Werkstation 2.0. Werkgevers als tweede klantsegment van zorginstellingen in de psychiatrie. Leonie Spronk

Werkstation 2.0 Werkgevers als tweede klantsegment van zorginstellingen in de psychiatrie Leonie Spronk

Inhoud

Werkstation 2.0 | Werkgevers als nieuw klantsegment van zorginstellingen in de psychiatrie

2

Whitepaper in het kort 3 Waarom werk vinden lastig is 4 Rol van zorginstellingen in werk 6 Buiten de keten, binnen het netwerk 7 Cocreatie in werk | eerste stap 8 Werkgevers als nieuw klantsegment | tweede stap 8 Multi-sided platform als nieuwe basis | derde stap 9 Platform werkstation 2.0 11 Bronnenlijst 12

White paper in het kort

Aanleiding van deze vraagstelling was aanvankelijk de komst van de Wet werken naar vermogen (Wwnv). Maar deze is eind mei 2012 controversieel verklaard. De basisfilosofie van de Wwnv is dat mensen met een arbeidsbeperking naar vermogen gaan werken. Dat is wat veel mensen met een psychiatrische en/of psychosociale beperking ook willen. Die behoefte is het vertrekpunt van deze white paper. Het probleem is dat mensen met een psychiatrische en/of psychosociale beperking een ongunstig imago hebben bij werkgevers. Het vinden van een duurzame werkplek verloopt moeizaam en heeft binnen de samenleving nog weinig prioriteit. In de literatuur is vooral veel bekend over de overwegingen en motieven van werkgevers om mensen met een arbeidsbeperking in dienst te nemen. Onderzoek naar hoe werkgevers het best benaderd kunnen worden, ontbreekt. Deze white paper geeft inzicht in een marketingstrategie die effectief kan zijn bij het b enaderen van werkgevers. In de white paper wordt geanalyseerd waarom het voor mensen met een psychiatrische en/of psychosociale beperking zo lastig is om (duurzaam) werk te vinden en welke rol zorginstellingen in de psychiatrie daarin spelen. Het eindproduct van deze white paper is een model waarmee deze instellingen werkgevers effectief kunnen b enaderen. Leonie Spronk adviseur communicatie en marketing 4 juli 2012

3


In deze white paper wordt antwoord gegeven op de vraag hoe zorginstellingen in de psychiatrie met behulp van een nieuwe marketingstrategie werkgevers succesvol kunnen betrekken bij de re-integratie in werk van hun cliënten.

Waarom werk vinden lastig is


4

Het staat buiten kijf dat mensen met een psychosociale beperking gebaat zijn bij werk. Verschillende onderzoeken laten zien dat de meeste mensen met ernstige psychische of psychiatrische aandoeningen graag willen werken. (Hannon, 2007; CMHA & CAMH, 2008; Van Horssen, 2011; De Levita & Den Uyl, 2012; Verheyen, 2012) Degenen die een baan hebben, wensen die meestal te behouden, ook als het werk veel inspanning kost. Velen beschouwen werk als een belangrijke graadmeter voor hun persoonlijke en maatschappelijke herstel. Uit het onderzoek van Verheyen (2012) blijkt dat mensen met chronisch psychiatrische problematiek die meer dan 16 uur per week werkzaam zijn, gelukkiger zijn dan degenen die geen dagbesteding buitenshuis hebben. Uit een Canadese studie (CMHA & CAMH, 2008) blijkt eveneens dat werk en educatie essentiële elementen zijn voor herstel van mensen met psychische beperkingen. Wanneer deze mensen aan werkgevers worden verbonden, zullen zij sneller en beter herstellen. In Nederland gaat het om een relatief grote groep mensen die ooit in hun leven te maken hebben gehad met een psychische stoornis: bijna 43 procent van de inwoners tussen 18 en 64 jaar. Maar liefst 64 procent van deze doelgroep is als gevolg daarvan werkloos of arbeidsongeschikt (geweest). (Trimbos, 2012)

Moeite om baan te vinden Volgens een publicist van het dagblad Trouw (Den Brok, 2012) moeten jongeren met een handicap nog steeds een strijd voeren om fatsoenlijk te worden opgeleid en op eigen houtje werk te vinden dat bij hen past. Volgens Den Brok zijn weinig instanties hen daarbij tot steun. Zij plaatst een kritische noot bij instanties in werk. Veel meer mensen met handicaps hadden volgens Den Brok een baan gevonden als die instanties hun taak serieuzer hadden genomen. (Den Brok, 2012) Uit een pilot van de gemeente Amersfoort in het kader van de Wwnv blijkt dat het lastig is om werkgevers te triggeren om zich open te stellen voor het aannemen van mensen met een beperking. (Gemeente Amersfoort, 2012)

Mogelijke verklaringen Dit kan volgens Van Horssen (2011) worden verklaard door de constatering dat werkgevers een negatief beeld hebben van mensen met een psychische beperking. Zij schatten de inzetbaarheid van deze mensen lager in en daarnaast verloopt de jobcoaching richting werkgevers moeizaam. Ook blijkt uit dit onderzoek dat onbekendheid met de doelgroep een negatieve invloed heeft op de aannamebereidheid van werkgevers. En dat bedrijven die niet bekend zijn met bijvoorbeeld de Wajong-regeling, minder open staan om een Wajonger in dienst te nemen. Draagvlak onder het overige personeel en de betrokkenheid van het management beïnvloeden de beslissing om iemand met een beperking aan te nemen eveneens. Want ook bij medewerkers (collega’s) leeft het idee dat mensen met psychische klachten vaker verzuimen en minder productief zijn. Verder blijkt dat werkgevers eerder bereid zijn mensen met een fysieke beperking aan te nemen dan mensen met een psychische beperking.

Al deze constateringen duiden erop dat het benaderen van werkgevers en het solliciteren door mensen met psychosociale beperkingen niet gemakkelijk is. Er zullen nogal wat stigma’s ontmanteld en belemmeringen overwonnen moeten worden. Volgens Van Horssen (2011) kunnen re-integratiebedrijven, SW bedrijven en organisaties voor begeleid werken hierin een belangrijke rol spelen. Dat betekent evenwel dat iets in hun aanpak moet worden veranderd.

5


Een andere constatering van Van Horssen (2011) is dat de beschikbaarheid van passende functies of werkplekken een voorwaarde is voor succesvolle aanname. Niet alle bedrijven hebben echter passende functies of werkplekken voor hen beschikbaar of – en dat is interessant – denken deze beschikbaar te hebben.

Rol van zorginstellingen in werk


6

Volgens Iers onderzoek (Hannon, 2007) spelen instellingen mogelijk een cruciale rol in het contact tussen werkgevers en potentiële medewerkers met een beperking. Deze rol ligt voor een groot deel in het helpen van werkgevers om de potenties van medewerkers met beperkingen te herkennen. Daarnaast blijkt uit dit onderzoek dat de discrepantie tussen de getoonde bereidheid van werkgevers om mensen met een beperking in dienst te nemen en het feitelijke aanneemgedrag aanmerkelijk kleiner is onder werkgevers die participeren in leer-/werkprogramma’s die adequaat worden ondersteund. Uit Canadees onderzoek (CAMH & CMHA, 2008) blijkt dat er niet 1-2-3 een oplossing is die leidt tot een forse toename van kansen in werk voor mensen met een psychische beperking. Maar de juiste combinatie van begeleiding bij werk, re-integratieprogramma’s, sociale wetgeving en impulsen in onderwijs en werk kunnen een enorm verschil maken. Ook laat evidence based onderzoek zien dat oplossingen liggen in een brede dialoog en samenwerking binnen de keten. (De Levita & Den Uyl, 2012) Zoals tussen de (gemeentelijke) overheid, instellingen voor ggz en welzijn, uitzendbureaus, werkgevers en mensen met psychiatrische en/ of psychosociale beperkingen zelf. Deze samenwerking stimuleert maatschappelijk verantwoord ondernemerschap en biedt werkgevers en potentiële medewerkers toegang tot training en educatie, om zo de kenniskloof te overbruggen. Zorginstellingen in de psychiatrie kunnen zich binnen dit speelveld krachtig(er) profileren, door bijvoorbeeld projectmatig het voortouw te nemen en de dialoog te starten of te intensiveren met al deze partijen. Dat is wat nu ook al plaatsvindt of opgestart wordt in Nederland. Maar deze verbindingen lijken zich nog volledig af te spelen binnen het maatschappelijke veld, dus binnen de keten. De vraag is of hiermee ook voldoende werkgevers kunnen worden bereikt.

Buiten de keten, binnen het netwerk

Mandour et al (2012) presenteren twaalf groeistrategieën, waarbij één strategie is gefocust op het gebied buiten de grenzen van de eigen organisatie en buiten de keten waarin zij actief is: cocreatie. Startpunt is het vinden van het antwoord op de vraag welke behoefte écht speelt onder de huidige klantdoelgroep. En ook: hoe deze behoefte zo optimaal mogelijk ingevuld kan worden. Open innovatie is een van de strategieën om deze behoeften te ontdekken en in te vullen. Bij zorginstellingen die begeleiden naar werk, zoals in de psychiatrie, gaat het uiteindelijk om het verkrijgen van dit werk voor cliënten, als belangrijke bijdrage aan hun herstel. Met waardecreatie in het netwerk als strategie, kan gekeken worden welke slimme cross-organisatie, cross-waarden en cross-industriële verbindingen gemaakt kunnen worden om cliënten beter, sneller, effectiever en efficiënter te bedienen. Waar het om gaat, is activiteiten anders in te richten door gebruik te maken van netwerkkrachten in plaats van ketenkrachten.

7


Zorginstellingen die bereid zijn om hun bestaande identiteit en imago van zorginstelling, met een sterke focus op de cliënt, te verbreden en wellicht ook transformeren naar een identiteit die óók aansluit bij de behoeften van werkgevers, kunnen wel eens het verschil gaan maken. Het centrale thema is hoe organisaties die verbreding of transformering kunnen realiseren. Volgens Mandour et al (2012) kan groei alleen worden gerealiseerd door het creëren van nieuwe waarde voor klanten. Dat gaat in dit geval een stap verder dan de focus op een duurzaam concurrentievoordeel of intensieve samenwerking binnen de keten.

Cocreatie in werk | eerste stap


8

Cocreatie (Mandour et al, 2012) is mogelijk een eerste stap naar die waardecreatie in het netwerk. Bij cocreatie in werk wordt de cliënt ingezet als enthousiaste participant van de dienstverlening in werk door de zorginstelling: het (samen) ontwikkelen van een aanbod van diensten in werk en het (samen) uitvoeren van dit werk in opdracht van werkgevers. De zorginstelling vraagt hierbij van de cliënt om samen op te trekken; de cliënt geeft zijn medewerking en inzet. In ruil daarvoor ontvangt de cliënt veel meer kansen op (regulier) werk plús adequate begeleiding in werk. Een van de succesvoorwaarden van deze strategie is dat zorginstellingen hun cliënten écht centraal stellen. De grootste uitdaging hierin is dat het hele bedrijf mee doet. Is de organisatie in staat om de processen zó in te richten dat klantparticipatie centraal in haar functioneren staat? Of blijft de organisatie geloven in een alleswetende houding en is de klant slechts een sluitpost op een hele reeks genomen beslissingen? (Mandour et al, 2012)

Werkgevers als nieuw klantsegment | tweede stap

Het inzetten van cocreatie in werk zal het meest succesvol zijn als de zorginstellingen werk gevers als nieuwe, belangrijke speler in het eigen business model gaat inzetten. Het Canvas model bijvoorbeeld onderscheidt negen bouwstenen die tezamen het businessmodel vormgeven. (Osterwalder & Pigneur, 2010) Vanuit de vragen ‘voor wie creëren we waarde?’ en ‘wie zijn onze belangrijkste klanten?’ kan, naast het antwoord ‘cliënten’ óók het antwoord ‘werkgevers’ worden gegeven. Want cliënten bieden een antwoord op de behoeften in werk van werkgevers. Cliënten hebben waarde voor deze bedrijven. Samen met cliënten kunnen de zorginstellingen diensten aan hen verlenen. Die strategie plaatst zowel de zorginstellingen als de cliënt in een compleet ander daglicht.

Multi-sided platform als nieuwe basis | derde stap

Multi-sided platforms lopen vaak tegen het kip-of-het-ei-dilemma aan. (Osterwalder & P igneur, 2010) Vertaald naar instellingen in de psychiatrie betekent dit dat het alleen zinvol is voor bedrijven om aan te sluiten als er voldoende cliënten zijn die geschikt zijn voor het gevraagde werk. Omgekeerd zullen cliënten vooral in staat zijn om te werken, als er aanpassingen gedaan worden in de functieomschrijving of op de werkplek.

Training en educatie De eerste manier om cliënten en werkgevers dichter bij elkaar te brengen, is werkgevers te leren anders naar vacatures en functies te kijken. Zij hoeven niet altijd op zoek te gaan naar het schaap met de vijf poten, dat toch niet bestaat, maar kunnen sommige functies ook opknippen in deel taken. En daarmee geschikt maken voor cliënten. Daarmee worden cliënten ineens p otentiële medewerkers. Training en educatie kunnen een nieuwe dienst zijn van de zorginstellingen, eventueel in nauwe samenwerking met andere partners in de keten. Deze dienstverlening kan ruim worden gezien: met behulp van training en workshops kan bijvoorbeeld ook meer draagvlak worden verkregen bij managers en andere medewerkers bij de werkgever. Daarnaast kan expertise beschikbaar worden gesteld, waarmee het stigma op de psychiatrie mogelijk wordt overwonnen.

Eén klantsegment subsidiëren De tweede manier om cliënten en werkgevers dichter bij elkaar te brengen, is door één klant segment te subsidiëren. Het van oorsprong Zweedse dagblad Metro, dat ook in Nederland dagelijks gratis verschijnt, subsidieert bijvoorbeeld de lezer van de krant. Daardoor is een enorm potentieel aan lezers én adverteerders aangetrokken. Welk segment de zorginstellingen moeten (laten) subsidiëren, kan nader onderzocht worden. Maar het ligt voor de hand om het werk (deels of tijdelijk) te (laten) subsidiëren, in samenwerking met bijvoorbeeld gemeenten. De huidige wetgeving voorziet hier ook in. Toch sluit dit niet helemaal aan bij het principe van werken naar vermogen. Voor dat deel wat mensen kúnnen werken, moet worden betaald. Dat is ook wat werkgevers in de kern willen: loon betalen voor goed uitgevoerde werkzaamheden.

9


Maar hier stopt het niet. De twee klantsegmenten ‘cliënten’ en ‘werkgevers’ kunnen volgens de inzichten van Osterwalder & Pigneur (2010) getypeerd worden als multi-sided platform. Het kenmerk van dit platform is dat twee verschillende, maar onderling van elkaar afhankelijke groepen klanten bij elkaar worden gebracht. Een multi-sided platform is alleen van waarde voor de ene groep klanten als de andere groep klanten óók aanwezig is. Het platform creëert waarde door de interacties te faciliteren tussen deze verschillende groepen. Het platform groeit ook in waarde naarmate het meer gebruikers aantrekt. Dit wordt ook wel het netwerkeffect genoemd.


10

Een alternatief is om een (aan de zorginstelling gelieerd) uitzendbureau te starten (of hiermee nauw te gaan samenwerken), waarbij de dienstverlening aan werkgevers volledig gratis is. Er wordt dan geen courtage gerekend over het loon van de uitzendkracht en ook de werving & selectie en de jobcoaching door de zorginstelling en/of andere partijen zijn gratis voor de werkgevers. Mogelijk kan in bestaande wetgeving financiering worden gevonden voor deze gratis dienstverlening. Het model is verder uit te breiden met de aanname van opdrachten voor werkgevers, die uitgevoerd worden op een eigen locatie van de zorginstelling, naar het model van een werkstation of sociale werkplaats, zoals dit nu al bestaat bij bijvoorbeeld de RIBW. (RIBW Groep Overijssel, 2012) Daardoor kunnen cliënten werkelijk groeien op de participatieladder en de stap naar regulier werk uiteindelijk maken.

Legio mogelijkheden Er zijn veel meer mogelijkheden om het platform te faciliteren met diensten en activiteiten. Denk bijvoorbeeld ook aan het opzetten van een campagne, het organiseren van een maatschappelijke dialoog en het opzetten van specifieke pools van cliënten die specifieke werkzaamheden k unnen verrichten. Elke zorginstelling kan hier een eigen invulling aan geven, passend bij de eigen identiteit en de behoeften van de eigen cliëntendoelgroep. Aanbevolen wordt om hiertoe een beleidsplan met een pilot op te zetten.


Platform werkstation 2.0

11

Bronnenlijst

LITERATUUR •

CMHA & CAMH (2008) Breaking the Cycle: Ontario’s Poverty Reduction Strategy. Ontario: Canedian Mental Health Association & Centre for Addiction and Mental Health).

•

De Levita, B. en R. den Uyl (2012) Toekomstschets inrichting sociaal domein, Arbeidstoeleiding van multiprobleem

•

Hannon, F., (2007) Literature Review on Attitudes towards Disability. Dublin: National Disability Authority (NDA).

•

Horssen, C.P. van (2011) Meer werkplekken bij werkgevers, Literatuuronderzoek in het kader van de evaluatie en

cliënten centraler. Amsterdam/Den Haag: Radar /Ministerie van Sociale Zaken en Werkgelegenheid.

monitoring van de pilots ‘Werken naar vermogen’, pilot 1. Amsterdam: Regioplan Beleidsonderzoek. •

Mandour, Y., K. Brees en K. Wenting (2012) Groeimodellen, Creëer nieuwe business. Van Duuren Management.

•

Ostenwalder, A. en Y. Pigneur (2010) Business Model Generatie. Een handboek voor Visionairs, Game Changers en Uitdagers. Deventer: Kluwer.

•

Verheyen, C. (2012) Nieuwe wetten nieuwe kansen?

INTERNET •

Den Brok, Y. (2012) Mensen met een handicap kunnen wél aan de slag. http://www.trouw.nl. Geraadpleegd: 26 maart 2012.

•

Gemeente Amersfoort (2011) Terugblik op pilot Amersfoort: ‘Ontdekken waarvoor werkgever gevoelig is’. http://www.amersfoortzoektnaarvermogen.nl. Geraadpleegd: 28 februari 2012.

•

RIBW Groep Overijssel (2012) Werkstation De Hees volop actief. http://www.ribwijsselvecht.nl. Geraadpleegd: 12 mei 2012.

•

Trimbos Instituut (2012) Psychische stoornissen ooit in het leven. http://www.trimbos.nl. Geraadpleegd: 6 juni 2012.

Character Communicatie is een adviesbureau voor communicatie en marketing in zorg, welzijn en milieu.

Werkstation 2.0. Werkgevers als tweede klantsegment van zorginstellingen in de psychiatrie. Leonie Spronk

Recommend Documents