Het gaat hard, maar niet vanzelf

nr. 49 | Maart 2015 HR in 2020: Dé adviseur van hét management + Lerend veranderen in Haarlemmermeer + DIGITALISERING:

“Het gaat hard, maar niet vanzelf”

Flex medezeggenschap in Kapelle + Scholingslijst: Dezelfde kwaliteit van Limburg tot Groningen

In dit magazine HR in 2020: “Dé adviseur van hét management” Als we niks doen, verschuiven HR-adviseurs naar de marge van gemeentelijke organisaties. En dat terwijl hun expertise hard nodig is. CAOP maakte daarom voor A+O fonds Gemeenten een routekaart. Hoe ziet HR er in 2020 uit en hoe komen we daar?

Column: “Dit is niet wat we willen”

In het kort...

Digitalisering en de toekomst van het werk bij gemeenten

Veilig werken bij de gemeente Utrecht

Lerend veranderen in Haarlemmermeer Wie in een organisatie succesvol veranderingen wil realiseren, moet ruimte creëren voor de onderstroom, de gevoelens van medewerkers bij die veranderingen. Dat vonden de leidinggevenden van het cluster Sociale Dienstverlening van de gemeente Haarlemmermeer. Zij organiseerden daarom rond hun reorganisatie een intensief traject met veranderworkshops.

Flex medezeggenschap in Kapelle

Scholingslijst: Dezelfde kwaliteit van Limburg tot Groningen

Colofon

COLUMN

MARCEL FLUITMAN, VOORZITTER A+O FONDS GEMEENTEN

“Dit is niet wat we willen” Marcel Fluitman

“Dit is niet wat ze willen!” was de reactie van mijn bestuur op het door mij geschreven beleidsstuk. Een stuk waar ik weken op had geploeterd. Ik was blij met de opdracht: echt iets voor mij en een onderwerp dat past bij mijn ervaring, kennis en creativiteit. Enthousiast was ik van start gegaan: eerst uren aan onderzoek besteed, de betreffende literatuur en vakkennis erbij gehaald en vervolgens, in de korte tijd die ik ter beschikking kreeg, mij drie slagen in de rondte gewerkt. Ja: zelfs in het weekend doorgewerkt. Mijn vrouw en kinderen waren niet blij maar toch: het moest af. Ik was trots op het

eindresultaat. En nu deze reactie: “Dit is niet wat ze willen! Ga eerst eens met de samenleving praten”. Hoe kan dat nou: ik weet toch zeker wel waar het om gaat en wat goed is? Ons werk is hartstikke leuk! Alleen dat gezeur van ‘iedereen moet er bij zijn’. Ik zou niet naar de geluiden en wensen van de samenleving hebben geluisterd. Zo kan ik toch mijn werk niet doen met al die meningen en veranderingen. De landelijke politiek, de departementen, B&W, de gemeenteraad en de samenleving bemoeien zich overal mee. Alsof zij weten hoe het in elkaar zit. Ik doe toch mijn best om mijn gemeente en de samenleving zo goed mogelijk te bedienen?

Herkenbaar? Het zal ons allemaal wel eens zijn overkomen. Je zet je volledig in voor je werk en dan is men ontevreden met het resultaat.

”Er werken tal van

experts in onze

organisaties. Maar

delen wij wel

Gemeenteland is meer dan ooit in beweging. Er wordt steeds meer gevraagd van de gemeenten. Ook de invloed van gemeenteraden en burgers wordt groter. Dit vraagt voortdurend om scherpte, alertheid en meebewegen. Daar waar vroeger de gemeente nog een autoriteit was, wordt zij nu steeds meer een facilitair bedrijf voor de samenleving. Dit vraagt om een andere kijk, aanpak en houding van en in ons werk.

voldoende met elkaar?”

In de samenleving is heel veel kennis beschikbaar. Maar gebruiken wij deze ook voldoende? Weten we wel wáár de kennis zit in de samenleving? Zijn het betweters of juist mensen met kennis die wij kunnen benutten? Het is van groot belang mensen mee te laten praten en hun kennis en ervaringen te betrekken in ons werk. Niet omdat onze kennis onvoldoende is maar juist om de extra aanwezige kennis te gebruiken.

Het A+O fonds is een verbindende factor in ons werk. Als je de site van het fonds opent lees je: “Wij zijn er voor u en uw gemeente”. Prachtige woorden. Maak er ook gebruik van! Het A+O fonds is er voor ons allemaal. Naast de beschikbare kennis biedt het fonds ook ondersteuning en wordt kennis aan elkaar verbonden.

Ook binnen gemeenteland is veel kennis aanwezig. Er werken tal van experts in onze organisaties. Maar delen wij wel voldoende met elkaar en zoeken wij elkaar op om gebruik te maken van elkaars expertise? In het land zijn veel

regioverbanden. Hierin wordt al veel samengewerkt en kennis gedeeld. Maar hoe zit het over de regiogrenzen heen? Weten we elkaar daar ook te vinden?

Deel die kennis en deel elkaars successen. Dan wordt “Dit is niet wat zij willen!” verleden tijd! Marcel Fluitman

NIEUWS

In het kort... Finaledag 3-2-1-Co! 2015 ‘Leer van andere gemeenten, denk mee en laat u inspireren!’ Onder de noemer 3-2-1-Co ontvingen wij de afgelopen weken liefst 30 HR ideeën op het gebied van persoonlijke en/of organisatie ontwikkeling. Inhoudelijk allen zeer sterk. De selectiecommissie had dan ook een zware dobber om de tien beste ideeën te selecteren. In de selectie is gekeken naar drie aspecten: het innovatieve karakter, de mogelijke

NIEUWS

impact op de sector en de uitvoerbaarheid.

heeft. Uiteraard is er ook volop ruimte om te

gemeenten hierbij ondersteunen. Waarom?

De selectiecommissie heeft de ideeën van

netwerken. Onderwerpen die aan bod komen?

Door samen te werken kunnen we met elkaar

de gemeenten Zwolle, Leusden, Voerendaal,

Decentralisaties, Loopbaanontwikkeling,

de gemeentelijke sector verbeteren. Dat is de

Almere, Overbetuwe, Alkmaar, Breda,

Vakmanschap, Instroom Jongeren en nog

insteek van A+O fonds Gemeenten én de rode

Deventer, Schiedam en de Veiligheidsregio

veel meer! De begeleiding op de finaledag

draad in het project 3-2-1-Co.

RWB beloond met een finaleplaats op 26 maart

wordt verzorgd door Ynnovate.

aanstaande.

Maak kennis met de 10 ideeën

Meld u direct aan voor de finaledag 3-2-1-Co!

FINALEDAG

WAAROM 3-2-1-CO!?

Op 26 maart 2015 strijden de tien

De gemeentelijke sector wordt

ideeënhouders om de titel ‘Beste HR idee

geconfronteerd met tal van uitdagingen zoals

3-2-1-Co! 2015’. Oftewel, om het meest

vergrijzing, de 3 decentralisaties en met

innovatieve HR idee op het gebied van

minder mensen moet er meer werk worden

organisatie- of persoonlijke ontwikkeling.

verzet. Dit betekent dat er een beroep wordt

Deze finaledag biedt u een uniek platform om

gedaan op de innovativiteit van gemeenten.

ideeën op te doen, u te laten inspireren door

Wanneer het gaat om vernieuwende ideeën

de ideeën van andere professionals en mee te

blijken gemeenten zeer actief. De uitdaging

denken aan oplossingen voor de uitdagingen

zit hem echter in het vertalen van deze

waarmee de gemeentelijke sector te maken

ideeën naar de praktijk. Het A+O fonds wil

Werken aan de Next Practice powered by A+O fonds Gemeenten

NIEUWS

wanneer medewerkers aan de slag gaan met de Koerskaart. De koerskaart is een middel om een groep mensen met elkaar in dialoog te brengen over een strategisch thema, in dit geval vakmanschap. De kern van de methodiek is heel simpel en bestaat slechts uit twee onderdelen: Een groot vel én een set van vragen. Met een team van zes tot acht mensen gaat u maximaal twee uur aan de slag met het thema Vakmanschap. WAAROM INVESTEREN IN VAKMANSCHAP? Investeren in het vakmanschap van ambtenaren is van cruciaal belang om de uitdagingen waar gemeenten voor staan het

De A+O Koerskaart is weer beschikbaar!

hoofd te bieden. Dat is waar het A+O fonds voorraad. Dus wilt u binnen uw organisatie

Gemeenten in gelooft. Vakmanschap is in

in gesprek over vakmanschap, vraag dan uw

tijden van de veranderende maatschappij

eigen koerskaart aan.

en de digitalisering van het werk ontzettend belangrijk. Daarom stimuleert het A+O fonds

‘Ga ook In gesprek over vakmanschap!’

Welke kwaliteiten moet een ambtenaar

Gemeenten het gesprek over dit onderwerp.

bezitten? Met welke ontwikkelingen krijgen

Dit doen we onder andere door het

De A+O Koerskaart bleek een groot succes en

ambtenaren te maken? En wat betekenen

beschikbaar stellen van de A+O Koerskaart

was zeer snel volledig uitgevraagd. Inmiddels

deze ontwikkelingen voor het vakmanschap

voor gemeenten.

hebben wij weer voldoende koerskaarten op

van ambtenaren? Vragen die aan bod komen

Bestel de Koerskaart

DIGITALISERING EN DE TOEKOMST VAN HET WERK BIJ GEMEENTEN

“Het gaat hard, maar niet vanzelf” Door: Martine van Dijk, A+O fonds Gemeenten / Fotografie: Kees Winkelman

Dat de wereld in hoge en snelle mate digitaliseert, dat zien we om ons heen. Maar wat betekent dat voor de gemeente? En voor de maatschappij? Welke invloed heeft digitalisering op het werken bij een gemeente, maar ook op de rol van gemeenten in deze snel ontwikkelende maatschappij? Radboud van der Linden, beleidsadviseur gegevensmanagement bij de gemeente Breda en Jan Smit, oud gemeentesecretaris van de gemeente Staphorst, voerden in opdracht van het A+O fonds Gemeenten een literatuuronderzoek uit: Digitalisering en de toekomst van het werk bij gemeenten. De conclusie: het gaat hard. HET RAPPORT: DE CONCLUSIES

Het boek ‘The second machine age’ van Erik Brynjolfsson en Andrew Mcafee is een mooie aanleiding om literatuuronderzoek te doen naar digitalisering en de toekomst van het werk bij gemeenten. Een actueel onderwerp, want in de loop van 2014 zijn er steeds meer publicaties en bijeenkomsten die over digitalisering gaan. Radboud van der Linden wilde heel graag meewerken aan het onderzoek. “Het heeft raakvlakken met mijn werk, maar ik kom op deze manier eens boven de materie te staan: wat gebeurt er eigenlijk om ons heen en wat voor invloed heeft dat op ons werk?” Jan Smit benadrukt deze gebeurtenissen nog eens: “Digitalisering gaat hard, heel hard. Maar het gaat grotendeels

Pericles: “Het is

niet onze taak de

toekomst te voorspellen, maar ons erop

voor te bereiden.”

niet vanzelf. Zoals Pericles ooit al zei: het is niet onze taak de toekomst te voorspellen, maar ons erop voor te bereiden. We dienen om te leren gaan met al deze veranderingen en hierop in te spelen.” Maar waarom is deze ontwikkeling dan zo belangrijk voor gemeenten? “Als gemeente opereer je in de maatschappij en daar gebeurt het. Digitalisering heeft een enorme vaart en gaat alleen nog maar meer vaart krijgen,” zegt van der Linden. Hij vervolgt: “De rol en functie van gemeenten verandert, maar ook de manier waarop je je werk uitvoert.” Smit: “Waar vroeger de kaartenbakken werden geautomatiseerd, worden deze nu gedigitaliseerd. Mensenhanden zijn steeds minder nodig. Er verandert veel bij gemeenten.” GEVOLGEN VOOR GEMEENTEN

Als gemeente moeten we ons voorbereiden op een permanent veranderende omgeving. Dat vraagt veel van onze

verandercapaciteiten. Smit: “We moeten de omgeving continu blijven analyseren. Wat gebeurt er om ons heen? Nu laten we het ons nog overkomen, dan ben je steeds een stap te laat.“ Eerst moet er bewustwording gecreëerd worden dat een gemeente moet anticiperen op de veranderingen. Dat betekent automatisch ook een veranderende rol en functie voor de gemeente. “Zo moet een gemeente zich bezig gaan houden met het continu scannen van de ontwikkelingen binnen de digitalisering: wat betekent het voor het personeelsbestand, voor processen, maar ook voor het onderwijs?”, zegt Radboud. Jan vult aan: “Die bewustwording moet je daarom organiseren. Ik heb bijvoorbeeld een presentatie gegeven aan het managementteam met de conclusies uit het rapport.” Een ander gevolg voor gemeenten heeft te maken met het verdienmodel. Radboud: “Door digitalisering neemt de behoefte aan kantoor- en winkelpanden af. Het effect van online aankopen doen en bijvoorbeeld online bankzaken regelen is nu al te zien, steeds meer winkelpanden staan leeg, kantoorpanden staan maanden te huur. Dit heeft weer gevolgen voor de woning- en winkelbouw en uiteindelijk ook voor de gemeente.” Jan vult aan: “Wat we ons af moeten vragen is het volgende: Ontwikkelingen zijn er altijd al geweest. Functies verdwenen al en nieuwe functies ontstonden over een periode van honderd jaar. De ontwikkelingen gaan nu zo

snel dat die honderd jaar nu maar tien of twintig jaar is. Ontstaan er in dit tempo wel nieuwe banen?” NIEUWE KANSEN VOOR GEMEENTEN

De ontwikkelingen brengen ook enorm veel kansen met zich mee. “We kunnen sneller reageren naar de burger. Door middel van machine learning, waarbij het systeem patronen vergelijkt, worden gegevens direct in het systeem opgeslagen. Gegevens als afzender, onderwerp, maar ook rekeningnummers, worden herkend en opgeslagen,” vertelt Jan Smit. Hij vervolgt: “De selfservice door burgers wordt veel groter, de klant wordt sneller geholpen. Doordat veel informatie van tevoren ingevuld kan worden, is er minder werk nodig. Denk bijvoorbeeld aan het aanvragen van een uitkering of bouwvergunning. Door in het systeem gebruik te maken van beslisbomen, kan de computer bepalen of er een deskundige voor een bepaald onderdeel nodig is. Is dat niet het geval, dan kan de aanvraag op hele korte termijn afgehandeld worden. Er kan dus meer werk in een kortere tijd uitgevoerd worden.” Ook kan big data enorm veel teweeg brengen voor gemeenten. Door het verzamelen van data door google, social media, de belastingdienst en andere instituties kan de gemeente beter inspelen op de ontwikkelingen in de maatschappij.

Radboud van der Linden: “Het

analytisch

vermogen van de gemeente wordt

vergroot. Denk bijvoorbeeld aan

criminaliteit en bestuurlijke ondermijning.” Radboud van der Linden

“Het analytisch vermogen van de gemeente wordt vergroot. Denk bijvoorbeeld aan criminaliteit en bestuurlijke ondermijning,” zegt Van der Linden. Smit vult aan: “Door al deze informatie kunnen we bijvoorbeeld zien welke wijk de meeste zorg nodig heeft. Dit kan zelfs op individueel gezinsniveau. Het beeld over een wijk wordt continue bijgesteld. Het gebruik maken van apps, wat gemeenten nu nog maar mondjesmaat doen, kan daar ook in helpen. Doordat de burger een bepaald product aanvraagt via de app, kan het systeem andere producten linken en aanbieden.” De manier van werken binnen de gemeenten verandert hier ook door. Jan Smit: “Waar er voorheen, en nu nog steeds,

beleidsplannen voor drie jaar werden geschreven, verdwijnen deze stukken. Door de continue aanpassing van het beleid op basis van real-time informatie heeft het geen zin meer om zo ver vooruit te denken en het beleidsstuk dan elk jaar te evalueren, het is dan alweer verouderd. Het tempo van de maatschappij kunnen we niet meer aan met klassiek beleid. Dit zorgt ook voor meer verantwoordelijkheid bij de professional.” Van der Linden heeft daarop nog een mooie toevoeging: “Meer verantwoordelijkheid, maar ook veel gerichter werken en dus efficiënter werken.”

Jan Smit: “De

techniek maakt mogelijk

dat we in deze

veranderende

maatschappij steeds meer zelf kunnen doen.” Jan Smit

VERVOLG

TOEKOMST BIJ GEMEENTEN

Met het rapport wordt een beeld gegeven van de ontwikkelingen die gaande zijn. Een volgend rapport zal dan ook verder ingaan op de effecten binnen de gemeente. Radboud van der Linden: “We willen onderzoeken wat machine learning precies kan betekenen voor gemeenten. Daarnaast gaan we in op de vaardigheden die een medewerker moet bezitten, hoe opleidingen hierop kunnen inspelen en welk effect dit heeft op bestaande functies.” Smit vult aan: “We gaan ons verdiepen in big data: wat kan wel en niet? Wanneer hebben we te maken met de wet op privacy? Maar ook: Hoe kunnen we big data toepassen bij het werken bij gemeenten?”

Wat gaat de toekomst gemeenten brengen? Van der Linden denkt daar het volgende over: “Processen moeten heringericht worden, maar dit duurt nog te lang. Dit zal de komende vijf tot tien jaar moeten gebeuren. De rol van de gemeente gaat echt veranderen, we gaan als knooppunt fungeren, waarin we regisseur zijn in informatiestromen en processen en steeds minder zelf uitvoeren.” Een deel van de verandering heeft niet eens direct met digitalisering te maken. “De maatschappij verandert steeds meer in een omgeving waarin de burger zelf initiatief neemt en dingen regelt. De techniek maakt mogelijk dat we in deze

veranderende maatschappij steeds meer zelf kunnen doen,” zegt Jan Smit. Ook is er de noodzaak om verder te digitaliseren. Radboud: “Door de enorme bulk werk die bij gemeenten terecht is gekomen, bijvoorbeeld door de decentralisaties van het sociaal domein, is het noodzakelijk om te digitaliseren, anders kunnen we dit niet aan.” Ons zorgen maken over het verlies van banen hoeft voorlopig niet. Smit: “Computers en robots kunnen vooralsnog niet omgaan met emoties, functies in de zorg en bepaalde baliefuncties blijven bestaan. In het eerstkomende decennium betekent digitalisering werk in inrichting en beheer van de digitale infrastructuur.” Download rapport Deskresearch digitalisering en de toekomst van het werk

HR in 2020: Dé adviseur van hét management Tekst: Rieke Veurink / Fotografie: Kees Winkelman

Als we niks doen, verschuiven HR-adviseurs naar de marge van gemeentelijke organisaties. En dat terwijl hun expertise hard nodig is om gemeenten verder te brengen in tijden van grote veranderingen. CAOP maakte daarom voor A+O fonds Gemeenten een adviesrapport. Hoe ziet HR er in 2020 uit en hoe komen we daar? Laten we eens een eenvoudig voorbeeld nemen. In veel collegeprogramma’s staat dat de gemeente mensen met een beperking of een afstand tot de arbeidsmarkt wil aannemen. “Dat is mooi bedacht, maar dat staat op gespannen voet met de realiteit in de meeste organisaties”, zegt George Evers van CAOP. “Sinds 2000 is het opleidingsniveau bij gemeenten alleen maar gestegen. Veel meer mensen zijn hbo- of wogeschoold. Dat heeft te maken met complexere regels en het uitbesteden van bijvoorbeeld groen en reiniging. Zo’n onderdeel in het collegeprogramma is nou typisch iets waar een HR-manager bij kan helpen. Zodat de ambities die een college formuleert, ook realistisch zijn.” VERGEZICHTEN

Evers schreef samen met Loes Spaans het advies HR Gemeenten 2020, in opdracht van A+O fonds gemeenten. Sietske Pijpstra, A+O fonds-bestuurder: “De aanleiding van het rapport is dat we geluiden van HR- en P&O-managers

kregen dat ze meer betrokken wilden worden bij de inhoud en de lijn in de organisatie. Bijvoorbeeld bij de decentralisaties en de nieuwe Omgevingswet. Ze willen die ontwikkelingen vanuit de HRM-kant ondersteunen. Welke competenties hebben medewerkers bijvoorbeeld nodig om keukentafelgesprekken te kunnen voeren? Bovendien was er behoefte aan een routekaart die wat vergezichten biedt over wat eraan komt en hoe je daarop kunt inspelen. Dat past prima binnen onze pijler Overheid in beweging.” VAKANTIEKAARTEN

Want dat er van alles in verandering is binnen het HR-landschap, is duidelijk. Evers: “P&O was lang een toeleverancier van producten, zoals verzuimprotocollen en documenten voor de cyclus van functionerings- en beoordelingsgesprekken. Maar het basale werk wordt steeds meer gedigitaliseerd, dus er zal werk verdwijnen. Zeker nu medewerkers steeds meer zelf kunnen doen met E-HRM, bijvoorbeeld hun vakantiekaarten en e-portfolio bijhouden. Daarnaast doen leidinggevenden steeds meer zelf, zij werken met medewerkers, dus het is ook logisch dat zij de functioneringsgesprekken en werving van nieuwe medewerkers zelf oppakken.”

SPARRINGPARTNER

De toekomst ligt dus niet in de P van Personeel en Organisatie. Die ligt juist bij het organisatiedeel. Evers: “HR-managers willen dé adviseur van hét management zijn. Bij gemeenten worden de belangrijkste diensten geleverd door mensen, dus die mensen moeten ook goed toegerust zijn voor hun werk. Welke toegevoegde waarde kunnen die medewerkers bieden? Als je die info goed weet aan te reiken, word je echt beleidsadviseur en sparringpartner. Je laat consequenties zien, en biedt tegenspraak.” Maar zover is het nog niet. “Wat we nu vaak tegenkomen, is dat er te laat meegedacht wordt. Kijk naar de 3D’s. Die zijn al vijf jaar geleden ingezet en pas de laatste anderhalf, twee jaar zit P&O ook aan tafel. Dan zijn de belangrijkste vraagstukken al gepasseerd. Bovendien is HRM nauwelijks in collegeprogramma’s opgenomen”, aldus Evers.

Loes Spaans

Loes Spaans: “Bekijk het collegeprogramma. Je kunt dan per

onderwerp kijken waar

NETWERK

ruimte ligt voor inbreng van HR.”

Hoe komen we dan op de plek van bestemming? Spaans: “De eerste stap is om als team bij elkaar te gaan zitten. En je af te vragen: waar staan we, wat zien we gebeuren, waar zetten we de stip aan de horizon en hoe gaan we daar komen? Een praktische manier om dat te doen, is door te kijken naar het collegeprogramma. Daarin staat wat de politiek geagendeerd heeft. Je kunt per onderwerp kijken waar

ruimte ligt voor inbreng van HR. Vervolgens onderzoek je op welke van die terreinen je iets kunt doen en welke je loslaat omdat je het niet wilt of kunt oppakken. Je moet immers focus bepalen. Daarna kijk je: waar zitten witte vlekken? En hoe gaan we die invullen? En dat gaat niet vanzelf. Je hebt

hulp nodig van je netwerk: praat eens met gemeenten die met dezelfde onderwerpen van doen hebben, zorg dat je goed ingelezen bent en school je als dat nodig is.” Daarvoor is het wel belangrijk dat de basis op orde is. Spaans: “Veel HR-afdelingen ervaren hoge werkdruk. Maar als je dingen zoals personeelsdossiers, salarisadministratie en de cyclus goed organiseert, dan krijg je meer ruimte.” KIP-EI

En, heel belangrijk, HR-adviseurs moeten initiatief nemen. Evers: “Het is natuurlijk ook een kip-ei-verhaal. HR moet haar visie over ontwikkelingen echt nadrukkelijk delen. Soms zijn we te veel geneigd om te zeggen: dat is politiek, daar moeten we ons niet mee bemoeien. En dat terwijl politiek en uitvoering echt aan elkaar geklonken zijn.” Spaans vult aan: “Soms kost dat echt even moeite. Gemeentesecretarissen en portefeuillehouders moeten zichzelf echt de ervaring gunnen van een gesprek met HR. Willen ze niet? Geef dan op een andere manier je standpunt mee, bijvoorbeeld via de mail. En laat het daar niet bij, nodig de manager dan uit voor een gesprek. Het hoeft niet zo ingewikkeld te zijn.” OP DE WERKVLOER

En dat het niet zo ingewikkeld hoeft te zijn, spreekt Pijpstra erg aan. “Heel leuk eigenlijk dat wat A+O fonds ingezet

George Evers

George Evers: “Soms zijn we te veel om te zeggen: dat is we ons

geneigd

politiek, daar moeten

niet mee bemoeien.”

heeft in het strategisch beleidsplan, ook hierin doorgetrokken wordt: dicht op de mensen op de werkvloer en gemeenten samen met elkaar, niet een grote monitor, maar de knelpunten zelf en samen in kaart brengen en ze oplossen. Dat werkt alle kanten op. Als beleidsafdelingen meer

samenwerken met P&O, draagt dat ook bij aan de ontkokering die we graag willen.” Vandaar dat de ontwikkeling van HR ook een plek krijgt in het jaarplan van A+O fonds gemeenten. Pijpstra: “Steeds op een praktische manier. Zo kijken we naar alles. Neem zoiets als Strategische Personeelsplanning. Voor je het weet, wordt dat een doel op zich. Terwijl het een instrument is waarmee je SMART moet omgaan. De vakbonden pakken nu het Loopbaanplein op, voor het onderdeel Meester in je werk. Daar vinden medewerkers vacatures en scans en ze kunnen er terecht met al hun vragen. Dat is een zelfde soort verhaal: praktisch, samen en vanuit eigen regie.”

Sietske Pijpstra

Sietske Pijpstra: “Als HECTIEK

Terug naar HR. Na de vraag: waar staan we en waar gaan we naartoe, is het een kwestie van aan de slag gaan. Spaans: “De tijd gaat snel en het is niet zo dat er na 2015 niets meer verandert. Je zult dus in de dynamiek van alledag jezelf op de een of andere manier boven de hectiek moeten uittrekken. Met de dingen die je al deed, maar nu ook als adviseur van het management. Zorg dat je steeds in beeld blijft. Zodat het geen eenmalige exercitie wordt. Dit is een gezonde groeiambitie die nooit af is.” Download het rapport HR2020

meer

beleidsafdelingen

samenwerken met P&O,

draagt dat ook bij aan de die we graag

ontkokering

willen.”

LEREND VERANDEREN IN HAARLEMMERMEER

‘Veranderen doet pijn. Dat moet je bespreekbaar maken’ Tekst: Fenny Brandsma / Fotografie: Kees Winkelman

Wie in een organisatie succesvol veranderingen wil realiseren, moet ruimte creëren voor de onderstroom, de gevoelens van medewerkers bij die veranderingen. Dat vonden de leidinggevenden van het cluster Sociale Dienstverlening van de gemeente Haarlemmermeer. Zij organiseerden daarom rond hun reorganisatie een intensief traject met onder andere vijf veranderworkshops met een persoonlijke insteek. Compleet met pizzasessies voor het MT. “Ons cluster stond voor een grote reorganisatie per 1 september 2013”, vertelt Constance Baauw, clustermanager van Sociale Dienstverlening. “En wij hadden al ervaren dat we medewerkers niet zomaar meekregen met veranderingen. Ja zeggen betekent nog niet ja doen. De reorganisatie had als doel dat medewerkers anders gingen werken. Dat zij niet vanuit een voorziening (Wmo of uitkering) naar een situatie zouden kijken, maar vanuit het totaalbeeld van de problematiek de meest passende oplossing zouden zoeken. Daarbij moeten medewerkers de ruimte van de professional gebruiken, out-of-the-box denken en ontschot werken. Vertrouwde werkwijzen en routines loslaten dus, en dat is een hele opgave.”

RUIMTE GEVEN

“Wij beseften als managementteam dat je alleen succesvol kunt veranderen als je in je organisatie de gevoelens, twijfels en angsten van medewerkers rond veranderingen de ruimte geeft. Veranderen doet immers altijd pijn. Door dat te erkennen en bespreekbaar te maken, kun je onbewuste belemmeringen van medewerkers wegnemen. En als je medewerkers vervolgens handvatten geeft om zich goed staande te houden tijdens het veranderproces, vergroot je de kans van slagen. Je moet de onderstroom verbinden met de bovenstroom, de concrete veranderingen in de organisatie. Negeer je die onderstroom, dan gebeurt er niets. Wij wilden daarvoor een goed traject opzetten en hebben Cris Zomerdijk als externe veranderkundige gevraagd ons daarbij te ondersteunen. Een extern iemand kijkt open en onafhankelijk naar wat er gebeurt. En maakt het voor medewerkers ook gemakkelijker om zich te uiten.” VEEL ANIMO

Cris Zomerdijk verzorgde onder andere een serie van vijf workshops: twee tijdens de ontwerpfase en drie tijdens de uitvoeringsfase van de reorganisatie. Cris: “De workshops voor de reorganisatie draaiden vooral om vragen als: hoe ga jij om met verandering? En wat heb je nodig om je effectiviteit in verandering te vergroten? De andere

Constance Baauw: “Je moet je

onderstroom verbinden met de

bovenstroom. Negeer je die

onderstroom, dan

gebeurt er niets.” Constance Baauw

workshops besteedden we aan thema’s als: hoe manage jij je energie effectief en blijf je in je kracht? En hoe zorg je ervoor dat je je verandervoornemens omzet in resultaat? We boden de workshops verschillende keren aan, en hielden ze in kleine groepen van maximaal zes medewerkers, zodat er alle ruimte was voor de persoonlijke beleving van medewerkers.” VRIJWILLIG MEEDOEN

Constance en Cris richtten samen elke volgende workshop in. “Na een workshop bespraken we waar medewerkers behoefte aan hadden”, vertelt Cris. “Dat signaleerden we bij de evaluatie, maar ook in de wandelgangen en via de teamsenioren. Zo was het hele verandertraject maatwerk.”

Constance: “In het begin proefden we veel reserve bij medewerkers, maar toen de workshops eenmaal liepen, zagen we dat veranderen. Medewerkers die een workshop gevolgd hadden, waren enthousiast en deelden dat met collega’s. Zo werd het een olievlek. Veel medewerkers hebben alle vijf de workshops gevolgd.” “Overigens was de deelname vrijwillig”, vervolgt Constance. “Je kunt mensen immers niet dwingen om te leren. Maar gelukkig was er wel veel animo. We hebben het medewerkers daarbij zo gemakkelijk mogelijk proberen te maken. De workshops duurden “maar” twee uur en waren in het gemeentehuis. Zo vergrootten we de kans dat medewerkers meededen, want onze ervaring was dat

Cris Zomerdijk:

“Los van de

dagelijkse hectiek kun je beter reflecteren.” Cris Zomerdijk

medewerkers zich moeilijk konden losmaken van hun werk.” MATCH TUSSEN INDIVIDU EN ORGANISATIE

In de workshops legde Cris steeds de link tussen de eigen beleving en ervaring van medewerkers en dat wat de organisatie van medewerkers vraagt. “Het gaat immers om de perfecte match daartussen”, aldus Cris. Tegelijkertijd liep het traject gericht op de organisatorische veranderingen. “We werkten daarin met zogenoemde inrichtingsteams, van medewerkers”, vertelt Constance. “Die teams adviseerden het MT over het optimaal organiseren van werkprocessen. Dat leverde concrete resultaten op, zoals werkinstructies en procesbeschrijvingen.” Cris: “Bijzonder

daarbij vind ik dat jullie als leidinggevenden steeds op zoek waren naar de juiste balans tussen heldere sturing en het geven van ruimte aan de medewerkers en daarin ondersteunen.” PIZZASESSIES

Het verandertraject behelsde ook zogenoemde pizzasessies voor de zes leidinggevenden, één keer in de zes weken. Die bijeenkomsten hadden dezelfde structuur als de workshops, vertelt Cris: “We bespraken dezelfde thema’s en dus ook de persoonlijke ervaringen. Ook nu ging het om de boven- en onderstroom met elkaar verbinden. Hoe verloopt het proces voor jou persoonlijk? Wat gaat goed, wat kan beter? En hoe ervaren we onszelf als leidinggevenden? Die sessies planden

we bewust in de avonduren. Los van de dagelijkse hectiek kun je beter reflecteren.” STEEDS IN VERANDERING

Daisy van der Hengst

DAISY VAN DER HENGST, POORTMANAGER PARTICIPATIE EN ZORG:

“Ik moest wel even iets overwinnen om de workshops te gaan volgen, vooral omdat ik me moeilijk van mijn dagelijks werk kan losmaken. Maar ik heb er veel aan gehad. Zelf heb ik vooral geleerd om helder te verwoorden wat ik wel en niet wilde na de reorganisatie. Dat heeft me geholpen om het reorganisatieproces goed te doorstaan. Nu staat er weer een reorganisatie voor de deur, met alle onrust die daarbij hoort. Ik hoop dat daaromheen weer workshops georganiseerd worden.”

Inmiddels is de reorganisatie alweer anderhalf jaar oud. De clusterbrede workshops zijn afgerond en de pizzasessies zijn overgegaan in de reguliere teamoverleggen. Constance: “We plukken veel vruchten van ons intensieve traject, maar we zijn natuurlijk ook leerpunten tegengekomen. Ik vond het bijzonder om te zien hoeveel energie medewerkers in de workshops hebben gestopt, terwijl ze het met hun gewone werk al razend druk hadden. En het is verrassend welke ontwikkeling sommige medewerkers hebben doorgemaakt. Sommigen zijn zelfbewuster geworden, hebben meer het gevoel dat ze hun werk kunnen sturen en voelen zich minder slachtoffer van de ontwikkelingen. Medewerkers vinden het nu ook bijna vanzelfsprekend dat we steeds in verandering zijn. Ze weten dat het erbij hoort. Dat wil overigens niet zeggen dat ze daar dus altijd blij mee zijn. Een andere belangrijke winst vind ik ten slotte dat wij elkaar veel adequater feedback geven dan voorheen. Tegelijkertijd is er nu nog een vrij fragiel evenwicht. Als er even meer werkdruk is, is er ook al snel meer onrust. Het is nog steeds een kunst om die onrust te kanaliseren. Wel zou ik in een volgend verandertraject waarschijnlijk

voor iets minder hoge ambities kiezen. We hebben nu veel veranderingen tegelijk doorgevoerd en hielden ondertussen ook nog “de winkel” open. Medewerkers moesten dus hun gewone werk doen en ondertussen het hele verandertraject doormaken. Dat was soms heftig en heeft veel van ze gevraagd.” POSITIEF

Ans Jansen

ANS JANSEN, CONSULENTE IN HET ONDERSTEUNINGSTEAM:

“De workshops hebben mij erg geholpen om mijzelf sterker te presenteren. Ik heb veel inspiratie en handvatten gekregen om te laten zien wat ik graag wil bereiken in mijn werk. In eerste instantie kreeg ik helaas niet de functie die ik ambieerde. Een flinke teleurstelling, maar de sfeer bij Sociale Dienstverlening is ook weer zo open dat ik dat kon uiten. Ik heb er een jaar lang het beste van gemaakt, want zo zit ik in elkaar. Je kunt zelf een situatie beïnvloeden. Nu heb ik sinds 1 januari de baan die ik ambieerde. Erg fijn.”

Toch kijkt Constance met een positief gevoel op het intensieve traject terug: “Als we niet zo bewust en gericht bij de onderstroom hadden aangesloten, dan was het lastiger geworden om de nieuwe werkwijze te implementeren. Inmiddels is het vooral de teammanager zelf die de medewerkers begeleidt bij de veranderingen. Cris trekt zich steeds meer terug, en wij kunnen het veel meer op eigen kracht. Dat is goed.”

Meer weten over de veranderkundige workshops van de gemeente Haarlemmermeer? Neem contact op met Constance Baauw via [email protected]

VEILIG WERKEN BIJ DE GEMEENTE UTRECHT

Met het Gemeentelijke Incidenten en Registratiesysteem (GIR) inzicht in incidenten Tekst: Martine van Dijk (A+O fonds Gemeenten) / Fotografie: Kees Winkelman

Vanaf 1 januari 2014 registreert Werk en Inkomen van de gemeente Utrecht zijn agressie- en geweldsincidenten in het Gemeentelijk Incidenten Registratiesysteem, het GIR. Waar voorheen registraties werden bijgehouden in een Excellijst, stond de werkgroep Veilig Werken van Dienst Werk en Inkomen, te popelen om met het GIR aan de slag te gaan. Maar daar bleef het niet bij. Voorwaarde om het GIR te gaan gebruiken was de invoering van het PIF: Politie Informatie formulier, waarmee aangifte doen vergemakkelijkt wordt en het incident gedetailleerd op papier komt te staan. Een nieuw protocol agressie en geweld voor de gemeente mocht daarbij niet ontbreken. Wijnand Romijn en Nathalie Aué, beiden kwaliteitsanalist bij Dienst Werk en Inkomen, zijn nauw betrokken geweest bij de implementatie van het GIR bij Werk en Inkomen en het nieuwe gemeentelijke protocol. INZICHT EN PREVENTIEF HANDELEN DOOR GEBRUIK GIR

Dienst Werk en Inkomen van de gemeente Utrecht heeft regelmatig te maken met agressie- en geweldsincidenten. Dit is niet vreemd, omdat medewerkers dagelijks oog in oog staan met de burger over gevoelige onderwerpen. De werkgroep Veilig Werken van deze afdeling doet er alles aan de veiligheid van de medewerkers te bevorderen. De werkgroep, bestaande uit twee kwaliteitsanalisten, drie teamleiders, een juridisch medewerker en een unitmanager,

wilden daarom gaan werken met het GIR. Wijnand Romijn: “Om inzicht te krijgen in de incidenten en hier preventief op te kunnen acteren, wilden we het GIR implementeren. Voorheen werkten we al met incidentregistratie in Excel, waarin we konden filteren waar incidenten bijvoorbeeld plaatsvonden. Maar we vonden het belangrijk om incidenten nog beter in beeld te krijgen.” Nathalie Aué vult aan: “Met de komst van het PIF in het GIR ontstaan zeer gedetailleerde omschrijvingen van het incident. Door bijvoorbeeld de zeven W vragen (Wie, Wat, Waar, Waarmee, op Welke Wijze, Wanneer en Waarom) te beantwoorden. Dit zijn dezelfde antwoorden die we nodig hebben bij een aangifte. Dit zorgt voor een heel compleet beeld. Is er nazorg nodig? Wat kunnen we eraan doen om dit de volgende keer te voorkomen?” Het GIR zorgt echter niet alleen voor het adequaat reageren op individuele incidenten. Romijn: “Door op langere termijn gebruik te maken van het GIR, ontstaan er patronen. Komen er veel incidenten voor op een bepaalde afdeling of bij een bepaalde persoon? Hier kun je dan actie op ondernemen.” EEN ORGANISATIE DIE HET PROTOCOL DRAAGT

Eén van de voorwaarden om medewerkers het belang van het melden van incidenten in te laten zien, is draagvlak te creëren binnen de gehele organisatie. Een nieuw protocol agressie en geweld werd ontwikkeld. Romijn: “Elk organisatie-

onderdeel binnen de gemeente had eerst zijn eigen protocol. De werkgroep Veilig Werken is direct betrokken bij de ontwikkeling en implementatie van een gemeente breed protocol.” Maar met alleen het hebben van een nieuw protocol zorg je nog niet voor bewustwording. Romijn: “Met het protocol laat de gemeente zien dat zij veilig werken belangrijk vindt. Het verplicht melden van incidenten wordt daarin duidelijk genoemd.” Aué: “De werkgever staat achter de medewerker, dat geeft een fijn gevoel. Aangifte doen blijft eng, ook hier. Maar door de klant ter verantwoording te roepen, laat de werkgever in de praktijk ook letterlijk zien dat zij achter de medewerker staat.” Daarnaast heeft de werkgroep Veilig Werken een e-learning module ontwikkeld om iedereen kennis te laten maken met het protocol. “Door middel van voorbeeldfilmpjes en het ingaan op stellingen, maakt de medewerker kennis met het protocol. Aan de hand van het antwoord op deze stellingen, die niet goed of fout zijn, bespreken we de antwoorden met de medewerkers op een afdeling. Welke effecten hebben deze antwoorden bijvoorbeeld? Er ontstaat inzicht en bewustwording van het protocol en het gedrag. Na zo’n trainingssessie stijgt het aantal meldingen altijd. Melden moet dan ook normaal worden. De boodschap moet overgedragen worden: Wat is de grens en wanneer wordt

Nathalie Aué

Nathalie Aué: “Met de komst van het

PIF in het GIR ontstaan zeer

gedetailleerde omschrijvingen van het

incident.”

deze overschreden?” zegt Wijnand. Nathalie: “Iedereen moet dezelfde grens stellen, maar wel op zijn eigen manier”.

DIENST WERK EN INKOMEN HET GOEDE VOORBEELD

Dienst Werk en Inkomen van de gemeente Utrecht staat als een huis als het gaat om het bewaken van de veiligheid van zijn medewerkers. Wijnand: “In de tijd dat we nog met Excel werkten, was een klein aantal medewerkers bevoegd registraties te doen. Teamleiders, senioren en SGG’ers (Specialisten Grensoverschrijdend Gedrag) konden meldingen in het bestand plaatsen. Dat is nu niet anders. Deze groep was al bekend met het doen van meldingen. Daarnaast is het een vrij kleine groep, waardoor implementatie gemakkelijk ging.” Deze medewerkers zijn intensief begeleid door de werkgroep Veilig Werken. “De groep die met het GIR werkt, is geschoold in het werken met het GIR en omgaan met incidenten. Zij bezoeken regelmatig themabijeenkomsten en samen met de werkgroep vindt er regelmatig evaluatie plaats,” zegt Nathalie. Ze vervolgt: “We hebben vanaf het begin af aan de boodschap meegegeven dat ze met problemen altijd bij ons terecht kunnen. In eerste instantie leken de SGG’ers tegen extra werk aan te lopen, doordat het PIF veel vragen bevat, maar dit viel enorm mee. Het heeft juist geholpen de incidenten beter te registreren.” Wijnand Romijn: “De SGG’ers zijn onze experts en onderdeel van een afdelingsteam. Het is daarom erg vertrouwd om bij hen terecht te kunnen en samen met hen jouw verhaal op papier te zetten.”

Wijnand Romijn

Wijnand Romijn: “Door het of de

GIR kunnen wij zien

nazorg goed verloopt en waar nodig

teamleiders daarop aanspreken.” Het gebruik van SGG’ers is vooralsnog alleen bij Dienst Werk en Inkomen ingesteld. Romijn: “Andere afdelingen binnen onze publieksdienstverlening hebben aangegeven ook gebruik te willen maken van SGG’ers. We willen deze ervaring graag delen binnen de hele organisatie en bekijken de mogelijkheden

om een poule van SGG’ers op te starten, die we organisatie breed kunnen inzetten. Daarnaast willen we bijeenkomsten organiseren waarbij verschillende afdelingen, die te maken hebben met agressie en geweld, samenkomen om ervaringen te delen en hiervan te leren.” NAZORG WORDT NIET VERGETEN

Naast een nieuw protocol en inzicht verkrijgen in de incidenten door het gebruik van het GIR, is de nazorg van slachtoffers misschien nog wel het belangrijkste. Aué: Als de SGG’er alle vragen doorgenomen heeft met het slachtoffer, kan een melding gedaan worden. In sommige gevallen wordt er aangifte gedaan. Er worden drie opvanggesprekken gehouden

met het slachtoffer na het incident. Deze nazorgacties worden ook opgenomen in het GIR. Op deze manier blijven we leren van incidenten.” Wijnand vult aan: “Door het GIR kunnen wij zien of de nazorg goed verloopt en waar nodig teamleiders daarop aanspreken. Naast opvanggesprekken met het slachtoffer, voert de teamleider een ordegesprek met de klant om duidelijk aan te geven dat de grens overschreden is. Eventueel kan hij aangifte doen bij de politie.” Deze aangifte wordt vergemakkelijkt omdat de gemeente gebruik maakt van een vast contactpersoon bij de politie. Dit betekent dat zij een vast aanspreekpunt hebben voor vragen over of het doen van aangifte. Romijn: “De samenwerking met de politie is erg goed door deze manier van werken. Met het invullen van het PIF zorgen we er tevens voor dat de politie minder werk hoeft te verrichten als we daadwerkelijk overgaan op het doen van aangifte.” De teamleider bij Dienst Werk en Inkomen heeft een grote rol bij incidenten. “Het wordt zichtbaar dat de werkgever achter het protocol en achter de medewerkers staat. Voor medewerkers wordt de drempel veel lager om te melden. We zien dat het leeft en kunnen op deze manier veel preventiever te werk gaan,” zegt Nathalie. Het onderwerp veilig werken staat dan ook op de agenda bij teamoverleggen. “We hebben inzicht in de cijfers uit het GIR

en kunnen deze meegeven aan de teamleiders. Tijdens de dagstart worden deze cijfers meegenomen en eventuele preventieve acties aangekaart,” zegt Romijn. Hij vervolgt: “Door een goede implementatie, communicatie, scholing en investering in het onderwerp, is de meldingsbereidheid omhoog gegaan. Dit is ontzettend belangrijk om de omgeving nog veiliger en prettiger te kunnen maken voor onze medewerkers. GIR ondersteunt die ambitie.”

Meer weten over de ervaringen van gemeente Utrecht met het GIR? Neem contact op met Wijnand Romijn via [email protected]

HET NIEUWE STADSKANTOOR UTRECHT

Sinds oktober 2014 is de gemeente Utrecht gevestigd in het nieuwe stadskantoor, direct naast station Utrecht Centraal. De nieuwe werkomgeving bracht een factor X met zich mee. Romijn: “We wisten niet wat voor effect de open werkplekken zouden hebben op grensoverschrijdend gedrag. Aué vult aan: “Aan de ene kant kan de open werkruimte zorgen voor meer sociale controle, aan de andere kant kan negatief gedrag elkaar versterken.” Uiteindelijk is geen stijging te zien van het aantal incidenten ten opzichte van de oude locaties. “We hebben gekozen voor gastheren en gastvrouwen, deze waren er op de oude locatie niet. Daarnaast is de beveiliging nadrukkelijker aanwezig, we hebben dus meer aandacht besteed aan de preventie. Elke week is er een veiligheidsoverleg om te bepalen of er iets moet veranderen. Dit is een continue proces, waarbij we de veiligheid van onze medewerkers voorop stellen.”

FLEX MEDEZEGGENSCHAP IN KAPELLE

‘Prima resultaten en meer betrokkenheid’ Tekst: Fenny Brandsma / Fotografie: Kees Winkelman

Medezeggenschap is een zaak van alle medewerkers in een organisatie en niet alleen van de ondernemingsraad (OR). Steeds meer OR’s en gemeenten zien dat in en ontwikkelen manieren om medewerkers meer direct bij de medezeggenschap te betrekken. De Zeeuwse gemeente Kapelle werkt bijvoorbeeld met flex medezeggenschap. Een succes. “Wij wilden graag meer medewerkers bij de medezeggenschap betrekken. En we zochten naar kansen om de kwaliteit van onze adviezen nog verder te verbeteren”, vertelt Hans Vermaire, beleidsmedewerker VROM en ruim tien jaar actief in de OR en sinds een jaar voorzitter. “Daar komt bij dat Kapelle een kleine gemeente is, met ongeveer zeventig medewerkers. Het lukte ons niet meer een voltallige OR van vijf leden bij elkaar te krijgen. We hadden drie leden, en de werkdruk werd te groot. Dus zochten we een alternatieve vorm van medezeggenschap en participatie.” WERKGROEPEN, AMBASSADEURS EN SOCIAL MEDIA

Dat werd flex medezeggenschap. “Een hulpmiddel om onze doelen te bereiken”, aldus Hans. “Flex medezeggenschap houdt in dat wij wel een OR met drie vaste leden hebben, maar daarnaast verschillende flexvormen van medezeggenschap en participatie inzetten. Dat kan een werkgroep

van medewerkers die met ons meedenken zijn, een brainstormbijeenkomst met collega’s of via social media een vraag voorleggen aan de medewerkers. We kiezen altijd de vorm die past bij de kwestie die speelt.” Bij flex medezeggenschap hoort verder dat de OR een vast agendapunt in elk werkoverleg is. Medewerkers kunnen dan meedenken over OR-kwesties en er oplossingen voor geven. “Wij verwerken die opbrengst in ons advies. Daarnaast hebben wij inmiddels enkele “ambassadeurs”, voor elke afdeling minimaal één. Een vaste groep ‘meedenkers’ dus.” CONCRETE ONDERWERPEN, CONCRETE RESULTATEN

Al in 2013 speelde de OR in Kapelle met het idee van flex medezeggenschap. Hans: “De werkdruk in de OR was hoog en we moesten prioriteiten stellen. Soms lieten we een onderwerp liggen, maar dat is natuurlijk niet goed. We hebben daarom destijds een speciale bijeenkomst georganiseerd om medewerkers te enthousiasmeren voor het flex-idee. Er kwamen ongeveer twintig collega’s; een opkomst waar we blij mee waren. In die sessie bleek dat niemand zich voor lange tijd aan de OR wilde verbinden, maar wel in een werkgroep over een thema wilde meedenken, onder begeleiding van een OR-lid.

Hans Vermaire: wilden zich de

“Medewerkers

niet voor langere tijd aan

OR verbinden, maar wilden

wel meedenken.” Hans Vermaire

Het moest dan wel steeds om een concrete kwestie gaan, de tijdsinvestering moest maximaal één of twee uur zijn en het meedenken moest concreet resultaat hebben. Dat past helemaal bij onze visie en werkwijze als OR. We willen onszelf minder belangrijk maken en zoeken vormen waarin medewerkers meer dan voorheen direct actief meedoen. Dat spreekt medewerkers ook aan; recent achterbanonderzoek bij enkele andere gemeenten laat zien dat 47 tot 53 procent van de achterban bereid is om de OR van tijd tot tijd te helpen.”

HELEMAAL VAN DEZE TIJD

Hans en zijn collega’s krijgen ondersteuning van externe coach en trainer Ad Laming, met subsidie van het A+O fonds Gemeenten. Ad: “Flexibele medezeggenschap past helemaal bij deze tijd van participatie, zelfsturing en sociale innovatie. Medewerkers willen zich niet voor lange tijd ergens aan binden, maar willen wel direct meedoen via een persoonlijke mail, in een (OR-)werkgroep of via het werkoverleg. Het moet allemaal concreet zijn en niet te ingewikkeld. Daarnaast willen medewerkers ook zien wat er met hun inbreng gedaan wordt. Dat vraagt van de OR dus een duidelijke terugkoppeling van de effecten van adviezen. Al met al werkt medezeggenschap zo tijdbesparend en motiverend. Ik zie dan ook steeds meer OR’s en managers

Ad Laming:

“Flexibele mede-

zeggenschap past helemaal bij deze tijd van participatie, zelfsturing en sociale innovatie.” Ad Laming

voor flexibele medezeggenschap en directe participatie kiezen. Ook grotere gemeenten en OR’s.” MOOI SUCCES

“In 2014 was de organisatiewijziging per 1 juli voor ons als OR het belangrijkste thema”, gaat Hans verder. “Die wijziging had alles te maken met de Gemeenschappelijke Regeling (GR), waarin vijf Bevelandse gemeenten op verschillende taakgebieden zijn gaan samenwerken. In dat kader zijn de werkzaamheden en de formatie van de afdelingen Sociale Zaken, P&O en ICT naar het samenwerkingsverband overgegaan. Dat had natuurlijk gevolgen voor onze interne organisatie.

Flex medezeggenschap bleek rond die organisatiewijziging prima te werken. “De veranderingen raakten alle medewerkers, en dan vind je altijd medewerkers die willen meedenken en –praten”, aldus Ad. Hans: “We hebben er een speciale bijeenkomst voor georganiseerd, en ook zijn diverse ambassadeurs actief geweest. Die inzet heeft een aantal concrete suggesties opgeleverd.” “Wij kregen van de bestuurder terug dat we kwalitatief betere adviezen hebben gegeven. Van de zes adviezen zijn er vier overgenomen en twee gedeeltelijk. Een mooi succes. Daarnaast horen we regelmatig van medewerkers dat zij onze nieuwe werkwijze waarderen en zich veel meer dan voorheen bij de OR en de medezeggenschap betrokken voelen.

Ook onze nieuwsbrieven, die wij sinds een jaar regelmatig uitbrengen, dragen daaraan bij.” HELDERE OPDRACHT

Voor komend jaar staan in eerste instantie drie kwesties op de medezeggenschapsagenda: de nieuwe werktijdenregeling, de uitvoering van de werkkostenregeling en een nieuw werving- en selectiebeleid. “Concrete thema’s die voor alle medewerkers relevant zijn”, vertelt Hans. “Daarom richten we voor elk onderwerp een OR-kwestiegroep op. Elke groep krijgt een concrete vraag mee, bijvoorbeeld: welke vijf eisen hebben bij deze kwestie jullie prioriteit en waarom? Of: welke voordelen, nadelen en risico’s zien jullie in ons voorstel?” Ad Laming helpt de (OR-)werkgroepen op weg. “Ik geef praktijktips en voorbeelden en let erop dat de werkgroep een heldere vraag meekrijgt. Ook bespreek ik altijd wie de regie rondom de werkgroep heeft en hoe de werkgroep als team tot een advies gaat komen.” “In elke werkgroep participeert sowieso een OR-lid”, vervolgt Hans. “Die zorgt ook voor de terugkoppeling in de OR-vergadering .”

Ad Laming: de

“Ontwikkel

medezeggenschap en

participatie altijd op maat.” UITDAGINGEN

“Als OR vinden we het een grote meerwaarde om de achterban directer bij de medezeggenschap te betrekken”, aldus Hans. “Maar natuurlijk staan we ook nog voor allerlei uitdagingen, bijvoorbeeld het doorontwikkelen van het flex-idee en het inzetten van andere flexvormen, zoals de themalunches. Verder vraagt het terugkoppelen van de stand van zaken en de resultaten naar de medewerkers nog aandacht.” Wel stelt flexibele medezeggenschap extra eisen aan de OR-leden. Ad: “Hans moet nu bijvoorbeeld naast de OR zelf ook de inzet van vormen van flexibele medezeggenschap regisseren. Dat is iets heel anders. Verder moeten OR-leden goed kunnen netwerken. Daarnaast moeten zij ook leren hun huidige OR-werk (gedeeltelijk) los te laten en hun OR-rol anders in te vullen. Een uitdagend leerproces voor de OR-leden.”

Tips voor succesvolle flexibele medezeggenschap

Er is geen blauwdruk voor het werken met flexibele medezeggenschap. “Het is juist de uitdaging om er als OR met de medewerkers, het management en de interne adviseurs een cocreatie van te maken”, aldus Ad. De volgende tips helpen je op weg: n Wees

FLEX-OR? DOEN!

Ad Laming en Hans Vermaire raden flex medezeggenschap zeker aan. Maar ontwikkel de medezeggenschap en participatie altijd op maat, adviseert Ad. “Elke situatie is weer anders. Onderzoek eerst goed of jullie achterban ook wil meedoen en via welke vormen. Organiseer daarvoor bijvoorbeeld een beperkt en praktisch achterbanonderzoek. Dat is het begin van draagvlak en teamwerk.”

Meer vragen over de Flex-OR van de gemeente Kapelle? Neem contact op met Hans Vermaire via [email protected]

duidelijk over het ‘waarom’ (bijvoorbeeld de aanleiding voor de keuze of de achterliggende visie op medezeggenschap). n Noem concrete voordelen (bijvoorbeeld: betere plannen en besluiten, minder OR-werkdruk). n Ontwikkel een opzet en aanpak op maat (organiseer als start bijvoorbeeld een OR/MT-workshop). n Kies voor ‘samen leren en ontwikkelen’ en schakel daarbij een coach in als procesbegeleider. n Kies per kwestie steeds de flexvormen die daarbij passen. n Maak afspraken over de regie. n Deel als OR behaalde successen met medewerkers en wees er trots op. n Maak vooraf concrete afspraken met het management over het meedoen en de tijdsbesteding van medewerkers. n Deel ervaringen en successen met andere organisaties en OR’s.

SCHOLINGSLIJST

Dezelfde kwaliteit van Limburg tot Groningen Tekst: Rieke Veurink / Fotografie: Kees Winkelman

Wat is eigenlijk een basiscursus? En kun je met een pabodiploma aan de slag bij een omgevingsdienst? Op die vragen bieden de kwaliteitscriteria 2.1 voor vergunningverlening, toezicht en handhaving geen antwoord. Vandaar dat Omgevingsdienst NL de criteria vertaalde in een scholingslijst. “We zijn met een heel serieuze klus bezig. We doen hier specialistische milieutaken zoals vergunningverlening en handhaving en we geven milieuadviezen over bouwplannen en leefomgeving. Daarmee zijn we verantwoordelijk voor de gezondheid en veiligheid van mensen en bedrijven”, zegt Peter Verduin, adviseur projecten Regionale Uitvoeringsdienst Noord-Holland Noord (RUD NHN), een uitvoeringsorganisatie van zeventien gemeenten en de provincie. “Er komt zoveel bij kijken. Van het maken van geluidsberekeningen voor bouwplannen tot het adviseren over opslag van gevaarlijke stoffen. Daarvoor moet je deskundige mensen in huis hebben. Die niet alleen verstand van de inhoud hebben, maar ook kunnen adviseren en overtuigen in plaats van handhaven.” Daarom wilde de RUD NHN maar al te graag de kwaliteitscriteria 2.1 van het Programma Uitvoering Met Ambitie implementeren. Alleen: ze konden er niet direct mee uit de voeten. Verduin: “Ze zijn te algemeen gesteld. Wat is bijvoorbeeld een basiscursus? Wat is een diepgaande cursus of een specialistische cursus? En moet je afsluiten met

examen en een diploma, een certificaat of alleen tekenen voor aanwezigheid?” VUURWERKRAMP

Even terug naar het begin. Ruim tien jaar geleden was er een aantal incidenten in Nederland dat te maken had met bouw, milieu en ruimte. De vuurwerkramp bijvoorbeeld, en balkons die in Maastricht naar beneden kwamen. Er kwam een onderzoekscommissie die concludeerde dat milieu, bouw en ruimte kwalitatief gezien niet goed genoeg waren en dus anders georganiseerd moesten worden. Het Programma Uitvoering met Ambitie (PUMA) met daarin organisaties als IPO, VNG en drie ministeries moest er een oplossing voor bedenken. Lang verhaal kort: er moest opgeschaald worden in grootte en veel gemeentelijke en provinciale uitvoeringstaken op het gebied van het omgevingsrecht werden ondergebracht in omgevingsdiensten. Hiervoor werden onder meer de kwaliteitscriteria, voor zowel de processen als voor de kritieke massa (de mensen) ontwikkeld. DE GEEST VAN DE WET

“De stip aan de horizon is dat we een soort universele kwaliteitsborging willen in het omgevingsrecht” zegt Ronald Bakker, projectleider van Arbeidsmarkt en Deskundigheid van Omgevingsdienst NL. “Zodat een medewerker uit Limburg

Ronald Bakker:

“Wij, OmgevingsdienstNL,

zijn van het vak. We hadden

behoefte

aan een verdiepingsslag.” Ronald Bakker

ook in Groningen aan de slag kan.” En de kwaliteitscriteria vormen daar een middel voor. Bakker: “Je gaat als omgevingsdienst of gemeente in een aantal fases aan de slag: eerst doe je een nulmeting, dan breng je gaten in kaart en die vul je op met scholing. Wij merkten dat de nulmeting lastig uit te voeren was, omdat de kwaliteitscriteria ruim uit te leggen zijn. Er staat bijvoorbeeld dat je voor een bepaalde functie hbo- of wo-geschoold moet zijn. Maar de vraag is: welke opleidingen dan? Is de pabo dan ook goed? Voor de makers van de criteria was die ruimte geen probleem. Die zeiden: als je handelt naar de geest, is het goed. Op zich is dat prima, maar als je op landelijk niveau ambitie hebt, dan is scholing het fundament, en dan moet je het wel iets strakker organiseren en wat verduidelijking geven. Wij,

OmgevingsdienstNL, zijn van het vak. We hadden behoefte aan een verdiepingsslag.” ENORME SESSIE

En zo ontstond de scholingslijst. Een overzichtelijke lijst van ruim zeventig pagina’s waar per taak precies staat welke opleiding je nodig hebt, hoe lang die scholing duurt, waarmee je het afsluit en wanneer er na- of bijscholing nodig is. Handig voor omgevingsdiensten, gemeenten en provincies én voor aanbieders. Want zij kunnen precies zien waar hun aanbod aan moet voldoen. De scholingslijst past bij de Competentiebox en de Leerkaart van A+O fonds Gemeenten. Bakker: “De scholingslijst, de Competentiebox en de leerkaart

Peter Verduin: “De

scholingslijst kan

dienen als een leidraad voor opleidingen.” Peter Verduin

zijn gebaseerd op HR21, vanuit dat perspectief sluiten ze dus mooi op elkaar aan.” Verschillen zijn er ook. In de kwaliteitscriteria zitten bijvoorbeeld geen competenties, die zijn dus ook niet verder uitgewerkt in de scholingslijst. En de leerkaart is meer vanuit het aanbod geredeneerd, terwijl de scholingslijst vanuit de kwaliteitscriteria is opgezet. Dat is een andere denkrichting. Voor het maken van de lijst heeft de projectgroep aan aanbieders vragen gesteld als: als jullie een basiscursus voor de wet milieubeheer geven, wat doen jullie dan? Bakker: “Daar hebben we veel reacties op gehad en die hebben we in een enorme operatie bij elkaar gebracht.” In oktober is de lijst in concept aan het werkveld gepresenteerd. “Het is de bedoeling dat de lijst met de vakmensen uit de praktijk

steeds actueel gehouden wordt. Op die manier is de lijst steeds een weerslag van de actuele stand van de eisen die aan de deskundigheid van de medewerkers worden gesteld”, legt Bakker uit. E-PORTFOLIO

De RUD NHN ging er direct mee aan de slag. Peter Verduin: “We zijn er hartstikke blij mee. Ik kan het echt iedereen aanraden. Juist omdat de lijst zo overzichtelijk is. Ook wij zijn begonnen met een nulmeting. Onze medewerkers hebben een e-portfolio ingevuld en dat is nu bijna klaar. De scholingslijst kan vervolgens als een leidraad voor opleidingen dienen. Zodat het niet van de voorkeuren van mensen afhangt of ze wel of niet, of veel of weinig naar een

cursus gaan, maar van wat er nodig is in de praktijk.” Het personeel in Noord-Holland Noord reageerde eerst wat afwachtend: kwaliteitscriteria voor de overheid zijn iets nieuws en wat gaat ons nou gebeuren? Verduin: “We hebben het nut van het e-portfolio daarom ook uitgebreid uitgelegd. Dat je je moet ontwikkelen als je je professioneel opstelt en dat het ook iets oplevert voor jezelf. Als jij bijvoorbeeld wilt groeien van een algemeen beleidsadviseur tot een specialist of een lijnmanager, biedt de lijst handvatten. Op die manier wordt de lijst een tool binnen de strategische opleiding van onze organisatie.”

afhankelijk van het ambitieniveau van gemeenten.” Vanuit specialistengroepen zoals die voor risicovolle bedrijven en archeologie krijgt Bakker wel allerlei opmerkingen terug. Bakker: “Zij gebruiken de lijst ook als basis. En dat is natuurlijk waar we voor alle omgevingsdiensten naartoe willen.” En dat begint volgens Verduin van Noord-Holland Noord met mensen meenemen. “Dat is de grootste tip. Wij hebben medewerkers vanaf de eerste bijeenkomsten hierbij betrokken: dit betekent niet alleen iets voor de inhoud van je werk, maar ook voor je rol en je persoonlijke carrière. Dat biedt perspectieven. En die wil iedereen.”

TE DRUK

Het tijdsaspect is wel een hobbel. “Het invullen van zo’n e-portfolio kost gewoon tijd”, legt Verduin uit. “En je voldoet dus ook niet zomaar van de ene op de andere dag aan de kwaliteitscriteria.” Dat de dingen tijd kosten, merkt ook Ronald Bakker. “We hebben de lijst uitgezet bij gemeenten en omgevingsdiensten met de vraag: kijk er eens naar. HRM-afdelingen zijn erg enthousiast, maar als ze de lijst vervolgens bij uitvoerende afdelingen leggen, horen ze soms: ‘daar hebben wij het te druk voor’. Dat is jammer, want iemand met verstand van zaken kan zijn deel van de lijst in een half uur doorwerken. En als we dat allemaal zouden doen, dan zou de lijst meer inhoud krijgen. We zijn daarin

Meer weten over de in deze tekst benoemde tools? Download de Scholingslijst of lees meer over de Competentiebox Gemeenten en de Leerkaart .

Colofon A+O Magazine is een uitgave van de sociale partners in de sector gemeenten, verenigd in het Arbeidsmarkten Opleidingsfonds Gemeenten. In het A+O fonds participeren de bonden FNV Overheid, CNV Publieke Zaak en CMHF tezamen met het College voor Arbeidszaken (CVA) van de VNG. Met deze uitgave informeren zij werknemers en werkgevers over de activiteiten van het A+O fonds Gemeenten. Het A+O Magazine wordt verspreid onder alle gemeentelijke organisaties.

Hoofd- en eindredactie Robert Berk, A+O fonds Gemeenten Vormgeving en projectbegeleiding insandouts communication design print Productie FC Touch A+O fonds Gemeenten Postbus 11560 2502 AN Den Haag Telefoon 070 - 763 00 30 [email protected] www.aeno.nl