Wat is ons innovatievermogen?

De rol van BPM in innovatie

Wat is ons innovatievermogen?

ConQuaestor BPM Onderzoeksresultaten

TNO: Modellen voor de toekomst

Microsoft: Fundament onder sociale innovatie

InShared: Niet repareren, maar creëren

VDL: Innoveren in kennisoverdracht

VWS: Innovatie in zorg maakt goedkoper

Kuipers: De ruimtevaart is klantgericht

VOORWOORD

INHOUD Hoofdstuk

Pagina

VOORWOORD

3.

ONDERZOEKSOPZET

4.

1. ONDERZOEKSRESULTATEN LEIDERSCHAP EN MANAGEMENT; INTERVIEW TNO

10.

2. ONDERZOEKSRESULTATEN CULTUUR EN MENSEN; INTERVIEW MICROSOFT

16.

3. ONDERZOEKSRESULTATEN STRATEGIE EN METEN; INTERVIEW INSHARED

22.

4. ONDERZOEKSRESULTATEN KENNIS, KUNDE EN METEN; INTERVIEW VDL

28.

5. ONDERZOEKSRESULTATEN BESTURING EN MIDDELEN; INTERVIEW VWS

34.

6. RESULTATEN EN CONCLUSIES

40.

7. INNOVATIE EN BPM

50.

8. ANDRÉ KUIPERS LEZING

54.

Colofon Redactie Michel Jungbluth, Gjalt Anker, Marloes Bons, Mark Telgenkamp, Wouter Kolbeek Redactieadres ConQuaestor Postbus 8227 3503 RE Utrecht www.conquaestor.nl Uitgever ConQuaestor BV Adreswijziging en mutaties ConQuaestor T.a.v. redactie procesmanagement 2013 Postbus 8227 3503 RE Utrecht [email protected] Opmaak en dtp Thijs Berntsen, Brandwave Mike van Hooff, Brandwave www.brandwave.nl

INHOUDSOPGAVE & COLOFON

Marketing Ronald Fabbro, Manon Ouwerkerk OVERNAME De redactie ziet graag dat artikelen uit deze publicatie worden gebruikt. Het materiaal mag zonder toestemming, maar wel met vermelding van bron, worden overgenomen, gekopieerd et cetera. Voor uw aanvraag: zie redactieadres. Aan de totstandkoming van deze uitgave is de uiterste zorg besteed. Voor informatie die toch onvolledig of onjuist is opgenomen aanvaarden auteur(s), redactie en uitgever geen aansprakelijkheid.

Innovatie en Business Process Management: The next step In een wereld die continu verandert moeten organisaties steeds hun zeilen bijzetten om te presteren. Het is niet toevallig dat juist de laatste jaren Business Process Management als vakgebied aan terrein heeft gewonnen en een belangrijke positie heeft verworven in organisaties. Het verbeteren van de kwaliteit van processen en het verhogen van de efficiency was niet eerder zo cruciaal voor de bedrijfsstrategie van ondernemingen. Maar alleen verbeteren en beheersen is niet langer goed genoeg. De volgende uitdaging dient zich aan: hoe vergroten we ons innovatieve vermogen? De concurrentie is groot, de economie zit tegen en de focus ligt op control, kwaliteit en efficiency. Het is voor organisaties van fundamenteel belang om de markt te blijven inspireren en te verrassen met innovatieve producten en diensten. De klant is mondiger en veeleisender dan ooit, markten zijn transparanter en overheden blijven de regelgeving continu aanscherpen. Het verschil wordt gemaakt door organisaties die het vermogen hebben om zich aan te passen aan de veranderende wereld. Door continu te innoveren.

Terwijl we veel investeren in de innovatieve waarde van ondernemend Nederland, zijn er nog steeds geen modellen die kunnen voorspellen hoe je een organisatie door innovatie succesvol maakt. Daarom hebben we dit jaar in ons BPM onderzoek onderzocht of BPM kan bijdragen aan succesvol innoveren. We zijn er trots op dat we met ons inmiddels zevende jaarlijkse onderzoek inzicht kunnen bieden in de relatie tussen BPM en innovatie, en dat we organisaties praktische adviezen kunnen geven voor een groter innovatievermogen. Ook dit jaar zijn weer veel mensen en organisaties bij het onderzoek betrokken geweest. Ik dank de 258 respondenten die aan het onderzoek hebben meegedaan. Speciale dank gaat uit naar Microsoft, TNO, VDL, InShared en het Ministerie van VWS voor hun tekst en uitleg bij een aantal aansprekende business cases over innovatie. Ik wens u veel leesplezier toe! Jan Bosman Partner ConQuaestor

Alle voorgaande edities van procesmanagement zijn gratis te downloaden op www.conquaestor.nl

3 | 60

ONDERZOEKSOPZET

onderzoeksopzet

Context business Process management ConQuaestor hanteert een holistische visie op BPM. Dit wil zeggen dat BPM altijd wordt bekeken in de context van de organisatie. Hoe geniaal de inrichting van een proces ook is, hoe goed je medewerkers en hulpmiddelen ook zijn: optimale prestaties zijn alleen mogelijk indien er een “fit” is met verschillende organisatie-elementen zoals leiderschap en cultuur. Deze holistische benadering is uitgewerkt in het ConQuaestor Operational Process Excellence Framework.

Business Process Management onderscheidt zich van andere organisatiekundige vakgebieden doordat het zich richt op de stromen van producten, diensten en

Leiderschap

informatie die zich onafhankelijk van traditionele organisatiestructuren door en tussen organisaties bewegen.

Strategie Besturing (governance) Processen Structuur

Het gaat dus niet om een wijze van bedrijfsvoering die zich voegt naar de manier waarop functies en afdelingen georganiseerd zijn. Het vertrekpunt is juist de ‘end-

Klanten Leverancier Keten

to-end’ stroom van opeenvolgende gebeurtenissen door traditionele afdelingen en organisatieonderdelen heen. De beheersing en optimale inrichting van al die reeksen

Mensen

Management Meten

Middelen

Methoden

Klanten Leverancier Keten

Kennis & Kunde

van gebeurtenissen met als doel verbetering van de bedrijfsvoering – en daarmee het

Cultuur

bedrijfsresultaat – is het domein van Business Process Management.

Concurrenten

Figuur 1: Conquaestor Operational Process Excellence Framework

Inrichtingsvariabelen (Mensen-Methoden-Meten-Management-Middelen) Inrichtingsvariabelen zijn de elementen uit het Process Excellence Framework die bepalend zijn voor de wijze waarop een individueel proces is ingericht. Deze inrichtingsvariabelen zijn bepalend voor de kwaliteit en het functioneren van het individuele proces op de lange termijn. Hierbij kan het ene element niet zonder het andere en versterken deze elkaar.

Organisatiekarakteristieken (Leiderschap-Strategie-Besturing-Kennis & KundeCultuur) Organisatiekarakteristieken zijn de elementen uit het Process Excellence Framework die voor de hele organisatie van belang zijn en daarmee ook van invloed zijn op alle processen. Deze organisatiekarakteristieken zorgen ervoor dat processen richting en samenhang hebben. Op de lange termijn realiseren de elementen toegevoegde waarde voor de organisatie. 4 | 60

5 | 60

ONDERZOEKSOPZET

Het Operational Process Excellence Framework is een hulpmiddel bij probleemanalyse, maar het is ook een sterke basis voor onderzoeken binnen organisaties. Het framework helpt de verschillende elementen te identificeren die van belang zijn voor een optimale organisatie-inrichting. Deze elementen kunnen afzonderlijk van elkaar worden beschouwd, in relatie tot elkaar om te bepalen in hoeverre er sprake is van een goede “fit” of in termen van volwassenheid van de verschillende organisatieaspecten. Het heeft namelijk geen zin om een zeer hoge volwassenheid te hebben van specifieke inrichtingsvariabelen of organisatiekarakteristieken, als andere variabelen daar ver bij achterblijven. De inrichtingsvariabelen of organisatiekarakteristieken met de laagste volwassenheid vormen de bottleneck in de bedrijfsvoering waardoor de totale effectiviteit wordt beperkt. In voorgaande jaren heeft het ConQuaestor BPM onderzoek zich toegespitst op de volwassenheid van Business Process Management binnen organisaties. Dit jaar hebben we gekozen om het onderzoek uit te voeren met als thema: Innovatie. Het BPM onderzoek 2013 richt zich in het bijzonder op de bijdrage van BPM aan het innovatievermogen van organisaties. Door onderzoek te doen naar zowel innovatie als naar BPM volwassenheid, zijn wij in staat om organisaties concrete handvatten te bieden om met behulp van BPM het innovatievermogen te vergroten. Wat vervolgens weer bijdraagt aan het onderscheidend vermogen en een verbeterde concurrentiepositie. Innovatie en BPM In een wereld waarin de economie in hoog tempo verandert, concurrentie steeds scherper wordt en de omgeving van de organisatie steeds sneller verandert, wordt van organisaties verwacht dat zij 6 | 60

continu op deze veranderingen anticiperen. Innovatie staat om deze reden hoog op de agenda van menig bestuurder en wordt als middel beschouwd om de bedrijfsprestaties, productiviteit en daarmee het concurrentievermogen te verhogen. Innovatie wordt in de context van dit onderzoek gezien als de creatie en implementatie van nieuwe processen, producten, diensten en afzetmethoden die resulteren in significante verbetering in resultaat, efficiency, effectiviteit of kwaliteit (Mulgan and Albury). Ook initiatieven om processen te verbeteren vallen onder deze definitie. Een organisatie wordt echter pas als innovatie gezien als zij in staat is om met relatief weinig effort en in korte tijd verandering te realiseren. Er zijn binnen BPM volwassen en beproefde methoden om efficiency, kwaliteitsverbeteringen en risicobeheersing te bevorderen, maar methoden om innovatie te stimuleren ontbreken tot op heden. In het vakgebied van BPM hebben experts nog geen eenduidig antwoord op de vraag of en hoe BPM bijdraagt aan innovatie. Dit onderzoek gaat dieper in op de vraag in hoeverre BPM bijdraagt aan het innovatievermogen van organisaties.

en Inrichtingsvariabelen (pag. 8) vindt u een overzicht van deze drivers, per element uit het framework. Hierover zijn vragen geformuleerd op basis van een Likert-7 schaalverdeling om te bepalen of de inrichting van de organisatie is zoals dat volgens de vakliteratuur over innovatie zou moeten zijn. Door de respondenten ook te vragen naar de perceptie rondom BPM, het innovatievermogen van de organisatie, gebruikte BPM methoden, sector en organisatiegrootte alsook de koppeling te maken naar ons BPM volwassenheidsonderzoek, zijn wij in staat om analyses te doen over het innovatievermogen van Nederlandse organisaties en de bijdrage van BPM hierin.

Leeswijzer Het rapport is opgebouwd uit vijf kernhoofdstukken, waarin per hoofdstuk een organisatiekarakteristiek en een inrichtingsvariabele uit het framework wordt behandeld. In deze vijf kernhoofdstukken vindt u een inleiding en visie op deze elementen, de meest opvallende onderzoeksresultaten en een praktijkcase van een klant die sterke raakvlakken heeft met deze twee elementen. Na de vijf kernhoofdstukken volgt een hoofdstuk met de onderzoeksresultaten en conclusie, een artikel met de visie van ConQuaestor op BPM en innovatie en afsluitend een verslag van de presentatie van André Kuipers op het Jaarlijkse Business Process Management congres.

Gebruikte vakliteratuur: Damanpour, F. en Walker, R.M. en Avellaneda, C.N. (2009). Combinative Effects of Innovation Types and Organizational Performance: A Longitudinal Study of Service Organizations, Journal of Management Studies, June 2009. Eveleens, C. (2010). Innovation management; a literature review of innovation process models and their implications, www.lectoraatinnovatie.nl Hansen, M.T. en Birkinshaw, J. (2007). The Innovation Value Chain, Harvard Business Review, June 2007 Moss Kanter, R. (2006). Innovation, The Classic Traps, Harvard Business Review, November 2006 Mulgan, G. en Albury, D. (2003). Innovation in the Public Sector, Strategy Unit, Cabinet Office, October 2003 Rothwell, R. (1994). Towards the Fifth-generation Innovation Process, International Marketing Review, 1994 Tee, P. (2004). The learning organization and the innovative organization, Human Systems Management, 2004. Volberda, H.W. en Bosch, F.A.J. van den en Jansen, J.J.P. (2007). Slim managen en innovatief organiseren. http://repub.eur.nl/res/pub/10929/slim_managen_innovatief_organiseren.pdf. Walker, R.M. en Damanpour, F. en Devece, C.A. (2010). Management Innovation and Organizational Performance: The Mediating Effect of Performance Management, Journal of Public Administration Research and Technology, August 2010.

Opzet van het onderzoek De vakliteratuur kent geen beschrijvende modellen over hoe BPM bijdraagt aan innovatie en er zijn geen theorieën die dit onderwerp integraal benaderen. Wel zijn er veel artikelen en boeken geschreven vanuit een specifieke invalshoek of over ervaringen in de praktijk. ConQuaestor heeft de informatie van experts en uit vakbladen verzameld om te komen tot een totaalbeeld. Vervolgens heeft zij per element uit het Operational Process Excellence Framework bepaald wat de drivers zijn voor het innovatievermogen van organisaties. In de tabellen Organisatiekarakteristieken 7 | 60

ONDERZOEKSOPZET

In onze organisaties worden verbeteringen en vernieuwingen beoordeeld op de bijdrage aan de lange termijn.

Risico-acceptatie

De top van onze organisatie accepteert het risico dat niet elke innovatie leidt tot succes.

Positionering innovatie

Verbetering en vernieuwing vormt een belangrijke pijler in de strategie van onze organisatie.

Signalen uit de omgeving

Onze organisatie is in staat om belangrijke signalen uit de omgeving te detecteren, hierop de strategie aan te passen en inzichtelijk te maken wat de impact moet zijn op de huidige procesinrichting.

Samenwerking in de keten

Onze organisatie deelt actief strategische informatie en business drivers met haar ketenpartners om diensten, producten en processen te innoveren.

Verdeling taken en verantwoordelijkheden

In onze organisatie zijn rollen, taken en verantwoordelijkheden ten aanzien van innovatie expliciet toebedeeld.

Bescherming van innovatie

Verbeteringen en vernieuwingen krijgen binnen onze organisatie de ruimte om te groeien.

Beloning

Sturing, beloning en waardering op innovatie is expliciet ingebed in de belonings- en besturingsmethodiek.

MENSEN

Langetermijn commitment

Middelen

De top van de organisatie heeft een visie op innovatie binnen de keten en draagt het belang hiervan uit.

Methoden

Visionair leiderschap

INRICHTINGSVARIABELEN Systeem-/proces-/ ketendenken

Onze medewerkers denken in ketens en kunnen daardoor de problemen in zijn geheel overzien.

Hechte sociale netwerken

Onze mensen maken deel uit van sociale netwerken waardoor ze een beroep kunnen doen op kennis en kunde van buiten de organisatie.

Commitment

De medewerkers die zich bezighouden met innovaties zijn van begin tot einde (implementatie binnen- en van processen) gecommitteerd.

Kennismanagement

Onze organisatie biedt een infrastructuur waarin kennismanagement wordt gefaciliteerd.

Middelen

Onze organisatie biedt mogelijkheden om op een snelle en flexibele manier geld en middelen ter beschikking te stellen ten behoeve van innovatie.

Innovatiemogelijkheden buiten organisatiegrenzen

Onze organisatie stimuleert en faciliteert om buiten organisatiegrenzen innovaties te ontdekken, samen met andere organisaties innovaties te realiseren en kennis (ook over innovaties) te delen.

Ideegeneratie

Onze organisatie heeft effectieve methoden om ideeën ten behoeve van innovatie te genereren tussen units, over units heen en over organisatiegrenzen heen.

Ideeselectie

Onze organisatie heeft effectieve methoden om keuzes te maken om bepaalde ideeën voor vernieuwing en verbetering wel of juist niet uit te voeren.

Implementatie

Onze organisatie heeft effectieve en gestandaardiseerde methoden om van ideeën te komen tot implementatie. Onze organisatie beschikt over gestandaardiseerde methoden om nieuwe of gewijzigde producten, diensten of werkwijzen te verspreiden binnen de organisatie, markt en klantgroepen.

Onze medewerkers zijn doordrongen van de noodzaak tot innovatie in processen.

Leerklimaat

In onze organisatie hebben wij een leerklimaat waarin wij open en eerlijk communiceren over inrichtingsfouten en problemen in de procesgang.

Uitnutten

Tolerantie

In onze organisatie worden andere en nieuwe ideeën op prijs gesteld, ook als deze in strijd zijn met oude wijsheden.

Evalueren & leren

Onze organisatie beschikt over effectieve en gestandaardiseerde methoden om innovaties te evalueren en hiervan te leren.

Diversiteit personeel

In onze organisatie bestaat een grote diversiteit aan mensen qua kennis en competenties.

Belang innovatie

Het management geeft de ruimte om met vernieuwing en verbetering bezig te zijn en geeft hieraan een net zo hoge prioriteit als day to day business.

Delen van kennis

Het delen van kennis over werkwijzen en processen binnen en buiten de organisatie is bij onze organisatie heel gewoon.

Crossfunctionele samenwerking en integratie

Het management organiseert betrokkenheid bij verbetering en vernieuwing vanuit verschillende hoeken en lagen van de organisatie en de keten.

Innovatiemanager (proceseigenaar)

De mensen die verantwoordelijk zijn voor innovaties hebben de kennis en kunde om een collectief gevoel te creëren en de innovatie voortdurend te “verkopen”.

Faciliteren bottom-up innovatie

Medewerkers hebben de mogelijkheid om zelf beslissingen te nemen rondom veranderingen in werkwijzen en processen.

Innovatiefunnel

Onze organisatie houdt systematisch bij hoeveel ideeën ontstaan en systematisch uitgewerkt worden tot innovaties en stuurt op de voortgang hiervan.

MANAGEMENT

Gevoelde noodzaak tot innoveren

METEN

Kennis & kunde

Cultuur

Besturing

Strategie

LEIDERSCHAP

ORGANISATIEKARAKTERISTIEKEN

Resultaatmeting Innovatie-imago

8 | 60

Onze organisatie meet de mate waarin nieuwe innovaties (ook processen en werkwijzen) bijdragen aan de doelstellingen van de organisatie. Onze organisatie meet in welke mate de buitenwereld de organisatie waarneemt als innovatief. 9 | 60

1

Leiderschap en Management

11 | 60

LEIDERSCHAP EN MANAGEMENT

Leiderschap is sterk bepalend voor de

en beslissingsbevoegdheid te delegeren,

wijze waarop een organisatie is ingericht

wordt aan de organisatie ruimte en

Onderzoeksresultaten

en heeft grote invloed op de manier

richting geboden om te innoveren. Door

Leiderschap

waarop het management de processen

te investeren in de medewerkers (onder

} De sectoren Gezondheidszorg en Retail scoren hoog op leiderschap (tussen de 4,25

aanstuurt. Vanuit dit perspectief zijn

andere door middel van opleidingen) en

en 4,5 op een schaal van 0-6). Binnenlands Bestuur, Rijksoverheid, Overige Financiële

de twee elementen leiderschap en

het lerend vermogen van de organisatie,

sector en Maakindustrie scoren laag (3,25 tot 3,4).

management uit het Operational

zijn de medewerkers ook in staat om

} Managers zijn positiever over leiderschap dan procesmanagers en staffunctionarissen.

Excellence framework van belang voor het

invulling te geven aan de ruimte en richting

} De top heeft vaak een sterke visie op innovatie binnen de keten en probeert dit belang

innovatieve vermogen van organisaties.

die ze krijgen om te innoveren .

uit te dragen, waarbij het merendeel aangeeft het risico te accepteren dat niet elke innovatie tot succes leidt.

Het topmanagement van een

Het management heeft als taak om het

organisatie heeft grote invloed op het

belang van innovatie uit te dragen naar

Management

innovatievermogen van organisaties en

de operatie. Waar mogelijk moeten zij

} Op het element Management wordt met 3,2 op een schaal van 0-6 gemiddeld

kan deze positief beïnvloeden. Door een

individuele medewerkers de ruimte geven

gescoord.

visie en het belang van innovatie in de

en stimuleren om naast hun dagelijkse

} De sectoren Media (2,55), Banken (2,42) en Overige Financiële sector (2,8) scoren

organisatie te communiceren (“tone at

werkzaamheden actief met innovatie bezig

relatief laag, de sectoren Retail (3,94) en Telecom (4,1) scoren juist relatief hoog.

the top”), zich bereid te tonen om te

te zijn. Daarbij moet het management

} Vragen over het geven van ruimte voor vernieuwing en verbetering aan medewerkers,

investeren in nieuwe ontwikkelingen en

de medewerkers ook betrekken bij

het organiseren van brede betrokkenheid bij innovaties en het delegeren van de

technologieën en verantwoordelijkheid

organisatiebrede innovatie.

benodigde bevoegdheden, worden met een gemiddelde score beantwoord, waarbij er wel een vrij grote spreiding in de resultaten te zien is. } Het management geeft ruimte en mogelijkheden om te innoveren, maar de

doorvertaling kan beter.

12 | 60

13 | 60

LEIDERSCHAP EN MANAGEMENT

Veranderende financieringsstructuren dagen TNO uit tot innovatie

Businessmodellen Voor de toekomst Innovatie is de corebusiness van TNO. De innovaties zijn vooral gericht om de BV Nederland te versterken. Maar vanwege de veranderingen in de omgeving moet TNO ook innovatief worden om het eigen innovatieve karakter te waarborgen, stelt financieel directeur Kostijn van Gerven in gesprek met Robert Derksen, associate partner bij ConQuaestor. Daarbij verschuift het zwaartepunt steeds meer van Nederland naar een internationaal speelveld. Zowel wat betreft activiteiten als financiering. Toegepast onderzoek verschilt van fundamenteel onderzoek onder meer in het feit dat je er waarschijnlijk geen Nobelprijs mee gaat winnen. Terwijl jullie een enorm hoog ambitieniveau en toponderzoekers in huis hebben. Wat is dan de uitdaging? Van Gerven: “Je hebt innovaties nodig om als maatschappij met bepaalde vraagstukken van de toekomst te kunnen omgaan. Bijvoorbeeld als je getalsmatig kijkt naar de ontwikkeling van de beroepsbevolking enerzijds, en het ouder worden van de gemiddelde mens anderzijds, dan kun je uitrekenen hoeveel handjes aan het bed er nodig zijn over x jaar. Dan weet je nu eigenlijk al dat je die straks niet in Nederland voldoende gaat vinden, en ook niet in Polen of Zuid-Afrika, om maar wat te noemen. Dus moet je dat slimmer doen. Kun je door middel van innovaties zorgen dat je minder verpleegkundigen nodig hebt, ze flexibeler kunt inzetten, of met sensoren op het lichaam vinger aan de pols kunt houden zonder dat je daar nog een verpleegkundige aan te pas komt?”

14 | 60

Er ligt letterlijk een wereld aan innovatiekansen. Wie kiest de onderwerpen? Van Gerven: “Wij hebben dat verengd door ons te concentreren op zeven thema’s waarin wij als TNO het verschil willen maken. Gezond leven, industriële innovatie, integrale veiligheid, energie, mobiliteit, gebouwde omgeving, en informatiemaatschappij. Die sluiten goed aan op de nieuwe Topconsortia voor Kennis en Innovatie, kortweg TKI’s. Elke vier jaar bieden we aan de minister een strategisch plan aan waarin de hoofdlijnen van ons onderzoek vastliggen. Daarnaast vinden er nog jaarlijkse rondetafelgesprekken plaats tussen onder meer onze thema- en innovatiedirecteuren en bedrijfsleven, overheid en wetenschap. Daar worden de onderwerpen voor een heel groot gedeelte gegenereerd. In jullie rol als gesprekspartner voor alle partijen kunnen jullie wellicht inhoudelijk nog enigszins sturen. Dan is er nog de issue van de financiering. Zijn daar nog variabelen die je kunt beïnvloeden?

“Internationaliseren is een speerpunt.“

Van Gerven: “Financiële ruimte om vrij onderzoek te doen is er niet of nauwelijks. Het jaarplan sluitend krijgen, dat is een belangrijke taak die op mijn bord ligt. De nieuwe Topconsortia voor Kennis en Innovatie zoeken constant naar een combinatie van publieke en private financiering. Dat is heel spannend, want bedrijven moeten dus meer cash beschikbaar hebben voor innovaties. Terwijl in deze economisch zware tijden veel bedrijven stoppen met innovatie. Overheidsgeld blijft daarom belangrijk om projecten te laten ontkiemen in een stadium dat je nog geen financier uit de markt kunt krijgen.”

TNO lijkt steeds meer internationale focus te krijgen. De grote innovatiebudgetten liggen inmiddels in Europa, zoals het nieuwe Europese financieringsprogramma Horizon 2020. En afgelopen jaar hebben jullie een TNO-vestiging in Qatar geopend.

Van Gerven: “Naast financiering is internationalisering inderdaad een speerpunt. Daarbij moet je nadenken over wat internationalisatie voor je personeel betekent: hoeveel TNO’ers stuur je naar het buitenland of doen we dit met lokale mensen?”

Hoe leid je een organisatie door zulke ontwikkelingen?

Tenslotte: wat zijn voor jullie de belangrijke succesfactoren voor een project?

Van Gerven: “Organisatorisch waren we er al klaar voor omdat we twee jaar terug een matrix hadden ingevoerd op basis van de genoemde inhoudelijke thema’s. Verder zoeken we naar innovatieve businessmodellen. Willen we ons optimaal als innovatieve partner profileren, dan moeten we niet voortdurend geassocieerd worden met het testen van kinderzitjes of kleding. Dit soort testwerk is ook belangrijk, maar brengt niet het onderscheid voor de BV Nederland. Daarom wijdt TNO Research zich volledig aan vernieuwend onderzoek en zijn alle routineopdrachten in aparte BV’s ondergebracht. Een ander voorbeeld: om te voldoen aan de criteria voor FES-gelden hebben we samen met een Belgische collega een apart laboratorium opgezet voor onderzoek naar zonnecellen.”

Van Gerven: “We hechten in de hele organisatie aan de kwaliteit van onze mensen. Projectmanagement bijvoorbeeld is buitengewoon belangrijk. Een projectleider die alle drie dimensies product, tijd en geld goed beheerst, maakt het ons mogelijk om vroegtijdig verwachtingspatronen van de klant te managen. We hebben haast nooit contracten met een resultaatsverplichting, dus vaak is het onderzoekstraject een gezamenlijk avontuur met het bedrijfsleven. Verder willen we graag veel jonge onderzoekers binnenhalen, deels binnen een flexibele schil. Ook aan de kant van de staven denk ik steeds meer na over hoe ik het zo efficiënt mogelijk kan inrichten en wat ik kan outsourcen. We zullen in ieder geval moeten meebewegen om te zien hoe we dat gaan accommoderen.“ 15 | 60

2

cultuur en mensen

17 | 60

CULTUUR EN MENSEN

Om concurrenten voor te blijven, voelen

“not-invented-here” syndroom. Veel

bedrijven steeds meer de noodzaak

experts op het gebied van innovatie wijzen

Onderzoeksresultaten

om producten, diensten en processen

dan ook naar cultuur als de hefboom naar

Cultuur

te innoveren. Bij de meer innovatieve

een groter innovatievermogen.

} Op Cultuur wordt gemiddeld gescoord en de spreiding is laag. Er is dus een grote

organisaties is deze sense of urgency

consensus onder de respondenten. Ook op het niveau van sectoren is weinig verschil

onderdeel van de organisatiecultuur. In

Eén medewerker kan het verschil binnen

te ontdekken.

deze cultuur is innovatie continu onder

de organisatie maken, maar vaak is het

} Tot een organisatiegrootte van 25.000 FTE blijkt de gevoelde noodzaak tot innoveren

de aandacht, niet alleen wanneer het niet

de samenwerking die de kans op succes

mee te groeien met de organisatiegrootte. Grote organisaties bieden een beter

anders kan.

vergroot. Hechte sociale netwerken

leerklimaat.

van medewerkers dragen bij aan dit

} Hoe groter de organisaties, des te minder afwijkende ideeën worden geaccepteerd.

Organisaties als deze, hechten groot

succes, doordat de kennis en ervaring

belang aan het bieden van ruimte en

uit deze netwerken de effectiviteit en

MENSEN

mogelijkheden om de talenten en

efficiency van innovaties bevorderen.

} Het element Mensen heeft een gemiddelde overall score gekregen en kent weinig

ideeën van medewerkers optimaal te

Medewerkers die daarbij in staat zijn om

spreiding.

benutten. Afwijkende meningen worden

de totale end-to-end keten en de daarmee

} Er is een sterke relatie tussen het element Mensen en het totale innovatievermogen

gewaardeerd, experimenteren wordt

samenhangende complexiteit te overzien,

van de organisatie.

aangemoedigd en fouten worden gezien

zullen problemen in de procesgang

} De sector media scoort hier opvallend laag.

als essentieel onderdeel van een ideale

beter in perspectief kunnen plaatsen

} In grote organisaties beheersen medewerkers het ketendenken beter dan in kleinere

leeromgeving. Een dergelijk klimaat

en zo succesvoller zijn in het genereren

biedt een goede voedingsbodem voor

van innovatieve ideeën. Innovatie is als

innovatieve ideeën, in tegenstelling tot

topsport: je bereikt het niet binnen een

organisaties waarin veranderingen top-

dag, dit vereist structureel aandacht,

down plaatsvinden, of die lijden aan het

energie en discipline.

18 | 60

organisaties.

19 | 60

INNOVATIE, CULTUUR CULTUUREN ENMENSEN MENSEN

Microsoft vindt maatschappelijke relevantie via interne dialoog

Het Nieuwe Werken fundament onder Sociale innovatie De stap naar flexibilisering van tijd en plek opende de dialoog over mantelzorg, maatschappelijke participatie en mobiliteit, zo ontdekte Microsoft. Deze vraagstukken geven bovendien perfect richting aan het gesprek met de buitenwereld. Gonnie Been, manager Corporate Communicatie en Sociale Innovatie bij Microsoft en Marcel van Trier, senior consultant Process Management Handel, Industrie en Dienstverlening bij ConQuaestor, zien deze werkprocessen als de ideale integratie van wie Microsoft is en wat Microsoft doet. “To enable people and businesses throughout the world to realize their full potential’ is de missie van Microsoft. Hoe brengen jullie dat in praktijk binnen de eigen organisatie? En wat is de rol van technologie daarin? BEEN: “Je moet altijd dicht bij je corebusiness blijven. In ons geval is dat technologie; dat is wat we zijn, dat is wat we bieden, dat is waar ons hart ligt. Hoe haal je daar als mens het optimale uit zonder daaraan ten onder te gaan of je erachter te verschuilen? Technologie voor je laten werken is iets anders dan werken met technologie. Maar vrijwel iedereen in de huidige generatie wordt gestuurd door patronen die zijn gestoeld op industrieel tijdperk-denken.” De kennisindustrie is in dat opzicht zeker achtergebleven op de innovaties die productiebedrijven in de jaren negentig wél hebben doorgevoerd, namelijk de verantwoordelijkheid meer bij de medewerker neerleggen.

20 | 60

BEEN: “Precies. Maar hoe innoveer je persoonlijke patronen? We hebben onder meer onderzoek gedaan met de Erasmus Universiteit om de productiviteit van een kenniswerker te definiëren. Want dat is niet het aantal e-mails dat iemand verstuurt. Dat zit ‘m veel eerder in output, of ‘commitment’, zoals we dat hier noemen. Wij creëren een cultuur waarin vertrouwen de basis is. Maar dat is niet iets wat je afdwingt bij een ander. Uiteindelijk is het startpunt van vertrouwen zelfvertrouwen. Hoe meer zelfvertrouwen ik heb, hoe minder afhankelijk ik ben van de context waarin ik opereer.” Dat klinkt allemaal heel natuurlijk, alsof het nooit anders is geweest binnen Microsoft. Toch is de huidige situatie voortgekomen uit een groot veranderproces. Rond 2005 stond Microsoft immers behoorlijk onder druk. Jullie reputatie was niet goed, klanten hadden het gevoel dat ze Microsoft móesten kopen. De medewerkerstevredenheid schommelde, met name de werk/privébalans was risicovol. En met

alle andere IT-bedrijven visten jullie in dezelfde vijver, zodat het lastig was om het juiste talent uit de markt te halen. BEEN: “Je kunt dan verschillende richtingen op. Bill Gates schreef een white paper over flexibilisering van arbeid. Een belangrijk thema voor ons in het licht van die work/life balance. Maar ook als alternatief voor die patronen uit het industriële tijdperk. Wij stimuleren persoonlijk leiderschap bij onze mensen, de leiding nemen over je eigen professionele functioneren. Zodra je werk loskoppelt van tijd en plaats worden ingesleten werkpatronen zichtbaar. Dankzij die bewustwording ontstaat er ruimte voor andere dingen die belangrijk zijn; ook voor dingen die we niet eens op ons radarscherm hadden, zoals mantelzorg. En ineens krijg je dan een erkenning mantelzorgvriendelijke werkgever. Mantelzorg? We zijn toen intern op zoek gegaan naar mantelzorgende medewerkers; mensen die dat al jaren doen en er nooit over praten. Landelijk combineert één op de acht werknemers een baan met mantelzorgtaken. En dat verschuift naar één op vier. Om die ontwikkeling te faciliteren blijken geen additionele maatregelen nodig dan goed met elkaar in gesprek blijven. Met onze mensen, met onze klanten, met ons hele ecosysteem.” De innovatie van jullie organisatieprocessen komt dus voor een belangrijk deel van binnenuit. Microsoft is daarin het voorbeeld voor veel organisaties: wekelijks komen er vijfhonderd tot duizend mensen bij jullie over de vloer om te kijken hoe dat nou werkt. Van eenpitters tot ministeries, maar ook Microsoft-collega’s uit de VS of Japan. Je hebt net gezegd dat mensen de ruimte geven om de ‘hoe’-vraag zelf in te vullen, een hele uitdaging is voor de huidige generatie. En voor jullie werknemers van morgen?

BEEN: “De eerste Raad van Anders kwam uit deze vraag voort. Via de Raad van Anders nodigen we professionals, ondernemers en andere mensen van buiten uit om ons nieuwe inzichten te geven. De eerste groep bestond uit jongeren van zestien tot twintig, van mbo tot universiteit, met nauwelijks of geen werkervaring. Ze mochten vrij rondkijken in het bedrijf. De allereerste vragen waren ‘Wordt hier wel gewerkt?’ en ‘Waar is je baas?’. Dan realiseer je je dat de behoefte aan sociale cohesie niet generatiegebonden is, maar afhankelijk is van je levensfase. Blijkbaar heb je een bepaalde leeftijd nodig om over onzekerheden te durven spreken, en die ook op te lossen.” Zijn er ook geformaliseerde structuren, bijvoorbeeld rond de recente introductie van Windows 8? Ik weet bijvoorbeeld van Dell dat zij mensen uit de bestaande organisatie overplaatsen naar de tijdelijke organisatie. En als zo’n project is afgelopen, dan hebben die mensen feitelijk geen baan meer. Dat is een heel andere tijdelijke structuur dan elkaar intrinsiek op te zoeken om vernieuwing te realiseren. BEEN: “Soms zetten we inderdaad een geformaliseerde structuur op, maar dan boven op de bestaande cultuur. We willen eigenlijk geen mensen loshalen. Zo’n tijdelijke organisatie helpt ons enorm om te leren van nieuwe contexten. En zodra we het gevoel hebben dat het weer terug kan naar de lijn, dan doen we dat. Terugkijkend klinkt het alsof het altijd perfect verloopt. Maar we zijn ook wel mateloos onderuit gegaan. Dat is ook een onderdeel van innoveren: opportunisme, anders denken, en dus ruimte voor mensen om fouten te maken. In plaats van alleen aandacht voor de succesverhalen.”

21 | 60

3

strategie en meten

23 | 60

STRATEGIE EN METEN

Bij veel organisaties is innovatie een

Het is van belang om innovatieprocessen

belangrijke pijler voor succes, die

continu te monitoren en waar nodig bij

Onderzoeksresultaten

terugkomt in de visie en strategie van die

te sturen. Dit vergt commitment van het

Strategie

organisaties. Maar dat succes kan alleen

topmanagement en een open dialoog over

} Strategie scoort relatief hoog in dit onderzoek. Dit betekent dat organisaties in hun

worden bereikt door de juiste strategie

innovatie in relatie tot de strategie.

strategie aandacht besteden aan innovatie.

te hanteren. In gesprek met klanten,

} Met een hoog gemiddelde van 4,1 op een schaal van 0-6, blijkt dat verbetering en

leveranciers, stakeholders en experts over

Niet alle organisaties weten welke innovatie-

vernieuwing een belangrijke pijler is in de strategie van organisaties.

de ontwikkelingen in de keten, leren we

initiatieven er zijn, laat staan of deze

} Organisaties met een Product Leadership strategie scoren het hoogst op strategie en

het best met welke strategie we onze

initiatieven volgens planning verlopen en

innovatievermogen.

doelen kunnen bereiken. Dit is niet alleen

in hoeverre initiatieven bijdragen aan de

} Van alle sectoren scoort de sector Binnenlands Bestuur (gemeenten, waterschappen

nodig voor de koers van de organisatie,

doelstellingen van de organisatie. Individueel

etc.) het laagst op strategie, en de Rijksoverheid het hoogst.

maar ook voor de plaats die innovatie

hobbyisme rondom innovatie ligt op de

hierin zou moeten hebben.

loer. Doordat initiatieven vaak ontsnappen

Meten

aan de aandacht van het management, is

} Op Meten wordt het laagst gescoord (2,2) van alle elementen uit het BPM Framework.

Wie is er eigenlijk verantwoordelijk

de kans groot dat ze stranden. Het stranden

Hieruit blijkt dat de meeste organisaties weinig inzicht hebben in het innovatieproces

voor de uitvoer van uw strategie?

zal in veel gevallen ook onzichtbaar zijn

en de resultaten. Deze organisaties sturen niet op de voortgang van het innovatieproces.

Welke rol speelt innovatie daarin?

en daarmee geen leereffect tot gevolg

} Non-profit sectoren zoals Rijksoverheid, Gezondheidszorg en Binnenlands bestuur

Innovatietrajecten hebben vaak een

hebben. Het is dan ook belangrijk dat

scoren het laagst op Meten.

onvoorspelbaar verloop waarbij borging

innovatie als een proces wordt benaderd

} Organisaties die verbeteren en vernieuwen als belangrijke pijler in de strategie

van innovatieprocessen in de organisatie

en de Check en Act van de Deming cycle

hebben, zijn niet beter in het systematisch bijhouden en sturen op innovaties. Wel

onmisbaar is.

(Plan, Do, Check, Act) goed zijn ingericht.

meten deze organisaties de mate waarin innovaties bijdragen aan de doelstellingen in de organisatie.

24 | 60

25 | 60

STRATEGIE EN METEN

InShared innoveert vanuit greenfield start-up

Niet verleden Repareren, maar Toekomst creëren Internet-only. Zonder verleden, midden in het heden, en daarom een grootse toekomst. Zo schetsen Herberth Samsom en Felix Tenniglo in 2007 de contouren van een baanbrekende verzekeraar. Vijftien maanden later is de marktintroductie van InShared een feit. Met een plan gebaseerd op transparantie, en als keiharde strategie: stick to the plan. Zo simpel kan modern verzekeren zijn. Oprichters Samsom en Tenniglo in gesprek met Miriam Cnossen, Managing Consultant bij ConQuaestor. In bijna honderd jaar heeft de verzekeringsmarkt nauwelijks geïnnoveerd in proposities. Heeft een ontwikkeling als internetbankieren het pad gebaand voor InShared? SAMSON: “Wij wisten dat verzekeren ook via internet zou kunnen, dat is niet zo moeilijk. Een huis is een huis, een auto is een auto. Alleen: de klassieke verzekeraar is drukker met het verleden te repareren. Dan heb je helemaal geen incentive om een toekomst te creëren. Vernieuwen heden ten dage – en niet alleen in de verzekeringswereld - is een enorm ITgedreven klus. Dat betekent dat je bereid moet zijn om opnieuw te beginnen.“ TENNIGLO: “We weten wat klanten verwachten van de ideale verzekering: self-directed, transparant, kleinschalig en eenvoudig. Onze doelstellingen zijn de hoogste klanttevredenheid en laagste kosten in de markt. Toen zijn we gewoon gaan kneden. Met alleen internet voor ogen. We geloven namelijk niet

26 | 60

in multi-channel, maar in single-channel. Dat is het goedkoopste en meest klantvriendelijk.“ Dus kozen jullie voor een greenfield start-up. Maar jullie innovatiekracht strekt verder dan alleen het inzetten van een nieuw medium. Het hele businessmodel en de processen eromheen zijn zwaar onderscheidend in de markt. En daarmee in de dienstverlening die je aanbiedt. SAMSON: “Inderdaad, we hebben de weg van disruptieve innovatie gevolgd. Echt alles anders doen. We hebben zelf een polis gemaakt vanuit consumentenperspectief; dus begrijpelijke taal, online in te zien, dagelijks op te zeggen. We opereren als een onderlinge die vooraf aangeeft wat de bedrijfskosten zijn, wat we reserveren voor schade, en wat er over is keren we uit; nog cash ook. Dat doet niemand. Sterker nog: wij belonen goed gedrag terwijl de meeste verzekeraars uitgaan van het bestraffen van slecht gedrag.“

TENNIGLO: “De eerste vraag die we altijd stellen is of we het kunnen automatiseren. Want wij weten inmiddels ook dat ‘het zelf doen’ dus zoveel mogelijk automatiseren leidt tot een grotere klanttevredenheid. Als iets echter niet in eigen huis geautomatiseerd kan worden, dan is normaal gesproken de reflex van de zittende orde ‘Dan gaan we het zelf organiseren’. Want zij zijn ervan overtuigd dat zij alles het beste kunnen. Wij zijn ervan overtuigd dat we zelf niets kunnen, en dus moeten outsourcen. Voordeel is daarvan dat heel veel kosten flexibel zijn geworden.“ SAMSON: “Neem het acceptatieproces. Dat is heel simpel: groen of rood. Bij verzekeraars zitten hele afdelingen het acceptatieproces uit te voeren. Het duurt bij ons drie seconden. Ik denk dat de komende jaren heel veel mensen die nu in de financiële sector werken, door de digitale revolutie, weg zijn.“ Jullie zijn op de website ook heel transparant over jullie partners. Dat maakt het mogelijk dat jullie nu met slechts 12 fte het bedrijf draaien. En volgens mij kun je ook bij de groei van het aantal klanten de organisatie compact houden. TENNIGLO: “Het zijn 12 fte en het kunnen er 12 blijven ook bij een miljoen polissen. Alles staat of valt bij het vasthouden van je oorspronkelijke plan van internet-only. Dus geen call-center, want als mensen je blijkbaar willen bellen, dan zijn we niet duidelijk genoeg geweest in onze communicatie op de website. We tuigen ook geen suborganisatie op voor mensen die niet betalen: van verzekerden die ook na 3 herinneringen niet reageren, wordt afscheid genomen. Waar ons team dan wél mee bezig is? Zo’n drie mensen richten zich fulltime op het managen van alle sla’s. Daarnaast worden er voortdurend analyses uitgevoerd en nieuwe producten ontwikkeld.“

SAMSON: “Ons hele proces is digitaal, dus we meten echt alles; alles in de sales funnel, in de schadeafhandeling, geef het een naam en we hebben het. Eens in de zoveel maanden trekken we ons terug met wat externe partijen voor een reflectie op al die data: wat leren we ervan en wat worden de prioriteiten? Bijvoorbeeld nieuwe distributiekanalen. We hebben een scalable platform gebouwd dat ook uitstekend in het buitenland kan worden ingezet. En we richten extra straten in, zoals HEMA-verzekeringen. Dat draait sinds juli 2011 met een compleet eigen look and feel, maar is qua automatisering nagenoeg hetzelfde als InShared.“ TENNIGLO: “Frontrunner blijven is onze grootste uitdaging en tijd is onze grootste vijand. Onze innovatiekalender laat zien dat we niet geloven in pc’s, maar in mobile devices. Recent hebben we een mobiele website voor al onze verzekeringen gelanceerd waarin je online niet alleen het kenteken kunt invoeren, en je bent meteen verzekerd, maar ook je eigen polismap in kunt zien. Zelfs je groene kaart op je mobiele telefoon. Die mobiele platforms dwingen ons nog sterker tot de eenvoud. Het is de kunst van het weglaten. Dat betekent dat je opnieuw de essentie van de content moet uitvinden. Dit zal ook weer tot een verbeterslag van de website leiden. Ook willen we een digitale claimafhandeling, waarbij circa de helft van alle meldingen automatisch wordt afgehandeld. Daarnaast hebben we een online polismap waarin vrijwel je gehele dossier online is te volgen en te raadplegen. Op termijn kun je zelfs je groene kaart thuis printen.” In alles wat jullie zeggen klinkt meer het geluid van een retailer dan van een verzekeraar. SAMSON: “Zo zien we onszelf ook. We hebben hier een sfeer gecreëerd van fun. Intern, maar ook in de communicatie naar onze klanten. Je wordt er bijna blij van als je een mailtje van ons ontvangt.“

27 | 60

4

kennis, kunde en methoden

29 | 60

KENNIS, KUNDE EN METHODEN

Innovatie is mensenwerk. Je kan mensen

Speciale aandacht is nodig voor de

niet dwingen om elke week met een

kennis en kunde van medewerkers die

Onderzoeksresultaten

goed innovatief idee te komen. Dat soort

verantwoordelijk zijn voor het (ook

Kennis en kunde

ideeën ontstaan zonder voorbedachte

projectmatig) realiseren van innovaties.

} Op het element Kennis en Kunde is gescoord met 3,63 op een schaal van 0-6. Kennis en

rade, terwijl medewerkers op de

De complexiteit van innovaties, de

Kunde is hiermee geen aandachtspunt om te komen tot een hoger innovatievermogen.

werkvloer met problemen worstelen,

onvoorspelbaarheid van het totstand-

} De vraag of in de organisatie een grote diversiteit aan medewerkers is op het gebied

’s nachts nog liggen na te denken, bij

komingsproces, de onzekerheid van succes

van kennis en kunde, is met 4,7 de hoogst scorende vraag van het onderzoek. Alleen

het koffieapparaat of onder het genot

en de scepsis van buitenaf, vragen om zeer

in de groep kleine organisaties (0-250 medewerkers) zou dit een aandachtspunt

van een paar biertjes in de kroeg op

goede communicatieve vaardigheden,

kunnen zijn.

ideeën komen.

een sterke persoonlijkheid en een brede

} De sector Overig Financieel scoort erg laag op de vraag rondom de kennis en kunde

bedrijfskundige basis.

van de medewerkers die met innovatie zijn belast.

forceren, maar je kunt wel zorgen

Waar in de literatuur sommige auteurs

Methoden

voor een goede voedingsbodem.

zich verzetten tegen een procesmatige

} Uit het onderzoek blijkt dat op het element Methoden relatief laag wordt gescoord

Medewerkers zullen met een grotere

benadering van innovatie (“Je kan innovatie

(overigens zien we hier grote verschillen tussen de verschillende organisaties, terwijl

diversiteit aan ideeën komen als de

niet forceren en alleen mechanisch bekijken”)

tegelijkertijd wordt geconstateerd dat dit element in grote mate bijdraagt aan het

diversiteit aan medewerkers groter is. Als

zien anderen de toegevoegde waarde van

innovatievermogen van de organisatie).

je de medewerkers in staat stelt om te

een gestructureerde manier van werken aan

} De score op de verschillende delen van het innovatieproces (schaal 0-6):

beschikken over de nieuwste kennis, zowel

innovaties, het bewaken van voortgang, het

} Gestructureerde methoden om ideeën te genereren: 2,5

binnen als buiten de organisatie, zullen

planmatig lanceren van nieuwe werkwijzen

} Gestructureerde methoden om ideeën te selecteren: 2,7

ze beter in staat zijn om goede ideeën

en producten, en het meten van-, en sturen

} Gestructureerde methoden om ideeën te realiseren: 2,7

te genereren. Dit zal niet alleen reactief

op het succes van innovatie. De twee

} Gestructureerde methoden om verbeteringen en vernieuwingen te implementeren: 2,7

gebeuren om problemen op te lossen

benaderingen zijn niet strijdig met elkaar,

} Gestructureerde methoden om innovaties te evalueren: 2,5

waar ze tegenaan lopen, maar vooral ook

maar kunnen elkaar versterken. Zolang je

proactief. Denk aan het snel en effectief

het proces niet inricht als een keurslijf, maar

kunnen benutten van nieuwe technieken.

toepast om het innovatievermogen van

Ideeën voor innovatie kun je dus niet

organisaties te vergroten.

30 | 60

31 | 60

KENNIS, KUNDE EN METHODEN

VDL neemt meer verantwoordelijkheid van klanten over

Innoveren in behoud En overdracht Van kennis Sinds de overname van NedCar is het Eindhovense VDL ook bij het grote publiek een bekende naam. Maar het zestigjarige familiebedrijf draait al lang mee in de internationale top van innovatieve bedrijven. Kennis en kunde op het gebied van maakbaarheid is de kernasset van werkmaatschappij VDL Enabling Technologies Group. Opschuiven in de keten, dichter naar de klant toe, is het doel van het huidige transitieproces. CTO Geert Jakobs is verantwoordelijk voor development en engineering. In gesprek met Guido Anninga, verantwoordelijk voor de BPM praktijk binnen Handel, Industrie en Dienstverlening bij ConQuaestor, schetst Geert Jakobs hoe innovatie de inrichting van bedrijfsprocessen beïnvloedt. Met jullie historische achtergrond als Philips Machinefabrieken heeft dit bedrijf lang geopereerd als een traditionele build-to-print-manufacturer. De klant leverde een stapel tekeningen, jullie hingen daar een prijs aan en voerden het werk precies volgens de beschreven specificaties uit. Waarom is dat gewijzigd? Jakobs: “Wij zagen er niet voldoende brood in om tot in lengte van dagen zo te werken. Want dan maak je alleen wat iemand anders heeft bedacht. Je toegevoegde waarde wordt minder en we missen de mogelijkheid om onze maak- en assembly-kennis om te zetten in betere ontwerpen. De vraag is of je daarmee in een dure markt als Europa nog bestaansrecht hebt. Onze groei ligt in de segmenten waar we onze kennis omzetten naar ontwerp. Zoals concurrent prototyping. Maar we

32 | 60

ontwikkelen in principe niets dat niet bijdraagt aan ons productievolume.“ Is dat dan als reactie op de ontwikkelingen in de markt, of is er ook een intrinsieke drive? Jakobs: “Onze opdrachtgevers worden gedwongen om posities dichtbij hun klanten in te nemen. Dat betekent dat onze opdrachtgever een rol krijgt dichter bij de fabricage bij diens klanten, de eindgebruikers. Daarvoor heeft het bedrijf op zijn beurt ook suppliers nodig die verantwoordelijkheid naar zich toe kunnen trekken. Het management moet dan de overtuiging hebben dat het overnemen van die verantwoordelijkheid ‘the way forward’ is.“ Een dergelijke wijziging is een megaoperatie. Dat vraagt veel van mensen, kennis en processen.

Jakobs: “Plus een andere manier van business denken. Want we zaten in de comfortabele positie dat als je iets maakte wat niet werkte vanwege een aantoonbare designfout, de klant een nieuwe stapel specificaties moest toesturen zodat we opnieuw konden beginnen. Als je zelf meedenkt in dit proces, dan neem je ook de verantwoordelijkheid voor de oplossing die je realiseert.“ Hoe dicht ga je dan bij de klant zitten? Word je cocreator of faciliteer je? Jakobs: “De rode draad in onze bedrijfsactiviteiten is het handelen en positioneren van fragiele substraten in een vacuüm of atmosferische omgeving. Denk aan de zogenoemde ‘wafers’ in de semiconductorindustrie, of de folie waarop zonnecellen worden geprint. Hiervoor geldt dat ze heel precies op hun plek moeten liggen onder de juiste omgevingscondities voor een bepaalde bewerking. Wij zijn van mening dat we in onze rol als co-creator veel meer waarde voor onze klanten kunnen toevoegen.“ Ik kan me voorstellen dat je ook een specifiek profiel professionals nodig hebt om deze transitie goed te verankeren? Jakobs: “Binnen VDL werken ongelooflijk slimme mensen. Omdat we in zo’n high-techmarkt zitten, hebben we echte specialisten nodig. We hebben vanuit het verleden geen reputatie als ontwikkelaar, en zien er als traditionele maakfabriek aan de buitenkant ook niet sexy uit. We werken daarom heel bewust aan profilering op de arbeidsmarkt om de juiste mensen binnen te halen. We hadden bijvoorbeeld geen duidelijke profilering voor de TU Delft. Dus hebben we per 1 januari 2012 er een kantoor geopend, en de eerste Delftse ingenieurs zijn al in dienst voor een werkplek in afwisselend Delft en Eindhoven. Nu komt een soort

vliegwiel op gang: de arbeidsmarkt voor ontwikkelaars heeft ontdekt dat het leuk werken is bij ons.“ De basis van jullie perfectie ligt in het oorspronkelijke ambacht. Hoe integreer je die ambachtelijke kennis met de hoogopgeleide nieuwe instroom? Jakobs: “De maakbaarheidskennis zit nu in een groep mensen die over een jaar of tien, twaalf met pensioen gaan. Deze heeft een traditionele vakopleiding gehad, zelf aan de machines gestaan, en zijn via avond-mts en avond-hts gegroeid in het productievak. Tegenwoordig kiest niemand die lange weg meer, en we verliezen daardoor tractie op dat praktische vlak. Enerzijds is een interne cursus ontwikkeld die in een aantal sessies de nieuwe ontwikkelaars en zeer ervaren vaklieden aan elkaar koppelt om deze kennis te borgen. Daarnaast zitten in de projectuitvoering academisch geschoolde ontwerpers samen met de lassers en de frezers aan tafel. Gelijkwaardig en met respect voor elkaars kennis wordt er besproken wat de wensen en de mogelijkheden zijn om een product te optimaliseren.“ Jullie hebben Philips-genen, dus kun je stellen dat procesmanagement door jullie aderen stroomt? Jakobs: “Wij werken volgens gedocumenteerde en beschreven processen. Maar BPM is geen doel op zich. Er is wel een aantal duidelijke veranderingen in onze processen. Zo wordt configuratiemanagement steeds belangrijker. Bovendien hebben we een eigen productcreatieproces gedefinieerd. Iedere fase is teruggebracht tot een of twee kernvragen. In de feasibility fase zijn dat: ‘Do we want this business?’ en ‘Can we fulfill the customer’s needs?’ Als we een van die vragen met ‘nee’ beantwoorden, dan doen we het niet. En zo doen we dat in elke fase. Het lijkt wellicht op beklemming, maar blijkt een waardevolle houvast, en daarmee een verrijking.“

33 | 60

5

BESTURING EN MIDDELEN

35 | 60

BESTURING EN MIDDELEN

Organisaties moeten beschikken over

Uiteindelijk staat of valt innovatie met

middelen en methoden om kennis en

het budget dat hiervoor beschikbaar is.

Onderzoeksresultaten

informatie uit te wisselen om zo product-

Succesvolle organisaties maken gebruik

Besturing

en organisatieontwikkeling te stimuleren.

van budgetteringsmethoden zodat aan de

} Op de vragen rondom Besturing werd gemiddeld gescoord, een 2,9 op een schaal van

Innovatieve organisaties blijken goed in

beste en meest haalbare innovaties het

0-6. Op de onderliggende vragen werd echter zeer uiteenlopend gescoord. De vraag

staat te zijn om veranderingen in alle

meeste geld wordt toegekend. Een kleiner

die betrekking heeft op het laten groeien van innovaties scoort met een 3,7 relatief

aspecten van hun omgeving te monitoren

budget wordt vaak beschikbaar gesteld

hoog, de vraag rondom de inbedding van innovatie in de Besturing van de organisatie

(bijv. de snelheid van productverbetering

aan veelbelovende ideeën die een langere

en de beloning van de werknemers scoort met een 1,9 bijzonder laag.

van de concurrenten, veranderingen

tijd nodig hebben om tot ontwikkeling te

} Met name in organisaties met veel werknemers (>25.000) is het gebruikelijk om rollen

in consumentenbehoeften, etc.). De

komen. Overigens moet bij budget niet

en taken ten aanzien van innovatie expliciet toe te bedelen en innovatie onderdeel te

uitwisseling van deze kennis en informatie

alleen gedacht worden aan geld, maar

maken in de besturing van de organisatie en de beloning van de medewerkers.

dient niet alleen organisatiebreed te

ook aan de kennis, faciliteiten, tijd en

} Juist in kleine organisaties krijgen verbeteringen en vernieuwingen de kans om tot

worden gefaciliteerd, maar juist ook met

capaciteit.

volwassenheid te komen.

belangrijkste klanten en toonaangevende

Door het expliciet maken van innovatie in

Middelen

leveranciers onderdeel uit te laten maken

de strategie en het doorvertalen ervan in

} Op de vragen rondom Middelen wordt heel gemiddeld gescoord.

van de geïntegreerde businessprocessen,

de besturing en budgetteringsmethoden,

} Binnen Banken wordt kennismanagement het meest gefaciliteerd, Adviesbureaus

kun je als organisatie met deze gedeelde

wordt een basis gecreëerd voor het

scoren hierop opvallend slecht.

kennis en informatie snel verbeteringen

stimuleren van ideeën en het realiseren

} Adviesbureaus bieden, meer dan andere sectoren, flexibele methoden om geld en

en vernieuwingen aanbrengen in diensten,

van innovaties.

middelen ter beschikking te stellen om te komen tot innovatie. Dit geldt ook voor de

externe klanten en leveranciers. Door de

producten en processen.

groep kleine organisaties (0-250 medewerkers). } In met name de sector Gezondheidszorg en bij Adviesbureaus wordt het aangemoedigd

om over de organisatiegrenzen heen samen te werken aan innovatie.

36 | 60

37 | 60

BESTURING EN MIDDELEN

Ministerie van VWS zet in op kwaliteit

Sociale innovatie Maakt de zorg Goedkoper Iedereen weet het: die stijging van de kosten van de gezondheidszorg moet worden gekeerd. Uit diverse studies blijkt dat de jaarlijkse groei kan worden verlaagd door in te zetten op kwaliteit. Hierdoor kunnen bijvoorbeeld overbodige behandelingen en complicaties worden voorkomen. Dat vraagt om een andere inzet van mensen en middelen en een grote betrokkenheid van bestuur en management. Sociale innovatie speelt in dat proces een belangrijke rol. Kennen werknemers elkaar, zoeken ze elkaar op, verstaan ze elkaar, werken ze goed samen en delen ze kennis? Margreet Verboom, consultant gezondheidszorg bij ConQuaestor praat hierover met Veronica van Nederveen, beleidscoördinator bij de directie Geneesmiddelen en Medische Technologie van het ministerie van VWS. We besteden al heel lang vele miljarden aan innovatie in de zorg. Hoe kijkt u naar innovatie in de zorg? Van Nederveen: “Ik heb hoop voor de toekomst, maar er moet nog wel veel gebeuren. Er zit nog veel potentie in de zorg. Ik vind dat het belang van goed bestuur meer moet worden benadrukt. Wie is er in een organisatie verantwoordelijk voor de organisatie? De top! Zij hebben een voorbeeldfunctie en kunnen sturen! Er worden veel kleine projecten opgezet die uiteindelijk vaak niet tot het gewenste resultaat leiden. Dat komt doordat het niet in een groter kader binnen de organisatie wordt geplaatst. Daarvoor is de raad van bestuur verantwoordelijk.” De professional wil de patiënt beter maken. Het management wil de jaarrekening op orde hebben. Hoe vinden ze elkaar op een gezamenlijk belang? 38 | 60

Van Nederveen: “Het succes van innoveren in de Nederlandse ‘bedrijvigheid’ is voor 25% afhankelijk van onderzoek en ontwikkeling. Zeg maar kennis en geld, en voor 75% van hoe je dat organiseert. Dat laatste noemen we in Nederland sociale innovatie. Vanuit VWS heb ik laten onderzoeken hoe deze cijfers liggen voor de sector voor medische producten, dat is mijn sector. Daar kwam een verhouding uit van 30/70. Sociale innovatie betekent heel simpel flexibel organiseren, dynamisch managen en extern samenwerken. Daarbij is van groot belang: kennen mensen elkaar, zoeken ze elkaar op, verstaan ze elkaar, werken ze goed samen en delen ze kennis? Een innovatietraject komt alleen tot een goed einde als alle betrokkenen, onder wie ook de patiënt, een gezamenlijk belang hebben, en men zich in de andere partijen wil verdiepen en iets van elkaar wil aannemen. Een grote betrokkenheid van bestuur en management is daarbij onontbeerlijk.”

Het belangrijkste doel is lijden verlichten of genezen. Van Nederveen: “Ja, alle inspanningen moeten daarop gericht zijn. Dus ook als het om innovatie gaat. Innoveren gaat vaak niet over geld; centraal staat de vraag hoe je het bestaande geld met de bestaande mensen beter gebruikt. Daarvoor is het nodig om voldoende inzicht te hebben in vernieuwende ideeën en projecten in de organisatie. De absolute top is daar vaak niet goed van op de hoogte. Als een manager niet zeker weet waar hij op afgerekend wordt, dan gaat hij suboptimaal reageren. Dan stuurt hij of zij op geld en niet op innovatief vermogen. Als de top innovatie belangrijk vindt en werkelijk het management er op aanspreekt en afrekent, krijg je een optimale invulling.” Aan welke voorwaarden moet de zorg voldoen om succesvol te kunnen innoveren? Van Nederveen: “Het management moet weten wat er speelt op het gebied van innovatie, ze moeten hun eigen regelgeving en de processen kennen. Op die manier kun je goed sturen en elkaar op zaken aanspreken. Van die situatie zijn we – er zijn natuurlijk uitzonderingen – nog ver af. Het gaat nu echt om doelgericht opereren. Geef waardes aan de te stellen doelen en maak iedereen binnen de organisatie aanspreekbaar op wat er gebeurt. Dat betekent goed monitoren en een cultuur scheppen waarin je elkaar kunt vertrouwen. Zo kunnen innovaties die dreigen te mislukken bijtijds worden bijgestuurd of gestopt. Innovaties die succesvol zijn, kunnen op tijd worden opgeschaald.” Waarde toekennen aan de innovatie staat dus centraal. Wat is de volgende stap? Van Nederveen: “Ik wil dat er topkwaliteit wordt geleverd door alle afdelingen binnen een organisatie. Daar moet je hoge eisen aan stellen. Er is nog een voorwaarde. Er moet een cultuur zijn waarin mensen

het leuk vinden om te werken en het vandaag nog beter willen doen dan gisteren. Je wordt gestimuleerd om het steeds beter te doen. Dan krijg je een cultuur die bevlogenheid en innovatie bevordert. Als je dat proces als top stimuleert, zullen steeds meer mensen dit volgen. Daar heb je innovators voor nodig en bestuurders met visie. De werkelijke innovatie is dat we op een andere manier met elkaar samenwerken en het beter doen. Dan zal onder meer blijken dat je die onnodige behandelingen niet meer nodig hebt en complicaties kunt voorkomen.” De maatschappij voelt de sence of urgency. Dit is echt het moment om stappen te maken. Wat betekent dit praktisch voor bijvoorbeeld een ziekenhuis? Van Nederveen: “De zorg moet in beweging komen. Liever had ik geen stijging van premies en eigen bijdrage, maar werk eerst aan de kwaliteit. Daarbij gaat het om drie hoofdfactoren. De eerste is flexibel organiseren. Innoveren en productie draaien moeten uit elkaar worden gehaald. Afdelingen moeten horizontaal gaan samenwerken en bonussen mogen alleen aan teams worden gegeven. Een tweede factor is dynamisch managen. Zorg dat je managementteam divers van samenstelling is, ook qua expertise. Stel bijvoorbeeld een filosoof aan in de raad van bestuur. Die stelt heel andere vragen. Visionair leiderschap is nodig om iedereen te enthousiasmeren. De derde factor is het aangaan van externe contacten, waardoor de kennis wordt vergroot. Als dit in de praktijk wordt gebracht, vallen de ziekenhuizen die niet goed functioneren af. Zorgverzekeraars gaan nog meer sturen op kwaliteit. We hebben nu nog 100 ziekenhuizen, dat zullen er minder worden. De kosten van ziekteverzuim zullen dalen, de frustraties verdwijnen, mensen gaan makkelijker samenwerken en de output neem toe. Dan wordt de zorg goedkoper, en beter en leuker om in te werken. Als dat lukt, kun je je echt richten op het eindresultaat: de mensen beter maken. Daaraan moeten we mensen, middelen, cultuur en leiderschap ten dienste stellen.” 39 | 60

6

Resultaten en conclusies

RESULTATEN EN CONCLUSIES

BPM onderzoek 2013 Dit jaar organiseerde ConQuaestor het zevende jaarlijkse Business Process Management onderzoek. Er is gekeken naar het innovatievermogen van organisaties en de rol van BPM. Met 258 respondenten is dit onderzoek het grootste onderzoek op het gebied van BPM in Nederland. Maar liefst 75% van de respondenten heeft aangegeven dat het invullen van het onderzoek en het ontvangen van de terugkoppeling zinvol is geweest voor de eigen kennisontwikkeling. Dat BPM een belangrijk thema is binnen organisaties blijkt uit de resultaten van dit onderzoek, uit voorgaande onderzoeken en ook uit onze ervaringen in de praktijk.

De resultaten geven ook aan dat organisaties het verband tussen BPM en innovatie van belang vinden en op zoek zijn naar verdere toegevoegde waarde van BPM. Door BPM, naast de klassieke doelen controle, compliance, kwaliteit en efficiëntie, ook in te zetten voor innovatie, kan BPM bijdragen aan het onderscheidende vermogen van de organisatie; Value added BPM Respondenten; sector, grootte en functie In het onderzoek 2013 is de financiële sector met in totaal 38% sterk vertegenwoordigd. Door het grote totaal aantal respondenten is het ook mogelijk om uitspraken te doen over andere sectoren. De trends die vanuit het onderzoek te signaleren zijn, zijn vrijwel allemaal sectoroverstijgend. Daar waar per sector een afwijkend beeld is gegeven, wordt dat toegelicht.

12% 16% 10% 5% 3% 3% 7% 10% 8% 10% 4% 12%

Banken Verzekeraars Overige financiële sector Binnenlands bestuur Rijksoverheid Gezondheidszorg Advisering Overige non-profit Handel en industrie Utilities Logistiek Overig

Figuur 1: verdeling respondenten naar sector

40 | 60

41 | 60

RESULTATEN EN CONCLUSIES

Als we kijken naar de grootte van de organisatie van de respondenten, dan is in figuur 2 duidelijk te zien dat dit zeer gevarieerd is.

29% 23% 20% 19% 9%

0 tot 250 251 tot 1.000 1.001 tot 5.000 5.001 tot 25.000 25.000 of meer

In vergelijking met voorgaande jaren is de groep respondenten die aangeeft te behoren tot het management van de organisatie sterk toegenomen. Deze trend zien wij al enige tijd in onze onderzoeken en wij zien hierin de bevestiging dat BPM steeds meer een onderwerp is dat op de agenda staat van zowel het middenmanagement als het senior management en minder dan voorheen alleen het domein is van BPM afdelingen in de staf.

RESULTATEN Uit de resultaten blijkt uit figuur 4 dat er van de sectoren niet één duidelijke koploper is op het gebied van innovatievermogen. Duidelijk is wel dat het innovatievermogen binnen de sector Binnenlands bestuur het laagst is. Het valt op dat respondenten die aangeven tot het management van de organisatie te behoren een positiever beeld schetsen van het innovatievermogen van die organisatie dan medewerkers die zich bezighouden met BPM of een adviesfunctie bekleden.

Figuur 2: verdeling respondenten naar grootte van de organisatie

3,5 3,0 2,5 51% 11% 22% 3% 2% 0% 11%

Management functie Financiële functie Procesmanagement / (externe) Advies functie Overige staf functie Audit functie IT functie Overig

2,0 1,5 1,0 0,5 0

3,1 3,2 2,6 3,2 3,3 3,4 2,9 3,3 3,1 3,0

Banken Verzekeraars Binnenlands bestuur Rijksoverheid Gezondheidszorg Advisering Overige non-profit Overig Handel en industrie Bouw en utilities

Figuur 4: Innovatievermogen per Branche

Figuur 3: verdeling respondenten naar functie

42 | 60

43 | 60

RESULTATEN EN CONCLUSIES

MOEITE OM innovatie vorm te geven Het onderzoek gaat uit van een integrale benadering van BPM op basis van het Operational Process Excellence Framework. Om BPM optimaal te laten bijdragen aan innovatie is het noodzakelijk dat zowel een goede omgeving wordt gecreëerd om te innoveren (organisatiekarakteristieken) en daarnaast innovatie wordt ingebed in de procesinrichting (inrichtingsvariabelen). Verdere uitleg hierover is opgenomen in het hoofdstuk Onderzoeksopzet. De score op de elementen die het innovatievermogen bepalen laat geen enorme uitschieters zien, er is op alle gebieden nog veel verbetering mogelijk. Duidelijk is dat de inrichtingsvariabelen lager scoren dan de

organisatiekarakteristieken (inrichtingsvariabelen gemiddeld 2,8 versus organisatiekarakteristieken 3,4). Innovatie heeft een plek gevonden in de strategie van veel bedrijven en de top van de onderneming draagt het belang van innovatie uit. De mensen in de organisatie hebben veelal ook de juiste kennis en kunde om te kunnen innoveren en de cultuur geeft medewerkers voldoende ruimte om te innoveren. Toch blijkt het moeilijk om de structuren die nodig zijn voor innovatie in te bedden, de juiste initiatieven te voorzien van de middelen om innovatie vorm te geven en te sturen op het resultaat van de innovatieprojecten.

Uit het onderzoek blijkt dat organisaties waar processen strikt nageleefd moeten worden, duidelijk minder innovatief zijn. Door dit keurslijf houden medewerkers op om zelf na te denken hoe ze hun werk nog beter kunnen doen of de klant nog beter kunnen helpen. Toch is innovatie gebaat bij duidelijkheid: heldere processen en daarmee duidelijke taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden rondom het innovatieproces. Het inrichtingselement Methoden gaat dan ook over de wijze waarop het innovatieproces wordt ingericht en uitgevoerd. Heeft de organisatie werkwijzen om de verschillende stappen in het innovatieproces succesvol te kunnen afronden? Hier zien we een zeer sterke relatie met het totale innovatievermogen van de organisatie.

Methoden is samen met Meten één van de elementen waarop het laagst gescoord is. We zien hier ook een sterke samenhang: wanneer het proces goed is ingericht, kunnen procesdoelstellingen benoemd en gemeten worden en is sturing hierop mogelijk. We zien in Methoden dan ook een belangrijke hefboom voor organisaties om te komen tot een groter innovatievermogen. Met name methoden om ideeën te genereren, te selecteren, te implementeren, te evalueren en bij te sturen blijken bij veel organisaties niet gestructureerd vorm te krijgen en verdienen dan ook een plaats op de to-do list van menig bedrijf. Methoden om (projectmatig) vorm te geven aan innovaties zijn bij de meerderheid van de organisaties wel ingebed en vormen dan ook geen knelpunt.

Innovatievermogen op een schaal van 0-6 Management functie Procesmanagement functie / (externe) Adviesfunctie Overig Gemiddeld

3.2 2.8 3.1 3.1

Organisatiekarakteristieken, dominante gedachte “ruimte voor innovatie”

Leiderschap Kennis en kunde

Strategie

Figuur 5: innovatievermogen per functie

Cultuur

Besturing 6

5

4

3

2 1

0

Middelen

Meten

Methoden

Mensen Management

Figuur 6: Inrichtingsvariabelen, Dominante gedachte “Structureren innovatieproces”

44 | 60

45 | 60

RESULTATEN EN CONCLUSIE

BPM ondersteunt innovatie Uit dit onderzoek blijkt dat organisaties die vinden dat ze goed zijn in BPM ook een significant hoger innovatievermogen hebben. Tegelijkertijd zien we dat organisaties die vinden dat BPM beperkend of vertragend is voor innovatie, een lager innovatievermogen hebben. Zowel de perceptie van de lage bijdrage van BPM aan innovatie als het lagere innovatievermogen zou een lage BPM volwassenheid kunnen verklaren. Dit wordt ook ondersteund door de uitkomsten van ons BPM volwassenheidsonderzoek. We zien daar dat grote organisaties (25.000 of meer medewerkers) het hoogst scoren op BPM volwassenheid. Kijken we naar het innovatievermogen, dan zien we dat diezelfde groep ook het hoogst scoort op innovatievermogen.

Grote organisaties hebben een groter innovatievermogen Grote organisaties worden vaak verondersteld bureaucratischer, logger en minder innovatief te zijn dan kleinere organisaties. Gedacht wordt dat de grotere (horizontale) taakspecialisatie van medewerkers en de extra benodigde moeite om samenwerking te coördineren ten koste gaat van flexibiliteit en innovativiteit. Het valt dan ook op dat we in ons onderzoek moeten constateren dat grotere organisaties zelfs beter scoren op innovatief vermogen dan kleinere organisaties. Een uitzondering op deze trend is de groep organisaties met een grootte tussen 251 en 1000 medewerkers. Deze groep bestaat voornamelijk uit woningcorporaties, gemeenten, locale overheden, zorg en nonprofitorganisaties.

Kunnen we hieruit concluderen dat het op een volwassen manier toepassen van BPM leidt tot een groter innovatievermogen? Onze onderzoeksgegevens suggereren wel een zekere samenhang maar een causaal verband is vanuit het onderzoek niet met zekerheid vast te stellen.

Het is moeilijk om exact te duiden waardoor het komt dat grote organisaties een hoger innovatievermogen hebben. Wel is het mogelijk dat puur door de omvang van een organisatie een aantal elementen die het innovatievermogen bepalen makkelijker in te vullen zijn, zoals de diversiteit van personeel (qua kennis en kunde), een kennismanagement infrastructuur, of de beschikbare sociale netwerken van medewerkers waaruit kennis en ideeën gehaald kunnen worden. De diversiteit van personeel blijkt echter alleen bij de groep kleine organisaties (0 – 250 medewerkers) een aandachtspunt.

46 | 60

47 | 60

RESULTATEN EN CONCLUSIE

Conclusies

Organisaties met een hoge procesvolwassenheid zijn innovatiever De relatie tussen BPM en innovatie blijkt complex te zijn. Organisaties die BPM hanteren als het vastleggen van processen en procesmodellen en de medewerkers deze laten uitvoeren zonder enige vrijheidsgraden of inspraak (wat wij niet onderschrijven) blijken hiermee hun innovatievermogen te remmen. Ook organisaties die de perceptie hebben dat BPM remmend is voor innovatie blijken een lager innovatievermogen te hebben. Vermoedelijk hebben deze organisaties een lagere BPM volwassenheid en maken zij daarom inrichtingskeuzes die innovatie niet faciliteren. Organisaties die op een volwassen manier omgaan met BPM blijken juist een hoger innovatief vermogen te hebben. Dit is wat ons betreft verklaarbaar: bedrijven met een hoge procesvolwassenheid denken in ketens waarin de klant centraal staat, signaleren daarin innovatiekansen en zijn succesvoller in het realiseren en implementeren van een innovatie. BPM draagt dan, naast de klassiekere doelstellingen van organisaties als klanttevredenheid en effectiviteit, ook bij aan het innovatieve vermogen van organisaties. Methoden: De sleutel naar een groter innovatievermogen Uit dit onderzoek blijkt dat innovatie een belangrijk thema is in bijna alle organisaties. In maar liefst 86% van de organisaties wordt innovatie van producten, diensten en/of interne organisatie gezien als belangrijke pijler in de strategie van de organisatie. Het innovatieve vermogen van de Nederlandse organisaties blijkt echter niet optimaal. 48 | 60

Veel vakliteratuur focust op het creëren van een organisatiecultuur waarin medewerkers veel vrijheid krijgen, beloond worden voor innovatieve ideeën, veel ruimte krijgen om te experimenteren, bevoegdheden worden gedelegeerd, kortom een omgeving wordt gecreëerd waar innovatie als vanzelf opborrelt. Hoewel ook uit ons onderzoek blijkt dat deze factoren bijdragen aan het innovatievermogen van organisaties, blijkt hierin voor de Nederlandse organisaties niet het knelpunt te liggen op het pad naar een groter innovatief vermogen. Organisaties die streven naar een groter innovatief vermogen doen er goed aan om stappen te zetten naar een meer gestructureerde aanpak van het innovatieproces. Een goed innovatieproces voldoet aan de volgende eigenschappen: } Het geeft richting aan de wijze waarop de organisatie informatie rondom nieuwe technieken en ontwikkelingen in de bedrijfstak tot zich neemt; } Het biedt laagdrempelige mogelijkheden voor medewerkers, klanten en andere belanghebbenden om ideeën in te brengen; } Het voorziet in een analyse hoe groot de slaagkans van een innovatie is en hoe groot de bijdrage kan zijn van een innovatie aan de strategie van de organisatie; } Er wordt gezorgd voor allocatie van geld en middelen aan innovatie-initiatieven met een hoge slaagkans en potentiële hoge strategische meerwaarde; } Het maakt duidelijk in welke stadia innovaties zich bevinden, bewaakt de voortgang en de uitnutting van toegekende middelen;

} Het voorziet in evaluatiemomenten, periodiek of

op vooraf bepaalde punten in de totstandkoming van de innovatie, waarop de voortgang en slaagkans van de innovatie wordt beoordeeld. Op basis hiervan wordt het innovatietraject gestopt, voortgezet of wordt het idee gerecycled in een ander innovatie-initiatief; } Het bevat professionele methoden om te komen van idee tot verbetering of tot implementatie hiervan; } Innovaties worden in een vroeg stadium beoordeeld op bij innovatie passende kengetallen zoals aantallen gebruikers, klanttevredenheid en marktaandeel in tegenstelling tot veelgebruikte kengetallen als financieel rendement; } Het voorziet in een gedegen evaluatie van ondernomen innovatie-initiatieven om het innovatieproces voortdurend te verbeteren. Een dusdanig ingericht innovatieproces maakt dat het management grip krijgt op de totstandkoming van innovaties en de bijdrage hiervan aan de strategie en hierop, indien nodig, actief kan bijsturen (dus invulling kan geven aan het element Meten in het Operational Process

Excellence Framework). Als gevolg hiervan zullen gewenste innovaties een grotere slaagkans kennen en innovaties met een lage slaagkans of lage strategische bijdrage eerder worden gestopt waardoor de ter beschikking gestelde middelen zo effectief mogelijk worden ingezet. Natuurlijk kan innovatie nooit voortkomen uit structuren in een organisatie, wanneer daar niet de juiste voedingsbodem voor is. Ons onderzoek onderstreept het belang van organisatieaspecten zoals cultuur en management, maar toont aan dat structuren vaker de ontbrekende factor zijn dan elementen als cultuur, leiderschap en de benodigde kennis en kunde. Voor de meeste Nederlandse organisaties is het structureren van het organisatieproces dan ook de beste eerste stap naar een verbeterd innovatievermogen. Overigens blijkt ook recente Amerikaanse vakliteratuur de vinger op dezelfde zere plek te leggen: zie bijvoorbeeld het artikel van Nigji en Tuff (Nigji en Tuff, Managing Your Innovation Portfolio, Harvard Business Review, May 2012) waarin zij pleiten voor het structureren van het innovatieproces en het zorgvuldig managen van de innovatieportfolio.

49 | 60

Innovatie en bpm

Markten zijn volatiel, gedrag van klanten verandert sterk en sociale interactie is niet meer weg te denken uit de samenleving. Organisaties en hun omgeving

Door de snelheid waarmee nieuwe wetten en regelgeving elkaar opvolgen, zijn zij een belangrijk onderwerp op de strategische agenda van elke organisatie. Op een vergelijkbare manier is de economische crisis een belangrijke driver geweest om op strategisch niveau naar efficiency te kijken, en daardoor de druk op marges en kosten te verlagen. BPM heeft in bijna elke organisatie een belangrijke plaats verworven door haar bijdrage aan de in “control” en “optimize” doelstellingen. Het BPM-vakgebied is met uitgewerkte en veelal gestandaardiseerde methoden inmiddels een volwassen discipline geworden. Op dit moment zien we dat organisaties die onvoldoende invulling kunnen geven aan “control” en “optimize”, zichzelf steeds meer kritisch beoordeeld weten in de ogen van toezichthouders, klanten en aandeelhouders. “Control” en “optimize” zijn hygiënefactoren geworden waaraan organisaties zonder meer moeten voldoen.

blijven continu in beweging, en krijgen steeds meer te maken met (nieuwe) wet- en regelgeving. Bovendien is de druk op marges en winst momenteel ongekend groot. Deze ontwikkelingen dwingen organisaties tot veranderingen en binnen de veranderingen wordt ook de roep om innovatie steeds groter. De noodzaak om te verbeteren is steeds vaker een noodzaak om te vernieuwen. In producten, in diensten en in processen. De vraag is hoe Business Process Management bij kan dragen aan innovatie.

De laatste jaren verplaatst de aandacht voor “control” en “optimize” zich naar de zoektocht van veel organisaties om aansluiting te vinden en te houden bij de markt en de klanten. Deze klanten zijn zelfredzamer en mondiger dan ooit en geven op een andere manier invulling aan interactie. Gecombineerd met de snelheid van de technologische ontwikkelingen en een niet ‘stilzittende’ concurrent maakt van innovatie een (nieuw) perspectief dat aan belang wint. Als het BPMvakgebied in de toekomst net zoveel meerwaarde wil leveren als in het laatste decennium, dan zullen we moeten zoeken naar manieren om bij te dragen aan “innovate”, naast “control” en “optimize”. Als we kijken naar de kennis en kunde die nodig is om invulling te geven aan innovatie, dan zien wij een

50 | 60

groeimodel zoals weergegeven in figuur 7. De driver voor de organisatie om zich te ontwikkelen van een control perspectief - via “optimize” naar “innovate” wordt bepaald door de druk uit de omgeving (klanten, toezichthouders, aandeelhouders en andere belanghebbenden). Kijkend naar de plek van BPM binnen innovatie, dan zien we dat BPM feitelijk nog niet voldoende is geëquipeerd om een structurele plek daarbinnen te bezetten. Concreet gezegd: op dit moment hebben de BPM-experts nog geen uitgewerkte visie op BPM ten behoeve van innovatie, zijn er daardoor geen uitgewerkte methoden en best-practices, geen cursussen en geen boeken. Neemt niet weg dat BPM uitermate geschikt is om innovatie een structurele toegevoegde waarde te bieden. Wij zien drie ontwikkellijnen waarbij het vakgebied BPM kan bijdragen aan innovatie: 1. Ruimte geven aan innovatie 2. Structuur bieden aan het innovatieproces 3. De rol van de BPM-er binnen innovatie

Innovate

BPM Volwassenheid

7

INNOVATIE EN BPM

Opmize Control

Druk vanuit omgeving Figuur 7: Groeimodel naar innovatie capability

51 | 60

INNOVATIE EN BPM

Ontwikkellijn 1: Ruimte geven aan innovatie Zoals blijkt uit het BPM onderzoek 2013 is het belangrijk dat medewerkers voldoende ruimte krijgen om innovatief te kunnen zijn. Ruimte om afwijkende ideeën te hebben over hoe zaken beter kunnen en hiermee te experimenteren, en ook om hierin fouten te maken. Deze ruimte komt in grote mate voort uit de cultuur binnen een organisatie en kent raakvlakken met BPM. Uit het onderzoek is gebleken dat organisaties minder innovatief zijn als medewerkers bij het uitvoeren van hun werk “gebonden zijn” aan de werkinstructies, richtlijnen en procedures. Hoewel ruimte geven aan innovatie nogal passief klinkt, moet er nogal wat werk verzet worden om de medewerker deze ruimte te laten voelen en alle medewerkers zover te krijgen dat ze ideeën tot innovatie gaan aandragen of omzetten tot innovaties. Allereerst moeten de medewerkers beschikken over voldoende informatie rondom het bedrijf en haar strategie, de klanten en de sector zodat ze in staat worden gesteld volwaardig “mee te denken”. Vervolgens moeten er laagdrempelige ingangen worden gecreëerd waar medewerkers hun ideeën kwijt kunnen. Indien medewerkers zelf de innovatie kunnen realiseren moeten ze het geval hebben dat ze hiermee zelf aan de slag kunnen, mogen experimenteren en dat het maken van fouten is geoorloofd. De overige ideeën moeten worden bekeken, bijvoorbeeld door middel van een team dat is samengesteld uit leidinggevenden, IT-ers, BPM-ers en medewerkers die vanuit klantperspectief denken zoals sales- of marketingmedewerkers. Ook als het idee niet 100% passend of uitvoerbaar is zal moeten worden nagedacht over varianten op het idee die wellicht beter uitvoerbaar zijn. Het is van groot belang dat indieners van goede ideeën maar ook indieners van ideeën die niet uitvoerbaar of wenselijk zijn worden beloond en in het zonnetje worden gezet en waar 52 | 60

mogelijk ook de credits krijgen voor de innovatie en de resultaten daarvan. Zo blijft de dieselmotor draaien en wordt optimaal gebruik gemaakt van de ideeën en inzichten van alle medewerkers. Ontwikkellijn 2: Structuur in het innovatieproces Veel literatuur benadert innovatie als een proces waarin activiteiten worden ondernomen, keuzes worden gemaakt en waarop moet worden gestuurd. In de uitvoering ervan komen innovaties vaak niet van de grond omdat ze geen erkenning krijgen als zijnde ‘belangrijk’ en ‘waarde toevoegend’ terwijl andere minder veelbelovende projecten te lang blijven voortmodderen zonder te worden gestopt. Ook kennen we voorbeelden waarbij initiatieven onvoldoende vorm krijgen en worden ingehaald door de concurrentie. Het innovatieproces kan gezien worden als een proces met meerdere fasen. In de eerste fase moet het innovatieproces de organisatie in staat stellen om de juiste kennis de organisatie binnen te halen en ideeën voor innovatie te verzamelen. Vervolgens moet een keuze gemaakt worden voor de juiste (mix van) initiatieven, hieraan moeten middelen worden verbonden en deze trajecten moeten worden gevolgd om te beoordelen of effectief en efficiënt wordt gewerkt. Bij innovaties die heel zichtbaar zijn voor de klant en verder afstaan van de bestaande producten of werkwijzen is het van belang om ook tijdens de totstandkoming van de innovatie een scherpe blik te houden op de concurrenten en de klantvraag en zo nodig het innovatieproject bij te stellen of zelfs te stoppen. Zoals gezegd bestaat er redelijk wat vakliteratuur met methoden en best practices rondom deze benadering van innovatie. Deze vindt u grotendeels online via zoekwoorden als “Stage gate Cooper”, “Tidd Managing Innovation” en “Hansen Innovation

Value Chain”. De gebruikelijke skills en methoden van een gevorderde BPM-er zijn voldoende om het innovatieproces van structuur te voorzien. Ontwikkellijn 3: de rol van de BPM-er in innovatie De derde route waarlangs BPM kan bijdragen aan innovatie zit op het gebied van de skills van de BPM-er en de wijze waarop hij deze inzet ten behoeve van innovatie. De kracht van de BPM-er is tweeledig. Ten eerste helpt het vakgebied om situaties te bekijken in haar context. Dit kan een sociaal-economische of een technologische context zijn, maar vooral ook de keten en het krachtenveld dat door andere stakeholders wordt bepaald. Deze omgeving is vaak zowel oorzaak van beperkte innovatiemogelijkheden als bron van nieuwe mogelijkheden. Daarnaast moet elk idee en elke verandering een directe relatie hebben met de missie, visie en de doelstellingen van de organisatie. BPM-ers zijn toegerust om consequenties van ideeën te vertalen naar de bedrijfsvoering en veranderingen te laten ‘landen’ in de business. BPM-ers kunnen binnen innovatie van toegevoegde waarde zijn door te zorgen voor bijvoorbeeld een structurele versnelling in de timeto-market, een goed functionerende keten en/of het verwerven van concurrentievoordeel.

} Methoden ter ondersteuning van onvoorspelbare en kennisintensieve processen (zogenaamde ‘unstructured processes’ of ‘kennisintensieve processen’) die de medewerker in staat te stellen om de klant optimaal en flexibel te helpen. } Context aware process management, dat bij het ontwerpen en besturen van processen rekening houdt met ingrijpende maar voorspelbare veranderingen in de omgeving van processen. } Innovatie door met behulp van BPM het business model van de organisatie te analyseren en te veranderen. Voor veel van bovengenoemde methoden geldt dat het nog enige tijd zal duren voordat ze in dezelfde mate zijn uitgewerkt als bijvoorbeeld Lean Six Sigma en verschillende control frameworks. Voor BPM is het zaak om niet te wachten tot dit punt bereikt is, maar om met de huidige BPM inzichten aan de slag te gaan en een bijdrage te leveren aan de “innovate” doelstelling van organisaties. Wij zijn ervan overtuigd dat BPM in de komende jaren van grote meerwaarde zal zijn voor de Nederlandse bedrijven en andere organisaties. Michel Jungbluth is senior consultant Process Management en Jurgen Balink is associate partner Financial Services bij ConQuaestor. *In dit artikel geven Jurgen Balink en Michel Jungbluth kort

De “innovate” doelstelling vraagt nieuwe competenties van BPM-ers, en er zullen ook enkele nieuwe BPMmethoden en denkwijzen ontstaan. Wij zien de volgende ontwikkelingen: } Private process management, dat zich concentreert op het proces zoals de klant dat beleeft en het proces van de organisatie hierop in een zo vroeg mogelijk stadium - en zo nauw als mogelijk is - laat aansluiten.

en concreet handvatten voor BPM-ers die (meer) willen bijdragen aan innovatie. Omdat een artikel te kort is om uitgebreid in te gaan op de relatie tussen BPM en innovatie zullen zij dit onderwerp uitgebreider uitwerken in een white paper die omstreeks februari 2013 op de website van ConQuaestor zal verschijnen. Als u deze white paper digitaal toegestuurd wil krijgen op het moment van uitkomen kunt u uw contactgegevens achterlaten door een email te sturen naar [email protected]. 53 | 60

8

André kuipers

Astronaut André Kuipers was keynote spreker op het Jaarcongres Proces-

management 2012 met als thema: Klantgedreven Procesinnovatie. Dit artikel is een verslag van de lezing van André Kuipers, waarin hij innovatie koppelt aan samenwerken. Door: Bernadette Koopmans

ANDRÉ KUIPERS LEZING

Procesinnovatie in de ruimtevaart André Kuipers maakte twee ruimtereizen, in april 2004 een reis van 11 dagen als boordingenieur op een Sojoezvlucht naar het Internationale Ruimtestation ISS en in 2011/2012 een reis van een half jaar, onder meer als copiloot. Volgens André Kuipers is de ruimtevaart een grote aaneenschakeling van procesinnovaties. Die innovaties zitten in het ontwikkelingstraject van raketten en satellieten, maar vooral in het samenwerkingsproces van de betrokken landen. Er zijn duizenden mensen bezig in de ruimtevaart. “Wij zijn betrokken bij allerlei apparatuur die moet worden ontwikkeld. Je test de apparatuur op geschiktheid en neemt procedures door, je blijft trainen in gewichtloosheid om als reserve stand-by te staan en je werkt mee aan de communicatie met het ruimtestation.” Samenwerking is een immens karwei De aspiraties binnen de ruimtevaart zijn van oudsher bepalend geweest voor de procesinnovaties. “De Russische wiskundeleraar Tsiolkovski kwam begin 1900 op het idee een raket te bouwen om je voort te bewegen in het luchtledige en de Duitse technicus Von Braun werkte zijn plannen later uit. Von Braun was een van de leidende figuren in de ontwikkeling van de rakettechnologie, maar ook controversieel doordat hij meewerkte aan het raketprogramma van nazi-Duitsland. De rakettechnologie kreeg een boost in de Tweede Wereldoorlog, zij het dat de vluchten toen nog onbemand waren, waarna de Russen en Amerikanen het snel overnamen. Zij leverden de eerste pioniers, de mensen die verder dan hun leefomgeving willen kijken en het lef hebben om in een raket te stappen.”

54 | 60

De rakettechnologie werd dus in eerste instantie ontwikkeld om militaire redenen. Na 1945 werd de ruimtevaart een internationaal samenwerkingsproces. “De ontwikkeling werd een internationale competitie. Toch werken landen die elkaar niet zo heel lang geleden naar het leven stonden, nu zichtbaar samen: Frankrijk, Duitsland, Nederland, Amerika, Canada, Japan en Rusland. Het ISS dat om ons heen draait is een bouwpakket van modules, waarbij ieder land verantwoordelijk is voor de eigen onderdelen en bijbehorende training van de astronauten. In ieder land volgde ik een andere training. In Canada trainde ik op de robotarm, in Japan leerde ik omgaan met de luchtsluis. De meeste tijd bracht ik door in Rusland om de Sojoez te leren besturen, hoe je eten moet maken en onderhoud moet doen.” In de rolverdeling tussen de landen profiteert Nederland nog steeds van de Fokker-erfenis. Fokker ging zich in de jaren zestig bezighouden met de ruimtevaart. Het verzelfstandigde bedrijf Fokker Space & Systems, dat kon overleven na Fokkers faillissement, maakt nu deel uit van EADS (European Aeronautic Defence and Space Company). En EADS is ontstaan uit een fusie van een Frans, Spaans en een Duits bedrijf. “De samenwerking tussen al die landen is een immens karwei. Neem alleen al het verschil in eenheden. Het ene land wil inches gebruiken en het andere centimeters. De een gebruikt 220 volt en de ander 28 volt. Allemaal verschillen die overbrugd moeten worden.” De onbemande Mars Climate Orbiter, ging in 1999 verloren doordat hij te dicht langs Mars werd gestuurd. De fout was te wijten aan verwarring tussen oude Engelse eenheden met die van het Système International (SI-stelsel). 55 | 60

ANDRÉ KUIPERS LEZING

Controlecentra over de hele wereld zijn betrokken bij de besturing van de ISS. Het vergt een enorme nauwkeurigheid – die ook van pas komt bij het bemannen en bevoorraden van het ISS. “We moeten alles in het ruimtestation heel precies inventariseren, zodat de bemanning niets tekort komt. Er moeten steeds drie astronauten afgewisseld worden. De astronauten moeten verschillende achtergronden hebben om voldoende diversiteit te waarborgen: ingenieurs, biologen, artsen, testpiloten. Ze komen uit verschillende landen, maar er is altijd een Russische commandant. Ik ben als arts opgeleid tijdens de Koude Oorlog en heb nooit gedacht dat ik ooit copiloot zou worden op een Russisch ruimteschip.” Klantgerichtheid Wie is eigenlijk ‘de klant’ in dit proces: de astronaut of de bewoners van de aarde? En in hoeverre zijn de processen binnen de ruimtevaart klantgericht? Procesinnovaties binnen de ruimtevaart hebben vooral als doel: topkwaliteit, 100% veiligheid, bijdragen aan spin-offs en research. André: “Uiteindelijk is de ruimtevaart bedoeld voor de mensen op aarde. De onderzoeken die we doen zijn in eerste instantie bedoeld voor instituten en universiteiten. We doen onderzoek met allerlei planningen. Er is belastinggeld mee gemoeid en het is commercieel.” Volgens André Kuipers zijn er tal van toepassingen. “De ruimtevaart is klantgericht wat betreft

56 | 60

aardcommunicatie en -observatie. We gebruiken satellieten voor onze navigatie, het weerbericht en de dijkbewaking.” Zo heeft de ruimtevaart dus ook procesinnovaties buiten zichzelf in gang gezet waar wij van profiteren. Het Stedenboek kan nu thuisblijven, met de buienradar kunnen we beslissen of we een paraplu nodig hebben en de dijkwachter hoeft niet meer in weer en wind met zijn prikstok langs de dijken. Bijdrage aan industriële innovaties De ruimtevaart draagt ook bij aan industriële innovaties. “Het internationale ruimtestation is een uniek laboratorium vanwege de gewichtloze omstandigheden - alles zweeft. Daarom kun je er experimenten doen die op aarde niet mogelijk zijn. Proeven op het gebied van biologie, natuurkunde, scheikunde en materialen. Onderzoek naar de menselijke fysiologie. Het bouwen van grote kristallen, onderzoek naar het gedrag van vloeistoffen en verbrandingsprocessen. Dit leidt tot nieuwe technologieën die hun weg vinden naar bijvoorbeeld de auto-industrie of de miniaturisatie van röntgenopnames voor tanden.”

“De ruimtevaart

is klantgericht wat betreft aardcommunicatie en -observatie.

“

“Andere spin-offs zijn beeldverwerkingsapparatuur en de niersteenvergruizer die gebruik maakt van een techniek ooit bedacht om scheuren in rakettrappen te zoeken. Al het geld dat naar de ruimtevaart toe gaat, komt uiteindelijk weer terug bij bedrijven en de samenleving”, zo besluit André Kuipers.

57 | 60

REDACTIE Mark Telgenkamp Partner M +31 (0)6 10 16 08 02 [email protected] Michel Jungbluth Senior Consultant M +31 (0)6 13 36 08 35 [email protected] Gjalt Anker Senior Consultant M +31 (0)6 12 78 79 52 [email protected] Wouter Kolbeek Consultant M +31 (0)6 10 04 16 93 [email protected] Marloes Bons Junior Consultant M +31 (0)6 13 35 87 03 [email protected] Mark }

58 | 60

MICHEL }

| GJALT

WOUTER }

MARLOES }

57 | 60