Woord vooraf 2012
Personeelsmanagement in Nederland: ‘Veranderende arbeidsrelaties’ De eerste bedrijven met tekorten melden zich alweer: Hoe krijgen we voldoende personeel met voldoende kwaliteit? Een grote uitzendorganisatie werft sinds kort met een tv-spotje, waarin jonge lassers laswerkzaamheden verrichten aan een luxe jacht, wat jammerlijk mislukt. Reden waarom ze nu ‘personeel mét ervaring’, zoeken. Een plaatselijke kapper kan geen kapsters vinden, terwijl hij graag tegemoet wil komen aan allerlei individuele wensen qua werktijd. Hij moet zijn zaak noodgedwongen op maandag dichthouden. De tuinbouwsector zit te springen om flexibel inzetbare Roemenen en de zorgsector ziet de arbeidsmarktkrapte op zich afdenderen. Terwijl de individualisering toeneemt, ‘life time employment passé’ is, organisaties ontgroenen en vergrijzen, worden medewerkers geacht zich permanent te blijven ontwikkelen. Niet langer tot je 65e maar zelfs tot je 67e jaar. Organisaties zijn blij met de toegenomen mogelijkheden tot flexibilisering: binnen veel organisaties is bijna ongemerkt een flexibele schil gerealiseerd, die bestaat uit een mix van ZZP’ers, uitzendkrachten, interims, etc. Het Nieuwe Werken is hot en veel medewerkers omarmen het. De mogelijkheden om in deeltijd te werken, thuis te werken en werktijden flexibel in te kunnen richten, vormen voor hele groepen medewerkers een aantrekkelijk perspectief om zorgtaken en betaald werk beter te kunnen combineren. Tegelijkertijd laten recente cijfers zien dat er een toenemende tweedeling op de arbeidsmarkt ontstaat: aan de ene kant vooral hoger opgeleiden, die steeds beter in staat lijken te zijn om via ‘I-deals’1 hun eigen werkinhoud onder individuele condities te realiseren. Aan de andere kant een grote groep mensen – in 2009 maar liefst 370.000 – die, ondanks het hebben van betaald werk onder de armoedegrens leven. Het aantal mensen dat meerdere banen naast elkaar nodig heeft neemt aan de onderkant van de arbeidsmarkt toe. De rekening van de flexibilisering lijkt zo vooral aan de onderkant van de arbeidsmarkt te worden betaald.2 Deze ontwikkelingen geven aan dat de arbeidsmarkt en de arbeidrelaties aan het veranderen zijn. Er speelt veel tegelijkertijd. Hoe gaan arbeidsorganisaties met dit vraagstuk om? Hoe manage je dit op een adequate wijze? Speelt men hier nu al proactief op in? Of wacht men tot men met concrete problemen geconfronteerd wordt, zodat men wel actie moet ondernemen. En in hoeverre sluit het HRM-beleid aan op de verschillende behoeften en verwachtingen van de diverse groepen medewerkers? Of acht men maatwerk in de arbeidsrelatie niet nodig? Kortom: hoe gaan organisaties om met de veranderingen in de arbeidsrelatie? En wat is de rol van HRM daarbij? Om antwoord te krijgen op deze vragen hebben heeft de redactie van het Jaarboek PersoneelsManagement 2012 gekozen voor het thema ‘Veranderende arbeidsrelaties’.
1 2
Nauta e.a, 2007. Zie Flexwerk in Nederland, F. Corvers en J. van Thor, ROA maart 2010.
7
WOORD VOORAF
2012
Het thema wordt wederom belicht vanuit alle domeinen van personeelsmanagement: van arbeidsmarktontwikkelingen, werving & selectie, beoordelen en belonen, maatregelen om de bestaande bezetting inzetbaar te houden of te vitaliseren, leiderschap tot automatisering van de HRM-processen en de rol van de HR zelf. Met het Jaarboek PersoneelsManagement is een traditie opgebouwd om marktcijfers, vakinformatie en ontwikkelingen voor u op een overzichtelijke wijze te presenteren. Wij bieden u hierbij de twintigste uitgave van het Jaarboek PersoneelsManagement aan. Deze twintigste editie vindt plaats onder redactie van ondergetekende. Ten opzichte van vorig jaar zijn er enkele wijzigingen. Wederom is het Jaarboek tot stand gekomen dankzij het samenwerkingsverband tussen verschillende onderzoeks- en adviesbureaus. Research voor Beleid, SHL, Ebbinge & Co, Right Management, Twynstra Gudde, Northgate Arinso, Human Capital Group, de combinatie PreventNed b.v./Universiteit Twente en de Gids voor Personeelsmanagement, draaien al langer mee. Het hoofdstuk over de ontwikkeling van de P&O functie is dit jaar opgepakt door een nieuwe deelnemer: Bright & Company. Al deze organisaties hebben het mogelijk gemaakt dat deze editie van het Jaarboek de belangrijkste feiten en cijfers over het vakgebied bevat. Een woord van dank richten wij aan de vele mensen die hun kennis en ervaring ter beschikking hebben gesteld aan dit Jaarboek. Het betreft een brede groep mensen die het vakgebied een warm hart toedragen: de auteurs/onderzoekers van de genoemde organisaties, werkzaam als professionals in de praktijk en/of wetenschap, de deskundigen die hebben deelgenomen aan de paneldiscussies over de ontwikkelingen in het vakgebied, de medewerkers van de secretariaten, de medewerkers van Kluwer en de redactie die voor de totstandkoming van het Jaarboek zelf hebben gezorgd. Uw reacties en suggesties zien wij graag tegemoet. Uw suggesties kunnen we gebruiken om de volgende editie van het Jaarboek te verbeteren. Wij hopen dat dit Jaarboek u wederom helpt een beter inzicht te krijgen in de ontwikkelingen in het vakgebied van personeelsmanagement. Petra Biemans
8
Dankwoord
De hoofdredactie en auteurs willen graag de deelnemers aan de verschillende paneldiscussies bedanken: Hoofdstuk 1 De Arbeidsmarkt Douwe Grijpstra is lid van het directieteam van Research voor Beleid Rob de Laat is directeur van Staffing Management Services Johan Zwemmer is advocaat bij Boekel de Nerée en promovendus bij het Hugo Sinzheimer Instituut, Universiteit van Amsterdam Piet Vessies is senior adviseur van beleid, coördinatie en ontwikkeling bij werkgeversvereniging AWVN Rob de Krieger is beleidsmedewerker bij de Raad voor Werk en Inkomen Matthijs van Manen is beleidsadviseur arbeidsmarkt jeugdzorg, kinderopvang, welzijn bij Abvakabo FNV Linde Gonggrijp is directeur van FNV Zelfstandigen Ronald Dekker is senior onderzoeker bij Reflect: Research Institute for Flexicurity, Labour Market Dynamics and Social Cohesion, Universiteit van Tilburg Jurriën Koops is plaatsvervangend directeur van de Algemene Bond Uitzendondernemingen (ABU) Hoofdstuk 2 Werving en Selectie Gabri Storm is Coördinator HRM in het Leids Universitair Medisch Centrum Jan Karel Sindorff is manager recruitment bij Ziggo Petra van Kampen is HR specialist bij ÖSSUR Europe Erik Sigtermans is Senior Manager Recruitment & Arbeidsmarktcommunicatie bij PwC Eva Nieuwenhuis-van der Kooij is Account Coördinator Assessment, Coaching & Development bij Ebbinge & Company Hoofdstuk 3 Leiderschap Jan Willem Verheule is Teammanager P&O bij CBR Jeroen Kerkhof is HR Directeur bij Manpower Hoofdstuk 4 Belonen Heerke Witteveen is HR Manager Reward Policies bij ABN AMRO Olaf Peek is Senior Beleidsadviseur Kwaliteit & Organisatie bij NVZ vereniging van ziekenhuizen Tjeerd Talen is HR Business Partner bij CZ Martijn Donker, is Policy maker Compensation & Benefits bij AkzoNobel Nederland Jos F.M. Poiesz is Senior Adviseur P&O-beleid bij Gemeente Roosendaal/Regionaal Mobiliteitscentrum West-Brabant Ernst-Jan Bergman is HR consultant bij Human Capital Group Hoofdstuk 5 Ontwikkelen van medewerkers Huub Damen is adviseur leren en ontwikkelen bij UWV Academie Maarten van Dierendonck is Manager P&O GITP Annemoon Dubbeld, HR-adviseur Rabobank regio Tilburg
9
DANKWOORD
Ted Huijboom, Hoofd bedrijfsvoering KWR Watercycle Research Institute, zelfstandig adviseur/ organisatieverbeteraar Ed Hagedorn, v/h HR-directeur De Baak, nu zelfstandig coach Sharon van Heijningen-Rutte – personeelsadviseur Vergouwen Overduin Anne Marthe Kuilder is HR medewerker AdviesTalent Jos Tjarda de Wit, afstudeerder Twynstra Gudde Hoofdstuk 6 Arbeid, gezondheid en inzet baarheid Stephan Corporaal is docent bij Saxion Hogescholen Dagmar Dangé is HRM-functionaris bij Carintreggeland Hans Kamps is Kroonlid voor de SER Hester Wagenvoort is projectmedewerker P&O bij Elkerliek Ziekenhuis in Helmond Hoofdstuk 7 HR Functie Hein Knaapen is Directeur Human Resources KPN (uit dienst per 1 juli 2011) Rob Stolk is Vice President Human Resources Unilever Benelux Ruud Schalkwijk is programmadirecteur Organisatie & Financiën bij de Gemeente Rotterdam Martin Groot Wesseldijk is Executive Vice President HRM bij Robeco Angèle Loomans is director HRM/HRD DUO (Dienst Uitvoering Onderwijs) Wim Mul is director Human Resources Schiphol Group Dorine Wekking is directeur Human Resources bij Aon Groep Nederland Ruud Wilgenkamp is director HR bij Essent Luk Smeyers is Partner iNostix Daniel Casalod is HR Director Commercial & Merchant Banking bij ABN AMRO Bank Maaike Poulussen is Directeur Human Resources bij Eneco Hoofdstuk 8 De social media (r)evolutie Sieds Wijnja is zelfstandig online marketeer bij IN2009 Yuri van Helten is Manager Recruitment bij Cofely Irene Hoeks is HR-manager bij NorthgateArinso Jaco Gulmans is Senior Manager Personeel & Organisatie bij Centraal Boekhuis Ingeborg de Lange is consultant bij NorthgateArinso Anita Lettink is Managing Director bij NorthgateArinso
10
Inleiding 2012 dr. Petra Biemans
1.
• • •
• •
•
Personeelsmanagement in Nederland: ‘Veranderende arbeidsrelaties’ Het is geleidelijk gegaan, maar als we achter ons kijken en de arbeidsmarkt en de arbeidsverhoudingen van pak hem beet vijftien jaar geleden vergelijken met nu, dan zie je het pas goed: arbeidsrelaties zijn veranderd. En niet zomaar een beetje veranderd, maar de veranderingen die hebben plaatsgevonden hebben een stevige impact op de samenstelling van een medewerkersbestand en hoe medewerkers in een organisatie met elkaar omgaan. Belangrijk veranderingen hebben te maken met: Ontgroening en vergrijzing: deze beginnen langzamerhand gevoeld te worden op de arbeidsmarkt en binnen organisaties. Nog lang niet overal maar toch. Formeel juridisch: de formele relaties in organisaties zijn diffuser geworden. Denk aan ZZPisering, payrolling, uitzendkrachten, detacheringconstructies, outsourcing en insourcing, etc. Psychologisch contract: de relatie tussen werknemers en werkgevers verandert, waarbij employability wordt gestimuleerd en de psychologische verbondenheid tussen werknemers en werkgevers veel minder sterk is dan enkele decennia geleden. Meer maatwerk in arbeidstijden: Het Nieuwe Werken (HNW), veel verschillende roosters, etc. vergen een andere manier van aansturen (veel meer output gericht). Toenemende diversiteit aan arbeidsrelaties binnen een organisatie: uitzendkrachten, tijdelijke krachten, geoutsourcete activiteiten, ZZP’ers, interims, etc., vaak in combinatie met het hebben van een ‘flexibele schil’. ICT die een rol speelt op alle fronten: ‘social media’ bij werving en ook binnen organisaties, ICT die HNW ondersteunt, ESS en MSS, etc. Al deze ontwikkelingen hebben hun eigen effect. En bij elkaar opgeteld versterken ze elkaar. Het heeft invloed op de manier waarop mensen in een organisatie met elkaar omgaan. En dat vereist weer een andere leiderschapstijl bij managers en ander werkgedrag bij medewerkers. Ontwikkeling van medewerkers en managers in de juiste richting is essentieel voor succes. En HRM zal hier een belangrijke rol bij kunnen en moeten vervullen. De stevigheid van een organisatie ligt immers voor een belangrijk deel verankerd in de kracht van medewerkers erbinnen, van de ‘workforce’. De toegevoegde waarde van deze ‘workforce’ en de effectiviteit van het HRM-beleid spelen daarbij een belangrijke rol. En als het medewerkersbestand op een andere manier is samengesteld, waarbij tijdelijke en vaste medewerkers met elkaar samenwerken, wat is dan het antwoord van HRM? Van veel personeelsafdelingen wordt immers tegenwoordig, overigens terecht, gevraagd te expliciteren wat zij bijdragen aan het succes van de organisatie. En dat laatste lijkt al jarenlang een ware worsteling voor HRM-afdelingen: hoe kan HRM zijn toegevoegde waarde aan de organisatie duidelijk maken? Dat daarbij de strategische verankering van HRM een randvoorwaarde is, wordt inmiddels breed gedragen. Maar juist deze strategische verankering komt slechts moeizaam van de grond. Ondanks meer en nieuwe instrumenten als competentiemanagement, ken- en stuurgetallen, performancemanagement, HR-scorecard, employability, is het effect in de praktijk lang niet overal zichtbaar. Alle aandacht in vakliteratuur, in onderzoek en van consultancy-organisaties voor strategisch HRM ten spijt, heeft de jarenlange focus op strategisch HRM de HR-functie niet gebracht wat velen zo graag willen: op grote schaal meedenken en -doen met de top van de organisatie.
11
INLEIDING
2012
Toch lijkt HRM het niet slecht te doen. Zo blijkt uit de laatste Jaarboek-onderzoeken dat veel organisaties hun HRM-instrumentarium steeds beter gebruiken. De rol van de HR-afdeling is de afgelopen jaren toegenomen bij activiteiten rondom de in- en de uitstroom, de vernieuwing van HRM-beleid en HRM-instrumenten, Management Development, competentiemanagement en opleiding en training. Terwijl bij begeleiding van medewerkers en promoties de rol van HRM juist gelijk is gebleven en soms zelfs is afgenomen. Dit soort taken zijn steeds meer in de lijn komen te liggen. Bovendien is er de laatste jaren, mede dankzij de aandacht voor e-HRM en SSC’s, weer meer aandacht voor de basistaken van P&O. HRM doet het beter dan een decennium geleden: er is minder kritiek en zeker als de basis op orde is scoort HRM een voldoende (Biemans, 2007). Om met Ulrich te spreken (Ulrich e.a., 2009: xiv): “(…) we have enormous confidence and hope for the future (of HR)”. Maar dan moet er wel wat gebeuren en zal HR zich in rap tempo moeten transformeren in een functie met een stevige strategische verankering, waarbij de bijdrage van HRM beter inzichtelijk moet worden gemaakt via HR-Metrics. Hoewel HRM zich dus meer en meer aan het ontwikkelen is richting een geïntegreerde benadering, is het de vraag of dat snel genoeg gaat. Recent onderzoek (NVP 2010) laat zien dat HRM in Nederland nog steeds zwaar rust op de operationele administratieve component. Dit deel van het HR-vakgebied krijgt van de deelnemende HRM-ers een 7,5. Dus ruim voldoende. Echter de andere drie kwadranten uit het model van Ulrich, employee champion, change agent en strategic partner krijgen alle drie een mager 6-je. Juist deze administratieve uitvoerende taken kunnen straks grotendeels worden overgenomen door ICT-oplossingen in Shared service Centers. En welke taken blijven dan over voor HR-functionarissen? Wat kan HRM doen om een stevige strategische verankering te realiseren? Jarenlang is het op de traditionele manier geprobeerd: starten bij het vaststellen van de organisatiestrategie het organisatieprofiel en het streefprofiel, het hieruit afleiden van dominante thema’s en kritische succesfactoren, om vervolgens te komen tot de inrichting van HRM, waarbij zowel het HRbeleid, het HR-instrumentarium als de organisatorische inrichting van HRM de revue passeren (Kouwenhoven e.a., 2005). Hoewel met deze aanpak op zichzelf niets mis is, ligt de nadruk wel erg sterk op de instrumentele en inrichtingskant van HRM, de ‘HR-architectuur’. En, vergelijkbaar met de architectuur van huizen, kan dan de nadruk te veel op het uiterlijk en minder op de effectiviteit van het gebruik ervan komen te liggen. In economisch onzekere tijden wordt elke kostenpost en investering binnen arbeidsorganisaties kritisch beschouwd, ook met betrekking tot HRM en het HR-beleid. In praktijk blijkt dan maar al te vaak dat organisaties wel roepen dat mensen het belangrijkste kapitaal zijn, dat blijkt echter lang niet altijd in de praktijk. De ‘workforce’ wordt niet gemanaged als een ‘strategic asset’, terwijl tegelijkertijd de HR-functie wordt gemanaged als een ‘cost center’. Verder legt HR zelf veel nadruk op ‘cost control’ en ‘efficiency winst’ om de toegevoegde waarde duidelijk te maken aan de organisatie. Deze denkfout resulteert in het tegenovergestelde, namelijk een beeld van HR als ‘cost center’ in plaats van als een afdeling die een bijdrage levert aan een succesvolle strategische implementatie. Ten slotte HR-Metrics. Ook hier valt het één en ander te verbeteren. De meeste HRmeetprogramma’s richten zich met name op kosten en efficiency, zoals kengetallen over het aantal HR-medewerkers, trainingskosten/-uren per medewerker, kosten per nieuwe medewerker, etc. De vraag is of dergelijke kengetallen inzichtelijk kunnen maken wat de bijdrage van HRM is. Bij HRM gaat het immers om de toegevoegde waarde, de effectiviteit. Soms kan het juist meer opleveren om te investeren dan om te snijden. Niet de kwestie of het aantal medewerkers naar
12
INLEIDING
2012
beneden moet zou op de agenda moeten staan, maar de vraag of je voldoende medewerkers hebt, die over de juiste kwaliteiten beschikken om de klantvraag kwalitatief goed te kunnen afhandelen. Door dit type vraagstukken in te brengen, verandert de aard van discussie met topmanagement en lijn, waarbij de kostenkwestie verschuift naar de effectiviteitvraag. Deze benadering wordt aangeduid met de term ‘workforcemanagement’ en is de laatste jaren in opkomst in de VS (zie bijv. Becker e.a., 2009, Beaudreau e.a., 2008, Biemans, 2008). Nu na ruim twintig jaar is gebleken dat de meer traditionele – top down – wijze om strategisch HRM te implementeren, lang niet het gewenste effect heeft, zal naar een andere benadering moeten worden gezocht. De ‘workforcemanagement’ benadering biedt een aantal goede aanknopingspunten. Deze benadering stelt het succes van ‘the workforce’, van de medewerkers centraal en de bijdrage die HRM hieraan levert. Een ‘workforcestrategy’ dus, die aanvullend is op de traditionele HR-strategie. Deze ‘workforcestrategy’ vormt in feite de ‘linking pin’ van HRM naar organisatiestrategie. In de workforcestrategy wordt gefocust op hoe een organisatie haar ‘workforce’ organiseert en plant. Daarbij wordt gedifferentieerd naar categorieën medewerkers: tussen strategische functies en nietstrategische functies. Het gaat uitdrukkelijk om functies die essentieel zijn voor het succes van organisaties en niet om individuele medewerkers die belangrijk zijn. Essentieel is de vraag wat nodig is om (categorieën) medewerkers beter te laten functioneren, zodat ze beter hun werk kunnen doen. Daarbij speelt HRM-beleid natuurlijk een rol. Maar de inrichting van en knelpunten in het primaire proces van een organisatie zijn minstens zo belangrijk. Om mee te denken met knelpunten en oplossingen in het primaire proces, is het voor HRM belangrijk zicht hierop te hebben. Men moet weten wat er speelt en welke problemen en knelpunten medewerkers ervaren. Allen dan kan HRM een herkenbare inbreng leveren bij mogelijke verbeteringen. Ook moet de HR-functie in staat zijn effectieve verbindingen te realiseren door externe ontwikkelingen, het primaire proces en HRM met elkaar te verbinden: weten wat voor de organisatie én voor het management belangrijk is en hier proactief op inspelen. Om dit alles te kunnen moeten HRM-ers, niet alleen over de gebruikelijke vakdeskundigheid beschikken, maar ook over veranderdeskundigheid en zakelijke businesskennis (zoals bedrijfskundige, informatietechnologische, strategische en organisatiekundige kennis). Focus op het verbeteren van de performance van (categorieën) medewerkers, leidt tot directere betrokkenheid van HRM bij het primaire proces van de organisatie en meer aandacht voor wat de business nodig heeft. Hierdoor wordt de toegevoegde waarde van HRM zichtbaar gemaakt. Samenvattend kan worden gezegd dat er sprake moet zijn van alignment in missie, doelen en strategie van de organisatie, waarbij het belangrijk is dat er bewust gewerkt wordt aan permanente ontwikkeling van de medewerkers, die gericht is op (kwaliteits)verbetering van het primaire proces. Daarbij kan gedifferentieerd worden naar categorieën medewerkers: specifieke aandacht voor specifieke functies. Natuurlijk mag, om de effectiviteit inzichtelijke te maken, een goed meetprogramma niet ontbreken. Het Jaarboek PersoneelsManagement biedt inzicht in de recente ontwikkelingen op het terrein van HRM, zowel door kwantitatieve gegevens te presenteren als ook door kwalitatieve gegevens, paneldiscussies en analyses van deskundigen de revue te laten passeren. 2.
Structuur onderzoek Voor de opbouw van het Jaarboek is gekozen voor het stroommodel van personeelsmanagement, zie Figuur 1. Elk onderdeel wordt afzonderlijk ingeleid en getypeerd door de verschillende
13
INLEIDING
2012
auteurs. Vervolgens worden de relevante ontwikkelingen geschetst en marktcijfers geordend. De bronnen waaruit wordt geput zijn zeer divers. Allereerst is er het eigen onderzoek voor het Jaarboek (zie de volgende paragraaf voor een verantwoording). Voorts wordt aangesloten bij het door de bureaus zelf uitgevoerde onderzoek. Ten slotte vormen ook voorhanden zijnde externe bronnen een basis. Figuur 1
H5 Ontwikkelen
H1 Arbeidsmarkt
H3 Performance Management/ leiderschap
H2 Werving en Selectie
H6 Arbeid en Gezondheid
H4 Belonen
H7 e-HRM
H8 P&O-functie
De opinievorming wordt nader uitgewerkt door de weergegeven paneldiscussies met deskundigen uit het vak die afkomstig zijn uit de praktijk, de universitaire wereld, de advieswereld of anderszins. Tot slot wordt een beeld geschetst van de meest recente ontwikkelingen zoals de auteurs die zelf signaleren op basis van hun eigen advies- en/of onderzoekspraktijk. Deze paneldiscussie van de auteurs van het Jaarboek is opgenomen in dit inleidende hoofdstuk. Onderzoek via Kluwer, eigen onderzoek en paneldiscussies vormen gezamenlijk de vaste kern van het Jaarboek PersoneelsManagement. Elk jaar is er tevens aandacht voor een specifiek thema. De actualiteit bepaalt van jaar tot jaar welk thema aan de orde wordt gesteld. Dit jaar is dat thema ‘Veranderende arbeidsrelaties’. Dit thema komt in de volgende paragraaf van dit hoofdstuk specifiek aan bod en is verder in de afzonderlijke hoofdstukken geïntegreerd. Buiten de vele marktcijfers die de afzonderlijke redacteuren vanuit hun advies- of onderzoeksbureau in het Jaarboek presenteren, zijn er net als in de vorige edities aanvullende vragen gericht op deelgebieden. Door de redactie zijn zes deelvragenlijsten ontwikkeld. De redactie beschikt hiermee tevens over een gerichte database waarmee ten behoeve van de lezer in deze en komende edities trends en verbanden zichtbaar kunnen worden gemaakt.
14
INLEIDING
2012
Het jaarboekonderzoek Voor het Jaarboekonderzoek ontwerpen de deelnemende organisaties aparte vragenlijsten, die digitaal worden verstuurd en afgenomen. Kluwer heeft alle voorbereidingen getroffen om de enquête via internet uit te kunnen zetten. Voor de verzending van de vragenlijsten is een adressenbestand van P&O-ers gebruikt. Van dit bestand zijn vervolgens zes deelbestanden gemaakt waaraan één van de enquêtes is gekoppeld. Medio maart 2011 is de respondenten gevraagd mee te werken aan het onderzoek door middel van het invullen van de vragenlijst. Twee weken later hebben de respondenten die de vragenlijst op dat moment nog niet hadden ingevuld een rappel ontvangen om alsnog mee te werken aan het onderzoek. Ten slotte is de enquête eind april stopgezet. De ingevulde vragenlijsten zijn vervolgens verwerkt en opgeleverd aan de organisaties. Voor het huidige onderzoek zijn in totaal 13.930 vragenlijsten via internet uitgezet. Van alle benaderde P&O-ers, hebben 636 respondenten de vragenlijsten ook daadwerkelijk ingevuld. Hiermee komt de netto respons uit op 4,6%. De respons varieerde per type vragenlijst (per bureau), maar kan over de gehele linie wederom als laag worden betiteld. Een algehele trend bij het uitvoeren van surveys. Dit matige resultaat op de enquêtes is gecompenseerd door het gebruik van alternatieve databronnen. Volgens de methode van ‘bronnen triangulatie’ hebben de bureaus het beeld uit de enquête, het beeld uit de paneldiscussie en de gegevens uit eigen data en analyse meegenomen. Tabel 1 maakt de respons per vragenlijst inzichtelijk. Tabel 1 Respons internetenquête Jaarboek PersoneelsManagement 2012 Thema vragenlijst Leiderschap HR-functie Belonen Ontwikkelen van medewerkers Werven en selecteren e-HRM&social media Totaal
3.
Organisatie Right Management Bright & Company Human Capital Group Twynstra Gudde SHL en Ebbinge Northgate Arinso
Netto respons aantal 234 95 19 93 105 90 720
Netto respons percentage 10,1% 4,1% 0,8% 4,0% 4,5% 3,9% 4,6%
Jaarthema: ‘Veranderende arbeidsrelaties’ Opvallend onopvallend is het gegaan; de veranderingen op de arbeidsmarkt en in de arbeidsrelatie. Steeds maar weer werd voor de op handen zijnde krapte op de arbeidsmarkt gewaarschuwd, maar nooit leek deze, enkele sectoren uitgezonderd, bewaarheid te worden. Echter nu de economische crises zijn einde lijkt te naderen, krijgen steeds meer sectoren te maken met tekorten. En pas sinds Het Nieuwe Werken als trend zijn intrede heeft gedaan, lijken organisaties zich echt te realiseren dat arbeidsrelaties veranderen. Verwachte arbeidsmarktontwikkelingen en de effecten ervan op organisaties De vergrijzing van de maatschappij gaan we langzamerhand steeds nadrukkelijker voelen. ‘babyboom generatie gaat massaal met pensioen’ kopten de kanten onlangs, toen in mei het hoogste aantal mensen ooit in één maand met pensioen ging. Hoewel momenteel de arbeidsmarkt nog als redelijk ruim kan worden beschouwd, is de verwachting op (midden)lange termijn dat dit sterk zal veranderen. De ‘grijze druk’ neemt toe en in bepaalde sectoren wordt het weer steeds lastiger om voldoende goed gekwalificeerde medewerkers te vinden. Vooral de nonprofitsector valt een grote uitstroom te verwachten tussen nu en ongeveer vijftien jaar. In onderstaand schema staat van een aantal sectoren uit de non-profit vermeld hoe groot het aandeel werknemers is van vijftig jaar of ouder: Tabel 2 Aandeel werknemers vijftig jaar en ouder (Bron: De grote uittocht 2010) % werknemers ≥ 50 jaar 32% 40% 42% 43% 48% 40%
Sector Rijk Provincies Rechterlijke macht Voortgezet Onderwijs MBO HBO
15
INLEIDING
2012
Deze grote uitstroom heeft tot gevolg dat een enorm reservoir aan kennis uit de organisaties zal verdwijnen, terwijl het nog maar de vraag is of deze gaten goed kunnen worden opgevuld. Het bedrijfsleven lonkt, zeker nu de economie weer aantrekt, terwijl de bezuinigingen bij de overheid pas nu goed gevoeld worden. Ook in de zorgsector zijn de verwachtingen over mogelijke tekorten somber. Ten eerste neemt de zorgvraag als gevolg van de vergrijzing de komende jaren steeds verder toe. Ten tweede wordt de zorgvraag complexer en stelt daarom andere eisen aan de medewerkers. De verwachting is dat er in 2025 een tekort is aan 450.000 medewerkers in de zorg, als er geen extra maatregelen wordt genomen. Om aan deze problematiek tegemoet te kunnen komen, dient een breed pakket aan maatregelen te worden genomen. Waarbij o.a. instroomverhogende maatregelen gecombineerd moeten worden met maatregelen gericht op behoud van medewerkers. Nederland vormt internationaal gezien ‘kampioen deeltijd’. Ongeveer één op de vier werknemers werkt in deeltijd, hetgeen ongeveer twee keer zo veel is als in de landen om ons heen. Hoewel het aandeel vrouwen op de arbeidsmarkt de laatste decennia sterk is toegenomen tot bijna 70% in 2006, werken verreweg de meeste vrouwen (ca. 75%) in deeltijd. Maar niet alleen vrouwen werken in deeltijd, ook een flink aantal mannen heeft een baan van minder dan 40 uur per week. Wat betreft de vrouwen is het echter zo dat velen, zeker als ze kinderen hebben, in kleine deeltijdbanen werken. De gemiddelde werkweek van een vrouw is 20 uur, terwijl mannen gemiddeld 37 uur per week werken. Een groot onbenut reservoir aan arbeidskracht. Reden waarom in Nederland enige jaren geleden met het oog op de toekomstige tekorten aan arbeid, de Taskforce deeltijd + is opgericht. Met als expliciete doelstelling vrouwen te stimuleren meer te gaan werken. Veranderende arbeidsrelatie: de flexibele schil Niet alleen de arbeidsmarkt verandert, ook de arbeidsrelaties zijn aan veranderingen onderhevig. Zo is er de laatste decennia een toenemende behoefte aan flexibilisering binnen organisaties. De belangrijkste beweegreden hiervoor is het zo laag mogelijk houden van de kosten voor het aanpassen van het personeelsbestand bij fluctuaties in de markt. Maar ook kan een werkgever, via een tijdelijke constructie, een medewerker ‘op de proef’ nemen, om te bekijken of hij voldoet aan de gestelde eisen. Pas nadat een medewerker dit heeft aangetoond, in de ogen van de werkgever, wordt dan tot een vastere arbeidsrelatie overgegaan (Cörvers e.a., 2010). De term ‘flexibele schil’ deed zijn intrede en steeds meer organisaties hebben, bijna ongemerkt, een flexibele schil binnen, en soms ook deels, buiten hun organisatie gerecreëerd. Dit levert in een organisatie een mix van arbeidsrelaties op: medewerkers met een contract voor onbepaalde tijd of bepaalde tijd, uitzendkrachten, medewerkers die op detacheringbasis worden ingehuurd, freelancers, interim-managers, ZZP’ers, oproepkrachten, etc. Op sommige afdelingen heeft alleen nog de manager een klassiek dienstverband. Er worden ook nieuwe constructies bedacht: Payrolling, waarbij medewerkers niet in dienst zijn bij het bedrijf waar ze hun werkzaamheden verrichten, maar van een andere organisatie, het zogenaamde ‘payrollbedrijf’. Het payrollbedrijf regelt niet alleen de hele personeels- en salarisadministratie, maar draagt ook de verantwoordelijkheid bij bijvoorbeeld ziekte en disfunctioneren. Ook het aantal ZZP’ers blijft maar stijgen: in tien jaar tijd is hun aantal verdubbeld tot bijna 9% van de beroepsbevolking in 2009. Waarbij tweederde van de ZZP’ers man is en de helft ouder is dan vijftig jaar. De motivatie om ZZP’er te worden is doorgaans positief: men wenst meer zelfstandigheid een grotere flexibiliteit (SER 2010/4). Sinds vorig jaar is overigens de definitie die het UWV voor flexibel werk hanteert verruimd: niet alleen uitzendkrachten, maar ook tijdelijke banen vallen er sindsdien onder. Dit heeft als effect dat circa een derde van de werknemers nu kan worden aangemerkt als zijnde ‘flexibel’.
16
INLEIDING
2012
Veranderende arbeidsrelatie: cao van dik naar dun In Nederland zijn de arbeidsvoorwaarden voor medewerkers met een vaste baan goed geregeld: alles ligt vast in doorgaans uitvoerige en gedetailleerde cao’s. Zo telt de cao van hogescholen maar liefst 120 pagina’s en die van de sector installatietechniek 153 pagina’s. En deze cao’s worden ook nog eens ondersteund door allerlei wettelijke regelingen. Daarnaast speelt op organisatieniveau ook nog de or een formele rol waar het arbeidsverhoudingen betreft. Al met al hebben we een complex systeem gecreëerd, waarvan sommige delen elkaar ook nog eens tegenwerken als het om maatwerk gaat. Dit strookt vaak niet met de behoefte aan flexibilisering en kan tot lastige situaties leiden. Hetgeen bijvoorbeeld blijkt uit het conflict van de afgelopen jaren bij TNT-post, die door de opengestelde postmarkt enerzijds en de terugloop in de hoeveelheid post die verstuurd wordt anderzijds, gedwongen is vergaand te reorganiseren. Daarbij speelt mee dat de nieuwkomers op de postmarkt met flexibele contracten werkt, waar TNT-post met vooral vaste contracten gebonden is aan de cao. De roep om minder regels is al jaren te horen. Minder regels die meer recht doen aan de individuele situatie bij een organisatie. Zodat er meer speelruimte is om maatwerk aan te brengen in de (individuele) arbeidsrelatie. De trend wijst dan ook duidelijk in de richting naar minder centrale, collectieve regelingen en meer zelfregulering en raamwerk cao’s. Maar een dergelijke ontwikkeling gaat langzaam, waarbij men zich kan afvragen tot hoe ver je hierin moet en wil gaan. De keerzijde van de flexibilisering Want de flexibilisering van de arbeidsmarkt heeft ook een keerzijde: in 2009 waren er maar liefst 370.000 werkende met een inkomen onder de armoedegrens (CBS, maart 2011). Vooral uitzendkrachten en flexwerkers lopen risico, evenals kleine zelfstandig ondernemers, waar ook de ZZP’ers toe worden gerekend. Laag geschoold werk gaat hier vaak samen met een lage baanzekerheid en slechte arbeidsvoorwaarden, om over een pensioenopbouw nog maar niet eens te spreken. De rekening van de flexibilisering komt vooral terecht aan de onderkant van de arbeidsmarkt. Veranderende arbeidsrelaties: Duurzame inzetbaarheid Met name op het terrein van hoog opgeleiden zien organisaties de tekorten binnen afzienbare tijd op zich afkomen, maar het grootste deel van de organisaties ervaart nog geen acute problemen. Toch wordt behoud van medewerkers en hun kennis langzamerhand een steeds actueler thema. Zo heeft onlangs een groot uitzendbureau een nieuwe reclamecampagne opgestart, onder het motto ‘ervaring gezocht’, waarin een stel onervaren jonge lassers aan een luxe jacht sleutelt, met als effect dat deze zinkt. Tegelijkertijd is ‘lifetime employment’, de ‘baan voor het leven’ nu echt wel voorbij. We zijn de laatste jaren van baan- naar werkzekerheid gegaan. Medewerkers moeten zich blijven ontwikkelen: een leven lang leren dus. Medewerkers moeten daartoe fysiek en mentaal vitaal blijven, tot hun 67e jaar, nu de pensioengerechtigde leeftijd daarnaar is verhoogd. Maar juist ouderen hebben een andere leervoorkeur dan jongeren. Deze is gericht op het leren in het dagelijkse werk, aan de hand van praktijkrelevante probleemsituaties en liefst samen met anderen. Deze manier van leren wordt wel ‘genererend leren’ genoemd (van Roekel-Kolkhuis Tanke, 2009) Terwijl opleiding binnen de organisatie context, toch vaak wordt opgevat als klassieke scholing. Veranderende arbeidsrelaties en het effect op organisaties Het effect van alle hiervoor geschetste veranderingen op het werken in organisaties is aanzienlijk. Uit onderzoek van Towers Watson (2010) blijkt dat 39% van de Nederlandse werknemers zich niet of nauwelijks betrokken voelt bij de organisatie waarvoor men werkt.
17
INLEIDING
2012
Het psychologisch contract tussen werknemer en organisatie blijkt te zijn veranderd. De veranderingen staan in onderstaand schema. Tabel 3 Evers en Wilkhagen, 2007 Oud psychologisch contract Baanzekerheid Bedrijfsspecifieke scholing Afname scholing met leeftijd Promotiemogelijkheden binnen bedrijf Hiërarchische aansturing door de top Lonen nemen toe met anciënniteit Collectieve arbeidsvoorwaarden
Nieuw psychologisch contract Werkzekerheid Ook algemeen gerichte scholing t.b.v. inzetbaarheid ‘Opscholen’, ook op latere leeftijd Meer externe mobiliteit en inzetbaarheid Meer autonomie en eigen verantwoordelijkheid Marktconforme beloning Meer maatwerk en individuele regelingen
Maar DE werknemer bestaat niet. Al met al kunnen we dus stellen dat als gevolg van de diverse maatschappelijke en arbeidsmarktontwikkelingen de complexiteit en heterogeniteit in organisaties de komende jaren verder zal toenemen. Organisaties bestaan uit een steeds heterogener wordende groep: medewerkers die hechten aan baanzekerheid, de Einstein-generatie, jonge singles en oudere ouders, met allen hun eigen wensen en behoeften, een thema dat uitgebreid is belicht in het Jaarboek PersoneelsManagement van 2011. De diversiteit in organisaties aan wensen en behoeften wordt steeds groter, evenals de behoefte aan maatwerk in de arbeidsrelatie. Maar ook ICT-ontwikkelingen hebben hun effect op de organisatie: Het Nieuwe Werken biedt de mogelijkheid om thuis te werken en via social media kun je dan toch contact houden met collega’s. Vooral voor hoger opgeleiden hebben bovenstaande ontwikkelingen voordelen: dankzij Het Nieuwe Werken, kunnen ze regelmatig thuiswerken en maken ze afspraken over werk- en kantoortijden, onderhandelen over opleidingen die ze kunnen volgen in het kader van hun employability, onderhandelen ze over nieuwe en/of extra taken en over te bereiken resultaten in het kader van performancemanagement. Zij zijn bij uitstek in staat om ‘i-deals’ te sluiten. ‘Ideals’ staat voor idiosyncratische deals, waarbij de belangen van het individu met die van de organisatie worden geïntegreerd (Nauta e.a., 2007). Ten slotte de rol van de leidinggevende: deze verandert ook: Het Nieuwe Werken vereist outputsturing en dit vergt een relatie van onderling vertrouwen. Terwijl de toenemende diversiteit in wensen en behoefte tegelijkertijd meer maatwerk verwist in afspraken met medewerkers. Dat moet je als leidinggevende kunnen, willen, maar ook durven. Van HRM tenslotte wordt verwacht dat er beleid en instrumenten zijn die recht doet aan alle veranderingen en die tegelijkertijd antwoorden genereert om de te verwachte tekorten op de arbeidsmarkt in te spelen. Een uitdaging van formaat! In dit jaarboek speelt de vraag of en hoe organisaties hun HRM-beleid en HRM-instrumentarium, vormgeven om in te spelen op de veranderingen in de arbeidsrelatie. Herkennen HRMers de problematiek? Doen ze er dan wat mee en hoe doen ze dat dan? Welke maatregelen blijken meer en minder effectief? Onderzoeksresultaten Hoe leeft de geschetste problematiek onder HRM-ers? Hoe bereidt men zich op veranderende arbeidsrelaties voor? In 26 stellingen is dit in kaart gebracht. In totaal hebben 52 HRM-ers de vragen beantwoord. De eerste stelling heeft betrekking op het belang van het thema veranderende arbeidsrelaties voor de organisatie: In hoeverre speelt het veranderen van de arbeidsrelatie tussen werkgever en werknemer een belangrijke rol voor de organisatie? Uit de antwoorden blijkt dat dit een onderwerp is dat binnen de meeste organisaties hoog op de agenda staat: ruim twee derde
18
INLEIDING
2012
van de deelnemende HRM-ers geeft aan dat het een essentieel thema is. In het verlengde hiervan speelt de flexibilisering van de arbeidsrelatie een belangrijke rol bij bijna een derde van de organisaties. Bij bijna één op de zes organisaties spelen deze thema’s momenteel (nog) niet. Hetgeen gezien de geschetste te verwachten problematiek opvallend hoog is te noemen. Het kan zijn dat dit komt doordat men nog druk bezig is met de effecten van de economische crises. Een ander mogelijke oorzaak is dat er binnen de organisatie (nog) geen aanleiding voor is om hier aandacht aan te besteden. Niet alleen vormt de veranderende arbeidsrelatie een thema, ook in de samenstelling van het personeelsbestand verandert: bij drie van de vijf organisaties heeft men de diversiteit in arbeidsrelaties de afgelopen jaren sterk zien toenemen, doordat er een flexibele schil is gevormd, bestaande uit o.a. uitzendkrachten, adviseurs interim-medewerkers en ZZP’ers. Bij bijna een vierde van de organisatie valt hier in de praktijk nog weinig van te merken. Tabel 4 Veranderende arbeidsrelaties als thema Veranderende arbeidsrelaties Veranderen van de arbeidsrelatie tussen werkgever en werknemer is een belangrijk thema voor onze organisatie Flexibilisering van de arbeidsrelatie is een belangrijk thema in de organisatie De diversiteit aan arbeidsrelaties is intern de afgelopen jaren sterk toegenomen: er is een ‘flexibele schil’ (met uitzendkrachten, adviseurs, interims en ZZP’ers) Het management stuurt gericht op de mix van arbeidsrelaties Heeft P&O een duidelijke visie op de voor de organisatie ideale mix in typen/vormen van arbeidsrelaties
(zeer) mee oneens (zeer) mee eens 16% 69% 15% 23%
63% 59%
47% 34%
27% 33%
Hoewel de veranderende arbeidsrelatie dus een belangrijk thema vormt voor de organisaties en men in praktijk de diversiteit aan arbeidsrelaties ziet toenemen, wordt hier nog nauwelijks op gestuurd: bij bijna de helft van de organisaties stuurt men niet gericht op een ideale mix van arbeidsrelaties en de personeelsafdeling heeft slechts in een derde van de gevallen een duidelijke visie hierop en in nog eens een derde van de gevallen ontbreekt deze visie bij de personeelsafdeling geheel. Veranderen arbeidsrelaties en meer verantwoordelijkheid bij de medewerkers Bij twee derde van de organisaties is een-baan-voor-het-leven-passé. Hiermee gepaard gaat het streven naar een ontwikkelingsgerichte cultuur. Ook hier is twee derde van de organisaties mee bezig. En bij vier op de vijf organisaties heerst de visie dat medewerkers zelf verantwoordelijkheid voor hun loopbaan dragen. De in de literatuur gesignaleerde trend wordt hiermee bevestigd. Tabel 5 Veranderende arbeidsrelaties en medewerkerverantwoordelijkheid Veranderende arbeidsrelaties en medewerkersverantwoordelijkheid In onze organisatie: Is lifetime employment passé? Streven wij bewust naar een ontwikkelingsgerichte cultuur van een leven lang leren? Vinden we dat medewerkers zelf verantwoordelijkheid dragen voor hun loopbaan? Streven we bewust naar een goede balans tussen werk en privé? Zijn wij bezig met het stimuleren van Intrapreneurship (intern ondernemerschap)?
(zeer) mee oneens (zeer) mee eens 26% 12% 6% 16% 27%
66% 65% 79% 61% 40%
Maar in praktijk is het HRM-instrumentarium dat deze ontwikkeling moet ondersteunen nog niet altijd zo ver. Veel organisaties zijn nog volop bezig met dit proces, zo blijkt uit Tabel 6. Tabel 6 Veranderende arbeidsrelaties en medewerkerverantwoordelijkheid in de praktijk Veranderende arbeidsrelaties en medewerkersverantwoordelijkheid in de praktijk In onze organisatie: Stellen medewerkers periodiek loopbaanplannen op Hebben alle medewerkers een eigen opleidingsbudget Is het realiseren van een cultuur van eigen verantwoordelijkheid nog volop bezig Is een cultuur van een leven lang leren nog niet overal geïmplementeerd Zijn veel medewerkers gehecht aan vaste taken en vaste tijden
19
(zeer) mee oneens (zeer) mee eens 31% 66% 16% 20% 35%
48% 14% 63% 69% 43%
INLEIDING
2012
Zo is het bij iets minder dan de helft van de organisaties gebruik dat de medewerkers periodiek loopbaanplannen opstellen en is het met 14% nog lang geen gemeengoed dat medewerkers een eigen opleidingsbudget hebben. En er wordt dan wel gestreefd naar een cultuur van eigen verantwoordelijkheid en een leven lang leren, maar bij circa twee derde van de organisaties is men hier nog volop mee bezig. Tenslotte: ondanks alle roep om flexibilisering zijn toch nog veel medewerkers, 43%, gehecht aan vaste taken en vaste tijden. Dit laatste benadrukt weer de onderlinge verschillen en de behoefte aan maatwerk. Managen in de context van veranderende arbeidsrelaties Veranderingen in de arbeidsrelaties heeft ook invloed op de wijze waarop medewerkers moeten worden aangestuurd. Het Nieuwe Werken (HNW) impliceert immers dat medewerkers niet meer allemaal op geregelde tijden standaard in de werkomgeving aanwezig zijn en managers hebben dus minder direct zicht op wat ze doen. Vertrouwen tussen manager en medewerker wordt dan belangrijk, in combinatie met een meer output gerichte sturing. Er zijn enkele stellingen opgenomen die op de veranderingen voor het management betrekking hebben. Tabel 7 Veranderende arbeidsrelaties en managementsturing Veranderende arbeidsrelaties en managementsturing In onze organisatie: Zijn we bezig met Het Nieuwe Werken Zijn wij bezig meer maatwerk in arbeidstijden te realiseren. Zijn we bezig ons management output gerichter te leren leidingeven Is het management nog onvoldoende geëquipeerd om medewerkers ‘op afstand’ aan te sturen.
(zeer) mee oneens (zeer) mee eens 22% 14% 20% 28%
59% 44% 67% 52%
Uit bovenstaande tabel blijkt dat het nieuwe werken in heel veel organisaties een thema is: bij drie op de vijf organisaties is men hier actief mee bezig. Dat veel organisaties daarnaast ook bezig zijn met meer maatwerk te creëren in arbeidsrelaties past daarbij, maar dat wordt niet door alle organisaties die bezig zijn met het nieuwe werken meegenomen: bij ongeveer twee van de vijf organisaties vormt ook het meer maatwerk realiseren in de arbeidsrelatie een agendapunt. Maar ook hier blijkt het proces nog volop in ontwikkeling. Het management kan in de ogen van HRM nog veel verbeteren: bij twee derde van de organisaties is men bezig het management output gerichter te leren leidingeven en bij iets meer dan de helft is het management nog niet voldoende in staat om dit in praktijk vorm te geven. Veranderende arbeidsrelaties en de rol van HR Er zijn enkele vragen gesteld over de rol van HRM en management inzake de veranderende arbeidsrelatie. HRM levert in ongeveer de helft van de organisaties een duidelijke bijdrage aan het realiseren van een cultuur gericht op een leven lang leren. Ongeveer even vaak heeft HRM goed zicht op de kwaliteiten van de leidinggevenden. Toch is HRM nog niet altijd even actief bij beleidsontwikkelingen rondom veranderingen in de arbeidsrelatie betrokken. In ruim een kwart van de gevallen is HRM geen initiator en in een derde van de gevallen is HRM geen trekker van projecten die hierover gaan. Tabel 8 De rol van HRM Veranderende arbeidsrelaties en de rol van HRM In onze organisatie: Levert P&O een duidelijke bijdrage aan het realiseren van en cultuur gericht op een leven lang leren Heeft P&O goed zicht op de kwaliteiten van de leidinggevenden Is P&O initiator waar het beleid om veranderende arbeidsrelaties betreft Is P&O trekker van projecten die veranderende arbeidsrelaties gaan ondersteunen
(zeer) mee oneens (zeer) mee eens 28%
52%
25% 29% 34%
50% 42% 43%
Samenvattend Samenvattend kunnen we stellen dat de veranderende arbeidsrelatie binnen veel organisaties een thema is en dat veel organisaties de samenstelling van het personeelsbestand hebben zien veranderen. Maar van geïntegreerd beleid is in de praktijk nog slechts beperkt sprake: er wordt
20
INLEIDING
2012
door het management nog nauwelijks gericht gestuurd op een mix in die samenstelling (ontbreekt in 47% van de organisaties) en een duidelijke visie van P&O hierop ontbreekt vaak (34%). Deze lijn zet zich door in de andere stellingen. Hoewel allerlei cultuuraspecten die te maken hebben met de veranderende arbeidsrelatie, wel worden nagestreefd binnen organisaties, is de praktijk nog niet zo ver. Er moet nog hard aan worden gewerkt om dit te realiseren. Men is wel bezig om het management output gericht te laten sturen (67%) maar veel managers moeten dit nog leren (52%). En men is bezig met een cultuur van eigen verantwoordelijkheid (79%) en een leven lang leren (65%) te ontwikkelen, maar ook dit is nog volop in ontwikkeling (bij resp. 63% en 69%). Bovendien ontbreken de tools nog vaak om dit streven te ondersteunen: loopbaanplannen worden niet altijd gemaakt (31% niet) en een eigen opleidingsbudget voor individuele medewerkers is er nog nauwelijks (slechts 14% heeft dit wel). Tenslotte kan de rol van de HR-afdeling actiever: men zou vaker initiator en trekker kunnen zijn in beleids- en instrumentontwikkeling dat veranderingen in de arbeidsrelatie ondersteunt. Het achterblijven in een activerende en initiërende rol van HRM heeft consequenties voor de geambieerde strategische rol van HRM. Zonder deze rol, kan een strategische rol immers niet worden ingevuld. Al met al kan dus gesteld worden dat organisaties in zijn algemeenheid en de HR-afdeling in het bijzonder hier nog een flinke verbeterslag kan maken. 4.
Paneldiscussie
Tijdens een paneldiscussie werd met elkaar van gedachten gewisseld over ‘de veranderende arbeidsrelatie’. Het verslag van deze discussie is van de hand van Take Ligteringen, waarvoor dank.
• • • •
Aan de paneldiscussie namen de volgende personen deel (op de foto van boven naar beneden): Evelijn Kooman (Twynstra Gudde) Jan Tjerk Boonstra (Human Capital Group) Lettie Ambachtsheer (Right) Petra Biemans (hoofdredacteur Jaarboek PersoneelsManagement)
21
INLEIDING
• • • • • • • • • • • • •
2012
Jan Plat (PreventNed – wel op de foto, niet bij de discussie) Tony Brugman (Bright & Company) Ingrid de Gelder (Kluwer) Mark de Lat (Universiteit Twente/Randstad) Marcel Knotter (Bright & Company) Annejet Kerckhaert (Research voor Beleid) Oscar de Lint (Ebbinge & Company) Veronie Boonk (NorthgateArinso) Inge van Huizen (Human Capital Group) Henri Finkers (NorthgateArinso) Wieby Altink (SHL) Lot Coenen (Research voor Beleid) Marjan Geertshuis (Kluwer) Hoewel de versoepeling van het ontslagrecht nog altijd een politiek taboe is, neemt de flexibilisering van de arbeid in hoog tempo toe. Steeds meer Nederlanders werken via payrollconstructies, via een uitzendbureau of als zelfstandige zonder personeel voor organisaties die niet langer in staat of bereid zijn arbeidscontracten voor onbepaalde tijd af te sluiten. De vaste baan is voor steeds meer werkenden een utopie. Tegelijkertijd zal de schaarste aan goed gekwalificeerd personeel naar verwachting de komende jaren sterk toenemen. Dat stelt organisaties voor een dilemma: enerzijds willen ze de beste mensen hebben, anderzijds willen ze hun personeelbestand zo flexibel mogelijk inrichten. Dat zal naar verwachting resulteren in steeds meer maatwerk, met steeds minder standaardcontractvoorwaarden. Met de toenemende diversiteit in contractvormen, verandert ook de relatie tussen de organisatie en degenen die daarvoor werken. Dat geldt uiteraard voor de uitzendkrachten en zelfstandigen voor wie de werkgever slechts een opdrachtgever is, maar het geldt ook in toenemende mate voor de mensen die nog wèl een vast contract hebben. Ook werknemers in loondienst worden steeds mondiger – met name de jongere generaties – en ze zijn steeds beter in staat om binnen de organisatie over hun eigen voorwaarden te onderhandelen: over bijvoorbeeld arbeidstijden, ontwikkelingsmogelijkheden en de inhoud van hun takenpakket, en zo hun eigen ‘maatwerk’ arbeidsrelatie te creëren, de zgn. i-deals. De hiërarchiegevoelige werknemer van weleer verandert hoe langer hoe meer in een zelfbewuste professional. Intussen is het eind van de flexibilisering nog lang niet in zicht. Zo rusten steeds meer organisaties zichzelf uit met een ‘flexibele schil’ van tijdelijk personeel die ze in tijden van economische tegenspoed snel kunnen afstoten. En steeds meer organisaties vervangen hun vaste personeel door ZZP’ers die ze op freelancebasis inhuren. Onder de toenemende druk van de globalisering en de steeds snellere marktontwikkelingen, lijken flexibilisering en individualisering bepalende trends te worden voor de komende decennia. Daarmee zal de relatie tussen werkgever en werknemer steeds minder formeel worden, steeds vloeibaarder. Welk effect zullen al deze ontwikkelingen hebben op de rol van HR binnen organisaties? Heeft de personeelswerker nog wel een serieuze inbreng, als arbeidsvoorwaarden steeds vaker individueel worden afgetimmerd tussen werkgever en werknemer? En hoe moet de HRprofessional omgaan met die steeds grotere groep zelfstandigen en uitzendkrachten binnen de organisatie? Zou HR zich niet veel meer op het belang van de business moeten gaat richten en minder op het belang van de werknemer – al was het maar omdat ze anders haar eigen bestaansrecht ter discussie stelt? Deze vragen staan centraal in de auteursbijeenkomst over de veranderende arbeidsrelatie. Grote passiviteit Een eerste rondje langs de deelnemers aan het gesprek leert dat er, ondanks de sterke flexibilisering en individualisering van de laatste jaren, aan het personeelsbeleid van organisaties nog niet zo veel is veranderd. Dat kan ermee te maken hebben dat personeelsschaarste zich in de meeste sectoren nog niet zo sterk doet voelen.
22
INLEIDING
2012
Wieby Altink ziet op het gebied van werving & selectie nauwelijks trends, maar signaleert toch een interessante ontwikkeling. “Sommige organisaties zijn de laatste jaren gaan sleutelen aan de competentie-eisen en de inhoud van de contracten. Dat was lange tijd echt geen optie, maar er wordt nu heel voorzichtig aan gedacht. In het midden- en kleinbedrijf, maar ook wel bij grotere organisaties, leven er behoorlijk wat vragen over manieren om jonge professionals de werven, te binden en te boeien.” Lettie Ambachtsheer constateert vooral grote passiviteit: “Er wordt heel veel gezegd dat het anders wordt, maar in de praktijk blijkt daar niet zo veel van. We hebben in onze enquête gevraagd of organisaties een speciaal beleid hebben ingevoerd om te kunnen werven op een krappe arbeidsmarkt. Dat beleid blijkt er niet te zijn.” Evelijn Kooman constateert eenzelfde ontwikkeling met betrekking tot opleiding: “Organisaties geven aan dat ze bezig zijn met thema’s als regie over de eigen loopbaan en levenslang leren. Ze zien ook wel een toenemende flexibilisering, maar als je doorvraagt blijkt dat het ontwikkelbeleid nog heel sterk gericht is op het vaste personeel. Dan gaat het met name om gestructureerde opleidingen, gericht op het vergroten van vakkennis. Wij hadden verwacht dat ze een zwaarder beroep zouden doen op andere manieren van leren die meer aansluiten bij het uitgangspunt van regie over de eigen loopbaan.” Reactief ingesteld Marcel Knotter lijkt niet zo’n boodschap te hebben aan het gezapige tempo waarin de veranderingen zich kennelijk voltrekken. Hij zegt: “Organisaties worden getroffen door zulke fundamentele veranderingen in hun externe markt, dat ze intern gedwongen worden serieus te veranderen. De HR-functie zou daarbij moeten helpen, en de grote vraag is of HR die rol kan waarmaken.” Zijn collega Tony Brugman vult aan: “De rol van de HR-professional beperkt zich over het algemeen tot de administratie, de functioneel-inhoudelijke expertrol en het sociale partnerschap. Wat betreft de strategische rol en de initiëring en begeleiding van gedragsverandering, zie je veel lagere scores dan op die traditionele HR-taken. Verder blijkt dat HR-professionals veelal reactief zijn ingesteld. Ze reageren op veranderingen in plaats van proactief mee te denken met management en leidinggevenden en op nieuwe ontwikkelingen te anticiperen.” Petra Biemans beaamt dat: “Wat ik in mijn eigen onderzoek ben tegengekomen, is dat bedrijven de arbeidsmarktontwikkelingen heel moeilijk kunnen sturen. Het overkomt ze. Ook het management stuurt vaak niet gericht op een bepaalde samenstelling van het personeelsbestand. Die langzame evolutie die jullie constateren, is dus erg ongericht. Organisaties zouden daar wat meer in kunnen sturen, maar het is de vraag of HR daartoe in staat is.” Henri Finkers onderschrijft de woorden van Biemans, maar maakt tevens duidelijk dat hij van HR wel wat meer verwacht: “Je kunt ook zelf het initiatief naar je toe trekken. Dat mis ik bij HR, ook op hoger niveau. Het excuus is dan: ik zit niet in het managementteam, dus ik mag niets zeggen. Dat vind ik een heel typerende houding. Je kunt ook zelf met initiatieven komen, want er is niemand die zegt dat het niet mag. Wat maakt dat HR dat dan toch zo lastig vindt? Het is zoals jij zegt, Petra: HR overkomt het. Er is weinig initiatief, de opstelling is altijd reactief. Dan loop je continu aan tegen het budget en dergelijke zaken.” Biemans vraagt aan Knotter: “Marcel, vind jij dat de verantwoordelijkheid bij HR ligt of meer bij het management?” Hij antwoordt: “Ik heb altijd moeite met die tegenstelling. Bedrijfscontinuïteit is net zo goed het belang van HR als van het management. Ik heb dus altijd moeite met het idee dat HR er niet voor de winst is, want als de bedrijfskosten voor 80 procent uit personeelskosten bestaan is HR dus wèl van de winst. Maar het lijkt soms alsof de beste HRmensen uit de business komen – wat ik overigens geen goede zaak vind. Er is een heel sterk reactieve houding bij HR, en een groot onvermogen om te begrijpen waar het nu echt om gaat – zoals de directeur van een vleesverwerker die weet hoe vlees wordt verwerkt. Die twee dingen zorgen maken dat het heel moeilijk is om over te steken naar de business. Het laatste jaar hebben we bij onze klanten gezien dat van de vijf keer dat er een HR-manager vertrok, diens positie vier maal werd overgenomen door een manager uit de business. Het idee was: je leert sneller hoe het HR-vak werkt dan hoe de business werkt.”
23
INLEIDING
2012
Mark de Lat komt met een sprekend voorbeeld: “Ik merk dat HR vaak twijfelt aan de kwaliteit van de getallen. Nou, je kunt beter cijfers hebben die voor 80 procent goed zijn dan dat je helemaal niks hebt. Waarom zegt HR niet gewoon tegen het lijnmanagement: “dit zijn mijn aannames, en delen jullie die?” Als het antwoord ja is, dan kun je eens gezamenlijk wat gaan doorrekenen. Maar volgens mijn waarneming is de focus van de HR-discipline van origine altijd veel meer gericht geweest op het instrument dan op het beoogde resultaat. Een heleboel andere disciplines en ook het lijnmanagement worden opgevoed met outputsturing, want al het werk moet uiteindelijk wel iets opleveren.” Simpele vraag Misschien is dat wel een reden dat het lijnmanagement zo weinig trek heeft in het uitvoeren van HR-taken, zoals Lettie Ambachtsheer constateert. “In de lijn zit men helemaal niet te wachten op die HR-dingen, want daar is HR toch voor? Ze zijn dus helemaal niet zo blij met hun verantwoordelijkheden op dat punt.” Jan Tjerk Boonstra is optimistischer: “Ik ken een ziekenhuis waar ze wilden stoppen met de rol van HR-adviseur, want dat bleek in de praktijk alleen maar tot problemen te leiden. De leidinggevenden zijn de HR-taken zelf gaan doen, en het is een doorslaand succes. Ik denk dat er een ander type leidinggevenden zal komen: mensen die jonger zijn en die het wèl leuk vinden om met mensen om te gaan. Ze willen een zo groot mogelijke impact op de business hebben, en dan zijn mensen heel belangrijk.” Kooman beaamt dit: “Ik heb binnen Twynstra Gudde zes jaar in de staf rondgelopen als HRadviseur, en dat maakte me heel erg bewust van mijn rol. Die jongere managers vond ik heel leuk, want die hadden erg veel plezier in hun HR-taken; er was een duidelijk verschil met oudere managers. De uitdaging voor mij was om uit te zoeken wat in die situatie mijn rol precies was.” Volgens Altink is het bij het bepalen van de rol en positie van HR vooral van belang om te kijken wat voor mensen er in het vak instromen. “Wie kiest een HR-opleiding en komt uiteindelijk in dat werkveld terecht? Dat zijn vaak niet de mensen met financiële aanleg, want die gaan economie studeren. Het zijn ook niet de meest ondernemende types, want die starten een eigen bedrijf.” Boonstra interrumpeert: “Dan zijn het dus eigenlijk mensen die niks kunnen. En wij adviseren ze.” Marcel Knotter kan er, in tegenstelling tot de anderen, niet echt om lachen. Hij zegt: “We moeten zoeken naar manieren om te helpen het HR-werk simpel te maken. Kijk naar de financiële industrie. Wat is daar nu het toverwoord? De klant centraal stellen. Elke bank heeft het op een andere manier geformuleerd, maar het uitgangspunt is overal hetzelfde. Hoe kunnen wij als adviseurs de HR-community nu helpen om de simpele vraag te beantwoorden: wat kunnen wij vanuit onze functie doen om de klant centraal te stellen zodat we meer geld verdienen?” Oscar de Lint ziet het duidelijk voor zich: “HR moet twee dingen doen. Als er businessbeslissingen genomen worden, moet HR een vertaalslag maken naar de consequenties voor mensen en daar vervolgens een beleid voor in gang zetten. HR moet dus iets doen om het resultaat van de business zeker te stellen. Dan kom je veel meer in de rol van het managementteam terecht: meepraten, meedenken, meebeslissen in plaats van het inzetten van die oude personeelsinstrumenten.” Kerstpakket In het gesprek komt gaandeweg steeds meer het bestaansrecht van de HR-functie en de HRprofessionals ter discussie te staan. Veronie Boonk stelt de vraag zelfs letterlijk: “Heeft HR nog bestaansrecht?” Boonstra vertelt over zijn eigen organisatie, de Human Capital Group, die 1.400 medewerkers heeft maar geen HR. “We hebben wel HR-processen, maar geen HR-mensen. Dat gaat eigenlijk hartstikke goed. Je hebt dus geen HR nodig. Dat vind ik best opvallend. Terwijl ik vóór die tijd zou hebben gedacht: een club van 1.400 mensen zonder HR, dat kan nooit goed gaan. Maar het tegendeel blijkt.” Biemans probeert te discussie terug te brengen tot z’n essentie: “Iedereen merkt dat de samenstelling van het personeelsbestand verandert. Er is payrolling, er zijn ZZP’ers en andere
24
INLEIDING
2012
interims – wie geef je nog een kerstpakket, is de vraag die ik bij dit thema dan altijd stel. Dat is echt een serieuze discussie. De schoonmaker is ingehuurd dus die krijgt geen kerstpakket, maar de dure interim-manager die op de loonlijst staat krijgt er wel een. Iedereen heeft met dat soort zaken te maken, maar de visie en de actieve rol van HR ontbreekt daarin vaak.” Annejet Kerckhaert zegt: “In onze groepsdiscussie kwam naar voren dat werkgevers geen geïntegreerd personeelsbeleid kunnen voeren omdat ze met zo veel verschillende soorten contracten te maken hebben. Dat is iets waar heel veel bedrijven nu mee te maken hebben. Ik ben geen HR-specialist, maar het lijkt me dat daar een heel belangrijke rol van HR ligt.” Volgens Altink is dat makkelijker gezegd dan gedaan: “Organisaties denken en plannen vaak op de korte termijn, vaak zonder duidelijke strategie. Hoe kun je dan verwachten dat HR strategisch gaat kijken? Misschien hebben ze wel heel goede ideeën, maar worden ze gewoon geconfronteerd met de visie van de organisatie, die alleen maar gericht is op de korte termijn.” De Lat reageert nuchter: “Strategisch HR-beleid kan ook betrekking hebben op de korte termijn. In de praktijk gaat het er vooral om dat de lijn niet gaat piepen.” Lot Coenen vraagt: “Veranderen de eisen die je aan HR stelt doordat de arbeidsrelaties veranderen? Moeten HR-medewerkers ook andere dingen kunnen om die ontwikkeling te ondersteunen?” De Lat antwoordt: “Ik denk dat we meer toe moeten naar een situatie van en-en. De neiging ontstaat nu om van de HRM’er teveel een econoom te maken. Maar voor mij moet de HRM’er van de toekomst zowel iets begrijpen van psychologie en sociologie als van geld en de arbeidsmarkt.” “Maar weet je wat het leuke is?” zegt Lettie Ambachtsheer. “Dat geldt in de toekomst bijna voor elke werknemer. Je moet veel beter je soft skills beheersen, en ik merk dat de jongere generatie daar ook mee bezig is.” Henri Finkers merkt op: “Dan zouden er misschien ook wel wijzigingen moeten komen in het soort mensen dat het HR-vak in wil. Het gaat niet alleen meer om het voeren van leuke gesprekken met medewerkers. Dat is al dertig jaar niet meer zo.” Oscar de Lint ziet dagelijks nieuwe mensen in het HR-vak instromen – aan de top, wel te verstaan. “Als we vacatures hebben voor HR-directeuren, merken we dat de kandidaten met een business-achtergrond meestal veel beter vallen bij de directies dan de uitstekende HR-professionals met twintig jaar ervaring en verstand van alle systemen en de nieuwste wetgeving. Die komen op achterstand. Die directieleden denken: zo iemand begrijpt ons, dus daar hebben we meer aan.” Biemans vraagt: “Maar moeten we er dan niet echt voor waken dat we afscheid nemen van het HR-vak?” Dat blijft de vraag. Maar om te kunnen overleven zal HR in elk geval een aantal belangrijke antwoorden moeten vinden op de vele vragen die de veranderende arbeidsrelatie met zich meebrengt. Evelijn Kooman weet in haar slotwoord de essentie van de problematiek in een paar zinnen te vatten: “Als je kijkt naar de regie over de eigen loopbaan en levenslang leren – die zaken doen een heel groot beroep op je eigen verantwoordelijkheid. Als ik medewerker ben, gaat het over mijn eigen ontwikkeling. De beslissingen daarover moet ik niet bij HR leggen. Dat zou een beetje gek zijn.” 5.
Slotbeschouwing Op grond van de paneldiscussie en de overige informatie concluderen we dat in veel organisaties de veranderingen op de arbeidsmarkt wel zien aankomen, maar dat veel organisaties nog geen concreet beleid hebben. Opvallend is verder dat men wel erkent dat veranderende arbeidsrelaties een thema is en dat hun medewerkersbestand aan het veranderen is, maar dat er nog nauwelijks proactief op ingespeeld wordt. Van gerichte sturing is nog geen sprake. Om korte termijn en lange termijn met elkaar te integreren is het juist zaak binnen organisaties meer fundamenteel met een workforceplanning te werken, waarin de noodzakelijke kwantiteit én kwaliteit van medewerkers voor de komende jaren staat uitgewerkt. Verder blijkt dat in veel organisaties de cultuur en HRM-instrumentarium nog niet zodanig is dat deze is afgestemd op alle ontwikkelingen die gepaard gaan met veranderende arbeidsrelatie:
25
INLEIDING
2012
een leven lang leren, eigen verantwoordelijkheid nemen, output gericht leidinggeven, eigen opleidingsbudgetten, allemaal zaken die nog volop in ontwikkeling zijn. Hieruit kunnen we concluderen dat voor veel organisaties de tijd nog niet rijp is om vergaand maatwerk in arbeidsrelaties op individueel niveau te realiseren. Ten slotte de HR-functie zelf: HRM zelf is lang niet altijd in staat die bijdrage te leveren, die nodig is om de veranderingen in de arbeidsrelatie met beleid en instrumenten te ondersteunen. HRM heeft wel oog voor de problematiek, maar lijkt deze vaak nog moeilijk om te kunnen zetten in een integrale en proactieve benadering. Ontwikkeling van de eigen functie is dus een must. Meer aansluiting bij het primaire proces, begrijpen waar managers mee worstelen en een integrale benadering zijn randvoorwaardelijk. Niet alleen vanuit het vak, niet alleen met een visie, maar een proactieve benadering in termen van de business. Dat blijft de kunst. Een kunst die HRM nog niet beheerst maar zich de komende jaren snel eigen zal moeten maken.
26
