vakbonden
IJK
EL
UW RO RT VE
Zoals uitzendwerk echt is … “Angelique was een van de mensen die ik begeleid heb in het kader van Werk Welzijn. In het begin van het traject was zij zeer gedemotiveerd en was zij niet bezig met solliciteren; ze bleef vooral vasthangen in excuses en de bestaande drempels door haar moeilijke persoonlijke situatie. Maar naarmate de opleiding vorderde, werd haar houding steeds positiever en gemotiveerder. Ze solliciteerde vaak en durfde mijn hulp inroepen waar nodig. We maakten haar cv en motivatiebrief op en waar ze initieel wantrouwig stond tegenover uitzendkantoren, ging ze zich toch inschrijven in verschillende uitzendkantoren. De collega’s stelden haar een job in een grootkeuken met dagcontracten voor en ze ging erop in. Ondanks de zware arbeidsomstandigheden, hield ze vol. Haar doorzettingsvermogen werd beloond, want de week erop kon ze als productiearbeidster starten met optie vast! Toen ik haar onlangs aan de lijn had, klonk ze erg enthousiast over de sfeer en de collega’s.” LIES VANDENBUSSCHE
uitzendkrachten / werkzoekenden
overheid als aanbieder regisseur overheid als regulator
uitzendarbeid
werkgeversfederaties
bedrijven
IJK
EL
UW RO RT VE
De behoefte aan arbeidsflexibiliteit is almaar toegenomen. Welke factoren aan werkgeverszijde hebben deze evolutie in de hand gewerkt? En hoe heeft Randstad zijn aanbod en dienstverlening afgestemd op de evoluerende personeelsbehoeften van ondernemingen en de veranderende arbeidsmarkt? In deze bijdrage blikt Eddy Annys van Randstad terug op de grote trends die Randstad gemaakt hebben tot wat het vandaag is: een allround HR-dienstverlener.
EDDY ANNYS
BIJDRAGE 04
UW RO RT VE
OVER HOE RANDSTAD ZIJN AANBOD AFSTEMT OP DE MARKT
AAN DE SPITS VAN NIEUWE ONTWIKKELINGEN
74
OPSPLITSING BLUE EN WHITE COLLAR IN UITZENDING TWEE STATUTEN, VERSCHILLENDE AANPAK?
IJK
EL
Elke dag zorgt de uitzendsector voor werk voor 80.000 mannen en vrouwen in België. Voor bedrijven is de sector dan weer een belangrijke aanbieder van wat voor hen de meest kritische succesfactor is: hun personeel. Over de jaren heen is de vraag naar arbeidsflexibiliteit vanuit de bedrijfswereld altijd maar luider gaan klinken. Daarop heeft de uitzendsector ingespeeld door een steeds breder pakket aan HR-diensten te ontwikkelen, van instroom tot en met uitstroom van medewerkers. Een evolutie die samenviel met de toenemende behoefte van ondernemingen om HR-activiteiten te outsourcen en hun externe flexibele schil te vergroten. Hiermee groeide de uitzendsector uit tot een belangrijke aanbieder van externe flexibiliteit en een strategische partner in het personeelsbeleid van ondernemingen. Randstad opende zijn eerste vestiging in België in 1965. Dat gebeurde toen nog onder de merknaam Interlabor Interim. Vanaf de jaren 1980 komt uitzendarbeid in een stroomversnelling. Als marktleider stond Randstad mee in de spits van nieuwe ontwikkelingen in de wereld van arbeid. Zelf heb ik de eer en het genoegen om sinds 1989 een bevoorrecht waarnemer te zijn. In deze bijdrage blik ik terug op 25 jaar ervaring in diverse functies binnen Randstad.
De hoofdmotieven voor bedrijven om uitzendkrachten in te schakelen zijn drieërlei: het vervangen van afwezige werknemers, het opvangen van werkpieken of als aanwervingskanaal. Oorspronkelijk ging het bijna louter om het vervangen van afwezige werknemers. Vanaf de jaren 1980 werd het opvangen van pieken in de productie een belangrijker motief. Vanaf dat moment maken de arbeiders ook de meerderheid uit van de uitzendkrachten.
BIJDRAGE 04 | OVER HOE RANDSTAD ZIJN AANBOD AFSTEMT OP DE MARKT
UW RO RT VE
Door de niet-aflatende vraag van de bedrijfswereld in de jaren 1980 steeg het aantal uitzendkrachten exponentieel. Uitzendbedrijven zwermden uit en openden vestigingen in nagenoeg alle Vlaamse provinciesteden. Deze regionale inplanting ging gepaard met een grote visibiliteit in het straatbeeld en een intensieve lokale marktbewerking, die op haar beurt extra vraag genereerde en de interesse van een ruimer – ook geschoold – publiek wist op te wekken. De meeste uitzendbureaus in die tijd beantwoordden elke vraag naar personeel, zowel ‘blue collar’ als ‘white collar’. De basis van het uitzendproces – rekruteren, selecteren, tewerkstellen en de bijbehorende administratie in orde brengen – is voor arbeiders en bedienden dezelfde. Maar dieperliggend zijn er duidelijke verschillen. Bedienden werven en selecteren was complexer en slorpte meer energie op in rekrutering en screening. De doorlooptijd om een vacature in te vullen was voor een bediende langer dan bij een arbeider. Ook de periode van tewerkstelling was bij bedienden doorgaans langer dan bij arbeiders. Bovendien vroegen bedrijven vaak grotere aantallen arbeiders, meestal met hetzelfde profiel, terwijl de vereisten bij bediendefuncties steeds wisselden. Tot slot maakte de wettelijke opsplitsing tussen beide statuten het administratief-juridische luik bij arbeiders en bedienden ook anders. Al deze verschillen in aanpak vormden de aanleiding om het onderscheid tussen blue en white collar te vertalen in een meer gerichte dienstverlening. In 1989-1990 verschenen de eerste uitzendkantoren die zich specialiseerden in hetzij bediende-, hetzij arbeidersprofielen, vaak nog binnen een specifieke branche. Ook Randstad sloeg de weg van de specialisering in. Vanaf de prille jaren 1990 richtten we gespecialiseerde units in die zich exclusief gingen toeleggen op specifieke deelmarkten. APARTE DIENSTVERLENING VOOR GROOTVERBRUIKERS
HET ONTSTAAN VAN HET INHOUSE CONCEPT
IJK
EL
De behoefte van bedrijven om uitzendarbeid breder en structureel te gebruiken, nam in de jaren 1990 verder toe. Ondernemingen wilden uitzendkrachten niet meer alleen inzetten om een zieke werknemer te vervangen of een seizoenspiek op te vangen, maar ook als een vorm van flexibele arbeid die hen in staat stelde om snel en soepel mee te bewegen met de markt. Dat is vandaag nog altijd zo. In piekmomenten kunnen uitzendkrachten makkelijk worden aangeworven. In dalperiodes vormen ze een buffer. Zo kunnen organisaties via uitzendarbeid vlug inspelen op schommelingen in de vraag, zonder zich voor langere tijd bij werknemers te engageren.
75
UITZENDWERK
TA B E L 1
WERVEN
SELEC TEREN
ARBEIDERS
BEDIENDEN
BIJKOMENDE INFO
mond-tot-mondreclame, aantrekkingskracht kantoren, zoekertjes, VDAB ...
vroeger: Vacature, Jobat ... Is nu geëvolueerd naar Stepstone, Monster, VDAB, Randstad website ...
interview over opleiding en relevante werkervaring beperkt tot 2 jaar terug, technische testen gericht op beroepskwalificaties
diepte-interview over opleiding en relevante ervaring voorbije 5 jaar, taaltests, softwaretests ...
selectie door de consulent met beperkte interventie van de klant
selectie door de consulent maar grotere inspraak klant in selectieproces
arbeidersstatuut
bediendestatuut
zeer frequent, soms dagelijks, afhankelijk van de planning
hogere interval, wekelijks tot maandelijks
UW RO RT VE UITZENDEN
76
K E N M E R K E N VA N H E T U I T Z E N D P R O C E S A R B E I D E R S / B E D I E N D E N
CONTRAC TEREN
OPVOLGEN
dichter bij elkaar gekomen door eenheidsstatuut
BIG IS BEAUTIFUL
IJK
EL
Heel wat industriële bedrijven besteedden in de jaren 1990 hun pakket uitzendarbeid uit aan een uitzendkantoor, dat zowel grote als kleine klanten bediende. Ook de KMO-wereld had intussen de voordelen van uitzendarbeid ontdekt. Op die manier ontstond er een mengelmoes van grote industriële afnemers en bedrijven met weinig vraag. In eenzelfde uitzendkantoor werden grote en kleine bedrijven geholpen, zowel afnemers van 100 uitzendkrachten per maand als de bedrijven die zeer sporadisch een uitzendkracht nodig hadden. Het gevolg was dat grote klanten in het uitzendkantoor alle aandacht wegzogen en de kleinere klanten minder goed geholpen werden. Daarop besliste Randstad aparte units te creëren voor grote en kleine verbruikers van uitzendarbeid.
De ontwikkeling van een aparte dienstverlening op maat van grootverbruikers van uitzendarbeid kwam in een stroomversnelling wanneer Randstad Holding in 1992 de Flex Holding overneemt. Flex Interim werd geïntegreerd binnen Interlabor Interim en profileerde zich van meet af aan als de specialist van het uitzenden bij grote klanten. Dit was een eerste aanzet tot wat in 2000 omgedoopt werd tot Randstad Inhouse Services.
BIJDRAGE 04 | OVER HOE RANDSTAD ZIJN AANBOD AFSTEMT OP DE MARKT
Het concept van inhouse kantoren ontstond eind jaren 1990. De economische conjunctuur hernam in de tweede helft van dat decennium en de vraag vanuit de industrie liep sterk op. Om grote afnemers van uitzendkrachten beter te kunnen ondersteunen, verplaatste het uitzendkantoor zich on site, binnen de bedrijfsmuren. De consulent was daardoor op de werkvloer aanwezig en daardoor beter in staat om een service op maat te ontwikkelen. Het doel van inhouse dienstverlening? Honderd procent invulling van een vacature, poolvorming met optimale planning van uitzendkrachten (en soms ook de vaste werknemers) en – last but not least – efficiëntere werkprocessen bij het uitzendkantoor en de klant.
UW RO RT VE DE INHOUSE BELOFTE: MAATWERK AAN HUIS
Terwijl het bedrijf zich kan concentreren op zijn kernactiviteit, beheert Randstad Inhouse Services de groep van tijdelijke medewerkers. En dat gebeurt proactief. Door het aanleggen van flexpools zorgt de consulent ervoor dat mensen ‘ready to work’ zijn en dat bedrijven soepel kunnen inspelen op schommelingen in het productievolume. Elke onderneming heeft andere behoeften, elke activiteit andere knelpunten qua personeelsplanning en -begeleiding. Door zijn aanwezigheid op de bedrijfsvloer kan de inhouse consulent de operationele gang van zaken van zeer nabij opvolgen. Leidde inhouse dienstverlening tot een wijziging in het uitzendproces? In wezen niet. Rekruteren, selecteren en uitzenden vanuit de vestiging van de klant bracht vooral praktische gevolgen mee in de organisatie van het werk. Toch leidde het concept rechtstreeks tot de ontwikkeling van een nagelnieuw concept: het aanleggen van flexpools. FLEXPOOL, DE ANALOGE VOORLOPER VAN DE TALENT COMMUNITY
IJK
EL
Om te kunnen anticiperen op productiepieken en ervoor te kunnen zorgen dat steeds het juiste aantal werknemers aan boord is, maakt Randstad Inhouse Services een analyse van de periodieke personeelsbehoeften en het aanbod op de arbeidsmarkt. Die analyse wordt dan vertaald in een actieplan. De uitzendkrachten in de pool worden geselecteerd in overeenstemming met de bedrijfseisen. Van dag tot dag verzekert de inhouse consulent de gepaste personeelsinzet. Daarbij worden niet alleen de flexmaar soms ook de vaste medewerkers ingepland. De inhouse consulent geeft informatie, eventueel opleiding aan de uitzendkrachten, zorgt voor een geslaagde introductie op de werkvloer, begeleidt hen administratief, houdt hen gemotiveerd. De klant mag rekenen op advies over de optimale inzet van flexibel personeel. Omdat de prestaties van het inhouse kantoor doorlopend gemeten en gerapporteerd worden, weet iedereen precies wat er gebeurt en kan er onmiddellijk worden bijgestuurd.
77
UITZENDWERK
Bij flexpools gaat het vaak om één profiel of een beperkt aantal profielen die de klant op een bepaald tijdstip en voor korte duur in grote aantallen nodig heeft. Hoe kunnen we deze flexwerkers permanent inzetbaar maken? En hoe kunnen we bedrijven de garantie bieden dat deze kandidaten, die het klappen van de zweep kennen, keer op keer beschikbaar zijn? Een vraagstuk waar Randstad zich al langer over buigt. Het creëren van dynamische pools op sectorniveau en over verschillende bedrijven heen, waarbij mensen multi-inzetbaar zijn en relatieve zekerheid van werk hebben, biedt interessante perspectieven, maar in de praktijk zijn er nog geen treffende voorbeelden die navolging verdienen.
UW RO RT VE
Vandaag runt Randstad pools van flexibel inzetbaar personeel binnen de muren van zo’n 100 bedrijven in België.
78
Randstad Inhouse Services bij SPA Monopole
IJK
EL
Christophe Desloovere, Verantwoordelijke HR-Departement, SPA Monopole over zijn ervaring met Randstad Inhouse Services: “Sinds 2001 zit Randstad inhouse bij Spa. De drukste productieperiode is tussen april en september. Bij warm weer kan het hier enorm pieken en dit vangen we op met uitzendkrachten, vooral productiearbeiders en vorkheftruckchauffeurs. Maar het probleem is dat warm weer niet voorspelbaar is. Vroeger moesten we soms in allerijl naar ons uitzendkantoor bellen met de vraag of ze ons met spoed 100 geschikte uitzendkrachten konden leveren. Voldoende kandidaten vinden op zo’n korte termijn, dat alleen al was een hele klus. Maar omdat het zo snel moest gebeuren, was er vaak niet genoeg tijd voor een goede selectie. Sinds Randstad inhouse zit, verloopt dit helemaal anders. Er is nu één persoon van Randstad op de werkvloer aanwezig. Ze kent ons bedrijf en de pro�ielen die we zoeken door en door. Die persoonlijke behartiging werkt in ons voordeel en in die van de kandidaat. Ze spreekt de taal van het huis en van de mensen die we zoeken. Regelmatig moeten we haar en onszelf eraan herinneren dat ze eigenlijk extern is. Eerst is er een grondige analyse gebeurd van onze behoeften. Wat is er nodig om te komen tot de juiste personeelsinzet? Wanneer en waar beginnen we kandidaten te zoeken? Aan welk pro�iel moeten ze beantwoorden? ... Die vragen vormden de aftrap voor het uittekenen van het ideale proces. Een proces dat ons garandeert dat we de juiste kandidaten op het juiste moment inschakelen. De kwaliteit van instroom is gestegen want de uitzendkrachten beantwoorden steeds aan de pro�ielvereisten. Bovendien zijn de uitzendkrachten meteen inzetbaar en snel operationeel omdat ze beter ingewerkt zijn. De communicatielijnen zijn kort en – belangrijk – de inhouse dienstverlening leidde tot een daling van onze uitzendfactuur. Ik hoef niet meer tussenbeide te komen, het kantoor functioneert autonoom. Op af-
BIJDRAGE 04 | OVER HOE RANDSTAD ZIJN AANBOD AFSTEMT OP DE MARKT
gesproken tijdstippen zit ik samen met de procesmanager en consulent van Randstad om de resultaten op te volgen. Ze zoeken ook voortdurend naar manieren om de ef�iciëntie verder te verbeteren. Tot slot is onze inhouse consulent ook ons single point of contact binnen dat grote Randstad-huis. Heb ik iemand nodig voor een andere HR-dienst, outplacement, rekrutering of HR-consultancy, dan brengt zij me in contact met de juiste persoon.”
”HET INHOUSE KANTOOR WERKT PROACTIEF, WAARDOOR ER RUIMTE IS VOOR EEN GRONDIGE SCREENING EN VOORBEREIDING.”
UW RO RT VE TOENEMENDE SPECIALISERING
VAN HEFTRUCKCHAUFFEUR IN DE LOGISTIEK TOT FINANCIEEL DIRECTEUR IN DE HIGHTECH
De sterk oplopende vraag naar uitzendarbeid in de jaren 1980 en 1990 deed zich voor in alle sectoren: metaal, hout, textiel, voeding, chemie ... En iets later ook in de dienstensector. De bouw bleef lange tijd als één van de weinige sectoren verboden voor uitzendarbeid. Pas in 2002 kwam een einde aan dat verbod. Uitzendbedrijven pasten zich aan en gingen zich specialiseren in deelmarkten. Dat gebeurde op twee manieren. Kleinere uitzendbedrijven gingen zich toeleggen op één enkele sector of specialiseerden zich in één of enkele profielen. Aan de andere kant had je de grote spelers zoals Randstad die binnen het eigen bedrijf specialisaties gingen ontwikkelen en inzetten op een totaalaanbod onder één dak.
EL
ONESTOPSHOPPING OPLOSSING
IJK
Tussen 1993 en 1996 richtte Randstad gespecialiseerde units in met een dienstverlening op maat voor callcenters, boekhouders, financieel personeel, horeca, transport, medisch personeel, hogere administratieve profielen en technisch personeel. De toegevoegde waarde zit ‘m in het feit dat de gespecialiseerde consulent de sector, de klanten en de profielen beter kent. Specialist praat met specialist dus. Een voordeel voor zowel de kandidaat als het bedrijf. Randstad telt vandaag veertien types gespecialiseerde units: callforce, construct, cross border staffing, diversity, finance, high technics, horeca, logistics, management assistants, medical, office, public sector, retail & promo en transport.
In deze gespecialiseerde units werken consulenten met een gerichte opleiding of concrete beroepservaring in hun specialisatie. Zij spreken de taal van de kandidaat en de
79
UITZENDWERK
opdrachtgever. Ze kennen de sector, de procedures en de wetgeving. Deze units zijn effectief omdat ze gefocust zijn: opdrachtgevers bevinden zich in een specifiek domein en de rekrutering gebeurt heel gericht in deelgebieden van de arbeidsmarkt, via de juiste kanalen en met de juiste boodschap, via scholen en jobbeurzen. SIGNAAL OP DE ARBEIDSMARKT
80
UW RO RT VE
Door deze specialisering werden niet alleen meer segmenten op de arbeidsmarkt bediend. De uitzendsector trok ook hogere profielen aan en flexibel werk werd meer en meer gezien als een volwaardige vorm van tewerkstelling. Dat gold ook voor bedienden, met uitzendwerk al dan niet als springplank naar een vaste job. Dat uitzendwerk en gespecialiseerd werk goed samengaan, was een belangrijk signaal op de arbeidsmarkt en zorgde voor een bijkomende stimulering van de vraag. De weg lag open voor een verdere expansie van uitzendarbeid. En niet onbelangrijk: deze specialisaties leverden de uitzendbedrijven hogere marges op en dus de nodige zuurstof om verder te groeien. De marges voor ‘gewone’ uitzendarbeid waren sterk onder druk komen te staan door de aanhoudende prijsconcurrentie. Die was in de jaren 1980 sterk gevoed door de opkomst van publieke uitzendbedrijven. VERBREDING NA DE VERDIEPING
Naast de verdieping in het uitzendaanbod, zetten uitzendbedrijven – vanaf eind jaren 1990 – ook steeds vaker in op een verbreding van hun dienstenportefeuille. Zo trokken de grote spelers, naast uitzendarbeid, ook de werving en selectie van vast personeel naar zich toe. Ze gingen outplacement aanbieden, aan opleiding of payrolling doen ...
IJK
The making of ... Suzanne van Interlabor
EL
Deze evolutie viel samen met de toenemende behoefte van bedrijven om HR-activiteiten te outsourcen. In de sterk competitieve omgeving waarin bedrijven opereren, staan het terugplooien op kernactiviteiten, arbeidsflexibiliteit en aandacht voor kostenbeheersing meer dan ooit bovenaan de agenda.
We zeggen en schrijven het jaar 1989. Vanaf nu kleurt VTM onze dag, verschijnen reclamespotjes op de Vlaamse televisie en maken we kennis met ‘Suzanne van Interlabor’. Geestelijke vader van de bekendste uitzendconsulente van het land, is de bekendste reclamemaker van het land, Guillaume Van der Stighelen: “Interlabor was één van de eerste adverteerders in België die bij ons aanklopten voor een volwaardige tv-campagne, wat toen redelijk ongezien was. Interimwerk was in die tijd niet alleen vrij onbekend, het had soms zelfs een negatieve bijklank. Over het vak van
BIJDRAGE 04 | OVER HOE RANDSTAD ZIJN AANBOD AFSTEMT OP DE MARKT
UW RO RT VE
uitzendconsulent was al helemaal niets geweten. Dat een consulent je niet alleen aan een job helpt, maar ook met je sociale zekerheid, met je statuut, dat je op advies kon rekenen … dat wist niemand. Op die dienstverlening moest een gezicht komen, zo vonden we. Een gezicht dat het beroep de nodige geloofwaardigheid kon bezorgen. Ik nodigde een aantal uitzendconsulentes uit en luisterde naar hun verhalen. Echte verhalen zo uit de praktijk geplukt. De beste gebruikten we als basis voor de tv-spotjes. In plaats van de uitzendconsulent in beeld te brengen, was het veel interessanter om uitzendkrachten te laten vertellen over hun positieve ervaringen met hun consulente. Acteurs speelden de uitzendkrachten. We maakten drie versies: er was een versie met een Suzanne, een Mathilde en een Martine. Het spotje waarin de toen nog onbekende acteur Warre Borgmans over ‘Suzanne’ vertelde, bleef het beste hangen. Je weet wel, dat spotje waarin Warre aan die elektriciteitspaal klust. Dat spotje is het dus geworden. Na de tv-spotjes liep de campagne nog een hele tijd op de radio. Iedereen had het over Suzanne van Interlabor. Ze groeide uit tot een icoon voor de sector. Zozeer zelfs dat ze ons jaren nadien nog altijd achtervolgt. Als je vandaag naar Warre belt en je vraagt hem naar de rol waarmee hij bekend geworden is, zal hij zeggen ‘met Suzanne van Interlabor.’ Tof is ook dat de echte uitzendconsulenten zich aan haar konden spiegelen. Ze was geen reclamepersonage, ze was écht.”
“IK VERANDER MISSCHIEN NOG VAAK VAN JOB, MAAR ZOLANG IK INTERIM DOE, VERANDER IK NOOIT VAN SUZANNE.”
STRUCTUREEL INSCHAKELEN VAN FLEXIBELE ARBEID
VAN PURE UITZENDING NAAR ALLROUND LEVERANCIER VAN HR-DIENSTEN
IJK
EL
De trends van de jaren 1990 in uitzendarbeid – druk op de marges, meer specialisatie binnen uitzendarbeid, multiservicedienstverlening en aandacht voor kostenbeheersing – zetten zich door in de eerste jaren van het nieuwe millennium. Uitzenden en werving en selectie van vast personeel zijn op dat ogenblik niet meer de enige activiteiten van Randstad. De wijzigende marktomstandigheden en nieuwe soorten aanvragen van klanten vormden de voornaamste stimulans om het aanbod HR-diensten uit te breiden. Dankzij zijn centrale positie op de arbeidsmarkt had Randstad immers heel wat knowhow opgebouwd die toeliet om nieuwe product-marktcombinaties te ontwikkelen op verschillende deelterreinen van human resources. Op die manier kon Randstad uitgroeien tot een volwaardige dienstverlener op het gebied van human resources met een brede waaier aan oplossingen om de personeelsafdeling van een bedrijf te ontlasten, adviseren, stroomlijnen en optimaliseren.
81
UITZENDWERK
DIVERSIFICATIE
82
UW RO RT VE
Bij Randstad startte de diversificatie reeds midden jaren 1990. De eerste stap die buiten het terrein van pure uitzending werd gezet, is deze naar de werving en selectie van vast personeel. Deze ontwikkeling werd in eerste instantie gestuurd vanuit de vraag. Steeds meer bedrijven wensten immers een werknemer meteen in vaste dienst te nemen en niet eerst als uitzendkracht. De behoefte nam nog toe naarmate de schaarste op de arbeidsmarkt scherper werd. Omdat het volgens de toenmalige wetgeving, de zogenaamde beschottenregeling, verboden was om verschillende arbeidsbemiddelingsdiensten te combineren, zagen uitzendbedrijven zich verplicht om aparte bedrijven op te richten voor werving en selectie. Voor deze bedrijven werd een afzonderlijke erkenning aangevraagd. De wettelijke erkenning van uitzendarbeid als aanwervingsinstrument met het oog op een vaste betrekking, volgde pas in 2013, met de invoering van de nieuwe regels voor uitzendarbeid en het zogenaamde vierde motief. RANDSTAD = WERK
Na de oprichting van Randstad Recruitment & Selection in 1999 integreerde Randstad in 2003 Yacht, de specialist in het detacheren van informatici en ingenieurs. In 2004 werd de naam gewijzigd in Randstad Professionals, actief in de tewerkstelling op projectbasis van informatici, ingenieurs, life sciences-, HR- en financiële specialisten. In datzelfde jaar werd Randstad Household Services boven de doopvont gehouden, gespecialiseerd in de tewerkstelling van huishoudhulpen via dienstencheques. In 2005 nam Randstad outplacementbegeleider Galilei over en een exclusief partnership met sociaal secretariaat ASS zorgde voor wind in de zeilen bij Payrolling Services.
VORM GEVEN AAN DE WERELD VAN WERK
EL
De ambitie is duidelijk. Tot aan de crisis in 2008 blijft Randstad zich verder ontwikkelen als globale HR-dienstverlener, actief in uitzending, werving, rekrutering en selectie, outplacement, opleiding, projectsourcing en detachering. Kortom, een partner voor werk, in alle vormen, en op elk moment van een carrière.
IJK
In 2010 lanceerde Randstad zijn wereldwijde missie ‘Shaping the world of work’ en start verwachtingsvol aan een nieuw decennium dat een heropleving van de economie aankondigt. In 2012 ging Randstad Interim Management van start, een divisie die leidinggevende managers op hoog verantwoordelijkheidsniveau tewerkstelt voor bedrijfsprojecten van beperkte duur, zoals voor een start-up, een reorganisatie, een bedrijfsovername of herstructurering. Intussen was ook Randstad Managed Services van start gegaan in België, een nieuwe dienst van Randstad Holding. In 2012 werd Randstad Managed Services omgedoopt in Randstad Sourceright. De divisie legt zich toe op Recruitment Process Outsourcing, waarbij het volledige rekruteringsproces van de klant overgenomen wordt, en op zo-
BIJDRAGE 04 | OVER HOE RANDSTAD ZIJN AANBOD AFSTEMT OP DE MARKT
genaamde ‘Managed Services Provider Solutions’, wat neerkomt op het beheer van alle leveranciers van extern personeel bij de klant. Deze twee managementoplossingen mikken op het optimaliseren van het personeelsbeleid van ondernemingen, met als doel kosten te besparen en efficiënter te werken.49 UITBESTEDING VAN HR
UW RO RT VE
De afgelopen jaren gingen steeds meer bedrijven zich op hun kernactiviteit focussen. Het gevolg hiervan is dat HR-activiteit of bepaalde onderdelen van het HR-beleid worden uitbesteed aan een derde partij. Bedrijven die uitbesteden, verwachten een grotere efficiëntie van de ingehuurde partner, die over een uitgebreide expertise en kennis beschikt. Bovendien willen zij zo hun eigen werknemers ontlasten van taken die niet tot de kernactiviteiten behoren. Een beroep doen op een gespecialiseerde partner blijkt in vele gevallen ook kostenefficiënter. Onder invloed van de diversificatie die in de uitzendsector aan de gang was, gingen uitzendbedrijven zich meer en meer profileren als strategische HR-partner van ondernemingen en een grotere rol spelen in het personeelsbeheer van organisaties. FLEXWERK IN AL ZIJN VORMEN
EL
Terwijl werkgevers zich meer en meer bewust werden van de strategische voordelen van flexibele arbeid in al zijn vormen – niet alleen uitzendkrachten, maar ook tijdelijke specialisten, consulenten, freelancers, hoogopgeleide professionals ... – werden flexibele loopbanen ook bij bepaalde doelgroepen op de arbeidsmarkt interessanter. Flexwerk liet hen toe soepel van werkgever en functie te wisselen, daardoor kennis en ervaring op te bouwen en zichzelf te ontwikkelen. De profilering van de uitzendsector als aanbieder van flexibele werkoplossingen, won hierdoor aan belang. Om bedrijven in deze ontwikkeling nog beter te ondersteunen, richtte Randstad de afdeling ‘Corporate Services’ op, waarbij één toegewijd team bij de klant instaat voor een waaier aan HR-diensten. INTERNATIONALISERING VAN HET SPEELVELD
IJK
THINK GLOBAL, ACT LOCAL
Vergelijk de horizon van de arbeidsmarkt van vandaag met deze van enkele decennia terug, dan valt meteen op dat deze veel internationaler is geworden. En de grenzen vervagen op verschillende niveaus.
Als eerste is er de internationale mobiliteit van arbeidskrachten. Deze kreeg een sterke impuls na de verruiming van de Europese Unie in 2002. In reactie op de vergrijzing en het tekort aan verpleegkundigen en daaraan gerelateerde beroepen, ontwikkelde Randstad een aantal grensoverschrijdende activiteiten. Via Randstad Cross Border Staffing rekruteren we vandaag bijvoorbeeld verpleegkundigen in Portugal voor werk
83
UITZENDWERK
in België. Ook voor andere knelpuntberoepen kijken we naar andere landen en vervagen de grenzen tussen nationale arbeidsmarkten. Ook op holdingniveau bewoog de uitzendsector volop. Zo kondigde Randstad Holding in 2007 zijn intentie aan om de krachten te bundelen met de Vedior-holding. Deze alliantie maakt van Randstad de nummer twee in HR-diensten wereldwijd. Daarmee is het bedrijf meteen ook voorbereid op de groeiende internationalisering van de personeelsvoorziening.
UW RO RT VE
84
Multinationals willen meer en meer zakendoen met één uitzendbedrijf en wereldwijd HR-diensten aankopen bij één en dezelfde partner. Hiermee hopen ze een grotere uniformiteit in dienstverlening en een grotere kostenbeheersing en -transparantie te bereiken. Om tot de ‘best buy’ te komen, schrijven multinationals aanbestedingen uit en internationale spelers in uitzendarbeid zetten hun beste beentje voor om globale partnerships af te sluiten. Randstad haalt vandaag een vijfde van zijn wereldwijde omzet uit deze internationale contracten. GLOBALE VISIE, LOKALE UITROL
IJK
EL
Om mondiale klanten te servicen, moet je een mondiale uitzendonderneming worden, met alle bijbehorende processen en rapporteringsystemen van dien. Maar in de praktijk hebben grenzen tussen nationale arbeidsmarkten soms meer weg van een Berlijnse Muur dan van een vrije corridor voor talenten. Het Europese lappendeken op het vlak van sociale wetgeving maakt internationaal zakendoen niet evident. Globaal én lokaal handelen kunnen niet zonder elkaar. Om uniformiteit van dienstverlening en van processen over alle landen heen mogelijk te maken, richtte Randstad in 2001 de afdeling ‘International Account Management’ op, in 2010 omgedoopt tot ‘Global Client Solutions’. De account directors binnen deze afdeling begeleiden hun internationale klanten wereldwijd. Dat gebeurt op hoog niveau. De accountmanagers verlenen advies voor het optimaal beheer van hun externe workforce. Globale afspraken worden lokaal uitgerold. Om alles in goede banen te leiden, legt Randstad de verantwoordelijkheid bij elk land. De dienstverlening wordt globaal en centraal beheerd, maar elk land voert uit volgens de lokale noden en wettelijke verplichtingen, binnen een strak internationaal kader. Deze werking wordt ondersteund door stevige processen op het vlak van rapportering en opvolging, die de klant inzicht geven in het ‘gewicht’ van de flexibele arbeid: het totaal aantal flexwerkers, de kosten per voltijdse eenheid, hun productiviteit ...
BIJDRAGE 04 | OVER HOE RANDSTAD ZIJN AANBOD AFSTEMT OP DE MARKT
Tenderen of de boot missen Vanaf de jaren 2010 breekt het principe van tenders door in de uitzendsector. Ondernemingen (meestal uit de top 500) schrijven aanbestedingen uit, uitzendbedrijven tekenen in en de opdrachtgever weegt op basis van de ingewonnen informatie af welke aanbieder de dienst mag verstrekken.
UW RO RT VE
Een tenderprocedure verloopt in fasen. Eerst stuurt het bedrijf een ‘request for information’ uit waarbij kwantitatieve en kwalitatieve basisinformatie omtrent de dienstverlening gewonnen wordt. Het voorleggen van kwaliteitscertificaten behoort vaak tot de basisvereisten. Stap twee is de ‘request for proposal’. De weerhouden dienstverleners krijgen hier de kans om hun dienstverlening en de gehanteerde prijspolitiek uitvoerig te beschrijven. Vaak volgen daarna nog één of twee presentatierondes door de drie tot zeven overgebleven aanbieders waarin dieper wordt ingegaan op de aangeboden oplossing en de prijs. Op basis hiervan weegt de opdrachtgever af wie de dienst mag verstrekken. Een tenderprocedure neemt minimaal 2 maanden, maar doorgaans 5 à 6 maanden in beslag. Maar ook jaartrajecten zijn geen uitzondering. Dergelijke tenders worden bij de opdrachtgever doorgaans geleid door een zogenaamde DMU – decision making unit – waaraan vertegenwoordigers van Aankoop, HR en Productie deelnemen, soms aangevuld door de CEO van de onderneming. Steeds vaker echter, vooral bij grote bedrijven, worden tenders gerund door derde partijen en laten bedrijven zich hierin begeleiden door externe consulenten. Goed gerunde tenders laten toe om de ‘total cost’ van uitzendarbeid in kaart te brengen en overstijgen de puur prijstechnische onderhandelingen waarin bewust gemikt wordt op het overeenkomen van de laagste prijs.
EL
TALENT IN HUIS HALEN WORDT MEER EN MEER EEN AANKOOPBESLISSING
IJK
VAN HR NAAR AANKOOP: EEN (AARD)VERSCHUIVING?
Flexibiliteit is in bedrijven meer en meer een wezenlijk onderdeel geworden van de bedrijfsstrategie. Er wordt bewust een vast flexpercentage ingebouwd in de personeelsbezetting om soepeler te kunnen inspelen op snel veranderende marktomstandigheden. Dat percentage schommelt van 15% tot in sommige gevallen zelfs 50%.
Naarmate het volume flexwerkers groter wordt en het bijbehorende prijskaartje hoger, gaan ondernemingen uitzendarbeid niet alleen door een HR-bril maar ook door een financiële bril bekijken. Is arbeidsflexibiliteit een kost of een strategische succes-
85
UITZENDWERK
factor? Afhankelijk van de invalshoek domineert de ene of de andere visie. Het staat vast dat bedrijven in toenemende mate een scherper kostenbewustzijn aan de dag leggen. Talent inzetten draait om mensen, maar ook om cijfers, om Key Peformance Indicators, om Return on Investment. Elke investering moet renderen. Ook in HR. QUANTA COSTA?
86
UW RO RT VE
De verhoogde aandacht voor de kosten en baten van HR leidde ertoe dat, vanaf 20022003, in heel wat bedrijven het inschakelen van HR-diensten mee in handen kwam van de dienst Aankoop. Die verschuiving heeft er voor gezorgd dat de Purchasing Manager vandaag steeds vaker naast de HR-manager zit, wanneer het contract met het uitzendbedrijf op de onderhandelingstafel ligt. Dat is zeker zo op internationaal niveau, waar wereldwijde tenders en raamovereenkomsten voor HR-diensten gerund worden door Aankoop. Terwijl voor ondernemingen de kosten van arbeid steeds zwaarder doorwegen en het streven naar kostenefficiëntie op alle niveaus in een onderneming wordt doorgetrokken, komt het er voor leveranciers van extern personeel op aan om te bewijzen dat het structureel inzetten van flexibele arbeid tot aantoonbare meerwaarde leidt. Mensen maken het verschil, zeker, maar de centen ook.
De uitzendconsulent en de wereld van werk
IJK
EL
Vandaag is Petra Vos businessmanager. Maar haar loopbaan bij Randstad begon ze in 1998, als consulent. “Bij de meeste uitzendbureaus zijn er aparte medewerkers voor beheer van klanten en voor de werving en plaatsing van uitzendkrachten. Bij Randstad zijn die twee verantwoordelijkheden in één functie geïntegreerd. Deze combinatie van vraag en aanbod van werk in één persoon is bijzonder binnen de uitzendsector en hiermee onderscheidt Randstad zich van de meeste andere uitzendkantoren.” “Klant en uitzendkracht hebben met elkaar gemeen dat ze allebei op zoek zijn: de een naar tijdelijke arbeidskrachten, de ander naar tijdelijk werk. Met de hulp van een tussenpersoon kunnen ze elkaar makkelijker vinden. Een consulent heeft heel wat touwtjes in handen. Heb ik een ervaren uitzendkracht voor een nieuwe klant? Is de klant tevreden over de nieuwe uitzendkracht? Heeft die het naar zijn zin? Is dat nieuwe bedrijf in de buurt misschien geïnteresseerd in onze service? ... Met dit soort vragen houdt een consulent zich dag in dag uit bezig. In een kantoor vormen enkele collega’s samen een unit, een eenheid die toelaat om het werkproces op de meest optimale manier uit te voeren. De unit is op de hoogte van elkaars klanten en uitzendkrachten, en is al dan niet binnen een specifieke branche actief.”
BIJDRAGE 04 | OVER HOE RANDSTAD ZIJN AANBOD AFSTEMT OP DE MARKT
IJK
EL
UW RO RT VE
“Door de jaren heen is de job van consulent grondig geëvolueerd, maar de focus is nog altijd dezelfde: de optimale match realiseren tussen kandidaat en bedrijf. De manier waarop die tot stand komt en de omgeving waarin we werken zijn een stuk complexer geworden. Toen ik startte, was er geen mail, geen pc. Mensen belden of kwamen aan je bureau. De fichebak was vervangen door een gesloten bestand van kandidaten en klanten. En je moest niet vrezen dat het naburige uitzendkantoor met jouw goede kandidaat aan de haal ging. Vandaag werken we met een open bestand waarin we snel en gemakkelijk vinden wat we moeten weten over een uitzendkracht en klant. De manieren om met elkaar in contact te komen zijn flink toegenomen. Er is mail, sms, internet, Facebook ... Maar de een-op-eenrelatie met de klant is nog altijd nodig om het bedrijf echt te leren kennen en precies te weten wat hij nodig heeft. Bedrijven verwachten nog steeds dat je kort op de bal kan spelen. Telefoontjes als: ‘ik heb heel dringend een drietalige secretaresse nodig’, die waren er 15 jaar geleden ook al.” “Tegenwoordig schakelen bedrijven vaak meerdere uitzendkantoren tegelijk in bij een vacature, terwijl je vroeger meestal enige leverancier was. De concurrentie is groter en sterker geworden. Je kwalitatief onderscheiden, daar speelt de consulent nog altijd een grote rol in. ‘Kennen, dienen, vertrouwen’, deze drie beginselen vormen samen met simultane belangenbehartiging, het fundament van Randstad. Kennen staat voor vakkennis, weten waar je mee bezig bent. Maar ook voor het kennen van de kandidaat en het bedrijf waar je iemand naartoe zendt. Beide rekenen op mij voor de beste dienstverlening. Ik vertrouw op hun oordeel en zij vertrouwen op mij dat ik mijn werk goed doe.” “De tools waarmee we werken, zijn professioneler, maar vacatures zijn daardoor niet makkelijker invulbaar. Klanten zijn veeleisender geworden en er is de toenemende schaarste op de arbeidsmarkt. De wetgeving is ook strenger en complexer geworden en de verwachtingen ten aanzien van de consulent zijn hoger. Op vlak van screening en testing, referenties nemen, het onthaal op de werkvloer ... klanten verwachten een objectieve onderbouwing van je aanbeveling rond de geschikte kandidaat en dat de kandidaat voor de start grondig geïnformeerd is over de job, de werkomstandigheden en de veiligheidsmaatregelen. De klant verwacht dat een consulent zijn onderneming door en door kent en weet welke mensen passen en welke niet. Hij is de consulent ook steeds meer als een arbeidsmarktdeskundige gaan beschouwen die op de hoogte is van de sociale wetgeving en bij wie hij met een waaier van personeelsvragen terechtkan. Als consulent ben je dus een multitasker en moet je constant schakelen tussen verschillende rollen. Vandaag hebben we ook meer aanspreekpunten in het bedrijf dan vroeger: niet alleen HR, maar ook de ploegbaas, teamleaders en de preventieadviseur.”
“JE KWALITATIEF ONDERSCHEIDEN, DAAR SPEELT DE CONSULENT NOG ALTIJD EEN GROTE ROL IN.”
87
UITZENDWERK
BESLUIT
IJK
EL
UW RO RT VE
88
“Verandering is de enige constante”, zo luidt het credo. In de bedrijfswereld – en dus ook in de uitzendsector – is ondernemen steeds minder voorspelbaar geworden. Door de crisis werd het traditionele conjuncturele patroon grondig door elkaar geschud. En dit in een steeds vlakkere, geglobaliseerde wereld waarin nieuwe ontwikkelingen elkaar snel opvolgen en diepe sporen nalaten. Het aanpassingsvermogen van bedrijven wordt steeds scherper op de proef gesteld. Ondernemingen staan onder grotere druk en moeten zo ‘lean and mean’ mogelijk opereren. Ze hebben meer behoefte aan flexibiliteit. Globalisering, vergrijzing en digitalisering zetten ook de arbeidswereld op zijn kop en hebben hun impact. En dat op het hele proces van in-, door- en uitstroom van medewerkers. In die turbulente wereld is de essentie van het uitzendvak de afgelopen vijftig jaar onveranderd gebleven. En die is: een geschikte job vinden voor mensen die werk zoeken en een geschikte kandidaat voor bedrijven met een vacature. De hamvraag voor de toekomst is: in hoeverre blijft de menselijke factor overeind in deze people’s business? Eerst kenden we in de uitzendwereld alleen maar ‘bricks’ – fysieke kantoren. Daarna zijn we geëvolueerd naar de combinatie van ‘bricks’ én ‘clicks’. Neemt de computermuis straks de bovenhand? Zullen ‘big data’ volstaan om de perfecte matching te realiseren? Worden assessments straks helemaal overbodig? De juiste mensen met de juiste bedrijven verbinden, mag dan gelukkig sterk geprofessionaliseerd zijn en onderbouwd met wetenschappelijke modellen, er is ook nog zoiets als menselijke scheikunde. Ons brein creëert intuïtie over mensen, een intuïtief aanvoelen dat onze keuzes stuurt en soms tot een klik met mensen en situaties leidt. Een vorm van direct weten, zonder het te beredeneren. De mathematische, theoretische match blijft een deel van het verhaal. What’s next? Wat zijn de uitdagingen voor de toekomst? Er komt heel wat op ons af. Volgens een studie van het VBO moest in 2010 één op vier bedrijven vacatures stopzetten bij gebrek aan kandidaten. Vier op tien ondernemingen hadden vacatures die langer dan drie maanden openstaan … Ook de vergrijzing speelt onze bedrijven parten. De komende jaren en decennia gaan honderdduizenden werknemers met pensioen. Minstens een deel daarvan zal moeten vervangen worden. Bovendien weten we dat werknemers tijdens hun loopbaan vaker opnieuw op de arbeidsmarkt komen. Begrippen als werkgeversaantrekkelijkheid en zingeving door werk vragen dan ook om een nieuwe invulling. Al deze arbeidsfactoren drukken hun stempel op de competitiviteit van bedrijven. Wil de uitzendsector zich verder opwerpen als een strategische partner in HR voor de bedrijfswereld, dan zijn er aardig wat issues waarin ze dat mag bewijzen.
