Welkom, jij wilt de problemen in het team aanpakken Waarom is Teamwork belangrijk? Wanneer is een teamprobleem jouw probleem?

Inhoudsopgave Welkom, jij wilt de problemen in het team aanpakken .................................... 3 Waarom is Teamwork belangrijk? ................................................................. 4 Wanneer is een teamprobleem jouw probleem? ............................................. 5 (F)actoren waardoor teamproblemen blijven bestaan .................................... 11 Hoe de situatie te doorbreken? .................................................................. 14 Sleutels om weer muziek in het team te krijgen ........................................... 16 Teamwork: Wanneer is het geslaagd? ......................................................... 18 Wat je nu weet ........................................................................................ 19 Aanbod: gratis 30 minuten adviesgesprek ................................................... 20 Wie is Gerrie Vogels? ............................................................................... 20

Dit is versie 5 van ’Samen Werken! - waarom teamproblemen blijven bestaan en hoe dit te doorbreken. Heb je dit doorgestuurd gekregen van iemand? Ga dan naar www.gerrievogels.nl en vraag je eigen exemplaar aan. Je bent dan zeker van de meest actuele versie. Je ontvangt dan ook mijn gratis periodieke eZine ‘Zo werkt dat…’ – waarom het soms niet (samen) werkt en hoe dat anders kan.

© GerrieVogels.nl ● Kustersstraat 18 ● 5126 GL Gilze ● 06 14466988 [email protected] ● www.gerrievogels.nl 2

Welkom, jij wilt de problemen in het team aanpakken Je leest dit gratis eBook omdat je meer wil weten over het ontstaan van problemen binnen een team en vooral hoe deze op te lossen. Dit boek is voor jou geschikt als je: 1. een manager, team- of projectleider bent. Je worstelt met problemen in je team(s) en je wil daar verandering in brengen. 2. een HR- of opleidingsadviseur bent. Je vraagt je af hoe leidinggevenden het beste geholpen zijn bij (forse) problemen in communicatie en samenwerking binnen hun team(s). Als je dit boek gelezen hebt dan: 1. is het je helder hoe je teamproblemen kunt herkennen 2. waardoor ze in stand blijven 3. en wat nodig is om ze op te lossen. Ik wens je veel nieuwe inzichten en geef je graag mijn visie op jouw situatie. Lees daarvoor mijn aanbod voor een gratis 30 minuten adviesgesprek op pagina 20.

Gerrie Vogels

November 2015


Waarom is Teamwork belangrijk?

Voorbeeld: In een organisatie waar meerdere teams met elkaar moeten samen werken, zijn al lange tijd ernstige problemen. Er is wangedrag, een hoog ziekteverzuim, medewerkers en leidinggevenden staan lijnrecht tegenover elkaar en de dagelijkse gang van zaken verloopt stroef. “Altijd als ik in dienst kom, is die verbandkar niet op orde en grijp ik mis. De spullen die er moeten liggen, zijn er niet. Waarom krijgen we zoiets eenvoudigs voor ons dagelijkse werk niet voor elkaar?!”

Je weet dat goede samenwerking en communicatie leiden tot meer plezier in het werk en een grotere betrokkenheid. Met als gevolg enthousiasme, vrolijkheid, nieuwe ideeën en energie. De cliënten hebben er baat bij en het is besmettelijk, in positieve zin. Het tegenovergestelde echter, komt ook voor: dat men niet meer adequaat met elkaar communiceert en de samenwerking te wensen over laat. Er is irritatie, emoties lopen hoog op of de sfeer is juist gespannen en stil. Ook dat is besmettelijk en heeft zijn uitwerking op collega’s, cliënten en de kwaliteit van het werk. Het risico dat fouten, zelfs grote fouten worden gemaakt, neemt toe. Wij mensen zijn kuddedieren. We horen graag bij een groep, en zijn daardoor geneigd om ons aan te passen aan onze omgeving. Zo is groepsvorming mogelijk in negatief gedrag zoals pesten, treiteren, matig presteren en zich niet aan afspraken houden. Natuurlijk wil je liever dat er een positieve wind waait met enthousiasme, verantwoordelijkheid en aandacht. Bij ‘Natuurlijk Samen Werken’ denk ik aan bepaalde eigenschappen van ganzen: Zij moedigen elkaar aan om tot prestatie te komen; maken gebruik van elkaars energie en ze zorgen voor elkaar wanneer het mis gaat. Terwijl ze tegelijkertijd hun doel in het oog houden zodat deze wordt behaald.


Wanneer is een teamprobleem jouw probleem? Samenwerkings- en communicatieproblemen in een team hebben vroeg of laat hun uitwerking op de kwaliteit van het werk. Maar wanneer is het een probleem? Dat is een subjectief gegeven. Daarvoor zul je jezelf de vraag moeten stellen waar voor jou de grens ligt. De ene manager vindt een goede sfeer een absolute must, terwijl de andere leidinggevende uitsluitend het resultaat maatgevend vindt. Hetzelfde geldt voor medewerkers. Drijfveer voor de een is de inhoud van het werk; de ander gaat voor de contacten en gezelligheid. De eerste collega heeft een probleem wanneer het werk niet meer lekker loopt, de ander wanneer er onderlinge wrijving is.

In een van de teams uit het voorbeeld is al langere tijd een probleem in de samenwerking. Medewerkers klagen over hun collega die volgens hen haar werk niet goed doet en blijft volharden in ‘het op haar manier doen’, ondanks het feit dat ze al zo vaak is aangesproken. De betreffende medewerker heeft een heel ander verhaal: “ik word gepest. Als ik werk voor de OR moet doen, word ik niet uit geroosterd en nu hebben ze ook mijn favoriete taak bij mij weg gehaald. Mij © GerrieVogels.nl ● Kustersstraat 18 ● 5126 GL Gilze ● 06 14466988 [email protected] ● www.gerrievogels.nl 5

wordt het werken onmogelijk gemaakt en ik word genegeerd.” De situatie leidt tot ziekmelding van de medewerker en een patstelling of ze nog terug kan komen of niet. De leidinggevende zegt hierover achteraf: “Misschien had ik eerder moeten ingrijpen maar ik geloofde in het zelfreinigend vermogen van een team”

De vraag of er een teamprobleem is, kun je op twee manieren beantwoorden: Jezelf kritische vragen stellen (A) en letten op alarmsignalen (B). Hieronder geef ik je handvatten hoe je dat concreet kunt doen.

A. Kritische vragen stellen Je probeert voor jezelf met een zekere afstand, de situatie in kaart te brengen. In de kern zijn de vragen toegespitst op de impact van het probleem. Dat bepaalt in welke mate iets een probleem is.

?

Welke invloed heeft het probleem op het werk Is er betrokkenheid; is de kwaliteit en kwantiteit in orde; hoe zit het met het ziekteverzuim? Hoe verloopt de organisatie van het werk en heikele zaken als roosters en vakantieplanning?

?

Wat is het gevolg van het probleem voor de klant/ cliënt Hoe worden klanten/ cliënten bejegend. Is er onrust of zijn er veel incidenten? Is er onduidelijkheid waardoor mensen tegen elkaar worden uitgespeeld (‘shoppen’)? Zijn er klachten?

?

Wat is het gevolg van het probleem op de medewerkers Heeft het invloed op het humeur van medewerkers en de wijze waarmee ze met klanten/ cliënten omgaan? Hoe zit het met de vitaliteit? Is er nog plezier in het werk? Is er een gevoel van onveiligheid? Zo ja, waaraan is dat merkbaar?


?

Wat is het gevolg van het probleem op jou als leidinggevende? Hoe beïnvloedt het je dagelijkse werkzaamheden, je stemming, je energie? Hoe zit het met je werkdruk? Hoe voel je je in deze situatie en welke uitwerking heeft dat op jou? Beïnvloedt het ook je privéleven?

?

En als het zo doorgaat, hoe ziet de toekomst er dan uit? Als er niets verandert, dan is er een ‘voorspelbare toekomst’. Namelijk zoals het nu gaat en dan in een dalende lijn. Welk scenario zie jij voor je als er niets verandert?

Binnen de teams die tegenover elkaar en het leidinggevende kader staan, hebben nieuwe medewerkers het niet gemakkelijk. Na indiensttreding worden ze flink uitgeprobeerd en getest. “je moet er wel wat voor over hebben om erbij te horen. Het eerste jaar is niet gemakkelijk, sommigen redden het hier niet”, aldus een medewerker. De leidinggevende vindt dat medewerkers met elkaar de problemen moeten oplossen: “er gebeuren wel dingen die eigenlijk niet zouden moeten gebeuren. Als dit zo doorgaat, lopen de cliënten/ klanten weg. En de medewerkers trouwens ook.”

Als laatste stel je jezelf de vraag:

?

Vind jij de impact van het probleem acceptabel “ja, acceptabel”: dan is er geen probleem. De drive om daadwerkelijk iets te doen is laag met dientengevolge een kleine kans van slagen. Hier stop je verder geen energie in. Wel raad ik je aan om nog zorgvuldig de volgende paragraaf te lezen over ‘alarmsignalen’. Misschien zie je nog iets over het hoofd. “nee, niet acceptabel”: dan is er sowieso een probleem. Alhoewel dat vervelend is, geeft dit besef ook moed en daadkracht om ermee aan de slag te gaan.


B. Alert zijn op alarmsignalen Een tweede manier van herkennen van een teamprobleem, is alert zijn op symptomen van een disfunctionerend team, ofwel gedrag. Ik noem vijf ‘alarmbellen’. Wanneer jouw team een of meer van de onderstaande symptomen heeft, kun je spreken van een teamprobleem.

Vergaderingen vinden plaats in de wandelgangen. Teamoverleg is met name een eenzijdige informatie-uitwisseling. Na de vergadering barst het gesprek los … in de wandelgangen. Deze gesprekken gaan gepaard met non-verbale uitingen van ontevredenheid, boosheid, verdriet of 'afhaken'.

“Dan hebben we iets afgesproken in de vergadering en bij de volgende bespreking wordt het wéér ter discussie gesteld. Dan zeg ik “jongens, dit ís al een afspraak”.

Er wordt meer over- dan met elkaar gesproken. Daardoor is het onveilig, en zijn mensen op hun hoede. Zo blijft de noodzaak tot roddelen, omdat ieder mens soms stoom wil afblazen. De problemen worden er echter niet mee opgelost. Erger, de onveiligheid en indirecte communicatie nemen toe.

“De medewerkers zijn indirect. Ik voel een spanning, maar dat wordt niet uitgesproken. Wel cynische opmerkingen en van die nonverbale blikken tussen enkele medewerkers”.


De communicatie met jou als leidinggevende loopt stroef. Je wil wel in contact over wat goed en minder goed gaat, maar dat lukt niet. Direct of indirect worden verwijten geuit en er is geen sprake van écht luisteren naar elkaar.

“Het botert niet tussen het team en mij. En hoe harder ik probeer om er gezamenlijk iets van te maken, hoe meer we tegenover elkaar komen te staan”.

Medewerkers zijn gedemotiveerd en doen niet wat ze moeten doen: werken. Een negatieve, onverschillige houding en weerstand. Wat gedaan wordt, is minimaal. Met als gevolg dat kwaliteit, gezondheid en/of veiligheid in het geding zijn.

”Ik heb een stapel klachten op mijn bureau liggen: allemaal klachten van klanten, cliënten die niet tevreden zijn. Als ik dat lees, dan is hier werk aan de winkel.”

Er zijn verschillende kampen in het team. Waardoor er een gespannen sfeer ontstaat, en verwijten. Ieder wil en zal gelijk hebben, waardoor nog nauwelijks ruimte is voor relativering of een grap.


“Zij zijn van die softies, veel te vaag allemaal. Wij houden daar niet van. Wij zeggen: afspraak is afspraak en geen flauwekul. Zo hebben we het altijd al gedaan en dat werkt goed.”

Er wordt gezegd dat de samenwerking goed is, maar men staat niet open voor nieuwe inzichten en reflectie. Waardoor jij vindt dat het helemaal niet zo’n goed team is, eerder besloten en defensief .

“Wij zijn een sterk team en als er iets is, dan zeggen we dat tegen elkaar. Soms met een grap haha, daar moet je maar tegen kunnen. En als je dat niet kunt, dan moet je dat maar zeggen. Want met dit werk moet je wel een beetje stevig zijn. Nee, alles gaat goed. Problemen lossen we zelf op”.

Welke conclusie trek je? Als je voorgaande stappen doorlopen hebt, dan heb je op 2 verschillende manieren het probleem geobjectiveerd: middels feitelijkheden over de gevolgen van het probleem, en middels observeren van gedrag. Het zal je nu duidelijk zijn in hoeverre er sprake is van een probleem. Heb je vragen en/of nieuwe inzichten opgedaan en wil je daar vervolg aan geven? Op pagina 20 lees je hoe je een gratis 30 minuten adviesgesprek met mij kunt plannen. Samen bespreken we jouw probleem en welke eerste stappen je kunt zetten richting jouw doel: Natuurlijk Samen Werken.


(F)actoren waardoor teamproblemen blijven bestaan

De manager over de problematische teams: “Het lijkt wel of het in de muren zit. Er is altijd gedoe met die teams. Ze praten niet met elkaar. Het team is al een keer uit elkaar gehaald maar ook in de nieuwe samenstelling ging het gewoon door. Pas geleden is uitgekomen dat een van de collega’s, andere collega’s ernstig onheus bejegende. Dat heeft medewerkers beschadigd. Anderen wisten ervan, waren er zelfs getuige van maar ze houden elkaar de hand boven het hoofd. Ze zeiden er niets over tegen die collega en lange tijd ook niet tegen mij. Ik vraag mij af: als ze dát verzwijgen, wat nog meer?”

Problemen zijn er om opgelost te worden. Maar soms lukt dat niet. Om te begrijpen waarom teamproblemen blijven bestaan, is het van belang om te kijken naar het geheel en hoe het een op het ander inwerkt. Met andere woorden: je hebt elkaar nodig om problemen te creëren en in stand te houden. Ook om op te lossen trouwens, maar dat komt later. Als we de situatie vereenvoudigen, kun je in een team waar samenwerkingsen communicatieproblemen zijn, drie of vier (f)actoren herkennen:

Veroorzaker(s): de mensen die de situatie verzieken, de aanstichters van het kwaad. Bijvoorbeeld medewerkers die het leven van collega’s zuur maken; die veel klagen zonder met oplossingen te komen; die zich niet houden aan gemaakte afspraken. Dit lijstje kun je aanvullen met jouw eigen voorbeelden van dat wat ongewenst is binnen jouw team, afdeling of organisatie.


Meeloper(s): Bij de veroorzakers horen meestal enkele meelopers. Zij doen mee om erbij te horen, of om te voorkomen dat zij de gebeten hond worden.

Mikpunt: veroorzakers en meelopers richten zich op iemand, meestal een zwakkere schakel. Wat deze persoon ‘zwak’ maakt, varieert. Kenmerkend is, dat hij/ zij anders is dan anderen. Bijvoorbeeld een zwakkere positie op de arbeidsmarkt, een andere arbeidsethos, uiterlijk of leefstijl. In die gevallen is er ook een mikpunt in het spel. Hij of zij wordt gekleineerd en uitgesloten.

Zwijgende toeschouwers: de medewerkers die wel weten of zien dat er dingen gebeuren die niet goed zijn, maar er verder niets of onvoldoende aan doen. Zij doen hun werk en laten anderen met rust, ook wanneer dat leidt tot ongewenste situatie(s): "Dat is niet mijn verantwoordelijkheid." In veel gevallen hebben ze wel last van de situatie, maar dat wordt niet uitgesproken. Zeker niet tegen de personen die het betreft.

De leidinggevende heeft niet continu zicht op wat er gebeurt in het team. Voor het effectief aansturen heeft hij/ zij informatie nodig van de medewerkers. Wanneer er onveiligheid is in het team, ontbreekt het aan open communicatie en dus aan informatie over datgene wat speelt. Het lukt de leidinggevende dan niet of onvoldoende om grip te hebben op zowel de veroorzaker(s), als de meelopers en de toeschouwers.


“Ik heb het hem wel gezegd en dat hielp even. Die ander heb ik nog niet aangesproken omdat ik dacht: laat ook maar. Eerlijk gezegd: ik krijg er de vinger niet op gelegd en ik vind ‘m geniepig. En dat doet ook iets met mij. Ik word onzeker van ‘m. Ja, dat vind ik lastig.”

Situatie A: de ongewenste situatie

In een disfunctionerend team vertonen veroorzaker(s) en meelopers ongewenst gedrag. Denk aan het niet nakomen van afspraken, negeren en diskwalificeren van collega’s of cliënten, diefstal, roddelen en stemming maken, negatief zijn en wijzen naar anderen. De veroorzakers en meelopers kunnen dat doen bij de gratie van de zwijgende toeschouwers. De toeschouwers weten dat het gebeurt, vinden ook dat het eigenlijk niet kan, maar staan erbij en kijken ernaar: gelegenheid maakt de dief. Uitspraken van toeschouwers zijn bijvoorbeeld: “Dat moet de leidinggevende maar oppakken”; “het is niet mijn verantwoordelijkheid”;” dadelijk ben ik de gebeten hond”; “ik wil geen ruzie”. De kern van het verhaal is: beide partijen zijn verantwoordelijk voor de ontstane situatie. De een omdat ie aanstichter is, de ander omdat ie dit impliciet toestaat.


Je ziet dat de leidinggevende in het plaatje geen specifieke positie heeft gekregen. Dat komt omdat deze op beide plekken kan staan, of op een andere plek, waarover later meer. Als deze situatie blijft voortbestaan, is de voorspelbare toekomst: Het mikpunt houdt dit niet lang vol en verdwijnt. Hij wordt ziek of solliciteert naar een andere baan. Of hij wordt (goed bedoeld) overgeplaatst, waardoor de veroorzakers feitelijk worden beloond voor hun gedrag. Niet doen dus! Want als het mikpunt is verdwenen, ontstaat er ruimte voor een volgend mikpunt. Die wordt in veel gevallen uit de groep van omstanders gehaald. Zie hier een motief voor de omstanders om niets te zeggen: uit zelfbehoud. En een motief voor de meeloper: ter voorkoming om zelf gepakt te worden.

Hoe de situatie te doorbreken?

De manager: “De medewerker die collega’s onheus bejegende, is ontslagen. Maar daarmee was het probleem niet opgelost. Ik wilde dat alle medewerkers leerden om zelf verantwoordelijkheid te nemen voor hun eigen gedrag en de situatie op de afdeling. En hetzelfde gold voor het middenkader. Zij moesten hun leiderschap ontwikkelen. Met teamcoaching is dat goed gelukt: ‘Partijen’ waren in staat te erkennen dat ook zijzelf fouten hadden gemaakt, en dat ze de dingen hadden laten gebeuren. Die erkenning gaf openheid, waardoor ze weer ‘gewoon’ met elkaar aan het werk konden. Het werk werd gedaan, er was weer plezier, roosters werden in overleg aangepast en het ziekteverzuim daalde. Er was meer en beter overleg en tevredenheid van cliënten/ klanten nam toe.”


Om de situatie te doorbreken, is het zaak om posities te shuffelen. De veroorzakers moeten van hun plek en voetstuk af. Dat kan alleen maar door ze (effectief) aan te spreken. Het zijn de doorbrekers die dat doen. Het plaatje komt er dan als volgt uit te zien: Situatie B: de ongewenste situatie wordt doorbroken

Doorbrekers: Personen die verandering aanbrengen in de ongewenste situatie door er daadwerkelijk iets aan doen. Door het effectief bespreekbaar te maken, zelf het goede voorbeeld te geven. Het zijn mensen die hun nek uitsteken en verantwoordelijkheid nemen voor de ontstane problemen en de oplossing ervan.

“Ik heb lange tijd niets gezegd tegen mijn leidinggevende over de wantoestanden, want dat doe je hier niet. Daar ben ik klaar mee. Ik zeg het voortaan wel want in mijn eentje kan ik het niet veranderen.”


Het aanspreken moet in elk geval worden gedaan door de leidinggevende. Daarnaast zijn ook teamleden verantwoordelijk voor de ontstane situatie en de oplossing. Daarom is het belangrijk dat ook teamleden elkaar aanspreken en informatie geven aan de leidinggevende. Zo weet je wat er speelt, ook als jij er niet bent. De zwijgers moeten dus in beweging komen en op de positie van doorbreker gaan staan. De positie van de doorbrekers wordt zodoende versterkt en effectiever.

Sleutels om weer muziek in het team te krijgen Om teamproblemen op te lossen, is het vooral de kunst om de groep zwijgende toeschouwers te bewegen richting doorbrekers. Zo creëer je volume: van het aantal mensen dat tegengas geeft zodat jij er niet (meer) alleen voor staat, en zodat er een ander gesprek ontstaat. Daarvoor is het volgende nodig: Open communicatie: het sleutelwoord in dit proces. Als er open communicatie is, kun jij als leidinggevende aangeven wat je wilt en wat je belangrijk vindt, en kunnen anderen dat ook. Hierdoor zijn er geen geheimen (meer) en kunnen problemen in een vroeg stadium worden besproken en opgelost. Dat wat speelt wordt besproken met degenen die het betreffen. Niet meer praten over, maar mét elkaar. Lef: In een onveilige situatie toch zaken bespreekbaar maken, vraagt lef. Dikwijls wordt gesteld dat eerst veiligheid nodig is, alvorens je open kunt zijn. Dit is niet helemaal waar. Íemand moet als eerste over de dam met het bespreekbaar maken en dat is en blijft eng en risicovol. Díe uitdaging niet aangaan, betekent instandhouding van het probleem. Daarom is lef nodig om het toch te doen. Doorzettingsvermogen: eenmalig iets doen heeft geen zin. Dan zal het weer snel terug gaan naar het oude patroon. Weten waar je voor wil gaan, kenbaar maken en ontwikkelen, net zolang totdat het lukt. Dus niet even een actie en dan terug naar de dingen van de dag, maar ruimte bieden aan het proces en stap voor stap verder gaan. Daarmee maak je kenbaar dat het menens is. Steun: het bovenstaande proces realiseren kan ongelofelijk boeiend en uitdagend zijn. Maar ook taai, moeizaam en frustrerend. Daarom heb je steun © GerrieVogels.nl ● Kustersstraat 18 ● 5126 GL Gilze ● 06 14466988 [email protected] ● www.gerrievogels.nl 16

nodig. Deze wordt in veel gevallen uit de organisatie zelf gehaald. Echter, omdat teamproblemen meestal een uiting zijn van de heersende cultuur, zien interne mensen de blinde vlekken niet (meer). Daarom heb je een externe procesbegeleider nodig. Hiermee geef je tevens de boodschap aan het team dat het ernstig is, menens is en er echt iets gaat veranderen. De procesbegeleider kan met een frisse blik naar jou, jullie team en organisatie kijken en bijdragen aan de oplossing. Ook voor het team is het goed om steun te hebben middels een procesbegeleider. Het maakt het gemakkelijker om te experimenteren met ander gedrag en om stil te staan bij de effecten daarvan.

In de organisatie uit dit voorbeeld is gekozen voor een parallelle drietraps-aanpak: 1. Met de manager zijn periodiek gesprekken gevoerd over de voortgang en eventuele bijsturing door haar of de procesbegeleider. 2. Met het middenkader werd teamcoaching ingezet, waarbij bewustwording van de eigen houding en vaardigheden een eerste stap was, gevolgd door het verder ontwikkelen van leiderschap. 3. Ook met de medewerkers is teamcoaching ingezet. Allereerst werd hen ruimte geboden om alle onvrede te uiten. Daarna werden zij zich stapje bij beetje bewust van het eigen aandeel en namen daar verantwoordelijkheid voor. De ontdekking dat met leidinggevenden te praten viel, was een doorbraak in de samenwerking. Nadat ieder voldoende inzicht had in het eigen aandeel en daar ook verantwoordelijkheid voor kon nemen, zijn alle betrokkenen bij elkaar gekomen. Dat was een onvergetelijke dag waarna ieder met vertrouwen de onderlinge samenwerking tegemoet zag. Het middenkader is doorgegaan met intervisie, om elkaar scherp te houden.


Teamwork: Wanneer is het geslaagd? Als het goed is, heb je van te voren vastgesteld wat jouw ideaalplaatje is. Zorg ervoor dat je dat doet, heel concreet, anders weet je niet of je op de goede weg zit. Daarnaast zijn er nog kenmerken waaraan je een effectief team kunt herkennen:

+

Medewerkers komen niet alleen met problemen bij jou, maar ook met oplossingen. Er is een pro-actieve houding en er wordt actief nagedacht over verbeteringen. Als leidinggevende merk je dat je niet alleen staat in het bedenken van acties, maar dat je samen met het team de schouders zet onder jullie gezamenlijke doel.

+

Er is bereidheid tot leren in het team, medewerkers zijn in staat tot zelfreflectie. Zij staan open voor feedback en beseffen dat ook zij fouten kunnen maken. Daarom is er een onderzoekende houding wanneer de dingen niet optimaal lopen. Ontwikkelingen in de organisatie en in het werk horen erbij en worden ook als zodanig ontvangen.

+

Het is niet altijd halleluja. Soms speelt er wat en dat wordt dan uitgesproken en besproken op een manier waardoor eenieder zich gehoord voelt en er ruimte is tot gesprek en zo nodig feedback. Er is acceptatie van het gegeven dat het niet altijd perfect kan en zal zijn.

+

Men maakt gebruik van elkaars kwaliteiten. Ieder weet wat de kwaliteiten (en valkuilen) zijn en dat wordt ook gewaardeerd. Waar mogelijk wordt het werk naar kwaliteiten verdeeld. Er worden complimenten gegeven.

+

Ontwikkelingen zijn welkom en worden opgepakt. Omdat er een openheid is naar zichzelf, elkaar en de organisatie, kunnen medewerkers meebewegen met de ontwikkelingen die er zijn. Vanuit deze positieve grondhouding kan men meebewegen met de huidige inzichten en de gevolgen daarvan.


Wat je nu weet Als het goed is, is het je nu helder hoe je teamproblemen kunt herkennen, waardoor ze in stand blijven en wat nodig is om ze op te lossen. En de realiteit kan weerbarstig zijn. Misschien kom je tot de conclusie dat inderdaad externe hulp nodig hebt. Als je dat wilt, kan ik je helpen. ondersteun managers, team- en projectleiders die worstelen met problemen hun teams naar een plezierige, ‘natuurlijke’ samenwerking. Ook ondersteun

je Ik in ik

HR- en opleidingsadviseurs die zich afvragen hoe leidinggevenden het beste geholpen zijn bij dit soort vraagstukken. Ben je Geïnteresseerd? Vraag dan een gratis adviesgesprek met mij aan.

“Managers uit onze organisatie vragen Gerrie als procesbegeleider bij teamontwikkeling, omdat zij heel prettig samenwerkt met hen. Zij voelen zich serieus genomen en gesteund bij het oplossen van hun probleem. Tijdens individuele gesprekken en groepsbijeenkomsten weet Gerrie de vinger op de zere plek te leggen. Dat doet weleens pijn maar door haar inlevende houding creëert zij veiligheid om hiervoor open te staan. Wat haar teamsessies sieren, is haar creativiteit en oprechte houding. Daardoor ontstaat een open sfeer waarin geleerd mag en kan worden. Kritiek en pijnpunten worden van de persoon afgehaald en benaderd als een gezamenlijk issue en punt van ontwikkeling. De sessies met Gerrie zijn inhoudelijk pittig, boeiend en afwisselend. Er is ruimte voor humor én diepgang”. Anja van der Pluym, senior opleidingsadviseur. Amarant, voor mensen met een beperking


Aanbod: gratis 30 minuten adviesgesprek In dit 30 minuten durende telefoongesprek verdiep ik me samen met jou in jouw situatie. Daarvan kun je de volgende resultaten verwachten: • • • •

Je Je Je Je

weet wat de kern van jouw vraagstuk is hebt een concreet doel waar je met jouw team naartoe wilt werken kunt de eerste stappen zetten richting jouw doel weet of ik je daarin nog verder kan ondersteunen of niet Stuur een mail naar [email protected] en dan plannen we een afspraak.

Ik hoop dat je de tips uit dit eBook kunt toepassen in jouw dagelijkse praktijk. Je ontvangt nu ook mijn periodieke eZine ‘Zo werkt dat…’ – waarom het soms niet (samen) werkt en hoe het anders kan. Succes!

Wie is Gerrie Vogels? In beweging brengen van mens en team “Ik ondersteun individu, team en organisaties om te komen tot betere communicatie en samenwerking. Voor meer resultaat en plezier in het werk. Ik begon mijn loopbaan in de zorgen welzijnssector in diverse functies. Daar leerde ik hoe belangrijk het is om samen het werk te klaren en dat we elkaar daarbij nodig hebben. Alweer zo’n twintig jaar werk ik als coach, trainer en adviseur. In mijn aanpak ga ik sowieso uit van de volgende uitgangspunten:

•

Naast ernst en problematiek, probeer ik vooral toe te werken naar het ideaalplaatje van de toekomst. Aandacht hebben voor dat wat (al een beetje) goed gaat, brengt beweging en resultaat. En het werkt prettig bovendien.

•

De mens is een kuddedier. Om (gedrags)verandering te bewerkstelligen, is aandacht nodig voor de interactie tussen mens en omgeving. Inzicht in de obstakels die onder de oppervlakte (onbewust) spelen, leidt tot verbluffende © GerrieVogels.nl ● Kustersstraat 18 ● 5126 GL Gilze ● 06 14466988 [email protected] ● www.gerrievogels.nl 20

mogelijkheden: Je weet precies wat je (of jouw team/ organisatie) te doen staat om tot ontwikkeling en ontplooiing te komen. Systemisch Werken kan worden toegepast op samenwerkingsen communicatievraagstukken, en nog veel meer. Mocht je vragen hebben die op andere terreinen liggen, neem dan contact op. Ik denk graag met je mee.

“In de diverse projecten met Gerrie is altijd een plezierige en deskundige samenwerking geweest. Zij begeeft zich op het snijvlak van organisatie- en personele ontwikkeling in programma’s met een complexe opdracht. Zo was zij onder andere coach en procesbegeleider voor gedragsverandering ter verbetering van de onderlinge samenwerking tussen het personeel. Gerrie opereerde op een deskundige en zelfstandige wijze, ook tijdens moeilijke omstandigheden. Bij alle doelgroepen wist zij een goede aansluiting te vinden: Van MBO-werken denkniveau tot en met WO+. Communicatief is Gerrie sterk, zowel schriftelijk als in haar persoonlijke optredens. Dat zijn kwaliteiten die van doorslaggevend belang zijn om veranderingen op een effectieve manier te kunnen invoeren. Ik beveel haar dan ook van harte aan.” Drs. E.R. van Winzum, implementatiemanager Modernisering Gevangeniswezen, Dienst Justitiële Inrichtingen

“Ik ben geregistreerd arbeids- en organisatiedeskundige (MWO) en systemisch coach. Verder ben ik altijd bezig met verdere professionele- en persoonlijke ontwikkeling. Ik heb ontdekt dat die twee dingen hand in hand met elkaar samengaan.

De foto op de kaft van het boek is afkomstig van: www.flickr.com/photos/alex-photos


Welkom, jij wilt de problemen in het team aanpakken Waarom is Teamwork belangrijk? Wanneer is een teamprobleem jouw probleem?

Recommend Documents