WORKshop systeem. Succesvol workshops faciliteren met het WORK systeem voor workshops. !

WORKshop systeem

Succesvol workshops faciliteren met het WORK systeem voor workshops !

! [email protected] www.leerfaciliteren.nl

isbn 978-94-91779-00-8 | Versie 2 

Colofon

! Copyright © 2013 Mark C Hoogenboom Omslagfoto www.rgbstock.com Alle rechten voorbehouden.

!

Eerste uitgave: Juni 2013 Tweede druk: Mei 2014 ISBN 978-94-91779-00-8

!

NUR 600 - Non-fictie informatief/professioneel algemeen

!

Heb je dit ebook van een bekende ontvangen en vind je het nuttig? Schrijf je dan in op www.leerfaciliteren.nl om op

!

© 2014 Mark C Hoogenboom

de hoogte te worden gehouden van nieuwe ebooks.

"2

Workshops .........................................................................4

Het workshop systeem WORK ..........................................4

Workshop faseovergangen ................................................5

De WORK stappen .............................................................5

Een voorbeeld om de stappen toe te lichten. .............................................................7

WORK stappen toegelicht .................................................9

1. Wat is er aan de hand .............................................................................................9

2. Opties bedenken en daarop voortbouwen ............................................................10

3. Reduceer naar maximaal drie opties ....................................................................11

4. Kaart en koers .......................................................................................................13

Afsluiting ..........................................................................13


"3

Workshops

Workshops begeleiden of faciliteren is te leren. Het is dan handig als je gevoel hebt voor het omgaan met mensen, maar je hoeft geen extravert te zijn om het te kunnen. Integendeel, introverte facilitators hebben zelfs een voordeel: ze denken graag eerst na en zijn daardoor beter in staat hun emoties voor zich te houden. Dat helpt als je voor een groep staat en van plan bent ze dingen te laten doen die ze zelf niet van plan zijn om te gaan doen.

Om een workshop goed te faciliteren heb je naast de persoonlijke vaardigheden om met mensen om te gaan een werkwijze nodig: een workshop aanpak.

Het workshop systeem WORK

Een effectieve workshop volgt een systeem. Zodat je met grote mate van zekerheid kunt voorspellen dat er uit de workshop komt wat je eruit wilt laten komen. Het is overigens geen rigide systeem, want dan kun je niet meer reageren op wat er in de groep speelt tijdens de workshop zelf. Omgaan met wat er werkelijk gebeurt tijdens de workshop is belangrijker dan de vooraf opgestelde agenda volgen. Vandaar dat het systeem van een workshop je wel een agenda biedt, maar dat is meer een leidraad voor je dan een script dat precies zo moet lopen.

Voor elke workshop is de WORK aanpak geschikt: een vier stappenaanpak voor de workshop zelf en ook telkens vier stappen in elke werkvorm in de workshop.

Als begeleider van de workshop ondervind je de volgende voordelen bij het toepassen van de WORK aanpak:

• de deelnemers merken en voelen dat je een prettig ritme in de workshop aanbrengt;

• je hebt controle over elke overgang van de ene naar de volgende fase van een workshop;

• je merkt het direct als je te snel of te langzaam gaat en weet dan ook wat daaraan te doen.

!


"4

Workshop faseovergangen

Het WORK systeem brengt met de vier stappen de structuur van de workshop in lijn met de faseovergangen ervan. Zodat de deelnemers in de stand komen waarin ze het best kunnen participeren.

De vier fasen zijn:

1. Verkennen, begrijpen, bevragen en sceptisch mogen zijn totdat duidelijk is waarom er aan het wat van de workshop gewerkt moet gaan worden;

2. Divergeren, genereren, creatief zijn, extrapoleren en voortbouwen op ideeën van anderen totdat alle te bedenken opties bedacht zijn en er niets meer komt.

3. Convergeren, criteria toepassen, kiezen, laten afvallen en reduceren totdat er een kleine lijst van goede opties overblijft waarvan duidelijk is waarom die overblijven.

4. Acties bedenken, invoeringsstrategie opstellen, puzzelen om met zo min mogelijk inspanning naar het doel te komen, totdat een realistische set invoeringsstappen zijn bedacht. Stappen die zowel de juiste koers (richting) hebben en ook op de kaart een te lopen route voorstellen.

Het is van belang deze faseovergangen nauwkeurig te volgen, anders haken deelnemers niet aan (dan ga je te snel) of dan haken ze af (dan respecteer je hun bijdragen niet).

Je kunt bijvoorbeeld de brainstorm in fase 2 (divergeren) niet mixen met het kiezen in fase 3 (convergeren). Tijdens het genereren van ideeën is het namelijk zonde om de ’verkeerde’ ideeën al af te schieten. Ten eerste weet je helemaal niet zo zeker of die verkeerd zijn, ten tweede worden die contributies niet meer gebruikt om betere mee te bedenken. Plus, wat zou jij zelf doen als jouw ideeën uit de lucht worden geschoten? Precies, je houdt op met ideeën bedenken. Of erger nog, je bedenkt ze wel, maar vertelt ze niet meer. Want sommigen reageren zo als ze druk voelen: nog wel bedenken maar het niet meer durven of willen zeggen.

Het is daarom belangrijk de faseovergangen te respecteren, want de prijs die je betaald als je dat niet doet is het afhaken van sommige of mogelijk zelfs alle deelnemers.

De WORK stappen

Elke stap in de WORK aanpak is dus ook een faseovergang in de stemming en atmosfeer van de workshop. Met het WORK systeem maak je daarom van elke workshop een succes, want de stappen sluiten naadloos aan op de fasen. Het wordt daardoor een effectieve workshop.

De vier WORK stappen zijn: Wat, Opties, Reduceer, Kaart en koers. In elke stap zit:

1. Wat is er aan de hand (verkennen) - de uitdaging of het probleem, de context, de grenzen en alles wat elke deelnemer nodig heeft. Met als doel dat iedereen voldoende weet om mee te doen.


"5

2. Opties bedenken en daarop voortbouwen (divergeren) - een begeleide brainstorm om opties te bedenken en bedachte opties te gebruiken om nieuwe te bedenken. Met als doel zoveel mogelijk opties te krijgen.

3. Reduceer naar maximaal drie opties (convergeren) - een strenge selectieaanpak die ervoor zorgt dat uit de grote verzameling opties er maximaal drie als beste naar boven komen. Met als doel dat iedereen begrijpt waarom het die drie zijn die zo goed zijn.

4. Kaart en koers (acties) - omzetten van de optie (of opties) naar een routeplan dat met zo min mogelijk stappen van het nu naar het straks gaat. Waarbij dat straks dan de geïmplementeerde optie is.

WORK workshop systeem schema WORKshop

Werkvormen in de workshop Wat:

Wat

Opties: Reduceer: Koers: Wat:

Opties


Reduceer


Koers en kaart

Opties: Reduceer: Koers:

Legenda verken fase divergeer fase convergeer fase actie fase


"6

De vier WORK stappen komen terug in elke werkvorm. In het schema hiervoor is aangenomen dat elk van de vier WORK stappen in de workshop telkens maar één werkvorm zal bevatten. Dat is niet altijd voldoende, soms heb je twee of drie werkvormen nodig om een stap uit de workshop te kunnen afronden.

Belangrijk is het perspectief dat workshop zelf uit vier stappen bestaat, telkens één letter uit het WORK systeem, maar dat elk van die vier stappen zelf ook die structuur overnemen en opnieuw het WORK systeem volgen. Soms is dan zo’n stap maar één enkele vraag, maar het blijft tot dezelfde WORK structuur die je aanhoudt.

EEN VOORBEELD OM DE STAPPEN TOE TE LICHTEN.

Stel, de workshop gaat over het kiezen van de eerstvolgende vakantiebestemming in jouw eigen gezin. De structuur volgens het WORK systeem is dan:

1. Wat is de uitdaging: ”Een vakantiebestemming kiezen” die binnen de kaders (budget, afstand, reiswijze) past.

2. Opties: bedenk waar we heen kunnen, binnen de kaders.

3. Reduceer: gebruik criteria om tot een top één keuze te komen.

4. Koers en kaart: routeplan uitzetten voor het organiseren van deze vakantie.

Maar als je nu in elk van de vier stappen kijkt, zie je dezelfde structuur terug:

1. Wat is de uitdaging: ”Een vakantiebestemming kiezen” die binnen de kaders (budget, afstand, reiswijze) past.

1.1.

Wat zijn de kaders, wat deden we voorgaande jaren, wie gaat er mee, wat is het maximale budget, gaan we wel of niet vliegen [Wat]

1.2.

Wie heeft er nog vragen of opmerkingen over de kaders [Opties]

1.3.

Welke kaders spelen het sterkst of zijn randvoorwaardelijk (bijvoorbeeld budget) [Reduceer]

1.4.

Zijn er nog punten of gaan we door naar de volgende stap nu [Koers en kaart]

2. Opties: bedenk waar je heen kunt, binnen de kaders.

2.1.

Wie heeft er ideeën, schrijf die dan op Post-its en plak ze op de deur [Wat]

2.2.

Zoek nog even op Google naar meer ideeën, twitter even wat vriendjes voor opties [Opties]

2.3.

Hebben we Antarctica per ongeluk vergeten en laten we dat zo [Reduceer]

2.4.

Zijn er nog ideeën of gaan we door naar de volgende stap nu [Koers en kaart]

3. Reduceer: gebruik criteria om tot een top drie te komen.

3.1.

We gebruiken nu de criteria om te kiezen [Wat]

3.2.

Welke opties komen bovenaan te staan bij het toepassen van de criteria [Opties]

3.3.

Zijn er opties die onmogelijk zijn, ook al staan ze bovenaan [Reduceer]

3.4.

Zijn er nog criteria of bezwaren of kunnen we naar de volgende stap [Koers en kaart]


"7

4. Koers en kaart: routeplan uitzetten voor organiseren vakantie.

! !

4.1.

Welk regelwerk is er te doen [Wat]

4.2.

Bedenken van alle acties [Opties]

4.3.

Kiezen welke eerst en door wie [Reduceer]

4.4.

Iedereen tevreden? [Koers en kaart]  Afspreken wanneer de voortgang besproken wordt [Koers en kaart]


"8

WORK stappen toegelicht

1. WAT IS ER AAN DE HAND

Er zijn hier twee onderdelen om te behandelen met de deelnemers van de workshop:

1. Probleemstelling - welk probleem moet er worden aangepakt;

2. Achtergrond - welke achtergrond heeft het probleem; dit verduidelijkt waarom het een probleem is, wie er belang bij heeft dat het opgelost wordt en waarom juist deze groep deelnemers gevraagd wordt er een oplossing voor te vinden.

In de praktijk werken deze twee stappen niet altijd zoals ze van origine bedoeld zijn in het zevenstapsmodel PS/TB (Problem Solving/Team Building). Vooral als de workshop bedoeld is om de deelnemers iets te laten leren of iets toe te laten passen dat ze nog moeten leren, kom je niet goed weg met een inhoudelijke probleemstelling. Het wordt dan een leerdoelstelling en geen probleemstelling.

Voorbeeld: invoeren Lean Stel, je wilt ”Lean denken en doen” invoeren. Dat is jouw probleemstelling. Nog niet die van de deelnemers. Je hebt deze probleemstelling van je baas gekregen of de organisatie heeft besloten dat dit hard nodig is, bijvoorbeeld omdat ze met minder mensen meer willen kunnen gaan doen. De deelnemers kun je nu niet zomaar meenemen in jouw probleemstelling, omdat het voor jou niet mogelijk is de achtergrond zo uit te leggen dat ze vinden dat zij nu wat moeten gaan doen. Ze hebben er geen belang bij om het probleem op te lossen want dan helpen ze de organisatie met minder mensen uit te kunnen en dat bedreigt direct hun eigen baan. Of die van een collega. Ze zullen daarom niet gemotiveerd zijn om het nieuwe beleid in te voeren.

Je hebt dan een andere insteek nodig in deze eerste stap in de workshop, om te voorkomen dat de sessie verzandt in een discussie waarom jij denkt dat dit hun probleem is en waarom jij denkt dat de deelnemers daar wat aan zouden moeten willen doen. Je kiest daarom dan niet voor het probleem van de organisatie, maar voor een uitdaging voor de medewerker zelf.

Als het huidige werk zo wordt gedaan dat daar minder tijd voor nodig is, welk extra werk wil elke deelnemer dan gaan verzetten nu die niet zo druk meer zal hoeven zijn met het werk dat er nu allemaal ligt. Het vrijspelen van een medewerker zodat deze kan leren ander werk erbij te doen en dat daarna ook te gaan doen, is wel een probleemstelling die een medewerker zal interesseren.

Voor specifiek het invoeren van Lean is het workshopsysteem SENPAI uitgewerkt, dat dit aspect van het aanbieden van de juiste probleemstelling oplost als het de wens van een organisatie is om met minder mensen meer te doen. Het eBook hierover kun je aanvragen op www.leerfaciliteren.nl.

Betrokken deelnemers Neem voor nu even aan dat de deelnemers goed betrokken zijn bij de probleemstelling, voldoende in elk geval om deze te herkennen en te willen aanpakken. Ze hebben bijvoorbeeld © 2014 Mark C Hoogenboom

"9

zelf last van het probleem of ze willen een bijdrage leveren ten gunste van diegenen die er last van hebben. Dat initiële draagvlak is dan genoeg om de probleemstelling en de achtergrond te behandelen.

Het behandelen van de probleemstelling is niet veel werk. Je kunt meestal in vijf minuten wel uitleggen wat er aan de hand is. Het doornemen van de achtergrond, de context, de reden voor het probleem en waarom het belangrijk is om het probleem op te lossen, vergt meer tijd. Eigenlijk is het niet eens goed aan te geven hoeveel tijd er nodig is voor het toelichten van de achtergrond, want het criterium om naar de volgende stap over te kunnen gaan is dat er voldoende achtergrond besproken is. Vóór dat moment al overstappen naar de volgende stap betekent dat je te snel gaat en deelnemers nog niet mee kunnen, mogelijk zelfs gaan afhaken.

Meet of het duidelijk is Als het jou niet vanuit de groep deelnemers duidelijk wordt gemaakt dat alles voldoende duidelijk is, dan zul je het moeten meten. Daarvoor zijn diverse werkvormen beschikbaar.

De vorm met de vraag: “Is het iedereen nu duidelijk?” wordt veel gebruikt en doet het niet erg goed. Mensen zijn graag bereid dan “Ja” te zeggen, of zeggen zelfs niets. Beide betekent niet per se dat alles duidelijk is, maar dat ze niet willen of kunnen aangeven wat er nog ontbreekt. Beter is het ze een klein werkje te geven dat met de probleemstelling en achtergrond te maken heeft. Bijvoorbeeld: een korte braindump van alles wat het oplossen van dit probleem in de weg staat. Of drie thermometers tekenen en laten aangeven op een schaal van 1 tot 10 hoe erg het probleem is, hoe urgent het probleem is en hoe groot ze de oploskans inschatten dat we in deze workshop er een oplossing voor weten te vinden.

Jouw analyse van wat deze werkjes opleveren helpt je in te schatten wat ze ervan begrijpen.

2. OPTIES BEDENKEN EN DAAROP VOORTBOUWEN

Een brainstorm is de meest gangbare werkvorm in de workshop. Er zijn veel technieken voor. Het gebruik van PostIt’s is standaard, maar electronisch kan ook; dan hoeven de deelnemers niet eens fysiek bij elkaar te zitten.

Ongeacht de hulpmiddelen die je inzet, de werkvorm kent een aantal belangrijke aspecten:

• deelnemers worden door de werkvorm aangemoedigd ideeën te plaatsen;

• bedachte ideeën komen zo snel mogelijk beschikbaar, zodat anderen ze kunnen lezen en erop kunnen voortbouwen;

• ideeën worden in eerste instantie op geen enkele wijze beoordeeld, gegroepeerd of gewogen (alle ideeën zijn goed);

• zelf werken of juist samen werken mag allebei;

• het is een schrijvende werkvorm, zodat ook zachte sprekers of bescheiden deelnemers hun bijdrage kunnen leveren.

Alles laten zien aan iedereen Ongeacht welke aanpak je kiest: zorg ervoor dat ideeën zodanig worden getoond, dat iedereen ze kan zien en lezen. Daarmee is voortbouwen op elkaars ideeën mogelijk.


"10

Komen er veel ideeën, maak dan meer werkruimte om ze op te hangen of te tonen. Komt er bijna niets, doe dan eerst een brainstorm die als probleemstelling heeft: “Wat weerhoudt ons van veel ideeën opschrijven?”. Want blijkbaar is er een drempel die je dan eerst wilt aanpakken.

Als deze brainstorm binnen de brainstorm inderdaad nodig is, dan loopt er dus een tweede WORK stappenset binnen een eerste. In de “O”pties-stap van de eerste is een WORK nodig om die “O”-stap goed te laten verlopen. Maak dat mini-WORKje helemaal af, zodat die eindigt met het wegnemen van de drempel(s) om met ideeën te kunnen komen.

3. REDUCEER NAAR MAXIMAAL DRIE OPTIES

Kiezen vinden mensen moeilijk. Behalve als ze een goede set criteria wordt aangeboden, die ze ook willen accepteren als hulpmiddel om te kiezen. Met een goede set criteria wordt het kiezen makkelijk. Het vinden van de juiste criteria is belangrijk en bij voorkeur lopen de criteria die de deelnemers accepteren precies gelijk op met de criteria die de opdrachtgever van de workshop wenst. Echter, de werkelijkheid is meestal anders.

Voor het kiezen van de criteria heb je grofweg drie opties:

1. de groep laten bepalen wat het wordt - dan wordt het een onvoorspelbare set, maar er is meteen draagvlak;

2. die van de opdrachtgever aanbieden en werken aan de acceptatie daarvan;

3. met de groep een begeleide brainstorm doen om tot de juiste criteria te komen. Deze optie is een WORK in zichzelf, met als probleemstelling: “Welke criteria zijn bruikbaar voor het kiezen van opties?” en met als resultaat een paar criteria. Maximaal drie.

Voorwaarden goede criteria Ongeacht welke aanpak je kiest, elk criterium dat gebruikt gaan worden om de opties op volgorde te zetten, moeten aan twee voorwaarden voldoen:

1. het criterium moet een keuze opwekken - er vallen dus opties af en andere opties krijgen de voorkeur door het criterium. Als dit niet het geval is, dan is het een nutteloos criterium, want dan kiest het niet;

2. het criterium moet acceptabel zijn, redelijk zijn, begrijpelijk zijn voor de deelnemers - zodat het resultaat van het kiezen ook begrepen zal worden. Dat draagvlak is cruciaal. Soms komen de criteria van buiten mee de workshop binnen, bijvoorbeeld als de opdrachtgever ze meegeeft.

Het is zonder meer handig om draagvlak bij de opdrachtgever te halen voor de te hanteren criteria als deze niet door de opdrachtgever zelf zijn bedacht. Maar dat kan alleen als deze beschikbaar is daarvoor (anders kun je niet goed verder).

Zachte en harde criteria Als de groep zelf zachte criteria de voorkeur geeft (bijvoorbeeld: ”vinden we een optie leuk”) en de opdrachtgever juist harde criteria wenst (bijvoorbeeld: ”wat levert het meeste op”), dan kun


"11

je niet verwachten dat er consensus over de criteria ontstaat. Dan gebruik je beide typen criteria.

Als het gebruik van twee criteria tegelijkertijd convergeert (als een optie op beiden criteria hoog scoort) ben je klaar. Zo niet, dan kun je niet anders dan uit beide categorieën opties kiezen en voor elk van deze dan licht uitwerken wat de consequenties zijn. Zo zal een optie die veel oplevert maar die niemand leuk vind, niet veel draagvlak krijgen bij de invoering. Dan heb je een andere drijfveer nodig om mensen te motiveren die optie toch door te voeren.

De opties doortesten Als er een korte lijst met opties uit het toepassen van de criteria ontstaat, dan ben je nog niet klaar: er moet nog getest worden.

Een belangrijke toets voor elk van de top drie opties is te kijken of er denkfouten in zijn blijven zitten. Dat is het geval als een optie wel goed door de criteria heen komt, maar dat er nog wat mee is waardoor het niets kan worden met die optie.

Deze toets-substap wordt alleen overgeslagen als je zo wel kunt vaststellen dat de opties foutvrij zijn. Dat is soms het geval.

Zet de groep in een zo kritisch mogelijke stand en begin een brainstorm per optie. Met als probleemstelling: “Wie kan een bezwaar bedenken waardoor deze optie stuk gaat?”. Dit is in zichzelf een korte WORK, waarbij het resultaat bij voorkeur nul acties is. Want dan bleek de optie niet stuk te krijgen. Zijn er wel bezwaren, onderzoek dan of die op te lossen zijn, zodat ze verdwijnen.

Dat kan soms met een maatregel waardoor de bezwaren oplossen, dan wordt dat wel extra werk bij het kiezen voor die optie want de maatregel moet ook ingevoerd worden. Denk aan het toevoegen van een monitormaatregel, waarmee je elke dag gaat meten of een optie nog op de rails staat en voortgang boekt. Dan wordt het ongemerkt werglijden en mislukken van de optie voorkomen.

Soms zorgt het toevoegen van een of meer randvoorwaarden aan de optie voor voldoende bescherming tegen bezwaren omdat die daarmee dan worden voorkomen. Denk aan de randvoorwaarde dat de optie alleen op werkdagen en kantoortijden hoeft te werken, zodat er altijd iemand bij gehaald kan worden als er wat mis gaat. De optie is dan realistisch omdat door middel van de randvoorwaarden wordt voorkomen dat de optie stuk gaat.

Het testen van opties is noodzakelijk, maar het lijkt soms voor degene die de optie bedacht heeft een pijnlijke activiteit. Dat is het ook. Dat is zelfs de bedoeling, want alleen een goed geteste optie zal straks in werkelijkheid ook overleven. Je test dan ook de optie en niet de persoon die de optie verwoord heeft. Die persoon zou daarom juist enorme energie mogen krijgen van het testen van de optie, want de echte goede opties komen door de test.

Het is echter ook weer geen prijsschieten maar het is een objectief proces om te testen of een goed idee werkelijk zo goed is als het lijkt te zijn.

Kan het vliegen én landen? Merk op dat het testen hier als doel heeft te kijken of de optie stuk kan, en ook om te bedenken of dat stukgaan te voorkomen is. De groep werkt aan het beschermen van een optie, niet alleen de bedenker. Je wilt alle hersenen die er zijn inzetten voor de test, maar ook voor © 2014 Mark C Hoogenboom

"12

het zoeken naar de fix als de optie in de problemen komt. Mocht de aanbrenger van de optie toch ongemak voelen bij deze stap, licht dan toe dat dit ongemak beter nu één keer heftig gevoeld kan worden, dan dat straks zonder deze stevige test blijkt dat in de werkelijkheid de optie niet kan vliegen. Of nog wel kan vliegen maar niet kan landen, wat ook niet erg goed zal uitpakken. Dat wil niemand: nu een ondoordacht besluit nemen wat straks leidt tot een calamiteit.

Vliegen is één ding, landen is een nog belangrijker ding. Een optie die kan vliegen krijg jij werkend en nuttig. Een optie die kan landen krijg jij werkend, nuttig én belegd bij degenen die de optie permanent in bedrijf zullen gaan houden. Dat laatste is wat je wilt, anders ben jij de hele tijd bezig hard te flapperen om jezelf met optie en al in de lucht te houden. En dat houd je niet vol.

4. KAART EN KOERS

Deze laatste stap heet vaak Actieplan of Next Steps, maar dat is meestal een lijst met acties die mensen dan voor een of andere datum moeten hebben uitgevoerd. Zo’n lijst is maar moeilijk goed af te werken, zo blijkt in de praktijk. Daarom worden in deze vierde stap twee dingen uitgewerkt:

1. welke koers moet gehouden worden (daarvoor wordt een kapitein aangewezen);

2. welke route op de kaart moet gelopen en wie loopt welk stuk van de route.

Er wordt een stevige inspanning gedaan om met zo min mogelijk stappen zo ver mogelijk te komen. Liever in drie stappen naar een goede implementatie van de optie dan in dertig stappen naar een compleet perfecte implementatie.

Degene die de koers gaat bewaken zit dichtbij of is de opdrachtgever. Je bent het nooit zelf als begeleider van de workshop.

Degenen die de stappen op de kaart gaan lopen zijn bij voorkeur deelnemers van je workshop. Want die begrijpen wat er is gekozen en ook waarom. Zijn het anderen dan de deelnemers, dan moet de degene die de koers bewaakt deze klussen gaan uitzetten bij degenen die de stappen op de kaart gaan lopen.

Afsluiting

De vier stappen in het WORK systeem zorgen ervoor dat je nauwkeurig de faseovergangen in een effectieve workshop aanhoudt:

1. Verkennen - eerst nagaan wat er behandeld gaat worden en goed toetsen of iedereen daar het juiste begrip bij heeft (de Wat stap);

2. Divergeren - daarna brainstormen - of een andere techniek gebruiken - om opties te krijgen hoe het probleem het best aangepakt kan worden (de Opties stap);

3. Convergeren - dan de opties reduceren tot een werkbare setje goede ideeën die kunnen vliegen én kunnen landen. Want je wilt ze ze in de lucht krijgen (dat is het vliegen) én de


"13

oplossing goed belegd krijgen om deze blijvend te kunnen benutten (dat is het landen). Dit is de Reduceer stap;

4. Acties - als laatste zorg je ervoor dat er een koers waar het naar toe moet en er een kaart is die de stappen aangeeft die nodig zijn om het idee om te zetten naar werkelijkheid. Zodat je de richting weet (koers) en de stappen die gezet moeten worden (kaart). Dit is de Kaart en koers stap.

Met deze vier stappen krijg je de deelnemers telkens in het goede gedachtenspoor: verkennen, divergeren, convergeren en actie. Dat levert dan maximaal rendement op in elk van de vier stappen.

Tevens voorkom je ermee dat de deelnemers vooruit lopen op taken verderop in de workshop. Dat is een berucht probleem, vooral bij het brainstormen. Dat de ideeën die mensen aanbieden (stap 2) direct worden beoordeeld of afgewezen (is werk voor stap 3) en dat het aanbieden van ideeën daardoor stil valt.

Een belangrijk aspect aan de stappen en faseovergangen is dat je alle deelnemer-typen die in je workshop zitten de gelegenheid geeft bij te dragen. Een stille of introverte deelnemer kan toch goed meedoen met een brainstorm die met PostIt’s loopt. Want dan is het verkrijgen van het woord en het direct goed formuleren van wat je bedacht hebt niet aan de orde. En de heftige criticaster kan helemaal los in de reduceerstap waar je in de toets mag proberen een oplossingsoptie stuk te krijgen.

Je zet telkens iedereen in zijn kracht in en respecteert daarmee hoe elke deelnemer is. Dat voelen mensen en dat maakt ze blij, dat maakt ze actief. Daardoor gaan ze participeren. En daar krijg je dan een effectieve en leuke workshop van.


"14

WORKshop systeem. Succesvol workshops faciliteren met het WORK systeem voor workshops. !

Recommend Documents