WERKINSTRUCTIES VOOR HET MKB: HOE MAAK IK NOU EEN GOEDE FORECAST? Introductie Goed forecasten is een skill die je niet zomaar beheerst. Wanneer je hier actief mee aan de slag gaat, zal je merken dat je er na verloop van tijd steeds beter in wordt en dat je daar de vruchten van plukt. Beter forecasten leidt tot talloze voordelen. Wie bijvoorbeeld zijn voorraden goed kan forecasten en deze daardoor dus beter onder controle heeft, zal met minder voorraadkosten worden geconfronteerd. Maar dan moet je dus wel tijd willen investeren in goed leren forecasten. Veel mensen denken dat ze de toekomst willen weten, maar in werkelijkheid willen ze dit alleen weten om er iets aan te doen. Oftewel, ze willen de toekomst veranderen, zodat ze betere resultaten halen. Forecasting is een waardevolle tool om hierbij te helpen. Maar wat is een forecast nou precies? Een forecast is een uitspraak over wat jij denkt dat er gaat gebeuren, gebaseerd op bepaalde aannames over de wereld – aannames over de externe omgeving en over jouw eigen toekomstige acties en die van anderen. Oftewel, het is je reële verwachting. Dit betekent dat het goed mogelijk is dat de toekomst die je hebt geforecast wellicht niet uitkomt als gevolg van gemaakte beslissingen die gebaseerd zijn op je forecast, omdat bijvoorbeeld je aannames niet kloppen of zijn veranderd. En dat is nou juist hetgeen dat forecasten zo nuttig maakt. Forecasten leidt tot actie. Afwijkingen, zowel positief als negatief, leiden tot nieuwe inzichten en daarmee managementinformatie. Betekent dit dat een forecast die de toekomst juist voorspeld slecht is? Zeker niet! Dit betekent dat je de onderliggende factoren van je forecast goed onder controle hebt en dat is ook waardevolle informatie. Waar het om gaat, is dat afwijkingen van je forecast niet per se slecht zijn, maar juist heel bruikbaar. Je weet dan namelijk waar de focus moet liggen om deze afwijkingen in de toekomst te verkleinen. Managementinformatiesystemen, zoals ForecastXL, kunnen je goed ondersteunen bij het leren forecasten. De kracht van een goede forecast ligt echter bij jezelf, omdat er altijd dingen zullen zijn die software niet kan weten. Wanneer je bijvoorbeeld hebt besloten om over twee maanden een extra vestiging te openen, zal dit gevolgen hebben voor je toekomstige resultaten. Daarnaast kan er bijvoorbeeld ook nieuwe wetgeving zijn ingevoerd die jouw resultaten direct beïnvloed. Twee voorbeelden die het belang van eigen input onderstrepen. Het is dan ook jouw verantwoordelijkheid om alle toekomstige veranderingen en alle waardevolle informatie uit het verleden mee te nemen in je forecast om ervoor te zorgen dat deze zo dicht mogelijk bij de werkelijkheid komt te liggen. Immers is het ultieme doel van een forecast om inzicht te verschaffen en zodoende goede managementinformatie te genereren.
Typen forecastmethoden ForecastXL is zo ingericht dat het de perfecte ondersteuning biedt om een goede forecast te (blijven) genereren. Zo is het ‘rolling forecast’ principe volledig geïntegreerd in ForecastXL. Dit houdt in dat je forecast mee opschuift met je realisatie, waardoor je altijd een reëel beeld hebt van je toekomst en je jezelf dwingt om vooruit te blijven kijken. Op deze manier krijgt jouw bedrijf echt toekomstvisie! De focus in dit proces ligt op het systematisch en verstandig verzamelen van informatie om zicht op de toekomst te creëren; zicht op vermoedelijke uitkomsten en potentiële risico’s en kansen. Om dit te realiseren heeft ForecastXL vier verschillende forecastmethoden geïntegreerd. De beste methode hangt samen met de situatie waarin jouw bedrijf zich bevindt en het doel dat je met de forecast voor ogen hebt. Hieronder worden alle vier de forecastmethoden besproken, zodat je kan bepalen welke methode voor jou de beste is. ● Statistische forecast ForecastXL beschikt over een algoritme, waarmee aan de hand van je realisatie (dus zowel de data uit je boekhouding en de data die je handmatig invoert) een trendanalyse kan worden gemaakt. Voor dit type forecast is minimaal drie jaar aan data nodig. Om ergens een trend in te herkennen zijn namelijk observaties van verschillende boekjaren nodig. Hoe meer data er beschikbaar is, hoe betrouwbaarder de trendanalyse. Je kan de data vervolgens zelf naar wens aanpassen. Deze forecastmethode is onder andere geschikt wanneer: o Je te maken hebt met seizoensgebonden producten of diensten. o Je gerealiseerde groei wil vertalen naar de toekomst. o Je op basis van al je realisatie een indicatie wil van de toekomstige resultaten. o Je weinig directe invloed kan of wil uitoefenen op je resultaten. ● Kopie realisatie afgelopen jaar Ook is het mogelijk om je realisatie van vorig jaar als uitgangspunt te nemen en deze vervolgens naar wens te bewerken. Deze forecastmethode is onder andere geschikt wanneer: o Je voor de eerste keer een forecast maakt. Deze data ken je namelijk en jij weet het beste welke cijfers bijgesteld moeten worden. o Je producten of dienstverlening niet aan grote wijzigingen onderhevig zijn. o Je minder dan drie jaar aan data beschikbaar hebt. ● Kopie vorige forecast Wanneer je al wat langer met ForecastXL werkt, kan je er ook voor kiezen om een vorige forecast te kopiëren. Deze forecastmethode is onder andere geschikt wanneer je kwaliteit van forecasten (redelijk) goed is. ● Zero based Wanneer je nog helemaal geen data beschikbaar hebt, zal je vanaf nul moeten beginnen. Je probeert zelf zo goed mogelijk een reële inschatting te maken van de cijfers. Je businessplan en gemaakte investeringen kunnen bijvoorbeeld als input dienen. Echter kan dit ook een bewuste keuze zijn, wanneer je bijvoorbeeld een frisse start wilt maken. Deze forecastmethode is onder andere geschikt wanneer: o Je organisatie een start-up is. o Je de organisatie op scherp wilt stellen. Iedereen moet opnieuw een inschatting maken van zijn verwachte resultaten. Let op! In alle gevallen zal je de forecast zelf moeten ‘finetunen’. ForecastXL verschaft je aan de hand van je realisatie een goede basis voor je forecast, maar zoals gezegd zullen er altijd dingen zijn die jij weet maar de software niet. Voor een goede forecast is je eigen input dus zeer belangrijk!
Stappenplan voor het creëren van een goede forecast Nu duidelijk is geworden welke typen forecast er zijn, is het belangrijk dat je een type forecast kiest en deze vorm gaat geven in ForecastXL. Om je hierbij te assisteren, hebben wij een stappenplan opgesteld hoe je dit op een goede manier kan doen. Zeker wanneer je voor het eerst actief aan de slag gaat met forecasten, kan dit stappenplan je goed op weg helpen. 1. Creëer de juiste mindset De meeste mensen in het bedrijfsleven zijn gewend aan het budgetteren, een toepassing die vaak begint met een soort schatting van de toekomstige resultaten. Bij budgetteren is deze ‘schatting’ omgebouwd tot een controlemiddel, omdat het doel van een budget is om de gebudgetteerde uitkomst werkelijkheid te laten worden. In dit scenario is elke afwijking van het budget, de eerste schatting, daarom verkeerd. Dus bij budgetteren plannen we een gewenste toekomst met het doel deze uit te laten komen. Dit staat haaks op het doel van een forecast. Het doel van een forecast is juist om van afwijkingen te leren en beter inzicht te krijgen in de risico’s en kansen van je organisatie. Zodoende zijn afwijkingen dus niet per sé slecht, maar juist leerzaam. Een forecast is je reële verwachting van wat je gaat realiseren en dus niet wat je wilt realiseren, zoals bij budgetteren het geval is. Helaas beginnen veel mensen aan forecasten met een budgettering mindset. Dus, de eerste stap is het creëren van de juiste mindset voor het genereren van een goede forecast. Mensen binnen je organisatie moeten forecasten wat ze verwachten , niet wat ze willen! 2. Bepaal je ambities en selecteer KPI’s Het is belangrijk dat je goed voor ogen hebt waarop je als bedrijf wilt gaan sturen. Wat zijn mijn ambities? Ben ik in staat deze te realiseren? Of wil ik betere inzage in bijvoorbeeld mijn uitgaven? Het is allereerst heel belangrijk om onderscheid te maken tussen een forecast en een ambitie. Een f orecast is een beschrijving van wat je verwacht te bereiken, gebaseerd op huidige aannames . Een ambitie (of doel) is een beschrijving van wat je wilt bereiken. Aan de hand van je forecast kan je dus zien of je op koers ligt om je ambitie(s) te realiseren. ForecastXL stuurt op basis van indicatoren. Het is daarom zaak om eerst de indicatoren te selecteren die voor jouw organisatie relevant zijn. Dit zijn dus de indicatoren waarop je ambities wilt plaatsen of waarbij je aan de hand van de forecast beter inzicht wilt in de toekomst. Omdat je nooit op honderden indicatoren tegelijk kan sturen is het belangrijk dat je hier kritisch naar kijkt en bepaalt op welke indicatoren je écht wilt gaan sturen. Het is de kunst om met zo min mogelijk indicatoren zo veel mogelijk bruikbare management informatie te genereren. Wij raden aan om op ‘corporate niveau’ er maximaal 9 te selecteren. Op deze manier houd je focus. Overbodige informatie leidt tot ruis. Het idee dat meer detail leidt tot beter inzicht en hogere nauwkeurigheid is een misvatting. Sterker nog: het leidt in veel gevallen juist tot meer fouten in je forecast. Wat je bereikt is dat managers worden overspoeld met informatie die irrelevant is, waardoor het forecast proces wordt vertraagd. Je forecast zal nooit helemaal perfect zijn. Altijd zal je te maken hebben met afwijkingen. Zeker, omdat je forecast grotendeels is gebaseerd op wat je verwacht dat er gaat gebeuren. Zodoende is betrouwbaarheid een belangrijkere vereiste dan nauwkeurigheid. Met betrouwbaarheid wordt hier bedoeld dat je aannames betrouwbaar zijn, waardoor de forecast nauwkeurig genoeg is voor je doel: besluitvorming . Onthoudt het volgende: de belangrijkste vereiste van een goede forecast is dat deze actiegericht is. Dit betekent dat een forecast de minimale hoeveelheid details bevat om het management een duidelijk beeld te geven van wat de toekomstige prestaties beïnvloedt. Op deze manier is de forecast duidelijk te interpreteren en kan deze gebruikt worden om de organisatie te sturen. Uiteraard kunnen de verschillende afdelingen binnen je organisatie ook hun eigen KPI’s hebben, gebaseerd op de vastgestelde ‘corporate’ KPI’s. Zo zal een sales afdeling natuurlijk hele andere KPI’s hebben dan een HRM-afdeling. Maar ook hier geldt: kies alleen de KPI’s waar je ook daadwerkelijk op stuurt. Hoe minder dit er zijn, hoe overzichtelijker het voor alle betrokkenen wordt.
3. Betrek de juiste personen bij elke KPI Wanneer je de KPI’s van je organisatie op alle niveaus hebt bepaald, kom je in een belangrijke en tevens lastige fase. Wie moet verantwoordelijk zijn voor het produceren van de forecast van elke KPI? Dit is een moeilijke vraag. Verantwoordelijk zijn voor een forecast brengt bepaalde problemen met zich mee. Zo kan iemand die werkt op de sales afdeling bijvoorbeeld: (a) de verkopen ophemelen om zijn/haar baas te beschermen, en (b) de verkopen lager inschatten om lagere doelen te bedingen (en sneller bonussen te verkrijgen). Maar moet je dan de forecast van verkopen laten maken door een HR-manager? Het antwoord is nee. Alles draait om de juiste balans tussen onafhankelijkheid, marktkennis en technische expertise.
● Onafhankelijkheid: vrij van vooroordelen Omdat elke forecast in het bedrijfsleven in bepaalde mate wordt beoordeeld, is het essentieel dat je degene die verantwoordelijk is voor de forecast beschermt tegen vooroordelen. Dit betekent dat hij/zij persoonlijk niets heeft te winnen bij een bepaalde uitkomst. De enige motivatie moet zijn dat de forecast nauwkeurig is. ● Marktkennis Elke poging om een forecast te maken zonder enige kennis van wat er in de markt gebeurt en de mogelijke consequenties zal waarschijnlijk falen. ● Technische expertise Een belangrijke competentie die forecasters nodig hebben, naast basis rekenvaardigheid, is kennis van statistische principes. Hierbij moet je bijvoorbeeld denken aan kansberekening. Op basis hiervan kan je een betere inschatting maken van je toekomstige resultaten. Om de hierboven genoemde punten zo goed mogelijk te realiseren, is het belangrijk om twee basisregels van forecasten in acht te nemen bij het toewijzen van verantwoordelijkheden: ● Het maken van een forecast doe je met verschillende mensen binnen je organisatie. Zij verschillen in kennis, ervaring en motieven, waardoor je een uitgebalanceerd beeld krijgt. ● De verantwoordelijken dienen goed te snappen wat de link is tussen de uitkomst van de forecast en welke beslissingen hieraan ten grondslag liggen. Dit is essentieel om goede en kwalitatieve managementinformatie te genereren. Maar hoe wijs ik nu de juiste personen aan voor het produceren van een forecast? In een perfecte wereld zou de persoon die de forecast produceert volledig onafhankelijk zijn. Het probleem is dat deze personen vaak ver van het betreffende functiegebied afstaan en daardoor niet over de benodigde marktkennis beschikken (denk aan een HR-manager die een forecast moet maken voor sales). Hoe kan ik nu een zo betrouwbaar mogelijke forecast genereren? Een manier om dit te bereiken, werkt als volgt: ➢ Laat de persoon die over de relevante marktkennis beschikt een forecast maken. ➢ Vervolgens communiceert hij/zij deze aan een onafhankelijke ‘forecaster’. Bij grotere organisaties is dit vaak het management en bij kleinere de directeur. ➢ Deze onafhankelijke ‘forecaster’ controleert of de forecast in lijn is met de andere forecasts en maakt vervolgens de beslissing om de forecast te accepteren of niet. Dit, indien mogelijk, gebaseerd op eerdere resultaten van de KPI en/of de betrouwbaarheid van de vorige forecasts van de persoon in kwestie. Op deze manier blijft de persoon die de forecast verstrekt aansprakelijk voor het produceren van de forecasts en de onafhankelijke ‘forecaster’ is aansprakelijk voor de consistentie tussen alle forecasts. Beiden moeten worden gemeten, zodat de persoon die de forecast maakt gedwongen wordt om zo goed mogelijk te forecasten waardoor de onafhankelijke ‘forecaster’ minder aanpassingen hoeft te maken in de forecast.
Voorbeeld: De salesmanager heeft als KPI ‘aantal verkochte schoenen’. Het is begin april en hem wordt gevraagd om een forecast te maken tot het eind van het jaar. De afgelopen drie maanden heeft hij steeds 500 schoenen verkocht. Komende week start een intensieve marketingcampagne die tot het eind van het jaar duurt, waardoor hij verwacht de rest van het jaar wel 750 schoenen per maand te verkopen. De informatie (met onderbouwing) die hij aanlevert bij het management is:
Realisatie Forecast Sales
Jan 500
Feb 500
Ma 500
Apr
Mei
Jun
Jul
Aug
Sep
Okt
Nov
Dec
750
750
750
750
750
750
750
750
750
Het management heeft echter de nodige informatie beschikbaar. De online marketeer binnen het bestuur stelt dat een vorige en vergelijkbare marketingcampagne maar 100 extra verkochte schoenen per maand opleverde. De productiemanager zegt dat de productie in juli en augustus omlaag gaat, omdat dit slechte maanden zijn in verband met de vakantie. Het bestuur verwacht daarom dat de geforecaste verkopen in die maanden niet realistisch zijn. De salesmanager gaat akkoord met deze aannames. Het management besluit na overleg de volgende forecast in te dienen:
Realisatie Forecast
Jan 500
Feb 500
Ma 500
Apr
Mei
Jun
Jul
Aug
Sep
Okt
Nov
Dec
600
600
600
300
300
600
600
600
600
Na een half jaar wordt besloten om de cijfers te evalueren en te kijken of er ook daadwerkelijk gerealiseerd is wat men geforecast had. De cijfers zijn als volgt: Apr 610
Mei 580
Jun 590
Jul 550
Aug 600
Sep 620
Okt
Nov
Dec
Forecast Sales
750
750
750
750
750
750
750
750
750
Forecast
600
600
600
300
300
600
600
600
600
Realisatie
Jan 500
Feb 500
Ma 500
Uit deze resultaten volgen een aantal leermomenten: (a)de salesmanager wordt aangesproken op het feit dat hij de verkopen in het afgelopen halfjaar structureel te hoog heeft ingeschat. Daarnaast krijgt hij uitgelegd wat de gevolgen kunnen zijn wanneer zijn forecast te veel afwijkt. Denk bijvoorbeeld aan de gevolgen voor de voorraden; (b) het management beseft dat het in juli en augustus anders had moeten bijsturen. Er is immers besloten om minder te produceren in die maanden, terwijl de salesmanager ongeveer net zo veel heeft verkocht als iedere andere maand (en bijna het dubbele van wat er was geforecast). Ook dit had problemen met de voorraad op kunnen opleveren, waardoor niet aan de vraag voldaan had kunnen worden; (c) de online marketeer is redelijk goed in staat om de invloed van de marketingcampagne op het aantal verkochte schoenen in te schatten (elke maand ongeveer 100 extra schoenen ten opzichte van de eerste drie maanden). Dit voorbeeld illustreert hoe belangrijk het is om een forecast door meerdere personen te laten controleren. Op deze manier hou je scherpte binnen je organisatie. Leermomenten neem je mee bij het genereren van een nieuwe forecast. Je zult dan zien dat je na verloop van tijd steeds beter wordt in forecasten! Je legt de verantwoordelijkheid voor de forecast van elke KPI neer bij de persoon die eindverantwoordelijk is, maar je controleert wel (als financieel directeur, algemeen directeur of directie) of deze in lijn is met de andere forecasts binnen je organisatie. Zodoende kunnen alle betrokken partijen beter op elkaar anticiperen. Tevens kan je accountant ook een belangrijke (advies) rol hebben bij het controleren van de forecast. Hij zou je met name goed kunnen ondersteunen bij het opstellen van je financiële forecasts. Denk bijvoorbeeld aan het controleren van de financiële haalbaarheid van je forecasts.
4. Bepaal de lengte van je forecast Wanneer je de juiste mensen verantwoordelijk hebt gemaakt voor elke KPI ben je toe aan de volgende stap. Hoe ver vooruit moet ik forecasten? Oftewel, tot hoe ver moet mijn horizon reiken? Onthoud het volgende: ‘The need for visibility is driven by the time it takes to respond’ Bijvoorbeeld, wanneer Productie drie maanden van tevoren moet weten hoeveel producten ze moeten produceren dan betekent dit dat Sales minimaal drie maanden vooruit moet forecasten hoeveel producten ze denken te verkopen. Anders bestaat de kans dat productie het gevraagde aantal producten niet kan leveren. De minimale lengte van een forecast kan dus voor ieder bedrijf weer anders zijn. Zorg dat je deze lengte goed duidelijk hebt door dit met alle betrokkenen te bespreken. Dit bepaalt namelijk ook in grote mate de frequentie waarmee de forecast geëvalueerd moet worden. Wanneer je bijvoorbeeld minimaal zes maanden vooruit moet kijken om adequaat te kunnen reageren op veranderingen, zal je de forecast vaker moeten evalueren en bijsturen dan wanneer dit slechts twee weken is. Het is niet raadzaam om de lengte van je forecast vast te stellen op de minimale lengte. Wanneer je verder vooruit kijkt zie je eventuele veranderingen namelijk eerder aankomen. Wij adviseren om 18 maanden vooruit te kijken. Op deze manier kijk je altijd meer dan een volledig boekjaar vooruit en creëer je voor jezelf een dynamische horizon. 5. Planning en evaluatie van je forecast Nu je bepaald hebt hoe ver je vooruit wilt kijken, is het belangrijk om een planning te maken. Om de hoeveel tijd gaan we de forecast evalueren? Hebben we gerealiseerd wat we hebben geforecast en waar moeten we bijsturen? Dit hangt nauw samen met punt 4. Spreek met alle betrokkenen een vaste cyclus af, waarin de resultaten geëvalueerd worden. Alle betrokkenen hebben namelijk tijd nodig om de forecast en realisatie van hun KPI te genereren en eventuele afwijkingen tussen forecast en realisatie toe te lichten. Tijdsplanning is essentieel om het maximale uit je forecast te halen. Het heeft natuurlijk geen zin om elke maand een forecast te maken als je daar de halve maand mee bezig bent. De frequentie waarmee je een nieuwe forecast genereert, moet in verhouding staan met de tijd dat je ermee bezig bent. Voorbeeld: Je hebt besloten om iedere drie maanden directie overleg te hebben en de resultaten te evalueren. Een goede workflow zou kunnen zijn: ● De forecast treed in werking en wordt gepubliceerd in ForecastXL. ● Na drie maanden heeft iedereen een week de tijd om zijn realisatie op te leveren in ForecastXL en eventuele verschillen tussen zijn forecast en realisatie toe te lichten. Tevens genereert iedereen een nieuwe forecast (concept) voor zijn/haar KPI’s, waarbij de realisatie van de laatste drie maanden is meegenomen. ● In het begin van de tweede week vindt er directieoverleg plaats en worden de resultaten besproken. Verantwoordelijken worden aangesproken op te grote afwijkingen en er wordt gekeken waar er moet worden bijgestuurd. Tevens wordt hier gecontroleerd of de forecasts van de KPI’s consistent met elkaar zijn. ● Iedereen krijgt tot het einde van week twee om eventuele actiepunten die uit het overleg zijn voortgekomen te verwerken in ForecastXL. ● Begin week drie controleert de financieel directeur of alles goed verwerkt is en publiceert de nieuwe forecast in ForecastXL. ● Na drie maanden herhaalt deze cyclus zich
6. Verzamel zo veel mogelijk relevante informatie en genereer de forecast Nu bekend is wie welke forecast moet genereren, hoe ver vooruit er wordt geforecast en hoe frequent de resultaten worden geëvalueerd, kan er echt gewerkt worden met ForecastXL. De beheerder van het ForecastXL account zorgt dat de volgende punten goed geregeld zijn in ForecastXL:
✓ ✓ ✓ ✓
De meest recente financiële cijfers uit de boekhouding zijn ingeladen in ForecastXL De juiste KPI’s zijn geselecteerd in ForecastXL De personen die data moeten invoeren in ForecastXL zijn aangemeld als gebruiker De benodigde niet-financiële data staat in ForecastXL
Wanneer alle realisatie goed in ForecastXL staat, wordt er een nieuwe forecastperiode geopend voor de afgesproken periode. Deze forecast is gebaseerd op een van de vier genoemde forecastmethoden en dient als basis voor de nieuwe forecast. De beheerder maakt taken aan voor het genereren van de forecast van elke KPI. Deze taken worden toegewezen aan de verantwoordelijke met een deadline erop. Vervolgens bewerkt iedereen de forecast van de KPI’s waar hij/zij verantwoordelijk voor is naar zijn/haar reële verwachting van de resultaten. Hiervoor wordt dus naast de resultaten uit het verleden ook alle kennis over de toekomst gebruikt. Gebeurtenissen die toekomstige resultaten beïnvloeden, worden verwerkt in de forecast. 7. Bespreek de gegenereerde forecasts Wanneer van elke KPI een forecast is gegenereerd, is het belangrijk dat deze onderling worden besproken en gecontroleerd op interne consistentie, zoals besproken bij punt 3. De focus moet liggen op het kunnen realiseren van de forecast. Hiermee wordt bedoeld of iedere verantwoordelijke zijn forecast waar kan maken op basis van wat andere voorspellen bij hun eigen KPI’s. Het belang hiervan wordt uitgelegd aan de hand van een voorbeeld. Voorbeeld: Sales voorspelt dat het de komende maanden 30% extra gaat verkopen. Productie verwacht echter een tekort aan materialen waardoor het de komende drie maanden 20% minder kan produceren. Het bedrijf beschikt niet over voorraden. In deze situatie is op voorhand al duidelijk dat minimaal een van beide partijen zijn forecast moet bijstellen. De 30% extra die Sales wil verkopen, kan Productie simpelweg niet leveren. Of productie moet een manier vinden om de productie omhoog te krijgen. Het zou onverstandig zijn om de forecast nu te accepteren, omdat nu al duidelijk is dat er grote afwijkingen gaan ontstaan op de forecast, waardoor de forecast ook minder bruikbaar wordt. De toegevoegde waarde van een forecast zit hem juist in het constateren van afwijkingen die je op voorhand niet had voorzien . Wanneer de forecasts besproken zijn en interne consistentie is bereikt, worden eventuele aanpassingen verwerkt in ForecastXL. 8. Publiceer de forecast Wanneer alle forecasts goed in ForecastXL staan en eventuele aanpassingen verwerkt zijn, publiceert de account beheerder de forecast. Vanaf dat moment is de forecast definitief. Deze forecast wordt gebruikt tot en met het eerstvolgende evaluatiemoment, zoals bepaald is bij punt 5. In de tussentijd kan elke verantwoordelijke zijn realisatie bijwerken in ForecastXL en zodoende controleren of zijn realisatie overeenkomt met zijn forecast.
