VÝZNAM ZNALOSTNÍHO MANAGEMENTU Z POHLEDU KONKURENCESCHOPNOSTI REGIONŮ Marcela ŠABATOVÁ Univerzita Hradec Králové, fakulta informatiky a managementu, katedra managementu
[email protected] Abstrakt Znalosti v současnosti představují „strategický“ zdroj společně s tradičními zdroji, jakými jsou například práce a kapitál. Význam znalostí v současné společnosti neustále roste, což platí samozřejmě i z pohledu regionů, kde znalosti mají či by měly mít v hodnotovém žebříčku daného regionu zásadně nové postavení. Je proto zřejmé, že znalostní management, jakožto jedna z možných metod řízení, má pro daný region značný význam a stává se nezbytností pro dosažení úspěchu v dnešním světě změn. Bohužel tato skutečnost není ještě všemi subjekty plně akceptována. Klíčová slova: znalosti, znalostní management, konkurenceschopnost regionů 1
ÚVOD Rozvoj regionu je nutnou podmínkou pro získání určité konkurenční výhody. Co to je vlastně regionální rozvoj? Pojem regionální rozvoj je velmi široký. Bylo by zajisté zbytečné pátrat po nějaké přesné definici tohoto pojmu, protože žádná obecně platná neexistuje a ani to není náplní tohoto příspěvku. Pro naše účely budeme regionální rozvoj chápat jako celkový růst socioekonomického potenciálu a úrovně regionů, aktivace využití místního rozvojového potenciálu, zvyšování konkurenceschopnosti apod. Celkový a dlouhodobě udržitelný rozvoj regionu je totiž závislý v prvé řadě na rozvoji ekonomickém, který je zdrojem prostředků na rozvoj v dalších oblastech (sociální služby, ochrana prostředí, kultura ad.). Když se podíváme na světovou, evropskou nebo vnitrostátní úroveň, všude tam zjistíme, že mezi jednotlivými regiony existují někdy i velmi významné rozdíly z hlediska dosažené úrovně socioekonomického rozvoje. Jedním z prioritních úkolů volených představitelů i zaměstnanců regionálních samospráv je zvyšovat místní konkurenceschopnost. Existuje mnoho komponent, které určují úroveň ekonomického rozvoje. Navíc význam jednotlivých faktorů se v čase mění. Vyjdeme-li z produkční funkce, tak ekonomická produkce společnosti závisí na dostupných přírodních zdrojích (nejen nerostných surovin), objemu pracovní síly, disponibilním kapitálu a používaných technologiích. Od počátků civilizace, přes průmyslovou revoluci, až do druhé poloviny 20. století byl ekonomický rozvoj jednotlivých společností zásadním způsobem určen „materiálními“ výrobními faktory – tzn. dostupnými přírodními zdroji, objemem pracovní síly a disponibilním kapitálem (budovy, stroje, zařízení, ale i dopravní infrastruktura atd.) V průběhu druhé poloviny 20. století však dochází k zásadnímu poklesu významu těchto „materiálních“ výrobních faktorů a naopak relativně rychlému růstu významu „nemateriálních“ výrobních faktorů – především schopnosti generovat a využívat inovace, kvality lidských zdrojů a schopnosti ekonomických subjektů vzájemně spolupracovat způsobem přinášejícím dodatečnou přidanou hodnotu pro všechny zúčastněné strany. Je třeba si uvědomit, že se jedná o zásadní změnu významu jednotlivých skupin výrobních faktorů. To znamená, že tradiční výrobní faktory jsou sice stále 775
významné, ale ve srovnání s novými výrobními faktory ustupují do pozadí. Jinými slovy tradiční faktory jsou nezbytné, ale nikoli dostačující pro ekonomickou konkurenceschopnost, resp. ekonomický rozvoj, států, regionů a měst. Regionální ekonomická konkurenceschopnost není založena pouze nebo převážně na jediném faktoru. Konkurenceschopnost regionů je podmíněna multifaktorově. Mezi hlavní faktory určitě patří [Berman Group 2006]: Lidské zdroje, Věda a výzkum a inovace, Ekonomická struktura, Přímé zahraniční investice, Dopravní a telekomunikační infrastruktura, Další faktory regionálního rozvoje (např. životní prostředí). Toto samozřejmě nejsou všechny faktory, ale jsou to ty plošné (vyskytují se ve všech regionech). V následující části se budu věnovat lidským zdrojům, kdy se zaměřím především na znalosti, jejichž jsou lidské zdroje nositeli.
2
LIDSKÉ ZDROJE A ZNALOSTI Lidské zdroje jsou v současnosti z mnoha důvodů považovány za jeden z klíčových faktorů ovlivňujících konkurenceschopnost regionů. Lidské zdroje mají totiž možnost cíleně ovlivňovat všechny ostatní spolupůsobící faktory. Disponují různou mírou přizpůsobivosti na vnější podmínky a tak mohou aktivně využívat nově vznikajících příležitostí nebo minimalizovat vznikající hrozby. Byť i ostatní faktory regionálního rozvoje jsou vnímány jako důležité, je třeba zdůraznit, že mají spíše stimulační význam pro lidské zdroje (hlavní nositele rozvoje). Zajišťují dostupnost, zlepšují přenos know-how, usnadňují každodenní život a podporují tak lidské zdroje v jejich dalším růstu a rozvoji, což se pozitivně projevuje v procesu místního rozvoje. Základem inovací je získávání a aplikace nových znalostí, řízení znalostí je tedy pro rozvoj regionů velmi důležité. Co to vlastně ty znalosti jsou? Znalosti lze v širším pojetí definovat jako soubor vytvořených zkušeností, hodnot, víry, souvisejících informací a odborných pohledů, poskytující rámec pro hodnocení a začleňování nových zkušeností a informací, objevující se a aplikované v myslích lidí. Znalost je informace, která je organizována a analyzována, aby se stala srozumitelnou a použitelnou k řešení problémů nebo k rozhodování. [Turban1992] Znalost je uvažování nad daty a informacemi za účelem aktivního umožnění výkonu, řešení problémů, rozhodování, učení a výuky. [Beckman1997] Existuje celá řada definic znalostí. Velmi rozšířená je definice a kategorizace znalostí od M.Polanyiho [Polanyi1966]. Znalosti jsou podle jeho tvrzení rozděleny do dvou základních typů – na explicitní (explicit knowledge) a neformulované (tacit knowledge) znalosti. Zdrojů znalostí je mnoho, lze je rozdělit do dvou skupin: 776
Externí – zdrojem je internet, resp. extranet; Interní – pro vytváření interních znalostí slouží zdroje externí (obsah lidské paměti). Pro uchovávání a předávání znalostí je důležité, že znalosti na rozdíl od prostých údajů či informací vznikají zasazením množství informací do kontextu a nalezením jejich kauzálních vazeb. Znalosti jsou založeny na kontextové hodnotě informací.
3
PODSTATA ZNALOSTNÍHO MANAGEMENTU V současné době existuje řada definic znalostního managementu, například: Znalostní management se zabývá kritickými hledisky přizpůsobení, přežití a kompetence organizací čelících stále více nesouvislejším změnám okolí. V podstatě ztělesňuje ty procesy v organizaci, které jsou synergickou kombinací kapacity informačních technologií při zpracování dat a informací s tvůrčí a inovativní kapacitou lidských jedinců. [Horibe1999] Management znalostí představuje strategickou aplikaci intelektuálního kapitálu organizace, vycházející z rozpoznaných zkušeností a znalostí pracovníků organizace a relevantních informačních zdrojů uvnitř a vně organizace a z poznaného vlivu znalostí na zvýšení výkonnosti a ziskovosti organizace. [Hujňák1999] Znalostní management je množina procesů, které se snaží změnit současný organizační model zpracování znalostí za účelem zvýšení tohoto zpracování a jeho výstupů. [Firestone2004] Znalostní management je získávání, koordinace, rozšiřování, tvorba a využívání znalostí za účelem zlepšení základních firemních procesů. [Hempel2001] Mezi hlavní aktivity znalostního managementu patří procesy spojené s přechodem od informace ke znalosti: distribuce informací, výběr a hodnocení informací, dávání informací do souvislostí, přisuzování významu informací, transformace informace ve znalost, rozvíjení nových znalostí, vymezení obsahu znalosti, tvorba nových znalostí, distribuce znalostí, výměna a doplňování znalostí, aplikování a přeměna znalostí, hodnotící báze znalostí a z toho odvození nových znalostí. Výše popsaný model transformace informace na znalost se zaměřuje na čtyři oblasti procesů: nalezení znalostí, využití znalostí, distribuce znalostí, generování (vytváření) znalostí. 777
Jednotlivé procesy jsou směřovány v každém případě k jednomu cíli, k rozvoji a vytváření nových znalostí. Model koordinuje nezbytné aktivity pro získání znalostí. 3.1 Přínosy znalostního managementu Je zřejmé, že zavedení znalostního managementu není samoúčelné. Vždy se od něho očekávají určité přínosy. Tyto přínosy je možné rozdělit do dvou základních skupin. Předně jsou to výsledky, které mají vztah přímo s vlastním znalostním managementem spojeným s realizací znalostních procesů, využíváním určitých technologií, atd. V tomto směru můžeme spatřit přínosy zavedení znalostního managementu ve: zlepšení sdílení znalostí a kooperace mezi zaměstnanci organizace, rozšiřování nejlepších praktik v organizaci, zlepšení učení se a integrace nováčků, vyhnutí se ztráty know-how, zlepšení kvality projektů a inovace, zdokonalení vztahů s externím prostředím (např. zaměstnanci, partnery, atd.) a připravení je na jejich vývoj, připravenosti reagovat na neočekávané události a schopnost zvládnout naléhavé a krizové situace, atd.
4
ÚLOHA LIDSKÝCH ZDROJŮ PŘI ZAVÁDĚNÍ ZNALOSTNÍHO MANAGEMENTU Má-li být řízením znalostí posilována konkurenční schopnost regionů, potom je třeba hledat jeho působnost v rozhraních mezi strategickým řízením, řízením lidských zdrojů a informačními technologiemi. Strategické řízení dává jasný směr, kam se má organizace ubírat. Informační technologie usilují o převzetí co možná největšího účelného podílu rutinních prací a řízení lidských zdrojů získává pracovníky pro realizaci stanovených cílů. Jednou z nejdůležitějších rolí nebo možná i nejdůležitější roli při zavádění znalostního managementu do organizace tedy hrají zaměstnanci. Je to oblast, kde mají zaměstnanci zásadní postavení a to hned v několika rovinách. Zmíním dvě nejčastější: Držitelé znalostí Zavádění znalostního managementu klade důraz na identifikaci, uložení a sdílení znalostí. Před zavedením řízení znalostí do systému organizace jsou některé znalosti pouze ve „vlastnictví“ zaměstnanců. Zavedením znalostního managementu vzniká tlak na sdílení těchto znalostí a tím se znalosti stávají vlastnictvím organizace. Přímí účastníci změn Zavedení znalostního managementu sebou nese spoustu změn. Tyto změny vedou zaměstnance z různých důvodů k negativnímu postoji k jejich realizaci. Kvalitního znalostního pracovníka bychom tedy mohli definovat jako člověka, který by měl splňovat některé předpoklady, k nimž patří např.: schopnost systematické a tvůrčí práce s informacemi, vynikající znalosti oboru působení, schopnosti kritického posouzení fakt a improvizace, přirozená autorita, velmi dobrá schopnost komunikace, 778
ochota pracovat s riziky, počítačová a jazyková kvalifikace apod.
4.1 Odpor ke změnám Mnoho ze snah o organizační změny naráží na nějakou formu odporu pracovníků organizace. Změna vyvolává racionální i iracionální emocionální reakce, protože představují určitou míru nejistoty. Proč mají lidé odpor ke změnám? V žádném případě není na místě, aby manažeři přijali skutečnost, že zaměstnanci mají odpor ke změnám nebo že jednají určitým způsobem. Pro snadnější realizaci jakékoliv změny je dobré zvážit důvody, proč se lidé brání změnám. Byly objeveny čtyři hlavní důvody [Donnelly1997]: Úzký osobní zájem. Lidé často nechtějí organizační změny z obavy, že ztratí něco, čeho si cení. Lidé se obávají, že budou připraveni o moc, prostředky, svobodu rozhodování, přátelství či prestiž. Právě v případech, kdy se objevuje nějaká obava ze ztráty, myslí lidé především na sebe a na to, o co možná v budoucnu přijdou. Jestliže odmítají změny, soustředí se především na své úzké zájmy. Na prospěch organizace a kolegů přitom většinou nemyslí. V případě zavádění znalostního managementu mají obavu, že když poskytnou své znalosti ve prospěch organizace, tak ztratí svou pozici v organizace a stanou se nadbytečnými. Nepochopení a nedostatek důvěry. Dalším z důvodů je, že lidé zcela nechápou, proč ke změně vůbec dochází a jaké jsou její souvislosti. Jestliže mezi jedincem a osobou iniciující změnu nepanuje dostatečná důvěra je pravděpodobné, že dojde k nepochopení záměru a důsledků organizační změny. V organizacích s vysokou mírou nedůvěry je i velmi pravděpodobné, že bude jakákoliv změna doprovázena nepochopením. Různost pohledu a hodnocení situace. Jelikož lidé vidí změny - jejich záměr, potenciální důsledky a osobní dopad - odlišně, mnohdy proto existují i různé pohledy na danou situaci. Ti, kteří navrhují změny, vidí spíše jejich pozitiva, ovšem ti, kterých se dotýkají a kteří je neiniciují, vidí spíše jejich problémy a náklady. Lze nalézt mnoho případů, vezměme například zavádění robotů. Management na ně může pohlížet jako na výbornou věc, naproti tomu jejich podřízení v tom mohou zaznamenat signál, že mohou být v práci těmito stroji nahrazeni. Různorodost pohledu zainteresovaných stran je také často způsobena rozdílnou informovaností. Iniciátoři změn často vycházejí z předpokladu, že mají k dispozici všechna potřebná data a informace, aby mohli diagnostikovat situaci, a že ti, jichž se změna dotkne, znají tytéž skutečnosti také. Ale v praxi často mají iniciátoři a lidé, jichž se změna dotkne, k dispozici různé údaje a informace. Malá snášenlivost změn. Častým důvodem odporu ke změnám, je obava lidí, že nejsou schopni si osvojit nové dovednosti nezbytné pro dobrý výkon práce. Lidé často zřetelně chápou potřebu změny, ale nejsou emocionálně schopni zvládnout svůj přechod na nový systém práce. Malá snášenlivost změn se také objevuje u jedinců, kteří se brání změnám, aby si zachovali tvář. Jsou přesvědčeni, že tyto úpravy a změny by mohly vypadat jako otevřené přiznání se k tomu, že předešlé chování, rozhodování a přístupy byly špatné. Odpor ke změnám je naprosto normální reakcí lidí a management musí realizovat opatření, které povedou k minimalizaci tohoto odporu. Minimalizace odporu pomůže snížit dobu nutnou pro přijetí a tolerování změny. V případě, že se podaří nechuť ke změně udržet na minimální úrovni, pracovní výkon zaměstnanců lze mnohem rychleji vrátit na původní úroveň. 779
4.2 Snižování odporu ke změnám Jestliže přijmeme předpoklad, že odpor ke změně je normální lidskou reakcí na neznámou budoucnost, je na místě otázka, jak tedy tento odpor mohou manažeři překonat? Obecně mají k dispozici šest různých strategií, jak mohou odpor ke změně snížit či dokonce eliminovat [Donnelly1997]: 1. Vzdělávání a komunikace. Nejčastěji užívanou a jistě i nejjednodušší cestou, jak snížit odpor je komunikovat s lidmi, informovat je, vzdělávat a vychovávat je ještě předtím, než ke změnám dojde. 2. Participace a zapojení. Zapojíme-li ty, jichž se změny dotýkají, do projektování a samotné realizace změn, zvýšíme tím jejich angažovanost. Jestliže lidé mají pocit, že jejich nápady a připomínky byly brány v úvahu při přípravě změny, jejich odpor se snižuje a jsou ochotnější na změny přistoupit. 3. Usnadnění a podpora. Podpora a pomoc managementu lidem je v období realizace změny velmi důležitým aspektem. Zvláště významné je ukázat zájem o podřízené, pozorně jim naslouchat, postavit se za ně v nějaké pro ně důležité záležitosti a snažit se jim ulehčit změnu v případě, že je odpor vyvoláván strachem a úzkostí. 4. Vyjednávání a dohoda. Další možností, jak lze snížit odpor, je vyjednávání. Diskuse a analýza může pomoci manažerům nalézt předměty vyjednávání a dohody. Součástí dohody je i poskytnout druhé straně něco na oplátku. Protože když chceme přimět někoho, aby udělat něco, co pro něj není výhodné a prospěšné, musíme mu něco poskytnout. 5. Manipulace a kooptace. Manipulace znamená použití pochybných taktik k přesvědčování ostatních lidí, že změna je v jejich nejlepším zájmu. Zmanipulovat se může třeba tím, že se zadrží nějaké informace, poštvou nějaké osoby proti sobě nebo poskytnou tendenční informace. Kooptování nějakého jedince znamená dát mu při projektování a realizaci změny hlavní roli. Manipulace a kooptace naráží na problém etiky, a proto je třeba odstoupit od širšího používání těchto postupů. 6. Zřetelné a předpokládané násilí. Jestliže se manažeři dopouštějí vyhrožování, dochází k používání zřetelného a/nebo předpokládaného násilí. Mezi nejčastěji používané hrozby patří vyhrožování ztrátou zaměstnání, ztrátou nebo omezením možností povýšení, přidělením horší práce nebo ztrátou výsad a výhod. Záměrem násilí je snížit odpor zaměstnanců ke změnám iniciovaným managementem. Vyhrožování je ovšem dost rizikovou záležitostí, protože destabilizuje pohodu na pracovišti a způsobuje nepřátelství. Každý z těchto šesti postupů má své výhody a nevýhody, které je třeba pečlivě zvážit. Využití každého z těchto popsaných postupů musí předcházet systematická analýza konkrétní situace.
5
ZÁVĚR Díky znalostnímu managementu mohou organizace - regiony budovat svou konkurenční výhodu například na znalostech, které zachytávají nejlepší postupy používané v organizaci. S érou znalostí a znalostního managementu souvisí ovšem řada změn. Jedná se o změny vcelku zásadní, pokrývající mnoho oblastí od informačních technologií až po řízení lidských zdrojů.
780
Znalostní management je ve formě cílevědomých, systematických a systémových aktivit bohužel stále ještě relativně novým konceptem. Vytváření znalostního managementu lze podpořit: databázemi, vysoce rozvinutou organizační kulturou, otevřeným prostředím pro komunikaci, vytvořením modelů, ke kterým se sbírají cílené informace a vytvářejí znalosti apod. Naopak bariérami při budování znalostního kapitálu se jeví odchody zaměstnanců se svými znalostmi, udržování informací jako výrazu mocenského postavení a vlivu, nedostatečné využívání informačních technologií apod. Řízení znalostí je prostředkem jak mít sdílení znalostí pod kontrolou. Z tohoto důvodu je důležité lidi motivovat, aby své poznatky vložili do systému a umožnili i ostatním s nimi pracovat.
POUŽITÁ LITERATURA [1] [Beckman1997] BECKMAN, T. J. A Methodology for Knowledge Management. International Association of Science and Technology for Development, AI and Soft Computing Conference, Banff, 1997. [2] [Berman Group2006] BERMAN GROUP, Regionální hospodářská konkurenceschopnost příručka pro představitele veřejné správy, 2006 [3 ][Donnelly1997] DONNELLY, J., GIBBON J., IVANCEVICH J. Management. 1. vyd., Praha: Grada Publishing, 1997, ISBN 80-7169-422-3. [4] [Firestone2004] FIRESTONE, J. M. and McELROY, M. W. Doing Knowledge Management. Executive Information Systems, [on-line]: http://www.macroinnovation.com/Doing_KM.pdf, 2004. [5] [Hempel2001] HEMPEL, M. D. Building a Knowledge Sharing Culture to Promote Knowledge Creation. Elluminati, White paper, [on-line]: http://www.elluminati.com, 2001. [6] [Horibe1999] HORIBE, F. Managing knowledge workers. John Wiley & Sons, Etobicoke, Ontario, 1999. [7] [Hujňák1999] HUJŇÁK, P. Hodně dat, málo informací a skoro žádné znalosti. [on-line]: http://petr.hujnak.cz, 1999. [8] [Polanyi1966] POLANYI, M. The Tacit Dimension. Doubleday and Company Inc., New York, 1966. [9] [Turban1992] Turban, E. Expert Systems and Applied Artificial Intelligence. Maxwell Macmillan, New York, 1992.
781
