Waarom een HR Unltd Programmaboekje? Wil je graag snel van start? Ben je op zoek naar een concreet instrument, format of model? Dan kan je in dit mapje terecht. Voor meer tekst en uitleg verwijzen we graag door naar de HR Unltd Maatwerkgids zelf. Daar staan al deze modellen in uitgewerkt, met meer kadering en meer tips over hoe ze ook best ingezet worden.
Wat staat er op het Programma? De eerste 2 formats helpen je om mensen uit kansengroepen in de praktijk te laten door- of instromen. Twee ‘make it happen formats’ voor iedereen die tewerkstellingskansen wil bieden aan mensen uit kansengroepen. Format 1: Kennismakingsfiche ter ondersteuning van de speeddate Format 2: Overzicht van de samenwerkingsmogelijkheden tussen Sociale Economie en het Normaal Economisch Circuit De volgende 11 formats helpen je om mensen uit kansengroepen op een kwalitatieve manier te begeleiden. Elf ‘make it a succes formats’ voor iedereen die mensen uit kansengroepen op een kwalitatieve manier wil omkaderen: Format 3: HR Unltd lijst van thema’s voor werkafspraken Format 4: Taken en Competenties van peters/meters Format 5: Het HR Unltd Doorstroombevorderend Competentieprofiel Format 6: Het HR Unltd Persoonlijk Loopbaan Ontwikkelingsplan (PLP) Format 7: De HR Unltd Portfolio Format 8: Het HR Unltd Model voor rollen van leidinggevenden Format 9: Model van Waterbley en Ketelers: stijlen van leidinggeven Format 10: De STARR-methodiek Format 11: Een helpend handje bij het beoordelen van je medewerker Format 12: HR Unltd model over dè uitdaging voor leidinggevenden: product leveren en/of relaties met de medewerkers onderhouden Format 13: Model van Hans Jansen over Levend Leren Veel succes!
Format 1: Kennismakingsfiche ter ondersteuning van de speeddate HR Unltd Naar een brug tussen Sociale Economie en Reguliere Bedrijven
Opmerking: gelieve de fiche in te vullen vanuit het perspectief van uw eigen organisatie. Dit is dus een interne oefening, ter voorbereiding van een gesprek over mogelijke samenwerkingsvormen met andere organisaties.
Naam onderneming/organisatie
Werkdomein
1.
Welke taken worden in het bedrijf uitgevoerd?
2.
Voor welke taken acht u samenwerking mogelijk?
3.
Wat zijn de basisvaardigheden waarover je medewerkers beschikken?
4.
Wat zijn extra pluspunten bij de medewerkers?
5.
Wat zijn slechte werkattitudes van werknemers die in uw organisatie tewerkstelling uitsluiten (afknappers waar een zero tolerantie tegenover staat)?
6.
Omschrijf hoe de medewerkers opgevolgd of begeleid worden
Hoe worden starters opgevolgd of begeleid?
Over welke topics ? Technisch : …………………………………………………………………… communicatieve vaardigheden/attitudes : …………………… Hoe ? Intern Extern Theoretisch Praktisch, werkplekleren Kan de begeleiding/opleiding verder gezet worden bij samenwerking/in- of doorstroming? Nee Ja Andere bijzonderheden
7.
Met welke bijzonderheden moet er rekening gehouden worden?
Specifieke attesten/opleidingen vereist? Nee Ja, nl.: ………………………………………………………………………………………………….. Rijbewijs waarover medewerkers moeten beschikken? Geen B BE C C +E D Ander : …………………………………………………………………………………………… Andere bijzonderheden
8.
Met welke bijzonderheden moet er rekening gehouden worden op vlak van arbeidsomstandigheden in uw organisatie?
Bedrijfsvervoer voorzien van standplaats tot werf? Nee Ja
Flexibel uurrooster (wisselende uren, overuren) Nee Ja Enkel in uitzonderlijke gevallen
Weekendwerk mogelijk Nee Ja Enkel in uitzonderlijke gevallen
Grootte van de teams Minder dan 5 medewerkers per ploeg 6 tot 10 medewerkers per ploeg Meer dan 10 medewerkers per ploeg Opleidingsmogelijkheden voorzien op de werkvloer Nee Ja, nl. ……………………………………………………………………………………………..
Andere bijzonderheden
9.
Welke relevante informatie wilt u nog toevoegen?
10. Wie kan er voor afspraken of meer info gecontacteerd worden? Naam Functie Telefoonnummer Mailadres
Format 2: Overzicht van de samenwerkingsmogelijkheden tussen Sociale Economie en het Normaal Economisch Circuit Kruis aan voor welke samenwerkingsmogelijkheden u interesse hebt
Terbeschikkingstellingsstage Werknemers uit de SE (Sociale Economie) lopen een stage van maximaal 3 maanden in een onderneming uit het NEC (Normaal Economisch Circuit).
Ik heb interesse om via terbeschikkingstellingsstages samen te werken
Het loon wordt betaald door de NEC-onderneming. De medewerkers worden door de onderneming uit het NEC ondersteund in het uitvoeren van hun opdracht. De stage wordt opgevolgd vanuit de SE. Er wordt een terbeschikkingstellingsformulier opgemaakt. Samenwerking in enclave Groep werknemers uit de SE voert werken uit voor de onderneming uit het NEC op de bedrijfsvloer van de NEC. De groep werknemers wordt begeleid door de SE
Ik heb interesse om via enclave samen te werken
De groep werknemers wordt betaald door de SE. In onderaanneming De SE-onderneming voert een contractueel bepaalde opdracht uit voor de onderneming uit het NEC, of vice versa. De begeleiding van de medewerkers is de verantwoordelijkheid van de SE-onderneming.
Ik heb interesse om via onderaanneming samen te werken
Art. 60 OCMW-Wet Medewerkers krijgen een arbeidscontract van het OCMW en worden in de SE-onderneming tewerkgesteld.
Art. 60 privé Medewerkers krijgen een contract met het OCMW en worden in de NEC-onderneming tewerkgesteld.
Reguliere tewerkstelling
Medewerkers uit de SE stromen via reguliere tewerkstelling door naar het NEC.
Samenwerking rond opleiding Bedrijven uit het NEC en de SE werken samen rond specifieke opleidingsbehoeften, bv. samen opleiding organiseren waar mensen uit SE én NEC samen aan participeren.
Ik heb interesse om via art.60 samen te werken
Ik heb interesse om via art. 60 privé samen te werken
Ik heb interesse om mensen, die uit de SE komen, in een reguliere tewerkstelling aan te werven.
Ik heb interesse om rond opleiding samen te werken.
Format 3: HR Unltd lijst van thema’s voor werkafspraken De verschillende werkgroepen van HR Unltd bogen zich over de vraag waarover werkafspraken moeten gemaakt worden op de werkvloer. Dat is van bijzonder belang bij het tewerkstellen van mensen uit kansengroepen. Maar eigenlijk is dit essentieel voor alle medewerkers, of ze nu pas in dienst zijn of niet; of ze nu tot kansengroepen behoren of niet. Het gaat om volgende issues: 1) goed voorkomen en persoonlijke hygiëne 2) uurregeling, nemen van pauzes en verwachtingen rond flexibiliteit 3) mobiliteit en kinderopvang 4) communicatiestijl en -codes 5) taalbeleid en taalgebruik op de werkvloer 6) veiligheid en omgang met materiaal 7) alcohol- en drugsbeleid 8) orde en netheid op de werkvloer 9) gsm, i-Pod…-gebruik op de werkvloer 10) roken op de werkvloer 11) aanmelding van ziekte of ander afwezigheden Meer info lees je in de HR Unltd Maatwerkgids vanaf p. 62.
Format 4: Taken en Competenties van peters/meters. Een goede peter/meter bevordert uiteraard de integratie van nieuwe medewerkers (uit kansengroepen). Tijdens het project kwamen we tot volgende opsomming van taken en competenties van een goede peter/meter: 1. Taken: Sociale Integratie: • Binnen de organisatie geldende afspraken overbrengen en wijzen op het belang ervan (veiligheidsvoorschriften, werkoverleg, pauzes, e.d.). • Handelingswijzen binnen de organisatie overbrengen. • Als vertrouwenspersoon/buddy optreden. • Een veilige relatie opbouwen met de nieuwe medewerker waarin gelijkwaardigheid vooropstaat. • De persoon wegwijs maken in het (in)formele netwerk van en bedrijf. Technische Coaching: • De nieuwe medewerker helpen zijn competenties te ontwikkelen. • De nieuwe medewerker de nodige technische kennis en vaardigheden bijbrengen om de job correct uit te voeren. • De nieuwe medewerker ondersteunen in het leerproces. • De peter/meter geeft feedback op het functioneren van de nieuwe collega. • De nieuwe medewerker ondersteunen bij het aanleren van bepaalde vaardigheden en fungeren als aanspreekpunt voor technische vragen. 2. Competenties Sociale Integratie: • Goed kunnen luisteren en reflecteren. • Aandacht hebben voor non-verbale signalen. • Empathie hebben, zich kunnen inleven in anderen. • Kunnen aanmoedigen en enthousiasmeren. • Betrouwbaar zijn. • Sociale vaardigheden hebben. • Relationele vaardigheden hebben. • Engagementen kunnen opnemen. • Doorgedreven kennis hebben van de geschreven en ongeschreven regels in de organisatie.
Technische Coaching: • Kunnen aanmoedigen en enthousiasmeren. • Kunnen overdragen van kennis en informatie. • Het zelfvertrouwen van anderen kunnen versterken. • Geduld hebben. • Betrouwbaar zijn. • Educatieve vaardigheden hebben, o.a. iets kunnen uitleggen. • Relationele vaardigheden hebben. • Doorgedreven kennis hebben van de afdeling, de machine, de techniciteit. • Feedback kunnen geven op technische vaardigheden van de nieuwe medewerker (opgelet voor rolverwarring met de leidinggevende!). Voor meer info, lees in de HR Unltd Maatwerkgids vanaf p. 63.
Format 5: Het HR Unltd Doorstroombevorderend Competentieprofiel Om tussen organisaties op een heldere manier te kunnen overleggen over competenties van medewerkers, is een duidelijk begrip nodig van die competenties. In het HR Unltd doorstroombevorderend competentieprofiel lees je meer over de competenties, die bepalend zijn voor het succes van tewerkstelling voor mensen uit kansengroepen. Hieronder de essentie, voor meer tekst en uitleg lees je verder in de HR Unltd Maatwerkgids vanaf p. 75. Doorstroombevorderend Competentieprofiel a) Prevocationele Condities * Voorkomen * Fysieke conditie * Aanvaarden van gezag * Basisregels opvolgen * Werkmotivatie * Leervermogen b) Attitudes * Omgaan met veiligheid * Flexibiliteit/Aanpassen * Samenwerken * Omgaan met diversiteit * Ordelijkheid * Zelfstandigheid * Verantwoordelijkheid * Nauwkeurigheid c) Technische Skills * Lezen * Kennis Nederlands * Rekenen * Schrijven * Technisch inzichtelijk of technisch uitvoerend werken * Werkorganisatie * Werktempo d) Talenten Voor meer info, lees in de HR Unltd Maatwerkgids vanaf p. 75.
Format 6a: Het HR Unltd Persoonlijk Loopbaan Ontwikkelingsplan (PLP) blanco Naam:
Persoonlijke gegevens:
Huidige Job
Adres:
Organisatie:
Tel./gsm:
Functie:
Mail: Doelstelling
Doelstelling
Competenties:
Acties
Lange Termijn
Korte Termijn
1)doorstroomcompetenties SE/NEC
Planning
Bewijs
-Prevocationeel:
-Attitudes:
-Technisch 2) andere competenties 3) Talenten
Datum: Engagement: Omschrijving: Handtekening Werknemer:
Handtekening Werkgever:
---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Datum: Engagement: Omschrijving: Handtekening Werknemer: Handtekening Werkgever: ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
Format 6b: Het HR Unltd Persoonlijk Loopbaan Ontwikkelingsplan (PLP) een ingevuld voorbeeld Naam:
Persoonlijke gegevens:
Huidige Job
Adres:
Organisatie:
Tel./gsm:
Functie:
Mail: Doelstelling
Doelstelling
Competenties:
Acties
Planning
Bewijs
Lange Termijn
Korte Termijn
1)doorstroomcompetenties SE/NEC
Bv. Job als winkelbediende bij kledingszaak in het NEC
Bv. doorgroeien van functie van textielsorteerder naar winkelhulp in de Kringloopwinkel
-Prevocationeel: Aanvaarden van gezag
- 1 maal per week rapporteren over activiteiten - feedback vragen over functioneren
Iedere vrijdagvoormiddag gesprek met rechtstreeks verantwoordelijke, gedurende 2 maanden. Start op 1/2/2013.
- afspraak in agenda - eventueel kort verslagje
-Attitudes: Nauwkeurigheid
- 1 halve dag in duo werken met collega van sorteertafel - tijd vrijmaken voor zelfcontrole
Afspraak op maandag 18/3/2013
- afspraak in agenda - briefing aan rechtstreeks verantwoordelijke over bevindingen
-Technisch 2) andere competenties 3) Talenten
Datum: Engagement: Omschrijving: Handtekening Werknemer:
Handtekening Werkgever:
---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Datum: Engagement: Omschrijving: Handtekening Werknemer: Handtekening Werkgever: ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
Format 7a: De HR Unltd Portfolio blanco Opmerking vooraf De 2 optionele bestanddelen van een portfolio, de cv en het POP/PLP, laten we vallen. We beperken ons tot het analytisch en het dossiergedeelte.
Competenties: 1)doorstroom bevorderende competenties SE/ NEC -Prevocationele Condities
Context waar competentie aangeleerd werd: 1) werkervaring
-Attitudes
2) opleidingservaring
-Technisch
3) levenservaring
2) andere competenties 3) talenten
Rol in die context?
Troeven
Bewijsstukken
1) Waar?
1)Wat vond je leuk?
1) Wat?
2) Wanneer?
2)Wat neem je mee?
2) Nummer
3) Wat? 4) Hoe?
3) Verwijzing naar competentie
Format 7b: De HR Unltd Portfolio een ingevuld voorbeeld Opmerking vooraf De 2 optionele bestanddelen van een portfolio, de cv en het POP/PLP, laten we vallen. We beperken ons tot het analytisch en het dossiergedeelte.
Competenties: 1)doorstroom bevorderende competenties SE/ NEC -Prevocationele Condities
Context waar competentie aangeleerd werd: 1) werkervaring
-Attitudes
2) opleidingservaring
-Technisch
3) levenservaring
2) andere competenties 3) talenten Bv. voor een verworven attitude: omgaan met veiligheid
Werkervaring Als renovatiemedewerker bij De Sleutel
Rol in die context?
Troeven
Bewijsstukken
1) Waar?
1)Wat vond je leuk?
1) Wat?
2) Wanneer?
2)Wat neem je mee?
2) Nummer
- Ik ben mij bewust van het belang van veiligheid. - Ik kan regels en procedures volgen. - Met mij het is het goed samenwerken.
Functioneringsen evaluatieverslagen van mijn begeleider bij de Sleutel.
3) Wat? 4) Hoe?
- Ik maakte deel uit van een team, dat op uitwerk ging naar werven. - De teams wisselden. - We vertokken met een bestelwagen vol gereedschap, vanop de werkplaats; voerden het werk uit en reden terug. - Ik laadde mee de bestelwagen uit, voerde mee het werk uit op de werf, en laadde weer mee in.
3) Verwijzing naar competentie
Format 8: Het HR Unltd Model voor rollen van leidinggevenden Binnen HR Unltd dachten we na over de verschillende rollen van leidinggevenden en kwamen we tot een volgend overzicht, met 3 schalen. Aan beide kanten van de balans vernoemen we de extremen:
sturen
zelforganisatie
rationeel
emotioneel
stabiliseren
experimenteren
Verklaring van de termen: 1) Sturen: leidinggevenden moeten soms zaken in handen nemen waarover geen discussie mogelijk is, instructies geven. 2) Zelforganisatie: creëert de leidinggevende hier veel of weinig ruimte voor? Gebeurt dat op groepsniveau, of in kleine teams of op individueel niveau? 3) Relationeel: dit verwijst naar het nuchtere, objectieve, heldere aspect van leidinggeven. Bv. nauwgezet berekenen hoeveel medewerkers en uren nodig zijn voor een bepaalde opdracht. 4) Emotioneel/Relationeel: binnen het leidinggeven ook aandacht geven aan emoties en relaties. 5) Stabiliseren: als leidinggevende een klimaat van zekerheid scheppen, structuur bieden. 6) Experimenteren: sfeer en ruimte creëren voor de medewerkers om te innoveren, nieuwe zaken uit te proberen. De marge waarbinnen geëxperimenteerd kan worden, hangt samen met de mate waarin fouten getolereerd worden.
Format 9: Model van Waterbley en Ketelers: stijlen van leidinggeven Uit de HR Unltd-experimenten en -ervaringen van de leidinggevenden blijkt dat de determinanten voor de stijl van leidinggeven op te splitsen zijn in enerzijds de mate van motivatie van werknemers en anderzijds het niveau van hun competenties. Waterbley en Ketelers spreken van bereid/onwillig en bekwaam/onbekwaam. Binnen HR Unltd hebben we die termen herbenoemd als gemotiveerd/niet gemotiveerd en competent/(nog) niet competent. Op die manier komen we tot volgend schema:
(NOG) NIET GEMOTIVEERD
(NOG) NIET COMPETENT
e st cti ij ev e l
e ev ti pa ci ijl st
di r
De le
ti
r pa
COMPETENT
de n he l ac tij co s
g st er ij en l de
GEMOTIVEERD
Op basis van de 2 assen, komen we tot 4 types van werknemers, die zowel terug te vinden zijn binnen de SE en het NEC. Uiteraard zijn er in de realiteit veel meer schakeringen, maar voor de omschrijving van de stijl van leidinggeven, blijkt deze typologie wel goed hanteerbaar. Waterbley en Ketelers zien de onderlinge verschillen tussen deze stijlen van leidinggeven vooral in de mate waarin ze een hoog relatiegedrag, dan wel taakgedrag beogen. We vertalen het model naar het thema van HR Unltd, nl. het kwalitatief omkaderen van werknemers uit kansengroepen. 1) Gemotiveerd / competent: delegerende stijl: deze stijl kenmerkt zich door een lage taakgerichtheid én een lage relatiegerichtheid. Eigenlijk maakt een leidinggevende zichzelf hier overbodig en is de medewerker volledig zelfsturend. Er zijn weinig mensen uit kansengroepen die tot deze categorie behoren. Of, eens ze dit stadium bereiken, behoren ze niet meer tot een kansengroep. 2) Gemotiveerd / (nog) niet competent: coachende stijl: deze stijl kenmerkt zich door een hoge taakgerichtheid, en een hoge relatiegerichtheid. Het gaat om de werknemers die een goede basisattitude hebben, maar nog niet de expertise om in een nieuwe werkomgeving te presteren. Vele mensen uit kansengroepen, die weer klaar zijn voor een job op de reguliere arbeidsmarkt, verkeren in dit stadium en hebben dus baat bij een coachende stijl van hun leidinggevende. Dit vergt een vrij intensieve aanpak, omdat er zowel relatie- als taakgericht moet gewerkt worden. Opvallend binnen het partnership van HR Unltd is dat NEC-werkgevers aangeven bereid te zijn om die intensieve begeleiding te voorzien, als die basisattitude maar goed zit. Vaak weten ze echter niet hoe dit concreet aan te pakken. We hopen dat
deze Maatwerkgids een begin van het antwoord kan bieden. 3) (Nog) niet competent/(nog) niet gemotiveerd: directieve stijl: deze stijl kenmerkt zich door een hoge taakgerichtheid, en lage relatiegerichtheid. Voor mensen die (nog) niet kunnen en (nog) niet willen, is dit de meest aangewezen manier van leidinggeven. Heldere opdrachten, opvolging van zeer nabij op een aantal duidelijke criteria, weinig discussie enz., zijn hier typisch. Dit is een aanpak die soms het best aangewend wordt bij mensen uit kansengroepen, die voor het eerst sinds lange tijd weer professioneel actief worden, of het nu is binnen de SE of het NEC. Het zou verkieslijk zijn om hen in eerste instantie in de SE te laten starten, gezien de vele werkpunten. Trouwens, de NEC-werkgevers zijn doorgaans ook niet enthousiast over dit profiel. 4) (Nog) niet gemotiveerd/competent: participatieve stijl: hier zet men als leidinggevende vooral in op een verandering in attitude bij de medewerker. Dit veronderstelt een hoge relatiegerichtheid. De (technische) expertise is al aanwezig, dus hier is een taakgerichte aanpak minder aan de orde. Ook dit ziet men soms voorkomen bij mensen uit kansengroepen, die bv. lange tijd routinewerk doen op automatische piloot, en soms een stuk zingeving missen in de uitoefening van hun job. Willen ze op langere termijn gemotiveerd blijven, dan is een verhoogde betrokkenheid bij hun job en hun werkomgeving noodzakelijk. Dit kan de leidinggevende betrachten met een participatieve leiderschapsstijl. Op die manier wordt duurzaam omgegaan met menselijk kapitaal.
Voor meer info, lees verder in de HR Unltd Maatwerkgids, vanaf p. 119.
Format 10: De STARR-methodiek Binnen HR Unltd kwamen we tot de vaststelling dat de STARR-methodiek heel wat mogelijkheden biedt voor het zo helder mogelijk kijken naar competenties en talenten. Of dit nu binnen de Sociale Economie is, of het Normaal Economisch Circuit.
Situatie
• • • • •
wat was de situatie? wat gebeurde er? wie waren er bij betrokken? waar speelde de situatie zich af? wanneer speelde deze situatie zich af?
reflectie
Situatie
• hoe vond je dat je het deed? • was je tevreden met het resultaat? • wat zou je een volgende keer anders doen? • wat heb je daarvoor nodig? • welke competenties zijn belangrijk om in te zetten?
Algemeen • wat was je taak? • wat was je rol? • wat werd van je verwacht? persoonlijk • wat wilde je bereiken? • wat verwachtte je van jezelf in die situatie? • wat vond je dat je moest doen?
resultaat
actie
• wat kwam er uit? • hoe is het afgelopen? • wat was het resultaat van je handelen? • hoe reageerde(n) de ander(en)?
• • • • • •
wat heb je precies gezegd en/of gedaan? hoe was je aanpak? en toen? hoe reageerde(n) de ander(en) op jou? wat heb je vervolgens gezegd en/of gedaan? en toen?
Voor meer info, lees verder in de HR Unltd Maatwerkgids, vanaf p. 123.
Format 11: Een helpend handje bij het beoordelen van je medewerker
rb
en
ik
go
ed
in
?
waarmee ben ik veel bezig?
Waar heb ik een hekel aan?
Waar ben ik trouw aan?
Als je als leidinggevende dagelijks met die zaken rekening houdt tijdens de aansturing van je medewerker, kom je al heel ver. Het kan ook een handig hulpmiddeltje zijn voor de medewerker zelf, om tot zelfreflectie te komen.
Wie ben ik?
Waar ben ik klein in?
1. De duim: staat voor de zaken waar een medewerker goed in is. De sterke punten dus, waardoor hij/zij in ‘flow’ geraakt. Wat strookt met zijn/haar talent. 2. De wijsvinger: staat voor de zaken waar een medewerker veel mee bezig is. De hoofdtaken dus. 3. De middenvinder: staat voor de zaken waar een medewerker niet graag mee bezig is. Waar de medewerker een hekel aan heeft en misschien probeert aan te ontsnappen… 4. De ringvinger: staat voor de zaken waar een medewerker loyaal aan is. Normen en waarden, keuzes van de medewerker. 5. De pink: staat voor de zaken waar een medewerker klein in is. Werkpunten van de medewerker.
VOORSTELLING
wa a
Een handig hulpmiddeltje bij het beschouwen van je medewerker, is het handje hieronder. Het is een geheugensteuntje dat garandeert dat je je medewerker holistisch bekijkt. Dat je kijkt naar meerdere elementen die bijdragen tot zijn/haar prestatieniveau nl.:
Format 12: HR Unltd model over dè uitdaging voor leidinggevenden: product leveren en/of relaties met de medewerkers onderhouden Leidinggevenden binnen de Sociale Economie én het Normaal Economisch circuit zien zichzelf geplaatst voor een uitdaging, nl. het verzoenen van 2 soms conflicterende objectieven. Enerzijds het afleveren van een bepaalde dienst/product en anderzijds het verzorgen van de goede verstandhouding met de medewerkers.
RELATIES
1. Druk vermijden
2. Samenwerken aan een doel
3. Onverschillige Houding
4. Controleren van resultaten
PRODUCT We onderscheiden, op basis van bovenstaand schema met de assen relaties en product, 4 kwadranten voor 4 verschillende leiderschapsaccenten. 1) Druk vermijden: hoge score op de relatieas, lage score op de productas. De zachte aanpak: hier wordt de druk op medewerkers minimaal gehouden, in de hoop op die manier de relaties intact te houden. De resultaten op vlak van product of dienst zijn hier ondergeschikt aan die relaties. 2) Samenwerken aan een doel: hoge score zowel op de relatie- als op de productas. Dit is een zeer efficiënte manier van leidinggeven. Deze stijl zet in op zowel het product als de relaties, wat leidt tot goede resultaten. 3) Onverschillige houding: lage score, zowel op de relatie- als op de productas. Een stijl van leidinggeven, waar noch op relaties noch op het product gefocust wordt. Dit is een inefficiënte manier van leidinggeven van een weinig betrokken leidinggevende. 4) Controleren van resultaten: harde aanpak: hoge score op de productas, lage op de relatieas. Stijl van leidinggeven van een inspecteur, die menselijke relaties verwaarloost en enkel focust op het product.
Voor meer info, lees in de HR Unltd Maatwerkgids op p. 133 en volgende.
Format 13: Model van Hans Jansen over Levend Leren Binnen HR Unltd bespraken we een model rond opleiden en leren, dat een combinatie voorstelt tussen formeel/informeel opleiden en theoretisch/praktisch opleiden. Het gaat om het model van Levend Leren, omschreven door Hans Jansen. Het model hecht veel belang aan de relatie tussen ‘de Meester’ (opleider) en ‘de Leerder’ (de opgeleide). Kenmerkend aan deze relatie is dat deze dynamisch is, ze evolueert in de tijd. Schematisch stellen we de posities van meester en leerder voor met volgende driehoeken.
DE MEESTER
DE LEERDER
ONDERSTEUNT WERKT MEE STUURT
DOET REFLECTEERT WIL
Doorheen het leerproces schuiven de driehoeken in elkaar, zoals volgt: Jansen onderscheidt fases van kennismaking, aanwijzen, doordringen, en verzelfstandiging. Aanvankelijk leert de leerder doen/uitvoeren. Hij/zij volgt strikt instructies op. Vervolgens is hij/zij in staat om vanaf wat meer afstand de zaken te bekijken. In die fase kan hij/zij het werk al een stukje zelf evalueren en tot reflectie komen. Nog later zal hij/zij nog meer betrokken worden bij het werk en zal hij/zij meer willen en durven en zichzelf kunnen aansturen (zelfsturing). Het proces van de leermeester verloopt omgekeerd evenredig: aanvankelijk stuurt hij/zij vooral, om vervolgens mee te werken en mee te leven en uiteindelijk enkel nog te dienen/ondersteunen en zichzelf overbodig te maken. Het is dus opnieuw een dynamisch gegeven, geen kwestie van statische posities van leidinggevende/medewerker.
LEERDER
DOET
STUURT
LEERMEESTER ONDERSTEUNT REFLECTEERT
WERKT MEE
WIL
Voor meer info i.v.m. dit model en de consequenties op het vlak van opleidingsbeleid, lees verder in de HR Unltd Maatwerkgids op p. 136 en volgende.
