WIJZIGINGSBESLUIT PILOT CLUB UIT DE TOPKLASSE IN DE EERSTE DIVISIE 1)

DEFINITIEVE AGENDA Verenigingsraad amateurvoetbal 20 september 2014, 10.00 uur KNVB Sportcentrum te Zeist

1.

OPENING

2.

MEDEDELINGEN EN INGEKOMEN STUKKEN 2.1

Berichten van verhindering 2)

3.

VERSLAG VERENIGINGSRAAD AMATEURVOETBAL – 24 MEI 2014

4.

BEKRACHTIGING UITVOERINGS-/WIJZIGINGSBESLUIT PILOT CLUB UIT DE TOPKLASSE IN DE 1) EERSTE DIVISIE

5.

BEKRACHTIGING UITVOERINGS-/WIJZIGINGSBESLUIT KWALITEIT- EN PERFORMANCEMODEL 1) JEUGDOPLEIDINGEN

6.

BEKRACHTIGING TUSSENTIJDSE VERKIEZING TUCHTORGANEN WEST II

7.

BESTUURLIJKE INRICHTING SECTIE AMATEURVOETBAL

8.

RONDVRAAG

9.

SLUITING

1) bijlage 2) in bezit

3) ter vergadering 4) ter informatie

Verzonden aan:  Bestuur amateurvoetbal  Bondsvoorzitter  Raad van commissarissen betaald voetbal  Afgevaardigden amateurvoetbal

1)

1)

5) ter bespreking 6) wordt nagezonden

   

Reglementscommissie Ereleden Adviserende leden Intern

knvb.nl

4.

BEKRACHTIGING UITVOERINGS-/WIJZIGINGSBESLUIT PILOT CLUB UIT DE TOPKLASSE IN DE EERSTE DIVISIE 2014/’15

Voorgesteld wordt het op 15 juni 2014 door het bondsbestuur genomen en het op www.knvb.nl gepubliceerde uitvoeringsbesluit “Pilot club uit de Topklasse in de eerste divisie 2014/’15” te bekrachtigen.

Verenigingsraad amateurvoetbal, 20 september 2014

5.

BEKRACHTING UITVOERINGS-/WIJZIGINGSBESLUIT KWALITEIT- EN PERFORMANCEMODEL JEUGDOPLEIDINGEN

Voorgesteld wordt het op 1 juli 2014 door het bondsbestuur genomen en het op www.knvb.nl gepubliceerde uitvoeringsbesluit “Kwaliteit- en performancemodel Jeugdopleidingen” te bekrachtigen.


6. BEKRACHTIGING TUSSENTIJDSE VERKIEZING TUCHTORGANEN WEST II Voorstel Bekrachtigen van de tussentijdse verkiezing in de tuchtcommissie of commissie van beroep van de volgende personen:

Voorzitter commissie van beroep district West II Per 21 juni 2014  De heer S. Landers (Sebastiaan) Lid commissie van beroep district West II Per 21 juni 2014  De heer R.J. van Beusekom (Rob)  De heer P.J.C. van Gog (Peter) Per 6 september 2014  De heer G.W.A. Lamsvelt (Gijs)  De heer A. Vogelaar (Anton) Toelichting Reguliere verkiezingen van leden van tuchtorganen vinden plaats in de najaarsvergadering van de verenigingsraad. In de door het bestuur amateurvoetbal vastgestelde procedure voor tussentijdse verkiezingen (d.d. 17 maart 2014) staat beschreven dat de bekrachtiging van de benoeming geschiedt in de eerstvolgende vergadering van de verenigingsraad.


7. BESTUURLIJKE INRICHTING SECTIE AMATEURVOETBAL Voorstel 1. Kennis nemen van de bevindingen en conclusies van Berenschot en het voorgestelde ledenraad-model integraal overnemen; 2. Ten behoeve van de implementatie de vervolgstappen nemen, zoals beschreven in hoofdstuk 5 van het rapport, met inachtneming van de volgende aanvullende voorwaarden: a. De KNVB kent naast de toekomstige leden van de Ledenraad veel vrijwilligers die een andere rol en functie vervullen binnen de organisatie. Het bestuur acht het van belang deze vrijwilligers te blijven waarderen en derhalve goed te faciliteren en te ondersteunen bij de uitoefening van hun functie. Concreet betekent dit dat bij de uitwerking van het ledenraad-model speciale aandacht wordt besteed aan de samenwerking tussen de arbeidsorganisatie en deze vrijwilligers, zodanig dat huidige inzet en werkwijze kunnen worden gecontinueerd. b. Het invoeren van het ledenraad-model moet financieel nog worden doorgerekend. De verwachting is dat het nieuwe model een besparing oplevert, maar het moet minimaal binnen het bestaande budget gerealiseerd worden. c. Het bestuur amateurvoetbal interpreteert de genoemde stip op de horizon, zijnde 1 KNVB, als een verdergaande samenwerking binnen de arbeidsorganisatie en op bestuurlijk vlak met inachtneming van de eigen identiteit, eigen financieel beheer en een eigen besluitvorming en verantwoording van de beide secties. Hierover dient uiteraard overleg en afstemming plaats te vinden tussen amateuren betaald voetbal. 3. Een voordrachtcommissie instellen, bestaande uit de voorzitter VR, een lid van de VR, de voorzitter van de OR en de directeur BV, die op 29 november aan de VR een voordracht doet voor de benoeming van de directieleden; 4. Een voordrachtcommissie instellen, bestaande uit de voorzitter VR, een lid vanuit de VR (anders dan bij 3) en de bondsvoorzitter, die op 29 november aan de VR een voordracht doet voor de benoeming van de voorzitter en de leden van de raad van toezicht. De OR draagt een eigen kandidaat voor de Raad van toezicht voor. Toelichting Naar aanleiding van de besluitvorming in de verenigingsraad op 24 mei 2014 heeft het bestuur amateurvoetbal bureau Berenschot gevraagd advies uit te brengen over een eigentijds en passend bestuurlijk model voor de sectie amateurvoetbal van de KNVB. De opdrachtformulering – die in nauw overleg met de verenigingsraad tot stand is gekomen – is ter kennisneming bijgevoegd. Voorts is bijgevoegd de aanbiedingsbrief van Berenschot en het rapport met de titel “Een eigentijds en passend bestuurlijk model voor de sectie amateurvoetbal van de KNVB. Eerbied voor het verleden. Focus op de toekomst”.

Verenigingsraad, 20 september 2014

Opdrachtformulering Ontwikkeling bestuursmodel KNVB amateurvoetbal 1. Inleiding In de afgelopen jaren is door het bestuur amateurvoetbal gewerkt aan de bestuurlijke vernieuwing van de KNVB. De aanleiding daartoe werd in de contourennota van 2011 als volgt geformuleerd: „Het streven naar bestuurlijke vernieuwing kent meerdere oorzaken. We moeten inspelen op interne en externe invloeden op (de toekomst van) besturen. Daarnaast levert een kritische blik op de kenmerken van de bestaande structuur en processen stof op tot nadenken. Deze noodzaak is de duwende kracht achter verandering. Aan de andere kant ligt er een beleidsplan Voetbal, met ambities voor de toekomst. Dat vraagt om een eigentijdse organisatie waarin snel en slagvaardig maar ook op inzichtelijke wijze tot besluitvorming wordt gekomen en de communicatie van en naar verenigingen en leden via directe, korte lijnen verloopt. Deze aspiraties vormen een trekkende kracht en daarmee een stevige impuls in de richting van een vernieuwde structuur.” Het proces heeft een lange periode in beslag genomen en alle geledingen binnen onze organisatie waren erbij betrokken. Tegelijkertijd vonden er ook veel maatschappelijke veranderingen plaats. Nederland ondervond de effecten van een financiële en economische crisis, maar ook van de toenemende digitalisering en automatisering van allerlei processen. De maatschappelijke veranderingen gingen daardoor sneller dan ooit en haalden het proces van de bestuurlijke vernieuwing feitelijk in. Op het moment dat het traject nu dan ook nog maar nauwelijks is afgerond, wordt de noodzaak gevoeld een vervolgstap in dit proces te maken. De noodzaak van een eigentijds bestuursmodel is tevens ingegeven door het feit dat binnen de KNVB sprake is van financiële problemen, maar ook dat de omvang en samenstelling van het personeelsbestand en de ondoorzichtige en vaak gecompliceerde processen van besluitvorming in relatie tot toezicht vragen om een herijking van het bestaande bestuursmodel.

2. Vraag Onderzoek welk bestuursmodel passend en haalbaar is voor de sectie amateurvoetbal binnen de KNVB. Presenteer dit model inclusief een implementatieplan, ten behoeve van de extra vergadering van de verenigingsraad op 20 september.

3. Uitgangspunten en voorwaarden Waarom bestaat de KNVB? Centraal staat dat we de clubs en het voetbal in het Nederlandse voetballandschap zo optimaal mogelijk bedienen conform onze kerntaken: - Competitie (organiseren van passende en spannende competities, tuchtzaken en arbitrage); - Voetbal (topsport en breedtesport); - Clubservice (ondersteunen van verenigingen); - Behartigen van de belangen van het voetbal en de clubs.

1 Opdrachtformulering Ontwikkeling bestuursmodel KNVB Amateurvoetbal

Daarbij is de KNVB herkenbaar als onderdeel van het voetballandschap en opereert dichtbij en tussen de verenigingen, maar ook namens de verenigingen. Integrale ontwikkeling We staan voor de uitdaging binnen de sectie amateurvoetbal van de KNVB enerzijds de democratische besluitvorming en de inbreng van de leden te borgen en er tegelijkertijd voor te zorgen dat diezelfde leden snel en flexibel bediend worden met passende producten en diensten. Daarnaast dienen de rollen van de verschillende geledingen tegen het licht te worden gehouden en dient er een toetsing plaats te vinden van de functionaliteit en effectiviteit ervan. De ontwikkelingen in het amateurvoetbal hebben ook gevolgen voor de context – het bondsbestuur en het bestuur betaald voetbal. Uitgangspunten voor een nieuw model Vanuit de specifieke KNVB- en sportcontext zijn in ieder geval de volgende punten te benoemen: 1. Binnen het model moet de eigenheid van het amateurvoetbal een prominente plaats krijgen. Binnen AV zijn ruim 3000 verenigingen actief die ieder op hun eigen manier en binnen hun eigen omgeving invulling geven aan de voetbalsport. Het profiel van het amateurvoetbal beweegt zich tussen clubs bij wie over het algemeen het voetbal centraal staat en waar men gefocust is op talentontwikkeling en doorgroeien en de clubs waar voetbal soms (de belangrijkste) bijzaak is en waar de vereniging een brede maatschappelijke rol in de gemeenschap vervult. 2. Bij de eigenheid van het amateurvoetbal past de inzet en betrokkenheid van vrijwilligers. Zonder deze groep van mensen binnen onze verenigingsorganisatie is het onmogelijk het amateurvoetbal binnen Nederland in kwantitatieve en kwalitatieve zin te organiseren. Hun rol en positie moeten duidelijk worden ingebed in de organisatie 3. We zijn een vereniging, wat betekent dat de democratische inbreng van onze leden gewaarborgd moet zijn. 4. De Code Goed Sportbestuur is leidend voor governance binnen de georganiseerde sport in Nederland en ook bij de vorming van een nieuw model.

4. Werkwijze Gezien de bestaande structuur en cultuur binnen de KNVB is het van belang te komen tot een bestuursmodel dat kan rekenen op een breed draagvlak binnen de organisatie en de achterban. Binnen de gekozen werkwijze dienen de verschillende gremia en geledingen binnen de KNVB bij het proces te worden betrokken en heeft het de voorkeur van het bestuur dat alle interne en externe stakeholders worden gehoord. Het bestuur denkt hierbij in ieder geval aan de leden van de verenigingsraad, de districtcolleges, het bondsbestuur, vertegenwoordigers van de arbeidsorganisatie, ook vanuit de sectie betaald voetbal. Wij vragen u een offerte uit te brengen op basis van de volgende stappen en activiteiten: Deskresearch • Analyse van de bestaande organisatie, in lijn met de reorganisatie en Change. • Inventarisatie en analyse van alle reeds opgestelde en aangedragen voorwaarden met betrekking tot een nieuw bestuursmodel. Analyse van de meest recente kennis en inzichten omtrent het functioneren, besturen en structureren van federaties en ledenorganisaties. • Check van reeds ontwikkelde modellen. • Op basis van de hierboven genoemde punten een lijst met vragen/onderwerpen opstellen om de diverse stakeholders te interviewen. • Opstellen van een stakeholderanalyse ten behoeve van de selectie van te bevragen personen. 2 Opdrachtformulering Ontwikkeling bestuursmodel KNVB Amateurvoetbal

Interviewronde Langs de lijn van de opgestelde vragenlijst en de stakeholderanalyse worden mensen uit diverse geledingen bevraagd (verschillende vormen en werkwijzen zijn hierbij mogelijk, zoals persoonlijk interview, groepsinterviews, focusgroepen, enquêtes, etc.). Eerste grove model Op basis van het deskresearch en de interviewronde wordt een eerste compositie gemaakt van een ideaal model dat met de opdrachtgever wordt besproken. Verfijnd model Op basis van de uitkomsten van de discussie met de opdrachtgever wordt het model verder uitgewerkt, inclusief de personele, organisatorische, juridische en statutaire consequenties. Implementatieplan Ten behoeve van de implementatie wordt een implementatieplan opgemaakt waarin het tijdpad en de noodzakelijke werkzaamheden en voorbereidingen voor implementatie van het nieuwe model worden beschreven. De implementatie kan van start direct na de speciaal ingelaste vergadering van de verenigingsraad op 20 september a.s. en dient rekening te houden met het aanleveren van stukken ten behoeve van besluitvorming in de verenigingsraad ruim voor (minimaal 2 weken) de najaarsvergadering op 29 november 2014.

5. Organisatie Zoals onder werkwijze is opgemerkt, wordt grote waarde gehecht aan het creëren van draagvlak binnen alle geledingen van de KNVB. Er wordt ingezet op een brede betrokkenheid van stakeholders. De onderverdeling in verantwoordelijkheden en taken vindt plaats langs de volgende organisatielijn: Opdrachtgever Eindverantwoordelijk voor deze opdracht is het bestuur amateurvoetbal, die een vertegenwoordiger uit haar midden afvaardigt. Dit bestuurslid initieert het traject, bewaakt de voortgang en de inbreng van de diverse geledingen en stemt regelmatig de voortgang af met het voltallige bestuur. Ook de verenigingsraad vaardigt uit haar midden een vertegenwoordiger af die het traject bewaakt en terugkoppelt naar zijn achterban. Werkgroep De werkgroep heeft als taak de opdracht uit te voeren en te presenteren. Daarbij nauw af te stemmen met de opdrachtgever, c.q. de aangewezen vertegenwoordigers. De werkgroep staat onder leiding van een extern bureau en wordt aangevuld met een aantal relevante personen en experts uit en betrokken bij de arbeidsorganisatie.

6. Planning Juni: Juni: Juni: Juni – juli: Augustus: September: September:

opdrachtformulering werving extern bureau, samenstelling organisatie werkgroep opdrachtverstrekking en gezamenlijke startbijeenkomst werkgroep planning interviews, bijeenkomsten etc. uitvoering deskresearch en interviewrondes bespreken grove model en verfijnd model met opdrachtgever oplevering model en implementatieplan inclusief profielschetsen extra vergadering verenigingsraad, besluitvorming model en profielschetsen


Eindproduct Een gedragen en passend bestuursmodel voor de sectie amateurvoetbal en een implementatieplan ten behoeve van de extra vergadering van de verenigingsraad op 20 september 2014.


Een eigentijds en passend bestuurlijk model voor de sectie Amateurvoetbal van de KNVB Eerbied voor het verleden. Focus op de toekomst

9 september 2014

drs. G.J.J.B. van den Berg drs. N.J. Pattiasina dr. mr. T. van der Rijken drs. F. van den Berg prof. dr. Th.W.A. Camps

1

2

Een eigentijds en passend bestuurlijk model voor de sectie Amateurvoetbal van de KNVB Eerbied voor het verleden. Focus op de toekomst Voorbeschouwing

4

1. Inleiding

5

1.1 Urgentie 1.2 Opdracht 1.3 Aanpak

5 5 5

2. Uitdagingen

6

2.1 Inleiding 2.4 Interne ontwikkelingen 2.5 Conclusie

3. Stip op de horizon: één KNVB 4. Overgangsfase: het Ledenraad-model voor de sectie Amateurvoetbal 4.1 4.2 4.3 4.4

Uitgangspunten en rollen Bestuurlijke cultuur Bestuurlijke structuur Bestuurlijke werkwijze

5. Vervolgstappen 5.1 5.2 5.3 5.4

Uitwerken bestuurlijk model (fase 1) Invoeren bestuurlijk model (fase 2) Groeien naar één KNVB (fase 3) Programmamanagement

6 8 8

9 11 11 12 13 23

27 28 29 30 31

Nabeschouwing

32

Bijlagen

34

Bijlage 1: Uitgangspunten bij het Ledenraad-model Bijlage 2: Casus: de ANWB Bijlage 3: Uitkomsten Verenigingspanel (N=912; 29%) Bijlage 4: Uitkomsten digitale raadpleging Verenigingsraad (N=49; 83%) Bijlage 5: Geraadpleegde documenten Bijlage 6: Geraadpleegde personen

35 39 40 42 45 48

3

Voorbeschouwing

Voor u ligt het rapport “Een eigentijds en passend bestuurlijk model voor de sectie Amateurvoetbal van de KNVB”. Dit rapport presenteert ons advies aan de KNVB. Dit advies is gebaseerd op ons kwalitatief onderzoek van afgelopen maanden, dat wij hebben kunnen uitvoeren dankzij velen. Graag willen wij al onze gesprekspartners danken voor hun beschikbaarheid en inbreng. Dankzij hen (zie Bijlage 7 voor een overzicht) hebben wij vanuit alle perspectieven de voorliggende vraag kunnen bezien en tot een weloverwogen advies kunnen komen. In de eerste plaats willen wij de leden van de Verenigingsraad, de leden van het Bestuur Amateurvoetbal en de leden van de district colleges danken voor hun beschikbaarheid, inzet en open gedachtenuitwisseling in onze gesprekken en de digitale raadpleging (van VR-leden). Voorts willen wij dank uitspreken aan de leden van onze Stuurgroep, Elrie Bakker-Derks, Jos Prevoo en Berend Rubingh, voor de samenwerking en begeleiding: meedenkend waar het kon en kritisch waar het moest. Dit hebben wij als plezierig en constructief ervaren en gaf ons alle gelegenheid en ruimte objectief en onafhankelijk ons onderzoek te doen. Veel dank willen wij zeggen aan Hans Spierings, de directeur (a.i.) van de sectie Amateurvoetbal, voor het beschikbaar stellen van alle benodigde faciliteiten voor ons onderzoek, zowel in Zeist als op alle districtskantoren. Dank ook aan Sélène Brinkhof voor haar ondersteuning bij het uitvoeren van ons onderzoek. En in het bijzonder onze dank aan Ria van Rooijen en Bianca van der Haar; dankzij hun vaardigheden hebben wij al onze gesprekken met zoveel mensen in zo’n korte tijd kunnen voeren. Hierdoor hebben wij dit onderzoek efficiënt en effectief kunnen uitvoeren. In dit rapport geven wij in hoofdstuk 1 een korte terugblik op de onderzoeksaanpak. Wij willen (nogmaals) benadrukken dat ons onderzoek niet gericht is op evaluatie of waarheidsvinding van hoe de situatie heeft kunnen ontstaan en wie of welk gremium daaraan debet (of credit) is. Vandaar de ondertitel van dit rapport: eerbied voor het verleden en focus op de toekomst. Een eigentijds en passend bestuurlijk model moet naar onze mening namelijk de KNVB in staat stellen adequaat in te spelen op die uitdagingen. In hoofdstuk 2 geven wij daarom een beschouwing van de belangrijkste uitdagingen waar de KNVB voor staat. Vervolgens geven wij in hoofdstuk 3 ons advies voor de KNVB. In hoofdstuk 4 geven aan hoe dat voor de sectie Amateurvoetbal er concreet uit kan zien. Ons advies is een integraal advies. De verschillende elementen zijn afzonderlijk uitgelicht in twee hoofdstukken (hoofdstuk 3 en 4) maar vormen gezamenlijk ons advies. De elementen kunnen niet afzonderlijk worden beschouwd of beoordeeld: zij vormen onlosmakelijk en integraal ons advies. Tot slot, doen wij in hoofdstuk 5 een voorstel voor de implementatie en de eerst benodigde vervolgstappen.

4

1. Inleiding

“De KNVB is een alleszins bijzondere organisatie met een veel grotere en diversere functionaliteit dan die van zomaar een vereniging.” – Adviescie. Good Governance, 2012

1.1 Urgentie De KNVB heeft een lange historie. Al 125 jaar zorgt zij ervoor dat voetbal breed toegankelijk is en tegelijk tot op het hoogste niveau gespeeld kan worden. De sectie Amateurvoetbal organiseert één van de grootste competities ter wereld en ondersteunt ruim 3.000 voetbalclubs op allerlei terreinen. Maar genoegzaam achterover leunen is geen optie. Voetbal staat middenin de maatschappij en is daardoor betrokken bij diverse maatschappelijke uitdagingen, zoals krimp en sociale integratie. Nieuwe voetbal- en competitievormen ontstaan en worden steeds vaker buiten de KNVB om georganiseerd. Vrijwilligers willen zich op andere manieren inzetten voor hun club of voor de KNVB. De arbeidsorganisatie van de KNVB is fors gereorganiseerd. En er is wetgeving op komst over toezicht en belangenverstrengeling in verenigingsbestuur. Deze en andere uitdagingen vergen dat de KNVB in actie komt en de blik naar buiten richt. De organisatie moet daadkrachtig kunnen optreden, vanuit een sterke binding met de clubs. In een cultuur van eenheid en vertrouwen, waarin vrijwilligers op basis van competenties en expertise – en niet op basis van positie – hun bijdrage leveren. Met eerbied voor het verleden en focus op de toekomst. 1.2 Opdracht Gelet op de genoemde uitdagingen, hebben bestuur en Verenigingsraad van KNVB Amateurvoetbal aan Berenschot de opdracht verstrekt onderzoek te doen naar een eigentijds en passend bestuurlijk model voor de sectie Amateurvoetbal binnen de KNVB. In dit rapport presenteren wij onze bevindingen, conclusies en aanbevelingen. 1.3 Aanpak De KNVB is een complexe organisatie, met een groot aantal interne en externe stakeholders. In vier fasen hebben wij daarom ons onderzoek opgebouwd: 1. Vaststellen feiten, door middel van een uitgebreide documentstudie en ruim 90 gesprekken met meer dan 170 personen uit de verenigingsraad, bestuur, district colleges, arbeidsorganisatie en externe stakeholders. Zie Bijlagen 6 en 7 voor overzichten van documenten en gesprekspartners. 2. Analyseren van de feiten en opstellen voorlopige contouren van het model. 3. Toetsen van de uitgangspunten die aan het voorlopige model ten grondslag liggen, door middel van een enquête onder de clubs en de leden van de Verenigingsraad. Ruim 950 personen vulden online de vragenlijst in. Zie Bijlagen 4 en 5 voor rapportages van de enquêtes. 4. Verfijnen model, op basis van een analyse van de enquêtes, eigen ervaring en expertise, gesprekken met externe, onafhankelijke deskundigen (zie Bijlage 7) en ervaringen opgedaan bij externe verenigingen waaronder de ANWB (zie Bijlage 2).

5

2. Uitdagingen

2.1 Inleiding Het voetballandschap in Nederland is uniek: iedere jongere en volwassene, man of vrouw, kan binnen enkele kilometers van huis in georganiseerd verband voetballen bij een voetbalclub in een door de KNVB georganiseerde competitie. Bovendien kan hij of zij binnen redelijk beperkte afstand een betaald voetbal wedstrijd bijwonen in een door de KNVB georganiseerde profcompetitie. De KNVB beweegt mee met haar tijd: soms gedreven of gedwongen door externe ontwikkelingen en regelgeving, soms gedreven door mogelijkheden in het voetbal. Denk aan de recente invoering schuimspray en doellijntechnologie in het betaald voetbal, maar zeker ook aan de invoering van de blauwe kaart en tijdstraf in het amateurvoetbal. Zoals in elke organisatie zijn er ‘vernieuwers’ die nog meer willen veranderen en voor wie het allemaal niet snel genoeg gaat en wat behoudender mensen die bijvoorbeeld uit respect voor historie niet alles tegelijk willen veranderen. In het voetbal gaat dit al op sinds de oprichting van de allereerste voetbalassociaties en voetbalbonden. En dit zal ongetwijfeld van alle tijden zijn.

45% van de clubs acht de KNVB niet klaar voor de toekomst.

Toch is de KNVB nu voor een groot aantal uitdagingen geplaatst, zowel vanuit haar omgeving als intern, die ook gevolgen (moet) heeft voor het bestuurlijk model. Dit beeld wordt bevestigd door de verenigingen. 45% van de clubs acht de bestuurlijke organisatie van de KNVB niet in staat adequaat in te spelen op alle ontwikkelingen. In dit hoofdstuk schetsen wij de belangrijkste.

2.2 Maatschappelijke ontwikkelingen Voetbal is meer dan een sport; vanwege het grote aantal beoefenaren en liefhebbers heeft voetbal in ons land een brede maatschappelijke functie. Dat betekent dat voetbalclubs én de KNVB meer nog dan andere sportverenigingen moeten omgaan met maatschappelijke ontwikkelingen. Zo zijn er in de eerste plaats demografische uitdagingen. Bepaalde regio’s hebben te maken met bevolkingskrimp, andere met een groeiend aantal niet-westerse allochtonen. Dit stelt clubs voor heel verschillende opgaven. Vrijwel “Veel kleine verenigingen overal speelt vergrijzing en urbanisatie een rol. Gepensioneerden hebben moeite het hoofd hebben tijd om zich als vrijwilliger in te zetten, maar staan op boven water te houden.” grotere afstand van de jeugd die de sport beoefent.

6

Sociale media en andere technologische ontwikkelingen zorgen niet alleen voor aanpassingen op het veld, maar ook voor verandering in de snelheid waarmee nieuws zich verspreid en in de wijze waarop men met elkaar communiceert. Bovendien wordt het voor clubs of teams eenvoudiger om buiten de KNVB “De KNVB dreigt de aansluiting om eigen competities te organiseren: de KNVB is geen met de clubs te missen.” monopolist (meer). Door individualisering en andere socioculturele ontwikkelingen kalft de vanzelfsprekendheid van loyaliteit aan de club of de KNVB af. En zelfs aan het voetbal als sport: mensen switchen, afhankelijk van hun levenssituatie, sneller tussen de ene en de andere sport dan vroeger. Tegelijk is er toenemende aandacht voor de sociale en maatschappelijke waarde van sport, waardoor alles meer onder een vergrootglas komt te liggen. Vooral de lokale overheid bemoeit zich steeds meer met voetbalverenigingen: zij dringen aan op fusies en omnisportverenigingen, bezuinigen, stellen eisen aan huur accommodaties, etc. Bovendien worden voetbalverenigingen geconfronteerd met een “De verhouding tussen toenemende regeldruk op allerlei terreinen, zoals veiligheid, arbeidsorganisatie en hygiëne, etc. verenigingsorganisatie is 2.3 Ontwikkelingen in verenigingsbestuur fundamenteel veranderd.” De maatschappij, opgehitst door uitvergroting van incidenten/schandalen, is kritischer geworden ten opzichte van bestuurders en toezichthouders. Niet langer wordt vertrouwd op goede bedoelingen: men vereist transparantie en het voorkomen van rolvermenging. Sector na sector heeft haar eigen governance code gekregen. Zo ook de sport: zie de Code Goed Sportbestuur van NOC*NSF. Ook het verenigingsrecht, geregeld in boek 2 van het burgerlijk wetboek, kan vernieuwing tegemoet zien. Er ligt een wetsvoorstel voor, waarin expliciet wordt geregeld hoe om te gaan met belangenverstrengeling en waarin een wettelijke basis wordt gegeven voor een Raad van Toezicht in verenigingen. De traditionele verenigingsdemocratie, waarin leden op een ALV hun instemming geven op voorgesteld beleid, heeft al lang plaatsgemaakt voor moderne manieren van ledenraadpleging – o.a. via social media. Op een ALV komt in de regel geen representatief deel van de leden meer verschijnen. Zeker bij grotere verenigingen wordt daarom gewerkt met een ledenraad, bestaande uit gekozen vertegenwoordiging van leden. Ten slotte willen de nieuwe generaties vrijwilligers zich op andere manieren inzetten voor hun vereniging dan voorheen. Niet in vaste commissies met vaste vergaderschema’s en voor onbepaalde tijd, maar resultaatgericht, in ad hoc werkgroepen met een duidelijke opdracht en voor een beperkte duur. Op basis van hun kennis en ervaring, niet op basis van positie. Dat leidt ook tot een nieuwe balans tussen vrijwilligers en professionals van de ondersteunende arbeidsorganisatie: die laatsten moeten meer ondernemer/dienstverlener en minder ambtelijk/secretaris zijn.

7

De sectie Amateurvoetbal van de KNVB heeft onder meer als taak voetbalclubs te ondersteunen en hun belangen te behartigen. Ook bij het omgaan met voormelde ontwikkelingen. Tegelijk kent de sectie AV een groot aantal eigen uitdagingen, waarover hieronder meer. Voor de KNVB is er dus een dubbele (en dubbel-complexe) uitdaging. 2.4 Interne ontwikkelingen De arbeidsorganisatie is gekrompen en zit midden in een ‘change’programma, waarin veel aandacht is voor servicegericht werken met lokaal contact (o.a. via serviceteams). Dit moet ertoe leiden dat de KNVB effectief kan bieden wat clubs willen: de drie C’s, zijnde een leuke competitie, tegen lage contributie en contact wanneer verenigingen dat willen.

“Het huis staat in brand en wij discussiëren intern over de polisvoorwaarden .“

Tegelijk moet de bedrijfsvoering op orde komen (P&C, AO/IC, HR), zodat de organisatie weer ‘in control’ is en niet met onvoorziene verliezen en ‘lijken in de kast’ wordt geconfronteerd. Daarbij hoort ook een heldere beleidscyclus, zodat voor iedereen duidelijk is wie wanneer waarover gaat. Beleid en begroting vormen twee zijden van dezelfde medaille. Een veel genoemde uitdaging is het vergroten van daadkracht, snelheid en slagvaardigheid in uitvoering. Evenals het versterken van kwaliteit en deskundigheid, zowel op gebied van voetbalzaken als bedrijfsvoering. Op korte termijn raken bestuurlijke gremia bovendien onderbezet – of zijn dat al – en vertrekt de directeur, waardoor er noodzaak is een nieuwe invulling te zoeken. Overstijgend blijft de uitdaging staan om de eigenheid van het amateurvoetbal te borgen, evenals rekening te houden met de ‘couleur locale’ van lokale voetbalclubs in regio’s. 2.5 Conclusie “Men maakt zich zorgen of de KNVB haar rol als sportbond in de toekomst wel kan invullen.”

Voor de KNVB is er een dubbele (en dubbel-complexe) uitdaging: voetbalverenigingen staan onder druk en verwachten een voorbeelden voortrekkersrol van de KNVB om hen daarbij te helpen. En als grootste sportbond heeft de KNVB ook een voorbeeldrol voor andere sportbonden. Een ‘lapmiddel’ als contributieverhoging is niet voldoende om alle genoemde – en andere – uitdagingen het hoofd te bieden. Wij concluderen dat het kwalitatief op sterkte (en op orde) krijgen van de arbeidsorganisatie prioriteit moet hebben. De situatie vraagt om een bestuurlijk model dat de arbeidsorganisatie effectief en efficiënt haar kerntaken laat uitvoeren, zodat zij de voetbalclubs in Nederland kan helpen en faciliteren. Het beleidsplan 2014-2018 vraagt om een bestuurlijk model dat toeziet op goede dienstverlening aan individuele voetbalclubs, maar ook op individuele voetbalclubs-overstijgende ontwikkeling van het voetbal en het voetballandschap. De ontwikkelingen vragen om een eigentijdse sportbond (zowel bestuurlijk als uitvoerend): met eerbied voor het verleden, maar met focus op de toekomst. Langlopende, interne discussies over het bestuurlijk model zijn daarbij niet bevorderlijk voor het functioneren van het bestuurlijk model: de uitdagingen zijn te groot en de KNVB is te kwetsbaar!

8

3. Stip op de horizon: één KNVB

Uit de gesprekken die wij hebben gevoerd en uit de enquête onder Verenigingsraadsleden blijkt dat vrijwel unaniem de wens bestaat om naar één ongedeelde KNVB te gaan. Hierbij moet de eigenheid van het amateurvoetbal wel behouden blijven. Deze wens wordt ondersteund door een groot aantal argumenten. Bijvoorbeeld:       

Vanuit juridisch oogpunt bezien: de KNVB is de enige vereniging Vanuit governance bezien: de organisatie kent complexe inrichting door kunstmatige scheiding in twee secties met gezamenlijke AO die voor beide secties werkt Vanuit voetbal bezien: de belangrijkste dossiers zijn die waar breedte- en topsport elkaar raken: promotie/degradatie, jeugd, tucht, sportiviteit en respect, etc. Vanuit internationaal perspectief: alle voetbalbonden van grote landen zijn één bond Vanuit commercieel oogpunt: alle sponsors willen nu al zowel top- als breedtesport bereiken Vanuit financiële rapportage kent de KNVB nu al één geconsolideerde jaarrekening Vanuit stakeholders en de publieke opinie bezien is er maar één KNVB

Op basis van de vrijwel unaniem gedeelde wens en de argumenten adviseren wij dan ook om naar één KNVB te gaan. Maar niet per direct. Het gaan naar één KNVB vergt nadere afstemming met de sectie Betaald Voetbal. De belangen en wensen van de leden van die sectie moeten ook in kaart worden gebracht en beoordeeld op welke wijze die het best tot hun recht komen in één KNVB. De één KNVB organisatie moet de eigenheid en belangen van de leden van de KNVB uit zowel het amateurvoetbal als het betaald voetbal kunnen borgen. Desalniettemin is het streven naar synergetische samenwerkende arbeidsorganisatie en bestuurlijke organisatie een logische stip op de horizon. Daarnaast is onze ervaring dat het komen tot één KNVB met één arbeidsorganisatie en één bestuurlijke organisatie zorgvuldigheid vergt. Ervaring bij andere sportbonden en verenigingen leert dat daar voldoende tijd voor moet worden genomen. Een gefaseerde aanpak ligt daarom voor de hand. Wij stellen “één KNVB” dan ook als stip op de horizon. De volgende stappen dienen eerst gezet te worden:  



Harmoniseren van werkwijzen binnen beide secties (AV en BV): niet volledig uniform maken maar wel werken vanuit dezelfde principes; Benodigde dienstverlening aan amateurvoetbalclubs op niveau (krijgen en) houden o voetbalclubs in amateurvoetbal verbonden en gebonden houden aan KNVB o bekend en erkend zijn en blijven als sportbond’; en Borgen eigenheid recreatief voetbal naast eigenheid prestatiegericht voetbal (“breedtesport” en “topsport”).

9

De beide secties binnen de KNVB zullen de komende jaren daarom dienen te werken aan een harmonisatie van bestuurlijke en operationele principes. Ook is het belangrijk om al op korte termijn te schetsen hoe één KNVB er exact uitziet, vanuit de perspectieven van beide secties. Binnen de scope van ons onderzoek hebben wij dat niet kunnen bepalen. Wij adviseren om snel te starten met een gezamenlijk traject om te onderzoeken op welke wijze één KNVB kan worden vormgegeven met borging van eigenheid en belangen van de leden van de KNVB uit zowel het amateur- als het betaald voetbal. Naar ons idee is er een bijzonder momentum aan het eind van het huidige meerjarenbeleidsplan van de KNVB. Dat geeft voldoende tijd om gezamenlijk te zoeken naar de beoogde samenwerking in één KNVB en de gelegenheid om een gezamenlijk nieuw meerjarenbeleidsplan op te stellen. Dan zou er met ingang van seizoen 2018/2019 sprake kunnen zijn van één KNVB. Als deze planning nagestreefd zou worden, betekent dat overigens dat ten laatste in de najaarsvergadering in 2017 de laatste besluiten door de bondsvergadering moeten worden genomen. Om gedurende het proces en onderzoek om samen te gaan tot één KNVB, de uitdagingen voor de sectie Amateurvoetbal te kunnen aangaan is er een nieuw eigen bestuurlijk model voor de sectie AV nodig. Daar gaan wij in het volgende hoofdstuk op in.

10

4. Overgangsfase: het Ledenraad-model voor de sectie Amateurvoetbal

De externe en interne uitdagingen waar de KNVB voor staat, zijn zeer groot. Er is urgentie en momentum om deze aan te pakken. Uit ons onderzoek blijkt dat het huidige model tekort schiet om dat met de benodigde snelheid en deskundigheid te doen. Een succesvolle aanpak vereist een eigentijds en passend bestuurlijk model. Wij noemen dit het “Ledenraad-model”. Dit is in onze opvatting het meest geschikt om de uitdagingen aan te gaan. Als eerste gaan wij kort in op de uitgangspunten en de rollen die volgen uit de analyse van onze bevindingen en onze kennis en expertise. Deze uitgangspunten en rollen vormen de basis voor het Ledenraad-model. Het model zelf behandelen we in drie paragrafen: allereerst de bestuurlijke cultuur, die wij als een integraal onderdeel van het bestuurlijke model zien. Vervolgens de bestuurlijke structuur, waarbij we ingaan op de verschillende gremia die daar volgens ons in passen. Ten slotte behandelen we de werkwijzen. Ons advies is gebaseerd op wat wij het beste achten voor de sectie AV van de KNVB. Het Ledenraad-model is een nieuw model en geen aanpassing van het bestaande model. 4.1 Uitgangspunten en rollen Om tot een advies te komen hebben wij een aantal uitgangspunten opgesteld. Dit volgt uit onze analyse van de gesprekken en enquêtes met clubs, Verenigingsraadsleden en andere stakeholders, en onze eigen kennis en expertise. Hieronder geven wij de belangrijkste uitgangspunten weer. In Bijlage 1 behandelen we de volledige lijst met uitgangspunten en gaan er dieper op in. 

 

 

Het bestuurlijk model dient de KNVB in staat te stellen zo goed mogelijk tegemoet te komen aan de noden en wensen van de leden. Dat betekent dat de KNVB de noden en wensen van de leden goed moet kennen en, begrijpen en daar goed op in moet spelen Vrijwilligers inzetten waar dat kan, professionals waar dat moet Zoveel mogelijk aansluiten bij de criteria die de leden (clubs) en Verenigingsraadsleden belangrijk vinden voor het bestuurlijk model van de sectie Amateurvoetbal. Deze criteria en de daarbij horende uitgangspunten worden nader gespecificeerd in Bijlage 1 Het bestuurlijk model dient de arbeidsorganisatie in staat te stellen verder te verbeteren en te professionaliseren, zodat zij haar taken effectief en efficiënt kan uitvoeren Het bestuurlijk model moet passen binnen het streven om naar één KNVB te gaan

Uit onze analyse is verder een aantal rollen gekomen dat relevant is binnen het bestuurlijk model. Door deze rollen te identificeren en te onderscheiden, is het mogelijk te komen tot een bestuurlijk model dat niet uitgaat van (bestaande) gremia, maar van wat er daadwerkelijk nodig is om het bestuurlijk proces goed in te richten.

11

De relevante rollen die wij onderscheiden zijn: 1. 2. 3. 4. 5. 6.

Verbinding Democratie Beleidsinkadering Toezicht Uitvoering Verantwoording

De combinatie van uitgangspunten en rollen vormt de basis voor het Ledenraad-model. 4.2 Bestuurlijke cultuur Een integraal onderdeel van een bestuurlijk model is de bestuurlijke cultuur. Een bestuurlijk model werkt alleen als de mensen ‘erin’ goed samenwerken. Cruciaal is dus het vormen van een bestuurlijke cultuur waarin alle actoren constructief kunnen samenwerken. Veel van onze gesprekspartners hebben aangegeven dat een eigentijdse bestuurlijke cultuur het belangrijkste punt van aandacht is of zou moeten zijn! Wij adviseren een nieuwe bestuurlijke cultuur te creëren waarin in ieder geval de volgende elementen gewaarborgd worden (deze lijst is niet uitputtend):              

Een heldere informatiestructuur Een open en transparante informatiedeling intern, evenals een open en transparante vergadercultuur Een open, transparante en ontvankelijke (ook via moderne media) opstelling naar buiten toe Beleid en begroting zijn onlosmakelijk verbonden en worden gelijktijdig vastgesteld en beoordeeld (er is altijd een financiële paragraaf bij voorstellen) Eén sectie Amateurvoetbal: géén wij-zij Broederschap met sectie Betaald Voetbal: geen wij-zij, maar één KNVB Elkaar proactief opzoeken t.b.v. gezamenlijke doelen Een fluïde vergaderstructuur Sturen op performance en kwaliteit Inzet van personen op basis van deskundigheid, niet op basis van (formele) positie Invoering van een “Bestuurdersacademie” waarin alle bestuurlijk betrokkenen leren en leren samen te werken Aanscherping van een governance code voor de hele KNVB Invoering van een “fitheidstoets” voor leden van alle gremia in het bestuurlijk model voor eventuele herverkiezing (vergelijk met de spelregeltoets, licenties, etc.) Paradigma shift naar topsport en breedtesport in plaats van onderscheid maken tussen betaald voetbal en amateurvoetbal, waarmee de belangrijke voetbalgerelateerde dossiers waaronder tucht, sportiviteit en respect en jeugd, een logische plek krijgen. Hiervoor zijn bijpassende bestuurlijke competenties benodigd.

12

De totstandkoming van de nieuwe bestuurlijke cultuur is een gecompliceerd proces. Binnen de KNVB moet een frisse wind gaan waaien. Dit kan deels worden bereikt door de inzet van nieuwe mensen. Anderzijds zijn ervaring en collectief geheugen zeer belangrijk voor de continuïteit. Het is vanuit dat perspectief raadzaam om geschikte personen uit de huidige gremia opnieuw in te zetten in de nieuwe gremia. Daarbij moet gezocht worden naar de juiste balans om de totstandkoming van een nieuwe bestuurlijke cultuur mogelijk te maken. Het opnieuw inzetten van personen dient dan ook uitsluitend te geschieden op basis van benodigde kennis expertise, veranderingsbereidheid en niet op basis van een bestaand lidmaatschap van een eerder gremium. Naast de bestuurlijke cultuur zijn de procedures en werkwijze belangrijk. Deze kunnen wij echter niet beschrijven zonder eerst in te gaan op de bestuurlijke structuur. 4.3 Bestuurlijke structuur De bestuurlijke structuur van het Ledenraad-model bestaat uit de volgende vijf gremia: 1. 2. 3. 4. 5.

Leden (voetbalclubs) Ledenraad Raad van Toezicht Directie Arbeidsorganisatie

Zie figuur 1 voor een grafische weergave:

Figuur 1: bestuurlijke structuur van het Ledenraad-model Deze structuur is (mede) gebaseerd op de uitgangspunten, rollen en cultuur zoals hierboven en in Bijlage 1 is weergegeven. Hieronder gaan wij in op de verschillende onderdelen.

13

4.3.1 Leden De leden, de voetbalclubs, vormen de basis in het Ledenraad-model. Zoals hiervoor aangegeven als een van de belangrijkste uitgangspunten. De leden staan op plaats één. De clubs hebben in de door ons gehouden enquête in ruime meerderheid aangegeven dat zij graag rechtstreeks inbreng hebben op het beleid. Deze invloed bouwen wij in het model en de werkwijzen (zie hieronder voor de beleidscyclus). In de structuur bouwen wij in dat de leden de Ledenraad kiezen. Met de directe verkiezing van de Ledenraad en de actieve inbreng van leden in de beleidsvorming bouwen wij op de volgende uitgangspunten zoals uiteengezet in Bijlage 1: 1, 10, 13 en 14.

4.3.2 Ledenraad De Ledenraad is de afvaardiging van de leden en daarmee het belangrijkste gremium in de bestuurlijke structuur. De Ledenraad legt verantwoording af aan de leden. De Ledenraad bestaat uit vrijwilligers. Taken en verantwoordelijkheden De taken en verantwoordelijkheden van de Ledenraad zijn onder meer:            

Vormen van de schakel tussen de leden en de KNVB Representeren van de leden naar de KNVB en vice versa, inclusief het uitdragen van het beleid, aanspreken van clubs en het behartigen van belangen Onderhouden van kennis van het voetbal Vaststellen van jaarlijkse en meerjarige beleid en begroting conform beleidsen begrotingscyclus Verlenen van decharge na goedkeuring van beleid en begroting Input geven (ad-hoc) op plannen en beleidsvoorstellen Uitdragen van het beleid van de KNVB naar de leden Initiatief nemen tot agendering van signalen vanuit de achterban bij Ledenraad en directie Benoemen van de Raad van Toezicht Vaststellen reglementen AV Benoemen van tuchtcommissie etc. conform de geldende reglementen Ceremoniële representatie namens de KNVB richting leden (uitreiken bij jubilea, onderscheidingen, kampioenschappen, etc.)

14

Werkwijze De Ledenraad komt tweemaal per jaar bijeen in een algemene vergadering, die door een voorzitter uit eigen midden wordt voorgezeten. De Ledenraad kent een presidium uit eigen midden dat bestaat uit een voorzitter, een plaatsvervangend voorzitter en een secretaris. Het presidium stelt de agenda op voor de eigen vergaderingen en leidt die en zorgt voor verslaglegging. In de algemene vergaderingen kunnen de (voorzitter van de) Raad van Toezicht en/of de Directie worden uitgenodigd als gesprekspartner op specifieke agenda-onderwerpen. De algemene vergaderingen zijn vergaderingen met alle 100 leden en gericht op uitwisseling van perspectieven en inzichten. Diversiteit aan meningen en inbreng is een groot goed en moet maximaal worden gefaciliteerd tijdens de algemene vergaderingen. Door middel van moderne, innovatie werkvormen en vergaderwijzen kan tijdens een algemene vergadering effectief worden vergaderd met 100 leden. En kan de transparantie van besluitvorming verder worden vergroot. Leden van de Ledenraad kunnen, naast in de formele vergaderingen, hun inbreng ook gedurende het jaar geven. Dit kan door proactief suggesties te doen aan directie of arbeidsorganisatie (zie ook beleidsen begrotingscyclus in paragraaf 4.4). En een lid van de Ledenraad kan op basis van individuele kennis en ervaring ook zijn of haar inbreng geven door deel te nemen aan –veelal door de arbeidsorganisatie geïnitieerde- ad hoc werkgroepen rondom een bepaald thema. Deze ad hoc werkgroepen worden bijeen geroepen rondom specifieke thema’s die op dat moment relevant zijn en worden ook weer opgeheven wanneer de gestelde doelen zijn bereikt. De Ledenraad heeft één vaste commissie: de remuneratiecommissie. Deze commissie stelt de hoogte van de beloning van de leden van de Raad van Toezicht vast en toetst de hoogte van de beloning van de leden van de Directie. Specifieke speerpunten zoals zaalvoetbal en damesvoetbal worden onder de aandacht gehouden via de beleidscyclus en krijgen geen specifieke vertegenwoordiging in de Ledenraad. Dit biedt flexibiliteit om speerpunten te wisselen in de loop van jaren en voorkomt dat deelbelangen het integraal besturen van het hele voetballandschap hinderen. Samenstelling De leden van de Ledenraad worden rechtstreeks door de clubs gekozen op basis van regio. Deze regio’s zijn anders dan de huidige districten. Bij de indeling van de regio’s wordt zoveel mogelijk aangesloten bij gemeentelijke en streekindelingen en bestaande regionale overlegorganen van voetbalclubs, evenals de werkgebieden van de Serviceteams. Om een goede band met de clubs op te kunnen bouwen en de taken goed uit te kunnen voeren, adviseren wij de regio’s zodanig in te delen dat Ledenraadsleden circa 30-35 clubs vertegenwoordigen. Er hoeft geen sprake te zijn van een exacte verdeling waarbij elk Ledenraadslid evenveel clubs vertegenwoordigt; er kan gedacht worden aan een spreiding van 20-50 clubs per Ledenraadslid. Benoeming van kandidaten vindt plaats op basis van minimaal 20 handtekeningen uit één regio, of, wanneer er meer kandidaten zijn, een meerderheid van de stemmen.

15

Deze regioverdeling houdt in dat de Ledenraad in totaal uit circa 100 leden bestaat. Het is aannemelijk dat binnen een Ledenraad van deze omvang ook alle (deel)doelgroepen voldoende vertegenwoordigd worden. Zie het kader hieronder voor een uitgebreide toelichting op het aantal leden in de Ledenraad. Hoeveel leden in de Ledenraad? Er zijn verschillende criteria die afgewogen moeten worden wanneer het gaat om het bepalen van de ideale omvang van de Ledenraad. Wij hebben daarbij een afweging gemaakt van het volgende: 1.

Intensiteit van de relaties met de leden. Het is voor de KNVB essentieel dat zij haar leden door en door kent, zowel in de AO als in de verenigingsdemocratie. Zo kan de KNVB snel een beroep doen op de gewenste expertise en kunnen de leden direct invloed uitoefenen op het beleid. Om elkaar goed te kennen achten wij ten minste twee keer per jaar persoonlijk, direct contact nodig, aangevuld met contact per mail en telefoon en in groepsverband.

2.

Aangezien de Ledenraad bestaat uit vrijwilligers, kan op hen niet een te zwaar beroep worden gedaan. Zeker wanneer men ook wil rekenen op vrijwilligers die daarnaast nog een baan hebben of andere tijdsintensieve functies vervullen. Meer dan een dagdeel per week gedurende 44 weken per jaar (i.v.m. vakanties) achten wij niet wenselijk, ofwel maximaal 22 dagen per jaar. Als we ervan uit gaan dat een derde daarvan opgaat aan de halfjaarlijkse vergaderingen, regionale bijeenkomsten en deelname aan werkgroepen en bestuurdersacademie, blijven er circa 15 dagen over voor contact met de verenigingen.

3.

Aansluiten bij natuurlijke netwerken. Tussen clubs bestaan al verschillende, regionale netwerken. Om de relatie tussen Ledenraad en clubs goed te laten werken, is het raadzaam hier zoveel mogelijk op aan te sluiten. Ook is in het huidige bestuurlijk model in sommige districten reeds sprake van een vorm van regionale afvaardiging.

4.

Uitvoerbaarheid van de gezamenlijke vergadering. Twee keer per jaar vergadert de Ledenraad collectief. Deze vergadering moet uitvoerbaar zijn en raadsleden ook de kans bieden het woord te voeren, indien zij dat wensen. Bij grote personenverenigingen is in de loop der jaren vaak een Ledenraad of vergelijkbaar orgaan ontstaan met tussen 45 en 150 leden. Enkele voorbeelden: 1

KNLTB (45), KRO (61), Consumentenbond (75), Natuurmonumenten (84), ANWB (100+), FNV (108). Grote verenigingen die geen Ledenraad hebben, maar een ALV, zien in de praktijk vaak dat daar circa 100 personen op afkomen. Die zijn dan echter niet democratisch gekozen noch representatief voor het gehele ledenbestand. Een combinatie van de eerste twee criteria leidt tot een verhouding van circa 30 verenigingen per lid van de Ledenraad: één dagdeel per vereniging voor twee bezoeken (inclusief reistijd) en overig contact. Dit past goed op het derde criterium en is bovendien uitvoerbaar, getuige ervaringen bij bijvoorbeeld de ANWB.

1

De KRO is recent gefuseerd met de NCRV. Beide kennen nu een eigen ledenraad en daarnaast een

gezamenlijke federatieraad.

16

Er wordt een gemêleerde samenstelling van de Ledenraad nagestreefd, die geldt als een afspiegeling van het algehele ledenbestand van de KNVB (individuele voetballers) naar geslacht en etnische afkomst. Dat betekent dat de Ledenraad actief vrijwilligers zal benaderen die over kenmerken beschikken die ondervertegenwoordigd zijn. Deze personen kunnen zich dan verkiesbaar stellen, maar het laatste woord is aan de clubs in de regio. Bij mutaties in het ledenbestand (clubs) binnen een regio wordt door de Ledenraad gecontroleerd of de regio die het Ledenraadslid vertegenwoordigt nog wel voldoende leden bevat. Indien een Ledenraadslid minder dan 20 clubs vertegenwoordigt, wordt de regio-indeling herzien. Dit kan door regio’s samen te voegen of door clubs naar andere regio’s over te zetten. De maximale zittingsduur van een Ledenraadslid is 3 periodes van 4 jaar, waarbij eventuele jaren in een gremium (of gremia) in eerdere bestuurlijk modellen meetellen. Dit is in overeenstemming met de Code Goed Sportbestuur van NOC*NSF. Dertig leden van de Ledenraad vertegenwoordigen het amateurvoetbal in de bondsvergadering. Het is voorstelbaar dat gedurende de verkenning naar het samengaan tot één KNVB de afvaardiging namens de sectie Amateurvoetbal naar de bondsvergadering en samenstelling van de bondsvergadering –gezamenlijk met Betaald Voetbal- nader wordt onderzocht. Ook de afvaardiging naar het bondsbestuur vanuit de sectie Amateurvoetbal dient nader te worden onderzocht, mogelijk reeds vooruitlopend op de verkenning naar het samengaan tot één KNVB. Daarbij dient te worden bepaald vanuit welk gremium (de Ledenraad, de Raad van Toezicht of de Directie) er afvaardiging namens de sectie Amateurvoetbal in het bondsbestuur zal zijn. In hoofdstuk 5 werken wij een suggestie uit voor het instellen van de eerste Ledenraad. Profiel De Ledenraad bestaat uit vrijwilligers. Dit is bevorderlijk voor het contact dat Ledenraadsleden met de clubs hebben: clubbestuurders zijn ook vaak vrijwilligers en Ledenraadsleden spreken zo dezelfde taal als de clubbestuurders. Op hoofdlijnen is het profiel onder meer:       

Heeft oog voor het algemeen KNVB-belang en voor het amateurvoetbal in het bijzonder Heeft inzicht in de maatschappelijke rol van het voetbal Heeft aantoonbare ervaring met voetbal en het verenigingsleven Is zichtbaar betrokken en actief op zoek naar wat er leeft in verenigingen Kan het hele veld overzien, voor alle doelgroepen Is toegankelijk en communicatief sterk Heeft kennis van bestuurlijke processen

Met de instelling en vormgeving van de Ledenraad bouwen wij op de volgende uitgangspunten zoals uiteengezet in Bijlage 1: 1, 2, 4, 7, 9, 10, 13, 14, 15 en 16.

17

4.3.3 Raad van Toezicht De Raad van Toezicht is de toezichthouder op de uitvoering van het beleid. De Raad van Toezicht legt verantwoording af aan de Ledenraad. De Raad van Toezicht bestaat uit vijf ervaren toezichthouders. Taken en verantwoordelijkheden De belangrijkste taken en verantwoordelijkheden van de Raad van Toezicht zijn:      

Benoemen, beoordelen, schorsen en ontslaan van de directie AV Toezicht uitoefenen op (het beleid van) de directie en de algemene gang van zaken (Goed)keuren van besluiten van de directie Toezien op naleving van de wet, de statuten en de in- en externe regelgeving Het adviseren van de directie (de toezichthouder als gesprekspartner) Treedt op als werkgever van de directie namens de KNVB

Werkwijze en samenstelling De Raad van Toezicht komt minimaal 6 keer per jaar bijeen, waarbij de Directie zich minimaal 4 keer per jaar (eenmaal per kwartaal) komt verantwoorden. Twee leden van de Raad van Toezicht vormen de auditcommissie. Deze houdt zich bezig met zaken betreffende de externe financiële rapportage met inbegrip van het accountantsonderzoek, de opzet en de werking van het systeem van interne beheersing. De leden van de Raad van Toezicht worden benoemd door de Ledenraad op basis van een voordracht door een door de Ledenraad in te stellen voordrachtcommissie. In deze voordrachtcommissie zitten naast Ledenraadsleden ook vertegenwoordigers vanuit de arbeidsorganisatie en eventueel ook vanuit de sectie Betaald Voetbal. Eén van de leden van de Raad van Toezicht wordt aangesteld op voordracht van de ondernemingsraad. De leden van de Raad van Toezicht hebben een interne functie voor de sectie Amateurvoetbal. Zij treden derhalve niet extern op namens de KNVB; zij hebben geen representatieve functie. Zij worden geacht toezicht te houden op alle activiteiten van de sectie Amateurvoetbal vanuit functionele expertise (zie profielschets) en niet vanuit geografische of thematische achtergrond of vanuit belangenbehartiging. De maximale zittingsduur van een lid van de Raad van Toezicht is drie periodes van 4 jaar, conform aanbeveling van Code Goed Sportbestuur van NOC*NSF. Daarbij tellen eventuele jaren in een gremium (of gremia) in eerdere bestuurlijk modellen niet mee, daar de bemensing van de Raad van Toezicht op basis van functionele expertise moet zijn. In hoofdstuk 5 werken wij een suggestie uit voor het instellen van de eerste Raad van Toezicht.

18

Profiel De Raad van Toezicht bestaat uit ervaren en onafhankelijke toezichthouders die goed zicht hebben op complexe bestuurlijke processen. Zij krijgen voor de uitoefening van hun taken een passende vergoeding. Leden van de Raad van Toezicht worden geacht zonder last of ruggenspraak toezicht te kunnen houden en niet gehinderd te worden door andere belangen. Met de functie van lid van de Raad van Toezicht zijn niet verenigbaar:      

een functie in de bestuurlijke macht dan wel in de rechtsprekende macht van de KNVB het lidmaatschap van enig ander (bestuurlijk, tuchtrechtelijk of uitvoerend) orgaan binnen de KNVB een dienstverband of anderszins bezoldigde taak bij de KNVB een bestuurlijke functie bij een van de dochterondernemingen of samenwerkingsverbanden van de KNVB een bestuurlijke functie binnen een aan de KNVB gerelateerde belangenorganisatie een onbetaalde of betaalde (neven)functie waarbij belangen worden bevorderd, die strijdig zijn met de belangen of het aanzien van de KNVB dan wel die een goede uitoefening van de KNVB functie belemmert

Op hoofdlijnen is het profiel van een toezichthouder onder meer:  

   

Is een ervaren onafhankelijke toezichthouder, heeft goed zicht op complexe bestuurlijke processen en de kwaliteiten van de leden van de statutaire directie Is deskundig op minimaal twee van de volgende gebieden: verenigingszaken, bedrijfseconomie, financiën, commercie, maatschappelijke functie van sportverenigingen, ICT, audit/control, juridische zaken/governance, HRM Heeft oog voor het algemeen KNVB-belang, van het amateurvoetbal in het bijzonder Heeft inzicht in de maatschappelijke rol van het voetbal en het verenigingsleven Voelt zich thuis in de rol van toezichthouder op de achtergrond en weet evenwicht te bewaren tussen betrokkenheid/actie en bestuurlijke afstand Is een teamspeler (is onafhankelijk, maar zoekt verbinding met de collega’s in de Raad van Toezicht, de statutaire directie en de Ledenraad)

Daarnaast hebben alle leden van de Raad van Toezicht een sterke aantoonbare affiniteit met voetbal.

Met de instelling en vormgeving van de Raad van Toezicht bouwen wij op de volgende uitgangspunten zoals uiteengezet in Bijlage 1: 2, 6, 7, 8 en 17.

19

4.3.4 Directie De directie fungeert als statutaire directie en bestaat uit twee personen, waarvan één de algemeen directeur is. Leden van de directie zijn professionals, die door hun kennis en ervaring adequaat leiding kunnen geven aan de arbeidsorganisatie en alert kunnen inspelen op bewegingen in het voetballandschap. De directie initieert en coördineert de vorming van het beleid en de te volgen koers van de sectie Amateurvoetbal. De directie is tevens verantwoordelijk voor een correcte uitvoering van het beleid en voor de werkzaamheden van de arbeidsorganisatie. De directie heeft daarnaast een verbindende rol: tussen de leden en de KNVB, maar ook tussen de verschillende gremia binnen de KNVB, de vrijwilligers en de professionals, etc. De directie legt verantwoording af aan de Raad van Toezicht. Taken en verantwoordelijkheden De belangrijkste taken en verantwoordelijkheden van de directie zijn:              

Verbinden perspectief vrijwilligers met perspectief professionals, verbinden clubs en KNVB, AV en BV, etc. Verantwoordelijk voor het opstellen en het uitvoeren van beleid en begroting Beheren en faciliteren beleidsen begrotingscyclus Specifiek bewaken van de aansluiting van de dienstverlening op de wensen van de clubs (waaronder borgen eigenheid van amateurvoetbal in werkprocessen van de AO) Boegbeeld/externe representatie KNVB AV Werkgever van arbeidsorganisatie Bestuurder van arbeidsorganisatie in de zin van de Wet op de Ondernemingsraden Verantwoorden aan de Raad van Toezicht Samenwerking (operationeel) met BV bevorderen Samenwerking (beleid) met BV afstemmen Aanspreekpunt klachten KNVB Toezien op afstemming en uitwisseling met en ondersteuning en facilitering van (uitvoerende) vrijwilligers rondom arbeidsorganisatie (arbitrage, tucht, etc.) Kwalitatief ontwikkelen van de arbeidsorganisatie en voortzetten van ‘Change’ Organiseren en faciliteren van de bestuurdersacademie

Werkwijze en samenstelling De directie is het boegbeeld van de KNVB AV. En de verbinder tussen KNVB en de leden, en tussen alle gremia van de sectie AV van de KNVB. Daarnaast besteedt de directie specifieke aandacht aan (het kwalitatief op sterkte en orde krijgen en houden van) de bedrijfsvoering en de uitvoering van de primaire processen van de sectie AV (competitie- en voetbal-gerelateerde zaken). Het ligt voor de hand deze aandachtsgebieden te verdelen tussen de directeuren, waarbij de portefeuilles na benoeming van gevonden en geschikt bevonden kandidaten, tussen de directeuren zo worden verdeeld dat deze gezamenlijk complementair zijn. Mogelijk dient de gehele managementstructuur van de sectie AV hiertoe nader te worden doorgelicht en in omvang opnieuw te worden vormgegeven.

20

Doordat de directie tweehoofdig is, is de continuïteit gewaarborgd. Bovendien kunnen de uitdagingen waar de KNVB en als onderdeel daarvan de arbeidsorganisatie voor staan beter overkomen door een tweehoofdige directie dan door een eenhoofdige directie. Met het oog op de eenwording van de KNVB, kan overwogen worden de tweede directeur ad interim te benoemen. Profiel Algemeen Directeur     

  

Is het gezicht naar buiten en naar binnen, vormt samen met de directeur bedrijfsvoering de directie Uitgebreide ervaring als eindverantwoordelijke voor complexe bestuurlijke en operationele processen Uitgebreide ervaring met leidinggeven aan vrijwilligers: kan deze sturen en inspireren én weet deze te binden aan de organisatie Visie op de maatschappelijke functie van sport (verenigingen) en de toegevoegde waarde van de KNVB voor haar leden Is bekend met het “Eigentijds en passend bestuurlijke model voor AV” en heeft zicht op de benodigde stappen en fasering om al werkende weg één KNVB (AV + BV) tot stand te brengen voor seizoen 2018/2019 Heeft een open houding Is een verbinder; streeft naar evenwicht en doet ieders persoon en inbreng recht Levenservaring- en wijsheid en heeft veel gevoel voor intermenselijke relaties

Profiel Directeur bedrijfsvoering en competitie zaken    

  

Uitgebreide managementervaring; ervaring met eindverantwoordelijkheid voor een uitvoeringsorganisatie of een groot bedrijfsonderdeel is noodzakelijk Verbinden van de arbeidsorganisatie aan nieuwe bedrijfsvoeringvoorstellen, en het begeleiden van de uitvoering daarvan Uitgebreide ervaring met leidinggeven aan vrijwilligers: kan deze sturen en inspireren én weet deze te binden aan de organisatie Ondersteunen van de ICT-infrastructuur en -investeringen ten behoeve van de verenigingen en het borgen van de kwaliteit van ICT en de informatievoorziening van en naar de verenigingen Op orde brengen en houden van het financieel beheer/systeem Leidinggeven aan benodigde organisatieverandering en (kwalitatieve) –ontwikkeling, waaronder het voortzetten van ‘Change’ Uitstekende communicatievaardigheden op verschillende niveaus, intern en extern

Met de instelling en vormgeving van de directie bouwen wij op de volgende uitgangspunten zoals uiteengezet in Bijlage 1: 1, 2, 5, 8, 11 en 12.

21

4.3.5 Arbeidsorganisatie Het beleid wordt uitgevoerd door de arbeidsorganisatie, die aangestuurd wordt door de directie. De arbeidsorganisatie levert de diensten aan de clubs en is daarom een belangrijk orgaan, dat (verder) kwalitatief op sterkte gebracht moet worden (en moet worden gehouden). In de beleidscyclus (zie hieronder) ligt de nadruk op het rechtstreeks horen en betrekken van clubs bij het komen tot beleid, meer dan thans verplicht dan wel gebruikelijk is. Dit vergt waarschijnlijk een verdere verandering van de arbeidsorganisatie en het doorzetten van het reeds gaande “change” traject. Het bepalen van de precieze omvang, samenstelling en werkwijzen (inclusief regionale aanwezigheid) van de arbeidsorganisatie vergt nader onderzoek en een beoordeling (doorlichting) van de huidige en toekomstig benodigde werkprocessen van de arbeidsorganisatie. Naast dienstverlening en ondersteuning door professionals vanuit de arbeidsorganisatie, zijn er ook veel vrijwilligers actief namens de KNVB richting de voetbalclubs. Zo zijn er met name in arbitrage en tuchtrecht zeer veel vrijwilligers, zonder wie het voetbal niet kan. Deze vrijwilligers zijn actief in de uitvoering en in het verlengde van de dienstverlening door de arbeidsorganisatie. In de beschrijving van het bestuurlijk model en de bestuurlijke werkwijzen zijn deze derhalve niet expliciet opgenomen. Deze vrijwilligers zijn desalniettemin onmisbaar voor de KNVB en daarom is er goede afstemming en samenwerking nodig met de arbeidsorganisatie. Uiteraard als het gaat om de (vak)inhoudelijke aspecten evenals de organisatorische. De manager van het vakgebied binnen de arbeidsorganisatie is de aangewezen contactpersoon voor deze groep. Daarnaast is het binden en boeien van deze vrijwilligers van groot belang voor de KNVB. De afstemming en uitwisseling vallen daarom onder de eindverantwoordelijkheid van de directie (mogelijk de algemeen directeur). De directie draagt tevens zorg voor adequate ondersteuning en facilitering van deze belangrijke groep vrijwilligers, waaronder beschikbaarstelling van benodigde systemen en scholing. Het organiseren van de werkzaamheden voor deze vrijwilligers kan naar ons idee door deze vrijwilligers zelf: zij zijn kundig op hun eigen werkgebied en weten als geen ander hoe dat het beste te organiseren. De afstemming met de arbeidsorganisatie is er dan op gericht dat de werkzaamheden inhoudelijk landelijk consistent zijn en conform de beleidskaders zoals door de Ledenraad vastgesteld en dat er voldoende faciliteiten zijn voor het uitvoeren van de werkzaamheden. Mogelijk dat hiervoor binnen de arbeidsorganisatie verdere kwalitatieve ontwikkeling benodigd is om goed samen te werken met (deze en andere) vrijwilligers. Met de instelling en vormgeving van de arbeidsorganisatie bouwen wij op de volgende uitgangspunten zoals uiteengezet in Bijlage 1: 1, 2 en 11.

22

4.4 Bestuurlijke werkwijze Formele en informele werkwijzen borgen en stutten het functioneren van en de wijze van samenwerking in het bestuurlijk model. Kern van de formele werkwijze is de beleidsen begrotingscyclus, die wij hieronder toelichten. Vervolgens gaan wij in op de informele werkwijze, die gestroomlijnd kan worden middels de bestuurdersacademie. 4.4.1 Beleids- en begrotingscyclus De beleidsen begrotingscyclus bepaalt wie op welk moment beslist en wie op welk moment inspraak heeft in het proces van het komen tot het beleid en de begroting. Hieronder lichten wij de stappen in de beleidscyclus toe. Voor ad hoc beleid worden uitsluitend stappen 1 tot en met 4 doorlopen. De jaarplancyclus doorloopt ook stappen 1 tot en met 4 maar daarnaast ook stappen 5 tot en met 8. De begrotingscyclus volgt dezelfde stappen met uitzondering van stap 3.Het jaarplan is een verzameling ad hoc en structurele ideeën en afgeleiden uit het meerjarenbeleidsplan en bestaat uit een beleidsplan én een begroting. Op het jaarplan gaan wij na de stappen nog specifiek in. 0.

Een beleidsidee ontstaat. Dat kan in alle gremia.

De volgende stappen zijn in figuur 2 aangegeven met een serie pijlen, die in het midden bij de directie begint bij [1]. 1. Het beleidsidee wordt ingediend bij de directie, die de beleidscyclus (al dan niet) initieert. 2. De AO werkt het beleidsvoorstel uit 3. De AO raadpleegt clubs, eventueel met behulp van leden uit de Ledenraad en/of het verenigingspanel 4. De directie beslist over het beleidsvoorstel 5. De directie raadpleegt eventueel de Raad van Toezicht 6. De directie neemt het beleid op in het beleidsplan en de begroting (jaarplan) 7. De Ledenraad beslist over het beleidsplan en de begroting (jaarplan) 8. Na positieve besluitvorming door de ledenraad voert de arbeidsorganisatie het beleid uit met bijbehorende begroting, onder leiding van de directie

23

Figuur 2: Beleidsen begrotingscyclus als werkwijze van het Ledenraadmodel

De volgende stappen zijn in figuur 3 aangegeven met twee series pijlen, die in het midden bij de directie beginnen bij [9] en bij [10]. 9. De directie stuurt maandelijks een voortgangsrapportage aan de Raad van Toezicht en per kwartaal aan de Ledenraad. Deze voortgangsrapportages betreffen zowel het beleid als de begroting 10. De directie evalueert de uitvoering van het beleid en de begroting 11. De directie verantwoordt aan de Raad van Toezicht 12. De Raad van Toezicht verantwoordt aan de Ledenraad

Figuur 3: Monitoring en evaluatie binnen de Beleids- en Begrotingscyclus

24

De cyclus voor het opstellen van het jaarplan (beleidsplan én begroting) volgt dezelfde stappen als de beleidscyclus, waarbij in stap 3 vooral de ledenraad wordt geraadpleegd. De cyclus van het jaarplan volgt een vast tijdspad:  



In de voorjaarsvergadering van de Ledenraad wordt het beleid en de begroting (het jaarplan) voor het komende seizoen vastgesteld. Dit is stap 7 in de bovenstaande cyclus. In de najaarsvergadering van de Ledenraad wordt (de uitvoering en realisatie van) het beleid van het afgelopen seizoen geëvalueerd, inclusief de jaarrekening. Dit is stap 12 van de bovenstaande cyclus. In beide vergaderingen maar met name in de najaarsvergadering kunnen belangrijke beleidsvoornemens door de directie ingebracht worden ter voorbespreking, opdat de Ledenraad niet voor verrassingen komt te staan wanneer het jaarplan wordt voorgelegd in de voorjaarsvergadering. Deze voornemens kunnen (juist) ook voortkomen uit lessen uit de evaluatie van het afgelopen seizoen.

Om de belangen en eigenheid (de ‘couleur locale’) van het amateurvoetbal te kunnen borgen, is het van belang om in het beleid (en de begroting) ruimte te geven voor differentiatie naar doelgroepen en regio. Dit kan zowel op basis van inbreng van leden uit de Ledenraad reeds in het beleid worden vastgelegd, als aan de (lokale) arbeidsorganisatie gelaten om in de uitvoering te kunnen differentiëren. Zo worden het belang en de eigenheid zowel ‘bovenlangs’ via de leden van de Ledenraad als ‘van onderop’ door de leden via de service teams van de arbeidsorganisatie, geborgd. Door het beleid inhoudelijk op deze wijze te vormen, kan de KNVB op eigentijdse wijze het beleid centraal opstellen maar de uitvoering niet vanuit centrale hiërarchie opleggen aan de regio’s, maar het in wisselwerking met de leden in de regio’s nader (en specifiek lokaal) invullen en vervullen. 4.4.2 Bestuurdersacademie Naast de formele werkwijze bepaalt ook de informele werkwijze voor een groot gedeelte hoe de samenwerking in het bestuurlijke model ingevuld wordt. In paragraaf 4.2 noemden wij al de bestuurdersacademie. Wij raden aan deze op te zetten om specifiek aandacht te besteden aan het leren en het leren samenwerken door leden van alle gremia van het bestuurlijk model. Wij stellen voor dat alle leden van gremia van het bestuurlijk model van de KNVB sectie AV ten minste twee keer per jaar een dagdeel volgen. Voor de ledenraad valt dit samen met de voorjaarsen najaarsvergadering. Mogelijke onderwerpen in het programma zijn:       

invullen van (toezichthoudende en bestuurlijke) rollen organisatiecultuur omgaan met waardeconflicten het respecteren van elkaars opvattingen en ruimte voor elkaar laten debatteren communiceren (met achterban, media, etc.) introductie KNVB bestuurlijk model

25

Het uitgangspunt is dat alle leden van gremia van het bestuurlijk model aan permanente educatie doen, waardoor hun kennis en expertise inzake besturen en toezichthouden constant op niveau blijft. Er kan gedacht worden aan de invoering van een bestuurlijke fitheidstoets, die een lid van een gremium van het bestuurlijk model met succes dient af te leggen om in aanmerking te kunnen komen voor herverkiezing of –benoeming. Het is raadzaam het programma in het najaar 2014 verder uit te werken, zodat nieuwe leden in gremia van het bestuurlijk model direct met de bestuurdersacademie kunnen starten (zie ook het volgende hoofdstuk). Te overwegen valt om de Bestuurdersacademie te koppelen aan de KNVB academie, waarin ook ontwikkelingstrajecten aan andere vrijwilligers en professionals worden aangeboden.

26

5. Vervolgstappen

Zoals aangegeven vergt volledige eenwording van de KNVB een zorgvuldig proces. Tegelijk is de urgentie groot om hierin stappen te zetten. Wij voorzien vooraleerst drie stappen in de implementatie van dit advies: 1. Uitwerken bestuurlijk model (statuten, reglementen, beleidsen begrotingscyclus etc.) 2. Invoeren bestuurlijk model (werven leden LR, RvT en directie; leren samenwerken) 3. Groeien naar één KNVB, zowel in de arbeidsorganisatie als bestuurlijk, waarbij de precieze structuur gezamenlijk vorm moet worden gegeven

Wij raden aan deze 3 stappen in een strakke planning te zetten, binnen het volgende tijdpad: 

Ten laatste in de VR-najaarsvergadering het uitwerken van het bestuurlijk model. (NB vertrek van bestuur en directeur moet nog dit jaar worden opgevangen)



Ten laatste vanaf het volgende seizoen werken in het nieuwe bestuurlijk model AV



Streven naar gaan werken als één KNVB vanaf seizoen 2018/2019

27

5.1 Uitwerken bestuurlijk model (fase 1) Direct na besluitvorming op 20 september 2014 kan, wanneer dit voorstel wordt aangenomen, gestart worden met de volgende activiteiten: Detailleren bestuurlijke werkwijzen en bestuurlijk model 

Opstellen hoofdlijnen ‘bestuurdersacademie’



Beleidscyclus detailleren (inclusief jaarkalender) en laten aansluiten op huidig MJSP (20142018)



Aanpassen reglementen amateurvoetbal, gericht op besluitvorming in najaarsvergadering van de Verenigingsraad in 2014



Opstellen Governance Code KNVB, af te stemmen met Betaald Voetbal



Opstellen (eventuele) adviesaanvraag voor OR en Bondsvergadering

Bemensing gremia Er zijn drie nieuwe gremia voorzien in het Ledenraad-model. Deze dienen in deze fase te worden bemenst. Daarbij maken wij onderscheid tussen de bemensing van de Directie en van de Raad van Toezicht enerzijds en de bemensing van de Ledenraad anderzijds. Dit onderscheid is ingegeven zowel vanuit het oogpunt van urgentie (het vertrek van het huidige bestuur AV en de directeur a.i.) als vanuit het oogpunt van benodigde detaillering van profielen en verkiezing van leden van de Ledenraad. Wij stellen voor zo snel mogelijk en dus in deze eerste fase de leden van de Raad van Toezicht en de leden van de Directie te benoemen: 

Stel een voordrachtcommissie (maximaal 5 personen) in voor de Raad van Toezicht. In deze voordrachtcommissie zitten naast Ledenraadsleden ook vertegenwoordigers vanuit de arbeidsorganisatie en eventueel ook vanuit de sectie Betaald Voetbal. Eén van de leden van de Raad van Toezicht wordt aangesteld op voordracht van de ondernemingsraad. Er wordt een gemêleerde samenstelling nagestreefd naar geslacht en etnische afkomst, maar dit is geen doelstelling op zich. Kies een professioneel werving & selectiebureau dat deze commissie ondersteunt. Geef de commissie het mandaat om leden voor de RvT voor te dragen voor benoeming door de huidige Verenigingsraad.



De profielen voor de leden van de RvT zijn beschikbaar (te maken) voor de voordrachtcommissie, zodat deze op basis daarvan kandidaten kan zoeken.



Neem kandidaten altijd een (ontwikkel)assessment af om aanwezigheid van gewenste competenties vast te stellen en ontwikkelpotentieel te toetsen.



Stel een voordrachtcommissie (maximaal 5 personen, bij voorkeur inclusief een vertegenwoordiger van BV) in voor de Directie en kies een professioneel werving & selectiebureau dat deze commissie ondersteunt. Geef de commissie het mandaat om leden voor de Directie voor te dragen voor benoeming door de huidige Verenigingsraad.

28



De profielen voor de leden van de Directie zijn beschikbaar (te maken) voor de voordrachtcommissie, zodat deze op basis daarvan kandidaten kan zoeken.



Neem kandidaten altijd een (ontwikkel)assessment af om aanwezigheid van gewenste competenties vast te stellen en ontwikkelpotentieel te toetsen.



Uiterlijk 15/10: zicht op voordracht van leden voor de RvT en voor de Directie. Mocht er geen zicht zijn op tijdig voldoende kandidaten, dan zal een eventuele interim-oplossing moeten worden ontwikkeld.



Formele voordracht en benoeming geschieden in de najaarsvergadering van de VR in 2014. Indien geen of onvoldoende kandidaten, dan benoeming van eventuele interim-oplossing.



Nieuwe RvT en Directie starten dus ten laatste aan het begin van het volgend kalenderjaar.

Daarnaast stellen wij de eerste bemensing van de Ledenraad voor te bereiden in deze periode: 

Detailleer de profielschets voor leden van de Ledenraad.



Detailleer de indeling naar regio’s, waarbij maximaal wordt aangesloten bij bestaande regionale overleggen (federaties, etc.) en aansluiting op de werkgebieden van de service teams wordt gezocht.



Stel een verkiezingsprotocol op.



Stel een overgangsregeling op voor leden van huidige gremia (waaronder district colleges, bestuur en verenigingsraad), waarin duidelijk is op basis van welke criteria zij zich kunnen kandideren als toekomstig lid van de Ledenraad. Zo kan voor de KNVB benodigde dossierkennis, ervaring en collectief geheugen bewaard blijven. Het is echter van groter belang dat alle leden van de Ledenraad voldoen aan de profielschets. En voldoen aan de vereisten van verkiezingen. De overgangsregeling moet gericht zijn op een actieve acceptatie van de nieuwe positie inclusief alle bijbehorende, nieuwe verplichtingen. Deze overgangsregeling kan het beste worden opgesteld door een commissie met onafhankelijke leden, dat wil zeggen personen die geen binding hebben met een van de huidige gremia noch direct belang hebben bij de Ledenraad.

Communicatie 

Communicatie over transitie naar voetbalclubs/leden, alle bestuurlijke gremia, medewerkers arbeidsorganisatie, OR, sectie BV en Bondsbestuur

5.2 Invoeren bestuurlijk model (fase 2) Vanaf de najaarsvergadering van de Verenigingsraad tot uiterlijk aan de voorjaarsvergadering moeten de volgende stappen worden gezet:

29

Invoeren bestuurlijke werkwijzen en bestuurlijk model 

Uitwerken programma en organisatie bestuurdersacademie



Bedrijfsvoering kwalitatief op orde (P&C, AO/IC, HR) brengen



Opstarten beleidsen begrotingscyclus



Aansluiten alle lopende dossiers op beleidsen begrotingscyclus

‫־‬

In voorjaarsvergadering alle benodigde reglementen laten ingaan per nieuw seizoen, maar al vanaf voorjaarsvergadering zo gaan werken

‫־‬

Voorjaarsvergadering Ledenraad conform nieuwe model

Bemensing gremia 

Benoemen leden uit huidige gremia in de Ledenraad op basis van de opgestelde overgangsregeling. Wij stellen daarom voor dat leden van huidige gremia lid kunnen worden van de Ledenraad als zij: 1. Voldoen aan het voor de Ledenraad gestelde profiel; 2. Actief instemmen met de nieuwe rol en taken van de ledenraad; en 3. Minimaal 20 handtekeningen van clubs in één regio kunnen overhandigen.



Verkiezingen organiseren voor (open plekken ) Ledenraad. Benoeming in voorjaarsvergadering van Ledenraad in 2015. Deze vinden bij voorkeur ook via de digitale weg plaats.

Communicatie 

Communicatie naar alle stakeholders

5.3 Groeien naar één KNVB (fase 3) Vanaf de voorjaarsvergadering 2015, tevens de eerste fysieke Ledenraadvergadering, volgen onder meer de volgende stappen: 

Benoemen presidium Ledenraad



Uitvoeren bestuurdersacademie



Werken conform het nieuwe model, werkwijze en cultuur



Uitvoeren MJSP 2014-2018



Groeien naar één KNVB: één AO en harmonisatie bestuurlijk model

30



Expliciet evalueren van functioneren van Ledenraad-model in najaarsvergadering LR in 2016.

5.4 Programmamanagement Om de hierboven voorgestelde stappen zorgvuldig én vlot te doorlopen, adviseren wij de beoogde veranderingen als programma’s in te richten. Deze programma’s worden parallel uitgevoerd en hebben ieder hun eigen coördinator. Wij voorzien de volgende programma’s: 





Bestuurscultuur en –academie (waarbinnen het oprichten van de academie als project kan worden georganiseerd) Eén KNVB, waaronder de harmonisatie van arbeids- en verenigingsorganisatie. Hiervoor zijn waarschijnlijk zowel bij AV als BV stappen nodig en dit programma zou daarom gezamenlijk moeten worden aangegaan ‘Change’ in arbeidsorganisatie (dit programma loopt al)

Al met al kunnen wij ons voorstellen dat voor het gehele traject de benodigde stappen deels parallel, in de genoemde programma’s kunnen worden gezet.

31

Nabeschouwing

In dit rapport hebben wij ons advies gepresenteerd aan de KNVB. Wij geven aan dat het samengaan tot één KNVB de beste manier voor de KNVB is om alle uitdagingen adequaat aan te gaan en haar rol in het voetbal, het voetballandschap en de gehele maatschappij het beste te vervullen. Om naar één KNVB te komen, stellen wij een gefaseerde aanpak voor. Onderdeel van die gefaseerde aanpak is het installeren van een eigen, eigentijds en passend bestuurlijk model voor de sectie Amateurvoetbal van de KNVB, het Ledenraad-model. Het Ledenraad-model stelt de sectie AV en de gehele KNVB in staat om: 1. Aan te sluiten en in te spelen op ontwikkelingen en behoeften in voetballandschap 2. Inzet van vrijwilligers te benutten op door hen gewenste wijze (o.a. door hen in contact te brengen met voetbalclubs/leden en te koppelen aan professionals uit AO) 3. Voetbalclubs/leden inbreng te laten geven op door hen gewenste wijze via serviceteams, moderne media (zoals het verenigingspanel) en via leden van Ledenraad 4. Betrokkenheid van de leden te borgen door directe inbreng 5. Dienstverlening en activiteiten professioneel op te pakken door gerichte inzet van professionals in de arbeidsorganisatie 6. Toezicht en controle op de bedrijfsvoering professioneel op te pakken, zodat de huidige bestuurlijke en financiële situatie niet nogmaals kan ontstaan 7. Daadkracht, draagvlak en transparantie in besluitvorming en uitvoering te borgen (door vanuit een klein aantal gremia met een heldere rol en taakverdeling te werken en te sturen op de beleidsen begrotingscyclus) 8. Een nieuwe (bestuurlijke) cultuur te vormen, ondermeer door een balans te vinden tussen inzet van nieuwe mensen en het behouden van ervaring en het collectieve geheugen 9. Een nieuwe bestuurlijke cultuur te bevorderen en bestendigen door het invoeren van een ‘Bestuurdersacademie’ 10. De eigenheid van het amateurvoetbal te borgen in de werkzaamheden en -wijzen van de AO 11. Interne samenwerking en harmonisatie tot één KNVB actief na te streven

Met het invoeren van dit model en het traject om te komen tot één KNVB zullen inspanningen en kosten gemoeid zijn. Wij zien de te plegen inspanningen en te maken kosten niet als last, maar als investeringen. Investeringen die op meerdere terreinen hun rendement zullen geven voor de sectie Amateurvoetbal. Het zijn naar ons idee dus ook verantwoorde investeringen.

32

Wij verwachten dat het rendement van de investeringen in de kennis, kunde en (kwalitatieve) capaciteit van zowel de arbeidsorganisatie als de bestuurlijke organisatie van de sectie snel duidelijk zal worden in de besluitvormingstrajecten, de beleidsen begrotingscyclus, en de uitvoering van het beleid. Wij schatten dat veel zogenoemde faalkosten kunnen worden overwonnen en voorkomen en sluiten niet uit dat significante besparingen in de uitvoering mogelijk zijn als de voorgestelde cultuur en werkwijzen worden ingevoerd. Daarnaast voorzien wij ook een sterk maatschappelijk rendement voor de KNVB: een goed functionerende arbeidsorganisatie en een goed functionerende governance stelt de KNVB in staat om de binding met de leden verder te versterken én om haar voorbeelden voortrekkersrol in de sport en de maatschappij met nieuw elan te vervullen.

33

Bijlagen 

Bijlage 1: Uitgangspunten bij het Ledenraad-model



Bijlage 2: Casestudy: de ANWB



Bijlage 3: Uitkomsten verenigingspanel



Bijlage 4: Uitkomsten digitale raadpleging Verenigingsraad



Bijlage 5: Geraadpleegde documenten



Bijlage 6: Geraadpleegde personen

34

Bijlage 1: Uitgangspunten bij het Ledenraad-model Om te komen tot een advies over het beste eigentijdse en passende bestuurlijke model voor de KNVB hebben wij een aantal uitgangspunten opgesteld. We starten met een aantal algemene uitgangspunten, behandelen vervolgens uitgangspunten op basis van de door de clubs en Verenigingsraadsleden genoemde criteria en sluiten af met uitgangspunten op basis van door ons onderscheidende rollen binnen het bestuurlijke model.

Algemene uitgangspunten De KNVB is een vereniging. Daarin behoren de leden wat ons betreft op de eerste plek te staan. Dit vormt dan ook ons eerste uitgangspunt: 

Uitgangspunt 1: het bestuurlijke model dient de KNVB in staat te stellen zo goed mogelijk tegemoet te komen aan de noden en wensen van de leden. Dat betekent dat de KNVB de noden en wensen van de leden goed moet kennen en daar goed op moet kunnen inspelen.

Zoals bij de meeste verenigingen spelen binnen de KNVB de vrijwilligers een zeer belangrijke en vooraanstaande rol. Vanwege de grootte van de KNVB is er daarnaast sprake van een omvangrijk apparaat van betaalde krachten (“professionals”). Beide groepen zijn zeer belangrijk en moeten daar ingezet worden waar zij het beste tot hun recht komen. Voor het bestuurlijke model vormt dit voor ons het tweede uitgangspunt: 

Uitgangspunt 2: vrijwilligers inzetten waar dat kan, professionals waar dat moet.

Ons derde uitgangspunt is hieraan gerelateerd. Uiteindelijk zijn het de mensen die de kwaliteit en het succes van de KNVB bepalen. Wij stellen dan ook dat mensen vanuit hun kracht moeten functioneren en niet vanuit de positie die zij bekleden: 

Uitgangspunt 3: mensen inzetten op basis van kracht, niet op basis van positie

Uitgangspunten op basis van de criteria van clubs en Verenigingsraadsleden In de vele gesprekken die wij hebben gevoerd hebben wij onze respondenten de vraag voorgelegd welke criteria zij het belangrijkste vinden voor het bestuurlijke model. Na een eerste inventarisatie in de persoonlijke gesprekken hebben wij een lijst samengesteld die in de enquêtes onder clubs en Verenigingsraadsleden is getoetst. Voor de exacte uitkomsten verwijzen wij naar Bijlagen 4 en 5. Aan deze uitkomsten verbinden wij onze volgende uitgangspunten: 



Uitgangspunt 4: clubs vinden voetbaldeskundigheid het allerbelangrijkste en Verenigingsraadsleden noemen dit criterium ook regelmatig. Dat betekent in onze interpretatie dat dit geborgd moet worden op het hoogste niveau in het bestuurlijke model. Uitgangspunt 5: zowel clubs als Verenigingsraadsleden geven duidelijk aan dat het bestuurlijk model daadkrachtig moet zijn. Dat betekent in onze interpretatie dat in het

35











bestuurlijk model mandaten goed moet beleggen zodat snel kan worden besloten en gehandeld. Uitgangspunt 6: zowel clubs als Verenigingsraadsleden geven duidelijk aan dat het bestuurlijke model transparant moet zijn. Dat betekent in onze interpretatie allereerst dat de bestuurlijke cultuur open moet zijn en dat informatie gedeeld wordt. Daarnaast betekent dat in onze interpretatie dat de bestuurlijke structuur eenvoudig moet zijn met zo min mogelijk lijnen. Uitgangspunt 7: clubs vinden het belangrijk dat het bestuurlijke model efficiënt is. Dat betekent in onze interpretatie dat de structuur eenvoudig moet zijn en dat er niet meer dan noodzakelijk vergaderd moet worden. Uitgangspunt 8: Verenigingsraadsleden vinden expertise op het gebied van bedrijfsvoering en financiën belangrijk. Dat betekent in onze interpretatie dat hier extra nadruk op moet komen te liggen in de professionele organisatie en het toezicht daarop. Uitgangspunt 9: clubs vinden representativiteit op basis van regio belangrijk. Hierbij zijn overigens duidelijke verschillen waarneembaar tussen de verschillende districten. In onze interpretatie betekent het wel dat representativiteit op basis van regio geborgd moet worden, al is dit minder belangrijk dan bijvoorbeeld daadkracht en transparantie. Uitgangspunt 10: Verenigingsraadsleden vinden draagvlak bij de verenigingen belangrijk. Dat betekent in onze interpretatie dat aangesloten moet worden bij hetgeen dat de clubs naar voren hebben gebracht (zie bovenstaande uitgangspunten).

Uit de gesprekken met de clubs blijkt verder dat de dienstverlening door de arbeidsorganisatie middels de serviceteams wordt gewaardeerd. Er is een “change” traject gaande binnen de arbeidsorganisatie om de arbeidsorganisatie te professionaliseren, met als beoogd resultaat dat de dienstverlening dichterbij de clubs komt te staan. De invoering van de serviceteams en het verenigingspanel zijn eerste resultaten. Het professionaliseren van de arbeidsorganisatie is ook essentieel om de uitdagingen aan te kunnen gaan waar de KNVB voor staat. Dit is voor ons het volgende uitgangspunt voor het bestuurlijke model: 

Uitgangspunt 11: het bestuurlijke model dient de arbeidsorganisatie in staat te stellen verder te professionaliseren. In onze interpretatie betekent dat dat het bestuurlijke model de arbeidsorganisatie in staat dient te stellen haar taken effectief en efficiënt uit te voeren.

36

Uitgangspunten op basis van de te onderscheiden rollen in het bestuurlijke model Uit de analyse van onze bevindingen is een aantal rollen gekomen dat relevant is binnen het bestuurlijke model. Door deze rollen te identificeren en te onderscheiden, is het mogelijk te komen tot een bestuurlijk model dat niet uitgaat van (bestaande) gremia maar van wat er daadwerkelijk nodig is om het bestuurlijk proces goed in te richten. De relevante rollen die wij onderscheiden zijn: 1. 2. 3. 4. 5. 6.

Verbinding Democratie Beleidsinkadering Toezicht Uitvoering Verantwoording

Verbinding Verbinding is altijd belangrijk, maar in het geval van de KNVB zelfs cruciaal. Er zijn zeer veel verschillende stakeholders, zowel binnen de KNVB als buiten de KNVB. Voorbeelden van verbindingen die gelegd moet worden zijn: tussen vrijwilligers en professionals, tussen de leden (de clubs) en de vereniging (de KNVB), tussen de sectie AV en de sectie BV, tussen de verschillende bestuurlijke gremia, tussen de KNVB en de bredere maatschappij, etc. Dit leidt tot het volgende uitgangspunt: 

Uitgangspunt 12: binnen de KNVB dient de verbinderrol specifiek aandacht te krijgen en specifiek belegd te worden.

Democratie De KNVB is als vereniging een democratische organisatie. De leden hebben in grote meerderheid aangegeven graag rechtstreeks inbreng op het beleid te willen hebben Dit kan middels het verenigingspanel. Dit kan ook middels directe participatie in bijvoorbeeld een algemene ledenvergadering, maar aangezien het een grote groep leden betreft ligt dat niet voor de hand. In onze interpretatie dienen de lijnen tussen de clubs en de KNVB wel zo kort mogelijk te zijn. Dat komt ook naar voren uit de gesprekken met de Verenigingsraadsleden; zij geven in meerderheid aan graag contact met de clubs via bijeenkomsten te hebben, wat wij interpreteren als persoonlijk contact. Dit leidt tot de volgende uitgangspunten:  

Uitgangspunt 13: directe participatie van clubs in de besluitvorming is niet voor de hand liggend, derhalve dient er sprake te zijn van een orgaan dat de leden representeert. Uitgangspunt 14: democratie moet zodanig georganiseerd worden dat de lijnen tussen clubs en de KNVB zo kort mogelijk zijn, waar mogelijk en gewenst ruimte biedend aan persoonlijk contact tussen clubs en KNVB.

37

Beleidsinkadering In een ledenvereniging kunnen de kaders van het beleid bepaald worden door de leden of de representatie van de leden. Op deze manier hebben de leden de mogelijkheid vooraf inbreng te geven op het beleid. Daarnaast is er de mogelijkheid de uitvoering van het beleid binnen de beleidskaders achteraf te controleren. Op deze manier hebben de leden de mogelijkheid controle te houden op de uitvoering van het beleid. Clubs geven in grote meerderheid aan inbreng te willen hebben op het beleid (67% geeft aan dit belangrijk te vinden, 19% geeft aan dit zelfs zeer belangrijk te vinden). Gezien deze duidelijke wens stellen wij de volgende uitgangspunten op:  

Uitgangspunt 15: de beleidskaders dienen vooraf te worden bepaald door de representatie van de leden. Uitgangspunt 16: achteraf dient door de representatie van de leden gecontroleerd te worden of en hoe het beleid is uitgevoerd binnen de vooraf gestelde beleidskaders.

Toezicht Zoals hierboven gesteld, wordt gestreefd naar een professionele arbeidsorganisatie die haar taken effectief en efficiënt kan uitvoeren. Hierdoor wordt het toezicht op de uitvoering ook belangrijker. Professionele uitvoer vergt ook professioneel toezicht, om te garanderen dat de uitvoering binnen de kaders blijft die de representatie van de leden heeft gesteld. Het uitgangspunt dat wij hieraan verbinden is: 

Uitgangspunt 17: er dient sprake te zijn van professioneel toezicht op de uitvoering van het beleid conform de beleidskaders.

Uitvoering Hierboven is al gesteld dat gestreefd wordt naar een professionele arbeidsorganisatie die het beleid uitvoert. Verantwoording Bij een professionele organisatie die bovendien een democratie is, hoort verantwoording aan (uiteindelijk) de leden. Hierbij is de volgende keten logisch: uitvoering verantwoordt aan toezicht, toezicht verantwoordt aan representatie leden, representatie leden verantwoordt aan leden.

38

Bijlage 2: Casus: de ANWB Met vier miljoen leden en 12.000 actieve vrijwilligers is de ANWB de grootste vereniging van Nederland. Tegelijk heeft de ANWB een groot aantal commerciële activiteiten, die op een bedrijfsmatige manier worden aangestuurd. Denk aan de wegenwacht, verzekeringen en reizen. Om dit met elkaar te verenigen zijn alle activiteiten ondergebracht in ANWB B.V., waarvan de vereniging ANWB – via een stichting administratiekantoor – enig aandeelhouder is. Directie, bestuur en Raad van Toezicht De hoofddirectie van ANWB B.V., bestaand uit één persoon, vormt tevens het bestuur van de vereniging. Een vijfkoppige Raad van Toezicht – tevens Raad van Commissarissen – houdt toezicht op de directie respectievelijk bestuur. De bondsraad benoemt de hoofddirectie, op bindende voordracht van de RvT. En de hoofddirectie zoekt op zijn beurt kandidaten voor de RvT. Bondsraad De Ledenraad van de vereniging ANWB heet bondsraad. Hierin zitten ruim 100 leden, afkomstig uit de 12 provinciale afdelingen. De bondsraad heeft alleen iets te zeggen over de verenigingszaken, niet over de commerciële activiteiten of over de dochter-BV’s. De verantwoording over en ambities van de BV’s en de vereniging zijn zodoende ontkoppeld. De bondsraad vergadert twee keer per jaar, onder voorzitterschap van de voorzitter van de RvT. In de weken voorafgaand aan de vergaderingen gaat de directie langs alle provincies voor vooroverleg. Zo zijn er op de vergaderingen geen verrassingen. De bondsraadvergaderingen duren kort: leden komen vooral voor onderlinge ontmoeting na afloop. Indien in een vacature in de bondsraad moet worden voorzien, wordt door de afdeling een kandidaat voorgedragen. Wanneer zich geen tegenkandidaat opwerpt, wordt de voorgedragen kandidaat gekozen. Is dit wél het geval, dan vindt in een provinciale vergadering een verkiezing plaats. Het lidmaatschap van de bondsraad kost een paar dagen per jaar, voor sommigen wat meer. Bondsraad Academy Via de bondsraad academy worden bondsraadleden bijgepraat over actuele onderwerpen. Ook worden zij getraind in debatteren en het omgaan met waardeconflicten (bijvoorbeeld als het gaat om het verhogen van de snelheidslimiet). Beleidsvorming Professionals bedenken het beleid en toetsen dit bij de afdelingen. Daarnaast hebben afdelingen hun eigen budget voor lokaal beleid.

39

Bijlage 3: Uitkomsten Verenigingspanel (N=912; 29%) 1.

Hoe belangrijk vinden verenigingen het om rechtstreeks inbreng te hebben op het beleid en de beleidsagenda van de KNVB?

De beleidsvorming binnen de KNVB interesseert ons niet Niet belangrijk Wel belangrijk Zeer belangrijk

1% 12% 67% 19%

De verenigingen in West I en II vinden het belangrijker om inbreng te hebben dan de verenigingen in andere regio’s. En grotere clubs vinden inbreng belangrijker dan kleinere. 2.

Hoe kan de inbreng het best worden geborgd?

In contact met een medewerker van een Serviceteam vanuit het districtskantoor Raadpleging via het verenigingspanel (periodieke vragen) Themabijeenkomsten (periodieke bijeenkomst lokaal in het land, voetbalcafé) Rechtstreeks bij de KNVB in Zeist (telefonisch, per e-mail of brief) Via de verenigingsraad of een lid van de verenigingsraad Via het district college of een lid van het district college Geen van / anders dan bovenstaande

48% 42% 39% 22% 20% 17% 5%

De meningen lopen per district iets uiteen. Zuid I vindt bijvoorbeeld het verenigingspanel het belangrijkste kanaal, Zuid II ziet het meest in bijeenkomsten. Noord heeft relatief weinig fiducie in rechtstreeks contact met Zeist om de inbreng te bieden. De omvang van de vereniging zorgt niet voor grote verschillen in beantwoording, zij het dat kleine verenigingen op alle onderdelen wat minder vaak positief antwoorden. De top 3 is dezelfde top 3 als aangegeven door de leden van de verenigingsraad, alleen de volgorde daarbinnen is anders. Verenigingen vinden serviceteams de belangrijkste manier om inbreng te borgen, terwijl de leden van de verenigingsraad het meest zien in periodieke bijeenkomsten om verenigingen te raadplegen. 3.

In hoeverre is de bestuurlijke organisatie van de KNVB in staat adequaat te kunnen inspelen op alle ontwikkelingen?

Helemaal niet Niet voldoende Wel voldoende Goed

3% 42% 52% 3%

Grote verenigingen zijn kritischer dan kleine: een meerderheid van de verenigingen met meer dan 500 leden acht momenteel het bestuur Amateurvoetbal niet (voldoende) in staat adequaat op de ontwikkelingen in te spelen. Regionaal zijn er op dit punt weinig verschillen.

40

4.

Wat vinden verenigingen/leden belangrijk in een bestuurlijk model voor de KNVB?

Gevraagd werd een top 3 te geven. Als aan de eerste plaats 3 punten worden toegekend, de tweede plaats 2 en de derde plaats 3, ontstaat de volgende ranglijst (belangrijkste criterium bovenaan): Criterium

Score

1. Deskundigheid op gebied van voetbalinhoudelijke zaken

115

2. Transparantie

93

3. Daadkracht van bestuur

88

4. Efficiënt en zo goedkoop mogelijk

84

5. Representatief naar regio’s (vertegenwoordiging en afvaardiging per regio)

81

6. Representatief naar doelgroepen (bijv. zaal-, dames-, of jeugdvoetbal of niveau)

51

7. Expertise op gebied van bedrijfsvoering en financiën

50

8. Ondernemerschap

21

9. Diversiteit (leeftijd, geslacht, etniciteit, etc.)

12

10. Anders

4

De grootste verenigingen hechten minder belang aan efficiëntie en daadkracht en meer aan ondernemerschap. West I en II hechten minder belang aan representativiteit naar regio dan de andere districten.

41

Bijlage 4: Uitkomsten digitale raadpleging Verenigingsraad (N=49; 83%) 1.

Hoe kunnen kennis, ervaring en netwerk van VR-leden (nog) beter voor de KNVB worden ingezet?

Veel genoemd zijn de volgende antwoord(soort)en: 

Tijdig betrokken worden bij dan wel geraadpleegd worden voor strategische besluiten



Online raadplegingen, zoals het verenigingspanel



Kleinschalige (thema)bijeenkomsten voor verenigingen



Uitwisseling van contacten met de serviceteams



(Ad hoc) werkgroepen van specialisten



Databank van kennis, ervaring en competenties aanleggen



Beter kennen van de mensen binnen de KNVB



Vergaderen met conference calls en afstemming per mail



Werken met kieskringen voor leden verenigingsraad. In de betreffende kring is het lid de verbindingsschakeling tussen de clubs en de KNVB.



Luisteren en opereren in kleine netwerken



Minder afstemmingsoverleggen (kan per mail), meer besluitvormend vergaderen



Inzet/kwaliteit/affiniteit matchen met gerichte taakstelling en resultaatafspraken maken

2.

Wat heeft de Verenigingsraad nodig om haar taken beter te kunnen uitoefenen?

Vrijwel unaniem wordt genoemd: 

Tijdige, juiste en volledige informatie

Tevens vaak genoemd: 

Daadkracht van directie en bestuur



Uitnodigingen voor het bijwonen van themabijeenkomsten, regionale bijeenkomsten van clubs en bijzondere happenings op het vlak van voetbal



Voldoende gelegenheid om met collega's (VR) te overleggen



Een VR met leden, die elkaar in competenties aanvullen



Helderheid binnen de VR over rolopvatting en een duidelijk mandaat



Kader scheppende rol VR verbeteren

42



Mogelijkheden om snel achterban te raadplegen



Meer contact met diverse belangenorganisaties



Transparantie over agenda's, zodat je proactief op onderwerpen kan inspelen

1. Aan welke manier voor het raadplegen van de verenigingen geeft de Verenigingsraad haar voorkeur?

Bijeenkomsten worden het meest genoemd. Bijbehorend argument is dat dan transparanter is hoe meningen verdeeld zijn, zodat clubs dat ook van elkaar kunnen zien. Een directere koppeling tussen een groep verenigingen en leden van de VR wordt ook gesuggereerd ter verbetering van de raadpleging.

43

2. Wat zijn de belangrijkste criteria en bewoordingen voor het toekomstige bestuurlijke model van de KNVB sectie Amateurvoetbal?

Daadkracht van bestuur en expertise op het gebied van bedrijfsvoering en financiën zijn volgens de VR het belangrijkst, gevolgd door draagvlak bij verenigingen en transparantie. Als andere criteria (‘een ander criterium namelijk’) worden genoemd “diversiteit in expertise”, “bekwame bestuurders” en “bestuur als betaalde functie”.

3. Wanneer moet er één KNVB komen? 

–Zo snel mogelijk naar één KNVB

16 (33%)



–Op termijn naar één KNVB (stip op de horizon)

32 (65%)



–Nooit naar één KNVB

1 (2%)

44

Bijlage 5: Geraadpleegde documenten Bestuurlijke ontwikkelingen ingezet voor 2009   

Time line KNVB bestuurlijk Herstructurering AV (Voetbal totaal, 1994) Evaluatie bestuur AV nieuwe stijl sinds 2007 (2011)

Oriëntatiefase bestuurlijke vernieuwing: 2009 – najaar 2011            

Rondje districten 1: districtsbesturen. Rapportage (najaar 2009) Rondje districten 2: landelijke afgevaardigden (voorjaar 2010) Rondje districten 3: regio-/clusterafgevaardigden (zomer 2010) Analyse draagvlak 1: achterliggend document Analyse draagvlak 2: draagvlakoverzicht Rapportage onderzoek ledenpanel (februari 2010) Rondje districten 4: districtsbesturen, landelijke afgevaardigden, regio/clusterafgevaardigden. Gespreksdocument. (november 2010) Stappenplan uitwerking contouren (najaar 2011) Verenigingsversie bestuurlijke vernieuwing (september 2011) Contourennota bestuurlijke vernieuwing (december 2011) Beschouwing Hiemstra en De Vries Hoofdlijnen scriptie Sélène Brinkhof

Uitwerking contouren 2012     

Rapportage FG1: verenigingen/communicatie Rapportage FG2: verenigingsraad Rapportage FG3: bestuur AV Rapportage FG4: district college Overzicht rapportages focusgroepen

Bestuurlijke vernieuwing 2012/’13     

Notitie communicatie verenigingen-KNVB (najaar 2012) Blauwdruk vernieuwde structuur (najaar 2012) Blauwdruk financiën (najaar 2012) Blauwdruk communicatie (voorjaar 2013) Functiebeschrijvingen (juni 2013)

Bestuurlijke vernieuwing 2013/’14  Opzet rondje districten najaar 2013  A. Mandateringsbesluit (maart 2014)  B. Advies mandateren/delegeren (maart 2014)  Procedure tussentijdse verkiezingen tucht  Conceptprocedure verkiezingen verenigingsraad  Concept beleidscyclus en beleidsagendavoering (augustus 2014)

45

Overig bestuurlijke vernieuwing 2009-2014  Verslagen stuurgroep bestuurlijke vernieuwing  Passages besluitvorming AVAV  Huishoudelijk reglement verenigingsraad (concept)  Overzicht financiën 2011/’12; 2012/’13; 2013/’14 (tot 6-6-’14) Goed Sportbestuur en betaald voetbal  Rapport Loorbach 13 aanbevelingen (NOC*NSF 2003)  Advies Loorbach op maat KNVB (2012)  Advies werkgroep aan bondsbestuur (2013)  Formats evaluatie en nevenfuncties RvC  Reglement RvC betaald voetbal (2011)  Directie- en bestuursreglement betaald voetbal (2012)  Verandering van RvT naar RvC Bestuurlijke vernieuwing 2014  Heisessie bestuur AV 1-2-2014  Brief BAV aan OR (reactie op Advies van OR)  Knelpunten en uitgangspunten t.b.v. BAV 27-03-2014  Inventarisatie standpunten leden bav  Discussiestuk t.b.v. 31-3 en presentatie 7-4-2014  Presentatie verenigingsraad 12-4-2014  Marshall plan (1-5-2014)  Bijlage verenigingsraad: bestuurlijke herinrichting KNVB AV  Opdrachtformulering extern bureau  Reactie verenigingsraad bestuurlijke ontwikkelingen Change, reorganisatie, KNVB algemeen  Project Organisatieontwikkeling “de Change”  Masterplan Change  Organisatieontwikkeling KNVB Amateurvoetbal  De KNVB in 2020 (concept notitie)  Memo Hans Spierings aan DOBV inz. reorganisatie  Notitie ontwikkelingen sectie Amateurvoetbal (t.b.v. vaste commissie financiën)  Rapport onderzoek maatschappelijke ontwikkelingen  Adviesaanvraag reorganisatie  Brief directeur AV aan OR (uitvoeringsbesluit)  Rapport PWC van feitelijke bevindingen  KNVB beleidsplan Overige documenten van KNVB  Brief Jos Prevoo n.a.v. offerte  Overzicht leden verenigingsraad  Publicaties (interviews) nieuwsbrief BAVV juni 2014  Blog Arno Bendermacher  Servicemeting R&I via Verenigingspanel  Samenstelling commissies VR

46

      

Reglementen AV, BV & Bond Directieregeling AV (2002) Reglement Bestuur & Directie BV 2014 Reglement RvC BV 2014 Functiebeschrijving directeur AV (2002) Functiebeschrijving adjunct directeur AV (2008) Profiel directeur AV (2013)

Overige documenten  Code Goed Sportbestuur NOC*NSF  Schiphol in Zee: Transitie van de Sport (notitie NOC*NSF)  Wetsvoorstel vernieuwing verenigingsrecht + Memorie van Toelichting  Website ANWB  Architectuur van verenigingen – Huizenga en Tack, 2005  De vereniging op survival – Kuperus, 2005  Samenwerkende brancheorganisaties – Van der Rijken, 2012

47

Bijlage 6: Geraadpleegde personen Gerrit René Floor Cerano Elrie Jos Martin Tammo Rene Harm Jos Gerrit Jack Eric Mark Ton Henk Roel Willem Ed Jan Gertjan Sélène Sjors Bart J.G. Geert Stan Frans Peter Peter Roel Henk Hennie Jean Paul Ed Martijn Martien Hans Allaert Pieter Ron Bernard Jelle Jan Klaas Jan

Aafjes Ahlers Baas Bakker Bakker-Derks Bartels Bauwman Beishuizen Bergmans Bies Blatter Boers Boersma Boerstoel (telefonisch) Boetekees Bolder Bolhaar Bonants Bos Bos Bosch Bravenboer Brinkhof Brouwer Bruggeman Buitenhuis Bults Burm Cornelisz de Bruijn de Coninck de Krijger de Roos de Ruiter Decossaux Degenkamp Dingemans Elshout Engelvaart Evers Fischer Francis Fransen Goes Greeve Groenendijk Heijnen

District college Arbeidsorganisatie Verenigingsraad District college Bestuur Amateurvoetbal District college PWC Bestuur Amateurvoetbal Bestuurscommissie Zaalvoetbal Verenigingsraad Verenigingsraad Verenigingsraad Verenigingsraad Verenigingsraad Arbeidsorganisatie Verenigingsraad Verenigingsraad Verenigingsraad Arbeidsorganisatie Verenigingsraad Verenigingsraad Verenigingsraad Arbeidsorganisatie Arbeidsorganisatie District college District college Verenigingsraad District college Verenigingsraad Verenigingsraad Verenigingsraad Arbeidsorganisatie Verenigingsraad Verenigingsraad Directie Betaald Voetbal Verenigingsraad Arbeidsorganisatie Verenigingsraad Verenigingsraad Arbeidsorganisatie District college Directie Betaald Voetbal Voormalig voorzitter Bestuur Amateurvoetbal Arbeidsorganisatie Verenigingsraad Verenigingsraad Verenigingsraad

48

Maarten Henk Jan Andries Walter Arie Sybrand Laura Henk Wim Jan Ingrid F. Paul Roland Hans Jan Johan Edwin Eric Cissie Lionel Prof. dr. L. Ben Cor Dirk Arie Teo R. Ruud Ton Theo Guus Jos Ralf Gerrit Henk Berend Betty Hans Willem Frans Hans Wicher Geert Peter Hans Nico Rob

Hoffer Hoiting Hooge Huberts Hunsche Janssen Jissink Jonker Kempers Kiggen Klein Kloosterman Kollen Kools Koster Kuster Lammers Lokhorst Lokkerbol Luijpers Maas Martijn Meijs Moolhuijsen Munsters Noteboom Oeseburg Oortman Oosterlaken Pauptit Perlo Piederiet Posthumus Prevoo Reniers Rietveld Roverts Rubingh Schelle Schelling Schewe Schiereck Schokker Schreuders Schutrups Smoorenburg Spierings Spreij Stenacker

Arbeidsorganisatie District college District college District college District college District college Bestuurscommissie Zaalvoetbal Arbeidsorganisatie District college Verenigingsraad Verenigingsraad District college Verenigingsraad Bestuur Amateurvoetbal District college District college Arbeidsorganisatie Raad van Commissarissen Betaald Voetbal ANWB NOC*NSF District college Bestuur Amateurvoetbal RSM Erasmus Bestuur Amateurvoetbal Verenigingsraad District college Verenigingsraad District college Verenigingsraad Arbeidsorganisatie Verenigingsraad Belangenvereniging Amateurvoetbal Arbeidsorganisatie Verenigingsraad Arbeidsorganisatie Arbeidsorganisatie Verenigingsraad Arbeidsorganisatie District college Arbeidsorganisatie Verenigingsraad Verenigingsraad District college Verenigingsraad Verenigingsraad Arbeidsorganisatie Directie Amateurvoetbal District college District college

2

Wim Lucas Jan Joep Gerard Mark Sander Bianca Wim Ignas Bart Joop Sjaak Marloes Gerard Piet Thomas Riny Jan Marieke Wim Laura Ben Johan Bert Michael Rob Jelle Hans H. Jeroen Joop Jaap Wim Sijmen Dik Freek Inge Eef Jerry D.E. Henk Leo

Stroetinga Tammenga ten Hoopen Timmermans van Balveren van Berkum van Beuzekom van de Haar van den Berg van den Einde van den Kerkhof van der Kolk van der Kroon van der Laan van der Meijde Van der Schraaf Van der Staak van Deursen Van Driel van Eck van Hoogstraten van Leeuwen van Olffen van Oosterhout van Oostveen van Praag van Twuijver van Veen van Velden Van Vliet van Vlokhoven van Well Verkroost Vermeule Versluijs Visser Vorthoren Vroon Walgaard Wijnen Woortman Zeeman Zwinkels

Beerse Boys Boeimeer BSV Limburgia Capelle De Kennemers

Verenigingsraad Verenigingsraad Verenigingsraad District college District college Arbeidsorganisatie District college Arbeidsorganisatie District college Verenigingsraad Verenigingsraad District college Arbeidsorganisatie Arbeidsorganisatie Verenigingsraad Verenigingsraad Bestuurscommissie Zaalvoetbal Verenigingsraad Bestuur Amateurvoetbal Arbeidsorganisatie Verenigingsraad Arbeidsorganisatie Verenigingsraad Verenigingsraad Directie Betaald Voetbal Bondsvoorzitter Verenigingsraad Verenigingsraad Verenigingsraad Verenigingsraad District college Bestuurscommissie Zaalvoetbal Bestuur Amateurvoetbal Verenigingsraad Verenigingsraad Verenigingsraad Verenigingsraad District college Arbeidsorganisatie (consultant) Verenigingsraad District college District college Verenigingsraad Club Club Club Club Club

3

DEV Arcen DVV DVVA Eindse Boys fc Hillegom FC Ria FC Wolvega fc Zutphen Honselersdijk Hoogeveen Laakkwartier Meerburg Olympia’18 Oranje Nassau Sarto SC Everstein Schalkhaar Soccer Boys Sporting Martinus sv Urk sv. Grol TAC’90 Uitgeest Vaassen VV Heeswijk Zeddam

Club Club Club Club Club Club Club Club Club Club Club Club Club Club Club Club Club Club Club Club Club Club Club Club Club Club

4

WIJZIGINGSBESLUIT PILOT CLUB UIT DE TOPKLASSE IN DE EERSTE DIVISIE 1)

Recommend Documents