Werken met kwaliteitsgroepen

Werken met kwaliteitsgroepen

)

T E S S A K AY S E R PAT R I C K H O O G E N D O O R N DORET DE RUYTER

Werken met kwaliteitsgroepen

)

Handleiding voor de begeleiding van kwaliteitsgroepen

)

NIZW/VOG/GGZN

©  Nederlands Instituut voor Zorg en Welzijn / NIZW Niets uit deze uitgave mag worden vermenigvuldigd en/of openbaar gemaakt door middel van druk, fotokopie, microfilm of op enige andere wijze zonder voorafgaande schriftelijke toestemming.

Deze uitgave werd mede mogelijk gemaakt dankzij subsidie vanuit het programma Kwaliteitszorg in de jeugdzorg van de werkgeversorganisaties VOG en GGZ Nederland.

Auteurs Tessa Kayser Patrick Hoogendoorn Doret de Ruyter Ontwerp omslag Zeno Drukwerk Krips, Meppel ISBN ---x NIZW-bestelnummer E  Deze publicatie is te bestellen bij NIZW Uitgeverij Postbus   DD Utrecht Telefoon ()    Fax ()    E-mail [email protected]

Inhoud

VOORWOORD 7 INLEIDING 9

Deel I Theorie en methode 13 1

THEORIE EN ACHTERGRONDEN 15

. . . 2

Kwaliteitszorg 15 Cliëntenfeedback 17 Een kader voor het werken aan kwaliteitsverbeteringen 18

METHODE KWALITEITSVERBETERING 21

. . .

De vijf-stappenmethode 21 De basisinstrumenten 25 Intercollegiale ondersteuning 26

Deel II Starten met kwaliteitsgroepen 27 3

KWALITEITSGROEPEN OPZETTEN IN DE INSTELLING 29

. . 4

Kwaliteitsgroepen opzetten 29 Voorwaarden 31

TAKEN VAN DE BEGELEIDER 33

. . .

De rol van de begeleider 33 Voorbereiden en organiseren 35 De introductiebijeenkomst 36

Deel III De vijf stappen 39 5

STAP 1 HET ONDERWERP KIEZEN 41

6

STAP 2 HET VERBETERDOEL FORMULEREN 47

7

STAP 3 HET VERBETERPLAN OPSTELLEN 53

8

STAP 4 HET VERBETERPLAN UITVOEREN 61

9

STAP 5 BEOORDELEN EN BORGEN 67

Deel IV Intercollegiale coaching 73 10

INTERCOLLEGIALE COACHINGSMETHODEN 75

. Intercollegiale coachingsbijeenkomsten opzetten 75 . Coachingsmethoden 78 . Checklist intercollegiale coaching 85

Deel V Werkvormen en basisinstrumenten 89 11

WERKVORMEN 91

. Werkvormen toepassen 91 . Overzicht van de werkvormen 92 12

BASISINSTRUMENTEN 107

. Draaiboek cliëntenfeedback 107 . Verslag kwaliteitsgroep 114 . Logboek voor begeleiders 118 LITERATUUR 123

Voorwoord

Aandacht voor kwaliteit is inherent aan het werken in de jeugdzorg, omdat kwaliteit leveren in het werk zelf geschiedt. Maar kwaliteit is ook een afzonderlijk onderdeel omdat het afzonderlijke documenten en afzonderlijke aandacht vraagt. In de methodiek Kwaliteitsgroepen die in deze handleiding wordt gepresenteerd komen beide kanten naar voren. Kwaliteitsgroepen zijn geen nieuwe samenwerkingsverbanden. Het gaat om bestaande groepen professionals die al met elkaar samenwerken en overleg voeren. Deze professionals reserveren een afzonderlijk deel van hun tijd om aan kwaliteit te werken. Wij hopen dat de kwaliteitsgroepen ertoe bijdragen dat kwaliteit een vanzelfsprekend onderwerp is voor de overlegsituaties van hulpverleners, en dat het daarnaast de afzonderlijke aandacht krijgt die het nodig heeft. Voor u ligt de handleiding Werken met kwaliteitsgroepen. Deze handleiding is het resultaat van een pilot die in drie instellingen voor jeugdzorg is uitgevoerd door het Nederlands Instituut voor Zorg en Welzijn / NIZW in samenwerking met bureau Wetenschappelijke Educatieve en Sociaal-Culturele Projecten (WESP). In opdracht van de Stichting Overleg Jeugdvoorzieningen is door bureau WESP geëxperimenteerd met de methodiek Cliëntenonderzoek en door het NIZW met de methodiek Kwaliteitsgroepen. Tezamen met Stichting Jeugdzorg Groningen, Kompaan en een instelling voor kinder- en jeugdpsychiatrie is gewerkt aan de ontwikkeling van de methodieken. In  zijn medewerkers in de instellingen als begeleiders van kwaliteitsgroepen aan de slag gegaan met een conceptversie van deze handleiding. Deze conceptversie was een aangepaste versie van de handleiding Kwaliteit in werking die Kanters en Verbeek () hebben ontwikkeld voor professionals in de thuiszorg. Begeleiders hebben eerst een training ontvangen en zijn vervolgens kwaliteitsgroepen gaan begeleiden. In elke instelling zijn minstens twee kwaliteitsgroepen van start gegaan. De deelnemers aan de kwaliteitsgroepen en hun begeleiders hebben met de methodiek gewerkt en hebben deze geëvalueerd. Vrijwel allen waren enthousiast en hebben de methode als positief beoordeeld, maar zij hadden ook kritische opmerkingen. Al deze ervaringen hebben een bijdrage geleverd aan deze handleiding en wij zijn de betrokkenen dan ook veel dank verschuldigd. Zonder hen hadden wij ons werk niet kunnen doen. Bovendien had u het zonder de praktijkvoorbeelden moeten stellen die de tekst ondersteunen en ook veel inzicht geven in de methodiek. De successen en tegenvallers van de pilotinstellingen hebben de methodiek verbeterd en kunnen u tot lering zijn. De auteurs



Inleiding

U hebt een aardig omvangrijke handleiding in handen met veel informatie en allerlei werkvormen. In deze inleiding willen we uiteenzetten wat u in de handleiding kunt verwachten en hoe u deze kunt gebruiken. We zetten daarvoor eerst de belangrijkste kenmerken van kwaliteitsgroepen op een rijtje en geven enkele suggesties wanneer u met kwaliteitsgroepen zou kunnen beginnen. De handleiding is geschreven voor begeleiders van de kwaliteitsgroepen. Deze worden in de handleiding met ‘u’ aangesproken. In principe kunnen alle leden van een kwaliteitsgroep optreden als begeleider. Doorgaans zal een teamleider deze rol op zich nemen, zeker wanneer een kwaliteitsgroep voor het eerst aan de slag gaat. De handleiding is echter ook informatief voor de leden van de kwaliteitsgroep. U kunt bijvoorbeeld stukken uit de handleiding aan hen voorleggen om hun inzicht in de methodiek te vergroten. Wat is een kwaliteitsgroep? In één zin samengevat is een kwaliteitsgroep te omschrijven als: een groep van professionals die in teamverband gezamenlijk volgens vijf methodische stappen gaat werken aan kwaliteitsverbetering of het oplossen van een probleem, waarbij zij gebruikmaken van de mening van cliënten. In deze omschrijving is een aantal kenmerken van kwaliteitsgroepen ondergebracht. Deze zetten we op een rijtje. Een groep van professionals

Alle professionals kunnen gezamenlijk een kwaliteitsgroep vormen. Deze handleiding is voornamelijk gericht op kwaliteitsgroepen van uitvoerende professionals in de jeugdzorg, zoals groepsleiders en gezinsvoogden. Deze invalshoek om aan kwaliteit te werken heeft naar ons idee te weinig aandacht. Er wordt veel aandacht besteed aan de ontwikkeling van kwaliteitsdocumenten en protocollen, die vooral opgezet worden om het management van een organisatie inzicht te bieden in de kwaliteit van een organisatie. Voor veel zaken is dit een goede benadering, maar voor kwaliteitsverbetering in het primaire proces zijn protocollen en documenten geen oplossing. Deze kwaliteitsverbetering moet juist door de uitvoerenden zelf worden bewerkstelligd. Deze functionarissen werken gewoonlijk in een team, dat een eigen overleg- en vergaderstructuur heeft. Wanneer zij een deel van hun overlegtijd inrichten om met de vijf-stappenmethode te werken aan kwaliteitsverbetering, werken zij op dat moment als kwaliteitsgroep. Vijf-stappenmethode

De kwaliteitsgroep werkt methodisch aan kwaliteitsverbetering of probleemoplossing door systematisch vijf stappen te doorlopen. Systematisch betekent dat de stappen altijd achter



elkaar worden doorlopen. Een stap overslaan betekent dat een schakel in de ketting doorbreekt. In deze de handleiding worden de vijf stappen uitgebreid toegelicht, maar om u een idee te geven van de werkwijze zijn de stappen hier onder elkaar gezet. De kwaliteitscyclus

Stap  Stap  Stap  Stap  Stap 

Het onderwerp kiezen Het verbeterdoel formuleren Het verbeterplan opstellen Het verbeterplan uitvoeren Beoordelen en borgen

Cliëntenfeedback

Kenmerkend voor de kwaliteitsgroep is dat zij in elke stap nagaat wat het belang van de cliënt is en zich afvraagt of zij informatie van cliënten heeft dan wel dat zij cliënten moet raadplegen om de stap te kunnen zetten. Cliëntenfeedback vormt daarmee een integraal onderdeel van de methode. Op welke manieren de kwaliteitsgroep feedback van cliënten kan verkrijgen wordt in de handleiding uitgebreid toegelicht. Wanneer kwaliteitsgroepen opzetten? Het doel van de methodiek van kwaliteitsgroepen is problemen op te lossen en om kwaliteitsverbeteringen te bewerkstelligen. Er zijn echter diverse methoden om problemen op te lossen en aan kwaliteitsverbetering te werken (zie bijvoorbeeld Verbeek 1998). Wanneer is het nu zinvol om met kwaliteitsgroepen te werken? Problemen oplossen

Kwaliteitsgroepen kunnen problemen aanpakken die door henzelf zijn geconstateerd, die door cliënten zijn benoemd of die door het management van de instelling zijn gesignaleerd. Niet alle problemen zijn zinvol om aan te pakken voor een kwaliteitsgroep. Het moet gaan om problemen met de volgende kenmerken: a Het probleem hoeft niet direct opgelost te worden. Een urgent probleem dat direct om een oplossing vraagt kan niet worden aangepakt door een kwaliteitsgroep, omdat die daarvoor de tijd moeten nemen. b Het probleem gaat (vrijwel) de hele kwaliteitsgroep aan en is van belang voor meerdere cliënten. Wanneer één professional of één cliënt een probleem ervaart dat niet door anderen wordt gedeeld, ligt deze methodiek niet voor de hand. c De oplossing van het probleem ligt open. - De oplossing van het probleem ligt niet voor de hand. Wanneer het probleem zich eenvoudig laat oplossen is het niet zinvol voor een kwaliteitsgroep om hiermee bezig te zijn. Het is overigens wel altijd belangrijk om na te gaan of de oplossing daadwerkelijk zo voor de hand ligt als het lijkt. - De oplossing van het probleem is niet gegeven. Wanneer de oplossing van het probleem vaststaat, is het niet zinvol voor kwaliteitsgroepen om daarmee aan de slag te gaan. Immers, de stappen van de methodiek zijn er juist op gericht om de oplossing van het probleem te ontdekken, daarmee te experimenteren en pas daarna vast te stellen. d Het probleem moet opgelost kunnen worden door de kwaliteitsgroep. Problemen die samenhangen met financiële condities of structurele kenmerken van een organisatie kunnen niet worden opgelost door een kwaliteitsgroep.



Kwaliteitsverbeteringen bewerkstelligen

Kwaliteitsgroepen kunnen om verschillende redenen gaan werken aan de verbetering van kwaliteit van hun handelen of de kwaliteit van de randvoorwaarden. Professionals zelf kunnen constateren dat er aspecten zijn die om verbetering vragen en cliënten kunnen aangeven dat zij niet tevreden zijn (zonder dat er direct sprake is van een probleem). Een derde reden om aan kwaliteitsverbetering te gaan werken belichten we hier wat uitgebreider, namelijk de uitkomsten van een interne kwaliteitsaudit. Veel instellingen zijn bezig de kwaliteit van hun instelling te evalueren door middel van een interne kwaliteitsaudit. De VOG en GGZN hebben hiervoor instrumenten ontwikkeld. De uitkomsten van deze audits kunnen aanleiding zijn om aspecten van het werk te verbeteren. Hiervoor kan de methodiek van kwaliteitsgroepen een goed middel zijn. Dit vraagt echter wel om een specifieke opdrachtstelling door het management aan de kwaliteitsgroep. De kwaliteitsgroep moet de vrijheid krijgen om te bepalen hoe zij de kwaliteit wil verbeteren. Het is mogelijk dat sommige aspecten van de vijf stappen zijn ingevuld, bijvoorbeeld de norm die het management zou willen nastreven. Ook daarvan is het echter aan te bevelen om deze zo veel mogelijk over te laten aan de kwaliteitsgroep zelf. Indien de norm echter toch door het management zou worden voorgeschreven, moet het management aan de kwaliteitsgroep de vrijheid geven om zelf te bepalen hoe zij deze norm wil bereiken. Alleen dan heeft een kwaliteitsgroep zin. Voorbeeld

Uit de interne kwaliteitsaudit blijkt dat er wel op papier staat dat cliënten moeten worden betrokken bij het opstellen van het hulpverleningsplan, maar dat dit slechts in de helft van de gevallen praktijk is. Het management vindt dat deze uitslag aanleiding is voor een verbetertraject. Het vindt dat de norm moet zijn dat in  procent van de gevallen cliënten worden betrokken bij het opstellen van het hulpverleningsplan en deze mening wordt breed gedeeld in de instelling. Twee kwaliteitsgroepen, namelijk een groep die hulp verleent aan jonge kinderen en een groep die hulp verleent aan jongeren, gaan met de vijf stappen aan de slag en streven naar een uitkomst waarbij in  procent van de gevallen cliënten betrokken zijn bij het opstellen van het hulpverleningsplan. Het is voor deze groepen zinvol om aan de slag te gaan. Ten eerste staan zij achter de hoogte van de norm. Ten tweede is weliswaar de uitkomst van het proces gegeven, maar de reden waarom de norm niet wordt gehaald en de wijze waarop dit wel gerealiseerd zou kunnen worden zijn nog niet duidelijk. Daarmee kan de kwaliteitsgroep in de vijf stappen zinvol aan het werk. HOE KUNT U DE HANDLEIDING GEBRUIKEN?

In de handleiding zijn voorbeelden opgenomen die vrijwel alle gestoeld zijn op praktijkervaringen van kwaliteitsgroepen en die inzicht geven in de methodiek. De handleiding is opgebouwd uit een aantal delen.

- In deel  – hoofdstuk  en  – vindt u meer achtergrondinformatie over de kwaliteits-

groepen. Hierin worden de punten die in deze inleiding staan beschreven nader toegelicht. Dit deel kunt u lezen als u zich wilt verdiepen in het ‘waarom’ van kwaliteitsgroepen. U kunt deze informatie gebruiken als u de methodiek introduceert bij de groep uitvoerend hulpverleners met wie u een kwaliteitsgroep gaat vormen.

Deel  en deel  vormen de kern van de handleiding. Hier treft u alle ‘ins’ en ‘outs’ van de methode. Wij hebben geprobeerd om zo veel mogelijk informatie op te schrijven, zodat u



met deze handleiding (en mogelijk de training die u hebt gevolgd) in staat bent om kwaliteitsgroepen te begeleiden. In deel  – hoofdstuk  en  – wordt uw rol bij het opzetten van kwaliteitsgroepen beschreven. U vindt hier ook informatie over de inbedding in uw organisatie en de verwachtingen die u ten aanzien van het management mag hebben om de kwaliteitsgroepen goed te laten functioneren. In deel  – hoofdstuk  tot en met  – worden de vijf stappen uit de methode afzonderlijk besproken. Bij elke stap beschrijven wij zeer concreet welke werkwijze u kunt volgen. Elke stap wordt afgesloten met een werkblad dat u tijdens de bijeenkomsten van de kwaliteitsgroepen kunt gebruiken. Deze kunt u kopiëren en in de vergadering als notitieblad gebruiken. U treft in deel  veel praktische suggesties, waarvan wij in de pilots hebben gemerkt dat deze heel handig kunnen zijn. Sommige zijn misschien al vanzelfsprekend voor u. Maar wellicht kunnen ze dan als ‘opfrisser’ dienen. Als u voor het eerst met kwaliteitsgroepen gaat werken is het handig om deel iii eerst eens globaal een keer door te lezen. U weet dan wat er zoal per stap zal worden gedaan. Als u daadwerkelijk aan de slag gaat, kunt u per stap de tekst doornemen om u voor te bereiden op de bijeenkomst van de kwaliteitsgroep.

-

- Deel  – hoofdstuk  – gaat over de intercollegiale coaching die u als begeleiders van

kwaliteitsgroepen aan elkaar kunt geven. Wij hebben in de pilots gemerkt dat begeleiders het prettig vinden om hun ervaringen met de kwaliteitsgroepen met elkaar te delen. Door intercollegiale coaching kunt u elkaar helpen om vragen te beantwoorden of problemen op te lossen en kunt u natuurlijk goede voorbeelden aan elkaar doorspelen. Er is een checklist opgenomen waarin per stap vragen, valkuilen en tips zijn aangegeven.

- Deel  – hoofdstuk  en hoofdstuk  – is gericht op het werkmateriaal. Hoofdstuk 

biedt een overzicht van allerlei werkvormen die u kunt gebruiken. U moet hierbij voor uzelf nagaan welke werkvorm bij u en de kwaliteitsgroep past. U kunt ook het idee van de werkvorm gebruiken en hem inzetten op de manier die u prettig vindt. In hoofdstuk  zijn de basisinstrumenten van de methode opgenomen.

Tot slot

Werken aan kwaliteit door middel van kwaliteitsgroepen is een grondige methode. U zult merken dat de verbeteringen waaraan u werkt goed worden uitgeplozen en dat het verbeterdoel bewust wordt geformuleerd. Doordat de hele kwaliteitsgroep het proces doorloopt, is het aannemelijk dat de uitvoerend professionals zich gezamenlijk voor het doel inzetten. Het draagvlak voor het verbeterplan wordt door de methodiek vergroot. Werken aan kwaliteit door middel van kwaliteitsgroepen is ook een intensieve methode. De mate van intensiviteit wordt echter grotendeels bepaald door het onderwerp waarmee u aan de slag gaat. Hoe groter het onderwerp of het probleem dat u wilt aanpakken, hoe langer de tijd is die u voor een kwaliteitsronde nodig hebt. U zult merken dat een eenvoudiger onderwerp minder bijeenkomsten vraagt, omdat u meerdere stappen per bijeenkomst kunt doorlopen en dat de tijd die de kwaliteitsgroep nodig heeft om in de praktijk te experimenteren met het verbeterplan korter zal zijn.



Deel I

Theorie en methode

1

Theorie en achtergronden

In dit hoofdstuk zijn de achtergronden beschreven van de vijf-stappenmethode voor kwaliteitsgroepen. De methode is gericht op kwaliteitsbevordering in de jeugdzorg, zowel ten aanzien van het uitvoerend werk als de condities die daaraan ten grondslag liggen. Feedback van cliënten is een belangrijk onderdeel van de methode. Centrale noties rondom kwaliteitszorg en cliëntenfeedback komen achtereenvolgens in . en . aan de orde en ten slotte worden in . de uitgangspunten voor het werken aan kwaliteitsverbeteringen aangegeven. De begeleiders van de kwaliteitsgroepen kunnen de informatie in dit hoofdstuk gebruiken bij de introductie van de methode in de kwaliteitsgroep. 1.1

KWALITEITSZORG

Binnen de jeugdzorg zijn in een snel tempo veranderingen gaande die in eenzelfde richting wijzen: - groeiende aandacht voor kwaliteitsverbetering die merkbaar is voor de cliënt; - verbetering van de (rechts)positie van de cliënt; - een omslag van aanbodgericht naar vraaggericht werken. De toenemende aandacht voor kwaliteitsverbeteringen en vraaggericht werken valt samen met een cliëntgerichte benadering. Niet langer staat het hulpverleningsaanbod centraal. De cliënt dient medevormgever van zorg- en hulpverlening te worden en in dit samenspel komt de verbetering van kwaliteit van de hulpverlening tot stand. In deze visie is feedback van cliënten onmisbaar en wordt hun mening over en beleving van de hulp gebruikt voor kwaliteitsverbeteringen. Motieven We kunnen twee hoofdmotieven onderscheiden die een rol spelen bij het streven naar kwaliteitszorg (Van IJzendoorn en De Ruyter ). Beide motieven zijn van belang: De behoefte om controle te krijgen op wat er gebeurt in de instelling

Het verlenen van de zorg dient inzichtelijk en voor ieder duidelijk te zijn. Hier gaat het vooral om het ontwikkelen van regelgeving, protocollen en gedragsregels, kortom kwaliteitszorg die voorschrijft hoe medewerkers in bepaalde situaties moeten handelen. Met name randaspecten van de hulpverlening – aspecten die de voorwaarden van zorg bepalen – zijn onderwerp voor deze vorm van kwaliteitszorg. Zaken rondom bijvoorbeeld dossiervorming, deskundigheidsbevordering en inrichting van het gebouw zijn doorgaans goed te standaardiseren en ondersteunen het primaire proces. De behoefte om het werk voortdurend te verbeteren en waar nodig te vernieuwen

Wanneer deze verbeterings- en vernieuwingsdoelstelling voorop wordt gesteld, komt de nadruk meer te liggen op evaluatie, feedback en bijstelling van het handelen. Er wordt vooral een beroep gedaan op het lerend vermogen van de medewerkers. De zorg voor



kwaliteit is hier gericht op de kernaspecten van de zorg- en hulpverlening; aspecten die gesitueerd zijn in de directe interactie tussen cliënt en hulpverlener en dus direct deel uitmaken van het primaire proces. Het betreft kenmerken die inherent zijn aan de hulp, zoals de moeilijke voorspelbaarheid van het proces, de bejegening door de hulpverlener of het samenspel tussen cliënt en medewerker. Omdat routinematig handelen meestal niet op zijn plaats is, zijn kernaspecten lastig te reglementeren en te standaardiseren. Leren van ervaringen en systematisch reflecteren op het handelen vormen hier de belangrijkste basis voor kwaliteitszorg. Belanghebbenden Diverse partijen hebben belang bij een goede kwaliteit van de jeugdzorg en zij hebben ieder op hun eigen manier invloed op kwaliteitszorg: - de cliënten: de jongeren en hun ouders. Hun belang is dat zij passende zorg en hulp krijgen die bijdragen aan de kwaliteit van hun bestaan. Zij kunnen invloed uitoefenen door de keuzen uit het aanbod die zij maken, door inspraak op diverse niveaus en door belangenbehartiging. - de professionele medewerkers. Hun belang is dat zij professionele hulp en zorg kunnen verlenen, dat zij hun professionele handelen verder kunnen ontwikkelen en zo satisfactie in hun werk ervaren. Zij kunnen invloed hebben door systematisch te evalueren, door deskundigheidsbevordering, intervisie en supervisie. - het management. Het belang van het management bij kwaliteitszorg is primair de zorg voor de continuïteit van de organisatie. Het streven is doelmatig te functioneren en hiervoor hebben zij interne (bijvoorbeeld controle op werkprocessen) en externe instrumenten (strategische positionering). - extern betrokkenen. Dit zijn bijvoorbeeld de opdrachtgever, de samenwerkende instanties en de financier die baat hebben bij effectieve zorg- en hulpverlening, en goede besteding van beschikbare middelen. Het begrip kwaliteit Het streven naar kwaliteit roept de vraag op naar wat kwaliteit nu eigenlijk is. Er zijn meerdere motieven voor en meerdere belanghebbenden bij kwaliteit van de jeugdzorg. Ook het begrip zelf is niet eenduidig (zie onder andere Van Ijzendoorn en De Ruyter ; Zomerplaag ). - Kwaliteit is ten eerste een relatief begrip. Als abstracte term heeft kwaliteit geen inhoud. Kwaliteit heeft altijd betrekking op ‘iets’: een object, een persoon, een proces. In die zin is kwaliteit een relatief begrip. - Kwaliteit is ook een subjectief begrip. De concrete invulling van wat als kwaliteit wordt gezien en ervaren verschilt per individu. Persoonlijke opvattingen, visies, normen en waarden en de positie die men inneemt heeft invloed op de invulling. De betrokkenen in de jeugdzorg kunnen dus van mening verschillen over kwaliteit. - Kwaliteit is ten slotte ook een dynamisch begrip. Kwaliteit is geen vaststaand gegeven; men spreekt gezamenlijk af wat onder kwaliteit wordt verstaan en deze criteria zijn tijd- en plaatsgebonden. Werken aan kwaliteit Kwaliteit is dus geen eenduidig begrip en kwaliteitsverbetering kan op verschillende manieren worden aangepakt, bijvoorbeeld door het standaardiseren van randaspecten van de hulpverlening of door aan te sluiten bij ervaringen in het primaire proces. Maar in de praktijk zijn er ook overeenkomsten in de werkwijze te onderscheiden.



Gemeenschappelijk kenmerk bij het werken aan kwaliteitsverbeteringen is volgens Jumelet, De Ruyter en Kayser () een systematische en methodische aanpak. De constatering dat er sprake is van een probleem of een negatieve evaluatie kan hiervoor aanleiding zijn. Hulpverleners of managers stellen al dan niet in samenspraak met cliënten het probleem vast, analyseren het probleem en plannen hoe zij het verbeterdoel willen bereiken. Zij gaan hiermee aan de slag en evalueren de resultaten op grond waarvan bijstellingen gedaan kunnen worden. Typerend is daarnaast dat er overwegend aandacht wordt geschonken aan standaardisatie en protocollering. Kwaliteitszorg behoort zich echter tevens te richten op kernaspecten van de zorg- en hulpverlening waarbij de interactie tussen hulpverlener en cliënt centraal staat. In het primaire proces wordt een beroep gedaan op flexibiliteit, creativiteit en persoonlijke inzet van de uitvoerend medewerkers. Hulpverleners moeten in staat worden gesteld om te leren van ervaringen, om te reflecteren op het eigen handelen en deskundigheid te ontwikkelen. Zorg voor kwaliteit vereist dat uitvoerend medewerkers handvatten aangereikt krijgen en zelf handvatten kunnen ontwikkelen om kwaliteit aan de cliënt te leveren. 1.2

CLIËNTENFEEDBACK

Van cliëntenfeedback is sprake wanneer cliënten – jongeren en hun ouders – hun mening geven over het handelen van de hulpverleners en over het hulpaanbod. Deze feedback kan men gebruiken om de hulp en het hulpaanbod te beoordelen, verder te ontwikkelen, te verbeteren en zo de kwaliteit te bevorderen. Feedback kan zowel gevraagd als ongevraagd gegeven worden en ook ongevraagde feedback is van belang voor kwaliteitsverbetering (zie Jumelet, De Ruyter en Kayser ). Cliënten kunnen bijvoorbeeld ongevraagd commentaar leveren op de uitvoering van de hulpverlening (‘Waarom neem je toch altijd de telefoon op als ik met je zit te praten?’) en op randaspecten zoals de kwaliteit van het gebouw (‘Ik ben blij dat mensen buiten niet zien dat ik bij een RIAGG naar binnen ga.’). Het is belangrijk om na te gaan of deze opmerkingen aanleiding geven om veranderingen aan te brengen zonder dat er overigens directe consequenties op de opmerkingen hoeven te volgen. Bij het werken met cliëntenfeedback gaat het nooit om ‘U vraagt, wij draaien’. Er moet zowel recht gedaan worden aan de vakdeskundigheid van de medewerkers als aan de ervaringdeskundigheid van cliënten. Wel neemt men cliënten serieus door uit te leggen en te onderbouwen waarom bepaalde wensen niet gehonoreerd worden. Methoden Er bestaan verschillende methoden om informatie van cliënten te verkrijgen, bijvoorbeeld (groeps)interviews, panelgesprekken of enquêtes. Feedback verzamelen heeft echter geen zin als deze niet gebruikt wordt. Instellingen dienen te voorkomen dat zij cliënten bevragen zonder dat er iets met de gegeven informatie gebeurt. Vooraf behoort duidelijk te zijn waarom, waarover en wanneer er feedback gevraagd wordt. Tevens dienen methoden voor het verkrijgen van feedback gecombineerd te worden met methoden voor het gebruik van feedback. Methoden voor feedbackgebruik zijn bijvoorbeeld verbetergroepen waarin medewerkers en cliënten gezamenlijk werken aan de oplossing van een probleem of de kwaliteitsgroepen zoals in deze handleiding beschreven. In deze handleiding is ook een draaiboek cliëntenfeedback opgenomen met in deel A een overzicht van methoden voor het verkrijgen van feedback en in deel B enkele praktische regels voor de uitvoering (zie hoofdstuk ).



Motieven Cliëntenfeedback is onmisbaar voor het verbeteren van de kwaliteit in de jeugdzorg en is – zoals we in het volgend hoofdstuk zullen zien – een belangrijk onderdeel van de vijf-stappenmethode. Instellingen kunnen naast kwaliteitszorg ook andere redenen hebben om feedback van hun cliënten te vragen die elkaar overigens niet hoeven uit te sluiten. Men vindt bijvoorbeeld dat cliënten het recht hebben om hun mening over de hulp te geven en ziet cliëntenparticipatie als uitgangspunt voor de hulpverlening. Of men gaat ervan uit dat luisteren naar wensen en behoeften van jongeren en ouders de motivatie voor de hulpverlening ten goede komt. Een ander motief voor cliëntenfeedback is vraaggericht willen werken. Ook meer extern gerichte motieven kunnen een rol spelen zoals het nakomen van de wettelijke verplichting om een cliëntenraad in te stellen. 1. 3

EEN KADER VOOR HET WERKEN AAN KWALITEITSVERBETERINGEN

Wij komen – op grond van het voorafgaande – tot drie uitgangspunten:  Bij het werken aan kwaliteitsverbeteringen is cliëntenfeedback onmisbaar. Met behulp van de informatie van cliënten kan het zorgaanbod aangepast en verbeterd worden.  Kwaliteitsverbetering dient ook door uitvoerende professionals te worden ontwikkeld en uitgevoerd.  Het werken aan kwaliteitsverbetering en cliëntenfeedback geschiedt methodisch en systematisch. De kern van de methode ligt in het methodisch doorlopen van vijf stappen. Er wordt een onderwerp voor verbetering gekozen, vervolgens wordt een verbeterdoel vastgesteld waarna een verbeterplan gemaakt wordt. Dit plan test men in de praktijk om ten slotte de verbetering te beoordelen en te borgen. De cliënt komt tijdens het doorlopen van de methode op verschillende manieren in beeld. Bij elke stap worden drie perspectieven in ogenschouw genomen: het cliëntenperspectief, het perspectief van de professional en het perspectief van de organisatie. De kwaliteitsgroep vraagt zich tijdens elke stap af of de belangen van de cliënt, de professional en de organisatie voldoende worden meegenomen en verplaatst zich in de positie van de cliënt. Tevens richt de kwaliteitsgroep zich op het verkrijgen en het gebruiken van cliëntenfeedback. Cliëntenfeedback is als het ware de input voor de kwaliteitsgroep die de informatie evalueert en methodisch verwerkt tot een verbeterresultaat. De cliëntenfeedback kan in alle stappen van de methode geïntegreerd worden. Cliënten kunnen betrokken worden bij het vaststellen van het onderwerp en/of het verbeterdoel, bij het maken van het verbeterplan, bij het testen van het plan in de praktijk en ten slotte ook bij de beoordeling van de uiteindelijke resultaten. Hieronder volgt een schematische weergave van het gebruik van cliëntenfeedback en in het volgende hoofdstuk de beschrijving van de methode op hoofdlijnen.



SCHEMA 1.1 STAPPENPLAN KWALITEITSVERBETERING EN CLIËNTENFEEDBACK (gebaseerd op Kanters en Verbeek 1995, p.33)

KWALITEITSVERBETERACTIES Cliëntenfeedback Waarom? Om de kwaliteit van zorgverlening te verbeteren

Stap 1 Het onderwerp kiezen

Welke knelpunten ervaren de cliënten? - wat-waar-waarom-wie-hoeStap 2 Het verbeterdoel formuleren Wat zijn de behoeften van de cliënten? Stap 3 Het verbeterplan opstellen Hoe beoordelen de cliënten de oplossingen? Stap 4 Het verbeterplan uitvoeren Hoe ervaren de cliënten de veranderingen? Stap 5 Beoordelen en borgen Cliëntenfeedback - wat-waar-waarom-wie-hoe-



2

Methode Kwaliteitsverbetering

Kern van de methode Kwaliteitsverbetering wordt gevormd door vijf stappen die kwaliteitsgroepen systematisch nemen om de kwaliteit van de zorg te verbeteren. Daarbij zijn vier basisinstrumenten van belang: de kwaliteitsdriehoek, het draaiboek cliëntenfeedback, het verslag kwaliteitsgroep en het logboek. Ten slotte is het belangrijk dat begeleiders van kwaliteitsgroepen ondersteuning krijgen. In paragraaf . wordt een toelichting op de vijf-stappenmethode gegeven, de basisinstrumenten worden besproken in . en in . komt intercollegiale ondersteuning aan de orde. In dit hoofdstuk is de methode op hoofdlijnen beschreven. De praktijkinstructies vindt u in de vervolghoofdstukken. 2.1

DE VIJF-STAPPENMETHODE

Kwaliteitsgroepen Een kwaliteitsgroep bestaat uit professionals die in teamverband gezamenlijk vraagstukken in het werk actief opsporen en aanpakken. Een team van groepsleiders kan bijvoorbeeld een kwaliteitsgroep zijn en ook een stafoverleg kan een kwaliteitsgroep vormen. Kwaliteitsgroepen zijn bij voorkeur geen nieuwe overleggroepen, maar groepen professionals die een eigen overlegsystematiek kennen. Een kwaliteitsgroep kan worden begeleid door de leidinggevende van de desbetreffende groep maar ook anderen, bijvoorbeeld een eigen teamlid of een staf- of andere lijnfunctionaris, kunnen de begeleiding op zich nemen. In hoofdstuk 3 is beschreven hoe de instelling kwaliteitsgroepen kan opzetten en welke keuzen daarbij een rol spelen. De kwaliteitsgroep heeft tot doel: - kwaliteit van de hulpverlening verbeteren en bewaken; - de positie van de cliënt versterken; - de communicatie tussen cliënten, professionals en organisatie verbeteren; - de betrokkenheid van professionals bij kwaliteitszorg vergroten. De vijf stappen nemen De vijf-stappenmethode is zo opgesteld, dat teams van professionals zelf aan de slag gaan om problemen of vraagstukken in de hulpverlening op een creatieve manier op te lossen. Doordat cliëntenfeedback een essentieel onderdeel is, leidt de methodische werkwijze tot veranderingen die gericht zijn op cliëntgerichte hulpverlening. Methodisch werken is overigens niet nieuw in de jeugdzorg. De sector is al geruime tijd bekend met het begrip planmatig werken waarin systematisch vorm gegeven wordt aan planning, uitvoering en evaluatie van het hulpverleningsproces. Hoe ziet de vijf-stappenmethode eruit? De kwaliteitsgroepen werken met een methode die bestaat uit vijf stappen en een aantal tussenstappen. Hoeveel stappen in één bijeenkomst worden doorlopen, is afhankelijk van



de inhoud van de stap, de complexiteit van het onderwerp en de duur van de bijeenkomst. Per bijeenkomst kunnen dus meerdere stappen worden doorlopen. De vijf stappen in de methode die gezamenlijk een kwaliteitscyclus (of -ronde) vormen worden hieronder gegeven. De kwaliteitscyclus Stap 1

Het onderwerp kiezen

De kwaliteitsgroep kiest een probleem of vraagstuk dat zowel van belang is voor cliënten, professionals als de organisatie. Stap 2

Het verbeterdoel formuleren

De kwaliteitsgroep gaat na welk doel zij met de oplossing van het onderwerp wil bereiken. Stap 3

Het verbeterplan opstellen

De kwaliteitsgroep achterhaalt de oorzaken, zoekt oplossingen en maakt een verbeterplan. Stap 4

Het verbeterplan uitvoeren

De kwaliteitsgroep voert het verbeterplan in de praktijk uit. Stap 5

Beoordelen en borgen

De kwaliteitsgroep beoordeelt het verbeterplan, stelt het eventueel bij en draagt zorg voor de borging van de verbetering. Elke stap wordt telkens bezien vanuit drie perspectieven: het perspectief van de cliënt, van de professional en van de organisatie. De kwaliteitsgroep dient zich bij elke stap af te vragen of de belangen van de cliënt, de professional en de organisatie voldoende worden meegenomen. Hiervoor maakt men gebruik van het basisinstrument: de kwaliteitsdriehoek (zie paragraaf .). Het onderwerp, het verbeterdoel, het verbeterplan, de uitvoering alsmede de beoordeling en de bewaking dienen van belang te zijn voor de cliënt, de professional en de organisatie. Een grondregel is dat de vijf stappen van de methode altijd achter elkaar worden doorlopen. Een stap overslaan betekent dat een schakel in de ketting ontbreekt.

Grondig aanpakken Een kwaliteitsgroep van zes ambulante hulpverleners werkzaam in een centrum voor begeleid wonen besluit om het probleem ‘onduidelijke of foutieve informatie aan jongeren over huishoudelijke zaken’ aan te pakken. Volgens de hulpverleners komt het regelmatig voor dat jongeren niet (volledig) of onjuist op de hoogte zijn van huishoudelijke aangelegenheden. Zij merken dat deze informatie op de bewonersvergadering vaak gebrekkig wordt behandeld en formuleren als verbeterdoel ‘het ontwikkelen van een goed systeem voor huishoudelijke mededelingen tijdens de bewonersvergadering zodat jongeren goed op de hoogte worden gebracht’. In hun enthousiasme willen de hulpverleners gelijk overgaan tot het maken van het verbeterplan maar de begeleider wijst op de noodzaak van een analyse vooraf. Tijdens de analyse blijkt dat de oorzaak van het probleem in de eerste plaats gezocht moet worden in de wijze waarop de hulpverleners de informatie onderling overdragen. Relevante



informatie van de technische dienst wordt de ene keer wel en de andere keer niet in de eigen teamvergadering besproken, wijzingen in schoonmaakroosters evenals andere huishoudelijke afspraken komen vaak niet in het overdrachtboek terecht en het is onduidelijk welke hulpverleners al dan niet mondeling geïnformeerd zijn. Kortom, de hulpverleners zijn ook vaak zelf onvolledig of onjuist op de hoogte. De kwaliteitsgroep besluit daarom om het verbeterdoel bij te stellen en zich bij het zoeken naar oplossingen ook te richten op de onderlinge overdracht.

De vaste kern van de stappen overslaan is dus af te raden maar een stap terug kan wel nodig zijn, bijvoorbeeld als tijdens de beoordeling van het verbeterplan blijkt dat bepaalde oplossingen niet werken en men het verbeterdoel niet haalt.

Stap vooruit, stap terug Een kwaliteitsgroep gezinsvoogden buigt zich over het onderwerp ‘rechten en plichten’ en formuleert als verbeterdoel: ‘jongeren en ouders zijn over drie maanden op de hoogte van hun rechten en plichten’. De oorzaak dat cliënten niet op de hoogte zijn wijten de gezinsvoogden hoofdzakelijk aan het ontbreken van duidelijk leesbare informatie op papier. Het geven van mondelinge informatie voldoet volgens hen niet. Het verbeterplan is daarom gericht op het ontwikkelen van een informatiebrief. De brief wordt vervolgens persoonlijk overhandigd of schriftelijk toegezonden en na drie maanden wordt op een voor cliënten aantrekkelijke manier een beknopte enquête georganiseerd. De resultaten laten zien dat cliënten nog nauwelijks op de hoogte zijn van hun rechten en plichten, hoewel zij de brief wel hebben doorgelezen. De cliënten geven wel allerlei tips hoe de informatie verbeterd kan worden. De kwaliteitsgroep gaat opnieuw naar stap 3 en in het nieuwe verbeterplan zijn ook oplossingen opgenomen als mondelinge uitleg op het kennismakingsgesprek, uitgewerkte schriftelijke informatie in handig opbergmapje, en gezinsvoogden hebben zelf ook de informatie bij de hand.

Elke stap bestaat uit een aantal tussenstappen die met behulp van creatieve werkvormen doorlopen worden. De werkvormen moeten beschouwd worden als hulpmiddelen, deze kunnen dan ook flexibel worden ingezet. U kunt met de kwaliteitsgroep het beste beoordelen welke tussenstappen noodzakelijk zijn en welke creatieve werkvormen u het beste passen. Alle stappen worden in de bijeenkomsten van de kwaliteitsgroep afgewerkt, met uitzondering van de vierde stap. Het uitvoeren van het verbeterplan gebeurt immers in de dagelijkse praktijk: de deelnemers experimenteren gedurende een bepaalde periode met de nieuwe werkwijze en zij onderzoeken of het verbeterdoel in de praktijk haalbaar is en daadwerkelijk leidt tot kwaliteitsverbetering. In hoofdstuk 5 tot en met 9 van de handleiding wordt elke stap uitgebreid besproken waarbij instructies en praktijkvoorbeelden zijn gegeven. De werkvormen vindt u in hoofdstuk 11. Cliëntenfeedback integreren De kwaliteitsgroep gaat methodisch – met behulp van de vijf stappen – werken met cliëntenfeedback om de kwaliteit van de hulpverlening te verbeteren.



Cliënten kunnen op verschillende momenten en op verschillende manieren tijdens het doorlopen van de methode worden betrokken

Cliënten kunnen betrokken worden bij het vaststellen van het onderwerp, bijvoorbeeld door hun schriftelijk en of mondeling te vragen om knelpunten en prioriteiten te benoemen. Aan cliënten kan tevens gevraagd worden welk resultaat voor hen wenselijk is. Ook kan men cliënten betrekken bij de analyse van het onderwerp en het zoeken naar oplossingen, bijvoorbeeld door middel van een groepsgesprek. Tijdens het testen van het verbeterplan kan gevraagd worden of cliënten alert willen zijn op veranderingen. Bij de beoordeling van de verbeteringen zouden cliënten altijd betrokken moeten zijn; het resultaat moet immers altijd cliënten ten goede komen. De kwaliteitsgroep kan (tegelijkertijd) van directe en indirecte feedback gebruikmaken

De hierboven beschreven voorbeelden zijn vormen van feedback waarbij professionals zelf de cliënten – schriftelijk of mondeling – benaderen over het gekozen onderwerp. Er zijn ook andere, minder directe vormen van feedback mogelijk. Een kwaliteitsgroep kiest bijvoorbeeld een onderwerp op grond van een inventarisatie van klachten door de cliëntenvertrouwenspersoon. Een kwaliteitsgroep groepsleiders wil de vrijetijdsbesteding in de leefgroep aanpakken en maakt bij het opstellen van het verbeterplan gebruik van een eerder gehouden instellingsbrede cliëntenenquête naar recreatie. Tegelijkertijd brengen de groepsleiders ook de voorkeuren van de ‘eigen’ kinderen in beeld. Het verkrijgen van cliëntenfeedback hoeft niet per se gelijk op te lopen met het nemen van de stappen

Een kwaliteitsgroep die wil weten hoe cliënten over het probleem denken hoeft niet altijd de uitslag van cliëntenbevraging af te wachten voordat zij verdere stappen zet. Het is in dat geval wel noodzakelijk dat de deelnemers zich een duidelijk beeld kunnen vormen van het cliëntenperspectief, bijvoorbeeld op grond van praktijkervaringen in het uitvoerend werk. Voorwaarde is tevens dat er achteraf een toetsing plaatsvindt en dat bijstelling mogelijk is. Een voorbeeld is een kwaliteitsgroep van ervaren ambulante hulpverleners die de informatiegesprekken voor ouders wil verbeteren omdat zij regelmatig kritische opmerkingen van ouders krijgt. Deze kwaliteitsgroep zou een enquête kunnen organiseren terwijl zij zelf een voorlopig verbeterdoel (stap 2) vaststelt, en een start maakt met de analyse van de situatie (stap 3). De enquêteresultaten worden vervolgens getoetst aan het verbeterdoel en de analyse en mogelijk ook bijgesteld. Keuzen rondom de integratie van cliëntenfeedback zullen afhankelijk zijn van zaken als beschikbare tijd en middelen, de aard en omvang van het onderwerp en de wensen van de kwaliteitsgroep. De rol van de begeleider De leden van de kwaliteitsgroep werken gezamenlijk aan het verbeteren van het onderwerp: zij analyseren samen het onderwerp en zij zoeken naar oplossingen. De begeleider heeft de rol van procesbegeleider en coacher. Hij of zij let erop dat de stappen systematisch doorlopen worden en stimuleert de professionals om actief deel te nemen. De rol van de begeleider wordt verder uitgewerkt in hoofdstuk 4. Samenvattend: wat is kenmerkend voor de methode? Functie van de methode: hulpmiddel bij het gezamenlijk oplossen van werkproblemen en het ontwikkelen van een cliëntgerichte houding.



Inhoud van de methode: een cyclisch proces van definiëren, analyseren, oplossen en toetsen van knelpunten in de zorg en hulpverlening. Gebruik van de methode: in groepsverband onder deskundige begeleiding. 2.2

DE BASISINSTRUMENTEN

Er zijn vier basisinstrumenten. De kwaliteitsgroep hanteert bij elk keuzemoment in de methode de kwaliteitsdriehoek. Gedurende de kwaliteitscyclus wordt gewerkt met een draaiboek cliëntenfeedback. De resultaten van elke stap worden bijgehouden door middel van het verslag kwaliteitsgroep. De begeleiders houden de vorderingen van de kwaliteitsgroep bij in een logboek. De basisinstrumenten worden hier kort besproken. Een uitgewerkte versie van het draaiboek cliëntenfeedback, het verslag kwaliteitsgroep en het logboek vindt u in hoofdstuk  van deze handleiding. De kwaliteitsdriehoek wordt alleen hieronder beschreven. De kwaliteitsdriehoek Een belangrijk principe van de methode is dat de deelnemers het probleem en de oplossing benaderen vanuit drie invalshoeken: - de invalshoek van de cliënt. Is de cliënt gebaat bij deze oplossing en sluit de oplossing aan bij de behoefte van de cliënt? - de invalshoek van de professional. Biedt de oplossing een bijdrage aan het vakkundig uitvoeren van de hulpverlening? - de invalshoek van de organisatie. Welk belang heeft de organisatie bij de oplossing van het probleem? Door de ‘kwaliteitsdriehoek’ te hanteren, worden de belangen van alle betrokkenen op elkaar afgestemd. Zo moet er bijvoorbeeld bij het oplossen van een probleem met ‘continuïteit in hulpverleningsgesprekken’ rekening gehouden worden met de mogelijkheden van de organisatie, de wensen van de cliënt en de rol van de professionals. De kwaliteitsdriehoek wordt tijdens de bijeenkomsten van de kwaliteitsgroep gebruikt. SCHEMA 2.1 KWALITEITSDRIEHOEK (gebaseerd op Kanters en Verbeek 1995, p.28)

De cliënt

De professional

De organisatie

De kwaliteitsdriehoek zorgt ervoor dat het probleem of vraagstuk gedurende de verbetercyclus vanuit drie verschillende perspectieven bekeken wordt en dat zowel de belangen van de professionals, de cliënten als de organisatie meewegen. De afweging zal niet altijd gemak-



kelijk verlopen; er kan immers sprake zijn van tegenstrijdige belangen. Het expliciteren van belangen geeft echter een reëel beeld van de situatie en maakt telkens de mogelijke struikelblokken in het proces duidelijk. Daarnaast is het mogelijk dat cliënten of professionals onderling verschillende invalshoeken hanteren. Een goede afstemming of afweging vereist dat men dergelijke verschillen in het vizier krijgt. Draaiboek cliëntenfeedback In de kwaliteitsgroep wordt naast de kwaliteitsdriehoek gewerkt met een draaiboek cliëntenfeedback, zodat de feedback van cliënten in de methode zorgvuldig gevraagd en gehoord wordt. Het draaiboek bestaat uit drie onderdelen. Onderdeel A is een overzicht van methoden voor het verkrijgen van cliëntenfeedback. Hierin wordt ook aandacht besteed aan ongevraagde cliëntenfeedback over het onderwerp. In de dagelijkse praktijk van de hulpverlening geven cliënten ook ongevraagd hun mening en ook deze feedback krijgt in de methode een plek. Onderdeel B bevat aanwijzingen voor het verkrijgen van cliëntenfeedback door de kwaliteitsgroep en onderdeel C bestaat uit een raamwerk voor de concretisering van de planning en organisatie. Het draaiboek cliëntenfeedback is opgenomen in hoofdstuk . Verslag kwaliteitsgroepen Het is belangrijk om de kern van het verbeterproces vast te leggen. Zo wordt overzicht behouden en kunnen ook andere betrokkenen op de hoogte worden gesteld. Voor de verslaglegging wordt op formulieren een kader aangereikt waarin men de kern van de vijf stappen kan weergeven. Het kader kan voor meerdere doelen worden gebruikt, onder andere als checklist en als informatiebron voor afwezige deelnemers. Tevens geeft het een raamwerk voor het schriftelijk opstellen van het verbeterplan. U vindt het verslag kwaliteitsgroepen in hoofdstuk . Een logboek bijhouden Als begeleider van de kwaliteitsgroep houdt u een logboek bij over uw werkwijze in de kwaliteitsgroep. Het logboek is een middel om de werkwijze van de kwaliteitsgroep te beschrijven en te evalueren. Hierdoor krijgt u inzicht in de opbrengsten van het methodisch werken met cliëntenfeedback en uw stijl van begeleiden. Het logboek is niet alleen een hulpmiddel voor de begeleiders zelf, het is ook voor buitenstaanders een manier om inzicht te krijgen in het werken met de methodiek. Het logboek wordt ook gebruikt tijdens de intercollegiale ondersteuning (zie hoofdstuk ). U noteert in het logboek algemene informatie over de werkwijze tijdens de bijeenkomst en over uw eigen functioneren. Het logboek wordt na elke bijeenkomst van de kwaliteitsgroep bijgewerkt. Het logboek is opgenomen in hoofdstuk 12. 2.3

INTERCOLLEGIALE ONDERSTEUNING

Het is belangrijk dat begeleiders van kwaliteitsgroepen ondersteuning krijgen en dat zij hun ervaringen kunnen delen. Tijdens het werken met de methodiek zullen allerlei vragen ontstaan en zullen er mogelijk ook hindernissen genomen moeten worden. Begeleiders behoren een plek te hebben waar zij met hun vragen en problemen terecht kunnen. Hiervoor kan gebruik worden gemaakt van intercollegiale ondersteuningsmethoden die zijn opgenomen in hoofdstuk .



Deel II

Starten met kwaliteitsgroepen

3

Kwaliteitsgroepen opzetten in de instelling

Een kwaliteitsgroep bestaat uit een groep professionals die met elkaar samenwerken en die gezamenlijk met behulp van de vijf-stappenmethode werken aan kwaliteitsverbetering. De groep wordt ondersteund door een begeleider. Zijn taken worden in dit deel nader in kaart gebracht. De wijze waarop kwaliteitsgroepen totstandkomen en zijn georganiseerd kan per instelling en per begeleider verschillen. Het is in ieder geval belangrijk dat de organisatie waar u een kwaliteitsgroep gaat begeleiden aan een aantal voorwaarden voldoet. Tevens dient u bij het opzetten van kwaliteitsgroepen met bepaalde aspecten rekening te houden. Deze worden in dit hoofdstuk beschreven. De taken van de begeleider staan in hoofdstuk 4 centraal. De begeleider kan dit hoofdstuk gebruiken om zichzelf en anderen in de instelling te informeren over het opzetten van kwaliteitsgroepen. 3.1

KWALITEITSGROEPEN OPZETTEN

Bij het opzetten van kwaliteitsgroepen dient men rekening te houden met het aantal groepen, de samenstelling en omvang, de interne groepsprocessen en met de begeleiding. Aantal kwaliteitsgroepen Het verdient aanbeveling om meerdere kwaliteitsgroepen in de instelling op te zetten. Een enkele kwaliteitsgroep is kwetsbaar en loopt bovendien de kans om in isolement aan kwaliteit te werken. Het voordeel van meerdere kwaliteitsgroepen is dat men elkaar kan ondersteunen. Daarnaast worden het draagvlak voor de methode en de reikwijdte van de kwaliteitsverbeteringen vergroot. Eventueel kan men kwaliteitsgroepen estafettegewijs invoeren, waardoor men praktische ervaringen positief kan benutten. Het is raadzaam om minimaal met twee kwaliteitsgroepen te starten. Indien men werkt met één kwaliteitsgroep, dan verdient ondersteuning en inbedding in de instelling extra aandacht. Samenstelling kwaliteitsgroepen Een kwaliteitsgroep bestaat bijvoorbeeld uit een team gezinsvoogden of groepsleiders, een stafoverleg of een multidisciplinair afdelingsoverleg. Eerder is aangegeven dat kwaliteitsgroepen bij voorkeur geen nieuwe groepen zijn, maar groepen professionals die een eigen overlegsystematiek kennen. Een deel van de vergadertijd wordt ingeruimd voor de bijeenkomsten van de kwaliteitsgroep, waardoor men de methode in de reguliere werkwijze van het team integreert. Een voordeel hiervan is de bestaande inbedding van het team in de organisatie zodat de communicatie over verbetervoorstellen soepeler kan verlopen. Bij een multidisciplinair samengestelde kwaliteitsgroep zal communicatie overigens altijd een aandachtspunt zijn: het verbeterplan moet immers met verschillende disciplines totstandkomen waardoor afstemming extra aandacht vereist.



Omvang kwaliteitsgroepen Een kwaliteitsgroep kan in omvang variëren van een klein tot een groot aantal deelnemers. De ervaring leert dat een kleine kwaliteitsgroep vrij kwetsbaar is. Een kleine groep kan door vakantie, ziekte of beëindiging van het dienstverband zodanig uitgedund raken dat het draagvlak en de kwaliteit van het verbeterproces beperkt worden. Grote kwaliteitsgroepen zijn hiervoor minder gevoelig, maar moeten daarentegen meer tijd reserveren per bijeenkomst en vragen veel van de begeleider. Alle professionals dienen een bijdrage aan het verbeterproces te leveren en in een grote groep is het moeilijker om iedereen actief betrokken te houden. Het voordeel van een groot draakvlak kan zo weer teniet worden gedaan. Een omvang van zes tot tien deelnemers per kwaliteitsgroep is ideaal. Afwegingen omtrent de omvang van kwaliteitsgroepen zijn mede afhankelijk van de bestaande groepsstructuren. Een groot bestaand team ambulante hulpverleners is wellicht niet gemakkelijk op te splitsen in twee kwaliteitsgroepen en een deel van het team als kwaliteitsgroep inrichten verkleint het draagvlak en de betrokkenheid bij de professionals die geen deelnemers zijn. In dat laatste geval zal de begeleider in ieder geval extra aandacht moeten besteden aan een goede terugkoppeling en moet hij deelnemers liefst per kwaliteitsronde afwisselen. Groepsprocessen Het is belangrijk dat binnen de kwaliteitsgroepen de nodige rust en stabiliteit heerst. Het spreekt vanzelf dat wanneer er veel wisselingen zijn of wanneer er onderhuidse conflicten binnen het team leven, men nauwelijks in staat is om gezamenlijk structureel aan kwaliteitsverbeteringen te werken. Echter ook andere – minder extreme – groepsprocessen kunnen van invloed zijn. Een voorbeeld is een kwaliteitsgroep waarin de professionals met een ruim aantal dienstjaren steeds van mening verschillen met hulpverleners die recent zijn begonnen. Het proces van positiebepaling binnen het team wordt in de bijeenkomsten van de kwaliteitsgroep voortgezet. Een ander voorbeeld betreft een competentiestrijd tussen twee teams waardoor de onderlinge verspreiding van de verbeterresultaten vertraging oploopt. Door alert te zijn op dergelijke processen kunt u hierbij een meer sturende rol innemen. Indien bepaalde groepsprocessen bij het opstarten reeds bekend zijn, kunnen deze bij uw wijze van begeleiding worden meegenomen. Begeleiding kwaliteitsgroep Wie begeleidt de kwaliteitsgroepen? Een leidinggevende van de desbetreffende groep maar ook een staf- of andere lijnfunctionaris of een eigen teamlid kunnen de begeleiding op zich nemen. Een eigen leidinggevende als begeleider heeft als voordeel dat afstemming tussen professionals en management vrij direct kan plaatsvinden. Bovendien is deze leidinggevende bekend met de sfeer en ontwikkelingen binnen het team, waardoor hij zijn stijl van begeleiden kan aanpassen aan de groep. Dat laatste geldt ook voor een eigen teamlid als begeleider. Aan bekendheid met het team kleeft echter ook een nadeel: het is mogelijk een drempel voor de inbreng van knelpunten door de groepsleden en ook de begeleiders zelf zouden minder onbevangen tegenover de groep kunnen staan. Daarnaast bestaat het risico dat de kwaliteitsbijeenkomsten verworden tot reguliere werkbesprekingen omdat werkbeslommeringen – bijvoorbeeld in geval van crisis – de overhand krijgen. Rolverwarring ligt minder voor de hand wanneer een andere lijn- of staffunctionaris, of een lid uit een ander team de kwaliteitsgroep begeleidt, maar afstemming en aansluiting kunnen moeizamer verlopen. De rol van de begeleider is uitgewerkt in hoofdstuk .



3.2

VOORWAARDEN

Het opzetten van kwaliteitsgroepen vraagt van een instelling een gedegen voorbereiding. Zonder voorbereiding zullen initiatieven in de pioniersfase blijven steken en na verloop van tijd geruisloos in het dossier ‘(on)afgeronde experimenten’ verdwijnen. Bij de start van methodische kwaliteitsbevordering staan procesmatige invoering, integratie met andere kwaliteitsprojecten en continuïteit centraal. Voorwaarden We noemen hier in het kort enkele belangrijke voorwaarden: - Actieve betrokkenheid van het management bij de organisatie en de ondersteuning van de kwaliteitsgroepen. Zonder actieve betrokkenheid zal het verbeterproces uiteindelijk stranden wegens gebrek aan middelen en het ontbreken van belangstelling en waardering. Betrokkenheid van het management blijkt onder andere uit het beschikbaar stellen van facilitaire middelen, en uit het tonen van vertrouwen in de deskundigheid van professionals bij het oplossen van werkproblemen. - Een cultuur waarin medewerkers gewend zijn of gewend kunnen raken om met elkaar te praten over de kwaliteit van de hulpverlening, en gestimuleerd worden om kritisch te kijken naar de uitvoering van hun werkzaamheden. - Goede informatieverstrekking. Begeleiders en deelnemers van kwaliteitsgroepen alsmede andere betrokkenen dienen vooraf voldoende geïnformeerd te zijn over het doel, de werkwijze en inbedding van de kwaliteitsgroepen in de organisatie. Ook tijdens het verbeterproces is het nodig om informatie over de voortgang en de resultaten instellingsbreed te verspreiden, bijvoorbeeld door middel van een nieuwsbrief. - Een goede organisatie en coördinatie van kwaliteitsbevordering op de werkvloer met duidelijke afspraken over taken en bevoegdheden van de betrokkenen. - Deskundige begeleiding van de teams door leidinggevenden die getraind zijn in het ondersteunen van kwaliteitsbevordering en van teamsamenwerking. Ondersteuning, coördinatie en inbedding Naast de hiervoor genoemde voorwaarden zijn ondersteuning, coördinatie en inbedding doorslaggevend voor het al dan niet slagen van de kwaliteitsmethode. Ondersteuning en coördinatie Een instelling kan op verschillende manieren kwaliteitsgroepen ondersteunen en de coördinatie van de resultaten van kwaliteitsgroepen op zich nemen. Deze ondersteuning en coördinatie zijn niet alleen van belang voor de kwaliteitsgroepen, maar ook voor de instelling. Immers, hoe meer professionals en cliënten kunnen profiteren van de verbetering van een kwaliteitsgroep door deze ook in te voeren, hoe vruchtbaarder kwaliteitsgroepen zijn. Ondersteuning kan bijvoorbeeld worden gegeven wanneer een kwaliteitsgroep inzage wil hebben in administratieve adresbestanden of medewerking vraagt bij de verwerking van een cliëntenenquête. Bij coördinatie kan worden gedacht aan verspreiding van de verbeterresultaten: is het raadzaam om de verbeteringen elders in de instelling te implementeren en op wat voor manier? In een instelling kunnen ook meerdere kwaliteitsgroepen met hetzelfde onderwerp bezig zijn, waardoor coördinatie van mogelijk verschillende verbetervoorstellen belangrijk wordt. Het verdient aanbeveling om ondersteuning en coördinatie in handen te leggen van een of twee medewerkers.



Inbedding Zorg dragen voor inbedding in de organisatie om te voorkomen dat de werkwijze van de kwaliteitsgroepen verzandt is van groot belang, bijvoorbeeld wanneer getrainde begeleiders elders een werkkring aanvaarden. Hiervoor kan men aansluiten bij een bestaande overlegstructuur, waarin men zich ook verantwoordelijk stelt voor de continuïteit en de koppeling naar andere relevante kwaliteitsprojecten en beleidsterreinen. Ook kan men het risico op het verdwijnen van de methode verminderen door er altijd zorg voor te dragen dat er meerdere getrainde begeleiders zijn, die zich ook tot taak stellen nieuwe begeleiders te trainen. Tevens is het van belang dat er afstemming tussen management, staf en professionals plaatsvindt. Indien er bestaande overlegstructuren zijn waarin deze personen vertegenwoordigd zijn, dan kan net zoals bij de kwaliteitsgroepen een deel van de vergadertijd worden ingeruimd om afstemming tussen de kwaliteitsgroepen en implementatie van verbetervoorstellen te bespreken. Het is ook mogelijk om een nieuwe overleggroep – een zogeheten kerngroep – in het leven te roepen die deze taken op zich neemt. Ten slotte dient de werkwijze van de kwaliteitsgroep in het bredere perspectief van het cliëntenbeleid geplaatst te worden. De werkwijze is niet los te zien van de visie van de instelling op de positie van de cliënt.



4

Taken van de begeleider

Als begeleider van een kwaliteitsgroep bent u in staat om een groot aantal taken uit te voeren. U organiseert de bijeenkomsten, draagt zorg voor de voorbereiding en tevens is het van belang dat u de deelnemers motiveert en het verbeterproces structureert. In dit hoofdstuk gaan we eerst in op de methodische rol van de begeleider en vervolgens komen de voorbereidende en organisatorische werkzaamheden rondom de bijeenkomsten aan de orde. We sluiten af met instructies voor het opzetten van een introductiebijeenkomst. 4.1

DE ROL VAN DE BEGELEIDER

De begeleider heeft een actieve houding U betrekt de deelnemers bij het doorlopen van de vijf stappen. Zij krijgen ruimte om vragen te stellen, met elkaar in discussie te gaan en zich te verdiepen in het onderwerp waaraan gewerkt wordt. U let erop dat de bijeenkomsten niet gedomineerd worden door enkele groepsleden maar zorgt ervoor dat iedere deelnemer betrokken is. Hiervoor kunt u gebruikmaken van de verschillende werkvormen en hulptechnieken die in hoofdstuk  uitgewerkt zijn. De begeleider stimuleert de zelfwerkzaamheid van de kwaliteitsgroep Als begeleider werkt u aan ontwikkelingen in het team die leiden tot verzelfstandiging van de groep. Aanvankelijk zult u een sturende rol moeten innemen. Gaandeweg zal uw rol veranderen van stuurder naar ondersteuner. De kwaliteitsgroep heeft een eigen verantwoordelijkheid bij het realiseren van kwaliteitsverbeteringen. U bent vooral aanjager, niet degene die oplossingen bedenkt en uitvoert. Ondersteuning willen bieden door werkzaamheden naar u toe te trekken, is een valkuil zoals onderstaand praktijkvoorbeeld laat zien.

Rennen en vliegen De begeleider van een kwaliteitsgroep is aanvankelijk teleurgesteld in de reactie van de deelnemers op de methode. De deelnemers zijn sceptisch en klagen over tijdgebrek. Gaandeweg de eerste en tweede bijeenkomst van de kwaliteitsgroep worden de deelnemers echter steeds enthousiaster. Zij vinden het prettig om nu eens rustig door te kunnen praten over een onderwerp en nieuwe ideeën te ontwikkelen. De begeleider is opgelucht en blij verrast over de kwaliteit van de plannen. Zij ondersteunt de deelnemers zo veel mogelijk: zij werkt de notulen uit, zet ontwikkelde richtlijnen en het verbeterplan op schrift en gaat in overleg met andere betrokkenen in de instelling. Zij brengt op advies van het management de nodige bijstellingen aan en wanneer er schriftelijk cliëntenfeedback gevraagd wordt, werkt zij de vragen uit, schrijft een begeleidende brief en verzorgt de verwerking van de resultaten en de rapportage. Terwijl de begeleider steeds meer taken op zich neemt, waardoor haar andere werkzaamheden in de knel komen, raken de deelnemers steeds minder betrokken. ‘We horen



wel wanneer we aan de slag moeten’ is zo langzamerhand de houding geworden. Met het oog op de volgende kwaliteitsronde neemt de begeleider zich voor om een taakverdeling te maken.

De begeleider zet de methode flexibel in U zet de methode op een flexibele en dynamische manier in. Het is belangrijk dat de werkwijze niet als een keurslijf wordt ervaren: de methode behoort houvast te bieden en ruimte te geven aan de individuele kwaliteiten van de deelnemers. De vijf stappen worden altijd achter elkaar doorlopen maar daarbinnen kunnen bepaalde onderdelen anders toegepast worden dan in de handleiding staat beschreven. Wees creatief en bespreek bijvoorbeeld gezamenlijk met de groep de alternatieven. De begeleider structureert het verbeterproces Als begeleider geeft u de kaders en de grenzen van de methode aan. U maakt de stappen zichtbaar en laat de deelnemers telkens zien met welk onderdeel van de methode zij bezig zijn. U wijst de deelnemers de weg terug wanneer zij te veel afdwalen. De begeleider stemt zijn stijl van begeleiden af op de kwaliteitsgroep U probeert in uw stijl van begeleiden zo veel mogelijk aan te sluiten bij de kwaliteitsgroep. Groepen die bijvoorbeeld als team al gewend zijn om zelfstandig te werken vergen een andere aanpak dan teams die gewend zijn om in opdracht van leidinggevenden werk uit te voeren. Bepaalde werkvormen kunnen door een onafhankelijk team als betuttelend worden ervaren, terwijl voor een andere kwaliteitsgroep dezelfde werkvormen ondersteunend zijn. U houdt ook rekening met de omvang van de kwaliteitsgroep. Het maakt uit of u een groot aantal deelnemers of een klein aantal deelnemers betrokken moet houden. Bij een grote kwaliteitsgroep kunt u er soms voor kiezen om subgroepen aan bepaalde onderdelen te laten werken. Andere factoren die van invloed zijn, zijn bijvoorbeeld het deskundigheidsniveau van de kwaliteitsgroep en de wijze waarop men gewend is samen te werken en te communiceren.

Knippen en plakken Een begeleider omschrijft zijn kwaliteitsgroep als ‘een team van jonge honden: eigenwijs maar ook leergierig en creatief’. De eerste bijeenkomst is volgens de begeleider echter geen succes. De methode lijkt niet serieus te worden genomen: er wordt vooral lacherig gereageerd op het draaiboek cliëntenfeedback. De deelnemers vinden het invullen van de formulieren een kinderachtige bezigheid. In de vervolgbijeenkomst maakt de kwaliteitsgroep daarom zelf een plan om feedback van cliënten te verkrijgen. De begeleider let erop dat doel en werkafspraken concreet zijn, kortom dat de items uit het draaiboek in het plan verwerkt zijn. Ook bij de keuze van de werkvormen houdt de begeleider rekening met de sfeer in de groep. Zo maakt hij in stap 1 bewust geen gebruik van de besluitvormingstechniek ranking waarbij deelnemers met stickertjes hun voorkeur voor het onderwerp aangeven. Hij voorziet reacties als ‘het is hier geen fröbelclubje’ of ‘de kleuterschool vind je om de hoek’. Daarom vraagt hij de deelnemers de onderwerpen mondeling te ranken door middel van het toekennen van cijfer 1 tot en met 3 terwijl hij zelf de score bijhoudt.



4.2

VOORBEREIDEN EN ORGANISEREN

Duur en frequentie bijeenkomsten Wij raden aan om – zeker wanneer u voor het eerst met de methode werkt – anderhalf uur per bijeenkomst te reserveren. Deelnemers moeten de ruimte hebben om zich te verdiepen en het is minder storend als er tijd overblijft dan dat er te weinig tijd is. Er staat geen vast aantal bijeenkomsten voor het doorlopen van de vijf stappen. Het is mogelijk dat in een bijeenkomst meerdere stappen genomen worden of dat voor een stap juist meerdere bijeenkomsten nodig zijn. Dit is afhankelijk van de grootte van het onderwerp en de wijze waarop men met cliëntenfeedback werkt. Gemiddeld kunt u rekenen op vijf à zes bijeenkomsten per kwaliteitsronde. Het is van belang dat de bijeenkomsten niet te ver uit elkaar liggen: het verbeterproces moet op gang worden gehouden en mag voor de deelnemers niet wegzakken. Meer dan drie weken tussen de bijeenkomsten vergroot de kans hierop. Een uitzondering is de uitvoeringsfase – stap  – waarin tijd nodig is om het verbeterplan in de praktijk te brengen. Het is wel mogelijk om in stap  een tussenbijeenkomst te plannen (zie ook hoofdstuk ). Tijdsinvestering De totale tijdsinvestering is sterk afhankelijk van de omvang en reikwijdte van het onderwerp en het verbeterplan. Ook de wijze waarop men cliënten om feedback vraagt is van grote invloed. Omvangrijke onderwerpen en ambitieuze plannen brengen veel werkzaamheden met zich mee. Een voorbeeld is het onderwerp dossiervorming waarbij als verbeterplan een protocol wordt ontwikkeld en uitgetest. Bij een dergelijk onderwerp zullen verschillende disciplines en meerdere afdelingen betrokken zijn. Er moet naast de bijeenkomsten van de eigen kwaliteitsgroep ook overleg gevoerd worden met het management, afdelingshoofden en staffunctionarissen en wellicht is ook het secretariaat een gesprekspartner. Richtlijnen behoren voor ieder duidelijk uitgewerkt op schrift te staan en het verbeterplan zal vermoedelijk eerst nog een voorlopige besluitvormingsroute moeten gaan volgen. Wanneer men vervolgens een enquête wil houden onder de gehele cliëntenpopulatie, kunnen de werkzaamheden behoorlijk gaan oplopen. Een goede taakverdeling in de kwaliteitsgroep en voldoende medewerking en ondersteuning vanuit de instelling is in dat geval noodzakelijk. De eerste bijeenkomst Wanneer de kwaliteitsgroep nog niet eerder met de methode heeft gewerkt, staat de eerste bijeenkomst altijd in het teken van een introductie. De informatie die deelnemers ontvangen en de wijze waarop de deelnemers voorbereid worden beïnvloeden het welslagen van het verbeterproces. Dit geldt tevens voor de mogelijkheden die deelnemers krijgen om twijfels en weerstanden te bespreken. Het belang van een goede introductie en de wijze waarop u deze kunt organiseren is beschreven in paragraaf .. De voorbereiding van de daaropvolgende bijeenkomsten Elke bijeenkomst vraagt om een goede voorbereiding en een duidelijke agenda. Van tevoren gaat u na welke stappen van de methode aan de orde kunnen komen en u leest zich in op desbetreffende inhoud en werkwijze. Per stap zijn werkbladen opgenomen die u ter ondersteuning naar de bijeenkomsten kunt meenemen. Het is handig om in de agenda ook een tijdsplanning per onderdeel op te nemen, zodat u de tijd kunt bewaken. U maakt vooraf ook een keuze uit verschillende werkvormen en hulpmiddelen en stemt deze af op de deelnemers van de kwaliteitsgroep.



U kunt naast de gepresenteerde werkvormen ook uw eigen ideeën ontwikkelen. Is het bijvoorbeeld wenselijk om literatuur over het onderwerp voor de deelnemers te vergaren? Zou het praktisch zijn om een huiswerkopdracht te ontwerpen zodat deelnemers ook tussen de bijeenkomsten geactiveerd worden? Is het handig om tijdelijk op te splitsen in kleinere werkgroepjes, zodat er effectief gewerkt kan worden? Structuur aanbrengen in de bijeenkomsten Het is van belang om de bijeenkomsten te structureren en met de kwaliteitsgroep stapsgewijs de methode te doorlopen. Start elke bijeenkomst met een korte samenvatting van de voorgaande bijeenkomst en een korte inleiding op wat er in de bijeenkomst gaat gebeuren. U kunt eventueel een agenda uitdelen met daarop een samenvatting van notulen van de voorafgaande keer. Werk met een flip-over en zorg ervoor dat de inhoud van de bijeenkomst voor iedereen zichtbaar is. Visualiseer regelmatig de kwaliteitsdriehoek waardoor balans bewaard wordt in belangen en perspectieven. Gebruik werkvormen om structuur aan te brengen. Sluit de bijeenkomst af met een samenvatting en een vooruitblik op de volgende keer. Na de bijeenkomsten Evalueer voor uzelf na afloop van een bijeenkomst de werkwijze in de kwaliteitsgroep en schrijf de belangrijkste aandachtspunten op in het logboek (zie hoofdstuk ). Hierdoor krijgt u meer zicht op het verbeterproces en op bevorderende en belemmerende factoren bij het methodisch omgaan met cliëntenfeedback. Stel ook, indien van toepassing, andere betrokkenen in de instelling op de hoogte van relevante afspraken en werkzaamheden rondom het onderwerp. U zou bijvoorbeeld het management moeten benaderen als de kwaliteitsgroep een protocol wil gaan ontwikkelen. Ook kunt u een medewerker uit de instelling vragen om zijn specifieke kennis tijdens een bijeenkomst in te brengen, bijvoorbeeld een orthopedagoge die betrokken wordt bij het formuleren van een vragenlijst voor kinderen. 4.3

DE INTRODUCTIEBIJEENKOMST

In de eerste bijeenkomst van de kwaliteitsgroep wordt de basis gelegd voor het werken met de vijf-stappenmethode. Deelnemers krijgen een uitleg over de methode en er is ruimte om kwaliteitszorg en cliëntenfeedback in een breder kader te bezien. Erg belangrijk is dat de deelnemers uitgenodigd worden hun twijfels en weerstanden kenbaar te maken. Waarom een introductie organiseren? - Er wordt draagvlak voor de methode gecreëerd. - Uitgaan van zelfwerkzaamheid veronderstelt dat deelnemers goed geïnformeerd zijn. - De methode vereist een zorgvuldige voorbereiding. Een haastige start vergroot de kans op onbegrip en onduidelijkheden. Waarom weerstanden bespreken? Begrippen als kwaliteitszorg en cliëntenfeedback kunnen bij medewerkers op weerstanden stuiten. Zij zijn soms bang voor kritiek van cliënten of vinden dat cliënten onvoldoende vaardigheden en kennis in huis hebben om mee te denken over de kwaliteit van de hulpverlening. Of men vermoedt dat de eigen deskundigheid ondergesneeuwd raakt en men alleen nog maar willoos de cliënt dient te volgen. ‘U vraagt, wij draaien’ is in dit verband een negatieve en onjuiste interpretatie van vraaggericht werken. De aandacht voor kwaliteitszorg kan medewerkers het gevoel geven dat zij het tot nu toe



niet goed genoeg hebben gedaan. Daarnaast zou er bij medewerkers vermoeidheid kunnen optreden voor vernieuwingstrajecten met steeds nieuwe werkwijzen. Men ervaart hierbij mogelijk onvoldoende ondersteuning en een hoge werkdruk waardoor men weinig enthousiasme voor nieuwe methoden kan opbrengen. Het is van belang om dergelijke weerstanden bij de deelnemers te onderkennen en deze gezamenlijk te bespreken. Het is niet noodzakelijk dat oplossingen direct voorhanden zijn, maar deelnemers hebben er recht op dat hun reacties serieus worden overwogen. Realiseer u dat weerstanden ook tijdens het verbeterproces nog de kop op kunnen steken en vooruitgang mogelijk blokkeren. Vermoedelijk zal een open en confronterende houding eerder motiveren dan een ‘struisvogelpolitiek’.

Voetklemmen en valkuilen Het was een goede introductie, zegt een begeleider na de eerste bijeenkomst met de kwaliteitsgroep. Met name het onderdeel ‘weerstanden bespreken’ is goed uit de verf gekomen. Deelnemers hebben hun twijfels uitgesproken, kritische kanttekeningen geplaatst en de groep is het er vrij snel over eens geworden dat de methode een kans verdient en daarom de moeite van het proberen waard is. De vervolgbijeenkomst verloopt echter minder soepel. Twee deelnemers die de introductie hebben gemist zijn niet overtuigd van het nut van de methode en tijdens de eerste stap stellen zij hun twijfels telkens aan de orde. De discussie speelt zich vooral af tussen de twee deelnemers – zij behoren tot de ‘oude garde’ in het team – en de begeleider die zich steeds gedwongen voelt om de methode te verdedigen. De andere deelnemers doen er het zwijgen toe. Pas aan het einde van de bijeenkomst kapt de begeleider de kritiek af door te verwijzen naar de uitkomst van de introductie. Achteraf had het haar verstandiger geleken om bij aanvang tien tot vijftien minuten in te ruimen voor (opnieuw) een discussie omtrent weerstanden. Nu intervenieerde de kritiek zodanig met de eerste stap dat de uiteindelijke onderwerpkeuze verplaatst is naar een volgende bijeenkomst.

Wat is de werkwijze tijdens de introductie? A De methodiek uitleggen B Twijfels en weerstanden bespreekbaar maken C Praktische informatie uitwisselen A

De methodiek uitleggen

- Geef een overzicht van de informatie uit hoofdstuk . Hierbij gaat het met name om de uitleg van het doel en de werkwijze van de kwaliteitsgroepen en het benoemen van de vijf stappen. U kunt de basisinstrumenten ‘verslag kwaliteitsgroep’ en ‘draaiboek cliëntenfeedback’ uit hoofdstuk  kopiëren en uitdelen. - Maak gebruik van een flip-over. Het is voor de deelnemers een eerste kennismaking met de methodiek. Visualisering vergemakkelijkt het opnemen van de informatie. - Het kan praktisch zijn om de hoofdpunten vooraf op een flip-over te noteren: het biedt tijdens de bijeenkomst rust en structuur, zeker wanneer u voor de eerste maal de introductie verzorgt. Natuurlijk kunt u ook sheets of ander materiaal gebruiken. - Geef de deelnemers de mogelijkheid om vragen te stellen. U hoeft niet alle antwoorden paraat te hebben. Leg de deelnemers bijvoorbeeld uit dat de kwaliteitsgroep een proces ingaat en dat sommige zaken pas gaandeweg duidelijk zullen worden.



- U kunt eventueel onderdeel A wisselen met onderdeel B. U start dan met het bespreken van twijfels en weerstanden en gaat daarna over tot uitleg van de methodiek. B

Twijfels en weerstanden bespreekbaar maken

- Geef de deelnemers achtergrondinformatie over kwaliteitszorg en cliëntenfeedback. U kunt gebruikmaken van het kader uit hoofdstuk . - Vraag de deelnemers om weerstanden en twijfels ten aanzien van kwaliteitszorg en cliëntenfeedback naar voren te brengen, bijvoorbeeld door deze eerst individueel te noteren en vervolgens groepsgewijs op een flip-over te inventariseren. - Laat blijken dat u de beleving en mening van de deelnemers serieus neemt en daag de groep uit om weerstanden om te buigen naar een constructievere bijdrage. Geef zelf zo min mogelijk oplossingen aan, maar stimuleer de deelnemers om elkaar onderling te adviseren. Stel vragen als: wat verstaan jullie onder goede kwaliteit en vraaggericht werken? Welke voorwaarden vinden jullie van belang en hoe zou cliëntgericht werken vorm moeten krijgen? - Sluit dit onderdeel af door te wijzen op het gezamenlijke leerproces in de instelling en wijs op de evaluatie die aan het einde van stap  gehouden zal worden. C

Praktische informatie uitwisselen

Naast informatie over de meer methodische aspecten van de werkwijze verdient een aantal praktische zaken de aandacht: - informatie over inbedding in de instelling (aantal kwaliteitsgroepen, coördinatie, ondersteuning enzovoort); - wie zijn er betrokken bij de keuze van het onderwerp? (zie hoofdstuk ); - afspraken en taakverdeling rondom verslaggeving; - afspraken rondom duur en frequentie van de bijeenkomsten; - de wijze waarop afwezige deelnemers geïnformeerd worden.



Deel III

De vijf stappen

5

Stap 1 Het onderwerp kiezen

In de eerste stap stelt de kwaliteitsgroep een (deel)onderwerp voor verbetering vast. De kern van de werkwijze in stap  bestaat uit het inventariseren van verschillende onderwerpen en selecteren van het onderwerp waarmee de kwaliteitsgroep aan de slag gaat. Hierbij komt ook het werken met cliëntenfeedback aan de orde. Het onderwerp wordt nooit willekeurig gekozen maar altijd aan de hand van criteria. Als begeleider stimuleert u dat iedere deelnemer het gekozen onderwerp ondersteunt en structureert u de afbakening van het probleem. Wie zijn betrokken bij de keuze van het onderwerp? De deelnemende professionals kunnen zelf onderwerpen aanreiken die zij tegenkomen bij de uitvoering van hun werk, bijvoorbeeld in het methodisch handelen of in het omgaan met de cliënt. Ook anderen zoals het management, de staf of een begeleider kunnen bij de keuze van het onderwerp betrokken zijn. Als anderen een aandachtsgebied voor de kwaliteitsgroep formuleren, dan is het van belang dat het aandachtsgebied de deelnemers voldoende ruimte biedt om een deelonderwerp af te leiden. Een voorbeeld is het aandachtsgebied ‘informatieverstrekking’, waaruit deelonderwerpen als ‘informatie over rechten en plichten’ of ‘informatie over behandelingsplannen’ gedestilleerd kunnen worden. Ook is het mogelijk om de kwaliteitsgroep een te behalen verbeterresultaat mee te geven. Een voorbeeld is wanneer het management naar aanleiding van een interne audit een kwaliteitsgroep verzoekt om uit te werken hoe de norm dat  procent van de cliënten op de hoogte is van behandeldoelen gehaald kan worden. De kwaliteitsgroep bepaalt zelf de oplossingsrichting maar het na te streven verbeterresultaat – namelijk dat  procent van de cliënten op de hoogte is van de behandeldoelen – staat vast. Het resultaat dient uitdagend te zijn en mag geen directe oplossing bevatten. Een verzoek bijvoorbeeld om een informatiebrief op te stellen valt buiten het bestek van de methode van de kwaliteitsgroep. Welke aandachtsgebieden of resultaten men de kwaliteitsgroep ook aanreikt, voorop staat dat het onderwerp de deelnemers aanspreekt. Het onderwerp moet als verbeterpunt worden ervaren en hoog op het prioriteitenlijstje van de kwaliteitsgroep komen te staan.

Bij ons is het anders… In een kwaliteitsgroep wordt het onderwerp vooraf bepaald door het management. De deelnemers kunnen zich aanvankelijk niet herkennen in de ‘opdracht’ om de bereikbaarheid van hun afdeling jeugdreclassering te verbeteren. Bereikbaarheid is volgens hen slechts een knelpunt op andere afdelingen. Dit bemoeilijkt het vaststellen van het verbeterdoel en de begeleider vindt het lastig om de groep te enthousiasmeren voor de methode. Uiteindelijk raken de deelnemers toch betrokken bij het onderwerp nadat er een telefonische enquête onder hun cliënten is gehouden. De begeleider heeft de deelnemers uitgedaagd om hiervoor



de vragen te bedenken en vooraf een beoordelingsnorm voor de uitslag vast te stellen. De deelnemers vinden – na een verhitte onderlinge discussie – dat minstens  procent van de cliënten redelijk tevreden tot tevreden over de bereikbaarheid moet zijn. De uitslag ligt hier ver onder en de kwaliteitsgroep is nu gemotiveerd om het onderwerp aan te pakken.

Aan welke criteria moet het onderwerp voldoen? Het onderwerp is een probleem of vraagstuk dat: - ligt binnen het vakgebied, de bevoegdheid en de verantwoordelijkheid van de professionals: zij hebben de mogelijkheid om oplossingen in te voeren; - van belang is voor de cliënten, de organisatie en de professionals zelf (de kwaliteitsdriehoek); - geen directe oplossing bevat (de oplossing ligt niet voor de hand of wordt niet door anderen gegeven); - oplosbaar is met beschikbare middelen (of middelen waarvan er een reële kans op toekenning is). Wanneer uw groep voor het eerst werkt met de vijf-stappenmethode, adviseren wij u om te kiezen voor een eenvoudig, overzichtelijk probleem uit de dagelijkse praktijk. Een voorbeeld is het onderwerp ‘telefonische bereikbaarheid’ van een afdeling. Een complexer probleem heeft veelal directe gevolgen voor andere functies binnen de instelling zoals bijvoorbeeld ‘traject dossiervorming’. Dit onderwerp raakt zowel uitvoerend hulpverleners, staf- en lijnfunctionarissen als het management. Hoe verloopt de coördinatie rondom onderwerpen? Het is van belang om vast te stellen wat er gebeurt met relevante onderwerpen die in de kwaliteitsgroep zijn genoemd, maar niet zijn gekozen. Komen deze bijvoorbeeld op een lijst of kunnen zij elders in de organisatie opgelost worden? Denk er ook aan andere betrokkenen in te lichten als het gekozen onderwerp voor hen gevolgen zal hebben, bijvoorbeeld de orthopedagoog op de hoogte stellen wanneer groepsleiders met het onderwerp ‘evaluatiegesprekken met kinderen’ aan de slag gaan. Houd ook rekening met de coördinatie van de verbeteronderwerpen in de instelling. Onderwerpen kunnen bijvoorbeeld aan een kerngroep of kwaliteitscoördinator voorgelegd worden. Dit voorkomt dubbele werkzaamheden rondom een bepaald onderwerp, en maakt verspreiding en formalisering van verbeterresultaten in de instelling mogelijk. Wat is de werkwijze in stap 1? A Onderwerpen inventariseren B Het onderwerp selecteren C Cliëntenfeedback gebruiken A

Onderwerpen voor verbetering inventariseren

- Kondig aan dat de deelnemers onderwerpen gaan inventariseren (bijvoorbeeld uit hun eigen hulpverleningspraktijk of een reeds geformuleerd aandachtsgebied). - Benoem de criteria waaraan de onderwerpen moeten voldoen en visualiseer de kwaliteitsdriehoek. - Nodig de deelnemers nu uit tot brainstormen. Brainstormen is bij uitstek de manier waardoor op een creatieve en snelle manier onderwerpen ter tafel komen. De onderwerpen worden op een flip-over genoteerd. Dit structureert en stimuleert het proces.



- Let op dat men nog niet uitgebreid met elkaar in discussie gaat; het verkennen en selecteren van de onderwerpen volgt nog.

De helpende hand Een begeleider voorziet dat zijn kwaliteitsgroep moeite zal krijgen met het bedenken van geschikte onderwerpen en maakt daarom vooraf een lijstje met mogelijke onderwerpen. Tijdens de inderdaad moeizaam lopende brainstormsessie wordt het lijstje aan de deelnemers voorgelegd en zij voegen zelf nog enkele onderwerpen toe. Uiteindelijk kiest de kwaliteitsgroep naar ieders tevredenheid een onderwerp dat op de oorspronkelijke lijst stond. Dezelfde werkwijze wordt min of meer gevolgd in een andere kwaliteitsgroep waarbij de begeleider uit een eerder gehouden tevredenheidsonderzoek onder cliënten een aantal onderwerpen destilleert. De deelnemers krijgen het onderzoek zelf ook te lezen maar de voortgang wordt aanzienlijk bespoedigd doordat relevante onderwerpen vooraf op papier zijn gezet.

B

Het onderwerp selecteren

- De selectie komt tot stand door de verschillende onderwerpen nader te verkennen aan de hand van de criteria. Stel vragen als: willen/kunnen wij het oplossen of is het beter dat anderen (in de organisatie) het probleem aanpakken? Wat is het belang van dit onderwerp voor professionals, voor cliënten en de organisatie? Is het haalbaar om binnen de gegeven tijd en met de huidige middelen naar oplossing van dit probleem te streven of lijkt het een onbegonnen zaak? - Gaat het om een omvangrijk aantal onderwerpen dan is het raadzaam om de onderwerpen even kort op de criteria na te lopen en vervolgens over te gaan tot een tussenselectie. De deelnemers kiezen bijvoorbeeld uit de inventarisatie drie onderwerpen voor een nadere verkenning. - Geef deelnemers tijdens de verkenning voldoende ruimte om te discussiëren maar grijp in wanneer de discussie dreigt te verzanden, bijvoorbeeld omdat deelnemers zich uitsluitend nog bezighouden met oorzaken en oplossingen. Leg uit dat er stap voor stap gewerkt wordt en dat oorzaken en oplossingen in een volgende stap aan de orde zullen komen. - Ga ten slotte over tot de (definitieve) selectie van het onderwerp en maak hierbij gebruik van een besluitvormingstechniek zoals ranken of turven (zie ook hoofdstuk ). Op deze wijze telt de stem van iedere deelnemer mee en wordt vermeden dat men zich vanzelfsprekend aansluit bij de dominante sprekers.

Verbeteringen behapstukken Een begeleider vraagt zich af wat geschikte onderwerpen zijn. Hoe een en ander in goede banen te leiden? Hij twijfelt na afloop van de bijeenkomst of het gekozen onderwerp wel voldoende afgebakend is. In de vervolgstappen – het formuleren van het verbeterdoel en het maken van het verbeterplan – blijkt dat het onderwerp steeds verder aangescherpt kan worden. Het onderwerp is aanvankelijk ‘informatie aan ouders over hun kinderen op de behandelgroep’, het verbeterdoel wordt – ‘het kunnen geven van mondelinge informatie aan ouders over de dagelijkse verzorging van hun kinderen’ en het verbeterplan is er – onder andere – op gericht om per dag van elk kind de belangrijkste dagelijkse gebeurtenissen bij te houden (een valpartij, een verjaardagsfeestje enzovoort).



C

Cliëntenfeedback gebruiken

- Vraag de deelnemers of zij het draaiboek cliëntenfeedback (zie hoofdstuk ) hebben gelezen dat tijdens de introductie is uitgedeeld. Is dat niet het geval dan kunt u een leespauze inlassen. - Vraag de deelnemers of zij ongevraagde feedback van cliënten over het gekozen onderwerp schriftelijk willen bijhouden zodat ook deze feedback in het verbeterproces kan worden meegenomen (zie ook draaiboek cliëntenfeedback). Tijdens de vervolgbijeenkomsten worden deze notities geïnventariseerd en besproken. - De wijze waarop de kwaliteitsgroep gebruik kan maken van de gevraagde cliëntenfeedback wordt in deze stap aan de orde gesteld. Hoe zouden cliënten betrokken kunnen worden bij het verbeterproces en in welke fase? Men kan bijvoorbeeld cliënten schriftelijk of mondeling raadplegen over hun ervaringen met het onderwerp en op grond daarvan een verbeterplan opstellen. Ook zou de kwaliteitsgroep eerst zelf het verbeterplan kunnen maken en hierop reacties vragen. Wellicht is het wenselijk om pas in stap  – bij de beoordeling van de uitvoeringsfase – cliënten te betrekken, bijvoorbeeld omdat het onderwerp gekozen is op basis van de uitslag van een cliëntenenquête. Er hoeft nog geen besluit te vallen, het gaat erom dat de kwaliteitsgroep zich realiseert dat cliëntenfeedback een onderdeel van de methode is. Overigens kan het ook zijn dat de bijeenkomst op haar einde loopt en dat het praktisch is om dit item de volgende keer uit te diepen. Indien al wel duidelijk is op welke manier en wanneer cliënten betrokken gaan worden maakt men gebruik van het raamwerk ‘planning en organisatie’ in het draaiboek cliëntenfeedback.

Wachten kan niet meer ‘Hoezo niet kunnen inleven in de cliënt?’, verzucht een begeleider na de eerste stap. De deelnemers – ambulante hulpverleners – bleken veel moeite te hebben om een onderwerp te bedenken vanuit het cliëntenperspectief. ‘Nee, ze konden helemaal niets verzinnen waar jongeren of hun ouders eventueel last van zouden hebben.’ Uiteindelijk heeft de begeleider daarom als voorbeeld de kwaliteit van het gebouw aangedragen. In eerste instantie vonden de deelnemers het voorbeeld niet ter zake doende. ‘Heb je zelf wel eens vijftien minuten in de wachtruimte gezeten?’, was de spontane vraag van de begeleider en zij is met de hele groep direct op inspectie gegaan. Dit was een eye-opener: onvoldoende te lezen voor de jeugd, geen privacy aan de balie, dus ook gedwongen meeluisteren met de (telefoon)gesprekken van anderen, geen klok aanwezig en een horde luidruchtige af- en aanlopende hulpverleners. De kwaliteitsgroep heeft ter plekke besloten om de wachtruimte als onderwerp aan te pakken.



Werkblad

Stap 1

HET ONDERWERP KIEZEN

STARTEN

■ ■

Geef een samenvatting van de introductie en leg de werkwijze van deze stap uit. Denk aan het verslag van de kwaliteitsgroep.

Onderwerpen inventariseren Nodig de deelnemers uit om via brainstormen (deel)onderwerpen te benoemen die aan de volgende criteria voldoen: • het zijn knelpunten of vraagstukken die te maken hebben met de directe uitvoering van het werk en binnen de invloedsfeer van de professionals liggen; • de onderwerpen zijn van belang voor de cliënt, de professional en de organisatie (visualiseer de kwaliteitsdriehoek); • de onderwerpen bevatten geen directe oplossing maar zijn wel oplosbaar. ■ De genoemde onderwerpen worden op een flip-over genoteerd. ■ Zorg ervoor dat er nog geen uitgebreide discussie ontstaat: de uiteindelijke selectie volgt nog. HET ONDERWERP SELECTEREN

Ga samen met de deelnemers na welke onderwerpen aan de criteria voldoen en verken de onderwerpen aan de hand van vragen rondom de criteria, bijvoorbeeld: • Is het probleem wel door ons oplosbaar? • Wat is nu precies het belang van het onderwerp voor cliënt, professional en organisatie? • Vinden wij het belangrijk en denken wij dat het haalbaar is om met dit onderwerp aan de slag te gaan? ■ Laat de deelnemers door middel van een besluitvormingstechniek een onderwerp kiezen. GEBRUIK VAN CLIËNTENFEEDBACK

Vraag de deelnemers of zij het draaiboek cliëntenfeedback hebben gelezen en las eventueel een leespauze in. ■ Vraag de deelnemers om ongevraagde feedback van cliënten over het gekozen onderwerp bij te houden. ■ Ga samen met de groep na of en op welke wijze gewerkt wordt met cliëntenfeedback. Maak eventueel afspraken aan de hand van het raamwerk ‘planning en organisatie’ in het draaiboek cliëntenfeedback. AFSLUITEN

Geef aan wat er in de vervolgstap staat te gebeuren.

Ter ondersteuning kunt u gebruikmaken van de checklist voor intercollegiale coaching waarin per stap valkuilen en tips zijn opgenomen (zie paragraaf 10.3).



6

Stap 2 Het verbeterdoel formuleren

In de tweede stap wordt het verbeterdoel vastgesteld. Het verbeterdoel geeft richting aan het verbeterproces en stimuleert de kwaliteitsgroep om oplossingsgericht aan de slag te gaan. De kern van de werkwijze bestaat uit het benoemen van de huidige situatie, vervolgens wordt de gewenste situatie weergegeven en hieruit wordt het verbeterdoel helder en duidelijk geformuleerd. Of er in deze stap gewerkt wordt met cliëntenfeedback is afhankelijk van de keuzen die de kwaliteitsgroep maakt. Waarom de huidige situatie benoemen? Door het benoemen van de huidige situatie krijgt de kwaliteitsgroep meer zicht op de aard en omvang van het onderwerp. Over welk probleem gaat het eigenlijk en is het knelpunt voor alle betrokkenen – professionals, cliënten en organisatie – even lastig? Het is niet de bedoeling om hier oorzaken en oplossingen te zoeken, dat gebeurt pas in de derde stap tijdens de analyse. Echter, wil de kwaliteitsgroep iets verbeteren dan moet men eerst het probleem nauwkeurig vaststellen. Een voorbeeld is het onderwerp ‘onvoldoende bereikbaarheid’ waarbij de huidige situatie wordt omschreven als: ‘wij als ambulant hulpverleners zijn soms wel en soms niet (telefonisch) te bereiken voor cliënten, secretariaat en collega’s en hierdoor is het voor alle betrokkenen lastig om afspraken te regelen.’ Gewenste situatie is niet altijd hetzelfde als het verbeterdoel Het weergeven van de gewenste situatie is gericht op een ideale situatie voor cliënten, professionals en organisatie. Het gaat om de vraag wat de kwaliteitsgroep graag zou willen bereiken maar nog niet om wat zij zou kunnen bereiken. Voordat de groep het probleem in een realistisch perspectief zet wordt eerst een idealistisch beeld geschetst. Dit voorkomt dat allerlei ‘doemscenario’s de overhand krijgen. Een kwaliteitsgroep formuleert als gewenste situatie ‘elke ambulant hulpverlener is voor zijn eigen cliënten op vaste tijdstippen altijd bereikbaar voor het maken van afspraken.’ Van deze ideale situatie weten de deelnemers dat die niet haalbaar is. Zij formuleren als verbeterdoel ‘de bereikbaarheid is binnen drie maanden zodanig verbeterd dat het voor alle betrokkenen duidelijk is wanneer en hoe afspraken gemaakt kunnen worden.’ Het verbeterdoel hoeft dus niet gelijk te zijn aan de gewenste situatie. Juist wanneer men de huidige situatie als zeer problematisch of onbevredigend ervaart moet u ervoor waken het doel niet al te hoog te stellen. U kunt bovendien in etappes werken aan de oplossing van een probleem. Bij de concretisering van het verbeterdoel houdt de groep rekening met een aantal eisen (zie onder werkwijze) én met het gegeven dat het een inschatting betreft. Pas achteraf zal blijken of het doel daadwerkelijk gehaald wordt en bijstelling van het doel is immers nog altijd mogelijk. Het kan voorkomen dat de kwaliteitsgroep voor de inschatting van de haalbaarheid van het verbeterdoel aanvullende informatie van derden nodig heeft, bijvoorbeeld over het organisatiebeleid of de wettelijke regelgeving ten aanzien van het onderwerp. Indien dit nog niet



verzameld is, formuleert de kwaliteitsgroep het verbeterdoel en stelt het doel eventueel achteraf bij als de informatie wel beschikbaar is. Met behulp van het verbeterdoel kan men in de volgende stap gericht analyseren en naar oplossingen zoeken. De formulering is van belang omdat men zonder ijkpunt al snel werkt aan de oplossing van een ander (sub)probleem.

Over doelen bereiken gesproken Een kwaliteitsgroep gezinsvoogden heeft van het management het onderwerp ‘afsluitrapportage’ aangereikt gekregen. Tijdens het omschrijven van de huidige situatie blijkt dat er veel onduidelijkheid bestaat over het hoe en waarom van het rapportagesysteem en dat medewerkers hier wisselend mee omgaan. De regels omtrent inzage en afgifte aan cliënten zijn bijvoorbeeld onduidelijk, men vraagt zich af of voogdij- en OTS-rapportage gelijk is en men verschilt onder meer van mening over de inhoud. De deelnemers zijn het erover eens dat deze situatie onwenselijk is voor cliënten, voor de professionals en voor de organisatie. Het uiteindelijke verbeterdoel dat de kwaliteitsgroep formuleert is: ‘een doel formuleren voor de afsluitrapportage en een formulier ontwerpen dat beantwoordt aan het doel. Zodat er zowel voor cliënten als professionals een eenduidige situatie ontstaat’. De groep voegt hieraan toe dat zij dit doel binnen drie maanden bereikt wi hebben. De begeleider wijst de deelnemers erop dat het formulier ook nog eens in stap 4 in de praktijk moet worden uitgetest en dat de totale kwaliteitsronde op zijn minst een half jaar zal gaan duren. Dit is voor de deelnemers geen bezwaar. Een proefperiode wordt juist als prettig en zorgvuldig ervaren. De begeleider zegt ten slotte toe voor de volgende bijeenkomst relevante (instellings)informatie mee te nemen, waaronder het privacyreglement en landelijke wettelijke regelgeving op dit terrein.

Normering In het bovenstaand voorbeeld stelt de kwaliteitsgroep impliciet de norm dat hulpverleners uniform dienen te handelen en dat cliënten hierbij gebaat zijn. De kwaliteitsgroep zou deze norm ook kunnen expliciteren ten behoeve van de beoordeling van het verbeterdoel in stap , bijvoorbeeld door te stellen dat  procent van de toekomstige afsluitrapportages conform het nieuwe systeem afgesloten worden. Een ander voorbeeld betreft een kwaliteitsgroep groepsleiders die – naar aanleiding van klachten van jongeren over geluidsoverlast – onder meer afspreekt dat het verbeterplan mede geslaagd is wanneer er gedurende vier weken op weekdagen geen klachten over geluidshinder worden geuit. Dergelijke kwantitatieve normen zijn duidelijk meetbaar en kunnen tijdens de beoordeling tezamen met bijvoorbeeld aspecten als tevredenheid en tijdsinvestering mee worden genomen (zie ook hoofdstuk ). In het uitvoerend werk van de jeugdzorg zal het niet altijd eenvoudig zijn om te komen tot kwantitatieve normering op alle onderdelen van de zorguitvoering. Het primaire proces is moeilijk voorspelbaar en wordt medebepaald door hulpverleners en cliënten die hun eigen opvattingen, wensen en behoeften hebben. Bejegeningaspecten bijvoorbeeld laten zich moeilijk vertalen in kwantitatieve normen, omdat die sterk persoonsgebonden zijn. Overigens kunnen ook meer kwalitatieve normen van waarde zijn. Een voorbeeld is dat bij het doel ‘een efficiënte en voor kinderen aantrekkelijke groepsvergadering’ onder meer de norm gesteld wordt dat de ‘sfeer tijdens de vergadering voor zowel groepsleiders als kinderen ontspannen en gezellig is’.



Het gebruik van cliëntenfeedback Zowel bij de vaststelling van de huidige situatie als bij de omschrijving van de gewenste situatie en het verbeterdoel kan de kwaliteitsgroep gebruikmaken van cliëntenfeedback. Het is echter ook mogelijk om deze stap te nemen zonder dat er cliënten bevraagd zijn. De kwaliteitsgroep kan ervoor kiezen om feedback in een later stadium te verkrijgen, bijvoorbeeld bij het opstellen van het verbeterplan in stap  of de beoordeling van de verbetering in stap . Het is in dat geval een vereiste dat de deelnemers zich een duidelijk beeld kunnen vormen van het cliëntenperspectief, bijvoorbeeld op grond van hun eigen praktijkervaringen, (onderzoeks)literatuur en/of beschikbare kennis van derden zoals van een cliëntvertrouwenspersoon. Vanzelfsprekend moet er ook ruimte zijn voor bijstelling wanneer de verkregen feedback blijkt af te wijken van het gevormde beeld. Ongevraagde feedback, indien gegeven, is altijd van betekenis, bijvoorbeeld wanneer meerdere cliënten spontaan klagen over het probleem. Indien de kwaliteitsgroep besluit om pas op een later tijdstip cliënten te raadplegen is het wel raadzaam om in deze fase een plan van aanpak uit te zetten (zie ook draaiboek cliëntenfeedback, hoofdstuk ). Hierbij gaat het om het beantwoorden van vragen als: welke voorbereidingen zijn wanneer noodzakelijk en wie gaat wat regelen? Wat is de kern van de werkwijze in stap 2? A Huidige situatie benoemen B Gewenste situatie bepalen C Verbeterdoel formuleren A

Huidige situatie benoemen

- Vraag de deelnemers om de belangrijkste negatieve aspecten van het probleem naar voren te brengen en noteer deze op een flip-over. - Maak hierbij gebruik van de kwaliteitsdriehoek en stimuleer de groep door vragen te stellen. Wat vinden professionals precies lastig aan het vraagstuk? Weten wij hoe cliënten hier tegenaan kijken? Wat betekent het probleem voor de organisatie? Komt het probleem vaak voor en is het voor alle betrokkenen even vervelend? - Vraag de deelnemers of zij bekend zijn met ongevraagde cliëntenfeedback op dit terrein en welke opmerkingen zij eventueel afgelopen periode hebben bijgehouden. - U kunt de deelnemers eventueel vragen om de huidige situatie te beoordelen (in groepsverband, individueel of in tweetallen), bijvoorbeeld wanneer deelnemers onderling van mening verschillen over de ernst van het probleem. De deelnemers kunnen bijvoorbeeld met behulp van een rapportcijfer (van  tot ) een waarde toekennen aan de situatie. - Schrijf het probleem nauwkeurig op een flip-over, waarbij u wordt gestuurd door de kwaliteitsgroep. - Waak ervoor dat deelnemers tijdens dit onderdeel verzanden in het zoeken naar oorzaken en oplossingen. Verwijs naar de analyse in stap  waar dit wel uitgebreid aan bod zal komen. B

Gewenste situatie bepalen

- Ga met de groep na wat men zou willen bereiken met het oplossen van het probleem en noteer dit op de flip-over. - Maak hierbij gebruik van de kwaliteitsdriehoek: wat is het belang van de oplossing van het probleem voor cliënten, voor de professionals en voor de organisatie? Eventuele verschillen worden ook genoteerd. - Formuleer kort en bondig de gewenste situatie.



C

Verbeterdoel formuleren

- Ga met de groep na wat men zou kunnen bereiken met de oplossing van het probleem en benoem de eisen die hieronder zijn aangegeven. - Behandel eventuele informatie van derden of ga na of de groep deze informatie nodig heeft. - Formuleer met de groep het verbeterdoel. - Ga eventueel gezamenlijk na aan welke normen het verbeterdoel zou moeten voldoen. - Controleer gezamenlijk of de formulering voldoet aan de volgende eisen: • Er is voldoende draagvlak en betrokkenheid om te werken aan de realisatie van het verbeterdoel. • Het verbeterdoel is in realistische termen geformuleerd. • Het verbeterdoel is haalbaar in termen van tijd of geld. • Er is voldoende deskundigheid/ervaring aanwezig bij diegenen die het verbeterdoel moeten waarmaken. • Het verbeterdoel is van belang voor de professionals, de cliënten en de organisatie (kwaliteitsdriehoek).

Over de drempel heen In een kinderpsychiatrisch ziekenhuis vormt een schoolteam dagbehandeling – bestaande uit vijf leerkrachten – een kwaliteitsgroep. De deelnemers hebben als onderwerp ‘we hebben te weinig contact met ouders’ gekozen. Tijdens het vaststellen van de huidige situatie geven de leerkrachten aan dat zij ouders slechts tweemaal per jaar tijdens het rapportoverleg spreken. Zij beklagen zich erover dat het contact binnen de setting van de dagbehandeling gewoonlijk via de orthopedagogen of de schoolmaatschappelijk werkers loopt. De begeleider gaat hier verder niet op in maar vraagt aan de leerkrachten waarom zij de situatie als een probleem ervaren. De leerkrachten wijzen erop dat de informatie-uitwisseling met ouders onvoldoende flexibel is en daarom onbevredigend. ‘Wil je echt adequaat inspringen op situaties in de klas dan is het soms nodig dat je zelf op korte termijn met ouders kunt spreken’, zegt een van de deelnemers. De gewenste situatie is voor de deelnemers niet moeilijk te bedenken: ‘de school profileert zich zodanig dat er tussen leerkrachten en ouders meer contact plaatsvindt.’ De deelnemers vragen zich echter af of deze wens wel door ouders gedeeld wordt. Wellicht zijn de ouders ‘contactmoe’, omdat zij – in het kader van de behandeling – regelmatig met verschillende medewerkers om de tafel moeten zitten. Bovendien twijfelen de leerkrachten over de veranderingsmogelijkheden binnen de organisatie, en heeft het dan überhaupt nog wel zin om verder te gaan? De begeleider adviseert om geen overhaastige conclusies te trekken en het besluit valt om eerst een enquête te organiseren. De resultaten laten zien dat ouders behoefte hebben aan meer contact met leerkrachten. Niet alleen wordt de frequentie van de rapportbesprekingen ontoereikend geacht, maar ook zouden ouders graag zelf leerkrachten kunnen benaderen voor schoolzaken. Ook een kijkje in de klas staat hoog op het verlanglijstje van de ouders. De deelnemers raken enthousiast en formuleren vervolgens als verbeterdoel ‘de drempel voor contact tussen leerkrachten en ouders verlagen, binnen de setting van de dagbehandeling en binnen een periode van een half jaar.’



Werkblad

Stap 2 HET VERBETERDOEL FORMULEREN

STARTEN

■ ■

Geef een samenvatting van stap 1 en leg de werkwijze van deze stap uit. Denk aan het verslag van de kwaliteitsgroep.

■

Vraag de deelnemers om de belangrijkste negatieve aspecten van het probleem voor professionals, cliënten en organisatie (de kwaliteitsdriehoek) te benoemen en noteer dit op een flip-over. Vraag de deelnemers naar ongevraagde cliëntenfeedback op het onderwerp en verwerk dit, ook in de andere tussenstappen. Omschrijf het probleem vervolgens nauwkeurig.

DE HUIDIGE SITUATIE BENOEMEN

■ ■

DE GEWENSTE SITUATIE BEPALEN

■ ■

Vraag de deelnemers wat zij met de oplossing van het probleem willen bereiken voor professionals, cliënten en organisatie (kwaliteitsdriehoek). Formuleer de gewenste situatie. HET VERBETERDOEL FORMULEREN

■

■ ■ ■

Noem de eisen waaraan het verbeterdoel moet voldoen: • er moet voldoende draagvlak zijn; • het moet haalbaar zijn in termen van tijd/geld/deskundigheid; • het moet zo concreet mogelijk geformuleerd worden vanuit de drie perspectieven van de kwaliteitsdriehoek. Bespreek eventueel relevante informatie van derden of ga na of deze informatie nodig is. Omschrijf gezamenlijk het verbeterdoel en controleer of dit aan de eisen voldoet. Ga eventueel na wanneer men het verbeterdoel bereikt acht (normering). GEVRAAGDE CLIËNTENFEEDBACK

■ ■ ■

Indien cliëntenfeedback reeds is verkregen wordt de feedback in de tussenstappen meegenomen. Indien men nog bezig is met het verkrijgen van cliëntenfeedback bespreekt men het verloop. Indien bovenstaande niet het geval is, ga dan samen met de deelnemers na of en op welke wijze gewerkt wordt met cliëntenfeedback. Maak eventueel gebruik van het raamwerk ‘planning en organisatie’ in het draaiboek cliëntenfeedback.

■

Geef aan wat er in de vervolgstap staat te gebeuren.

AFSLUITEN

Ter ondersteuning kunt u gebruikmaken van de checklist intercollegiale coaching waarin per stap valkuilen en tips zijn opgenomen (zie paragraaf 10.3).



7

Stap 3 Het verbeterplan opstellen

In de derde stap achterhaalt de kwaliteitsgroep de (hoofd)oorzaken van het probleem en bedenkt vervolgens de oplossingen. Door het probleem te analyseren en op te lossen wordt het bij de wortel aangepakt. Daarna maakt de kwaliteitsgroep afspraken over de uitvoering van de oplossingen en legt men deze neer in een verbeterplan. Wat is het verbeterplan? Het verbeterplan is meer dan een opsomming van de oplossingen die de kwaliteitsgroep heeft bedacht en zal gaan inzetten. In het plan staan ook alle afspraken over de wijze waarop de oplossingen in de praktijk worden uitgevoerd. Wanneer een kwaliteitsgroep bijvoorbeeld een protocol gaat ontwikkelen, bestaat het verbeterplan niet alleen uit het protocol zelf, maar ook uit de afspraken rondom het uittesten van het protocol. Een duidelijk plan van aanpak voorkomt dat verbetervoorstellen een eigen leven gaan leiden of een vroege dood sterven. Pas na ervaring met de voorgestelde oplossingen kan men bezien of deze ook daadwerkelijk leiden tot het behalen van het verbeterdoel. Afhankelijk van de aard en omvang van het onderwerp en de verwerking van cliëntenfeedback kan het opstellen van een verbeterplan meer of minder tijd kosten. Een omvangrijk onderwerp waarbij meerdere disciplines zijn betrokken vraagt veel overlegtijd. Ook de uitwerking van een plan kan een behoorlijke tijdsinvestering zijn, bijvoorbeeld wanneer men cliënten wil betrekken bij het formuleren van een informatiefolder. Daarentegen zal een verbeterplan over de vakantieactiviteiten van een leefgroep minder tijd innemen. Het is raadzaam om voor deze stap in ieder geval anderhalf tot twee bijeenkomsten te reserveren en rekening te houden met bijkomende werkzaamheden. Hoe staat het met cliëntenfeedback? Het cliëntenperspectief wordt in ieder geval in het verbeterplan meegenomen door het gebruik van de kwaliteitsdriehoek. De analyse en de oplossingen moeten relevant zijn voor de cliënten, de professionals en de organisatie. Als cliëntenfeedback is verkregen en verwerkt kunnen de resultaten direct in het plan worden meegenomen, maar het is natuurlijk ook mogelijk om het verbeterplan achteraf aan cliënten voor te leggen, bijvoorbeeld omdat men een reactie wil op meer uitgewerkte oplossingen. Het verbeterplan kan zo op grond van de feedback bijgesteld worden voordat het in stap  in de praktijk wordt uitgevoerd. Het is ook mogelijk om pas tijdens de uitvoeringsfase cliënten te betrekken. In dat geval wordt wel de planning van het verkrijgen van feedback besproken.

Hoezo koffieleut? Een kwaliteitsgroep van groepsleiders op een medisch kinderdagverblijf wil de methodiekfunctie van de moederochtenden opwaarderen en moeders actiever betrekken. Tijdens de eerste stap besluiten zij om een aantal moeders schriftelijk en mondeling te bevragen over



hun ervaring en hun een aantal ideeën voor te leggen. In afwachting van de uitslag formuleren zij het verbeterdoel en starten zij met de analyse in de derde stap. Hier wordt onder meer duidelijk dat de medewerkers de bestaande afspraken rondom de methodische functie van de moederochtenden onvoldoende in praktijk brengen. Zo is het niet altijd duidelijk wat de persoonlijke werkdoelen van de moeders zijn, waardoor men moeders ook niet gericht kan ondersteunen op de ochtenden. De groepsleiders kijken uit naar het resultaat van de enquête en interviews maar vragen zich tegelijkertijd af of de wensen van de moeders niet te veel af zullen wijken van hun eigen ideeën. Misschien komen de moeders alleen voor een kop koffie en een praatje. De moeders blijken echter positief te reageren op de voorstellen rondom de methodische functie. Zij benoemen ook een aantal voorwaarden zoals: vooraf moeders duidelijk informeren, deelname op vrijwillige basis, moeders bepalen mede welke thema’s aan bod komen, ruimte houden voor ontspannende activiteiten in verband met te grote beladenheid. Deze voorwaarden worden vervolgens in het verbeterplan opgenomen.

Wat is de werkwijze in stap 3? A Oorzaken achterhalen B Oplossingen bedenken C Een verbeterplan maken A

Oorzaken achterhalen

- Oorzaken van het probleem achterhalen doet u in twee etappes. Eerst spoort u alle mogelijke oorzaken op en vervolgens stelt u de hoofdoorzaken vast. Dit is een eerste verkenning van de achterliggende factoren die met dit probleem in verband gebracht kunnen worden. - Teken een visgraatdiagram op een bord of een flip-over als hulpmiddel bij het achterhalen van alle mogelijke oorzaken (zie schema . en hoofdstuk ). - Brainstorm met de groep over de mogelijke oorzaken die niet alleen liggen bij de cliënten, de professionals en/of de organisatie, maar ook bij de middelen of de methoden die al dan niet gehanteerd worden. Neem de eventuele resultaten van cliëntenfeedback mee in de analyse. Leg de groep zo veel mogelijk vragen voor als: Hoe komt het dat ... ? Waarom is er … ? Wat maakt dat ... ? - Noteer de antwoorden in het visgraatdiagram onder de desbetreffende categorie of groep. Het maakt daarbij niet uit op welke zijgraat u het antwoord plaatst of wat de afstand tot de hoofdgraat is. Het gaat om een inventarisatie van mogelijke oorzaken en in plaats van een visgraat zou u ook kunnen werken met kolommen. Een voorbeeld van een visgraatdiagram staat in de volgende tekening.



SCHEMA 7.1 VISGRAATDIAGRAM (gebaseerd op Kanters en Verbeek 1995, p. 53)

Medewerkers

Organisatie

Tijd

Beleid

Motivatie

Samenwerking met instanties

Kennis van sociale kaart

Interne afstemming

Ondersteuning

Vaardigheden informatieoverdracht Goede nazorg Voorlichtingsmateriaal

Aanwezigheid bij eindgesprek

Cheklist eindgesprek

Motivatie Begripsvermogen

Tijd

Middelen

Cliënten

- Stel na het invullen van de visgraatdiagram vast welke oorzaken de meeste invloed uitoefenen op het ontstaan van het probleem. Wat zijn de échte wortels of de hoofdoorzaken? Om deze vraag te kunnen beantwoorden moet de kwaliteitsgroep beschikken over praktijkgegevens. Het kan nodig zijn te weten hoe vaak iets gebeurt, in welke situaties iets voorkomt, op welke tijdstippen het gebeurt, wie er het meeste last van hebben, wat de meest relevante kenmerken zijn van een bepaald probleem. Neem bijvoorbeeld het probleem dat ouders zeggen onvoldoende ondersteuning te krijgen bij vertrek of overplaatsing van hun kind. Als mogelijke oorzaak staat aangegeven dat ouders niet op de uitnodiging voor een eindgesprek ingaan. Uit de praktijk blijkt dat slechts één ouder het afgelopen halfjaar een eindgesprek heeft gemist. Deze oorzaak vervalt dus, want één cliënt kan immers nooit de veroorzaker zijn van het disfunctioneren van een systeem. Kijken we echter als mogelijke oorzaak naar de motivatie van professionals, en geven vervolgens zes van de acht deelnemers aan niet echt gemotiveerd te zijn om nazorg of informatie te geven, dan ligt hier een belangrijke oorzaak van het probleem. Door door te vragen kan men vervolgens nagaan of er nog andere oorzaken van invloed zijn. Hoe belangrijk een goede analyse is blijkt uit het volgende voorbeeld.

Eerst denken, dan doen Een kwaliteitsgroep van groepsleiders van een behandelgroep voor autistische kinderen heeft als verbeterdoel geformuleerd: ‘het ontwikkelen van schriftelijke rapportage specifiek



gericht op de dagelijkse gang van zaken rondom de kinderen zodat ouders te allen tijde hierover geïnformeerd kunnen worden.’ Tijdens de analyse blijkt dat niet zozeer het ontbreken van specifieke rapportage de oorzaak is van het probleem ‘ontoereikende informatieoverdracht aan ouders’, maar dat de hoofdoorzaak gezocht moet worden in het ontbreken van een vast tijdstip waarop medewerkers mondeling en/of schriftelijk informatie aan elkaar kunnen overdragen. De huidige overdracht bij wisseling van diensten wordt bepaald door de tijd die daarvoor beschikbaar is. De kwaliteitsgroep spreekt af om een onderzoeksfase in te stellen waarin enkele medewerkers gedurende een aantal dagen de tijdsplanning in de behandelgroep in kaart brengen. Met behulp van deze informatie wordt vervolgens het verbeterplan opgesteld.

- Het achterhalen van de oorzaken zal niet altijd een uitgebreide bespreking vereisen. Het kan voorkomen dat men vrij snel de hoofdoorzaken heeft opgespoord.

Drie is te veel? Een kwaliteitsgroep ambulante hulpverleners kiest als onderwerp ‘contact met derden’ zoals schooldecanen, mentoren en therapeuten. Jongeren en ook hun ouders uiten regelmatig kritiek op de wijze waarop hulpverleners met deze contacten omgaan waardoor de communicatie binnen de driehoek ‘cliënten-hulpverleners-derden’ ook zeer moeizaam kan verlopen. Tijdens de beschrijving van de huidige situatie wordt duidelijk dat de hulpverleners wisselend omgaan met informatie die zij al dan niet over en aan de cliënt verstrekken en dat hierover geen richtlijnen bestaan. De kwaliteitsgroep vindt dit een zeer ongewenste situatie en streeft naar eenheid in handelen, waarbij de privacy van de cliënt gerespecteerd wordt en wenst duidelijkheid voor alle betrokkenen. Tijdens het vaststellen van dit verbeterdoel geven de hulpverleners aan dat er concrete richtlijnen geformuleerd zouden moeten worden. Het eerste onderdeel van de derde stap ‘het achterhalen van oorzaken’ is in enkele minuten afgehandeld. Want hoewel de tweede stap niet bedoeld is om oorzaken te zoeken, zijn deze daar toch bijna als vanzelfsprekend besproken: wisselend omgaan met informatieverstrekking en het ontbreken van richtlijnen. De begeleider gaat voor de zekerheid gezamenlijk met de deelnemers nog na of er nog meer oorzaken zijn, maar men komt uit op allerlei zijpaden.

B

Oplossingen bedenken

- Stimuleer de groep om zo veel mogelijk oplossingen voor de hoofdoorzaken van het probleem te bedenken. Maak hierbij gebruik van de brainstormtechniek. Ook oplossingen die in eerste instantie niet echt realistisch lijken kunnen worden genoemd. - Is er cliëntenfeedback verkregen waarin cliënten gevraagd of ongevraagd oplossingsrichtingen aangeven, dan wordt deze feedback uiteraard meegenomen. - Noteer alle oplossingen op een flip-over evenals het verbeterdoel uit de voorgaande stap. Vraag de groep welke oplossingen doeltreffend en haalbaar zijn om het verbeterdoel te realiseren. - Laat de groep een keuze maken uit de beste oplossingen. Doe dit met behulp van een besluitvormingstechniek, bijvoorbeeld de discusmethode. - Bekijk samen met de kwaliteitsgroep of de oplossingen voor alle betrokken partijen realiseerbaar en aanvaardbaar zijn. Maak hierbij gebruik van de kwaliteitsdriehoek.



C

Een verbeterplan maken

- Beschrijf het verbeterplan in de vorm van een plan van aanpak. Hierbij is het belangrijk – zeker in geval van een omvangrijk plan – om een goede taakverdeling te maken. Noteer de aanpak concreet, duidelijk en helder, en vermijd zo veel mogelijk halfslachtige normen, zoals ‘zo snel mogelijk’, ‘wenselijk’ en ‘tijdig’. - Bij het maken van het verbeterplan maakt u gebruik van het raamwerk ‘verbeterplan’ dat is opgenomen in het verslag kwaliteitsgroep (zie hoofdstuk ). Aangezien het verbeterplan gericht is op de aanpak in de uitvoeringsfase is het handig om u vooraf ook op stap  in te lezen. Het verbeterplan bestaat uit de volgende onderdelen: 1a Het verbeterdoel en een (korte) beschrijving van de oplossingen die men in de vierde stap gaat uittesten. De oplossingen hoeven niet per se uitgewerkt te zijn om het verbeterplan te maken. In het geval van bijvoorbeeld het ontwikkelen van een nieuwe informatiefolder, is het niet nodig om de tekst en lay-out af te hebben. Het gaat immers om een plan van aanpak. Wel vermeldt u bij dit onderdeel eventuele afspraken over de uitwerking zoals: wie schrijft de folder, wie is betrokken bij de inhoud en wanneer is de folder klaar? 1b De afspraken over de wijze waarop men de oplossingen in stap 4 in de praktijk brengt. Spreek af hoe, wie, wat, wanneer, waar en voor hoe lang het verbeterplan ingevoerd wordt. Hoe, wanneer en waar precies wordt bijvoorbeeld de folder uitgereikt? Met of zonder begeleidende brief? Wie neemt welke taak op zich en voor welke periode? 2 De afspraken over de wijze waarop men de uitvoering in stap 4 gaat registreren. Na een bepaalde tijd moet duidelijk worden of en hoe de oplossingen in de praktijk werken. Voorafgaand aan de uitvoeringsfase en voor de beoordeling gaat de kwaliteitsgroep na op welke aspecten van het verbeterplan tijdens de uitvoering wordt gelet en hoe dit wordt geregistreerd. In het geval van de folder bijvoorbeeld, is het belangrijk om te weten of de folder inderdaad volgens de afspraken wordt ingevoerd. Heeft elke cliënt werkelijk de folder uitgereikt gekregen? Heeft elke hulpverlener inderdaad een mondelinge of schriftelijke toelichting gegeven? Een hulpmiddel is om zaken die tijdens het opstellen van het verbeterplan twijfels oproepen als aandachtspunten in het verbeterplan op te nemen. Indien de kwaliteitsgroep bijvoorbeeld twijfelt aan de omstandigheden waarin de folder uitgereikt wordt, zou men al tijdens de uitvoering na kunnen gaan hoe de eerste reactie van de cliënt op het nieuwe initiatief is. In het verbeterplan wordt dan opgenomen dat cliënten na uitreiking van de informatiefolder om een reactie gevraagd wordt. Om een goed beeld van de uitvoeringsfase te krijgen – waardoor men in stap  over kan gaan tot een beoordeling – is het in ieder geval nodig om te registreren wat er in de praktijk gebeurt. Dit kan bijvoorbeeld door middel van checklists, afvinklijstjes of mondelinge terugkoppeling. De wijze van registreren wordt in het verbeterplan vastgelegd.  De overige afspraken en aandachtspunten. Denk bijvoorbeeld aan het op de hoogte stellen van andere betrokkenen in de instelling of aan de besluitvormingsroute die een verbeterplan eventueel in de instelling moet volgen. Op de volgende pagina vindt u een voorbeeld van een ingevuld raamwerk ‘verbeterplan’.



VOORBEELD VERBETERPLAN

Het verbeterdoel: binnen vier maanden de informatieverstrekking aan ouders over het reilen en zeilen van de leefgroepen verbeteren.

1a

Gekozen oplossingen:

Mondelinge informatie op intake verbeteren. Mondelinge informatie op kennismakingsgesprek verbeteren. Huisregels die van belang zijn voor ouders op schrift stellen. Afspraken over de uitwerking van de oplossingen: (Wie werkt de oplossingen uit, hoe en wanneer zijn ze klaar om te worden uitgetest?) Tim, Dieneke en Colette ontwerpen de informatie-items gezamenlijk met de staffunctionaris. De inhoud is bekend op 15 maart. Colette zet het op papier in de vorm van checklists. Ralph werkt de huisregels uit. Bespreking in de leefgroepen en eventuele aanpassingen in week 13. De twee definitieve checklists en huisregels in week 14/15 ( Colette en Ralph: niet vergeten om afspraken met secretariaat te maken!) Ralph zorgt voor de verspreiding op de leefgroepen. In week 16 klaar om uit te testen. Annelies zorgt ervoor dat management, betrokken coördinatoren, groepsleiders en andere betrokkenen op de hoogte zijn.

1b

Afspraken over de uitvoering van de oplossingen

(Hoe, door wie, wanneer, waar en hoe lang worden de oplossingen in de praktijk uitgetest?) Leefgroep 1 tot en met 4 gaan uittesten vanaf week 15 tot en met week 25. Informatie op de intake wordt gegeven door de coördinatoren, informatie en huisregels op het kennismakingsgesprek behandelen de groepsleiders.

2

Afspraken over de registratie van de uitvoering

(Wat wordt er geregistreerd, op welke wijze en wie draagt zorg voor de uitwerking?) Men moet checken of alle onderwerpen aan bod zijn gekomen. De afvinklijstjes hiervoor maakt Mariska in overleg met Colette: direct aan te strepen na de intakes en kennismakingsgesprekken! Cliëntenfeedback: ouders aan het eind van het kennismakingsgesprek vragen welke informatie zij eventueel nog missen of waar zij meer info over willen hebben. Dieneke en Ralph maken een vragenformuliertje waarop de groepsleider kort de antwoorden kan noteren. Klaar in week 13 en verspreiding door Ralph. Annelies verzamelt de registratie- en vragenformulieren. Verwerking van de registratie door de hele kwaliteitsgroep op de tussenbijeenkomst en in week 26.

3

Overige afspraken

Tussenbijeenkomst op 11 mei: voorbereiding door Annelies. Voor knelpunten en onduidelijkheden: Annelies inschakelen.



Werkblad

Stap 3 HET VERBETERPLAN OPSTELLEN

STARTEN

■ ■

Geef een samenvatting van de voorgaande stap en leg de werkwijze van deze stap uit. Denk aan verslag kwaliteitsgroep.

■ ■ ■

Visualiseer door middel van een visgraatdiagram of vergelijkbare werkvorm. Nodig deelnemers uit om zo veel mogelijk oorzaken te benoemen en vul deze in. Vraag de deelnemers naar eventuele ongevraagde cliëntenfeedback op het probleem en op de oorzaken en verwerk dit ook in de andere tussenstappen. Neem eventuele ongevraagde cliëntenfeedback ook in de analyse en andere tussenstappen mee. Stel gezamenlijk vast wat de hoofdoorzaken zijn.

OORZAKEN ACHTERHALEN

■ ■

OPLOSSINGEN BEDENKEN

■ ■ ■ ■

Laat de deelnemers brainstormen over zo veel mogelijk oplossingen op hoofdoorzaken. Neem eventuele cliëntenfeedback in de zoektocht mee. Noteer het verbeterdoel en vraag welke oplossingen doeltreffend en haalbaar zijn voor de realisatie van het doel. Laat de deelnemers met behulp van een besluitvormingstechniek een keuze maken uit de beste oplossingen en controleer of zij realiseerbaar en aanvaardbaar zijn. Maak hierbij gebruik van de kwaliteitsdriehoek. HET VERBETERPLAN MAKEN

■ ■

■

In het verbeterplan staat een beschrijving van de oplossingen die men gaat uittesten en eventuele afspraken voor de uitwerking. Vermeld de afspraken rondom het uittesten van de oplossingen in de praktijk. Spreek af hoe, door wie, wanneer, waar en voor hoe lang de verbetering ingevoerd wordt en spreek af hoe men de uitvoeringsfase gaat registreren. U kunt gebruikmaken van het raamwerk ‘verbeterplan’ dat is opgenomen in het verslag kwaliteitsgroep. GEVRAAGDE CLIËNTENFEEDBACK

■

Indien de kwaliteitsgroep nog geen cliëntenfeedback heeft gevraagd, is het dan duidelijk of, hoe en wanneer cliënten bevraagd gaan worden? Maak eventueel gebruik van hetdraaiboek cliëntenfeedback.

■

Geef aan wat er in de vervolgstap staat te gebeuren en maak een afspraak voor de beoordeling in stap 5.

AFSLUITEN

Ter ondersteuning kunt u gebruikmaken van de checklist intercollegiale coaching waarin per stap valkuilen en tips zijn opgenomen (zie paragraaf 10.3).



8

Stap 4 Het verbeterplan uitvoeren

De vierde stap voeren de deelnemende professionals uit in de dagelijkse werkpraktijk. Gedurende een bepaalde periode worden de oplossingen uit het verbeterplan in de praktijk uitgevoerd. Tegelijkertijd wordt geregistreerd hoe deze uitvoeringsfase verloopt. Afspraken over de uitvoeringsfase zijn al in het verbeterplan vastgelegd. Als begeleider van de kwaliteitsgroep stimuleert en begeleidt u de deelnemers bij het uitvoeren van de nieuwe werkwijze. Het verbeterplan uitvoeren Stap  is een experimentele fase waarin de deelnemers de oplossingen uit het verbeterplan gedurende een bepaalde periode in praktijk brengen. Afspraken hierover – bijvoorbeeld wie doet wat waar en wanneer – zijn neergelegd in het verbeterplan. Het is niet zo dat alle deelnemers altijd betrokken moeten zijn bij de directe uitvoering of dat alle aspecten van het werk in het experiment zijn opgenomen. Soms is het praktisch om een ‘deelexperiment’ uit te voeren, bijvoorbeeld wanneer het om een omvangrijk verbeterplan gaat.

In stukjes en beetjes Een kwaliteitsgroep hulpverleners betrokken bij de module begeleid wonen wil een nieuw systeem voor sleutelbeheer opzetten met verregaande consequenties voor de professionals, de cliënten en de ondersteunende technische dienst. De kwaliteitsgroep besluit om het plan gedurende een bepaalde periode voor een beperkt aantal panden in te voeren. Alleen die deelnemers die verbonden zijn aan de desbetreffende panden brengen in dat geval de oplossingen in praktijk. De begeleider zorgt ervoor dat de andere hulpverleners toch zo veel mogelijk worden betrokken, door hen regelmatig te informeren over de voortgang.

De uitvoering registreren Om de oplossingen in stap 5 te kunnen beoordelen is het nodig om praktijkervaringen te registreren. In het voorbeeld van de kwaliteitsgroep die een sleutelbeheerssysteem gaat uittesten zullen de deelnemers zicht moeten krijgen op de wijze waarop de uitvoering verloopt. Zij stellen zich daarvoor de volgende vragen: - Hebben alle cliënten de nieuwe instructies ontvangen, is het nieuwe systeem besproken op de bewonersvergaderingen? - Houden alle hulpverleners zich aan alle afspraken rondom uitgifte en kopiëren van sleutels? - Hoe vaak komt het nog voor dat cliënten vergeten om bij vertrek hun volledige sleutelbos in te leveren?



- Hoe gaat de technische dienst om met de gedragscode omtrent toegangsverschaffing tot de panden? De wijze waarop men de praktijkervaringen in beeld brengt is afhankelijk van het probleem en de gekozen oplossingen. In dit geval lijken meerdere checklists en/of andere registratieformulieren voor de hand te liggen maar voor andere onderwerpen zou een eenvoudig afvinklijstje voldoende kunnen zijn. Ook mondeling terugrapporteren behoort tot de mogelijkheden. Een kwaliteitsgroep die een informatieavond organiseert en uittest zal het verloop van de avond op korte termijn willen nabespreken, ook al staan er nog meer verbeteroplossingen op stapel. Het is wel aan te bevelen om een samenvatting op papier te zetten. Elke kwaliteitsgroep heeft altijd vooraf aan de uitvoeringsfase – tijdens stap 3 in het verbeterplan – vastgelegd hoe de ervaringen geregistreerd gaan worden. De duur van de vierde stap De duur van de vierde stap is sterk afhankelijk van de aard en omvang van het verbeterplan evenals de condities waaronder men het plan uitvoert. Een voorbeeld van de omvang: het maakt verschil of een kwaliteitsgroep groepsleiders een recreatieplan ontwerpt voor de eigen leefgroep of dat zij nieuwe richtlijnen voor inzage in dossiers ontwikkelt. In het laatste geval zullen ook andere functies en medewerkers in de instelling betrokken moeten zijn waardoor de uitvoeringsfase meer tijd in beslag kan nemen. Een voorbeeld van de condities: verbeteringen in een intakeprotocol uittesten zal voor een behandelgroep langdurig verblijf meer tijd in beslag nemen dan voor crisisopvang. Bij de crisisopvang zal men – gezien de grote doorstroom van cliënten en dus relatief veel intakes – eerder een adequaat beeld van de uitvoeringsfase kunnen krijgen dan op de behandelgroep. Wanneer stap  een langere periode (half jaar tot jaar) duurt, is het van belang om een tussenbijeenkomst te organiseren waarin het verloop van de stap besproken wordt. Er is zo minder kans dat afspraken in vergetelheid raken en er kunnen eventueel bijstellingen gedaan worden, bijvoorbeeld wanneer blijkt dat bepaalde afspraken niet werkbaar zijn. Indien er sprake is van een lange uitvoeringsfase kan de kwaliteitsgroep ook besluiten om met een nieuwe kwaliteitsronde te beginnen. Het is goed mogelijk om in deze fase aan twee verbeteronderwerpen te werken en op deze wijze wordt de methodiek levend gehouden. Integratie cliëntenfeedback Informeer bij de deelnemers naar eventuele ongevraagde feedback van cliënten, vraag of en hoe zij reacties van cliënten opmerken. Cliëntenfeedback zit vaak ‘verstopt’ in kleine hoekjes, het gaat erom dat de feedback zichtbaar wordt gemaakt. De opmerking van een jongere tijdens zijn planbespreking dat ‘het toch geen zin heeft om tegen de leiding in te gaan’, terwijl de kwaliteitsgroep ‘actief meedenken van jongeren op de groepsvergadering’ wil bereiken, verdient ook aandacht buiten de context van de planbespreking. Het is ook mogelijk om in deze stap met gevraagde cliëntenfeedback te werken bijvoorbeeld door cliënten tijdens de uitvoering om een reactie te vragen. Dit is mede afhankelijk van het verbeterplan. Zo is het handig om tijdens een experiment met voorlichtingsvideo’s de jeugdigen in ieder geval ook direct na het kijken om een reactie te vragen. Deze reacties kunnen bij de beoordeling van stap 5 verwerkt worden. Is het verbeterplan bijvoorbeeld gericht op het verbeteren van de bereikbaarheid dan is het praktisch om cliënten pas na een tijdje om hun mening te vragen.



Stimuleren en begeleiden U hoopt natuurlijk op zichtbare resultaten, tevreden cliënten en enthousiaste deelnemers die pal achter de uitvoering van het verbeterplan staan. De experimentele fase kan er echter ook anders uitzien. Omdat het gaat om veranderingen, is het ook goed mogelijk dat er klachten over de nieuwe werkwijze komen van cliënten, collega-professionals of vanuit de organisatie. Leden van de kwaliteitsgroep kunnen zelf vastlopen in de veranderingen of zich niet aan de afspraken houden. In sommige situaties worden verbeteringen niet eens opgemerkt door cliënten, omdat het om zaken gaat die eigenlijk vanzelfsprekend zijn. Zo is het voor cliënten vanzelfsprekend dat professionals op de afgesproken tijd komen of dat de groepsleiders bereikbaar zijn. De begeleider heeft de taak bovengenoemde signalen op te pakken, en kan invloed uitoefenen op een goed verloop van het uitvoeringstraject. U kunt de deelnemers stimuleren, begeleiden en ondersteunen. Vraag regelmatig bij de deelnemers na hoe de uitvoering verloopt. Zeker wanneer de experimenteerfase zich over een langere periode uitstrekt is het belangrijk om deelnemers betrokken te houden. Vergeet niet om de deelnemers te complimenteren wanneer het goed gaat en richt u zich niet uitsluitend op aspecten die minder goed gaan. Een aantal tips voor een succesvolle invoeringsfase - Draag er zorg voor dat de uitvoering in beeld wordt gebracht, stimuleer de deelnemers om gemaakte afspraken na te komen. - Ga tussentijds na bij deelnemers hoe het loopt, vraag naar resultaten die zichtbaar worden bij en voor cliënten of in de uitvoering van het werk. - Signaleer uitingen van weerstand, onzekerheid of onvoldoende specifieke deskundigheid bij de deelnemende professionals. - Breng de veranderingen regelmatig ter sprake, bijvoorbeeld in het reguliere overleg of bij andere bijeenkomsten. Organiseer eventueel een tussenbijeenkomst om de stand van zaken te bespreken. - Praat over de veranderingen en stimuleer de deelnemers om verbeteringen naar vermogen in gang te zetten. Doe dit niet alleen als er moeilijkheden blijken te zijn, maar ook als het goed gaat. Doe het zeker als u niets hoort van groepsleden over de resultaten van het verbeterplan. - Blijf als begeleider zoeken naar inzetbare mogelijkheden/manieren om de kwaliteitsgroep naar optimale prestaties te leiden.

Op naar de praktijk Een kwaliteitsgroep bestaande uit veertien gezinsvoogden heeft als verbeterplan een nieuw protocol voor de afsluitrapportage ontworpen. Een belangrijke omslag is dat het commentaar van cliënten (jongeren en hun ouders) op de hulpverlening in de rapportage verwerkt wordt. Ook de evaluatie door de gezinsvoogd krijgt een expliciete plek in de afsluitrapportage. Uiteindelijk zal het protocol gevolgen gaan hebben voor het privacyreglement en de wijze waarop de hulpverleningsplannen totstandkomen. De kwaliteitsgroep besluit, gezien de omvang van het verbeterplan, om een deelexperiment uit te voeren. Gedurende een periode van drie maanden werken zeven gezinsvoogden volgens het nieuwe protocol. Aangezien de cliënten na de afsluiting van de hulpverlening ook uit het zicht van de afdeling gezinsvoogdij verdwijnen, lijkt het de deelnemers praktisch om de cliënten wiens afsluitrapportages op de nieuwe manier uitgevoerd worden, direct om een reactie te vragen. Hiertoe is met behulp van het draaiboek cliëntenfeedback een korte schriftelijke enquête over de wijze



van rapporteren opgesteld die de cliënten tijdens het laatste gesprek mogen invullen. Deze resultaten worden meegenomen tijdens de beoordeling van stap 5. De deelnemers die nog niet met het nieuwe protocol werken, maken in de uitvoeringsfase een lijstje met aandachtspunten waarmee zij elke twee weken tijdens de teamvergadering hun collega’s bevragen over de gang van zaken en over hun ervaringen. De informatie wordt gebruikt tijdens stap 5. De begeleider – tevens teamcoördinator – vraagt regelmatig aan (individuele) deelnemers hoe het hen vergaat en ondersteunt hen ook in praktische zin, bijvoorbeeld door met de nieuwe rapportage mee te lezen en aanwijzingen te geven voor het schrijven ervan.



Werkblad

Stap 4 HET VERBETERPLAN UITVOEREN

CHECKLIST

■

Ga na of de uitvoeringsfase voldoende in beeld wordt gebracht. Wordt er voldoende informatie over de uitvoeringsfase verzameld? (aandachtspunten- of afvinklijstjes, registratieformulier, notulen enzovoort)

■

Is het praktisch in deze fase om reacties van cliënten te vragen?

■

Vraag deelnemers om alert te zijn op ongevraagde feedback van cliënten.

■

Ga na of de deelnemers zich aan de afspraken en planning kunnen houden, ondersteun hen hierbij.

■

Zorg dat het onderwerp levend blijft en informeer regelmatig naar de gang van zaken.

■

Organiseer eventueel een tussenbijeenkomst.

■

Is het nodig om – gezien de tijdsduur – een nieuwe kwaliteitsronde te starten?

Ter ondersteuning kunt u gebruikmaken van de checklist intercollegiale coaching waarin per stap valkuilen en tips zijn opgenomen (zie paragraaf 10.3).



9

Stap 5 Beoordelen en borgen

In deze stap wordt de oplossing(en) waarmee in de praktijk is geoefend, beoordeeld en mogelijk ook definitief ingevoerd en geborgd. Bij borging gaat het erom blijvende kwaliteitsverbetering te realiseren. Hierna kan een nieuwe kwaliteitsronde gestart worden. Beoordelen Voorafgaand aan de beoordeling moet duidelijk zijn: - Wat er beoordeeld gaat worden: • het resultaat (het verbeterdoel); • de wijze waarop het resultaat of de resultaten bereikt zijn (het proces). Het is belangrijk om deze twee aspecten te onderscheiden. Zo is het denkbaar dat deelnemers het resultaat als positief beoordelen, bijvoorbeeld beduidend minder klachten van cliënten, terwijl zij tegelijkertijd van mening zijn dat de werkwijze te veel tijd in beslag neemt. Mogelijk dat bijstelling van de werkwijze tot hetzelfde resultaat kan leiden. - Wie er bij de beoordeling betrokken zijn. Denk aan de deelnemers, de cliënten, de organisatie maar ook bijvoorbeeld aan derden als samenwerkende instanties. - Hoe er beoordeeld gaat worden. Vertellen de deelnemers hun subjectieve ervaringen? Ontwerpt de kwaliteitsgroep enquêteformulieren waarop cliënten de verbeteringen beoordelen? Worden meetbare gegevens met elkaar vergeleken? Voert de kwaliteitsgroep een groepsgesprek met jongeren? Met de beoordeling wordt de vraag beantwoord of en in hoeverre het verbeterdoel bereikt is. De uitslag zal in belangrijke mate bepalen of men over kan gaan tot borging of dat de groep stappen terug doet. Waarom borging? Zonder borging is het risico groot dat de verbeteringen slechts van tijdelijke aard zijn en uiteindelijk verzanden. Het gaat er nu juist om een blijvende kwaliteitsverbetering te realiseren. Borging wil zeggen dat er gezocht wordt naar manieren om te garanderen dat de verbeteringen permanent zijn en de werkwijze wordt voorgezet. Hoe kan een kwaliteitsgroep nu de verbeteringen borgen? In principe werken borgingssystemen het beste wanneer degenen die verantwoordelijk zijn voor de uitvoering zelf benoemen wat ze willen borgen en op welke wijze zij dat willen doen. In deze methode gaan we ervan uit dat een kwaliteitsgroep een eigen systeem van regels voor kwaliteitsborging ontwikkelt en op regelmatige tijden de verbeteringen in de praktijk blijft toetsen. Afstemming met het management is daarbij van belang, bijvoorbeeld wanneer er middelen nodig zijn om de borging te faciliteren of wanneer een kwaliteitsgroep meent dat deskundigheidsbevordering van belang is voor de borging.



Informatieborging Een kwaliteitsgroep groepleiders heeft een verbeterplan voor betere informatieverstrekking aan ouders ontworpen en in de praktijk uitgetest. Oplossingen die de beoordeling doorstaan zijn onder meer: het geven van beperkte mondelinge informatie tijdens de intake, het houden van informatiegesprekken bij plaatsing waarbij de nieuwe informatiefolder wordt uitgereikt en het organiseren van ouderavonden. Enkele afspraken rondom de borging zijn: een korte checklist voor de informatie die tijdens de intake gegeven moet worden en een uitgebreide checklist met afvinklijstje voor de informatiegesprekken. Tevens spreekt de kwaliteitsgroep een aantal momenten af waarop gecontroleerd wordt of informatie aan vernieuwing toe is. De deelnemers besluiten om elk halfjaar een deel van de ouderavonden in te ruimen om de gang van zaken te evalueren waarbij men ook de wensen van de ouders in kaart wil brengen. Het plan is om daarna een evaluatie in de kwaliteitsgroep te houden. Deze en andere afspraken rondom de borging worden ten slotte op papier gezet zodat ook nieuwe collega’s snel van de nieuwe werkwijze op de hoogte kunnen zijn.

Wat is de werkwijze in stap 5? A De nieuwe situatie beoordelen B De verbetering borgen C Een nieuwe kwaliteitsronde voorbereiden A

De nieuwe situatie beoordelen

- Cliënten moeten bij de beoordeling van de nieuwe situatie gehoord worden. Dat zou op verschillende manieren kunnen gebeuren, bijvoorbeeld door middel van beoordelingsformulieren, groepsgesprekken of individuele interviews. Ook eventuele verzamelde gevraagde en ongevraagde reacties tijdens de uitvoeringsfase kunnen hiervoor gebruikt worden. Cliëntenbeoordeling is natuurlijk alleen zinvol als er ook bijstellingen mogelijk zijn. Het ligt dan ook voor de hand om voorafgaande aan de beoordeling in de kwaliteitsgroep cliënten bij de evaluatie te betrekken. - De beoordeling door de kwaliteitsgroep start met het ontwikkelen van een beoordelingsformulier voor de belangrijkste items die men wil evalueren. Een voorbeeld van een beoordelingsformulier vindt u in hoofdstuk . Maak bij het ontwerpen van het formulier een onderscheid tussen items over resultaat en items over proces. • Bij resultaat gaat het om de uitkomsten van de nieuwe werkwijze en deze zijn ook terug te vinden in het verbeterdoel. Voorbeelden zijn items als tevredenheid van cliënten, klachtenvermindering, effectief rapportagesysteem, en wachttijdvermindering. • Het proces verwijst naar hoe iets bereikt is, bijvoorbeeld het nakomen van afspraken, de mate van zorgvuldigheid of de tijdsinvestering. Voor het verzamelen van items voor de beoordeling kunt u ook gebruikmaken van materiaal waarmee in stap  de uitvoering in beeld is gebracht, bijvoorbeeld afvinklijstjes of schriftelijke verslaglegging. Op het formulier geeft elke deelnemer per item een waardering aan, bijvoorbeeld met behulp van een vijfpuntsschaal. - Vervolgens wordt een groepsgesprek gehouden. Een groepsgesprek is een van de meest voor de hand liggende werkvormen om tot een gezamenlijke waardering te komen van de inspanningen en de resultaten. Stel vragen als: • Wordt het verbeterdoel in voldoende mate bereikt? Vergelijk bijvoorbeeld de oude ongewenste situatie met de nieuwe situatie. Mogelijke normen die in stap  zijn gesteld



– bijvoorbeeld het doel is onder meer bereikt als  procent van de cliënten betrokken is bij het opstellen van hulpverleningsplannen – worden in deze beoordeling meegenomen. • Welke oplossingen werken het meest effectief of op welke wijze worden de beste resultaten behaald? Deze vragen zijn met name relevant als er meerdere oplossingen ingevoerd zijn. • Zijn er onverwachte neveneffecten? Zowel onbedoelde, negatieve en ongewenste neveneffecten als onverwachte positieve neveneffecten. Zijn er nieuwe problemen ontstaan of zichtbaar gemaakt door het invoeren van de oplossingen? - Wanneer uit het groepsgesprek blijkt dat het verbeterdoel niet (optimaal) te realiseren is, komen de volgende vragen aan de orde: • Ligt de oorzaak bij de omschrijving van het verbeterdoel? Zijn de doelen te hoog of te veeleisend? • Ligt de oorzaak bij de wijze waarop iemand omgaat met het behalen van resultaten (houding, gedrag, inzet, methode, middelen)? • Is de probleemanalyse onjuist of onvolledig? Of werkt de oplossingsstrategie niet volgens plan? Zoek vervolgens samen met de groepsleden naar nieuwe oplossingen als het verbeterdoel niet wordt bereikt of als afspraken niet haalbaar blijken. Mogelijk dat ook eerst het verbeterdoel bijgesteld moet worden. Bij het zoeken naar nieuwe oplossingen wordt opnieuw de werkwijze van stap 3 gevolgd: oorzaken zoeken en hoofdoorzaken bepalen, en vervolgens weer oplossingen bedenken die men in de praktijk uittest. De herhaling van de derde stap kan al naar gelang de aard en de omvang van het knelpunt meer of minder tijd kosten. Wellicht kan de duur van de vierde stap ingekort worden, bijvoorbeeld omdat het om een deeloplossing gaat. Belangrijk is dat men de beoordeling van de nieuwe oplossingen niet overslaat. Ervan uitgaan dat deze zullen werken en ze direct borgen zonder een moment van evaluatie vergroot de kans op mislukking.

Beoordelen, borgen en bijstellen Een begeleider van een kwaliteitsgroep groepsleiders ontwikkelt een formulier waarop de deelnemers beoordelen of de informatieverstrekking aan ouders over de dagelijkse verzorging verbeterd is. Op het onderdeel ‘resultaat’ staan items als tevredenheid van ouders, tevredenheid van groepsleiders, klachtenvermindering, en communicatie met ouders. Het procesonderdeel vermeldt items als nakomen van de afspraken, tijdsinvestering en samenwerking tussen deelnemers, samenwerking met derden. De uitslag laat op de onderdelen zien dat ouders en groepsleiders redelijk tevreden zijn over de resultaten, spontane klachten zijn duidelijk verminderd en er zijn geen knelpunten op dit terrein in de communicatie met ouders. Niet iedereen is zijn afspraken even goed nagekomen, vindt de groep, en daardoor hebben bepaalde groepsleiders soms extra moeite moeten doen om informatie te achterhalen. De tijdsinvestering is behoorlijk, volgens de groepsleiders. De hoofdoorzaak zoeken zij vooral in de uitgebreide schriftelijke overdracht; mogelijk zou dit vereenvoudigd kunnen worden. De onderlinge samenwerking maar ook de samenwerking met derden zoals scholen en clubhuizen is heel goed verlopen. De kwaliteitsgroep besluit om de nieuwe werkwijze te borgen. Tegelijkertijd wordt de schriftelijke overdracht op een aantal punten aangepast. Over twee maanden komt de kwaliteitsgroep weer bijeen om te beoordelen of de aanpassing definitief ingevoerd kan worden.



B

De verbetering borgen

- Stel met de groep de nieuwe werkwijze en de daaruit voortvloeiende afspraken vast. Veranker de verbetering, dat wil zeggen: leg de nieuwe werkwijze die in de proefperiode is ingevoerd nu als groepsafspraak (norm) vast. - De borging is gericht op het handhaven van voldoende kwaliteit en het continu aanbrengen van verbeteringen. De kwaliteitsgroep kan zelf bedenken welke regelsystemen zij hiervoor wil hanteren om de nieuwe situatie te behouden en steeds te verbeteren. Stel vragen als: wat is er nodig om de verbetering te behouden en wie zijn hierbij betrokken op welke wijze? Zorg voor een goede afstemming met het management. - Stel de regels op schrift, zodat afspraken altijd teruggehaald kunnen worden. De kwaliteitsgroep bepaalt zelf op welke manier dit gebeurt, bijvoorbeeld door een handboek te ontwikkelen waarin per verbeteronderwerp de afspraken beschreven staan en/of door een toevoeging op de kwaliteitskaart of kernverslaggeving. In feite wordt het verbeterplan – met eventuele aanpassingen voortvloeiend uit de beoordeling – in de nieuwe werkwijze vastgelegd. In het verbeterplan staat immers in duidelijke termen van waarneembaar gedrag en feitelijke werkwijze beschreven hoe, waar en wanneer de verbeteringen ingevoerd worden, en wie wat doet. De afspraken rondom de borging moeten in ieder geval overzichtelijk en snel en gemakkelijk terug te halen zijn. - Stel vast hoe de groep of u als begeleider de veranderingen kenbaar maakt en aan wie. Met andere woorden: formaliseer de nieuwe werkwijze. Waarom een nieuwe werkwijze formaliseren? • De nieuwe werkwijze behoort daarmee tot het reguliere takenpakket, en ieder groepslid is aan te spreken op de geformaliseerde werkwijze. • Anderen krijgen met de veranderingen te maken of zijn er direct bij betrokken. • Dit maakt zichtbaar waar de inspanningen van de kwaliteitsgroep toe leiden. • Andere teams of collega’s kunnen worden geïnspireerd door de nieuwe werkwijze en de positieve veranderingen. Het is denkbaar dat anderen het probleem herkennen en gestimuleerd worden om er zelf ook mee aan de slag te gaan. - Loop aan de hand van de kwaliteitskaart of de kernverslaggeving nog eenmaal allevijf de stappen van de methode Kwaliteitsverbetering door, zodat de groep bij de afsluiting een totaalbeeld krijgt van het oplossingsproces. - Maak een afspraak over een herbeoordeling. C

Een nieuwe kwaliteitsronde voorbereiden

- Voordat de kwaliteitsgroep een nieuwe ronde start, wordt het functioneren van de kwaliteitsgroep en de vijf-stappenmethode aan de hand van gesprekspunten geëvalueerd. Zeker wanneer de groep voor het eerst de kwaliteitsronde heeft doorlopen is het belangrijk om vast te stellen wat de groep van de ervaring heeft geleerd. Denk aan gesprekspunten als samenwerking, begeleiding, gebruik van werkvormen, en cliëntgerichtheid. - Sluit stap  af met een afspraak over de datum en de inhoud van de volgende kwaliteitsronde. Mogelijk kent de organisatie een regeling voor de keuze van onderwerpen of is er een onderwerp blijven liggen in de eerste stap van de eerste kwaliteitsronde.



Werkblad

Stap 5 BEOORDELEN EN BORGEN

STARTEN

■ ■

Geef een korte terugblik op het verloop van de kwaliteitsronde tot nu toe en leg de werkwijze van deze stap uit. Denk aan het verslag van de kwaliteitsgroep. DE NIEUWE SITUATIE BEOORDELEN

■

■

Houd op grond van de beoordelingsgegevens een groepsgesprek. De oude situatie wordt vergeleken met de nieuwe situatie en u gaat gezamenlijk met de deelnemers na of het verbeterdoel is bereikt en welke oplossingen al dan niet effectief zijn. Maak hierbij gebruik van de kwaliteitsdriehoek. Indien het verbeterdoel niet bereikt is gaat men op zoek naar mogelijke oorzaken en nieuwe oplossingen (stap 3 herhalen). BORGING

■

■ ■

Stel met de groep de nieuwe werkwijze vast en de daaruit voorvloeiende afspraken voor borging. Zet de borgingsafspraken op schrift. Loop aan de hand van de verslaggeving nog eenmaal de kwaliteitsronde door zodat een totaalbeeld ontstaat over het oplossingsproces. Formaliseer de nieuwe werkwijze. Maak een afspraak over herbeoordeling.

■ ■

Evalueer het functioneren van de kwaliteitsgroep en het werken met de vijf-stappenmethode. Maak een afspraak over de datum en de eventuele inhoud van de nieuwe kwaliteitsronde.

■ ■

AFSLUITEN EN NIEUWE KWALITEITSRONDE VOORBEREIDEN

Ter ondersteuning kunt u gebruikmaken van de checklist intercollegiale coaching waarin per stap valkuilen en tips zijn opgenomen (zie paragraaf 10.3).



Deel IV

Intercollegiale coaching

10

Intercollegiale coachingsmethoden

Inleiding Het is belangrijk dat begeleiders van kwaliteitsgroepen ondersteuning krijgen in het werken met de methodiek. Tijdens het doorlopen van de stappen komt de begeleider vragen en knelpunten tegen die hij ook buiten de kwaliteitsgroep moet kunnen bespreken. Weinig-ervaren begeleiders van kwaliteitsgroepen zullen zeker behoefte hebben aan feedback, maar ook voor meer-ervaren begeleiders is het zinvol om ondersteuning te krijgen. Te denken valt aan zaken als: het doorlopen van de stappen van de methodiek, weerstanden van deelnemers aan de kwaliteitsgroep, het vragen van cliëntenfeedback, het functioneren van deelnemers in de kwaliteitsgroep en de eigen rol als begeleider van een kwaliteitsgroep. Er zijn verschillende mogelijkheden om ruimte te maken voor vragen en problemen. Ten eerste kan hiervoor ruimte worden gecreëerd in een bestaand overleg. Het voordeel hiervan is dat men gewend is om dit overleg met elkaar te houden en dat men dit tevens kan doen zonder extra tijdsinvestering. Het nadeel is dat in dergelijke overlegvormen meerdere zaken ter sprake komen. Het is dan ook de vraag of er voldoende tijd genomen kan worden om ervaringen, vragen en knelpunten van begeleiders van de kwaliteitsgroepen goed door te spreken. Door de tijdsdruk is het gevaar groot dat men snel naar oplossingen zoekt en te weinig tijd neemt om stil te staan bij de procesmatige aspecten van het begeleiden van een kwaliteitsgroep. Ten tweede kunnen de begeleiders zich laten coachen door een externe functionaris. Doordat zo’n persoon van ‘buitenaf ’ komt en niet betrokken is bij het begeleiden van een kwaliteitsgroep, kan hij oog hebben voor zaken die de begeleiders minder snel ontdekken. Een nadeel is echter dat deze vorm van ondersteuning extra financiering vraagt. Ten slotte is er de mogelijkheid van intercollegiale coaching. Deze ondersteuning kan op verschillende manieren worden vormgegeven. Kenmerkend is dat de begeleiders van de kwaliteitsgroepen elkaar ondersteunen en dat zij van elkaar feedback krijgen op hun manier van werken. In dit hoofdstuk worden twee intercollegiale coachingsmethoden – methode A en methode B – behandeld. 10.1

INTERCOLLEGIALE COACHINGSBIJEENKOMSTEN OPZETTEN

Achtereenvolgens wordt de kern van de werkwijze, de structuur, de duur en de frequentie van de bijeenkomsten beschreven. Kern van de werkwijze Intercollegiale coaching vraagt niet zozeer om een bepaalde beroepsdeskundigheid maar om gemotiveerde werknemers die in een sfeer van onderling vertrouwen willen werken aan het oplossen van concrete werkproblemen. Tevens kan men gericht zijn op gemeenschappelijke thema’s en op zaken die goed lopen.



Een begeleider van een kwaliteitsgroep houdt altijd een logboek bij. Het logboek behoort tot de basisinstrumenten van de vijf-stappenmethode en geeft inzicht in het proces van de kwaliteitsgroep en het doorlopen van de vijf stappen. De logboeken zijn niet alleen voor de begeleiders zelf van belang, maar kunnen ook heel goed worden gebruikt bij de intercollegiale coachingsbijeenkomsten. Doordat de begeleiders voorafgaand aan de intercollegiale coachingsbijeenkomsten de logboeken naar elkaar toesturen, krijgt iedereen inzicht in elkaars bezigheden en kan men zich voorbereiden. Tijdens de bijeenkomsten hanteert men de checklist voor intercollegiale coaching die achter in dit hoofdstuk is opgenomen. In deze checklist komt het gebruik van andere instrumenten en hulpmiddelen in de kwaliteitsgroep aan de orde zoals de kwaliteitsdriehoek, het draaiboek cliëntenfeedback, en verschillende werkvormen en technieken. Met behulp van de checklist kan men nader zicht krijgen op datgene wat er in de kwaliteitsgroepen gebeurt en welke gevolgen dit heeft voor de voortgang. Een intercollegiale coachingsgroep dient ‘self supporting’ te zijn: zij regelt haar eigen zaken, is zelf verantwoordelijk voor de werkwijze, afspraken, sfeer en dergelijke. De groep is met andere woorden verantwoordelijk voor het eigen leerproces en maakt gebruik van ‘het eigen leiderschap’. In het leerproces is een cyclus herkenbaar die bestaat uit de volgende onderdelen: - ervaren (probleembeschrijving); - gegevens uit de ervaringen ordenen (probleemanalyse); - vergelijken met eerder verworven inzichten en ervaringen (probleemvergelijking); - opnemen in het kennisbestand (nieuwe ervaringen vergroten het kennisbestand); - conclusies afleiden voor nieuw handelen (nieuwe leerervaringen leiden tot nieuw handelen om oplossingen te realiseren). In het hiernavolgende schema is deze cyclus weergegeven. SCHEMA 10.1 LEERCYCLUS

Tijdens intercollegiale bijeenkomsten worden er altijd drie basisstappen doorlopen, die gelijk zijn aan de eerste drie stappen van de kwaliteitsgroepen:  Een vraag of probleem formuleren.  De vraag of het probleem analyseren.  Oplossingen zoeken voor het probleem.



Structuur van een bijeenkomst Ook bij intercollegiale coaching is het zinvol om gestructureerd te werk te gaan. Bedenk echter ook dat een methode nooit als een strak keurslijf moet worden toegepast. Begeleiders dienen zich flexibel op te stellen zonder de bedoeling van zo’n methode uit het oog te verliezen. Om de bijeenkomsten goed te laten verlopen is er een vaste structuur nodig, waarin de volgende onderdelen voorkomen: Eerste gedeelte

■ De deelnemers nemen kort de tijd om bij te praten en om te schakelen naar het doel van de bijeenkomst. ■ De deelnemers kiezen een voorzitter en een notulist. Tweede gedeelte

■ De voorzitter inventariseert de vragen, problemen en reacties op de logboeken. ■ Met elkaar wordt er afgesproken welke vragen of problemen in deze bijeenkomst centraal zullen staan. Dit kunnen meerdere vragen of problemen zijn van verschillende deelnemers (methode A) maar het kan ook een individuele vraag of probleem zijn (methode B). ■ De deelnemers bespreken volgens welke methode – methode A of methode B – hieraan gewerkt zal worden. ■ De deelnemers maken gezamenlijk een tijdsplanning. Derde gedeelte

■ De deelnemers bespreken de vragen of problemen en de reacties op het logboek volgens de gekozen methode. Vierde gedeelte

■ De deelnemers ronden de bijeenkomst af en maken afspraken voor de volgende bijeenkomst. Tijdsduur van een bijeenkomst De ervaring leert dat men minimaal anderhalf uur bij elkaar dient te komen om voldoende tijd en aandacht te kunnen besteden aan ingebrachte vragen en problemen. Minder tijd betekent dat men onder tijdsdruk komt te staan en dat de zaken afgeraffeld worden. Voor degene die een vraag of probleem heeft ingebracht kan dit een onbevredigend gevoel geven en de effectiviteit van intercollegiale ondersteuning gaat hierdoor verloren. De begeleiders zullen gedemotiveerd raken omdat ze te weinig resultaat zien van de bijeenkomsten. Frequentie van bijeenkomsten Intercollegiale coaching heeft het meeste nut en biedt de meeste ondersteuning als men – zeker in het begin wanneer men nog niet zo vertrouwd is met het werken met kwaliteitsgroepen – tussen iedere kwaliteitsgroepsbijeenkomst bij elkaar komt. Begeleiders kunnen dan vragen of problemen inbrengen en er kan ondersteuning geboden worden bij het vinden van oplossingen voordat de volgende kwaliteitsgroepsbijeenkomst plaatsvindt. Wil men dit consequent doen, dan zullen de bijeenkomsten van de verschillende kwaliteitsgroepen goed gepland moeten worden. Dat kwaliteitsgroepen mogelijk in verschillende



fases van het verbeteringsproces zitten is niet erg. Het kan zelfs voordelen opleveren voor de deelnemers doordat zij van elkaar kunnen leren. In de volgende paragraaf worden twee coachingsmethoden besproken die gebruikt kunnen worden door een intercollegiale coachingsgroep van begeleiders van kwaliteitsgroepen. 10.2

COACHINGSMETHODEN

Intercollegiale coaching is een vorm van georganiseerde feedback tussen begeleiders van kwaliteitsgroepen. Zij krijgen de gelegenheid om vragen en knelpunten in het doorlopen van de vijf-stappenmethode te bespreken en geven elkaar advies en praktische ondersteuning. We beschrijven twee coachingsmethoden die verschillen in mate van intensiteit en intensiviteit. De eerste coachingsmethode is gemakkelijk inzetbaar, geeft ruimte aan alle begeleiders om feedback te krijgen en is daardoor wat oppervlakkiger. De tweede coachingsmethode vereist meer ervaring en is gericht op een specifieke vraag van een begeleider. Coachingsmethode A Bij deze methode krijgt iedere begeleider de gelegenheid om feedback te vragen op de stappen die hij met zijn kwaliteitsgroep heeft genomen. Zeker wanneer de begeleiders geen ervaring hebben met de vijf-stappenmethode is het zinvol om deze coachingsmethode te gebruiken. Door de vooraf toegestuurde logboeken zijn de begeleiders goed op de hoogte van elkaars situatie en in staat om reacties te geven. Hierbij wordt ruim aandacht gegeven aan de technieken en werkvormen uit de vijf-stappenmethode. Men gaat na hoe deze in de bijeenkomsten van de kwaliteitsgroep door de begeleider gebruikt zijn en welke invloed dit heeft op de voortgang van de bijeenkomsten. Coachingsmethode A bestaat uit drie stappen: 1

Vragen, problemen en reacties op de logboeken inventariseren

- Begeleiders krijgen ruim voordat zij bij elkaar komen de logboeken en eventueel ander relevant materiaal toegestuurd. - De begeleiders hebben tijdens de bijeenkomst de checklist voor intercollegiale ondersteuning bij de hand. - Begeleiders geven kort aan wat zij willen bespreken en of zij reacties hebben op de logboeken. - Er wordt geen discussie gehouden over de vragen of reacties, dit gebeurt in stap . 2

Een tijdsplanning maken

- Er wordt een evenredige verdeling in tijd gemaakt zodat iedereen ruimschoots aan bod kan komen. Mocht een bepaald onderwerp meer tijd vragen, dan zal er een keuze gemaakt moeten worden tussen op een ander tijdstip het onderwerp verder bespreken of uitgebreid ingaan op het onderwerp en anderen op een ander moment de gelegenheid geven om hun situatie te bespreken. 3

De ingebrachte situaties en de reacties op de logboeken van de begeleiders bespreken

- Elke begeleider brengt in de daartoe bestemde tijd zijn vragen of problemen in en de overige begeleiders reageren hierop mede op grond van het logboek.



- Tijdens de bespreking wordt gebruikgemaakt van de checklist intercollegiale coaching. - Gezamenlijk probeert men oplossingen en adviezen te formuleren.

Voorbeeld coachingsmethode A Een intercollegiale coachingsgroep bestaat uit vier begeleiders, die allen nog niet eerder kwaliteitsgroepen hebben begeleid. Bij aanvang van de bijeenkomst kiezen zij een voorzitter en een notulist. Zij hebben van tevoren beslist om met coachingsmethode A te werken en na wat bijgepraat te hebben gaan zij aan de slag met die methode. 1 Vragen, problemen en reacties op de logboeken inventariseren De voorzitter inventariseert welke vragen en problemen de begeleiders hebben ten aanzien van de begeleiding in hun kwaliteitsgroep. Suzanne – de voorzitter – geeft aan dat zij niet zo goed weet hoe zij het draaiboek cliëntenfeedback moet toepassen in stap 1. Frits zegt dat hij onzeker is over het formuleren van het verbeterdoel. Nathalie heeft met haar kwaliteitsgroep in stap 1 een aantal vragen voor cliënten opgesteld en wil graag nagaan of ze dit goed hebben gedaan. Yvonne vertelt dat de kwaliteitsgroep heel enthousiast aan het werk is en dat zij wil brainstormen over mogelijkheden voor cliëntenfeedback. De voorzitter vraagt of de begeleiders nog reacties hebben op elkaars logboeken die zij tijdens de bespreking willen inbrengen. Alle begeleiders zeggen vragen over de logboeken te hebben. 2 Een tijdsplanning maken Suzanne stelt voor om iedereen twintig minuten de tijd te geven om zijn situatie te bespreken en reacties te krijgen op zijn logboek. Zij vraagt aan Yvonne of zij het voorzitterschap wil overnemen wanneer zij haar eigen situatie wil bespreken. 3 De ingebrachte situaties en de reacties op de logboeken van de begeleiders bespreken Nadat Nathalies situatie is besproken en zij van de overige deelnemers enkele reacties op haar logboek heeft gekregen, krijgt Frits de gelegenheid om zijn situatie in te brengen. Frits vertelt dat de kwaliteitsgroep stap 2 heeft afgerond maar dat hij zelf erg twijfelt over de formulering van het verbeterdoel. De kwaliteitsgroep is een team van groepsleiders van een behandelgroep jonge jeugd. De groepsleiders hebben als onderwerp ‘oudergesprekken’ gekozen, omdat zij ontevreden zijn over de opkomst van ouders en de inhoud van de gesprekken. Ouders komen regelmatig niet opdagen of willen alleen de praktische regelzaken bespreken, is de voornaamste klacht van de groepsleiders. De groepsleiders willen de oudergesprekken daarom een verplichtend karakter geven en de inhoud koppelen aan de behandeldoelen van de kinderen. Frits denkt dat het nog een hele klus is om dat te bereiken en wil graag weten wat de andere begeleiders van dit verbeterdoel vinden. De voorzitter vraagt wie hierop wil reageren. De eerste reacties: ‘Ik las het al in het logboek en het doel lijkt mij ook nogal hoog gesteld. Als ik de checklist voor stap 2 erbij neem met de bijbehorende tips en valkuilen, dan vraag ik me af hoe je de huidige situatie beschreven hebt en of je niet al direct met oplossingen bent gekomen. Eigenlijk is je verbeterdoel toch al de oplossing, heb je echt alle tussenstappen doorlopen zoals in de handleiding staat beschreven?’



‘Wat mij opvalt is dat jullie het nog niet over de ouders zelf hebben gehad, toch? Ikzelf zou benieuwd zijn naar wat ouders vinden. Misschien willen ze het helemaal niet over behandeldoelen hebben, heeft verplichten dan zin? En wat gaat de kwaliteitsgroep doen met hun behoefte aan praktische regelzaken? Het gaat toch ook om hun perspectief?’ ‘Ik sluit me hierbij aan. Ik las in het logboek dat de groepsleiders in stap 5 feedback willen gaan vragen maar dat lijkt me toch wat laat in dit geval. Het onderwerp is leuk maar ook erg moeilijk. Zou het eerst niet wat uitgediept moeten worden? Is het bijvoorbeeld ook een knelpunt dat ouders praktische regelzaken neerleggen bij groepsleiders terwijl de ouders daar zelf mee aan de slag zouden moeten?’ Frits vertelt: ‘Om met de eerste vraag te beginnen, de groepsleiders waren zelf heel duidelijk over wat ze de ongewenste situatie vonden. Dat was dus dat ouders op oudergesprekken vaak niet kwamen opdagen en dat de meeste tijd opging aan het bespreken van de praktische regelzaken. Misschien had ik door kunnen vragen waarom dat laatste eigenlijk als probleem wordt ervaren. Ik geef toe dat men gelijk in allerlei oplossingen ging denken. De kwaliteitsdriehoek is zeker onvoldoende gebruikt. Ik had natuurlijk eerst moeten vragen wat het probleem voor ouders zou kunnen zijn om zo een volledig beeld te krijgen, maar hoe kom ik nu verder?’ De begeleiders komen uiteindelijk – met behulp van de checklist – uit op de volgende adviezen. Start de volgende keer opnieuw met stap 2. Vraag bij de huidige situatie goed door: waarom vinden jullie dat een probleem? Vraag na wat het huidige probleem voor de cliënten is. Het is niet erg als er een verschil in perspectief is, maar dat moet dan wel duidelijk zijn. Bespreek het vragen van cliëntenfeedback in een eerder stadium, nog voordat er een plan op papier gezet wordt. Formuleer met het oog op de cliëntenfeedback voorlopig een nieuw verbeterdoel en gebruik hierbij de kwaliteitsdriehoek. Ga na wat de groepsleiders zouden willen bereiken en houdt daarbij rekening met het perspectief van de ouders. Bijvoorbeeld: wij als groepsleiders willen oudergesprekken waar in ieder geval behandeldoelen aan bod komen, zodat het de behandeling ten goede komt. Bovendien willen wij oudergesprekken die ook aantrekkelijk zijn voor ouders, zodat zij voor de gesprekken gemotiveerd zijn. Naar welke oplossing men uiteindelijk toewerkt zal ook sterk afhankelijk zijn van de feedback van cliënten en van de analyse in de derde stap. Let er wel op dat je niet te veel in termen van oorzaken en oplossingen gaat denken. Het is nu belangrijk om je een doel te stellen. De uiteindelijke analyse gebeurt in stap 3 wanneer de groep oorzaken moet gaan achterhalen. Daar is ook meer ruimte om vragen te beantwoorden als: waarom komen ouders vaak niet opdagen en waarom lukt het de groepsleiders niet om behandeldoelen bespreekbaar te maken?



Coachingsmethode B Deze methode kan goed gebruikt worden wanneer men uitgebreider stil wil staan bij een bepaalde situatie van een van de begeleiders of wanneer er gemeenschappelijk herkenbare knelpunten zijn. In deze methode is men er vooral op gericht elkaar praktisch te ondersteunen en te adviseren. Stappen bij coachingsmethode B: 1

Vragen, problemen en reacties op de logboeken inventariseren

- Begeleiders krijgen ruim voordat ze bij elkaar komen de logboeken en eventueel ander relevant materiaal opgestuurd. - De begeleiders hebben tijdens de bijeenkomst de checklist voor intercollegiale coaching bij de hand. - Begeleiders geven aan of zij vragen of problemen hebben die ze willen bespreken en of zij reacties op de logboeken hebben. - Er wordt geen discussie gehouden over de vragen of reacties. Dit gebeurt in stap 4 of 6. 2

Een tijdsplanning maken

De voorzitter is tijdens de bespreking ook tijdbewaker. 3

De probleemsituatie inbrengen

Terwijl een van de begeleiders de probleemsituatie schetst, letten de anderen op of de kwaliteitsgroep op de juiste wijze de stap waarover wordt verteld heeft doorlopen. Ook zijn zij alert op het gebruik van hulpmiddelen en instrumenten evenals de afspraken die gemaakt zijn. De begeleiders maken hierbij gebruik van de checklist voor intercollegiale coaching. Er wordt nog geen gesprek gevoerd. 4

-

Vragen en problemen analyseren

Iedere begeleider schrijft eerst op welke oorzaken hij ziet of welke vragen hij wil stellen. Vervolgens kan iedereen zijn reacties en vragen naar voren brengen. Gebruik eventueel als voorzitter een flip-over waarop de reacties neergezet worden. De probleeminbrenger kan reageren op de overige begeleiders. De voorzitter vraagt expliciet aan de probleeminbrenger wat hem duidelijk wordt uit deze analyse en wat nog onduidelijk blijft. 5

Oplossingen en alternatieven bedenken

- De voorzitter maakt gebruik van de flip-over bij het inventariseren van oplossingen en alternatieven. - De probleeminbrenger kan reageren op de haalbaarheid van de ideeën die aangedragen worden. - De probleeminbrenger bepaalt zelf welke oplossingen en alternatieven hij wel of niet geschikt vindt om te gebruiken. 6

De overige vragen, problemen en reacties op de logboeken bespreken

7

Evalueren

Iedere begeleider krijgt de gelegenheid om aan te geven wat deze bijeenkomst hem heeft opgeleverd. Er dient geen discussie te ontstaan over de evaluatie.



Voorbeeld coachingsmethode B 1 Vragen, problemen en reacties op de logboeken inventariseren De voorzitter maakt een kort rondje waarin iedereen vertelt waar hij mee bezig is en wat hij wil bespreken. Jan – een van de begeleiders – vertelt dat hij met zijn kwaliteitsgroep stap 3 aan het doorlopen is en hij twijfelt sterk aan het verbeterpan zoals ze dat opgesteld hebben. Hij zou graag met de andere begeleiders hiernaar willen kijken. De andere begeleiders zeggen zelf geen dringende punten te hebben maar naar aanleiding van het logboek van Jan wel vragen te hebben. 2 Een tijdsplanning maken Afgesproken wordt om eerst het probleem van Jan te bespreken en daar ongeveer dertig minuten aan te besteden. De overige deelnemers krijgen ongeveer vijftien minuten de tijd om hun situatie te bespreken. 3 De probleemsituatie inbrengen Jan vertelt: ‘We zijn als kwaliteitsgroep de laatste keer bezig geweest met het opstellen van een verbeterplan. Ons verbeterdoel is: cliënten die na 17.00 uur bellen en naar het antwoordapparaat doorgeschakeld worden dienen de volgende dag teruggebeld te worden. We komen op dit onderwerp omdat maatschappelijk werkers de laatste tijd van cliënten verwijten krijgen dat ze hen niet hebben teruggebeld. De maatschappelijk werkers geven aan dat ze überhaupt niet weten dat er voor hen gebeld was. In de laatste bijeenkomst zijn we gaan kijken hoe we ervoor kunnen zorgen dat de maatschappelijk werkers weten wie er voor hen gebeld heeft en hoe ervoor gezorgd kan worden dat zij hun cliënten terug kunnen bellen. Ons verbeterplan is globaal als volgt: We gaan aan de telefoniste vragen of zij alle cliënten die op het antwoordapparaat staan in een notitieboek wil schrijven. De maatschappelijk werker kijkt iedere dag in het notitieboek en noteert voor zichzelf of er een cliënt voor hem heeft gebeld. Wanneer hij dat heeft gedaan streept hij de naam van de cliënt door zodat duidelijk is wie er afgehandeld is. De cliënten die niet doorgestreept zijn, worden door een dienstdoende maatschappelijk werker gebeld. De dienstdoende maatschappelijk werker die terugbelt zal aangeven dat de cliënt het beste kan bellen wanneer zijn eigen maatschappelijk werker aanwezig is. Hij kan de bereikbaarheidstijden van de maatschappelijk werker doorgeven. De dienstdoende maatschappelijk werker schrijft in het notitieboek wat de vraag was van de cliënt en wat hij afgesproken of gedaan heeft met de cliënt. Alle maatschappelijk werkers moeten aan hun cliënten goed doorgeven wanneer zij telefonisch bereikbaar zijn. Voorgesteld wordt om een soort kaartje te laten drukken van de instelling waarop de naam van de maatschappelijk werker ingevuld kan worden, de tijden dat hij bereikbaar is en het telefoonnummer. Vervolgens hebben wij een taakverdeling gemaakt wie wat gaat doen: Heleen zal bijvoorbeeld een notitieboek kopen en de telefoniste vragen of zij dit wil invullen. Binnen twee weken moet dit geregeld zijn. Ikzelf zal met de directie overleg plegen voor het maken van kaartjes. Dit doe ik volgende week, dan heb ik managementoverleg. We hebben afgesproken dat we over een maand weer bij elkaar komen en dan zullen we bespreken hoe de nieuwe afspraken lopen.’



4 Vragen en problemen analyseren Iedere begeleider neemt even de tijd om voor zichzelf op te schrijven welke factoren volgens hem hebben bijgedragen aan de situatie en welke vragen hij aan Jan wil stellen. Vervolgens krijgt iedereen de gelegenheid om zijn vragen te stellen of opmerkingen te maken. Een van de begeleiders vraagt aan Jan: ‘Wat mij zowel in jouw verhaal als in jouw logboek opvalt is dat jullie volgens mij te weinig gekeken hebben naar de oorzaken die aan dit probleem ten grondslag liggen, klopt dat? Het lijkt erop dat jullie in jullie enthousiasme direct oplossingen zijn gaan bedenken.’ Een andere begeleider merkt op: ‘Waar ik benieuwd naar ben is of jullie aan de telefoniste eerst hebben gevraagd of zij enig idee heeft hoe het komt dat er door de cliënten geklaagd wordt?’ Jan: ‘We hebben het er met haar wel over gehad, maar meer in de zin dat zij ook cliënten aan de telefoon kreeg die erover klaagden dat zij niet werden teruggebeld. We hebben haar niet gevraagd of zij een idee heeft hoe dat komt. Wij zien wel dat zij het altijd heel druk heeft en denken dat zij daardoor dingen vergeet door te geven. Door een notitieschrift neer te leggen denken we dat zij geholpen wordt.’ Een begeleider: ‘Ik vind dit erg naïef gedacht, misschien kan zij er niets meer bij hebben en komen er overdag gewoon te veel telefoontjes binnen om alles goed af te handelen. Weten jullie bijvoorbeeld wanneer zij tijd heeft om het antwoordapparaat af te luisteren? Jullie gaan er in jullie oplossingen al van uit dat zij dit ’s ochtends gaat doen, maar misschien kan dat helemaal niet en misschien moet een van jullie dit gaan doen.’ Jan: ‘Inderdaad, de vraag is terecht of zij wel uit de voeten kan met onze oplossing, we hadden haar ook van tevoren kunnen vragen wat voor oplossingen zij ziet en welke mogelijkheden zij heeft om met ons dit probleem aan te pakken. Je zou haar kunnen zien als een interne klant die ook wensen en beperkingen heeft.’ Nog een opmerking van een begeleider: ‘Het lijkt erop dat jullie als groep heel erg hebben zitten discussiëren, maar dat jullie geen inventarisatie- of analysetechnieken hebben gebruikt, klopt dat?’ Jan: ‘Ik zie wat onze valkuil is geweest. Voor ons was het knelpunt helder en zijn we in onze voortvarendheid direct gaan bedenken hoe we dit konden oplossen, zonder ons eerst af te vragen wat de mogelijke oorzaken hiervan zijn.’ 5 Oplossingen en alternatieven bedenken De begeleiders bedenken hoe Jan de volgende keer stap 3 van de vijf-stappenmethode anders kan aanpakken. De voorzitter maakt gebruik van een flip-over. Jan zegt dat hij vandaag nog de deelnemers van de kwaliteitsgroep zal bellen. Hij zal hun kort uitleggen dat ze nog moeten wachten met het uitvoeren van de taken omdat hij eerst met hen stap 3 nog eens goed wil doorlopen. Aan Jan wordt geadviseerd om tijdens de bijeenkomst van de kwaliteitsgroep ook een flipover te gebruiken om daar de tussenstappen van stap 3 op te schrijven. Dit geeft Jan en de deelnemers aan de kwaliteitsgroep houvast in het doorlopen van de methodiek. Verder zou Jan voorafgaande aan de bijeenkomst op de flip-over het ‘visgraatdiagram’ met zijn vier takken kunnen tekenen. De volgende takken worden hierin onderscheiden: medewerkers, organisatie, cliënten en middelen. Bij iedere tak moet Jan voortdurend gericht zijn op het achterhalen van oorzaken en niet op oplossingen. Vragen als: ‘Hoe komt het dat…?’ ‘Waarom is er…?’ ‘Wat maakt dat…?’ kunnen hierbij gebruikt worden. Jan let erop dat de kwaliteitsgroep tijdens het brainstormen gebruikmaakt van de kwaliteitsdriehoek om in mogelijke oorzaken een balans te vinden. Uit de oorzaken wordt vervolgens een aantal hoofdoorzaken gedestilleerd. Deze kunnen door Jan ook weer op de flip-over neergezet worden.



Bij het bedenken van oplossingen dient de kwaliteitsgroep ook te kijken naar de haalbaarheid en doeltreffendheid. Verder zou de kwaliteitsgroep moeten nadenken of de directie ook niet op de hoogte gesteld moet worden van veranderingen. Jan krijgt het advies om oplossingen eerst op papier te zetten en deze in het managementoverleg te bespreken. 6 Overige vragen, problemen en reacties op de logboeken bespreken De overige begeleiders krijgen ieder vijftien minuten de tijd om hun situatie te bespreken en te reageren op de logboeken. 7 Evalueren Iedere begeleider geeft kort aan wat hij aan deze bijeenkomst heeft gehad. Jan stelt dat hij met de kwaliteitsgroep weer verder aan de slag kan en de wijze waarop hij stap 3 kan inrichten is voor hem een stuk duidelijker geworden. Met name de flip-over heeft hij tot nu toe te weinig gebruikt. Duidelijk is het voor hem geworden dat hij de tussenstappen goed moet nemen en moet checken of hij ze niet overslaat.



10.3

CHECKLIST VOOR INTERCOLLEGIALE COACHING

De checklist bestaat uit: A Vragen

De vragen kunnen de begeleiders tijdens de bijeenkomst aan elkaar stellen om zicht te krijgen op het proces van de kwaliteitsgroep. Afhankelijk van de stappen die de kwaliteitsgroep doorlopen heeft, de vragen en problemen van de begeleiders en de reacties op het logboek kunnen de verschillende onderdelen van de vijf-stappenmethode aan bod komen. B Valkuilen en tips

De begeleiders kunnen nagaan of de kwaliteitsgroep in het doorlopen van de stappen bepaalde valkuilen is tegengekomen en zij kunnen ideeën opdoen voor het voorkomen en herstellen. A

VRAGEN

Introductie en uitleg - Hoe is de methodiek aan de kwaliteitsgroep geïntroduceerd en uitgelegd? - Welke ondersteunende materialen zijn hierbij gebruikt (flip-over, overhead, sheets, handleiding, trainingsmateriaal)? - Hoe heeft de begeleider zich op de introductie en uitleg van de methodiek voorbereid? - Wat waren de vragen en reacties van de deelnemers van de kwaliteitsgroep op de introductie en uitleg? - Wat heeft de begeleider met deze vragen en reacties gedaan? Stap 1 Het onderwerp kiezen - Hoe zijn onderwerpen geïnventariseerd? • Welke middelen en inventarisatietechnieken werden hiervoor gebruikt? • Hoe ging het selecteren van het onderwerp? • Welke middelen en besluitvormingstechnieken werden hiervoor gebruikt? - Hoe ging het formuleren van het onderwerp? • Is het onderwerp beïnvloedbaar door de kwaliteitsgroep? • Is het onderwerp vanuit de drie verschillende perspectieven bekeken? - Zijn alle tussenstappen doorlopen? - Op welke manier is de kwaliteitsdriehoek gebruikt? - Op welke manier is het draaiboek cliëntenfeedback gebruikt? - Op welke manier is er een verslag gemaakt? - Welke afspraken zijn er binnen de kwaliteitsgroep gemaakt? Stap 2 Het verbeterdoel formuleren - Is er een inventarisatie gemaakt van de huidige situatie? • Welke middelen en technieken heeft men hiervoor gebruikt? • Is er vanuit de drie verschillende invalshoeken gekeken? - Wat wil men bereiken of verbeteren? - Is het verbeterdoel omschreven in een na te streven resultaat? - Door wie werd het huidige kwaliteitsniveau bepaald? • Zijn alle tussenstappen doorlopen? • Op welke manier is de kwaliteitsdriehoek gebruikt? - Op welke manier wordt het draaiboek cliëntenfeedback gebruikt? - Op welke manier is er een verslag gemaakt? 

Stap 3 Het verbeterplan opstellen - Is er eerst geïnventariseerd wat de oorzaken zijn van het probleem? • Op wat voor manier heeft deze inventarisatie plaatsgevonden? • Welke middelen en technieken zijn hiervoor gebruikt? • Is er vanuit de drie verschillende invalshoeken gekeken? - Zijn er hoofdoorzaken geformuleerd? • Heeft de kwaliteitsgroep ook invloed op de oorzaken? - Welke oplossingen zijn er geïnventariseerd? • Zijn deze oplossingen haalbaar wat betreft tijd, geld en middelen? • Kunnen de oplossingen door de kwaliteitsgroep gerealiseerd worden? • Zijn de oplossingen niet te eenzijdig? - Zijn alle tussenstappen doorlopen? - Op welke manier is de kwaliteitsdriehoek gebruikt? - Op welke manier is het draaiboek cliëntenfeedback gebruikt? - Op welke manier is het raamwerk ‘verbeterplan’ gebruikt? • Welke afspraken zijn er voor stap  gemaakt ten aanzien van tijdsduur, middelen en mensen? • Is er een goede taakverdeling gemaakt? • Zijn er ook afspraken gemaakt voor de registratie van de uitvoering? - Zijn of worden cliënten en organisatie ook actief betrokken in de vorming van het verbeterplan? Stap 4 Het verbeterplan uitvoeren - Hoe lang is men aan de uitvoering bezig? - Wordt via registratie een goed beeld gekregen van de uitvoering? - Welke reacties krijgt men van zowel cliënten, werkers als organisatie? - Hoe werd er door de deelnemers van de kwaliteitsgroep op deze reacties gereageerd? - Hoe is de motivatie van de deelnemers van de kwaliteitsgroep tijdens de uitvoering? - Is er voldoende terugkoppeling over verbeteringen en kleine successen? - Worden deelnemers aangesproken op de na te streven resultaten? - Zijn er weerstanden en hoe gaat men hiermee om? - Op welke manier wordt het draaiboek cliëntenfeedback gebruikt? Stap 5 Beoordelen en borgen - Hoe is de nieuwe situatie in vergelijking met de oude situatie voor de cliënt, de werkers en de organisatie? • Hoe gaat de kwaliteitsgroep om met mogelijke tegenstellingen? • Hoe weet de kwaliteitsgroep dat het verbeterdoel is gehaald? • Waaraan merkt de kwaliteitsgroep dat het verbeterplan effect heeft? • Zijn er cliënten betrokken bij de beoordeling? - Hoe wordt de nieuwe werkwijze geborgd? - Op wat voor manier wordt de nieuwe werkwijze in de instelling kenbaar gemaakt? • Welke overige afspraken zijn er gemaakt? - Zijn de cliënten op de hoogte gebracht? - Wanneer wordt de werkwijze weer getoetst? - Zijn er afspraken gemaakt voor een nieuwe kwaliteitsronde?



B

VALKUILEN EN TIPS

Stap 1 Het onderwerp kiezen Valkuilen

■ Te breed/groot onderwerp. ■ Onderwerp is moeilijk te beïnvloeden. ■ Te veel nadruk op één invalshoek. Tips

■ Check wanneer wat voor wie een probleem is, ga na hoeveel tijd men wil besteden aan de oplossing van het probleem. ■ Controlevraag: heeft het team invloed op… ■ Gebruik de kwaliteitsdriehoek. Stap 2 Het verbeterdoel formuleren Valkuilen

■ Met oplossingen komen. ■ Verbeterdoel is te vaag. ■ Te veel nadruk op één invalshoek Tips

■ Het verbeterdoel omschrijft het na te streven resultaat (hoe dat wordt behaald staat in het verbeterplan). ■ Formuleer eventueel een tijdelijke doelstelling. ■ Gebruik de kwaliteitsdriehoek. Stap 3 Het verbeterplan opstellen Oorzaken achterhalen Valkuilen

■ Te veel oorzaken zoeken. ■ Discussie over categorieën van het visgraatdiagram. ■ Team benoemt alleen oorzaken die zij niet kan beïnvloeden. Tips

■ Bedenk vooraf wat de belangrijkste categorieën zijn (cliënt, middelen, leiding organisatie). ■ Noteer de oorzaken en vraag door naar oorzaken waar het team invloed op kan hebben. Oplossingen zoeken Valkuilen

■ Oplossingen die veel geld kosten. ■ Oplossingen die door anderen moeten worden ingevoerd. ■ Oplossingen die eenzijdig zijn. Tips

■ Vooraf duidelijk maken dat oplossingen in principe geen geld mogen kosten. ■ De startvragen voor oplossingen formuleren met: wij als professionals kunnen… ■ Gebruik de kwaliteitsdriehoek.



Verbeterplan maken Valkuilen

■ Onduidelijkheid over wie waarop let tijdens de uitvoering. - Onduidelijkheid over wie wat doet tijdens de uitvoering. - Onduidelijk hoe lang de uitvoeringsfase duurt. ■ Ontbreken van afspraken met andere betrokkenen (bijvoorbeeld met management, staffunctionarissen). Tips

■ Vraag aan de kwaliteitsgroep: hoe weten wij straks of het doel behaald is? Waar let je op, wat zijn onze twijfels, wat willen we weten? ■ Vraag aan de kwaliteitsgroep: wie is verantwoordelijk voor welke taken? ■ Plan een einddatum voor de uitvoeringsfase. ■ Bedenk wie waarover geïnformeerd moet worden. Stap 4 Het verbeterplan uitvoeren Valkuilen

■ Motivatie van deelnemers neemt af. ■ De werkwijze die uitgeprobeerd wordt zakt weg. ■ Registratie van de uitvoering verloopt gebrekkig. Tips

■ ■ ■ ■ ■

Geef zelf het voorbeeld en zet kleine successen in het zonnetje. Spreek deelnemers aan op resultaten uit het verbeterplan, informeer naar ervaringen. Signaleer weerstanden en besteed er aandacht aan. Signaleer knelpunten in de registratie en besteed er aandacht aan. Organiseer eventueel een tussenbijeenkomst.

Stap 5 Beoordelen en borgen Valkuilen

■ ■ ■ ■ ■ ■

Beoordeling is eenzijdig vanuit één invalshoek. Het proces wordt in de beoordeling vergeten. Een wijziging in een oplossing wordt direct geborgd. Afspraken over borging zijn niet duidelijk. Formaliseren van de werkwijze wordt vergeten. Afspraak voor herbeoordeling wordt vergeten. Tips

■ ■ ■ ■ ■

Maak bij de beoordeling gebruik van de kwaliteitsdriehoek. Maak bij de beoordeling een onderscheid tussen resultaat en proces. Maak bij wijziging een afspraak voor een nieuwe beoordeling. Zorg dat de kwaliteitsgroep een borgingssysteem ontwerpt. Draag zorg voor de borging op instellingsniveau, bespreek de nieuwe werkwijze ook met anderen in de instelling. ■ Plan een herbeoordeling.



Deel V

Werkvormen en basisinstrumenten

11

Werkvormen

In dit hoofdstuk worden werkvormen en hulpmiddelen aangereikt voor het ondersteunen van de kwaliteitsgroep. Hoe u hiermee aan de slag kunt gaan leest u in paragraaf .. In . wordt een totaaloverzicht van de werkvormen en hulpmiddelen gegeven, gevolgd door een uitgebreide beschrijving met voorbeelden. 11.1

WERKVORMEN TOEPASSEN

Doel en functie De belangrijkste functie van werkvormen en hulptechnieken is ondersteuning te bieden bij het creatief doorlopen van de stappen van de kwaliteitscyclus. Doel hierbij is de desbetreffende stap in de methode te realiseren en alle deelnemers van de kwaliteitsgroep bij het oplossingsproces te betrekken. Zo kan een kwaliteitsgroep aan de hand van een bepaalde besluitvormingstechniek komen tot de keuze van een onderwerp waar alle deelnemers achter staan. Waar let u op bij het kiezen van een werkvorm?

Bij het kiezen van een werkvorm kunt u de volgende criteria in acht nemen: - De werkvorm moet functioneel zijn, dat wil zeggen: datgene bewerkstelligen wat wordt beoogd. - De werkvorm mag niet te lang duren. De bijeenkomsten duren ook niet lang. - De werkvorm moet praktisch uitvoerbaar zijn. - De werkvorm moet eenvoudig over te dragen zijn door de begeleider van de kwaliteitsgroep en hanteerbaar zijn voor de groepsleden. - De werkvormen moeten in principe de groepsleden stimuleren en enthousiasmeren. Met andere woorden: het moet leuk zijn om ermee te werken. Werkwijze

Tijdens de voorbereiding van een bijeenkomst maakt u een keuze uit de verschillende werkvormen. Vooral wanneer het toepassen van werkvormen nog tamelijk nieuw is voor de begeleider en ook voor de groepsleden, is het beter om te kiezen voor vrij eenvoudige technieken. We raden u aan de werkvormen eerst te testen en te oefenen, zeker als u een techniek voor het eerst gebruikt. Dit kunt u doen door voor uzelf de techniek stap voor stap door te lopen en te controleren of u op deze wijze het effect of het doel bereikt dat u voor ogen hebt. U kunt de werkvorm ook oefenen met collega’s of met huisgenoten. Ga flexibel om met de werkvormen, bijvoorbeeld als u merkt dat een werkvorm niet aanslaat of als u denkt dat een werkvorm ingewikkeld is of ongeschikt voor de groep. U kunt dan gebruikmaken van de basisideeën van een bepaalde werkvorm, en de werkvorm dusdanig aanpassen dat hij wel toepasbaar is in de groep om een bepaald doel te realiseren. Dit kan al door teksten te veranderen op invullijsten, door te werken met kleurkaarten in



plaats van met blanco briefjes of door gebruik te maken van varianten die in de beschrijving van de werkvormen staan. Het is ook denkbaar dat u een eigen werkvorm ontwikkelt die past bij uw stijl van werken en die tevens geschikt is voor de groep en voor het doel dat u wilt bereiken, bijvoorbeeld een eigen activiteitenschema, of een idee uit vrijetijdsspelen of televisieprogramma’s. Ook met de gewone huis-tuin-en-keukenmiddelen zijn zeer levendige werkvormen te bedenken. Wat dacht u van een (ideeën)koffer inpakken, een gereedschapskist vullen of de ‘schijf van vijf ’ samenstellen? Gebruiksregels werkvormen -

Kies vooral bij de start van het project voor eenvoudige en creatieve werkvormen.

-

Voorkom dat u in het vuur van het ‘spel’ niet meer weet waar u mee bezig bent. Houd de rode draad vast en houd het doel steeds voor ogen.

-

Breng de werkvorm op een ontspannen, natuurlijke manier over die zowel bij uzelf (als begeleider) als bij de groep past.

-

Zorg ervoor dat de groepsleden niet het gevoel krijgen dat het gaat om het spel. Een werkvorm is en blijft een hulpmiddel, gekoppeld aan een doel.

-

Informeer na afloop hoe de deelnemers de werkvorm ervaren hebben.

-

Maak aantekeningen van uw ervaringen met bepaalde werkvormen, zodat u uw eigen leermomenten en ervaringen kunt uitbreiden.

-

11.2

Wissel ervaringen uit met collega-begeleiders van kwaliteitsgroepen.

OVERZICHT VAN DE WERKVORMEN

Om te achterhalen welke mogelijkheden er zijn om een bepaalde werkvorm te gebruiken, is er een totaaloverzicht opgenomen. De werkvormen zijn opgedeeld in functiecategorieën, met daarbij de stappen waarin ze toepasbaar zijn. We hebben een onderscheid gemaakt in inventarisatietechnieken, besluitvormingstechnieken, analysetechnieken en hulpmiddelen voor toetsing en evaluatie. Het totaaloverzicht wordt per onderdeel uitgewerkt. Achtereenvolgens komen aan de orde: inventarisatietechnieken (A), besluitvormingstechnieken (B), analysetechnieken (C), en hulpmiddelen voor toetsing en evaluatie (D). De bron voor deze werkvormen en hulpmiddelen is Kwaliteit in werking. Een handleiding voor methodische kwaliteitsbevordering in teams verzorging door Kanters en Verbeek, Utrecht: Nederlands Instituut voor Zorg en Welzijn / NIZW, .



TOTAALOVERZICHT WERKVORMEN EN HULPMIDDELEN

Stappen

Werkvormen en hulpmiddelen 1

2

3

4

5

Brainstormen

•

•

•

Zoemgroepen

•

•

•

•

•

Inventarisatietechnieken

Besluitvormingstechnieken Ranking

•

•

Discusmethode

•

•

Analysetechnieken Visgraatdiagram

•

Klavertjevier

•

•

Hulpmiddelen voor beoordeling en evaluatie Beoordelingsformulier proces

•

Itemlijst beoordeling resultaten

•

Scoretabel

•



A

INVENTARISATIETECHNIEKEN

Werkvorm

BRAINSTORMEN

Toepasbaar bij elke stap van de methode waarin zo veel mogelijk ideeën, oplossingen en mogelijkheden kenbaar gemaakt moeten worden. Definitie

Brainstormen is een techniek waarbij een groep mensen gezamenlijk zo veel mogelijk ideeën bedenkt.

Doel

Inventariseren van alle mogelijke ideeën en suggesties.

Tijdsduur

Nooit langer dan 20 minuten.

Materialen

Flip-over en stiften.

Toepassing

Bij het brainstormen gaat het erom alle groepsleden te betrekken bij het inventariseren van alle mogelijke en onmogelijke ideeën en oplossingen over een bepaald thema, onderwerp of probleem. Belangrijke regels bij het brainstormen zijn: - De groepsleden mogen iedere reactie geven die bij hen opkomt, mits deze kort is. - ‘Gekke’ ideeën zijn zeer zinvol omdat daar weer andere, meer realistische ideeën uit voort kunnen komen (associëren). - Tijdens het brainstormen mogen leden niet op elkaar reageren en mag er geen kritiek worden gegeven. - Bij brainstormen gaat het op de eerste plaats om de kwantiteit en niet om de kwaliteit.

Instructie

1 Geef uitleg over de werkwijze en de principes van het brainstormen: • geen kritiek toegestaan; • alle ideeën zijn welkom; • kwantiteit staat voorop. 2 Introduceer het probleem of de vraag. 3 Laat de groep gedurende 10 minuten kritiekloos ideeën naar voren brengen. Eén groepslid noteert alle ideeën op een flip-over. 4 Stimuleer de groep om met zo veel mogelijk ideeën te komen door vragen te stellen als: • Waar doet je dat aan denken? • Wat roept dat nog meer bij je op? 5 Breng alle ideeën vervolgens onder in rubrieken en beoordeel de ideeën op bruikbaarheid en/of toepasbaarheid. 6 Selecteer hieruit gezamenlijk de beste ideeën. 7 Stel samen met de groep een besluitvormingsprocedure vast voor de definitieve selectie van ideeën, voorstellen, problemen of oplossingen.

Variatie

Bekende variatie is de mini-infomethode (schriftelijk brainstormen).

Opmerkingen

De begeleider kan de kwaliteitsgroep stimuleren bij het aandragen van ideeën door wie-, wat- en waar-vragen te stellen of door ideeën verder uit te bouwen met vragen als: En dan? Ook ... ? Tip voor de begeleider om kritiek geven te voorkomen: Let op dat er geen ‘ja maar’ uit de groep komt. In plaats daarvan werkt ‘ja en’ stimulerender.



Werkvorm

ZOEMGROEPEN

Toepasbaar bij elke stap van de methode waarin zo veel mogelijk ideeën, oplossingen en mogelijkheden kenbaar gemaakt moeten worden. Definitie

Een methode die het mogelijk maakt binnen een grotere groep kleinere groepjes met elkaar te laten praten.

Doel

-

Tijdsduur

Afhankelijk van het onderwerp of het thema en de opdracht aan de zoemgroepen.

Materialen

Als de zoemgroepen bij de opdracht reacties op papier moeten inleveren, dan pen en papier.

Toepassing

Zoemgroepen kunnen gebruikt worden voor uiteenlopende doelen, bijvoorbeeld als aanloopje of warming-up voor een groepsdiscussie, voor probleemoplossing en voor gedachtewisseling. De resultaten van de zoemgroepen kunnen zowel mondeling als schriftelijk aan de begeleider worden overgedragen.

Instructie

1 Geef een inleiding over het onderwerp en distilleer daaruit een vraag of een onderwerp voor de zoemgroepen. 2 Nodig deelnemers uit om in tweetallen de opdracht uit te voeren. De deelnemers blijven op hun plaats zitten. 3 Maak afspraken over de tijd die de zoemgroepen krijgen en over de wijze waarop een eventuele terugkoppeling naar de groep plaatsvindt (mondeling, schriftelijk). 4 Sluit af met een nabespreking: inhoudelijk en/of over de manier van werken in de zoemgroepen.

Variatie

Het heeft de voorkeur om deelnemers in groepjes van twee te laten werken, maar in uitzonderingsgevallen zijn drietallen ook mogelijk. Het onderwerp van gesprek mag niet te complex zijn en de groep mag niet al te groot zijn vanwege de geluidshinder.

Opmerkingen

De methode is niet geschikt voor complexe onderwerpen en voor onderwerpen die beperking vragen van meningsvorming. Met name voor ‘zwijgers’ in een groep werkt het stimulerend om ook in de groepsdiscussies hun stem te laten horen.

Bevorderen van deelname van alle groepsleden. Uitwisseling van ideeën en meningen. Stoom afblazen. Inleven in een gespreksonderwerp.



B

BESLUITVORMINGSTECHNIEKEN

Werkvorm

RANKING

Toepasbaar bij de besluitvorming in stap 1, stap 3 en stap 5. Definitie

Een techniek waarmee in groepsverband op systematische wijze de rangorde qua belangrijkheid van een serie onderwerpen of oplossingen kan worden vastgesteld.

Doel

De opvatting van de groepsleden over de rangorde qua belangrijkheid van een aantal problemen of oplossingen vaststellen.

Tijdsduur

Afhankelijk van de grootte van de groep ongeveer 30 minuten.

Materialen

Flip-over en stiften.

Toepassing

De rankingmethode is bruikbaar bij de besluitvorming rondom het te kiezen onderwerp in stap 1, en bij het opstellen van het verbeterplan. De deelnemers maken mondeling bekend waar hun voorkeur naar uitgaat. De methode is niet geschikt voor grotere groepen en voor het bepalen van onderwerpen die nog niet eerder in de groep aan de orde geweest zijn.

Instructie

1 Stel in overleg met de groep een lijst op van wenselijke onderwerpen (hulpmiddel: brainstormen). Dit moeten wel onderwerpen zijn die eerder in de groep aan de orde zijn geweest. 2 Bekijk de lijst samen met de deelnemers en selecteer daaruit de vijf belangrijkste onderwerpen. 3 Nodig de deelnemers vervolgens uit om uit deze vijf onderwerpen er drie te kiezen, en die onderwerpen in volgorde van belangrijkheid te plaatsen: • het belangrijkste onderwerp krijgt score 3; • het minst belangrijke krijgt score 1. 4 Laat elke deelnemer de persoonlijke score bekendmaken en noteer de scores op de flip-over met onderwerpen. 5 Tel de scores op. Het onderwerp (het probleem of de oplossing) met de hoogste score (ranking) wordt gekozen als het te behandelen onderwerp (het probleem of de oplossing).

Variatie

Voordat de groep de rankingmethode gaat gebruiken, kan er nog een groepsdiscussie gevoerd worden waarin argumenten voor of tegen bepaalde onderwerpen worden aangedragen. Hierdoor leven de deelnemers zich in de achtergrond van het onderwerp in. Deelnemers kunnen ook hun keuze toelichten. Dat is echter alleen aan te bevelen bij kleinere groepen die al langere tijd samenwerken.

Opmerkingen

Het voordeel van ranking is dat er geen onuitputtelijke lijst voorgelegd wordt en dat de onderwerpen die op de lijst staan al besproken zijn. De onderwerpen komen uit de groep, dus ongeacht de keuze zullen deelnemers gemotiveerd zijn om met dat gekozen onderwerp aan de slag te gaan.

Voorbeeld van ranking bij het kiezen van een onderwerp Aandachtsgebied

Scores deelnemers

Scores totaal

3-2-2-3 1-2 3-1-1 1-3-3-1 2-2

10 3 5 8 4

Continuïteit 1 Oudergesprekken 2 Vervangingsafspraken 3 Groepsvergaderingen 4 Bereikbaarheid 5 Planbesprekingen



Werkv0rm

DISCUSMETHODE

Toepasbaar bij het op gang brengen van de besluitvorming en bij formele besluitvormingsprocedures in stap 1 en stap 3 van de methode. Definitie

Een techniek waarmee groepsleden stapsgewijs werken aan een gezamenlijke besluitvorming.

Doel

-

Tijdsduur

Afhankelijk van het onderwerp en het aantal deelnemers.

Materialen

Meerdere kleuren stickertjes, flip-over en stiften. In de werkruimte moet voldoende loopruimte zijn.

Aantal deelnemers

Actieve deelname van de groepsleden bij de besluitvorming vergroten. Draagvlak voor de uitvoering van de besluiten creëren. Stemming, voorkeur of interesse van groepsleden peilen. Inzicht krijgen in het totaalbeeld van de individuele voorkeur van de groepsleden.

Minimaal vier en maximaal tien personen.

Toepassing

De methode is bruikbaar aan het einde van een groepsgesprek voor het peilen van meningen of het uitbrengen van voorkeurstemmen en voor de standpuntbepaling van de individuele deelnemers. De deelnemers geven door het plakken van een sticker bij een bepaald onderwerp aan waar hun voorkeur of interesse naar uitgaat. De methode is ook een hulpmiddel bij het op gang brengen van een besluitvormingsprocedure. Alle groepsleden werken mee aan het kenbaar maken van eigen ideeën en meningen over een onderwerp. In grote groepen kan ook gewerkt worden met koppels van twee of drie personen die in overleg een gezamenlijke keuze maken.

Instruc tie

1 Stel in overleg met de groepsleden een lijst van onderwerpen op. 2 Leg uit hoe de methode werkt en maak afspraken over de eindresultaten van deze werkwijze. 3 Overhandig de stickers aan de deelnemers. Beperk het aantal stickers; de verdeelsleutel van twee stickers per onderwerp voldoet uitstekend. 4 Nodig deelnemers uit de lijst te bekijken en hun voorkeur kenbaar te maken door sticker(s) te plakken bij de onderwerp(en) waar hun voorkeur naar uitgaat. Het is toegestaan meerdere stickers aan één onderwerp toe te kennen. 5 Bekijk met de groep de lijst met stickers en stel een nieuwe lijst op met de drie onderwerpen die de meeste voorkeurstemmen hebben behaald. Vraag deelnemers of ze akkoord gaan met de onderwerpen die op de nieuwe lijst komen. Is hier geen overeenstemming over, houd dan eerst een groepsgesprek om dit probleem op te lossen. 6 Laat de deelnemers nogmaals de lijst bekijken en een sticker plakken bij het onderwerp waar hun voorkeur naar uitgaat. 7 Trek conclusies uit het aantal stickers per onderwerp. Het onderwerp met de meeste stickers wordt dus door een groot aantal deelnemers als belangrijk of urgent ervaren. 8 Stel met de groep de vervolgprocedure vast.

Opmerkingen

De werkwijze volgens deze methode heeft als voordeel dat deelnemers hun voorkeur ook zichtbaar kenbaar maken. Ook de zwijgers of ‘meepraters’ zijn niet langer muurbloempjes.



Voorbeeld van een uitslag met behulp van de discusmethode Aandachtsgebied: informatieverstrekking De kwaliteitsgroep haalt uit dit aandachtsgebied zes onderwerpen. Omvang van de groep: zes deelnemers. Aantal stickers: totaal achttien, zodat elke deelnemer drie stickers ontvangt. Eerste ronde Onderwerpen - jongeren . . . - interne afdelingen . . . - school/werk . . . - coördinator . . . - plaatsende instanties . . . - collega’s . . . - ouders . . . Tweede ronde Drie onderwerpen: zes stickers, dus één sticker per persoon. - jongeren . . . - plaatsende instanties . . . - ouders . . . Na het groepsgesprek volgt de definitieve keuze. Mogelijk wordt dat ‘informatieverstrekking aan jeugdigen’.



C

ANALYSETECHNIEKEN

Werkvorm

VISGRAATDIAGRAM

Toepasbaar bij stap 3 bij het achterhalen van oorzaken van problemen. Definitie

Een hulpmiddel bij het analyseren van een probleem.

Doel

Overzicht verkrijgen van alle oorzaken (en hun onderlinge samenhang) die een rol spelen bij het totale probleem.

Tijdsduur

Afhankelijk van de complexiteit van het probleem en het aantal deelnemers.

Materialen

Flip-over en stiften.

Toepassing

Deze techniek is bruikbaar om de oorzaken en gevolgen van een kwaliteitsprobleem in groepsverband te achterhalen en deze te structureren. Ook de onderlinge relaties tussen de verschillende oorzaken komen op deze manier tot uitdrukking. Bij het samenstellen van een visgraatdiagram wordt gebruikgemaakt van de brainstormtechniek en van stemprocedures.

Instructie

1 Trek een horizontale lijn op een flip-over en zet aan het eind van de lijn het probleem. 2 Bepaal gezamenlijk welke categorieën een rol spelen bij het probleem, bijvoorbeeld de belangenpartijen uit de kwaliteitsdriehoek: de cliënt, de professional en de organisatie (andere categorieën, zoals leiding, methode en middelen, zijn ook mogelijk). Plaats de categorieën als ‘graten’ op de horizontale lijn. 3 Laat de groep brainstormen over de veronderstelde oorzaken van het probleem. Noteer elk probleem op een zijlijn van de desbetreffende categorie. 4 Blijf het vraagproces van hoe- en waarom-vragen herhalen totdat alle oorzaken en suboorzaken genoteerd zijn. Een voorbeeld van de ontwikkeling van een visgraatdiagram ziet u in de tekening. 5 Maak van een hoofdgraat een nieuwe visgraat als er zo veel oorzaken en suboorzaken zijn, dat het diagram onoverzichtelijk dreigt te worden. 6 Start een groepsdiscussie over daadwerkelijke oorzaken die ten grondslag liggen aan het probleem en probeer hierover tot een standpunt te komen. Lukt dit niet, ga dan eerst op zoek naar concrete gegevens die de omvang van een oorzaak al of niet bevestigen. 7 Onderstreep of omcirkel de hoofdoorzaken die in aanmerking komen voor het oplossen van het probleem. Het is belangrijk om juist die oorzaken aan te pakken die de meeste last geven bij het omschreven probleem.

Variatie

Wanneer blijkt dat één categorie de belangrijkste veroorzaker is van een probleem, is het raadzaam om nogmaals een visgraatdiagram te maken met als knelpunt het belangrijkste kwaliteitsprobleem van die categorie.



SCHEMA 11.1 VISGRAATDIAGRAM: EERSTE STAP

Medewerkers

Organisatie

Oorzaken

Verbeterdoel

Middelen

Cliënten

SCHEMA 11. 2 VISGRAATDIAGRAM: TWEEDE STAP

Medewerkers

Organisatie

Tijd

Beleid

Motivatie

Samenwerking met instanties

Kennis van sociale kaart

Interne afstemming

Ondersteuning

Vaardigheden informatieoverdracht Goede nazorg Voorlichtingsmateriaal

Aanwezigheid bij eindgesprek

Checklist eindgesprek

Motivatie Begripsvermogen

Tijd

Middelen



Cliënten

Werkvorm

KLAVERTJEVIER

Toepasbaar bij het opstellen, toetsen en bewaken van een verbeterplan. Definitie

Een hulpmiddel om het onderwerp respectievelijk de wenselijke situatie te bekijken vanuit vier verschillende invalshoeken.

Doel

De gezichtspunten van zowel de professionals als de cliënten in beeld brengen en met elkaar confronteren.

Tijdsduur

Nooit langer dan 30 minuten.

Materialen

Flip-over en stiften.

Toepassing

Het klavertjevier bestaat uit vier blokken (zie de tekening). In elk blok staat een startvraag waarmee een beschrijving wordt gegeven van het (wenselijke) uitvoeringsniveau (wat, hoe vaak, wanneer, door wie en met wie?). De startvragen zijn: - Wat willen cliënten? Welke wensen en verwachtingen hebben zij? - Wat willen wij als team? - Wat kunnen wij als team? - Wat kunnen onze cliënten? (De gegevens over cliënten verzamelen via informatie uit cliëntenfeedback.) De verdienste van het klavertjevier is het in beeld brengen van deze vier gezichtspunten en ze met elkaar confronteren. Dat kan door de startvragen te koppelen aan het onderwerp en door zo volledig mogelijk antwoord te geven op de vier vragen.

Instructie

1 Teken het klavertjevier op de flip-over. 2 Noteer bovenaan de flip-over het verbeterdoel of het onderwerp. 3 Begin met de gegevens uit de cliëntenfeedback in te vullen in het vak ‘Wat willen onze cliënten?’ 4 Vul vervolgens het vak ‘Wat willen wij als team?’ in. Probeer via brainstormen zo veel mogelijk ideeën te verzamelen. Kies daaruit de beste ideeën. 5 Vul vervolgens ‘Wat kunnen wij als team?’ in. Roep ook hier via brainstormen nieuwe, frisse ideeën op. Welke oplossingen en nieuwe ideeën zijn denkbaar? 6 Vul tot slot ‘Wat kunnen onze cliënten?’ in. 7 Geef een samenvatting van de totale inhoud, kijk wat de inhoud van het ene vak voor het andere vak betekent. Is de juiste keuze/afweging gemaakt? 8 Formuleer met behulp van de inhoud van de vakken de gewenste situatie of het verbeterdoel.



SCHEMA 11.3 TEKENING KLAVERTJEVIER

VERBETERONDERWERP Wat willen onze cliënten?

Wat willen wij als team? Wat kunnen onze cliënten?

Wat kunnen wij als team?



D

HULPMIDDELEN VOOR TOETSING EN EVALUATIE Voorbeeld beoordelingsformulier proces Te beoordelen proces Doel Functie Gebruik

Veilig beheren huissleutel jongeren. Eigen inzet beoordelen. Bespreekbaar maken van eigen handelen. Individueel of in subgroepen.

Geef een beoordeling door een bepaald cijfer te omcirkelen Informeren jongeren

1

2

3

4

nooit

Hanteren afspraken

1

altijd

2

3

4

onmogelijk

Werking registratiesysteem (codenummers + schrift)

1

2

1

2

3

4

1

2

3

4

1

5 maximaal

3

4

nooit

Ondersteuning begeleider

5

optimaal

minimaal

Afsluiting sleutelkastje

5 mogelijk

zeer slecht

Inzet/zorgvuldigheid

5

5 altijd

2

3

4

ontevreden

5 tevreden

Werkwijze ontwikkelen formulier - Maak een keuze uit de belangrijkste beoordelingsaspecten. - Stel de beoordelingsschaal vast. Werkwijze gebruik formulier - Vul de formulieren in en vergelijk de scores. - Bespreek de verschillen en vat conclusies samen.



Voorbeeld itemlijst beoordeling resultaten Doel Functie Gebruik

Resultaten beoordelen. Groepsgesprek op gang brengen over de waardering en realisatie van het verbeterdoel. Individueel of in subgroepen.

Hoe waardeert u de resultaten op de volgende punten? Goed 0

Voldoende 0

2 Tevredenheid jongeren

0

0

0

0

3 Samenwerking technische dienst

0

0

0

0

4 Motivatie werk

0

0

0

0

5 Tijdbesparing

0

0

0

0

1 Privacy jongeren

Onvoldoende 0

Slecht 0

Werkwijze - Selecteer het aantal items voor de beoordeling van de resultaten (zie het verbeterdoel). - Nodig deelnemers uit om de lijst in te vullen. - Inventariseer de gegevens (mondeling of schriftelijk). - Wat zijn de overeenkomsten/verschillen? - Koppel de resultaten aan de beoordeling van het proces. Bijvoorbeeld het ‘altijd informeren van jongeren’ en ‘maximale inzet/zorgvuldigheid’ resulteren in een goede beoordeling van ‘privacy en tevredenheid jongeren’. Maar ook: het ‘niet altijd de kast afsluiten’ is van invloed op een onvoldoende waardering van ‘samenwerking technische dienst’ of van ‘motivatie werk’.



Voorbeeld scoretabel Functie Materialen Gebruik

Een scoretabel is geschikt voor het verzamelen van betrekkelijk concrete informatie. Flip-over of bord en stift. Op een flip-over tekent u een schema. (zie voorbeeld tekening 1).

Tekening 1. Voorbeeld scoretabel

Onderwerp Informatieverstrekking

1

2

3

4

5

Totaal

Tijdstip goed Materiaal in orde Begeleiding goed enzovoort

Werkwijze - Stel de evaluatiepunten vast. - Teken een schema op de flip-over of het bord. - Vraag deelnemers na te denken over de onderwerpen en zelf op een (klad)papier een beoordelingscijfer te geven bij elk onderwerp. De score 5 betekent een zeer positief oordeel, de score 1 zeer negatief. - Noteer de cijfers in de tabel op de flip-over of op het bord. - Vraag om toelichting bij extreme scores of bij onderlinge verschillen. - Bespreek gezamenlijk de conclusies uit de totaalscores.



12

Basisinstrumenten

12.1 DRAAIBOEK CLIËNTENFEEDBACK

A

Methoden cliëntenfeedback

Voorbeelden van methoden die de kwaliteitsgroep kan inzetten om cliëntenfeedback te vragen. Ook het bijhouden van ongevraagde feedback komt hier aan de orde. B

Aanwijzingen voor het verkrijgen van cliëntenfeedback

Tijdens het doorlopen van de vijf-stappenmethode zal de kwaliteitsgroep overleggen op welke manier en in welke stap zij cliëntenfeedback wil verkrijgen. Dit onderdeel geeft concrete aanwijzingen voor de kwaliteitsgroep. C

Raamwerk planning en organisatie

Op een formulier wordt een raamwerk voor de planning en organisatie gegeven om afspraken te concretiseren. Het formulier kan zowel als checklist worden gebruikt als daadwerkelijk worden ingevuld. Iedere deelnemer zou dit afzonderlijk kunnen doen, maar het is ook mogelijk dat een van de deelnemers deze taak op zich neemt en vervolgens kopieert en uitdeelt. Wellicht is het in een 24-uurssetting niet nodig dat iedere deelnemer afzonderlijk een ingevuld formulier in zijn bezit heeft en kan worden volstaan met één exemplaar dat voor iedereen toegankelijk is.



A

METHODEN CLIËNTENFEEDBACK

Hoe kan cliëntenfeedback worden verkregen? Er zijn veel verschillende manieren om cliënten te bevragen, zoals individuele interviews, groepsinterviews of enquêtes. Men kan open vraaggesprekken houden of juist gebruikmaken van gestructureerde interviewtechnieken en schriftelijke vragen geheel of gedeeltelijk voorstructureren. Feedback van cliënten verkrijgen kan op talloze manieren worden opgezet en uitgevoerd. Voor een overzicht van methoden verwijzen wij naar bureau WESP () en het boek Gebruik maken van cliëntenfeedback in de jeugdzorg van Jumelet, De Ruyter en Kayser (NIZW, ). Hieronder geven wij slechts een aantal voorbeelden van de wijze waarop een kwaliteitsgroep cliëntenfeedback kan verkrijgen. Wij maken een onderscheid in eenvoudige varianten en methoden die meer voorbereidings- en uitvoeringstijd vergen. Eenvoudige vormen Bijhouden van ongevraagde cliëntenfeedback

Het werken met cliëntenfeedback wordt vaak opgevat als een aparte activiteit die los staat van het handelen van hulpverleners in de praktijk. Cliëntenfeedback verkrijgen begint echter met goed luisteren naar de cliënten, dat wil zeggen alert zijn op signalen die cliënten – ook ongevraagd – geven. Het gaat dan om uitspraken over wat mensen wel of niet bevalt, specifieke wensen, en uitingen van onvrede. Vaak reageert een hulpverlener direct op deze signalen, maar het is ook mogelijk om een stap verder te gaan en om deze signalen systematisch te noteren en te verzamelen. Bij het registreren van ongevraagde cliëntenfeedback gaat het niet om de vraag of de individuele feedback ‘waar of niet waar’ is. Het gaat erom de mening en beleving van cliënten te beschrijven. Voor een kwaliteitsgroep is het in ieder geval belangrijk om gedurende het doorlopen van de kwaliteitsronde alert te zijn op de ongevraagde feedback van cliënten over het verbeteronderwerp. Het bespreken van ongevraagde feedback is dan ook een vaststaand onderdeel in de vijf-stappenmethode. De deelnemers noteren de positieve en negatieve opmerkingen van cliënten over het onderwerp en in de bijeenkomsten van de kwaliteitsgroep worden deze besproken. Ambulante hulpverleners zouden bijvoorbeeld een eigen logboekje kunnen bijhouden terwijl groepsleiders opmerkingen van cliënten in een daartoe aangelegd schrift noteren. Is een kwaliteitsgroep eenmaal bekend met deze methode dan zou besloten kunnen worden om alle ongevraagde feedback van cliënten bij te houden, bijvoorbeeld om op die manier verbeteronderwerpen te verzamelen. Laagdrempelige bevraging

Zelf cliëntenfeedback verkrijgen kan op een betrekkelijk eenvoudige wijze en met een beperkte tijdsinvestering. Een kwaliteitsgroep zou bijvoorbeeld de jongerenraad via enkele schriftelijke vragen om een reactie kunnen vragen op het verbeterplan of enkele cliënten op een huisvergadering kunnen vragen hun voorkeur voor bepaalde oplossingen uit te spreken. Ook kunnen de leden van de kwaliteitsgroep afspreken dat zij aan het einde van een hulpverleningscontact (bijvoorbeeld een gesprek tussen gezinsvoogd en ouders, een



mentorgesprek) de cliënt om een reactie vragen. Met relatief weinig inspanning kan met behulp van cliëntenfeedback richting of bijsturing gegeven worden aan het verbeterproces. Raadplegen van indirect (schriftelijk) materiaal

In de bovenstaande variant wordt de feedback direct van de cliënten zelf verkregen. Het is ook mogelijk dat de kwaliteitsgroep gebruikmaakt van meer indirecte bronnen. Een voorbeeld is het scannen van rapportages, hulpverleningsplannen of notulen om de mening van cliënten over een bepaald probleem in beeld te krijgen. Ook het inventariseren van ingediende klachten, het raadplegen van een cliëntvertrouwenspersoon of gebruikmaken van een bestaande ideeënbus behoort tot de mogelijkheden. Tevens zou de kwaliteitsgroep bestaande literatuur(onderzoeken) op kunnen vragen waarin cliëntenoordelen zijn meegenomen. Deze vorm van cliëntenfeedback verkrijgen is voor de kwaliteitsgroep met name bruikbaar in de eerste drie stappen. Intensievere vormen Werken met vragenlijsten

De kwaliteitsgroep kan een uitgebreide vragenlijst voorleggen aan cliënten. Hoe arbeidsintensief het opstellen en verwerken van een vragenlijst is, is onder meer afhankelijk van het aantal geënquêteerde cliënten, de hoeveelheid evenals de aard van vragen, en de deskundigheid van de kwaliteitsgroep op dit terrein. Ook de organisatie van de uitvoering kan meer of minder tijdrovend zijn. Stuurt men de vragenlijsten bijvoorbeeld op met een begeleidende brief, geeft men cliënten tijdens de reguliere hulpverleningsgesprekken gelegenheid tot invullen of is besloten tot telefonische enquête? Het houden van (groeps)interviews

Cliënten kunnen zowel individueel als groepsgewijs mondeling worden bevraagd. De voorbereidings- en uitvoeringstijd zijn ook hier in belangrijke mate afhankelijk van de wijze waarop een en ander georganiseerd is. Betreft het bijvoorbeeld een bestaande cliëntengroep of kennen de cliënten elkaar niet en moeten zij apart bijeengeroepen worden? Om hoeveel cliënten gaat het en op welke wijze wordt verslag gedaan van de interviews? Hoeveel interviewers zijn er beschikbaar en werkt men met en aandachtspuntenlijstje of liggen de vragen vooraf vast? Onderzoek organiseren

Er kunnen ook algemene marketing- of tevredenheidsonderzoeken worden gehouden. Dergelijk onderzoek vindt veelal plaats onder een groot aantal cliënten en vergt relatief veel voorbereidingstijd. Ook in de uitvoering gaat veel tijd en energie zitten. Een voordeel is dat over het algemeen een representatief beeld verkregen wordt en cliëntenoordelen breed geïnventariseerd kunnen worden. Een voorbeeld van intensief onderzoek is ook het cliëntenonderzoek volgens de WESP-methode waarbij cliënten door middel van open vraaggesprekken hun mening en beleving over het aanbod van de hulpverlening naar voren kunnen brengen. Hieruit kan een kwaliteitsgroep vervolgens tal van verbeteronderwerpen en oplossingsrichtingen afleiden. Verschillende vormen van het verkrijgen van cliëntenfeedback zijn naast elkaar te gebruiken. De genoemde manieren om cliëntenfeedback te verkrijgen kunnen in een kwali-



teitsronde flexibel worden ingezet. Een kwaliteitsgroep kan bijvoorbeeld tijdens de uitvoeringfase in stap 4 enkele cliënten mondeling om een korte reactie vragen, terwijl zij in stap 5 een beoordeling organiseren waarbij een uitvoerige enquête onder een groot aantal cliënten verspreid wordt. Het bijhouden en bespreken van ongevraagde feedback is tussen en op de bijeenkomsten altijd aan de orde omdat het een vaststaand onderdeel van de methode betreft.



B

AANWIJZINGEN VOOR HET VERKRIJGEN VAN CLIËNTENFEEDBACK

■ De kwaliteitsgroep maakt concrete afspraken Als duidelijk is welke informatie de kwaliteitsgroep wil hebben en met welk doel, kan de groep afspreken hoe de feedback wordt verkregen. De keuze voor een methode is mede afhankelijk van de ervaring, de tijd en de middelen die men ter beschikking heeft. Het is belangrijk om afspraken zo concreet mogelijk te maken: wie bedenkt wanneer de vragen, wie voert wanneer de raadpleging uit, wie verwerkt de resultaten en op welke manier? Hoe worden de cliënten geïnformeerd, wat is daarvoor nodig? De kwaliteitsgroep maakt gebruik van het raamwerk planning en organisatie (deel C) om de afspraken te maken. ■ Bij de keuze voor methoden dient men rekening te houden met de deskundigheid en ervaring van de kwaliteitsgroep Indien de deelnemers geen enkele ervaring hebben met het opstellen en verwerken van vragenlijsten, is het raadzaam dat de groep zich beperkt tot een klein onderwerp, een klein aantal vragen en een klein aantal cliënten. Mogelijk kan de kwaliteitsgroep hulp inroepen van een medewerker die meer ervaring heeft op dit terrein. ■ De selectie van cliënten Voorafgaand aan de bevraging moet bekeken worden welke cliënten meedoen. In sommige gevallen ligt dat voor de hand. Bijvoorbeeld als een kwaliteitsgroep van groepsleiders wil weten of de kinderen in de leefgroep tevreden zijn over een aantal verbeteringen. Maar het is niet altijd duidelijk. Stel bijvoorbeeld dat een kwaliteitsgroep ambulante hulpverleners op een Bureau Jeugdzorg zich afvraagt hoe cliënten de bereikbaarheid beoordelen. Worden alle cliënten dan geraadpleegd? Is dat mogelijk en wenselijk? Het zal niet altijd haalbaar zijn om alle cliënten te bevragen, bijvoorbeeld omdat het te veel tijd kost. Bij afwegingen rondom de grootte van de groep cliënten die men raadpleegt, moet men niet vergeten dat dit niet alleen beperkt is tot het gesprek of de vragenlijst zelf. De informatie moet ook nog verwerkt worden. Als een grootschalig onderzoek niet haalbaar is, is dit ook niet raadzaam. Het is immers frustrerend voor cliënten en medewerkers om veel werk te hebben verricht waar uiteindelijk weinig mee kan worden gedaan. Als men van een grote groep cliënten hun mening wil weten, maar het niet haalbaar is om dezen allemaal te betrekken, kan men steekproefsgewijs cliënten selecteren. Dit kan door middel van een neutraal criterium, bijvoorbeeld ‘alle bewoners die ouder zijn dan twaalf jaar’, en door vervolgens bijvoorbeeld elke vijfde cliënt van de lijst te betrekken in de raadpleging. Ook is het mogelijk om juist gerichter cliënten te selecteren. Een voorbeeld is een kwaliteitsgroep die een specifieke bewonersgroep wil bevragen omdat zij ‘altijd al zo kritisch zijn geweest’. ■ Het benaderen van cliënten dient zorgvuldig te gebeuren Cliënten behoren te weten waarom hun informatie gevraagd wordt en wat er met de informatie gebeurt. Zorg voor een goede introductie, bijvoorbeeld door middel van een begeleidende brief met een mondelinge toelichting die aansluit bij de beleving van de cliënt. Ook voor laagdrempelige vormen van bevraging is een zorgvuldige introductie belangrijk. Op deze wijze laat men immers merken dat men de raadpleging en de cliënt serieus neemt. In bepaalde gevallen kan het handig zijn om een contactpersoon voor de cliënten aan te wijzen zoals in het kader van een omvangrijke enquête. Serieus nemen betekent ook cliënten erop wijzen dat hun wensen niet zonder meer ingewil-



ligd kunnen worden. Wek geen verkeerde verwachtingen. Het betrekken van cliënten schept wel altijd de verplichting om de resultaten terug te rapporteren aan de cliënten die hun medewerking verlenen. Dit hoeft niet altijd een uitgebreide rapportage te zijn, maar op zijn minst zouden cliënten moeten vernemen wat globaal de bevindingen zijn en welke plannen worden ontwikkeld. ■ Privacybescherming van cliënten Bedenk dat cliënten moeite kunnen hebben om (bepaalde) kritiek tegenover hun eigen hulpverlener te uiten. Soms is het handig om bij onderwerpen die juist over de eigen hulpverlener gaan andere hulpverleners het onderzoek te laten uitvoeren. Respecteer altijd de privacy van cliënten en garandeer – indien nodig en mogelijk – anonimiteit bij deelname. Let erop dat individuele ervaringen anoniem worden verwerkt en besproken. Ook voor een groepsgesprek kan men gedragscodes ontwikkelen zoals bijvoorbeeld ‘wij spreken hier met elkaar af dat iedereen kan vertellen wat hij of zij wil en dat alles wat gezegd wordt in de groep blijft’. ■ Feedback van cliënten vragen Indien mondeling om feedback wordt gevraagd, is het belangrijk dat de vrager zich opstelt als een onafhankelijk interviewer. Het gaat om de mening en beleving van cliënten. Ga daarom niet in discussie met de cliënten over bijvoorbeeld ‘waar of niet waar’ en ken geen waardeoordelen toe. Neem rustig de tijd en raffel vragen niet af. De houding van de vrager moet uitnodigen tot het geven van feedback. ■ Ongevraagde feedback verzamelen De deelnemers zijn bij de uitvoering van hun gewone werkzaamheden in de hulpverleningpraktijk alert op ongevraagde feedback van cliënten over het verbeteronderwerp. Deelnemers hebben natuurlijk altijd de mogelijkheid om door te vragen: waarom vindt u dat zo of wat bedoel je daar precies mee? Als een deelnemer van een kwaliteitsgroep negatieve feedback van een cliënt krijgt hoeft hij geen kant-en-klare oplossingen bij de hand te hebben. Het is belangrijk om goed te luisteren en de cliënt te vertellen dat je de opmerking hebt gehoord. Registreer de opmerking zodat daar op een ander moment door de kwaliteitsgroep aandacht aan besteed kan worden.



C

RAAMWERK PLANNING EN ORGANISATIE

Kwaliteitsgroep: Begeleider: Datum: Onderwerp: Verkrijgen van cliëntenfeedback • Welke informatie moet worden verkregen?

•

Hoe wordt de cliëntenfeedback verkregen ?

•

Welke middelen zijn hiervoor nodig?

•

Door wie en wanneer worden de vragen opgesteld?

•

Wie moeten er op de hoogte zijn van de bevraging?

Selectie van cliënten • Om hoeveel cliënten en om welke cliënten gaat het? Introductie van cliënten • Hoe en door wie wordt de cliënten om medewerking gevraagd?

•

Is er een contactpersoon nodig?

Tijdsplanning • Wat zijn de data of perioden waarbinnen de bevraging afgerond en de resultaten ingeleverd moeten zijn? Verwerking van resultaten • Wie verwerkt de uitkomsten, op welke wijze en wanneer? Terugkoppeling • Hoe worden de cliënten van de resultaten op de hoogte gesteld?



12.2

VERSLAG KWALITEITSGROEP

Op vier formulieren is een kader geschetst voor het verslag van de bijeenkomst van de kwaliteitsgroep. Dit kader kan voor verschillende doelen worden gebruikt: • Oningevuld kan het kader dienen om de bijeenkomst voor te bereiden. • Tijdens het invullen kan worden nagegaan of alle stappen zijn doorlopen. • Ingevuld brengt het kader iedereen van de gemaakte afspraken op de hoogte. Deelnemers die niet aanwezig waren kunnen de afspraken nalezen en wanneer er voor een langere periode afspraken zijn gemaakt, kan iedereen die snel terugvinden. • Het kader geeft een raamwerk voor het maken van het verbeterplan. Wie het verslag maakt is afhankelijk van de teamorganisatie. Iedere deelnemer afzonderlijk kan dit doen, maar ook kan een van de deelnemers of de begeleider deze taak voor allen op zich nemen. U kunt het verslag direct in het kader schrijven, daartoe is op de formulieren voldoende ruimte gelaten, maar ook kunt u het kader gebruiken als een checklist. Wanneer u voor de laatste mogelijkheid kiest, is het van belang om goed na te gaan of alle punten ook daadwerkelijk terugkomen. Wanneer het binnen uw instelling gebruikelijk is dat alle deelnemers aan vergaderingen in bezit komen van de vergaderverslagen, dan kunt u bij deze traditie aansluiten en alle deelnemers aan de kwaliteitsgroep een verslag geven.



VERSLAG KWALITEITSGROEP STAP 1 Een onderwerp kiezen Het gekozen onderwerp luidt:

STAP 2 Het verbeterdoel formuleren De huidige situatie wordt beoordeeld als:

De gewenste situatie is:

Het verbeterdoel luidt:

STAP 3 Het verbeterplan opstellen De oorzaken achterhalen De belangrijke oorzaken van het probleem zijn:

Naar oplossingen zoeken De beste oplossingen om het verbeterdoel te bereiken zijn:

Het verbeterplan maken Zie het raamwerk op de volgende pagina.



RAAMWERK VERBETERPLAN Verbeterdoel: 1a Gekozen oplossingen:

Afspraken over de uitwerking van de oplossingen: (Wie werkt de oplossingen uit, hoe gebeurt dat en wanneer zijn ze klaar om uit te testen?)

1b Afspraken over de uitvoering van de oplossingen: (Hoe, wanneer, waar en hoe lang worden de oplossingen in de praktijk uitgetest, en wie doet dat?)

2 Afspraken over de registratie van de uitvoering: (Wat wordt er geregistreerd, op welke wijze en wie draagt zorg voor de uitwerking?)

3

Overige afspraken



STAP 4 Het verbeterplan uitvoeren Periode uitvoeringsfase

Ingang op:

Afsluiting op:

Eventuele voortgangsbijeenkomst op:

STAP 5 De uitvoering beoordelen en borgen Beoordeling van de gerealiseerde verbeteringen

Borging van de verbetering door middel van

Werkwijze of afspraken kenbaar maken aan

Overige afspraken



12.3

LOGBOEK VOOR BEGELEIDERS

Als begeleider van de kwaliteitsgroep houdt u na elke bijeenkomst een logboek bij over de werkwijze van de kwaliteitsgroep. De items in het logboek hebben betrekking op de inhoud van de bijeenkomst, de wijze waarop de deelnemers functioneren en de wijze waarop u als begeleider functioneert. Het logboek is voor uzelf een middel om de werkwijze van de kwaliteitsgroep te beschrijven en tussentijds te evalueren. U behoudt overzicht en kunt bovendien – indien nodig – verbeteringen aanbrengen. Het logboek wordt tevens gebruikt om collega-begeleiders op de hoogte te houden van de gang van zaken in de kwaliteitsgroep. Ter voorbereiding op de intercollegiale bijeenkomsten stuurt u een kopie van het logboek aan uw collega-begeleiders.



HET LOGBOEK Naam begeleider: Onderwerp kwaliteitsgroep: Bijeenkomst (omcirkel):

1e

2e

3e

4e

5e

1

2

3

4

5

6e

7e

Datum: Omvang kwaliteitsgroep: Aantal aanwezigen: Voorbereidingstijd: Duur bijeenkomst: Gewerkt aan stap(pen) (omcirkel):

Samenvatting bijeenkomst Geef hieronder in eigen bewoordingen een korte beschrijving van de bijeenkomst. Ga ervan uit dat u iemand die niet aanwezig is geweest een beeld moet geven van wat er in de bijeenkomsten gebeurd is. Licht daarom voldoende toe wat en hoe u dingen hebt gedaan en maak gebruik van concrete informatie.



Inhoud van de bijeenkomst

1

Het doel van de bijeenkomst was:

2

Ik heb gebruikgemaakt van de volgende tussenstappen:

3

Ik heb gebruikgemaakt van de volgende werkvormen:

4

Kruis aan wat van toepassing is:

5

■

Er is in deze bijeenkomst (nog) niet gekozen om cliëntenfeedback te vragen, omdat

■

Er is in deze bijeenkomst een keuze gemaakt om cliëntenfeedback te vragen op de volgende manier:

Indien de kwaliteitsgroep cliëntenfeedback heeft verzameld: hoe is de feedback gebruikt?

Evaluatie kwaliteitsgroep

1

Geef aan wat de deelnemers positief vonden en met welk onderdeel van de methode zij geen moeite hebben gehad:

2

Geef aan wat de deelnemers minder positief vonden en met welk onderdeel zij moeite hebben gehad:

3

De volgende keer ben ik van plan om



Evaluatie begeleider

1

Geef aan wat u goed vond gaan aan uw eigen functioneren als begeleider:

2

Geef aan wat u minder goed vond gaan aan uw eigen functioneren als begeleider:

3

De volgende keer ben ik van plan om



Literatuur

Bureau WESP Laten we er wat aan gaan doen. Handreiking voor het doen van kwalitatief onderzoek in de jeugdzorg (werktitel). Voorhout: WESP,  Jumelet, H., D. de Ruyter en T. Kayser Gebruik maken van cliëntenfeedback in de jeugdzorg. Utrecht: NIZW,  Kanters, T. en G. Verbeek Kwaliteit in werking. Een handleiding voor methodische kwaliteitsbevordering in teams verzorging. Utrecht: NIZW,  Verbeek, G. Kwaliteit als werkwoord. Een overzicht van methoden voor kwaliteitszorg in het uitvoerend werk. Utrecht: NIZW, . IJzendoorn, M. van, en D. de Ruyter Kwaliteitszorg in de jeugdzorg. De plannen tot het jaar 2000. Utrecht: SOJN,  Zomerplaag, J. Normen voor kwaliteit van zorg. In: Handboek Mogelijkheden, vraaggerichte zorg voor mensen met een verstandelijke handicap. Utrecht: de Tijdstroom, 



NEDERLANDS INSTITUUT VOOR ZORG EN WELZIJN / NIZW

Het Nederlands Instituut voor Zorg en Welzijn / NIZW is het onafhankelijk instituut dat instellingen en beroepskrachten in de sector zorg en welzijn helpt op maatschappelijke ontwikkelingen in te spelen en de kwaliteit van het werk te waarborgen. In nauwe samenwerking met andere instellingen ontwikkelt het NIZW methoden waarmee het werkveld adequaat kan reageren op nieuwe vragen van cliënten. Dit resulteert in boeken, nieuwsbrieven, congressen, leertrajecten, databanken, video’s en cd-rom’s. Daarnaast stelt het instituut zich ten doel de sector als geheel te versterken. Hiermee houden vooral het Centrum voor Beroeps- en Opleidingsvraagstukken en het cluster Informatie en Infrastructuur zich bezig. Het International Centre bemiddelt en ondersteunt bij internationale samenwerking. De activiteiten van het NIZW richten zich op verschillende terreinen zoals kinderopvang, jeugdzorg, maatschappelijk werk, ouderendienstverlening, sociaal-cultureel werk, maatschappelijke opvang, verzorgings- en verpleeghuizen, thuiszorg en hulpverlening aan mensen met een lichamelijke of verstandelijke handicap. In de sector zorg en welzijn werken meer dan 400.000 beroepskrachten en vele vrijwilligers. Voor hen zijn de producten van het NIZW bedoeld. In toenemende mate wendt het NIZW zich met zijn informatie ook rechtstreeks tot de daadwerkelijke consumenten van voorzieningen in de sector.

VOG, DE ONDERNEMERSORGANISATIE VOOR WELZIJN, HULPVERLENING EN OPVANG

De VOG heeft bijna 2300 leden. Deze ondernemingen in de welzijnssector zetten gezamenlijk 3,7 miljard gulden om en er werken circa 72.000 mensen in de sector. De omvang van de organisaties varieert van klein, minder dan vijf werknemers, tot groot, 700 werknemers. Deze organisaties zijn actief op het terrein van onder meer sociaal-cultureel werk, ouderenwerk, kinderopvang, jeugdhulpverlening en maatschappelijke opvang. Actuele spreekbuis

De VOG bundelt de krachten van de aangesloten ondernemingen en geeft haar leden een krachtige stem. De VOG signaleert trends, waarschuwt voor misstanden, brengt kansrijke mogelijkheden in beeld en analyseert ontwikkelingen. De VOG vertegenwoordigt haar ondernemingen op het politieke en maatschappelijke toneel. Dat doet ze door voorlichting, publiciteit, lobbywerk en publiek debat. Alerte belangenbehartiger

De ondernemingen in de welzijnssector dragen bij aan de oplossing voor actuele maatschappelijke problemen. Bij de inrichting van hun werk hebben ze financiële en organisatorische speelruimte nodig. De VOG komt op voor de aangesloten leden in tal van overlegsituaties over wet- en regelgeving, scholing, werkgelegenheid en geldstromen. Belangrijk zijn daarom ook de onderhandelingen met de vakbonden over de CAO. Actieve ondersteuner

De ondernemingen in de welzijnssector streven naar hoogwaardige en professionele werkprocessen. Naar doelgerichte, efficiënte en effectieve bedrijfsvoering. Dat vraagt niet alleen inspirerend leiderschap, maar ook goed personeelsmanagement, uitgekiende inzet van geldmiddelen, adequate technologie, doordachte informatiestromen, zorg voor kwaliteit, en



een heldere strategie en slagvaardige besluitvorming. De VOG reikt haar ledenhulpmiddelen aan bij de realisatie van. De vorm is toegesneden op de behoefte van dat moment: handboeken, brochures, bijeenkomsten, cursussen, trainingen, workshops, adviezen, helpdesks, verwijzingen, interactieve programma’s, nota’s, instructies en onderzoeken. Jeugdhulpverlening

Een van de werksoorten waarop de VOG zich richt is jeugdhulpverlening. De VOG behartigt de belangen van  organisaties in de jeugdhulpverlening. Met bijna . personeelsleden behoort deze sector tot een van de grotere.

GGZ NEDERLAND

GGZ Nederland is de landelijke koepelorganisatie van instellingen in de geestelijke gezondheidszorg. Aangesloten zijn circa  GGZ-instellingen, waaronder RIAGG’s en landelijk werkende ambulante GGZ-instellingen, instellingen voor therapeutische gezinsverpleging, algemene en categorale psychiatrische ziekenhuizen, instituten voor psychiatrische deeltijdbehandeling, herstellingsoorden, instellingen voor justitiële TBS-patiënten, medische kindertehuizen, medische kleuterdagverblijven, regionale instellingen voor beschermd wonen, psychiatrische woonvoorzieningen, dagactiviteitencentra en arbeidsprojecten, en instellingen voor verslavingszorg. GGZ Nederland behartigt de zorginhoudelijke, sociaal-economische en strategische belangen van haar leden door het ontwikkelen van beleid, het optreden als spreekbuis voor de geestelijke gezondheidszorg, het verstrekken van informatie en adviezen, het vertegenwoordigen van de sector in diverse colleges, en het bevorderen van een goede samenwerking tussen de leden. GGZ Nederland is aangesloten bij de Nederlandse Zorgfederatie (NZf).

