HUBUNGAN SISTEM PENILAIAN KINERJA DENGAN MOTIVASI KERJA DAN KEPUASAN KERJA KARYAWAN PADA DIVISI HUMAN RESOURCES & GENERAL AFFAIRS PT INDOCEMENT TUNGGAL PRAKARSA, Tbk CITEUREUP
Oleh YOHANA INTAN NAULINA H24051644
DEPARTEMEN MANAJEMEN FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN INSTITUT PERTANIAN BOGOR 2009
ABSTRAK Yohana Intan Naulina H24051644. Analisis Hubungan Sistem Penilaian Kinerja dengan Motivasi Kerja dan Kepuasan Kerja Karyawan pada Divisi Human Resources & General Affairs (HR & GA) PT Indocement Tunggal Prakarsa (ITP), Tbk Citeureup. Di bawah bimbingan Siti Rahmawati, Sjafri Mangkuprawira, dan Ratih Maria Dhewi. Penelitian ini bertujuan (1) mengetahui sistem penilaian kinerja yang diterapkan PT ITP, Tbk, (2) menganalisis hubungan sistem penilaian kinerja dengan motivasi kerja dan kepuasan kerja karyawan Divisi HR & GA PT ITP, Tbk, dan (3) merumuskan implikasi manajerial untuk meningkatkan motivasi dan kepuasan kerja karyawan. Metode pengambilan sampel yang digunakan proporsional random sampling dengan 97 responden karyawan Divisi HR & GA PT ITP, Tbk Citeureup. Analisis menggunakan analisis deskriptif dengan software Microsoft Excell 2007 dan analisis Rank Spearman dengan SPSS 15.0 for Windows. Hasil penelitian yang diperoleh yaitu persepsi karyawan terhadap sistem penilaian kinerja karyawan PT ITP, Tbk adalah baik. Uji korelasi Rank Spearman menunjukkan bahwa terdapat hubungan yang positif, agak lemah, dan nyata antara sistem penilaian kinerja dengan motivasi kerja dan kepuasan kerja karyawan. Hal ini berarti indikator sistem penilaian kinerja yang terdiri dari tujuan penilaian kinerja, waktu penilaian kinerja, prosedur penilaian kinerja, metode penilaian kinerja, efektivitas penilaian kinerja, dan implementasi penilaian kinerja mampu meningkatkan motivasi kerja dan kepuasan kerja karyawan Divisi HR & GA PT ITP, Tbk Citeureup.
INSTITUT PERTANIAN BOGOR FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN DEPARTEMEN MANAJEMEN HUBUNGAN SISTEM PENILAIAN KINERJA DENGAN MOTIVASI KERJA DAN KEPUASAN KERJA KARYAWAN PADA DIVISI HUMAN RESOURCES & GENERAL AFFAIRS PT INDOCEMENT TUNGGAL PRAKARSA, Tbk CITEUREUP
SKRIPSI Sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar SARJANA EKONOMI pada Departemen Manajemen Fakultas Ekonomi dan Manajemen Institut Pertanian Bogor
Oleh YOHANA INTAN NAULINA H24051644
DEPARTEMEN MANAJEMEN FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN INSTITUT PERTANIAN BOGOR 2009
INSTITUT PERTANIAN BOGOR FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN DEPARTEMEN MANAJEMEN HUBUNGAN SISTEM PENILAIAN KINERJA DENGAN MOTIVASI KERJA DAN KEPUASAN KERJA KARYAWAN PADA DIVISI HUMAN RESOURCES & GENERAL AFFAIRS PT INDOCEMENT TUNGGAL PRAKARSA, Tbk CITEUREUP SARJANA Sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar SARJANA EKONOMI pada Departemen Manajemen Fakultas Ekonomi dan Manajemen Institut Pertanian Bogor Oleh YOHANA INTAN NAULINA H24051644 Menyetujui,
September 2009
Dra. Siti Rahmawati, M. Pd Dosen Pembimbing I
Prof. Dr. Ir. Tb. Sjafri Mangkuprawira
Ratih Maria Dhewi, SP, MM
Dosen Pembimbing II
Dosen Pembimbing III Mengetahui,
Dr. Ir. Jono M. Munandar, M. Sc. Ketua Departemen Tanggal Lulus :
RIWAYAT HIDUP
Penulis dilahirkan pada tanggal 14 Agustus 1986 di Jakarta. Penulis yang bernama lengkap Yohana Intan Naulina adalah anak bungsu dari pasangan (Alm) Drs. Mahadin A. Napitupulu dan Suki Karyopramono. Penulis memulai pendidikan di Taman Kanak-Kanak Bestari, Jakarta tahun 1992, lulus tahun 1993. Kemudian melanjutkan ke pendidikan dasar di Sekolah Dasar Negeri 12, Jakarta tahun 1993 dan lulus tahun 1999. Pada tahun 1999 penulis melanjutkan pendidikan Sekolah Lanjutan Tingkat Pertama Negeri 148, Jakarta, tamat pada tahun 2001. Penulis menamatkan pendidikan menengah atas pada Sekolah Menengah Atas Negeri 53 Jakarta, pada tahun 2005, kemudian pada tahun yang sama melanjutkan studi di Institut Pertanian Bogor (IPB) melalui jalur Seleksi Penerimaan Mahasiswa Baru (SPMB) dan diterima sebagai mahasiswa Tingkat Persiapan Bersama (TPB). Tahun pertama sebagai mahasiswa di Institut Pertanian Bogor, penulis belum dapat ditempatkan pada jurusan yang diinginkan. Hal ini dikarenakan sistem Mayor Minor yang diberlakukan oleh Institut Pertanian Bogor. Selanjutnya pada semester tiga yaitu tahun 2006, penulis diterima di Departemen Manajemen, Fakultas Ekonomi dan Manajemen (FEM) IPB. Dalam rangka program mahasiswa sistem Mayor-Minor, penulis mengambil supporting course dari berbagai Departemen yang ada di IPB sebagai syarat untuk memenuhi Sistem Kredit Semester (SKS) dan memperluas pengetahuan selama mengikuti pendidikan perguruan tinggi di IPB. Selama studi, penulis mengikuti beberapa kegitan seminar diantaranya seminar Risk Management Insight : An Introduction to BCM (Business Continuity Management), seminar Young Entrepreneur Awards 2009, dan seminar lainnya. Penulis juga mengikuti Pelatihan Penulisan Karya Tulis Ilmiah Populer yang diadakan oleh Kreasi Citra Pertanian IPB. Penulis mengikuti magang di Divisi Human Resources and General Affairs PT Indocement Tunggal Prakarsa, Tbk, Citeureup pada bulan Maret 2009.
iii
KATA PENGANTAR
Segala puji syukur kepada Allah Yehuwa yang telah memberikan berkat , karunia dan bimbingan Roh Suci-Nya kepada penulis, sehingga dapat menyelesaikan skripsi ini dengan baik. Skripsi ini disusun sebagai syarat untuk memperoleh gelar Sarjana Ekonomi pada Departemen Manajemen, Fakultas Ekonomi dan Manajemen, Institut Pertanian Bogor. Era globalisasi mengakibatkan persaingan usaha semakin ketat sehingga perusahaan harus meningkatkan strategi sumber daya manusia yang tepat. Salah satunya dengan memperhatikan dan mengelola sumber daya manusia yang dimiliki perusahaan. Skripsi ini berjudul “Analisis Hubungan Sistem Penilaian Kinerja dengan Motivasi Kerja dan Kepuasan Kerja Karyawan pada Divisi Human Resources & General Affairs (HR & GA) PT Indocement Tunggal Prakarsa (ITP), Tbk Citeureup”. Penyusunan skripsi ini banyak dibantu oleh berbagai pihak. Oleh karena itu, penulis mengucapkan terima kasih kepada : 1.
Ibu Dra. Siti Rahmawati, M. Pd selaku dosen pembimbing pertama yang bersedia memberikan saran dan kritik bagi penulis.
2.
Bapak Prof. Dr. Ir. Tb. Sjafri Mangkuprawira selaku dosen pembimbing kedua yang telah banyak meluangkan waktunya untuk memberikan bimbingan, saran, motivasi dan pengarahan kepada penulis.
3.
Ibu Ratih Maria Dhewi, SP, MM selaku dosen pembimbing ketiga yang dengan sabar memberikan bimbingan, kritik, saran, dan pengarahan serta mendengarkan keluh kesah penulis.
4.
Ibu Heti Mulyati, STP, MT atas kesediaannya untuk meluangkan waktu menjadi dosen penguji. Besar harapan penulis agar skripsi ini dapat memberikan manfaat bagi
berbagai pihak untuk dijadikan sumber data dan informasi yang layak.
Bogor, September 2009
Penulis
TERIMA KASIH
Penulis mengucapkan terima kasih secara khusus kepada pihak-pihak yang mendukung secara moril dan materiil atas kelancaran pembuatan skripsi ini, antara lain : 1. Keluarga tercinta yang selalu mendukung dalam suka maupun duka (Mama, Batara, dan Iwan). 2. Bapak H. Syaherdi Taher selaku pembimbing penulis di PT Indocement Tunggal Prakarsa yang telah memberikan pengarahan, saran, kritik selama penulis melakukan penelitian. 3. Bapak H. Harsono, MM dan Bapak Dedi A. Dasuki yang telah memberikan kesempatan kepada penulis untuk dapat melaksanakan penelitian di PT Indocement Tunggal Prakarsa Tbk. 4. Bapak Yusuf, Pak Joko, Pak Imam, Bu Dini, Bu Darmi, Bu Hirda, Bu Rini, Pak Bajuri, Pak Ari, dan seluruh staf Divisi Human Resources & General Affairs PT Indocement Tunggal Prakarsa Tbk atas bantuan, masukan dan waktu yang sangat berarti bagi penulis. 5. Seluruh staf pengajar dan karyawan/wati di Departemen Manajemen, FEM IPB. 6. Jehovah Witnesses West Bogor and Cipinang Congregation. 7. Rena dan Patra sebagai teman seperjuangan yang selalu menghibur dan menyemangati penulis selama penyusunan skripsi. 8. Tante Tina Iswiadi yang membantu penulis mendapatkan tempat penelitian. 9. Teman-teman satu bimbingan skripsi (Nana, Tidar, Siska, Alfa, Tawang, Dea, Pia, Hafiz, Tya, dan Anggi) dan teman-teman Manajemen angkatan 42 (Santa, Yeyen, dan semuanya). 10. Teman-teman satu kost Perwira 44 (Echa, Ani, Dina, Mega dan semuanya). 11. Semua pihak yang telah membantu dalam penulisan skripsi ini yang tidak dapat disebutkan satu per satu.
DAFTAR ISI
Halaman ABSTRAK RIWAYAT HIDUP ..................................................................................... iii KATA PENGANTAR ................................................................................. iv DAFTAR TABEL ....................................................................................... viii DAFTAR GAMBAR ................................................................................... ix DAFTAR LAMPIRAN ............................................................................... x I.
PENDAHULUAN ................................................................................. 1 1.1. Latar Belakang ................................................................................ 1.2. Rumusan Masalah............................................................................ 1.3. Tujuan Penelitian ............................................................................. 1.4. Manfaat Penelitian ........................................................................... 1.5. Ruang Lingkup Penelitian ................................................................
1 4 5 5 6
II. TINJAUAN PUSTAKA ....................................................................... 7 2.1.Penilaian Kinerja .............................................................................. 7 2.1.1. Pengertian Penilaian Kinerja .................................................. 7 2.1.2. Tujuan Penilaian Kinerja ........................................................ 8 2.1.3. Manfaat Penilaian Kinerja ...................................................... 9 2.1.4. Syarat dan Unsur dari Penilaian Kinerja ................................. 11 2.1.5. Tantangan Penilaian Kinerja .................................................. 12 2.1.6. Metode Penilaian Kinerja ...................................................... 13 2.1.7. Proses Penilaian Kinerja ........................................................ 15 2.1.8. Efektivitas Penilaian Kinerja .................................................. 17 2.2. Motivasi .......................................................................................... 18 2.2.1. Pengertian Motivasi ............................................................... 18 2.2.2. Teori Motivasi ........................................................................ 19 2.2.3. Manfaat Motivasi .................................................................... 21 2.3. Kepuasan Kerja ............................................................................... 21 2.3.1. Pengertian Kepuasan Kerja .................................................... 21 2.3.2. Faktor-faktor yang Mempengaruhi Kepuasan Kerja ..................................................................... 22 2.4. Hasil Penelitian Terdahulu ............................................................... 23 III. KERANGKA PEMIKIRAN ................................................................ 27 3.1. Kerangka Pemikiran Konseptual ..................................................... 27 3.2. Kerangka Pemikiran Operasional .................................................... 30 3.3. Hipotesis ......................................................................................... 32 3.4. Definisi Operasional ........................................................................ 34
IV. METODE PENELITIAN ..................................................................... 39 4.1. Lokasi dan Waktu Penelitian ........................................................... 39 4.2. Jenis dan Sumber Data .................................................................... 39 4.3. Metode Pengambilan Sampel .......................................................... 39 4.4. Metode Pengumpulan Data.............................................................. 41 4.5. Pengujian Kuesioner........................................................................ 42 4.5.1. Uji Validitas Kuesioner ......................................................... 42 4.5.2. Uji Reliabilitas Kuesioner ...................................................... 44 4.6. Metode Pengolahan dan Analisis Data ............................................. 45 V. HASIL DAN PEMBAHASAN ............................................................. 48 5.1. Gambaran Umum Perusahaan.......................................................... 48 5.1.1. Sejarah PT ITP, Tbk .............................................................. 48 5.1.2. Struktur Organisasi ................................................................ 50 5.1.3. Divisi-divisi Penunjang.......................................................... 51 5.1.4. Divisi HR&GA ...................................................................... 52 5.2. Karakteristik Karyawan ................................................................... 53 5.3. Analisis Persepsi Karyawan tentang Sistem Penilaian Kinerja ........ 54 5.4. Analisis Persepsi Karyawan tentang Motivasi Kerja ........................ 67 5.5. Analisis Persepsi Karyawan tentang Kepuasan Kerja....................... 70 5.6. Analisis Persepsi Karyawan tentang Sistem Penilaian Kinerja, Motivasi Kerja, dan Kepuasan Kerja Berdasarkan Karakteristik Karyawan ............................................... 72 5.7. Analisis Hubungan Sistem Penilaian Kinerja dengan Motivasi Kerja dan Kepuasan Kerja Karyawan................................ 78 5.8. Analisis Hubungan Motivasi Kerja dengan Kepuasan Kerja Karyawan .............................................................................. 81 VI. IMPLIKASI MANAJERIAL .............................................................. 83 KESIMPULAN DAN SARAN.................................................................... 89 1. Kesimpulan............................................................................................. 89 2. Saran....................................................................................................... 89 DAFTAR PUSTAKA .................................................................................. 91 LAMPIRAN ................................................................................................ 93
DAFTAR TABEL
No
Halaman
1. Faktor higienis dan faktor motivasi (Herzberg) ..................................... 20 2. Jumlah pembagian responden berdasarkan bagian pada Divisi HR & GA ................................................................................... 40 3. Skala penilaian...................................................................................... 42 4. Tingkat reliabilitas metode Alpha Cronbanch’s..................................... 45 5. Karakteristik karyawan ......................................................................... 53 6. Tujuan penilaian kinerja menurut persepsi karyawan ............................ 55 7. Waktu penilaian kinerja menurut persepsi karyawan ............................. 56 8. Prosedur penilaian kinerja menurut persepsi karyawan.......................... 58 9. Metode penilaian kinerja menurut persepsi karyawan............................ 63 10. Efektivitas penilaian kinerja menurut persepsi karyawan ....................... 66 11. Implementasi penilaian kinerja menurut persepsi karyawan .................. 66 12. Motivasi kerja menurut persepsi karyawan ............................................ 67 13. Kepuasan kerja menurut persepsi karyawan .......................................... 70 14. Persepsi karyawan tentang sistem penilaian kinerja berdasarkan karakteristik jenis kelamin ..................................................................... 73 15. Persepsi karyawan tentang sistem penilaian kinerja berdasarkan karakteristik usia ................................................................................... 73 16. Persepsi karyawan tentang sistem penilaian kinerja berdasarkan karakteristik tingkat pendidikan ............................................................ 74 17. Persepsi karyawan tentang sistem penilaian kinerja berdasarkan karakteristik masa kerja ........................................................................ 76 18. Persepsi karyawan tentang motivasi kerja dan kepuasan kerja berdasarkan karakteristik karyawan ....................................................... 77 19. Hubungan sistem penilaian kinerja dengan motivasi kerja ..................... 79 20. Hubungan sistem penilaian kinerja dengan kepuasan kerja .................... 80 21. Rekapitulasi hasil penelitian .................................................................. 83
DAFTAR GAMBAR
No 1. 2. 3. 4.
Halaman Elemen-elemen kunci sistem penilaian kinerja ..................................... 8 Proses penilaian kinerja ....................................................................... 17 Kerangka pemikiran konseptual ........................................................... 29 Kerangka pemikiran operasional .......................................................... 32
DAFTAR LAMPIRAN
No
Halaman
1. Tugas dan tanggung jawab Divisi HR&GA................. .......................... 93 2. Nama jabatan dan tingkat eselon pada Divisi HR & GA........................ 95 3. Struktur organisasi PT ITP, Tbk ............................................................ 98 4. Kuesioner penelitian ............................................................................. 99 5. Uji validitas bagian sistem penilaian kinerja.......................................... 107 6. Uji validitas bagian motivasi kerja ........................................................ 108 7. Uji validitas bagian kepuasan kerja ....................................................... 109 8. Uji reliabilitas bagian pernyataan tentang sistem penilaian kinerja ........ 110 9. Uji reliabilitas bagian pernyataan tentang motivasi kerja ....................... 111 10. Uji reliabilitas bagian pernyataan tentang kepuasan kerja ...................... 112 11. Uji korelasi rank spearman hubungan sistem penilaian kinerja dengan motivasi dan kepuasan kerja ...................................................... 113 12. Uji korelasi rank sperman hubungan motivasi kerja dengan kepuasan kerja ...................................................................................... 117
I. PENDAHULUAN
1.1. Latar Belakang Globalisasi adalah sebuah era yang tidak dapat dihindari. Dewasa ini banyak perusahaan menghadapi ketidakpastian yang disebabkan oleh perubahan yang dinamis dalam lingkungan. Ketidakpastian menuntut perusahaan untuk bersifat fleksibel. Saat ini, semua perusahaan sedang bersaing untuk menjadi yang terdepan dalam era globalisasi. Semakin banyaknya perusahaan pesaing merupakan suatu tantangan yang harus diperhatikan. Berbicara tentang persaingan antar perusahaan, tentu saja setiap perusahaan dituntut untuk mengembangkan kebijakan yang mampu mempertahankan dan meningkatkan daya saing perusahaan. Peningkatan daya saing perusahaan tidak terlepas dari kualitas sumber daya manusia yang dimiliki perusahaan tersebut. Upaya untuk meningkatkan kualitas sumber daya manusia perusahaan perlu dilakukan secara baik, terarah dan terencana, sehingga perusahaan pun dapat bersaing secara sehat dengan perusahaan lain. Sumber daya manusia merupakan aset terpenting bagi kelangsungan hidup perusahaan, karena suatu perusahaan tanpa tenaga kerja yang handal hanya akan menunggu waktu saja untuk gulung tikar atau paling tidak perusahaan itu tidak akan bisa berkembang. Oleh karena itu untuk dapat memanfaatkan sumber daya manusia yang sesuai dengan kebutuhan perusahaan, diperlukan Manajemen Sumber Daya Manusia yang dapat mengelola sumber daya manusia yang dimiliki perusahaan secara profesional agar terwujud keseimbangan antara kebutuhan pegawai dengan tuntutan dan kemampuan perusahaan. Keseimbangan tersebut merupakan kunci utama perusahaan agar dapat berkembang secara produktif dan wajar. Manajemen Sumber Daya Manusia sebagai suatu sistem memiliki ruang lingkup yang bersifat internal dan eksternal. Ruang lingkup yang bersifat internal merupakan segala sesuatu yang berkaitan dengan pelaksanaan fungsi-fungsi Manajemen Sumber Daya Manusia, sedangkan ruang lingkup yang bersifat eksternal merupakan faktor-faktor yang berada diluar jangkauan
2
kemampuan pengendalian manajemen, dimana sebagian merupakan ancaman dan sekaligus tantangan yang perlu diatasi dalam rangka mencapai tujuan perusahaan. Tantangan eksternal dapat dikelompokkan menjadi lima, yaitu : (a) sektor teknologi, (b) sektor ekonomi, (c) sektor sosio kultural, (d) sektor politik, dan (e) sektor internasional. Sedangkan tantangan internal dari dalam muncul karena adanya Sumber Daya Manusia yang mengejar pertimbangan, diantaranya adalah : financial, penjualan, keuangan, service, produksi, serikat pekerja, sistem informasi yang terbuka, dan budaya organisasi. (Rivai, 2006). Oleh karena itu, masa depan semua sumber daya manusia dihadapkan pada tantangan dan sekaligus ancaman sehingga setiap perusahaan dituntut untuk mampu mengelola perusahaan dengan semakin efisien, efektif dan produktif. PT.Indocement Tunggal Prakarsa (ITP) Tbk adalah salah satu produsen semen besar di Indonesia yang tergabung dalam Heidelberg Cement Group, Jerman. Semen yang dipasarkan adalah semen dengan merek "Tiga Roda". PT ITP, Tbk merupakan produsen terbesar kedua di Indonesia. Perusahaan ini didirikan tahun 1985 yang merupakan hasil penggabungan enam perusahaan yang menghasilkan sebuah perusahaan semen dengan delapan pabrik sejak 1975. Sampai sekarang PT ITP, Tbk memiliki dua belas pabrik, sembilan diantaranya berada di Citeureup, Kabupaten Bogor, Jawa Barat. Dua pabrik berada di Cirebon, Jawa Barat dan satu pabrik di Tarjun, Kotabaru, Kalimantan Selatan. Jumlah karyawan PT ITP, Tbk di unit Citeureup yaitu 3.268 orang (Data internal PT ITP, Tbk, Maret 2009).
Setiap karyawan mempunyai
kemampuan dan keterampilan yang berbeda antara satu dengan yang lain. Berbagai kompeksitas kegiatan dan peran karyawan yang berbeda, menuntut para karyawan harus tetap fokus dalam menjalankan kegiatan mereka. Bagi perusahaan-perusahaan dengan tenaga sumber daya manusia yang dominan, kepuasan kerja yang dirasakan para karyawannya adalah hal yang paling utama. Karyawan yang merasa tidak adanya kenyamanan dalam bekerja, kurang dihargai, tidak bisa mengembangkan segala potensi yang dimilikinya
3
akan secara otomatis tidak dapat berkonsentrasi penuh dalam pekerjaannya dan akan berakibat buruk dalam hasil dari pekerjaan dan kinerja mereka. Perusahaan mengharapkan karyawannya dapat bekerja sesuai dengan standar kerja yang telah ditetapkan, baik kualitas maupun kuantitasnya. Oleh karena itu, faktor yang berkaitan dengan keberhasilan jangka panjang perusahaan adalah kemampuannya untuk mengukur seberapa baik karyawankaryawan bekerja dan menggunakan informasi-informasi untuk memastikan bahwa pelaksanaan memenuhi standar-standar dan akan terus meningkat. Dalam mengukur seberapa baik kemampuan karyawan bekerja, PT ITP, Tbk khususnya Divisi Human Resources & General Affairs (HR&GA) melakukan penilaian kinerja. Penilaian kinerja adalah adalah alat yang berguna tidak hanya untuk mengevaluasi kinerja pekerjaan dari para karyawan tetapi juga untuk mengembangkan dan memotivasi karyawan. Dalam upaya meningkatkan kinerja perusahaan, PT ITP Tbk melakukan penilaian kinerja terhadap para karyawannya yang disebut penilaian karya karyawan. Penilaian karya karyawan adalah merupakan bagian yang terpenting dari program pengembangan karyawan, di mana atasan ikut berpartisipasi aktif dalam memantau prestasi kerja karyawan dan merencanakan harapan-harapan perusahaan atas karyawan tersebut di masa mendatang. Penilaian karya karyawan ini juga merupakan media bagi atasan untuk berdiskusi dengan bawahannya mengenai pengembangan karir dan kebutuhan training bawahannya serta membuat komitmen-komitmen bersama dalam rangka perbaikan atau peningkatan hasil kerja. Divisi HR&GA bertugas mengurus administrasi seluruh karyawan pabrik. Ada banyak faktor yang dapat membuat karyawannya termotivasi dan merasa puas dalam bekerja di PT ITP, Tbk, salah satunya adalah sistem penilaian kinerja yang diterapkan oleh perusahaan. Mendasari hal tersebut, maka pentingnya penelitian ini dilakukan adalah untuk menganalisis hubungan sistem penilaian kinerja dengan motivasi kerja dan kepuasan kerja karyawan pada Divisi HR & GA PT Indocement Tunggal Prakarsa, Tbk Citeureup, sehingga kemajuan karyawan dapat terus mendapat dukungan dari
4
perusahaan dan membantu perusahaan dalam mencapai visi dan misi yang telah dibuat. 1.2. Rumusan Masalah Karyawan PT Indocement Tunggal Prakarsa (ITP) Tbk merupakan mitra perusahaan yang memiliki peranan penting bagi kelangsungan hidup perusahaan. Karyawan yang berkualitas merupakan harapan setiap organisasi atau perusahaan, tidak terkecuali dengan PT ITP, Tbk untuk dapat mencapai tujuan perusahaan. Oleh karena itu, untuk mendapatkan dan mempertahankan karyawan yang berkualitas dan handal, perusahaan perlu mengelola karyawannya dengan baik, salah satunya dengan melakukan penilaian karya karyawan. Laporan kinerja yang dihasilkan tidak terbatas pada informasi keuangan, namun juga informasi nonkeuangan misalnya iklim organisasi yang memberikan gambaran tentang produktivitas para karyawan. Penilaian kinerja digunakan untuk menekan perilaku yang tidak semestinya dan untuk menciptakan perilaku yang diharapkan, melalui umpan balik hasil kinerja serta penghargaan. Penilaian kinerja yang dilakukan PT ITP, Tbk berupa penilaian karya karyawan. Dari hasil studi pendahuluan teridentifikasi bahwa dalam pelaksanaannya, prosedur penilaian masih terdapat kontroversi karena penilaian lebih didasarkan pada persepsi atasan sehingga menyebabkan hasil penilaian cenderung subyektif. Selain itu, belum adanya kriteria yang spesifik terkait deskripsi pekerjaan masing-masing jabatan dalam penilaian karya karyawan. Hal ini cenderung membatasi umpan balik yang spesifik pula. Permasalahan ini diduga dapat memicu munculnya nilai akhir dari penilaian kinerja yang kurang mencerminkan kondisi yang sebenarnya. Sistem penilaian kinerja yang tidak sesuai akan mengakibatkan kekecewaan dan ketidakpuasan bagi beberapa karyawan yang dinilai karena sebagai karyawan, mereka mengharapkan mendapatkan kenaikan gaji dan pengembangan diri dari hasil kinerja yang sebenarnya. Selain itu hal ini akan mengakibatkan penurunan motivasi kerja yang pada akhirnya berakibat menurunnya kinerja perusahaan dan dapat mempengaruhi dalam pencapaian
5
tujuan perusahaan. Berdasarkan uraian di atas, maka masalah yang dapat dirumuskan antara lain : 1. Bagaimana sistem penilaian kinerja yang diterapkan pada Divisi HR & GA PT Indocement Tunggal Prakarsa, Tbk Citeureup ? 2. Bagaimana hubungan sistem penilaian kinerja dengan motivasi kerja dan kepuasan kerja karyawan pada Divisi HR & GA PT Indocement Tunggal Prakarsa, Tbk Citeureup ? 3. Bagaimana alternatif
solusi yang dapat direkomendasikan untuk
meningkatkan motivasi dan kepuasan kerja karyawan pada Divisi HR & GA PT Indocement Tunggal Prakarsa, Tbk Citeureup ? 1.3. Tujuan Penelitian Tujuan dari penelitian ini adalah : 1. Mengetahui sistem penilaian kinerja yang diterapkan pada Divisi HR & GA PT Indocement Tunggal Prakarsa, Tbk Citeureup. 2. Menganalisis hubungan sistem penilaian kinerja dengan motivasi kerja dan kepuasan kerja karyawan pada Divisi HR & GA PT Indocement Tunggal Prakarsa, Tbk Citeureup. 3. Merumuskan implikasi manajerial untuk meningkatkan motivasi dan kepuasan kerja karyawan pada Divisi HR & GA PT Indocement Tunggal Prakarsa, Tbk Citeureup. 1.4. Manfaat Penelitian Manfaat yang diharapkan dari hasil penelitian ini antara lain : 1. Bagi Penulis Hasil penelitian ini diharapkan dapat memberikan pengetahuan dan pengalaman berhubungan
praktis dengan
dari
upaya
penelitian.
identifikasi Penulis
permasalahan diharapkan
yang mampu
mengaplikasikan ilmu yang diperoleh selama masa perkuliahan dan menjelaskan permasalahan yang timbul di dunia nyata yang berkaitan dengan penelitian.
6
2. Bagi Perusahaan Hasil penelitian ini diharapkan dapat memberikan masukan kepada perusahaan
tentang
sistem
penilaian
kinerja
yang
baik
dalam
meningkatkan motivasi dan kepuasan kerja karyawan serta memberikan informasi tentang hubungan antara penilaian kinerja dengan motivasi kerja dan kepuasan kerja karyawan pada perusahaan. 3. Bagi Pembaca Hasil penelitian ini dapat menjadi bahan pembelajaran dan wawasan bagi kalangan akademisi serta acuan bagi pembaca yang berminat untuk melanjutkan penelitian dengan topik yang berkaitan. 1.5. Ruang Lingkup Penelitian Penelitian ini mengevaluasi sistem penilaian kinerja secara persepsi, meliputi tujuan penilaian kinerja, waktu penilaian kinerja, prosedur penilaian kinerja, metode penilaian kinerja, efektivitas penilaian kinerja, dan implementasi penilaian kinerja serta hubungannya dengan motivasi kerja dan kepuasan kerja pada Divisi HR&GA PT ITP, Tbk. Ruang lingkup motivasi kerja yang diukur meliputi balas jasa (gaji dan upah), kondisi kerja, kebijakan dan administrasi, hubungan antar pribadi, kualitas supervisor, prestasi, pengakuan, pekerjaan itu sendiri, tanggung jawab, penempatan kerja yang sesuai, dan pengembangan potensi individu. Sedangkan kepuasan kerja dibatasi pada variabel balas jasa yang adil dan layak, berat ringannya pekerjaan, peralatan yang menunjang pekerjaan, serta sikap pimpinan dan kepemimpinan.
II. TINJAUAN PUSTAKA
2.1. Penilaian Kinerja 2.1.1. Pengertian Penilaian Kinerja Simamora (2004) mendefinisikan penilaian kinerja sebagai alat yang berfaedah tidak hanya untuk mengevaluasi kerja dari para karyawan, tetapi juga untuk mengembangkan dan memotivasi karyawan. Pada intinya, penilaian kinerja dapat dianggap sebagai alat untuk memverifikasi bahwa individu-individu memenuhi standarstandar yang telah ditetapkan. Penilaian kinerja bisa didefinisikan sebagai prosedur apa saja yang meliputi : (1) Penetapan standar kerja ; (2) Penilaian kinerja aktual karyawan dalam hubungan dengan standar-standar ini ; dan (3) Memberi umpan balik kepada karyawan dengan tujuan memotivasi orang tersebut untuk menghilangkan kemerosotan kinerja atau terus berkinerja lebih tinggi lagi (Dessler, 1997). Pendapat yang tidak jauh berbeda mengatakan bahwa penilaian prestasi kerja adalah proses melalui mana organisasiorganisasi mengevaluasi atau menilai prestasi kerja karyawan. Kegiatan ini dapat memperbaiki keputusan-keputusan personalia dan memberikan umpan balik kepada karyawan tentang pelaksanaan kerja mereka (Handoko, 2000). Sedangkan menurut Mangkuprawira (2002), penilaian kinerja merupakan proses yang dilakukan perusahaan dalam mengevaluasi kinerja pekerjaan seseorang. Sistem penilaian kinerja hendaknya mengidentifikasikan standar kinerja yang terkait, mengukur kriteria, dan kemudian memberikan umpan balik pada karyawan dan departemen SDM (lihat Gambar 1).
8
Kinerja Karyawan
Umpan Balik Karyawan
Penilaian kinerja
Ukuran Kinerja
Standar Kinerja
Catatan Karyawan
Keputusan SDM
Gambar 1. Elemen-elemen kunci sistem penilaian kinerja (Mangkuprawira, 2002) 2.1.2. Tujuan Penilaian Kinerja Menurut Simamora (2004), terdapat beberapa tujuan penting dari program penilaian kinerja, yaitu : 1. Tujuan Evaluasi Hasil-hasil penilaian kinerja sering berfungsi sebagai dasar bagi evaluasi rutin terhadap kinerja anggota-anggota organisasi. a. Penilaian kinerja dan telaah gaji Keputusan-keputusan yang paling sering bertumpu pada tujuan evaluatif
adalah
keputusan-keputusan
kompensasi
yang
mencakup kenaikan tunjangan jasa, bonus karyawan dan kenaikan-kenaikan gaji lainnya. b. Penilaian kinerja dan kesempatan promosi Keputusan-keputusan penyusunan pegawai (staffing) adalah tujuan evaluatif kedua dari penilaian kinerja karena para manajer dan penyelia harus membuat
keputusan-keputusan yang
bertalian dengan promosi, demosi, transfer dan pemberhentian. 2. Tujuan Pengembangan Informasi yang dihasilkan oleh sistem penilaian dapat pula digunakan untuk memudahkan pengembangan pribadi anggota organisasi.
9
a. Mengukuhkan dan menopang kinerja Menggunakan penilaian kinerja sebagai alat pengembangan karyawan bisa menempatkan penyelia dalam peran pengukuhan dan penopangan kinerja. b. Meningkatkan kinerja Penilaian kinerja yang bertujuan pengembangan juga mencakup pemberian karyawan pedoman bagi kinerjanya di masa depan. c. Menentukan tujuan dan peregresi karir Sesi-sesi penilaian kinerja memberikan kepada penyelia dan karyawan suatu kesempatan untuk membahas tujuan-tujuan dan rencana-rencana karir jangka panjang. d. Menentukan kebutuhan-kebutuhan pelatihan Beberapa organisasi menggunakan penilaian kinerja sebagai sumber analisis kebutuhan-kebutuhan kinerja. e. Proses yang terkoordinasi Penilaian kinerja tidak boleh menjadi proses yang berdiri sendiri. Agar efektif, penilaian kinerja haruslah terkait dengan aktivitas-aktivitas manajemen sumber daya manusia lainnya, yang tergantung pada penilaian kinerja. f. Verifikasi sikap terhadap penilaian Supaya efektivitasnya maksimal, sistem penilaian harus mendapat sokongan dari segenap anggota organisasi. 2.1.3. Manfaat Penilaian Kinerja Menurut
Mangkuprawira
(2002),
penilaian
kinerja
karyawan memiliki manfaat ditinjau dari beragam perspektif pengembangan perusahaan, khususnya manajemen sumber daya manusia, yaitu sebagai berikut : a. Perbaikan Kinerja Umpan balik kinerja bermanfaat bagi karyawan, manajer, dan spesialis personal dalam bentuk kegiatan yang tepat untuk memperbaiki kinerja.
10
b. Penyesuaian Kompensasi Penilaian kinerja membantu pengambil keputusan menentukan siapa yang seharusnya menerima peningkatan pembayaran dalam bentuk upah dan bonus yang didasarkan pada sistem merit. c. Keputusan Penempatan Promosi, transfer, dan penurunan jabatan biasanya didasarkan pada kinerja masa lalu dan antisipatif; misalnya dalam bentuk penghargaan. d. Kebutuhan Pelatihan dan Pengembangan Kinerja
buruk
mengindikasikan
sebuah
kebutuhan
untuk
melakukan pelatihan kembali. Setiap karyawan hendaknya selalu mampu mengembangkan diri. e. Perencanaan dan Pengembangan Karir Umpan balik kinerja membantu proses pengambilan keputusan tentang karir spesifik karyawan. f. Defisiensi Proses Penempatan Staf Baik buruknya kinerja berimplikasi dalam hal kekuatan dan kelemahan dalam prosedur penempatan staf di departemen SDM. g. Ketidakakuratan Informasi Kinerja buruk dapat mengindikasikan kesalahan dalam informasi analisis pekerjaan, rencana SDM, atau hal lain dari sistem manajemen personal.
Hal
demikian akan
mengarah pada
ketidaktepatan dalam keputusan menyewa karyawan, pelatihan, dan keputusan konseling. h. Kesalahan Rancangan Pekerjaan Kinerja buruk mungkin sebagai sebuah gejala dari rancangan pekerjaan yang keliru. Lewat
penilaian dapat
didiagnosis
kesalahan-kesalahan tersebut. i. Kesempatan Kerja yang Sama Penilaian kinerja yang akurat yang secara aktual menghitung kaitannya dengan kinerja dapat menjamin bahwa keputusan penempatan internal bukanlah sesuatu yang bersifat diskriminasi.
11
j. Tantangan-tantangan Eksternal Kadang-kadang kinerja dipengaruhi oleh faktor-faktor lingkungan pekerjaan, seperti keluarga, finansial, kesehatan, atau masalahmasalah lainnya. Jika masalah-masalah tersebut tidak diatasi melalui penilaian, departemen SDM mungkin mampu menyediakan bantuannya. k. Umpan Balik pada SDM Kinerja yang baik dan buruk diseluruh organisasi mengindikasikan bagaimana baiknya fungsi departemen SDM diterapkan. 2.1.4. Syarat dan Unsur dari Sistem Penilaian Kinerja Hasibuan (2005) dalam bukunya mengatakan beberapa unsur yang dinilai dalam penilaian kinerja diantaranya adalah kesetian, prestasi kerja, kejujuran, kedisiplinan, kreativitas, kerja sama, kepemimpinan, kepribadian, prakarsa, kecakapan, dan tanggung jawab. Sedangkan Manulang (1994) mengemukakan bahwa terdapat beberapa sifat yang paling umum dinilai dari pegawai menurut jenis jabatan pegawai, yaitu sebagai berikut : 1. Sepuluh sifat yang paling umum dinilai dari pegawai di bidang produksi adalah sebagai berikut : (a) quality; (b) quantity of work; (c) knowledge of job; (d) dependability; (e) cooperation; (f) adaptability; (g) antendance; (h) versatility; (i) house keeping dan (j) safety. 2. Sepuluh sifat yang paling umum dinilai dari pegawai tata usaha adalah sebagai berikut : (a) quality; (b) dependability; (c) quantity of work; (d) knowledge of job; (e) cooperation; (f) initiative; (g) adaptability; (h) judgement; (i) attendance dan (j) health. 3. Sepuluh sifat yang paling umum dinilai dari orang yang memegang posisi pemimpin adalah sebagai berikut : (a) knowledge of job; (b) cooperation; (c) dependability; (d) quality of work; (e) judgement; (f) initiative; (g) quantity of work; (h) leadership; (i) planning and organization dan (j) health.
12
2.1.5. Tantangan Penilaian Kinerja Rancangan sistem penilaian kinerja sering menyebabkan tantangan-tantangan para professional SDM. Menurut Mangkuprawira (2002), tantangan-tantangan penilaian kinerja terdiri dari : 1. Kendala Legal Penilaian kinerja harus bebas dari diskriminasi yang tidak sah atau tidak legal. Apapun bentuk penilaian kinerja yang digunakan departemen SDM harus terpercaya dan absah. Jika tidak, keputusan penempatan mungkin ditentang karena hal itu melanggar hukum tentang pekerjaan yang sama dan mungkin hukum lainnya. 2. Bias Penilai Masalah dengan ukuran subyektif adalah peluang munculnya bias. Bentuk bias penilai meliputi hal-hal berikut : a. Hallo Effect Bias ini terjadi ketika opini personal penilai terhadap karyawan mempengaruhi ukuran kinerja. b. Kesalahan Kecenderungan Sentral Beberapa penilai tidak menyukai untuk menilai karyawan dalam hal efektif atau tidak efektif. Mereka menempatkan angka-angka penilaiannya dekat dengan rata-rata. Inilah yang disebut bias atau kesalahan menilai. c. Bias Kemurahan dan Ketegasan Hati Bias kemurahan hati terjadi ketika para penilai cenderung begitu mudah dalam menilai kinerja para karyawan. Beberapa penilai melihat semua karyawan adalah baik dan memberikan penilaian yang menyenangkan. Bias ketegasan hati merupakan hal yang sebaliknya. Kedua bentuk bias ini lebih umum terjadi ketika standar kinerja tidak jelas. d. Bias Lintas Budaya Tiap penilai memiliki harapan tentang perilaku manusia yang didasarkan pada budayanya. Ketika orang-orang diharapkan untuk mengevaluasi yang lainnya dari kultur yang berbeda,
13
mereka
mungkin
menggunakan harapan budaya kepada
seseorang yang memiliki kepercayaan atau perilaku yang berbeda. e. Prasangka Personal Ketidaksukaan penilai terhadap sebuah kelompok atau kelas orang dapat mendistorsi penilaian yang orang terima. 2.1.6. Metode Penilaian Kinerja Menurut
Mangkuprawira (2002),
metode atau teknik
penilaian kinerja karyawan dapat digunakan dengan pendekatan yang berorientasi masa lalu dan masa depan. 1. Metode Berorientasi Masa Lalu Pendekatan-pendekatan berorientasi masa lalu memiliki kekuatan dalam hal kinerja yang telah terjadi dan untuk beberapa hal mudah untuk diukur. Kelemahan yang jelas dari teknik ini adalah kinerja tidak dapat diubah. Akan tetapi, manakala kinerja masa lalu dievaluasi, para karyawan memperoleh umpan balik yang dapat mengarahkan untuk upaya-upaya yang diperbarui ke kinerja yang lebih baik. Berikut ini diuraikan teknik-teknik penilaian jenis ini. a. Skala Penilaian Penilaian kinerja ini sarat dengan evaluasi subyektif atas kinerja individual dengan skala dari terendah sampai tertinggi. Penilaian banyak didasarkan pada opini penilai, dan di banyak kasus kriteria tidak langsung terkait pada kinerja pekerjaan. b. Daftar Periksa Metode daftar periksa mensyaratkan penilai untuk menyeleksi kata-kata atau pernyataan yang menggambarkan kinerja dan karakteristik karyawan. Metode ini dibuat sedemikian rupa dengan memberikan bobot tertentu pada setiap hal (item) yang terkait dengan derajat kepentingan dari item tersebut. c. Metode Pilihan yang Dibuat Metode pilihan yang dibuat mensyaratkan penilai untuk memilih pernyataan paling umum dalam setiap pasangan pernyataan
14
tentang karyawan yang dinilai. Sering kedua pasangan pernyataan itu mengandung unsur-unsur positif dan negatif. d. Metode Kejadian Kritis Metode ini mensyaratkan penilai untuk mencatat pernyataanpernyataan yang menggambarkan perilaku bagus dan buruk yang terkait dengan kinerja pekerjaan. Biasanya pernyataan tentang kejadian kritis tersebut dicatat oleh para penyelia selama periode evaluasi untuk setiap bawahan. Kejadian yang dicatat termasuk penjelasan singkat tentang apa yang telah dan kapan itu terjadi. e. Metode Catatan prestasi Sangat dekat dengan metode kejadian kritis adalah metode catatan prestasi yang digunakan utamanya oleh kalangan professional. Bentuk catatan berbagai prestasi meliputi aspekaspek publikasi, pidato, peran kepemimpinan, dan kegiatankegaitan lainnya yang terkait dengan pekerjaan profesional. 2. Penilaian Berorientasi Masa Depan Penilaian berorientasi masa depan berfokus pada kinerja masa depan dengan mengevaluasi potensi karyawan atau merumuskan tujuan kinerja masa depan. a. Penilaian Diri Apa yang dilakukan para karyawan untuk mengevaluasi diri dapat menjadi teknik evaluasi yang bermanfaat jika tujuan dari penilaian adalah untuk pengembangan diri lebih jauh. b. Pengelolaan Berdasarkan Tujuan Inti pokok dari pendekatan pengelolaan berdasarkan tujuan meliputi tujuan-tujuan yang secara obyektif dapat diukur dan bersama-sama diakui oleh karyawan dan manajer. c. Penilaian psikologis Beberapa perusahaan mempekerjakan ahli psikologi industri, baik sebagai pekerja penuh atau paruh waktu (menurut kebutuhan). Apabila psikolog digunakan untuk evaluasi,
15
mereka menilai potensi individu masa depan, dan bukan kinerja individu masa lalu. Penilaian biasanya mengandung wawancara mendalam, tes psikologi, diskusi dengan penyelia, dan telah ulang dari evaluasi yang lainnya. d. Pusat-pusat Penilaian Pusat-pusat penilaian merupakan metode lain untuk menilai potensi masa depan, tetapi tidak menyandarkan diri hanya pada seorang psikolog. Pusat-pusat penilaian adalah bentuk penilaian terhadap karyawan yang standar yang mengandalkan pada beragam tipe evaluasi dan penilai yang ganda. Tipe ini biasanya digunakan untuk para manajer yang tampil dengan potensi untuk melakukan pekerjaan yang lebih bertanggung jawab. 2.1.7. Proses Penilaian Kinerja Proses penilaian kinerja adalah suatu langkah dalam mengambil keputusan untuk menentukan penilaian kinerja. Adapun proses penilaian kinerja menurut Mondy dalam Gunawan (2007) antara lain : 1. Mengidentifikasikan tujuan spesifik dari penilaian Mengidentifikasi tujuan yang ingin dicapai secara spesifik dari penilaian kinerja adalah sangat penting, karena dengan ini karyawan akan mengetahui apa yang akan menjadi tujuan dari penilaian kinerja dan sistem penilaian tersebut. Penilaian kinerja tersebut harus dapat mengefektifkan maksud dari tujuan tersebut, sehingga manajemen harus menyeleksi tujuan-tujuan yang terpenting dan yang dapat dicapai. 2. Mengetahui pekerjaan yang diharapkan Setelah mengetahui sasaran yang spesifik dari penilaian kinerja, karyawan harus mengetahui apa yang diharapkan dari dirinya dalam melaksanakan pekerjaannya. Untuk itu dapat dibuat deskripsi jabatan. Deskripsi jabatan harus berdasarkan analisis
16
pekerjaan, yang artinya deskripsi jabatan harus mempunyai hubungan dengan pekerjaan dari jabatan karyawan. 3. Menguji kerja karyawan Setelah menetapkan analisis jabatan, karyawan perlu mengetahui hasil dari kinerjanya. Untuk itu diperlukan kriteria-kriteria dan standar-standar penilaian. Penentuan kriteria-kriteria tersebut menggambarkan perilaku-perilaku yang menentukan kinerja mempunyai hubungan dengan pekerjaan. Standar difokuskan kepada seberapa baik pekerjaan dilaksanakan, standar harus jelas dan dikomunikasikan,
sehingga penilai dan
yang dinilai
mengetahui apakah standar telah dicapai. 4. Penilaian kinerja Penilaian kinerja menggambarkan kekuatan dan kelemahan karyawan. Beberapa kegunaan penilaian kinerja adalah untuk mengamati hasil kerja, mengevaluasi sesuai dengan standar yang ditetapkan dan untuk meningkatkan kinerja. 5. Mendiskusikan hasil penilaian dengan karyawan Setelah dilakukan penilaian, penilai mengadakan diskusi atau wawancara dengan yang dinilai untuk memberikan hasil penilaian yang
dilakukan.
Wawancara
yang
dilakukan
hendaknya
merupakan komunikasi dua arah antara karyawan dengan penilai. Dengan adanya tahapan dalam proses penilaian kinerja, perusahaan akan lebih terarah dalam melakukan penilaian dan akan mempermudah dalam menentukan standar penilaian. Proses ini sangat baik dilakukan karena penilaian akan lebih efektif. Tahapan proses penilaian prestasi menurut Mondy dapat dilihat pada Gambar 2.
17
Mengidentifikasikan tujuan spesifik dari penilaian
Mengetahui pekerjaan yang diharapkan
Menguji kerja karyawan
Penilaian kinerja
Mendiskusikan hasil penilaian dengan karyawan Gambar 2. Proses penilaian kinerja menurut Mondy (Mondy dalam Gunawan, 2007) 2.1.8. Efektivitas Penilaian Kinerja Scoendfelt (1993) dalam Siregar (2006) mengemukakan bahwa untuk mencapai penilaian kinerja yang efektif, ada beberapa kriteria yang harus diperhatikan dalam penilaian kinerja, yaitu : 1. Keabsahan Penilaian kinerja yang baik harus menilai pekerjaan yang penting dan harus terlepas dari penilaian terhadap pekerjaan yang tidak berkaitan dengan peningkatan prestasi kerja. 2. Kehandalan Untuk setiap karyawan, penilaian yang dibuat oleh penilai yang bekerja secara independen satu sama lainnya harus saling bersesuaian. Penilaian kinerja akan berarti bila dua atau lebih jumlah penilai setuju atas kinerja seorang karyawan. 3. Bebas dari bias Penilaian kinerja dikatakan efektif jika penilaian kinerja adil bagi semua karyawan dengan mengesampingkan ras, jenis kelamin dan status.
18
4. Kepraktisan Kepraktisan menyatakan bahwa instrument penilaian mudah dipahami dan digunakan oleh penilai dan bawahan serta tidak membutuhkan banyak biaya dan waktu. 2.2. Motivasi 2.2.1. Pengertian Motivasi Motivasi pada dasarnya merupakan suatu proses untuk mencoba mempengaruhi seseorang agar mau melakukan sesuatu yang kita inginkan. Motivasi berasal dari bahasa latin movere yang berarti bergerak. Berdasar pada kata dasarnya motif, motivasi yang ada pada seseorang merupakan pribadi seseorang yang mendorong keingginan individu untuk melakukan kegiatan-kegiatan tertentu guna mencapai tujuannya
(Handoko,
2000).
Sedangkan
Hasibuan
(2001)
mengungkapkan bahwa motivasi mempersoalkan bagaimana caranya mengarahkan daya dan potensi agar mau bekerja sama secara produktif berhasil mencapai dan mewujudkan tujuan yang telah ditentukan, mau bekerja dan antusias mencapai hasil yang optimal. Pendapat yang tidak jauh berbeda mengatakan bahwa motivasi merupakan dorongan yang membuat karyawan melakukan sesuatu
dengan
cara
dan
untuk
(Mangkuprawira
dan
Vitayala,
mencapai 2007).
tujuan
tertentu
Manulang
(1994)
mendefinisikan motivasi sebagai pekerjaan yang dilakukan oleh seorang manajer dalam memberikan inspirasi, semangat dan dorongan kepada orang lain, dalam hal ini karyawan untuk mengambil tindakantindakan. Pemberian dorongan ini bertujuan untuk menggiatkan karyawan agar mereka bersemangat dan dapat mencapai hasil sebagaimana dikehendaki dari orang tersebut. Berdasarkan beberapa pengertian motivasi di atas, dapat disimpulkan bahwa motivasi merupakan dorongan dari dalam atau luar diri seseorang untuk bekerja secara maksimal sehingga dapat mencapai tujuan perusahaan maupun dirinya sendiri. Dorongan ini
19
dapat membantu karyawan untuk bertanggung jawab terhadap pekerjaannya. 2.2.2. Teori Motivasi Motivasi sebagai konsep manajemen banyak menarik perhatian para ahli mengingat betapa pentingnya motivasi dalam kehidupan organisasi. Di satu pihak motivasi mempunyai peranan yang sangat penting bagi setiap unsur pimpinan sedangkan di pihak lain motivasi merupakan suatu hal yang dirasakan sulit oleh para pemegang pimpinan. Penelitian ini difokuskan pada teori motivasi dari Frederik Herzberg yang dinamakan Teori Dua Faktor Herzberg. Dua faktor itu dinamakan faktor yang membuat orang merasa tidak puas dan faktor yang membuat orang puas (dissatisfiers-satisfiers), atau faktor yang membuat orang merasa sehat dan faktor yang memotivasi orang (hygiene-motivators), atau faktor ekstrinsik dan intrinsik (extrinsicintrinsic). Menurutnya pekerja dalam melaksanakan pekerjaannya dipengaruhi oleh dua faktor utama yang merupakan kebutuhan. Cara terbaik
untuk
memotivasi
karyawan
adalah
dengan
cara
mengkombinasikan dua faktor utama berikut ini (Hasibuan, 2001) : 1. Maintenance faktor (faktor pemeliharaan) atau faktor higinis Menurut teori ini terdapat serangkaian kondisi ekstrinsik yaitu keadaan pekerjaan yang menyebabkan rasa tidak puas diantara karyawan, apabila kondisi itu tidak ada. Kondisi ini adalah faktor yang membuat orang tidak puas, disebut juga Hygiene factor. Karena faktor tersebut diperlukan untuk mempertahankan tingkat yang paling rendah, yaitu tingkat tidak ada kepastian. Faktor ini berhubungan dengan hakikat pekerja yang ingin memperoleh kebutuhan
(ketentraman)
badaniah.
Kebutuhan
ini
akan
berlangsung terus menerus, karena kebutuhan ini akan kembali pada titik nol setelah dipenuhi. Faktor pemeliharaan ini meliputi : balas jasa (gaji dan upah), kondisi kerja, kebijakan dan administrasi perusahaan, kepastian pekerjaan, hubungan antar pribadi (atasan
20
dan bawahan), kualitas supervisi, kestabilan kerja, dan kehidupan pribadi. 2. Motivation Factor (Faktor motivasi) Merupakan faktor motivasi yang menyangkut kebutuhan psikologis yang berhubungan dengan penghargaan terhadap pribadi yang secara langsung berkaitan dengan pekerjaan. Kebutuhan ini meliputi serangkaian kondisi intrinsik, kepuasan pekerjaan yang apabila terdapat dalam pekerjaan akan mendorong motivasi yang kuat, yang dapat menghasilkan prestasi kerja yang baik. Faktorfaktor tersebut meliputi : prestasi, pengakuan, pekerjaan itu sendiri, tanggung jawab, kemajuan, pengembangan potensi individu, tantangan pekerjaan dan penempatan kerja yang sesuai. Faktor ini dimaksudkan untuk memenuhi kebutuhan tingkat tinggi karyawan dan implementasi. Faktor tersebut dapat berupa pemerkayaan atau job enrinchment. Uraian dari faktor higienis dan faktor motivasi menurut Herzberg dalam Mangkuprawira dan Vitayala (2007) dapat dilihat pada Tabel 1. Tabel 1. Faktor higienis dan faktor motivasi (Herzberg) Faktor Higienis Faktor Motivasi 1. Kebijakan perusahaan 1. Prestasi Peraturan dan kebijakan Melakukan pekerjaan yang mengatur bagaimana dengan baik : rapat dan organisasi menjalankan menetapkan target. bisnisnya. 2. Pengakuan Manajer dan para kolega 2. Supervisi Mengelola karyawan dalam mengakui prestasi individu. menyelesaikan tugasnya 3. Pekerjaan itu sendiri dari hari ke hari. Karyawan percaya bahwa menyelesaikan tugas adalah 3. Hubungan interpersonal Hubungan dengan kolega di penting. tempat kerja. 4. Tanggung jawab Menumbuhkan rasa 4. Kondisi kerja Jam kerja, tatanan tempat memiliki terhadap kerja, fasilitas, dan pekerjaan dengan perlengkapan teknis. memberikan kebebasan kepada karyawan dalam menjalankan tugasnya
21
Lanjutan Tabel 1. Faktor Higienis 5. Gaji dan tunjangan Kompensasi yang adil dalam gaji dasar, ditambah tunjangan-tunjangan, bonus, tunjangan hari raya, dan fasilitas mobil dari perusahaan.
Faktor Motivasi 5. Kemajuan Karyawan membuat kemajuan tidak hanya melalui promosi, tetapi melalui kesempatan untuk berkembang.
2.2.3. Manfaat Motivasi Arep dan Tanjung (2003) mengungkapkan bahwa manfaat motivasi yang utama adalah terciptanya gairah kerja, sehingga produktivitas kerja meningkat. Sementara itu, manfaat yang diperoleh karena bekerja dengan orang-orang yang termotivasi adalah : 1. Pekerjaan dapat terselesaikan dengan tepat, dalam arti pekerjaan diselesaikan sesuai standar dan dalam skala waktu yang sudah ditentukan. 2. Orang akan senang melakukan pekerjaannya. 3. Orang akan merasa dihargai dan diakui keberadaanya. 4. Orang akan bekerja keras dengan adanya dorongan yang tinggi untuk mencapai target yang telah ditetapkan. 5. Tidak membutuhkan terlalu banyak pengawasan. 6. Semangat juangnya tinggi dan dapat memberikan suasana bekerja yang bagus di semua bagian. 2.3. Kepuasan Kerja 2.3.1. Pengertian Kepuasan Kerja Hasibuan (2005) mendefinisikan kepuasan kerja sebagai sikap
dan
emosional
yang
menyenangkan
dan
mencintai
pekerjaannya. Sikap ini dicerminkan oleh moral kerja, kedisiplinan, dan prestasi kerja. Sedangkan menurut Mangkunegara (2002), kepuasan kerja adalah suatu perasaan yang menyokong atau tidak menyokong diri pegawai yang berhubungan dengan pekerjaannya maupun dengan kondisi dirinya. Perasaan yang berhubungan dengan
22
pekerjaannya melibatkan aspek-aspek seperti upah atau gaji yang diterima, kesempatan pengembangan karir, hubungan dengan pegawai lainnya, penempatan kerja, jenis pekerjaan, struktur organisasi perusahaan, mutu pengawasan. Perasaan yang berhubungan dengan dirinya sendiri antara lain : umur, kondisi kesehatan, kemampuan, dan pendidikan. 2.3.2. Faktor-faktor yang Mempengaruhi Kepuasan Kerja Beberapa faktor yang mempengaruhi kepuasan kerja menurut Hasibuan (2005) adalah sebagai berikut : 1. Balas jasa yang adil dan layak 2. Penempatan yang tepat sesuai dengan keahlian 3. Berat ringannya pekerjaan 4. Suasana dan lingkungan pekerjaan 5. Peralatan yang menunjang pelaksanaan pekerjaan 6. Sikap pimpinan dan kepemimpinan 7. Sifat pekerjaan monoton atau tidak Mangkunegara (2002) dalam bukunya menyebutkan bahwa terdapat dua faktor yang mempengaruhi kepuasan kerja karyawan, yaitu faktor yang ada pada diri karyawan dan faktor pekerjaannya. Untuk faktor karyawan terdiri dari kecerdasan (IQ), kecakapan khusus, umur, jenis kelamin, kondisi fisik, pendidikan, pengalaman kerja, masa kerja, kepribadian, emosi, cara berpikir, persepsi, dan sikap kerja. Sedangkan faktor pekerjaan terdiri dari jenis pekerjaan, struktur
organisasi,
pangkat
(golongan),
kedudukan,
mutu
pengawasan, jaminan finansial, kesempatan promosi jabatan, interaksi sosial, dan hubungan kerja. Sejalan dengan pendapat Hasibuan dan Mangkunegara, Robbins
(2002)
mengemukakan
faktor-faktor
penting
yang
pekerjaan-pekerjaan
yang
mempengaruhi kepuasan kerja adalah sebagai berikut: 1. Kerja yang secara mental menantang Karyawan
cenderung
menyukai
memberi mereka kesempatan untuk menggunakan keterampilan
23
dan kemampuan mereka dan menawarkan tugas yang bervariasi, kebebasan dan umpan balik mengenai seberapa baik mereka bekerja. 2. Ganjaran yang pantas Para karyawan menginginkan sistem upah dan kebijakan promosi yang mereka persepsikan sebagai adil, tidak kembar arti, dan segaris dengan pengharapan mereka. Bila upah dilihat sebagai adil yang didasarkan pada tuntutan pekerjaan, tingkat keterampilan individu, dan standar pengupahan komunitas, kemungkinan besar akan dihasilkan kepuasan. 3. Kondisi kerja yang mendukung Karyawan peduli akan lingkungan kerja baik untuk kenyamanan pribadi maupun untuk memudahkan mengerjakan tugas dengan baik. Karyawan lebih menyukai lingkungan fisik yang aman, nyaman, dan memiliki tingkat gangguan minimum. 4. Rekan kerja yang mendukung Bagi kebanyakan karyawan, kerja juga mengisi kebutuhan akan interaksi sosial. Oleh karena itu, tidaklah mengherankan bila mempunyai rekan kerja yang ramah dan mendukung dapat meningkatkan kepuasan kerja. 2.4. Hasil Penelitian Terdahulu Ayudhia (2008) melakukan penelitian dengan judul Analisis Hubungan Sistem Penilaian Kinerja dengan Motivasi Kerja dan Kepuasan Kerja Karyawan (Studi kasus : Karyawan PT. X Tbk. Bogor). Sistem penilaian kinerja yang dilakukan PT. X menggunakan pola Topdown untuk menilai performa individu dan Metode Penilaian Kinerja 360 Derajat untuk menilai kompetensi karyawan. Hasil penelitiannya menunjukkan bahwa terdapat hubungan nyata antara sistem penilaian kinerja dengan motivasi kerja karyawan. Artinya sistem penilaian kinerja mempengaruhi motivasi kerja karyawan PT. X Tbk. Bogor. Begitu pula dengan hasil lainnya yaitu sistem penilaian kinerja memiliki hubungan nyata dengan kepuasan kerja karyawan. Hal ini berarti sistem penilaian kinerja mempengaruhi kepuasan
24
kerja karyawan PT. X Tbk. Bogor. Dalam menganalisis hubungan antara motivasi kerja dan kepuasan kerja karyawan digunakan uji korelasi rank Spearman dan hasilnya terdapat hubungan nyata antara keduanya. Artinya motivasi dan kepuasan kerja saling mempengaruhi. Hartono (2005), dalam penelitiannya tentang kajian sistem penilaian kinerja SDM pada perusahaan jawatan Radio Republik Indonesia, Jakarta Pusat, diketahui bahwa pelaksanaan penilaian kinerja pada Perjan RRI dilakukan oleh atasan langsung dan tidak melibatkan pihak lain dalam perusahaan. Metode yang digunakan adalah sistem penilaian berorientasi masa lalu. Waktu penilaian kerja karyawan dilakukan sekali dalam satu tahun dan bersifat subyektif. Hasil penilaian kinerja mayoritas digunakan untuk penentuan kenaikan pangkat karyawan. Indikator kinerja yang digunakan dalam penilaian kinerja hanya berdasarkan kriteria umum seperti sikap kesetiaan, prestasi kerja, tanggung jawab, ketaatan, kejujuran, dan kedisiplinan, dan prestasi kerja. Dania (2004) dalam skripsinya yang berjudul Analisis Penilaian Kinerja terhadap Pengembangan Karir Karyawan pada PDAM Tirta Pakuan Kota Bogor menyatakan bahwa penilaian kinerja pada PDAM Tirta Pakuan Kota Bogor telah memiliki format penilaian secara jelas, berdasarkan kehadiran dan pemanfaatan waktu kerja, sifat pribadi dan tugas pokok. Penilaian seharusnya dilakukan setiap hari tetapi belum terealisasikan dengan baik. Penilaian kinerja dilakukan oleh atasannya langsung. Metode penilaian yang dilakukan PDAM Tirta Pakuan Kota Bogor dengan menggunakan angka dan sebutan dengan jelas untuk setiap nilainya. Hasil penilaian berguna untuk perbaikan kinerja, kenaikan pangkat, promosi, mutasi dan rotasi. Dalam melakukan pengembangan karir, perusahaan memberikan kesempatan kepada pegawai untuk mengembangan diri seluasluasnya dan mencapai karir setinggi-tingginya. Bentuk-bentuk pengembangan karir yang ada di PDAM Tirta Pakuan Kota Bogor yaitu melalui pendidikan dan pelatihan, mutasi, promosi dan rotasi. Dengan adanya pengembangan karir, motivasi karyawan semakin meningkat karena adanya peningkatan pendapatan, peningkatan status
25
sehingga karyawan akan berusaha meningkatkan kedisiplinan dengan mentaati
jam
kerja
dan kehadiran,
meningkatkan pendidikan dan
keterampilan manajerial. Analisis penilaian kinerja karyawan terhadap pengembangan karir karyawan yaitu dengan menggunakan analisis uji korelasi spearman menunjukkan bahwa pada PDAM Tirta Pakuan Kota Bogor terdapat hubungan yang nyata dimana penilaian kinerja berpengaruh terhadap pengembangan karir karyawan dengan nilai korelasi rata-rata lemah. Siregar (2006) dalam penelitiannya yang berjudul “Analisis Persepsi Penilaian Prestasi Kerja dan Hubungannya dengan Motivasi Kerja Karyawan Operator Mesin di Plant C PT. Gajah Tunggal, Tangerang, Banten” menyatakan bahwa standar penilaian prestasi kerja di PT. Gajah Tunggal didasarkan pada metode rating scale. Dalam metode ini, penilai memberikan nilai dengan skala tertentu dari rendah hingga tinggi. Penilaian prestasi kerja karyawan PT. Gajah Tunggal dinilai berdasarkan kesepakatan tiga orang penilai, penilai pertama adalah atasan langsung (team leader) karyawan, penilai kedua (section head) merupakan atasan dari penilai pertama, dan penilai ketiga (departemen head) adalah atasan dari penilai kedua. Responden menyatakan setuju bahwa mereka mengetahui tujuan penilaian prestasi kerja. Mayoritas responden mengetahui waktu pelaksanaan penilaian prestasi kerja karena dilakukan pada waktu yang sama setiap tahunnya dan hanya dilakukan sekali dalam setahun. Sebagian besar responden menyatakan setuju bahwa penilaian prestasi kerja yang dilakukan selama ini handal dalam menilai prestasi kerja mereka karena yang menilai adalah para atasan yang mengetahui kemampuan karyawan untuk mengerjakan tugasnya masing-masing. Mayoritas responden juga setuju bahwa penilaian yang dilakukan sudah obyektif. Untuk motivasi kerja pada PT. Gajah Tungal, sebagian besar responden menyatakan setuju bahwa mereka bersedia bekerja keras sesuai dengan jam kerja yang sudah ditentukan oleh pihak perusahaan. Mereka juga bersedia membantu kesulitan pekerjaan rekan kerja. Secara umum sebagian besar responden menyatakan setuju bahwa mereka bersedia untuk bekerja
26
sesuai dengan peraturan dan standar kerja yang telah ditetapkan serta mereka bersedia menerima sanksi bila melanggar peraturan dan mereka juga bersedia memperbaiki kesalahan bila diminta oleh atasan. Berdasarkan uji korelasi rank Spearman terdapat hubungan yang nyata dan positif antara penilaian prestasi kerja dengan motivasi kerja, artinya bahwa pelaksanaan penilaian prestasi kerja mampu meningkatkan motivasi kerja karyawan. Adapun urutan faktor-faktor yang berhubungan dengan motivasi kerja karyawan dari yang tertinggi sampai terendah dalam penelitian ini adalah kompensasi, kondisi kerja, peraturan dan kebijakan perusahaan, hubungan sesama rekan kerja, hubungan atasan dan bawahan. Kajian
penelitian-penelitian
terdahulu
memberikan
kontribusi
pembelajaran dan input teori yang akan digunakan di dalam penelitian ini. Variabel-variabel penelitian yang digunakan sudah merupakan penyesuaian dengan kondisi PT Indocement Tunggal Prakarsa, Tbk (PT ITP, Tbk) saat ini antara lain, sistem penilaian kinerja dalam ruang lingkup penelitian ini adalah mengevaluasi tujuan penilaian kinerja, waktu penilaian kinerja, prosedur penilaian kinerja, metode penilaian kinerja, efektivitas penilaian kinerja, dan implementasi penilaian kinerja. Faktor-faktor motivasi dalam penelitian ini menggunakan Teori Dua Faktor Herzberg dan untuk faktor-faktor kepuasan kerja menggunakan faktor-faktor yang mempengaruhi kepuasan kerja berdasarkan teori Hasibuan (2005) yaitu balas jasa yang adil dan layak, berat ringannya pekerjaan, peralatan yang menunjang pekerjaan, sikap pimpinan dan kepemimpinan. Penelitian yang akan dilakukan adalah menganalisis hubungan sistem penilaian kinerja dengan motivasi kerja dan kepuasan kerja karyawan pada divisi Human Resources & General Affairs PT ITP, Tbk.
27
III. KERANGKA PEMIKIRAN
3.1. Kerangka Pemikiran Konseptual Globalisasi mendorong terjadinya persaingan di berbagai bidang usaha.
Setiap
perusahaan
bersaing
guna
meningkatkan
kepuasan
pelanggannya dengan produk dan pelayanan yang berkualitas. Semakin banyaknya perusahaan pesaing merupakan suatu tantangan yang harus diperhatikan. Kondisi ini mengharuskan perusahaan untuk mengembangkan kebijakan yang mampu mempertahankan dan meningkatkan daya saing perusahaan. Tantangan dari luar organisasi atau perusahaan dan perubahan yang cepat dan tidak jelas batas-batasnya juga menuntut sumber daya manusia agar mampu beradaptasi dan mengantisipasi dengan memberikan respon secara cepat dan tepat. Respon seperti itu hanya dapat dilakukan oleh sumber daya manusia yang berkualitas. Sumber daya manusia disini yaitu karyawan, dimana karyawan adalah aset utama perusahaan yang menjadi perencana dan pelaku aktif dari setiap aktivitas organisasi. Karyawan yang berkualitas memiliki peranan penting dalam mencapai visi dan misi perusahaan. Dalam rangka mencapai visi dan misi, setiap perusahaan wajib untuk menerapkan strategi bisnis. Strategi bisnis pada umumnya terdiri dari strategi pemasaran, strategi keuangan, strategi SDM, strategi produksi dan operasi, dan strategi teknologi. Strategi bisnis ini merupakan bagian yang saling berkaitan dan perlu dikelola dengan baik untuk dapat memenangkan persaingan usaha. PT Indocement Tunggal Prakarsa (ITP), Tbk sebagai salah satu perusahaan semen besar di Indonesia menyadari pentingnya menerapkan strategi Sumber Daya Manusia (SDM) sebagai upaya untuk mengembangkan SDM agar SDM semakin berkualitas dan dapat meningkatkan produktivitas perusahaan. Beberapa aktivitas yang termasuk dalam strategi SDM adalah perencanaan SDM, rekrutmen dan seleksi, pendidikan dan pelatihan, penilaian kinerja, kompensasi dan hubungan manajemen karyawan. Salah satu strategi SDM yang perlu mendapat perhatian khusus adalah penilaian
28
kinerja. Penilaian kinerja merupakan proses mengukur, menganalisis, dan menyimpulkan kinerja karyawan dengan menggunakan target kinerja sebagai parameter utama penilaian. Sistem penilaian kinerja yang efektif, efisien, dapat dipahami dan diterima karyawan serta sesuai dengan harapan karyawan dan harapan perusahaan diharapkan dapat memberikan motivasi bagi karyawan untuk bekerja secara maksimal dan memberikan kepuasan bagi karyawan atas sistem penilaian kinerja yang diinginkan. Hal ini akan menciptakan sumber daya yang berkualitas dan dapat meningkatkan kinerja karyawan
serta
kinerja
perusahaan sehingga
pada
akhirnya
dapat
menguntungkan perusahaan dan membantu perusahaan dalam mencapai tujuan yang diinginkan. Dari uraian di atas dapat disimpulkan kerangka pemikiran konseptual dalam penelitian ini, dapat dilihat pada Gambar 3.
29
Visi dan Misi PT Indocement Tunggal Prakarsa, Tbk Strategi Bisnis Perusahaan
Strategi Pemasaran
Perencanaan SDM
Rekrutmen dan Seleksi
Strategi Keuangan
Strategi SDM
Strategi Produksi & Operasi
Pendidikan dan Pelatihan
Strategi Teknologi
Kompensasi
Sistem Penilaian Kinerja 1. Tujuan 4. Metode 2. Waktu penilaian 5. Efektivitas 3. Prosedur 6. Implementasi Penilaian
Efektif dan Efisien Motivasi Kerja
Kepuasan Kerja
Karyawan yang Berkualitas Kinerja Karyawan Optimal Kinerja Perusahaan
Gambar 3. Kerangka pemikiran konseptual
Hubungan Manajemen karyawan
30
3.2. Kerangka Pemikiran Operasional Setiap organisasi berlomba-lomba menjadi yang terdepan di era persaingan global seperti sekarang ini. Untuk dapat memenangkan persaingan, organisasi atau perusahaan tidak dapat mengabaikan peran sumber daya manusia dalam mewujudkan tujuan yang ingin dicapai organisasi atau perusahaan. Sumber daya manusia sebagai pengelola faktor-faktor produksi harus dikelola secara baik dan profesional melalui Manajemen Sumber Daya Manusia agar dapat tercipta keseimbangan antara kebutuhan sumber daya manusia dengan tuntutan serta kemajuan bisnis perusahaan. Menyadari
pentingnya
peran
karyawan
dalam
menentukan
keberhasilan perusahaan, PT Indocement Tunggal Prakarsa (ITP), Tbk Citeureup melaksanakan suatu pengelolaan SDM yang berlandaskan pada visi dan misi perusahaan guna menghadapi persaingan global sehingga dapat menghasilkan SDM yang berkualitas. Oleh karena itu, salah satu strategi SDM yang dapat dilakukan perusahaan adalah penilaian kinerja. Penelitian ini dilaksanakan pada Divisi Human Resources & General Affairs (HR & GA) sebagai salah satu divisi yang juga melaksanakan penilaian kinerja terhadap karyawannya. Penilaian kinerja dapat dikatakan sebagai alat yang berfaedah tidak hanya untuk mengevaluasi kerja dari para karyawan, tetapi juga untuk mengembangkan dan memotivasi kalangan karyawan. Hasil penilaian kinerja karyawan dapat memperlihatkan hasil kinerja dari karyawan dalam melaksanakan pekerjaannya dan dapat dijadikan sebagai
umpan
balik
dalam
memperbaiki,
mempertahankan,
dan
meningkatkan kinerja karyawan. Sistem penilaian kinerja dalam ruang lingkup penelitian ini adalah mengevaluasi tujuan penilaian kinerja, waktu penilaian kinerja, prosedur penilaian kinerja, metode penilaian kinerja, efektivitas penilaian kinerja, dan implementasi penilaian kinerja. Sedangkan faktor-faktor motivasi dalam penelitian ini menggunakan Teori Dua Faktor Herzberg dan untuk faktor-faktor kepuasan kerja menggunakan faktor-faktor yang mempengaruhi kepuasan kerja berdasarkan teori Hasibuan (2005) yaitu balas jasa yang adil dan layak, berat ringannya pekerjaan, peralatan yang menunjang pekerjaan, sikap pimpinan dan kepemimpinan.
31
Penelitian ini dilakukan dengan uji persepsi untuk mengetahui persepsi karyawan terhadap sistem penilaian kinerja yang diterapkan, motivasi kerja dan kepuasan kerja karyawan pada Divisi HR & GA PT ITP, Tbk Citeureup. Selanjutnya dilakukan analisis hubungan sistem penilaian kinerja dengan motivasi kerja dan kepuasan kerja karyawan yang bersangkutan dengan uji korelasi rank Spearman. Uraian tersebut akan menjadi pedoman dalam penelitian ini seperti termuat dalam Gambar 4.
32
Analisis korelasi rank Spearman
Sistem Penilaian Kinerja Tujuan Penilaian Kinerja Waktu Penilaian Kinerja Prosedur Penilaian Kinerja Metode Penilaian Kinerja Efektivitas Penilaian Kinerja 6. Implementasi Penilaian Kinerja 1. 2. 3. 4. 5.
Motivasi Kerja 1. Hygiene 1. Balas jasa (gaji dan upah) 2. Kondisi kerja 3. Kebijakan dan administrasi 4. Hubungan antar pribadi 5. Kualitas Supervisor 2. Motivator 1. Prestasi 2. Pengakuan 3. Pekerjaan itu sendiri 4. Tanggung jawab 5. Penempatan kerja yang sesuai 6. Pengembangan potensi individu
Analisis persepsi dengan kuesioner
Analisis korelas i rank Spearman
Kepuasan Kerja 1. Balas jasa yang adil dan layak 2. Berat ringannya pekerjaan 3. Peralatan yang menunjang pekerjaan 4. Sikap pimpinan dan kepemimpinan
Impilikasi Manajerial
Gambar 4. Kerangka pemikiran operasional 3.3. Hipotesis Hipotesis yang dapat dibuat dalam penelitian ini, yaitu sebagai berikut : 1. Terdapat hubungan nyata antara tujuan penilaian kinerja dengan motivasi kerja karyawan. Artinya semakin jelas tujuan penilaian kinerja maka semakin tinggi motivasi kerja karyawan Divisi HR & GA PT ITP, Tbk.
33
2. Terdapat hubungan nyata antara waktu penilaian kinerja dengan motivasi kerja karyawan. Artinya semakin tepat waktu penilaian kinerja maka semakin tinggi motivasi kerja karyawan Divisi HR & GA PT ITP, Tbk. 3. Terdapat hubungan nyata antara prosedur penilaian kinerja dengan motivasi kerja karyawan. Artinya semakin baik prosedur penilaian kinerja maka semakin tinggi motivasi kerja karyawan Divisi HR & GA PT ITP, Tbk. 4. Terdapat hubungan nyata antara metode penilaian kinerja dengan motivasi kerja karyawan. Artinya semakin baik metode penilaian kinerja maka semakin tinggi motivasi kerja karyawan Divisi HR & GA PT ITP, Tbk. 5. Terdapat hubungan nyata antara efektivitas penilaian kinerja dengan motivasi kerja karyawan. Artinya semakin efektif efektivitas penilaian kinerja maka semakin tinggi motivasi kerja karyawan Divisi HR & GA PT ITP, Tbk. 6. Terdapat hubungan nyata antara implementasi penilaian kinerja dengan motivasi kerja karyawan. Artinya semakin baik implementasi penilaian kinerja maka semakin tinggi motivasi kerja karyawan Divisi HR & GA PT ITP, Tbk. 7. Terdapat hubungan nyata antara tujuan penilaian kinerja dengan kepuasan kerja karyawan. Artinya semakin jelas tujuan penilaian kinerja maka semakin tinggi kepuasan kerja karyawan Divisi HR & GA PT ITP, Tbk. 8. Terdapat hubungan nyata antara waktu penilaian kinerja dengan kepuasan kerja karyawan. Artinya semakin tepat waktu penilaian kinerja maka semakin tinggi kepuasan kerja karyawan Divisi HR & GA PT ITP, Tbk. 9. Terdapat hubungan nyata antara prosedur penilaian kinerja dengan kepuasan kerja karyawan. Artinya semakin baik prosedur penilaian kinerja maka semakin tinggi kepuasan kerja karyawan Divisi HR & GA PT ITP, Tbk. 10. Terdapat hubungan nyata antara metode penilaian kinerja dengan kepuasan kerja karyawan. Artinya semakin baik metode penilaian kinerja maka semakin tinggi kepuasan kerja karyawan Divisi HR & GA PT ITP, Tbk.
34
11. Terdapat hubungan nyata antara efektivitas penilaian kinerja dengan kepuasan kerja karyawan. Artinya semakin efektif efektivitas penilaian kinerja maka semakin tinggi kepuasan kerja karyawan Divisi HR & GA PT ITP, Tbk. 12. Terdapat hubungan nyata antara implementasi penilaian kinerja dengan kepuasan kerja karyawan. Artinya semakin baik implementasi penilaian kinerja maka semakin tinggi kepuasan kerja karyawan Divisi HR & GA PT ITP, Tbk. 3.4. Definisi Operasional 1. Sistem penilaian kinerja adalah cara sistematik untuk mengevaluasi inputan, output, transformasi, dan produktivitas dalam operasi manufaktur ataupun operasi non manufaktur. a. Tujuan penilaian kinerja adalah sasaran yang ingin dicapai oleh perusahaan dengan dilaksanakannya penilaian kinerja bagi karyawan. Pengukurannya berdasarkan pengetahuan karyawan terhadap tujuan penilaian kinerja bagi karyawan. b. Waktu penilaian kinerja adalah waktu yang berkaitan dengan pelaksanaan penilaian kinerja, meliputi berapa kali penilaian dilakukan dalam satu tahun. Pengukurannya berdasarkan pengetahuan karyawan terhadap waktu penilaian kinerja dan penilaian karyawan terhadap periode penilaian kinerja, atasan yang menilai kinerja setiap waktu, dan penilaian kinerja yang berkelanjutan dan tepat waktu. c. Prosedur penilaian kinerja adalah cara yang digunakan perusahaan dalam melaksanakan penilaian kinerja karyawan. Pengukurannya berdasarkan pengetahuan karyawan terhadap tata cara dalam penilaian kinerja karyawan, penggunaan catatan oleh atasan mengenai pengalaman masa lalu, pendidikan riwayat kerja serta data lain yang terkait dalam melakukan penilaian, penilaian karyawan terhadap pelaksanaan penilaian yang menilai seluruh jabatan, tahapan penilaian yang melibatkan komunikasi dua arah antara atasan kepada bawahan. d. Metode penilaian kinerja adalah cara-cara yang dilakukan perusahaan dalam
melaksanakan
penilaian.
Pengukurannya
berdasarkan
35
pengetahuan karyawan terhadap faktor-faktor yang dinilai, makna dari faktor-faktor yang dinilai, standar, dan kerahasiaan penilaian kinerja. e. Efektivitas penilaian kinerja adalah kemampuan untuk mencapai tujuan dari diadakannya penilaian kinerja. Pengukurannya berdasarkan pengetahuan karyawan tentang kesesuaian unsur yang dinilai, keandalan, keobyektifan, dan kepraktisan dalam penilaian kinerja. f. Implementasi hasil penilaian kinerja adalah penggunaan hasil penilaian kinerja oleh pihak manajemen untuk membuat keputusan-keputusan tentang sumber daya manusia dan meningkatkan motivasi serta kepuasan kerja karyawan. Pengukurannya berdasarkan pengetahuan karyawan tentang hasil penilaian kinerja, pemberian kesempatan oleh atasan untuk mendiskusikan hasil penilaian, dan pemberian saran atau perbaikan oleh atasan agar kinerja karyawan meningkat. 2. Motivasi kerja adalah dorongan atau keinginan yan dimiliki seorang karyawan untuk bekerja bekerja secara maksimal sehingga dapat mencapai tujuan perusahaan maupun dirinya sendiri. Faktor-faktor motivasi kerja dalam penelitian ini berdasarkan Teori Dua Faktor Herzberg, yaitu : a. Balas jasa (gaji dan upah) adalah tindakan balas jasa yang diberikan oleh perusahaan kepada karyawan atas usaha yang telah dilakukannya berupa
gaji
untuk
meningkatkan
kesejahteraan
karyawan.
Pengukurannya berdasarkan penilaian karyawan terhadap : 1) Gaji pokok yang diterima karyawan sesuai dengan hasil kinerja. 2) Kecukupan gaji untuk memenuhi kebutuhan hidup sehari-hari. b. Kondisi kerja adalah keadaan di dalam perusahaan meliputi faktor suasana kerja dan faktor perlengkapan kerja yang mempengaruhi karyawan dalam melaksanakan tugas dan tanggung jawab yang telah dibebankan kepadanya. Pengukurannya berdasarkan penilaian karyawan terhadap : 1) Kondisi kerja di dalam perusahaan. 2) Ketersediaan sarana perlengkapan kerja di dalam perusahaan.
36
c. Kebijakan dan administrasi adalah ketentuan-ketentuan yang ditetapkan oleh perusahaan yang dibuat dengan maksud membantu kelancaran kegiatan perusahaan dan wajib ditaati oleh semua karyawan tanpa terkecuali. Pengukurannya berdasarkan penilaian karyawan terhadap : 1) Kebijakan dan administrasi yang diberlakukan oleh perusahaan. 2) Peraturan dan sanksi yang diberlakuan oleh perusahaan. d. Hubungan antar pribadi adalah suatu interaksi yang terjadi antara atasan dan bawahannya serta interaksi antara sesama rekan kerja yang berlangsung di dalam maupun di luar perusahaan. Pengukurannya berdasarkan penilaian karyawan terhadap : 1) Kondisi hubungan karyawan dengan atasannya. 2) Kondisi hubungan karyawan dengan rekan kerjanya. e. Kualitas Supervisor adalah kemampuan dalam mengatur, mengontrol dan meningkatkan kemampuan sumberdaya manusia didalam wilayah tanggung jawabnya guna memaksimalkan effisiensi, meminimalkan biaya dan menghasilkan sumber daya manusia yang memenuhi harapan perusahaan. Pengukurannya berdasarkan penilaian karyawan terhadap : 1) Kualitas dari supervisor dalam memantau hasil kerja karyawan. f. Prestasi adalah hasil kerja yang lebih baik dari sebelumnya dan diakui oleh pihak perusahaan dengan penilaian yang baik. Pengukurannya berdasarkan penilaian karyawan terhadap : 1) Prestasi kerja yang memotivasi dalam bekerja. g. Pengakuan adalah keinginan agar diterima dan diperhatikan oleh perusahaan dengan tanggapan yang baik atas hasil kerja atau sumbangan berharga lainnya yang telah dilakukan karyawan pada perusahaan. Pengukurannya berdasarkan penilaian karyawan terhadap : 1) Pengakuan dan penghargaan hasil kerja oleh atasan dan rekan kerja. 2) Predikat karyawan teladan.
37
h. Pekerjaan itu sendiri adalah keadaan pekerjaan itu sendiri yang dilakukan oleh karyawan dalam pekerjaannya. Pengukurannya berdasarkan penilaian karyawan terhadap : 1) Kesediaanya dalam menyelesaikan tugas pekerjaan. 2) Standar dan prosedur kerja yang diberlakukan. i. Tanggung jawab adalah tugas yang tertuang dalam job description serta sikap berani menanggung resiko atas apa yang telah dikerjakan dan/atau diputuskan. Pengukurannya berdasarkan penilaian karyawan terhadap : 1) Pelaksanaan dan penyelesaian tugas pekerjaan. 2) Pemberian tanggung jawab terhadap pekerjaan. j. Penempatan kerja yang sesuai adalah sesuainya pekerjaan yang dibebankan kepada karyawan oleh perusahaan dengan kemampuan dan keterampilan yang dimiliki oleh karyawan tersebut. Pengukurannya berdasarkan penilaian karyawan terhadap : 1) Penempatan kerja yang sesuai dengan kemampuan karyawan. 2) Penempatan kerja yang sesuai dengan keterampilan karyawan. k. Pengembangan potensi individu adalah pemberian daya penggerak yang meningkatkan kemampuan karyawan dalam bekerja sesuai dengan bidangnya. Pengukurannya berdasarkan penilaian karyawan terhadap : 1) Kesempatan pengembangan diri dan keahlian. 2) Peluang pengembangan diri melalui pemindahan karyawan ke bagian lain. 3. Kepuasan kerja adalah sikap (positif) tenaga kerja terhadap pekerjaannya, yang timbul berdasarkan penilaian terhadap situasi kerja. Faktor-faktor yang mempengaruhi kepuasan kerja dalam penelitian ini berdasarkan teori Hasibuan (2005) , yaitu : a. Balas jasa yang adil dan layak adalah imbalan atau balas jasa yang diberikan oleh perusahaan kepada karyawan atas jasa yang telah diberikan karyawan tersebut bagi perusahaan.
38
Pengukurannya berdasarkan penilaian kepuasan karyawan terhadap : 1) Pemberian tunjangan oleh perusahaan untuk karyawan. 2) Pemberian gaji dan tunjangan dengan adil sesuai pekerjaan karyawan. 3) Sistem penggajian yang diterapkan oleh perusahaan. b.
Berat ringannya pekerjaan adalah tugas pekerjaan yang dibebankan oleh perusahaan kepada karyawan. Pengukurannya berdasarkan penilaian kepuasan karyawan terhadap : 1) Jenis tugas pekerjaan yang dibebankan oleh perusahaan. 2) Keadilan dalam beban kerja yang diberikan oleh perusahaan. 3) Tugas pekerjaan yang sesuai dengan latar belakang pendidikan karyawan.
c.
Peralatan yang menunjang pekerjaan adalah seluruh sarana penunjang terlaksananya sebuah pekerjaan. Pengukurannya berdasarkan penilaian kepuasan karyawan terhadap : 1) Peralatan kerja yang menunjang kegiatan operasional karyawan. 2) Peralatan kerja yang lengkap dan terawat. 3) Fasilitas yang disediakan perusahaan (kantin, transportasi, tempat ibadah, fasilitas kesehatan).
d.
Sikap pimpinan dan kepemimpinan adalah suatu hubungan timbal balik antara atasan dengan bawahannya yang memberikan teladan dan kenyamanan, baik di dalam pekerjaan maupun di luar pekerjaan. Pengukurannya berdasarkan penilaian kepuasan karyawan terhadap : 1) Pemberian arahan, bimbingan, dan bantuan oleh atasan. 2) Pemberian pujian oleh atasan. 3) Komunikasi yang terjalin antara atasan dengan bawahan.
IV. METODOLOGI PENELITIAN
4.1. Lokasi dan Waktu Penelitian Kegiatan penelitan dilakukan selama dua bulan, mulai bulan Juni 2009 sampai dengan Juli 2009. Penelitian dilaksanakan di PT.Indocement Tunggal Prakarsa Tbk yang berlokasi di Jl. Mayor Oking Jaya Atmaja CiteureupBogor, Jawa Barat. Pemilihan perusahaan dilakukan secara sengaja dengan pertimbangan bahwa PT.Indocement Tunggal Prakarsa Tbk merupakan produsen semen di Indonesia yang memproduksi berbagai jenis semen yang berkualitas tinggi dan melaksanakan kegiatan operasionalnya
yang
berorientasi pada SDM yang dimiliki serta adanya kesediaan perusahaan memberikan informasi dan data yang dibutuhkan sesuai dengan penelitian. 4.2. Jenis dan Sumber Data Jenis data yang dikumpulkan dalam penelitian ini adalah data primer dan data sekunder. Data primer diperoleh dari wawancara langsung dengan responden serta penyebaran kuesioner kepada seluruh responden yang dijadikan sampel dalam penelitian. Selain itu juga dilakukan observasi atau pengamatan langsung untuk mengetahui perilaku karyawan di perusahaan. Sedangkan data sekunder diperoleh dari studi kepustakaan yang diperoleh dari buku, internet, skripsi, serta data perusahaan. Data sekunder yang dibutuhkan berupa laporan, berkas atau catatan-catatan yang dibuat perusahaan yang dapat mendukung dalam memperdalam dan mempertajam analisis pembahasan hasil penelitian. 4.3. Metode Pengambilan Sampel Metode pengambilan sampel yang digunakan untuk penelitian ini adalah proporsional random sampling (Umar, 2004). Pengambilan sampel secara acak ini merupakan suatu metode pemilihan ukuran sampel di mana setiap anggota populasi memiliki peluang yang sama untuk dipilih dengan jumlah yang proporsional terhadap jumlah karyawan yang ada di setiap bagian dari total sampel yang ditentukan. Jumlah sampel dalam penelitian ini ditentukan berdasarkan rumus Slovin berikut ini :
40
…………………..……..……(1) Keterangan : n = ukuran sampel N = ukuran populasi e = persen kelonggaran ketidaktelitian karena kesalahan pengambilan sampel yang masih dapat ditolerir atau diinginkan. Dalam perumusan diatas persentase kelonggaran ketidaktelitian karena kesalahan pengambilan sampel yang masih dapat ditolerir adalah sebesar 8 persen. Populasi dalam penelitian ini adalah semua karyawan pada Divisi HR & GA yang berjumlah 252 orang, maka jumlah sampel yang diperlukan :
Dengan demikian jumlah responden yang diambil sebanyak 97 orang. Tabel 2. Jumlah pembagian responden berdasarkan bagian pada Divisi Human Resources & General Affairs PT ITP, Tbk, Citeureup. Departemen
Personel
General Service
Health
Jumlah Karyawan (orang) 6 9
Jumlah Responden (orang) 2 3
15 43
6 16
113
42
6
3
12
5
Hazard Monitoring
14
6
Health Service
30
12
Health Dept. Office
4
2
252
97
Section/Bagian Labour Relation Employee Movement & HR Administration Personel Dept. Office Cleaning & Gardening Office Supply & Transportation Doctor Group & Staff Health Care
Total
41
Untuk perhitungan mengenai jumlah responden berdasarkan jumlah yang proporsional terhadap jumlah karyawan yang ada di setiap bagian dari total sampel yang ditentukan adalah sebagai berikut :
4.4. Metode Pengumpulan Data Pengumpulan data yang dilakukan dalam penelitian ini yaitu dengan cara wawancara dan penyebaran kuesioner yang diberikan kepada responden. Selain itu dilakukan pula pengamatan langsung dan studi kepustakaan. Studi kepustakaan dilakukan dengan cara membaca, mempelajari, dan mengutip pendapat dari berbagai sumber buku, skripsi, internet, laporan atau dokumen perusahaan dan sumber lainnya yang berkaitan dengan penelitian. Materi wawancara dan kuesioner yang disebarkan berisi pertanyaan mengenai sistem penilaian kinerja karyawan, motivasi kerja dan kepuasan kerja
karyawan.
Wawancara
dilakukan
secara
terstruktur
dengan
menggunakan daftar pertanyaan yang telah dipersiapkan mengenai sistem penilaian kinerja, motivasi kerja dan kepuasan kerja karyawan serta dilakukan pula wawancara tak terstruktur untuk melengkapi informasi-informasi yang berhubungan dengan penelitian. Setiap poin jawaban pada kuesioner ditentukan skornya menggunakan skala Likert. Skala Likert berhubungan dengan pernyataan tentang sikap seseorang terhadap sesuatu, misalnya setujutidak setuju, senang-tidak senang, dan lainnya (Umar, 2005). Bobot yang digunakan dalam setiap pertanyaan adalah : 5 = Sangat setuju 4 = Setuju 3 = Kurang setuju 2 = Tidak setuju 1 = Sangat tidak setuju Skor-skor nilai yang telah diperoleh dari jawaban responden ditabulasikan. Kemudian masing-masing kategori ditentukan berdasarkan rumus rentang skala (Umar, 2005) yaitu :
42
……………...….………………….…(2) dimana : m = jumlah alternatif jawaban tiap item sehingga didapatkan rentang skala :
Tabel 3. Skala penilaian Skala
Pernyataan Jawaban
1,00-1,80 1,81-2,60 2,61-3,40 3,41-4,20 4,21-5,00
Sangat tidak setuju Tidak setuju Kurang setuju Setuju Sangat setuju
Interpretasi Pelaksanaan Sangat Tidak Baik Tidak Baik Kurang Baik Baik Sangat Baik
Responden-responden yang memiliki skor nilai yang sama untuk setiap item pertanyaan dikelompokkan berdasarkan kategori jawaban (1 sampai 5), lalu dihitung jumlah dan rataannya. Kesimpulan diambil berdasarkan rataan terbesar dari setiap rataan jawaban responden yang telah dihitung. Jumlah responden per item pertanyaan dikelompokkan dan dijumlahkan menjadi per indikator sesuai kategori jawaban. Rataan dari jumlah responden dihitung untuk memperoleh kesimpulan pada tiap indikator berdasarkan rataan terbesar. Perhitungan pada tahapan ini menggunakan Microsoft Excel 2007. 4.5. Pengujian Kuesioner Kuesioner diuji validitasnya dengan Microsoft Excel 2007 dan realibilitasnya dengan menggunakan SPSS 15.0 for windows, untuk mengetahui apakah kuesioner tersebut layak untuk disebar kepada responden. 4.5.1. Uji Validitas Kuesioner Uji validitas digunakan untuk menunjukkan sejauh mana suatu alat ukur atau kuesioner mengukur apa yang ingin diukur atau apakah alat ukur tersebut sudah tepat mengukur apa yang akan diukur. Asumsi pokok dari uji validitas ini adalah setiap pertanyaan berkaitan satu
43
dengan yang lainnya, dan setiap pertanyaan juga berhungan dengan obyek yang akan diteliti. Langkah-langkah untuk mengukur validitas kuesioner adalah sebagai berikut (Umar, 2005): 1. Mendefinisikan secara operasional suatu konsep yang akan diukur 2. Melakukan uji coba pengukur tersebut kepada sejumlah responden 3. Mempersiapkan tabel tabulasi jawaban 4. Menghitung nilai korelasi antara data pada masing-masing pertanyaan/pernyataan dengan skor total. Nilai korelasi dapat diketahui dengan menggunakan korelasi product moment. Rumus dari korelasi product moment yang digunakan yaitu :
………………….…(3) dimana : r = Angka korelasi Xi = Skor masing-masing pernyataan ke-i Y = Skor total n = Jumlah responden 5. Membandingkan angka korelasi yang diperoleh dengan angka kritik tabel nilai r. Bila nilai r
hitung
> r
tabel,
maka pertanyaan
tersebut valid atau signifikan dalam penelitian ini. Angka kritik tabel korelasi untuk nilai r adalah r (n-2;α). Tingkat kesalahan yang ditetapkan sebesar 5 %, maka nilai r tabel sebesar 0,361. Uji validitas dilakukan setelah 30 kuesioner disebarkan. Dalam penelitian ini kuesioner disebarkan kepada 30 karyawan Divisi HR&GA dengan 26 pernyataan yang menggambarkan sistem penilaian kinerja, 23 pernyataan yang menggambarkan motivasi kerja, dan 15 pernyataan yang menggambarkan kepuasan kerja. Hasil dari uji validitas tersebut terdapat dua pernyataan pada variabel motivasi kerja yang tidak valid yaitu pernyataan no. 10 dan no. 11 (pada lampiran 6) dengan nilai r
hitung
0,129 dan 0,273. Sedangkan pada
pernyataan variabel kepuasan kerja juga terdapat dua pernyataan yang
44
tidak valid yaitu pernyataan no. 2 dan no. 12 (pada lampiran 7) dengan nilai r
hitung
-0,175 dan 0,154. Pernyataan yang tidak valid tersebut
tidak dapat diterima dan pernyataan tersebut kemudian tidak diikutkan dalam pengolahan data berikutnya. Dengan demikian terdapat 60 pernyataan yang diikutsertakan dalam pengolahan data berikutnya. Hasil perhitungan validitas kuesioner dapat dilihat pada Lampiran 5, 6, dan 7. 4.5.2. Uji Reliabilitas Kuesioner Uji reliabilitas digunakan untuk mengetahui tingkat reliabilitas data yang dihasilkan oleh suatu instrument, artinya menunjukkan kestabilan hasil pengukuran, bila alat tersebut digunakan pada kelompok yang sama pada saat yang berbeda. Menurut Nasution (2003), reliabilitas adalah indeks yang menunjukkan sejauh mana alat pengukuran dapat dipercaya atau dapat diandalkan. Teknik Cronbanch Alpha digunakan untuk mencari reliabilitas beberapa nilai, seperti 0-10 atau 0-1000 atau bentuk skala 1-3, 1-5, dan seterusnya. ……………………..…………..……(4) dimana : r11
= Reliabilitas instrument
k
= banyaknya butir pertanyaan = Varian total = Jumlah varian pernyataan
Rumus varian yang digunakan adalah : ………………………………….……(5) dimana : n = Jumlah responden Xi = Nilai skor yang dipilih (total nilai dari nomor-nomor butir pernyataan)
45
Tingkat realibilitas dengan metode Alpha Cronbach’s diukur berdasarkan skala alpha 0 sampai 1 yang dapat diinterpretasikan sebagai berikut : Tabel 4. Tingkat reliabilitas metode Alpha Cronbach’s Alpha Tingkat Realibilitas 0,00-0,20 Kurang Reliabel 0,21-0,40 Agak Reliabel 0,41-0,60 Cukup Reliabel 0,61-0,80 Reliabel 0,81-1,00 Sangat Reliabel Dari hasil perhitungan menggunakan software SPSS 15.0 for Windows diperoleh nilai alpha sebesar 0,951 untuk sistem penilaian kinerja, nilai alpha sebesar 0,952 untuk motivasi kerja, dan nilai alpha sebesar 0,914 untuk kepuasan kerja. Dengan demikian nilai perhitungan tersebut berada pada kesimpulan sangat reliabel sehingga dapat diandalkan sebagai alat ukur dalam penelitian. Hasil uji reliabilitas dapat dilihat pada Lampiran 8, 9, dan 10. 4.6. Metode Pengolahan dan Analisis Data Analisis terhadap sistem penilaian kinerja, motivasi, dan kepuasan kerja karyawan dilakukan dengan analisis kualitatif deskriptif. Sedangkan untuk menganalisis hubungan sistem penilaian kinerja dengan motivasi kerja dan kepuasan kerja karyawan digunakan analisis korelasi Rank Spearman (Sugiyono, 2003). Langkah-langkah dalam pengujian korelasi Rank Spearman adalah sebagai berikut : 1. Menentukan hipotesis untuk mengetahui ada atau tidak adanya hubungan antara sistem penilaian kinerja dengan motivasi kerja dan kepuasan kerja karyawan. Hipotesis yang digunakan dalam penelitian telah dijabarkan pada poin 3.3 di dalam bab kerangka pemikiran. Ho : Tidak ada hubungan nyata antara X dengan Y H1 : Terdapat hubungan nyata antara X dengan Y
46
2. Menghitung koefisien korelasi Rank Spearman menggunakan rumus sebagai berikut : ………………………………..…(6) Keterangan : rs = koefisien korelasi Rank Spearman di2 = selisih antara rank bagi X dan Y n
= banyaknya pasangan data.
Besarnya nilai r terletak antara -1 < r < 1, artinya : a. r = 1 Hubungan X dan Y sempurna positif (mendekati 1, hubungan sangat kuat dan positif) b. r = -1 Hubungan X dan Y sempurna negatif (mendekati -1, hubungan sangat kuat dan negatif) c. r = 0 Hubungan X dan Y lemah sekali atau tidak ada hubungan. Jika r antara 0 sampai 1 maka kedua variabel berkorelasi dengan keeratan relatif. Semakin mendekati 1, maka keeratan hubungan akan semakin kuat. Perhitungan korelasi Rank Spearman dilakukan dengan menggunakan SPSS 15.0 for windows. Menentukan kuat lemahnya korelasi digunakan batasan Champion sebagai berikut ; 1) 0,00 sampai 0,25 atau 0,00 sampai -0,25 disebut no association, yaitu kondisi yang menunjukkan tidak adanya hubungan antara variabel X dan Y. 2) 0,26 sampai 0,50 atau -0,26 sampai -0,50 disebut moderately low association, kondisi yang menunjukkan hubungan yang lemah antara variabel X dan Y. 3) 0,51 sampai 0,75 atau -0,51 sampai -0,75 disebut moderately high association, kondisi yang menunjukkan adanya hubungan yang agak kuat antara variabel X dan Y.
47
4) 0,76 sampai 1,00 atau -0,76 sampai -1,00 disebut high association, kondisi yang menunjukkan hubungan yang kuat antara variabel X dan Y. 3. Menguji hipotesis dengan ketentuan sebagai berikut : Dasar pengambilan keputusan dilakukan berdasarkan tolak Ho jika peluang < tingkat signifikansi dan tolak H1 jika nilai peluang > tingkat signifikansi. Tingkat signifikansi yang dipilih adalah 0,01 (1%) karena angka ini dinilai cukup ketat untuk mewakili hubungan antara dua variabel atau lebih dan merupakan tingkat signifikansi yang sudah sering digunakan dalam penelitian ilmu sosial.
V. HASIL DAN PEMBAHASAN
5.1. Gambaran Umum Perusahaan 5.1.1. Sejarah PT Indocement Tunggal Prakarsa Tbk PT Indocement Tunggal Prakarsa (ITP), Tbk berdiri pada tanggal 16 Januari 1985. Pabrik-pabrik yang saat ini dimiliki oleh PT ITP, Tbk berasal dari PT Distinct Indonesia Cement Enterprise (DICE), yang dalam tahun 1973 mulai membangun tanur putar pertama dengan kapasitas terpasang sebesar 500.000 ton semen abuabu. Pembangunan tanur yang pertama ini selesai pada tahun 1975 dan diresmikan pada tanggal 4 Agustus 1975. Tanggal ini kemudian ditetapkan sebagai hari jadi PT ITP, Tbk. Tanur pertama ini juga menjadi pabrik semen pertama yang dimiliki PT ITP, Tbk. Produksi komersialnya juga dimulai pada tahun yang sama. Pada tanggal 4 Agustus 1976, pabrik kedua dari DICE menjadi pabrik kedua dari PT ITP, Tbk. Tanggal 26 Desember 1978, PT Perkasa Indonesia Cement Enterprise (PICE) meresmikan pabrik semen pertamanya yang kemudian menjadi pabrik semen ketiga dari PT ITP, Tbk. Kemudian tanggal 17 November 1980, PICE meresmikan pabrik semen kedua yang menjadi pabrik semen keempat dari PT ITP, Tbk. Tanggal 11 Maret 1981, PT Perkasa Indah Indonesia Cement Putih Enterprise (PIICPE) meresmikan pabrik semennya. Pabrik semen ini kemudian menjadi pabrik semen kelima dari PT ITP, Tbk. Pada tanggal 5 September 1983, PT Perkasa Agung Utama Indonesia Cement Enterprise (PAUICE) meresmikan pabrik semennya yang kemudian menjadi pabrik keenam dari PT ITP, Tbk. Tanggal 16 Desember 1984, PT Perkasa Inti Abadi Indonesia Cement Enterprise (PIAICE) meresmikan pabrik semen pertamanya yang kemudian menjadi pabrik ketujuh dari PT ITP, Tbk. Peresmian pabrik kedelapan PT ITP, Tbk dilakukan pada tanggal 26 Juli 1985, dengan kapasitas
49
produksi 1.500.000 ton semen per tahun. Pabrik ini didirikan oleh PT Perkasa Abadi Mulia Indonesia Cement Enterprise (PAMICE). Dari uraian di atas dapat disimpulkan bahwa pada mulanya kedelapan pabrik yang dimiliki PT ITP, Tbk tersebut dikelola dan dioperasikan oleh enam buah perusahaan, yang kemudian pada tahun 1985 keenam perusahaan tersebut bergabung menjadi PT ITP, Tbk. Kedelapan pabrik tersebut di atas berada di satu lokasi di Citeureup, Bogor, Jawa Barat. Selanjutnya, pabrik kesembilan terletak di Palimanan, Cirebon, Jawa Barat yang berasal dari PT Tridaya Manunggal Perkasa Cement (TMPC) yang diambil alih oleh PT ITP, Tbk pada tahun 1991. Sedangkan pada tahun 1996, PT ITP, Tbk menyelesaikan pembangunan pabrik kesepuluh dengan lokasi dan kapasitas yang sama dengan pabrik kesembilan. Pabrik kesebelas yang terletak di Citeureup, Bogor, Jawa Barat diresmikan pada tanggal 1 Maret 1999 dengan kapasitas terpasang sebesar 2.400.000 ton klinker per tahun. Sebagai hasil penggabungan antara PT ITP, Tbk dengan PT Indocement Investama dan PT Indo Kodeco Cement (IKC) pada 29 Desember 2000, maka PT ITP, Tbk menjadi pemilik pabrik semen di Tarjun, Kota Baru, Kalimantan Selatan (sebelumnya dimiliki oleh IKC). Pabrik tersebut menjadi pabrik PT ITP, Tbk keduabelas. Dengan demikian dapat disimpulkan bahwa sampai saat ini, PT ITP, Tbk memiliki 12 pabrik. Pabrik kesatu sampai dengan pabrik kedelapan dan pabrik kesebelas berada di Citeureup, Bogor, pabrik kesembilan dan pabrik kesepuluh berada di Cirebon, sedangkan pabrik keduabelas berada di Tarjun, Kota Baru. Pada 18 April 2001, HeidelbergCement Group, salah satu produsen semen terkemuka di dunia yang berpusat di Jerman dan beroperasi di 50 negara, menjadi pemegang saham mayoritas PT ITP, Tbk. Dengan masuknya PT ITP, Tbk dalam HeidelbergCement Group (melalui Kimmeridge), PT ITP, Tbk memperoleh manfaat keahlian teknis dan keuangan bertaraf internasional, serta dukungan jaringan global di bidang pemasaran.
50
PT ITP, Tbk menjalankan kegiatan usahanya dengan mengacu pada visi dan misi perusahaan. Visi PT ITP, Tbk adalah pemimpin pasar semen dan agregat yang berkualitas di dalam negeri. Misi PT ITP, Tbk adalah berkecimpung dalam bisnis penyediaan papan, semen dan bahan bangunan yang terkait, serta jasa terkait yang bermutu dengan harga kompetitif dan tetap memperhatikan pembangunan berkelanjutan. Moto PT ITP, Tbk adalah turut membangun kehidupan bermutu. 5.1.2. Struktur Organisasi PT ITP, Tbk membagi unit-unit organisasi secara fungsional dan anggaran dasar yang mengatur tata kerja dalam perseroan telah disusun dan telah memperoleh pengesahan dari Departemen Kehakiman pada 19 Juni 1987, hal ini untuk mempermudah kinerja dari perusahaan. Struktur organisasi memberikan wewenang kepada setiap perusahaan untuk melaksanakan tugas yang menjadi kewajiban dari perusahaan tersebut. Pada struktur organisasi PT ITP, RUPS (Rapat Umum Pemegang Saham) merupakan penguasa tertinggi perusahaan. Bagian kegiatan operasional dipimpin langsung oleh dewan direksi yang terdiri dari 9 orang termasuk satu direktur utama dengan tugas melaksanakan kebijakan yang digariskan di dalam RUPS. Dalam melaksanakan
kegiatan
Coordinator
dan
membawahi
Quality
eksekutif
Division System
sehari-hari,
Manager.
Plant
Management
diangkat
Plant
Coordinator
Office,
ini
Community
Development Office, dan juga bertugas mengkoordinir pengelolaan operasional Plant dan Divisi penunjang, menyusun, dan melaksanakan anggaran belanja pabrik. Sedangkan Plant atau Division Manager bertugas untuk mengkoordinir pengelolaan operasional yang berada dibawah Departemen Head, menyusun, dan melaksanakan anggaran belanja Plant atau Divisinya.
51
5.1.3. Divisi-Divisi Penunjang PT ITP mempunyai divisi-divisi yang membantu perusahaan dalam mencapai target yang ditetapkannya. Divisi-divisi tersebut antara lain adalah : 1. Technical Service Division (TSD) Unit pabrikasi dan perbaikan mesin ini bertugas untuk melakukan perbaikan mesin, pembuatan, dan penyediaan suku cadang mesin atau alat peroduksi. Unit ini bekerja berdasarkan pesanan dari cement unit division atau plant. 2. Paper Bag Division (PBD) Divisi ini bertujuan dalam pembuatan kantong semen yang dibagi menjadi dua tahap yaitu proses tubing (merupakan tahap pembuatan kantong semen yang masih terbuka ujungnya menjadi bentuk kantong) dan proses sewing (merupakan proses penjahitan). 3. Corporate Human Resources Developmeny Division (CHRDD) Bertugas membuat organisasi yang efektif, efisien, dan terpadu serta
mengembangkannya
pengembangan
tenaga
dengan kerja,
pengadaan
mengadakan
maupun penelitian,
pengangkatan, pengembangan produktivitas organisasi dan tenaga kerja dalam mencapai produktivitas yang optimal. 4. Supply Division Bertugas menyediakan penyimpanan dan pengeluaran barang atau material yang digunakan oleh semen plant/divisi. 5. Quality Assurance & Research Development (QARD) Bertugas menjamin mutu bahan-bahan yang digunakan dan produk yang dihasilkan secara analisa fisika dan kimia. 6. Human Resources & General Affairs Division (HR&GAD) Bertugas mengurus administrasi seluruh karyawan pabrik. Dalam hal ini ada ikatan perjanjian antara PT ITP dengan serikat buruh yang meliputi aturan kerja, hak dan kewajiban karyawan, penggajian, jaminan sosial, dan sebagainya.
52
7. Mining Division Bertanggung jawab dengan menyediakan bahan baku produk pabrik dengan melakukan penambangan dan penggalian bahan di Quarry yang berupa limestone dan additive material. 8. Utility Division Bertanggung jawab terhadap penyediaan listrik perusahaan. Utility Division mempunyai dua lokasi Power Plant I dan Power Plant II. 9. Safety & Security Community Development Division (SSCDD) SSCDD bertanggung jawab akan keselamatan kerja karyawan serta keamanan lingkungan kerja di PT ITP ini. 10. Plant Accounting Division (PAD) Bertanggung jawab dalam pembuatan anggaran keuangan bagi setiap divisi dan plant. 11. Alternative Fuel and Raw Material (AFR) Bertanggung jawab dalam penanganan dan pendauran ulang bahan-bahan lain menjadi bahan bakar yang produktif. 12. Heiderbelger Technical Centre (HTC) Bertanggung jawab dalam penanganan teknik-teknik yang ada di perusahaan. Selain ketiga belas divisi di atas, terdapat plant atau pabrik yang mengolah bahan mentah menjadi barang jadi yang siap dijual, yaitu semen. Beberapa plant atau pabrik yang ada di PT ITP yaitu : 1. Plant 1-2 2. Plant 3-4 3. Plant 5 4. Plant 6 5. Plant 7 & 8 6. Plant 11 5.1.4. Divisi Human Resources & General Affairs Divisi Human Resources & General Affairs (HR&GA) merupakan salah satu divisi yang berada di PT ITP yang berfungsi untuk mengelola sumber daya manusia yang telah resmi menjadi
53
karyawan. Terdapat tiga Departemen dalam divisi ini, yaitu Personel Department, General Service Department dan Health Department. Dimana masing-masing departemen terdiri dari beberapa bagian. Personel Department terdiri dari Labour Relation Section dan Employee Movement & HR Administration Section. General Service Department terdiri dari Cleaning & Gardening Section dan Office Supply & Transportation Section. Sedangkan Health Department terdiri dari Doctor Group & Staff Section, Health Care Section, Hazard Monitoring Section, dan Health Service Section. Tugas dan tanggung jawab setiap section dapat dilihat pada Lampiran 1. 5.2. Karakteristik Karyawan Karyawan dalam penelitian ini adalah karyawan pada Divisi HR&GA. Analisis karakteristik karyawan sangat penting dilakukan karena karakteristik tersebut akan mempengaruhi kemampuan karyawan dalam memahami sistem penilaian kinerja yang ada di perusahaan. Karakteristik karyawan ditinjau dari segi jenis kelamin, usia, tingkat pendidikan, dan masa kerja. Tabel 5. Karakteristik karyawan. Karakteristik Laki-laki Perempuan Jenis Kelamin Jumlah 26-31 tahun 32-37 tahun 38-43 tahun Usia 44-49 tahun 50-55 tahun Jumlah Lainnya SMA Diploma Tingkat Pendidikan S1 S2 Jumlah 1-10 tahun 11-20 tahun 21-30 tahun Masa Kerja 31-40 tahun Jumlah
Jumlah (Orang) 75 22 97 5 14 31 21 26 97 9 64 16 8 2 97 7 46 41 3 97
Persentase (Persen) 77,32 22,68 100 5,15 14,43 31,96 21,65 26,80 100 9,28 65,98 16,49 8,25 2,06 100 7,22 47,42 42,27 3,09 100
54
Tabel 5 menjelaskan bahwa jumlah karyawan laki-laki pada Divisi HR&GA lebih banyak dibandingkan karyawan perempuan. Usia karyawan cenderung didominasi usia 38-43 tahun, secara berturut-turut diikuti oleh usia 50-55 tahun, 44-49 tahun, dan 32-37 tahun, dan 26-31 tahun. Tingkat pendidikan karyawan sebagian besar adalah SMA. Hal ini terjadi karena karyawan merupakan karyawan yang memiliki masa kerja lama yang memulai karirnya dari “bawah”, sehingga posisi saat ini lebih dipengaruhi oleh jasa dan prestasi karyawan terhadap perusahaan. Selain itu, karena perusahaan menetapkan syarat minimum pendidikan SMA pada rekrutmen awal berdirinya perusahaan. Masa kerja karyawan cenderung didominasi 1120 tahun, secara berturut-turut diikuti oleh masa kerja 21-30 tahun, 1-10 tahun, dan 31-40 tahun. 5.3. Analisis Persepsi Karyawan tentang Sistem Penilaian Kinerja Persepsi karyawan Divsi HR&GA PT ITP, Tbk Citeureup mengenai sistem penilaian kinerja dengan rataan skor berdasarkan 26 pernyataan dalam kuesioner terdiri dari tujuan penilaian kinerja, waktu penilaian kinerja, prosedur penilaian kinerja, metode penilaian kinerja, efektivitas penilaian kinerja, dan implementasi penilaian kinerja. 1. Tujuan Penilaian Kinerja Penilaian kinerja karyawan pada PT ITP, Tbk berupa penilaian karya karyawan yang merupakan bagian yang terpenting dari program pengembangan karyawan, dimana atasan ikut berpartisipasi aktif dalam memantau prestasi kerja karyawan dan merencanakan harapan-harapan perusahaan atas karyawan tersebut dimasa yang akan datang. Penilaian kinerja ini juga merupakan media bagi atasan untuk berdiskusi dengan bawahannya mengenai pengembangan karir dan kebutuhan training bawahannya serta membuat komitmen-komitmen besama dalam rangka perbaikan atau peningkatan hasil kerja. Tujuan dari penilaian kinerja karyawan pada PT ITP, Tbk adalah : a. Untuk meningkatkan prestasi karyawan dalam melaksanakan tugasnya saat ini. b. Penjabaran potensi karyawan pada waktu mendatang (jangka panjang).
55
c. Pengusulan langkah-langkah pengembangan diri karyawan di masa datang. d. Pengusulan kenaikan gaji berdasarkan prestasi kerja karyawan. Tabel 6. Tujuan penilaian kinerja menurut persepsi karyawan No.
Pernyataan
1
Mengetahui tentang tujuan dilaksanakannya penilaian kinerja Tujuan penilaian kinerja untuk menjabarkan potensi karyawan pada waktu mendatang (jangka panjang) Tujuan penilaian kinerja untuk meningkatkan prestasi karyawan dalam melaksanakan tugasnya saat ini Tujuan penilaian kinerja untuk mengambil keputusan manajemen mengenai kenaikan gaji dan langkah-langkah pengembangan diri karyawan di masa mendatang
2
3
4
Total
Rataan Skor
Keterangan
Intepretasi Pelaksanaan
4,09
Setuju
Baik
3,56
Setuju
Baik
3,39
Kurang Setuju
Kurang Baik
3,67
Setuju
Baik
3,68
Setuju
Baik
Tabel 6 menjelaskan bahwa sebagian besar karyawan mengetahui tujuan dilaksanakannya penilaian kinerja oleh perusahaan. Hal tersebut terjadi karena atasan karyawan menjelaskan dengan baik tujuan dari dilaksanakannya penilaian kinerja. Selama ini penilaian kinerja yang dilakukan perusahaan telah menjabarkan potensi karyawan pada waktu mendatang dan bersifat jangka panjang serta mengambil keputusan manajemen mengenai kenaikan gaji dan langkah-langkah pengembangan diri karyawan di masa mendatang. Hal ini disebabkan karena perusahaan melalui atasan karyawan telah memberitahu karyawan kegunaan dari penilaian kinerja yang dilaksanakan dua kali dalam setahun tersebut. Sebagian besar karyawan menilai bahwa penilaian kinerja kurang bertujuan untuk meningkatkan prestasi karyawan dalam melaksanakan tugasnya saat ini. Hal tersebut dikarenakan penilaian kinerja yang dilakukan selama ini lebih banyak digunakan untuk mengambil keputusan mengenai kenaikan gaji. Secara keseluruhan tujuan penilaian kinerja yang dilakukan oleh perusahaan sudah baik menurut persepsi karyawan. Hal ini telah sesuai dengan pendapat Simamora, 2004 yang menyatakan bahwa
56
tujuan penilaian kinerja terdiri dari tujuan evaluasi dan tujuan pengembangan. 2. Waktu Penilaian Kinerja Penilaian kinerja karyawan PT ITP, Tbk sebelum tahun 2008 dilaksanakan pada awal tahun yaitu bulan Januari untuk menilai kinerja di tahun sebelumnya. Namun sesuai Kebijakan Kerja Bersama, mulai tahun 2008 dilakukan penilaian dua kali dalam setahun yaitu pada periode Januari sampai Juni dan periode Juli sampai Desember. Penilaian kinerja karyawan ini dilaksanakan secara rutin, dengan atasan menilai kinerja dari bawahannya langsung. Tabel 7. Waktu penilaian kinerja menurut persepsi karyawan No.
Pernyataan
1
Mengetahui tentang waktu penilaian kinerja Setuju dengan periode penilaian kinerja yaitu periode Januari sampai Juni dan periode Juli sampai Desember Atasan memantau dan menilai kinerja setiap waktu Penilaian kinerja berkelanjutan, terencana dengan baik, dan tepat waktu
2
3 4
Total
Rataan Skor 3,80
Setuju
Intepretasi Pelaksanaan Baik
3,81
Setuju
Baik
3,38
Kurang Setuju
Kurang Baik
3,73
Setuju
Baik
3,68
Setuju
Baik
Keterangan
Pada Tabel 7 terlihat bahwa sebagian besar karyawan mengetahui waktu pelaksanaan penilaian kinerja dan memiliki persepsi yang baik terhadap periode penilaian kinerja yang dilaksanakan selama enam bulan. Hal ini terjadi karena waktu dan periode penilaian kinerja sudah merupakan hasil kesepakatan antara pihak manajemen perusahaan dan serikat kerja. Namun sebagian besar karyawan menilai bahwa
atasan
kurang memantau dan menilai kinerja karyawan setiap waktu. Hal ini disebabkan karena karyawan hanya mengetahui bahwa kinerja dinilai pada saat pelaksanaan penilaian kinerja. Selain itu, sebagian besar karyawan menilai bahwa selama ini penilaian kinerja dilaksanakan secara berkelanjutan, terencana dengan baik, dan tepat waktu. Hal tersebut dikarenakan perusahaan selalu
57
konsisten dalam melaksanakan penilaian kinerja dari tahun ke tahun dan adanya pedoman penilaian kinerja yang dibuat dan disosialisasikan guna melaksanakan penilaian kinerja dengan baik. 3. Prosedur Penilaian Kinerja Penilaian dilakukan dengan cara atasan mengisi sebuah formulir penilaian karya karyawan yang telah disiapkan oleh Divisi HR&GA. Formulir penilaian karya ini akan dibagikan oleh Divisi HR&GA kepada seluruh Divisi/Plant dan segera setelah penilaian selesai, tiap Divisi/Plant harus mengembalikannya kembali ke Divisi HR&GA. Hasil penilaian periode yang sudah berlalu tidak dapat mempengaruhi penilaian periode berikutnya. Selanjutnya setelah seorang atasan membicarakan penilaiannya mengenai bawahannya dengan atasannya yang lebih tinggi maka atasan harus membicarakan penilaiannya tersebut dengan bawahan yang dinilai. Sebagai bukti bahwa diskusi mengenai penilaian karya tersebut sudah dilaksanakan, maka karyawan yang dinilai wajib ikut menandatangani formulir penilaian karya pada halaman pertama. Dalam proses penilaian terjadi kemungkinan bahwa karyawan kurang setuju dengan hasil penilaian atasannya. Apabila hal ini terjadi, masalah didiskusikan ke Department Head atau Divisi/Plant Manager untuk dapat bersama-sama dipecahkan. Perusahaan berupaya agar masalah ini tidak berlanjut menjadi masalah keluhan karyawan (Grievances), karena saat penilaian ini adalah waktu yang tepat untuk memecahkan bersama
segala
masalah
mengenai
kinerja
karyawan
dan
pengembangannya di masa mendatang. Perusahaan berwenang untuk menentukan atau mengoreksi kembali penilaian akhir yang telah disetujui Plant/Divisi Manager, dan bila hal ini terjadi
akan
diinformasikan
kepada
Plant/Divisi
Manager
bersangkutan. Wewenang perusahaan ini dilimpahkan kepada : Untuk Plantsite
: Plant Coordinator dan/atau Direksi.
Untuk Head Office
: Direksi
yang
58
Karyawan yang dinilai adalah karyawan yang sudah melampaui masa percobaan atau tiga bulan kerja. Daftar isian yang disediakan berbeda untuk setiap eselon. Formulir penilaian karya ini terdiri dari empat bentuk formulir, yaitu : a.
Formulir A :
Untuk karyawan yang memegang jabatan pada
tingkat Eselon VI dan Pembantu Pelaksana (Golongan C). b. Formulir B :
Untuk karyawan yang memegang jabatan pada
tingkat Eselon V. c.
Formulir C :
Untuk karyawan yang memegang jabatan pada
tingkat Eselon IV. d. Formulir D :
Untuk karyawan yang memegang jabatan pada
tingkat Eselon III, II dan I. e. Untuk Eselon I penilaian karya langsung dilakukan oleh direksi. Tabel 8. Prosedur penilaian kinerja menurut persepsi karyawan No.
Pernyataan
1
Mengetahui tentang prosedur penilaian kinerja Kemampuan sistem penilaian kinerja dalam menilai seluruh jabatan karyawan Penilaian kinerja melibatkan komunikasi dua arah antara atasan kepada bawahan Penggunaan catatan oleh atasan mengenai pengalaman masa lalu, pendidikan riwayat kerja serta data lain yang terkait dalam melakukan penilaian kinerja
2
3
4
Total
Rataan Skor 3,60
Setuju
Intepretasi Pelaksanaan Baik
3,16
Kurang Setuju
Kurang Baik
3,54
Setuju
Baik
3,30
Kurang Setuju
Kurang Baik
Kurang Setuju
Kurang Baik
3,40
Keterangan
Tabel 8 menjelaskan bahwa sebagian besar karyawan mengetahui prosedur penilaian kinerja. Hal ini dikarenakan sosialisasi yang baik dari pihak manajemen dan juga karena prosedur penilaian kinerja tetap sama setiap tahunnya. Namun sebagian besar karyawan menilai bahwa sistem penilaian kinerja yang dilaksanakan oleh perusahaan kurang mampu dalam menilai seluruh jabatan karyawan. Hal ini dikarenakan beberapa karyawan menganggap bahwa penilaian kinerja distandarkan atau disamaratakan antara jabatan yang satu dengan yang lainnya.
59
Selama ini penilaian kinerja telah melibatkan komunikasi dua arah antara atasan dan bawahan. Hal ini disebabkan karena bagian yang paling penting dalam penilaian kinerja ini adalah untuk memberi kesempatan berkomunikasi secara terbuka, jujur, dan tatap muka antara atasan dan bawahan mengenai prestasi karyawan tersebut. Namun sebagian besar karyawan menilai bahwa atasan kurang menggunakan catatan mengenai pengalaman masa lalu, pendidikan riwayat kerja, serta data lain yang terkait dalam melakukan penilaian kinerja. Beberapa karyawan mengganggap catatan hanya berupa absensi seperti cuti sakit, mangkir, dan exit. Tidak digunakannya buku catatan penilaian dapat menimbulkan salah penafsiran didalam melakukan penilaian. Secara umum sebagian besar karyawan menilai bahwa prosedur penilaian kinerja yang diterapkan perusahaan masih kurang baik. Hal ini cenderung mengarah pada ketidakpuasan karyawan terhadap prosedur penilaian kinerja yang ada selama ini. 4. Metode Penilaian Kinerja Penilaian suatu kinerja terhadap para karyawan mempunyai kriteria tertentu yang dijadikan sebagai suatu patokan dalam proses penilaiannya. Kriteria tersebut mewakili setiap kemampuan yang dimiliki oleh masingmasing karyawan. Kriteria tersebut dapat menggambarkan prestasi maupun potensi kerja para karyawan yang dinilai. Kriteria yang dinilai dalam penilaian kinerja di PT ITP, Tbk terdiri dari 18 faktor, yaitu : a. Disiplin (Untuk Formulir A, B dan C) Sikap mental yang harus dimiliki oleh seseorang untuk mematuhi peraturan dan ketentuan yang berlaku di perusahaan dengan tertib. b. Tanggung Jawab (Untuk Formulir A, B, C dan D) Tugas
dan
kewajiban
yang
diberikan
dapat
diandalkan
dan
dipercayakan padanya dengan penuh dedikasi. c. Kualitas Pekerjaan (Untuk Formulir A, B dan C) Menghasilkan pekerjan yang memenuhi atau mengatasi standar mutu. d. Kuantitas Pekerjaan (Untuk Formulir A, B dan C) Menggunakan waktu secara efisien dan hasil kerjanya memadai.
60
e. Hubungan dan Kerjasama (Untuk Formulir A, B, C dan D) Dapat bekerja baik dengan anggota kelompok. Hubungan kerjanya dengan sesama pekerja dan atasannya baik. f. Kepemimpinan (Untuk Formulir B, C dan D) Pertimbangan sejauh mana dia dapat memberikan inspirasi kepada yang lain dan mengembangkan minat, antusias (daya tarik), kerja tim atau kelompok dan kerjasama yang menyenangkan, bermanfaat dan efektif. g. Pertimbangan (Untuk Formulir B, C dan D) Kemampuan untuk mengetahui dan melihat serta mencegah masalah yang timbul atau dapat timbul dan dapat mengambil tindakan yang tepat, pada waktu yang tepat dan efektif sehingga pekerjaan dan masalah dapat diselesaikan dengan baik. h. Pengembangan Tim (Untuk Formulir B, C dan D) Pertimbangan kemampuan didalam melatih, menilai, memberikan pengarahan kepada rekan sesama karyawan, dengan niat baik, sehingga kelompok kerja dapat menyesuaikan diri dan menciptakan suatu suasana kelompok kerja dan lingkungan kerja yang baik dan bermanfaat atau efektif. i. Sikap terhadap Pekerjaan (Untuk Formulir A, B dan C) Adanya kebanggaan kerja, berhasrat mengembangkan kemampuan kerja dan sikapnya terbuka menerima petunjuk. j. Pengetahuan Pekerjaan (Untuk Formulir A, B, C dan D) Mengetahui prinsip dan metode yang perlu untuk pekerjaannya. k. Penguasaan Pekerjaan (Untuk Formulir A, B dan C) Kecakapan menyesuaikan diri terhadap perubahan situasi dan kondisi dan kesanggupan mempelajari tugas baru. l. Inisiatif (Untuk Formulir A, B dan C) Bersedia maju, memulai dan melakukan pekerjaannya atas prakarsa sendiri.
61
m. Organisasi dan Kontrol (Untuk Formulir D) Mencakup pengawasan atau pelaksanaan tugas, pengarahan, dan pemberian umpan balik terhadap bawahan untuk meningkatkan kemampuan bawahan dalam bidang profesinya maupun pendewasaan kepribadian sehubungan dengan pekerjaannya, dan mempersiapkan bawahannya untuk dapat menduduki jabatan yang tanggung jawabnya lebih besar. n. Kemampuan Menganalisa Persoalan (Untuk Formulir D) “Ketajaman” pikiran untuk mengetahui adanya suatu persoalan atau persoalan potensial serta menemukan penyebabnya dan alternatif pemecahannya. o. Disiplin (Untuk Formulir D) Penggunaan waktu kerja secara efektif sehingga dicapai produktivitas kerja yang tinggi. p. Hasil Kerja (Untuk Formulir D) Hasil kerja unit yang dicapai dalam arti kualitas maupun kuantitas. q. Kemampuan Pengembangan TQC (Untuk Formulir C dan D) Kemauan dan kemampuannya cukup memadai untuk melaksanakan dan mengembangkan sistem Total Quality Control pada lingkungan atau unit kerja yang berada dalam tanggung jawabnya. Menunjukkan sikap supportif yang memadai dan perhatian yang memadai terhadap program Total Quality Control perusahaan. Cukup banyak perbaikan mutu dihasilkan melalui PQI (Practical Quality Improvement) atau QCC atau QIT dalam lingkungan atau unit kerja yang berada dalam tanggung jawabnya. r. Partisipasi dalam QCC (Untuk A dan B) Adalah tingkat kesadaran karyawan dalam keterlibatannya langsung untuk peningkatan mutu kerja melalaui TQC. Standar penilaian kinerja di PT ITP, Tbk didasarkan pada metode rating scale. Dalam metode ini penilai memberikan nilai dengan skala tertentu dari rendah hingga tinggi. Dalam pelaksanaannya, penilai melakukan penilaian terhadap kinerja karyawan dengan cara memberikan
62
skor yang sesuai dan menggambarkan tingkat kinerja dari seorang karyawan untuk masing-masing faktornya. Kriteria atau unsur yang digunakan dalam penilaian kinerja bersifat umum. Hal ini dikarenakan perusahaan menginginkan agar formulir penilaian dapat diaplikasikan untuk berbagai jenis pekerjaan. Standar penilaian yang digunakan di PT ITP, Tbk adalah sebagai berikut : a. Istimewa (Excellent) – Nilai : 900-1000 Karyawan yang dinilai dalam kategori ini adalah karyawan yang berprestasi di atas “Job Requirement” dalam semua tugas dan tanggung jawab yang diberikan kepadanya. Kategori ini diberikan kepada karyawan yang nyata-nyata kontribusinya selama periode penilaian ini secara jelas dan terus-menerus melampaui harapan-harapan atasannya secara memuaskan. Kualitas dan ketepatan waktu dalam mencapai hasil tidak pernah diragukan walaupun dalam situasi sulit dan menantang. Karyawan yang dinilai pada kategori ini harus cukup potensial untuk dapat maju di masa depan melampaui kedudukan dan tanggung jawabnya saat ini. b. Baik (Good) – Nilai : 700-899 Karyawan yang dinilai pada kategori ini adalah karyawan yang prestasi kerjanya sering melampaui “Job Requirement” dalam tugas dan tanggung jawab yang diberikan kepadanya. Karyawan ini melaksanakan perintah-perintah kerja atasannya dengan kualitas yang cukup tinggi dan mencapai waktu yang ditetapkan, serta berpikir secara detail. c. Cukup (Fair) – Nilai : 500-699 Karyawan yang dinilai pada kategori ini adalah karyawan yang prestasi kerjanya memenuhi “Job Requirement” dalam tugas dan tanggung jawab yang diberikan kepadanya. Karyawan ini memuaskan harapan atasannya dalam pekerjaannya dan melaksanakan perintah-perintah atau tugas secara “Capable”. Kesalahan dibuat sedikit sekali dan jarang terulang serta hanya membutuhkan pengawasan dan “follow up” yang
63
minimal. Berkembang secara pasti dan responsive terhadap atasannya apabila diingatkan pada tugas yang membutuhkan perbaikan. d. Kurang (Poor) – Nilai : 200-499 Karyawan yang dinilai pada kategori ini adalah karyawan yang prestasi kerjanya pada hampir semua tugas dan tanggung jawabnya kurang memadai (inadequate) dan secara konsisten tidak dapat diterima. Karyawan ini
membutuhkan pengarahan atau penjelasan atas
pekerjaannya secara berulang-ulang dan hampir tidak mempunyai usaha untuk memperbaiki pekerjaannya. Karyawan dalam kategori ini harus dicounsel dan apabila perbaikan nyata tidak terbukti dalam waktu enam bulan, karyawan tersebut harus dipertimbangkan apakah masih dapat dipekerjakan pada jabatan yang sama atau harus diturunkan jabatannya. Tabel 9. Metode penilaian kinerja menurut persepsi karyawan No.
Pernyataan
1
Mengetahui tentang standar penilaian kinerja Mengetahui tentang faktor-faktor yang dinilai dalam penilaian kinerja Kerahasiaan penilaian kinerja Mengetahui tentang makna dari faktor-faktor yang dinilai dalam penilaian kinerja
2 3 4
Total
Rataan Skor 3,65
Setuju
Intepretasi Pelaksanaan Baik
3,73
Setuju
Baik
3,63
Setuju
Baik
3,53
Setuju
Baik
3,63
Setuju
Baik
Keterangan
Tabel 9 menjelaskan bahwa sebagian besar karyawan mengetahui dengan baik metode penilaian kinerja yang dilakukan oleh pihak perusahaan. Artinya karyawan mengetahui standar penilaian kinerja, faktor penilaian, makna faktor penilaian, dan sebagian besar karyawan menilai bahwa perusahaan menjamin kerahasiaan dari penilaian kinerja (hanya diketahui oleh pihak-pihak yang yang berkepentingan saja dan karyawan sendiri). Hal tersebut dikarenakan kriteria atau unsur yang digunakan dalam penilaian kinerja bersifat umum dan penilaian kinerja dilakukan dari tahun ke tahun dengan metode yang sama sehingga mudah dipahami oleh setiap karyawan.
64
5. Efektivitas Penilaian Kinerja Kriteria efektivitas penilaian kinerja yang dilaksanakan PT ITP, Tbk didasarkan pada teori yang ada, yaitu : a. Keabsahan Penilaian kinerja yang baik harus menilai pekerjaan yang penting dan harus terlepas dari penilaian terhadap pekerjaan yang tidak berkaitan dengan peningkatan prestasi kerja. Penilaian kinerja yang dilakukan oleh PT ITP, Tbk telah didasarkan pada kriteria yang telah ditetapkan berdasarkan uraian pekerjaan masing-masing karyawan pada setiap unit kerja. Hal ini mengisyaratkan bahwa faktor-faktor yang dinilai pada lembaran penilaian sudah mencakup elemen-elemen kerja kritis yang sesuai dengan uraian pekerjaan. Dengan demikian sebagian besar karyawan menilai bahwa faktor-faktor yang digunakan dalam penilaian kinerja sudah sesuai dengan unit tempat karyawan bekerja dan mayoritas karyawan juga menilai bahwa faktor-faktor pekerjaan yang dinilai berkaitan langsung dengan deskripsi pekerjaan. b. Kehandalan Untuk setiap karyawan, penilaian yang dibuat oleh penilai yang bekerja secara independen satu sama lainnya harus saling bersesuaian. Penilaian kinerja akan berarti bila dua atau lebih jumlah penilai setuju atas kinerja seorang karyawan. Penilaian kinerja karyawan PT ITP, Tbk dinilai berdasarkan kesepakatan tiga orang penilai, penilai pertama adalah atasan langsung (team leader/foreman) karyawan, penilai kedua (section head) merupakan atasan dari penilai pertama, dan penilai ketiga (department head) adalah atasan dari penilai kedua. Sebagian besar karyawan menilai bahwa hasil penilaian kinerja yang dilakukan selama ini kurang handal dalam menilai kinerja karyawan. Hal ini disebabkan adanya anggapan bahwa Department Head tidak begitu mengenal karyawan, dalam arti ketika proses penilaian sampai ke tingkat Department Head, penilaian kurang dikonsultasikan dengan penilai pertama. Padahal penilai pertama sangat berperan karena mengetahui langsung pelaksanaan kerja dari bawahannya. Hal ini
65
menyebabkan penilaian yang dilakukan kurang dapat mencerminkan kinerja karyawan yang sebenarnya. c. Bebas dari bias Penilaian kinerja dikatakan efektif jika penilaian kinerja adil bagi semua karyawan dengan mengesampingkan ras, jenis kelamin dan status. Dengan kata lain penilaian dilakukan secara obyektif. Hal ini dikarenakan penilaiannya sendiri benar-benar melihat pada keseluruhan kinerja yang dilakukan oleh masing-masing karyawan selama periode penilaian kinerja yang telah ditetapkan. Sebagian besar karyawan menilai bahwa penilaian kinerja yang dilakukan perusahaan kurang obyektif. Hal ini dikarenakan adanya anggapan penilaiannya hanya terpaku pada para penilai saja. Dalam arti, atasan selaku penilai didalam menilai lebih banyak didasarkan pada rasa suka atau tidak suka penilai terhadap yang dinilai dan berdasarkan kedekatan hubungan atasan dengan yang dinilai. Selain itu sebagian besar karyawan menilai bahwa sistem penilaian kinerja kurang mampu dalam membedakan karyawan yang produktif dan rajin dengan yang tidak. Hal ini dikarenakan tidak adanya formulir pencapaian kinerja atau catatan kinerja bulanan bagi karyawan sehingga karyawan berpersepsi bahwa atasan lebih banyak melakukan penafsiran sendiri didalam menilai bawahannya. Setiap karyawan menginginkan penilaian yang adil yaitu mampu membedakan antara kinerja karyawan yang produktif dan rajin dengan yang tidak, dengan harapan diberikan reward yang berbeda nyata untuk karyawan yang memiliki kinerja lebih baik. d. Kepraktisan Kepraktisan menyatakan bahwa instrument penilaian mudah dipahami dan digunakan oleh penilai dan bawahan serta tidak membutuhkan banyak biaya dan waktu. Metode penilaian dalam menilai seorang karyawan yang digunakan oleh PT ITP, Tbk adalah metode skala penilaian. Metode ini dipilih karena mudah untuk dilakukan dan tidak membutuhkan biaya serta waktu yang banyak. Dari segi kepraktisan, sistem penilaian kinerja yang dilaksanakan sudah baik. Ini terbukti dari
66
sebagian besar karyawan menilai bahwa sistem penilaian kinerja yang dilakukan oleh perusahaan sudah praktis. Tabel 10. Efektivitas penilaian kinerja menurut persepsi karyawan No.
Pernyataan
1.
Kesesuaian faktor-faktor yang dinilai dalam penilaian kinerja dengan unit tempat bekerja Faktor-faktor pekerjaan yang dinilai dalam penilaian kinerja berkaitan langsung dengan deskripsi pekerjaan Kemampuan sistem penilaian kinerja dalam membedakan karyawan yang produktif dan rajin dengan yang tidak produktif dan tidak rajin
2.
3.
4.
Keobyektifan penilaian
5.
Kehandalan hasil penilaian
6. Keparaktisan sistem penilaian Total
Rataan Skor
Keterangan
Intepretasi Pelaksanaan
3,48
Setuju
Baik
3,63
Setuju
Baik
3,20
Kurang Setuju
Kurang Baik
3,18 3,19 3,53 3,37
Kurang Setuju Kurang Setuju Setuju Kurang Setuju
Kurang Baik Kurang Baik Baik Kurang Baik
6. Implementasi Penilaian Kinerja Implementasi penilaian kinerja dalam penelitian ini diukur dengan empat kriteria yaitu pengetahuan karyawan terhadap hasil penilaian kinerjanya, pemberian kesempatan oleh atasan untuk mendiskusikan hasil penilaian kinerja, pelaksanaan penilaian kinerja yang menumbuhkan motivasi untuk berprestasi, dan saran atau perbaikan yang diberikan oleh atasan terhadap hasil penilaian kinerja. Tabel 11. Implementasi penilaian kinerja menurut persepsi karyawan No.
Pernyataan
1.
Atasan memberikan kesempatan untuk mendiskusikan hasil penilaian kinerja atau mengajukan keberatan atas hasil penilaian atasan apabila karyawan merasa tidak puas Mengetahui hasil penilaian kinerja Pelaksanaan penilaian kinerja menumbuhkan motivasi karyawan untuk berprestasi Saran atau perbaikan oleh atasan terhadap hasil penilaian kinerja
2. 3.
4. Total
Rataan Skor
Keterangan
Intepretasi Pelaksanaan
3,55
Setuju
Baik
3,53
Setuju
Baik
3,42
Setuju
Baik
3,45
Setuju
Baik
3,49
Setuju
Baik
67
Tabel 11 menjelaskan bahwa sebagian besar karyawan menilai atasan memberikan kesempatan untuk mendiskusikan hasil penilaian kinerja atau mengajukan keberatan atas hasil penilaian atasan apabila karyawan merasa tidak puas. Selain itu, terlihat bahwa sebagian besar karyawan mengetahui hasil dari penilaian kinerja atas diri mereka. Mayoritas karyawan
menilai bahwa penilaian kinerja menumbuhkan
motivasi karyawan untuk berprestasi dan atasan memberikan saran atau perbaikan terhadap hasil penilaian kinerja karyawan. Hal ini dikarenakan penilaian kinerja di PT ITP, Tbk dianggap sebagai pembicaraan yang berorientasi pada pekerjaan dan tanggung jawab bawahannya yang memastikan bahwa : a. Seorang atasan mempunyai kesempatan untuk menyampaikan harapanharapannya. b. Karyawan mengetahui bagaimana ia telah melaksanakan pekerjaannya dan bagaimana keadaannya (where he stand). c. Seluruh komitmen sama-sama disetujui, yang akan mempengaruhi perbaikan prestasi di masa depan. 5.4. Analisis Persepsi Karyawan tentang Motivasi Kerja Setiap karyawan memiliki motif dan kebutuhan yang berbeda-beda yang diharapkan dapat terpenuhi oleh perusahaan tempatnya bekerja. Sehingga perusahaan harus senantiasa memperhatikan motif dan kebutuhan tersebut sebagai salah satu cara untuk memotivasi, agar karyawan dapat bekerja dengan giat dan pada akhirnya dapat berguna dalam peningkatan kinerja karyawan. Persepsi karyawan mengenai motivasi kerja pada Divisi HR&GA PT ITP, Tbk dengan rataan skor diketahui melalui 20 pernyataan tentang
faktor-faktor
yang
mempengaruhi
motivasi kerja karyawan
berdasarkan Teori Dua Faktor Herzberg. Tabel 12. Motivasi kerja menurut persepsi karyawan No.
Pernyataan
1. Balas Jasa (Gaji dan Upah) 1. Gaji pokok yang sesuai dengan hasil kinerja 2. Kecukupan gaji dalam memenuhi kebutuhan hidup sehari-hari
Rataan Skor 3,11 3,24
Keterangan
Intepretasi Pelaksanaan
Kurang Setuju Kurang Setuju
Kurang Baik Kurang Baik
68
Lanjutan Tabel 12. No.
Pernyataan
2. Kondisi Kerja 3. Kondisi kerja yang sudah baik 4. Sarana perlengkapan kerja yang sudah tersedia dengan baik 3. Kebijakan dan Administrasi 5. Mengetahui dan mengerti kebijakan dan administrasi yang diberlakukan perusahaan 6. Karyawan setuju dengan semua peraturan dan sanksi yang diberlakukan perusahaan 4. Hubungan Antar Pribadi 7. Hubungan yang baik dengan atasan 8. Hubungan yang baik rekan kerja 5. Kualitas Supervisor 9. Kualitas dari supervisor yang sudah baik 6. Prestasi 10. Prestasi kerja yang memotivasi dalam bekerja lebih baik 7. Pengakuan 11. Merasa penting mendapat pengakuan dan penghargaan terhadap keterampilan dan hasil kerja dari atasan dan rekan kerja 12. Merasa penting mendapat predikat karyawan teladan 8. Pekerjaan Itu Sendiri 13. Kesediaan dalam menyelesaikan tugas pekerjaan karena menyenangi pekerjaannya saat ini 14. Kesenangan akan standar dan prosedur kerja yang diberlakukan perusahaan 9. Tanggung Jawab 15. Kebebasan untuk melaksanakan dan menyelesaikan pekerjaan 16. Pemberian tanggung jawab atas pekerjaan membuat karyawan menikmati menyelesaikan tugastugas yang dibebankan 10. Penempatan Kerja yang Sesuai 17. Penempatan kerja yang sesuai dengan kemampuan 18. Penempatan kerja yang sesuai dengan keterampilan 11. Pengembangan Potensi Individu 19. Kesempatan pengembangan diri dan keahlian 20. Peluang pengembangan diri melalui pemindahan karyawan ke bagian lain Total
Rataan Skor
Keterangan
Intepretasi Pelaksanaan
3,61
Setuju
Baik
3,76
Setuju
Baik
3,73
Setuju
Baik
3,71
Setuju
Baik
3,87 3,99
Setuju Setuju
Baik Baik
3,41
Setuju
Baik
3,93
Setuju
Baik
3,70
Setuju
Baik
3,49
Setuju
Baik
4,03
Setuju
Baik
3,75
Setuju
Baik
3,72
Setuju
Baik
3,87
Setuju
Baik
3,81
Setuju
Baik
3,85
Setuju
Baik
3,58
Setuju
Baik
3,45
Setuju
Baik
3,68
Setuju
Baik
69
Berdasarkan Tabel 12 terlihat bahwa sebagian besar karyawan menilai bahwa gaji pokok kurang sesuai dengan hasil kinerja dan gaji kurang cukup dalam memenuhi kebutuhan hidup sehari-hari, padahal penetapan gaji tersebut sudah berdasarkan sistem yang berlaku. Mayoritas karyawan menilai bahwa kondisi kerja di perusahaan sudah baik. Hal ini dikarenakan perusahaan memberikan suasana kerja yang tenang, nyaman, dan aman sehingga karyawan termotivasi dalam bekerja. Selain itu, sebagian besar karyawan menilai bahwa sarana perlengkapan kerja sudah tersedia dengan baik, karena perusahaan telah memberikan peralatan kerja yang menunjang karyawan dalam melaksanakan pekerjaannya sehingga tugas dan tanggung jawab karyawan dapat diselesaikan dengan baik. Sebagian besar karyawan mengetahui dan mengerti kebijakan dan administrasi yang diberlakukan perusahaan dan setuju dengan semua peraturan dan sanksi yang diberlakukan perusahaan. Hal ini dikarenakan semua peraturan dan sanksi yang telah ditetapkan perusahaan dibuat berdasarkan Perjanjian Kerja Bersama (PKB) antara pihak manajemen dan serikat pekerja. Selain itu, mayoritas karyawan telah memiliki hubungan yang baik dengan atasannya dan rekan kerjanya. Hal ini dikarenakan terciptanya suasana kekeluargaan diantara masing-masing karyawan dan atasannya serta saling memberikan bantuan dan bekerja sama dalam hal pekerjaan. Hasil lainnya adalah sebagian besar karyawan menilai bahwa kualitas dari supervisor sudah baik dalam memantau hasil kerja karyawan karena atasan adalah pihak yang berhubungan langsung dalam menilai hasil kerja bawahannya. Mayoritas karyawan menilai bahwa prestasi kerja mampu memotivasi untuk bekerja lebih baik dan sebagian besar karyawan menganggap penting untuk mendapat pengakuan dan penghargaan terhadap keterampilan dan hasil kerja dari atasan dan rekan kerja serta menilai penting untuk mendapat predikat karyawan teladan. Pengakuan dan penghargaan yang diberikan perusahaan bermanfaat untuk menanamkan kepercayaan dan rasa memiliki dalam diri karyawan sehingga memicu motivasi kerja karyawan.
70
Sebagian besar karyawan telah bersedia dalam menyelesaikan tugas pekerjaan karena menyenangi pekerjaannya saat ini dan menyenangi standar dan prosedur kerja yang diberlakukan perusahaan. Mayoritas karyawan menilai bahwa perusahaan telah memberikan kebebasan untuk melaksanakan dan menyelesaikan pekerjaan dan memberikan tanggung jawab atas pekerjaan saat ini membuat karyawan menikmati menyelesaikan tugas-tugas yang dibebankan. Hasil lainnya adalah sebagian besar karyawan menilai bahwa penempatan kerja sudah sesuai dengan kemampuan dan keterampilan karyawan. Hal ini dikarenakan penerimaan karyawan sudah berdasarkan kualifikasi yang diperlukan untuk suatu pekerjaan atau jabatan dalam perusahaan dan memenuhi syarat-syarat yang ditetapkan tersendiri oleh perusahaan. Selain itu, mayoritas karyawan menilai bahwa perusahaan memberikan
kesempatan
pengembangan
diri
dan
keahlian
serta
pengembangan diri melalui pemindahan karyawan ke bagian lain. Hal tersebut terlihat dari adanya kesempatan promosi, transfer ke bagian lain, dan pelatihan-pelatihan yang diberikan perusahaan bagi kemajuan karyawannya dalam bekerja. Karyawan berpersepsi baik terhadap hal-hal di atas karena perusahaan
menganggap karyawan
merupakan aset
terpenting
bagi
kelangsungan hidup perusahaan sehingga perusahaan berusaha sebaik mungkin dalam memenuhi kebutuhan karyawannya guna memotivasi karyawan untuk bekerja lebih baik. 5.5. Analisis Persepsi Karyawan tentang Kepuasan Kerja Persepsi karyawan mengenai kepuasan kerja pada perusahaan dengan rataan skor diketahui melalui 12 pernyataan tentang faktor-faktor yang mempengaruhi kepuasan kerja karyawan menurut teori Hasibuan (2005). Hasil uji persepsi karyawan ditunjukkan pada Tabel 13. Tabel 13. Kepuasan kerja menurut persepsi karyawan No.
Pernyataan
1. Balas jasa yang adil dan layak 1. Kepuasan akan tunjangan yang diberikan oleh perusahaan 2. Kepuasan akan pemberian gaji dan tunjangan yang adil sesuai dengan pekerjaan
Rataan Skor
Keterangan
Intepretasi Pelaksanaan
3,29
Kurang Setuju
Kurang Baik
3,54
Setuju
Baik
71
Lanjutan Tabel 13. No.
Pernyataan
1. Balas jasa yang adil dan layak 3. Kepuasan akan sistem penggajian yang diterapkan oleh perusahaan 2. Berat ringannya pekerjaan 4. Jenis tugas pekerjaan yang menyenangkan 5. Kepuasan akan beban kerja yang adil 6. Tugas pekerjaan yang sesuai dengan latar belakang pendidikan 3. Peralatan yang menunjang pekerjaan 7 Peralatan kerja yang menunjang kegiatan operasional 8. Peralatan kerja yang lengkap dan terawat 9. Fasilitas yang tersedia dengan baik (kantin, transportasi, tempat ibadah, fasilitas kesehatan) 4. Sikap pimpinan dan kepemimpinan 10. Pemberian arahan, bimbingan, dan bantuan oleh atasan 11. Pemberian pujian oleh atasan 12. Komunikasi yang terjalin antara atasan dengan bawahan Total
Rataan Skor
Keterangan
Intepretasi Pelaksanaan
3,55
Setuju
Baik
3,75
Setuju
Baik
3,56
Setuju
Baik
3,59
Setuju
Baik
3,56
Setuju
Baik
3,61
Setuju
Baik
4,03
Setuju
Baik
3,53
Setuju
Baik
3,46
Setuju Setuju
Baik Baik
Setuju
Baik
3,84 3,61
Berdasarkan Tabel 13 terlihat bahwa sebagian besar karyawan menilai bahwa tunjangan yang diberikan perusahaan kurang memuaskan. Artinya bahwa karyawan merasa tunjangan yang diberikan perusahaan berupa tunjangan prestasi, pengabdian, tunjangan transportasi, tunjangan perumahan, dan tunjangan lainnya selama ini belum memuaskan. Selain itu, sebagian besar karyawan menilai bahwa gaji dan tunjangan yang diberikan oleh perusahaan sudah adil sesuai dengan pekerjaan. Mayoritas karyawan juga merasa puas dengan sistem penggajian yang diterapkan oleh perusahaan. Hal ini dikarenakan sistem pengupahan pada PT ITP, Tbk merupakan suatu sistem yang mengatur tentang pengupahan karyawan yang merupakan kewenangan Direksi yang tetap memperhatikan saran serikat pekerja dan dalam sistem pelaksanaan pembayaran upahnya ditentukan tersendiri sesuai dengan kebijakan perusahaan. Penetapan upah merupakan hasil rundingan antara Direksi dengan serikat pekerja. Penetapan upah ini tetap memperhatikan kebutuhan hidup layak, kondisi perusahaan, serta disesuaikan dengan bobot pekerjaan, dan ditambahkan dengan beberapa
72
tunjangan seperti tunjangan prestasi, pengabdian, tunjangan transportasi, tunjangan perumahan, dan sebagainya. Faktor-faktor lain yang memberikan kepuasan kepada karyawan PT ITP, Tbk dalam bekerja adalah jenis tugas pekerjaan, beban kerja yang adil, tugas pekerjaan yang sesuai dengan latar belakang pendidikan, peralatan kerja yang menunjang kegiatan operasional, peralatan kerja yang lengkap dan terawat, fasilitas yang tersedia dengan baik (kantin, transportasi, tempat ibadah, fasilitas kesehatan). Selain itu, sebagian besar karyawan menilai bahwa atasan telah memberikan arahan, bimbingan, bantuan, dan pujian bagi bawahannya, serta komunikasi yang terjalin antara atasan dengan bawahan telah memberikan kepuasan kerja bagi karyawan. Hal tersebut terjadi karena atasan memberikan bimbingan jika bawahannya mengalami kesulitan dalam melaksanakan pekerjaan. Bimbingan yang diberikan oleh atasan merupakan salah satu bentuk perhatian atasan kepada bawahannya, sehingga para karyawan dapat bekerja lebih giat dan target perusahaan akan tercapai. Selain itu, atasan memberikan pujian jika bawahannya telah bekerja untuk menghasilkan kualitas dan kuantitas pekerjaan sesuai target perusahaan. 5.6. Analisis Persepsi Karyawan tentang Sistem Penilaian Kinerja, Motivasi Kerja, dan Kepuasan Kerja Berdasarkan Karakteristik Karyawan Persepsi karyawan Divsi HR&GA PT ITP, Tbk Citeureup mengenai sistem penilaian kinerja, motivasi kerja, dan kepuasan kerja dengan rataan skor berdasarkan karakteristik karyawan ditinjau dari segi jenis kelamin, usia, tingkat pendidikan, dan masa kerja. Nilai rataan skor yang terdapat pada masing-masing pernyataan dalam kuesioner menunjukkan penilaian tingkat kesetujuan karyawan terhadap pernyataan dalam kuesioner, yaitu dengan batasan sebagai berikut : nilai 1,00-1,80 menunjukkan penilaian sangat tidak setuju dengan intepretasi pelaksanaan sangat tidak baik; 1,81-2,60 menunjukkan penilaian tidak setuju dengan intepretasi pelaksanaan tidak baik; 2,61-3,40 menunjukkan penilaian
kurang setuju dengan intepretasi
pelaksanaan kurang baik; 3,41-4,20 menunjukkan penilaian setuju dengan intepretasi pelaksanaan baik; dan 4,21-5,00 menunjukkan penilaian sangat setuju dengan intepretasi pelaksanaan sangat baik.
73
1. Analisis Persepsi Karyawan tentang Sistem Penilaian Kinerja Berdasarkan Karakteristik Karyawan Persepsi karyawan Divisi HR&GA PT ITP, Tbk mengenai indikator sistem penilaian kinerja yang terdiri dari tujuan penilaian kinerja, waktu penilaian kinerja, prosedur penilaian kinerja, metode penilaian kinerja, efektivitas penilaian kinerja, dan implementasi penilaian kinerja dikategorikan berdasarkan karakteristik jenis kelamin, usia, tingkat pendidikan, dan masa kerja. Hal ini dilakukan untuk melihat kaitan antara karakteristik karyawan dengan persepsi terhadap sistem penilaian kinerja. Tabel 14. Persepsi karyawan tentang sistem penilaian kinerja berdasarkan karakteristik jenis kelamin Jenis Kelamin
SISTEM PENILAIAN KINERJA Tujuan
Waktu
Prosedur
Metode
Efektivitas
Implementasi
Laki-laki
3,65
3,71
3,41
3,61
3,38
3,48
Perempuan
3,78
3,6
3,38
3,73
3,3
3,5
Total
3,72
3,66
3,40
3,67
3,34
3,49
memperlihatkan
bahwa
Tabel
14
karyawan
laki-laki
dan
perempuan menilai tujuan penilaian kinerja, waktu penilaian kinerja, metode penilaian kinerja, dan implementasi penilaian kinerja yang diterapkan perusahaan sudah baik. Sedangkan efektivitas penilaian kinerja yang diterapkan perusahaan dinilai masih kurang baik oleh karyawan lakilaki dan perempuan. Selain itu, karyawan perempuan menilai perusahaan kurang baik dalam melaksanakan prosedur penilaian kinerja. Hal tersebut terjadi diduga karena adanya anggapan bahwa perempuan lebih sensitif dalam menilai pelaksanaan prosedur penilaian kinerja yang ada. Sedangkan karyawan laki-laki menilai bahwa prosedur penilaian kinerja telah dilaksanakan dengan baik oleh perusahaan. Tabel 15. Persepsi karyawan tentang sistem penilaian kinerja berdasarkan karakteristik usia SISTEM PENILAIAN KINERJA
Usia (tahun)
Tujuan
Waktu
Prosedur
Metode
Efektivitas
Implementasi
26-31
3,60
4,05
4
4,2
3,67
4,2
32-37
3,34
3,29
2,89
3,29
2,86
2,89
74
Lanjutan Tabel 15. SISTEM PENILAIAN KINERJA
Usia (tahun)
Tujuan
Waktu
Prosedur
Metode
Efektivitas
Implementasi
38-43
3,64
3,66
3,41
3,56
3,33
3,4
44-49
3,70
3,86
3,31
3,62
3,48
3,58
50-55
3,90
3,71
3,62
3,82
3,53
3,69
3,64
3,71
3,45
3,70
3,37
3,55
Total
Pada Tabel 15 terlihat bahwa karyawan dengan rentang usia berapapun, kecuali rentang usia 32-37 tahun menilai tujuan, waktu, dan metode penilaian kinerja sudah diterapkan dengan baik oleh perusahaan. Sedangkan karyawan dengan rentang usia 32-37 tahun menilai bahwa perusahaan masih kurang baik dalam menerapkan tujuan, waktu, dan metode penilaian kinerja. Hasil lainnya memperlihatkan bahwa karyawan dengan rentang usia 32-37 tahun, 38-43 tahun, dan 44-49 tahun menilai perusahaan kurang baik dalam menerapkan prosedur penilaian kinerja. Sedangkan karyawan dengan rentang usia 26-31 tahun dan 50-55 tahun menilai bahwa prosedur penilaian kinerja sudah diterapkan dengan baik oleh perusahaan. Hal tersebut diduga terjadi karena karyawan dengan rentang usia 26-31 tahun merupakan karyawan yang belum terlalu banyak mengalami penilaian kinerja sehingga masih menganggap prosedur penilaian kinerja yang diterapkan perusahaan baik. Karyawan dengan rentang usia 32-37 tahun dan 38-43 tahun menilai bahwa penilaian kinerja yang diterapkan perusahaan masih kurang efektif dan masih kurang baik implementasinya. Namun karyawan dengan rentang usia 26-31 tahun, 44-49 tahun, dan 50-55 tahun menilai bahwa penilaian kinerja sudah diterapkan dengan efektif dan implementasinya sudah baik. Tabel 16. Persepsi karyawan tentang sistem penilaian kinerja berdasarkan karakteristik tingkat pendidikan Tingkat Pendidikan
SISTEM PENILAIAN KINERJA Tujuan
Waktu
Prosedur
Metode
Efektivitas
Implementasi
Lainnya
3,88
3,86
2,92
3,56
3,5
3,31
SMU
3,67
3,64
3,4
3,57
3,31
3,42
75
Lanjutan Tabel 16. Tingkat Pendidikan
SISTEM PENILAIAN KINERJA Tujuan
Waktu
Prosedur
Metode
Efektivitas
Implementasi
Diploma
3,71
3,66
3,48
3,77
3,54
3,57
S1
3,67
3,94
3,81
4,06
3,52
4,06
S2
3,25
3,5
3,25
3,5
2,83
3,5
Total
3,64
3,72
3,37
3,69
3,34
3,57
Tabel 16 memperlihatkan bahwa karyawan dengan tingkat pendidikan S2 menilai tujuan penilaian kinerja yang diterapkan perusahaan kurang baik. Hal ini terjadi karena semakin tinggi latar belakang pendidikan seorang karyawan maka semakin luas pengetahuannya untuk dapat menilai tujuan penilaian kinerja yang seharusnya diterapkan. Sedangkan karyawan dengan tingkat pendidikan lainnya, SMU, Diploma, dan S1 menilai bahwa perusahaan sudah baik dalam menerapkan tujuan penilaian kinerja. Hasil lainnya menunjukkan karyawan dengan berbagai macam latar belakang pendidikan menganggap bahwa waktu dan metode penilaian kinerja yang dilaksanakan perusahaan sudah baik. Hal tersebut terjadi karena waktu dan metode penilaian kinerja sudah dilaksanakan dengan baik sesuai dengan latar belakang pendidikan karyawan yang ada. Karyawan dengan latar belakang pendidikan SMU, S2, dan lainnya menilai bahwa prosedur penilaian kinerja yang diterapkan perusahaan kurang baik. Sedangkan karyawan dengan latar belakang pendidikan Diploma dan S1 menilai bahwa perusahaan sudah baik dalam menerapkan prosedur penilaian kinerja. Karyawan dengan latar belakang pendidikan lainnya, Diploma, dan S1 menilai bahwa penilaian kinerja sudah diterapkan dengan efektif. Sebaliknya karyawan dengan latar belakang pendidikan SMU dan S2 menilai bahwa penilaian kinerja yang diterapkan perusahaan masih kurang efektif. Pada Tabel 16 juga terlihat bahwa karyawan dengan latar belakang pendidikan SMU, Diploma, S1, dan S2 menilai perusahaan sudah baik dalam mengimplementasikan penilaian kinerja. Sedangkan karyawan
76
dengan latar belakang pendidikan lainnya menilai bahwa implementasi penilaian kinerja yang dilaksanakan perusahaan masih kurang baik. Hal tersebut terjadi karena karyawan dengan latar
belakang pendidikan
lainnya yaitu dibawah SMU menginginkan implementasi penilaian kinerja berupa reward yang tinggi apabila karyawan didapati memiliki kinerja yang baik. Tabel 17. Persepsi karyawan tentang sistem penilaian kinerja berdasarkan karakteristik masa kerja Masa Kerja (tahun)
Tujuan
Waktu
Prosedur
Metode
Efektivitas
1-10
3,64
4
3,71
4
3,4
4,04
11-20
3,63
3,59
3,23
3,51
3,28
3,35
21-30
3,72
3,74
3,52
3,7
3,45
3,55
31-40
4
3,67
3,67
3,83
3,56
3,5
3,75
3,75
3,53
3,76
3,42
3,61
Total
SISTEM PENILAIAN KINERJA Implementasi
Tabel 17 menjelaskan bahwa karyawan yang sudah bekerja selama rentang tahun berapapun menilai tujuan, waktu, dan metode penilaian kinerja sudah diterapkan dengan baik oleh perusahaan. Hal ini memperlihatkan bahwa tujuan, waktu, dan metode penilaian kinerja sudah dilaksanakan dengan konsisten dan sesuai dengan pedoman penilaian kinerja yang telah dibuat. Karyawan yang sudah bekerja selama 11-20 tahun menilai bahwa perusahaan masih kurang baik dalam menerapkan prosedur penilaian kinerja. Sedangkan karyawan dengan rentang masa kerja berapapun, kecuali rentang masa kerja 11-20 tahun menilai bahwa prosedur penilaian kinerja sudah diterapkan dengan baik oleh perusahaan. Hasil lainnya memperlihatkan bahwa karyawan yang sudah bekerja selama rentang 1-10 tahun dan 11-20 tahun menilai penilaian kinerja yang diterapkan perusahaan masih kurang efektif. Sebaliknya karyawan dengan masa kerja 21-30 tahun dan 31-40 tahun menilai bahwa penilaian kinerja sudah diterapkan dengan efektif. Pada Tabel 17 juga terlihat bahwa karyawan yang sudah bekerja selama 11-20 tahun menilai bahwa implementasi penilaian kinerja masih
77
kurang baik. Sedangkan karyawan dengan rentang masa kerja berapapun, kecuali rentang masa kerja 11-20 tahun menilai bahwa impementasi penilaian kinerja sudah baik. 2. Analisis Persepsi Karyawan tentang Motivasi Kerja dan Kepuasan Kerja Berdasarkan Karakteristik Karyawan. Persepsi karyawan Divisi HR&GA PT ITP, Tbk mengenai motivasi kerja dan kepuasan kerja dikategorikan berdasarkan karakteristik jenis kelamin, usia, tingkat pendidikan, dan masa kerja. Hal ini dilakukan untuk melihat kaitan antara karakteristik karyawan dengan persepsi terhadap motivasi kerja dan kepuasan kerja. Tabel 18. Persepsi karyawan tentang motivasi kerja dan kepuasan kerja berdasarkan karakteristik karyawan Karakteristik Jenis Kelamin
Usia (tahun)
Tingkat Pendidikan
Masa Kerja (tahun)
Laki-laki Perempuan Total 26-31 32-37 38-43 44-49 50-55 Total Lainnya SMA Diploma S1 S2 Total 1-10 11-20 21-30 31-40 Total
Motivasi Kerja 3,69 3,66 3,68 3,79 3,2 3,59 3,81 3,92 3,66 4,07 3,61 3,65 3,88 3,48 3,74 3,71 3,54 3,81 4,03 3,77
Kepuasan Kerja 3,63 3,53 3,58 3,8 3,13 3,52 3,68 3,88 3,60 4,17 3,54 3,51 3,81 3,13 3,63 3,64 3,48 3,72 4 3,71
Pada Tabel 18 terlihat bahwa karyawan laki-laki dan perempuan termotivasi dan puas dalam bekerja di PT ITP, Tbk. Hal ini dikarenakan baik karyawan laki-laki maupun perempuan sama-sama memiliki kebutuhan yang sudah dipenuhi oleh perusahaan. Hasil lainnya yaitu karyawan dengan rentang usia berapapun, kecuali rentang usia 32-37 sudah termotivasi dan puas dalam bekerja di PT ITP, Tbk. Sedangkan karyawan dengan rentang usia 32-37 tahun kurang termotivasi dan puas
78
dalam bekerja di PT ITP, Tbk. Hal ini terjadi karena adanya perbedaan kebutuhan diantara masing-masing karyawan yang memiliki usia berbeda. Karyawan dengan berbagai latar belakang pendidikan menganggap perusahaan sudah baik dalam memberikan motivasi kerja dan kepuasan kerja, kecuali karyawan dengan latar belakang pendidikan S2 menilai kurang puas dalam bekerja di PT ITP, Tbk. Hal tersebut diduga terjadi karena karyawan dengan latar belakang pendidikan yang tinggi menginginkan tantangan didalam bekerja dan menginginkan peralatan kerja yang mengikuti perkembangan teknologi. Namun kenyataannya karyawan dengan latar belakang pendidikan S2 menganggap perusahaan masih belum dapat memberikan kepuasan kerja bagi karyawan tersebut. Pada Tabel 18 juga terlihat bahwa karyawan yang memiliki masa kerja pada rentang berapapun sudah termotivasi dengan baik dan memiliki kepuasan kerja selama bekerja di PT ITP, Tbk. Hal tersebut terjadi karena sejak karyawan diterima bekerja di perusahaan, PT ITP, Tbk memperlakukan karyawan sebagai aset perusahaan sehingga terus menerus memberikan motivasi bagi karyawan dan meningkatkan kepuasan karyawan dalam bekerja di PT ITP, Tbk. 5.7. Analisis Hubungan Sistem Penilaian Kinerja dengan Motivasi Kerja dan Kepuasan Kerja Karyawan 1. Analisis Hubungan Sistem Penilaian Kinerja dengan Motivasi Kerja Berdasarkan hasil uji persepsi dengan rataan skor pada Tabel 12 diketahui bahwa karyawan telah termotivasi untuk bekerja pada perusahaan karena faktor-faktor motivasi kerja Teori Dua Faktor Herzberg yang terdapat dalam pernyataan-pernyataan dalam kuesioner. Uji korelasi Rank Spearman yang diujikan yaitu antara indikator sistem penilaian kinerja dengan motivasi kerja. Bila terjadi hubungan yang nyata dan positif diantara keduanya, maka usaha yang dilakukan untuk memperbaiki indikator tersebut akan sangat bermanfaat bagi peningkatan motivasi kerja. Hasil uji korelasi Rank Spearman dapat dilihat pada Tabel 19.
79
Tabel 19. Hubungan sistem penilaian kinerja dengan motivasi kerja
1.
Tujuan Penilaian Kinerja
0,347
0,000
Signifikan pada alpha (tingkat kepercayaan) 1%
2.
Waktu Penilaian Kinerja
0,496
0,000
1%
3.
Prosedur Penilaian Kinerja
0,309
0,002
1%
4.
Metode Penilaian Kinerja
0,379
0,000
1%
5.
Efektivitas Penilaian Kinerja
0,498
0,000
1%
6.
Implementasi Penilaian Kinerja
0,468
0,000
1%
No.
Indikator Sistem Penilaian Kinerja
Nilai Korelasi
Nilai Peluang
Hubungan dengan Motivasi Kerja Positif, agak lemah, dan nyata Positif, agak lemah, dan nyata Positif, agak lemah, dan nyata Positif, agak lemah, dan nyata Positif, agak lemah, dan nyata Positif, agak lemah, dan nyata
Pada Tabel 19 menunjukkan bahwa semua indikator sistem penilaian kinerja yang mempengaruhi motivasi kerja mempunyai nilai peluang sebesar antara 0,000 dan 0,002 yang lebih kecil dari nilai alpha (α) yang digunakan yaitu 0,01 sehingga keputusan Ho ditolak artinya hipotesis H1 diterima yaitu terdapat hubungan nyata antara sistem penilaian kinerja dengan motivasi kerja karyawan. Hal ini berarti sistem penilaian kinerja mempengaruhi motivasi kerja karyawan PT ITP, Tbk. Nilai P-value yang dihasilkan sebesar 0,000 artinya tingkat kesalahan yang dilakukan dalam penelitian ini adalah sebesar 0 persen atau tingkat kebenaran hasil penelitian ini adalah 100 persen. Tetapi terdapat satu indikator sistem penilaian kinerja yaitu prosedur penilaian kinerja yang mempunyai P-value sebesar 0,002 artinya tingkat kesalahan yang dilakukan dalam penelitan ini adalah sebesar 0,2 persen atau tingkat kebenaran hasil penelitian ini adalah 99,8 persen. Hasil uji korelasi Rank Spearman pada Tabel 19 menunjukkan bahwa semua indikator sistem penilaian kinerja yaitu tujuan penilaian kinerja, waktu penilaian kinerja, prosedur penilaian kinerja, metode penilaian kinerja, efektivitas penilaian kinerja, dan implementasi penilaian
80
kinerja memiliki hubungan yang positif, agak lemah, dan nyata dengan motivasi kerja karyawan. Hal ini berarti sistem penilaian kinerja yang diterapkan oleh perusahaan merupakan salah satu faktor yang membuat karyawan termotivasi untuk bekerja. 2. Analisis Hubungan Sistem Penilaian Kinerja dengan Kepuasan Kerja Berdasarkan hasil uji persepsi dengan rataan skor pada Tabel 13 diketahui bahwa karyawan PT ITP, Tbk sudah puas dengan pekerjaan mereka. Hal ini ditunjukkan dalam pernyataan-pernyataan dalam kuesioner mengenai faktor-faktor yang mempengaruhi kepuasan kerja karyawan menurut teori Hasibuan (2005). Mendasari hal tersebut, maka uji korelasi Rank Spearman akan diujikan antara indikator-indikator sistem penilaian kinerja dengan kepuasan kerja karyawan. Hubungan indikator-indikator sistem penilaian kinerja dengan kepuasan kerja karyawan dapat dilihat pada Tabel 20. Adapun hasil pengujian Rank Spearman untuk menganalisis hubungan sistem penilaian kinerja dengan kepuasan kerja selengkapnya dapat dilihat pada Lampiran 11. Tabel 20. Hubungan sistem penilaian kinerja dengan kepuasan kerja
1.
Tujuan Penilaian Kinerja
0,364
0,000
Signifikan pada alpha (tingkat kepercayaan) 1%
2.
Waktu Penilaian Kinerja
0,448
0,000
1%
3.
Prosedur Penilaian Kinerja
0,282
0,005
1%
4.
Metode Penilaian Kinerja
0,305
0,002
1%
5.
Efektivitas Penilaian Kinerja
0,460
0,000
1%
0,372
0,000
1%
No.
6.
Indikator Sistem Penilaian Kinerja
Implementasi Penilaian Kinerja
Nilai Korelasi
Nilai Peluang
Hubungan dengan Kepuasan Kerja Positif, agak lemah, dan nyata Positif, agak lemah, dan nyata Positif, agak lemah, dan nyata Positif, agak lemah, dan nyata Positif, agak lemah, dan nyata Positif, agak lemah, dan nyata
Pada Tabel 20 menunjukkan bahwa semua indikator sistem penilaian kinerja yang mempengaruhi kepuasan kerja mempunyai nilai
81
peluang sebesar antara 0,000; 0,005; dan 0,002 yang lebih kecil dari nilai alpha (α) yang digunakan yaitu 0,01 sehingga keputusan Ho ditolak artinya hipotesis H1 diterima yaitu terdapat hubungan nyata antara sistem penilaian kinerja dengan kepuasan kerja karyawan. Hal ini berarti sistem penilaian kinerja mempengaruhi kepuasan kerja karyawan PT ITP, Tbk. Nilai Pvalue yang dihasilkan sebesar 0,000 artinya tingkat kesalahan yang dilakukan dalam penelitian ini adalah sebesar 0 persen atau tingkat kebenaran hasil penelitian ini adalah 100 persen. Tetapi terdapat indikator sistem penilaian kinerja yaitu prosedur penilaian kinerja yang mempunyai P-value sebesar 0,005 artinya tingkat kesalahan yang dilakukan dalam penelitan ini adalah sebesar 0,5 persen atau tingkat kebenaran hasil penelitian ini adalah 99,5 persen. Sedangkan metode penilaian kinerja mempunyai P-value sebesar sebesar 0,002 artinya tingkat kesalahan yang dilakukan dalam penelitan ini adalah sebesar 0,2 persen atau tingkat kebenaran hasil penelitian ini adalah 99,8 persen. Hasil uji korelasi Rank Spearman pada Tabel 20 menunjukkan bahwa semua indikator sistem penilaian kinerja yaitu tujuan penilaian kinerja, waktu penilaian kinerja, prosedur penilaian kinerja, metode penilaian kinerja, efektivitas penilaian kinerja, dan implementasi penilaian kinerja memiliki hubungan yang positif, agak lemah, dan nyata dengan kepuasan kerja karyawan. Hal ini berarti sistem penilaian kinerja yang diterapkan oleh perusahaan merupakan salah satu faktor yang membuat karyawan merasa puas bekerja di PT ITP, Tbk. 5.8. Analisis Hubungan Motivasi Kerja dengan Kepuasan Kerja Karyawan Uji korelasi Rank Spearman juga digunakan untuk mengetahui hubungan antara motivasi kerja dengan kepuasan kerja karyawan. Dengan bantuan program software SPSS versi 15.00 for windows dihasilkan nilai signifikansi sebesar 0,000 lebih kecil dari nilai alpha (α) yang digunakan yaitu 0,01 sehingga keputusan Ho ditolak artinya terdapat hubungan nyata antara motivasi kerja dengan kepuasan kerja karyawan. Hal ini berarti motivasi kerja mempengaruhi kepuasan kerja karyawan PT ITP, Tbk, khususnya Divisi HR&GA, begitu juga sebaliknya. Karyawan akan merasa
82
termotivasi untuk bekerja jika kepuasan kerja mereka terpenuhi. Dengan nilai P-value yang dihasilkan sebesar 0,000 artinya tingkat kesalahan yang dilakukan dalam penelitian ini adalah sebesar 0 persen atau tingkat kebenaran hasil penelitian ini adalah sebesar 100 persen. Menurut skala Champion nilai korelasi sebesar 0,842 berada pada kategori high association yaitu kondisi yang menunjukkan hubungan yang kuat antara motivasi kerja dengan kepuasan kerja karyawan.
VI. IMPLIKASI MANAJERIAL
Berdasarkan hasil penelitian yang dilakukan, sistem penilaian kinerja memiliki hubungan yang positif dan nyata dengan motivasi dan kepuasan kerja karyawan pada Divisi Human Resources & General Affairs (HR&GA) PT Indocement Tunggal Prakarsa (ITP), Tbk sehingga diperoleh beberapa informasi bagi pihak Divisi HR&GA PT ITP, Tbk dalam rangka membentuk sistem penilaian kinerja yang lebih efektif dan efisien sehingga dapat meningkatkan motivasi dan kepuasan kerja karyawan. Informasi ini diperoleh dari hasil uji persepsi dengan rataan skor dan uji korelasi Rank Spearman. Hasil rekapitulasi dari keseluruhan penelitian dapat dilihat pada Tabel 21. Tabel 21. Rekapitulasi hasil penelitian Rataan Skor
Intepretasi Penilaian
Tujuan Penilaian Kinerja
3,68
Baik
Waktu Penilaian Kinerja
3,68
Baik
Prosedur Penilaian Kinerja
3,40
Kurang Baik
Metode Penilaian Kinerja
3,63
Baik
Variabel Penelitian
Sistem Penilaian Kinerja
Efektivitas Penilaian Kinerja Implementasi Penilaian Kinerja
Kurang Baik 3,37 Baik 3,49
Kesimpulan
3,53
Baik
Motivasi Kerja Kepuasan Kerja
3,68 3,61
Baik Baik
Hubungan dengan Motivasi Kerja Positif, agak lemah, dan nyata Positif, agak lemah, dan nyata Positif, agak lemah, dan nyata Positif, agak lemah, dan nyata Positif, agak lemah, dan nyata Positif, agak lemah, dan nyata
Hubungan dengan Kepuasan Kerja Positif, agak lemah, dan nyata Positif, agak lemah, dan nyata Positif, agak lemah, dan nyata Positif, agak lemah, dan nyata Positif, agak lemah, dan nyata Positif, agak lemah, dan nyata
84
Implikasi manajerial yang dapat diberikan untuk penerapan sistem penilaian kinerja yang dapat memotivasi dan memberikan kepuasan kerja bagi karyawan PT ITP, Tbk khususnya Divisi HR&GA adalah : 1. Tujuan Penilaian Kinerja Pada Tabel 21 terlihat bahwa pelaksanaan sistem penilaian kinerja pada PT ITP, Tbk telah dilaksanakan dengan baik, sehingga hasil penilaian kinerja tersebut sudah dapat dimanfaatkan. Namun perusahaan perlu untuk lebih tepat dalam menyadarkan karyawannya akan tujuan dari penilaian kinerja yang dilaksanakan. Hal ini dapat dilakukan dengan menjelaskan tujuan penilaian kinerja kepada karyawan setiap kali akan melaksanakan penilaian kinerja sehingga tujuan penilaian kinerja untuk meningkatkan prestasi karyawan dapat tercapai. Perusahaan hendaknya mengidentifikasi tujuan yang ingin dicapai perusahaan dan sesuai harapan karyawan secara spesifik sehingga karyawan akan mengetahui apa yang akan menjadi tujuan dari penilaian kinerja. Proses evaluasi dari tujuan penilaian kinerja dapat dilakukan melalui ide dan saran yang disampaikan karyawan dalam rapat internal bagian masing-masing, catatan track record yang lengkap untuk dievaluasi, atau dapat dilakukan dengan menganalisis persepsi seluruh karyawan terhadap tujuan penilaian kinerja yang ada melalui penyebaran kuesioner kepada seluruh karyawan berkaitan dengan pencapain tujuan penilaian kinerja yang dirasakan karyawan dan mengenai dampak dari penilaian kinerja yang diberikan perusahaan. 2. Waktu Penilaian Kinerja Perusahaan dapat juga menilai setiap tiga bulan, pada saat menjelang promosi, tiga bulan setelah promosi, atau saat ada permintaan khusus, seperti gaji karyawan di bawah pembayaran rata-rata. Atasan selaku penilai hendaknya memantau kinerja karyawannya setiap waktu, bukan hanya pada saat penilaian kinerja dilaksanakan. 3. Prosedur Penilaian Kinerja Prosedur penilaian kinerja adalah cara yang digunakan perusahaan dalam melaksanakan penilaian kinerja karyawan. Perusahaan hendaknya melakukan analisis jabatan dengan lebih baik yang mendalam sehingga penilaian kinerja
85
dapat disesuaikan dengan jabatan-jabatan yang ada dan pada akhirnya dapat menilai seluruh jabatan dengan baik. Analisis dapat dilakukan secara menyeluruh dengan mempertimbangkan uraian dan spesifikasi pekerjaan yang sedang digunakan. Atasan selaku penilai hendaknya membuat catatan yang saksama mengenai kinerja karyawannya setiap hari, sehingga pada saat pelaksanaan penilaian kinerja, catatan tersebut dapat dijadikan landasan dalam menilai kinerja karyawan. Perusahaan hendaknya membuat pedoman pembuatan buku catatan penilaian yang lengkap sehingga dapat memberikan gambaran kinerja karyawan yang sebenarnya. Formulir penilaian kinerja hendaknya tidak diisi secara terburuburu, tetapi berdasarkan wawancara yang mendalam dengan karyawan yang dinilai. Perusahaan hendaknya mengadakan pelatihan bagi penilai dan yang dinilai sehingga masing-masing dapat melaksanakan prosedur penilaian yang efektif dan efisien sesuai dengan tujuan perusahaan dan harapan karyawan. 4. Metode Penilaian Kinerja Penilaian suatu kinerja terhadap para karyawan mempunyai kriteria tertentu yang dijadikan suatu patokan dalam proses penilaiannya. Metode penilaian kinerja yang digunakan perusahaan hendaknya mempertimbangkan maksud dari penilaian kinerja dan tujuan perusahaan. Hal tersebut dapat dilakukan salah satunya dengan kriteria penilaian yang mewakili setiap kemampuan yang dimiliki oleh masing-masing karyawan. Untuk menjaga akuntabilitas karyawan, harus ada perturan-peraturan tertulis dan diberitahukan kepada karyawan sebelum dilakukan evaluasi. Penilaian kinerja setiap karyawan harus didasarkan pada kinerja nyata dari unsur yang kritis yang diidentifikasi melalui analisis pekerjaan. Sebaiknya penilaian kinerja yang digunakan perusahaan harus mampu menilai sejumlah perilaku spesifik, jadi sebaiknya tidak bersifat umum, sehingga hasilnya dapat dijadikan landasan dalam merevisi faktor-faktor yang terdapat dalam formulir penilaian kinerja. 5. Efektivitas penilaian kinerja Sistem penilaian kinerja yang baik sangat tergantung pada persiapan yang benar-benar baik maka atasan selaku penilai harus lebih memperhatikan hasil
86
kinerja yang sebenarnya dari karyawan sehingga karyawan yang produktif dan rajin dapat dibedakan dengan yang tidak. Perusahaan sebaiknya membuat formulir pencapaian kinerja bagi setiap karyawan sehingga reward yang diberikan kepada karyawan sesuai dengan hasil kinerjanya. Atasan hendaknya menghindari sikap emosional berupa rasa suka atau tidak suka terhadap karyawan di dalam menilai bawahannya sehingga penilaian lebih didasarkan pada prestasi kerja karyawannya dan menghindari bias penilaian. Atasan yang menilai hendaknya mempertimbangkan berbagai informasi yang diperoleh dari berbagai pihak seperti rekan sekerjanya sehingga hal tersebut dapat bermanfaat untuk memperoleh penilaian yang obyektif. Selain itu, hasil akhir penilaian kinerja harus transparan diberikan kepada karyawan. Apabila terjadi perubahan nilai setelah diskusi dengan Departemen Head, karyawan perlu mengetahui alasan terjadi perubahan nilai dan input apa saja yang dapat diberikan kepada karyawan. Hasil penilaian kinerja yang sudah disetujui oleh kedua pihak yaitu bawahan dan atasan hendaknya ditanda tangani dengan pulpen sehingga hasilnya tidak dapat lagi diganggu gugat. Perusahaan dapat menerapkan penilaian kinerja 360 derajat untuk menilai kompetensi karyawan, sehingga penilaian dapat lebih obyektif dan karyawan yang produktif dan rajin dapat dibedakan dengan yang tidak. Penilaian kinerja karyawan PT ITP, Tbk yang dinilai berdasarkan kesepakatan tiga
orang
penilai,
penilai
pertama
adalah
atasan
langsung
(team
leader/foreman) karyawan, penilai kedua (section head) merupakan atasan dari penilai pertama, dan penilai ketiga (departemen head) adalah atasan dari penilai kedua harus saling bersesuaian. Penilaian kinerja akan berarti bila dua atau lebih jumlah penilai setuju atas kinerja seorang karyawan. Meskipun dari segi kepraktisan sistem penilaian kinerja yang dilaksanakan PT ITP, Tbk sudah baik, dalam arti mudah untuk dilakukan dan tidak membutuhkan biaya serta waktu yang banyak, namun tetap perlu melakukan sosialisasi terus menerus sehingga sistem penilaian kinerja dan instrumennya mudah digunakan dan dipahami oleh karyawan PT ITP, Tbk.
87
6. Implementasi penilaian kinerja Pada Tabel 21 terlihat bahwa implikasi penilaian kinerja pada PT ITP, Tbk telah dilaksanakan dengan baik. Namun agar nilai yang lebih baik dari proses penilaian kinerja dapat dijadikan umpan balik mengenai kinerja bagi karyawan, dapat dilakukan wawancara penilaian sehingga dapat menyentuh hal-hal pokok yang dapat memuaskan bagi yang dinilai. Wawancara penilaian kinerja adalah periode peninjauan kembali kinerja yang akan memberikan kepada karyawan umpan balik tentang kinerja di masa lalu dan potensi mereka. Penilai bisa memberikan beberapa pendekatan : a)
Tell-and Self Approach, mereview kinerja karyawan dan mencoba meyakinkan karyawan untuk berprestasi lebih baik. Pendekatan ini paling baik digunakan untuk karyawan baru.
b) Tell-and Listen Approach, memungkinkan karyawan untuk menjelaskan berbagai alasan, latar belakang dan perasaan defensif mengenai prestasi kerja. Ini bermaksud untuk mengatasi reaksi-reaksi tersebut dengan konseling tentang bagaimana cara berprestasi lebih baik. c)
Problem Solving Approach, mengidentifikasi masalah-masalah yang mengganggu kinerja karyawan. Solusinya melalui latihan, coaching atau conselling,
serta
upaya-upaya
dilakukan
untuk
memecahkan
penyimpangan-penyimpangan (sering diikuti dengan penetapan sasaransasaran kinerja diwaktu yang akan datang). Dari ketiga pendekatan yang dijabarkan diatas, perusahaan khususnya dapat menerapkan pendekatan yang kedua yaitu Tell- and Listen Approach. Hal ini dapat dilakukan karena wawancara yang mendalam dapat membantu karyawan mengungkapkan berbagai perasaan yang dialami dalam mencapai prestasi kerja yang lebih baik. Hasilnya karyawan mengetahui bagaimana ia telah melaksanakan pekerjaannya dan bagaimana keadaannya untuk berprestasi dalam bekerja. Berdasarkan uji persepsi dengan rataan skor diperoleh hasil bahwa sebagian besar karyawan Divisi HR&GA PT ITP, Tbk telah termotivasi dalam bekerja di PT ITP, Tbk. Namun perusahaan sebaiknya lebih memperhatikan kesesuaian jatah gaji yang harus diperoleh oleh seorang karyawan. Selain itu, gaji
88
harus sesuai dengan kinerja yang telah diperlihatkan karyawan sehingga karyawan dapat lebih termotivasi dalam bekerja. Perusahaan hendaknya memberikan informasi mengenai pembagian persentase laba perusahaan yang dialokasikan untuk gaji karyawan, sehingga masing-masing karyawan memahami kesesuaian gaji yang harus diterima. Sedangkan untuk kepuasan kerja, perusahaan sebaiknya memperhatikan tunjangan yang diberikan kepada karyawannya, terlebih lagi bagi karyawan teladan atau berprestasi. Tunjangan yang diberikan hendaknya disesuaikan dengan kondisi karyawan dan anggaran tenaga kerja yang sebenarnya. Hal ini dapat dilakukan dengan cara melakukan pendataan terhadap kebutuhan karyawan setiap tahunnya, sehingga karyawan merasa lebih puas lagi dalam bekerja. Berdasarkan hasil uji korelasi Rank Sperman dapat ditarik kesimpulan bahwa sistem penilaian kinerja yang diterapkan PT ITP, Tbk merupakan salah satu faktor yang membuat karyawan termotivasi dan puas di dalam bekerja di PT ITP, Tbk. Hubungan agak lemah yang terjadi hendaknya menjadi input bagi perusahaan untuk lebih memperhatikan indikator sistem penilaian kinerja yang dijabarkan dalam penelitian ini sehingga pengaruhnya terhadap motivasi dan kepuasan kerja karyawan menjadi kuat. Setiap indikator sistem penilaian kinerja yang dijabarkan dalam penelitian ini hendaknya dievaluasi setiap tahun oleh tim khusus yang dibentuk oleh perusahaan untuk menangani sistem penilaian kinerja yang diberlakukan.
KESIMPULAN DAN SARAN
1. Kesimpulan 1. Menurut persepsi karyawan sistem penilaian kinerja yang diterapkan PT ITP, Tbk adalah baik. Indikator sistem penilaian kinerja yang termasuk baik adalah tujuan penilaian kinerja, waktu penilaian kinerja, metode penilaian kinerja, dan implementasi penilaian kinerja. Sementara itu indikator sistem penilaian kinerja yang dinilai kurang baik meliputi prosedur penilaian kinerja dan efektivitas penilaian kinerja. 2. Sistem penilaian kinerja memiliki hubungan yang positif, agak lemah, dan nyata dengan motivasi kerja karyawan Divisi HR&GA PT ITP, Tbk. Indikator sistem penilaian kinerja yang memiliki hubungan terkuat sampai terlemah dengan motivasi kerja yaitu : prosedur penilaian kinerja, tujuan penilaian kinerja, metode penilaian kinerja, implementasi penilaian kinerja, waktu penilaian kinerja, dan efektivitas penilaian kinerja. 3. Sistem penilaian kinerja memiliki hubungan yang positif, agak lemah, dan nyata dengan kepuasan kerja karyawan Divisi HR&GA PT ITP, Tbk. Indikator sistem penilaian kinerja yang memiliki hubungan terkuat sampai terlemah dengan kepuasan kerja yang terdiri dari balas jasa yang adil dan layak, berat ringannya pekerjaan, peralatan yang menunjang pekerjaan, serta sikap pimpinan dan kepemimpinan adalah sebagai berikut : prosedur penilaian kinerja, metode penilaian kinerja, tujuan penilaian kinerja, implementasi penilaian kinerja, waktu penilaian kinerja, dan efektivitas penilaian kinerja. 2. Saran Model yang telah disusun secara teoritis pada penelitian ini telah sesuai dengan data empiris di lapangan, namun untuk penelitian selanjutnya diharapkan dapat berupa studi lanjutan tentang penggunaan Model Teori ERG (Existence, Relatedness, Growth) untuk melihat faktor-faktor apa saja yang mempengaruhi motivasi kerja dan kepuasan kerja karyawan. Hal tersebut dikarenakan manusia dapat saja memenuhi kebutuhan yang lebih tinggi sebelum kebutuhan yang lebih rendah terpenuhi sehingga pemenuhan
90
kebutuhan tergantung pada prioritas kebutuhan itu sendiri. Selain itu, penelitian lanjutan yang dapat dilakukan berupa evaluasi sistem kompensasi yang dapat mempengaruhi kinerja karyawan PT ITP, Tbk.
DAFTAR PUSTAKA
Arep, I dan Tanjung, H. 2002. Manajemen Sumber Daya Manusia. Universitas Trisakti. Jakarta. Ayudhia, D. Analisis Hubungan Sistem Penilaian Kinerja dengan Motivasi Kerja dan Kepuasan Kerja Karyawan (Studi kasus : Karyawan PT. X Tbk. Bogor). Skripsi pada Fakultas Ekonomi dan Manajemen, Institut Pertanian Bogor, Bogor. Dania, L. 2004. Analisis Penilaian Kinerja terhadap Pengembangan Karir Karyawan pada PDAM Tirta Pakuan Kota Bogor. Skripsi pada Fakultas Ekonomi dan Manajemen, Institut Pertanian Bogor, Bogor. Dessler, G. 1997. Manajemen Sumber Daya Manusia (Terjemahan). Prenhallindo, Jakarta. Gunawan, R. 2007. Analisis Sistem Penilaian Prestasi dan Motivasi Kerja Karyawan Bagian Produksi PT Elang Perdana Tyre Industry. Skripsi pada Fakultas Pertanian, Institut Pertanian Bogor, Bogor. Handoko, T. 2000. Manajemen Personalia dan Sumber Daya Manusia. Fakultas Ekonomi Universitas Gadjah Mada, Yogyakarta. Hasibuan, M. 2001. Manajemen Sumber Daya Manusia. Edisi Revisi, PT. Bumi Aksara. Jakarta. . 2005. Manajemen Sumber Daya Manusia. Bumi Aksara, Jakarta. Hartono. 2005. Kajian Sistem Penilaian Kinerja SDM pada Perusahaan Jawatan Radio Republik Indonesia, Jakarta Pusat. Skripsi pada Fakultas Ekonomi dan Manajemen, Institut Pertanian Bogor, Bogor. Mangkunegara, A. 2002. Manajemen Sumber Daya Manusia Perusahaan. PT. Remaja Rosfakarya, Bandung. Mangkuprawira, S. 2002. Manajemen Sumber Daya Strategik. Ghalia Indonesia, Jakarta. Mangkuprawira, S dan Hubeis, A. 2007. Manajemen Mutu Sumber Daya Manusia. Ghalia Indonesia, Bogor. Manulang, M. 1994. Manajemen Personalia. PT Ghalia Indonesia, Jakarta. Nasution. S. 2003. Metode Research : Penelitian Ilmiah. Edisi. 1, cetakan ke 6. Bumi Aksara, Jakarta. Rivai, V. 2004. Manajemen Sumber Daya Manusia untuk Perusahaan dari Teori ke Praktik. PT Raja Grafindo Persada, Jakarta. Robbins
, S. 2002. Perilaku Organisasi. Jilid 2. Alih Bahasa : Hadyana Pujaatmaka dan Benyamin Molan. Penyunting :Agus Widyantoro. Prenhallindo, Jakarta.
Simamora, H. 2004. Manajemen Sumber Daya Manusia. Edisi. 3, cetakan ke 2. STIE YKPN, Yogyakarta.
92
Siregar, L. 2006. Analisis Persepsi Penilaian Prestasi Kerja dan Hubungannya dengan Motivasi Kerja Karywan Operator Mesin di Plant C PT. Gajah Tunggal, Tangerang, Banten. Skripsi pada Fakultas Pertanian, Institut Pertanian Bogor, Bogor. Sugiyono. 2003. Statistika untuk Penelitian. CV Alfabeta, Bandung. Umar, H .2004. Metode Penelitian untuk Skripsi dan Tesis. PT. Raja Grafindo Persada, Jakarta. . 2005. Riset Sumber Daya Manusia dalam Organisasi. PT. Gramedia Pustaka Utama, Jakarta.
LAMPIRAN
93
Lampiran 1. Tugas dan tanggung jawab Divisi Human resources & General Affairs PT ITP, Tbk. Section Compentation & Benefit
Tugas dan Tanggung Jawab Melakukan
analisa
pelayanan
dan
dan
survey
penggajian,
pengelolaan
administrasi
penggajian/pengupahan. Labour Relation
Pelayanan dan pengelolaan hubungan kerja antara perusahaan dengan Serikat Pekerja dan Depnaker berkaitan dengan tata tertib, hak dan kewajiban, data absensi, cuti, dispensasi, dan kontrak kerja dengan kontraktor.
Employee Movement & HR
Pelayanan
dan
Administration
kepegawaian (karyawanbaru dan karyawan asing), penempatan,
pengelolaan
muatasi,
administrasi
promosi,
kalsifikasi,
penilaian, pemberhentian, ASTEK, kartu identitas, kartu berobat, dan data-data karyawan. Cleaning & Gardening
Pelaksanaan pertanian,
dan tenaga
pengelolaan kerja
kebersihan,
kontraktor
dan
administrasinya. Office Supply &
Pelayanan jamuan, pelayanan umum, peralatan
Transportation
kantor
dan
perlengkapan
kerja
serta
administrasinya, pelayanan transportasi Shuttle service/tugas
luar/wisata
karyawan
dan
administrasinya. Doctor Group & Staff
Pelayanan administrasi kesehatan di poliklinik.
Health Care
Pencegahan penyakit umum, penyakit akibat kerja dan upaya promotif edukatif untuk meningkatkan derajat kesehatan serta upaya rehabilitative bagi karyawan yang mempunyai masalah kesehatan.
94
Lanjutan Lampiran 1. Section
Tugas dan Tanggung Jawab
Hazard Monitoring
Pemantauan debu, penanganan dampak lingkungan melalui program pemanfaatan limbah perusahaan, penghijauan dan lain-lain serta membuat laporan AMDAL.
Health Service
Pelayanan klinik umum, pelayanan resep dan obatobatan
bagi
karyawan
karyawan/orang luar.
dan
keluarga
95
Lampiran 2. Nama jabatan dan tingkat eselon pada Divisi HR & GA Department
Section
Manajer Office
Job Title
Eselon
Division Manager
I
Senior Staff
II
Staff-I
III
Secretary
IV
Junior Data Analyst
V
Clerk-I
VI
Department Head
II
General
Planner
III
Service
Social Facility Officer
IV
Junior Adm. Officer
IV
Senior Clerk
V
Foreman
V
Junior Data Analyst
V
Apprentice
VI
Clerk-I
VI
Helper
C
Personel
&
Office Supply & Section Head
III
Trans.
Foreman
V
Leadman
V
Senior Clerk
V
Driver-I
VI
Driver-II
VI
Driver-III
VI
Mobile Equipment Mechanic I
VI
Mobile Equipment Mechanic II
VI
Mobile Equipment Mechanic III
VI
Auto Electrician-I
VI
Vehicle Patroller
VI
Ceremonial & Art Deco
VI
96
Lanjutan lampiran 2. Department
Section
Job Title
Eselon
Office Supply & Telephone/Radio Operator
VI
Trans.
Photografer
VI
Apprentice
VI
Clerk-I
VI
Cleaning
& Section Head
III
Engineer
IV
Foreman
V
General
Senior Clerk
V
Service
Environment Patroller
VI
Gardener
VI
Driver-II
VI
Driver-III
VI
Heavy Equipment Operator-III
VI
Clerk-I
VI
Clerk-II
VI
Helper
C
Section Head
III
Staff-I
III
Employee Relation Officer
IV
Leadman
V
Senior Clerk
V
Driver-III
VI
Clerk-I
VI
Clerk-II
VI
Section Head
III
Gardening
Labour Relation
Personel
Employee Movement HR. Adm.
& Labour Policy & Regulation Off.
IV
Emp. Relation Officer
IV
Senior Clerk
V
Clerk-I
VI
97
Lanjutan lampiran 2. Department
Section
Job Title
Eselon
Department Head
II
Senior Clerk
V
Clerk-I
VI
Driver-II
VI
Doctor Group & General Practinioner-I
III
Staff
Dentist-I
IV
General Practinioner-II
IV
Junior Industrial Hygienis
IV
Section Head
III
Leadman
V
Clerk-I
VI
Driver-II
VI
Nurse-I
VI
Nurse-II
VI
Section Head
III
Leadman
V
Driver-II
VI
Clerk-I
VI
Pharmacist Assistant
VI
Nurse-I
VI
Nurse-II
VI
Hazard
Section Head
III
Monitoring
Industrial Hygiene Officer
IV
Foreman
V
Hygiene Patroller
VI
Health Care
Health
Health Service
95
Lampiran 3. Struktur organisasi PT ITP, Tbk STRUKTUR ORGANISASI PT INDOCEMENT TUNGGAL PRAKARSA, Tbk President Director
Vice President Dir.
E. D. O
H. T. C
Technical Director
Ass. to Tech. Dir.
CIREBON
GMO Office
GMO Office
Ass. To Fin Dir.
EDU
Purchasing Sales & Market.
Corp. HR MIS
GMO Office Utility Division
Logistic Div.
Public & GSD CFD
Operation Div. Operation Div.
P 1-2 & 5
EDU
TARJUN QSMR Off.
Deputy Citeureup
HR Director
T. D. O A. F. R
CITEUREUP
Financial Dir.
Commercial Dir.
Minning TSD
Minning Dept.
Supply
Prod. Dept.
P 3-4 P 6-11 HR&GAD P 7-8
Op. Support Div.
A & CD GECD
Supply Dept. Corp. Secretari
Minning Dept. Prod. Dept. Mech. Dept.
TSD Dept. Utility
HR Dept.
Intern Audit
SSD Dept
Mech. Dept. Utility Dept.
SSCD QARD
Elect. Dept.
Elect. Dept. Dispact Dept.
PBD
QC Dept.
QC Dept.
98
99
Lampiran 4. Kuesioner penelitian No Kuesioner : KUESIONER PENELITIAN “Analisis Hubungan Sistem Penilaian Kinerja dengan Motivasi Kerja dan Kepuasan Kerja Karyawan pada Divisi HR&GA PT ITP, Tbk Citeureup” Terima kasih atas partisipasi Bapak / Ibu menjadi salah satu responden untuk mengisi kuesioner ini. Kuesioner ini diberikan dalam rangka penyusunan tugas penyelesaian Skripsi Program Sarjana yang dilakukan oleh : Peneliti
: Yohana Intan Naulina
NRP
: H24051644
Departemen
: Manajemen
Fakultas
: Ekonomi dan Manajemen
Perguruan Tinggi
: Institut Pertanian Bogor
Kuesioner ini hanya bertujuan untuk kepentingan penelitian. Oleh karena itu, jawaban yang Bapak / Ibu berikan sangat besar manfaatnya bagi pengembangan ilmu, yang pada akhirnya dapat menjadi masukan bagi perusahaan. Saya sangat menghargai kejujuran Bapak / Ibu dalam mengisi kuesioner ini dan akan menjamin kerahasiaan jawaban Bapak / Ibu. Jawaban yang Bapak / Ibu berikan tidak akan mempengaruhi penilaian perusahaan terhadap diri Bapak / Ibu. Besar harapan saya untuk menerima kuesioner ini kembali dalam waktu singkat. Jika ada yang tidak jelas, Anda dapat bertanya. Atas kerjasama Bapak / Ibu, saya ucapkan terima kasih. IDENTITAS RESPONDEN 1. Jenis Kelamin
:
Laki-laki
Perempuan
2. Usia
: ……… tahun
3. Lama Bekerja di Perusahaan / instansi yang sekarang : …….. tahun 4. Pendidikan Terakhir : SMU
S1
S3
Diploma
S2
……
100
Lanjutan lampiran 4. PETUNJUK PENGISIAN Berilah tanda silang “X” pada kolom penilaian yang sesuai dengan pilihan Anda. A. SISTEM PENILAIAN KINERJA No PERTANYAAN STS Tujuan Penilaian Kinerja 1. Saya mengetahui tujuan dilaksanakannya penilaian kinerja oleh perusahaan 2. Menurut saya penilaian kinerja yang dilakukan perusahaan selama ini telah bertujuan untuk menjabarkan potensi karyawan pada waktu mendatang (jangka panjang) 3. Menurut saya penilaian kinerja yang dilakukan selama ini telah bertujuan meningkatkan prestasi karyawan dalam melaksanakan tugasnya saat ini 4. Menurut saya penilaian kinerja yang dilakukan selama ini telah bertujuan untuk mengambil keputusan manajemen mengenai kenaikan gaji dan langkahlangkah pengembangan diri karyawan di masa mendatang
TS
KS
S
SS
Waktu Penilaian Kinerja
TS
KS
S
SS
TS
KS
S
SS
STS
5.
Saya mengetahui waktu pelaksanaan penilaian kinerja yang diadakan oleh perusahaan Saya setuju dengan periode penilaian 6. kinerja yang dilaksanakan selama ini yaitu periode Januari sampai Juni dan periode Juli sampai Desember 7. Atasan saya selalu memantau dan menilai kinerja saya setiap waktu 8. Penilaian kinerja dilakukan secara berkelanjutan dan terencana dengan baik serta tepat waktu Prosedur Penilaian Kinerja STS 9. Saya mengetahui prosedur (tata cara) penilaian kinerja yang dilaksanakan perusahaan ini
101
Lanjutan lampiran 4. No PERTANYAAN STS Prosedur Penilaian Kinerja 10. Sistem penilaian kinerja yang dilaksanakan perusahaan saat ini dapat menilai seluruh jabatan karyawan dengan baik 11. Tahapan penilaian dilakukan dua arah dengan adanya komunikasi penilaian dari atasan kepada bawahan 12. Atasan menggunakan catatan mengenai pengalaman masa lalu, pendidikan riwayat kerja serta data lain yang terkait dalam melakukan penilaian kinerja
TS
KS
S
SS
Metode Penilaian Kinerja STS 13. Saya sudah mengetahui standar penilaian kinerja yang telah ditetapkan oleh perusahaan 14. Saya mengetahui faktor-faktor yang dinilai dalam penilaian kinerja di perusahaan ini 15. Perusahaan sudah menjamin kerahasiaan dari penilaian kinerja karyawan, (hanya diketahui oleh pihak-pihak yang berkepentingan saja dan saya sendiri) 16. Saya memahami makna dari setiap faktor-faktor penilaian yang digunakan sebagai acuan oleh perusahaan dalam penilaian kinerja Efektivitas Penilaian Kinerja STS 17. Faktor-faktor yang digunakan dalam penilaian kinerja yang dilakukan perusahaan sudah sesuai dengan bagian (unit) tempat saya bekerja 18. Faktor-faktor pekerjaan yang dinilai berkaitan langsung dengan deskripsi pekerjaan yang saya lakukan sehingga dapat dijadikan landasan bagi perusahaan untuk menilai prestasi kerja karyawan 19. Sistem penilaian kinerja yang diterapkan saat ini mampu membedakan karyawan yang produktif dan rajin dengan yang tidak produktif dan tidak rajin 20. Penilaian kinerja yang dilakukan oleh atasan kepada saya selama ini sudah obyektif
TS
KS
S
SS
TS
KS
S
SS
102
Lanjutan lampiran 4. No PERTANYAAN STS Efektivitas Penilaian Kinerja 21. Hasil penilaian dapat diandalkan kebenarannya dan benar-benar menilai kinerja saya 22. Menurut saya pelaksanaan penilaian kinerja yang dilakukan perusahaan sudah berjalan dengan praktis
TS
KS
S
SS
Implementasi Penilaian Kinerja
STS
TS
KS
S
SS
No PERTANYAAN STS Balas jasa (gaji dan upah) 1. Gaji yang saya terima sudah cukup memenuhi kebutuhan dasar hidup saya sehingga memotivasi saya untuk bekerja lebih baik 2. Gaji yang saya terima sudah sesuai dengan hasil kinerja saya sehingga mampu memotivasi saya. Kondisi Kerja STS 3. Saya merasa kondisi kerja yang ada selama ini sudah baik (tenang, nyaman, aman) sehingga memotivasi saya dalam bekerja.
TS
KS
S
SS
TS
KS
S
SS
23.
24. 25.
26.
Atasan memberikan kesempatan untuk mendiskusikan hasil penilaian kinerja atau mengajukan keberatan atas hasil penilaian atasan apabila saya merasa tidak puas Saya mengetahui hasil penilaian kinerja saya dengan baik Pelaksanaan penilaian kinerja menumbuhkan motivasi saya untuk berprestasi Dalam pelaksanaan penilaian kinerja saat ini, atasan saya selalu memberikan saran atau perbaikan agar kinerja saya meningkat
B. MOTIVASI KERJA
103
Lanjutan lampiran 4. No PERTANYAAN Kondisi Kerja 4. Sarana perlengkapan kerja yang telah disediakan oleh perusahaan membantu saya dalam melaksanakan tugas dan tanggung jawab pekerjaan sehingga memotivasi saya untuk bekerja lebih baik. Kebijakan dan Administrasi 5. Saya mengetahui dan mengerti kebijakan dan administrasi yang diberlakukan perusahaan 6. Saya setuju dengan semua peraturan dan sanksi yang diberlakukan perusahaan Hubungan antar pribadi 7. Saya memiliki hubungan yang baik dengan atasan saya didalam pekerjaan 8. Saya memiliki hubungan yang baik dalam bekerja sama dengan rekan kerja Kualitas Supervisor 9. Supervisor saya sudah baik dalam memantau hasil kerja saya. Prestasi 10. Prestasi kerja saya memotivasi saya untuk bekerja lebih baik Pengakuan 11. Keterampilan yang saya miliki dan hasil kerja saya telah mendapat pengakuan serta penghargaan dari atasan dan rekan kerja saya, dan hal tersebut merupakan hal yang penting. 12. Sangat penting bagi saya untuk mendapatkan predikat “KARYAWAN TELADAN”. 13. Saya merasa termotivasi dalam bekerja karena dipengaruhi oleh pelaksanaan sistem penilaian kinerja yang diterapkan oleh perusahaan sudah baik Pekerjaan itu sendiri 14. Saya menyelesaikan tugas pekerjaan dengan baik karena saya senang dengan pekerjaan saya sekarang 15. Saya senang dengan standar dan prosedur kerja saya sekarang
STS
TS
KS
S
SS
STS
TS
KS
S
SS
STS
TS
KS
S
SS
STS
TS
KS
S
SS
STS
TS
KS
S
SS
STS
TS
KS
S
SS
104
Lanjutan lampiran 4. No PERTANYAAN STS Tanggung jawab 16. Di perusahaan ini, setiap karyawan diberi kebebasan untuk melaksanakan dan menyelesaikan pekerjaan 17. Pemberian tanggung jawab atas pekerjaan membuat saya menikmati menyelesaikan tugas-tugas yang dibebankan kepada saya Penempatan kerja yang sesuai STS 18. Penempatan kerja saya sudah sesuai dengan kemampuan saya dalam menjalankan pekerjaan sehingga memotivasi saya dalam bekerja. 19. Penempatan kerja saya sudah sesuai dengan keterampilan yang saya miliki sehingga memotivasi saya dalam bekerja. Pengembangan potensi individu 20. Perusahaan ini memberikan kesempatan pengembangan diri dan keahlian karyawan 21. Perusahaan sering memberikan peluang kepada karyawan untuk mengembangkan diri dengan cara menempatkan atau memindahkan karyawan ke bagian lain
TS
KS
S
SS
TS
KS
S
SS
C. KEPUASAN KERJA No PERTANYAAN STS Balas jasa yang adil dan layak 1. Tunjangan yang diberikan perusahaan sudah memuaskan. 2. Gaji dan tunjangan yang dibayarkan dengan adil, sesuai dengan pekerjaan saya memberikan kepuasan kerja. 3. Sistem penggajian yang diterapkan perusahaan sudah memuaskan. Berat ringanya pekerjaan STS 4. Jenis tugas yang dibebankan kepada saya sekarang ini sudah menyenangkan.
TS
KS
S
SS
TS
KS
S
SS
105
Lanjutan lampiran 4. No PERTANYAAN STS Berat ringanya pekerjaan 5. Saya merasa beban kerja yang diberikan perusahaan sudah adil sehingga memberikan kepuasan dalam bekerja. 6. Tugas yang saya kerjakan telah sesuai dengan latar belakang pendidikan saya sehingga memberikan kepuasan dalam bekerja. Peralatan yang menunjang pekerjaan STS 7. Saya merasa puas dengan alat-alat kerja yang menunjang kegiatan operasional saya. 8.
Saya merasa puas dengan alat-alat kerja yang selama ini sudah lengkap dan terawat.
9.
Fasilitas yang ada di perusahaan ini sudah tersedia dengan baik (kantin, transportasi, tempat ibadah, fasilitas kesehatan).
Sikap pimpinan dan kepemimpinan STS 10. Saya merasa puas dengan arahan, bimbingan, dan bantuan atasan terhadap saya. 11. Atasan saya memberikan pujian atas hasil kerja saya. 12. Komunikasi yang terjalin selama ini antara atasan saya dan saya sudah baik. 13. Kepuasan kerja saya dipengaruhi oleh sistem penilaian karya yang diterapkan oleh perusahaan.
TS
KS
S
SS
TS
KS
S
SS
TS
KS
S
SS
106
Lanjutan lampiran 4. Pertanyaan Tambahan : 1. Sistem penilaian karya seperti apa yang Saudara harapkan untuk dilaksanakan oleh perusahaan sehingga memotivasi Saudara dalam bekerja dan memberikan kepusan kerja bagi Saudara ?
107
Lampiran 5. Uji validitas bagian sistem penilaian kinerja Aspek Tujuan Penilaian Kinerja
No. 1 2 3 4 Waktu Penilaian Kinerja 5 6 7 8 Prosedur Penilaian 9 Kinerja 10 11 12 Metode Penilaian Kinerja 13 14 15 16 Efektivitas Penilaian 17 Kinerja 18 19 20 21 22 Implementasi Penilaian 23 Kinerja 24 25 26
Nilai r hitung 0,766 0,685 0,580 0,698 0,620 0,700 0,721 0,776 0,499 0,472 0,467 0,522 0,664 0,587 0,601 0,614 0,634 0,891 0,625 0,587 0,584 0,669 0,518 0,680 0,794 0,581
Nilai r tabel 0,361 0,361 0,361 0,361 0,361 0,361 0,361 0,361 0,361 0,361 0,361 0,361 0,361 0,361 0,361 0,361 0,361 0,361 0,361 0,361 0,361 0,361 0,361 0,361 0,361 0,361
Keterangan Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid
108
Lampiran 6. Uji validitas bagian motivasi kerja Aspek Balas Jasa (Gaji Upah) Kondisi Kerja
No. 1 2 3 4 Kebijakan dan 5 Administrasi 6 Hubungan Antar Pribadi 7 8 Kualitas Supervisor 9 10 Prestasi 11 12 Pengakuan 13 14 15 Pekerjaan Itu Sendiri 16 17 Tanggung Jawab 18 19 Penempatan Kerja yang 20 Sesuai 21 Pengembangan Potensi 22 Individu 23 dan
Nilai r hitung 0,580 0,665 0,757 0,633 0,521 0,709 0,662 0,681 0,801 0,129 0,273 0,710 0,861 0,726 0,651 0,760 0,831 0,507 0,700 0,688 0,685 0,702 0,663
Nilai r tabel 0,361 0,361 0,361 0,361 0,361 0,361 0,361 0,361 0,361 0,361 0,361 0,361 0,361 0,361 0,361 0,361 0,361 0,361 0,361 0,361 0,361 0,361 0,361
Keterangan Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Tidak Valid Tidak Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid
109
Lampiran 7. Uji validitas bagian kepuasan kerja Aspek No. Balas jasa yang adil dan 1 layak 2 3 4 Berat ringanya pekerjaan 5 6 7 Peralatan yang 8 menunjang pekerjaan 9 10 Sikap pimpinan dan 11 kepemimpinan 12 13 14 15
Nilai r hitung 0,602 -0,175 0,681 0,603 0,701 0,857 0,613 0,595 0,674 0,522 0,702 0,154 0,784 0,527 0,667
Nilai r tabel 0,361 0,361 0,361 0,361 0,361 0,361 0,361 0,361 0,361 0,361 0,361 0,361 0,361 0,361 0,361
Keterangan Valid Tidak Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Tidak Valid Valid Valid Valid
110
Lampiran 8. Uji reliabilitas bagian pernyataan tentang sistem penilaian kinerja Case Processing Summary N Cases
Valid Excluded( a) Total
Scale Statistics
% 30
58.8
21
41.2
51
100.0
Mean 88.2667
Variance 262.547
Std. Deviation 16.20331
a Listwise deletion based on all variables in the procedure. Reliability Statistics Cronbach's Alpha .951
Cronbach's Alpha Based on Standardized Items .955
N of Items 26
Item-Total Statistics
a1 a2 a3 a4 a5 a6 a7 a8 a9 a10 a11 a12 a13 a14 a15 a16 a17 a18 a19 a20 a21 a22 a23 a24 a25 a26
Scale Mean if Item Deleted 84.2333 84.7333 85.0667 84.8000 84.5333 84.4333 84.8000 84.5667 84.8000 85.6000 85.2000 85.4667 84.6333 84.7667 84.7333 84.9667 85.0333 84.6000 85.4667 85.2000 85.0333 84.8333 84.7000 84.6000 84.9000 84.9667
Scale Variance if Item Deleted 245.495 246.133 246.685 245.338 248.395 250.392 245.476 240.599 246.097 242.317 241.200 238.395 246.171 243.013 242.823 243.964 241.413 241.283 238.326 242.648 243.757 242.833 245.734 238.455 236.714 239.826
Corrected Item-Total Correlation .735 .581 .639 .611 .627 .630 .577 .636 .530 .599 .601 .621 .620 .700 .708 .723 .765 .827 .681 .646 .527 .506 .597 .752 .808 .685
Squared Multiple Correlation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Cronbach's Alpha if Item Deleted .949 .950 .950 .950 .950 .950 .950 .950 .951 .950 .950 .950 .950 .949 .949 .949 .948 .948 .949 .950 .951 .952 .950 .948 .948 .949
N of Items 26
111
Lampiran 9. Uji reliabilitas bagian pernyataan tentang motivasi kerja Case Processing Summary N Cases
Valid Excluded( a) Total
% 30
58.8
21
41.2
51 100.0 a Listwise deletion based on all variables in the procedure.
Reliability Statistics
Cronbach's Alpha .952
Cronbach's Alpha Based on Standardized Items .953
N of Items 21
Item-Total Statistics
b1 b2 b3 b4 b5 b6 b7 b8 b9 b10 b11 b12 b13 b14 b15 b16 b17 b18 b19 b20 b21
Scale Mean if Item Deleted 73.2000 72.9000 72.4667 72.3000 72.4667 72.4667 72.3333 72.0000 72.6333 72.1333 72.5000 73.0333 73.4333 71.9000 72.5333 72.5667 72.4000 72.2000 72.2667 72.7333 72.8667
Scale Variance if Item Deleted 162.441 157.748 158.395 160.907 165.499 162.464 163.816 160.828 156.516 159.154 154.121 158.654 163.289 157.128 159.085 161.289 157.490 155.890 156.340 160.133 154.947
Corrected Item-Total Correlation .530 .672 .811 .658 .476 .687 .533 .687 .796 .716 .849 .638 .458 .840 .807 .529 .790 .736 .750 .662 .706
Scale Statistics Mean 76.1667
Variance 175.247
Std. Deviation 13.23809
N of Items 21
Squared Multiple Correlation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Cronbach's Alpha if Item Deleted .951 .949 .948 .949 .952 .949 .951 .949 .948 .949 .947 .950 .952 .947 .948 .951 .948 .948 .948 .949 .949
112
Lampiran 10. Uji reliabilitas bagian pernyataan tentang kepuasan kerja Case Processing Summary N
%
Cases
Valid 30 58.8 Excluded( 21 41.2 a) Total 51 100.0 a Listwise deletion based on all variables in the procedure. Reliability Statistics
Cronbach's Alpha .914
Cronbach's Alpha Based on Standardized Items .923
N of Items 13 Item-Total Statistics
c1 c2 c3 c4 c5 c6 c7 c8 c9 c10 c11 c12 c13
Scale Mean if Item Deleted 43.5667 43.0667 43.0667 42.7000 43.0667 43.2333 43.0333 43.1333 42.5000 43.1667 43.2000 42.7333 43.5333
Scale Variance if Item Deleted 48.323 49.857 44.961 49.045 48.823 50.323 48.309 47.430 51.569 50.489 46.579 53.995 45.292
Corrected Item-Total Correlation .671 .639 .659 .731 .810 .431 .667 .781 .665 .528 .817 .520 .699
Scale Statistics Mean 46.6667
Variance 56.920
Std. Deviation 7.54450
N of Items 13
Squared Multiple Correlation .816 .721 .795 .788 .785 .741 .943 .954 .785 .816 .826 .706 .700
Cronbach's Alpha if Item Deleted .907 .908 .910 .905 .903 .917 .907 .902 .909 .912 .900 .914 .906
113 Lampiran 11. Uji korelasi rank spearman hubungan antara sistem penilaian kinerja dengan motivasi kerja dan kepuasan kerja Correlations
Spearman's rho
Tujuan penilaian kinerja
Motivasi Kerja
Correlation Coefficient Sig. (2-tailed) N Correlation Coefficient Sig. (2-tailed) N
Tujuan penilaian kinerja Motivasi Kerja 1.000 .347(**) . .000 97 97 .347(**) 1.000 .000 . 97 97
** Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).
Correlations
Spearman's rho
Tujuan penilaian kinerja
Correlation Coefficient Sig. (2-tailed) N Kepuasan Kerja Correlation Coefficient Sig. (2-tailed) N ** Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).
Tujuan penilaian kinerja 1.000 . 97 .364(**) .000 97
Kepuasan Kerja .364(**) .000 97 1.000 . 97
Correlations
Spearman's rho
Waktu penilaian kinerja
Correlation Coefficient Sig. (2-tailed) N Motivasi Kerja Correlation Coefficient Sig. (2-tailed) N ** Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).
Waktu penilaian kinerja Motivasi Kerja 1.000 .496(**) . .000 97 97 .496(**) 1.000 .000 . 97 97
114
Lanjutan lampiran 11. Correlations
Spearman's rho
Waktu penilaian kinerja
Correlation Coefficient Sig. (2-tailed) N Kepuasan Kerja Correlation Coefficient Sig. (2-tailed) N ** Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).
Waktu penilaian kinerja 1.000 . 97 .448(**) .000 97
Kepuasan Kerja .448(**) .000 97 1.000 . 97
Correlations
Spearman's rho
Prosedur penilaian kinerja
Correlation Coefficient Sig. (2-tailed) N Motivasi Kerja Correlation Coefficient Sig. (2-tailed) N ** Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).
Prosedur penilaian kinerja Motivasi Kerja 1.000 .309(**) . .002 97 97 .309(**) 1.000 .002 . 97 97
Correlations
Spearman's rho
Prosedur penilaian kinerja
Correlation Coefficient Sig. (2-tailed) N Kepuasan Kerja Correlation Coefficient Sig. (2-tailed) N ** Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).
Prosedur penilaian kinerja 1.000 . 97 .282(**) .005 97
Kepuasan Kerja .282(**) .005 97 1.000 . 97
115
Lanjutan lampiran 11. Correlations
Spearman's rho
Metode penilaian kinerja
Correlation Coefficient Sig. (2-tailed) N Motivasi Kerja Correlation Coefficient Sig. (2-tailed) N ** Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).
Metode penilaian kinerja Motivasi Kerja 1.000 .379(**) . .000 97 97 .379(**) 1.000 .000 . 97 97
Correlations
Spearman's rho
Metode penilaian kinerja
Correlation Coefficient Sig. (2-tailed) N Kepuasan Kerja Correlation Coefficient Sig. (2-tailed) N ** Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).
Metode penilaian kinerja 1.000 . 97 .305(**) .002 97
Kepuasan Kerja .305(**) .002 97 1.000 . 97
Correlations
Spearman's rho
Efektivitas penilaian kinerja
Correlation Coefficient Sig. (2-tailed) N Motivasi Kerja Correlation Coefficient Sig. (2-tailed) N ** Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).
Efektivitas penilaian kinerja Motivasi Kerja 1.000 .498(**) . .000 97 97 .498(**) 1.000 .000 . 97 97
116
Lanjutan lampiran 11. Correlations
Spearman's rho
Efektivitas penilaian kinerja
Correlation Coefficient Sig. (2-tailed) N Kepuasan Kerja Correlation Coefficient Sig. (2-tailed) N ** Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).
Efektivitas penilaian kinerja 1.000 . 97 .460(**) .000 97
Kepuasan Kerja .460(**) .000 97 1.000 . 97
Correlations
Spearman's rho
Implementasi penilaian kinerja
Correlation Coefficient Sig. (2-tailed) N Motivasi Kerja Correlation Coefficient Sig. (2-tailed) N ** Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).
Implementasi penilaian kinerja Motivasi Kerja 1.000 .468(**) . .000 97 97 .468(**) 1.000 .000 . 97 97
Correlations
Spearman's rho
Implementasi penilaian kinerja
Correlation Coefficient Sig. (2-tailed) N Kepuasan Kerja Correlation Coefficient Sig. (2-tailed) N ** Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).
Implementasi penilaian kinerja 1.000 . 97 .372(**) .000 97
Kepuasan Kerja .372(**) .000 97 1.000 . 97
117
Lampiran 12. Uji korelasi rank spearman hubungan antara motivasi kerja dengan kepuasan kerja Correlations
Spearman's rho
Motivasi Kerja
Correlation Coefficient Sig. (2-tailed) N Kepuasan Kerja Correlation Coefficient Sig. (2-tailed) N ** Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).
Motivasi Kerja 1.000 . 97 .842(**) .000 97
Kepuasan Kerja .842(**) .000 97 1.000 . 97
