whitepaper Jong versus oud: de overeenkomsten en verschillen op de werkvloer Auteur: Stephan Bosman, directeur neomax

whitepaper

Jong versus oud: de overeenkomsten en verschillen op de werkvloer Auteur: Stephan Bosman, directeur neomax

Inhoudsopgave Inleiding ...............................................................................................................................................3 Generatie Y..........................................................................................................................................4 Generatie X .........................................................................................................................................4 Overeenkomsten & verschillen...........................................................................................................5 Magische grens ............................................................................................................................6 Manier van werken.......................................................................................................................7 Technologie op de werkvloer .......................................................................................................8 Conclusie .............................................................................................................................................9 Over neomax ......................................................................................................................................10

first people then systems

whitepaper: Jong versus oud: de overeenkomsten en verschillen op de werkvloer - Pagina 2 van 10

Inleiding Neomax streeft er naar om IT’ers op basis van hun persoonlijke ambitie de beste plek te geven om zich te ontwikkelen. Door te kijken naar de sterke persoonlijke kwaliteiten van de IT’ers en deze te koppelen aan de wensen van de klant, streeft neomax ernaar om de juiste match te creëren. Om het recruitmentproces in de toekomst optimaal te kunnen laten functioneren, is het van belang om een volledig beeld van de aankomende young professionals te hebben. De aankomende generatie young professionals heeft andere wensen en behoeftes dan de huidige young professionals. De huidige generatie studenten valt in een generatie die ook wel generatie Y wordt genoemd. De generatie Y staat voor de young professionals die overal hun informatie vandaan kunnen halen (internet, krant, televisie, mobiel, nieuwe media, etc.). De generatie Y kan niet leven zonder internet en/of mobiele telefoon en wil niet belemmerd worden in haar vrijheid. Dit is echter het algemene beeld dat geschetst wordt van de generatie Y. Neomax is specifiek op zoek naar de kenmerken van de generatie Y in de IT-branche. Neomax heeft hiervoor onderzoek gedaan naar de volgende probleemstelling: Wat motiveert een afgestudeerde startende IT’er, uit de generatie Y, om voor een werkgever in de IT-branche te kiezen? Voor het onderzoek is er een enquête afgenomen onder MBO en HBO IT-studenten van 12 verschillende scholen door heel Nederland. De enquête heeft uiteindelijk 940 respondenten opgeleverd. Een tweede aspect dat dit onderzoek heeft belicht, zijn de verwachtingen die IT-managers (hoofdzakelijk bestaand uit mensen van de generatie X) hebben ten aanzien van de nieuwe generatie medewerkers, die nu en de komende jaren in de IT-afdeling instroomt. Hun perceptie over deze generatie Y is herkenbaar: ze zou niet meer op de IT-afdeling willen werken als niet de nieuwste consumententools worden ingezet. Het Nieuwe Werken is de norm. De vraag is of deze opvattingen op feiten zijn gebaseerd. Om de opvattingen van IT-managers over generatie Y in kaart te brengen, legden de onderzoekers hen een aantal stellingen voor. Deze stellingen zijn tevens aan de studenten van de IT-opleidingen voorgelegd. Hiermee kwamen we interessante matches en mismatches op het spoor. In dit whitepaper presenteren we een aantal opmerkelijke uitkomsten, waarbij steeds de perceptie van IT-managers over studenten wordt vergeleken met de opvattingen van de studenten zelf.



Generatie Y In onderzoeken wordt de generatie Y vaak verschillend aangeduid. In dit onderzoek bestaat de generatie Y uit alle mensen die geboren zijn tussen 1984 en 1996. Andere aanduidingen voor de generatie Y zijn ook wel de Millenials of de generatie Einstein. Het belangrijkste kenmerk van de generatie Y is dat de generatie is opgegroeid in het digitale tijdperk. Computers, laptops en mobiele telefoons zijn voor deze generatie een ‘must have’, waardoor er continu gebruik wordt gemaakt van alle informatie die beschikbaar is. De informatie wordt veelal verkregen via social media. Uit onderzoek is gebleken dat, over de hele wereld, 96% van de generatie Y op social media actief is . Een ander belangrijk kenmerk van de generatie Y is dat ze niet belemmerd willen worden in hun vrijheid. Dit betreft met name het zelf kunnen bepalen van wat er gebeurt. Naast het feit dat generatie Y graag veel vrijheid wil hebben, bestaat er bij de generatie wel een grote behoefte om ergens mee verbonden te zijn. De generatie Y heeft ook behoefte aan een flexibele werkomgeving. Een voorbeeld hiervan is de mogelijkheid om vanuit huis te werken . De generatie Y kan dus beschouwd worden als een generatie die denkt overal wat vanaf te weten en overal direct een oordeel over denkt te kunnen geven. De generatie is opgegroeid in het digitale tijdperk en social media speelt een grote rol in hun leven. Zij zijn voornamelijk op zoek naar persoonlijke ontwikkeling en zijn bereid om daarvoor veel van baan te wisselen. De generatie Y is flexibel en wil dat de werkomgeving hierop is aangepast. De volgende uitspraak is gedaan door drs. Kim Castenmiller in zijn onderzoek: Generatie Y; aan het werk: ‘De grote verdienste van Generatie Y is dat zij ons terugbrengt bij onszelf, de mens die we ten diepste zijn. Een wezen dat behoefte heeft aan zingeving, groei, zelfverwezenlijking, liefde en erkenning. Een wezen dat gezien en gewaardeerd wil worden om wie het is: een uniek individu met een uniek talent om de wereld een stukje mooier en beter te maken.’ Hiermee wordt een perfect beeld geschetst van wat de generatie Y inhoudt.

Generatie X Generatie X is de generatie geboren na de babyboomgeneratie. Deze groep betreft ruwweg de mensen die zijn geboren tussen 1961 en 1981. Socioloog Henk Becker hanteert een ander tijdsinterval: van 1956 tot 1970. Beide tijdsintervallen overlappen elkaar en zijn verdedigbaar: die vanaf 1961 lijkt meer de klemtoon te leggen op het in zwang raken van de anticonceptiepil en derhalve het verminderd aantal geboorten of de tegenstelling met de babyboom; die vanaf 1956 brengt sterker de moeilijke tewerkstelling naar voren. Deze generatie wordt ook wel Generatie Nix of de Verloren Generatie genoemd. Ze betraden de arbeidsmarkt in de jaren tachtig, op een moment van economische crisis en hoge werkloosheid. Velen van hen moesten een baan accepteren onder hun opleidingsniveau. Deze generatie heeft geleerd, door de omstandigheden, zich aan te passen aan de mogelijkheden. Ze zijn meer gericht op persoonlijke ontwikkeling en kwaliteit en minder op grote idealen, zoals hun ouders. De generatie X werkt volgens Bontekoning aan een nieuw Hollands model, dat is afgestemd op een multiculturele, multidisciplinaire en multigenerationele maatschappij. Vertegenwoordigers van de generatie X zijn een onopvallende generatie maar staan veel meer tussen de mensen.



Zij zijn geschikt als leider in meer multiculturele organisaties, ze zijn veel beter in staat verschillen te waarderen en constructief te benutten. Dat gaat allemaal ´stil en onopvallend´, zonder de bekende bombarie van de babyboomers, maar is van groot belang voor het klaar maken van organisaties voor de komst van een heel nieuw type werknemers. Bij generatie X is kwaliteit van het bestaan belangrijker geworden; parttime werken, tweeverdienen of anderhalfverdienen kwamen op. En de levensstandaard steeg. Over het algemeen is deze generatie praktisch ingesteld, zelfredzaam, relativerend en wordt ze gekenmerkt door een no-nonsense mentaliteit. Als nieuwe generatie leiders zijn ze vooral gericht op samen doen, toegevoegde waarde, duurzame processen en het constructief benutten van de toenemende diversiteit.

Overeenkomsten & verschillen Tijdens het onderzoek zijn de opvattingen van studenten over verschillende stellingen onderzocht. Vervolgens is IT-managers gevraagd hoe zij denken dat de studenten op deze stellingen gereageerd hebben. Hierdoor is een goed beeld ontstaan van het inzicht van de IT-managers in de wensen en gedachten van hun toekomstige personeel en is duidelijk geworden op welke vlakken er een mismatch is. Vervolgens zijn we ook in gesprek gegaan met de IT-managers over hun beeld van de Y-generatie. Van het belang van verschillende arbeidsvoorwaarden voor de generatie Y hebben de ITmanagers een vrij goed beeld. Figuur 1 toont hoeveel procent van de studenten en IT-managers het eens waren met de genoemde stellingen. Het is duidelijk dat salariëring voor de Y generatie vaak van ondergeschikt belang is en dat goede werkcondities belangrijker zijn dan goede secundaire arbeidsvoorwaarden.

Figuur 1 Bepaald positief kijken IT-managers niet aan tegen de jongste lichting IT’ers, bleek tijdens het gesprek met IT-managers over de Y-generatie. Tijdens de discussie wordt starters het nodige opportunisme verweten. “Het eerste dat starters doen na binnenkomst is zichzelf specialiseren met als enig doel de eigen marktwaarde te verhogen. Niks geen aanvullende opleiding om mensen een brede achtergrond te bezorgen. Activiteiten die niet bijdragen aan hun specialisatie worden gezien als ballast omdat ze niet direct bijdragen aan de marktwaarde.” Een belangrijke reden voor bedrijven om voldoende jongeren binnen te halen is het binnenbrengen van innovatie.” Maar ook daar zit een luchtje aan. “Zo heel erg innovatief is de jeugd niet.”



Crisis of niet, de jeugd van tegenwoordig blijft kieskeurig in de keuze voor hun werkgever, stellen de deelnemers aan de discussie. Zo is een goed salaris belangrijk. “Instappen in een zo hoog mogelijk beginsalaris en zo snel mogelijk kunnen doorgroeien, dat is een vraag die je veel hoort”, zegt een IT-manager. Ik blijf zolang ik het interessant vind en daarna stap ik op. Gedeeltelijk terugbetalen van een dure opleiding als ze binnen drie jaar weer vertrekken? Daar beginnen ze niet eens aan. Als je me niet wilt hebben en ik die opleiding niet onder mijn voorwaarden kan doen, dan kijk ik wel een deur verder.” Magische grens “Ik blijf mijn hele loopbaan bij deze werkgever hoor je niet langer”, vult een ander aan. “Wat dat betreft is het een shop-generatie. Drie jaar wordt als een magische grens gezien. Veel jongere werknemers trekken voor die tijd naar een andere werkgever, omdat het werk hun niet langer kan boeien. Eén iemand heeft de hoop dan ook opgegeven. “Het grote verloop is een van de redenen waarom wij de servicedesk grotendeels hebben uitbesteed”, vertelt een IT-manager. “Werknemers willen constant doorgroeien en zijn op een gegeven moment op de helpdesk uitgekeken. Maar niet iedereen kan doorgroeien. Wij hebben ervoor gekozen een kleine kern van vaste medewerkers aan te houden die dit werk echt leuk vindt. De rest huren wij als externen in.” Een ander is minder pessimistisch. “Er is nog steeds een middenweg. Als je een reëel, marktconform salaris biedt kun je ook jongere werknemers voor je organisatie interesseren. Als je hun salaris vrij snel laat stijgen en ze interessant werk geeft, is er best een groep die het uithoudt totdat de kostbare beginjaren van de loopbaan voorbij zijn. Maar geld is niet zaligmakend. Maak het werk zelf zo interessant mogelijk en geef ze een opdracht met een grote impact.” Het beeld dat IT-managers hebben over het shopgedrag van de Y-generatie komt niet overeen met de onderzoeksresultaten. Hieruit blijkt dat toekomstige IT’ers niet verwachten veel van baan te gaan wisselen. Figuur 2 toont dat maar liefst 62 procent van de respondenten aangeeft dat hij/ zij niet verwacht voor meer dan vijf werkgevers te zullen gaan werken. 32 procent houdt rekening met 6 tot 10 werkgevers en 4 procent denkt tussen de 11 en 15 werkgevers te ‘verslijten’. Slechts 2 procent gaat uit van meer dan 15 werkgevers.

Figuur 2 Uit deze resultaten blijkt dat de IT-professional van de toekomst al snel op zoek gaat naar een vaste aanstelling. Met het oog op het verwachte tekort aan IT’ers ligt hier voor organisaties een mooie kans. Door aan te sluiten op de wensen en behoeften van IT’ers ben je op de lange termijn ‘verzekerd’ van professionele IT-ondersteuning.



Ook voor de IT’ers zelf liggen hier natuurlijk mooie kansen. Door hun versterkte positie op de arbeidsmarkt hebben zij de ruimte om duidelijke wensen en/of eisen op tafel te leggen. Manier van werken Dat jonge werknemers na korte tijd weer opstappen heeft wellicht veel te maken met het functioneren van IT-afdelingen zelf. “Vanuit onze organisatie ontplooit de CIO weinig tot geen nieuwe initiatieven”, biecht een deelnemer aan de discussie op. Al snel valt een ander hem bij. “IT is in onze organisatie traditioneel opgezet en heel erg op procedures gericht. Als jonge werknemers bij ons binnenkomen met het idee dat ze de wereld zullen veranderen dan komen ze van een koude kermis thuis.” Als we kijken naar de onderzoeksresultaten op het gebied van samenwerken (figuur 3) blijkt inderdaad dat IT-managers denken dat de nieuwe generatie liever op eigen initiatief werkt dan op basis van werkprocedures. Deze gedachtengang is niet geheel juist. De generatie Y hecht inderdaad aan eigen initiatief, maar minder sterk dan IT-managers denken. Een nog grotere discrepantie bestaat wanneer het gaat over samenwerken. IT-managers denken dat studenten graag onderdeel zijn van een werkgroep, terwijl deze juist vaker aangeven graag als individu te werken.

Figuur 3 Uit het onderzoek blijkt ook dat de Y generatie graag inspraak wil bij het nemen van belangrijke beslissingen in projecten (figuur 4). Daarentegen hebben ze, anders dan IT-managers denken, niet direct de behoefte aan projectverantwoordelijkheid. Een van de IT-managers stelt dat een manier om het werk de nodige impact te geven is om jonge werknemers aan de knoppen van de organisatie te laten zitten. “Laat ze bijvoorbeeld bestaande procedures tegen het licht houden. Dan hechten zij meer waarde aan hun werk. Ik heb dat gemerkt bij starters die de procedure voor het aanvragen van een breedbandverbinding onder de loep namen. Op eigen initiatief hebben ze die aanvraag aangepast.” Een ander ziet hier ook voordelen: “In ons bedrijf is sinds enige jaren een speciaal programma voor high potentials, die in mijn ogen een enorme toegevoegde waarde voor het bedrijf hebben. De starters worden bij elkaar gezet in groepjes van tien, elk met een eigen achtergrond van logistiek, finance tot IT, zodat ze een doorsnee vormen van het hele bedrijf. De directie bemoeit zich op onderdelen actief met het programma dat uiteindelijk na een half jaar tot een winnende business case leidt. Het team met het beste idee krijgt als beloning de implementatie van hun plan in de organisatie.



Het is voor jonge werknemers echt een hele eer om in zo'n team te mogen zitten. In de praktijk is gebleken dat dit programma extra sollicitanten aantrekt. Het is echt de moeite waard om zo'n startersprogramma te overwegen.”

Figuur 4 Technologie op de werkvloer Aan tafel valt te beluisteren dat een van de belangrijkste secundaire arbeidsvoorwaarden voor de jonge generatie niet een flitsende laptop, maar een smartphone zou zijn. Is de smartphone iets te dik of te gedateerd dan wordt het apparaat beleefd aan de kant geschoven: met zo'n telefoon willen ze nog niet dood gevonden worden. De laptop interesseert ze vreemd genoeg een stuk minder weet een deelnemer aan de discussie te vertellen: “Met de telefoon moeten ze alles kunnen doen, maar of je een Windows XP of Windows 7 laptop in de aanbieding hebt? Boeien!” Daarom denken de IT-managers dat de Bring Your Own Device trend enorm belangrijk is voor de Y generatie. BYOD wordt door jonge medewerkers iets minder belangrijk gevonden dan ITmanagers denken, maar op dit gebied hebben ze geen principieel verschil van inzicht. In figuur 5 kunnen we verder zien dat de Y generatie genuanceerder denkt over nieuwe technologische ontwikkelingen dan IT-managers denken.

Figuur 5



Conclusie Hoe scoren IT-managers nu? Hoe goed is hun oordeel over generatie Y? IT-managers blijken een aantal opvattingen van IT-studenten goed in te schatten, zoals doorgroeimogelijkheden, persoonlijke ontwikkeling, goede werkcondities. Anderzijds onderschatten zij het belang dat ITstudenten hechten aan werkzekerheid, statusgevoeligheid, individualisme, en hoe genuanceerd zij denken over de cloud. En overschatten zij in welke mate de studenten hechten aan eigen initiatief, het werken in werkgroepen en de behoefte aan projectverantwoordelijkheid. Al met al kunnen we stellen dat IT-managers een redelijk beeld hebben van wat de Y generatie belangrijk vindt. Tijdens het gesprek hierover blijkt echter ook dat hoewel ze de inschatting wel goed kunnen maken, IT-managers zich vaak totaal niet identificeren met de denkwijze van de nieuwe generatie medewerkers. Er wordt nog veel aangeschopt tegen bepaalde eigenschappen van de Y generatie. Eén van de vervolgvragen die rijst is dus hoe creëer je een gezamenlijk doel op de ITafdeling? Ga je als IT-afdeling anticiperen op het feit dat mensen sneller vertrekken of ga je doorgroei beter faciliteren? Kortom, hoe richt je de IT-afdeling van de toekomst in om de ideale mix te krijgen tussen X en Y?



Over neomax Neomax is een Nederlandse IT-detacheerder actief op het gebied van beheer, support en infrastructuur. In alles wat wij doen, staat “first people, then systems” voorop. Om deze visie kracht bij te zetten, hebben wij twee doelstellingen die ten grondslag liggen aan alle activiteiten. Neomax wil partner zijn van 500 van de top 500 bedrijven in Nederland en wil dat elke IT’er neomax op zijn CV wil hebben staan. Om dit te bereiken delen wij kennis met ITmanagers en kijken samen met hen naar competentiemanagement en wat nodig is om de ITafdeling tot een succes te maken. Door ons goede netwerk staan wij in nauw contact met de doelgroep, gaan de dialoog aan met potentiële kandidaten en weten wat hen beweegt. Deze informatie is voor IT-managers van toegevoegde waarde, neomax vertelt hen wat ze moeten bieden om iemand met de juiste skills binnen te halen en te boeien. Voor onze medewerkers focussen wij op interessante opdrachten en opleidings- en ontwikkelingsmogelijkheden. Naast certificeringen zetten wij in op de ontwikkeling van de soft skills van IT’ers. De focus op partnering met klanten en IT-professionals zorgt ervoor dat de beste match wordt gemaakt; niet alleen op hard skills, maar juist op de soft skills. Inmiddels hebben wij meer dan 100 gekwalificeerde IT-professionals in dienst, zowel Young Professionals als specialisten met jarenlange ervaring. Zij ondersteunen dagelijks het succes van onze klanten. Wij zijn NEN 4400-1 gecertificeerd, betrokken en bieden op maat en kwaliteitgerichte dienstverlening. Wilt u meer weten? Neem dan gerust contact met ons op. neomax Transistorstraat 22, 1322 CE Almere Tel. 088-536 3729 / Fax. 036-845 0217 [email protected] / www.neomax.nl Twitter: @neomaxit

Copyright © neomax, augustus 2012 Alle rechten voorbehouden. Het auteursrecht berust bij neomax. Vermenigvuldiging in wat voor vorm dan ook is alleen toegestaan na voorafgaande schriftelijk toestemming van neomax. De informatie in deze whitepaper is met zorg samengesteld. Toch kan neomax geen enkele aansprakelijkheid aanvaarden voor de gevolgen van onvolledigheid of onjuistheid van het materiaal in deze whitepaper.



whitepaper Jong versus oud: de overeenkomsten en verschillen op de werkvloer Auteur: Stephan Bosman, directeur neomax

Recommend Documents