WAT VIND JE IN DEZE TOOLBOX?
Will’s Kracht
Dit werkboek wil een praktisch hulpmiddel zijn voor éénieder die in de rol van werkvloer-, HR- of bedrijfsverantwoordelijke in KMO’s duurzaam wil samenwerken met het belangrijkste ondernemerskapitaal, de eigen medewerkers.
wordt in deze Evaluatietoolbox nadruk gelegd op de arbeidsattitudes van stageleerlingen en pas aangeworven medewerkers. Dit werkpakket is echter veel meer dan enkel een instrument om stageleerlingen te evalueren.
Darwin stelde al dat niet de sterksten en ook niet de slimsten zullen overleven maar zij die zich het best kunnen aanpassen. Dit geldt vandaag de dag nog veel meer, zowel voor de ondernemingen als voor hun medewerkers. De veranderingen volgen elkaar steeds sneller op en de gevolgen laten zich niet zelden van bedrijfstop tot op de werkvloer voelen.
De attitudes of gedragscompetenties opgenomen in dit pakket kunnen immers even toepasbaar zijn voor alle uitvoerende medewerkers van het bedrijf, als een soort richtlijn voor “attitudes op de werkvloer”. Daarom bieden we in deze toolbox ook een functioneel (basis) competentiemodel aan om naast attitudes ook kennis en vaardigheden bij uitvoerende medewerkers op te volgen.
Flexibiliteit, aanpassingsvermogen en engagement zijn bij uitstek succesfactoren van een organisatie in de huidige maatschappelijke en economische context. Men wordt niet meer “geknipt voor de job” geboren en men wordt ook niet volmaakt door eenmalige opleidingen of ervaring. Integendeel, levenslang leren is een randvoorwaarde geworden. Het is daarom uitermate belangrijk dat (nieuwe) medewerkers ruimte en tijd krijgen om te groeien in hun taakinvulling en in hun bedrijf. Deze toolbox wil werkvloerverantwoordelijken en andere leidinggevenden daarbij helpen. Met name de jonge, (nieuwe) medewerkers moeten doorgaans een cultuuromslag ondergaan als zij vanuit een schoolse omgeving terechtkomen in een werkomgeving waar eigen methoden, gebruiken en regels overheersen. Dit gaat vaak samen met heel wat aanpassingsmoeilijkheden. Niet enkel op technisch vlak, maar ook op het gebied van arbeidshouding en gedragscompetenties. Als verlengstuk op het Will’s Kracht attitudeproject in het beroeps- en technisch secundair onderwijs Will’ s Kracht
Voor werkvloer-, HR- of bedrijfsverantwoordelijken die ook hun leidinggevenden competentiegericht willen evalueren en laten groeien wordt een specifiek competentiemodel met belangrijke leiderschapsvaardigheden aangereikt. Of het nu over de opvolging van arbeidsattitudes of ontwikkeling van competenties gaat, naarmate een organisatie met haar medewerkers groeit, zal de behoefte ontstaan in een systeem waarin deze groei gekanaliseerd wordt in de richting van bedrijfsnoden. Een coachende leiderschapstijl op alle organisatieniveaus is bij dit alles het universele glijmiddel. In het laatste deel van deze toolbox worden in dat verband nog een aantal adviezen en praktische tips aangereikt. Op de website www.evaluatietoolbox.be bieden we aanvullende informatie, printvriendelijke werkdocumenten, gebruikerservaringen en –toepassingen aan. We streven ernaar om deze website uit te bouwen tot een zinvol platform waar kennis, ervaring en handige instrumenten tussen de KMO’s onderling worden uitgewisseld, maar ook met het onderwijs als het gaat over arbeidsattitudes en stageleerlingen.
1
Will’s Kracht
Vooraf: Kies je ambitieniveau Keuzes maken …. daar draait het bij het “runnen van een bedrijf” dagelijks om. Ook in het domein van het evalueren van medewerkers. Vragen zoals “Hoe gaan we evalueren en opvolgen?” en ” Welke criteria kunnen we hanteren als maatstaf voor de evaluaties?”, zijn essentieel en voor de hand liggende vragen. Deze brochure reikt, afhankelijk van de keuze die men als bedrijfsleider of HR-verantwoordelijke maakt, in drie ambitieniveaus, een aantal praktische hulpmiddelen aan:
AMBITIENIVEAU 1 ligt in het verlengde van het Will’s Kracht attitudeproject in de Limburgse scholen en reikt een aantal praktische hulpmiddelen aan om leerling-stagiairs en/of pas aangeworven schoolverlaters te beoordelen en te coachen in een aantal basis - arbeidsattitudes.
1
AMBITIENIVEAU 2 richt zich op alle uitvoerende me-
dewerkers van het bedrijf. De arbeidsattitudes uit ambitieniveau 1 worden diepgaander uitgewerkt en aangevuld met functiecompetenties die naar gedrag, kennis en vaardigheden peilen.
AMBITIENIVEAU 3 biedt een specifieke competentiewerkset voor het evalueren van de leidinggevende vaardigheden.
2
3
Het laatste onderdeel van de brochure biedt een aantal instrumenten aan die kunnen bijdragen tot de ontwikkeling van een competentie evaluatie systeem.
2
Will’ s Kracht
1.OPVOLGEN VAN ARBEIDSATTITUDES BIJ STAGELEERLINGEN
des
ttitu a s d i arbe
Arbeidsattitudes herkennen, opvolgen en aanscherpen is een complexe taak. Niettegenstaande de complexiteit gaan attitudes in het bedrijfsleven een steeds belangrijkere rol spelen bij de aanwerving en beoordeling van medewerkers. In dit ambitieniveau staan we even stil bij het begrip “attitude” en trachten we u eenvoudige tips mee te geven om toe te passen in de dagdagelijkse praktijk. We geven toelichting bij een mogelijk opvolgingsinstrument en reiken tenslotte insteken aan om medewerkers te sensibiliseren en arbeidsattitudes aan te scherpen.
1.1 WAT ZIJN ATTITUDES? (*1)
Attitudes zijn instellingen, houdingen, gezindheden of gerichtheden. Ze hebben een stabiel karakter en verschillen van bevliegingen die veeleer tijdelijk van aard zijn. Bij attitudes gaat het om een regelmaat in handelen, denken, willen en voelen, ongeacht de wisselende situatie. Attitudes worden bovendien geleid door de intelligentie, het verstand. Dat onderscheidt hen van een gewoonte, waarbij men veeleer op automatische piloot werkt zonder na te denken. Eens een attitude “verworven” is, past men ze spontaan toe in verschillende situaties. Samengevat: een attitude - is een stabiele houding of instelling.
Attitudes kun je niet rechtstreeks observeren. Iemands attitude kan je afleiden uit zijn of haar concrete gedragingen. Ze wijzen in de richting van een bepaalde attitude. Voorzichtigheid is dus geboden bij het beoordelen van attitudes. Een werknemer die bijvoorbeeld enkele keren te laat op het werk verschijnt, heeft daarom nog geen probleem met de attitude “stiptheid”. Er kunnen andere factoren aan de basis van deze situatie liggen, zoals vervoersproblemen, of geen opvang voor de kinderen. Pas indien dezelfde werknemer onder wisselende omstandigheden (bijvoorbeeld wel toegang hebben tot tijdig vervoer) en over een langere periode hetzelfde gedrag vertoont, kan je als werkgever kiezen voor een constructieve benadering door communicatie en coaching.
- uit zich in een regelmaat van handelen, denken, willen en voelen. - staat los van een wisselende situatie (of context). - wordt geleid door het verstand.
Meer over attitudes vind je op de website www.evaluatie toolbox.be en www.wilskracht.be.
- wordt spontaan toegepast.
Voorbeelden van attitudes zijn: - doorzetten, - stipt zijn, - samenwerken, - flexibel zijn, - willen leren,…
(*1) Attitudes evalueren- Een zeiltocht- Goedele Vergauwen & Guido Deserrano
Will’ s Kracht
3
des
ttitu a s d i arbe
Will’s Kracht
1.2 ARBEIDSATTITUDES IN KAART BRENGEN
Het bijbrengen en aanscherpen van een attitude van een persoon is een taak die door velen wordt ingevuld. Het is een proces dat - zonder kwalitatieve bijklank - parallel loopt aan de sociale achtergrond, opvoeding, scholing, persoonlijke ontwikkeling,… En u als ondernemer / personeelsverantwoordelijke kunt daar ook een belangrijke plaats in innemen. In de hedendaagse visie op leren wordt de opvoedende taak van scholen alsmaar belangrijker. Recente eindtermen en leerplannen vermelden naast kennis en vaardigheden ook zeer expliciet bepaalde vakspecifieke en algemene arbeidsattitudes. Scholen vertalen deze eindtermen in concrete les- en stageopdrachten, werken met externe projecten (zoals Will’s Kracht), of werken aan een coherente afsprakenset - een attitudebeleid. Tegelijkertijd trachten zij ook zo dicht mogelijk bij de realiteit aan te sluiten door het opvoeren van de stagefrequentie, het invoeren van werkplekleren of de leerkrachtenstage. Toch blijkt dat nog heel wat bedrijven noteren dat “de attitude” van stageleerlingen of (jonge) nieuwe werknemers onvoldoende aangepast is aan de verwachtingen van het arbeidsklimaat. Aansluitend op het project Will’s Kracht in het beroeps- en technisch secundair onderwijs bieden we in deze toolbox ondernemers instrumenten aan om de aandacht voor arbeidsattitudes binnen het bedrijf te laten resulteren in competente, inzetbare en rendabele medewerkers.
4
Om een goed zicht te krijgen op de arbeidsattitudes van medewerkers is het belangrijk ze op een zo objectief mogelijke manier op te volgen en in kaart te brengen met een evaluatie- en opvolgingssysteem. Omdat niet iedere onderneming behoefte heeft aan een uitgewerkt competentieschaalmodel en annex beleid, werken we in deze brochure met verschillende ambitieniveaus. In ambitieniveau 1 wordt de nadruk gelegd op de arbeidsattitudes van stageleerlingen en nieuwe (jonge) werknemers. (Niets belet u echter om alle uitvoerende medewerkers in het bedrijf te betrekken) . In de volgende ambitieniveaus betrekken we ook gedrags-, functie- en leiderschapscompetenties. Voor de evaluatiemethodiek stellen we vooral de gebruiksvriendelijkheid en de toegankelijkheid voorop. Opdat stagementoren en werkvloerverantwoordelijken met een minimum aan voorbereiding met het instrument kunnen werken, vertrekken we vanuit een basismodel, dat u later naar believen kan uitbreiden.. Op de website www.evaluatietoolbox.be vindt u printvriendelijke werkdocumenten en praktische toepassingen, gebaseerd op reële systemen.
Will’ s Kracht
des
ttitu a s d i arbe 1.3 ARBEIDSATTITUDES AANSCHERPEN: SENSIBILISEREN, VORMEN, EVALUEREN Zoals eerder vermeld kan je attitudes observeren uit een aantal concrete gedragingen. En hieraan kan je werken. Via (stage) evaluatiegesprekken en –documenten krijgt u een beeld van de sterktes en de uitdagingen van de medewerkers. Door te werken aan attitudes en attitudegedragingen investeert u in competentere medewerkers. We geven u alvast enkele tips en tools mee die hun succes hebben bewezen in scholen en stagebedrijven.
Vooraleer er nog maar sprake kan zijn van een vormend aspect, is het uitermate belangrijk dat werknemers / stageleerlingen zelf beseffen dat bepaalde attitudes moeten aangescherpt worden. Hun aandacht moet gevangen worden. In het project Will’s Kracht hebben we een 30tal affiches ontworpen die stuk voor stuk de lezer oproepen even stil te staan bij een bepaalde attitude- gedraging. De attitudethema’s zijn: willen leren, doorzetten, flexibel zijn, stipt en ordelijk zijn, zich engageren. De link met het evaluatiesysteem in deze toolbox is niet ver. Hang de affiches goed zichtbaar op en door de grappige en gevatte insteek wordt er gegarandeerd onder uw medewerkers over gepraat. Dit zal automatisch hun “awareness” verhogen en hen gevoeliger maken voor andere attitudegerichte verbeteracties.
“ In het onderwijsluik van Will’s Kracht worden deze affiches ook gebruikt. Stageleerlingen gaan deze affiches zeker herkennen indien ze bij u ook ophangen. Volgend op het sensibilisatieluik krijgen stageleerlingen in hun schoolse vorming een aantal interactieve workshops rond dezelfde attitudes. Afhankelijk van het leerprogramma en de school worden deze workshops dan geïntegreerd in de jaarkalender. Leerlingen die deze workshops met positief resultaat hebben gevolgd en waarvan ook gebleken is dat hun stagebeoordelingen merkelijk positiever zijn, krijgen aan het einde van het schooljaar een extra certificaat. Meer info over het vormings- en evaluatietraject van stageleerlingen en hoe ons vormingsaanbod naar stagebedrijven toe vind je op de websites www.willskracht.be en www.evaluatietoolbox.be
Will’ s Kracht
5
des
ttitu a s d i arbe 2. BASISATTITUDES
Will’s Kracht
2.1 BASISATTITUDES VAN LEERLINGEN Het is belangrijk dat jonge stageleerlingen / medewerkers al van hun eerste stappen in het bedrijfsleven leren aanvoelen op basis van welke gedragscriteria een duurzame samenwerking tot stand kan komen. Dit eerste ambitieniveau is dan ook opgevat als een brug tussen het bedrijfsleven en onderwijs. Vooreerst hebben we tijdens diverse toetsingsmomenten zowel onderwijsprofessionals als bedrijfsleiders geraadpleegd om een coherente en realistische “attitude-set” af te spreken. We zochten naar de grootse gemene deler in het oerwoud van de door werkgevers gewenste arbeidsattitudes. Niet verwonderlijk kwamen we steeds terug op elementen die refereren naar gedragscompetenties, attitudes of motivatie. Uit deze voorkeurslijst selecteerden we via analyse 7 basiselementen. Deze 7 elementen hebben we dan omgezet in een attitude-set of “basisattitudes van de leerling / jonge werknemer”. Voorkomen Willen Leren Eerlijk en consequent gedrag
Zin voor Nauwkeurigheid Zin voor Discipline Zin voor Ordelijkheid
Flexibiliteit
Hoewel deze toolbox ook inspiratie haalt uit de attitudebeoordelingscriteria gehanteerd in de scholen, werden deze omgezet naar ruimere en diepgaandere schaalpuntbeschrijvingen voor het bedrijfsleven. Dit heeft twee redenen: Stageleerlingen of nieuwe medewerkers kunnen diepgaander en gerichter worden opgevolgd dan in de schoolse context zonder echter de link te verliezen. Werkvloerverantwoordelijken beschikken over een eenvoudig en praktisch instrument om objectiever en ruimer op te volgen door een klare en gerichte omschrijving van de attitude- indicator. De ingesloten evaluatietool voor stageleerlingen en/of nieuwe medewerkers bestaat uit een evaluatieset voor de stagebegeleider / werkgever (de evaluator) en een aangepaste set die kan gebruikt worden als zelfevaluatie door de stageleerling / medewerker.
6
Will’ s Kracht
des
ttitu a s d i arbe 2.2 BASISATTITUDES IN EEN EVALUATIE-INSTRUMENT.
De ingesloten attitudeset bestaat uit 7 basisattitudes. Elke basisattitude is opgenomen in een evaluatiecirkel. De evaluatiecirkel is ingedeeld in drie niveaus met telkens een basisstelling. Het is de bedoeling om aan de hand van die basisstellingen te komen tot de toekenning van een van de 3 niveaus, waarbij niveau B aangeeft dat de stageleerling/werknemer voldoet aan de gestelde verwachtingen. Niveau C geeft aan dat de stageleerlinge /werknemer onder het verwachtingsniveau presteert en niveau A wil zeggen dat de stageleerling/werknemer boven het gewenste niveau uitstijgt en/of een voorbeeld is voor anderen.
A Basisattitude
Basisstelling
B C
onderbouwen
overstijgt
argument argument
voldoende onvoldoende
argument argument verfijnen
Aan elk competentieniveau werden een aantal bijkomende (optionele) argumenten toegevoegd. Deze argumenten zijn gebaseerd op concreet en manifest gedrag en kunnen de evaluator helpen om de keuze van een niveau te onderbouwen of verder te verfijnen. Uiteraard kunnen ook andere argumenten uit de dagdagelijkse samenwerking zinvol zijn om de competentiebeoordeling te onderbouwen.
Will’ s Kracht
7
des
ttitu a s d i arbe
Will’s Kracht
2.3 ZELFEVALUATIE DOOR DE STAGELEERLING Aan de evaluatie door de stagementor koppelen we vervolgens een zelfevaluatie door de stageleerling/medewerker. Hiermee bereiken we 2 doelstellingen: Het maakt de stageleerling / medewerker bewust van het eigen gedrag. Door het eigen gedrag te benoemen krijgt de stageleerling / medewerker inzicht in eigen handelen, optreden, denken. In de vraagstelling wordt daarom met heel concrete indicatoren gewerkt, gekoppeld aan een frequentieschaal (soms – meestal – nagenoeg altijd). Het creëert een inhoudelijke basis, die, mits een coachende leiderschapsstijl, kan bijdragen tot een gerichte, constructieve en serene dialoog tijdens de beoordelingsgesprekken. Door de zelfevaluatie te gebruiken tijdens gesprekken kunnen evaluator en medewerker / stageleerling bepaalde uitgesproken verschillen in beoordeling opmerken en bespreken. In dit ambitieniveau is de zelfevaluatie om praktische en pedagogische redenen beperkter dan de evaluatie door de stageleerkracht en stagementoren. Beperkter in omvang: Een te uitgebreide en complexe vragenlijst zou voor de doorsnee stageleerling snel als te langdradig ervaren worden. Beperkter qua inhoud: De stageleerling wordt niet gevraagd om zich ronduit negatief te beoordelen of om te oordelen over het feit of hij/zij al dan niet een toonvoorbeeld is voor de anderen. Deze beoordelingen zijn voorbehouden voor de evaluator en kunnen eventueel door deze laatste ingebracht worden tijdens stage- beoordelingsgesprekken.
8
Will’ s Kracht
des
ttitu a s d i arbe
2.4 VOORSTELLING
De leerling / medewerker overstijgt (ruimschoots) het verwachte niveau.
NI
A
C AU VE
Niveau A (uitzonderlijk)
NIV EA U
In de blauwe en rode evaluatieschriften (functiecompetenties en leiderschapsvaardigheden) maken we gebruik van evaluatiecirkels met 4 niveaus (A, B, C, D). De omschrijvingen in deze evaluatiecirkels zijn geënt op een bedrijfseconomische context. Om pedagogische redenen hebben we de evaluatiecirkels voor stageleerlingen ingedeeld in 3 niveaus (A, B, C). De idee is om de stageleerling / medewerker te laten (in)zien waar hij /zij staat ten opzichte van het verwachtingsniveau. Werk- en verbeterpunten kunnen op basis van deze gegevens afgesproken worden.
Voorbeeld evaluatiecirkel voor stageleerkracht of stageplaats
Niveau C (onvoldoende / werkpunt) De leerling / medewerker voldoet niet aan de gestelde verwachtingen.
N I V E AU B
Niveau B (voldoende / goed)
De leerling / medewerker voldoet aan de gestelde verwachtingen.
In het oranje evaluatieschriftje vindt u deze basisattitudes terug, aangevuld met argumenten. Via de website evaluatietoolbox.be kan u de evaluatietabellen downloaden.
Will’ s Kracht
9
nties e t e p com 3. COMPETENTIEGERICHT EVALUEREN VAN UITVOERENDE MEDEWERKERS Will’s Kracht
In tegenstelling tot het vorige ambitieniveau, waarbij men louter de arbeidsattitudes in kaart wil brengen, is de doelstelling in dit niveau breder. De arbeidsattitudes uit het vorige niveau werden opgenomen in (ruimere) gedragscompetenties, en aangevuld met functiegebonden competenties die naar kennis en vaardigheden peilen. Deze functiecompetenties zijn doorgaans gebonden aan specifieke functies en taken. Meestal gaat het over technische competenties (bijvoorbeeld op werven: “kunnen plannen lezen” of in een productieomgeving “machine X kunnen bedienen”. Dit instapniveau gaat ook verder qua doelgroep. Niet alleen de stageleerlingen en pas aangeworven schoolverlaters worden opgevolgd, maar alle medewerkers in uitvoerende functies. De volgende competenties en omschrijvingen zijn opgenomen in het evaluatieschrift functiecompetenties (blauw) in bijlage.
3.1 FUNCTIECOMPETENTIES VOOR UITVOERENDE MEDEWERKERS. Doorzettingsvermogen Zin voor discipline Zin voor initiatief Nauwkeurigheid Zin voor ordelijkheid Zichzelf willen verbeteren Zin voor samenwerken
Integriteit Voorkomen Flexibiliteit Apparatuurkennis & bedieningsvaardigheden Communiceren en omgang
Omgaan met informaticatoepassingen Hygiënisch werken Klantgericht handelen Talenkennis Veilig werken
Uiteraard is deze lijst niet limitatief. Afhankelijk van de functie zijn er nog tal van andere competenties mogelijk die de moeite waard zijn om op te volgen. Tracht echter wel tot een werkbaar instrument te komen. Op de website evaluatietoolbox.be (onder downloads) en in de evaluatieschriften hebben we voor elke (functie) competentie een aantal schaalpuntbeschrijvingen opgenomen. Uiteraard zullen deze indicatoren niet altijd even toepasbaar zijn voor elk bedrijf in elke sector. Voor u het instrument gebruikt raden we u aan om de indicatoren aan te passen aan uw behoeften. Dit kan via de tools op de website.
10
Will’ s Kracht
ties n e t e comp 3.2 EVALUATIECIRKELS MET DE NADRUK De beschrijvingen zijn onderverdeeld in vier functioneringsniveaus, waarbij elk onderliggend comOP GROEI Om het evalueren van competenties zo objectief en praktisch mogelijk te laten verlopen werden voorgaande competenties verder opgedeeld in indicatoren en geconcretiseerd in evaluatiecirkels. De evaluatiecirkels, te doorlopen in wijzerzin, omvatten een aantal omschrijvingen van gedrag, vertrekkende van beginsituatie (niveau D) tot de meeste ideale situatie (niveau A).
NIV EA
U
A
NI V
Sc o
Deze redenering wordt ook op dezelfde manier verder gezet bij het beoordelen van de hoger liggende niveaus.
A
Sc
AU
VE
C
NI B
S co
7
re 2
S co r e
Voorbeeld evaluatiecirkel
U
Voor het basisniveau is slechts één schaalpunt voorzien. Hier scoort men D1. In de mate dat de werknemer het niveau D overstijgt, maar slechts matig scoort in het C-niveau, kent men de score C2 toe. In het geval dat de evaluator oordeelt dat de geevalueerde middelmatig scoort in het C-niveau, wordt de score C3 toegekend. In het geval dat de geëvalueerde grotendeels voldoet aan de schaalpuntomschrijvingen van dit tweede niveau, wordt de score C4 toegepast.
UD EA
Score 8
9
1 re
Sc or e
re10 Sco
petentieniveau ingevuld moet zijn alvorens een werknemer in een hoger competentieniveau kan beoordeeld worden.
NI
VE
e
Sc
e
3
or
Het werken met zowel niveaus als scores heeft als voordeel dat evaluatoren hun beoordeS co re 5 S c o re 4 ling kunnen nuanceren door gebruik te maken van de combinatie niveau/score. Tegelijkertijd Deze evaluatiecirkels hebben tot doel zowel de kunnen ook per competentie verwachtingsnievaluator als de werknemer een visuele voorstelling te veaus worden vooropgesteld. verschaffen van hun huidig niveau ten overstaan van Het is uiteraard evengoed mogelijk om een stageleerling of nieuwe medewerker ook gelijktijhet vooropgestelde functiegebonden niveau. dig op technische kennis en vaardigheden te evaIn de evaluatieschriften werden ook cirkels toegevoegd lueren. voor een zelfevaluatie. Het laat de werknemer toe zichzelf te beoordelen en het evaluatiegesprek beter voor te breiden. 6
or
Door verschillende evaluatiemomenten achter elkaar te plaatsen ontstaat ook een zicht op de groei of evolutie van verwachte competenties. Will’ s Kracht
11
nties e t e p com
Will’s Kracht
3.3 OVERZICHTSTABEL EN EVALUATIEFORMULIER Om het evaluatieproces te registreren bestaan verschillende methoden. De evaluatietoolbox opteert voor een methodiek met cirkelvormige registratie gericht op groei. Een evaluatiecirkel laat toe om per competentie zowel het behaalde niveau als de bijhorende concrete gedragsomschrijvingen in een figuur samen te vatten. Om de evaluatiegesprekken te registreren kunt u gebruik maken van de evaluatieschriftjes of competentiefiches die u terugvindt op de website. Beiden zijn zowel bedoeld als voor u als evaluator als voor uw medewerkers. U kunt ze gebruiken als basis voor uw evaluatie, uw medewerker(s) kunnen ze hanteren als basis voor een zelfevaluatie. Beide beoordelingen kunnen dan samen de basis vormen voor een constructief en ontwikkelgericht evaluatiegesprek. De competentiefiches zijn – in tegenstelling tot de evaluatieschriftjes - aanpasbaar. U kan ze dus integreren in uw eigen evaluatieformulier of aanvullen met bijkomende competenties of indicatoren. Eventueel kan men vooraf per competentie of vaardigheid vastleggen welke de minimale norm of vereiste is waaraan functiegroepen (groepen van medewerkers met dezelfde functie) en/of individuele medewerkers (met specifieke functie) dienen te voldoen. Door te werken met normen wordt echter wel de nadruk in de toepassing van het evaluatiesysteem te liggen bij “beheersen” en “normeren”, dan wel op “positief stimuleren” en “groei”. Dit is een voorafgaandelijke keuze die vooral te maken heeft met de visie van de bedrijfsleiding op haar HRM beleid Competentie Niveau D Omschrijvingen Niveau C Omschrijvingen Niveau B Omschrijvingen Niveau A Omschrijvingen Zelfbeoordeling (geëvalueerde)
x
C B A 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Beoordeling (evaluator)
x
In de bovenste rijen staan de omschrijvingen van de competentie- of vaardigheidsindicatoren. Ze zijn gerangschikt van donkeroranje (te verbeteren) naar donkergroen (prima, ga zo door). Dus hoe groener, hoe beter. In het onderste gedeelte kan de evaluator de overeenkomstige score en gemaakte afspraken noteren. Indien het bedrijfsbeleid kiest voor een zichtbare vermelding van de minimale vereiste kan deze in een lichtere kleur gearceerd worden zoals in het voorbeeld boven. In het voorbeeld scoort de medewerker beter dan verwacht wordt. De kleurschakering tussen donkeroranje en groen en de cijfers kunnen eventueel als een bijkomend visueel hulpmiddel worden gebruikt om de score van de werknemer te duiden in het scorespectrum. De resultaten van de beoordeling noteert u in een overzichtstabel. Dit formulier laat de evaluator toe de behaalde scores overzichtelijk over te brengen, samen met gemaakte opvolgingsafspraken of actiepunten. Score
D 1
C 2
3
B 4
5
6
A 7
8 9 10
Competentie
Door het systematisch bijhouden van de opeenvolgende evaluatiemomenten krijgen zowel de werknemer / stageleerling als de evaluator / stageverantwoordelijke een objectief en duidelijk beeld van (de evolutie van) bepaalde attitudes en competenties. Deze evaluaties kunnen als insteek dienen voor bv opleidingsplannen van werknemers. Op de website vindt u: - Evaluatieschriften - Fiches Functiecompetenties - Fiches Leidinggevende Vaardigheden
Opmerkingen & onderlinge afspraken
12
Will’ s Kracht
4. COMPETENTIEGERICHT EVALUEREN VAN LEIDINGGEVENDEN de geven EN g n i d i le RDIGHED VAA
Naarmate men doorgroeit op de functionele ladder, worden naast functiecompetenties ook de leidinggevende vaardigheden steeds belangrijker. Dit laatste instapniveau breidt de functiecompetenties uit met een aantal belangrijke vaardigheden van een leidinggevende.
4.1 LEIDINGGEVENDE VAARDIGHEDEN Plannen & organiseren
Delegeren
Betrokkenheid met de medewerkers
Opvolgen & bijsturen
Motiveren
Informeren
Coördineren
Begeleiden en ondersteunen
Evalueren
Overleg plegen
Creativiteit & vernieuwing stimuleren
Rapporteren
Samenwerking & initiatief stimuleren
Uiteraard is deze lijst niet limitatief. Afhankelijk van de functie zijn er nog tal van andere competenties mogelijk die de moeite waard zijn om op te volgen. De besproken drie ambitieniveaus (basisattitudes, functiecompetenties en leidinggevende vaardigheden) omvatten de basis van de evaluatietoolbox. In de volgende hoofdstukken belichten we een mogelijke methodiek om deze basis te kanaliseren in een systeem om groei in kaart te brengen en op te volgen. Verder hebben we aandacht voor een coachende leiderschapsstijl als succesfactor en randvoorwaarde in het hele groeitraject van de stageleerling/(nieuwe) werknemer. Net zoals bij de evaluatie van functiecompetenties kan u hier gebruik maken van de leiderschapsfiches. De fiches zijn op dezelfde manier opgebouwd en daardoor complementair bij het opstellen van een competentieprofiel.
Will’ s Kracht
13
ratie g e t n i 5. ORGANISEER IN EEN EVALUATIESYSTEEM
Will’s Kracht
Ongeacht het gekozen ambitieniveau kan de behoefte ontstaan om de evaluatie en de opvolging ervan onder te brengen in een systeem. Een systeem waarin er voor elke functie is uitgeschreven wat deze inhoudt en welke competenties eraan verbonden zijn. Een systeem waarin voorzien is wanneer men de medewerker of leidinggevende evalueert en waarin men op een systematische wijze hierover met de medewerker in dialoog gaat. De stappen in de volgende hoofdstukken kunnen deel uitmaken van de opbouw van een evaluatiesysteem:
5.1. HET OPSTELLEN VAN DE FUNCTIEKAARTEN
De functiekaart is, zoals de naam al laat vermoeden, een referentiedocument waarin bepalingen over de functie en afspraken met betrekking tot het functioneren van de medewerker worden vastgelegd. Zij wordt opgemaakt bij de opstart van een evaluatie, bij nieuwe aanwervingen en bij functiewissels in het bedrijf. Onderstaande elementen kunnen deel uitmaken van een functiekaart. Doel van de functie Zet hier een kernachtige omschrijving van de bijdrage die de medewerker aan de organisatie levert. “Waarom hebben wij deze functie nodig?” kan helpen als insteek om de functie - die meestal in het verlengde ligt van het organisatiedoel (visie, missie, waarden), te definiëren. Invulling van de functie Bij sommige functies zal de behoefte aan een concrete omschrijving van de taken vaak groter zijn. Onder ‘Invulling’ kunnen activiteiten opgesomd worden die de medewerker moet verrichten om het functiedoel in te vullen. Denk aan mogelijke taken, opleidingen en acties die de werknemer moet ondernemen om de functie goed in te vullen. Resultaatgebieden Dit punt omvat een kernachtige beschrijving van (resultaat-) gebieden waarop de werknemer beoordeeld en gewaardeerd kan worden. Bijvoorbeeld operationele of financiële taakgebieden. De vraag: ‘Op welke gebieden kan de medewerker bijdragen tot het realiseren van het beoogde resultaat’?” kan u op weg helpen. Bevoegdheden Sommige functies vereisen duidelijk omschreven beslissingsbevoegdheden om bepaalde taken te kunnen invullen (bijvoorbeeld het inzetten van medewerkers, invloed op de productieplanning, aankoopbevoegdheden, enzovoort). Deze bevoegdheden worden onder dit punt verder gedefinieerd. De centrale vraag: ‘Tot welke operationele of strategische beslissingen is de medewerker bevoegd uit hoofde van de functie?’
14
Will’ s Kracht
Groeien naar DUURZAAM SAMENWERKEN
ratie g e t in
Communicatie De medewerker heeft behoefte aan duidelijke interne en/of externe communicatielijnen. Onder dit punt kan u de communicatiestructuur en de plaats van de werknemer daarin vastleggen. Een insteek kan zijn op de vraag te stellen welke overlegmomenten nodig zijn om het takenpakket te volbrengen. Rapportering De werknemer rapporteert aan de leidinggevenden aan wie hij/zij verantwoording verschuldigd is. Het vastleggen van de rapporteringslijn is belangrijk voor het afstemmen van de verantwoordelijkheden binnen de organisatie. Op die manier wordt bijgedragen tot een heldere omschrijving van het doel van een functie. Gerapporteerde informatie moet uiteraard worden teruggekoppeld naar de werknemer in kwestie. Vervanging Hoe worden afwezigheden opgevangen? Het formeel voorzien van vervanging heeft als doel te regelen hoe bepaalde taken en/of bevoegdheden worden ingevuld bij afwezigheid van de initiële taakeigenaar. Competentieprofiel Onder deze titel komen de competenties die de werknemer moet bezitten om de functie naar behoren te vervullen. Als inspiratie kunt u hier de competentierozen gebruiken uit de evaluatieschriften van deze toolbox. Omdat een werknemer niet alle competenties even goed moet beheersen, kan gebruik gemaakt worden van verwachtingsniveaus. Evaluatiemomenten Het is belangrijk om te weten welke evaluatiemomenten gepland zijn. Uiteraard is de invulling van deze rubriek ook sterk afhankelijk van het gebruikte evaluatiesysteem.
Will’ s Kracht
15
ratie g e t n i
Will’s Kracht
5.2. HET OPZETTEN VAN EEN EVALUATIESYSTEEM
Eenmaal men beschikt over de functiekaarten en evaluatieschriften op maat van de betrokken medewerkers kan men aan de slag gaan met het evaluatieproces. Een “systeem” vergt echter ook een afsprakenkader met een aantal bepalingen, waarin deze gesprekken kunnen plaatsvinden. Het strekt tot aanbeveling om het geheel aan afspraken en bepalingen op één of andere wijze, voor aanvang van de functiegesprekken te formaliseren en te communiceren met de betrokkenen. Er is geen vaste regel om dit te formaliseren. Doorgaans maakt men gebruik van “beleidsnota’s” die formeel ter kennis gebracht worden aan de medewerkers en/of leidinggevenden. Volgende bepalingen kunnen deel uitmaken van een “beleidsnota”: Welke functies zullen geëvalueerd worden en wie de leidinggevenden zijn die (mee) gaan evalueren. Wanneer men start met de functiegesprekken. Welke de duur zal zijn tussen het eerste functiegesprek en het eerste evaluatie- en planningsgesprek. Wie er bij een onenigheid tussen de evaluator en de geëvalueerde zal optreden als tweede evaluator (in beroep). Wat het doel en de inhoud is van de functiekaarten, de competentieprofielen, de functiegesprekken, de functioneringsgesprekken en de evaluatie- en planningsgesprekken. De duur van een evaluatiecyclus (de periode tussen twee opeenvolgende evaluatie- en planningsgesprekken). Wat de impact is van de evaluaties op de loopbaan van de betrokkene en op de loonafspraken binnen het bedrijf. Wie de evaluatiegegevens verzamelt en de personeelsdossiers actualiseert (coördinator). Op welke wijze documenten kunnen doorstromen tussen de coördinator en de directe leidinggevenden/evaluatoren. ...
16
Will’ s Kracht
Groeien naar DUURZAAM SAMENWERKEN
ratie g e t in Het invoeren van een evaluatiesysteem, ongeacht het gekozen ambitieniveau vergt echter meer interactieve en mensgerichte methodes om de initiatieven kenbaar te maken en uit te leggen. Een eerste formeel gesprek is het functiegesprek. Dit is een informatiemoment waarbij men samen met de medewerker als definitieve start van een eerste evaluatiecyclus alles overloopt en uitlegt. De evaluatiecyclus eindigt met het evaluatie- en planninggesprek. Dit gesprek (zie punt 5.5 pagina 19) bestaat uit een luik “evalueren van de voorbije periode” en een luik “afspraken maken voor de volgende evaluatieperiode”. Het luik evaluatie sluit de voorbije cyclus af. Het luik planning leidt de volgende cyclus (en een nieuwe evaluatieperiode) in. De tijd tussen het functiegesprek (begin 1e cyclus) en het eerste evaluatiegesprek (einde 1e cyclus) is de periode waarin men de medewerkers opvolgt op basis van de gegevens in de functiekaart en de evaluatieschriften. Zoals omschreven op pagina 16 kunnen er tijdens deze periode, indien nodig, wel functioneringsgesprekken voorzien worden. De evaluatieperiode kan vrij worden bepaald. Te korte evaluatieperiodes kunnen echter door de bijkomende inspanningen te belastend zijn voor de operationele werking van het bedrijf. Te lange evaluatieperiodes kunnen dan een goede opvolging, waarbij men een vinger aan de pols houdt, in het gedrang brengen. Een evaluatieperiode van één jaar is doorgaans een gulden middenweg tussen beide. In de volgende schema’s worden telkens één evaluatiecyclus weergegeven. In dit voorbeeld opteerde men om jaarlijks evaluatie- en planningsgesprekken af te nemen. 2
1
EVALUATIECYCLUS 1
1. Startdatum cyclus 1 Bij afname functiegesprek in januari 2009 2. Einddatum cyclus 1 Bij afname evaluatiegesprek (luik evaluatie) in januari 2010
Will’ s Kracht
2
1
EVALUATIECYCLUS 2
1. Startdatum cyclus 2 Bij afname evaluatiegesprek (luik planning) in januari 2010 2. Einddatum cyclus 2 Bij afname evaluatiegesprek (luik evaluatie) in januari 2011
2
1
EVALUATIECYCLUS 3
1. Startdatum cyclus 3 Bij afname evaluatiegesprek (luik planning) in januari 2011 2. Einddatum cyclus 3 Bij afname evaluatiegesprek (luik evaluatie) in januari 2012
17
ratie g e t n i
Will’s Kracht
5.3 HET FUNCTIEGESPREK ALS INZET VAN DE EERSTE EVALUATIECYCLUS Tijdens dit gesprek worden de functiekaart en de schaalpunt-competentiebeschrijvingen grondig toegelicht, zodat de medewerker een goed beeld krijgt van de verwachtingen die de organisatie in hem/ haar stelt. Vervolgens worden, in overleg met de werknemer, de persoonlijke doelstellingen en de randvoorwaarden (ondersteuning, materiaal, opleiding, …) overlopen die nodig zijn om de functie te kunnen uitoefenen. Alle afspraken tussen de medewerker en de leidinggevende worden genoteerd in een bijlage van de functiekaart. Zij zullen samen met de competentieprofielen (zie punt 8 van de functiekaart) ook als gespreksbasis tijdens de volgende functionerings- en evaluatiegesprekken dienen. Het functiegesprek vindt plaats bij het opstarten van het competentie-evaluatiesysteem, bij nieuwe aanwervingen en bij functiewijzigingen.
5.4 HET VOEREN VAN FUNCTIONERINGSGESPREKKEN Het functioneringsgesprek kan optioneel georganiseerd worden in de periode tussen twee evaluatiegesprekken. Dit gesprek heeft tot doel om samen met de medewerker terug te blikken op de afspraken gemaakt tijdens het laatste contactmoment. Er wordt bij voorkeur in onderling overleg een balans opgemaakt van realisaties en sterke punten, maar vooral van de punten die nog kunnen verbeterd worden. Het functioneringsgesprek biedt de mogelijkheid om tussen 2 evaluatiegesprekken bij te sturen. Op die manier voorkomt men dat de werknemer voor verrassingen komt te staan tijdens een later evaluatiemoment. Bovendien zou hij/zij in het minder goed functioneren bevestigd kunnen worden door het uitblijven van een (formeel) signaal van het beleid. Tenslotte laat het functioneringsgesprek toe om samen naar een oplossing te zoeken. In een evaluatiecyclus kunnen één of meerdere functioneringsgesprekken gepland worden. Een andere optie is dat het functioneringsgesprek op initiatief van de directe leidinggevende wordt georganiseerd. Het risico bestaat dan echter dat de functioneringsgesprekken eerder ervaren worden als middel om werknemers te intimideren en repressief bij te sturen. Wanneer de werknemers de functiegesprekken als een opportuniteit ervaren, worden doorgaans meer positieve resultaten bereikt. De coachende rol van de evalator speelt hierin een grote rol. Hierin vinden zowel de geëvalueerde als de evaluator een klankbord en kunnen wederzijdse suggesties bijdragen tot een constuctieve en duurzame samenwerking. Belangrijk is dat de (nieuwe) afspraken of aanbevelingen worden vastgelegd in een document als bijlage aan de functiekaart.
18
Will’ s Kracht
Groeien naar DUURZAAM SAMENWERKEN
ratie g e t in 5.5. HET AFNEMEN VAN EVALUATIEEN PLANNINGSGESPREKKEN Het evaluatie- en planningsgesprek bestaat uit twee delen. Een evaluerend gedeelte dat de voorbije evaluatiecyclus afsluit, en een planningsgedeelte dat een nieuwe evaluatiecyclus inluidt. Tijdens het eerste luik, het evaluatiegedeelte, worden de beoordelingen besproken. Het kan dan gaan over de beoordeling door de evaluator van de medewerker, maar ook, indien het bedrijf hiervoor opteerde, kunnen tijdens dit gesprek de zelfbeoordeling door de medewerker en de beoordeling door de leidinggevende, naast elkaar gelegd en vergeleken. Een voorafgaande zelfevaluatie stimuleert een zelfreflectie bij de medewerker over hoe de organisatie tegen zijn/haar kennen, kunnen en gedrag aankijkt en kan hem/haar daardoor bewustmaken van een aantal ongekende aspecten. De beoordelingspunten waarbij (grote) verschillen blijken te zijn tussen de resultaten van de zelfevaluatie en de evaluatie zijn wellicht de moeite om verder uit te diepen. Het evaluatie- en planningsgesprek vergt enige voorbereiding. De evaluator moet bij aanvang van dit gesprek met de medewerker een goed beeld hebben van de inhoud, van het verloop van eventuele vorige gesprekken, van de eerder gemaakte afspraken en van eventuele verbetersuggesties. Het spreekt vanzelf dat de leidinggevende inhoudelijk goed moet voorbereid zijn. Dit impliceert dat hij/zij de beoordelingen op een onderbouwde en vakkundige wijze moet kunnen uitleggen aan de geëvalueerde. Will’ s Kracht
Indien het bedrijf opteert voor zelfevaluaties door de medewerkers, zullen ook zij zich moeten voorbereiden. Uiteraard zal men de medewerkers ruim op voorhand en op een duidelijke wijze moeten uitleggen wat er van hem/haar verwacht wordt. Wat het evaluatie gespreksgedeelte betreft: De volgende gegevens dienen als basis voor een evaluatiegesprek. de functiekaart met bijlagen de afspraken, aanbevelingen en/of opmerkingen die tijdens de vorige gesprekken werden gemaakt. documenten met betrekking tot gevolgde opleidingen (resultaten, opmerkingen, getuigschriften, enz..) de beoordeling van de competenties genomen in punt 8 van de functiekaart. … Tijdens het eerste deel van het evaluatiegesprek worden de inhoud van de functiekaart en de eerder gemaakte afspraken besproken. Centraal tijdens het evaluatiegesprek: - De vraag of de bepalingen in de functiekaart en de gemaakte afspraken werden nagekomen en/ of ingevuld. - De beoordelingen van de evaluator. - De vastgestelde verbeteringen of werkpunten. - De eigen beoordeling van de medewerker, zo het bedrijf dit voorziet in het evaluatiesysteem.
19
ratie g e t n i
Will’s Kracht
Het planningsgesprek is het tweede onderdeel en behandelt de toekomst. Met name de periode tussen het lopende planningsgesprek en het volgende (voorziene) evaluatiegesprek. Het kan in dit luik gaan over in te vullen randvoorwaarden, nieuwe of aangepaste doelstellingen, verbeteracties voor de medewerker, enz… Er moet echter wel sprake zijn van tweerichtingsverkeer. Dit betekent dat zowel de geëvalueerde als de leidinggevende verbetervoorstellen moet kunnen doen over alle relevante zaken. ( ondersteuning, opleiding, de coaching, logistieke middelen, aangepaste apparatuur, betere dienstroosters, enz… In de volgende tabel worden een aantal richtlijnen en tips aangereikt voor het voeren van evaluatie- en planningsgesprekken..
Tips voor evaluatie en planningsgesprekken. Leg vanaf het begin duidelijk het doel van het gesprek uit. Begin een gesprek met een positieve boodschap, waarbij bijvoorbeeld naar de geboekte vooruitgang verwezen wordt. Formuleer bemerkingen of minder positieve evaluatiepunten met het doel om bij te sturen. De formulering “je nauwkeurigheid laat te wensen over” komt negatiever over dan” je zou toch wat meer aandacht kunnen besteden aan je nauwkeurigheid”. Onderbouw een evaluatie met concrete vaststellingen of voorbeelden, maar maak er geen lijst van “beschuldigingen” van. Stel vragen en tracht oorzaken bloot te leggen. Luisteren, luisteren en nog eens luisteren! Laat de medewerker zijn zeg doen. Geef de medewerker een actieve taak bij het zoeken naar verbeteringen: “Wat denk je hier aan te kunnen doen?” Check ook in welke mate u zelf als directe leidinggevende oorzaak kunt zijn van mogelijke gebreken. Toets ook af in welke mate het bedrijf iets kan doen om mee oplossingen aan te reiken voor tekortkomingen. Tracht een gesprek altijd positief en oplossingsgericht af te ronden. Plan de gesprekken op momenten dat zowel de evaluator als de geëvalueerde voldoende tijd hebben.
20
Will’ s Kracht
Groeien naar DUURZAAM SAMENWERKEN 6. PLAN, COACH EN CREEER DRAAGVLAK
es succ 6.1. COACHING Competentiegericht (samen-) werken en coaching gaan hand in hand. In een (traditionele) organisatiecultuur waarin de accenten hoofdzakelijk gelegd worden op macht, status, controle en resultaten zal competentiegericht werken zijn doel voorbijschieten. Het evaluatiesysteem zal dan als eerder een “boetesysteem” ervaren worden. In een moderne organisatiecultuur daarentegen, waar de nadruk ligt op samenwerking, groei, ontwikkeling, en waar coaching als “glijmiddel” fungeert in het competentiegericht (samen-) werken zal een dito bedrijfscultuur zelfs nog versterkt worden. Vandaar het belang van een mens- en resultaatgerichte coaching (op alle organisatieniveaus) bij het uitbouwen van arbeidsattitude of competentiegericht evaluatiesysteem. De gegevens uit het competentie-evaluatiesysteem kunnen ongetwijfeld nuttig zijn voor andere organisatiedomeinen en –aspecten. Voorwaarde is echter dat deze wisselwerking tussen het competentiemanagement en de andere organisatiedomeinen structureel in het beleid wordt ingebed.
Will’ s Kracht
21
es succ
Will’s Kracht
6.2. 10 GEBODEN VAN COACHING Een aangepaste coaching op alle leidinggevende niveaus is een noodzakelijke hefboom in de groei naar een moderne bedrijfscultuur, waarin leren en verbeteren centraal staan. In het volgende schema zijn enkele belangrijke aandachtspunten over het coachen van medewerkers opgenomen.
LEG HET ACCENT IN DE DAGDAGELIJKSE AANSTURING OP ONTWIKKELEN EN VERBETEREN.
10
STEL VRAGEN EN ZOEK NAAR OORZAKEN EN OPLOSSINGEN.
s or
pp
re n
n-
ice
e
ille n
v - Zin
o
m
lf w
COMMUNICEER POSITIEF EN WERK MET CONCRETE DOELSTELLINGEN.
ke u
r ig h e id I nt e grit eit n is - V en o m g e ili an g gw e r ke n -
am
un
t ie
er
iti a
ke
uw
ES
Na
TI
discipline - Zin v
in o or
Co e n - Tal e s i n a ra d v e r b e t e re n t he le n ge dig e n - u u r ke n nis & b edien ing svaar hand H yg t iënis c h w e r ke n - K l a n t g e r i c h -A
HEB NAAST RESULTATEN, OOK AANDACHT VOOR HET EVALUEREN EN VERBETEREN VAN DE WERKPROCESSEN. MAAK DEZE TRANSPARANT.
22
oor
en
ze
in v
EN
nw
-Z
CO M P E T
m
ic h
TIE
nk
as
NC
CREËER RUIMTE WAARIN MEDEWERKERS KUNNEN EXPERIMENTEREN, FOUTEN MAKEN, EN DEZE OOK (LEREN) VOORKOMEN.
3 f-
Vo Zi or n Z
7
ep
it
-Z
UD E
GEBODEN VAN COACHING
en
2
S
10
FU
PRIKKEL UW MEDEWERKERS IN TERMEN VAN UITDAGINGEN IPV BEVELEN.
SIS BA
og rm s ve h e id e t tin g ili D o or z et lijk de xib o r Or Fl e i c a t Zin vo o t no m e orma Voork inf m et
8
leren - Eerlijk en illen con W se neurigheid - Zin vo e k qu w m o u r e h e d k i j d i l ko r na e F i d l sc exi or o r i o b o ilit v vo e in T T I A T
O m g aa n
GEEF HET GOEDE VOORBEELD IN UW DOEN EN LATEN, IN UW VERBALE EN NONVERBALE COMMUNICATIE!
1
ag dr ge nt ne i pl it
9
MAAK MEDEWERKERS OP EEN CONSTRUCTIEVE WIJZE BEWUST VAN HUN STERKTEN EN ZWAKTEN.
5
6
4
EVALUEER REGELMATIG SAMEN MET UW MEDEWERKERS DE WERKING VAN HET TEAM.
STIMULEER TEAMWORK EN EEN POSITIEVE WERKSFEER.
Will’ s Kracht
Groeien naar DUURZAAM SAMENWERKEN
es succ 6.3. COACH VERSUS DE BAAS: DE UITDAGING Het verschil tussen coachen van medewerkers en het klassieke “baas spelen” werd daarbij enigszins uitvergroot. De uitdaging bestaat erin om als “baas” geleidelijk bekwaam te worden in het “coachen”, om zo op termijn de overslag te maken van de rechter- naar de linkerkolom.
DE COACH Legt de nadruk op ontwikkelen, groeien en verbeteren. Geef daartoe ook ruimte. Maakt medewerkers bewust van hun potentieel en/of van hun groeipad. Observeert zijn/haar medewerkers en luistert naar hen. Legt contact met de medewerkers. Voelt aan wanneer zijn medewerkers steun of sturing nodig hebben. Heeft aandacht voor het proces en teamwork. Stelt samen met de medewerker (verbeter-) doelen op en maakt concrete afspraken. Prikkelt zijn medewerkers, daagt ze uit, en tracht zoveel mogelijk inzicht te verschaffen rond het volledige (productie) proces. Evalueert regelmatig (informeel) samen met de medewerkers de (samen-)werking. Stelt (de juiste) vragen. Stimuleert experimenteren, laat fouten toe, maar leert de medewerker om ze te voorkomen.
Will’ s Kracht
DE BAAS Wil beheersen en controleren. Oordeelt louter zwart/wit over goed en slecht. Praat veel meer dan hij luistert. Blijft afstandelijk en spreekt vanuit een machtspositie. Deelt alleen maar opdrachten uit en kijkt enkel naar de resultaten. Heeft alleen oog voor de resultaten, verdeelt en heerst Bepaalt dag na dag wat er anders en beter kan/moet. Legt uitvoering op met of zonder motivatie of inzicht te verschaffen. Beschouwt interne communicatie als tijdverlies en overbodig. Geeft alleen maar zijn mening en gaat voort op veronderstellingen en snelle conclusies. Geeft een uitbrander bij fouten.
23
es succ
Will’s Kracht
6.4. DRAAGVLAK CREËREN Veranderingen en verbeteringen in organisaties vertrekken in eerste instantie vanuit de top. De leiding van het bedrijf of de organisatie geeft stuw- en draagkracht aan structurele verbeteringsprocessen. Dit geldt vanzelfsprekend ook voor het invoeren van competentiemanagement. Belangrijk is dat consequente beslissingen worden genomen en dat deze geleidelijk, maar consistent doorgevoerd worden. Uiteraard moet er ruimte blijven voor feedback, suggesties en bijsturingen. Het management geeft op het juiste moment de juiste impulsen die nodig zijn om het verbeteringsproces in de juiste paden te leiden, beseffende dat het voorbeeldgedrag van het management voor een groot deel de organisatiecultuur bepaalt. Voor bedrijven die evolueren naar een competentiegerichte organisatiecultuur, waar de nadruk ligt op ontwikkelen en verbeteren, is dit voorbeeldgedrag (in verbale en non-verbale communicatie) van cruciaal belang. Stuwkracht van boven uit alleen is echter niet voldoende. Zonder een draagvlak te creëren bij alle leidinggevenden en op alle organisatieniveaus zal het competentiemanagement niet van de grond raken. Het zijn de leidinggevenden die dagdagelijks alle werkprocessen aansturen, die evaluatiegesprekken voeren en daardoor voor een groot deel de sfeer, de samenwerking, de omgangsvormen en het overlegmodel in het bedrijf bepalen. De mate waarin de bedrijfsleiding erin slaagt om de leidinggevenden te overtuigen van de noodzaak en de voordelen van een objectieve en verbeteringsgerichte competentie-evaluatie met dito coaching, zal uitmaken in welke mate de coaching zal falen of slagen. Het opstellen van een implementatie- en communicatieplan draagt ertoe bij dat het invoeringsproces van een competentie-evaluatie transparanter en met minder kans op verwarring en misverstanden verloopt. De verantwoordelijken voor de implementatie worden door zo’n plan bovendien aangezet om vooraf gericht na te denken over de wijze waarop de implementatie verloopt en welke de mogelijke hindernissen en risico’s kunnen zijn.
24
Will’ s Kracht
Groeien naar DUURZAAM SAMENWERKEN
es succ 6.5 PLAN VOOR JE BEGINT “Failing to plan is planning to fail”. Enkele redenen om het invoeren van een evaluatiesysteem vooraf gedetailleerd te plannen: Het opmaken van een planning stelt je als organisator van een evaluatiesysteem voor een aantal praktische en confronterende vragen. Door bewust na te denken over de aanpak krijgt men ook meer zicht op de vereiste middelen en inspanningen die tijdens het invoeringstraject nodig zullen zijn (personeelscapaciteit, logistieke en/of financiële middelen). Wellicht hebben meerdere personen binnen de organisatie op één of andere wijze te maken met het invoeren van het evaluatietraject. De ploegbazen en de andere leidinggevenden, het secretariaat, de personeelsdienst, de logistieke verantwoordelijke, enz. Een duidelijke planning geeft de taak van eenieder en de eventuele wisselwerking tussen deze betrokkenen weer. Een goed uitgewerkte planning kan tevens deel uitmaken van een ruimer communicatieplan dat op zich dan weer van cruciaal belang kan zijn voor het welslagen van het invoeringsproces. Immers, de wijze waarop men de invoering van een evaluatiesysteem communiceert met de betrokken medewerkers, met de ploegbazen en andere leidinggevenden, met de syndicale afgevaardigden en/of de ondernemingsraad kan zowel een succes- als een faalfactor betekenen. Het vooraf uitwerken van een planning vermindert het risico op onverwachte hindernissen, Murphy’s wet en andere onvoorziene omstandigheden.
Will’ s Kracht
25
es succ
Will’s Kracht
De volgende vragen kunnen zich, met het oog op uitwerken van een planning en enigszins afhankelijk van het gekozen ambitieniveau, opwerpen: VRAGEN DIE TOT INSPIRATIE KUNNEN DIENEN BIJ DE UITWERKING VAN EEN IMPLEMENTATIEPLAN. Welke zijn de te verwachten hindernissen en knelpunten? Welke activiteiten dienen te gebeuren alvorens daadwerkelijk te kunnen starten? Binnen welke timing moeten elk van deze activiteiten (chronologisch) plaatsvinden? Wie zal verantwoordelijk zijn voor deze activiteiten? Wie moet er betrokken worden in dit proces (werknemers, ploegbazen, evaluatoren, personeelsdienst, logistieke verantwoordelijken,…)? Wat zijn de modaliteiten en de randvoorwaarden bij het doorlopen van deze activiteiten? Waar moeten de verantwoordelijken voor deze activiteiten rekening mee houden en waar moeten ze voor op hun hoede zijn? Welke logistieke of andere middelen zijn er nodig om de activiteiten te laten slagen? Met wie moeten we hierover intern communiceren? (de rechtstreeks betrokkenen in het proces, ondernemingsraad, raad van bestuur, syndicale afgevaardigden,…) ? Op welke wijze wordt de communicatie gevoerd? Bij wie moet er gerapporteerd worden over de activiteiten ter voorbereiding van het evaluatiesysteem? Om één en ander in een overzichtelijke geheel te zetten, kunt u onderstaande tabel gebruiken. Opeenvolgende activiteiten ter voorbereiding
Verantwoordelijke
Timing/ deadline
Modaliteiten/ randvoorwaarden
Communicatie (van/naar)
Middelen
Op de website www.evaluatietoolbox.be wordt een voorbeeld gegeven van een implementatie- en communicatieplan dat u een eind op weg kan helpen.
26
Will’ s Kracht
arde a w r e Me 7. MEERWAARDE VAN COMPETENTIEGERICHT EVALUEREN VOOR ANDERE ORGANISATIEDOMEINEN Will’s Kracht
De gegevens uit het competentie-evaluatiesysteem kunnen ongetwijfeld nuttig zijn voor andere organisatiedomeinen en –aspecten. Voorwaarde is echter dat deze wisselwerking tussen het competentiemanagement en de andere organisatiedomeinen structureel in het beleid wordt ingebed.
HET AANWERVINGBELEID.
Competentiemanagement verschaft het bedrijf een gedetailleerder beeld van kennis, vaardigheden en werkattitudes. Die kennis is noodzakelijk om de vooropgestelde objectieven te realiseren. Uiteraard kan dit inzicht leiden tot een duidelijkere profilering bij aanwervingen, met name meer gericht op functies. Dit heeft dan weer tot voordeel dat de juiste sollicitanten aangetrokken worden en dat het voor de sollicitant bovendien een stuk duidelijker is wat van hem/haar verwacht wordt. Daarnaast kan de bedrijfsleiding op basis van de competentieprofielen doeltreffender en objectiever beoordelen in welke mate sollicitanten (eventueel op termijn kunnen) voldoen aan de vereiste criteria.
HET OPLEIDINGSBELEID.
De contactmomenten met medewerkers en de analyse van beoordelingen – zowel individueel als op functieniveau - kunnen de bedrijfsleiding een beter beeld geven van de algemene en/of zeer specifieke opleidingsnoden (voor de organisatie) en opleidingsbehoeften (voor de werknemer). Het gericht opvolgen van deze noden en behoeften kan leiden tot een opleidingsplan, waarin omschreven wordt voor wie welke opleidingen, tegen welke voorwaarden en met welke timing worden voorzien.
HET ONTSLAGBELEID.
Competentiegericht werken heeft zeker niet als doel het ontslagbeleid te stimuleren, wel integendeel. Het is de bedoeling van competentiegericht werken om ontslagen te voorkomen en om medewerkers te begeleiden in hun groei. Indien een ontslag echter de enige realistische uitkomst is voor de betrokken medewerker en/of het bedrijf, kunnen de opeenvolgende beoordelingen dit ontslag onderbouwen, motiveren en verantwoorden. Dit geldt zowel naar de betrokken werknemer(s,) toe, als naar de vakbonden, de collega’s of de directie.
DE BEDRIJFSCULTUUR.
Competentiegericht werken kan, zoals hierboven vermeld, als hefboom voor een moderne bedrijfscultuur fungeren. Door het bepalen van competentieprofielen geeft de bedrijfsleiding aan in welke richting het bedrijf en zijn menselijk kapitaal moet groeien. De accenten in de interne communicatie, in de werking en in de wederzijdse omgang, worden op die groei gefocust. De nadruk komt sterker te liggen op ontwikkeling, dit door te meten, te leren en te verbeteren. Kritieke succesfactor hierbij is dat het management dit pad consequent en consistent volgt. De leidinggevenden dienen op alle niveaus een voorbeeldgedrag te vertonen.
27
Will’ s Kracht
