Website hoofdstuk 2 ICT en strategie Doelen Na bestudering van dit hoofdstuk kun je: • informatiesystemen indelen naar soort en naar organisatorische functie; • aangeven hoe ICT-systemen een rol kunnen spelen in de concurrentieomgeving van een organisatie; • een informatiestrategie ontwikkelen en beoordelen; • een systeem interpreteren in relatie met de strategische doelen van een organisatie; • aan de hand van een voorbeeld beargumenteren waarom ontwikkelingen op het terrein van ICT een bedreiging voor een organisatie kunnen inhouden; • van een bedrijfsstrategie aangeven of de ICT vanuit een alignment- of vanuit een impactvisie is gedefinieerd en hiervan de voor- en nadelen aangeven; • voor een concrete ICT-strategie het interne en het externe krachtveld aangeven; • voorbeelden geven van een probleem-, technologie-, markt- en angstgedreven ICTstrategieën; • uitleggen welke dimensies een e-business-strategie heeft en voor een organisatie analyseren welke positie deze inneemt ten aanzien van deze dimensies; • uitleggen op welke wijze ICT-strategieën tot stand komen; • voor- en nadelen van informatieplannen opnoemen en bij een casebeschrijving een schets maken van een strategisch informatieplan; • een beslissing ten aanzien van een ICT-investering analyseren aan de hand van het vierkrachtenmodel; • criteria noemen, beoordelen en gebruiken die gehanteerd kunnen worden bij de evaluatie van een ICT-investeringsvoorstel. Begrippen – Customer Relationship Management (CRM), microsegmentatie, life time value, geïndividualiseerde waardepropositie – operationele transactieverwerkende systemen, monitoringsystemen, beslissingsondersteunende systemen, kennissystemen en communicatiesystemen – concurrentiekrachtenmodel van Porter, Industry Competitive Analysis (ICA)-Framework – ICT-alignment en ICT-impact – Strategische afstemming, Structurele afstemming, ICT afstemming, bedrijfsafstemming – strategische stijlen: marktleiders, innovators, verdedigers, monopolisten, reageerders – waardeproposities: customer intimacy, product leadership en operational excellence – ICT-gebruik: strategisch, offensief, defensief en kostengericht – netwerkeffecten, lock-in effecten, versioning en customization – e-business-strategie: waardeketen, impact, bereik, proces – disintermediatie, reïntermediatie – emergente en geplande ICT-strategieën – informatieplanning – beslissen over ICT vanuit innovativiteit, rationaliteit, noodzakelijkheid, politieke opportuniteit
– multicriteriabenadering: financieel, innovatief, strategisch, intern en ICT-perspectief – portfoliobenadering – business case Case CRM bij Amev Discussievragen 1 Wat is integraal accountmanagement en wat heeft dat met dit systeem te maken? 2 Wat voor systeemontwikkelingsbenadering is hier gekozen? Wat zijn hiervan vermoedelijk de redenen? 3 Wat zijn de organisatorische gevolgen op de terreinen cultuur, processen, structuur, macht en strategie? Is er sprake van (in)validiteit? 4 Hoe beoordeel je de kosten/batenafweging en de overwegingen op dit terrein bij de besluitvorming? 5 Hoe liggen de steun- en weerstandsfactoren bij deze case? 6 Welke organisatieveranderingsstrategie bepleit je in dit geval? (Zie hoofdstuk 1.) Uitwerking van deze case door Jeroen Lantzendorffer en Martin Neimeijer 1. Wat is integraal accountmanagement? Integraal accountmanagement houdt in dat een organisatie zich als geheel richt op de vragen en belangen van de klanten. De klant staat dus centraal binnen de organisatie. De problemen en vragen van klanten en partners worden hiervoor tot de eigen problemen en vragen gemaakt. De mogelijkheden (potentie) van de eigen organisatie en van de klanten en partners worden hierbij in beeld gebracht. Het CRM pakket ondersteunt dit door informatie over alle klanten voor iedereen binnen de organisatie beschikbaar te stellen. Op die manier krijgt iedereen binnen de organisatie een totaal beeld van de klant en worden kansen en mogelijkheden met betrekking tot de klant zo goed mogelijk benut. 2. Systeemontwikkelingsbenadering. Twee jaar geleden heeft AMEV besloten hun werkwijze meer overeen te laten komen met het principe van integraal accountmanagement. Men signaleerde dat de verkoopbuitendienst van elkaar niet wist welke klanten ze hadden. Hierdoor werden klanten door verschillende verkopers op een verschillende manier behandeld. AMEV heeft toen een start gemaakt met de ontwikkeling van CRM. De systeemontwikkelingsbenadering die hierbij voornamelijk aanwezig is (geweest) lijkt het meest op de incrementele en evolutionaire benadering. Verandering is hierbij een verzameling kleine stappen, waarbij door experimenteren, leren en onderhandelen tot resultaten wordt gekomen. Bij AMEV is het CRM-pakket nog steeds in ontwikkeling is en wordt er nog steeds wordt bijgeleerd. AMEV heeft waarschijnlijk voor deze benadering gekozen omdat het nog niet bekend was met een CRM benadering. Iedereen in het bedrijf werkte als het ware op ‘eilanden’, waardoor informatie met betrekking tot klanten niet overal en voor iedereen in de organisatie beschikbaar was. De invoering van een dergelijk CRM-pakket kan daarom niet zomaar geschieden; er zal veel gewenning onder accountmanagers zijn. 3. Organisatorische gevolgen De invoering van het CRM pakket brengt voor AMEV nogal wat organisatorische gevolgen met zich mee. De grootste verandering voor de organisatie is de strategie; de klant wordt
2
centraal gezet. Het hele bedrijfsproces moet zich gaan afspelen rondom de klant, teneinde op de wensen in te spelen. Dit leidt tot belangrijke veranderingen voor het personeel; een andere strategie betekent in dit geval een andere cultuur en werkwijze en meer controle op het werk. De culturele impact van het invoeren van CRM houdt voornamelijk in dat elke werknemer geacht wordt zijn of haar kennis te delen. De cultuur wordt hierdoor meer open ten opzichte van elkaar. Sociale controle gaat hierbij een belangrijke rol spelen. Een werknemer zal meer worden gewaardeerd naarmate deze meer kennis deelt met zijn collega’s. Werkwijzen veranderen hiermee op twee manieren. Enerzijds worden werknemers verplicht zich meer bezig te houden met het verspreiden van kennis. Dit gaat een wezenlijk onderdeel vormen van hun takenpakket. Anderzijds veranderen werkwijzen doordat ze meer informatie hebben over klanten en daarmee de klant beter van dienst kunnen zijn. De veranderingen binnen AMEV leiden ook tot veranderingen in de structuur. Het management krijgt een tool in handen om werknemers beter te controleren. Dit leidt tot meer macht van het management. Als het management hier juist mee omspringt, zal het ook leiden tot betere beslissingen omdat het meer inzicht heeft in de activiteiten van de werknemers en informatie omtrent de klanten van AMEV. Invaliditeit van de organisatie zou kunnen ontstaan doordat bepaalde werknemers zich niet kunnen vinden in de nieuwe manier van werken. Dit kan enerzijds ontstaan door de betere controlemogelijkheden waardoor bepaalde vrijheden moeten worden opgegeven. Anderzijds door het niet kunnen of willen delen van kennis. Wanneer dergelijke mensen in de organisatie aanwezig zijn, zal dit leiden tot organisatorische invaliditeit. Waarschijnlijk zullen de wegen van de organisatie en werknemer zich dan scheiden; het topmanagement steunt het systeem namelijk onvoorwaardelijk. 4. Kosten/baten afweging AMEV stelt over de kosten en de baten van het nieuwe systeem dat doordat de beslissingen in de verkooptrajecten aanzienlijk worden verbeterd, zo’n systeem zich binnen een paar maanden terugverdiend wordt. Het zal achteraf pas duidelijk worden of dit ook zo is, maar wij zijn er wel mee eens dat dit niet allen uit te drukken is in harde cijfers. Dit nieuwe systeem is er niet alleen voor de verbetering van de dienstverlening, maar ook voor de verbetering van het imago van AMEV. Dergelijke verbeteringen zijn pas merkbaar op de lange termijn en zijn moeilijk te meten in harde cijfers. 5. Steun en weerstandsfactoren Het is duidelijk dat het topmanagement volledige steun geeft aan de invoering van CRM bij AMEV. De werknemers die hiermee gaan werken, de verkoopbuitendienst, zullen weerstand bieden tegen de invoering. Dit zal niet gelden voor iedereen. De medewerkers die altijd al serieus bezig zijn met hun werk en goed hun best doen zullen de voordelen van een CRMsysteem zien. Zij zullen door dit systeem de klant beter van dienst kunnen zijn waardoor zij meer kunnen verdienen doormiddel van provisies. Er zullen ook werknemers zijn die tegen het CRM-systeem zijn, omdat zij bang zijn voor de controle die hiermee mogelijk is. Het is duidelijk dat het topmanagement de macht heeft zijn zin door te drijven. Wanneer het duidelijk wordt dat het systeem er hoe dan ook komt, zullen de meeste werknemers, die in eerste instantie tegen het systeem waren, zich erbij neerleggen. 6. Organisatieveranderingsstrategie
3
AMEV kan voor charismatische transformatie te hanteren. Er zal over het algemeen redelijk veel steun zijn binnen de organisatie en er is sprake van een grote verandering. Wel zal AMEV er rekening mee moeten houden dat het implementeren de nodige tijd kost. Niet alleen het invoeren van klantgegevens kost veel tijd, ook zullen de werknemers moeten wennen aan de nieuwe manier van werken. De invoering leidt binnen de organisatie tot een cultuuromslag en dit kost over het algemeen veel tijd. Om een cultuuromslag in goede banen te leiden, is een sterk leiderschap vanuit de top van de onderneming noodzakelijk. Toepassing 2.1 Kies een bekende organisatie en gebruik de modellen die in 2.1 en 2.2 geïntroduceerd zijn om de algemene strategie en de ICT-toepassingen te typeren. Is er bij deze organisatie een logische relatie tussen ICT en strategie? Welke mogelijkheden zie je om ICT de strategie beter te laten ondersteunen? Zijn strategische aanpassingen denkbaar om effectiever van ICT gebruik te maken? Bij een groepsdiscussie van deze toepassing is het van belang om een algemeen bekende organisatie te kiezen. Dit kan productiebedrijf zijn, een commerciële dienstverlener (uitzendbureau, bank, verzekeringsmaatschappij), een retailer (supermarkt of warenhuis) of een non-profitinstelling (ziekenhuis, gemeente). Van deze organisatie kan dan een beoordeling gemaakt worden van de functies en het bereik van de ICT systemen (zie tabel 2.1), de mogelijke beïnvloeding van de bedrijfstak door ICT systemen (figuur 2.1) en de inzet van ICT systemen voor strategische doelen. Ook kan de huidige positionering van ICT (figuur 2.7) beoordeeld worden. Toepassing 2.2 Veel organisaties die het internet gebruiken bij de verkoop van producten en diensten (bijvoorbeeld banken en postorderbedrijven) hebben moeite om klanten te behouden (retentie). Klanten bewegen zich gemakkelijk over het internet en vergelijken nadrukkelijk diverse aanbieders voordat ze een keuze maken. Hoe kan een bedrijf, bijvoorbeeld een bank, de retentiegraad op het internet verhogen? Heeft Porter gelijk wanneer hij stelt dat het internet gemakkelijk leidt tot prijsoorlogen, verlies van trouwe klanten en verlies van concurrentievoordeel? Retentiegraad op het internet kan bijvoorbeeld verhoogd worden door: • Het personaliseren en klantgericht maken van de website en het verstrekken van relevante toegespitste informatie. • Het combineren van kanalen en niet exclusief steunen op het internetkanaal. • Het creëren van interactieve mogelijkheden en het ondersteunen van het ‘communitygevoel’ op het internet. • Het bieden van exclusieve voordelen aan websitegebruikers, met name aan gebruikers die terugkomen. • Het ontwikkelen van loyaliteitsprogramma’s voor klanten. Porter stelt dat het internet bedreigingen kan inhouden. Entree wordt vergemakkelijkt, differentiatiemogelijkheden worden bemoeilijkt en switchingkosten voor klanten zijn vaak
4
laag. Hierin heeft hij gelijk. Bovengenoemde – en andere maatregelen – zijn denkbaar om op deze bedreigingen te reageren. Case Charles Schwab Vragen 1 Wat waren de concurrentievoordelen van Schwab ten opzichte van dotcomconcurrenten? Een belangrijk concurrentievoordeel was het bestaande kantorennet en de opgebouwde klantenloyaliteit. Ook de diepgaande kennis van de bedrijfstak en de persoonlijke relaties van medewerkers met veel klanten was een groot voordeel. 2 Wat waren nadelen die men had als traditioneel bedrijf? Nadeel was het risico van traagheid door successen in het verleden en het probleem een bestaand bedrijf om te vormen tot een nieuwe organisatie. 3 Wat waren de succesfactoren voor de transformatie? Succesfactoren waren een zeer gecommiteerd topmanagement, de urgentie van de situatie en de betrokkenheid van het personeel. 4
Wat zijn de gevolgen van de gemaakte keuzes voor de structuur, de processen, de ICT en andere gebieden? De organisatiestructuur moet worden aangepast aan de nieuwe internetoperatie. Dit houdt in dat naast een bestaand kantorennet een vloeiend lopend e-commerceproces moet worden gepositioneerd. Deze twee operaties moeten volledig op elkaar worden afgestemd. 5 Welke strategie kiest men? Is dat een superieure strategie? Men kiest voor een multichannelstrategie, geïntegreerd in de bestaande operatie, op vooral nationale basis. Naar het zich laat aanzien zullen in deze bedrijfstak internettransacties de boventoon gaan voeren. Echter, voor advies en vermogensbeheer zullen locale kantoren en persoonlijke contacten van belang blijven. Toepassing 2.3 Algemeen ´ICT verandert zo snel dat informatieplanning niet zinvol is.´ Voorzie deze stelling van kritisch commentaar. Deze discussievraag kan vanuit diverse gezichtshoeken worden bekeken. Enkele aspecten zijn: 1) de dynamiek van organisaties, ICT en omgevingen is niet in alle gevallen even groot 2) informatieplanning kan zeer bureaucratisch worden georganiseerd, maar ook als een flexibel en steeds terugkerende activiteit 3) enige vorm van planning is, gezien de kosten en impact die ICT met zich meebrengt, wel van belang 4) sommige ICT toepassingen blijken veel langer te worden gebruikt dan aanvankelijk gedacht. Sommige bedrijven, waaronder banken, gebruiken ICT-toepassingen die dateren uit de jaren zestig van de vorige eeuw. De veranderlijkheid valt soms wel mee.
5
Praktijk Hoe vindt het ICT-strategieformuleringsproces plaats in een jou bekende organisatie? Plaats dit proces in het hier behandelde model en becommentarieer dit proces kritisch. Hierbij gaat het om een toepassing van figuur 2.20 en de tien scholen voor strategisch management. Case Verzekeringsconcern Vragen 1 Karakteriseer en becommentarieer het strategieformuleringsproces van deze case. 2 Pas het model van vier concurrerende krachten van besluitvorming toe op deze case. 3 Hoe beoordeel je de veranderlijkheid van strategische doelen? Deze case schetst strategieformulering met betrekking tot een ICT-toepassing in een grote organisatie kan verlopen. De visie op deze toepassing wisselt in de tijd en per hiërarchisch niveau. Het model van figuur 2.22 kan worden gebruikt om per alinea te duiden welke kracht de nadruk krijgt. Veel business units starten met een innovatieve houding. Het topmanagement poogt deze initiatieven te rationaliseren. Hierdoor komt het geheel in een politieke context te liggen. Ook is de visie dat internet noodzakelijk is in de case te herkennen. Toepassing 2.4 Rinnooy Kan, verantwoordelijk voor ICT bij de ING groep, stelt dat ICT-investeringen in bedrijfseconomische zin gerechtvaardigd moeten worden. Hij wil als econometrist niet geloven dat ICT de traditionele wetten van het meten van kosten en opbrengsten ontloopt. “Die zogenaamde onmeetbaarheid zit me niet lekker. Dat is een illusie. Als ICT zorgt voor omzetvergroting bij een investering in een klantvriendelijk systeem, moet dat globaal gekwantificeerd kunnen worden. Er moet bijvoorbeeld performancemanagement komen op basis van resultaatsturing. Toen ik kennismaakte met werkmaatschappijen bij ING stond ICT boven aan de klachtenlijst. De productiviteit neemt niet toe met ICT-investeringen. Een ongebreideld hoog percentage van de ICT-projecten faalt of komt te laat gereed”, zo constateert hij. Automatiseringsgids 270298
• • •
Formuleer in één zin de centrale stelling van Rinnooy Kan. Wat zijn de argumenten van Rinnooy Kan vóór die stelling? Wat is je mening over de stelling van Rinnooy Kan en diens argumenten?
Bij dit vraagstuk past een discussie over de meetbaarheid van kosten en baten van ICT. Het kan van belang zijn om van een concreet informatiesysteem de kosten- en batencomponenten concreet te benoemen. Vervolgens kan bekeken worden in hoeverre die kwantificeerbaar zijn en in hoeverre deze vooraf te voorspellen zijn. Case Elektronisch voorschrijfsysteem huisartsen (zie ook hoofdstuk 4) Vragen: 1 Hoe dacht men met het systeem geld te besparen? 2 Waarom wordt die besparing wellicht niet gehaald? 3 Wat zijn verdere mogelijke baten? 4 Wat zijn mogelijke kosten of mogelijke nadelen?
6
5
Welke aanvullende maatregelen zijn nodig om de doelen wel te halen?
1 2
Men dacht geld te besparen door minder en goedkoper voorschrijfgedrag te realiseren De besparing wordt niet gehaald omdat artsen het systeem niet gebruiken of niet gebruiken op de wijze die bedoeld was door de opdrachtgevers. andere mogelijke baten zijn: toenemend ICT-gebruik (stap naar de toekomst) en een betere kwaliteit van voorschriften (systeem als second opinion). Kosten en nadelen voor individuele artsen en patiënten kunnen zijn: Systeem kan onderbreking van de communicatie vormen; systeem kan de status en de variëteit van het werk verminderen; systeem bespaart geen tijd en geld voor artsen. Denkbare aanvullende maatregelen kunnen zijn: belonen van efficiënt voorschrijvende artsen; scholing van artsen; heldere communicatie van de voordelen voor gebruikers; systeem aanpasbaar maken door artsen.
3 4
5
ICT en productiviteit Een bekende uitspraak van de econoom Solow is: “We zien overal computers, behalve in de economische statistieken.” Hiermee suggereert hij dat er geen verband bestaat tussen ICTinvesteringen en productiviteit. Dit al of niet bestaande verband heeft veel discussie teweeg gebracht; we spreken over de productiviteitsparadox. Paul Strassman is een bekende onderzoeker, publicist en consultant op dit terrein. Hij stelt op basis van uitgebreid onderzoek dat er geen relatie is tussen ICT-investeringen per medewerker in een bedrijfstak en de winstgevendheid. Strassman stelt dat geld investeren in ICT absoluut niet garandeert dat dit rendement oplevert. ICT is wel nodig, maar het is geen middel tot winstgevendheid en productiviteit. Een andere bekende onderzoeker, Erik Brynjolfsson, komt, op basis van diverse benaderingen juist tot de conclusie dat ICT-investeringen wel een spectaculaire positieve invloed hebben op het innovatievermogen en de winstgevendheid van ondernemingen op de lange termijn . Toepassing 2.5 Wat is jouw positie in bovenstaand debat? Wat zijn argumenten voor en tegen een positief verband tussen ICT en productiviteit/winstgevendheid? Het is methodologisch erg moeilijk om op macro niveau een duidelijke relatie te leggen tussen ICT-investeringen en productiviteit en winstgevendheid. Zoals bekend mislukken veel ICT-projecten. Deze projecten veroorzaken een negatief verband. Maar ook slagende projecten kunnen kwaliteitsverhogend werken zonder direct de productiviteit/winstgevendheid te beïnvloeden. Op microniveau kunnen organisaties trachten een verband te leggen tussen een specifieke ICT-toepassing en de productiviteit/winstgevendheid. Dit kan door een nulmeting (voorafgaande aan implementatie) te vergelijken met een meting na invoering.
Discussie- en verwerkingsvragen 7
1
Een voorbeeld van strategisch gebruik van ICT is een CRM-systeem. Wat is volgens jou nodig om een CRM-systeem succesvol in te voeren? Wat zijn de gevolgen bij een gebrekkige invoering? Zie de opmerkingen van Rigby e.a. op pagina 63 2
Wat voor soorten strategisch gebruik zijn mogelijk? Illustreer iedere soort met een voorbeeld. Zie de punten genoemd onderaan pagina 67. 3
ICT kan worden ingezet vanuit een alignment- en vanuit een impactbenadering. Geef voor- en nadelen van deze benaderingen. In de praktijk zal vaak een mix van beide benaderingen worden gevolgd. Nadeel van de alignmentbenadering kan zijn dat men onvoldoende open staat voor nieuwe mogelijkheden die ICT biedt. Nadeel van de impactbenadering is dat men technologiegedreven is en onvoldoende gericht is op een duidelijke samenhang met bestaande strategische doelen. 4
Aanleidingen voor inzet van ICT zijn: probleem, technologie, markt en angst/jaloezie. Becommentarieer elk van deze aanleidingen. Probleemgedreven ICT gebruik leidt tot snelle resultaten en concrete oplossingen. Nadeel is dat het kan leiden tot een onsamenhangende lappendeken van ICT-toepassingen. Technologiegedreven ICT leidt tot nieuwe en moderne toepassingen. Nadeel is een gebrekkige relatie met de bestaande strategie en een onvoldoende aansluiting bij behoeften van medewerkers en klanten. Marktgedreven ICT is gericht op concurrentievoordeel en klantenwensen. Nadeel is dat het kan leiden tot te hoge verwachtingen die niet gerealiseerd worden. Angst en jaloeziegedreven ICT is reactief en legt te weinig nadruk op het realiseren van een duurzaam concurrentievoordeel. 5
Geef van elk van de vijf concurrentiekrachten van Porter een voorbeeld waarbij ICT die kracht beïnvloedt. Pagina 67 geeft voorbeelden van ICT die de vijf concurrentiekrachten beïnvloedt. 6
Sommige mensen verwachten dat het internet een overheersende rol zal spelen in veel bedrijfstakken. Anderen betwijfelen dit. Bespreek de rol van het internet in een bepaalde sector. Wat is de huidige rol? Wat zijn de mogelijkheden en de beperkingen? Wat zijn trends? Voorbeelden van interessante markten op dit gebied zijn: De boekenmarkt De muziekmarkt De aandelenhandel Postorderbedrijven De reiswereld De media, inclusief kranten 7
Een traditioneel opererend bedrijf wil van het internet gebruik gaan maken. Wat zou je adviseren? Waar dient men te beginnen en hoe zou het internet de strategie of de bedrijfsprocessen kunnen beïnvloeden? Men zou via een stappenplan te werk kunnen gaan door achtereenvolgens de volgende vragen te beantwoorden:
8
-
welke mogelijkheden biedt het internet aan de inkoopzijde, verkoopzijde en in de communicatie met andere stakeholders? op welke wijze gebruiken concurrenten het internet? Welke mogelijkheden biedt het internet om nieuwe klanten of nieuwe markten te bereiken en nieuwe producten of diensten aan te bieden? hoe kunnen de diverse mogelijkheden beoordeeld worden vanuit bijv. winstgevendheid, concurrentievoordeel, strategische noodzaak of interne efficiency?
8
Geef een voorbeeld van een situatie waarbij ICT een bedrijf belemmert in haar strategische positionering. ICT kan beperkend werken op de flexibiliteit van organisaties. Orders en aanvragen dienen in een systeem te passen waardoor afwijkende wensen vaak niet gehonoreerd kunnen worden. 9
Veel managers vinden het moeilijk om een informatiestrategie te formuleren. Geef aan waarom dit lastig is en doe suggesties hoe hiermee om te gaan. Gebruik hierbij concepten uit dit hoofdstuk. Dit kan lastig zijn omdat: . men geen algemene strategie heeft en geen visie heeft op de markt, de producten/diensten en op klanten; . men geen kennis of inzicht heeft in informatietechnologische mogelijkheden; . de complexiteit van de organisatie en de dynamiek van de omgeving als te groot wordt ervaren. Men kan hiermee omgaan door niet één afgerond plan te maken, maar een globale schets van de toekomstige situatie. Daarnaast kan gekozen worden om parallel met een informatiestrategie te werken aan de actualisering van de algemene bedrijfsstrategie. 10
Beoordeel een bepaald ICT-systeem waarmee je bekend bent vanuit een multicriteriabenadering. Op welke punten scoort het systeem goed, en op welke minder? Zie pagina 104. 11
In veel organisaties worden communicatiesystemen, waaronder e-mail en intranet, gebruikt voor de ondersteuning van informatieoverdracht. Benoem de kosten en de baten van een dergelijk systeem, waarbij je aandacht besteedt aan zowel de weegbare als aan de onweegbare aspecten. Bij communicatiesystemen liggen de kansen in het beschikbaar maken en delen van kennis en informatie. Ook kunnen tijden en afstanden worden overbrugd waardoor reistijden en agendaproblemen worden gereduceerd. Problemen kunnen liggen in het overbodig rondpompen van informatie en de tijd die het kost om alle informatie te verwerken. 12
Je bent ICT-adviseur van de raad van bestuur van een verzekeringsmaatschappij. Het ICT-budget is 40 miljoen. Hiervan is 30 miljoen voor de lopende operationele gang van zaken. Er is dus 10 miljoen beschikbaar voor nieuw beleid. Van verschillende managers en vanuit verschillende business units zijn de volgende voorstellen binnengekomen: 1) verdere ontwikkeling en implementatie van groupware 5 miljoen 2) gebruik van dataminingtechnieken en CRM om klanten gerichter te 3 miljoen kunnen benaderen 3) verdere uitbouw van een interactieve website en online dienstverlening 3 miljoen
9
4) gebruik van e-commerce en expertsysteem voor betere communicatie met tussenpersonen 5) optimalisering managementinformatiesysteem 6) opzet van een bedrijfsintranet 7) ontwikkeling van een workflowmanagementsysteem voor een betere beheersing van primaire bedrijfsprocessen
4 miljoen 3 miljoen 6 miljoen 6 miljoen
Hoe beoordeel je deze situatie en wat is je advies aan de raad van bestuur? Bij deze vraag gaat het niet primair om het ordenen van de alternatieven maar om de benadering en de denkwijze. Hierbij kunnen de volgende punten van belang zijn: 1) Waarom is 10 miljoen beschikbaar? Indien projecten strategisch en financieel aantrekkelijk zijn zouden ze zonder meer moeten worden uitgevoerd. Indien geen enkele aan die eisen voldoet is 10 miljoen te veel. 2) Zijn er projectvoorstellen die samenhangen en gelijktijdig of volgtijdig zouden moeten worden uitgevoerd? 3) Hoe scoren de projecten op relevante criteria (zie p. 104 en 106/107). 13 Bespreek het nut en de problemen van informatieplanning. Zie pagina 95-97. 14
Bepaal en becommentarieer het (e)business model van ING-Direct, Independer, Dell, Google, Monsterboard, Sterproducties reizen. Geef interessante voorbeelden van andere bedrijven. Bedoeling van deze vraag is dan studenten nadenken over manieren van klantbenadering en van geld verdienen via nieuwe media, m.n. het Internet.
Relevante literatuur voor verdere studie over ICT en strategie Burnes, B. (2000), Managing Change: A Strategic Approach to Organizational Dynamics, Financial Times Prentice Hall, Harlow. Goed geschreven en duidelijke tekst over organisatieverandering binnen een strategisch en gedragsperspectief. Chaffy, D. (2002), E-Business and E-Commerce Management, Financial Times Prentice Hall, Harlow Aandacht voor de vele aspecten rondom de transformatie naar e-business en ecommerce. Johnson, J. en Scholes, K. (1998), Exploring Corporate Strategy, Prentice Hall. Algemeen werk over strategisch management, waarin diverse benaderingen en perspectieven zijn opgenomen. Porter, M.E. (2001), "Strategy and the Internet", Harvard Business Review, Vol. 79, No. 3, pp. 63-78. Kritische evaluatie van het internet als middel om de concurrentiepositie te versterken. Porter stelt dat het internet ook ondermijnend kan werken voor de concurrentiepositie bij een fout gebruik van het internet.
10
Slywotsky, A.J. (2000), How digital is your business?, Crown Business, New York. Gaat uitgebreid in op de invloed die ICT en het internet kunnen hebben op de strategie van organisaties. Gebruikt hiervoor een meetinstrument waarmee beoordeeld kan worden in hoeverre een organisatie effectief gebruik maakt van de mogelijkheden die ICT biedt. Renkema, T.J. en Berghout, E. (1997), Investeringsbeoordeling van IT projecten: een methodische benadering, Kluwer. Compact werk met diverse methoden voor de beoordeling van ICT-projecten. Cases en voorbeelden ter toelichting.
11
