Waarom V&D het niet gaat redden Old school retailing versus new retailing Wat een retail week, geen saai moment te bekennen. Het begon al met de verkoopcijfers van winkels de vorige week. In de week van koningsdag draaide de non-‐food winkels min 9% terwijl internet met 19% steeg. De winst van dit jaar is weggeëbd in de winkelverkopen, ondanks een groei in bestedingen van 4%, (een groei van internetverkopen van 16% dit jaar). Maar het excuus is de koningsdag, volle straten, dichte winkels. Maar er gloort hoop, maar niet voor iedereen. Blokker kwam met resultaten en hun nieuwe strategie schijnt vruchten af te werken. Een restyling van de winkels, in de winkel op internet bestellen en personeel dat met tablets ook de klanten helpen om te kopen. GEEN NEEN VERKOPEN MEER is het nieuwe adagium in de retail en bij Blokker. Ophalen van deze bestellingen, maar ook van internet bestellingen van andere webshops kan gewoon in de winkel (of thuisbezorgd krijgen). Hiermede wordt optimaal gebruik gemaakt van de grote spreiding van de winkels en van de ligging in woonwijken en kleinere plaatsen. Relevant zijn voor de klanten en klanten helpen te kopen lijkt dus succesvol. Maar ook Hunkemöller toont aan dat integratie van technologie in de winkel en klanten helpen bij het kopen met hybride toepassingen: winkel, internet, smartphone augmenten reality, gekoppeld aan beleving met geur, geluid en sfeer succesvol zijn. Daarnaast natuurlijk de sterke focus op de doelgroep (vrouwen van 24 tot 40 jaar), een aansprekend rolmodel (Sylvie Meis) en de revitalisering van Hunkemöller is een feit. Na deze succesvolle verandering, de snelle groei die gerealiseerd is, is het logisch dat er gezocht wordt naar een nieuwe eigenaar die de groei borgt en de verdere groei stimuleert. Maar daarnaast is er ook de opkomst van conceptstore, een totaal assortiment voor een specifieke behoefte van de doelgroep, de beleefwinkels met emotie en hedonie en natuurlijk de op MVO-‐gebaseerde winkels. Winkels moeten tegenwoordig aan andere voorwaarden voldoen om succesvol te zijn, relevant zijn, een verhaal hebben. Marks&Spencer opende deze week een nieuwe winkel in Brussel en het liep storm. Marks&Spencer is al sinds eind 2009 aan een transitieslag bezig om weer relevant te
worden voor klanten. Naast kleding ook andere producten te verkopen, weer hip te worden en internet succesvol toe te passen. Langzaam aan begint dit beleid vruchten af te werpen. De omzet in kleding daalt nog steeds, maar andere producten laten groeicijfers zien, food voorop. De Britse warenhuisgigant Marks & Spencer heeft vandaag zijn flagshipstore in Brussel feestelijk heropend na veertien lange jaren afwezigheid in ons land. Nog voor het officiële openingsuur stonden al honderden mensen aan te schuiven voor de winkel in de Guldenvlieslaan. Het leek wel alsof er opnieuw een vestiging van Primark was opengegaan. De (tot nog toe) enige Belgische vestiging biedt een thuis aan meer dan 840 collecties, een uitgebreide voedingsafdeling en een koffiebar/café. De opening van de eerste nieuwe vestiging van de Britse
winkelketen Marks & Spencer in Brussel heeft flink wat volk getrokken. De opening markeert de terugkeer van de keten in België na een afwezigheid van 14 jaar.Vanaf 10u stonden er klanten aan te schuiven aan de deuren in de Gulden Vlieslaan in Brussel, terwijl de winkel pas om 12u de deuren zou openen. De winkel is 5.000 m² groot, verspreid over drie verdiepingen, en herbergt onder andere een bakkerij, een café, een uitgebreide kledingcollectie, voeding en woonartikelen. Bron: retaildetail.be
De lessen voor new retailing De lessen van deze toonaangevende retailers zijn duidelijk: •
sfeer in de winkel, stimuleer het geluksgevoel van bezoekers
•
focus sterk op je doelgroep (duidelijk omschreven).
•
Wees relevant voor je klanten,
•
zorg ervoor dat de economische basis gezond is,
•
betrek personeel en technologie in het helpen kopen van klanten en
•
vervul een sterke lokale functie.
•
wees loyaal aan je klanten maar ook aan je personeel
•
biedt extra services, voor, tijdens en na de koop,
•
ieder “touch point” moet betrokkenheid en service uitstralen
In mijn boek “Kijken Kijken anders kopen” heb ik meer succesvolle winkelketens geanalyseerd, die met deze richtlijnen succesvol zijn. De Bijenkorf natuurlijk (groei 6%) en Mediamarkt. Zie ook het artikel in FD van 7 mei j.l. “ winkelen is leuk als de winkels leuk zijn”, een interview met Barry van Ruiven van MediaMarkt. Deze ondernemingen spelen in op het klantgedrag, passen hun strategie aan waar wenselijk en integreren technologie, precies zoals de klant wil. De uitdaging blijft natuurlijk groot, maar ondernemerschap blijft uiterst belangrijk: feeling, durf, en de kracht van proberen.
Dit kun je zien als “new retailing”, waarbij juist klanten en klantgedrag centraal staan. Ook een integratie van technologie met een hybride concept, zowel in de winkel via een website als integratie met smartphone toepassingen. Meten, communiceren en bijsturen is hierbij het devies. De klant heeft keuze, een klant hoeft niet meer in een winkel te kopen maar kan in een winkel kopen. Motiveren van klanten is essentieel. Daarbij gaat het niet om technologie, maar om persoonlijke contacten, service, loyaliteit, dus om goed, bekwaam en gemotiveerd personeel. En dan komt V&D met haar strategie. V&D Dreaming all the way to heaven Het nieuws deze week werd natuurlijk gedomineerd door V&D, weer een nieuwe strategie, weer hetzelfde optimisme als vorig jaar en weer de belofte van winstgevendheid op korte termijn (2017), bloeiend winstgevend nog wel. Vorig jaar werd een verlies geleden van 49 miljoen, ongetwijfeld EBIT (earnings before intrest and taxes) gezien de hoge schuldpositie van het concern. Zelfs al zou het concern weer normale winsten gaan draaien vraag ik mij nog af hoeveel jaar het zal duren om uit de schulden te komen, decennia is wel het minimum. Maar Sun Capital wil wel zijn geld terug hebben, vandaar dat er een termijn gesteld is van twee jaar om winstgevend te zijn. Een bijzondere doelstelling over dat geld terugkrijgen gezien de context van de winstmarges in retail en de schuldenlast van het concern. Ook de winst is een container begrip. Ongetwijfeld werd bedoeld operationele winst (EBT, earnings before taxes), want hoe betaal je leningen terug met 8% rente? Zuchtend onder deze hoge schulden, die terugbetaald moeten worden, onder de hoge rentes die ieder jaar betaald moeten worden of die de schulden ieder jaar verhogen dan is er natuurlijk geen ruimte voor investeringen, terwijl dat juist hard nodig is in de retail. De voorbeelden van Blokker en Hunkemöller tonen dat aan, en deze ondernemingen hebben geen achterstallig onderhoud! Bij de plannen van V&D kwamen internet en technologie ook niet aan de orde, alleen ouderwets zaken doen waar klanten duidelijk geen behoefte meer aan hebben. Daarnaast was er begin van het jaar een economische impuls om 25 miljoen te investeren (inclusief adviseurkosten), maar wat kun je nog met 25 miljoen in 63 filialen en een noodzakelijke aanpassing van de internetstrategie? De Bijenkorf investeert al minimaal 100 miljoen in een 6 tal filialen en internet?
De doelgroep Een sterke focus op de doelgroep is essentieel, maar de doelgroep moet wel homogeen, duidelijk onderscheidend en goed te bereiken zijn. Vrouwen tussen 35 jaar en 65 jaar is dus niet zo een doelgroep. Het onderscheid in generaties, gedrag, adoptie technologie, economische weerbaarheid en koopmotieven is te divers om deze groep aan te spreken. Dit vraagt bijvoorbeeld om een duidelijk gesegmenteerd communicatiebeleid. Ouderen kijken naar publieke omroepen, jongeren naar commerciële omroepen als ze al TV kijken met keuzes als Netflix, internet en andere tijdsbestedingen. Lezen doen jongeren ook niet meer, ouderen nog wel. En de toepassing van internet als communicatiemedium gaat wezenlijk verder dan een nieuwsbrief of een mailtje. Het is niet toevallig dat er steeds meer winkels komen die zich focussen op een specifiek te onderscheiden doelgroep of opsplitsen in kleinere winkels specifiek voor een bepaalde groep; kijk maar naar H&M met winkels voor mannen, vrouwen, de jonge vrouw, kleuters en baby’s. Speciaal zaken onder één label. Daarnaast hebben vrouwen zonder kinderen (meer) vaak meer vrije tijd dan vrouwen met een zorgplicht (kinderen of ouders). Ook zijn er steeds meer tweeverdieners om nog maar niet te spreken van éénpersoonshuishoudens. In Nederland is het percentage éénpersoonshuishoudens al meer dan 30% en snel groeiend. Deze groep heeft een gebrek aan vrije tijd, koopt veel op internet en zoekt buiten de deur sociale contacten. Het gebruik van internet is juist groot in de groep tussen 30 jaar en 55 jaar, vaak ingegeven door dit gebrek aan tijd. Winkelen is dan geen optie. Bij “new retailing” wordt juist uitgegaan van dit koopgedrag, van deze sociaal economische omstandigheden om relevant te zijn. Marks&Spencer heeft hier de winkelformule (Inclusief technologie en internet) op afgestemd. Bij een aanbod economie (old retailing) gaat de focus niet verder dan het aanbieden van producten, een sterke focus op het assortiment, precies zoals V&D doet. Beleving wordt vaak genoemd als redder voor retail, maar dan wel beleving die leidt tot kassa aanslagen. Zoals Hunkemöller de beleving als een integraal hedonische toepassing ziet, een geluksgevoel bij klanten stimuleert met zintuigprikkelingen, visuele prikkelingen en klant ondersteunende toepassingen in paskamers. Ijsbanen in winkelcentra leiden niet tot kassa aanslagen, maar zullen yoga lessen in de winkel dat wel doen? Danslessen op de winkelvloer of kalkoen klaarmaken in een workshop? Er zijn al veel wetenschappelijke onderzoeken gedaan wat de randvoorwaarden zijn voor
succesvolle winkels in de toekomst. Bij succesvolle winkels hebben de beslissers deze onderzoeken gelezen, bestudeerd, getest en hebben succesvolle formules gevonden. De directie van V&D zegt met droge ogen dat het boek over de nieuwe retail nog geschreven moet worden. Waarschijnlijk wordt bedoeld, deze boeken en onderzoeken hebben wij nog niet gelezen. Blokker, Hunkemöller, Marks&Spencer, John Lewis,de Bijenkorf, Mediamarkt, Amazon.com, Coolblue en bijvoorbeeld Bol.com wel. assortiment Mode is momenteel erg moeilijk. Klanten kopen anders (disposable fashion), klanten willen steeds iets nieuws (korte turnaround tijd van ongeveer 4 weken) steeds iets nieuws en tegen lage prijzen. Primark, Zara en H&M begrijpen dit en zijn uiterst succesvol. V&D stelt terecht dat ze niet tegen deze prijsvechters op kunnen, de kostenstructuur is nu eenmaal te hoog (en de schulden ook). Maar ook de bovenkant van de markt is afgesloten, daar zitten de bekende merken en de Bijenkorf. Dit segment past niet bij V&D en bij de klanten die wel kopen bij V&D. Het middensegment is de enige plaats waar V&D kan zijn, alleen daar is een bloedig gevecht aan de gang om de klant. Internet, lage prijzen winkels en andere bestedingen van het budget zorgen voor lagere verkopen, eroderende marges en dus voor minder winkels. Is dit wel een segment om nog succesvol in te zijn? V&D stelt dat heren-‐ en kinderkleding succesvol zijn alleen het dames segment niet, dus daar gaan ze volop aan werken. Het klinkt als een marathonloper, die het moet afleggen tegen sprinters op de 100 meter dus dan maar op de sprint gaat trainen, kansloos. Maar je zou denken dat de lessen van Miss Etam duidelijk waren? Twee jaar lang werken aan een turnaround om dan 1 maand voor het faillissement te vertrekken is geen goed track record, maar misschien heeft de topman hier juist veel van geleerd (?). In ieder geval, in deze markt en met de positionering van V&D is het vrijwel onmogelijk om de groei van omzet, maar vooral winst in dit segment te vinden. Terecht wordt gesteld dat V&D een te hoge kostenstructuur heeft, geen duidelijk onderscheidend internetaanbod, en eigenlijk ook geen visie hierop. Daarnaast is de concurrentie op internet nog groter dan in de winkelstraat met Bol.com, Coolblue en natuurlijk Wehkamp in dezelfde doelgroep. Sterke spelers met veel ervaring en kennis van internetmarketing. Ook V&D wil sneller zijn collectie wisselen, maar zo gebalanceerd als H&M, Zara en Primark dat
doen lukt niet zo snel. Dus op dat punt blijft de achterstand groot. De keuze van een eigen merk is slim als het winkelmerk sterk is (zoals bij Hema en veel andere ketens). Maar als het merk zwak is of een negatieve associatie heeft, werkt dit juist averechts. Duidelijk is te merken uit alle reacties van klanten en een recent onderzoek dat het merk V&D juist niet sterk meer is. In dat geval moet een winkel juist merkwaarde creëren door goede en bekende merken te verkopen. Hiermede wordt het imago opgekrikt. V&D kiest hier dus niet voor (bij de vorige strategie, vorig jaar, juist heel bewust wel), omdat de marges op het eigen merk hoger zijn dan bij de merkartikelen(!) Nederlandse consumenten hebben weinig vertrouwen in de toekomst van warenhuisketen V&D, dat door velen wordt bestempeld als ouderwets en saai. Dat blijkt zaterdag uit onderzoek onder de ruim 17.000 leden van het opiniepanel van het tv-programma EenVandaag.Bijna de helft van de ondervraagden (48 procent) verwacht niet dat V&D over vijf jaar nog bestaat. Ruim een kwart van de ondervraagden (27 procent) ziet de toekomst van het warenhuis wel rooskleurig in. Uit het onderzoek komt verder naar voren dat de winkelketen geen focus heeft en dat de winkelformule weinig onderscheidend zou zijn. Ook vinden deelnemers de winkels rommelig van opzet en is er volgens hen te weinig personeel. Als positieve punten worden het vertrouwde karakter en restaurant La Place genoemd. bron: eenvandaag 9 mei 2015
La Place Duidelijk moet er naar andere marktsegmenten gezocht worden, wat V&D ook doet. La Place wordt als basis genomen, succesvol als horecaketen wordt gezegd, alhoewel is dat nog steeds zo en waar? Natuurlijk Hoofddorp bij de A4 en Hazeldonk bij de Belgische grens lopen goed, maar is dit ook zo in de winkel, 2 hoog achter? In Zaandam was dit zeker niet het geval toen ik daar ging kijken. Lege vitrines, een paar tafels waren maar bezet tijdens lunchtijd en het plafond lag open. Eet smakelijk. Maar ook de concurrentie wordt in binnensteden en winkelcentra steeds groter. Veel nieuwe horeca, die onderscheidend is, gezellig, met terrassen en aangepast aanbod voor lunch en diner. Deze aanpassing van de binnensteden zie je overal: leuk, gezellig, hedonisch. Bezoekers vinden het leuk om winkelen te combineren met horeca, maar dan wel aparte horeca. Kan La Place tegen deze concurrentie op of ligt het succes vooral langs de snelweg? Is het merk wel zo sterk, zeker in combinatie met V&D? Of is afsplitsen een betere optie? Daarnaast is merkassociatie erg belangrijk. Het merk stretchen is goed, maar kan ook te ver gaan. Shampoo van La Place is ver gezocht, een bakgeur onder de douche? Ook bestek en servies zijn een associatie met het merk, maar willen klanten dit wel of wordt La Place vooral geassocieerd met locatie en vers eten tegen betaalbare prijzen? Kun je echt onderscheid maken met een La Place servies thuis
of lijkt het meer op diefstal of is het gewoon triest? Maar hoe het ook zij, is dit dan de grote winstmaker, het “turnaround” wapen van V&D? Het is heel veel oude retail. Met oude retail win je de strijd niet meer, dat moet toch duidelijk zijn, zeker als gekeken wordt naar vele succesvolle formules, zowel op internet als in de winkelstraat. John Lewis V&D wil zich graag spiegelen aan John Lewis in Engeland (alhoewel Marks&Spencer meer in lijn ligt), mooie winkels, mooi assortiment, gemotiveerd personeel en innovatief. John Lewis heeft een bewust locatiebeleid met locaties in grote steden (45), de klant staat centraal, al jaren. John Lewis was de eerste met ophaaldiensten voor internetbestellingen (click&Collect), John Lewis was de eerste die de klant echt centraal stelde met internet in de winkels, internet bestellingen, die door de lokale vesting werd afgehandeld. De klanten konden de bestellingen direct bij de winkel ophalen of kiezen voor een snelle levering thuis. De smartphone werd al jaren geleden geïntegreerd. Deze afbeelding is van John Lewis gemaakt in Glasgow in 2011. Toen werd al volop ingespeeld op de wensen van de klant, service aan de klant.
Ook gemotiveerd personeel heeft een reden. John Lewis is eigendom van het personeel zelf. Personeelsleden hebben dus direct voordeel van het succes en beslissen mee over belangrijke beslissingen. Deze personeelsleden worden niet als een kostenpost behandeld, maar als mede eigenaar, als de wortels van het bestaan van een retailer. Wat een andere sfeer en benadering dan V&D die loonsverlaging eist terwijl er al onder het marktniveau wordt betaald (gemiddeld 21.500 ten opzicht van het marktgemiddelde van 24.000 euro). We have an unparalleled range of services to help you get the most from shopping with us. From fashion and nursery advice to appliance installation and technical support, we can take care of it. Find out more via the links below, or ask in our shops. Website John Lewis.com
Hoe nu verder? •
Twee jaar tijd om winstgevend te zijn met het “trackrecord” van V&D,
•
geen tijd om te experimenteren,
•
geen budget om echt te vernieuwen,
•
geen ruimte om te saneren,
•
een uiterst dynamische retailmarkt met zware concurrentie,
•
een krimpend budget bij consumenten (vrij besteedbaar inkomen),
•
ander bestedingsbedrag (ruim 10% gaat al op aan allerlei nieuwe toepassingen zoals smartphones, netflix en internet),
•
marginale aanpassingen aan het oude retailconcept,
•
hoge schulden
•
hoge rentelasten.
Het zal duidelijk zijn dat deze aanpak van V&D niet gaat werken, maar waarom doet V&D dit. Het kan toch niet zo zijn dat er een gebrek is aan kennis of visie? Ook V&D (lees Sun Capital) heeft adviseurs (vooral financiële adviseurs), die ook spreadsheets doorrekenen. Met de gekozen strategie lijkt het er veel eerder op dat Sun Capital genoeg heeft van V&D en een elegante uitweg zoekt. De directieleden van V&D zijn gewoon “puppets on a string”, die dansen naar de wensen van Sun Capital. Ongetwijfeld met een riante exit regeling. Sun heeft naar schatting 100 miljoen geïnvesteerd en daarnaast nog 60 miljoen dit jaar. Deels rentedragend (8%) deels als schuld waarop terugbetaald moet worden. Dit gaat dus niet lukken. Maar als er een positief imago gaat ontstaan, als
de winkels weer wat leuker worden is V&D natuurlijk beter te verkopen aan een nieuwe partij dan nu het geval is. De nieuwe koper gaat en moet direct saneren, La Place verkopen en kijken welke filialen van V&D wel winstgevend te maken zijn. Iets wat eigenlijk in 2011 had moeten gebeuren toen Sun Capital V&D overnam van KKR. Sun Capital is ook niet vies van een faillissement, zoals met Neckermann is aangetoond. Als het inderdaad lukt om binnen twee jaar een positieve ontwikkeling te tonen kan het verlies voor Sun Capital gereduceerd worden. Anders wordt het gewoon een faillissement en opzoek gaan naar veel kansrijkere investeringen waar ook ter wereld. Dan mag gekeken worden naar een herstart van V&D, door wie of hoe dan ook. De naam V&D zal wel nooit helemaal verdwijnen, maar komt misschien in dezelfde internet hoek terecht als Megapool of Woolworth, zij gingen V&D al voor. Prof Dr C.N.A. Molenaar 10 mei 2015
