Website hoofdstuk 4 ICT en mensen

Website hoofdstuk 4 ICT en mensen Doelen Na bestudering van dit hoofdstuk kun je: • door middel van een voorbeeld aangeven hoe door ICT de context en de inhoud van werk kan veranderen; • hoe aan de hand van het taakverrijkingsmodel kan worden bepaald wat de invloed van ICT kan zijn op taken van mensen; • uitleggen hoe door een sociotechnische benadering parallel rekening kan worden gehouden met technische en met sociale systeemeisen; • analyseren hoe invoering van ICT machtsverhoudingen kan beïnvloeden; • uitleggen door welke factoren de acceptatie van informatiesystemen kan worden beïnvloed; • een ICT-systeem herformuleren op een wijze die weerstand vermindert en acceptatie verhoogt; • gevolgen van de invoering van ICT-systeem voor mensen en organisaties analyseren; • weerstand tegen ICT beoordelen en maatregelen formuleren om de acceptatie van ICT in een organisatie te bevorderen; • van een bepaalde organisatiecultuur beargumenteren welke vormen van ICT daar bij passen en wat te verwachten reacties zijn bij een misfit tussen cultuur en ICT. Begrippen - taakverrijkingsmodel: variëteit, identificatie, significantie, autonomie, feedback in relatie met ICT - eHRM - kennisfit, psychologische fit, efficiencyfit, taakstructuur fit en ethische fit - weerstand tegen ICT vanuit mens, systeem en interactie - acceptatie van systemen - Technology Acceptance Model: gebruiksgemak, gebruiksnut, externe stimulus, cognitieve respons, affectieve respons, gedragsrespons - acceptatie van innovaties - relatief voordeel (relative advantage); - mogelijkheid om de innovatie te begrijpen en toe te passen (complexity) - uitprobeerbaarheid van de innovatie (triability) - compatibiliteit met huidig gedrag (compatability) - waarneembaarheid van de innovatie voor anderen (observability) - culturele invaliditeit - bedrijfscultuur online

1

Case Twee adviesbureaus implementeren Lotus Notes Vragen 1 Welke motieven kunnen mensen hebben om een informatiesysteem wel of niet te gebruiken? Baseer het antwoord mede op deze casebeschrijving. 2 Wat zijn de implicaties van deze motieven voor managers en ontwerpers? 3 Hoe kan de acceptatie bij bureau B verhoogd worden? Doe hiervoor een aantal suggesties die gerelateerd zijn aan het wegnemen van oorzaken van de weerstand. Bij deze casebeschrijving hangt gebruik sterk samen met de cultuur van de organisatie. Deze wordt onder meer gevormd door in het verleden opgebouwde waarden en normen, die betrekking hebben op de waarde van samenwerking, individueel of collectieve prestatie enz. Bij bureau A wordt een brede taakopvatting en samenwerkingsgerichtheid gewaardeerd. Ook is er reeds een cultuur ontwikkeld van ICT gebruik om samenwerkingsprocessen te ondersteunen. Deze cultuur is uiteraard veel receptiever naar Lotus Notes dan de individuele prestatiecultuur van Bureau B. Implicaties voor managers en ontwerpers is dat succesvolle invoering van systemen samenhangt met het inschatten van de ‘cultural fit’ en het laten samengaan van invoeringstrajecten met andere organisatieveranderingen tot een samenhangend geheel. Dit is vooral belangrijk wanneer sprake is van een mogelijke misfit. Bij bureau B kan –indien men dat wenst- maatregelen nemen om samenwerking en kennisdeling te bevorderen. Dit kan bijvoorbeeld gedaan worden door tijdens wekelijkse lunchbijeenkomsten projecten te bespreken, kennisdeling te belonen en projectgroepen samen te stellen en te laten rouleren. Een dergelijk fundamenteel veranderingsproces kan overigens jaren duren en vergt een zeer gecommiteerd management en een consequente en coherente lijn.

Toepassing 4.1 Geef voorbeelden van upgrading, downgrading en dualisering. • Welke trend is volgens jouw subjectieve inschatting het sterkst? Motiveer je antwoord. • Welke trend is in de organisatie waarin je werkzaam bent het sterkst? Motiveer je antwoord. Upgrading is zichtbaar bij financiële dienstverleners indien verwerkingsprocessen worden geautomatiseerd en in verhouding meer adviseurs en accountmanagers nodig zijn. Downgrading vindt plaats indien een kennissysteem in de medische sector het mogelijk maakt dat lager opgeleide (para)medici beslissingen nemen die voorheen door artsen werden genomen. Bij het AMC in Amsterdam is een systeem ingevoerd dat de inzet bij calamiteiten bepaald. Hierdoor zijn in controlekamer een minder hoog opgeleide bemensing nodig. Geef van onderstaande trends voorbeelden vanuit je eigen waarneming: • Aanwezigheid en directe supervisie naar resultaatverantwoordelijkheid.

2

Veel commerciële medewerkers, zoals vertegenwoordigers en binnendienstmedewerkers, worden primair afgerekend op resultaten. Hierdoor neemt de span of control van managers enorm toe. • Opkomst van kenniswerkers. Toename van freelancers, adviseurs en thuiswerkers is de afgelopen jaren sterk toegenomen. Case Invoering zorgnummer laat op zich wachten Vragen 1 Waarom is de automatiseringspraktijk binnen de zorgsector weerbarstig? Deze praktijk is weerbarstig omdat vele autonome partijen kunnen beslissen om wel of niet te participeren in een dergelijk project. Iedere partij overweegt vanuit een eigen afweging wel of niet deel te nemen. Indien een bepaalde partij domineert in zo’n project, is de kans groot dat andere partijen vertragen of afhaken. 2

Hoe kunnen automatiseringsinitiatieven voor artsen en specialisten vanuit het taakverrijkingsmodel en het Ethics-perspectief beschouwd worden? Veel automatiseringsinitiatieven in de zorg zijn gericht op het versterken van de managementfunctie: managers van ziekenhuizen en verzekeraars willen meer grip krijgen op de bedrijfsprocessen. Dergelijke initiatieven gaan vaak ten koste van de taken van (para)medici. Zij dienen meer tijd te steken in registraties en administraties zonder dat ze daarbij zelf een rechtstreeks belang hebben. Op al de genoemde punten van het taakverrijkingsmodel kan dan negatief gescoord worden. 3 Op welke punten treedt precies invaliditeit op en welke maatregelen bepleit je? Indien bij automatiseringsprojecten in de zorg worden bekeken in hoeverre de taken van artsen, paramedici en verzorgers wordt verrijkt, door versterking van de variëteit, de identificatie, de feedback, de significantie en de autonomie is de kans groter dat men actief participeert en daadwerkelijk van de systemen gebruik maakt. Case Van Muylenburg BV Van Muylenburg is een case die bestaat uit drie delen. Deel I is in het boek weergegeven. De case werkt het beste wanneer deelnemers na deel I deel II aangeboden krijgen. Dit deel schetst de situatie na de implementatie van het betreffende systeem. Hierna vormt deel III de afsluiting. Deelnemers moeten bij dit deel een principiële keuze maken hoe het project dient te worden voortgezet of afgerond. Vragen: 1 Welke belangengroepen onderken je bij de ontwikkeling en invoering van dit systeem? 2 Wat zijn per belangengroep de belangrijkste winst- en verliespunten? Zijn er dus winnaars en verliezers? 3 Hoe schat je de slaagkansen van dit project in vanuit organisatorisch perspectief? 4 Wat zijn de veranderingen op de terreinen processen, taken, structuur, cultuur, mensen en macht na de invoering van dit systeem? 5 Welke organisatieveranderingsstrategieën bepleit je in dit geval?

3

De caseuitwerking is gemaakt door Jeroen Lantzendorffer en Martin Neimeijer Van Muylenburg BV is een middelgroot industrieel bedrijf met meer dan twintig afdelingen waar verschillende bewerkingen worden verricht. Elke afdeling bestaat uit vijftig tot honderd medewerkers en wordt geleid door een chef. Iedere afdeling heeft een eigen onderhoudsafdeling. Iedere onderhoudsafdeling werkt in principe voor haar eigen afdeling, echter, bij calamiteiten helpt men elkaar. Dit betekend soms een piekbelasting maar rustige uren komen ook voor. De directie wil een informatiesysteem laten ontwerpen om de efficiency van de onderhoudswerkzaamheden sterk te verbeteren. Dit informatiesysteem moet er voor zorgen dat alle onderhoudstaken die moeten worden uitgevoerd elektronisch beschikbaar zijn. De taken worden vervolgens gerangschikt naar belangrijkheid. Vervolgens kan deze informatie door de onderhoudsmedewerkers uit de computer worden gehaald en dan kan de medewerker aan de slag. Zo kan het systeem bij kritische storingen direct voor informatie zorgen die ban belang is om het probleem zo snel mogelijk op te lossen. Een ander doel van het systeem is om de overcapaciteit op de ene onderhoudsafdeling en de ondercapaciteit op de andere afdeling te egaliseren door capaciteit van elkaar te ‘lenen’. Er zijn in deze case veel belangengroepen te onderscheiden bij de ontwikkeling en invoering van het nieuwe informatiesysteem ter verbetering van het onderhoudsproces: het management, het softwarehuis, de onderhoudschefs, de onderhoudsmedewerkers, de afdelingschefs, de afdeling financiën en de afdeling informatievoorziening. Per belangengroep zal hieronder de belangrijkste winst en/of verliespunten worden weergegeven. Tevens zal per belangengroep de mate van invloed worden aangegeven op de invoering van het informatiesysteem. Management Het management zal voor de implementatie zijn, uit de informatie in de casus wordt duidelijk gemaakt dat de kosten van het tegenwoordige onderhoud en de planning hiervan voor het management een doorn in het oog zijn. Zij zal dus proberen om het systeem door te voeren om de in hun ogen nodige kostenbesparingen door te voeren. Dit zijn grote besparingen voor het management, omdat de bijna tweehonderd medewerkers van de onderhoudsafdeling vaak overuren uitbetaald krijgen. Dit komt voornamelijk omdat deze onderhoudsmedewerkers vaak moeten werken wanneer de normale productie stil ligt, zodat ze het normale productieproces niet storen. Hierdoor hebben ze op de normale werktijden, wanneer de productie ‘loopt’ niet veel te doen, met uitzondering van calamiteiten en schoonmaakwerk. Het management zal dus achter de invoering van het systeem staan om de efficiency te verbeteren en de kosten aanzienlijk te reduceren. Deze belangengroep zal een redelijk grote invloed hebben op de invoering van het informatiesysteem. Uiteindelijk hebben zij de beslissingsbevoegdheid. Softwarehuis Het softwarehuis dat belast is met het ontwerp van het informatiesysteem heeft geconstateerd dat de wensen van het management haalbaar zijn en binnen het budget. Het lijkt waarschijnlijk dat deze belangengroep voor de invoering van het informatiesysteem is. Het is voor het softwarehuis een haalbaar project en zij verdienen er geld mee. Het softwarehuis is de enige belangengroep in deze case, die een externe groep is. De andere belangengroepen maken allemaal deel uit van de organisatie Van Muylenburg BV. Hieruit kan worden afgeleid dat het softwarehuis niet veel invloed op de beslissingen kan uitoefenen. Zij zijn afhankelijk van Van Muylenburg BV of het project wel of niet doorgaat.

4

Onderhoudschefs Voor de onderhoudschefs gaat waarschijnlijk veel veranderen. Nu hebben ze nog een eigen afdeling waar ze iedereen aansturen. Zij hebben dus veel autoriteit binnen het bedrijf Van Muylenburg BV. Als de invoering van het informatiesysteem doorgaat zal er veel van die autoriteit verloren gaan voor de onderhoudschefs. De planning wordt namelijk overgenomen door het informatiesysteem. Ook is het mogelijk dat, door de verbetering van de planningstaken, onderhoudsafdelingen verdwijnen. Dit is natuurlijk niet in het belang van de onderhoudschefs. Een ander gevaar voor de onderhoudschefs is dat na de invoering minder chefs nodig zijn. Dit kan leiden tot het schrappen van banen. Zij zullen daarom ook niet erg positief tegen de invoering van het informatiesysteem staan. De onderhoudschefs hebben redelijk veel invloed op de manier waarop het informatiesysteem eruit zal zien. Zij beschikken namelijk over de kennis die nodig is bij het ontwerp van de programmatuur en ze weten exact wat er per onderhoudstaak aan informatie nodig is om het onderhoudsproject goed te kunnen plannen. Onderhoudsmedewerkers Ook voor de onderhoudsmedewerkers zal er veel gaan veranderen met de invoering van het informatiesysteem. Zowel positief als negatief. Het positieve voor de onderhoudsmedewerkers is dat door middel van de invoering van het informatiesysteem het onderhoud beter gepland wordt zodat zij niet meer zoveel overuren hoeven te maken, zoals nu het geval is. Dit is uit sociaal oogpunt een positief aspect voor de onderhoudsmedewerkers. Aan de andere kant kunnen de onderhoudsmedewerkers dit ook ervaren als een verlies van inkomsten doordat zij minder overuren maken en dus minder uitbetaald krijgen. Tevens is er een kans dat door de verbetering van de efficiency van het onderhoudsproces er banen worden geschrapt. Doordat de bezetting van de onderhoudsmedewerkers beter gepland kan worden zijn er minder medewerkers nodig. Ook leidt dit nieuwe informatiesysteem tot veranderingen in de werkplek. Op dit moment heeft iedere onderhoudsmedewerker een eigen afdeling war hij het onderhoud verricht. Als gevolg van het nieuwe informatiesysteem kan de medewerker op meerdere afdelingen terechtkomen om onderhoud te verrichten. Deze roulatie van afdelingen kan door de medewerker worden gezien als het verlaten van zijn eigen clubje. Hij behoort nu als het ware tot een bepaalde subcultuur en zou in de toekomst in andere subculturen terecht kunnen komen. Dit alles zal natuurlijk door de onderhoudsmedewerkers als uitermate negatief worden ervaren. De onderhoudsmedewerkers hebben redelijke invloed op de invoering omdat zij een grote groep vertegenwoordigen. Maar uiteindelijk heeft het management wel de bevoegdheid om koste wat het kost het systeem door te voeren. Afdelingschefs De afdelingschefs zullen positief tegenover de invoering van het systeem staan. Doordat de onderhoudswerkzaamheden beter gepland worden zal de performance van hun afdeling omhoog gaan. Zij zullen met een betere regelmaat en met minder of kortere storingen kunnen produceren. De processen van de afdelingen zullen efficiënter verlopen en door minder storingen komt het productieproces minder vaak stil te liggen. De afdelingschefs zullen weinig invloed hebben op de invoering, omdat het een ondersteunend proces is van het productieproces, waar ze maar zijdelings mee te maken hebben. De Afdelingschefs zijn meer een klant van de onderhoudsafdeling. Afdeling Financiën De afdeling financiën in nauw betrokken bij de ontwerpfase van het informatiesysteem. Zij zullen moeten aangeven of het project financieel haalbaar is. Zij zullen omtrent de haalbaarheid het management moeten informeren. Zij kunnen dus indirect redelijke invloed

5

uitoefenen. Waarschijnlijk hangt het de hele invoering van het project af van de uitkomsten die de afdeling financiën aandraagt omtrent kostenbesparingen en de kosten van het project. Afdeling informatievoorziening en automatisering De afdeling informatievoorziening en automatisering is nauw betrokken bij de invoering van het informatiesysteem. Deze afdeling zal het systeem na aflevering door het softwarehuis moeten onderhouden. Hierdoor zal deze afdeling volgens het hoofd drie extra werknemers nodig hebben. Deze afdeling zal waarschijnlijk zeer positief tegenover de invoering van het systeem staan. Ten eerste krijgen ze meer werknemers dus meer invloed in de organisatie. Tevens worden alle onderhoudswerkzaamheden afhankelijk van het informatiesysteem. Daardoor krijgt de afdeling informatievoorziening en automatisering veel macht in de organisatie. Ook wordt hen het werk makkelijker gemaakt doordat alle computers op een mainframe worden aangesloten. Dit is volgens het hoofd van deze afdeling een ideale oplossing. Nu alle belangengroepen zijn beschreven kan door middel van een figuur in kaart worden gebracht welke groepen het project steunen en welke groepen er weerstand tegen zullen hebben. Deze figuur is uiteraard indicatief. De donkere cirkels vertegenwoordigen een grotere invloed in de invoering.

Grote steun Management Softwareh.

Afd. info Steun

Afd. chefs

Afd. Finan.

Weerstand

Onderhoudschefs

Onderhoudsmedewerkers

Grote Weerstand

Belangengroepanalyse. Nu zal worden behandeld welke strategieën het management het beste kan gebruiken om het proces van invoering zo succesvol mogelijk te laten verlopen. Om een strategie te kunnen bepalen zal er eerst een opsomming worden gegeven van de mogelijke problemen die in het bovenstaande stuk zijn aangegeven. Deze problemen zijn voornamelijk te vinden bij twee belangengroepen, namelijk de onderhoudschefs en de onderhoudsmedewerkers. De verwachte weerstandsproblemen zijn voor de onderhoudschefs: • Verliezen van autoriteit. • Banen die kunnen worden geschrapt. (onzekerheid over de toekomst) 6

De verwachte weerstandsproblemen voor de onderhoudsmedewerkers zijn: • Schrappen van banen (onzekerheid over de toekomst) • Minder inkomen door vermindering van overuren. • Cultuurverschillen. Het moeten werken in andere subculturen (andere afdelingen). De verwachte problemen zijn te onderscheiden in twee hoofdproblemen, namelijk onzekerheid met betrekking tot de toekomst (autoriteit en financieel) en culturele invaliditeit. Er zijn drie verschillende perspectieven die de weerstand verklaren. Deze zijn: • Mens: weerstand komt door persoonskenmerken. • Systeem: weerstand komt door technische problemen. • Interactie: weerstand komt door politieke problemen. In deze case is vooral sprake van het interactieperspectief. Mogelijkheden om de interactie weerstand weg te nemen zijn veelzijdig. Het is duidelijk dat mens en systeemverandering weinig uithaalt. Om de weerstand te verminderen worden de volgende adviezen gegeven . ƒ Onderhandel over systeemspecificaties. Men zou kunnen bekijken of het mogelijk is dat de onderhoudswerkzaamheden zo gepland worden dat de onderhoudsmedewerker voornamelijk op zijn eigen afdeling aan het werk gezet wordt en met uitzondering op andere afdelingen. • Los organisatorische problemen eerst op. Het management zou kunnen overwegen om voordat de invoering van het informatiesysteem daadwerkelijk gebeurt, de onderhoudswerknemers alvast te laten wennen aan andere afdelingen, bijvoorbeeld door middel van een vorm van roulatie. ƒ Financiële of andere incentives. Zorg dat de medewerkers hun verlies van overuren op een ander manier gecompenseerd krijgen. • Pas taken en functies aan. Het management zou kunnen overwerken om de onderhoudschefs in het nieuwe systeem een taak te geven zodat zij nog steeds autoriteit hebben binnen de organisatie. Bijvoorbeeld als het systeem als output de te verrichten werkzaamheden heeft, dat de chefs de werkzaamheden kunnen verdelen over de desbetreffende medewerkers. Ook zouden zij een belangrijke rol kunnen vervullen bij het aanleveren van de input voor het informatiesysteem.

Case Van Muylenburg deel II Het systeem is ontworpen zoals het is beschreven in deel I. De projectleiding heeft getracht de participatie van onderhoudsafdelingen en andere afdelingen zo groot mogelijk te laten zijn. Alle twintig afdelingen werden hierbij betrokken. Door middel van nieuwsbrieven trachtte men alle belanghebbenden van de voortgang op de hoogte te houden; men werd op overlegbijeenkomsten uitgenodigd als dat nodig was. Toch was de feitelijke participatie niet groot. De deelname kon 'informerend' worden genoemd. Zowel afdelingschefs als veel onderhoudschefs hadden een houding van 'we zien wel', 'ze maken er maar wat moois van'.

7

Technisch bleek het systeem ingewikkelder dan aanvankelijk gedacht was. Bij het ontwerpen van een onderhoudsschema blijkt iedere dag een deskundige nodig te zijn om de schema's te controleren en eventueel bij te stellen. Eén van de onderhoudschefs (dhr. Slijtmans) krijgt deze functie, hetgeen een promotie inhoudt. Deze wordt daarmee verantwoordelijk voor het onderhoudsbeleid en krijgt een fulltime functie op de administratie. Toch, na 1 jaar ontwerpen en bouwen (30% meer dan begroot) en na € 4 mln. aan kosten (begroot: € 3,5 mln.), is het systeem gereed. Vanaf het moment van invoering van het systeem doen zich grote problemen voor: frustraties bij afdelingen die niet een hoge prioriteit bij onderhoudsopdrachten krijgen; frustraties bij onderhoudsafdelingen die naar 'onbekende' afdelingen moeten op bij te springen; onderhoudschefs voeren irreële eisen in om reële wensen gehonoreerd te krijgen; onderhoudsmedewerkers worden in teams geplaatst met mensen die ze niet kennen en waarmee ze niet goed kunnen (of willen) samenwerken; de onderhoudsproductiviteit per werknemer daalt drastisch dhr. Slijtmans meldt zich vier weken na invoering ziek; zijn dokter heeft twee maanden absolute rust voorgeschreven. Vragen 5 Analyseer de ontstane situatie; hoe leg je de relatie met je analyse van deel I? 6 Wat raad je de directie aan te doen in de gegeven situatie? Case Van Muylenburg deel II De directie is over de ontstane situatie rondom het dossier 'onderhoudsinformatie-systeem' (OIS) in spoedberaad bijeen. Er liggen drie voorstellen op tafel waarover besloten moet worden. De voorstellen komen globaal op het volgende neer: Voorstel 1 Het nieuwe informatiesysteem wordt onmiddellijk op non-operationeel gesteld. De oude situatie keert terug en een task-force van onderhoudschefs, afdelingschefs en directie gaat binnen twee maanden de ontstane situatie evalueren en een nieuw plan van aanpak ontwikkelen. Voorstel 2 Een interim-manager volgt Slijtmans tijdelijk op en krijgt tevens als taak de ontstane problemen op te lossen. Hierover dient hij de directie wekelijks te rapporteren. Voorstel 3 Alle afzonderlijke onderhoudsafdelingen worden opgeheven. Op centraal niveau komt een nieuwe 'company-wide' onderhoudsafdeling. De problemen zijn ontstaan door de 'hokjesgeest'. Die hokjes moeten dus opgeruimd worden. Dit is een organisatorische maatregel die past bij het centrale systeem. In de huidige situatie past de organisatie niet bij het ontworpen systeem. Er komt een vacature 'maintenance-manager'. Vraag Evalueer de voorstellen en maak een keuze.

8

In hoofdstuk 1 zijn de volgende opties bij organisatorische invaliditeit weergegeven (tabel 1.2). Probeer de validiteit te verbeteren Accepteer de invaliditeit A Verander de organisatie zodat die bij het nieuwe systeem past.

D Verander niets en laat de invaliditeit voortduren

B Verander het systeem zodat het beter bij de bestaande organisatie past E Stop de systeemimplementatie en breek het project af C Verander zowel het systeem als de organisatie zodat deze naar elkaar toegroeien Tabel 1.2

Opties bij organisatorische invaliditeit

Door middel van deze case kunnen de deelnemers de drie voorstellen relateren aan deze tabel. Toepassing 4.3 Analyseer de tekst uit dit hoofdstuk ´Invoering zorgnummer laat op zich wachten´ (p. 165). Geef aan of de moeizame voortgang van het project kan worden verklaard vanuit de mens, vanuit het systeem of vanuit de interactie. Vanuit de ‘mens’ oorzaak kan de weerstand verklaard worden door onervarenheid en onbekendheid van zorgverleners met geautomatiseerde systemen. Vanuit het ‘systeem’ ligt de oorzaak van onverschilligheid en weerstand bij de onduidelijkheid van het systeem en de vaagheid van de mogelijke voordelen die het biedt voor betrokkenen. Vanuit de ‘interactie’ wordt het zorgnummer door bepaalde partijen gezien als een middel van overheid, zorgverzekeraar en managers om de controle op zorgprocessen te vergroten, ten koste van de autonomie en de vrijheid van zorgverleners. Toepassing 4.4 Politie negeert databank 1.

Welke partijen hebben een belang of een relatie met dit systeem?

Partijen zijn onder meer de maatschappij, de minister, politiecommissarissen, gebruikers, slachtoffers en zedenmisdadigers. 2.

Wat is het belang van iedere partij? (gepercepieerde voor- en nadelen)

Algemene belang van alle genoemde partijen (met uitzondering van de laatsten) is het oplossen van zedenmisdrijven. Politici hebben daarbinnen belang bij snelle oplossingen op het moment dat er ophef is over een concreet misdrijf. Politiecommissarissen hebben vooral 9

belang bij snelle oplossingen bij concrete misdrijven in het eigen district. De maatschappij heeft weer geen boodschap aan districten en korpsen, net zomin als slachtoffers. 3.

Verklaar het geringe gebruik van dit systeem vanuit het model van Rogers en andere relevante theorie uit dit hoofdstuk.

Het relatief voordeel van het invoeren van een concreet geval is klein omdat dit concrete geval niet wordt opgelost door invoer. De compatibiliteit is laag omdat men dit niet gewend is. Het gaan om een moeilijk systeem waarmee het lastig oefenen is en de waarneembaarheid voor anderen is beperkt. In termen van Rogers is dit dus een innovatie die laag scoort en dus moeilijk geadopteerd zal worden. 4.

Geef mogelijke oorzaken van het succes van hetzelfde systeem in Canada.

In Canada heeft men het zelf ontwikkelt, het past daardoor wellicht ook beter bij de Canadese cultuur. Ook heeft men daar wellicht incentives gebruikt die effectief bleken. Zie vraag 5. 5.

Geef vanuit deze analyse diverse mogelijke maatregelen om het gebruik van het systeem te bevorderen

Men zou korpsen kunnen betalen voor complete invoer van een misdrijf. Men kan agenten ervoor belonen. Trainingssessies en verplichte workshops organiseren. Korpschefs belonen voor invoer. Men moet de spiraal doorbreken die maakt dat invoer niet het directe eigenbelang dient.

Case Systeemimplementatie bij huisartsen: het elektronisch voorschrijfsysteem Vragen: 1 Analyseer deze case vanuit het taakverrijkingsmodel en vanuit de fits van de Ethicsmethode. 2 Hoe kun je naar deze case kijken vanuit de verspreiding van innovaties en vanuit het TAM-model? 3 Welke belangengroepen zijn bij deze case te onderkennen en hoe zijn de belangen te beschrijven? 4 Op welke wijze kunnen huisartsen van steun of weerstand blijk geven? 5 Geef suggesties hoe dit EVS succesvol geïmplementeerd zou kunnen worden. Case Cultuur en ICT bij een adviesbureau Vragen 1 Wat betekenen de veranderingen voor het werk van de consultants? 2 Hoe zal de reactie van de consultants naar verwachting zijn? Gebruik daarvoor ook het model ´opties bij culturele invaliditeit´.

10

3 4

Welke cultuurverandering vindt plaats in termen van het model van Cooper, dat hieronder uiteen wordt gezet? Is ICT een goed middel om een bepaalde cultuur te veranderen in de gewenste richting? Welke andere middelen zijn hier eventueel voor beschikbaar?

1) Consultants moeten op een meer geformaliseerde en gestandaardiseerde wijze hun werk doen. Het belang van persoonlijk contacten en de autonomie nemen af. Voor sommigen zal scholing noodzakelijk zijn om van bepaalde benadering kennis te nemen. Het geheel schetst een drastische verandering in werkwijze, attitude en know-how. 2) Wanneer deze verandering drastisch, snel en onbegeleid wordt doorgevoerd mag worden aangenomen dat dit leidt tot weerstand, ontslag, wegvloeiing van consultants die de traditionele werkwijze aanhangen. 3) De organisatie verandert van een ‘human relations’ cultuur naar een stabiliteits/ productiviteitscultuur (zie figuur 4.10, p. 187). 4) Mijn mening is dat ICT één van de middelen kan zijn om een organisatie te veranderen. Dit middel moet dan echter gecombineerd worden met andere middelen om werkelijk tot de gewenste verandering te komen. Die andere middelen kunnen liggen op het vlak van participatie, educatie, incentives, structuur/cultuurverandering, werkprocesverandering enz. Toepassing 4.5 Bepaal voor een jou bekende organisatie binnen welk cultuurtype deze het beste valt te plaatsen. Geef tevens aan welke ICT-systemen men gebruikt en in hoeverre die passen bij de cultuur van die organisatie. Deze opdracht nodigt uit om figuur 4.10, het model van Cooper toe te passen op een concrete organisatie. In veel gevallen zal men komen tot een gemengd beeld, omdat veel organisaties diverse culturen verenigen. Het is in dit verband van belang om de relatie te leggen tussen de cultuur en de ICT-systemen die deze cultuur versterken of juist bedreigen. Discussie- en verwerkingsvragen 1)

Op welke manieren veranderen informatiesystemen de context en de inhoud van werk? Pas deze vraag toe op jezelf. Gebruik hierbij ook een concreet voorbeeld en vraag je bijvoorbeeld af hoe internet en e-mail je werk hebben veranderd. Zijn de veranderingen te beschouwen als positief of negatief?

Met name het gebruik van e-mail kan in dit verband leiden tot boeiende discussies over de vraag of e-mail communicatie verbeterd of verslechterd en in hoeverre dit middel tijd bespaart. Een andere vraag is in hoeverre managers gebruik (moeten) maken van ICT om hun werk goed te doen.

11

2)

Verzamel voorbeelden hoe ICT heeft geleid tot veranderingen van taken en functies. Gebruik het taakverrijkingsmodel om de veranderingen te benoemen. Is er sprake van taakverrijking of taakverarming?

Voorbeelden van bepaalde beroepen kunnen hierbij behulpzaam zijn. Bijv.: call-center agents, redacteuren/journalisten, managers, ontwerpers. 3)

Waarom wordt bij veel ICT-projecten weinig aandacht besteed aan de effecten van het systeem op mensen en het werk van mensen?

ICT-projecten worden doorgaans gerelateerd aan verhoging van efficiëncy of effectiviteit. Technische complexiteit vraagt doorgaans veel aandacht van de projectleiding en projectmedewerkers, die te koste gaat voor aandacht voor de human factors. Deelnemers van automatiseringsprojecten zijn vaak niet opgeleid in het managen en behandelen van de kwaliteit van werkplekken. Een ander perspectief is dat ICT een middel is om de macht van een elite te vergroten en om die reden per definitie niet gericht is op de belangen van personen die niet tot die elite behoren. 4)

In het geval van de Golden Triangle-case trachtte men de weerstand te reduceren door taakroulatie toe te passen. Medewerkers van het hoofdkantoor werden bij divisies geplaatst en omgekeerd. Denk je dat dit gewerkt heeft?

Dit heeft niet gewerkt. Het management veronderstelde dat de oorzaak van de weerstand lag bij ‘mens’ factoren, terwijl de werkelijke oorzaak lag in de interactie tussen het systeem en de organisatie. In dergelijke situatie veranderen mensen hun opvatting over het systeem zodra ze een andere functie krijgen: ‘where you stand, depends on where you sit. 5)

In het geval van Golden Triangle en Van Muylenburg worden informatiesystemen ingevoerd om organisaties te veranderen. Hoe beoordeel je deze veranderingsstrategie?’

Mijn mening is dat ICT één van de middelen kan zijn om een organisatie te veranderen. Dit middel moet dan echter gecombineerd worden met andere middelen om werkelijk tot de gewenste verandering te komen. Die andere middelen kunnen liggen op het vlak van participatie, educatie, incentives, structuur/cultuurverandering, werkprocesverandering enz. 6)

Organisaties die verspreide locaties hebben proberen intranetten te gebruiken voor het vestigen en beïnvloeden van een bedrijfscultuur. Hoe kan het gebruik van dergelijke systemen bevorderd worden? Ben je optimistisch over de effectiviteit? Gebruik van intranet kan ondermeer bevorderd worden door potentiële gebruikers belanghebbende te maken. Sommige organisaties keren bijvoorbeeld alleen reisdeclaraties uit wanneer ze via het intranet worden ingediend. Ook kan het exclusief plaatsen van essentiële informatie op het intranet, bijvoorbeeld over loonsverhogingen of over interne vacatures, het gebruik in hoge mate versterken. Regels en procedures kunnen ook worden gebruikt om de toepassing van intranetten te bevorderen. Publicatie van bijv. vergaderverslagen, agenda’s en beleidsnotities op het intranet kan het gebruik versterken.

12

7)

Medewerkers van een verzekeringsmaatschappij werden geconfronteerd met een tijdregistratiesysteem. Bij aankomst moesten ze de aanwezigheid invoeren en bij vertrek de afwezigheid. Dit systeem was gekoppeld aan een centrale database die ook gekoppeld is aan de salaris- en personeelsadministratie. Voor die tijd werd aanwezigheid door afdelingschefs geregistreerd. Er ontstond veel weerstand tegen dat nieuwe systeem. Wat zijn de oorzaken van die weerstand (mens, systeem, interactie)? Wat zou een adequate reactie van het management kunnen zijn? Oorzaken van weerstand kunnen zijn: Mensen vinden het lastig om deze bewerkingen uit te voeren (mens-oorzaak). Mensen vinden het systeem ongemakkelijk en tijdrovend (systeemoorzaak) Mensen voelen zich gecontroleerd door de top (interactieoorzaak). Afdelingschefs voelen zich gepasseerd (interactieoorzaak). Maatregelen kunnen zijn: Mensen informeren en scholen in systeemgebruik (maatregel vanuit mensoorzaak) Het systeem zeer gebruikersvriendelijk maken. Responsetijd dient zeer laag te zijn en gebruik zeer gemakkelijk, bijv. via kaart of lichaamskenmerk (maatregel vanuit systeemoorzaak). De interactieoorzaak is met dit systeem moelijker weg te nemen. Men zou wel bepaalde concessies kunnen doen door de gegevens aan de chefs en medewerkers beschikbaar te stellen zodat er geen centraal monopolie op deze informatie ontstaat. 8)

De chipkaart (chipper, chipknip), waarmee kleine betalingen kunnen worden gedaan is nog geen succes geworden. Wat zijn de oorzaken van het gebrek aan acceptatie? Gebruik hiervoor het model van Rogers en het TAM-model van Davis. Welke maatregelen zouden banken kunnen nemen om acceptatie te bevorderen?

TAM onderscheidt voornamelijk de aspecten ‘nut’ en ‘gebruiksgemak’. Veel mensen zijn wel aan een pinpas gewend, zodat we mogen aannemen dat het gemak (of de complexiteit) voor velen niet het probleem vormt. Hoogstwaarschijnlijk ligt een knelpunt op dit moment bij de nuttigheid volgens de gebruiker. Zolang gebruikers contant geld bij zich moeten dragen zien velen niet veel nut in het doen van betalingen van kleine bedragen met een chipkaart. Maatregelen om gebruik te bevorderen zijn: -de chipkaart tot exclusief betaalmiddel maken; -gebruikers van chipkaarten korting of voordelen bieden; -het aantal punten waar de kaart gebruikt kan worden verhogen. Deze maatregelen raken het economisch voordeel, de besparing van tijd en moeite en de uitprobeerbaarheid. 9)

E-mail heeft communicatie tussen mensen vergemakkelijkt. Wat zijn volgens jou de voor- en nadelen van e-mail? Wannneer zou je e-mail zeker niet gebruiken? Hierbij past een discussie over de etiquette bij e-mail, regels met betrekking tot het gebruik van e-mail, de verzending van cc’s, de archivering van e-mail enz. Bekend is de e-mail in bepaalde gevallen minder geschikt is, bijvoorbeeld in het geval van irritaties en conflicten. Ook kunnen managers e-mail misbruiken door teveel te managen met e-mail en persoonlijke contacten met medewerkers te verwaarlozen.

13

In het artikel ‘wired and emotional’ dat is toegevoegd aan deze website gaat dieper in om sociale en organisatorische aspecten van het gebruik van e-mail. 10)

Hoe verandert ICT het werk van managers?

Traditioneel is de (middle) manager iemand die door directe supervisie bepaalt of werknemers op de juiste wijze het werk verrichten. Informatiesystemen kunnen managers ondersteunen bij meten van de performance van processen, afdelingen en personen. Hierdoor veranderen management stijlen van directe supervisie naar outputmetingen. Managers zullen trachten systemen in te zetten die de performance ook voor medewerkers zichtbaar maken. De hoop is dat hierdoor minder middle managers nodig zijn doordat de span of control toeneemt. Relevante literatuur voor verdere studie over ICT en mensen Beer, P. de (2001), Over werken in de postindustriële samenleving, Sociaal Cultureel Planbureau, Den Haag. Beschouwing over de invloed van ICT en andere maatschappelijke ontwikkelingen op het werk van mensen. Cooper, R. (1994), ´The inertial impact of culture on IT implementation´, Information & Management, Vol. 27, nr. 1, pp. 17-31. Dit artikel gaat aan de hand van het competing values model in op de remmende invloed die organisatieculturen kunnen hebben op de implementatie van ICT. Davenport, T.H. (1994), “Saving IT's Soul: Human Centered Information Management”, Harvard Business Review, Vol. 72, No. 2, pp. 119 - 133. Leesbaar artikel met een pleidooi voor een meer mensgerichte wijze van automatiseren en tegen een mechanistisch gebruik van computers. Robbins, S.P. (2002), Gedrag in organisaties, Prentice Hall, Amsterdam. Complete inleiding in het menselijk gedrag in organisaties. Aandacht voor individueel gedrag, groepsgedrag en organisatiegedrag. Vragen rondom motivatie, teamwerk, macht, politiek, beoordeling en cultuur worden behandeld. Rogers, E.M. (1995), Diffusion of Innovations, Free Press, New York. Klassiek en leesbaar werk over verspreiding van innovaties. Bevat interessante inzichten, goede voorbeelden en bruikbare theorie. Steijn, B. (2001), Werken in de informatiesamenleving, Van Gorcum, Assen. Interessant, leesbaar sociologisch werk over de veranderingen van werk onder invloed van automatisering en het toenemend gebruik van computers.

14

People Management, vol. 3, nr. 13, pp 26-33. WIRED AND EMOTIONAL

accurate picture of what is going on in the office. In short, everyone benefits.

Martin Corbett E-mail, the Internet and video conferencing have taken over from the fax machine, the mobile phone and the personal computer at the forefront of IT in the office. MARTIN CORBETT analyses the considerable impact these changes have made on organisational behaviour, and urges personnel professionals to take a more sceptical approach when introducing new technologies. Over the past few months have you ever picked up a management magazine or journal, scanned through the pages and not seen an article or advertisement extolling the virtues of information and communication technologies (ICTs) such as e-mail, video conferencing or the Internet? We are told that these are transforming the way we do business and bringing about fundamental changes to workplace culture. But just how true are such claims? Are we witnessing a second industrial revolution, or is it all wishful thinking on the part of management gurus, systems designers and suppliers ? While academics have been investigating the impact of advanced technology on workplace culture and emotional in the manufacturing sector almost since the dawn of the first industrial revolution, it is only recently that they have turned their attention to the complex issues surrounding the effect of ICT on behaviour and culture in the office. It will come as little surprise to learn that the academics tend to fall into one of two opposing camps on the issue -- after all, most scientific research seems to develop in this way. In one research camp there resides a community -- the technophiles -- that sees the new technologies as a decidedly good thing for management. They argue that ICTs improve the speed and quality of organisational decision-making, increase transparency, facilitate the free flow of information and offer everyone a more

The other camp contains the techno-sceptics, who recognise a host of organisational problems every time a new technology is implemented in the workplace. They look at ICT and see an increasing formalisation of culture, a growth in the use of management surveillance over employees, a reduction in face-to-face communication and a rising tendency for companies to centralise power and control. Let's take a look at the evidence. The most commonly used, and the most researched, new ICT is e-mail. For a while, no one had a bad thing to say about it. It allows the free flow of communication and dissemination of information at the touch of a button. You can contact a colleague or an entire department with ease and speed. To be sure, e-mail lacks the intimacy of face-to-face communication, but users have learnt to compensate for this, in part, by using jargon and basic "typeface art" -- for instance, asterisks to show emphasis, or the use of "smiley" characters such as :-) to represent happiness or satisfaction, or :-( to convey the opposite emotions. Yet, according to research by the techosceptics, e-mail's inherent lack of intimacy -its psychological distancing effect -- has created an unexpected side effect. Managers do not fully trust the information they receive, and they often seek verbal verification; employees and managers reply to e-mail messages less promptly than they would to voice-mail messages; and senior managers are more inclined to use e-mail to disseminate bad news, such as redundancy notices, than for spreading good news. The growth of "flame mail" -- abusive, aggressive or deliberately anti-social e-mail -was also demonstrated recently by a survey for software company Novell (see "Electronic menaces are a flaming liability", News, 12 June). It found that internal flame mails had been received by more than half of a sample of

15

over 1,000 e-mail users. A further quarter said they knew of colleagues who had also received flame mails and, of those, 84 per cent said they could name up to 10 colleagues who had been "flamed". E-mail is not generally considered suitable for communications involving performance appraisals, disciplinary proceedings or coaching. But the medium can also be misused in this way. In the Novell research, 14 per cent of respondents said that they or someone they knew had been officially reprimanded or disciplined by a manager via email. While the technophiles tend to view e-mail as a definite improvement in communications terms, the sceptics argue that it just as easily creates boundaries and hierarchies. Take office gossip as an example. Gossip flourishes in all work environments, and it probably serves a useful purpose. It provides newcomers with a sense of the organisation's culture and history, and it acts as a glue to keep teams together during times of stress. Unsurprisingly, as email has become more popular, so has e-mail gossip. But e-mail gossip, unlike its verbal equivalent, can be monitored with ease. Fortune magazine recently reported the case of Michael Smyth, a regional manager at Pillsbury in the US, who discovered this to his cost earlier in the year when he was dismissed for criticising the company's senior managers during an e-mail chat. Such incidents reveal that there is no such thing as a private e-mail conversation. Senior management thus has a useful "electronic window" through which they can monitor workplace culture. In truth, it is more of a oneway mirror, because staff will be unaware of when such monitoring is taking place. E-mail thus offers the management a competitive advantage over employees in the information game, and this may well conjure up images of Big Brother. When e-mail systems become control systems, the management-workforce relationship may be undermined to the point where employees feel some justification in getting their own back through the (mis)use of e-mail. The

visibility and accessibility of the tool can prove a powerful weapon against a senior management team that exploits such technical capabilities to its own ends. Consider the case of a recent nationwide strike over pay by university academics in Israel. During the two-and-a-half month industrial action, the strikers used e-mail as their primary means of communication. This "secret weapon" unified them, facilitated communication between the negotiators and their constituents, and enabled the academics to succeed in what was presumed to be a hopeless battle. A VICTIM OF 'FLAME CULTURE' For a five-month period in 1995, Jack Philips had no face-to-face communication with his line manager, despite the fact that she worked in the office next door to his. Instead, he received a stream of emails that became increasingly critical and derogatory. Philips (not his real name), an inspection and registration officer for a local authority, would dread returning to the office. On one occasion after a weekend away he logged on to the authority's e-mail system to find 53 messages waiting for him. "The language she used on the e-mails was intimidating. It was short, it was curt and it was rude," he says. "She would say: 'I tried to contact you the other day. I couldn't get hold of you. Where is this? Where is that? Why haven't you done this? I'm fed up with chasing you.'" The bullying began to escalate, and Philips found he was criticised in meetings and deprived of the resources to do his job properly. Following an office move, he found he was the only member of staff not to have a table and chair and was forced to sit on boxes and work on a table housing the printer. Philips says that the line manager was using the distancing effect of e-mails to cover up her own lack of interpersonal skills. E-mails could be dispatched quickly

16

and effortlessly, with no thought for the consequences. They offered power without responsibility, but had a profound effect on his self-esteem and employee morale generally. "The office was like a morgue. The use of e-mail stifled conversation. People were frightened to talk about ordinary things. When you came back from a holiday, for instance, nobody would inquire whether you had a good time. The normal interaction with colleagues was blocked, because there was a whole feeling of distrust." Eventually, Philips complained to a senior manager, but the result was a charge of gross misconduct against him. The charges were never substantiated and now he is in limbo: suspended from his job, but unable to seek redress while he is still receiving a salary. To suggest that he is disheartened is an understatement. "I used to be a confident person, but I am not anymore," he says. "I am stuck at home feeling worthless and useless." Mail domination While it is true that e-mail facilitates the flow of information, this capability is a doubleedged sword. Organisations have limited control over the quantity or quality of data that is exchanged and, as we have seen, e-mail systems may actually shift the balance of power in the workplace. Ultimately, there is little evidence to show that workplace cultures are changed for the better when e-mail is introduced. What research does suggest is that e-mail quickly becomes acculturated into an organisation, tending to amplify, rather than quieten, existing cultural tensions. For this reason, many companies have developed formal e-mail policies. These tend to cover legal and security matters, but can also stipulate the number of messages that may be sent each day, as well as their style and tone. Computer Associates, a major US software company, is one organisation that is reportedly limiting its employees' use of e-

mail. Staff are allowed to log on to their system only during set periods during the working day. Such interventions put companies in a double bind: e-mail is often introduced by managers who stress the ways such technology can liberate or empower employees, but the same managers are now looking to centralise control over the use of e-mail. These issues loom even larger when an organisation's internal communication systems allow more than just simple messages to circulate. Intranets allow real-time monitoring of staff at computer terminals, and they enable the transmission of graphics, photos and even video footage around the organisation. Managers thus have an even larger window on the workplace, and the temptation to exploit such a facility is one that some people find hard to resist. According to research from consultants Smythe Dorward Lambert, intranet technology will have the greatest impact on communications over the next five years. Its survey of more than 250 of the Times top 500 companies showed that 60 per cent were developing an intranet. Of all the new ICTs, intranets are forecast to grow the most (see table, below left). For the sceptics, downsizing has taken its toll on organisations. As the process of corporate liposuction removes the middle management "fat", the survivors find themselves with increasing responsibility for the performance of a growing number of employees. Yet their power to control their newly empowered staff is rarely increased as a consequence. Managers with more responsibility will inevitably suffer stress unless they can increase their level of control. The intranet provides a quick and easy remedy. The manager of a large supermarket can monitor the speed of a checkout operator at the touch of a button. Managers can "look" around an office and take any corrective action they deem necessary without leaving their desk. But how does this affect employees? Take the NHS, for example. Nurses are supposed to have become empowered by 17

communication systems such as intranets. But research shows that the health managers' desire for more information about the workplace is taking its toll on both the patience of nurses and the nursing of patients. In some hospitals, nurses spend a considerable time, which might otherwise be spent on treating patients, on sending data to their managers via the intranet. Nursing staff rarely see any direct benefits accruing from this exercise, and this serves to heighten feelings of powerlessness. A macho manager may not worry too much about employee attitudes, but a demotivated workforce is an unnecessary financial burden. As companies incessantly update their intranet software, pressure on staff to bring themselves up to speed with the latest package intensifies and "computer fatigue" can spread like a virus through the company.

E-MBARRASSMENTS When an office first introduces e-mail, the initial technophobia soon gives way to an enthusiastic welcome for a technology that can make internal and external communications quick and efficient. It also offers wonderful possibilities in terms of office gossip and colourful jokes about the boss. But how much freedom should employees have to air their views? ff the experience of US companies is repeated here, managers will have their work cut out preventing discriminatory or libellous emails from getting into wider circulation. In January, two black employees at Morgan Stanley brought a $60 million racial discrimination case against the US investment bank after racist jokes were allegedly circulated on the its e-mail system. The two men claimed that they had suffered from emotional and physical stress and brought a "class action" on behalf of all the bank's black employees. Similar discrimination cases involving email have also begun at Citibank and RR Donnelly in the US. These came two years after Chevron Corporation paid a

$2.2 million settlement following a sexual harassment case involving, among other things, sexist jokes circulated via e-mail. In the UK, no such examples have yet been publicised, although Norwich Union is facing a claim for substantial damages after comments were made by staff through e-mail about one of the company's rivals. Western Provident Assurance is seeking damages for libel and slander. It has issued a writ preventing Norwich Union from repeating any of the allegations. Chipped away In the US, it has been calculated that computer fatigue accounts for $50 billion (30.5 billion) in lost productivity every year. Companies make matters worse by laying off older employees who they believe, quite wrongly, to be unwilling or incapable of adapting to new technology. The irony is that these individuals tend to have a deep knowledge and understanding of the organisation -- an understanding that no amount of fancy software can emulate. Intranet systems can, of course, be linked to the global information superhighway of the Internet. Today, all self-respecting large companies have set up a home page on the World Wide Web. In many cases, this is not because it enhances efficiency, but because everyone else has got a flashy web site. It is the "Olympic Games" complex. No one quite knows what benefits result from entering a team or individual in every event; we just feel that we are somehow admitting defeat if we don't. Technophiles see tremendous flexibility and openness in the Internet, while the sceptics see the need for tighter security and censorship. The risk of software virus infection is certainly higher than it was a few years ago. According to the National Computer Security Association, for every 10 PCs a company has, it can expect 4.6 virus infections a year, at a cost equivalent to the loss of 22 person-days. With widespread use of the Internet, the idea of a business organisation without a visible location is becoming a reality. As long as they 18

have access to the Internet or to a telephone line, employees and managers in the service sector can work almost anywhere. The advantages of teleworking are obvious: there are no expensive buildings to rent, furnish and maintain; and there will be less commuter traffic cluttering up the transport system. Why, then, are there so few teleworkers and almost no "virtual organisations" ? For the technophiles, the answer is simple and boils down to a failure of management nerve. Managers find it hard to trust an employee whom they never see face to face. Surveillance technologies may inform managers that an employee is underperforming, but how can they prevent such a thing from happening in the first place? Ultimately, a lack of trust breeds a need for surveillance, which in turn fosters a culture of paranoia -- hardly the most enlightened management technique in the age of empowerment. For the sceptics, the reason why teleworking has not taken off is more to do with staff motivation. In short, people want more out of work than a salary. Psychological studies suggest that the social side of work is valued highly by employees. Indeed, the very sociability of the workplace is instrumental in sustaining organisational culture and is fundamental to people's sense of collective and personal identity. For all the hype surrounding the notion of the "Internet community", typing out a message to a colleague 20 miles away is a qualitatively different experience to chatting by the photocopier. Teleworkers may end up with hundreds of "pen pals", but they will have only the computer screen for company.

mobile once symbolised importance and indispensability, but within a few years it had become commonplace. Many employees were given them so that management could easily find out where they were. In Hong Kong, the word for mobile phone literally translates as "little Big Brother", and today it is a sign of status to work for a company that does not supply one to you. In large companies throughout the world, many senior executives even pride themselves on not having a computer terminal. The computer also began life as a status symbol. The technophiles tell us it empowered people. For the sceptics, it is the computer that is being empowered; the employees have to be content with the status of users. Like drug addicts, the users of new ICTs can find themselves in a state of psychological and physical dependency. Workplace culture has changed dramatically and employees find themselves compared to the all-conquering technology. How efficient are you? How often do you break down or make a mistake? Can you sustain a set output? If such dehumanising tendencies continue, ICT users will undoubtedly take steps to "kick the habit". The World Processor Collective runs a web site from which users can download software that enables intranet and e-mail users to turn such surveillance on its head. The collective claims that these products will enable employees to monitor anyone monitoring them.

Techno prisoners

Ultimately, the sceptics' studies suggest that managers should view ICT with caution. The technophiles may be right when they stress the potential of the new technologies, but few firms have a strategy outlining the specific benefits they expect from e-mail, intranets or the Internet. Even fewer carry out full cost-benefit analyses after implementing new ICTs. Organisations seem more concerned with adopting policies to restrict the use of ICT than with looking to capitalise on the benefits that may accrue from expanding its use.

Mobile phones began as status symbols in the hands of executives and top sales staff. The

ICT can create new boundaries and new forms of employee resistance if managers insist on

Organisations habitually delegate an increasing amount of power to technologies. The steam engine and the clock were powerful symbols of management power during the first industrial revolution. Today's symbols are undoubtedly the computer system and the satellite dish. The impact of ICTs on the workplace in the coming years is hard to predict, but the history of the mobile phone may be instructive.

19

employing the latest technologies as an underhand means of increasing the visibility of their staff. Research on the implementation of new technologies into factories, and on the introduction of business process reengineering, clearly shows that new technology is rarely used to its full potential. This is because managers consistently neglect the people side of the equation. The very fact that people talk about the impact of new technology on workplace culture as if the two were entirely separate phenomena is indicative of this neglect. Culture cannot be controlled and manipulated. If managers see technology as an extension of their own power, rather than as a tool to empower everyone towards a well-defined and shared strategic goal, tensions within the workplace will become amplified. HR specialists may then end up taking a reactive stance rather than being a proactive force when

introducing new technology. They need to become more involved in decisions concerning the introduction of ICTs to improve their low ranking in the Smythe Dorward Lambert research (see chart, page 31). Personnel managers have a responsibility to become sceptics and to make boards of directors reflect on their ICT policy. New technology is not a panacea for business ills. If the introduction and use of ICTs is poorly managed, they will cease to symbolise status and may yet become another contested terrain in the workplace. Dr Martin Corbett is senior lecturer in industrial relations and organisational behaviour at Warwick Business School

20