Wassenaar uur

Gregor Servais

03|11|09 Wassenaar 16.30 uur

peter

nummer

1 peter elverding

| interview

‘Beter een

fat duck

dan een mager scharminkel’

de machtigste man van nederland

elverding

Peter Elverding volgt Jan Hommen op als invloedrijkste persoon in het bedrijfsleven. Met ‘tegenpool’ Hommen bepaalt hij de toekomst van ING. Hij voorspelde de crisis. “Ik hoop dat we teruggaan naar het gezonde Hollandse koopmanschap.”

s het een teken des tijds? Terwijl het harde (Angelsaksische) kapitalisme ‘uit’ is, maakt het Europese (Rijnlandse) gedachtengoed een revival door. En wie is de invloedrijkste man in het Nederlandse bedrijfsleven? Peter Elverding, die als topman van DSM opviel door consequent het Rijnlandse model te verdedigen: geen excessieve beloningen, geen heiligverklaring van de beurskoers, maar nadruk op de langetermijnontwikkeling van het bedrijf, innovatie en een fatsoenlijk sociaal beleid. Elverding dankt zijn eerste plaats aan het vijftal commissariaten dat hij bekleedt. Hij heeft die, zo zegt hij, bewust uitgekozen. In een commissariaat in het buitenland had hij geen trek. Reizen heeft hij al genoeg gedaan. Hij ziet toe op een grote beursgenoteerde financiële instelling (ING), op een beursgenoteerd industrieel bedrijf (Océ), op een groot familiebedrijf (SHV), een coöperatie (FrieslandCampina) en een particulier bedrijf dat wordt gevoed met geld van pensioenfondsen (parkeergaragespecialist Q-Park). Het lijkt alsof Elverding toewerkt naar een publicatie over verschillende vormen van governance en ja, zegt hij met een brede grijns, zo’n publicatie zou er best eens kunnen komen. Maar veel tijd om te schrijven heeft hij niet. Het is crisis, dan kost een commissariaat meer tijd dan tijdens een hoogconjunctuur. En er is ING, dat zich onder leiding van de nieuwe topman Jan Hommen opsplitst in een bank en in een verzekeraar. Met ING is meteen de meest tijdrovende klus van Elverding genoemd. Het kost hem zeker twee dagen in de week. Over de toekomst van ING wil hij niet praten. Dat moet topman Jan Hommen maar doen, vindt hij. Wel wil hij ingaan op de reden van de splitsing. En hoewel hij eigenlijk geen zin had in een interview, wil hij ook zijn visie op de crisis – die hij in 2007 al min of meer voorspelde – en op corporate governance geven. In zijn manier van spreken heeft Elverding wat weg van Hommen: bedachtzaam, nooit op de man spelend, erg genuanceerd. Hij heeft nooit ruzie, zegt hij. Maar net als Hommen kan hij met voorbeelden en (tussen)zinnetjes aangeven waar hij staat en wat hij wil. Misschien dat hij het daarom wel goed kan vinden met Hommen, die toch een verklaard Angelsaks is.

28

14 november 2009

U bent de invloedrijkste persoon in het Nederlandse bedrijfsleven. Voldoening?

“Ik heb niets met zulke lijstjes. Dat FEM verdwijnt, vind ik jammer. Dat daarmee ook deze lijst verdwijnt, is absoluut een voordeel.” U heeft uzelf in uw DSM-tijd duidelijk geprofileerd. Mede daarom bent u door bedrijven gevraagd commissaris te worden. Dat is toch een vorm van erkenning.

“Ach erkenning... je wordt gevraagd en je doet ’t omdat het leuk is je kennis en ervaring te delen. Ik voel het ook wel als maatschappelijke plicht om te geven wat je kunt geven. Als commissaris sta je op de achtergrond. Dat bevalt me. Ik geef advies, deel mijn ervaringen, houdt toezicht. Als commissaris moet je niet zelf sturen. Dat doet het bestuur.” U wordt toch als commissaris gevraagd om een eigen inbreng te hebben?

“Hmm. De kwaliteit van de raad van commissarissen wordt bepaald door de samenwerking en de kwaliteit daarvan. Eigen opvattingen alleen zijn niet zo interessant. Het slijpen aan andere opvattingen is beter.” Als president-commissaris fungeert u als smeermiddel.

“Ja. Ik probeer ieders kwaliteiten tot zijn recht te laten komen. Dat is weleens lastig. Een raad van commissarissen bevat soms mensen met grote ego’s. Het gevaar is dat de combinatie van zulke mensen het geheel zwakker maakt. Een genant voorbeeld vind je in De Prooi. In de raad van commissarissen van ABN Amro zaten goede mensen, maar samen functioneerden ze niet goed.” In 2007 voorspelde u in een lezing een crisis. U heeft gelijk gekregen.

“Ik zag wel aankomen dat het fout zou gaan. Kapitaal was goedkoop, risico’s werden niet ingeprijsd, geld op de bank zetten bracht niks op en iedereen zocht naar onmogelijk hoge rendementen. Er werd te veel geleend, vooral op de huizenmarkt in de VS. De wereld was overleveraged. Er ontstond een zeepbel. Zoiets kan niet eindeloos doorgaan.” Veel reacties gehad toen?

“Nou nee. Blijkbaar heeft er niemand geluisterd. Ik was zelf net weg bij DSM en druk bezig met afscheid nemen. Eerlijk gezegd heb ik niet zo veel herinneringen aan die lezing.” Hebben we wat van de crisis geleerd?

“Dat overmatige lenen is van de baan. Banken kunnen en willen het niet. Deleveragen is in. Of dat overleveragen terugkomt? Ik weet het niet. Het wordt nu als gezond gezien als je conservatief gefinancierd bent. Veel familiebedrijven zijn dat nog. Die willen niet te veel lenen en zijn gericht op de lange termijn. Ik hoop dat die waarden weer wat hoger in het vaandel komen te staan. Dat

nummer

1 peter elverding

| interview

‘het wordt nu als gezond gezien als je conservatief gefinancierd bent’

we teruggaan naar het gezonde koopmanschap, waarbij bedrijven buffers creëren voor slechte tijden. Overigens vormt het nieuwe IFRS-systeem een bedreiging voor dat gezonde koopmanschap. Vroeger mocht je geld reserveren voor toekomstige risico’s. Volgens IFRS mag je alleen via voorzieningen geld opzij zetten als er een toekomstige verplichting is. Zo kunnen bedrijven geen buffer opbouwen. Bovendien moet je bezittingen waarderen tegen de actuele waarde. Als het economisch goed gaat, zijn die dus extra veel waard. Als het slecht gaat, worden ze heel laag gewaardeerd, IFRS is dus heel procyclisch.” Jan Hommen zei vorig jaar tegen FEM: eigenlijk moeten toezichthouders ingrijpen tijdens hoogconjunctuur. Want dan ontstaan die zeepbellen.

peter elverding (60)

Opleiding

Nederlands recht (Universiteit van Amsterdam) Loopbaan

1979-1985: directeur Personeelszaken De Bijenkorf 1985-1995: diverse functies DSM 1995-1999: raad van bestuur DSM 1999-2007: ceo DSM

‘er zullen nieuwe zeepbellen komen’ 30

14 november 2009

huidige functies: president-commissaris ING president-commissaris Océ commissaris FrieslandCampina commissaris SHV commissaris Q-Park voorzitter raad van toezicht Universiteit Maastricht

“Dat klopt, maar ingrijpen tijdens hoogconjunctuur is heel lastig. Je moet dan tegen de stroom in. Dat herinnert me aan analisten tijdens de internetzeepbel. Ze wisten dat verlieslatende bedrijven idioot hoog werden gewaardeerd, maar durfden dat niet tegen hun klanten te zeggen. Stel je voor dat de koersen nog veel verder zouden stijgen, niemand wil díe boot dan missen. Tja, ik vrees dat er in de toekomst nieuwe zeepbellen zullen komen. Het zit in de menselijke aard om door te schieten. Alleen de paus is onfeilbaar en dan nog alleen als hij officiële uitspraken doet.” “Ik hoop dat we van de crisis hebben geleerd. Dat bedrijven zich richten op de lange termijn, dat ze conservatief gefinancierd zijn, dat ze werk maken van duurzaamheid en enige moraal betrachten. Met dat laatste wil ik zeggen dat bedrijven zich zo nodig zelf beperkingen opleggen en niet wachten op regels. Je moet principle based zijn – niet rule based. Met regels kun je toch niet alles afdekken. Overigens moet ik wel zeggen: totdat de zeepbel barstte, was er een lange periode van hoge economische groei, waar we allen van geprofiteerd hebben” Het besluit over de opsplitsing van ING moet een van de meest verstrekkende zijn die u ooit heeft genomen.

“Dat is zo.”

Wij denken: het is vooral een besluit van Jan Hommen en niet, zoals wordt gesuggereerd, een gevolg van de bemoeienis van eurocommissaris Kroes.

“Beiden spelen een rol. Het proces van back to basics was al langer aan de gang. Het model van de bank-verzekeraar dat ING hanteerde, heeft niet veel navolging gehad en andere bedrijven zijn er al eerder van afgestapt. Daarbij komt dat de wereld sinds de crisis anders is geworden.” Jan Hommen en u nemen een verstrekkend besluit, terwijl u allebei ‘buitenstaander’ bent: geen bankier, geen lang ING-verleden.

“Jan Hommen wilde geen ceo worden, ik geen president-commissaris. Maar we zijn het door omstandigheden wel geworden. Bestuur en commissarissen hebben lang en zorgvuldig over de beslissing nagedacht. Dat we geen bankiers zijn, is waar. Maar een

nummer

1 peter elverding

| interview

‘dE maatschappij verwacht te veel van het toezicht’ raad van commissarissen moet divers zijn samengesteld: met mensen met bankervaring, maar ook met mensen met andere ervaringen.”

begonnen, probeerden we er een beetje omheen te praten. Je moet het spel een beetje meespelen. Uiteindelijk hebben we ook wel wat eigen aandelen ingekocht. Niet te veel.”

Enkele deskundigen hebben in FEM gezegd dat de verhouding tussen bestuurders en commissarissen verslechtert omdat commissarissen nadrukkelijk controle uitoefenen. Merkt u dat?

Als iedereen politiek correct is, verandert er nooit wat.

“De maatschappij verwacht te veel van het toezicht. Er zijn wel commissarissen die het onder die druk benauwd krijgen, van alles aan het bestuur vragen, alles willen controleren en lijstjes afvinken. Dat is niet de bedoeling van intensief toezicht. De afgelopen jaren zijn commissarissen wel professioneler geworden. Dat is goed.” U werkt veel samen met Jan Hommen. Hij is een verklaard Angelsaks.

“Dat valt wel mee. Ik ken hem en zijn opvattingen. Hij is Rijnlandser dan hij zelf denkt.” Zal hij over u zeggen: Elverding is minder Rijnlander dan hij beweert?

“Ha! Misschien wel. In de praktijk zijn de verschillen niet altijd groot. Amerikaanse bedrijven als DuPont en Dow hebben een langetermijnhorizon. Nederland is redelijk Angelsaksisch georiënteerd, bedrijven hebben veel Angelsaksische aandeelhouders. Daar moet je rekening mee houden. Soms moet je het spel meespelen. Neem de presentatie van kwartaalcijfers. Beleggers en analisten vinden dat belangrijk, maar er is vrijwel geen bestuurder die dat prettig vindt. Elke keer weer optreden, die gang langs kerken en kapellen, de focus op de waan van de dag. Eigenlijk is het verspilde moeite. Maar je moet meegaan in wat de buitenwereld wil. Er zijn ook grenzen aan wat je kunt zeggen. In het bedrijfsleven heerst een soort politieke correctheid. Geregeld wordt lippendienst bewezen aan analisten en aandeelhouders, aan het Angelsaksische model.” Heeft u dat bij DSM ook gedaan?

“Bij DSM besteedden we de helft van onze publicatie over de kwartaalcijfers aan onze langetermijnstrategie. Dat deden we bewust. Maar waar kregen we vragen over? Niet over die langetermijnplannen. We waren vrij conservatief gefinancierd. Werkten met relatief veel eigen vermogen en weinig leningen. Dat zat in de genen van het bedrijf. Analisten zeiden dan dat DSM een fat duck was. Ik dacht dan: beter een fat duck dan een mager scharminkel. Als analisten daarover

“Dat is waar. Maar je kunt niet om de buitenwereld en de modetrends heen.” Is er veel verschil tussen een commissariaat bij beursgenoteerde bedrijven en bij een familiebedrijf als SHV of een coöperatie als FrieslandCampina?

“Bij niet-beursgenoteerde bedrijven is er minder druk van buiten. SHV doet het goed en kost me de minste tijd. De nadruk ligt op de adviserende rol. De aandeelhouders, de risicodragers zijn vertegenwoordigd in de raad en zitten aan tafel. Bij FrieslandCampina zitten er negen melkveehouders in de raad en vier buitenstaanders, waaronder ik. Daar heb je heel open discussies. De melkveehouders hebben geen ervaring met het leiden van een groot bedrijf, maar staan als ondernemers wel met beide benen op de grond. Als ze iets willen weten, vragen ze dat. Daardoor is er een open sfeer.” Moeten er melkveehouders in de raad van ING?

Lacht: “Geen slecht idee. Mensen die een groot bedrijf hebben geleid, hebben zo hun gewoontes. Ze hebben status, letten op de pikorde. Melkveehouders hebben die niet. Ze vragen wat ze willen vragen, denken niet aan pikordes, vertonen geen machogedrag. Overigens is er ook in de raad van ING een open sfeer.” U gaat bij ING ook over beloningen. Gaat er wat veranderen?

“Er ligt een afspraak met de Staat dat er in 2010 een nieuw beloningssysteem komt. In zijn algemeenheid zie ik bij bedrijven wel veranderingen. Bij de bepaling van de hoogte van de beloning wordt vaak gekeken naar andere, vergelijkbare bedrijven, de peergroup. De samenstelling van die peergroup bepaalde voor een belangrijk deel de hoogte van de beloning. Door die peergroup te veranderen, verander je ook de hoogte van de beloning. Ik zie ook dat bedrijven ernaar streven hun bestuurders te belonen conform en, steeds vaker ook, onder de mediaan in de peergroup en niet altijd meer aan de bovenkant zitten. Niet alle bestuurders willen meer meer meer. Er zijn er ook die tevreden zijn met wat ze hebben. Alleen hoor je die niet.” Waarom niet?

“Mensen willen zich niet kwalificeren als good guy, heilig boontje, en zich daarop laten voorstaan.” En de beloningen bij ING?

“Nog even geduld tot de publicatie begin volgend jaar.” Met een glimlach: “Maar het ligt in de lijn der verwachting dat de beloningen niet omhoog gaan.” [ [email protected] ]

14 november 2009

31