Werken aan eigen professionaliteit. Handboek kwaliteitsinstrument voor patiënten-, gehandicapten-, en ouderenorganisaties

Werken aan eigen professionaliteit Handboek kwaliteitsinstrument voor patiënten-, gehandicapten-, en ouderenorganisaties

Voorwoord Voor u ligt het handboek kwaliteitsinstrument voor patiënten-, gehandicapten,en ouderenorganisaties. De titel ervan ‘Werken aan eigen professionaliteit’ (WEP), zegt precies wat het handboek beoogt: u ondersteunen bij het verder verbeteren van de kwaliteit die in uw organisatie aanwezig is. WEP is qua indeling en mogelijkheden volledig toegesneden op patiënten-, gehandicapten-, en ouderenorganisaties. Het instrument is namelijk speciaal voor u ontwikkeld. Werken met WEP geeft houvast, duidelijkheid en zekerheid. Dat geeft alle partijen vertrouwen in uw organisatie. Vertegenwoordigers van patiënten-, gehandicapten-, en ouderenorganisaties van verschillende omvang zijn intensief bij het ontstaan van WEP betrokken. Feitelijk is WEP uw eigen initiatief. Een werkgroep van zo’n twintig patiënten-, gehandicaptenen ouderenorganisatie startte het ontwikkelproces en formuleerde de eisen waaraan WEP zou moeten voldoen. Doen we de goede dingen en doen we ze goed? Dat is de vraag waar het steeds om draait. Organisaties willen kunnen laten zien wat zij goed doen. De verwachtingen van leden, medewerkers, vrijwilligers en financiers spelen daarbij een grote rol. Omdat patiënten-, gehandicapten-, en ouderenorganisaties over het algemeen nog weinig ervaring hebben met systematisch werken aan kwaliteit van de eigen organisatie moest het model concreet, duidelijk en eenvoudig toepasbaar worden voor de verschillende organisaties. Vier organisaties hebben meegewerkt aan het daadwerkelijk ontwikkelen van het basismodel en de daarbij behorende praktische instrumenten en deze in de praktijk getoetst: - Nederlandse Cystic Fibrosis Stichting - Nationale Vereniging Voor Fibromyalgie-Patiënten “Eendrachtig Sterk” (F.E.S.) - NPV (Nederlandse Patiënten Vereniging - BorstkankerVereniging Nederland. Hun bereidheid om in het ontwikkelen van het kwaliteitsinstrument te investeren heeft in belangrijke mate bijgedragen aan het resultaat dat nu is bereikt en verdient grote waardering en dank. Het Fonds PGO heeft door financiële ondersteuning in hoge mate bijgedragen aan het succesvol afronden van het initiatief, terwijl de NPCF op verzoek van het Fonds de regie van het ontwikkeltraject op zich heeft genomen. Bureau Qconsult heeft met verve de ontwikkelingen ondersteund en veel werk gestoken in de opzet van dit handboek. Het ontwikkelen van een handboek als dit heeft veel weg van een avonturentocht onder niet, of in ieder geval slecht voorspelbare omstandigheden. Q-consult heeft daarbij meer gedaan dan oorspronkelijk verwacht mocht worden. Met het publiceren van het handboek is het ontwikkelen WEP klaar. Handboek kwaliteitsinstrument p/g/o-organisaties

Dat wil niet zeggen dat het laatste woord is gesproken over het instrument. Het zal noodzakelijk zijn nog langere tijd de werking ervan te volgen en zonodig te verbeteren. Ik wens u namens de Stuurgroep van het ontwikkelde handboek kwaliteitsinstrument veel succes met het werken met WEP. Mr. W.P. Rijksen voorzitter

Handboek kwaliteitsinstrument p/g/o-organisaties

Inhoud 1. Inleiding DEEL I 2. WEP

2.1. Kwaliteitsverbetering als doel Figuur 1: Verbetercyclus Figuur 2: Kwaliteitsmodel 2.2. Procesaanpak 2.3. Managementaanpak 2.3.1. Organisatiegebieden 2.3.2. Primair proces 2.3.3. Resultaatgebieden 2.3.4. Leren en verbeteren 2.4. Normen

3. WEP voor de eerste keer 3.1. 3.2. 3.3. 3.4.

Stap Stap Stap Stap

1: 2: 3: 4:

Een goede voorbereiding Zelfdiagnose Selecteren van verbeterpunten Rapportage/presentatie

3 3 4 5 5 6 7 7 7 8

9

9 11 12 14

Bijlage bij Hoofdstuk 3 Vragenlijst zelfdiagnose

4. Plannen

3

4.1. 4.2. 4.3. 4.4.

Bestuursstructuur en bestuursprincipes Strategie en beleid Planning en control Management van mensen en middelen

Bijlagen bij Hoofdstuk 4 1. Leidraad structuur noga meerjarenbeleid 2. Leidraad jaarplan 3. Processchema planning en control 4. Processchema inwerken nieuwe medewerker 5. Processchema voor een uittredingsprocedure 6. Formulier exitverslag


19

19 20 21 22

5. Uitvoering 5.1. 5.2. 5.3. 5.4.

Informatie en voorlichting Belangenbehartiging Lotgenotencontact Klachtenafhandeling

25

25 26 26 27

Bijlagen bij Hoofdstuk 5 1. Processchema Informatie verstrekken 2. Processchema Ingaan op verzoeken om informatie 3. Processchema Belangenbehartiging 4. Processchema Lotgenotencontact 5. Processchema Klachtenbehandeling na binnenkomst bij een contactpersoon 6. Processchema Klachtenbehandeling na binnenkomst bij een p/g/o-organisatie 7. Klachtenformulier

6. Evaluatie

29

6.1. Tevredenheidmetingen 6.2. Analyse

29 30

Bijlagen bij Hoofdstuk 6 Tevredenheidmeting financiers, vragenlijst Tevredenheidmeting leden, vragenlijst Tevredenheidmeting medewerkers, vragenlijst Tevredenheidmeting vrijwilligers, vragenlijst Evaluatieformulier cursus

7. Leren en verbeteren als reguliere stap

33

DEEL II 8. Een nadere beschouwing

8.1. Leren en verbeteren met WEP 8.2. Kwaliteitsmodel 8.3. Leren door te doen 8.4. Planmatige aanpak 8.5. Evalueren en analyseren 8.6. Mogelijkheden voor samenwerking 8.7. Wat verder nog te weten valt

37

37 37 38 39 40 40 41


1. Inleiding ‘Werken aan Eigen Professionaliteit’ (WEP) is een handboek waarmee u kunt werken aan het verbeteren van het functioneren en de prestaties van uw organisatie. Bijna elke patiënten-, gehandicapten- of ouderenorganisatie heeft wel een jaarplan, een jaarverslag of een jaarrekening en werkt daarmee aan kwaliteit. Maar daarmee is er nog geen samenhangend kwaliteitsbeleid. Met dit handboek kunt u systematisch aan verbeteringen. Het biedt handvatten aan bestuur, directie en leidinggevenden om de professionaliteit van hun organisatie te verhogen, organisaties die draaien op de inzet van medewerkers én vrijwilligers. Kwaliteit is moeilijk eenduidig te definiëren. Het is de klant van de organisatie die bepaalt wat kwaliteit is en of de kwaliteit goed is. Dit kan de interne klant zijn, vooral de leden van de organisatie, maar ook de medewerkers en vrijwilligers. En het kan de externe klant zijn: financiers, belangrijke samenwerkingspartners of het publiek. Patiënten-, gehandicaptenen ouderenorganisaties hebben de wens geuit om gelegitimeerd, geloofwaardig, deskundig en doelmatig te zijn en verantwoording af te leggen. Daarvoor is WEP ontwikkeld, een eenduidig systeem dat toepasbaar is voor alle verschillende organisaties. Systematisch werken aan kwaliteit van de organisatie levert verschillende voordelen op. Steeds meer zijn patiënten-, gehandicaptenen ouderenorganisaties in beeld en steeds vaker wordt er een beroep op hen gedaan. WEP helpt om keuzes te maken tussen wat de organisatie wel en niet oppakt. De voordelen van werken met WEP op een rij • • • • •

WEP geeft permanent zicht op hoe de organisatie het doet Concreet en eenvoudig toepasbaar Continu betere prestaties Duidelijkheid voor iedereen, wekt daardoor vertrouwen Geen ad hoc oplossingen meer (brandjes blussen), maar structurele verbeteringen • Vergemakkelijkt het maken van keuzes voor snelle of meer omvangrijke verbeteringen WEP past in de bestaande bedrijfsvoering van elke patiënten-, gehandicapten- of ouderenorganisatie. Het is zo ingericht dat losse onderdelen van WEP toe te passen zijn. Dat maakt het geschikt voor alle verschillende patiënten-, gehandicaptenen ouderenorganisaties: groot of klein, meer of minder ervaren.

1. Veel organisaties werken met een bestuur op afstand of een Raad van Toezicht. In dit handboek hanteren wij voor de leesbaarheid alleen de term bestuur. Handboek kwaliteitsinstrument p/g/o-organisaties

De start van WEP is een zelfdiagnose, een vragenlijst om in kaart te brengen hoe de organisatie het doet. Daaruit zal ook blijken welke verbeterpunten het eerst moeten en kunnen worden aangepakt. Hoe dat in zijn werk gaat is in de volgende hoofdstukken beschreven. Het handboek bestaat uit twee delen. Deel I is een werkboek met praktische handvatten en instrumenten. Deel II geeft een nadere beschouwing op WEP. In deel I is in hoofdstuk 2 het kwaliteitsmodel beschreven. Het is een theoretisch hoofdstuk. Het biedt inzicht in de opzet van WEP en het hoe en waarom ervan. De hoofdstukken 3 tot en met 7 geven stapsgewijs weer hoe de kwaliteitsinstrumenten in de praktijk werken. Elk van deze hoofdstukken heeft een of meer bijlagen in de vorm van processchema’s, vragenlijsten of voorbeeldformulieren. Deze zijn direct in de praktijk te toe te passen. Elk hoofdstuk is afzonderlijk te gebruiken. Het laatste hoofdstuk is ondergebracht in deel II en voegt extra kennis toe voor diegenen die zich verder in kwaliteitsbeleid willen verdiepen. Het handboek is ook beschikbaar op de website van de NPCF: www.npcf.nl.


Deel I

2. WEP In dit hoofdstuk staat een toelichting op WEP. Het is een theoretische inleiding, voorafgaand aan de praktische instrumenten die in de volgende hoofdstukken zijn beschreven. In deze hoofdstukken zijn geregeld tips opgenomen die de toepassing gemakkelijker maken. 2.1. Kwaliteitsverbetering als doel De kern van WEP is het doorlopend verbeteren van het functioneren en de prestaties van de organisatie. Hiervoor zijn twee benaderingen: a) een procesaanpak met behulp van de zogenaamde verbetercyclus; b) een managementaanpak aan de hand van een systematische opbouw van de organisatie. De procesaanpak met behulp van de verbetercyclus bestaat uit vier fasen: - plannen van de toekomst van de organisatie, van de werkprocessen, enz.; - uitvoeren van de plannen in de praktijk; - evalueren wat er van de uitvoering terecht is gekomen; - leren verbeteren van datgene wat nog niet goed genoeg lukt. Figuur 1: Procesaanpak

plannen

uitvoeren

leren/verbeteren

evalueren

In paragraaf 2.2. is de procesaanpak beschreven.

De managementaanpak kent de volgende opbouw: - organisatiegebieden - primair proces - resultaatgebieden - verbetergebied. We noemen dit het kwaliteitsmodel.


Figuur 2: Kwaliteitsmodel voor patiënten-, gehandicaptenen ouderenorganisaties

Organisatiegebieden

Strategie en beleid Planning en control Management van mensen en middelen

Resultaatgebieden Financiers

Primaire proces

Bestuursstructuur en -principes

Leden

Medewerkers

Vrijwilligers

Verbetergebied

Zie voor een verdere toelichting paragraaf 2.3.

Leren en verbeteren Leren en verbeteren zijn erg belangrijk in WEP en komen in zowel de procesaanpak als in de managementaanpak voor. In de procesaanpak gaat het om het proces van leren en verbeteren en daarbij behorende methodieken en activiteiten, bijvoorbeeld brainstormsessies of het analyseren van de sterke en zwakke kanten van de organisatie. In de managementaanpak gaat het er om dat verbeteren een vast onderdeel van organiseren en leiding geven is. Dit kan zijn het opstellen van vaste procedures of het instellen van verbeterteams. In de praktische toepassing van WEP schuiven de twee benaderingen in elkaar en is het niet nodig om onderscheid te maken. Voor een goed begrip van de werking van WEP volgt hier eerst een uitleg van elk van de benaderingen afzonderlijk.


2.2. Procesaanpak De procesaanpak met behulp van de verbetercyclus begint bij voorkeur met de fase van het maken van plannen. Plannen over bijvoorbeeld de toekomst van de organisatie, over de dienstverlening, over het slimmer organiseren van het primaire proces (in dit handboek betreft dat informatie en voorlichting, belangenbehartiging en lotgenotencontact) of over het invoeren van een nieuwe website. Plannen resulteren meestal in zaken als beleidsnotities, een plan van aanpak of een begroting voor het komende jaar. Hoe het maken van plannen in zijn werk gaat vindt u in hoofdstuk 4. De volgende fase is de uitvoering van de plannen. De uitvoering vindt plaats in zogenaamde operationele processen zoals aantrekken van personeel, trainen van vrijwilligers of geven van voorlichting. Veel van deze processen maken deel uit van het primaire proces, waarin de medewerkers van de organisatie, samen met andere betrokkenen, ervoor zorgen dat de diensten die van de organisatie verwacht worden ook daadwerkelijk worden geleverd. De fase uitvoering staat beschreven in hoofdstuk 5. Daarna is het tijd om de plannen en de uitvoering ervan samen nog eens tegen het licht te houden. Dat gebeurt in de fase van de evaluatie. Vaste punten in de evaluatie zijn de jaarrekening en het inhoudelijk jaarverslag. Daarnaast zijn er andere informatiebronnen in de organisatie aanwezig om zowel het reguliere werk als specifieke projecten te evalueren. Denk bijvoorbeeld aan projectevaluaties of de jaarrekening. Meer over evalueren is te lezen in hoofdstuk 6. Ten slotte de kernfase van de verbetercyclus: leren en verbeteren. Op basis van de gegevens die uit de evaluatie zijn gekomen wordt een analyse gemaakt van knelpunten en mogelijke oorzaken daarvan. Deze oorzaken kunnen zowel binnen de organisatie liggen als bij veranderende omstandigheden buiten de organisatie. De analyse kan soms ook inzicht geven in mogelijk te verwachten veranderingen of ontwikkelingen waarop ingespeeld moet worden om in de toekomst beter te kunnen functioneren. De verbeterpunten die het resultaat zijn van de fase leren en verbeteren vormen belangrijke startinformatie voor een volgende ronde van de verbetercyclus, te beginnen met nieuwe plannen, uitvoering, enz. De fase leren en verbeteren is uitgewerkt in hoofdstuk 7.

2.3. Managementaanpak Het kwaliteitsmodel kent een aantal aandachtsgebieden (zie figuur 2), die hieronder worden toegelicht. De toepassing ervan komt terug in de beschrijving van de verschillende fasen plannen – uitvoeren – evalueren - leren en verbeteren in de hoofdstukken 3 tot en met 7. Handboek kwaliteitsinstrument p/g/o-organisaties

2.3.1. Organisatiegebieden Organisatiegebieden gaan over de manier waarop de organisatie is ingericht. De organisatiegebieden zijn: - bestuursstructuur en bestuursprincipes - strategie en beleid - planning en control - management van mensen en middelen. Bestuursstructuur en bestuursprincipes De bestuursstructuur en bestuursprincipes behoren tot het aandachtsgebied van de bestuurders en directies van organisaties. Het gaat over zaken als hoe de besturing van de organisatie is vormgegeven, welke de bestuurlijke taken zijn en hoe de verdeling van de bevoegdheden en verantwoordelijkheden tussen bestuur en directie zijn geregeld (als de organisatie een directeur in dienst heeft): hoe zelfstandig is bijvoorbeeld de directeur ten opzichte van het bestuur, wie neemt waarover de besluiten en hoe wordt aan het bestuur verantwoording afgelegd? Strategie en beleid Met strategie en beleid geven het bestuur en/of de directie richting aan de organisatie. Zij formuleren eerst de missie, visie en strategische doelen van de organisatie en leggen deze vast in eenmeerjarenbeleidsplan. In het meerjarenbeleidsplan staat de koers van de organisatie voor de komende jaren, wat de organisatie op hoofdlijnen gaat doen en wat dat betekent voor de organisatie. Planning en control Het meerjarenbeleidsplan dient concreet gemaakt te worden in een jaarplan en vervolgens in afdelingsplannen en activiteitenplannen. Het hangt van de opbouw en de omvang van de organisatie af hoeveel afdelingsplannen en activiteitenplannen er moeten komen. Jaarplannen, afdelingsplannen en activiteitenplannen bevatten duidelijke prestatie-indicatoren. Deze prestatieindicatoren maken het mogelijk regelmatig na te gaan welke vorderingen worden geboekt. In planning en control vindt monitoring van de voortgang plaats. Duidelijk moet worden wat de duur van de plannen is, hoe vaak en hoe snel bijgestuurd moet worden, welke rapportages er moeten komen en wie de beslissingen over plannen en uitvoering neemt.


Management van mensen en middelen Management van mensen heeft zowel betrekking op medewerkers in dienst van de organisatie als op vrijwilligers. Management van middelen gaat over: - mensen (aantal, benodigde deskundigheden en vaardigheden, de verschillende contracten) - financiën (subsidies, fondsen, contributies) - materiële zaken (huisvesting, inrichting, computers, apparatuur) - informatie (pure informatie, zonder te denken aan apparatuur, zoals databestanden over patiëntenwensen, klachten, weten regelgeving). Bij elk middel is de vraag relevant hoe doeltreffend en doelmatig het is.

2.3.2 Primair proces In het kwaliteitsmodel neemt het primaire proces een speciale plaats in. In het primaire proces komen de diensten of producten van de organisatie tot stand. Voor de meeste organisaties zijn dat, in termen van het Fonds PGO: - informatie en voorlichting - belangenbehartiging - lotgenotencontact. Voor een beperkt aantal organisaties gaat het om: - ondersteuning medezeggenschap - kwaliteitstoetsing ten behoeve van patiënten, gehandicapten en ouderen. Deze laatste twee functies blijven in dit handboek buiten beschouwing, voorzover het gaat om specifieke procedures en formulieren.

2.3.3. Resultaatgebieden De effecten van de diensten die de organisatie levert zijn komen tot uiting op verschillende resultaatgebieden. In het kwaliteitsmodel voor patiënten-, gehandicaptenen ouderenorganisaties zijn er vier benoemd: financiers, leden, medewerkers en vrijwilligers. In dit handboek worden de effecten gemeten aan de hand van tevredenheidonderzoeken. 2.3.4. Leren en verbeteren Ten slotte het gebied leren en verbeteren. Het gaat hier om de manier waarop leren en verbeteren een vaste plaats krijgt in de organisatie. Dit is nodig om het leren en verbeteren voor een langere periode te borgen. Manieren om dit te doen, soms heel verschillend, zijn voorbeeld het instellen van een speciaal verbeterteam of het ophangen van een ideeënbus. Handboek kwaliteitsinstrument p/g/o-organisaties

2.4. Normen In het kwaliteitsmodel zijn normen geformuleerd. Onderscheid is gemaakt tussen basisnormen en groeinormen. Basisnormen zijn de normen die geacht worden de normale praktijk te zijn. Eke patiënten-, gehandicaptenen ouderenorganisatie zou aan de basisnormen moeten voldoen. De groeinormen beschrijven een hoger kwaliteitsniveau dan de basisnormen. De organisatie die groeinormen nastreeft legt bij daarbij dus de lat voor zichzelf hoger.


3. WEP voor de eerste keer Wie voor de eerste keer met WEP gaat werken zou misschien het liefst in alle fasen van de verbetercyclus al iets willen verbeteren: plannen – uitvoeren – evalueren – leren en verbeteren. Dit levert echter waarschijnlijk niet het verwachte resultaat op. WEP helpt bij een systematische aanpak die niet alleen op de langere termijn maar ook al vrij snel duurzame verbeteringen in de organisatie kan brengen en de prestaties verhoogt. Bij WEP ligt de start bij de zelfdiagnose. In dit hoofdstuk staan handvatten voor de voorbereiding en uitvoering ervan.

3.1. Stap 1: Een goede voorbereiding Het besluit om met WEP te gaan werken houdt het voornemen in om de organisatie op diverse terreinen te verbeteren. Een goede voorbereiding is het halve werk. De rol van bestuur en directie Het is van doorslaggevend belang dat het bestuur en/of de directie van de organisatie het werken aan kwaliteit onderschrijft en actief uitdraagt. Zij zijn eigenlijk de ambassadeurs van WEP. Bestuur/directie drukken het belang uit door er voor te zorgen dat de randvoorwaarden tijdig en in voldoende mate geregeld zijn. Deze randvoorwaarden zijn: - de beschikbaarheid van middelen - de mogelijkheid om deskundigheid met WEP te verwerven - tijd om met het kwaliteitsinstrument te werken. De introductie in de organisatie De directie of anders het bestuur introduceert WEP in de organisatie. Het is raadzaam om als bestuur of directie eerst te bepalen hoe breed u veranderingen wilt doorvoeren en hoe snel de invoering van een of meer instrumenten moet gebeuren. Dit kan variëren van een brede aanpak tot het stap voor stap doorvoeren van verbeteringen. Beide is mogelijk. Iedere medewerker en vrijwilliger dienen zich bewust te worden van de noodzaak om met WEP aan de gang te gaan. Het vraagt extra motivatie van degenen die bij de veranderingen betrokken zijn: medewerkers, vrijwilligers, leden en soms ook buitenstaanders. Maak duidelijk welke doelen de organisatie op het gebied van kwaliteit nastreeft en wat de bijdrage van een ieder daaraan kan zijn.


Weerstand tegen veranderingen Uit het werken met WEP vloeien verschillende activiteiten voort die veranderingen met zich meebrengen. Veranderen gaat niet vanzelf en wil nog wel eens op weerstand stuiten. Dat begint al bij de onzekerheid over wat de verandering zal betekenen voor de organisatie, de medewerkers en de vrijwilligers. Die weerstand kan voorkomen worden of gaandeweg ombuigen in een positieve houding door aan alle betrokkenen duidelijk te maken wat WEP kan betekenen voor de organisatie. Mensen moeten willen en kunnen veranderen. Schenk hier tijdig en gedurende het hele traject aandacht aan. Communiceer veel en duidelijk!

Communiceer veel en duidelijk over WEP! • Maak duidelijk dat WEP een beroep zal doen op iedereen: alle medewerkers, vrijwilligers en leden. • Maak inzichtelijk voor zover mogelijk wat de omvang van de verbeteringen is (grootscheeps of stapje voor stapje). • Vertel concreet welke verbeteringen er te verwachten zijn en welke voordelen dat voor iedereen biedt. • Vertel hoe het gaat: eerst denken, dan doen. Maar wel met voortgang. • Licht betrokkenen in over de randvoorwaarden die geregeld zijn om met WEP aan de slag te kunnen gaan.

Procesbegeleider Hoe bescheiden of uitgebreid WEP ook wordt ingezet, het is altijd verstandig om een procesbegeleider aan te stellen die het traject begeleidt. De procesbegeleider kan een extern adviseur zijn of een interne functionaris; denk in het laatste geval aan (een lid van) de directie of een stafmedewerker.

10


Succesfactoren bij de introductie • Sta, als bestuur en/of directie, vooraf uitgebreid stil bij de gevolgen van de toepassing van WEP. Maak hiervoor voldoende capaciteit vrij. • Schat de inspanningen in die WEP zal vergen. Schat ook de opbrengsten in. • Benoem een realistisch ambitieniveau, ook in tijd. • Wees ervan bewust dat u als bestuur en/of directie tijd hebt gehad om uw keus voor WEP te overwegen. Uw organisatie heeft daarvoor ook tijd nodig, zeker als medewerkers extra werkdruk of een andere werkwijze vermoeden. • Maak een grondige analyse van de verwachte organisatieverandering bij toepassing van WEP. Dit helpt om de verandering te kanaliseren en weerstand positief tegemoet te kunnen treden. • Stuur en betrek uw medewerkers bij de invoering van veranderingen en wees open over resultaten; dat motiveert!

3.2. Stap 2: Zelfdiagnose Na de introductie kan de zelfdiagnose worden uitgevoerd. U kunt de vragenlijst uitzetten bij bestuur en directie, maar daarnaast ook bij medewerkers, vrijwilligers en leden. Bedenk wel dat hoe meer vragenlijsten u uitzet, hoe meer informatie u krijgt die verwerkt moet worden en wellicht ook hoe meer verbeterpunten u krijgt aangedragen die om een oplossing vragen. U moet dan misschien mensen teleurstellen. Daarom is het praktisch om de eerste keer de zelfdiagnose alleen door bestuur en directie te laten uitvoeren. In de bijlage bij dit hoofdstuk vindt u een handreiking voor het uitvoeren van de zelfdiagnose: - Vragenlijst zelfdiagnose Naast de uitkomsten van de zelfdiagnose beschikt de organisatie over nog veel meer informatiebronnen die een goed beeld kunnen geven van het functioneren en de prestaties van de organisatie, zoals: - cijfers over ziekteverzuim - vertrekcijfers van medewerkers, vrijwilligers en leden - evaluaties van trainingen Handboek kwaliteitsinstrument p/g/o-organisaties

11

- gespreksverslagen van interviews met deskundigen - projectevaluaties - inhoudelijk jaarverslag - jaarrekening. Betrek deze informatie bij uw oordeel. Zorg dat iedereen weet waar de zelfdiagnose toe dient, waarom het belangrijk is dat ieder de vragenlijst invult en vóór welke datum. Garandeer anonimiteit en laat weten waar mensen hun ingevulde lijst kunnen inleveren. Volg alle hieronder genoemde stappen. Aanpak -

Wijs één of meer personen aan die het project intern willen en kunnen trekken of leg dit bij de al aangewezen procesbegeleider. Geef hen vooraf de gelegenheid vertrouwd te raken met het instrument en de bijbehorende werkzaamheden en zorg voor voldoende budget en capaciteit voor de uitvoering.

-

De vragenlijsten worden individueel ingevuld. Indien de vragenlijsten breder worden uitgezet dan alleen bestuur en directie, benader dan zoveel mogelijk functionarissen van alle niveaus van de organisatie. Zo krijgt u een zo volledig mogelijk momentopname van de sterktes en zwaktes van uw organisatie.

-

De procesbegeleider verzamelt de vragenlijsten en de informatie uit de andere informatiebronnen en analyseert deze.

-

In de daarop volgende consensusbespreking: o presenteert de procesbegeleider de uitkomsten van de zelfdiagnose aan (een vertegenwoordiging van) de invullers; o schetst u samen met de deelnemers een beeld van de uitgangspositie van de organisatie.

3.3. Stap 3: Selecteren van verbeterpunten Op basis van de analyse van de zelfdiagnose en het gezamenlijke beeld uit de consensusbespreking selecteert u punten waarop de organisatie zich wil verbeteren. De verbeterpunten kunt u onderverdelen in: - verbeterpunten die geen uitgebreide uitwerking vergen en (vrijwel) direct kunnen worden ingevoerd, de zogenoemde ‘quick wins’; - verbeterpunten die nog een nadere uitwerking nodig hebben; - verbeterpunten die op termijn kunnen worden aangepakt.

12


Vragen voor het bepalen van prioriteiten • Hoe urgent is het verbeterpunt? • Wat is de kans van slagen om de verbetering door te voeren? • Wat is er nodig aan tijd, geld en kennis om het verbeterpunt door te voeren? • Welke risico’s zijn er aan verbonden als het verbeterpunt blijft liggen, ook in financiële zin? • Wat is de verwachte opbrengst van het aanpakken van een verbeterpunt? • Hoe complex is het verbeterpunt en welke oplossingen zijn daarvoor? • Is hulp (van buiten) nodig, en hoe valt die te krijgen? • Hoeveel tijd is er nodig om tot een succesvolle verbetering te komen?

Aanpak -

Plan een bijeenkomst van een dagdeel.

-

Formuleer doelstellingen: wat moet er binnen een termijn van drie tot vijf jaar verbeterd zijn? Doelstellingen kunt u formuleren in termen van producten en diensten, doelgroepen en klanten, interne organisatie en medewerkers, vrijwilligers.

-

Bekijk of de geselecteerde verbeterpunten in lijn zijn met de doelstellingen. Stel ze zonodig bij en bepaal opnieuw de ‘quick wins’. Het is belangrijk dat verbeterpunten op slechts één manier kunnen worden geïnterpreteerd. Ook mogen ze niet tegenstrijdig zijn.

-

Pas na deze analyse stelt u de verbeterpunten definitief vast. Dat gebeurt opnieuw in termen van ‘quick-wins’, ‘nader uit te werken’ of ‘later op te pakken’. Maak een planning voor die uitwerking.

-

Volg het proces van uitvoering op de voet. Communiceer regelmatig vorderingen, resultaten en gerealiseerde verbeteringen naar alle medewerkers en vrijwilligers. Dit motiveert!


13

3.4. Stap 4: Rapportage/presentatie Een schriftelijke rapportage leent zich bij uitstek voor het weergeven van de resultaten. In een presentatie licht u de rapportage mondeling toe. Aanpak -

De rapportage bestaat uit de volgende onderdelen: o een korte inleiding met een beknopte beschrijving van de verbeterdoelstellingen van de organisatie en van relevante interne en externe ontwikkelingen; o per aandachtsgebied van het kwaliteitsmodel een beschrijving van de uitkomsten uit de zelfdiagnose en een analyse daarvan; o een beschrijving van de gewenste situatie over drie tot vijf jaar; o een opsomming van mogelijke verbeterpunten per aandachtsgebied van het kwaliteitsmodel; o een globale uitwerking van de geselecteerde verbeterpunten en quick-wins.

-

De procesbegeleider licht de rapportage toe in een mondelinge presentatie. Dit is tevens een goed moment om het rapport uit te reiken. In dezelfde bijeenkomst worden tevens de vervolgacties inzichtelijk gemaakt. Als niet iedereen bij de presentatie aanwezig kan zijn kunt u er ook aan denken de rapportage in reguliere overlegvormen te bespreken. Het rapport dient toegankelijk te zijn voor alle medewerkers en vrijwilligers in de organisatie.

14


Succesfactoren bij de rapportage/presentatie • Houd een maximum van vijftien pagina’s aan voor de interne rapportage. • Benoem de quick wins en werk de geselecteerde verbeterpunten globaal uit. • Nodig iedereen uit voor de presentatie. • Deel de rapportage aan het einde van de presentatie uit. Hiermee voorkomt u dat medewerkers zich vooraf een mening vormen, wegblijven of tijdens de presentatie in de rapportage gaan bladeren. • Deel in het begin van de presentatie hand-outs van de sheets uit, zodat medewerkers opmerkingen en de toelichting kunnen meeschrijven. • Presenteer de hoofdlijnen en verwijs discussies over details naar het werkoverleg. • Geef gelegenheid tot het stellen van toelichtende vragen. • Maak tijdens de presentatie inzichtelijk wat de vervolgstappen zijn. Concretiseer dit door een tijdschema. • Sluit de presentatie af met een concrete actie voor alle medewerkers.

De rol van de procesbegeleider De procesbegeleider stuurt en volgt het proces van vinden en vastleggen van verbeterpunten. 1. Met betrekking tot de zelfdiagnose: - - - - - -

introductie en uitleg van de zelfdiagnose; zorgen dat vragenlijsten bij de beoogde personen terecht komen; zorgen dat ingevulde vragenlijsten weer terug komen; zorgen voor verwerking en een analyse van de ingevulde vragenlijsten; organiseren van de terugkoppeling van de analyse aan (een vertegenwoordiging van) betrokkenen (medewerkers en/of leden en/of vrijwilligers); opstellen en door bestuur of directie laten vaststellen van de conclusies.

2. Met betrekking tot het verwerken van de uitkomsten: - -

zorgen voor de analyse met als oogmerk het vinden van verbeterpunten; organiseren van een terugkoppeling van de analyse aan (een vertegen-


15

-

woordiging van) bestuur en directie; opstellen en door bestuur of directie vast laten stellen van de conclusies.

3. Met betrekking tot het kiezen van de verbeterpunten: - -

-

zorgen voor een (nog niet geordende!) lijst van verbeterpunten; organiseren van een consensusbespreking, met de volgende onderwerpen: o wat de organisatie bereikt wil hebben over een termijn van drie tot vijf jaar; o doelstellingen die daaruit volgen (diensten, doelgroepen, klanten, interne organisatie, bemensing); o check van de verbeterpunten met de ambities en doelstellingen; o prioriteitenlijst van verbeterpunten; o globale planning van de aanpak van de verbeterpunten; o opstellen en bestuurlijk laten vaststellen van verbetervoorstellen, inclusief een globaal plan van aanpak; zorgen voor terugkoppeling over door bestuur en/of directie vastgestelde verbetervoorstellen, in het bijzonder over het globale plan van aanpak.

4. Met betrekking tot de follow up in planning en uitvoering: - -

zorgen dat de organisatie op basis van het globale plan van aanpak is ingericht voor de volgende fasen plannen en uitvoeren; zorgen voor een doelmatige en doeltreffende manier om de afhandeling in de verdere fasen in de WEP te kunnen volgen (bijvoorbeeld projectplannen maken, mijlpalen controleren).

Tips voor de procesbegeleider • Verstrek de vragenlijst aan elk individu afzonderlijk, verspreid ze niet gebundeld • Vragenlijsten zijn anoniem en niet tot personen herleidbaar • Zorg voor een manier van terugkoppelen (communicatie) die aansluit bij de organisatie. U kunt dit bijvoorbeeld doen in de vorm van een korte schriftelijke rapportage, een melding in de personeelsmededelingen en ledeninformatie, via intranet, of met presentaties voor de hele organisatie. Houd het in ieder geval kort en eenvoudig.

16


Succesfactoren voor eerste keer WEP • Maak voldoende capaciteit en tijd vrij (niet te weinig, niet teveel) • Leg helder vast wat er gaat gebeuren, maar beperk bureaucratie • Stel realistische doelen, zowel voor het geheel als voor de verbeterpunten • Maak onderscheid tussen hoofd- en bijzaken • Communiceer, communiceer, communiceer! • Neem verantwoordelijkheden en geef ruimte aan de organisatie • Behoud betrokkenheid en motivatie • Successen moeten gevierd worden! U hebt nu de zelfdiagnose uitgevoerd. Hierna komt de fase plannen. Daarover gaat het volgende hoofdstuk. Bijlage bij dit hoofdstuk: Vragenlijst zelfdiagnose


17

18


4. Plannen In de fase plannen komen de vier organisatiegebieden (zie het kwaliteitsmodel zoals beschreven in hoofdstuk 2) uitvoerig aan de orde. Om u houvast te geven benoemt het kwaliteitsmodel een aantal normen voor kwaliteit. Hieraan kan de organisatie afmeten hoe zij het doet. In de bijlagen vindt u diverse instrumenten om de fase plannen mee uit te voeren.

Planmatige aanpak In de fase leren en verbeteren hebt u voor de verschillende organisatiegebieden een aantal verbeterpunten benoemd waaraan u wilt gaan werken. Deze zijn door het bestuur en/of directie vastgesteld. Ze zijn nu nog globaal geformuleerd, evenals het plan van aanpak. Het globale verbeterpunt moet nu eerst nader omschreven worden. Inhoudelijk moet er een oplossing komen die het best past bij organisatie. Procesmatig gaat het om het organiseren van het verbeterpunt zelf. Helder moet zijn: - welke verbeteractiviteiten ondernomen moeten worden; - wie die verbeteractiviteiten onderneemt; - wie wanneer wordt ingeschakeld; - wanneer de oplossing voor het verbeterpunt uitgevoerd kan/moet worden (deadline); - wie uiteindelijk verantwoordelijk is (sturing!). 4.1. Bestuursstructuur en bestuursprincipes De bestuursstructuur en bestuursprincipes gaan over de manier waarop het leiding geven aan de organisatie is gestructureerd. Dit behoort tot het aandachtsgebied van het bestuur en de directie. Het gaat dan bijvoorbeeld om de afbakening van bestuurlijke taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden en de manier waarop verantwoording wordt afgelegd aan anderen, in de organisatie en daar buiten. Bestuur en/of directie nemen de beslissing over de inhoud van de plannen. De bestuursstructuur en bestuursprincipes moeten passen bij een organisatie die meegroeit met veranderingen en bij een omgeving die steeds andere eisen stelt aan de organisatie.


19

Voor de bestuursstructuur en bestuursprincipes in WEP gelden de volgende normen. Basisnormen: - Er is een bestuursstatuut en, als er een directie is, een directiestatuut, dat de verhoudingen tussen organisatie, directie, bestuur en leden beschrijft. Hierin zijn regels over besluitvorming opgenomen. - Het bestuur ziet toe op het functioneren van de directie, en daarmee indirect op de organisatie, en benoemt en ontslaat de directeur(en). - De leden van het bestuur hebben een beperkte zittingsperiode (bijvoorbeeld vijf jaar), en kunnen (een beperkt aantal keren) herbenoemd worden. Er is een rooster van aftreden. - Belangenverstrengelingen zijn schadelijk voor de organisatie en daarom ongewenst. Het bestuur waakt hierover met betrekking tot het eigen functioneren, functioneren van de directie en anderen in de organisatie. Hiervoor zijn procedures vastgelegd. - De leden van het bestuur ontvangen geen bezoldiging. Een redelijke vergoeding voor gemaakte kosten en verrichte werkzaamheden wordt niet als bezoldiging beschouwd. Deze vergoedingen dienen in de jaarrekening te worden vermeld. Groeinormen: - Het bestuur heeft onder normale omstandigheden geen directe bemoeienis met de operationele gang van zaken in de organisatie. - Er is een procedure vastgelegd voor het afleggen van verantwoording aan het bestuur. - Er is een afspraak over de regelmatige evaluatie van het eigen functioneren, en over het zonodig formuleren van verbeterpunten. 4.2. Strategie en beleid Strategie en beleid gaan over de toekomst van de organisatie. Bestuur en/of directie geven er richting mee aan de organisatie. Bij strategie gaat het in hoofdzaak om vragen als: - Wat voor organisatie willen wij zijn? - Op welke markten zijn wij aanwezig en op welke doelgroepen richten wij ons? - Welke toekomstmogelijkheden hebben wij? - Hoe gaan wij om met collega-organisaties en met concurrerende organisaties? In beleid staan de uitgangspunten die in de strategie zijn vastgelegd en regels die nodig zijn om de strategie van de organisatie te verwezenlijken. Een handreiking voor de opzet van een meerjaren beleidsplan is als bijlage ‘leidraad structuur nota meerjarenbeleid’ aan dit hoofdstuk toegevoegd.

20


Voor het organisatiegebied strategie en beleid gelden de volgende normen. Basisnormen: - Bij het opstellen van strategie en beleid zijn de behoeften van doelgroepen (klanten in markten) leidend. - De directie heeft het initiatief voor het opstellen van strategie en beleid, maar doet dat in samenspraak met het bestuur. - In- en externe belanghebbenden (stakeholders) worden bij het opstellen van de strategie geraadpleegd. - De organisatie heeft regels voor het evalueren van de strategie en in het bijzonder van het jaarplan. Groeinormen: - Periodiek (bijvoorbeeld in overeenstemming met een zittingsperiode van het bestuur) wordt een meerjarenbeleidplan open vastgesteld. - Bestuurlijk zijn kwaliteitsdoelstellingen vastgesteld op de resultaat gebieden: o dienstverlening aan de leden o inzet en activiteiten van vrijwilligers o financieel presteren van de organisatie o motivatie en productie van medewerkers. 4.3. Planning en control De vertaalslag van het meerjarenbeleidsplan vindt plaats in planning en control. U maakt op basis van het meerjarenbeleidsplan een concreet jaarplan en formuleert concrete en meetbare afdelingsplannen en activiteitenplannen. Via control monitort u de voortgang. Een volledige uitwerking ziet er als volgt uit: - strategie - meerjarenbeleid(splan) - jaarplan - werkplannen voor onderdelen in de organisatie (afdelingen, thema’s, e.d.) - activiteitenplannen. Hoeveel werkplannen en activiteitenplannen er moeten komen hangt samen met de organisatie, bijvoorbeeld of deze afdelingen of regio’s kent, themagroepen of commissies. Wat wel voor elke organisatie geldt, is dat de globale, abstracte, strategieën en beleidsplannen uiteindelijk in concrete plannen moeten worden uitgewerkt. Voor planning en control gelden de volgende normen: Basisnormen: - De organisatie stelt een jaarplan dat gebaseerd is op het meerjarenbeleidsplan en één of meer werkplannen en activiteitenplannen die voortHandboek kwaliteitsinstrument p/g/o-organisaties

21

- - - -

komen uit het jaarplan. De doelstellingen in het beleidsplan worden SMART geformuleerd (Specifiek, Meetbaar, Acceptabel, Realistisch, Tijdgebonden). De doelstellingen omvatten de functies die de organisatie uitoefent, in het bijzonder de functies die gesubsidieerd worden door het Fonds PGO (lotgenotencontact, voorlichting, belangenbehartiging). De organisatie rapporteert periodiek aan het bestuur over de voortgang van de uitvoering van plannen. De realisatie van het jaarplan wordt gebruikt voor eventuele bijsturing van het meerjarenbeleidsplan.

Groeinormen: - Medewerkers en vrijwilligers zijn betrokken bij het formuleren van doelstellingen en prestatie indicatoren. 4.4. Management van mensen en middelen Onder het management van mensen en middelen vallen: - mensen (aantal, benodigde deskundigheden en vaardigheden, de verschillende contracten) - financiën (subsidies, fondsen, contributies) - materiële zaken (huisvesting, inrichting, computers, apparatuur) - informatie (pure informatie, zonder te denken aan apparatuur, zoals databestanden over patiëntenwensen, klachten, weten regelgeving). Patiënten-, gehandicaptenen ouderenorganisaties zijn arbeidsintensieve organisaties. Daardoor kan de nadruk in het middelenbeleid van deze organisaties sterk op mensen komen te liggen. Hoewel het belang hiervan onomstreden is mag de aandacht voor de andere middelensoorten daar niet onder lijden. Voor elke categorie mensen en middelen (mensen, materiële zaken, financiën en informatie) zal een apart plan moeten worden ontwikkeld. Dus een personeelsplan, een plan voor vrijwilligers, een huisvestingplan, e.d. In het personeelsplan staan bijvoorbeeld hoeveel medewerkers u in dienst wilt hebben en in welke functies, dat er taak-/functie omschrijvingen zijn en wanneer functionerings- en beoordelingsgesprekken plaats vinden. Het vrijwilligersplan is vergelijkbaar. In het huisvestingsplan regelt u zaken over het al dan niet delen van huisvesting, faciliteiten en apparatuur met andere organisaties, Op financieel vlak zal nagegaan moeten worden op welke financiële bronnen gerekend kan worden en wat daarvan in de toekomst is te verwachten. Voor voorlichting of beleidsbeïnvloeding moet er de beschikking zijn over informatiebronnen die met hun tijd meegaan (denk aan websites, portals, kennismanagement, enz.). Dus ook hier is planmatig anticiperen van groot belang.

22


Voor management van mensen en middelen gelden de volgende normen: Basisnormen: - De organisatie beschikt voor alle functies van medewerkers en vrijwilligers over een actueel profiel, met taken, verantwoordelijkheden, bevoegdheden en noodzakelijk kwalificaties. - De organisatie heeft een beleid voor de begeleiding van vrijwilligers. - De organisatie heeft een beleid voor de opleiding van medewerkers. - De organisatie heeft een beleid voor het verwerven van de financiële middelen. - Er is een heldere beschrijving van taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden voor de besteding van financiële middelen. - De besteding van financiële middelen vindt plaats overeenkomstig de begroting. Afwijkingen worden door het bestuur beoordeeld en besloten. Groeinormen: - De organisatie beschikt over een inwerkprogramma voor nieuwe medewerkers en vrijwilligers. - Bij uitdiensttreding wordt een exitgesprek gevoerd volgens vastgestelde richtlijnen. - De organisatie bevordert actief het professioneel handelen van vrijwilligers (bijvoorbeeld met behulp van een jaarlijkse training). - De organisatie stemt de inrichting van gebouw en werkplekken af op de behoeften van medewerkers en vrijwilligers. - De organisatie ontwikkelt praktische en toegankelijke systemen voor informatieopslag ten behoeve van de uitvoering van haar functies (belangenbehartiging, voorlichting, lotgenotencontact).

Bijlagen bij dit hoofdstuk: 1. Leidraad structuur nota meerjarenbeleid 2. Leidraad meerjarenplan 3. Processchema planning en control 4. Processchema inwerken nieuwe medewerker 5. Stroomschema voor een uittredingsprocedure 6. Voorbeeld exitverslag


23

24


5. Uitvoering In de uitvoeringsfase van WEP gaat het om het primaire proces waaruit de diensten en producten voortkomen. Het betreft de functies die door het Fonds PGO worden erkend en gesubsidieerd: - informatie en voorlichting - belangenbehartiging - lotgenotencontact. Daarnaast kunnen patiënten-, gehandicaptenen ouderenorganisaties nog andere functies uitoefenen, bijvoorbeeld individuele ondersteuning en advies of het verwerven van fondsen. Het handboek richt zich op de functies informatie en voorlichting, belangenbehartiging en lotgenotencontact. Er kan altijd iets mis gaan of niet aan de verwachtingen van de klant voldoen en tot klachten leiden. Waar gehakt worden vallen nu eenmaal spaanders. Naast het tevreden stellen van de klant met een goede klachtenafhandeling kan de organisatie er ook van leren. Een veel gehoord gezegde luidt: een klacht is een gratis advies, hoewel klachtenbehandeling geen aparte functie van patiënten-, gehandicaptenen ouderenorganisaties is vormt het wel een belangrijke informatiebron voor kwaliteitsverbetering. Voldoende redenen dus om er in dit hoofdstuk apart aandacht aan te besteden.

5.1. Informatie en voorlichting Informatie en voorlichting kennen veel verschijningsvormen. Via persoonlijke contacten, schriftelijk of met behulp van informatietechnologie. Omdat de mogelijkheden en wensen per organisatie zullen verschillen is het niet eenvoudig om normen aan te geven voor het bestuurlijk niveau. De basis- en groeinormen gaan daardoor vooral over operationele zaken. Voor het primaire proces informatie en voorlichting gelden de volgende normen: Basisnormen: - De organisatie heeft het proces informatie en voorlichting geven op eigen initiatief beschreven en geïmplementeerd. - De organisatie beschikt over en hanteert een vastgelegde regeling voor informatieverstrekking op verzoek aan derden. - De organisatie informeert klanten op eigen initiatief over logistieke gegevens zoals wacht- en doorlooptijden en afwijkingen daarin. - De organisatie beschikt over adequate informatie over doelstellingen en communiceert die extern. Groeinormen: - De organisatie onderzoekt stelselmatig nieuwe vormen van informeren en communiceren en past die bij gebleken geschiktheid toe. Handboek kwaliteitsinstrument p/g/o-organisaties

25

-

De organisatie ontwikkelt kennismanagement ter bevordering van een doeltreffende en doelmatige informatie en voorlichting.

In de bijlagen bij dit hoofdstuk vindt u handreikingen voor de beschrijving van processen: - Processchema informatie verstrekken - Processchema ingaan op verzoeken om informatie 5.2. Belangenbehartiging Een belangrijke functie van patiënten-, gehandicaptenen ouderenorganisaties is het behartigen van de belangen van haar leden of aangeslotenen. De resultaten daarvan komen ook vaak niet-leden met dezelfde behoeften ten goede. Partijen bij wie belangen worden behartigd zijn bijvoorbeeld zorgverleners, zorgaanbieders, zorgverzekeraars, overheden en wetenschappers. Wanneer organisaties samen werken in het primaire proces van belangenbehartiging moet helder onderscheid worden gemaakt tussen zelfstandige belangenbehartiging en de belangenbehartiging die samen met anderen wordt uitgevoerd. Voor het primaire proces belangenbehartiging gelden de volgende normen: Basisnormen: - De organisatie heeft het eigen proces belangenbehartiging beschreven en geïmplementeerd. - De organisatie beschikt over een databestand van relevante netwerken en van relevante sleutelfiguren. - De organisatie beschikt over een archief van al uitgevoerde belangenbehartigingactiviteiten. Groeinormen: - De organisatie beschikt over een procedure om eerder uitgevoerde belangenbehartigingactiviteiten te analyseren en te evalueren. - De organisatie houdt bij welke patiëntengroeperingen (zoals cliëntenraden) in het eigen domein werkzaam zijn en welke ondersteuning zij behoeven. - De organisatie borgt de kennis die wordt opgedaan vanuit de functie belangenbehartiging. In de bijlagen bij dit hoofdstuk vindt u een handreiking voor de beschrijving van het proces: - Processchema belangenbehartiging 5.3. Lotgenotencontact Lotgenotencontact is niet alleen van groot nut voor de individuele deelnemers, het vormt ook een rijke bron aan informatie op basis van ervaringsdeskundigheid over ziekte en behandeling en over aspecten die daarmee samenhangen zoals 26


werk, scholing, huisvesting, mobiliteit en sociale contacten. Voor het primaire proces lotgenotencontact gelden de volgende normen: Basisnormen: - De organisatie heeft het eigen proces lotgenotencontact beschreven en geïmplementeerd. - De organisatie beschikt over een archief van al eerder georganiseerde activiteiten op het vlak van lotgenotencontact. Groeinormen: - De organisatie borgt de kennis die wordt opgebouwd vanuit de functie lotgenotencontact. - De organisatie onderzoekt stelselmatig nieuwe ontwikkelingen op het gebied van lotgenotencontact en past ze bij gebleken geschiktheid toe. In de bijlagen bij dit hoofdstuk vindt u een handreiking voor de beschrijving van het proces: - Processchema lotgenotencontact. 5.4. Klachtenafhandeling Klachten over de uitvoering van het primaire dienstverleningsproces vormen tevens een terugkoppeling op de kwaliteit van dat proces. Het is in het belang van de organisatie om klachten goed op te vangen en goed af te handelen. De kwaliteit van het klachtenbehandelingproces is net zo belangrijk als de kwaliteit van het primaire dienstverleningsproces zelf. Niet alleen de afhandeling naar de klant toe is belangrijk, ook de afhandeling naar de organisatie. Voor klachtenafhandeling gelden de volgende normen: Basisnormen: - De organisatie heeft in een procedure vastgelegd hoe zij omgaat met klachten van klanten ten behoeve van die klanten. - De organisatie heeft in een procedure vastgelegd hoe zij omgaat met klachten van klanten als informatie voor verbetering van het functioneren van de organisatie. - De organisatie archiveert systematisch binnengekomen klachten - De organisatie informeert klanten op eigen initiatief over logistieke gegevens zoals wacht- en doorlooptijden en afwijkingen daarin. Groeinormen: - De organisatie heeft de procedure beschreven voor het analyseren en documenteren van klachten ten behoeve van verbeteringen van het primaire dienstverleningsproces. - De organisatie heeft streefdoelen vastgelegd voor de afhandeling van klachten (tijd, consequenties, enz.).


27

In de bijlagen bij dit hoofdstuk vindt u handreikingen voor de beschrijving van processen: - Processchema klachtenbehandeling na binnenkomst bij een contactpersoon - Processchema klachtenbehandeling na binnenkomst bij een p/g/o-organisatie - Voorbeeld klachtenformulier

28


6. Evaluatie In de fase evaluatie stelt u vast of en in welke mate uw plannen in de uitvoeringsfase zijn gerealiseerd. U doet dit onder andere door tevredenheidmetingen uit te voeren op de resultaatgebieden van het kwaliteitsmodel: financiers, leden, medewerkers, vrijwilligers. Aan de hand van scores kunt u bekijken in hoeverre de organisatie voldoet aan de gestelde normen en door u gestelde doelstellingen. Hiervoor zijn evaluatieformulieren aan dit hoofdstuk toegevoegd. Overigens, niet alleen op papier vastgelegde informatie vertelt iets over het functioneren van uw organisaties. Leg uw oor te luisteren bij uw medewerkers, vrijwilligers en leden van de organisatie en bij derden. Deze meer informeel verkregen informatie completeert het beeld dat u opmaakt van uw organisatie. 6.1. Tevredenheidmetingen De tevredenheidmetingen voert u uit in de resultaatgebieden van het kwaliteitsmodel: - financiers - leden - medewerkers - vrijwilligers Kwaliteit heeft voor elk van deze groepen een eigen betekenis. Voor financiers is de verantwoording over de besteding van de middelen belangrijk. Daarnaast willen zij een indruk krijgen of de organisatie ook in de toekomst solide zal zijn. Leden van de organisatie ervaren kwaliteit vooral in de daadwerkelijke dienstverlening en het contact dat zij met de organisatie kunnen onderhouden. Medewerkers en vrijwilligers zullen kwaliteit veelal ervaren in de manier waarop de organisatie hen in staat stelt hun werk te kunnen doen en zich daarin te kunnen ontplooien. In de bijlagen bij dit hoofdstuk vindt u handreikingen ten behoeve van evaluatie: - Tevredenheidmeting financiers o vragenlijst - Tevredenheidmeting leden o vragenlijst - Tevredenheidmeting medewerkers o vragenlijst - Tevredenheidmeting vrijwilligers o vragenlijst - Evaluatieformulier cursus


29

Frequentie van meten Hoe vaak de evaluatie moet plaatsvinden is niet eenvoudig aan te geven. Hoe sneller er veranderingen optreden, hoe vaker een evaluatie wenselijk is. Maar tussen de evaluaties moet er voldoende tijd zijn voor aanpassingen in de organisatie en de uitvoering. Als vuistregels gelden: - de zelfdiagnose: jaarlijks - spiegelen aan de hand van een second opinion door collega-organisatie: eens per twee jaar; - volledige resultaatmeting bij alle vier de groepen om de drie jaar. Evaluatie doet u planmatig. U kunt hierin uw eigen werkwijze bepalen. Als u vindt dat metingen op alle vier de resultaatgebieden in één jaar een te zware belasting voor uw organisatie vormt kunt u ze over meer jaren spreiden, bijvoorbeeld jaar 1 de leden, jaar 2 de financiers en jaar 3 de vrijwilligers. Voor de fase evaluatie gelden de volgende normen: Basisnormen: - De organisatie meet periodiek de tevredenheid op de vier resultaatgebieden. - De organisatie verricht elk jaar een zelfdiagnose . Groeinormen: - De organisatie heeft een evaluatiebeleid en evaluatieplan voor de eigen kwaliteit vanuit een verbeteroptiek. 6.2. Analyse Verschillen tussen plannen en uitvoering kunnen verschillende oorzaken hebben. Deze komen naar voren uit een analyse. Een paar voorbeelden: -

De informatie en voorlichting blijken niet goed te passen bij de doelgroepen. Het plan speelt onvoldoende in op behoeften en verwachtingen van leden en vrijwilligers. De oorzaak kan zijn dat de kennis in de organisatie ontbreekt om een passend plan op te stellen.

-

De klachtenafhandeling is zo georganiseerd dat het weliswaar inspeelt op de behoeften van klanten en betrokkenen, maar sommige belangrijke aspecten van de dienstverlening zijn over het hoofd gezien (bijvoorbeeld de tijdigheid van afhandeling of communicatie over de afhandeling). Het plan is wel goed, maar er ontbreekt iets in de uitvoering.

30


-

Het lotgenotencontact levert niet het gewenste resultaat op voor deelnemers door onvoldoende voorbereiding van medewerkers, vrijwilligers of externen. De uitvoering is goed opgezet. Mogelijk ontbreekt het de uitvoerenden aan kennis en/of vaardigheden.

Kent u de oorzaken eenmaal, dan weet u ook wat er verbeterd moet worden. Welke verbeteringen u aanpakt hangt samen met hoeveel waarde u er aan hecht. Is het een belangrijk punt voor uw organisatie of weegt het minder zwaar? De organisatie en de onderzochte doelgroep (financiers, leden, medewerkers, vrijwilligers) bepalen gezamenlijk het gewicht een verbeterpunt. Uiteindelijk nemen bestuur en/of directie de beslissing over welke verbeterpunten worden aangepakt.


31

32


7. Leren en verbeteren als reguliere stap In de fase leren en verbeteren is de cirkel van de procesaanpak zoals die in hoofdstuk 3 is beschreven rond. De eerste keer dat u met WEP aan de slag ging hebt u een uitgebreide zelfdiagnose uitgevoerd. Daarna volgden de fasen planning, uitvoering en evalueren. Wat hebt u nu geleerd tijdens deze fasen? Dat is waar het in WEP om draait: het voortdurend verbeteren van het functioneren van uw organisatie aan de hand van gevonden verbeterpunten. Van verbeterpunt naar verbetering Er moet nu een vertaalslag komen van de verbeterpunten naar daadwerkelijke verbeteringen. Dit doet u het beste stapsgewijs. Deze stappen komen overeen met die u bij de zelfdiagnose hebt gezet (zie hoofdstuk 3) en daar uitvoeriger aan de orde zijn geweest. Samenvattend zijn dit de volgende: - Stel een lijst met verbeterpunten op die voortkomen uit de evaluatie. - Analyseer de verbeterpunten. Zijn er urgente punten, zijn ze eenvoudig te realiseren? Of zijn ze veel omvattender? - Stel prioriteiten. - Formuleer oplossingen voor elk verbeterpunt. Het zal afhangen van de capaciteit van uw organisatie of er meer verbeterpunten tegelijk kunnen worden aangepakt. In de praktijk zal er altijd wel een keuze moeten worden gemaakt. Het zal niet lukken om alle verbeterpunten in een keer aan te pakken. U bent hiermee aanbeland bij de volgende fase in de verbetercyclus, namelijk het opstellen van plannen. Voor de fase leren en verbeteren als reguliere stap gelden de volgende normen: Basisnorm: - De organisatie is in staat systematisch een prioriteitsvolgorde van verbeterpunten op te stellen. Groeinorm: - De organisatie ontwikkelt een eigen beleid voor het toepassen van WEP.


33

34


Deel II

35

8. Een nadere beschouwing Het voorgaande deel van het handboek kwaliteitsinstrument is, na een theoretische inleiding, heel praktisch van aard. Dat betekent dat de opstellers steeds keuzes hebben moeten maken tussen het aanbieden van praktische handvatten waarmee u aan de slag kunt en het beschrijven van kennis die u nodig hebt om WEP in de praktijk toe te kunnen passen. Over WEP valt nog wel meer te zeggen. Het is ook niet bedoeld als statisch model, maar leent zich voor verdere ontwikkeling en uitbreiding. Dat zal de praktijk moeten uitwijzen. Dit hoofdstuk is aan het handboek kwaliteitstoegevoegd voor diegenen die zich meer in WEP en kwaliteitsbeleid willen verdiepen. Het kan ook dienst doen voor doorontwikkeling van WEP. 8.1. Leren en verbeteren met WEP WEP kan op verschillende manieren worden gebruikt: - Als meetinstrument: om een diagnose te stellen hoe de organisatie het nu doet en waar de verbeterpunten zitten. - Als besturingsmodel: wat is er nodig om de organisatie goed te leiden en hoe wordt dit transparant gemaakt? - Als referentiekader: een spiegel voor de dagelijkse praktijk. Leren en verbeteren vraagt speciaal aandacht om twee redenen. De drukke dagelijkse werkzaamheden kunnen de aandacht afleiden van het nadenken over het functioneren en de prestaties van de organisatie. En de omgeving van de organisatie is steeds in verandering. Veranderingen kunnen bijvoorbeeld optreden in gedrag en verwachtingen van leden, in financiering, wetgeving of zorgen dienstverlening. De toekomst van de organisatie is sterk afhankelijk van de aansluiting die de organisatie behoudt met haar omgeving. 8.2. Kwaliteitsmodel Organisaties kennen structuren, procedures en afspraken om ervoor te zorgen dat alles geregeld verloopt. Ze vormen als het ware de spelregels waar ieder die met de organisatie te maken heeft, intern en extern, vanuit moet kunnen gaan. Het onderwerp bestuursstructuur en bestuursprincipes is meer en meer bekend geraakt onder de noemer ‘governance’, waarover commissies (o.a. de commissie Tabaksblat, 2003) zich het hoofd hebben gebroken en waarover codes (ook in de gezondheidszorg) zijn opgesteld. Langzamerhand zijn organisaties meer en meer gaan spreken over Raden van Toezicht in plaats van besturen. Met deze aanduiding wordt recht gedaan aan de zich ontwikkelende opvattingen over de taakafbakening tussen bestuur en directie. Veel patiënten-, gehandicaptenen ouderenorganisaties zijn een vereniging. Het is in het licht van ‘governance’ van belang om speciale aandacht te besteden aan de positie van het bestuur ten Handboek kwaliteitsinstrument p/g/o-organisaties

37

opzichte van de leden van de vereniging en ten opzichte van de directeur en het bureau. 8.3. Leren door te doen Patiënten-, gehandicaptenen ouderenorganisaties die aansluiting willen houden met de ontwikkelingen in de samenleving zullen graag het kwaliteitsbeleid een plaats geven. Het invoeren van kwaliteitsbeleid gaat niet vanzelf, ook niet als er een aanpak als WEP en ondersteunende instrumenten aanwezig zijn. Kwaliteitsbeleid heeft met alle aspecten van de organisatie te maken. Het is iets nieuws en op nieuwe dingen moet je je altijd even instellen. En er moet niet alleen gewerkt worden aan verbeteringen, er moet ook worden nagedacht over hoe de organisatie die verbeteringen kan bereiken. De eerste leer- en verbeterfase vergt de nodige maatregelen van bestuur en directie. Er zullen besluiten moeten worden genomen en de nodige ondersteuning moet worden georganiseerd. De eerste twee besluiten: “denkt aleer gij doet” en “doende denkt dan nog!” Het eerste besluit zal moeten zijn om te werken met WEP. Het is het bestuur en/ of de directie die dit besluit neemt. Vervolgens moet het besluit tot leven komen binnen de organisatie, moeten ook anderen er over na gaan denken en ervan overtuigd raken. Het tweede besluit is meer gericht op de werkwijze voor WEP. De organisatie zal een eigen, voorlopige, werkwijze moeten formuleren en het bestuur zal een besluit moeten nemen dat er voortaan op die manier wordt gewerkt. In latere stadia (volgende rondes van de verbetercyclus) zal waarschijnlijk blijken dat bijstelling nodig is, maar een voorlopige werkwijze kan niet worden gemist. De rol van bestuur en directie is, behalve een formele besluitnemende en leidende, ook één van enthousiasmeren voor WEP. Dat houdt in dat zij zorgdragen voor een aantal randvoorwaarden: - het beschikbaar stellen van faciliteiten en middelen (voor zover redelijkerwijs binnen de mogelijkheden liggen); - het faciliteren van deskundigheidsverwerving/-bevordering op het vlak van de WEP; - tijd om met WEP te kunnen werken, terwijl - tijdens de verbeteringen de “verkoop” gewoon door moet kunnen gaan. Wie met WEP aan de slag gaat kan het volgende ondervinden. Aan de ene kant een grote betrokkenheid van medewerkers en vrijwilligers bij de organisatie, die kan leiden tot een overvloed aan meningen en suggesties die zij graag gerealiseerd willen hebben. Aan de andere kant is er de objectieve informatie die verzameld 38


is met de zelfdiagnose, resultaatmetingen en via andere informatiebronnen in de organisatie en de analyses daarvan. De persoonlijke wensen en de objectieve analyses kunnen wel eens niet met elkaar stroken of zelfs haaks op elkaar staan. Er zullen dan goed onderbouwde keuzes moeten worden gemaakt én gecommuniceerd. Zeker de eerste keer, maar ook bij de volgende ronden van verbeteren is het zeer aan te bevelen iemand aan te wijzen die de zaken stuurt en begeleidt en zo nodig weer aanjaagt. Zo’n procesbegeleider kan uit de eigen organisatie komen en daar (gedeeltelijk) voor wordt vrijgesteld, maar kan ook extern worden aangetrokken. Steeds moet wel goed worden vastgesteld welke activiteiten van de procesbegeleider worden verwacht, wat zij of hij mag en kan en zo nodig hulp en ondersteuning kan halen. Ook moet duidelijk zijn wie op het niveau van het bestuur verantwoordelijk is. Overigens is het mogelijk dat een bestuurslid de rol van procesbegeleider vervult. 8.4. Planmatige aanpak Elke organisatie zal een aantal zaken moeten plannen, ook als het niet specifiek om verbeterpunten gaat. Bijvoorbeeld het maken van een begroting of het opzetten van personeelsplan (inclusief de inzet van vrijwilligers en derden). Iedere keer zal het maken van deze plannen net iets anders gaan, omdat er nieuwe ervaringen zijn opgedaan, bij andere organisaties is gekeken, enz. Een planmatige aanpak blijft dus noodzakelijk. Ook verbeterpunten worden planmatig aangepakt. Dat kan vaak in een project. Het gaat immers om een afgebakend verbeterproject. Als een verbeterpunt complex is kan dit worden opgesplitst in delen. Voor elk deel moet er dan een oplossing komen. Een andere manier om het hanteerbaar te maken is om de verbetering eerst klein uit te voeren en te bekijken wat de effecten zijn. Bijsturen is dan altijd nog mogelijk. Gedurende verbetertrajecten gaat het normale routinewerk door. Zowel bij het plannen en uitvoeren van verbeteringen, als bij het routinematige werk in de organisatie is het noodzakelijk helderheid te hebben over de organisatiegebieden van het kwaliteitsmodel. In de fase uitvoering gaat het om het praktisch organiseren van de dienstverlenende taken van de organisatie. Dit vraagt om een doeltreffende en doelmatige inzet van medewerkers en vrijwilligers en het benutten van de overige middelen die ter beschikking staan (materiële zaken, financiën en informatie; zie hoofdstuk 4). Ondanks een zorgvuldige planning vooraf kan er altijd onverwacht een nieuwe vraag ontstaan. Dit kan veroorzaakt worden door de actualiteit van de dag. Het vergt van leidinggevenden creativiteit en flexibiliteit om steeds weer diensten naar verwachtingen te leveren.


39

8.5. Evalueren en analyseren In evalueren gaat het om het vaststellen van verschillen tussen plan en uitvoering én om het geven van een waardering daaraan. Waar ging er iets mis en wat waren mogelijke oorzaken? Tekortkomingen kunnen in het primaire proces schuilen, maar het kan ook zijn dat er veranderingen in de omgeving van de organisatie zijn opgetreden waardoor de verwachtingen van leden of derden tussentijds zijn veranderd. Dé manier om erachter te komen wat er aan de hand is, is periodiek meten en de uitkomsten te bespreken met betrokkenen. Het gaat niet alleen om de resultaten van de metingen sec. Het gaat ook om het toekennen van waarde aan de resultaten. De vertaalslag van resultaten naar het toekennen van waarden begint met het zoeken naar oorzaken van de verbeterpunten. Dat gebeurt door een analyse. Het is verstandig om een onderscheid te maken tussen strategische verbeterpunten en operationele verbeterpunten. Bij de strategische verbeterpunten komen veeleer methodieken als sterkte-zwakteanalyse en een analyse van kansen en bedreigingen voor de organisatie. Bij operationele verbeterpunten zal de analyse vooral organisatie en logistiek betreffen. De waardebepaling moeten als dat nodig is leiden tot verbeteringen. De organisatie en betrokkenen komen samen tot de waardebepaling. Wat goed in de gaten moet worden gehouden is dat kwaliteit pas kwaliteit is als het zo wordt ervaren door medewerkers, leden, vrijwilligers en andere betrokkenen. 8.6. Mogelijkheden voor samenwerking Vooral op het gebied van informatie en voorlichting, maar ook op het gebied van huisvesting, faciliteiten en apparatuur, kan samenwerking met anderen veel voordelen opleveren. De kosten per organisatie gaan omlaag en de bundeling van informatie brengt meer kennis met zich mee. Dit verhoogt de doeltreffendheid en de doelmatigheid van elke deelnemende organisatie. Informatie en voorlichting kan plaats vinden op een persoonsgebonden manier met veel mogelijkheden tot interactie. Het kan ook anoniemer, bijvoorbeeld via gedrukt materiaal. Dit laatste is veel minder flexibel. Grote mogelijkheden liggen in het verschiet voor informatie en voorlichting op een moderne, op informatietechnologie gebaseerde manier, waarbij de mogelijkheden bij wijze van spreken per dag toenemen. Voorbeelden zijn het gezamenlijk ontwikkelen en gebruik van telefooncentrales, computers en systeembeheer en softwarepakketten voor administratie, archief en andere databases. Daarbij kan de identiteit van elke afzonderlijke patiënten-, gehandicaptenen ouderenorganisatie gehandhaafd blijven.

40


8.7. Wat verder nog te weten valt WEP is een kwaliteitsinstrument dat speciaal is toegesneden op patiënten-, gehandicapten en ouderenorganisaties. Er bestaan meer kwaliteitsinstrumenten c.q. kwaliteitsbenaderingen die in verschillende sectoren van industrie, overheid, niet-op-winst gerichte organisaties, hun weg vinden. Benaderingen verschillen onderling soms vrij sterk. Voorbeelden zijn ISO (International Standards Organization), meer bekend als certificatie, INK (Instituut Nederlandse Kwaliteit), LMT (Lean Management Team) en Six Sigma. WEP is gebaseerd op ISO en INK. Daarnaast is rekening gehouden met eisen die in het CBF-keurmerk voorkomen en met ontwikkelingen op het gebied van good governance. WEP sluit aan op de kenmerken van patiënten-, gehandicaptenen ouderenorganisaties. Er is een nieuw theoretisch model ontwikkeld dat vervolgens in de praktijk is getest. Ook sluit WEP aan bij functies van patiënten-, gehandicaptenen ouderenorganisaties: informatie en voorlichting, belangenbehartiging en lotgenotencontact. Niet alleen is WEP een eigentijdse en toekomstbestendige aanpak geworden, het is ook uniek. Wat nog vermeldenswaard is, is dat er in de zorgsector een drieslag in kwaliteitsoriëntaties te onderscheiden valt: -

Kwaliteitsbenaderingen die vooral gericht zijn op de organisatie als systeem. De nadruk ligt op de structuur van de organisatie, op borging van verantwoordelijkheden, op borging van werkwijzen (procedures). De invalshoeken die worden gekozen om de doelmatigheid, doeltreffendheid en transparantie van het systeem te benaderen kunnen variëren en zijn sterk afhankelijk van actuele ontwikkelingen. In de zorg staat veiligheid hoog genoteerd, terwijl net zoals in de industrie maatschappelijk ondernemerschap steeds meer aan belang wint.

-

Kwaliteitsbenaderingen die vooral gericht zijn op de kwaliteit van de individuele dienstverlener, die uiteindelijk de kwaliteit van de geleverde dienst lijkt uit te maken. Hier vooral aandacht voor opleiding, competenties en het toetsen van die competenties. Voorbeelden vindt men bij elke categorie professionals in de zorg, met visitaties, examens, intervisie, e.d.

-

Kwaliteitsbenaderingen die vooral gericht zijn op de uitkomsten (resultaten) van de dienstverlening, waarbij niet alleen de dienstverlener bepalend is, maar ook aan wie de diensten verleend worden. Gebruik van tevredenheidmetingen, prestatiemetingen en indicatoren is hier gemeengoed.


41

Voor wie meer wil weten over de manieren waarop kwaliteitsbevordering en borging wordt toegepast is her en der literatuur te vinden. Heel in het kort hierbij enkele voorbeelden: INK Ahaus, C.T.B. & F.J. Diepman, Balanced Scorecard & Model Nederlandse Kwaliteit, Kluwer, 2002. Dooren, E. van, S.Jansen Venneboer, C. Kenkhuis, Sturen en verbeteren van organisaties, Kluwer, 2002 Dorr, D. & J. Zuidema, , Werken met het INK-model, Kluwer, 2002 ISO Aarts, W., Werken met ISO 9001:2000, Kluwer, 2001. Six Sigma Oosterhoorn, A., 111 instrumenten voor kwaliteitsverbetering, Kluwer, 2004. Verbetermanagement Dalen, J.Chr. van, Bedrijfskunde: brug tussen mens en technologie, Cap Gemini Publishing, 1989. Kor, R., G. Wijnen, M. Weggeman, Verbeteren en vernieuwen van organisaties, Kluwer, 1999. Tillema, K., Technieken voor procesverbetering, Kluwer, 2002. Evaluatie/auditing Gerritsen, G., J. Molenbroek, P. Sloot, e.a., Auditsystemen bekeken en vergeleken, Uitgeverij SWP, 2000. Jeanson, M. & B. Oosterhuis, Auditing omdat het werkt, Kluwer, 2001. Lerende organisaties Dankers-van der Spek, M., Communicatie en teamwork in de lerende organisatie, Uitgeverij H. Nelissen, 2000. Harvard Business Review over lerende organisaties, Thema Harvard Business Review (NL), 2002. Senge, P., De vijfde Discipline, Scriptum, 1992. Wierdsma, A. & J. Swieringa, Lerend Organiseren, Wolters-Noordhoff, 2002.

42


Werken aan eigen professionaliteit. Handboek kwaliteitsinstrument voor patiënten-, gehandicapten-, en ouderenorganisaties

Recommend Documents