja
Frekuensi
Persentase (100%)
2 – 7 Tahun 8 – 13 Tahun
20 0
100 % 0%
14 – 19 Tahun
0
0%
20 – 25 Tahun
0
0%
Jumlah
150
100 %
Sumber : Data primer yang diolah 2013
Berdasarkan Tabel 4.15 diketahui bahwa sebagian besar karyawan PT Bank Tabungan Negara Cabang Samarinda memiliki masa kerja 2-7 tahun sebanyak 20 orang atau sebesar 100 %. Hal ini wajar dikarenakan dengan masa kerja karyawan 2-7 tahun selain memahami pekerjaan yang dilaksanakan tentu memiliki banyak pengalaman yang nantinya sebagai bekal penunjang dalam bekerja. Tabel 4.16 : Masa Kerja Karyawan Kantor Dinas Perindustrian Dan Perdagangan Kota Samarinda Masa Kerja
Frekuensi
Persentase (100%)
2 – 7 Tahun 8 – 13 Tahun
5 12
25 % 60 %
14 – 19 Tahun
3
15 %
Jumlah
20
100 %
Sumber : Data primer yang diolah 2013
Berdasarkan Tabel 4.16 diketahui bahwa sebagian besar karyawan Kantor Dinas Perindustrian Dan Perdagangan Kota Samarinda memiliki masa kerja 8-13
tahun sebanyak 12 orang atau sebesar 60 %. Hal ini wajar dikarenakan dengan masa kerja karyawan 8-13 tahun selain memahami pekerjaan yang dilaksanakan tentu memiliki banyak pengalaman yang nantinya sebagai bekal penunjang dalam bekerja. Tabel 4.17 : Masa Kerja Karyawan Badan Arsip Daerah Provinsi Kalimantan Timur Masa Kerja
Frekuensi
Persentase (100%)
2 – 7 Tahun 8 – 13 Tahun
2 4
10 % 20 %
14 – 19 Tahun
5
25 %
20 – 25 Tahun
6
30 %
>26 Tahun
3
15 %
Jumlah
20
100 %
Sumber : Data primer yang diolah 2013
Berdasarkan Tabel 4.17 diketahui bahwa sebagian besar karyawan Badan Arsip Daerah Provinsi Kalimantan Timur memiliki masa kerja 20-25 tahun sebanyak 6 orang atau sebesar 30 %. Hal ini wajar dikarenakan dengan masa kerja karyawan 20-25 tahun selain memahami pekerjaan yang dilaksanakan tentu memiliki banyak pengalaman yang nantinya sebagai bekal penunjang dalam bekerja. 4.2.
Hasil Kuesioner Berdasarkan hasil penelitian dengan menyebarkan kuisioner pada karyawan
yang disebar di 4 (empat) objek yaitu PT United Tractors Tbk Samarinda, PT Bank Tabungan
Negara
Cabang
Samarinda,
Kantor
Dinas
Perindustrian
Dan
Perdagangan Kota Samarinda dan Badan Arsip Daerah Provinsi Kalimantan Timur, maka berikut ini dapat diketahui rekapitulasi jawaban responden terhadap pernyataan dari tiap variabel penelitian yaitu sebagai berikut: 4.2.1
Kepemimpinan Transformasional (X1)
a.
Pengaruh Idealisme
Pengaruh idealisme berkaitan dengan pemimpin yang memiliki karisma dengan pendirian, menekankan kepercayaan, menekankan pentingnya tujuan, memiliki visi dan sence of mission. Dengan demikian pemimpin akan diteladani serta pemimpin akan membuat karyawan mempunyai kepercayaan diri. Tabel 4.18 : Atasan membuat karyawan bangga menjadi rekan rekan kerjanya No
Jenjang Penilaian Responden
Kategori jawaban Angka Sangat Setuju 5 Setuju 4 Ragu-ragu 3 Tidak Setuju 2 Sangat Tidak Setuju 1 Jumlah Sumber : Data Primer yang diolah, 2013 1 2 3 4 5
Frekuensi jawaban
Persentase ( % )
12 67 1 0 0 80
15 % 83,75 % 1,25 % 0 0 100
Berdasarkan tabel 4.18 dapat diketahui bahwa jawaban yang dominan terhadap atasan membuat karyawan bangga menjadi rekan kerjanya adalah jawaban dengan kategori setuju yaitu sebanyak 67 orang atau sebesar 83,75 %. Tabel 4.19 : Atasan menjadi simbol kesuksesan dan prestasi No
Jenjang Penilaian Responden
Kategori jawaban Angka Sangat Setuju 5 Setuju 4 Ragu-ragu 3 Tidak Setuju 2 Sangat Tidak Setuju 1 Jumlah Sumber : Data Primer yang diolah, 2013 1 2 3 4 5
Frekuensi jawaban
Persentase ( % )
16 63 1 0 0 80
20 % 78,75 % 1,25 % 0 0 100
Berdasarkan tabel 4.19 dapat diketahui bahwa jawaban yang dominan terhadap atasan menjadi simbol kesuksesan dan prestasi adalah jawaban dengan kategori setuju yaitu sebanyak 63 orang atau sebesar 78,75 %. b.
Motivasi Inspirasional Pengaruh insipirasional berkaitan dengan pemimpin yang optimis, memiliki
standar tinggi bagi karyawan, motivasi dan dan menginspirasi karyawan untuk
melebihi harapan motivasional awal melalui dukungan emosional dan daya tarik emosional. Tabel 4.20 : Atasan mendorong untuk sukses No
Jenjang Penilaian Responden
Frekuensi jawaban
Persentase ( % )
23 56 1 0 0 80
28,75 % 70 % 1,25 % 0 0 100
Kategori jawaban Angka Sangat Setuju 5 Setuju 4 Ragu-ragu 3 Tidak Setuju 2 Sangat Tidak Setuju 1 Jumlah Sumber : Data Primer yang diolah, 2013 1 2 3 4 5
Berdasarkan tabel 4.20 dapat diketahui bahwa jawaban yang dominan terhadap atasan mendorong untuk sukses adalah jawaban dengan kategori setuju yaitu sebanyak 56 orang atau sebesar 70 %. c.
Stimulasi Intelektual Stimulasi intelektual berkaitan dengan pemimpin yang mendorong karyawan
lebih kreatif, menghilangkan keenganan karyawan untuk mengeluarkan ide-idenya dan menyelesaikan masalah melalui pendekatan-pendekatan baru yang lebih intelegensi seperti alasan-alasan rasional daripada didasarkan pada opini atau perkiraan semata. Tabel 4.21 : Atasan menggunakan penalaran dan kepercayaan diri Dalam memecahkan masalah No
Jenjang Penilaian Responden
Frekuensi jawaban
Persentase ( % )
16 64 0 0 0 80
20 % 80 % 0 0 0 100
Kategori jawaban Angka Sangat Setuju 5 Setuju 4 Ragu-ragu 3 Tidak Setuju 2 Sangat Tidak Setuju 1 Jumlah Sumber : Data Primer yang diolah, 2013 1 2 3 4 5
Berdasarkan tabel 4.21 dapat diketahui bahwa jawaban yang dominan terhadap
atasan
menggunakan
penalaran
dan
kepercayaan
diri
dalam
memecahkan masalah adalah jawaban dengan kategori setuju yaitu sebanyak 64 orang atau sebesar 80 %. d.
Konsiderasi Individual Konsiderasi
individual
berkaitan
dengan
pemimpin
yang
mampu
memperlakukan orang lain sebagai individu, mempertimbangkan kebutuhan individual dan aspirasi-aspirasi, bersedia mendengarkan, mendidik dan melatih bawahan. Tabel 4.22 : Atasan memberikan penghargaan jika saya bekerja dengan baik No
Jenjang Penilaian Responden
Frekuensi jawaban
Persentase ( % )
15 65 0 0 0 80
18,75 % 81,25 % 0 0 0 100
Kategori jawaban Angka Sangat Setuju 5 Setuju 4 Ragu-ragu 3 Tidak Setuju 2 Sangat Tidak Setuju 1 Jumlah Sumber : Data Primer yang diolah, 2013 1 2 3 4 5
Berdasarkan tabel 4.22 dapat diketahui bahwa jawaban yang dominan terhadap atasan memberikan penghargaan jika saya bekerja dengan baik adalah jawaban dengan kategori setuju yaitu sebanyak 65 orang atau sebesar 81,25 %. 4.2.2
Komitmen Organisasi (X2)
a.
Komitmen Afektif (Affective commitment) Komitmen afektif berkaitan dengan adanya keinginan untuk terikat pada
organisasi. Individu menetap dalam organisasi karena keinginan sendiri. Anggota organisasi dengan komitmen afektif yang tinggi akan terus menjadi anggota dalam organisasi sehingga anggota organisasi akan merasa betah dan enggan untuk meninggalkan organisasinya.
Tabel 4.23 : Merasa menjadi bagian dari keluarga pada organisasi ini No
Jenjang Penilaian Responden
Kategori jawaban Angka Sangat Setuju 5 Setuju 4 Ragu-ragu 3 Tidak Setuju 2 Sangat Tidak Setuju 1 Jumlah Sumber : Data Primer yang diolah, 2013 1 2 3 4 5
Frekuensi jawaban
Persentase ( % )
19 61 0 0 0 80
23,75 % 76,25 % 0 0 0 100
Berdasarkan tabel 4.23 dapat diketahui bahwa jawaban yang dominan terhadap merasa menjadi bagian dari keluarga pada organisasi ini adalah jawaban dengan kategori setuju yaitu sebanyak 61 orang atau sebesar 76,25 %. Tabel 4.24 : Menghabiskan sisa karier di organisasi No
Jenjang Penilaian Responden
Kategori jawaban Angka Sangat Setuju 5 Setuju 4 Ragu-ragu 3 Tidak Setuju 2 Sangat Tidak Setuju 1 Jumlah Sumber : Data Primer yang diolah, 2013 1 2 3 4 5
Frekuensi jawaban
Persentase ( % )
14 65 1 0 0 80
17,5 % 81,25 % 1,25 % 0 0 100
Berdasarkan tabel 4.24 dapat diketahui bahwa jawaban yang dominan terhadap menghabiskan sisa karier di organisasi adalah jawaban dengan kategori setuju yaitu sebanyak 65 orang atau sebesar 81,25 %. b.
Komitmen Berkelanjutan (Continuance commitment) Komitmen berkelanjutan didasarkan pada kebutuhan yang rasional. Artinya,
komitmen ini terbentuk atas dasar untung rugi, dipertimbangkan atas apa yang harus dikorbankan bila akan menetap pada suatu organisasi. Anggota organisasi dengan komitmen berkelanjutan yang tinggi akan terus menjadi anggota dalam organisasi karena mereka memiliki kebutuhan untuk menjadi anggota organisasi tersebut sehingga anggota organisasi tidak akan meninggalkan organisasinya.
Tabel 4.25 : Bekerja di dalam organisasi merupakan sebuah kebutuhan dan keinginan saya No
Jenjang Penilaian Responden
Kategori jawaban Angka Sangat Setuju 5 Setuju 4 Ragu-ragu 3 Tidak Setuju 2 Sangat Tidak Setuju 1 Jumlah Sumber : Data Primer yang diolah, 2013 1 2 3 4 5
Frekuensi jawaban
Persentase ( % )
13 67 0 0 0 80
16,25 % 83,75 % 0 0 0 100
Berdasarkan tabel 4.25 dapat diketahui bahwa jawaban yang dominan terhadap bekerja di dalam organisasi merupakan sebuah kebutuhan adalah jawaban dengan kategori setuju yaitu sebanyak 67 orang atau sebesar 83,75 %. c.
Komitmen Normatif (Normative commitment) Komitmen normatif menggambarkan perasaan keterikatan untuk terus
berada dalam organisasi. Anggota organisasi dengan komitmen normatif yang tinggi akan terus menjadi anggota dalam organisasi karena merasa dirinya harus berada dalam organisasi tersebut dan merasa memilikinya sehingga karyawan akan enggan untuk meninggalkan organisasinya. Tabel 4.26 : Berpindah dari organisasi satu ke organisasi lain tidak etis bagi karyawan No
Jenjang Penilaian Responden
Kategori jawaban Angka Sangat Setuju 5 Setuju 4 Ragu-ragu 3 Tidak Setuju 2 Sangat Tidak Setuju 1 Jumlah Sumber : Data Primer yang diolah, 2013 1 2 3 4 5
Frekuensi jawaban
Persentase ( % )
6 74 0 0 0 80
7.5 % 92,5 % 0 0 0 100
Berdasarkan tabel 4.26 dapat diketahui bahwa jawaban yang dominan terhadap berpindah dari organisasi satu ke organisasi lain tidak etis bagi karyawan adalah jawaban dengan kategori setuju yaitu sebanyak 74 orang atau sebesar 92,5 %.
Tabel 4.27 : Kepercayaan akan pentingnya loyalitas di dalam organisasi No
Jenjang Penilaian Responden
Frekuensi jawaban
Persentase ( % )
14 66 0 0 0 80
17,5 % 82,5 % 0 0 0 100
Kategori jawaban Angka Sangat Setuju 5 Setuju 4 Ragu-ragu 3 Tidak Setuju 2 Sangat Tidak Setuju 1 Jumlah Sumber : Data Primer yang diolah, 2013 1 2 3 4 5
Berdasarkan tabel 4.27 dapat diketahui bahwa jawaban yang dominan terhadap kepercayaan akan pentingnya loyalitas di dalam organisasi adalah jawaban dengan kategori setuju yaitu sebanyak 66 orang atau sebesar 82,5 %. 4.2.3
Keadilan Organisasional (Organizational justice) (X3)
a.
Keadilan Distributif (Distributive justice) Keadilan distributif menggambarkan persepsi keadilan yang diterima
seseorang sebagai hasil dari keputusan alokasi, misalnya standar gaji. Dengan kata lain, apabila keadilan distributif berjalan dengan baik, diberikan jumlahnya secara wajar atau adil maka karyawan akan terus bertahan pada perusahaan, karena merasa dirinya telah diperlakukan dengan adil dari hasil yang diterima sehingga karyawan akan enggan untuk meninggalkan perusahaan. Tabel 4.28 : Imbalan sesuai dengan prestasi kerja No
Jenjang Penilaian Responden
Kategori jawaban Angka Sangat Setuju 5 Setuju 4 Ragu-ragu 3 Tidak Setuju 2 Sangat Tidak Setuju 1 Jumlah Sumber : Data Primer yang diolah, 2013 1 2 3 4 5
Frekuensi jawaban
Persentase ( % )
12 68 0 0 0 80
15 % 85 % 0 0 0 100
Berdasarkan tabel 4.28 dapat diketahui bahwa jawaban yang dominan terhadap imbalan sesuai dengan prestasi kerja adalah jawaban dengan kategori setuju yaitu sebanyak 68 orang atau sebesar 85 %.
Tabel 4.29 : Imbalan sesuai dengan pengalaman dan pendidikan No
Jenjang Penilaian Responden
Frekuensi jawaban
Persentase ( % )
10 70 0 0 0 80
12,5 % 87,5 % 0 0 0 100
Kategori jawaban Angka Sangat Setuju 5 Setuju 4 Ragu-ragu 3 Tidak Setuju 2 Sangat Tidak Setuju 1 Jumlah Sumber : Data Primer yang diolah, 2013 1 2 3 4 5
Berdasarkan tabel 4.29 dapat diketahui bahwa jawaban yang dominan terhadap imbalan sesuai dengan pengalaman dan pendidikan adalah jawaban dengan kategori setuju yaitu sebanyak 70 orang atau sebesar 87,5 %. b.
Keadilan Prosedural (Procedural justice) Keadilan prosedural menggambarkan keadilan yang dipersepsikan terhadap
suatu alokasi, misalnya bagaimana suatu proses penentuan gaji itu ditempuh, adil atau tidak. Dengan kata lain, apabila keadilan prosedural berjalan dengan baik dan menunjukkan pada kejujuran atau kewajaran dari proses di mana suatu keputusan dibuat seperti dari jumlah suara karyawan maka karyawan akan terus bertahan pada perusahaan, karena merasa dirinya telah diperlakukan dengan adil dalam proses penempuhan gaji tersebut sehingga karyawan merasa tenang dan enggan untuk meninggalkan perusahaan. Tabel 4.30 : Keputusan yang diambil memperhatikan etika dan norma yang berlaku No
Jenjang Penilaian Responden
Kategori jawaban Angka Sangat Setuju 5 Setuju 4 Ragu-ragu 3 Tidak Setuju 2 Sangat Tidak Setuju 1 Jumlah Sumber : Data Primer yang diolah, 2013 1 2 3 4 5
Frekuensi jawaban
Persentase ( % )
17 63 0 0 0 80
21,25 % 78,75 % 0 0 0 100
Berdasarkan tabel 4.30 dapat diketahui bahwa jawaban yang dominan terhadap keputusan yang diambil memperhatikan etika dan norma yang berlaku adalah jawaban dengan kategori setuju yaitu sebanyak 63 orang atau sebesar 78,75 %. c.
Keadilan Interaksional (Interactional justice) Keadilan interaksional menggambarkan keadilan mengenai perlakuan
interaksional pembuat keputusan terhadap karyawan, yang mana muncul dari keyakinan tentang kesungguhan hati, rasa hormat dan konsistensi pada kewenangan yang dipersepsikan mengenai perlakuan terhadap karyawan. Dengan kata lain, apabila keadilan interakasional berjalan dengan baik maka karyawan akan merasa dihormati dan dihargai sehingga terus bertahan pada perusahaan. Tabel 4.31 : Perlakuan baik dan penuh pertimbangan No
Jenjang Penilaian Responden
Kategori jawaban Angka Sangat Setuju 5 Setuju 4 Ragu-ragu 3 Tidak Setuju 2 Sangat Tidak Setuju 1 Jumlah Sumber : Data Primer yang diolah, 2013 1 2 3 4 5
Frekuensi jawaban
Persentase ( % )
8 72 0 0 0 80
10 % 90 % 0 0 0 100
Berdasarkan tabel 4.31 dapat diketahui bahwa jawaban yang dominan terhadap perlakuan baik dan penuh pertimbangan adalah jawaban dengan kategori setuju yaitu sebanyak 72 orang atau sebesar 90 %. Tabel 4.32 : Bersikap objektif dalam mengambil keputusan pada karyawan No 1 2 3 4 5
Jenjang Penilaian Responden Kategori jawaban Sangat Setuju Setuju Ragu-ragu Tidak Setuju Sangat Tidak Setuju Jumlah
Angka 5 4 3 2 1
Frekuensi jawaban
Persentase ( % )
8 71 1 0 0 80
10 % 88,75 % 1,25 % 0 0 100
Sumber : Data Primer yang diolah, 2013
Berdasarkan tabel 4.32 dapat diketahui bahwa jawaban yang dominan terhadap bersikap objektif dalam mengambil keputusan pada karyawan adalah jawaban dengan kategori setujuyaitu sebanyak 71 orang atau sebesar 88,75 %. 4.2.4
Kepuasan Kerja (Y)
a.
Kepuasan Terhadap Pekerjaaan Kepuasan terhadap pekerjaan berkaitan dengan tingkat bagi tugas pekerjaan
yang mana dipertimbangkan menarik, sebuah pekerjaaan yang menyenangkan, kesempatan belajar dan kesempatan untuk mendapatkan tanggung jawab. Ini dapat dikatakan salah satu hal yang dapat menimbulkan kepuasan dalam bekerja. Tabel 4.33 : Pekerjaan saya sangat menarik No
Jenjang Penilaian Responden
Kategori jawaban Angka Sangat Setuju 5 Setuju 4 Ragu-ragu 3 Tidak Setuju 2 Sangat Tidak Setuju 1 Jumlah Sumber : Data Primer yang diolah, 2013 1 2 3 4 5
Frekuensi jawaban
Persentase ( % )
18 62 0 0 0 80
22,5 % 77,5 % 0 0 0 100
Berdasarkan tabel 4.33 dapat diketahui bahwa jawaban yang dominan terhadap pekerjaan karyawan yang sangat menarik adalah jawaban dengan kategori setuju yaitu sebanyak 62 orang atau sebesar 77,5 %. Tabel 4.34 : Merasa senang dengan kesempatan belajar hal-hal baru dalam pekerjaan No
Jenjang Penilaian Responden
Kategori jawaban Angka Sangat Setuju 5 Setuju 4 Ragu-ragu 3 Tidak Setuju 2 Sangat Tidak Setuju 1 Jumlah Sumber : Data Primer yang diolah, 2013 1 2 3 4 5
Frekuensi jawaban
Persentase ( % )
24 56 0 0 0 80
30 % 70 % 0 0 0 100
Berdasarkan tabel 4.34 dapat diketahui bahwa jawaban yang dominan terhadap merasa senang dengan kesempatan belajar hal-hal baru dalam pekerjaan adalah jawaban dengan kategori setuju yaitu sebanyak 56 orang atau sebesar 70 %. b.
Kepuasan Terhadap pembayaran Kepuasan terhadap pembayaran berkaitan dengan seberapa besar jumlah
atau tingkat pembayaran yang diterima dan dirasakan oleh karyawan dalam suatu perusahaan. Kepuasan kerja merupakan fungsi dari jumlah absolute dari gaji yang diterima serta bagaimana gaji tersebut diberikan. Upah dan gaji diakui merupakan faktor yang signifikan terhadap kepuasan kerja. Tabel 4.35 : Puas dengan gaji yang diterima dalam tanggung jawab pekerjaan No
Jenjang Penilaian Responden
Frekuensi jawaban
Persentase ( % )
4 76 0 0 0 80
5% 95 % 0 0 0 100
Kategori jawaban Angka Sangat Setuju 5 Setuju 4 Ragu-ragu 3 Tidak Setuju 2 Sangat Tidak Setuju 1 Jumlah Sumber : Data Primer yang diolah, 2013 1 2 3 4 5
Berdasarkan tabel 4.35 dapat diketahui bahwa jawaban yang dominan terhadap puas dengan gaji yang diterima dalam tanggung jawab pekerjaan adalah jawaban dengan kategori setuju yaitu sebanyak 76 orang atau sebesar 95 %. c.
Kepuasan Terhadap Peluang Promosi Kepuasan terhadap peluang promosi berkaitan dengan tersedianya peluang
untuk kemajuan karier karyawan dalam perusahaan sebagai penghargaan yang diperoleh karyawan bila mengerjakan tugas dengan baik.
Tabel 4.36 : Saya puas dengan tingkat kemajuan di perusahaan ini No
Jenjang Penilaian Responden
Kategori jawaban Angka Sangat Setuju 5 Setuju 4 Ragu-ragu 3 Tidak Setuju 2 Sangat Tidak Setuju 1 Jumlah Sumber : Data Primer yang diolah, 2013 1 2 3 4 5
Frekuensi jawaban
Persentase ( % )
7 73 0 0 0 80
8,75 % 91,25 % 0 0 0 100
Berdasarkan tabel 4.36 dapat diketahui bahwa jawaban yang dominan terhadap saya puas pada tingkat kemajuan di perusahaan ini adalah jawaban dengan kategori setuju yaitu sebanyak 73 orang atau sebesar 91,25 %. d.
Kepuasan Terhadap Penyelia Kepuasan terhadap penyelia berkaitan dengan kemampuan penyelia untuk
mempertunjukkan minat yang berhubungan dengan karyawan. Tabel 4.37 : Manajer (supervisor) selalu memberikan dukungan pada karyawan No
Jenjang Penilaian Responden
Kategori jawaban Angka Sangat Setuju 5 Setuju 4 Ragu-ragu 3 Tidak Setuju 2 Sangat Tidak Setuju 1 Jumlah Sumber : Data Primer yang diolah, 2013 1 2 3 4 5
Frekuensi jawaban
Persentase ( % )
6 74 0 0 0 80
7,5 % 92,5 % 0 0 0 100
Berdasarkan tabel 4.37 dapat diketahui bahwa jawaban yang dominan terhadap manajer (supervisor) selalu memberikan dukungan pada karyawan adalah jawaban dengan kategori setuju yaitu sebanyak 74 orang atau sebesar 92,5 %
Tabel 4.38 : Manajer (supervisor) memiliki motivasi yang tinggi No
Jenjang Penilaian Responden
Kategori jawaban Angka Sangat Setuju 5 Setuju 4 Ragu-ragu 3 Tidak Setuju 2 Sangat Tidak Setuju 1 Jumlah Sumber : Data Primer yang diolah, 2013 1 2 3 4 5
Frekuensi jawaban
Persentase ( % )
7 73 0 0 0 80
8,75 % 91,25 % 0 0 0 100
Berdasarkan tabel 4.38 dapat diketahui bahwa jawaban yang dominan terhadap manajer (supervisor) memiliki motivasi yang tinggi adalah jawaban dengan kategori setuju yaitu sebanyak 73 orang atau sebesar 91,25 % e.
Kepuasan Terhadap Rekan Sekerja Kepuasan terhadap rekan sekerja jika rekan sekerja memiliki sikap yang
ramah, berkompeten dan yang mendukung dalam menyelesaikan pekerjaan. Tabel 4.39 : Saya menikmati bekerja bersama teman-teman di perusahaan ini No
Jenjang Penilaian Responden
Kategori jawaban Angka Sangat Setuju 5 Setuju 4 Ragu-ragu 3 Tidak Setuju 2 Sangat Tidak Setuju 1 Jumlah Sumber : Data Primer yang diolah, 2013 1 2 3 4 5
Frekuensi jawaban
Persentase ( % )
13 67 0 0 0 80
16,25 % 83,75 % 0 0 0 100
Berdasarkan tabel 4.39 dapat diketahui bahwa jawaban yang dominan terhadap saya menikmati bekerja bersama teman-teman di perusahaan ini adalah jawaban dengan kategori setuju yaitu sebanyak 67 orang atau sebesar 83,75 %. 4.3.
Pengujian Instrumen
4.3.1. Uji Validitas Uji validitas digunakan untuk mengukur sah atau valid tidaknya suatu kuesioner. Uji ini dapat mengungkapkan sejauh mana ketepatan alat pengukur mengungkapkan konsep kejadian yang diukur dengan Confirmatory Factor Analysis
dengan bantuan software Statistical Product and Service Solution (SPSS) 16 for windows. Uji validitas ini dilakukan dengan melibatkan 30 responden. Responden yang dilibatkan dalam uji validitas ini tidak termasuk responden yang dilakukan penelitian yaitu 80 responden karyawan yang disebar di 4 (empat) objek yaitu PT United Tractors Tbk Samarinda, PT Bank Tabungan Negara Cabang Samarinda, Kantor Dinas Perindustrian Dan Perdagangan Kota Samarinda dan Badan Arsip Daerah Provinsi Kalimantan Timur yang digunakan dalam penelitian. Confirmatory Factor Analysis (CFA) dapat dilihat dengan uji Kaiser Meyer Olkin (KMO) dan Bartlett’s Test yang bertujuan untuk menguji ada tidaknya korelasi antar variabel. KMO yang tinggi berarti akan membuat semakin valid item pertanyaan dan semakin homogen variabel-variabel yang di ukur. Nilai yang bisa digunakan adalah >0,5. Nilai KMO yang semakin tinggi ( >0,5) berarti korelasi antara pasangan-pasangan variabel dapat dijelaskan oleh variabel lain yang dengan begitu analisis faktor dapat digunakan dengan nilai signifikansi <0,05 agar variabel dapat diprediksi dan dapat dianalisis lebih lanjut. Dalam analisis faktor, indikator masingmasing konstruk harus memiliki nilai component matrix yang signifikan terhadap konstruknya yaitu >0,4 yang berarti variabel dengan nilai signifikansi >0,4 bahwa variabel tersebut reliabel terhadap setiap konstruknya dan tidak menjadi bagian dari konstruk lain (Hidayat, 2011:187). Hasil uji validitas terdapat pada tabel 4.40 sebagai berikut :
Tabel 4.40 : Hasil uji validitas (KMO and Bartlett’s Test) KMO and Bartlett's Test Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy. Bartlett's Test of Sphericity
Approx. Chi-Square Df
.602 753.528 231
Sig. .000
Tabel 4.40 diatas menunjukkan nilai KMO MSA sebesar 0.602 lebih besar dari 0,5 yang berarti bahwa setiap butir pernyataan di setiap variabel tersebut dapat digunakan sebagai prediksi tanpa kesalahan oleh variabel lain dan dengan begitu variabel tersebut dapat digunakan dalam analisis selanjutnya.
Tabel 4.41 : Hasil Uji Validitas analisis faktor konfirmatori Rotated Component Matrixa Component 1
2
X1.1
.950
X1.2
.938
X1.4
.962
X1.6
.921
X1.7
.923
3
X2.8
.919
X2.9
.834
X2.10
.839
X2.12
.804
X2.13
.922
4
X3.7
.901
X3.8
.612
X3.15
.792
X3.16
.833
X3.17
.949
Y.7
.942
Y.10
.841
Y.12
.913
Y.13
.882
Y.14
.900
Y.16
.938
Y.17
.817
Extraction Method: Principal Component Analysis. Rotation Method: Varimax with Kaiser Normalization. a. Rotation converged in 5 iterations.
Component Matrix menunjukkan indikator masing-masing konstruk memiliki satu factor loading yang signifikan terhadap konstruknya. Seluruh butir pernyataan memiliki nilai signifikansi diatas >0,4 dan tidak menjadi bagian dari konstruk lain. Jadi pada tabel 4.40 dapat dilihat untuk butir pernyataan telah mengelompok pada variabelnya masing-masing dan seluruh pernyataan memiliki nilai signifikansi >0,4 hal ini berarti seluruh butir pernyataan yang tercantum pada tabel 4.40 dapat digunakan dalam analisis selanjutnya. Berdasarkan pengujian validitas yang menggunakan confirmatory factor analysis pada tabel diatas kolom component matrix terdapat beberapa butir pernyataan yang tidak valid sehingga harus dibuang dikarenakan memiliki nilai signifikansi dibawah 0,4 serta memiliki nilai component matrix yang berada di dua tempat loading factor. Rincian butir pernyataan yang tidak digunakan dalam analisis selanjutnya dapat dilihat pada tabel 4.42 berikut : Tabel 4.42 : Daftar Butir Pernyataan Yang Tidak Valid Variabel
Indikator
Pengaruh inspirasional
Kepemimipinan transformasional
Stimulasi intelaktual
Konsiderasi individual
Butir No.
Pernyataan
3
Atasan mengembangkan cara-cara untuk mendorong apa-apa yang benar-benar penting diperhatikan.
5
Ide-ide atasan menjadikan saya memikirkan kembali beberapa ide saya, yang saya pikir sudah sempurna.
8
Atasan memberikan perhatian pribadi kepada saya jika membutuhkan perhatian.
Sambungan Halaman Sebelumnya Variabel
Indikator
Butir No. 1
Komitmen Afektif
2
3
6
Komitmen Organisasi Komitmen Berkelanjutan
7
8
9
Komitmen Normatif
Pernyataan Perusahaan ini memiliki arti yang sangat besar bagi saya. Saya merasakan masalah yang ada dalam perusahaan adalah masalah saya juga. Saya membanggakan perusahaan ini kepada orang lain diluar perusahaan. Saya khawatir terhadap apa yang mungkin terjadi jika sayaberhenti dari pekerjaan saya tanpa memiliki pekerjaan lain yang serupa. Sangat berat bagi saya untuk meninggalkan perusahaan ini sekarang, sekalipun saya menginginkannya. Banyak hal dalam kehidupan saya akan terganggu jika saya memutuskan ingin meninggalkan perusahaan ini sekarang. Terlalu merugikan saya untuk meninggalkan perusahaan saat ini.
11
Saya tidak percaya bahwa seseorang harus selalu loyal terhadap perusahaannya.
12
Yang lebih baik saat ini adalah ketika orang tetap bekerja di satu perusahaan sepanjang karier mereka.
15
Saya berfikir bahwa menjadi karyawan yang tetap setia padasuatu perusahaan merupakan tindakan yang bijaksana.
Sambungan Halaman Sebelumnya Variabel
Indikator
Keadilan Distributif
Keadilan Organisasional
Keadilan Prosedural
Butir No. 2
Imbalan sesuai dengan beban kerja.
3
Imbalan sesuai dengan tanggung jawab.
5
Imbalan adil dibandingkan dengan karyawan lain pada level yang sama.
6
Secara keseluruhan, imbalan yang diterima adalah adil.
7
Pengambil keputusan memiliki prosedur formal yang diberlakukan konsisten untuk semua orang dan dari waktu ke waktu.
8
Pengambil keputusan terbebas dari kepentingan yang menguntungkan kelompok atau individu tertentu.
9
Pengambil keputusan didasarkan pada informasi yang akurat dan lengkap.
10
11
14
Keadilan Interaksional
Pernyataan
Upaya melibatkan pihakpihak berkepentingan dalam proses pengambilan keputusan. Keputusan yang diambil, memberikan kesempatan untuk dikoreksi manakala terjadi kesalahan. Atasan menunjukkan perhatiannya terhadap hak-hak karyawan.
15
Atasan memberikan umpan balik segera atas keputusannya dan implikasi-implikasi yang menyertainya.
16
Atasan menggunakan kriteria konsisten dalam mengambil keputusan yang berhubungan dengan karyawan.
Sambungan Halaman Sebelumnya Variabel
Indikator
Butir No. 3
Kepuasan Terhadap Pekerjaan
Kepuasan kerja
Kepuasan Terhadap Pembayaran
Kepuasan Terhadap Peluang Promosi
4
Pernyataan Saya merasa sesuai dengan tanggung jawab dalam pekerjaan saya. Saya merasa sedikit mencapai keberhasilan dalam pekerjaan saya.
5
Saya puas dengan pekerjaan saya, karena dapat membuat kemajuan disini.
7
Saya puas dengan tunjangan yang yang diberikan perusahaan terhadap saya.
8
Perusahaan memberikan gaji dan tunjangan lebih baik daripada pesaing.
9
Saya merasa usaha saya tidak diberikan imbalan yang seharusnya saya terima.
10
Kenaikan gaji jarang dilakukan pada perusahaan ini.
12
Saya puas dengan dasar (patokan) yang digunakan untuk promosi dalam perusahaan saya.
13
Saya puas dengan kesempatan untuk memperoleh promosi kenaikan jabatan.
14
Saya puas dengan kesempatan untuk memperoleh promosi kenaikan gaji.
15
Promosi jarang terjadi diperusahaan tempat saya bekerja.
Sambungan Halaman Sebelumnya Variabel
Indikator
Butir No.
18
Kepuasan Terhadap Penyelia
Kepuasan Terhadap Rekan Sekerja
19
Pernyataan Para manajer (supervisor) tempat saya bekerja selalu memberikan kebebasan terhadap saya dalam mengambil keputusan yang bertanggung jawab. Para manajer (atasan) tempat saya bekerja tidak pernah mau mendengarkan saya.
20
Para manajer (atasan) tempat saya bekerja selalu bersikap jujur dan adil terhadap karyawannya.
21
Saya puas dengan tim kerja saya.
23
Teman-teman saya sangat kooperatif.
24
Orang yang bekerja dengan saya selalu memberikan dukungan pada saya.
25
Saya sering merasa dikucilkan oleh rekan kerja saya.
Pada variabel Kepemimpinan Transformasional (X1) terdapat 8 butir pernyataan yang diujikan pada variabel kepemimpinan transformasional terdapat 5 butir pernyataan yang valid sedangkan sisanya 3 butir pernyataan tidak valid. Kemudian pada variabel komitmen organisasi (X2) terdapat 15 butir pernyataan yang diujikan pada variabel komitmen organisasi terdapat 5 butir pernyataan yang valid sedangkan sisanya10 butir pernyataan tidak valid. Sedangkan pada variabel keadilan organisasional (X3) terdapat 17 item pernyataan yang diujikan. Dari 17 butir pernyataan yang diujikan terdapat 5 butir pernyataan yang valid sedangkan 12 butir tidak valid. Pada variabel kepuasan kerja (Y) terdapat 25 butir pernyataan yang diujikan dan hasilnya terdapat 7 butir pernyataan yang valid sedangkan sisanya 18 butir tidak valid.
4.3.2. Uji Reliabilitas Uji reliabilitas merupakan alat untuk mengukur suatu kuesioner yang merupakan indikator dari variabel atau konstruk. Pengujian reliabilitas terhadap seluruh item atau pernyataan yang dipergunakan dalam penelitian ini akan menggunakan cronbach alpha, dimana secara umumnya suatu instrument penelitian dikatakan handal atau reliabel bila memiliki koefisien cronbach alpha lebih dari 0,60 (Ghozali, 2006:45). Hasil lengkap uji reliabilitas dapat dilihat pada tabel 4.43 berikut : Tabel 4.43 : Hasil Uji Reliabilitas Variabel Kepemimpinan Transformasional Komitmen Organisasi Keadilan Organisasional Kepuasan Kerja
Cronbach Alpha 0,968 0,931 0,880 0,962
Keterangan Reliabel Reliabel Reliabel Reliabel
Berdasarkan tabel 4.43 dapat diketahui bahwa nilai Crobanbach Alpha dari seluruh variabel yang diujikan nilainya sudah diatas 0,60 maka dapat disimpulkan bahwa seluruh variabel dalam penelitian ini lolos dalam uji reliabilitas dan dinyatakan reliabel. 4.4.
Uji Multikolinearitas Model regresi yang baik seharusnya tidak terjadi korelasi di antara vaiabel
bebas. Deteksi multikolinearitas dengan melihat tolerance dan lawannya VIF. Nilai tolerance yang rendah sama dengan nilai VIF tinggi (VIF= 1/tolerance) dan menunjukkan adanya kolinearitas yang tinggi. Nilai yang umum dipakai adalah nilai tolerance 0.10 atau sama dengan VIF diatas 10. Tingkat kolinearitas yang dapat ditolerir adalah nilai tolerance 0,10 sama dengan tingkat multikolinearitas 0.95 (Ghozali, 2006:96). Pengujian variabel moderasi menggunakan uji interaksi memiliki kecenderungan akan terjadi multikolinearitas yang tinggi antar variabel independen, untuk menghindari terjadi multikolinearitas maka dilakukan centering data terlebih
dahulu. Hasil uji multikolinearitas pada model regresi dapat di lihat pada tabel berikut: Tabel 4.44 : Hasil Uji Multikolinearitas Persamaan No.
Variabel
Tolerance
VIF
Ket.
Kep. Transformasional
0,857
1,167
Bebas
Keadilan Organisasional
0,857
1,167
Multikol
Kep. Transformasional
0,773
1,294
Bebas
Keadilan Organisasional
0,593
1,687
Multikol
Interaksi Kep.Transformasional* Keadilan Organisasional
0,728
1,374
Komitmen Organisasi
0,951
1,052
Bebas
Keadilan Organisasional
0,951
1,052
Multikol
Komitmen Organisasi
0,838
1,194
Bebas
Keadilan Organisasional
0,686
1,458
Multikol
Interaksi Komitmen Organisasi*Keadilan Organisasional
0,793
1,261
1
2
3
4
Sumber : Data primer yang diolah, 2013
Tabel 4.44 dapat diketahui bahwa syarat untuk lolos dari uji multikolinearitas sudah terpenuhi oleh seluruh variabel independen yang ada, yaitu nilai tolerance kurang dari 0,10 yang berarti tidak ada korelasi antar variabel independen yang nilainya lebih dari 95% dan nilai VIF (Varian Inflation Factor) yang tidak lebih dari 10. Maka dari itu dapat disimpulkan setelah dilakukan centering data tidak menunjukkan adanya mmultikolinearitas antar variabel independen dalam model regresi. 4.5.
Pengujian Hipotesis
4.5.1
Analisis Regresi Moderasi Analisis regresi moderasi dilakukan dengan moderated regression analysis
(MRA) dan dalam persamaan regresinya terdapat interaksi dengan dua persamaan yaitu efek utama dan efek interaksi. Hasil pengolahan data dengan menggunakan SPSS 16, selanjutnya ringkasan hasil data dapat di lihat pada tabel 4.45 berikut :
Tabel 4.45 : Hasil Analisis Uji Interaksi Tahap Tahap 1 efek utama : Kep.Transformasional Keadilan Organisasional
β 0,377 0,237
F (p < 0,05) F Change (p < 0,05)
13,936 13,936
-
0,000 0,000
R 2 ∆R Tahap 2 Interaksi : Kep.Transformasional Keadilan Organisasional Interaksi Kep.Transformasional* Keadilan Organisasional
0,266 0,247
-
-
0,410 0,059 0,074
3,550 0,450 0,624
0,001 0,654 0,534
F (p < 0,05) F Change (p < 0,05)
7,062 7,062
-
0,000 0,000
0,218 0,187
-
-
2
2
R 2 ∆R Sumber: Data Primer yang diolah, 2013
Kepuasan Kerja t 3,571 2,250
Sig 0,001 0,027
Tabel 4.45 di atas, dari hasil perhitungan regresi diketahui bahwa pada efek utama diperoleh koefisien determinasi (R2) sebesar 0,266 hal ini berarti 26,6 % variabel lain dari kepuasan kerja karyawan dipengaruhi oleh variabel kepemimpinan transformasional dan keadilan organisasional. Sedangkan sisanya 73,4 % dijelaskan oleh variabel lain diluar model. Pada efek interaksi diperoleh koefisien determinasi (R2) yang diperoleh sebesar 0,218. Hal ini berarti 21,8 % variabel kepuasan kerja dapat dijelaskan oleh variabel independen kepemimpinan transformasional, keadilan organisasional dan variabel interaksi kepemimpinan transformasional dengan keadilan organisasional dan 78,2 % dijelaskan oleh sebab-sebab diluar model. Hasil perhitungan dari uji Anova atau uji F pada tabel 4.45 didapat nilai F hitung pada efek utama sebesar 13,936 dengan tingkat signifikansi 0.000. Karena tingkat signifikansi jauh lebih kecil dari 0,05, maka model regresi dapat digunakan untuk memprediksi variabel kepuasan kerja. Nilai F hitung pada efek interaksi sebesar 7,062 dengan tingkat signifikansi 0,000. Karena tingkat signifikansi jauh lebih kecil dari 0,05, maka model regresi dapat digunakan untuk memprediksi variabel kepuasan kerja.
Berdasarkan hasil perhitungan pada tabel 4.45 uji t efek utama menunjukkan bahwa koefisien parameter variabel kepemimpinan transformasional sebesar 0,377 dengan signifikansi 0,001 lebih kecil dari α 0,05, berarti secara parsial kepemimpinan transformasional berpengaruh positif secara signifikan terhadap kepuasan kerja, dengan demikian hipotesis 1 (H1) “diduga kepemimpinan transformasional berpengaruh positif secara signifikan terhadap kepuasan kerja,” terbukti atau diterima. Uji t pada efek interaksi menunjukkan variabel interaksi kepemimpinan transformasional*keadilan organisasional yang merupakan interaksi antara kepemimpinan transformasional dan keadilan organisasional memberikan nilai koefisien parameter sebesar 0,074 dengan tingkat signifikansi sebesar 0,534. Tingkat signifikansi lebih dari 0,05 hal ini berarti variabel interaksi tidak signifikan sehingga dapat disimpulkan bahwa variabel keadilan organisasional bukanlah variabel moderasi sehingga hipotesis 3 (H3) yang diajukan “diduga keadilan organisasional
memoderasi
terhadap
kepemimpinan
transformasional
pada
kepuasan kerja Tidak terbukti atau ditolak. Berdasarkan nilai tersebut dapat disimpulkan dengan efek utama (1) dan efek interaksi (2) sebagai berikut : Y = 0,377X1 + 0,237X3
(1)
Y = 0,410X1 + 0,059X3 + 0,074X1*X3
(3)
Keterangan : Y
= Kepuasan Kerja
X1
= Kepemimpinan Tranformasional
X3
= Keadilan Organisasional
X1*X3
=
nnnnnn
Interaksi
Kepemimpinan
Organisasional.
Transformasional*Keadilan
Tabel 4.46 : Hasil Analisis Uji Interaksi Tahap Tahap 1 efek utama : Komitmen Organisasi Keadilan Organisasional
β 0,395 0,292
F (p < 0,05) F Change (p < 0,05)
15,903 15,903
-
0,000 0,000
R 2 ∆R Tahap 2 Interaksi : Komitmen Organisasi Keadilan Organisasional Interaksi Komitmen Organisasi* Keadilan Organisasional
0,292 0,274
-
-
0,412 0,050 0,170
3,790 0,414 1,522
0,000 0,680 0,132
F (p < 0,05) F Change (p < 0,05)
8,420 8,420
-
0,000 0,000
0,249 0,220
-
-
2
2
R 2 ∆R
Kepuasan Kerja t 4,015 2,973
Sig 0,000 0,004
Sumber : Data primer yang diolah 2013 Tabel 4.46 di atas, dari hasil perhitungan regresi diketahui bahwa pada efek utama diperoleh koefisien determinasi (R2) sebesar 0,292 hal ini berarti 29,2 % variabel dari kepuasan kerja dipengaruhi oleh variabel komitmen organisasi dan keadilan organisasional. Sedangkan sisanya 70.8 % dijelaskan oleh variabel lain diluar model. Pada efek interaksi diperoleh koefisien determinasi (R2) sebesar 0,249. Hal ini berarti 24,9 % variabel kepuasan kerja dapat dijelaskan oleh variabel independen komitmen organisasi, keadilan organisasional dan variabel interaksi kemitmen organisasi dengan keadilan organisasional, sedangkan sisanya 75,1 % dijelaskan oleh sebab-sebab diluar model. Hasil perhitungan dari uji Anova dan uji F pada tabel 4.46 didapat nilai F hitung pada efek utama sebesar 15,903 dengan tingkat signifikansi 0,000. Karena tingkat signifikansi jauh lebih kecil dari 0,05, maka model regresi dapat digunakan untuk memprediksi variabel kepuasan kerja. Nilai F hitung pada efek interaksi sebesar 8,420 dengan tingkat signifikansi 0,000. Karena tingkat signifikansi jauh lebih kecil dari 0,05, maka model regresi dapat digunakan untuk memprediksi variabel kepuasan kerja.
Berdasarkan hasil perhitungan pada tabel 4.46 uji t efek utama menunjukkan bahwa parameter variabel komitmen organisasi sebesar 0,395 dengan siginifikansi 0,000 lebih kecil dari α 0,05, berarti secara parsial komitmen organisasi berpengaruh positif secara signifikan terhadap kepuasan kerja, dengan demikian hipotesis 2 (H2) “diduga komitmen organisasi berpengaruh positif
secara signifikan terhadap
kepuasan kerja, “terbukti atau diterima. Uji t pada efek interaksi menunjukkan variabel interaksi komitmen organisasi*keadilan organisasional yang merupakan reaksi antara komitmen organisasi dan keadilan organisasional memberikan nilai koefisien parameter sebesar 0,170 dengan tingkat signifikansi sebesar 0,132. Tingkat signifikansi lebih besar dari 0,05 hal ini berarti variabel interaksi tidak signifikan sehingga dapat disimpulkan bahwa variabel keadilan organisasional bukanlah variabel moderasi sehingga hipotesis 4 (H4) yang diajukan “diduga keadilan organisasional memoderasi terhadap komitmen organisasi pada kepuasan kerja ”Tidak terbukti atau ditolak. Berdasarkan nilai tersebut dapat disimpulkan dengan efek utama (1) dan efek interaksi (2) sebagai berikut : Y = 0,395X2 + 0,292X3
(2)
Y = 0,412X2 + 0,050X3 + 0,170X2*X3
(4)
Keterangan :
4.6
Y
= Kepuasan Kerja
X2
= Komitmen Organisasi
X3
= Keadilan Organisasional
X2*X3
= Interaksi komitmen organisasi*Keadilan Organisasional
Pembahasan
4.6.1. Pengaruh Kepemimpinan Transformasional Terhadap Kepuasan Kerja Penelitan yang telah dilakukan dapat disimpulkan bahwa hipotesis pertama yang diajukan “diduga kepemimpinan transformasional (X1) berpengaruh positif
secara signifikan terhadap kepuasan kerja karyawan (Y)” dapat diterima. Hal ini dapat ditunjukkan semakin tinggi timbal balik yakni dukungan perubahan serta semangat dari seorang pemimpin pada karyawan dalam pengarahan kerja maka kemampuan karyawan dan perusahaan tentu mengalami peningkatan kemajuan ini akan berdampak positif terhadap kepuasan kerja karyawan, akan tetapi sebaliknya jika tidak ada dukungan perubahan dari pemimpin pada karyawan dalam pengarahan kerja baik kemampuan dari karyawan atau perusahaan tentu mengalami penurunan dan tentu akan menurunnya kepuasan kerja. Hasil ini sejalan dengan hasil penelitian terdahulu yang dilakukan oleh Koemiati (2002) dalam Yunita (2008) mengenai pengaruh perilaku kepemimpinan transformasional terhadap kepuasan kerja bawahan pada karyawan industri jasa pelayanan medis atau perawat pada 4 Rumah Sakit Umum, bahwa kepemimpinan transformasional berpengaruh positif dan signifikan terhadap kepuasan kerja bawahan. Berdasarkan hasil analisis bahwa kepemimpinan transformasional yang dialami oleh karyawan berpengaruh secara positif dan signifikan terhadap kepuasan kerja. Hal ini terjadi karena kepemimpinan transformasional dilihat sebagai pemimpin yang mengupayakan
dan berusaha keras dalam pencapaian perubahan serta
adanya rasa keinginan lebih yang timbul dari diri seorang pemimpin untuk meningkatkan kesadaran karyawan tanpa adanya tuntutan apapun, ini tentu seorang karyawan bisa lebih bersemangat, termotivasi terhadap pekerjaannya sehingga karyawan merasa mampu akan kemampuan yang sebenarnya ada dalam dirinya. Apabila dalam hal ini seorang pemimpin mampu menjelaskan dan melakukan perubahan karyawan terhadap nilai dan pentingnya tugas pekerjaan mereka dapat dipastikan karyawan dapat berkembang untuk mencapai kinerja dengan tingkat yang lebih tinggi lagi sehingga secara menyeluruh baik itu dalam peningkatan karyawan ataupun dalam merefleksikan tujuan bersama dapat tercapai.
4.6.2. Pengaruh Komitmen Organisasi Terhadap Kepuasan Kerja Hasil analisis yang telah diperoleh dapat disimpulkan bahwa hipotesis kedua yaitu diduga komitmen organisasi (X2) berpengaruh positif secara signifikan terhadap kepuasan kerja karyawan (Y)” dapat diterima. Hasil ini dapat di dukung dengan hasil penelitian terdahulu yang dilakukan oleh Baihaqi (2010) yang meneliti Pengaruh Gaya Kepemimpinan Terhadap Kepuasan Kerja dan Kinerja dengan Komitmen Organisasi Sebagai Variabel Intervening yang menunjukkan bahwa komitmen organisasi berpengaruh secara positif dan signifikan terhadap kepuasan kerja karyawan. Hasil ini sejalan pula dengan penelitian yang dilakukan oleh Suyanto (2010) bahwa komitmen organisasi berpengaruh positif dan signifikan terhadap kepuasan kerja. Luthans (1995) dalam Baihaqi (2010) mendefinisikan komitmen organisasi sebagai sikap yang menunjukkan loyalitas karyawan dan merupakan proses berkelanjutan bagaimana seorang anggota organisasi mengekspresikan perhatian mereka kepada kesuksesan dan kebaikan organisasinya. Menurut Moncreif (1997) dalam Baihaqi (2010) mengungkapkan bahwa komitmen karyawan terhadap organsiasi yang tinggi akan berpengaruh terhadap kinerja karyawan. Hal ini dapat ditunjukkan semakin tinggi komitmen seorang karyawan terhadap organisasinya maka akan semakin tinggi serta meningkatkan kepuasan kerja terhadap pekerjaannya dan meningkatnya kinerja karyawan dengan lebih efektif, akan tetapi sebaliknya jika semakin rendahnya komitmen seorang karyawan dalam organisasi tentu mengalami penurunan dan tentu akan menurunnya kepuasan kerja. Berdasarkan hasil analisis menunjukkan bahwa komitmen organisasi berpengaruh positif dan signifikan terhadap kepuasan kerja karyawan. Hal ini terjadi karena komitmen organisasi yang tumbuh dalam diri karyawan dalam suatu organisasi dapat membuat seorang karyawan menjunjung tinggi kedisplinan dalam bekerja dan dapat menumbuhkan rasa ikut memiliki sebagai pekerja dalam suatu
perusahaan.
Karyawan
yang
memiliki
dasar
komitmen
yang
tinggi
akan
membuktikan loyalitas dalam diri karyawan dengan dibuktikan semangat kerja dan dedikasi kerja yang tinggi dalam perusahaan. Apabila seorang karyawan dalam hal ini mampu bertahan dan membuktikan loyalitasnya jelas hal utama akan lebih menambah dan menumbuhkan komitmen yang tinggi dalam diri karyawan, tentu jika pernyataan demikian terus
berada dalam diri individu sebagai karyawan
kedepannya dapat meningkatkan kepuasan kerja karyawan terkhusus pada pekerjaannya dan mencapai kinerja dengan tingkat yang lebih tinggi lagi sehingga secara menyeluruh baik itu dalam peningkatan karyawan ataupun harapan perusahaan dalam merefleksikan tujuan bersama dapat tercapai. 4.6.3. Pengaruh
Keadilan
Organisasional
Terhadap
Kepemimpinan
Transformasional Pada Kepuasan Kerja Pengujian hipotesis ketiga pada penelitian ini menunjukkan kesimpulan bahwa hipotesis ketiga yang diajukan yaitu diduga keadilan organisasional memoderasi pengaruh kepemimpinan transformasional terhadap kepuasan kerja tidak dapat diterima atau ditolak. Jadi pada penelitian ini variabel keadilan organisasional bukan variabel pemoderasi hal ini berarti variabel keadilan organisasional merupakan variabel diluar yang mempengaruhi kepemimpinan transformasional terhadap kepuasan kerja. Terlihat dalam hasil penelitian bahwa indikator keadilan organisasional yang meliputi (keadilan distributif, keadilan prosedural dan keadilan interaksional) merupakan satu kesatuan yang satu sama lainnya saling memiliki keterkaitan dan mempunyai pengaruh yang rentan atau lebih kecil terhadap dimensi kepuasan kerja karyawan baik itu di instansi Pemerintah, Swasta maupun di lembaga perbankan. Hasil ini dapat didukung dengan penelitian terdahulu yang dilakukan oleh Suhartini dan Hakim (2010) hasilnya menunjukkan bahwa keadilan prosedural berpengaruh positif dan tidak signifikan terhadap kepuasan kerja karyawan.
Penelitian ini mengindikasikan bahwa semakin sering seorang atasan berperilaku kepemimpinan transformasional, maka semakin tinggi dan meningkatnya kepuasan kerja karyawan. Hal ini dikarenakan perilaku-perilaku atau dimensi yang terlihat pada pemimpin transformasional seperti pengaruh idealisme yang mana pemimpin memiliki karisma dengan pendirian mampu menekankan pentingnya tujuan serta visi tentu membuat karyawan memiliki kepercayaan dalam dirinya, motivasi
inspirasional
dimana
pemimpin
optimis
memotivasi
dan
selalu
menginspirasi karyawan, selanjutnya stimuasi intelektual pemimpin mendorong karyawan lebih kreatif untuk mengeluarkan ide-idenya dan konsiderasi individual yang mana seorang atasan memperlakukan orang lain sebagai individu, dengan kata lain ini mampu memberikan nilai-nilai yang kuat terhadap karyawan, kemudian berkontribusi secara positif kepada karyawan untuk merasakan kejujuran dan keadilan dengan menciptakan sebuah iklim kerja yang positif kepemimpinan transformasional melepaskan kepentingan pribadi demi kepentingan kolektif (karyawan),
mendorong
dan
membangkitkan
kebutuhan
bawahan
dan
mengubahnya dari kepentingan sendiri ke kepentingan organisasi, melakukan transparansi
dalam
kebijakan
untuk
mendukung
profesionalisme.
Dengan
kepemimpinan transformasional tersebut tentu dapat menutupi rasa ketidakadilan. Sehingga keadilan organisasional tidak begitu berperan besar. Argumentasi ini sejalan dengan teori dua faktor yang dikemukakan oleh Herzberg dimana faktor-faktor intrinsik berhubungan dengan kepuasan kerja seperti kemajuan, prestasi, pengakuan, dan tanggung jawab. Karyawan yang merasa senang dengan pekerjaan mereka cenderung mengaitkan faktor-faktor ini ke diri mereka sendiri. Sedangkan di pihak lain, bila karyawan merasa tidak puas, karyawan cenderung mengaitkan dengan faktor-faktor ekstrinsik, seperti misalnya pengawasan, gaji, kebijakan perusahaan dan kondisi kerja, bila memadai dalam
pekerjaan tertentu, menentramkan pekerja. Bila faktor-faktor ini tidak memadai, orang-orang akan tidak terpuaskan. (Robbins, 2006:218). 4.6.4. Pengaruh Keadilan Organisasional Terhadap Komitmen Organisasi Pada Kepuasan Kerja Pengujian hipotesis ketiga pada penelitian ini menunjukkan kesimpulan bahwa hipotesis ketiga yang diajukan yaitu diduga keadilan organisasional memoderasi pengaruh komitmen organisasi terhadap kepuasan kerja tidak dapat diterima atau ditolak. Jadi pada penelitian ini variabel keadilan organisasional bukan variabel pemoderasi hal ini berarti variabel keadilan organisasional merupakan variabel diluar yang mempengaruhi komitmen organisasi terhadap kepuasan kerja. Terlihat dalam hasil penelitian bahwa indikator keadilan organisasional yang meliputi (keadilan distributif, keadilan prosedural dan keadilan interaksional) merupakan satu kesatuan yang satu sama lainnya saling memiliki keterkaitan dan mempunyai pengaruh yang rentan atau lebih kecil terhadap dimensi kepuasan kerja karyawan baik itu di instansi Pemerintah, Swasta maupun di lembaga perbankan. Hasil ini dapat didukung dengan penelitian terdahulu yang dilakukan oleh Suhartini dan Hakim (2010) hasilnya menunjukkan bahwa keadilan prosedural berpengaruh positif dan tidak signifikan terhadap kepuasan kerja karyawan. Penelitian ini mengindikasikan bahwa pemimpin transformasional sudah melakukan kegiatan adil diantaranya transparansi dimana pemimpin secara terbuka berbagi informasi mengenai bagaimana keputusan alokasi itu diambil dengan mengikuti prosedur yang konsisten dan tidak berat sebelah, pemberian imbalan yang adil dan disesuaikan dengan aturannya, sehingga dapat dikatakan pemimpin tersebut sudah berkomitmen. Disamping itu temuan ini menyatakan bahwa moderasi tidak mampu mendorong perlakuan adil, meskipun sebagian karyawan merasakan adanya keadilan tetapi tidak mendorong kepuasan kerja. Seperti halnya dapat terlihat pada dimensi komitmen organisasi meskipun karyawan berkontribusi tinggi,
karyawan bertanggung jawab, disisi lain persepsi karyawan mengganggap bahwa karyawan tetap bertahan atau berada dalam instansi atau perusahaan karena ingin mendapatkan kompensasi guna bekerja memenuhi kebutuhan. Karena apabila karyawan keluar atau berpindah ketempat lain belum tentu mendapatkan kompensasi, lingkungan kerja dan fasilitas yang sama dengan sebelumnya. Sehingga sampai saat ini karyawan tetap bertahan untuk kebutuhan hidup yang terus menerus harus terpenuhi karena tidak ada pilihan lain. Argumentasi ini sejalan dengan teori motivasi yaitu hierarki kebutuhan yang dikemukakan oleh Maslow mencakup lima kebutuhan psikologis (kebutuhan manusia yang paling dasar), keamanan, sosial, penghargaan dan aktualisasi diri. Setiap kebutuhan tersebut dipenuhi secara berurutan, yang mana setelah kebutuhan tertentu terpenuhi, kebutuhan berikutnya menjadi dominan (Robbins, 2006:214). Disisi
lain
terdapat
mengklasifikasikan
teori
menjadi
ERG tiga
yang
diungkapkan
kelompok
kebutuhan
oleh inti
Alderfer yaitu
yang
eksistensi
(existence), keterhubungan (relatedness) dan pertumbuhan (growth). Kelompok eksistensi memperhatikan tentang pemberian persyaratan keberadaan materiil dasar kita, mencakup butir-butir yang oleh Maslow dianggap sebagai kebutuhan psikologis (kebutuhan manusia yang paling dasar) dan keamanan. Kelompok kebutuhan kedua adalah keterhubungan, hasrat untuk memelihara hubungan antarpribadi. Hasrat sosial dan status menuntut terpenuhinya interaksi dengan orang lain, dan hasrat ini sejalan dengan kebutuhan sosial dan pada klasifikasi penghargaan. Ketiga kebutuhan pertumbuhan, hasrat instrinsik perkembangan pribadi yang mencakup komponen penghargaan Maslow dan karakteristik yang tercakup pada aktualisasi diri. (Robbins, 2006:221).
BAB V PENUTUP
5.1.
Kesimpulan Penelitian ini dilakukan dengan menganalisis hasil dari angket kuesioner
yang disebar kepada karyawan PT United Tractors Tbk Samarinda, PT Bank Tabungan
Negara
Cabang
Samarinda,
Kantor
Dinas
Perindustrian
Dan
Perdagangan Kota Samarinda dan Badan Arsip Daerah Provinsi Kalimantan Timur dengan kriteria yang peneliti ambil adalah masa kerja karyawan yang telah bekerja tetap lebih dari 2 (dua) tahun. Analisis yang digunakan meliputi uji validitas dan reliabilitas,
uji
asumsi
klasik,
analisis
regresi
berganda
dan
moderating
menggunakan program Statistical Product Service Solution (SPSS) 16 for windows. Berdasarkan hasil analisis dan pembahasan yang telah dilakukan, maka dapat ditarik kesimpulan bahwa kepemimpinan transformasional berpengaruh positif terhadap kepuasan kerja karyawan. Artinya hipotesis pertama pada penelitian ini diterima. Hal ini menunjukkan bahwa semakin tinggi tingkat kepemimpinan transformasional yang dirasakan oleh karyawan, maka kepuasan kerja karyawan akan meningkat atau sebaliknya, semakin rendah atau menurunnya kepemimpinan transformasional maka semakin rendah kepuasan kerja karyawan. Komitmen organisasi berpengaruh positif terhadap kepuasan kerja karyawan. Artinya hipotesis kedua pada penelitian ini diterima. Hal ini menunjukkan bahwa semakin tinggi komitmen karyawan terhadap organisasinya, maka kepuasan kerja karyawan akan meningkat atau sebaliknya, semakin rendah atau menurunnya komitmen organisasi maka semakin rendah kepuasan kerja karyawan. Pengaruh kepemimpinan transformasional terhadap kepuasan kerja tidak memoderasi oleh variabel keadilan organisasional. Artinya hipotesis ketiga dalam penelitian ini ditolak. Hal ini menunjukkan bahwa keadilan organisasional bukan
variabel moderasi karena tidak berpengaruh pada kepemimpinan transformasional terhadap kepuasan kerja. Pengaruh komitmen organisasi terhadap kepuasan kerja tidak dimoderasi oleh variabel keadilan organisasional. Artinya hipotesis keempat dalam penelitian ini ditolak. Hal ini menunjukkan bahwa keadilan organisasional bukan merupakan variabel moderasi karena keadilan organisasional tidak berpengaruh pada komitmen organisasi terhadap kepuasan kerja. 5.2.
Saran Berdasarkan hasil pembahasan dan kesimpulan yang diperoleh, maka
diajukan beberapa saran serta implikasi yang dapat ditetapkan di beberapa instansi baik itu Pemerintah, Swasta maupun di lembaga perbankan khususnya mengenai kepuasan kerja karyawan, antara lain : 1.
Variabel
kepemimpinan
transformasional
dan
komitmen
organisasi
memberikan pengaruh yang baik terhadap kepuasan kerja karyawan. Kepemimpinan transformasional dan komitmen organisasi yang tinggi dapat meningkatkan
kepuasan
kerja
karyawan
dan
begitupun
sebaliknya.
Kepemimpinan transformasional dan komitmen organisasi apabila keduanya dapat
berjalan
dengan
baik,
dimana
seorang
pemimpin
mampu
meningkatkan kepuasan kerja karena mampu memberikan perubahanperubahan pada karyawan seperti kebutuhan harga diri dan aktualisasi diri sehingga kebutuhan mereka dapat terpenuhi ini tentu akan semakin meningkatnya pula komitmen karyawan terhadap organisasi, sebab dengan pencerminan tipe pemimpin tersebut dapat membuat karyawan semakin yakin, gairah kerja semakin kuat dan loyal pada perusahaan karena merasa nyaman akan kebutuhan yang dapat diterapkan dari seorang pemimpin. Artinya tidak hanya kebutuhan materi dalam bentuk gaji atau bonus saja yang diberikan dari suatu instansi atau perusahaan akan tetapi keinginan dan harapan untuk berkembang pun dapat terpenuhi. Apabila dalam hal ini
karyawan semakin merasakan seorang pemimpin dalam wujud sikap kepemimpinan transformasional dan memiliki komitmen organisasi yang semakin tinggi kemungkinan hal terbesar yang akan tercapai adalah karyawan tersebut dapat berkembang dan mencapai kinerja baik dari hasil kemampuan dirinya dalam tuntutan pekerjaannya ataupun tuntutan untuk kemajuan perusahaan atau instansi pun dapat tercapai. 2.
Karyawan yang merasakan keadilan dalam organisasional (baik itu dari keadilan distributif, prosedural, dan interaksional) yang tinggi membuktikan bahwa tipe kepemimpinan transformasional dan komitmen organisasi dapat dirasakan
oleh
organisasional
karyawan. tidak
Dalam
mendorong
penelitian
ini
kepemimpinan
walaupun
keadilan
transformasional
dan
komitmen organisasi ternyata dapat terlihat keadilan yang diberikan sudah cukup baik, karena sumber keadilan organisasional telah berusaha memberikan keadilan organisasional baik dalam suatu instansi atau perusahaan dengan seadilnya, walaupun belum cukup untuk mendorong sepenuhnya mengenai rasa adil tersebut. Harapan kedepannya agar keadilan organisasional lebih ditingkatkan dengan mencoba memperhatikan harapan-harapan yang seharusnya secara nyata harus diberikan atau dibutuhkan oleh karyawan harus dapat dipenuhi. Karena karyawan yang merasakan diberlakukannya keadilan maka akan memandang seorang pemimpin salah satu diantaranya yaitu kepemimpinan transformasional yang dikategorikan pemimpin yang baik dan menjadi panutan, pemimpin yang dengan sifat tersebut tidak akan membeda-bedakan karyawan dari segi apapun, sehingga dapat membangkitkan gairah kerja bagi seluruh karyawan dan ini tentu dapat memberikan dampak yang positif terhadap kepuasan kerja.
5.3.
Keterbatasan Penelitian Penelitian ini tidak terlepas dari keterbatasan maupun kelemahan. Disisi lain
keterbatasan dan kelemahan yang ditemukan dalam penelitian ini dapat menjadi sumber ide dan masukan agar mendekati kesempurnaan penelitian bagi penelitian yang akan datang. Beberapa keterbatasan dan kelemahan dari penelitian ini antara lain meliputi : 1.
Kurangnya pengawasan yang diberikan kepada responden pada saat mengisi kuesioner, sehingga bisa saja dalam pengisian kuesioner tidak sesuai dengan pendapat responden yang bersangkutan.
2.
Keterbatasan dalam penyampaian hal-hal yang berkaitan khusus dengan kajian penelitian terhadap responden yang berkaitan dengan kepemimpinan transformasional,
komitmen
organisasi,
keadilan
organisasional
dan
kepuasan kerja. 3.
Terbatasnya waktu sementara jangakauan penelitian harus lebih mendalam, tenaga dan dana maka penelitian ini dilakukan dengan sampling, oleh karena itu dilakukan uji validitas, uji reliabilitas dan berbagai pengujian lainnya guna meminimalisasi kesalahan.
4.
Masing-masing
instansi
dalam
memberikan informasi
masih
belum
maksimal, salah satu contoh di lembaga perbankan karena banyak keterkaitannya dengan rahasia perbankan tersebut, sehingga kurang untuk mengakses informasi. 5.4.
Agenda Penelitian Mendatang Saran-saran yang dapat diajukan untuk penelitian yang akan datang antara
lain meliputi : 1.
Penelitian yang akan datang disarankan menambahkan variabel baru atau indikator penelitian baru sehingga mampu memberikan gambaran mengenai kepuasan kerja yang lebih luas lagi.
2.
Penelitian yang akan datang sebaiknya lebih aktif mengontrol pengisian kuesioner dari responden dan lebih memaksimalkan jawaban sehingga jawaban akan sesuai dengan pendapat dari responden yang bersangkutan.
DAFTAR PUSTAKA
Allen, J., Meyer. 1990. The Measurement and Antecedents of Affective, Continuance and Normative Commitment to the Organization, Journal of Occupational Psychology, 91 1 – 18. Anikmah. 2008. Pengaruh Kepemimpinan Transformasional dan Motivasi Kerja Terhadap Kinerja Karyawan (Survei Pada PT. Jati Agung Arsitama Grogol Sukoharjo). [Skripsi] Universitas Muhammadiyah, Surakarta. Baihaqi, Muhammad Fauzan. 2010. Pengaruh Gaya Kepemimpinan Terhadap Kepuasan Kerja Dan Kinerja Dengan Komitmen Organisasi Sebagai Variabel Intervening (Studi Pada PT. Yudhistira Ghalia Indonesia Area Yogyakarta). [Skripsi] Universitas Diponegoro, Semarang. Burns, JM. 1978. Leadership. New York: Harper - Row. Bass, Bernard M. 2000. The Future of Leadership in Learning Organizations, The Journal of Leadership Studies, 7 (3) 18 – 40. Cropanzano, R., Byrne,Z.S., Bobocel, D.R & Rupp, D.E. 2001. Original Contribution: Moral Virtues, Fairness Heuristics, Social Entities and Other Denizens of Organizational Justice, Journal of Vacational Behavior, 58 164 – 209. Cropanzano, R., & Greenberg, J. 1997. Progress in Organizational Justice: Tunneling Through the Maze. In C.L. Cooper & I.T. Robertson (Eds), International Review of Industrial and Organizational Psychology, 12 617 – 372. Cropanzano, R., Prehar, C.A., & Chen, P.Y.2000. Using Social Exchange Theory to Distinguish Procedural From Interactional Justice. Group & Organization Management, 27 324 – 351. Darmawan, H. Didit. 2013. Prinsip-Prinsip Perilaku Organisasi, Cetakan Pertama. Pena Semesta. Surabaya. Daromes, Fransiskus Eduardus. 2006. Pengaruh Keadilan Organisasional Terhadap Intensitas Turnover Auditor Pada Kantor Akuntan Publik DI Indonesia. [Tesis] Universitas Diponegoro, Semarang. Dvir, T.,D.Eden,B.J. Avolio & B. Shamir. 2002. “Impact of Transformational Leadership on Follower Development and Performance : A Field Experiment”, Academy of Management Journal, 45 (4) 735 – 744. Folger, R & Konovsky, M.A. 1989. “Effect of Procedural Justice and Distributive Justice On Reactions to Pay Raise Decisions”, Academy of Management Journal, 32 (1) 130. Fuadi, Anis. 2007. Pengaruh Stress Terhadap Kepuasan Kerja dan Dampaknya Terhadap Komitmen Perawat pada Rumah Sakit Umum PKU Muhammadiyah di Yogyakarta. [Skripsi], tidak dipublikasikan. Fakultas Ekonomi UPN Veteran, Yogyakarta.
Ghozali, Imam. 2006. Analisis Multivariate dengan Program SPSS, BP Undip. Semarang. Greenberg, J. 1990. Organizational Justice : Yesterday, Today and Tomorrow, Journal of Management16 (2) 399 – 432. Hair, J. F. Jr.Black, W. C., Babin, B. J. Anderson, R. E. and Tatham, R. L. 2009. Multivariate Data Analysis. 7th edition. New jersey: Prentice Hall. Hasibuan, Malayu S.P. 2007. Manajemen Sumber Daya Manusia, Cetakan Kesepuluh. PT. Bumi Aksara. Jakarta. Hidayat, Taufik dan Istiadah, Nina. 2011. Panduan Lengkap Menguasai SPSS 19 untuk Mengolah Data Statistik Penelitian. Mediakita. Jakarta. Humphreys, J.H. 2002. “Transformational Leader Behavior, Proximity and Successful Services Marketing”, Journal of Services Marketing, 16 (6) 487 – 502. Judge, T.A and Locke, E.A. 1993. Effect of Dysfunctional Thought Processes on Subjective Well-Being and Job Satisfaction. Journal of Applied Psychology, 78 (3) : 475 – 490. Kaihatu,
Thomas Stefanus & Rini, Wahju Astjarjo. 2007. Kepemimpinan Transformasional dan Pengaruhnya Terhadap Kepuasan Kerja Atas Kualitas Kehidupan Kerja, Komitmen Organisasi dan Perilaku Ekstra Peran: Studi pada Guru-Guru SMU di Kota Surabaya, Jurnal Manajemen Dan Kewirausahaan, 98 (1) Maret : 49 – 61.
Karim, Mohammad. 2009. Kepemimpinan Transformasional (Studi Tentang Perilaku Idealized Influence, Inspirasional Motivation, Intellectual Stimulation, Individual consideration Kepemimpinan di UIN Maulana Malik IbrahimMalang). [Tesis] Universitas Islam Negeri Maulana Malik Ibrahim, Malang. Konovsky, M., Folger, R., & Cropanzano, R. 1987. Relative Effects of Procedural and Distributive Justice on Employee Attitudes. Representative Research in Social Psychology 17 15 – 25. Lako, Andreas. 2004. Kepemimpinan dan Kinerja Organisasi. Amara Book. Yogyakarta. Liu, W., D.P. Lepak, R. Takeuchi & H.P. Sims. 2003. “Matching Leadership Styles With Employment Modes: Strategic Human Resource Management Perspective”, Human Resource Management Review, 13 127 – 152. Luthans, Fred. 2006. Perilaku Organisasi. Penerbit Andi Offset. Yogyakarta. Mangkunegara, A.A Anwar Prabu. 2004. Manajemen Sumber Daya Manusia Perusahaan. PT Remaja Rosdakarya. Bandung. Morrison, Kimeberley. 1997, “Franchise Job Satisfaction Personality Effects Performance, Organizational Commitment, Franchisor Ralations and Intention to Remain”, Journal of Small Business Management.
Murphy, S.M, Wayney, S.J, Liden, R.C, and Erdogan, B. 2003. Understanding Social Loafing : The Role of Justice Perceptions and Exchange Relationship. Human Relations, 56 (1) : 61 – 84. Nahusona, Hilda CF, Rahardjo, Mudji, Rahardjo, Susilo Toto. 2004. Analisis FaktorFaktor yang Berpengaruh Terhadap Keinginan Karyawan untuk Pindah: Studi Kasus Pada PT. Bank Papua, Jurnal Studi Manajemen dan Organisasi1 (2) Juli : 63 – 82. Panggabean, Mutiara S. 2004. Manajemen Sumber Daya Manusia Perusahaan, Cetakan Ketujuh. PT Remaja Rosdakarya. Bandung. Pareke, F.JS. 2003. Pengaruh Keadilan Distributif dan Prosedural terhadap Komitmen Organisasional. Media Ekonomi dan Bisnis, 15 (1) : 40 – 53. Parker, R.J & Kohlmeyer,J.M. 2005. Organizational Justice and Turnover in Public Accountant Firms : A Research Note. Accounting, Organizations and Society 30 : 357 – 369. Podsakoff, P, Mackenzie, S.B, and Bommer, W.H. 1996. Transformational Leader Behaviour and Substitutes for Leadership as Determinants of employee Satisfaction, Commitment, Trust and Organizational Citizenship Behaviours. Journal of Management, 22 (2) : 259 – 298. Robbins, Stephen, P. 2006. Perilaku Organisasi. Edisi Kesepuluh. PT. Indeks Gramedia. Jakarta. Silalahi, Betty Yuliani. 2007. Kontribusi Gaya Kepemimpinan Transformasional Dan Budaya Organisasi Dengan Motivasi Kerja Karyawan PT. X. Jurnal Penelitian Psikologi, 12 (2) Desember : 147 – 156. Safaria, Triantoro. 2004. Kepemimpinan, Edisi Pertama. Graha Ilmu. Yogyakarta. Snair, Scott, Ph.D. 2008. The Complete Ideal’s Guide Motivational Leadership, Edisi Pertama. Prenada. Jakarta. Sugiarti, Dewi Lingga. 2007. Pengaruh Gaya Kepemimpinan Transformasional Terhadap Komitmen Organisasi Dan Kepuasan Kerja Pada PT Perkebunan Nusantara VIII Kebun Pasir Malang. [Skripsi] Universitas Islam Bandung. Sugiyono. 2010. Statistika Untuk Penelitian, Cetakan ketujuh belas. Alfabeta. Bandung. Sunyoto, Danang. 2012. Teori, Kuesioner dan Analisis Data Sumber Daya Manusia (Praktisi Penelitian), Cetakan Pertama. CAPS. Yogyakarta. Suyanto. 2010. Pengaruh Keadilan Prosedur Evaluasi Kinerja Terhadap Kepuasan Kerja Melalui Outcome Based Effect dan Non Outcome Based Effect (Studi SKPD di Lampung), http://yantometro.blogspot.com/2010/01/pengaruhkeadilan-prosedur-evaluasi.html, diakses tanggal 1 September 2013. Witasari,
Lia. 2009. Analisis Pengaruh Kepuasan Kerja dan Komitmen Organisasional Terhadap Turnover Intentions (Studi Empiris Pada Novotel Semarang). [Tesis] Universitas Diponegoro, Semarang.
Yukl, A.Gary. 1989. Managerial Leadership: A Review of Theory and Research, Journal of Mangement, 15 (2) 251 – 289. Yulianto,
Harry. 2006. Dimensi-Dimensi Organizational Justice: Persepktif Manajemen Sumber Daya Manusia, Fenomena, 3 (2) Juli : 156 – 170.
Yunita, Fanny. 2008. Pengaruh Kepemimpinan Transformasional Terhadap Kepuasan Kerja Karyawan UD. Usaha Mandiri Semarang. [Skripsi] Universitas Katolik Soegijapranata, Semarang. Yuwalliatin, Sitty. 2006. “Pengaruh Budaya Organisasi, Motivasi dan Komitmen Terhadap Kinerja Serta Pengaruhnya Terhadap Keunggulan Kompetitif Doses Unissula Semarang”, Jurnal Ekonomi dan Bisnis, 7 (2) 241 – 256.
PENGARUH GAYA KEPEMIMPINAN TRANSFORMASIONAL DAN KOMITMEN ORGANISASI TERHADAP KEPUASAN KERJA KARYAWAN DENGAN MODERASI KEADILAN ORGANISASIONAL (ORGANIZATIONAL JUSTICE)
KUESIONER Sebagai salah satu persyaratan untuk memperoleh gelar Sarjana Ekonomi
Oleh :
YUNITA DAHLIA FAJARWATI 0901025257
FAKULTAS EKONOMI UNIVERSITAS MULAWARMAN SAMARINDA 2013
Lampiran
: 1 set kuesioner
Hal
: Permohonan menjadi responden
Yth. Bapak/Ibu/Saudara(i) Responden Di Tempat Assalamualaikum Wr. Wb.
Dengan Hormat, Dalam rangka memenuhi persyaratan untuk menyelesaikan pendidikan sarjana
di
Fakultas
Ekonomi
Universitas
Mulawarman,
saya
bermaksud
mengadakan penelitian di bidang sumber daya manusia. Untuk itu saya membutuhkan sejumlah data yang hanya akan dapat saya peroleh dengan adanya kerja sama dari anda dalam mengisi kuesioner ini. Dalam pengisian kuesioner ini, tidak ada jawaban yang benar ataupun salah. Yang saya harap dan saya butuhkan adalah jawaban yang paling mendekati keadaan anda yang sesungguhnya. Karena itu, saya harapkan anda bersedia memberikan jawaban anda sendiri, sejujurnya tanpa mendiskusikannya dengan orang lain. Semua jawaban akan dijaga kerahasiaannya dan hanya digunakan untuk keperluan penelitian ini saja. Bantuan anda dalam menjawab kuesioner ini merupakan bantuan yang amat besar dan berarti bagi keberhasilan penelitian ini. Besar harapan saya, Bapak/Ibu/Saudara(i) bersedia untuk mengisi kuesioner ini. Atas bantuan dan kerjasama yang baik saya mengucapkan terima kasih dan apabila ada kekurangan atau kesalahan pada penulisan saya mohon maaf.
Hormat Saya,
Yunita Dahlia Fajarwati NIM. 09010252527
KUESIONER PENELITIAN I.
IDENTITAS RESPONDEN Berilah centang pada kolom kotak pilihan jawaban yang paling sesuai menurut Bapak/Ibu pada jawaban yang tersedia. a. Unit Kerja
: ………………………………………………..
b. Jenis Kelamin : ( ) Laki-laki ( )Perempuan c. Usia
d. Pendidikan e. Masa Kerja
:( ( ( ( : ( :( ( ( ( (
) ) ) )
20-30 tahun 31-40 tahun 41-50 tahun > 51 tahun
) SLTA ( ) DI ) 2-7 tahun ) 8-13 tahun ) 14-19 tahun ) 20-25 tahun ) > 26 tahun
( ) DII
( ) DIII
( ) S1
( ) S2
II. PETUNJUK PENGISIAN a. Bapak/Ibu/Sdr(i) diminta untuk menjawab pernyataan yang kami ajukan sesuai dengan kondisi/situasi saat ini, sebagaimana yang dirasakan oleh Bapak/Ibu/Sdr(i) sebagai karyawan di perusahaan atau instansi saat ini. b. Jawaban yang Bapak/Ibu/(i) berikan cukup dengan member tanda silang (X) pada kolom jawaban yang tersedia. c. Pernyataan dalam angket ini mempunyai lima alternative jawaban yaitu :
d.
STS
: Sangat Tidak Setuju
TS
: Tidak Setuju
R
: Ragu-ragu
S
: Setuju
SS
: Sangat Setuju
Kami menjamin kerahasiaan jawaban dari Bapak/Ibi/Sdr(i) dan hanya dipergunakan pada saat penulisan Skripsi Sarjana Fakultas Ekonomi Universitas Mulawarman.
DAFTAR PERNYATAAN KUESIONER Kepemimpinan transformasional adalah perilaku kepemimpinan dari seorang pimpinan yang mampu mengkomunikasikan perubahan dan pengembangan organisasi dengan tepat, baik dan benar terhadap yang dipimpinnya. Bass (1985) NO.
PERNYATAAN
STS
1.
Atasan membuat saya merasa bangga menjadi rekan kerjanya.
2.
Di dalam benak saya, atasan adalah simbol kesuksesan dan prestasi.
3.
Atasan mengembangkan cara-cara untuk mendorong apa yang benar-benar penting diperhatikan.
4.
Atasan mendorong saya untuk sukses.
5.
Ide-ide atasan menjadikan saya memikirkan kembali beberapa ide saya, yang saya piker sudah sempurna.
6.
Atasan menghendaki saya menggunakan penalaran dan kepercayaan diri dalam memecahkan masalah.
7.
Atasan memberikan perhatian pribadi kepada saya jika membutuhkan perhatian.
8.
Atasan memberikan penghargaan jika saya bekerja dengan baik.
TS
R
S
SS
Komitmen Organisasi adalah keadaan dimana, Individu sangat tertarik pada tujuan, nilai-nilai dan sasaran organisasi tempat mereka bekerja. Meyer and Allen (1990). NO.
PERNYATAAN
STS
1.
Perusahaan ini memiliki arti yang sangat besar bagi saya.
2.
Saya merasakan masalah yang ada dalam perusahaan adalah masalah saya juga.
3.
Saya membanggakan perusahaan kepada orang lain di luar perusahaan.
ini
TS
R
S
SS
4.
Saya merasa menjadi bagian dari keluarga pada organisasi ini.
5.
Saya akan sangat bahagia menghabiskan sisa karier saya di perusahaan ini.
6.
Saya khawatir terhadap apa yang mungkin terjadi jika saya berhenti dari pekerjaan saya tanpa memililki pekerjaan lain yang serupa.
7.
Akan sangat berat bagi saya untuk meninggalkan perusahaan ini sekarang, sekalipun saya menginginkannya.
8.
Banyak hal dalam kehidupan saya akan terganggu jika saya memutuskan ingin meninggalkan perusahaan ini sekarang.
9.
Akan terlalu merugikan saya meninggalkan perusahaan saat ini.
10.
Saat ini tetap bekerja di perusahaan ini merupakan kebutuhan sekaligus juga keinginan saya.
11.
Saya tidak percaya bahwa seseorang harus selalu loyal terhadap perusahaannya.
12.
Yang lebih baik saat ini adalah ketika orang tetap bekerja di satu perusahaan sepanjang karier mereka.
13.
Berpindah dari organisasi satu ke organisasi lain tampaknya tidak etis bagi saya.
14.
Salah satu alasan untuk melanjutkan bekerja pada perusahaan ini adalah bahwa saya percaya loyalitas adalah penting.
15.
Saya berfikir bahwa menjadi karyawan yang tetap setia pada suatu perusahaan merupakan tindakan yang bijaksana.
untuk
Keadilan Organisasional (organizational Justice) adalah salah satu nilai dari persepsi karyawan, yang mana dianggap sangat begitu penting mengenai adil atau tidaknya tindakan dan keputusan yang dihasilkan suatu organisasi. Colquitt (2001). NO.
PERNYATAAN
STS
TS
R
S
SS
1.
Imbalan sesuai dengan prestasi kerja.
2.
Imbalan sesuai dengan beban kerja.
3.
Imbalan sesuai dengan tanggung jawab.
4.
Imbalan sesuai dengan pengalaman dan pendidikan.
5.
Imbalan adil dibandingkan dengan karyawan lain pada level yang sama.
6.
Secara keseluruhan, imbalan yang diterima adalah adil.
7.
Pengambil keputusan memiliki prosedur formal yang diberlakukan konsisten untuk semua orang dan dari waktu ke waktu
8.
Pengambil keputusan terbebas dari kepentingan yang menguntungkan kelompok atau individu tertentu.
9.
Pengambil keputusan didasarkan pada informasi yang akurat dan lengkap.
10.
Upaya melibatkan pihak-pihak berkepentingan dalam proses pengambilan keputusan.
11.
Keputusan yang diambil, memberikan kesempatan untuk dikoreksi, manakala terjadi kesalahan.
12.
Keputusan yang diambil, senantiasa memperhatikan etika dan norma yang berlaku.
13
Atasan memperlakukan karyawan dengan baik dan penuh pertimbangan.
14.
Atasan menunjukkan terhadap hak-hak karyawan.
15.
Atasan memberikan umpan balik segera atas keputusannya dan implikasi-implikasi yang menyertainya.
perhatiannya
16.
Atasan menggunakan kriteria konsisten dalam mengambil keputusan yang berhubungan dengan karyawan.
17.
Atasan bersikap obyektif, menggunakan fakta yang sebenarnya dalam mengambil keputusan yang berhubungan dengan karyawan.
Kepuasan kerja adalah hasil dari persepsi karyawan atau bawahan terhadap segala sesuatu pekerjaan yang diberikan kepadanya, sehingga karyawan dapat memandang hasil tersebut baik bersifat positif maupun negatif bagi dirinya. Robbin (2003). NO.
PERNYATAAN
STS
1.
Pekerjaan saya sangat menarik.
2.
Saya merasa senang dengan kesempatan untuk belajar hal-hal baru dalam pekerjaan saya.
3.
Saya merasa sesuai dengan tingkat tanggung jawab dalam pekerjaan saya.
4.
Saya merasa sedikit mencapai keberhasilan dalam pekerjaan saya.
5.
Saya puas dengan pekerjaan saya, karena saya dapat membuat kemajuan di sini.
6.
Saya puas dengan gaji yang di terima untuk tanggung jawa pekerjaan saya.
7.
Saya puas dengan tunjangan yang diberikan perusahaan terhadap saya.
8.
Perusahaan memberikan gaji dan tunjangan lebih baik daripada pesaing.
9.
Saya merasa usaha saya tidak diberikan imbalan yang seharusnya saya terima.
10.
Kenaikan gaji perusahaan ini.
11.
Saya puas dengan tingkat kemajuan saya pada perusahaan ini.
jarang
dilakukan
pada
TS
R
S
SS
12.
Saya puas dengan dasar (patokan) yang digunakan untuk promosi dalam perusahaan saya.
13.
Saya puas dengan kesempatan untuk memperoleh promosi kenaikan jabatan.
14.
Saya puas dengan kesempatan untuk memperoleh promosi kenaikan gaji.
15.
Promosi jarang terjadi tempat saya bekerja.
16.
Para manajer (supervisor) tempat saya bekerja selalu memberikan dukungan terhadap saya.
17.
Para manajer (supervisor) tempat saya bekerja memiliki motivasi yang tinggi.
18.
Para manajer (supervisor) tempat saya bekerja selalu memberi kebebasan terhadap saya dalam mengambil keputusan yang bertanggung jawab.
19.
Para manajer (atasan) tempat saya bekerja tidak pernah mau mendengarkan saya.
20.
Para manajer (atasan) tempat saya bekerja selalu bersikap jujur dan adil terhadap karyawannya.
21.
Saya puas dengan tim kerja saya.
22.
Saya menikmati bekerja dengan temanteman di perusahaan ini.
23.
Teman-teman kerja saya sangat kooperatif.
24.
Orang yang bekeja dengan saya selalu memberikan dukungan pada saya.
25.
Saya sering merasa dikucilkan oleh rekan kerja saya.
di
perusahaan
Periksalah kembali jawaban Anda sekiranya ada nomor yang terlewat TERIMA KASIH
TABULASI KOMITMEN ORGANISASI (X2) NO
X2.8
X2.9
X2.10
X2.12
X2.13
X2
Z(X2)
1
4
4
4
4
4
20
-0.73
2
4
4
5
5
4
22
1.05
3
4
4
4
4
4
20
-0.73
4
4
4
4
4
4
20
-0.73
5
4
4
5
4
5
22
1.05
6
4
4
4
4
4
20
-0.73
7
5
4
4
4
4
21
0.16
8
4
4
4
4
4
20
-0.73
9
4
4
5
5
5
23
1.94
10
4
4
4
4
4
20
-0.73
11
4
4
4
4
4
20
-0.73
12
4
5
5
4
4
22
1.05
13
4
4
4
4
4
20
-0.73
14
4
4
4
4
4
20
-0.73
15
4
4
4
4
4
20
-0.73
16
4
4
4
4
4
20
-0.73
17
4
5
4
4
5
22
1.05
18
4
4
4
4
4
20
-0.73
19
4
4
4
4
4
20
-0.73
20
4
4
4
4
4
20
-0.73
21
4
4
4
4
4
20
-0.73
22
4
4
4
4
4
20
-0.73
23
4
4
4
4
4
20
-0.73
24
4
5
5
4
4
22
1.05
25
5
4
4
4
5
22
1.05
26
4
4
4
4
4
20
-0.73
27
5
4
4
4
5
22
1.05
28
4
4
4
4
4
20
-0.73
29
4
4
4
4
4
20
-0.73
30
5
4
4
4
5
22
1.05
31
4
4
4
4
4
20
-0.73
32
4
4
4
4
4
20
-0.73
33
4
5
5
4
4
22
1.05
34
5
4
5
4
4
22
1.05
35
4
4
4
4
5
21
0.16
36
4
4
4
4
4
20
-0.73
37
4
4
4
4
4
20
-0.73
38
5
4
4
4
5
22
1.05
39
4
40
4
NO 41
5
5
4
5
3 4 4 4 Sambungan Halaman Sebelumnya X2.8 X2.9 X2.10 X2.12 X2.13 5 4 4 4 4
23
1.94
19
-1.63
21
Z(X2) 0.16
X2
42
5
5
4
4
4
22
1.05
43
4
4
4
4
4
20
-0.73
44
4
4
4
4
4
20
-0.73
45
4
4
4
4
4
20
-0.73
46
4
4
4
4
4
20
-0.73
47
4
4
4
4
4
20
-0.73
48
4
4
4
4
4
20
-0.73
49
4
4
4
4
4
20
-0.73
50
4
4
4
4
4
20
-0.73
51
4
4
4
4
4
20
-0.73
52
4
4
4
4
4
20
-0.73
53
5
4
4
4
4
21
0.16
54
4
4
4
4
4
20
-0.73
55
4
4
4
4
4
20
-0.73
56
5
5
4
4
4
22
1.05
57
4
4
4
4
4
20
-0.73
58
5
4
4
4
4
21
0.16
59
4
4
4
4
4
20
-0.73
60
4
4
4
4
4
20
-0.73
61
4
4
5
4
5
22
1.05
62
4
4
4
4
4
20
-0.73
63
4
4
4
4
4
20
-0.73
64
5
4
4
4
5
22
1.05
65
5
4
4
4
4
21
0.16
66
4
4
5
4
5
22
1.05
67
4
4
4
5
4
21
0.16
68
4
4
4
4
4
20
-0.73
69
4
4
4
4
4
20
-0.73
70
5
5
5
5
4
24
2.83
71
4
4
4
4
4
20
-0.73
72
4
5
4
4
5
22
1.05
73
5
5
4
4
4
22
1.05
74
4
4
5
5
5
23
1.94
75
4
5
4
4
4
21
0.16
76
5
5
5
4
4
23
1.94
77
5
4
4
4
4
21
0.16
78
5
5
5
5
4
24
2.83
79
4
4
4
4
4
20
-0.73
80
5
5
4
4
4
22
1.05
TABULASI KEADILAN ORGANISASIONAL (X3) N0
X3.7
X3.8
X3.15
X3.16
X3.17
X3
Z(X3)
1
4
4
4
4
4
20
-0.57
2
4
4
5
5
4
22
1.13
3
4
4
4
4
4
20
-0.57
4
4
4
4
4
4
20
-0.57
5
4
4
4
4
5
21
0.28
6
5
4
4
4
4
21
0.28
7
4
5
4
4
4
21
0.28
8
4
4
4
4
4
20
-0.57
9
4
4
4
4
4
20
-0.57
10
4
4
4
4
4
20
-0.57
11
4
4
4
4
4
20
-0.57
12
4
4
4
4
4
20
-0.57
13
4
4
4
4
4
20
-0.57
14
4
4
4
4
4
20
-0.57
15
4
4
4
4
4
20
-0.57
16
4
4
4
4
4
20
-0.57
17
5
4
5
5
4
23
1.97
18
4
4
4
4
4
20
-0.57
19
4
4
5
4
4
21
0.28
20
4
4
4
4
4
20
-0.57
21
4
4
4
4
4
20
-0.57
22
4
4
4
4
4
20
-0.57
23
4
4
4
4
4
20
-0.57
24
4
4
5
4
4
21
0.28
25
4
4
4
4
4
20
-0.57
26
4
4
4
4
4
20
-0.57
27
4
4
4
4
4
20
-0.57
28
5
5
4
4
4
22
1.13
29
4
4
4
4
4
20
-0.57
30
4
4
4
4
4
20
-0.57
31
4
4
4
4
4
20
-0.57
32
4
4
4
4
4
20
-0.57
33
4
5
5
5
5
24
2.82
34
4
4
5
5
5
23
1.97
35
4
4
4
4
4
20
-0.57
36
5
4
5
4
4
22
1.13
37
4
4
4
4
4
20
-0.57
38
4
4
4
4
4
20
-0.57
39
4
4
4
4
4
20
-0.57
40
4
4
4
4
4
20
-0.57
Sambungan halaman sebelumnya N0
X3.7
X3.8
X3.15
X3.16
X3.17
X3
Z(X3)
41
5
4
5
5
4
23
1.97
42
4
4
4
4
4
20
-0.57
43
4
4
4
4
4
20
-0.57
44
4
4
4
4
4
20
-0.57
45
4
4
4
4
4
20
-0.57
46
5
5
5
4
4
23
1.97
47
4
4
4
4
4
20
-0.57
48
4
4
4
4
4
20
-0.57
49
4
4
4
4
4
20
-0.57
50
5
5
4
4
4
22
1.13
51
4
4
4
4
4
20
-0.57
52
4
4
4
4
4
20
-0.57
53
4
4
4
4
4
20
-0.57
54
4
4
4
4
4
20
-0.57
55
4
4
4
4
4
20
-0.57
56
4
4
5
4
5
22
1.13
57
4
4
4
4
4
20
-0.57
58
4
4
5
4
4
21
0.28
59
4
4
5
4
5
22
1.13
60
5
4
5
4
4
22
1.13
61
4
4
4
4
4
20
-0.57
62
4
5
4
4
4
21
0.28
63
4
4
4
4
3
19
-1.42
64
4
4
4
4
4
20
-0.57
65
5
4
4
4
4
21
0.28
66
4
5
4
4
4
21
0.28
67
4
4
4
4
4
20
-0.57
68
4
4
4
4
4
20
-0.57
69
4
4
4
4
4
20
-0.57
70
5
4
5
5
5
24
2.82
71
4
5
4
4
4
21
0.28
72
4
4
4
4
4
20
-0.57
73
4
4
4
4
4
20
-0.57
74
4
4
5
4
5
22
1.13
75
4
4
4
4
4
20
-0.57
76
4
4
4
4
4
20
-0.57
77
4
5
5
5
4
23
1.97
78
5
5
5
5
5
25
3.67
79
4
4
4
4
4
20
-0.57
80
5
4
4
4
4
21
0.28
TABULASI KEPUASAN KERJA (Y) NO
Y.7
Y.10
Y.12
Y.13
Y.14
Y.16
Y.17
Y
Z(Y)
1
4
4
4
4
4
4
4
28
-0.80
2
4
4
4
4
5
4
4
29
0.01
3
4
4
4
4
4
4
4
28
-0.80
4
5
5
4
4
4
4
5
31
1.63
5
4
4
4
4
4
4
4
28
-0.80
6
4
4
4
4
4
4
4
28
-0.80
7
4
4
4
4
4
4
4
28
-0.80
8
4
4
4
4
4
4
4
28
-0.80
9
4
4
4
4
4
4
4
28
-0.80
10
5
4
4
4
4
5
5
31
1.63
11
4
4
4
4
4
4
4
28
-0.80
12
4
5
4
4
4
4
5
30
0.82
13
4
4
4
4
4
4
4
28
-0.80
14
5
4
4
4
4
4
4
29
0.01
15
4
4
4
4
4
4
4
28
-0.80
16
4
5
4
4
4
4
4
29
0.01
17
4
4
4
4
4
4
4
28
-0.80
18
4
5
4
4
5
4
4
30
0.82
19
5
5
4
4
4
4
4
30
0.82
20
4
4
4
4
4
4
4
28
-0.80
21
4
4
4
4
4
4
4
28
-0.80
22
4
4
4
4
4
4
4
28
-0.80
23
4
4
4
4
4
4
4
28
-0.80
24
4
4
4
4
4
4
4
28
-0.80
25
5
5
4
4
4
4
4
30
0.82
26
4
4
4
4
4
4
4
28
-0.80
27
4
4
4
4
4
4
4
28
-0.80
28
4
4
4
4
4
4
4
28
-0.80
29
4
4
5
4
4
4
4
29
0.01
30
4
4
4
4
4
4
4
28
-0.80
31
5
4
4
4
4
4
4
29
0.01
32
4
4
4
4
4
4
5
29
0.01
33
5
5
4
5
4
4
5
32
2.43
34
5
5
4
4
4
4
5
31
1.63
35
4
4
4
5
4
4
4
29
0.01
36
4
4
4
4
4
4
5
29
0.01
37
4
4
4
4
4
4
4
28
-0.80
38
5
4
4
5
4
4
4
30
0.82
39
4
5
4
4
4
4
4
29
0.01
40
4
4
4
4
4
4
4
28
-0.80
Sambungan halaman sebelumnya NO
Y.7
Y.10
Y.12
Y.13
Y.14
Y.16
Y.17
Y
Z(Y)
41
4
4
4
4
5
4
4
29
0.01
42
5
5
4
4
4
4
4
30
0.82
43
5
5
4
5
5
4
4
32
2.43
44
4
4
4
4
4
4
4
28
-0.80
45
4
4
4
4
4
4
4
28
-0.80
46
4
4
4
4
4
4
4
28
-0.80
47
5
4
4
4
4
4
5
30
0.82
48
4
4
4
4
4
4
5
29
0.01
49
4
4
4
4
4
4
4
28
-0.80
50
4
4
5
4
4
4
4
29
0.01
51
4
4
4
4
4
4
4
28
-0.80
52
4
4
4
4
4
4
4
28
-0.80
53
5
4
4
4
4
4
4
29
0.01
54
4
5
4
4
4
4
4
29
0.01
55
4
4
4
4
4
4
4
28
-0.80
56
4
5
4
4
4
4
5
30
0.82
57
4
4
4
4
4
4
4
28
-0.80
58
4
4
4
4
4
5
4
29
0.01
59
4
4
4
4
4
4
4
28
-0.80
60
4
4
4
4
4
4
4
28
-0.80
61
4
4
4
4
4
4
4
28
-0.80
62
4
4
4
4
4
4
4
28
-0.80
63
4
5
4
4
4
4
4
29
0.01
64
4
5
4
4
4
4
4
29
0.01
65
4
4
4
4
4
4
4
28
-0.80
66
5
5
4
4
4
5
5
32
2.43
67
4
4
4
4
4
4
4
28
-0.80
68
4
4
4
4
4
4
4
28
-0.80
69
4
4
4
4
4
4
4
28
-0.80
70
5
5
5
4
4
5
4
32
2.43
71
4
4
4
5
4
4
5
30
0.82
72
5
5
4
4
4
4
4
30
0.82
73
5
5
4
4
4
4
4
30
0.82
74
4
5
4
5
4
4
5
31
1.63
75
4
5
4
4
4
5
4
30
0.82
76
5
5
4
4
5
5
4
32
2.43
77
4
4
4
5
4
4
4
29
0.01
78
4
5
5
4
5
5
4
32
2.43
79
4
4
4
4
4
4
4
28
-0.80
80
4
5
4
4
4
4
4
29
0.01
HASIL UJI VALIDITAS KMO and Bartlett's Test Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy. Bartlett's Test of Sphericity
.602
Approx. Chi-Square
753.528
df
231
Sig.
.000
Component Matrixa Component 1 X1.1
2 .338
3
4
.887
X1.2
.886
X1.4
.917
X1.6
.865
X1.7
.900
X2.8
.556
-.408
X2.9
.566
.608
X2.10
.595
.534
X2.12
.554
-.469
.380
X2.13
.580
-.416
.579
X3.7
.755
.457
X3.8
.659
X3.15
.505
X3.16
.822
X3.17
.777
Y.7
.824
.332
Y.10
.745
.350
Y.12
.886
Y.13
.790
Y.14
.835
Y.16
.920
Y.17
.721
Extraction Method: Principal Component Analysis. a. 4 components extracted.
.582
.681 .532
-.371
Rotated Component Matrixa Component 1
2
3
X1.1
.950
X1.2
.938
X1.4
.962
X1.6
.921
X1.7
.923
4
X2.8
.919
X2.9
.834
X2.10
.839
X2.12
.804
X2.13
.922
X3.7
.901
X3.8
.612
X3.15
.792
X3.16
.833
X3.17
.949
Y.7
.942
Y.10
.841
Y.12
.913
Y.13
.882
Y.14
.900
Y.16
.938
Y.17
.817
Extraction Method: Principal Component Analysis. Rotation Method: Varimax with Kaiser Normalization. a. Rotation converged in 5 iterations.
REABILITAS KEPEMIMPINAN TRANSFORMASIONAL Case Processing Summary N Cases
%
Valid
30
100.0
0
.0
30
100.0
a
Excluded Total
a. Listwise deletion based on all variables in the procedure. Reliability Statistics Cronbach's Alpha Based on Standardized Items
Cronbach's Alpha .966
N of Items
.968
5
Item Statistics Mean
Std. Deviation
N
X1.1
3.53
.776
30
X1.2
3.43
.679
30
X1.4
3.40
.675
30
X1.6
3.53
.776
30
X1.7
3.30
.750
30
Inter-Item Correlation Matrix X1.1
X1.2
X1.4
X1.6
X1.7
X1.1
1.000
.921
.896
.828
.842
X1.2
.921
1.000
.888
.790
.820
X1.4
.896
.888
1.000
.896
.845
X1.6
.828
.790
.896
1.000
.842
X1.7
.842
.820
.845
.842
1.000
Item-Total Statistics Scale Mean if Item Deleted
Scale Variance if Corrected Item- Squared Multiple Item Deleted Total Correlation Correlation
Cronbach's Alpha if Item Deleted
X1.1
13.67
7.333
.924
.885
.955
X1.2
13.77
7.909
.904
.873
.959
X1.4
13.80
7.821
.939
.895
.954
X1.6
13.67
7.471
.883
.833
.962
X1.7
13.90
7.610
.882
.783
.962
Scale Statistics Mean 17.20
Variance 11.821
Std. Deviation 3.438
N of Items 5
REABILITAS KOMITMEN ORGANISASI Case Processing Summary N Cases
%
Valid
30
100.0
0
.0
30
100.0
a
Excluded Total
a. Listwise deletion based on all variables in the procedure. Reliability Statistics Cronbach's Alpha Based on Standardized Items
Cronbach's Alpha .931
N of Items
.931
5
Item Statistics Mean
Std. Deviation
N
X2.8
3.43
.728
30
X2.9
3.53
.776
30
X2.10
3.57
.728
30
X2.12
3.53
.776
30
X2.13
3.47
.776
30
Inter-Item Correlation Matrix X2.8
X2.9
X2.10
X2.12
X2.13
X2.8
1.000
.798
.692
.737
.850
X2.9
.798
1.000
.667
.542
.775
X2.10
.692
.667
1.000
.728
.737
X2.12
.737
.542
.728
1.000
.775
X2.13
.850
.775
.737
.775
1.000
Item-Total Statistics Scale Mean if Item Deleted
Scale Variance if Corrected Item- Squared Multiple Item Deleted Total Correlation Correlation
Cronbach's Alpha if Item Deleted
X2.8
14.10
7.266
.873
.796
.904
X2.9
14.00
7.379
.769
.720
.924
X2.10
13.97
7.551
.786
.642
.921
X2.12
14.00
7.379
.769
.709
.924
X2.13
14.07
6.961
.894
.809
.900
Scale Statistics Mean 17.53
Variance 11.223
Std. Deviation 3.350
N of Items 5
REABILITAS KEADILAN ORGANISASIONAL Case Processing Summary N Cases
%
Valid
30
100.0
0
.0
30
100.0
a
Excluded Total
a. Listwise deletion based on all variables in the procedure. Reliability Statistics Cronbach's Alpha Based on Standardized Items
Cronbach's Alpha .866
N of Items
.880
5
Item Statistics Mean X3.7 X3.8 X3.15 X3.16 X3.17
Std. Deviation
4.00 4.00 3.93 4.13 4.07
N
.587 .587 .521 .346 .521
30 30 30 30 30
Inter-Item Correlation Matrix X3.7 X3.7 X3.8 X3.15 X3.16 X3.17
X3.8
1.000 .400 .676 .679 .902
.400 1.000 .225 .679 .451
X3.15 .676 .225 1.000 .434 .780
X3.16
X3.17
.679 .679 .434 1.000 .715
.902 .451 .780 .715 1.000
Item-Total Statistics Scale Mean if Item Deleted X3.7 X3.8 X3.15 X3.16 X3.17
Scale Variance if Corrected Item- Squared Multiple Item Deleted Total Correlation Correlation
16.13 16.13 16.20 16.00 16.07
2.533 3.085 2.993 3.310 2.616
.812 .468 .628 .767 .895
Scale Statistics Mean 20.13
Variance 4.395
Std. Deviation 2.097
N of Items 5
.819 .474 .644 .689 .890
Cronbach's Alpha if Item Deleted .803 .898 .852 .837 .783
REABILITAS KEPUASAN KERJA Case Processing Summary N Cases
%
Valid
30
100.0
0
.0
30
100.0
a
Excluded Total
a. Listwise deletion based on all variables in the procedure. Reliability Statistics Cronbach's Alpha Based on Standardized Items
Cronbach's Alpha .962
N of Items
.962
7
Item Statistics Mean Y.7 Y.10 Y.12 Y.13 Y.14 Y.16 Y.17
Std. Deviation
3.90 3.90 3.90 3.90 3.87 3.87 3.83
N
.481 .403 .481 .481 .507 .507 .461
30 30 30 30 30 30 30
Inter-Item Correlation Matrix Y.7 Y.7 Y.10 Y.12 Y.13 Y.14 Y.16 Y.17
Y.10
1.000 .838 .851 .851 .792 .933 .700
.838 1.000 .659 .838 .608 .777 .650
Y.12
Y.13
.851 .659 1.000 .851 .933 .933 .700
Y.14
.851 .838 .851 1.000 .792 .792 .545
.792 .608 .933 .792 1.000 .866 .786
Y.16 .933 .777 .933 .792 .866 1.000 .786
Y.17 .700 .650 .700 .545 .786 .786 1.000
Item-Total Statistics Scale Mean if Item Deleted Y.7 Y.10 Y.12 Y.13 Y.14 Y.16 Y.17
Scale Variance if Corrected Item- Squared Multiple Item Deleted Total Correlation Correlation
23.27 23.27 23.27 23.27 23.30 23.30 23.33
6.547 7.168 6.547 6.685 6.493 6.355 6.989
.920 .793 .920 .855 .885 .949 .754
Scale Statistics Mean 27.17
Variance 9.040
Std. Deviation 3.007
N of Items 7
.944 .949 .984 .972 .933 .985 .844
Cronbach's Alpha if Item Deleted .952 .962 .952 .957 .955 .950 .965
ANALISIS REGRESI BERGANDA PENGARUH KEPEMIMPINAN TRANSFORMASIONAL TERHADAP KEPUASAN KERJA Variables Entered/Removed Model 1
Variables Entered
b
Variables Removed
Keadilan_Organisasional, a Kepemimpinan_Transformasional
Method
. Enter
a. All requested variables entered. b. Dependent Variable: Kepuasan_Kerja Model Summary Change Statistics Model
R
1
.516
R Adjusted R Std. Error of R Square F Square Square the Estimate Change Change a
.226
.247
.230
df1
.266 13.936
Sig. F Change
df2 2
77
.000
a.Predictors: (Constant), Keadilan_Organisasional, Kepemimpinan_Transformasional b ANOVA Model 1
Sum of Squares
df
Mean Square
Regression
1.475
2
.737
Residual
4.075
77
.053
Total
5.550
79
F
Sig. 13.936
.000
a
a. Predictors: (Constant), Keadilan_Organisasional, Kepemimpinan_Transformasional b. Dependent Variable: Kepuasan_Kerja Coefficients Unstandardized Coefficients Model 1
B (Constant)
a
Standardized Coefficients
Std. Error
1.983
.407
Kepemimpinan_Transformasional
.300
.084
Keadilan_Organisasional
.208
.093
Beta
Collinearity Statistics t
Sig.
Tolerance
4.876
.000
.377
3.571
.001
.857 1.167
.237
2.250
.027
.857 1.167
a. Dependent Variable: Kepuasan_Kerja Coefficient Correlations
1
Correlations Covariances
a
Keadilan_Organisasional
KepemimpinanTra nsformasional
Keadilan_Organisasional
1.000
-.378
Kepemimpinan_Transformasional
-.378
1.000
.009
-.003
-.003
.007
Model
Keadilan_Organisasional Kepemimpinan_Transformasional
a. Dependent Variable: Kepuasan_Kerja
VIF
CollinearityDiagnostics
a
Variance Proportions Condition Kepemimpinan Eigenvalue Index (Constant) Transformasional
Model
Dimension
1
1
2.994
1.000
.00
.00
.00
2
.004
28.285
.06
92
.39
3
.003
33.916
.94
.08
.61
a. Dependent Variable: Kepuasan_Kerja
Keadilan_Organisasional
ANALISIS REGRESI BERGANDA PENGARUH KOMITMEN ORGANISASI TERHADAP KEPUASAN KERJA Variables Entered/Removed Model 1
Variables Entered
b
Variables Removed
Keadilan_Organisasional, a Komitmen_Organisasi
Method . Enter
a. All requested variables entered. b. Dependent Variable: Kepuasan_Kerja Model Summary Change Statistics Model
R
1
.541
R Square
Adjusted R Square
.292
.274
a
Std. Error of the Estimate
R Square Change
.226
F Change
.292
df1
15.903
Sig. F Change
df2 2
77
.000
a. Predictors: (Constant), Keadilan_Organisasional, Komitmen_Organisasi b ANOVA Model 1
Sum of Squares
df
Mean Square
Regression
1.622
2
.811
Residual
3.928
77
.051
Total
5.550
79
F
Sig.
15.903
.000
a
a. Predictors: (Constant), Keadilan_Organisasional, Komitmen_Organisasi b. Dependent Variable: Kepuasan_Kerja Coefficients Unstandardized Coefficients Model 1
B (Constant)
a
Standardized Coefficients
Std. Error
1.414
.473
Komitmen_Organisasi
.395
.098
Keadilan_Organisasional
.257
.086
Beta
Collinearity Statistics t
Sig.
Tolerance
VIF
2.992
.004
.395
4.015
.000
.951
1.052
.292
2.973
.004
.951
1.052
a. Dependent Variable: Kepuasan_Kerja Coefficient Correlations Model 1
a
Keadilan_Organisasional Correlations Covariances
Komitmen_Organisasi
Keadilan_Organisasional
1.000
-.221
Komitmen_Organisasi
-.221
1.000
.007
-.002
-.002
.010
Keadilan_Organisasional Komitmen_Organisasi
a. Dependent Variable: Kepuasan_Kerja CollinearityDiagnostics
a
Variance Proportions
Model
Condition Dimension Eigenvalue Index
1
1
2.994
1.000
.00
.00
.00
2
.004
28.210
.02
.41
.80
3
.002
40.015
.98
.59
.20
a. Dependent Variable: Kepuasan_Kerja
(Constant)
Komitmen_Organisasi
Keadilan_Organisasional
ANALISIS REGRESI MODERASI PENGARUH KEADILAN ORGANISASIONAL TERHADAP KEPEMIMPINAN TRANSFORMASIONAL PADA KEPUASAN KERJA Variables Entered/Removedb Model 1
Variables Entered
Variables Removed
Method
Moderat1, Kepemimpinan_Transformasional, Keadilan_Organisasionala
. Enter
a. All requested variables entered. b. Dependent Variable: Kepuasan_Kerja Model Summary Change Statistics Model 1
R Adjusted R Std. Error of Square Square the Estimate
R a
.467
.218
.187
R Square Change
.964
F Change
.218
df1
df2
7.062
3
Sig. F Change 76
.000
a. Predictors: (Constant), Moderat1, Kepemimpinan_Transformasional, Keadilan_Organisasional ANOVAb Model 1
Sum of Squares
df
Mean Square
Regression
19.704
3
6.568
Residual
70.684
76
.930
Total
90.387
79
F
Sig. .000a
7.062
a. Predictors: (Constant), Moderat1, Kepemimpinan_Transformasional, Keadilan_Organisasional b. Dependent Variable: Kepuasan_Kerja Coefficientsa Unstandardized Coefficients Model 1
B (Constant)
Standardized Coefficients
Std. Error
Beta
-.062
.129
Kepemimpinan_Transformasional
.380
.107
Keadilan_Organisasional
.054
.121
Moderat1
.044
.071
Collinearity Statistics t
Sig.
Tolerance
VIF
-.479
.633
.410
3.550
.001
.773
1.294
.059
.450
.654
.593
1.687
.074
.624
.534
.728
1.374
a. Dependent Variable: Kepuasan_Kerja Coefficient Correlationsa Model 1
Moderat1 Correlations
Moderat1 Kepemimpinan_Transformasional
cent.x3 .033
-.484
.033
1.000
-.432
-.484
-.432
1.000
Moderat1
.005
.000
-.004
Kepemimpinan_Transformasional
.000
.011
-.006
-.004
-.006
.015
Keadilan_Organisasional Covariances
cent.x1
1.000
Keadilan_Organisasional a. Dependent Variable: cent. y
CollinearityDiagnosticsa Variance Proportions Model
Dimension
1
1
Eigenvalue 1.710
1.000
.00
.15
.14
.08
2
1.326
1.136
.33
.01
.01
.16
3
.657
1.613
.15
.68
.09
.17
4
.307
2.360
.52
.16
.76
.59
a. Dependent Variable: cent. y
Condition Index
(Constant)
cent.x1
cent.x3
Moderat1
ANALISIS REGRESI MODERASI PENGARUH KEADILAN ORGANISASIONAL TERHADAP KOMITMEN ORGANISASI PADA KEPUASAN KERJA Variables Entered/Removedb Model
Variables Entered
1
Variables Removed
Method
Moderat2, Komitmen_Organisasi, Keadilan_Organisasionala
. Enter
a. All requested variables entered. b. Dependent Variable: Kepuasan_Kerja Model Summary Change Statistics Model 1
R
R Square
.499a
Adjusted R Std. Error of Square the Estimate
.249
.220
R Square Change
.945
F Change
.249
df1
8.420
Sig. F Change
df2 3
76
.000
a. Predictors: (Constant), Moderat2, Komitmen_Organisasi, Keadilan_Organisasional ANOVAb Model 1
Sum of Squares
df
Mean Square
F
Regression
22.548
3
7.516
Residual
67.839
76
.893
Total
90.387
79
Sig. .000a
8.420
a. Predictors: (Constant), Moderat2, Komitmen_Organisasi, Keadilan_Organisasional b. Dependent Variable: Kepuasan_Kerja Coefficientsa Unstandardized Coefficients Model 1
B (Constant)
Standardized Coefficients
Std. Error
Beta
-.059
.121
Komitmen_Organisasi
.392
.103
Keadilan_Organisasional
.046
.110
Moderat2
.095
.062
Collinearity Statistics t
Sig.
Tolerance
-.490
.626
.412
3.790
.000
.838
1.194
.050
.414
.680
.686
1.458
.170
1.522
.132
.793
1.261
a. Dependent Variable: Kepuasan_Kerja Coefficient Correlationsa Model 1
Moderat2 Correlations
Moderat2 Komitmen_Organisasi Keadilan_Organisasional
Covariances
Moderat2 Komitmen_Organisasi Keadilan_Organisasional
a. Dependent Variable: cent. y
VIF
cent.x2
cent.x3
1.000
.008
.008
1.000
-.426 -.368
-.426
-.368
1.000
.004
5.382E-5
-.003
5.382E-5
.011
-.004
-.003
-.004
.012
CollinearityDiagnosticsa Variance Proportions
Model
Dimensi on
1
1
1.643
1.000
.03
.17
.18
.06
2
1.291
1.128
.32
.01
.00
.26
3
.685
1.548
.20
.72
.10
.12
4
.381
2.075
.45
.11
.72
.56
Eigenvalue
a. Dependent Variable: cent. y
Condition Index
(Constant)
cent.x2
cent.x3
Moderat2
