Werkbeleving en kwaliteit in de kinderopvang 0-4 jaar

Werkbeleving en kwaliteit in de kinderopvang 0-4 jaar

Werkbeleving en kwaliteit in de kinderopvang 0-4 jaar, Sardes 2013

Werkbeleving en kwaliteit in de kinderopvang 0-4 jaar

De kwaliteit van de pedagogisch medewerkers in de kinderopvang heeft de afgelopen jaren volop in de belangstelling gestaan. Daarbij kwam bezorgdheid naar voren over met name het niveau van de cognitieve stimulering. Hoe deze professionals zelf denken over hun werk en de kwaliteit daarvan is minder bekend. Reden voor Sardes om onderzoek te doen onder pm'ers van verschillende kinderopvangorganisaties.

1. In gesprek met veertien pedagogisch medewerkers Hoe ervaren pedagogisch medewerkers hun werk, en de rol van scholing en professionalisering daarin? Dat is de vraag achter deze bescheiden inventarisatie onder 14 pm'ers, die in het voorjaar van 2012 heeft plaatsgevonden. De kwaliteit van de pm'ers in de kinderopvang heeft de afgelopen jaren volop in de belangstelling gestaan. De vaardigheden van pm'ers worden gemonitord door het NCKO, terwijl de Inspectie van het Onderwijs specifiek de kwaliteit van de VVE-locaties in het oog houdt. Ook de kinderopvangkoepels en -organisaties zelf houden in steeds grotere mate een vinger aan de pols. Regelmatig is daarbij bezorgdheid geuit over met name het niveau van de cognitieve stimulering. Echter, over de beleving en inspiratie van professionals in de kinderopvang zelf is relatief weinig bekend. Een onderzoek naar de werkbeleving van pm'ers door het blad Kinderopvang in 2003 bracht bijvoorbeeld aan het licht dat meer dan de helft van de leidsters de werkdruk hoog vindt, de lichamelijke belasting groot en het salaris laag. Maar terwijl er vele onderzoeken worden gedaan naar de leerkracht en zijn/haar beleving en inspiratie (bijv. de review-studie van Koomen et al. 2011), ontbreken actuele gegevens over hoe dit bij pm'ers zit.1 Om een kwaliteitsverhogend aanbod te kunnen ontwikkelen, is het noodzakelijk om allereerst zicht te krijgen op de professionals die het betreft: Hoe zij in hun werk staan en waar lopen zij eventueel tegenaan? Voor de zomer zijn we daarom in gesprek gegaan met in totaal 14 pm'ers, in het café, thuis, of op de werkplek. Deze open interviews werden gevoerd aan de hand van een topiclijst en duurden gemiddeld 1 à 2 uur. De gesprekken zijn opgenomen en na afloop uitgeschreven; de interviewverslagen vormen de basis voor deze rapportage. Bij de samenstelling van de respondentengroep is gelet op diversiteit naar leeftijd, werkervaring, opleidingsniveau en grootte van de organisatie. Alle gesprekken zijn gevoerd op basis van anonimiteit van de respondent en haar organisatie. Wel hebben de meeste pm'ers vantevoren toestemming gevraagd aan hun direct leidinggevende, en heeft de leidinggevende deze in alle gevallen verleend. Een aantal van 14 gesprekken is te klein om generalisaties te maken naar de hele populatie. Het streven is slechts om zicht te krijgen op factoren in de werksituatie van pm'ers die mogelijk een bevorderende of belemmerende rol spelen op de kwaliteit van de kinderopvang. Deze informatie is van belang om tot een kwaliteitsverhogend aanbod te komen dat beklijft.

1

In de publicatie 'Informatie en inspiratie: Een onderzoek onder leidsters, pedagogisch medewerkers en leerkrachten' (Beekhoven, Dubbeld & Kooij, 2012) wordt wel ingegaan op de wijze waarop onder meer pm'ers zich informeren over hun vakgebied.

1


Deze rapportage is als volgt opgebouwd. In hoofdstuk 2 wordt ingegaan op relevante aspecten in de werkbeleving van de pm'ers, zoals werkdruk en samenwerking op de groep. In hoofdstuk 3 wordt besproken hoe de pm'ers aankijken tegen kwaliteit in de kinderopvang. In hoofdstuk 4 wordt de ruimte voor kwaliteitsverbetering in de kinderopvang verkend. In hoofdstuk 5 volgen de conclusies.

2. Werkbeleving "Ik kan het niet altijd doen op de manier waarbij ik me goed voel. Omdat ik ze niet altijd de aandacht kan geven die ik wil." 'Je doet het voor de kinderen' De verwondering over de ontwikkelingen die kinderen doormaken, de spontaniteit van kinderen, de lol die je met kinderen kunt hebben - dit vormt de belangrijkste motivatie voor pedagogisch medewerkers om in de kinderopvang te werken. Zonder dit gevoel voor kinderen en deze fascinatie voor hun ontwikkeling red je het niet, zeker niet op de langere termijn, benadrukken ze. Juist de pm'ers die al langere tijd werkzaam zijn in de sector benoemen de uniciteit van elk kind als een inspirerende factor, waardoor het werk niet saai wordt, ook niet bij het honderdste verjaardagsfeestje: "'s Ochtends als ik vertrek heb ik soms geen zin, poeh, alweer een feestje, maar dan komt het eerste kind binnen en dan denk ik: heerlijk! En dan gaan we weer. Elk kind heeft ook recht op z'n feestje!" Drukte op de groep Drukte op de groep is iets dat alle pm'ers van tijd tot tijd ervaren, op momenten dat het niet mogelijk is om op de behoeften van alle aanwezige kinderen in te spelen. Dit kan zijn omdat er kinderen aanwezig zijn die veel aandacht nodig hebben, zoals jonge babies, kinderen die komen wennen of kinderen met probleemgedrag. Ook komt het voor dat er teveel kinderen op een groep aanwezig zijn. De momenten dat pm'ers alleen op de groep staan, aan het begin en eind van de dag en tijdens pauzemomenten, gesprekken met ouders en dergelijke, worden over het algemeen als extra druk ervaren. Maar ook als pm'ers moeten werken met een invalkracht wordt het werk als zwaarder ervaren: "Je loopt dan toch voor twee". Daarnaast wordt de 'papierwinkel' genoemd als een factor die werkdruk oplevert: het schrijven van schriftjes, het doen van observaties, het bijhouden van lijsten enzovoort. Opvallend vaak wordt werkdruk in verband gebracht met het werken op verticale groepen. Het verdelen van aandacht tussen jonge en oudere kinderen wordt als knelpunt benoemd. Pm'ers hebben op verticale groepen regelmatig het gevoel dat ze tekort schieten. Zij worstelen met de vraag hoe ze de kinderen enerzijds (emotionele) veiligheid kunnen bieden en anderzijds hun persoonlijke ontwikkeling kunnen stimuleren. Met name het bieden van stimulerende activiteiten aan oudere kinderen schiet er bij in als er ook kleine kinderen aanwezig zijn die veel verzorging behoeven. "Ik zou minder kinderen meer zorg willen geven, zodat ik ook de lastige dingen kan aanpakken. Ik wil bijvoorbeeld weten waarom sommige kinderen bijten, of zich afsluiten. Nu voel ik me een beetje machteloos, omdat ik er nog 11 heb." Niettemin lijken verticale groepen in opmars te zijn, met name vanwege de logistieke voordelen voor de organisatie. Pm'ers benoemen dat deze groepen de organisatie meer flexibiliteit bieden om adequaat in te springen op de in- en uitstroom van kinderen. Echter, de mogelijkheden voor pm'ers om in deze setting kinderen wat extra's te bieden worden als beperkt ervaren.

2


Roddel en ruzie De manier waarop de samenwerking met collega's op de groep verloopt is een cruciale factor in het werkplezier dat pm'ers ervaren. In directe zin is het prettig om samen te werken met collega's met wie het 'klikt' en bij wie je aan een half woord genoeg hebt om het werk af te stemmen. Indirect werkt de relatie tussen de pm'ers onderling ook door in de manier waarop de kinderen reageren: "We lachen veel met elkaar. De kinderen voelen dat ook, ze worden daar vrolijk van." En tenslotte zorgt een goede verstandhouding er ook voor dat de werkkwaliteit verbetert, omdat er ruimte is voor constructieve feedback: "Soms vragen jongere meiden advies. En als ik merk dat bijvoorbeeld de grotere kinderen meer uitdaging nodig hebben, dan zeg ik dat [tegen de collega's] en dan wordt er ook gelijk rekening mee gehouden." Echter, in een onveilige en instabiele werksfeer is er geen ruimte voor constructieve feedback en neemt kritiek op anderen de vorm aan van roddel en ruzie. Verschillende pm'ers benoemen ervaringen met conflicten op de werkvloer, zoals "De babygroep en mijn groep mogen elkaar niet" en "Mijn collega's zijn wel aardig maar ze roddelen veel, achter elkaars rug om, allemaal." Een verklaring voor het verschijnsel van roddel en ruzie tussen pm'ers wordt gezocht in het feit dat de kinderopvang grotendeels een vrouwenwereld is. Niettemin zijn ook hierin grote verschillen tussen locaties, en de opstelling van leidinggevenden lijkt een belangrijke factor te zijn bij dat verschil. Als leidinggevenden weinig betrokkenheid tonen, weinig daadkrachtig zijn of zelf bepaalde pm'ers voortrekken, versterken zij daarmee de roddelcultuur. Maar ook de huidige crisis lijkt het fenomeen van roddel en ruzie te verergeren. Contracten worden niet verlengd, banen komen op de tocht te staan, groepen worden samengevoegd, locaties worden opgeheven, tijdelijke krachten worden aangesteld. Daarmee wordt de stabiliteit van de groepen en teams ondermijnd: "Al die wisselingen geven een crisissfeer; je baanzekerheid valt weg en er ontstaan onderlinge spanningen." Weinig salaris, veel vrije tijd Over één ding zijn de pm'ers het eens: voor het hoge salaris hoef je dit werk niet te doen. Belangrijkste drijfveer vormt de passie voor het werken met kinderen, ook al geven de startende pm'ers wel aan dat ze ervan genieten om een leuk salaris te ontvangen. Als knelpunt wordt vooral genoemd dat er weinig groei in het inkomen zit, waardoor een salaris dat aantrekkelijk is voor jonge professionals zonder kinderen te laag is voor oudere professionals die een gezin moeten onderhouden, zeker als zij alleenstaand of kostwinner zijn. Ook vinden sommige pm'ers het salaris te laag in relatie tot de zwaarte en verantwoordelijkheid van het werk: "Je werkt je vier keer in de rondte, en als je dan ziet wat er op je bankrekening bij komt. " De flexibiliteit en ruimte in het opnemen van verlof wordt door de meeste pm'ers als een pluspunt van het werk in de kinderopvang ervaren. Met het aantal vakantiedagen zijn zij over het algemeen tevreden. De overuren die worden gemaakt voor overleg en scholing worden uitbetaald2 of kunnen als verlof worden opgenomen. Vervanging wordt meestal door collega's onderling geregeld. Ook is het in onderling overleg mogelijk om met dagen te schuiven, bijvoorbeeld om een lang weekend vrij te nemen. Een ander pluspunt is dat het werken in de kinderopvang goed te combineren valt met de privé-situatie, ook wanneer pm'ers zelf kinderen krijgen. Verschillende pm'ers hebben ervoor gekozen om terug te gaan naar een kleiner contract op het moment dat zij zelf een gezin startten. Als ander voordeel werd genoemd de mogelijkheid om het eigen kind mee te nemen naar de opvang. Maar ook het combineren van werken in de kinderopvang met het volgen van een studie of het werken als zelfstandige werden genoemd als werkbare

2

hoewel een leidster erop wijst dat veel kinderopvangorganisaties niet het extra percentage betalen dat verplicht is voor overleg in de avonduren.

3


constructies, al gaven de meeste pm'ers wel aan behoorlijk moe te zijn aan het eind van een (relatief lange) werkdag. Ruimte om je eigen ding te doen Het werken in de kinderopvang verloopt grotendeels volgens een vast dagritme, want "een vaste structuur is voor kinderen heel belangrijk". Toch ervaren de meeste pm'ers hun werkdag niet als monotoon: "Elke dag is weer anders en nieuw. De ene dag ga je veel naar buiten, de andere dag ga je veel knutselen. Tuurlijk moet je wel de hele dag op de klok kijken, maar dat went." De afwisseling zit voor de pm'ers in het werken met kleine mensjes die telkens weer anders reageren, maar ook in de vrijheid die zij in hun werk ervaren: bij het inrichten en aankleden van de ruimte, bij het verzinnen van activiteiten en thema's, bij het kiezen van liedjes, boeken en verhalen. Een belangrijk aspect in deze beleving is de rol van leidinggevenden, die open staan voor de suggesties en ideeën waar de pm'ers mee komen: "We hebben veel inspraak. Zo hebben we zelf ons lokaal opnieuw mogen inrichten. Mijn leidinggevende weet hoe serieus ik met mijn werk bezig ben. Ze luistert en neemt ons serieus." Echter, niet alle pm'ers ervaren deze ruimte om hun werk zelf vorm te geven. Eén pm'er werkt op een klein kinderdagverblijf waar zij een sterke controledrang ervaart bij haar leidinggevende en waar eigen initiatief niet op prijs wordt gesteld. Een andere pm'er werkt juist bij een grote kinderopvangorganisatie, waar sprake is van een zwakke leiding en weinig middelen - waardoor er ook weinig mogelijkheden zijn om de kinderen meer te bieden dan de dagelijkse verzorging. Beide pm'ers ervaren deze situatie als zeer frustrerend. Waardering van ouders Het contact met de ouders van de kinderen in de opvang is belangrijk voor de pm'ers, niet alleen voor de praktische uitvoering van het werk maar ook als graadmeter van het eigen functioneren en als bron van waardering. De pm'ers schetsen het onderscheid tussen flexibele ouders en veeleisende ouders, tussen welwillende ouders en gemakzuchtige ouders, tussen betrokken ouders en ongeïnteresseerde ouders. Voor het dagelijkse werk is het prettig als ouders begripvol zijn met betrekking tot de werksituatie in het kinderdagverblijf; dat zij beseffen dat hun kind niet de enige in de groep is en niet met eindeloze of onmogelijke wensenlijstjes aankomen. Dat zij hun kind daadwerkelijk komen ophalen als de pm'ers hen bellen om te zeggen dat het flinke koorts heeft. Dat zij bij het brengen en ophalen rekening houden met de beperkte tijd die pm'ers hebben voor de overdracht aan élke ouder. Een daaronder liggend en minstens even belangrijk punt is dat pm'ers zich graag gehoord voelen door ouders wanneer zij zorgen uiten of advies geven, bijvoorbeeld wanneer er sprake is van spraakproblemen of gedragsproblemen. Wanneer ouders deze zaken van pm'ers aannemen en er vervolgens ook iets mee doen, erkennen zij daarmee de professionaliteit van de pm'ers. En dat ouderlijke vertrouwen is voor pm'ers weer een voorwaarde om een goed contact met het kind te kunnen opbouwen. Pm'ers geven ook voorbeelden van ouders die het tegenovergestelde doen, bijvoorbeeld door te spreken in termen van 'Bedankt voor het oppassen': "Ze zien dan niet hoe wij hun kind al voorbereiden op de schoolperiode, hoeveel ze aan ons te danken hebben." Maar tegelijk geven pm'ers aan dat je vertrouwen niet kunt afdwingen en dat je vertrouwen moet verdienen vanuit de kennis die je hebt over het kind. Geen baan voor het leven De meeste pm'ers die we spraken hebben plezier in hun werk, en zien hun professionele toekomst in het werken met kinderen in brede zin. Tegelijkertijd geven veruit de meeste pm'ers aan dat zij niet verwachten over tien jaar nog in de huidige functie werkzaam te zijn.

4


Daarvoor zijn drieërlei redenen te onderscheiden. Ten eerste worden de effecten van de economische crisis op de kinderopvangsector genoemd, waardoor de kansen op een vast contract of doorgroeimogelijkheden aanzienlijk zijn afgenomen. Ook neemt de werkdruk toe en neemt het werkplezier af wanneer bijvoorbeeld veel met tijdelijke krachten wordt gewerkt en groepen voortdurend van samenstelling worden gewisseld of samengevoegd. De pm'ers die aangeven wel in de kinderopvangsector werkzaam te willen blijven, ambiëren veelal een managementfunctie, bijvoorbeeld als locatiemanager of als directeur van een eigen kinderdagverblijf. Ten tweede zien de pm'ers die met een aanvullende opleiding bezig zijn voor zichzelf binnen de groep weinig doorgroeimogelijkheden en uitdaging. Verschillende pm'ers die een pedagogische hbo-opleiding volgen of al hebben afgerond zouden graag met wat 'zwaardere' of meer problematische doelgroepen werken, of ambiëren een adviserende of trainende rol binnen of buiten de sector. En ten derde vragen met name de oudere pm'ers zich af hoe lang ze het werk nog zullen volhouden, en dan vooral de fysieke kant ervan. Lichamelijke klachten zoals arm- en rugklachten zijn bij de pm'ers die al langere tijd in het werk zitten eerder regel dan uitzondering. Tegelijkertijd zijn de mogelijkheden om binnen de organisatie lichter werk te gaan verrichten, bijvoorbeeld op kantoor, afgenomen: "Toentertijd heb ik geroepen: 'Als ik 50 ben wil ik iets gecombineerds' [combinatie van op de groep en op kantoor], maar nu vragen ze overal hbo voor." De keuze is dan om minder uren te gaan werken of om vol te houden zo lang het nog gaat, want "ergens anders kom ik niet meer aan de bak, zeker niet in de kinderopvang. Dan denken ze: te oud, te duur, die krijgt allemaal klachten." Het voorgaande wil niet zeggen dat deze ervaren pm'ers louter noodgedwongen werkzaam zijn op de groep, integendeel: zij stralen stuk voor stuk een enorm werkplezier uit.

3. Kwaliteit "De samenwerking met mijn collega's is super. We bekijken de kinderen van een afstandje, overleggen met elkaar hoe we het aanpakken, worden niet snel boos, lachen veel met elkaar. De kinderen voelen dat ook, ze worden er vrolijk van." Verschillende aspecten bepalen samen de kwaliteit van de kinderopvang: de kwaliteit van individuele leidsters, de kwaliteit van het team, en de kwaliteit van de locatie en organisatie. Een goede pm'er voorkomt problemen Een goede pm'er heeft op de eerste plaats gevoel voor kinderen, daarover zijn alle pm'ers die we spraken het eens. Zij kan zich inleven in kinderen, ze is in staat om de wereld van kinderen binnen te gaan. Ze is respectvol naar kinderen toe en behandelt hen zoals ze zelf behandeld zou willen worden, met geduld en begrip. Een goed observatievermogen en goede luistervaardigheden zijn daarvoor essentieel. Een pm'er die over deze interactievaardigheden beschikt, voorkomt daarmee veelal dat zich problemen voordoen op de groep, omdat zij de behoeften van de kinderen herkent en daarop inspeelt. "Als de kinderen erg wild zijn, gaan we dansen", vertelt een pm'er: "Je moet voorkomen dat je politieagentje gaat spelen, dat is heel zwaar. En de situatie wordt dan alleen maar erger, je loopt dan achter de feiten aan." Situaties van collega's die hard en ruw zijn tegenover de kinderen of die schreeuwen naar de kinderen, worden genoemd als voorbeelden van hoe het niet moet. Een goede pm'er neemt ook initiatief. Ze doet leuke dingen met de kinderen, organiseert activiteiten en uitstapjes. Ze blijft niet op de bank zitten, leeft niet van pauze naar pauze, maar stelt zich actief op.

5


Tenslotte worden humor, relativeringsvermogen en verantwoordelijkheidsgevoel genoemd als essentiële eigenschappen van een goede pm'er. Samenvattend leggen de pm'ers bij het beschrijven van hun ideaalbeeld sterk de nadruk op gevoel, houding en vaardigheden en minder op kennis. Een pm'er die zelf een vervolgopleiding Pedagogiek volgt, verwoordt dit accent als volgt: "Kennis is niet altijd belangrijk, je moet het gevoel hebben met de kinderen. Ze kunnen alleen van je leren als je echt met ze verbonden bent." Een goed team vormt een mooie mix Een goede groepssamenstelling is belangrijk voor pm'ers, niet alleen voor de werksfeer maar indirect ook voor kwaliteit van de opvang die geleverd wordt. Het gaat dan zowel om factoren als leeftijd en ervaring als om de juiste combinatie van persoonlijkheden. Collega's tussen wie het klikt zijn ook beter in staat om in te spelen op de behoeften van de kinderen en om een prettige sfeer op de groep te creëren. Zowel jongere als oudere pm'ers geven aan dat ze het prettig vinden om met leeftijdgenoten te werken, omdat ze daarmee veel gemeen hebben. Wel is een aandachtspunt dat een team niet alleen bestaat uit onervaren krachten, want dat "werkt niet". Ook is het een pré als in het team verschillende kwaliteiten vertegenwoordigd zijn, bijvoorbeeld een combinatie van iemand die heel creatief is met iemand die graag de administratie bijhoudt en iemand die goed kan organiseren. Een valkuil bij de intensieve samenwerking in teams is dat er teveel gekletst en geroddeld wordt. Sommige pm'ers wijzen erop dat teveel onderlinge gezelligheid ten koste kan gaan van het werken met de kinderen, bijvoorbeeld wanneer de vaste pm'ers samen pauze nemen en de groep dan aan een onervaren kracht overlaten. Het ideale kinderdagverblijf biedt meer ruimte aan minder kinderen Samengevat is het ideale kinderdagverblijf een ruime, uitdagende en tegelijkertijd huiselijke en rustgevende locatie, waar pm'ers met kleine groepjes kinderen geconcentreerd kunnen werken aan hun algemene ontwikkeling. Met name het hebben van minder kinderen op de groep noemen de pm'ers als een voorwaarde om meer kwaliteit te kunnen leveren, "want als je de hele dag in je eentje zeven kinderen hebt dan lukt het gewoon minder om een goede leidster te zijn". Maar ook het aantal vierkante meters moet idealiter ruim bemeten zijn; het is zowel voor de pm'ers als voor de kinderen heel vervelend om in een (te) kleine ruimte te moeten verblijven. Verder zou het helpen als pm'ers bepaalde taken, zoals schoonmaakwerk en administratie, zouden kunnen uitbesteden en zich meer zouden kunnen richten op het werken met de kinderen. Het is prettig als pm'ers daarbij de beschikking hebben over faciliteiten als een mooie binnen- en buitenruimte, rustige slaapkamers, en bijvoorbeeld een busje om uitjes mee te maken. De aanwezigheid van bijvoorbeeld een moestuin, dieren of een yogajuf zou het kinderdagverblijf helemaal tot een ideaalplaatje maken.

4. Ruimte voor kwaliteitsverbetering? "Ik laat bepaalde aspecten elke dag terugkomen. Zoals voorlezen. En we dansen elke dag, dat is goed voor de motoriek en de eigen fantasie. We gaan ook iedere dag naar buiten. Daar is veel te doen, zoals klimmen en klauteren, dingen aanraken en voelen." Werken aan kinderontwikkeling maar niet prestatiegericht De belangrijkste taak die de pm'ers die wij spraken voor zichzelf zien en expliciet benoemen is dat zij de kinderen die zij opvangen een fijne dag willen bezorgen: "Ik word blij van de kleine dingen, blij als een kind blij is aan het einde van de dag." Het is voor de pm'ers

6


belangrijk dat kinderen zich geborgen en veilig weten en dat aan hun behoeften wordt voldaan. In mindere mate verwoorden pm'ers expliciet hun rol in het stimuleren van de ontwikkeling van de kinderen in de opvang. Deels lijkt deze rol voor henzelf zo vanzelfsprekend, dat deze onbenoemd blijft; hun werk bestaat immers grotendeels uit aspecten als zindelijkheidstraining, voorlezen en taalverwerving, het aanleren van kleuren en vormen, het toewerken naar zelfstandigheid bij aan- en uitkleden, enzovoort. Desgevraagd benadrukken verschillende pm'ers dat de kinderopvang niet te schools moet worden en dat het niet gaat om het behalen van prestaties; voor hen roept de vraag naar hun rol bij de stimulering van kinderontwikkeling blijkbaar een associatie op met een schoolse setting. Een andere teneur onder de pm'ers is dat de ontwikkeling van de kinderen op hun groepen grotendeels 'vanzelf' gaat omdat bij deze kinderen nauwelijks tot geen problemen of bijzonderheden voorkomen. Ernstige ontwikkelingsproblemen of gedragsproblemen worden niet gemeld, en enkele pm'ers geven aan dat zij het werk in de kinderopvang daarom ook weinig uitdagend vinden. De rol die pm'ers hebben bij de ontwikkelingsstimulering van kinderen komt vooral ter sprake wanneer zij aangeven dat zij zich hierin belemmerd voelen door externe factoren. Dit aspect wordt bijvoorbeeld genoemd wanneer pm'ers praten over de werkdruk op de verticale groep en aangeven dat zij er niet (altijd) in slagen om een uitdagend aanbod te realiseren voor de oudere kinderen. Professionalisering is leuk maar niet vanzelfsprekend De pm'ers met wie we in gesprek gingen staan over het algemeen positief tegenover het verwerven van nieuwe kennis en vaardigheden op hun vakgebied. Dit gebeurt op verschillende manieren, via het volgen van cursussen en studiedagen, via informatie die door de organisatie wordt aangereikt, zoals vakbladen, boeken en informatie per mail, en tenslotte via informatie die pm'ers zelf tegenkomen in de media. De pm'ers benoemen het als positief wanneer hun werkgever een scholingsaanbod organiseert dat verder gaat dan de verplichte EHBO-cursus. Omgekeerd vertelt een een pm'er die in een organisatie werkt waar nauwelijks training of scholing wordt aangeboden dat ze dit "waardeloos" vindt en dat het haar een afgestompt gevoel bezorgt. Dat pm'ers blij zijn met het scholingsaanbod van hun werkgever wil nog niet zeggen dat zij hiervan ook daadwerkelijk gebruik maken. Zo vertellen verschillende pm'ers dat er op hun locatie wel vakbladen liggen, maar dat zij die vrijwel nooit bekijken. En een pm'er vertelt over haar collega's: "Het zijn altijd dezelfde die die bladen lezen, en er zijn er ook die alleen met hun mobieltje zitten te spelen." Wat betreft scholingsbijeenkomsten, geven verschillende pm'ers aan 's avonds te moe of te druk te zijn om ook nog een studie-avond bij te wonen. "'s Avonds doe ik mijn eigen ding. Ik vind het dan ook wel genoeg, dat is de knop die omgaat." Het is een voordeel van dit werk dat verschillende pm'ers benoemen: dat je aan het eind van de werkdag de knop kan omzetten en in de privésituatie niet meer met het werk hoeft bezig te zijn. Uit de gesprekken rijst het beeld dat in de meeste organisaties wel mogelijkheden worden gecreëerd om nieuwe kennis en vaardigheden op te doen, maar dat de mate waarin medewerkers daarvan gebruik maken onderling behoorlijk verschilt. Met andere woorden, werken aan de eigen professionele ontwikkeling is hier nog geen vanzelfsprekendheid en ook bij functioneringsgesprekken komt het aspect van scholing lang niet altijd ter sprake. Een pm'er die zelf een aanvullende opleiding volgt op het gebied van het jonge kind zegt hierover: "Scholing mag ook wel eens verplicht worden, nu is het in de praktijk nog erg vrijblijvend. Ik vind dit iets om rekening mee te houden bij het aannemen van nieuwe mensen: een lerende houding is belangrijk, je moet je wel blijven oriënteren." Een afwijkend geluid komt van een pm'er die naar eigen zeggen in een 'lerende organisatie' werkt. Twee

7


kenmerken van de organisatie zoals zij die schetst zijn dat álle collega's enthousiast deelnemen aan scholing en training, en dat scholing en training zijn ingebed in de normale werkwijze - evenals het uitwisselen van feedback op elkaars functioneren. Feedback op pedagogisch handelen is gewenst De pm'ers met wie we spraken benoemen het uitwisselen van feedback op elkaars functioneren als zeer belangrijk voor de kwaliteit van hun werk en tegelijkertijd als één van de lastigste aspecten daarvan. "Het zou lekker zijn om met elkaar in discussie te gaan, maar ik heb het nog niet echt meegemaakt - mensen voelen zich dan aangevallen." In enkele werksituaties was de werkelijkheid zelfs in schril contrast met de gewenste situatie, en werd kritiek op elkaars functioneren alleen indirect geleverd in de vorm van roddelen en klagen. Wat in elk geval niet bleek te werken was een 'losse' feedback-bijeenkomst met pm'ers die daar niet aan gewend waren. Ook binnen een organisatie met een permanente conflictueuze sfeer bleek het niet mogelijk om op constructieve wijze feedback te geven op elkaars functioneren. Maar binnen een setting waarin het uitwisselen van feedback is ingebouwd in het normale werkritme, bijvoorbeeld in de vorm van terugkerende VIB-sessies of als vast onderdeel van het reguliere overleg, zien pm'ers dit als een goede mogelijkheid om collega's aan te spreken op minder gewenst gedrag alsook om het eigen functioneren te verbeteren. Ook werkt het motiverend voor pm'ers om op deze momenten terug te zien of te horen wat zij allemaal al wél goed doen. De mate waarin pm'ers buiten deze georganiseerde momenten om feedback geven op elkaars functioneren is onder meer afhankelijk van de relatie tussen collega's. Zo nemen collega's die meer ervaren zijn of een hogere opleiding hebben gevolgd in sommige gevallen als vanzelfsprekend een adviserende en coachende rol op zich. Echter, hiervoor is een constructieve en transparante werksfeer vereist. Naarmate de onderlinge communicatie slechter loopt, is het vanzelfsprekend ook moelijker om elkaar aan te spreken op ongewenst gedrag. In sommige gevallen was intensieve ondersteuning vanuit de leidinggevende, bijvoorbeeld in de vorm van communicatietraining, nodig om tot een werkbare communicatie te komen.

5. Conclusie: werkplezier en kwaliteit gaan hand in hand De 14 pm'ers die wij spraken hebben gekozen voor een baan in de kinderopvang omdat zij heel graag met jonge kinderen werken en gefascineerd zijn door de ontwikkelingen die deze kinderen doormaken. Hun motivatie halen zij niet zozeer uit een hoge salariëring en doorgroeiperspectieven, maar uit het plezier dat zij beleven aan het bieden van een fijne dagopvang voor jonge kinderen. Door aan te sluiten bij deze motivatie en door voort te borduren op de ideeën van de pm'ers zelf over wat er nodig is om kwaliteit te kunnen bieden, komen we tot de volgende conclusies: Kwaliteit vraagt om goede randvoorwaarden Zeker ook in de kinderopvang geldt dat werkplezier en het bieden van goede opvang hand in hand gaan. Daarvoor moet wel worden voldaan aan een aantal basisvoorwaarden. - samenstelling van de groep, inrichting van de ruimte Verschijnselen als teveel kinderen op de groep, te weinig (gekwalificeerde) pm'ers op de groep, een te klein lokaal, of teveel babies op een groep maken dat pm'ers niet aan de behoeften van de kinderen tegemoet kunnen komen, wat een negatief effect heeft op hun

8


werkbeleving. Niet voor niets schetsen de pm'ers het ideale kinderdagverblijf als een ruime, uitdagende en tegelijkertijd huiselijke en rustgevende locatie, waar zij met kleine groepjes kinderen geconcentreerd kunnen werken aan hun algemene ontwikkeling. - teamsamenstelling en aansturing Een goede teamsamenstelling is daarbij van groot belang, waarbij het gaat om het vinden van de juiste mix qua leeftijd, ervaring en persoonlijkheden. Immers, collega's tussen wie het klikt en die elkaar inhoudelijk aanvullen zijn beter in staat om in te spelen op de behoeften van de kinderen. Een leidinggevende die tegelijk ruimte geeft en knopen kan doorhakken is daarbij onmisbaar. - arbeidsvoorwaarden Om medewerkers ook op de langere termijn vast te kunnen houden - en om hoger opgeleid personeel vast te kunnen houden - zou het helpen om meer salarisgroei in te bouwen dan nu het geval is. Regelingen waarbij de werkzaamheden voor met name oudere medewerkers worden aangepast aan hun fysieke mogelijkheden zijn eveneens wenselijk om deze groep voor het werk te behouden. Er is sprake van een spanningsveld tussen de zojuist geschetste randvoorwaarden en het crisismanagement dat momenteel in veel kinderopvangorganisaties gevoerd wordt vanwege de verslechterende economische situatie. De impact van de economische crisis komt onder meer tot uiting in maatregelen als het niet verlengen van tijdelijke contracten, het schuiven van en samenvoegen van groepen, het werken met invalkrachten, enz. Dit soort maatregelen lijkt nauwelijks verenigbaar met het streven naar kwaliteit en werkplezier, en verschillende geïnterviewde pm'ers spraken hier dan ook hun zorg over uit. Focus op de ontwikkelingsstimulering van het (gezonde) jonge kind Tijdens de gesprekken met 14 pm'ers hebben we een grote variëteit waargenomen in de rol die zij voor zichzelf zien in de ontwikkelingsstimulering. Voor sommige medewerkers en organisaties lijkt nog kwaliteitswinst te halen bij het (meer) expliciet maken van wat pm'ers gedurende de hele dag doen: werken aan de begeleiding en ontwikkelingsstimulering van (gezonde) jonge kinderen. Het expliciteren van deze taak kan op de eerste plaats meer focus en uitdaging bieden aan pm'ers zelf. Op de tweede plaats kan het bijdragen aan de erkenning van hun rol door de buitenwereld, en met name door de ouders. Beide aspecten kunnen bijdragen aan het werkplezier van de pm'ers. We onderscheiden bij het aanbrengen van deze focus vier stappen: 1. Ten eerste gaat het erom dat pm'ers zich bewust zijn van het belang van hun rol bij de ontwikkelingsstimulering van de kinderen op de groep; 2. Ten tweede moeten zij de tijd en ruimte hebben om zich hier ook daadwerkelijk op te kunnen richten, bijvoorbeeld doordat zij met genoeg beroepskrachten op de groep staan en eventueel bepaalde huishoudelijke of administratieve taken kunnen afstoten of overdragen; 3. Ten derde moeten zij de benodigde kennis en tools krijgen aangereikt in de vorm van informatie, scholing en uitwisseling met collega's; 4. En ten vierde is het belangrijk dat zij ook in staat zijn om de focus op ontwikkelingsstimulering te delen met onder meer de ouders. Dit aspect raakt aan de pedagogische visie die de organisatie hanteert, en hoe deze gecommuniceerd wordt. Voorwaarde voor het slagen van deze aanpak is dat de bijbehorende scholing en uitwisseling integrale onderdelen van de werkwijze worden. Niet alle pm'ers zullen hier op zitten te wachten. Zaak is dan om medewerkers aan te spreken op hun eigen kracht, en van daaruit te vertrekken.

9


Colofon: Auteur: Paulien Muller Datum: maart 2013 Sardes Postbus 2357 3500 GJ Utrecht www.sardes.nl

10

Werkbeleving en kwaliteit in de kinderopvang 0-4 jaar

Recommend Documents