Werken met PRINCE2 E-book Werken met PRINCE2

“Werken met PRINCE2”

E-book “Werken met PRINCE2”

Com-TACT BV www.com-tactbv.nl

Voorwoord Je leest nu de eerste zin van het E-book “Werken met PRINCE2”. Dit boek is een gratis e-book, met als voornaamste doel, de kennis die ik heb te delen met andere mensen. Waar vroeger kennis als macht werd gezien, is het nu dat kennis delen juist krachtig is.

PRINCE2[1] is een afkorting van PRojects IN Controlled Environments. Het is een gestructureerde methode voor projectmanagement. Deze methode is gericht op het management, de besturing en de organisatie van een project. PRINCE2 is ontwikkeld en wordt onderhouden door de Britse semi-overheidsorganisatie the Cabinet Office.

Om de PRINCE2 methode makkelijker te begrijpen gebruik ik een verhaallijn. De structuur van het verhaal leidt ons door de methode van PRINCE2 heen. Het verhaal gaat over Jean-Pierre en Joop die samen een project opstarten conform PRINCE2.

Direct de praktijk in dus met PRINCE2. Niet alle lezers zullen beschikken over de basiskennis van PRINCE2. Op internet is veel te vinden, surf daar eens rond. En… schroom niet om contact te zoeken wanneer je meer wilt weten.

Dit boek is mijn eerste boek. Het is nog niet perfect maar je leest het nu al wel. Het is dan ook echt een ‘groei’boek. Hoe kan het boek groeien? Door commentaar, aanvullingen of verbeteringen van de lezers, jullie dus. Ik stel jullie input zeer op prijs. Dat kan natuurlijk via de moderne communicatielijnen. Bedankt alvast!

Veel leesplezier! Koos Kannegieter Com-TACT BV


Pagina | 1

Starting Up a Project (SU)

Starting up a project Directing a project

Jean-Pierre zit met zijn handen in zijn haar, hij ziet het allemaal helemaal niet meer zitten. Zijn hele plan lijkt te mislukken. Zijn geweldige idee afgekeurd door de welstandscommissie! Hij moet er echt even uit. Eerst eens goed nadenken hoe hij op dit punt gekomen is. Hij pakt zijn fiets en rijdt richting de Rijn. Dat is de plek waar hij altijd zijn goede ideeën krijgt. Hoe zat het ook alweer? Wat een geluk dat Joop werkt volgens PRINCE2, dat helpt hem om het project onder controle te houden.

Initiating a project Managing a Stage Boundary Controlling a stage Managing Product Delivery Closing a project

Jean-Pierre heeft geld geërfd van zijn overleden vader. Hij wil graag een investering gaan doen met dit geld. Jean-Pierre heeft een mooi stuk grond in Rhenen gekocht en wil hier een gebouw op gaan plaatsen. Om te kijken of hij een realistische investering doet, heeft hij op hoofdlijnen een Business Case gemaakt, een Outline Business Case. Hij heeft het idee om een appartementen complex met zeven etages te bouwen, hiervoor gebruikt hij deels zijn erfenis en leent hij bij de Rabobank. De eerste zes etages wil hij gaan verhuren en op de zevende etage wil hij gaan wonen. Op de zevende etage ziet Jean Pierre een mooi penthouse voor zich met dakterras en een prachtig uitzicht op de Rijn. Van de huuropbrengsten van de zes onderliggende etages wil Jean-Pierre de hypotheek betalen en dan ook nog geld overhouden om te kunnen “leven”. Jean-Pierre is helemaal in de wolken, zijn idee is echt geweldig. Jean-Pierre heeft geen verstand van bouwprojecten en dat deel zal hij moeten uitbesteden. Wel heeft hij goede connecties met de Rabobank, die hypotheek komt dus wel in orde. Op een feestje ontmoet Jean-Pierre Joop. Joop is een echte projectenman met een no-nonsense attitude. Joop heeft al veel projecten tot een goed einde gebracht. Jean-Pierre heeft veel vertrouwen in Joop. Hij kan hem zeker de juiste hulp bieden. Ze besluiten samen te werken. Dan is het eindelijk zo ver, 10 april ontmoeten Jean- Pierre en Joop elkaar. “Vertel eens, Jean-Pierre, wat is je Business Case?”. Outline Business Case

Jean-Pierre overhandigt Joop zijn Outline Business Case.

Investering (CAPEX): Erfenis Lening Rabobank

€ 600.000 € 1.000.000

Minus Grondaankoop Minus Bouwkosten

€ 300.000 € 1.300.000

Kosten/baten (OPEX): Hypotheek rente à 4% Huuropbrengst 6x € 1000 à 12 maanden

€ 40.000 € 72.000

Winst (en gratis wonen!)


€ 32.000

“Nou, Jean-Pierre, dat ziet er allemaal wel heel voorbarig uit die business case van jou”, zegt Joop. In gedachte denkt Joop heel wat anders; “Hoe kan dit? Dit kan toch allemaal niet kloppen? Dit is te mooi om waar te zijn! Dan heeft hij het wel heel mooi voor elkaar. Maar we zullen het zien”. “Oké, Jean-Pierre, ik ga jou helpen jouw droom te verwezenlijken, maar dan onder één voorwaarde: wij werken volgens PRINCE2!”.

Pagina | 2

Jean-Pierre vindt het allang best dat Joop meedoet. PRINCE2 zal dan ook wel nodig zijn. “Goed, Joop, wanneer gaan wij aan de slag?”.

“Jean-Pierre we beginnen met de SU fase”, zegt Joop. “Wat houdt de SU fase in?”, vraagt Jean-Pierre. “Dat is de afkorting van Starting Up a Project, jij geeft mij mandaat om het project op te starten. Graag met een eerste aanbetaling erbij”, zegt Joop met een glimlach.

Het doel van de SU fase is ervoor zorgen dat voldaan wordt aan de randvoorwaarden voor Initiating a Project, de volgende PRINCE2 fase, door de vraag te beantwoorden: Is ons project levensvatbaar en lonend? De SU gaat vooraf aan het opstarten van het project. Pas na de SU fase is er sprake van een project.

Jean-Pierre had gelukkig nog wat geld over en doet Joop een eerste aanbetaling van € 10.000 ex BTW. “Ik ga meteen aan de slag met deze fase”, zegt Joop.

Jean-Pierre stelt het mandaat op voor Joop. Joop vertaalt deze in een Projectbrief. In een Project Brief wordt aangegeven dat Joop de Projectmanager gaat worden. Ook staat er in dat Jean-Pierre de Executive, de opdrachtgever wordt. Verder staat er in dat de rol van Projectmanager en Executive geheel conform de principes van PRINCE2 zal worden ingevuld.

Vanuit de Project Brief komt de Outline Business case en de projectaanpak naar voren. Jean-Pierre vertrouwt Joop zijn Outline Business Case toe, zijn eerste opzet. Eigenlijk is het niet meer dan een schets waarin het idee van hem verwerkt is. Tijdens de IP fase wordt de Business Case gedetailleerder.


Mandaat Mandaat is belangrijk om op een gezonde manier gezag en autoriteit toe te passen. Zonder mandaat gezag uitvoeren kan leiden tot vervelende situaties. Denk hierbij bijvoorbeeld aan een tiran. Als er geen mandaat is kan dit ook vervelend uitpakken voor diegene die de leiding neemt. Er worden goedbedoeld plannen gemaakt en er worden afspraken gemaakt. Echter in één keer wordt dit van de tafel geveegd door de directeur die een andere weg inslaat. Zo sta je met lege handen en heb je het werk voor niks gedaan. Als je mandaat hebt is het niet nodig om je positie te verdedigen. Je kunt gewoon doorverwijzen naar degene die jou mandaat gegeven heeft. Dit voorkomt veel misverstanden en discussies. Een mandaat kent wel altijd beperkingen. Het is belangrijk om binnen het door jouw gegeven mandaat te blijven. Machtsmisbruik kan hiermee voorkomen worden. Meestal is mandaat ook tijdelijk. Aan het einde van het project geef je het mandaat ook officieel terug.

Pagina | 3

Het project daadwerkelijk opstarten gebeurt door ontvangst van het verzoek om het project op te starten. In dit verzoek moeten de redenen van het project zijn aangegeven en wat de opdrachtgever met het project wil bereiken. Daarnaast wordt er een Project Manager aangewezen en samen met de opdrachtgever wordt een projectmanagementteam opgesteld. Vanaf het moment dat de Project Manager benoemd is houdt deze een Daily Log bij.

“Maar, Joop, wat zijn nu belangrijke vraagstukken bij zo’n SU fase?”, vraagt Jean-Pierre. “Er zijn verschillende vraagstukken, dat hangt van het project af, maar ik kan wel enkele voorbeelden noemen;  Is er een Business Case voor het project - erg belangrijk!  Liggen bevoegdheden, verantwoordelijkheden en taken bij de juiste personen?  Hebben wij voldoende informatie om de scope van het project te definiëren?  Hebben we alle mogelijke aanpakken en alternatieven overwogen?  Is er een plan om het project te initiëren? Dit zijn eigenlijk de belangrijkste vraagstukken bij de SU fase”, vertelt Joop.

“Wat ook verstandig is om te maken, Jean-Pierre, is een Lessons Learned Log, een soort logboek. Hierin kunnen we samen leerpunten vanuit voorgaande ervaringen opnemen zodat we in dit project niet dezelfde fouten gaan maken. In deze fase maken we een globale Lessons Learned Log, in de volgende fases vullen we deze aan. De lessen kunnen betrekking hebben op sterke en zwakke punten, het gebruik van procedures noem maar op!”, legt Joop uit.

“We zijn nu bijna aan het einde van de SU fase Jean-Pierre, daarom is het van belang dat we een verantwoorde start voorbereiden voor de volgende fase. We gaan een Initiation Stage Plan opstellen met daarin de eerdere lessen met betrekking tot project controls, noodzakelijke rapportage van gebeurtenissen vanuit de SU fase, eventuele beperkingen en het Daily Log updaten. Als de Project Board, ik bedoel jij, het Stage Plan goedkeurt dan kunnen we verder naar de volgende fase”, lacht Joop.


Pagina | 4

Starting up a project

Directing a Project (DP)

Directing a project Initiating a project

“Jean-Pierre, ik moet je ook nog iets vertellen over het proces Directing a Project (DP). Dit is geen losse stap maar dit is een overkoepelende fase door het hele project heen. Alles wordt teruggekoppeld naar deze fase. Het doel van DP is de Project Board in staat te stellen om eindverantwoordelijkheid te nemen voor het project. De Executive beslist, dat ben jij dus. Het dagelijks projectmanagement delegeer je naar mij.

Managing a Stage Boundary Controlling a stage Managing Product Delivery Closing a project

Ook heeft het Project Board de verantwoordelijkheid om;  Het beoogde resultaat te definiëren,  Risico’s te managen,  Per stage te bepalen of het project doorgaat ja of nee,  Te zorgen dat er voldoende communicatie is over het project met stakeholders,  Te beslissen en te adviseren over belangrijke onderdelen,  Signalen uit de omgeving te verwerken in het project. Het project start pas echt als het DP de Project Brief en het Initiation Stage Plan goedkeurt. Het Project Board neemt de beslissing om al dan niet te starten met de IP fase. Snap je dit, Jean Pierre?”, vraagt Joop. “Ik snap het helemaal. Ik heb jouw plannen doorgenomen en goedgekeurd. We kunnen naar de volgende fase, Joop”, lacht Jean-Pierre.


Pagina | 5


Initiating a Project (IP)

Directing a project

Jean-Pierre ontmoet de volgende week Joop. Hij heeft er zin in. “Joop, wanneer gaan we bouwen? Heb je jouw aannemer al gebeld?”. “Ho, ho”, zegt Joop. “Je gaat veel te hard. Ik ga eerst alles in kaart brengen.

Initiating a project Managing a Stage Boundary Controlling a stage Managing Product Delivery

Als Projectmanager heb ik het credo – Eerst denken, dan doen.”

Closing a project

“Wij zijn nu in de IP-fase beland,” zegt Joop. “Ik zal in deze fase de belangrijkste zaken gaan vastleggen in een rapport. Dit rapport wordt ook wel het Project Initiation Document (PID) genoemd. De PID is het belangrijkste document in deze fase. Hierin staat;  De uitgewerkte Business Case,  Benefits Review Plan,  Communication Management Strategy,  Configuration Management Strategy,  Quality Management Strategy,  Risk Management Strategy,  Projectplan met bijbehorende Project Product Description.

IP fase Het doel van de IP fase is het leggen van een stevige basis voor het project waardoor er duidelijkheid ontstaat. De Initiation fase is de eerste “echte” fase en is verplicht bij ieder PRINCE2 project. IP is er op gericht om eerst goed na te denken voordat er iets uitgevoerd wordt. “Eerst denken, dan doen” Vastleggen van de beoogde resultaten, de plannen, de fasering van het project, de rollen en de verantwoordelijkheden. Nog een belangrijk begrip in de Initiation Stage is de schaalbaarheid. Voor kleinere projecten kan worden afgezien van sommige plannen of processen kunnen worden gecombineerd.


Het PID is dus een stevig document dat als basis dient voor het gehele project”, zegt Joop. “Maar, maak je verder geen zorgen, ik kan nog uit de voeten met jouw aanbetaling”, zegt Joop. “Nou, akkoord dan”, zegt Jean-Pierre als Executive. “Ik ga als eerste een Product Breakdown Structure (PBS) maken, zegt Joop. Dat helpt mij altijd om een compleet beeld te krijgen van de omvang van het project”. “Een wat?”, vraagt Jean-Pierre. “Een Product Breakdown Structure, dat is een schematische weergave van alle tussenproducten en eindproducten van een project. Dit kunnen bijvoorbeeld rapporten zijn maar ook vergunningen. Het appartementencomplex waar wij nu mee bezig zijn is ook een eindproduct”, zegt Joop. “We moeten ook nog een Benefits Review Plan opstellen”, zegt Joop. “Een Benefits Review Plan wordt gebruikt om vast te leggen hoe en wanneer gemeten kan worden of de Business Case daadwerkelijk kloppend is geweest”. “Oh, oké, een moeilijk woord, ik begrijp het wel. Jij wilt er voor zorgen dat wij nu al nadenken over de winsten die straks na het bouwproject tot stand gaan komen!”, zegt Jean-Pierre. “Inderdaad, zo zit dat”, glimlacht Joop.

Pagina | 6

Product Break down Structure (PBS)

Het eerste blokje stelt een product voor. Een eind of tussenproduct dat door het project gegenereerd wordt. Het tweede ronde blokje stelt een extern product voor. Dit product wordt niet door het project gegenereerd, maar het is wel een uitgangspunt of randvoorwaarde voor een project. Als laatste blokje hebben we de productgroep. Dit staat voor een groep producten, zonder zelf een concreet product te zijn. Bij het opzetten van een PBS is het handig om eerst het onderscheid te maken tussen (eind)producten die te maken hebben met het Projectmanagement op zich en (eind)producten die te maken hebben met het projectresultaat. Deze laatste producten kun je verder scheiden door bijvoorbeeld nog een onderscheid te maken tussen fysieke producten en documentatie.

Het idee hierbij is vervolgens om voor ieder product (rechthoek) een productspecificatie te maken. Hierin staat dan in; een omschrijving, het doel, waar het aan moet voldoen, hoe wordt de kwaliteit geborgd en dergelijke. Dit zou je eventueel nog verder uit kunnen werken met; wat zijn de kosten, wanneer moet het klaar zijn, welke producten zijn van dit product afhankelijk en dat soort dingen. Het is belangrijk om te beseffen dat PRINCE2 productgestuurd is, sommige methoden van projectmanagement zijn activiteit gestuurd in tegenstelling tot PRINCE2. Op zich is het vrij logisch om een project productgestuurd te doorlopen. Als het project afgelopen is, maakt niemand zich meer druk over welke activiteiten er uitgevoerd zijn om tot het eindresultaat te komen. De eindproducten of het eindproduct blijft als laatst; het opleverdossier en/of het gebouwde object.


Pagina | 7

“Een ander aspect van PRINCE2 is dat het project gefaseerd wordt. Dat vind je terug in het Project Plan. Het idee hierachter is dat jij op tijd wilt weten of jouw Business Case nog winstgevend is. Het liefst voordat de grote bedragen uitgegeven gaan worden”, zegt Joop. “Oh, dat lijkt mij inderdaad een goed idee”, zegt Jean-Pierre. “Hoe gaan wij dat hier doen?”. “Nou, in grote projecten is het verstandig om veel fasen aan te houden. Ook bij innovaties en productontwikkeling geldt dat veel projectfasen helpen om het project beheersbaar te houden. Dit omdat je bij innovatieve projecten en productontwikkeling vooraf niet weet wat de uitkomst is van het project”. “Maar”, vervolgt Joop, “in dit project kan naast de IP-fase volstaan worden met 2 CS-fasen en uiteraard het afsluiten van het project (CP). Ik zou in de eerste fase het ontwerp laten uitwerken en de omgevingsvergunning aanvragen. Nadat dit gepasseerd is, kun je het werk laten uitvoeren. Optioneel kun je wel alvast starten met het egaliseren van het bouwterrein in de eerste fase”.

Projecten hebben een tijdelijk karakter en worden binnen bedrijven vaak apart gezet. Het is dan wel belangrijk dat de lijnmanagers mensen ter beschikking stellen om het project op te starten. Eventueel kan het team aangevuld worden met externe projectmedewerkers. De senior user (dit kan een lijnmanager zijn) draagt er zorg voor dat er voldoende gekwalificeerde medewerkers beschikbaar zijn. Dit is dus geen taak voor de Projectmanager. De Projectmanager geeft wel aan wat zijn behoefte is aan projectmedewerkers. PRINCE2 erkent ook dat een project daadwerkelijk succesvol is als de gebruikers (users) van het eindproduct van het project vroegtijdig mee mogen beslissen over het product. Dit voorkomt dat na het afronden van het project het eindproduct niet aansluit bij de eindgebruikers en dat het project voor niets is uitgevoerd. De senior supplier is om deze reden opgenomen in de stuurgroep en vertegenwoordigt de eindgebruikers.


Jean-Pierre zucht diep. “Joop, ik word nu wel een beetje moe van dat PRINCE-en. Er gebeurt niets en toch kost het mij geld. Ik wil dat er nu echt gebouwd gaat worden”. De telefoon van Jean-Pierre gaat over en Jean-Pierre loopt weg van de bouwplaats. Joop blijft wat verstoord achter. PRINCE2 is toch een goede werkmethode die zich bewezen heeft in de praktijk? Waarom kan ik Jean-Pierre niet overtuigen van het nut van de IP-fase? Later op de dag belt Joop met Jean-Pierre. “Oké, Jean-Pierre, ik zal proberen de IP-fase snel te doorlopen. Nu is het zo dat jouw Project Board nog niet op sterkte is. Jij bent de Executive en ik de Projectmanager. Ken je soms nog mensen die de rol van Senior Supplier en Senior User kunnen gaan vervullen?”. “Uhm, wat zijn dat voor een soort rollen, Joop”, vraagt Jean-Pierre. “Een Senior Supplier zorgt ervoor dat er mensen beschikbaar zijn gedurende het project als we deze nodig hebben. Een Senior User vertegenwoordigt de eindgebruikers. In dit project dus de mensen die de etages gaan huren van jou”, zegt Joop. “Ik ken wel iemand bij een goed uitzendbureau, Marieke, zij kan er voor zorgen dat de juiste mensen beschikbaar zijn. Vincent kan de rol van Senior User wel op zich nemen. Hij is nogal een slimme jongen die bouwkunde gestudeerd heeft. Ik vraag wel of beide deze rollen willen vervullen”, zegt Jean-Pierre. “Geweldig, Jean-Pierre, dan zal ik hun namen opnemen in het PID!”, zegt Joop.

Pagina | 8

Project Board Stuurgroep in schema:

Senior User

Executive

Senior Supplier

Projectmanager

PSO

Teammanager


Teammanager

Pagina | 9

Managing a Stage Boundary (SB)


“Er is nog iets dat je moet weten, Jean-Pierre, een processtap wordt niet zomaar afgesloten. Hiervoor hebben we het proces Managing a Stage Boundary (SB). Dit zorgt ervoor dat de Project Board, waar jij natuurlijk ook in zit, en dat ik voldoende informatie heb om naar de volgende fase te kunnen gaan. Er ontstaat een Report Stage End met daarin of een Next Stage Plan of een Exception Plan.

Initiating a project

Managing a Stage Boundary Controlling a stage Managing Product Delivery Closing a project

Een Exception Plan gebruik je als er een wijziging heeft plaatsgevonden dat eerst weer moet worden goedgekeurd door de DP. Bij Managing a Stage Boundary moeten we zeker stellen dat alle producten in de afgelopen fase zijn opgeleverd. Ook leggen we de ervaringen vast en actualiseren we de Business Case. En het belangrijkste natuurlijk - vragen we aan DP goedkeuring voor de volgende fase”, vertelt Joop. “Nou, Joop, de Project Board is voor het eerst bij elkaar gekomen en heeft jouw PID bestudeerd. Het zat grondig in elkaar! Wij hebben ook de SB documenten beoordeeld en wat ons betreft mag jij nu door naar de eerste CS fase! Succes.”


Pagina | 10

Controlling a Stage (CS)


“Hé, Joop, hoe zit het nu met mijn project?”, zegt Jean-Pierre.

Initiating a project Managing a Stage Boundary

“Ach, de keet staat er in ieder geval al dus we kunnen daar lekker lunchen. Al hoewel het wel erg heet is als de zon er op staat!”, lacht Joop.

Controlling a stage Managing Product Delivery Closing a project

“We zijn in de CS fase gekomen, dit is de afkorting van Controlling a Stage. Het is voor ons nu de ontwerpfase in de PRINCE2 methode, hierin stellen wij het ontwerp vast. Mensen zoals de architect en constructeur komen hierbij kijken. De PID en het Stage Plan vormen de basis voor het proces Controlling a Stage. In de fase van CS wordt bepaald welke producten opgeleverd moeten worden. Het doel van deze fase is het toewijzen van werkzaamheden, het monitoren van deze werkzaamheden, omgaan met bepaalde issues, rapporteren aan de Project Board en het nemen van maatregelen om te zorgen dat de kwaliteit gewaarborgd blijft. De CS fase beschrijft mijn werkzaamheden tijdens het dagelijks management.” “We hebben in deze eerste CS fase de architect en de constructeur aan het werk gezet. De architect heeft het ontwerp gemaakt en de constructeur de berekeningen. Het geheel is nu ingediend als omgevingsvergunning. Maar, ik moet je eerlijk zeggen, Jean-Pierre, dat ik me zorgen maak over de acceptatie van jouw gebouw. Ik verwacht nog wel wat tegenslag”, zegt Joop. “Ach, dat loopt wel los, ik heb het allemaal goed bedacht van te voren en alles klopt tot in de puntjes, maak je maar niet al te druk, Joop!”, lacht Jean-Pierre. Maar het verloopt toch niet zoals Jean-Pierre zich had voorgesteld. Een paar weken later wordt het bouwplan van Jean-Pierre afgekeurd door de welstandscommissie. Jean-Pierre heeft dus waarschijnlijk geen goede stakeholderanalyse gemaakt. Jean-Pierre is woedend en snapt er helemaal niets van. “Hoe is dit mogelijk?!”, schreeuwt hij uit. “Ik zal en moet erachter komen hoe dit mooie project nu zo ineens afgekeurd wordt!”. Jean-Pierre zit met zijn handen in zijn haar, hij ziet het allemaal helemaal niet meer zitten. Zijn hele plan lijkt te mislukken. Zijn geweldige idee afgekeurd door de welstandscommissie! Hij moet er echt even uit. Eerst eens goed nadenken hoe hij op dit punt gekomen is. Hij pakt zijn fiets en rijdt richting de Rijn. Dat is de plek waar hij altijd goed kan nadenken.

Stakeholderanalyse Bij een stakeholderanalyse ga je na welke partijen betrokken zijn of belang hebben bij een bepaald onderwerp. Dit is een taak van de Project Board en heeft als doel om de belangen van het project te beschermen

Hoe zat het ook alweer? Wat een geluk dat hij werkt volgens PRINCE2, dat helpt hem om het project onder controle te houden. Gelukkig heeft Joop nog niet zo veel geld uitgegeven.


Pagina | 11

Jean-Pierre is gaan rondbellen en komt er achter dat de stichting ‘Houd Rhenen laag’ ervoor gezorgd had dat het ontwerp afgekeurd werd. Deze stichting wil niet dat er in Rhenen hele hoge gebouwen geplaatst worden. Maar waarom zou de welstandscommissie aan deze stichting zo’n groot belang hechten, dacht Jean-Pierre. Na grondig onderzoek kwam JeanPierre erachter dat de welstandscommissie is beïnvloed door de stichting, want éne meneer De Cock in deze commissie heeft een vriendschappelijke relatie met mevrouw Poulet van de stichting ‘Houd Rhenen laag’. JeanPierre kan hier dus niets tegen beginnen. Hij belt ook met Joop. “Joop, heb je het al gehoord? Mijn ontwerp is afgekeurd en we mogen dus niet gaan bouwen. Wat moet ik nu? Is het hele project nu in duigen gevallen?”. “Ach, welnee”, zegt Joop. “We gaan eerst een crisisberaad houden, PRINCE2 heeft een oplossing voor dit soort problemen namelijk de DP4 fase. Deze fase gebruik je als er een grote afwijking van de Business Case optreedt. In deze fase wordt er een Exception Report opgesteld door de Projectmanager ter acceptatie van de Project Board. Deze bekijkt de situatie nauwkeurig en toetst de Business Case. Dit kan betekenen dat het project wordt afgeblazen. In dat geval beland je in de CP fase. Maar, wellicht kan het project verder met een gewijzigde Business Case. In dat geval geeft de Project Board de Projectmanager de opdracht om een Exception Plan te maken”, vertelt Joop. “Wat staat er dan in zo’n Exception Plan, Joop”?, vraagt Jean-Pierre. “Nou, dat zal ik je vertellen, zodra het Project Plan of Stage Plan buiten de toleranties dreigt te komen wordt dit gemeld aan het DP. De DP geeft opdracht om een Exception Plan te maken, dit plan vervangt het Project Plan of Stage Plan. Als het DP dit Exception Plan goedkeurt, vervangt dit dus de andere plannen en mogen we verder met het project. In ons Exception Plan staat dus welke wijzigingen er plaats gaan vinden en met welke redenen”, vertelt Joop. “Oh, oké. Dus het is niet eens zeker dat ik met mijn project verder kan”, vraagt Jean-Pierre. “Nee, dat klopt, ik mag pas verder als het Exception Plan is goedgekeurd. Mijn voorstel is om met de architect om de tafel te zitten om wellicht een oplossing te vinden voor de hoogte van het gebouw”, zegt Joop. Twee dagen later zitten Joop en Jean-Pierre met de architect aan tafel en leggen hem het probleem voor. “Zo zeg, dat is toevallig”, zegt de architect. “Ik heb net gister een televisieprogramma zitten kijken over het Pentagon. Ik denk dat we van jouw hoge gebouw met 7 appartementen een lager gebouw kunnen maken met juist meer appartementen in de vorm van een Pentagon”. “Hmmm”, grijnst Jean-Pierre. “Dat klinkt helemaal niet verkeerd en dit past op mijn stukje grond? Vertel, hoe ziet dit ontwerp er dan uit?”. “Het ontwerp bestaat uit 3 verdiepingen, op iedere verdieping kunnen 5 appartementen gebouwd worden. In totaal heb je dan 15 appartementen waarvan je er dus 14 kunt gaan verhuren. Het enige nadeel is dat jij zelf nu geen verdieping voor je alleen hebt maar dat je deze moet delen met anderen. Jij hebt wel nog steeds prachtig uitzicht op de Rijn en qua oppervlakte hoef je niks in te leveren!”, vertelt de architect. “Oké, het heeft zo zijn voordelen maar ook nadelen. Ik ga toch maar voor deze optie”, zegt Jean-Pierre.


Pagina | 12

“Echter, er is nog wel een probleem”, zegt Joop. “Het bouwen van dit Pentagon kost met het nieuwe ontwerp geen 1 miljoen maar 2 miljoen euro”. Jean-Pierre zal dus meer moeten gaan lenen bij de bank. Maar dat is van latere zorg, eerst is het belangrijk dat het ontwerp goedgekeurd wordt. Enige tijd later keurt de welstandscommissie het nieuwe ontwerp wel goed. Hoe komt Jean-Pierre nu aan zijn geld? Zeer waarschijnlijk kan hij geen miljoen extra lenen bij de bank. Daarvoor heeft de makelaar gelukkig een geschikte oplossing. ”Verkoop enkele appartementen en laat dit vastleggen op papier dan geeft de bank je wel geld. Er zijn 14 appartementen beschikbaar waarvan er al zeker 5 verkocht kunnen worden. Een appartement levert minimaal €200.000 euro op v.o.n. en dat keer 5 is 1 miljoen”. Jean-Pierre gaat naar de bank met de bevestiging dat er vijf appartementen verkocht worden als het project is afgerond. De bank gaat akkoord en Jean-Pierre kan het extra geld lenen.

Aangepaste Business Case Aantal appartementen Verkoop Verhuur Wonen (nog steeds gratis)

15 5 stuks 9 stuks 1 stuk


€ 600.000 € 2.000.000

Minus Grondaankoop € 300.000 Minus Architect/Constructeur € 300.000 Minus Bouwkosten € 2.000.000 Verkoop 5 huizen 5 x €200.000 € 1.000.000 (rechtstreeks richting de bank) Schuld bij bank na afbetaling verkoop

Kosten/baten (OPEX): Hypotheek rente à 4% Huuropbrengst: 5 x € 800 à 12 maanden 4 x € 600 à 12 maanden per maand opbrengst Winst (en gratis wonen!)


€ 1.000.000

€ 40.000 € 48.000 € 28.800

€ 36.800

Joop kan nu in deze fase weer aan de slag omdat hij de Business case moet gaan aanpassen. Een week later wordt het Exception Plan goedgekeurd door Jean-Pierre en Joop mag verder met zijn project om het gebouw verder af te bouwen. Jean-Pierre bekijkt nogmaals zijn Business Case. Het is voor hem de eerste keer dat hij zo’n groot project laat uitvoeren. Het is dat hij een erfenis had gehad. “Oh, de erfenis”, denkt Jean-Pierre hardop. “Waar is mijn geld gebleven?”. Hij belt snel met de makelaar. “Maak je geen zorgen, Jean-Pierre. Jij bent gedeelde eigenaar van de grond. Daarnaast heb jij toch 10 appartementen over waarvan jij de eigenaar bent? Dat is toch veel meer dan de waarde van jouw grond en de lening bij elkaar?”. Jean-Pierre is weer gerustgesteld. Hij heeft toch een goede keus gemaakt. Verder waren de huuropbrengsten reëel ingeschat. Ondanks de tuintjes op de begane grond, verwachte hij toch wat lagere huurinkomsten ten opzichte van de 1e verdieping.

Pagina | 13

Managing Product Delivery (MP)


PRINCE2 kent onder de CS fase het proces Managing Product Delivery. Joop heeft dit niet uitgelegd aan JeanPierre, omdat dit eigenlijk alleen de Projectmanager aangaat. Joop heeft als Projectmanager taken uitbesteed aan zogeheten Teammanagers die deelproducten opleveren.

Initiating a project Managing a Stage Boundary Controlling a stage

Managing Product Delivery Closing a project

In dit project was in de eerste CS fase het product de omgevingsvergunning, een deelproduct. De architect en de constructeur vielen onder één van de Teammanagers van Joop. Ook het bouwrijp maken van de grond was een deelproduct (bouwrijpe grond) die onder een andere Teammanager viel. In de tweede CS fase had Joop de uitvoerder van de aannemer gebombardeerd tot Teammanager. De arme man wist niet wat hem overkwam. Hij moest de bouwvakkers uitleggen dat hij het team van bouwvakkers moest aansturen. Dat gaf reden tot veel hilariteit. Doordat Joop ervoor zorgde om wekelijks van zijn Teammanagers een voortgangsrapport te ontvangen was hij altijd up to date en kon hij direct ingrijpen waar nodig. Dat was de kracht van Joop!


Pagina | 14


Closing a Project (CP)

Directing a project

Een paar maanden later is het project bijna aan zijn einde gekomen. “Nou, Joop, het was leuk samengewerkt te hebben met jou! Bedankt voor de hulp en tot de volgende keer”, zegt Jean-Pierre. “Ho, ho, zo snel gaat dit niet, Jean-Pierre, we gaan het project netjes afsluiten. Dit doen we door middel van het proces Closing a Project. Hierdoor zorg ik ervoor dat de acceptatie van het project door de Project Board wordt bevestigd. Jij had mij in de SU fase mandaat gegeven als Projectmanager. Graag ontvang ik decharge in de CP fase.”

Initiating a project Managing a Stage Boundary Controlling a stage Managing Product Delivery

Closing a project

“Daarnaast hadden we nog het Benefits Review Plan, weet je nog, uit het PID?” Eind versie Business Case Aantal appartementen Verkoop Verhuur

15 5 stuks (verkocht) 10 stuks


€ 600.000 € 2.200.000

Minus Grondaankoop Minus Architect/Constructeur Minus Bouwkosten Meerwerk aannemer

€ 300.000 € 300.000 € 2.000.000 € 200.000

Verkoop 5 huizen 5 x €300.000 € 1.500.000 (rechtstreeks richting de bank) Restschuld bij bank na afbetaling verkoop Kosten/baten (OPEX): Hypotheek rente à 5% Huuropbrengst: 5 x € 800 à 12 maanden 5 x € 600 à 12 maanden

€ 700.000

€ 35.000 € 48.000 € 36.000

Winst € 49.000 (alleen niet meer gratis wonen!)


“Nou, prima, Joop, stel jij de benodigde documenten op en fris het project plan op. By the way, de Business Case moet je dan ook nog wat bijstellen, want in de tussentijd heb ik goede zaken gedaan”, glundert JeanPierre. Jean-Pierre legt Joop uit dat de aannemer extra werk had uitgevoerd om de bovenste verdieping extra luxe uit te voeren op wens van de klanten. Hierdoor kon hij de bovenste 5 woningen verkopen voor 3 ton per stuk! De extra benodigde verhoging van de lening bij de bank was daarbij meer een formaliteit omdat hij de verkoopbewijzen al rond had. Wel had hij zich verkeken op de rente. Aangezien de woningen zijn investeringen waren, lag de rente hoger, 5%. Toch kwam hij nog steeds gunstig uit! Joop luistert aandachtig, die Jean-Pierre had het goed voor elkaar! “Jean-Pierre, ik pas de Business Case hierop aan en maak een restpuntenlijst. Daarnaast maak ik een Lessons Learned rapport om de leerpunten uit dit project vast te leggen. Ik ga ervan uit dat jij de Benefits Review Plan overneemt. Deze producten stel ik deze week nog op en dan spreken we elkaar volgende week weer”, zei Joop.

Pagina | 15

Een week later komen Joop en Jean-Pierre weer bij elkaar. Jean-Pierre gaat Joop decharge verlenen. Dit wil zeggen, dat Joop het mandaat als Projectmanager teruggeeft aan Jean-Pierre dat hij aan het begin van het project gekregen had. “Maar, Jean-Pierre, ik ben toch wel heel benieuwd waarom je nu niet meer in het gebouw wil wonen?”, vraagt Joop. “Ach, ik vond het Pentagon model toch niet zo mooi, niet echt mijn ding, toch weer gedoe met buren en dat soort zaken. En…, zeer waarschijnlijk ga ik samenwonen met Marieke, die wilde niet in het Pentagon wonen”, vertelt Jean-Pierre. “Marieke? Dé Marieke uit de Project Board?”, vraagt Joop verbaasd. “Jazeker, we hebben veel met elkaar gewerkt waardoor we verschillende keren uit eten zijn geweest en hebben elkaar zo beter leren kennen. En ja, zoals je weet, van het één komt het ander, dus wij willen gaan samenwonen. Maar dan wel lekker landelijk waar we de ruimte hebben voor honden, want daar is Marieke gek op”, vertelt Jean-Pierre. “Nou, dan wens ik jullie heel veel geluk met de opbrengsten van het project maar ook in de liefde! En, als jij weer een nieuw idee hebt, Jean-Pierre, dan kun je me altijd bellen voor een nieuw project. Niet nu hoor want ik heb erg veel werk op het moment maar over een half jaar of zo. Ik heb erg fijn met jou samengewerkt dus het is zeker voor herhaling vatbaar!”, lacht Joop.

The end!


Pagina | 16

Werken met PRINCE2 E-book Werken met PRINCE2

Recommend Documents