Waarom bevlogenheid? Is tevredenheid dan niet voldoende?
prof.dr. Wilmar Schaufeli Mei 2011
www.sn.nl/inzicht
Het meten van arbeidstevredenheid De meeste organisaties houden periodiek een medewerkertevredenheidsonderzoek (MTO), in de regel eens per twee of drie jaar, soms zelfs ieder jaar. In een dergelijk MTO komt een heel scala aan meningen, verwachtingen en oordelen van het personeel over een groot aantal zaken naar voren. In de meeste MTO‟s komen allerlei aspecten van het werk zoals, arbeidsomstandigheden, arbeidsvoorwaarden, werkdruk, waardering door de leidinggevende, samenwerking en organisatiecultuur aan bod. Maar ook de motivatie, gezondheid en het welbevinden van de medewerkers. Bij dit alles staat de arbeidstevredenheid centraal. De gedachte daarbij is dat een tevreden werknemer ook een productieve werknemer is. Maar is dat wel zo? Misschien is tevredenheid wel niet voldoende en is er meer nodig om productief te zijn.
In dit white paper zal ik betogen dat organisaties zich niet tevreden zouden moeten stellen met tevreden medewerkers, maar met bevlogen werknemers. Dat zijn mensen die, zoals de Amerikanen het noemen, bereid zijn "to go the extra mile". Oftewel of in goed Nederlands, om een stapje extra te doen.
www.sn.nl/inzicht
Tevredenheid versus bevlogenheid Overigens blijkt -- niet helemaal verassend natuurlijk -- dat het aantal tevreden medewerkers veel groter is dan het aantal bevlogen medewerkers. Zo komt uit een officiële EU- enquête uit 2005 naar voren dat maar liefst 84% van de werknemers in de 25 EU-landen "tevreden" of 1
"zeer tevreden" is . Het percentage voor Nederland ligt met 89% ver boven het Europese gemiddelde. Daarmee staan we op de derde plaats, na Denemarken en Groot Brittannië, beide met 93%. Hekkensluiter is Roemenië met 59%. Daartegenover staan gegevens uit de database van Schouten & Nelissen Inzicht, met daarin de gegevens van ruim 66.000 werknemers, die aangeven dat 22% van hen zich "heel vaak" of "altijd" bevlogen voelt. Met andere woorden, er lijkt dus nog een wereld te winnen als het om bevlogenheid op het werk gaat.
Mijn betoog is opgebouwd uit drie stappen. Eerst zal ik, aan de hand van een classificatie van verschillende typen werk-gerelateerd welbevinden laten zien dat bevlogenheid, psychologisch gesproken, iets anders is dan arbeidstevredenheid. Na deze theoretische uiteenzetting zal ik aantonen dat bevlogenheid en tevredenheid ieder op een eigen wijze met een apart instrument gemeten kunnen worden. Dat wil dus zeggen dat beide begrippen niet alleen in theoretisch opzicht maar ook praktisch van elkaar verschillen. En ten slotte zal ik laten zien dat verschillende vormen arbeidstevredenheid weliswaar samenhangen met
arbeids-
prestatie, maar dat bevlogenheid er sterker mee samenhangt.
Een typologie van welbevinden van werknemers Er zijn allerlei verschillende termen in omloop voor het welbevinden van werknemers. Dat wil zeggen, om aan te geven hoe ze zich op hun werk voelen. Of populair gezegd, hoe ze “in hun vel zitten”. In de psychologie wordt daar op een systematische manier naar gekeken. Dat maakt het mogelijk om een indeling in vier verschillende typen welbevinden te maken. Het basisidee is dat aan het welbevinden van mensen twee min of meer onafhankelijke dimensies ten grondslag liggen. De combinatie van beide dimensies bepaalt hoe iemand zich voelt. Die
1
Zie: http://www.eurofound.europa.eu/areas/qualityoflife/eurlife/index.php?template=3&radioindic=29&idDomain=2
www.sn.nl/inzicht
beide dimensies lopen resp. van "actief" naar "passief" en van "onplezierig" naar "plezierig" (zie figuur 1). Door beide dimensies te kruisen ontstaan er vier kwadranten, waarvan elk overeenkomt met een bepaald type welbevinden. Er wordt van een circumplex model gesproken omdat de gevoelens die met die vier typen welbevinden samenhangen op een cirkel geplaatst kunnen worden die de omtrek van beide dimensies vormt, zoals blijkt uit figuur 1.
Figuur 1: De circumplex van welbevinden
Aldus wordt bevlogenheid gekenmerkt door activiteit en plezier en heeft het te maken met gevoelens van opwinding en geluk. Tevredenheid wordt eveneens gekenmerkt door plezier, maar tevens door passiviteit en het uit zich in gevoelens van rust en kalmte. Het verschil is duidelijk, in beide gevallen is er van een positieve toestand sprake, maar bij bevlogenheid gaat dat gepaard met activiteit terwijl het bij tevredenheid gepaard gaat met verzadiging en inactiviteit. Bevlogen medewerkers staan op scherp en gaan er voor, terwijl tevreden
www.sn.nl/inzicht
werknemers gewoon hun werk doen en het verder wel goed vinden. Bevlogen medewerkers gaan een stapje verder en tevreden medewerkers maken pas op de plaats.
Overigens wordt tevredenheid in MTO's vaak niet zozeer gemeten in termen van welbevinden (affectief), zoals in figuur 1 maar in termen van een oordeel (cognitief) over de context waarbinnen het werk plaatsvindt. Zo vraagt men bijvoorbeeld hoe tevreden men is over het salaris, de secundaire arbeidsvoorwaarden, de chef, de collega's of over de baan in het algemeen. Zoals hieronder zal blijken hangt een oordeel over dingen die met het werk samenhangen minder sterk samen met bijvoorbeeld prestatie dan het gevoel dat men heeft wanneer men aan het werk is.
Diametraal tegenover bevlogenheid staat burnout. Opgebrande werknemers voelen zich onplezierig en zijn passief; ze worden gekenmerkt door vermoeidheid en droefenis. In zekere zin zijn bevlogenheid en burnout dus elkaars tegenpolen. Hetzelfde geldt voor tevredenheid en werkverslaving. Daar waar tevreden werknemers zich rustig en kalm voelen, voelen workaholics zich juist rusteloos en gespannen. Ze zijn weliswaar zeer actief, maar wel altijd eenzijdig met het werk bezig en dat voelt bij hen toch ook wel onplezierig. Zowel bij burnout als bij werkverslaving gaat het dus om een negatieve toestand, die in het eerste geval met inactiviteit en in het tweede geval met activiteit gepaard gaat.
www.sn.nl/inzicht
Verschillen bevlogen en tevreden werknemers? Inmiddels heeft onderzoek naar de vier typen welbevinden uit figuur 1 aangetoond dat deze 2
inderdaad van elkaar verschillen . Zoals verwacht blijkt bevlogenheid inderdaad de tegenpool van burnout te zijn en zijn werkverslaafden vooral ontevreden; ze hebben een onweerstaanbare drang om te werken, zelfs wanneer ze dat eigenlijk niet willen. Interessant 3
is een Spaans onderzoek onder bijna 800 werknemers . Zij vulden een vragenlijst in waarin de beide dimensies uit de circumplex waren opgenomen. Op basis van hun scores rolden de vier typen welbevinden er keurig uit: workaholics (31%), bevlogen werknemers (29%), tevreden werknemers (22%) en opgebrande werknemers (18%). Let wel, niet iedereen in de "bevlogen" groep zal even bevlogen zijn; sommigen bevinden zich dichter bij het centrum van de circumplex dan anderen. Waar het om gaat is echter dat op basis van de twee onderliggende dimensies van de circumplex in de praktijk wel degelijk vier typen welbevinden kunnen worden onderscheiden. Met andere woorden, de theorie klopt dus met de feiten.
Onder bevlogenheid wordt een positieve psychologische toestand verstaan die gekenmerkt wordt door vitaliteit, toewijding en absorptie. Vitaliteit heeft vooral te maken met energie. Een vitale werknemer heeft veel energie en raakt niet snel vermoeid, beschikt over een grote mentale veerkracht, getroost zich veel inspanning op het werk en zet door, ook wanneer het tegenzit. Toewijding heeft vooral te maken met betrokkenheid. Een toegewijde werknemer is sterk betrokken bij het werk, is er enthousiast over en trots op, heeft het gevoel dat werk nuttig en zinvol is, en wordt door het werk uitgedaagd en geïnspireerd. Absorptie, tenslotte heeft vooral te maken met het geboeid en volledig gegrepen worden door het werk. Een werknemer die geabsorbeerd wordt door zijn werk is er op een plezierige manier in „ondergedompeld‟, waarbij hij volledig opgaat in het werk, er niet van loskomt, andere dingen vergeet en ervaart dat de tijd voorbij vliegt.
Utrechtse Bevlogenheid Schaal
2
Langelaan, S., Bakker, A.B., Van Doornen, L.J.P. & Schaufeli, W.B. (2006). Burnout and work engagement: Do individual
3
Salanova, M., de Libano, M., Llorens, S. & Schaufeli, W.B. (2010). Feeling Good or Feeling Bad? Toward a Typology of Employee Well-Being. Manuscript aangeboden ter publicatie.
www.sn.nl/inzicht
Er is een korte, betrouwbare en valide vragenlijst ontwikkeld die deze drie aspecten van 4
bevlogenheid meet – de Utrechtse Bevlogenheid Schaal (UBES) . Daarin zijn vragen opgekomen zoals "Op mijn werk bruis ik van energie" (vitaliteit), "Ik ben enthousiast over mijn baan" (toewijding) en "Ik ga helemaal op in mijn werk" (absorptie). Met behulp van deze vragenlijst kan nagegaan worden hoe bevlogen werknemers zijn, bijvoorbeeld in vergelijking met de modale Nederlandse werknemer.
Om werktevredenheid te meten kan gebruik worden gemaakt van verschillende vragenlijsten, die vragen bevatten zoals "Ik ben tevreden met mijn huidige werk" en " Alles bij elkaar genomen ben ik heel tevreden over mijn baan”.
Respondenten moeten aangeven in
hoeverre ze het eens of oneens zijn met deze stellingen. Overigens blijkt dat werktevredenheid ook heel goed met één enkele vraag gemeten kan worden, of met behulp van smilies.
Om aan te tonen dat het bij bevlogenheid en werktevredenheid om twee aparte begrippen gaat, die onafhankelijk van elkaar gemeten kunnen worden is een zogenoemde factoranalyse uitgevoerd over alle bevlogenheids- en tevredenheidsvragen die zijn opgenomen in de database van Schouten & Nelissen. Het gaat daarbij om de negen vragen van de UBES en drie vragen over werktevredenheid, die aan bijna 3.000 Nederlandse werknemers zijn gesteld. De factoranalyse leverde inderdaad twee aparte factoren op, in plaats van één enkele factor. Met andere woorden, bevlogenheid en tevredenheid zijn niet één pot nat. Dat neemt niet weg dat beide begrippen wel enige overlap vertonen, hetgeen niet verwonderlijk is omdat het immers in beide gevallen om een positieve toestand gaat (zie figuur 1). De correlatie tussen tevredenheid en toewijding is het hoogst (.70), gevolgd door resp. vitaliteit (.64) en absorptie (.40). Een andere, wat meer aansprekende manier om de relatie tussen bevlogenheid en tevredenheid aanschouwelijk te maken is om de overlap in percentages te 5
berekenen . Voor toewijding is dat 49%, voor vitaliteit 41% en voor absorptie slechts 23%.
4 5
Schaufeli, W.B. & Bakker, A.B. (2004). Bevlogenheid: Een begrip gemeten. Gedrag & Organisatie, 17, 89-112. Dit is eenvoudig te doen door de correlatiecoëfficiënten te kwadrateren en daarna met 100 te vermenigvuldigen.
www.sn.nl/inzicht
Dat is een interessant gegeven omdat het aangeeft dat de minste overlap bestaat met de meest "actieve" component, te weten het volledig opgaan in het werk (absorptie).
De conclusie luidt dat bevlogenheid en tevredenheid twee enigszins positief met elkaar samenhangende
begrippen
zijn,
die
desalniettemin
van
elkaar
kunnen
worden
onderscheiden. Met andere woorden, tot op zekere hoogte zijn bevlogen werknemers ook tevreden werknemers, en vice versa. Maar tegelijkertijd is bevlogenheid toch wat anders dan tevredenheid. Het is zoiets als sinaasappels en grapefruits. Beide zijn citrusvruchten die op elkaar lijken, maar toch smaken ze heel anders.
Dat het bij bevlogenheid en tevredenheid inderdaad om verschillende "smaken" gaat, laat ook het hierboven besproken Spaanse onderzoek zien. Daaruit blijkt dat bevlogen medewerkers zich veel meer met hun werk en hun organisatie identificeren dan tevreden medewerkers, ook vinden ze hun werk veel minder routinematig en uitdagender dan hen. Verder zijn bevlogen werknemers vooral intrinsiek gemotiveerd, en minder geneigd om ergens anders een baan te zoeken dan tevreden werknemers. Tenslotte geven ze aan vaker een transformationele leider te hebben, iemand met visie die uitdagende doelen stelt. Al met al komen deze resultaten dus overeen met het gegeven dat bevlogen werknemers actiever zijn dan tevreden werknemers (zie figuur 1).
www.sn.nl/inzicht
Tevredenheid en prestatie Uit een onderzoek onder managers uit Australië, Groot-Brittannië, Amerika, Canada en Nieuw 6
Zeeland bleek dat 92% van hen het eens was met de stelling "A happy worker is likely to be a productive worker". Kennelijk is de opvatting dat een gelukkige en tevreden werknemer ook productief is gemeengoed. Maar is dat ook zo?
Helaas blijkt uit onderzoek dat deze schijnbare vanzelfsprekendheid heel wat minder vanzelfsprekend is. Zo analyseerden Timothy Judge en zijn collega's 312 verbanden (correlaties) tussen tevredenheid en prestatie, die in de afgelopen decennia in wetenschappelijke tijdschriften zijn gerapporteerd, Zij vonden een gemiddelde correlatie van .18. Dat wil zeggen dat slechts iets meer dan 3% van het verschil in prestatie tussen medewerkers kan worden verklaard door arbeidstevredenheid.
Hoe komt het dan toch dat het idee van de "happy-productive worker" zo hardnekkig stand houd? Of anders gezegd, waarom komt de overtuiging van managers niet met de feiten overeen? Enerzijds heeft dit waarschijnlijk te maken met hun vertekende waarneming. Zo baseren managers hun mening vooral op: (a) korte termijn prestaties; (b) prestaties bij complexe taken; en (c) taken waarbij van prestatiebeoordeling sprake is. En niet geheel toevallig blijkt dat tevredenheid en prestatie sterker met elkaar samenhangen bij een korte tijdsspanne, bij ingewikkelde taken en bij prestatiebeloning. Ook kan het natuurlijk zo zijn dat het eigen geloof in de "happy-productive worker" selectieve waarneming in de hand werkt. Men herinnert zich alleen de positieve gevallen, voor de negatieve gevallen heeft men geen oog.
6
Fisher (2003). Why do lay people believe that satisfaction and performance are correlated? Journal of Organizational Behavior, 24, 753-777.
www.sn.nl/inzicht
Anderzijds speelt ook de manier waarop tevredenheid is gemeten een belangrijke rol, zo blijkt 7
uit twee studies die door Thomas Wright en zijn collega's zijn uitgevoerd . Daaruit kwam naar voren dat er géén relatie met prestatie bestond wanneer tevredenheid werd gemeten door te vragen naar het oordeel dat werknemers (bv. "Hoe tevreden bent u met uw leidinggevende"?) maar wél wanneer er werd gevraagd naar hun gevoel (bv. "Hoe vaak voelt u zich prettig wanneer u iets hebt bereikt"?). In het eerste geval was de correlatie met de prestatie van de medewerker (zoals beoordeeld door hun chef) minder dan .10 en in het tweede geval ruim boven .30. De conclusie van Wright en zijn collega's luidt dat tevreden werknemers inderdaad beter presteren. Echter, tevredenheid moet dan wel in termen van welbevinden worden opgevat, dus als een gevoel ten aanzien hun werk zoals in de circumplex uit figuur 1. In de meeste MTO's wordt tevredenheid daarentegen vastgesteld aan de hand van het oordeel over de context waarbinnen het werk zich afspeelt. En dan is niet te verwachten dat er een sterk verband met prestatie bestaat.
Bevlogenheid en prestatie In vergelijking met het aantal onderzoeken naar tevredenheid is dat naar bevlogenheid en prestatie
tamelijk
gering.
Daar
waar
Timothy
Judge
en
zijn
collega's
245
tevredenheidsonderzoeken telden waaraan bijna 55.000 werknemers hadden deelgenomen, komt
Jonathon
Halbesleben
in
zijn
meta-analyse
uit
2010
niet
verder
dan
7
8
bevlogenheidsonderzoeken met ruim 4.000 deelnemers . De gemiddelde correlatie tussen bevlogenheid en prestatie is met .30 echter duidelijk hoger dan die voor tevredenheid die, zoals we eerder zagen, slechts .18 bedraagt. Er is inmiddels aangetoond dat bevlogen 9
10
werknemers minder verzuimen , een hogere omzet genereren , een betere kwaliteit van de
7
Whright, T.A. & Staw, B.M. (1999). Affect and favorable work outcomes: Two longitudinal tests of the happy-productive worker thesis. Journal of Organizational Behavior, 20, 1-23. Whright, T.A. & Cropanzano, R. (2000). Psychological well-being and job satisfaction as predictors of job performance, Journal of Occupational Health Psychology, 5, 84-94. 8 Halbesleben, J.R.B. (2010). A meta-analysis of work engagement: relationships with burnout, demands, resources, and consequences. In A.B. Bakker & M.P. Leiter (Eds.), Work engagement: A handbook of essential theory and research (pp. 102117).New York: Psychology Press. 9 Schaufeli, W.B., Bakker, A.B. & Van Rhenen, W. (2009). How changes in job demands and resources predict burnout, work engagement, and sickness absenteeism. Journal of Organizational Behavior, 30, 893-917. 10 Xanthopoulou, D., Bakker, A.B., Demerouti, E. & Schaufeli, W.B. (2009). Work engagement and financial returns: A diary study on the role of job and personal resources. Journal of Occupational and Organizational Psychology, 82, 183-200.
www.sn.nl/inzicht
11
12
13
dienstverlening leveren , minder fouten maken , innovatiever zijn , meer doen dan wat er 14
15
eigenlijk van hen wordt verwacht , en hun taak beter uitvoeren . Kortom bevlogenheid hangt positief samen met tal van prestatie-indicatoren.
Opvallend is dat de relatie van prestatie met bevlogenheid ongeveer even sterk is als die met tevredenheid wanneer dit wordt opgevat als een gevoel in plaats van een oordeel – beide in de orde van grootte van .30. Dit lijkt misschien niet veel maar men moet daarbij wel bedenken dat iemands arbeidsprestatie van een heleboel dingen afhankelijk is, variërend van het beschikbare gereedschap en de eigen kennis en vaardigheden, via de samenwerking met collega's en de stijl van leidinggeven tot de productiewijze en de organisatiecultuur. En nog veel meer. In dat licht bezien is het opmerkelijk dat circa 9% van het verschil in prestatie tussen werknemers alleen al door hun mate van bevlogenheid wordt bepaald.
Nu is de hamvraag of bevlogenheid er meer toe doet dan tevredenheid. We hebben gezien dat dit inderdaad het geval is wanneer tevredenheid – zoals vaak in MTO's het geval is – wordt opgevat als een oordeel over het salaris, de secundaire arbeidsvoorwaarden, de chef, de collega's of de baan in het algemeen. Maar geldt dat nu ook wanneer tevredenheid wordt opgevat als een (positief en passief) gevoel, zoals in de circumplex van figuur 1?. Een zorgvuldig opgezet recent Amerikaans onderzoek bij 245 brandweerlieden geeft hier 16
uitsluitsel over . In de eerste plaats blijkt dat bevlogenheid en arbeidstevredenheid weliswaar positief met elkaar samenhangen maar dat het toch twee afzonderlijke begrippen zijn. Dit komt dus overeen met onze eigen hierboven vermelde resultaten van de factoranalyse. Maar belangrijker is dat uit deze studie blijkt dat bevlogenheid wél samenhangt met taakprestatie
11
Salanova, M., Agut, S. & Peiró, J.M. (2005). Linking organizational resources and work engagement to employee performance and customer loyalty: The mediation of service climate. Journal of Applied Psychology, 90, 1217-1227. 12 Prins, J.T., van der Heijden, F.M., Hoekstra-Weebers, J.E. Bakker, A.B., Jacobs, B. & Gazendam-Donofrio, S.M. (2010) Burnout, engagement and resident physicians’ self-reported errors. Psychology, Health & Medicine 6, 654-667. 13 Hakanen, J.J., Perhomeini, L. & Toppinen-Tanner, S. (2008). Positive gain spirals at work: From job resources to work engagement, personal initiative and work-unit innovativeness. Journal of Vocational Behaviour, 73, 78-91. 14 Schaufeli, W.B., Taris, T.W., & Bakker, A.B. (2006). Dr. Jekyll and Mr. Hide: On the differences between work engagement and workaholism. In R. Burke (Ed.), Research companion to working time and work addiction (pp. 193-252). Edward Elgar: Northampton, UK. 15 Bakker, A.B. & Bal, P.M. (2009). Weekly work engagement and performance: a study among starting teachers. Journal of Occupational and Organizational Psychology. 1-18. 16 Rich, B.L., Lepine, J.A. & Crawford, E.R. (2910). Job engagement: Antecedents and effects on job performance. Academy of management Journal, 53, 617-635.
www.sn.nl/inzicht
en met extra-rol prestatie maar arbeidstevredenheid niet. Prestatie was overigens gemeten aan de hand van het oordeel van de direct leidinggevende. Dit resultaat komt overeen met Engels onderzoek17 waaruit naar voren komt dat actief positief affect (het bevlogenheid kwadrant uit figuur 1) veel meer tot actie op het werk stimuleert dan passief positief affect (het tevredenheid kwadrant uit figuur 1). Het meest overtuigende bewijs tot nu toe is afkomstig van een meta-analyse die gebaseerd is op de gegevens meer dan 3.000 werknemers18. Daaruit komt naar voren dat bevlogenheid een unieke bijdrage levert aan het voorspellen van zowel taakprestatie als extra-rol prestatie wanneer voor het effect van tevredenheid, organisatiebetrokkenheid en betrokkenheid bij het werk wordt gecontroleerd. Belangrijk is daarbij dat het niet gaat om zelf-gerapporteerde prestatie, maar om prestatie zoals beoordeeld door anderen, zoals de chef of collega's. Bij taakprestatie voegt bevlogenheid maar liefst 19% toe en bij extra-rol prestatie16%. Kortom, we kunnen er inderdaad van uitgaan dat bevlogenheid er inderdaad meer toe doet dan arbeidstevredenheid.
Hoe komt het nu dat bevlogen werknemers zo goed presteren? Daar zijn op vier 19
verschillende verklaringen voor . In de eerste plaats nemen bevlogen werknemers het heft in eigen handen en wachten niet af tot iemand hen aanspoort of hen vertelt wat ze moeten doen. Bevlogen werknemers zijn dus proactief
20
en een dergelijke proactieve instelling
vergroot vanzelfsprekend de kans op een betere prestatie. In de tweede plaats stellen bevlogen medewerkers hogere doelen, steven die energiek na en geven niet snel op wanneer het tegen zit. Dit komt omdat zij zich competent voelen
21
en intrinsiek gemotiveerd
22
zijn.
Daardoor stoppen ze veel energie in hun werk en richten al hun aandacht op het behalen van de gestelde doelen, en dat heeft op zijn beurt weer een positief effect op de arbeidsprestatie. 17
Parker, S.K. & Griffin, M.A. (2011). Understanding active psychological states: Embedding engagement in a wider nomological net and closer attention to performance. European Journal of Work & Organizational Psychology, 20, 60-67. 18 Christian, M., Garza, A.S. & Slaughter, J.E. (2011). Work engagement: A quantitative review and test of its relations with task and contextual performance. Personnel Psychology, 64, 89-116 19 Reijsiger, G., Schaufeli, W.B., Peeters, M.C.W. & Taris, T.W. (ter perse). Ready, set, go! From engagement to performance. In Neves, J. & Gonçalves, S.P. (Eds.). Occupational Health Psychology: From burnout to well-being. Lisboa: Edições Sílabo. Demerouti, E. & Caciappo, R (2010). From thought to action: Employee work engagement and job performance. In A.B. Bakker & M.P. Leiter (Eds.)Work engagement: A handbook of essential theory and research (pp. 147-163). New York: Psychology Press. 20 Salanova, M. & Schaufeli, W. B. (2008). A cross-national study of work engagement as a mediator between job resources and proactive behaviour: The International Journal of Human Resource Management, 19, 116-131. 21 Llorens, S., Schaufeli, W.B., Bakker, A. & Salanova, M., (2007). Does a positive gain spiral of resources, efficacy beliefs and engagement exist? Computers in Human Behavior, 23, 825-841. 22 Van Beek, I., Hu, Q., Schaufeli, W.B., Taris. T., & Schreurs, BH. (ter perse). For fun, love or money. What drives workaholic, engaged and burned-out employees at work? Applied Psychology: An International Review.
www.sn.nl/inzicht
23
Ten derde vertonen bevlogen medewerkers zogenoemd pro-sociaal gedrag , dat wil zeggen dat ze vriendelijk en behulpzaam zijn en zich coöperatief opstellen in contacten met anderen. Indachtig het spreekwoord "wie goed doet, goed ontmoet", zullen zij als reactie daarop makkelijker hulp en steun van anderen op het werk ontvangen. En dat wederom stelt hen in 24
staat hun werk beter te doen. Tenslotte ervaren bevlogen werknemers positieve emoties , hetgeen zowel op indirecte als directe wijze van invloed is op hun arbeidsprestatie. Wanneer werknemers namelijk actieve, positieve gevoels ervaren stellen ze zich meer open voor hun werkomgeving, zijn ze meer bereid om te leren, om nieuwe dingen te ontdekken, alternatieven uit te proberen, et cetera. Hierdoor breiden ze hun kennis en hun actierepertoire uit en verbeteren hun competenties, waardoor ze hun werk (nog) beter kunnen doen. Maar er is ook een direct effect. Positieve emoties leiden tevens tot een betere informatieverwerking, waardoor bevlogen werknemers een beter en dieper inzicht krijgen in de taken die moten gebeuren. Daardoor kunnen deze (nog) efficiënter uitgevoerd worden.
In alle vier gevallen gaat het dus om een actieve opstelling die kenmerkend is voor bevlogen medewerkers en veel minder voor tevreden medewerkers. Juist vanwege deze actieve opstelling presteren bevlogen medewerkers beter dan hun collega's die "slechts" tevreden zijn. Zij gaan actief op zoek naar nieuwe uitdagingen, zijn zeer gemotiveerd en staan bereidwillig open voor anderen en voor nieuwe ervaringen en uitdagingen.
23
Chughtai, A.A. & Buckley, F. (2009). Linking trust in the principal to school outcomes – The mediating role of organizational identification and work engagement. International Journal of Educational Management, 23, 574-589. 24 Schaufeli, W.B. & Van Rhenen, W. (2006). Over de rol van positieve en negatieve emoties bij het welbevinden van managers. Gedrag & Organisatie, 19, 323-244.
www.sn.nl/inzicht
Samenvatting en conclusie Arbeidstevredenheid kan zowel betrekking kan hebben op het gevoel dat men tijdens het werk heeft als op het oordeel over de context waarbinnen het werk plaatsvindt. In het eerste geval spreken we van tevredenheid als affect en in het tweede geval van tevredenheid als oordeel. Wanneer tevredenheid wordt opgevat als affect dan bestaat er een positieve relatie met arbeidsprestatie, anders niet.
Bevlogenheid is wat anders dan arbeidstevredenheid, opgevat als affect. In beide gevallen gaat het om een positieve, plezierige toestand van psychologisch welbevinden. Echter, daar waar tevredenheid wordt gekenmerkt door verzadiging en passiviteit, gaat het bij bevlogenheid juist om activiteit. Dat onderscheid in mate van activiteit is niet louter theoretisch van aard, maar ook in praktische zin zijn bevlogenheid en arbeidstevredenheid van elkaar te onderscheiden. Beide kunnen worden gemeten met verschillende korte vragenlijsten.
Het blijkt dat bevlogenheid positief samenhangt met tal van prestatie-indicatoren en dat deze samenhang gemiddeld genomen sterker is dan die met arbeidstevredenheid. Er zijn aanwijzingen dat bevlogen werknemers beter presteren omdat ze zich proactiever gedragen, zich competenter voelen, meer gemotiveerd zijn, zich hulpvaardiger en coöperatiever ten opzichte van anderen opstellen, en meer positieve gevoelens ervaren.
Daarom is
bevlogenheid belangrijk en is tevredenheid niet genoeg. Organisaties zouden zich dus niet tevreden moeten stellen met tevredenheid maar moeten streven naar het vergroten van de bevlogenheid van hun medewerkers.
www.sn.nl/inzicht
