Waar wordt morgen het grote geld verdiend?

Concurrentiestrategie Bedrijfstakstructuur Supplychainmanagement

De meeste bedrijven proberen de concurrentie voor te blijven door een beter product te leveren. Dat lukt het beste als het bedrijf verticaal geïntegreerd is. Als aan de behoeften van de meeste klanten is voldaan, gaan bedrijven concurreren op basis van prijs, flexibiliteit, maatwerk en gemak. Verticale integratie is dan opeens geen voordeel meer. Verschillende delen in de aanbodketen worden

Clayton M. Christensen, Michael Raynor en Matt Verlinden

modulair en de keten fragmenteert. De meeste winst is dan te behalen daar waar

Clayton M. Christensen is Professor of

de functionaliteit van producten nog beter kan. Maar waar in de aanbodketen is

Business Administration bij Harvard

dat, en hoe lang blijft dat zo? En: waar valt morgen de meeste winst te behalen?

Business School in Boston. Michael Raynor is Directeur bij Deloitte

Harvard Business Review, november 2001

Research in Toronto, de onderzoekspoot van Deloitte Consulting en Deloitte & Touche. Matt Verlinden is manager bij e-business software systems vendor Integral in Cambridge, Massachusetts.

Waar wordt morgen het grote geld verdiend? T

oen IBM begin jaren tachtig besloot om zijn besturingssysteem en processorchips uit te besteden, leek het concern onoverwinnelijk te zijn. IBM had 70 procent van de totale mainframemarkt in bezit, pakte 95 procent van de winsten uit deze markt en domineerde de bedrijfstak al sinds mensenheugenis. Maar zoals nu bekend sloeg het noodlot toe toen Microsoft en Intel het leeuwendeel van de winsten in de computerindustrie naar zich toe wisten te trekken, waarna voor Big Blue een periode van verval begon. Het is makkelijk om achteraf te roepen: “Wat dachten ze eigenlijk? Waar waren ze in hemelsnaam mee bezig?” In werkelijkheid sloot IBM’s beslissing goed aan bij de destijds overheersende opvattingen, en in het bijzonder bij het idee dat ondernemingen al hun activiteiten behalve hun kerncompetenties moesten uitbesteden. Dat wil zeggen, verkoop of uitbesteding van elke functie die door een ander bedrijf beter of goedkoper kon worden uitgevoerd. En inderdaad werd indertijd IBM’s manoeuvre toegejuicht als een strategische, vooruitziende en scherpzinnige meesterzet. Natuurlijk bleek dat niet het geval te zijn, maar welke lessen moeten we leren van IBM’s spectaculaire vergissing? Die lessen zijn allesbehalve duidelijk. We kunnen makkelijk iets roepen in de trant van: besteed geen dingen uit waarmee morgen het grote geld zal worden ver-

diend. De bestaande modellen op het gebied van bedrijfstakcompetitiviteit geven weinig houvast als je wilt voorspellen waar in de waardeketen van de bedrijfstak de toekomstige winstgevendheid het aantrekkelijkst zal zijn. Managers en investeerders zouden allemaal heel graag als de bekende hockyer Wayne Gretzky zijn, met zijn mysterieuze vermogen om aan te voelen waar de puck heen gaat. Veel ondernemingen ondervinden echter dat er nog maar weinig te halen valt tegen de tijd dat ze daar zijn. Waar wordt het geld verdiend? De afgelopen zes jaar hebben wij de evolutie van bedrijfstakwaardeketens bestudeerd. Daarbij zijn we op een terugkerend patroon gestuit dat voor een groot deel verklaart waarom ondernemingen zo vaak strategische fouten maken bij hun keuzes waar ze hun inspanningen en middelen op gaan richten. Inzicht in het patroon helpt om antwoord te vinden op een paar van de vragen waar managers en ondernemers van oudsher mee worstelen: waar zullen de aantrekkelijke winsten te realiseren zijn in de waardeketen van de toekomst? Onder welke omstandigheden zullen geïntegreerde ondernemingen krachtige concurrentievoordelen hebben? Als gevolg van welke veranderingen in de omstandigheden zal het concurrentievoordeel verschuiven naar gespecia-

M a n a g e m e n t S e l e c t • januari/febr uari 2002

3

Het ontwrichtende technologieënmodel Het ontwrichtende-technologieënmodel contrasteert het

een product of dienst klanten in de loop van de tijd kun-

tempo van de technologische ontwikkeling met het ver-

nen opnemen. Het andere traject (aangegeven met de

mogen van klanten om die ontwikkelingen te gebruiken.

aaneengesloten lijnen) representeert de verbetering die de

Volgens het model zijn er in elke markt twee soorten

innovatoren in de bedrijfstak realiseren terwijl zij nieuwe

prestatietrajecten. Het ene traject (afgebeeld in het geras-

en verbeterde producten introduceren. Dit tweede traject

terde deel in de figuur) laat zien hoeveel verbetering in

– de snelheid van technologische innovatie – overtreft bijna altijd het vermogen van klanten om dit bij te houden en om de ontwikkeling te absorberen. Dit geeft inno-

Prestatie

van ie ct aje nolog r t tie h sta tec Pre idige nde klanten Meest veeleise hu

Ontwrichtende technologie

Nie

uw

t jec tra tie a t s pre

sende klanten

vatieve bedrijven de kans om tot de lagere marktechelons toe te treden met ‘ontwrichtende technologieën’ – proPrestatie die klanten in de mainstreammarkt kunnen absorberen

Minst veelei

ducten of diensten die goedkoper of eenvoudiger zijn of meer (gebruiks)gemak bieden. Bijna altijd zijn de leidende ondernemingen zo druk doende met upmarket-innovaties die zijn gericht op hun meest gesofisticeerde en meest winstgevende klanten dat zij de ontwrichtende technologieën missen. Ontwrichtende technologieën zijn er vaak

Tijd

de oorzaak van geweest dat op zich zeer goede ondernemingen in een crisis terecht zijn gekomen en ten onder zijn gegaan.

Figuur 1

liseerde, niet-geïntegreerde ondernemingen? Hoe kan een dominante, geïntegreerde speler bepalen wat moet worden uitbesteed en wat in eigen handen moet worden gehouden als zijn bedrijfstak in stukken uiteen begint te vallen? Hoe kunnen nieuw toetredende partijen erachter komen waarop ze hun inspanningen moeten richten om de winstgevendheid te maximaliseren? Het patroon dat we hebben gezien resulteert uit een van de basisprincipes van het concept van ‘ontwrichtende technologieën’. Het gaat hier om het principe dat de

Het geld zal niet worden verdiend op de plek waarnaar de meeste bedrijven op weg zijn, druk doende om precies de dingen die zij moeten vasthouden uit te besteden, en om precies de dingen die zij moeten uitbesteden, vast te houden technologische ontwikkeling die wordt voortgebracht door gevestigde spelers te snel gaat om door klanten te kunnen worden geabsorbeerd, waardoor er kansen ontstaan voor nieuwe toetreders om zittende ondernemingen te verdringen. Dit model is lange tijd gebruikt om te voorspellen hoe een bedrijfstak verandert als de behoeften van de klanten worden overtroffen (zie het kader ‘Het ontwrichtende technologieënmodel’). Hierop voortbouwend voorziet de nieuwe theorie in een nutti4


ge ijkmaat waarmee niet alleen kan worden gemeten waar concurrentie zal ontstaan onder deze omstandigheden maar ook waar in de verschuivende waardeketen van een bedrijfstak in de toekomst het geld zal worden verdiend. De implicaties van onze theorie zal veel lezers verbazen, want – als we het bij het rechte eind hebben – het geld zal niet worden verdiend op de plek waarnaar de meeste bedrijven op weg zijn, druk doende om precies de dingen die zij moeten vasthouden uit te besteden en om precies de dingen die zij moeten uitbesteden vast te houden. Maar daar komen we later nog op terug … Strakke integratie Bedrijven concurreren op specifieke manieren in de verschillende stadia van de evolutie van een product. In de jeugdjaren van het product, als de functionaliteit ervan de behoeften van de sleutelafnemers nog niet vervult, concurreren bedrijven op basis van productprestaties. Later, als de onderliggende technologie beter wordt en als de behoeften van de mainstreamafnemers – de massamarkt – worden vervuld, worden bedrijven gedwongen om te concurreren op basis van maatwerk, prijs, gemak en flexibiliteit. Deze verschillende concurrentiebases vragen om heel verschillende organisatiestructuren op zowel ondernemings- als bedrijfstakniveau. Als producten nog niet goed genoeg zijn voor de

Waar wordt morgen het grote geld verdiend?

belangrijkste klanten, dwingt de concurrentiedruk ontwikkelaars om de best mogelijke prestatie uit elke nieuwe productgeneratie te halen. Dat is mogelijk door op steeds efficiëntere manieren proprietary (merkeigen, wettelijk beschermde) componenten te ontwikkelen en te combineren. Zij kunnen geen kant-en-klaar verkrijgbare componenten met standaardinterfaces gebruiken, want dan zouden ze niet het maximaal technologisch haalbare kunnen vervaardigen. Als het product nog niet goed genoeg is, haal je je competitieve problemen op de hals als je niet mikt op het hoogst haalbare. Om producten met de best mogelijke prestatie te maken, moeten ondernemingen meestal gaan werken met onderling afhankelijke, merkeigen productarchitecturen. Geïntegreerde bedrijven zijn sterke concurrenten In de beginperiode van de computerindustrie bijvoorbeeld, toen mainframes nog niet krachtig of snel genoeg waren om de behoeften van de mainstreamklanten te vervullen, had een onafhankelijke contractfabrikant die machines assembleert uit componenten van toeleveranciers niet kunnen overleven. De manier waarop de machines waren ontworpen, hing namelijk af van de manier waarop ze werden gefabriceerd en andersom. En evenmin had een onafhankelijke leverancier van besturingssystemen, kerngeheugen of logische schakelsystemen kunnen overleven, want ook deze kernsubsystemen moesten onderling afhankelijk worden ontworpen. Met andere woorden: als het product niet goed genoeg is, zijn geïntegreerde ondernemingen het meest succesvol. Als meest geïntegreerde onderneming in de beginperiode van de computerindustrie domineerde IBM zijn wereld. Ford en General Motors domineerden als meest geïntegreerde autofabrikanten hun bedrijfstak in het tijdperk waarin auto’s niet goed genoeg waren. Om dezelfde redenen hebben RCA, Xerox, AT&T, Alcoa, Standard Oil en U.S. Steel hun bedrijfstak in soortgelijke stadia gedomineerd. Hun producten waren gebaseerd op het soort proprietary, onderling afhankelijke waardeketens die nodig zijn om de grenzen van het mogelijke te verleggen. Een niet-geïntegreerd bedrijf dat probeert te concurreren in deze omstandigheden, faalt gewoonlijk. Het is namelijk buitengewoon moeilijk om een systeem met andere ‘partnerbedrijven’ aan elkaar te breien als de subsystemen en expertise waarin deze bedrijven voorzien onderling afhankelijk zijn. Voorbeeld We zouden talloze historische voorbeelden kunnen geven, maar er zijn genoeg voorbeelden uit bedrijfstakken die nog in wording zijn. Eind jaren negentig bij-

voorbeeld probeerden veel niet-geïntegreerde bedrijven om met DSL (digital subscriber line) supersnelle internettoegang te geven via telefoonlijnen die worden geëxploiteerd door telefoonmaatschappijen. De meeste van deze pogingen mislukten. Volgens veel mensen waren in de Verenigde Staten de lage prijzen voor DSL-diensten – een gevolg van de regelgeving in de Telecommunications Act van 1996 – er de oorzaak van dat de competitieve lokale exchange carriers failliet gingen. Dit was echter hooguit een indirecte oorzaak van hun ondergang. De essentie van de kwestie is dat DSL-technologie op dit moment in de evolutie van de bedrijfstak nog niet goed genoeg is en dat er daardoor te veel onvoorspelbare onderlinge afhankelijkheden zijn tussen wat gespecialiseerde DSL-aanbieders moeten doen en wat de telefoonmaatschappijen daar als reactie op moeten doen. Het vermogen van de gevestigde telefoonmaatschappijen om de gehele waardeketen te omspannen, is een krachtig voordeel geweest. Zij begrijpen hun eigen netwerkarchitectuur en kunnen daardoor sneller diensten aanbieden, met minder zorgen over eventuele onbedoelde conse-

Het is buitengewoon moeilijk om een systeem met andere ‘partnerbedrijven’ aan elkaar te breien als de subsystemen en expertise waarin deze bedrijven voorzien onderling afhankelijk zijn quenties van het herconfigureren van hun eigen centrale faciliteiten. Deze realiteit is niet te veranderen via regelgeving. Zolang DSL-diensten niet goed genoeg zijn en niet de behoeften van het grootste deel van de gebruikers vervullen, kunnen de geïntegreerde telefoonmaatschappijen betere, betrouwbaardere diensten verlenen dan niet-geïntegreerde concurrenten. Desintegratie Productprestaties worden bijna altijd verregaander verbeterd dan waar de gemiddelde gebruiker behoefte aan heeft, want bedrijven spannen zich er tot het uiterste voor in om de behoeften van de meest veeleisende (en meest winstgevende) klanten te vervullen. Als de technologische ontwikkeling het ‘benuttingsvermogen’ van de mainstreamklanten voorbijschiet, dwingt dat bedrijven die de overbediende klanten in de minder veeleisende echelons van de markt willen binnenhalen om op andere manieren te gaan concurreren. Om de behoeften van klanten in steeds kleinere marktniches te vervullen, moeten zij in een hoger tempo flexibelere producten naar de markt brengen en moeten zij hun producten op maat maken. M a n a g e m e n t S e l e c t • januari/febr uari 2002

5

De desintegratie van de computerindustrie Mainframes en minicomputers zijn nooit goed genoeg of

fabriceerden met hun eigen proprietary ontwerpen en

snel genoeg of goedkoop genoeg geweest om een mas-

onderdelen. De pc werd echter al snel goed genoeg voor

samarkt te creëren en zijn daarom altijd het terrein geble-

de gemiddelde consument, waardoor er een heel leger

ven van grote geïntegreerde spelers die hun machines

van gespecialiseerde spelers ontstond.

1960 - 1980

1990 - heden

1980 - 1990

Uitrusting

Teradyne, Nikon, Canon, Applied Materials, Millipore …

Materialen

Monsanto, Sumitomo Metal, Shipley … Intel, Micron, Quantum, Komag …

Componenten Productontwerp Digital Equipment

Applicatiesoftware

Control Data

Besturingssysteem

IBM

Assemblage

IBM, Compaq, Dell, Gateway, Packard Bell … Solectron, Celestica …

IBM, Compaq …

Microsoft WordPerfect, Lotus, Borland, Microsoft …

Verkoop en distributie

CompUSA...

Service op locatie

Onafhankelijke dienstverleners

Dell...

Figuur 2

Om op deze nieuwe aspecten te kunnen concurreren moeten ondernemingen modulaire producten ontwerpen, waarin de interfaces tussen componenten en subsystemen duidelijk zijn gespecificeerd. Op den duur groeien deze interfaces samen tot industriestandaards. Dankzij modulaire architecturen kunnen ondernemingen nieuwe producten sneller introduceren omdat subsystemen kunnen worden verbeterd zonder dat alles opnieuw hoeft te worden ontworpen. Ondernemingen kunnen de beste componenten van de beste toeleveranciers combineren en bij elkaar passen in reactie op de specifieke behoeften van individuele klanten. Standaardinterfaces dwingen weliswaar altijd tot compromissen op het gebied van de systeemprestatie, maar bedrijven die zich op overbediende klanten richten kunnen makkelijk iets van het prestatieniveau inleveren in ruil voor de voordelen van snelheid en flexibiliteit. Als er eenmaal een modulaire architectuur met de benodigde industriestandaards is gedefinieerd, is integratie niet meer van cruciaal belang voor het succes van een onderneming. Sterker, integratie wordt een concurrentienadeel in termen van snelheid, flexibiliteit en prijs. 6


Het gevolg daarvan is dat de bedrijfstak gaat neigen tot desintegratie. In het kader ‘De desintegratie van de computerindustrie’ wordt geïllustreerd hoe dit proces zich in deze bedrijfstak heeft voltrokken. Voorbeeld van desintegratie In de beginperiode waren de dominante ondernemingen geïntegreerd over de meeste waardeketenstadia, want de competitieve omstandigheden verplichtten tot integratie. Toen de personal computer de bedrijfstak ontwrichtte, was het echter alsof de computerindustrie door een pastamachine werd gehaald. De dominante, geïntegreerde ondernemingen werden verdrongen door specialisten die concurreerden in horizontale lagen binnen de waardeketen. Deze verschuiving verklaart waarom Dell Computer zo succesvol was in de jaren negentig. Dell scoorde niet omdat zijn producten beter waren dan die van concurrenten als IBM en Compaq. Als gevolg van de doorgeschoten technologische ontwikkeling ontstond er een verschuiving in de concurrentiebasis richting snelheid,


gemak en customization, en Dell’s ondernemingsmodel sloot perfect aan op die omgeving. Klanten vonden het fantastisch om een computer te kunnen kopen met uitbestede subsystemen, op maat geassembleerd volgens hun eigen specificaties en ongelofelijk snel geleverd tegen concurrerende prijzen. Dit verklaart ook hoe Cisco met zijn ontwrichtende router (interface tussen netwerken) en zijn niet-geïntegreerde ondernemingsmodel geïntegreerdere concurrenten als Lucent klopte in de markt voor telecommunicatieapparatuur. ‘Fuzzy’ verbindingen De oplettende lezer zal hebben opgemerkt dat de interfaces of verbindingen tussen de stadia in de waardeketen centraal staan in ons betoog – zowel wat betreft de krachten die integratie ondersteunen in de beginjaren van een bedrijfstak als de krachten die een bedrijfstak later uiteenrukken in samenstellende delen. Deze verbindingen worden zelfs nog belangrijker als we ons zo direct gaan bezighouden met de winstgevendheidsstromen. Laten we daarom een gedetailleerdere blik werpen op wat we bedoelen met ‘de interfaces tussen componenten en subsystemen’. Stel dat een onderneming overweegt of het haalbaar is om een subsysteem bij een toeleverancier of partner in te kopen in plaats van het intern te fabriceren. Er moet dan aan drie voorwaarden worden voldaan. Ten eerste moeten de managers weten wat er moet worden gespecificeerd – welke eigenschappen van de component die zij gaan inkopen wel en niet cruciaal zijn. Ten tweede moeten de managers die eigenschappen kunnen meten, zodat zij kunnen verifiëren dat ze krijgen wat ze nodig hebben. Ten derde kunnen er geen onvoorspelbare onderlinge afhankelijkheden zijn: zij moeten begrijpen hoe het subsysteem zal functioneren met de andere onderdelen van het systeem, zodat het subsysteem met een voorspelbaar effect kan worden gebruikt. Deze voorwaarden – specificeerbaarheid, verifieerbaarheid en voorspelbaarheid – zijn conditio’s sine qua non voor modulaire ontwerpen die ondernemingen in staat stellen om efficiënt samen te werken met toeleveranciers en partners. De drie voorwaarden voorzien in wat economen zouden noemen ‘toereikende informatie’ voor het ontstaan van een efficiënte markt voor een bepaalde component of bepaald subsysteem. Als de productprestatie meer dan goed genoeg is geworden, zijn de gebruikte technologieën meestal zo volwassen dat aan deze voorwaarden kan worden voldaan, wat ontkoppeling van de waardeketen bevordert. Als de prestaties niet goed genoeg zijn, worden nieuwe technologieën op nieuwe manieren gebruikt – en in zulke

omstandigheden wordt meestal niet voldaan aan de voorwaarden van specificeerbaarheid, verifieerbaarheid en voorspelbaarheid. Als er geen toereikende informatie is op een interface, zal managementcoördinatie altijd betere resultaten opleveren dan coördinatie via marktmechanisme, wat de kracht van geïntegreerde ondernemingen vergroot. Voorbeeld: waar gedesintegreerde markt het wint De opkomende structuur van de leningensector is een goed voorbeeld van de krachten die aan het werk zijn. Geïntegreerde banken als Chase en Deutsche Bank hebben sterke concurrentievoordelen in de meest complexe echelons van de leningenmarkt. Integratie is essentieel voor hun vermogen om enorme, complexe financiële pakketten samen te smeden voor intelligente en veeleisende mondiale klanten. Beslissingen over het wel of niet toekennen van een lening en over de hoogte van de lening kunnen niet worden genomen op basis van vaste formules en maatstaven; zulke beslissingen kunnen alleen worden genomen via de intuïtie van ervaren functionarissen. De high-end-banken die innovatieve, complexe financiële instrumenten creëren voor deze klanten, spelen een soortgelijke rol als de ontwikkelaars die de technologische ontwikkeling voortstuwen als de productfunctionaliteit niet goed genoeg is. Om de

Gevestigde telefoonmaatschappijen omspannen de gehele waardeketen en dat is een krachtig voordeel; zij kunnen sneller nieuwe diensten aanbieden met minder zorgen over eventuele onbedoelde consequenties behoeften van de meest veeleisende klanten te kunnen vervullen, moeten in beide gevallen alle samenstellende delen zich onder één dak bevinden. Bovendien moet er kunnen worden gecommuniceerd via organisatiemechanismen in plaats van marktmechanismen. Aan de andere kant worden de eenvoudigere echelons van de leningenmarkt ontwricht door innovaties in de manier waarop de kredietwaardigheid wordt vastgesteld, in het bijzonder door credit-scoring-technologie en ontwikkelingen op het gebied van assetbeveiliging. In deze echelons hebben geldschieters alle benodigde (detail)informatie over de eigenschappen die bepalen hoe waarschijnlijk het is dat iemand een lening zal terugbetalen. Verifieerbare informatie over leners – hoe oud ze zijn, waar ze wonen, hoelang ze een baan hebben, waar ze werken, wat hun inkomen is en of ze hun rekeningen op tijd betalen – wordt in krachtige rekenM a n a g e m e n t S e l e c t • januari/febr uari 2002

7

systemen gevoerd, die worden gebruikt voor geautomatiseerde leenbeslissingen. Credit-scoring ontstond in de jaren zestig in het laagste marktechelon, toen warenhuizen hun eigen creditcards gingen uitgeven. Helaas voor de grote banken begaf de specialistische horde nietbankinstituties zich daarna onverbiddelijk in marktopwaartse richting op zoek naar winstgevendheid; eerst naar creditcardleningen voor de algemene consument, daarna naar hypotheken en leningen voor de aanschaf van auto’s en nu naar leningen aan het midden- en kleinbedrijf. Geheel in stijl is de leningensector in deze eenvoudigere, lagere echelons van de markt grotendeels gedesintegreerd tijdens de opkomst van deze gespecialiseerde bedrijven die zich elk richten op slechts een deel van de toegevoegde waarde. Waar het geld heen gaat Het is duidelijk dat ondernemingen die in een geïntegreerde markt concurreren voor heel andere uitdagingen staan dan ondernemingen die in een gefragmenteerde markt concurreren: de situatie verandert fundamenteel als onderdelen modulair worden en als de klanten gaan vragen om snelheid of gemak in plaats van functionaliteit. De bronnen van winstgevendheid veranderen ook. Ons model kan managers, strategen, investeerders en beleggers helpen om te bepalen hoe het vermogen van ondernemingen om het grote geld buit te

Dit is het basisprincipe: degenen die de onderling afhankelijke verbindingen in een waardeketen beheersen, slepen de meeste winst in de wacht maken waarschijnlijk gaat verschuiven. Dit is het basisprincipe: degenen die de onderling afhankelijke verbindingen in een waardeketen beheersen, slepen de meeste winst in de wacht. In perioden dat de productfunctionaliteit nog niet goed genoeg is, wordt de bulk van het geld meestal verdiend door geïntegreerde ondernemingen die eindproducten ontwerpen en fabriceren. Dat heeft twee redenen. Ten eerste maakt de onderling afhankelijke architectuur van hun producten het eenvoudig om te differentiëren. Ten tweede creëert de hoge ratio tussen de vaste en de variabele kosten – die inherent is aan het ontwerpen en fabriceren van in architectuuropzicht onderling afhankelijke producten – scherp oplopende schaalvoordelen. Grotere concurrenten kunnen hoge vaste kosten over grotere volumes amortiseren, wat ze forse kostenvoordelen geeft op kleinere concurrenten. Wie sterk gedifferentieerde producten maakt en forse kostenvoordelen geniet, verdient heel veel geld. 8


Dus bemachtigde IBM, als meest geïntegreerde concurrent in de mainframecomputerindustrie, 95 procent van de winsten in de bedrijfstak vanuit een marktaandeel van slechts 70 procent. En vanaf de jaren vijftig tot in de jaren zeventig haalde General Motors 80 procent van de winsten binnen uit rond de 55 procent van de Amerikaanse automarkt. Het grootste deel van IBM’s en GM’s toeleveranciers daarentegen moest het jaar in jaar uit stellen met minimale winsten. De rollen draaien om Maar als de grote geïntegreerde spelers meer gaan bieden dan waar mainstreamklanten gebruik van kunnen maken, beginnen de rollen zich om te draaien. Ontwrichtende concurrenten gaan zich marktopwaarts bewegen, en het vermogen om het grote geld buit te maken verschuift van de bedrijven die het eindproduct ontwerpen en assembleren naar de bedrijven die subsystemen leveren met interne architecturen die in technologisch opzicht nog steeds onderling afhankelijk zijn. Stel je eens een engineer voor die bij Compaq werkt en die net van zijn baas opdracht heeft gekregen om een desktopcomputer te ontwerpen die beter is dan die van Dell, IBM of Hewlett-Packard. Hoe zou hij het aanpakken? Bij het ontwerpen en assembleren van een modulair product kunnen je concurrenten alles wat je doet heel snel kopiëren. En omdat het grootste deel van de kosten in een outsourcing-intensief businessmodel variabel zijn in plaats van vast, zijn er minimale schaalvoordelen. Grote en kleine concurrenten hebben dus soortgelijke kosten (voordelen). Het maken van een ongedifferentieerd product tegen ongedifferentieerde kosten is hét recept voor het maken van ongedifferentieerde winst. Wat staat onze Compaq-engineer dus te doen? Hij zal zijn toeleveranciers onder druk zetten om snellere microprocessors en goedkopere diskdrives met meer capaciteit uit te vinden. De behoeften voorbijschieten op systeemniveau gooit de subsysteemtoeleveranciers vaak terug naar een stadium waarin hun product niet goed genoeg is voor wat de systeem-assembleur nodig heeft. Concurrentiekrachten dwingen de subsysteemtoeleveranciers er vervolgens toe, bij hun pogingen om de prestatiegrenzen verder te verleggen, om architecturen te creëren die in steeds sterkere mate onderling afhankelijk en ‘proprietary’ zijn. Zij moeten dit doen om opdrachten binnen te halen bij hun directe afnemers, namelijk de ontwerpers en fabrikanten van modulaire producten. Het natuurlijke en onvermijdelijke resultaat van de verschuiving in de bedrijfstakstructuur is op die manier dat de plek waar bedrijven


Waar het geld heen ging in de pc-industrie Toen pc’s goed genoeg werden voor mainstreamgebrui-

$ $ $$ $ Klanten

kers, stroomden de winsten van de klanten via de assembleurs (de IBM’s en Compaq’s in de wereld) naar de componentenmakers – de maker van het besturingssysteem

$ Desktopcomputer ontwerpers/-assembleurs

(Microsoft), van de processor (Intel) en aanvankelijk ook naar de geheugenchipmakers en diskdrivemakers. Maar toen DRAM-chips en drives goed genoeg werden voor de

$

assembleurs, stroomde het geld nog verder omhoog de waardeketen in naar de makers van DRAM-fabricageapparatuur, koppen en disks.

Besturingssysteem $ $ $ $$$$ $$ $ $

Microprocessors

DRAM's

Diskdrives

$ $ $ $$$$ $$ $ $

$

$

fabricageapparatuur

Koppen en disks

$ $ $ $$$$ $$ $ $

$ $ $ $$$$ $$ $ $

Figuur 3

gewend zijn veel geld te verdienen – het eindgebruikersstadium – waarschijnlijk niet de plek is waar in de toekomst het grote geld zal worden verdiend. En andersom worden de plekken waar vroeger zelden aantrekkelijke winsten werden gerealiseerd – componenten en subsystemen – vaak zeer winstgevend. Meer dan goed genoeg leidt niet tot winst Het kader ‘Waar het geld heen ging in de pc-industrie’ illustreert hoe dit werkte in de desktopcomputermarkt van de jaren negentig. Aanvankelijk stroomde het geld van de klant naar de bedrijven die computers ontwierpen en assembleerden. Maar in de loop van de tijd bleef een steeds kleiner deel ervan daar achter als winst. Een goed deel van dit geld stroomde door naar de besturingssysteemmaker Microsoft en bleef daar hangen. Een ander deel stroomde door naar de processorfabrikant Intel en bleef daar steken. Er stroomde ook geld naar DRAM-chipmakers als Samsung en Micron Technology, maar daar bleef niet veel hangen. Het stroomde via hen door naar bedrijven als Applied Materials, die de chipfabricageapparatuur leverden die door de DRAM-fabrikanten werd gebruikt. Op dezelfde manier stroomde geld dwars door diskdriveassembleurs als Quantum heen naar het waardeketenstadium waar koppen en disks werden gemaakt. Wat is het verschil tussen de plekken waar het geld heen stroomde en de plekken waar dat niet gebeurde? Het grootste deel van deze periode bleef de winst hangen bij de makers van producten die nog niet goed

genoeg waren voor wat hun directe klanten nodig hadden. De architecturen van die producten waren daardoor vaak onderling afhankelijk en proprietary. De andere bedrijven moesten genoegen nemen met minimale winsten, want de functionaliteit van hun produc-

Als een geïntegreerd bedrijf als IBM zijn operaties flexibel kan koppelen en ontkoppelen in plaats van operaties onomkeerbaar te verkopen, heeft het meer mogelijkheden om van de ene cyclus naar de volgende te groeien dan een niet-geïntegreerd bedrijf ten was over het algemeen meer dan goed genoeg en dus waren hun architecturen modulair geworden. Neem de DRAM-industrie. Omdat de architectuur van hun chips modulair was, konden DRAM-fabrikanten zelfs niet tevreden worden gesteld met de allerbeste fabricageapparatuur die beschikbaar was. Om succes te boeken moesten DRAM-producenten hun producten met steeds hogere opbrengsten en tegen steeds lagere kosten fabriceren. Daardoor werd de functionaliteit van de apparatuur die door Applied Materials en soortgelijke fabrikanten werd gemaakt niet goed genoeg. Als gevolg daarvan, terwijl deze fabrikanten ernaar streefden om stapje voor stapje tot de prestatie te komen die hun klanten nodig hadden, werd de architectuur van deze apparatuur onderling afhankelijk en proprietary.


9

Managementeducatie: rijp voor desintegratie Weinig bedrijfstakken zijn gevrijwaard van de krachten

belangrijkste werkgevers waren van MBA’s, vinden deze

van ontwrichting en desintegratie – de sector manage-

afgestudeerden in toenemende mate te duur en moeilijk

mentopleidingen evenmin. De bedrijfstak verandert, en of

in te passen in hun salarisstructuur en carrièretrajecten.

deze veranderingen een zegen of een vloek zullen zijn

Steeds meer bedrijven, en zelfs bepaalde adviesbureaus,

voor de leidende managementscholen hangt af van hoe

kiezen ervoor om zelf hun mensen op te leiden. Zij nemen

zij met deze krachten omgaan.

mensen in dienst die een technische opleiding hebben

In de top-tien bieden de business schools met de grote

afgerond en helpen hen vervolgens om managementvaar-

namen, de beste MBA-studenten een duur topproduct.

digheden te ontwikkelen op formeel georganiseerde insti-

Het is zijn geld waard: pas afgestudeerden kunnen een

Steeds meer bedrijven kiezen ervoor om zelf hun mensen op te leiden

tuten als de Motorola University of General Electric’s Crotonville. Andere bedrijven hebben minder gestructureerde maar even uitgebreide managementprogramma’s. Zo heeft IBM in 2000 meer dan 500 miljoen dollar aan managementtraining uitgegeven en heeft het concern

jaarsalaris van 130.000 dollar of meer afdwingen, en er is

aangekondigd om ook managementopleidingen te gaan

veel vraag naar hen. Zoals te verwachten van dit model,

verkopen aan managers van andere ondernemingen.

is de structuur van de beste MBA-programma’s onderling afhankelijk. De veronderstelling van deze programma’s is

Grotere toepasbaarheid

dat managers marketing alleen maar kunnen begrijpen als

Zoals bij de meeste ontwrichtingen het geval is, zijn deze

zij productontwikkeling begrijpen, om maar een voor-

on-the-job trainingsprogramma’s waarschijnlijk niet zo

beeld te noemen. En ze kunnen geen productontwikke-

goed als de programma’s die erdoor worden verdrongen –

ling bestuderen voordat ze productie begrijpen. De pro-

of ze leveren op z’n minst niet wat de elitescholen als

gramma’s zijn ook geïntegreerd in de zin dat de faculteits-

‘goed’ definiëren. Deze programma’s zijn zeker niet zo

leden van begin tot eind alles doen: ze voeren onderzoek

diepgaand, en de studenten zijn gemiddeld niet zo bui-

uit, schrijven cases en artikelen, ontwikkelen cursussen en

tengewoon ‘gepolijst’ en goed voorbereid als de beste MBA-studenten. Maar net als andere ontwrichtende

doceren.

bedrijven concurreren zij op basis van andere voorwaar-

On-the-job trainen

den. On-the-job trainingsprogramma’s zijn modulaire, op

Het bekende patroon van het voorbijschieten van de

maat samengestelde cursussen die inhoudelijk precies

behoeften en de daarna optredende modularisering

aansluiten op de specifieke kwesties waar de manager-

begint echter zichtbaar te worden. Terwijl het steeds

student mee te maken heeft. Managers volgen bijvoor-

duurder is geworden om de afgestudeerden van deze

beeld een driedaagse cursus over strategisch denken en

topscholen in dienst te nemen, is een groot deel van deze

passen de dingen die zij hebben geleerd vervolgens toe

afgestudeerden aan de slag gegaan bij adviesbureaus,

om een betere strategie te formuleren. Het is misschien

zakenbanken en startups in high-techsectoren. De geves-

niet zo omvattend als een MBA-strategiecursus, maar

tigde producerende ondernemingen die traditioneel de

omdat het beter is gericht op de onmiddellijke behoeften

Waar bedrijven de fout in gaan Als een bedrijfstak begint te fragmenteren, gebeurt er iets voorspelbaars met bedrijven die modulaire producten ontwerpen en assembleren. Zij staan onder druk van beleggers om hun return on assets (ROA) te verbeteren maar ondervinden dat zij hun producten niet kunnen differentiëren of tegen lagere kosten kunnen maken dan concurrenten. Het lukt ze niet om de teller van hun ROA-ratio te verbeteren. Dus verkleinen ze de noemer: ze verkopen activa-intensieve units die componenten ontwerpen en fabriceren aan ondernemingen die in

deze zelfde operaties mogelijkheden zien om subsystemen te creëren waarvan de architecturen langzamerhand steeds onderling afhankelijker worden. Hierdoor verbeteren zij hun ROA-ratio. Lucent’s spin-offs van zijn componenten- en fabricageoperaties zijn hier een voorbeeld van. Deze lijken volledig logisch en noodzakelijk, gezien het steeds modulairdere karakter van veel van Lucent’s systemen. Toch dwingt deze druk van Wall Street om de ROA op te voeren ondernemingen ertoe om zich te verwijderen van de plek waar in de toekomst het grote geld zal worden verdiend.

10



van de studenten blijkt het voor hen en voor hun werkge-

materiaal schreven – zou een grotere groep afnemers

vers vaak nuttiger te zijn. En in tegenstelling tot de geïn-

kunnen worden aangeboord: aan de hand van zulke noti-

tegreerde structuur van de toonaangevende scholen is de

ties zouden de minder goed opgeleide cursusbegeleiders

on-the-job managementopleiding gedesintegreerd.

die in een corporate context werken hun cursisten uitste-

Honderden gespecialiseerde ondernemingen ontwikkelen

kend kunnen onderrichten in sterke concepten.

lesmateriaal, andere ontwikkelen cursussen, weer andere geven de cursussen en verzorgen het onderwijs.

Nieuwe koers varen Hoe moeten de topmanagementscholen reageren? Ze kunnen de trend natuurlijk negeren: voorlopig zal er nog geen tekort aan nieuwe studenten zijn, en deze instituten zullen hoe dan ook waarschijnlijk nog jaren overleven in

De toekomstige winsten in de groeimarkt van managementopleidingen zullen niet afkomstig zijn uit het ontwerpen en samenstellen van cursussen, maar uit het ontwikkelen van de subsystemen waaruit die cursussen zijn samengesteld

hun huidige vorm. Als ze de ontwrichting negeren, zullen

Ondernemingen die cursussen ontwerpen, zouden zulke

ze echter geleidelijk aan invloed inboeten omdat het aller-

materialen dan kunnen combineren en afstemmen op de

grootste deel van het leren over management al on-the-

behoeften van studenten.

job plaatsvindt. Een tweede mogelijkheid is gaan waar het geld wordt verdiend: naar het ontwerpen en samenstellen

Profiteren van de groei

van op maat gesneden cursussen voor on-the-job trai-

Ontwrichting stimuleert altijd tot nieuwe groeigolven in

ning. Dit is verleidelijk omdat de markt voor manage-

een bedrijfstak doordat grotere aantallen mensen in staat

menttraining op maat groeit, maar het zou wel moeilijk

worden gesteld om te kopen en te gebruiken. Als ons

zijn om te concurreren met de gefocuste, flexibele specia-

model klopt, zullen de toekomstige winsten in de groeide-

listen die op dat terrein al opereren.

len van de managementopleidingen niet afkomstig zijn uit

Het is een beter idee om te gaan naar waar het geld straks

het ontwerpen en samenstellen van cursussen, maar uit

zal worden verdiend: om de ‘Intel Inside’ van corporate

het ontwikkelen van de subsystemen waaruit die cursus-

trainingsprogramma’s te worden. Dat betekent niet dat je

sen zijn samengesteld. Als de leidende managementscho-

afzonderlijke componenten levert in de vorm van cases of

len er op deze manier aan zouden werken om hun eigen

artikelen, maar subsystemen: modules met proprietary,

ontwrichting te faciliteren, zouden ze in de nabije toe-

interne architecturen. Zulke subsystemen zouden bestaan

komst kunnen blijven lesgeven aan MBA-studenten bin-

uit vooraf gedefinieerde verzamelingen cases, artikelen,

nen hun conventionele model, zelfs terwijl zij ondertussen

nieuwsberichten en videomateriaal van waaruit cumulatief

meeprofiteren van de groei van de totale bedrijfstak van

maar onderling afhankelijk duidelijke inzichten kunnen

managementopleidingen. Bovendien zouden zij een flink

worden ontwikkeld. Via lesnotities die de verbanden bin-

deel van het grote geld in de wacht blijven slepen.

nen deze materialen expliciet maken – verbanden die van oudsher huisden in de intuïtie van de docenten die het

Zelfde scenario voor IBM? Gedurende de jaren negentig schoot de capaciteit van de 2,5 inch-diskdrives die in notebookcomputers worden gebruikt tekort. Geheel in stijl waren de architecturen ervan onderling afhankelijk, en het ontwerpen assemblagestadium was zeer winstgevend. Als leidende fabrikant genoot IBM brutomarges van 40 procent. De drivecapaciteit begint nu voor notebookcomputermakers meer dan goed genoeg te worden, wat de voorbode is van de aftakeling van wat een prachtige business is geweest.

Als IBM het spel slim speelt, bevindt de onderneming zich echter in een zeer aantrekkelijke positie. Als meest geïntegreerde drivemaker kan IBM gaan naar waar het geld in de toekomst is door de komst van de modulariteit te gebruiken om zijn koppen- en diskoperaties los te maken van zijn diskdriveontwerp- en -assemblagebusiness. Als IBM zijn componenten agressief gaat verkopen aan concurrerende diskdrivemakers, kan de onderneming de meest aantrekkelijke winstniveaus in de bedrijfstak blijven genieten. Er waren tijden dat IBM deze specifieke oorlog kon uitvechten en winnen. Nu is M a n a g e m e n t S e l e c t • januari/febr uari 2002

11

het een betere strategie om kogels aan de strijdende partijen te verkopen. IBM heeft eerder soortgelijke manoeuvres in zijn computerbusiness uitgevoerd met zijn beslissingen om zijn geïntegreerde waardeketen in stukken te hakken en om zijn technologie, componenten en subsystemen agressief te verkopen in de open markt. Tegelijkertijd heeft IBM aan de bovenkant van de markt een consulting- en systeemintegratiebusiness gecreëerd en is de onderneming minder nadruk gaan leggen op het ontwerpen en assembleren van computers. Terwijl IBM zich verplaatste naar de punten in de waardeketen waar complexe, niet-standaardintegratie moet plaatsvinden, heeft dat geleid tot een opmerkelijke – en opmerkelijk winstgevende – transformatie van een gigantische onderneming. Als een geïntegreerd bedrijf als IBM zijn operaties flexibel kan koppelen en ontkoppelen in plaats van operaties onomkeerbaar te verkopen, heeft het meer mogelijkheden om

Executives van bedrijven die op dit moment bergen geld verdienen, moeten zich niet afvragen ‘of’ het vermogen om de aantrekkelijke winsten binnen te halen gaat verschuiven maar ‘wanneer’ dat gebeurt in voorspoed van de ene cyclus naar de volgende te groeien dan een niet-geïntegreerd bedrijf. Waar zal het geld zijn in de auto-industrie? Wij zijn van mening dat dit model managers, strategen en beleggers in een breed scala van bedrijfstakken kan helpen om beter in de toekomst te kunnen kijken dan met de traditionele instrumenten van historische-dataanalyse mogelijk is. Als we bijvoorbeeld nagaan waar het geld in de auto-industrie in de toekomst heen zal gaan, lijken de autofabrikanten in precies dezelfde valkuil te lopen als IBM een jaar of vijftien geleden. Vroeger begonnen auto’s vaak te roesten, uit elkaar te vallen of motorisch in te storten lang voordat hun eigenaars de leeftijd hadden bereikt waarop ze niet meer konden autorijden, maar de autokwaliteit overtreft nu wat de meeste klanten willen of nodig hebben. De meest betrouwbare auto’s zijn nu vaak allang uit de mode geraakt voordat ze de tijd hebben gekregen om te verslijten. Als gevolg daarvan verandert de concurrentiebasis. Ooit kostte het zes jaar om een nieuw automodel te ontwerpen, nu kost dat nog geen twee jaar. Voor autobedrijven is het de gewoonste zaak van de wereld om te concurreren door attributen op maat te snijden van de wensen van steeds kleinere marktniches. In de 12


jaren zestig was het geen uitzondering dat er in één jaar tijd een miljoen exemplaren van een model werden verkocht. Tegenwoordig is de markt gefragmenteerder: als je 200.000 exemplaren van een bepaald model verkoopt, doe je het prima. Sommige autofabrikanten beloven nu dat je bij een dealer kunt binnenstappen, een auto op maat volgens de gewenste configuratie kunt bestellen en die binnen vijf dagen krijgt afgeleverd – zo’n beetje de levertijd die Dell Computer aanbiedt. Modulariteit neemt toe Om op deze manier te kunnen concurreren stappen automakers voor hun mainstreammodellen over op modulaire architecturen. In plaats van afzonderlijke componenten van een groot aantal toeleveranciers samen te smeden, kopen ze subsystemen in bij een kleiner aantal toeleveranciers. De architectuur binnen elk subsysteem, remsysteem, stuursysteem, chassis en dergelijke, wordt in steeds sterkere mate onderling afhankelijk terwijl deze toeleveranciers eraan werken om te voldoen aan de prestatie- en kosteneisen van de autoassembleurs. Het is onvermijdelijk dat de externe interfaces van het subsysteem modulairder van aard worden, want de kostenvoordelen van het gebruik van hetzelfde subsysteem in uiteenlopende modellen compenseren ruimschoots de eventuele noodzakelijke compromissen op productprestatiegebied. Terwijl de concurrentiebasis is verschoven, hebben de verticaal geïntegreerde autofabrikanten hun waardeketen uit elkaar moeten halen zodat zij sneller en flexibeler de beste componenten van de beste toeleveranciers kunnen incorporeren. GM heeft zijn componentenoperaties via een spin-off ondergebracht in een apart bedrijf, Delphi Automotive Systems, en Ford heeft zijn componentenoperaties ondergebracht in Visteon. Met de auto-industrie gebeurt dus hetzelfde als met de computerindustrie is gebeurd: door meer te bieden dan waar behoefte aan is, is er een verandering in de concurrentiebasis opgetreden; dit heeft tot een verandering in architectuur geleid, hetgeen de dominante, geïntegreerde ondernemingen heeft gedwongen om te desintegreren. De spelregels veranderen Om snel en flexibel te worden, heeft IBM’s pc-business zijn microprocessor aan Intel uitbesteed en zijn besturingssysteem aan Microsoft. Daarmee hield IBM echter vast aan waar het grote geld was – het ontwerpen en assembleren van het computersysteem – en gaf het een vliegende start aan twee bedrijven die waren gepositioneerd op de plek waar het geld heen zou gaan. GM en Ford hebben onder aanmoediging van hun


investment bankers precies hetzelfde gedaan. Zij hebben de delen van de waardeketen waar het geld zal zijn afgestoten om te kunnen blijven waar het geld was. Ford en GM hadden geen andere keus dan hun componentenoperaties los te maken van hun ontwerpen assemblagebusiness. Ze gaven hun aandeelhouders zelfs de optie om te participeren in een van deze businesses of in beide. Maar in plaats van onomkeerbaar te desinvesteren hadden ze zich, op z’n IBM’s, ook aan een paar opportunistische ontkoppelingsuitstapjes kunnen wagen, het sirenengezang van de zakenbankiers kunnen negeren en een manier kunnen vinden om niet de activa- en schaalintensieve businesses af te stoten waar de teller van de ROA-ratio in de toekomst waarschijnlijk aantrekkelijker zal zijn. Dit geldt des te meer als verschuivingen in de marktvraag in de toekomst dwingen tot een of andere vorm van herintegratie. De managers van de afgeslankte autofabrikanten kunnen het nog steeds goed doen, maar zij moeten wel ingrijpende veranderingen aanbrengen in de manier waarop zij zakendoen in het ontwerpen assemblagestadium. Zij moeten in hun bedrijfstak doen wat Dell in de computerindustrie heeft gedaan: volledig snel en flexibel worden en het perfecte gemak bieden. Als de klantenbehoeften voorbij worden geschoten, verandert het spel. Als GM en Ford beter in dit nieuwe spel zijn dan hun concurrenten, kunnen ze succesvol blijven, op de manier zoals Dell in de jaren negentig succes boekte tegenover concurrenten die de nieuwe regels niet zo goed onder de knie hadden.

Tot slot De implicaties van deze bevindingen zijn duidelijk. Het vermogen om aantrekkelijke winsten in de wacht te slepen verschuift in de waardeketen naar díe activiteiten waar de directe klant nog niet ten volle tevreden is over de functionaliteit van de beschikbare producten. Het is in deze stadia dat complexe, onderling afhankelijke integratie optreedt; bij activiteiten met scherp oplopende schaalvoordelen en grotere differentiatiemogelijkheden. De macht verwijdert zich van activiteiten waar de directe klant meer dan tevreden is, want daar treedt gestandaardiseerde, modulaire integratie op. In de meeste markten vindt deze machtsverschuiving op een heel voorspelbare wijze plaats, echelon per echelon. Executives van bedrijven die op dit moment bergen geld verdienen, moeten zich niet afvragen of het vermogen om de aantrekkelijke winsten binnen te halen gaat verschuiven maar wanneer dat gebeurt. Als zij goed op de signalen letten, is het heel goed mogelijk om niet slechts in één cyclus maar in alle cycli te gedijen. Translated and reprinted by permission of Harvard Business Review. This article was originally published under the English title: ‘Skate to Where the Money Will Be’, by Clayton M. Christensen, Michael Raynor and Matt Verlinden, in the issue November 2001, pp. 72-81. Copyright © 2001 by the President and Fellows of Harvard College; all rights reserved. Vertaling: Ed Kerkman


13

Waar wordt morgen het grote geld verdiend?

Recommend Documents