Využití nástrojů procesního modelování v řízení subjektu veřejné správy Diplomová práce

Využití nástrojů procesního modelování v řízení subjektu veřejné správy Diplomová práce

Vedoucí práce: prof. Ing. Jana Stávková, CSc.

Bc. Richard Hartmann

Rád bych na tomto místě poděkoval vedoucí předkládané diplomové práce paní prof. Ing. Janě Stávkové, CSc. a panu doc. Ing. Pavlovi Máchalovi, CSc. jako mému konzultantovi za věcné připomínky a za věnovaný čas a rád bych také ocenil ochotný přístup, kterého se mi dostávalo při konzultacích.

Prohlašuji, že jsem tuto diplomovou práci zpracoval samostatně s použitím literatury, která je uvedena v seznamu.

V Brně dne 1. května 2012

Abstrakt Hartmann, R. - Využití nástrojů procesního modelování v řízení subjektu veřejné správy. Model procesů realizovaných metodikou Pavla Máchala v Obecním úřadě ve Velkých Pavlovicích a jeho využití při návrhu optimalizace procesů. Klíčová slova Státní správa, Procesní modelování, Procesní řízení, Optimalizace procesů, Obecní úřad.

Abstract Hartmann, R. - The use of the instruments of the procedural modeling in the management of the public administration. The methodology of Pavel Máchal was applied to model of the ongoing processes of the municipal office in the Velké Pavlovice city and its use in the design of optimizing processes. Keywords State administrative, Business process modeling, Business Process Management, Process optimization, Municipal office.

1 Obsah 1

Obsah

5

2

Seznam obrázků

9

3

Seznam tabulek

10

4

Předmluva

11

5

Úvod a cíl práce

17

6

5.1

Úvod ..................................................................................................... 17

5.2

Cíl práce ............................................................................................... 23

Literární přehled

23

6.1 Svozilová, A. Zlepšování podnikových procesů. Praha: Grada Publishing, 2011. ISBN 978-80-247-3938-0. ................................................. 24 6.2 Svozilová, A. Projektový management. Praha: Grada Publishing, 2011. ISBN 978-80-247-3611-2............................................................................... 24 6.3 Gardner, R. The Process – Focused Organization: A transtition Strategy For Success, Milwaukee: Quality Press, 2004. ISBN 0-87398-627-0 ............ 24 6.4 Řepa, V. Podnikové procesy, Grada Publishing, 2007. ISBN 978-80247-2252-8 .................................................................................................... 24 6.5 Goldratt, E. M., Cox, J., Cíl, Praha: INTERQUALITY, 2001. ISBN 80902770-2-0 .................................................................................................... 25 6.6 Goldratt, E. M., Kritický řetěz, Praha: INTERQUALITY, 1999. ISBN 80902770-0-4 .................................................................................................... 25 6.7 Töpfer, A. a kol., SIX SIGMA, Brno: Computer Press, a.s., 2008. ISBN 978-80-251-17-66-8 ....................................................................................... 25 6.8 Šmída, F., PhD., Zavádění a rozvoj procesního řízení ve firmě, Praha: Grada Publishing, 2007. ISBN 978-80-247-1679-4 ....................................... 26 6.9 Hammer, M., Champy, J., Reengineering - radikální proměna firmy. Praha: Management Press, 2000. ISBN: 80-7261-028-7 .............................. 26 6.10 Máchal, P., Acta technologica agriculturae : vedecký časopis pre mechanizáciu pol'nohospodárstva = the scientific journal for agricultural

engineering, periodikum, vydal Slovenská pol'nohospodárska univerzita v Nitre, ročník . 2011. sv. 14, č. 3, s. 69--73. ISSN 1335-2555. .................... 26 7

Metodika 7.1

27

Základní definice .................................................................................. 27

7.1.1 Proces, firemní proces ................................................................... 27 7.1.2 Aktivita ........................................................................................... 28 7.1.3 Procesní model .............................................................................. 29 7.1.4 Procesní modelář ........................................................................... 29 7.1.5 Metodika procesní analýzy............................................................. 29 7.1.6 Modelovací konvence, notace........................................................ 30 7.2

Stručný přehled používaných metodik procesní analýzy ..................... 30

7.2.1 Intuitivní procesní model ................................................................ 30 7.2.2 Metodiky související s informačními technologiemi........................ 30 7.2.3 Metodiky pro tvorbu obecných procesních modelů ........................ 31 7.3

Stručný přehled metodik procesní optimalizace ................................... 31

7.3.1 Intuitivní optimalizace ..................................................................... 31 7.3.2 Štíhlá výroba, lean manufacturing.................................................. 31 7.3.3 Six sigma ....................................................................................... 32 7.3.4 Teorie omezení .............................................................................. 32 7.3.5 BSC ............................................................................................... 32 7.4

Použitá metodika, zdůvodnění volby.................................................... 34

7.5

Stručná charakteristika použité metodiky............................................. 34

7.6

Charakteristiky rolí v analytickém teamu.............................................. 35

7.7

Plánování a řízení projektu .................................................................. 36

7.7.1 Plánování ....................................................................................... 36 7.7.2 Řízení projektu ............................................................................... 37 8

Popis modelovací konvence (syntaxe) využití EA k procesnímu modelování 8.1

38

Tři grafické oblasti EA pro tvorbu modelu ............................................ 38

8.1.1 Toolbox (Vlevo) .............................................................................. 38 8.1.2 Plátno (Uprostřed).......................................................................... 38 8.1.3 Project (Vpravo) ............................................................................. 38

8.2

Vybarvování elementů .......................................................................... 39

8.3

Pravoúhlá konvence ............................................................................. 39

8.4

Zarovnávání elementů .......................................................................... 39

8.5

Vlastnosti elementů, prvků ................................................................... 39

8.6

Sklad objektů – Project – (zapnutý Project Browser) ............................ 40

8.7

Hyperlink .............................................................................................. 40

8.8

Použité prvky, objekty při procesním modelování ................................ 40

8.8.1 Package.......................................................................................... 41 8.8.2 Diagram .......................................................................................... 41 8.8.3 Instantní element ............................................................................ 41 8.9

Prvky, elementy používané při procesním modelování ........................ 42

8.9.1 Činnosti........................................................................................... 42 8.9.2 Role, organizační struktura ............................................................. 43 8.9.3 Aplikace .......................................................................................... 45 8.9.4 Stav ................................................................................................ 46 8.9.5 Vstupy / Výstupy ............................................................................. 47 8.9.6 Požadavek ...................................................................................... 49 8.9.7 Logika procesu ............................................................................... 50 8.10 Propojování diagramů mezi sebou ....................................................... 54 8.11 Závěrečný úklid .................................................................................... 55 8.11.1 Rušení nepoužitých objektů............................................................ 55 8.11.2 Vytvoření adresářů ......................................................................... 56 8.11.3 Úklid elementů do adresářů ............................................................ 56 8.12 Dokumentace ....................................................................................... 57 8.12.1 HTML .............................................................................................. 57 8.12.2 RTF ................................................................................................ 58 8.13 Export/Import. ....................................................................................... 58 9

Vysokoúrovňový model procesů

10 Procesní model

58 63

10.1 Úvodní poznámky ................................................................................. 63 10.2 Základní struktura modelu. ................................................................... 64

10.3 Organizační struktura........................................................................... 65 10.4 Role ..................................................................................................... 68 10.5 Dokumenty ........................................................................................... 68 10.6 Procesy ................................................................................................ 69 10.6.1 RP1.2.5.1 Řízení zřízených a spravovaných organizací ................ 70 10.6.2 PP7.1.5.1 Vymáhání pohledávek ................................................... 72 10.6.3 OP11.4 Zadání zakázek malého rozsahu ...................................... 74 11 Výstupy procesního modelu

77

11.1 Zaměstnanci a jejich aktivity ................................................................ 77 11.2 Popisy pracovních náplní ..................................................................... 79 12 Diskuse

85

12.1 Návrhy na zlepšení procesů na obecním úřadu Velké Pavlovice ........ 85 12.2 Diskuse využitelnosti metodiky ............................................................ 87 13 Závěr

91

14 Literatura

92

15 Přílohy

97

1 Seznam obrázků Obrázek 1 Procesní a hierarchické uspořádáni organizace ................................. 18 Obrázek 2 Základní schéma organizace .............................................................. 22 Obrázek 3 Základní schéma komerční organizace .............................................. 23 Obrázek 4 Activity ................................................................................................ 42 Obrázek 5 Role ..................................................................................................... 43 Obrázek 6 Přiřazení rolí k činnostem .................................................................. 44 Obrázek 7 Software .............................................................................................. 45 Obrázek 8 Přiřazení Software a Rolí k činnostem ............................................... 45 Obrázek 9 Stavy ................................................................................................... 46 Obrázek 10 Přiřazení stavu k činnosti ................................................................. 46 Obrázek 11 Vstupy ................................................................................................ 47 Obrázek 12 Přiřazení vstupů, výstupů k činnostem ............................................ 48 Obrázek 13 Požadavek ......................................................................................... 49 Obrázek 14 Vyplnění požadavku.......................................................................... 50 Obrázek 15 Decision .............................................................................................. 51 Obrázek 16 Rozvětvení procesu ............................................................................ 51 Obrázek 17 Merge................................................................................................. 52 Obrázek 18 Fork Join ........................................................................................... 52 Obrázek 19 Umístění Fork Join ........................................................................... 53 Obrázek 20 Hyperlink.......................................................................................... 54 Obrázek 21 Propojení Hyperlink a stavu ............................................................. 55 Obrázek 22 Úklid elementů do adresáře ............................................................. 57 Obrázek 23 Základní struktura modelu .............................................................. 65 Obrázek 24 Oficiální organizační struktura ........................................................ 66 Obrázek 25 Organizační struktura v modelu. ..................................................... 67

Obrázek 26 Role v modelu................................................................................... 68 Obrázek 27 Dokumenty v modelu. ...................................................................... 68 Obrázek 28 Základní struktura procesů.............................................................. 69 Obrázek 29 Řízení zřízených a spravovaných organizací .................................... 71 Obrázek 30 Vymáhání pohledávek.......................................................................73 Obrázek 31 Zadání zakázek malého rozsahu ........................................................76

2 Seznam tabulek Tabulka 1 Přehled druhů procesů........................................................................ 33 Tabulka 2 Přehled stupňů vyspělosti procesů ..................................................... 33 Tabulka 3 Charakteristiky rolí v projektovém teamu ......................................... 36 Tabulka 4 Struktura projektu ...............................................................................37 Tabulka 5 Vysokoúrovňový model procesů......................................................... 60 Tabulka 6 Přehled aktivit zaměstnanců .............................................................. 78 Tabulka 7 Popis pracovních náplní zaměstnanců ............................................... 80

11

3 Předmluva Osobně mne velmi zaujalo, jak málo odborné literatury je věnováno otázce, jak má být uspořádána organizace. Dovolím si to v následujícím části této kapitoly demonstrovat na ukázkách základních optimalizačních přístupů, jak jsou prezentovány veřejnosti. Je to překvapující o to víc, že například v komerční sféře je řešení této otázky fundamentální úlohou managementu. Domnívám se, že je několik možných vysvětlení. Prvním z nich je fakt, že i teoretických východisek není mnoho. Za revoluční lze považovat přístup zvaný reengineering (Hammer, 2000). K němu docent Řepa dodává: „Zlepšování podnikových procesů se dnes považuje za holou nezbytnost“. (Řepa, 2012). Během uplynulých dvaceti let se již stalo, alespoň ve zdravějších ekonomikách, zvykem, že podniky, pod tlakem svých zákazníků, žádajících stále lepší produkty a služby, soustavně uvažují o zlepšování svých procesů. Zejména proto, že pokud zákazník nedostane, co žádá, má možnost se obrátit na mnoho konkurenčních firem. To je síla konkurenčního prostředí – hlavní hodnoty tržní ekonomiky. A tak mnoho firem začíná pracovat se svými podnikovými procesy formou jejich průběžného zlepšování. Tento přístup je založen na porozumění a měření stávajícího procesu a z toho přirozeně vyplynuvším podnětům k jeho zlepšování. Můžeme zde mluvit o jakémsi „přirozeném procesním přístupu“. Tento způsob zlepšování podnikových procesů je vhodný k dosahování evolučního – přírůstkového zlepšení. Avšak již od počátku devadesátých let desátého století minulého tisíciletí je zde zcela dominantním faktor, jenž potřebu zlepšovat podnikové procesy akceleruje až k nesnesitelnosti. Mluvím o technologii. Klíčovou úlohu informační technologie přesvědčivě popisují ve své knize (viz. níže) „klasikové“ (Hammer,.Champy). Na příkladech dokladují, jak informační technologie bourají omezení původního pravidla a zaměňují je pravidlem novým, umožňujícím radikální změny ve fungování firmy. Povšimněme si, že v této stati je ovšem zcela opominut problém, jak dá reengineering

12

jako přístup žádanou odpověď na dotaz, jak najít optimální (nebo alespoň rozumnou) podobu procesů. Podstatně ucelenější pohled dává Six Sigma a štíhlá výroba (Topfer, 2008), jenž je ovšem spíše souborem prakticky jistě přínosných pravidel. Zajímavý pohled na Six Sigmu lze najít na portálu Vlastní cesta (Střelec, 2012). Za základ Six Sigmy považuje statistické metody aplikované do řízení procesů. V průběhu vývoje a kombinací dalších nástrojů kvality vznikla nová filozofie. Dnes je za Six Sigma podnikatelský proces k dosažení maximálního obchodního úspěchu firmy. Vychází z porozumění potřeb a očekávání zákazníků, disciplinovaného používání informací, dat a statistické analýzy. Navazuje řízené a kontinuální zlepšování obchodních, výrobních, logistických a dalších procesů. Six Sigma si klade cíl maximalizovat zisk na trhu, produktivitu a další ukazatele. Metodika se snaží upravit firemní procesy tak, aby předcházely vzniku negativních jevů (ztráty, neshody, reklamace, apod.). Velmi poučná je i historie konceptu štíhlé výroby (Bordás, 2012). Koncepce "štíhlé výroby" (lean production, lean manufacturing) pochází z firmy Toyota. Vznikla v 50.-60. letech 20. století v Japonsku jako alternativa k americké hromadné výrobě. Stalo se tak v prostředí, které vyžadovalo vysokou úroveň flexibility a postrádalo finance na nákladné investice. Prováděním komplexní organizace vývoje a výroby produktu, dodavatelů a kontakty se zákazníkem tak, aby při lepším plnění zákazníkova požadavku bylo zapotřebí méně lidského úsilí, prostoru, kapitálu a času. Navíc se zjistilo, že přitom produkty mají mnohem lepší kvalitu, než v hromadné výrobě. Tím je také dána souvislost se Six Sigmou. Ve firmě Toyota tehdejší prezident, Kiichiro Toyoda, vydal heslo: "Dohoňme Ameriku během tří let!" Převzetí amerických metod hromadné výroby nebylo možné, protože v Japonsku neexistovala tak velká poptávka jako na druhé straně Pacifiku. Firmy tedy musely proniknout na americké trhy, přičemž byl řádový rozdíl v produktivitě (po válce produktivita japonského dělníka byla na třetině německého a devítině amerického pracovníka). Tento jev musel mít příčinu v tom, že v Japonsku pracovní-

13

ci dělají zbytečné operace oproti americkým kolegům. Z nápadu odstranit zbytečnosti se zrodil pozdější výrobní systém Toyota, základ štíhlé výroby. Zrod výrobního systému Toyoty je připsán manažerovi jménem Taiichi Ohno (1912-1990), jenž byl vedoucím jedné výrobní jednotky v Toyotě v roce 1947. Dostal za úkol implementovat změny vedoucí ke zvýšení produktivity. Na začátku vymyslel linku, na které jeden pracovník mohl obsluhovat více strojů různých druhů. Tato revoluční změna (změna od filozofie jeden pracovník - jeden stroj k vizi jeden pracovník - víc strojů/procesů) se zásadně lišila od řešení hromadné výroby, pomohla zvýšit produktivitu dvakrát až třikrát, a naznačila naprosto jinou cestu budoucího vývoje. Základem výrobního systému Toyoty se staly dva pilíře: JIT (just-in-time) neboli dodávky právě včas a JIDOKA, tedy automatizace s lidskou inteligencí. Právě "včas" znamená, že se v procesu toku potřebné díly dostanou na montážní linku přesně v tom čase, jak jsou potřebné, a jen v tom množství, které je třeba. Myšlenka byla převzata z amerických závodů firmy Ford, kde byla poprvé aplikována. Automatizace s lidskou inteligencí znamená, že stroj je schopen rozlišit špatný produkt od dobrého a v případě problému se automaticky zastaví, nebo jiným způsoben znemožní vznik špatného produktu. Na těchto dvou pilířích kombinovaných s eliminováním zbytečných operací, nazývaných plýtvání, stojí filozofie výrobního systému Toyoty. Není to také náhoda, že tento systém vznikl v Japonsku, kde kulturní a průmyslové zvyklosti mnohem snáze umožnily přejít od jednoprofesního operátora k multiprofesnímu pracovníkovi: nebránilo tomu laterální profesní vrstvení amerických nebo evropských odborů. Práce Taiichiho Ohnoho byla doplněna v padesátých a šedesátých letech výsledky Shigea Shinga (1909-1990) v oblasti redukce nastavovacích časů (SMED), která umožnila vyrábět v mnohem menších dávkách. Další japonské firmy rychle převzaly výrobní systém Toyoty a s úspěchem začínaly filozofii aplikovat v následujícím desetiletí. Podíl Japonska na celosvětové výrobě automobilů vzrostl na víc než trojnásobek mezi rokem 1965 a 1980 (z 8% na 29%), a dříve nevalná pověst kvality japonského auta byla napravena. Toyoty a Hondy předčily všechny ostatní výrobce v jakosti. V sedmdesátých a osmdesátých letech začaly americké a evropské firmy posílat své experty do Japonska. Ti přenášeli získané zkušenosti do svých závodů. Zůstali

14

ale u povrchních aspektů, které byli zřejmé a revolučně odlišné, jako kanban a kroužky jakosti - a jejich implementace bez celého systému, základů a filozofie musela být odsouzena k neúspěchu. Jen firmy, které implementovaly komplexní systémy (ve skutečnosti klony výrobního systému Toyoty), mohly počítat s dobrými výsledky (Kawasaki, General Electric). Posledním ze základních východisek je axiomaticky budovaná teorie omezení, kterou její autor, Eliyahu Goldratt, publikoval ve formě románů (Goldratt & Cox, 2001). Přístup teorie omezení je ze strukturního hlediska mnohem korektnější, nicméně metodicky velmi náročný. Praktická využitelnost jejích abstraktních principů založených na přístupech teoretické fyziky obohacených o řadu filozofických prvků je manažersky velmi komplikovaná, až nereálná. Teorie vychází ze základní představy o firmě jako o černé skříňce na výrobu zisku. Z toho, že obrat této krabičky je konečný, plyne, že systém má omezení. To je vždy jenom jedno. Rozeznáváme omezení fyzická, organizační a omezení paradigmatu. S jednotlivými druhy omezení se pracuje různým způsobem, nicméně základní myšlenka spočívá v tom, že pro maximalizaci zisku není rozumné omezení odstranit, ale je nutné je přijmout, firmu mu podřídit a využít ho pro řízení firemních procesů. Součástí teorie je také v konzultačních firmách využívaný přístup zvaný Thinking Process. Jeho podstatou je hledání příčinných vztahů mezi jevy ve firmě. Je založen na přístupech, užívaných spíše v přírodních vědách a talmudických argumentačních postupech, běžných v judaismu. Odráží tím osobnost tvůrce teorie Eli Goldratta, původně izraelského fyzika s klasickým židovským vzděláním. Přístup vycházející z teorie omezení není v České republice rozhodně běžný. Teorie omezení (Theory of Constraints, TOC) je novým přístupem k řízení a trvalému zlepšování organizace tak, aby lépe dosahovala svého cíle. Teorii omezení vytvořil a rozvinul jeden z nejvýraznějších manažerských myslitelů tohoto století, autor několika světových bestsellerů a zakladatel úspěšné sítě poradenských firem, dr. Eliyahu M. Goldratt, kterého např. časopis Business Week nazývá novým "guru" podnikání. Poprvé tuto teorii uvedl dr. Goldratt v knize The Goal (Cíl), která v prosinci 1999 vyšla i v české verzi. Této knihy se k dnešnímu dni prodaly již více než dva milióny výtisků a byla přeložena do 21 jazyků.

15

Teorie omezení (TOC) je manažerskou filosofií, kterou je možné rozdělit do 3 vzájemně provázaných oblastí - logistika, měření výkonnosti a logické myšlení. Klíčovou myšlenkou Teorie omezení (TOC) je skutečnost, že každý reálný systém v sobě zahrnuje minimálně jedno úzké místo - omezení. V případě, že by v systému žádné úzké místo nebylo, pak by systém (podnik) dosahoval svého cíle neomezenou rychlostí a v neomezeném množství. U systémů, jejichž hlavním cílem je stálé dosahování zisku, by zisk nyní i v budoucnosti bez omezení narůstal. Pokud tedy omezení brání systému v dosahování vyšších úrovní svého cíle, pak manažer, který chce dosahovat vyššího zisku, musí nutně omezení řídit. Ve skutečnosti nemáme na výběr. Buď řídíme omezení my, nebo omezení řídí nás. Omezení určuje výstup systému, ať si to přiznáme a řídíme ho, či nikoliv. Každý systém (podnik) je zároveň možné chápat jako řetěz. Pro zvýšení pevnosti řetězu je důležité posílení jeho nejslabšího článku. Posílení kteréhokoliv jiného článku je naopak zbytečné a představuje ztrátu. Nalezení a posílení nejslabšího článku, resp. omezení systému, je jediným způsobem, jak zvýšit kapacitu celého systému. Teorie omezení vyjasňuje jednu z nejčastějších příčin selhání TQM či procesního řízení, a to nedostatečné zaměření. Veškeré zlepšovací úsilí na místní úrovni (kroužky kvality, týmy zlepšování procesů, manažerské týmy kvality apod.) musí zákonitě tříštit dostupnou energii a zdroje. Vrcholové vedení potom obtížně hledá souvislost mezi zlepšovacím úsilím a finančními ukazateli podniku. Je to tím, že významná zlepšení, která jako jediná mají výrazný pozitivní vliv na finanční ukazatele podniku, se mohou projevit pouze jako důsledek zlepšení nejslabšího článku systému. Zaměřením úsilí na nejslabší článek systému lze získat rychlé a výrazné přínosy. Na jejich základě je potom možné nastartovat proces neustálého zlepšování v celém podniku. Teorie omezení poskytuje řešení v následujících oblastech podniku, kde se zpravidla nacházejí jednotlivé typy omezení: •

řízení výroby

•

marketing

•

řízení projektů

•

prodej

16

•

distribuce a dodavatelské vztahy

•

řízení lidí

•

informační systém

•

strategie podniku Zejména v komerční sféře je způsob procesní optimalizace klíčové know-how

jak běžných podniků, tak poradenských firem. Jako takové je dosti přísně střeženo a tudíž není publikováno. Je však zcela zřejmé, že v komerční sféře trh vyvíjí obrovský tlak na správné uspořádání firem, a tedy i firemních procesů. Chyby jsou trestány nekompromisně, snížením zisku, ztrátou konkurence a v konečném důsledku zánikem firmy. Probíhá tedy jakýsi samovývoj. Přístup založený na procesních analýzách a procesních modelech je za této situace potenciálně velmi přínosný. Není totiž opřen o komplikovanou teorii, ale o zdravý rozum, intuici. Je jasné, že procesní model nikdy nedá odpověď na dotaz, jsou-li procesy uspořádány dobře, nicméně zlepšovat lze jenom to, co je popsáno. Z popisu lze také při optimalizaci vycházet, jako ze základní představy. Vzhledem k míře přerozdělování v sociálním státě je otázka efektivity nekomerčních subjektů stejně významná, jako optimalizace organizací zaměřených na zisk. Navíce zde chybí významný optimalizační faktor, kterým je tlak trhu. Za logickou cestu přitom považuji pokusit se přenést zkušenosti právě mezi těmito z hlediska cílů značně odlišnými světy. Prověřit v praxi možnosti procesního modelování a procesní optimalizace v subjektu veřejné zprávy je tedy pro mě osobní a zásadní výzvou.

17

4 Úvod a cíl práce 4.1 Úvod Dnešní svět klade daleko větší nároky na plynulost a přizpůsobivost procesů, stejně jako na jejich efektivitu a kvalitu výrobků nebo služeb, než tomu bylo v minulosti. S každým dalším cyklem ubývá prostor, jenž bylo možno promarnit váháním nebo chybami. Dnes nestačí, abychom věnovali pozornost službám samotným, stále větší roli hraje také to, jakým způsobem je navrhneme, uskutečníme a předložíme těm, kteří je potřebují. „Podnikatelé, myslitelé a manažeři minulého století se podobnými tématy intenzivně zabývali. V průběhu hledání vzniklo mnoho teorií více či méně úspěšných.“ (Svozilová, 2011). V této souvislosti se tak postupně dostává pod přirozený tlak občanské společnosti i management státní správy a samosprávy a je nucen provádět analýzy všech procesů, které instituce státní správy a samosprávy vykonávají. „Schopnost včasné reakce institucí státní správy a samosprávy na změny vyvolané transformací společnosti má nejen vliv na efektivitu chodu těchto institucí samotných, ale zpětně ovlivňuje chod veřejně-právních institucí a výrobních a obchodních organizací.“ (Fiala & Ministr, 2011).

18

act Klasické postav ení člov ěk...

act Procesní postav ení člov ě...

Obrázek 1 Procesní a hierarchické uspořádáni organizace

Mění se postavení člověka v procesu od řízeného k zmocněnému, mění se počet stupňů řízení, motivace, sdílení informací, a to vše podpořeno rychlým rozvojem informačních a komunikačních technologií. Stále zřetelněji můžeme vypozorovat následující tendence: •

Pracovní jednotka se mění od funkčních oddělení k procesním týmům

•

Práce se mění od jednoduchých úkolů k multidimenzionální práci

•

Úloha lidí se mění od řízených ke zmocněným

•

Pracovní příprava se mění od školení (JAK) ke vzdělání (zahrnující i PROČ)

•

Charakter ukazatelů výkonnosti a odměňování se mění od aktivit k výsledkům

•

Manažeři se mění od kontrolorů ke koučům

•

Organizační struktura se mění od hierarchické k ploché

19

•

Odstraňují se bariéry v procesech, pracovištích, lidé a zdroje jsou organizováni podle průběhu klíčových procesů (Hrbek, Hampl) Výše uvedené principy řízení se šíří z odvětví do odvětví bez ohledu na země-

pisné hranice. Bohužel Evropa má mírné zpoždění za USA a Japonskem, ale v posledních letech můžeme i zde pozorovat velmi rychlé uplatňování těchto principů, a to nejen v klasických výrobních podnicích, ale i ve službách a veřejné správě. Bohužel Česká republika má velké zpoždění v chápání a hlavně uplatňování těchto principů při komplexních změnách podniků a institucí. Koneckonců rychlost zvyšování produktivity práce tomu odpovídá. Celý koncept změn dle těchto principů je založen na poznání procesů a zákonitostech jejich zlepšování, nebo dokonce radikální změny. Na úřadě veřejné správy se vykonávají procesy, které mají obdobné zákonitosti jako procesy ve výrobních podnicích, nebo podnicích poskytujících služby. Ptáte se, jak s tím souvisí veřejná správa? Uvádí se, že v ČR je poloviční produktivita práce ve srovnání s průměrem v zemích evropské unie. Pokud měříme produktivitu práce přidanou hodnotou na pracovníka za rok, pak rozdíl je ještě větší. Jak je to však ve veřejné správě? Lze předpokládat, že poměry ve výkonnosti ve srovnání s vyspělými zeměmi jsou obdobné, jako v jiných odvětvích. Chybí zde srovnávací základna. Při diskusích s různými lidmi z oblasti veřejné správy můžeme vyslechnout protichůdné názory. „Obecně převládá názor, že naše veřejná správa je málo výkonná. Naopak jsem se setkal s názorem, že v ČR máme nejméně úředníků ve veřejné správě na 1000 obyvatel ve srovnání se zeměmi EU a v oblasti zvyšování účinnosti (produktivity práce nemusíme nic dělat). I ve veřejné správě je důležitý zákazník. I ve veřejné správě je důležitá produktivita práce, efektivita, kvalita. I ve veřejné správě lze uplatňovat procesní přístupy k řízení, zlepšovat procesy metodami dosud používanými ve firmách. I ve veřejné správě se lze poučit z toho, jak se úspěšní stali úspěšnými, nejlepší nejlepšími a jejich zkušenosti využít.“ (Fiala & Ministr, 2011). Mezi největší překážky takového projektu patří: •

Obavy a nechuť ke změnám

20

•

Příliš rozsáhle definovaný projekt a špatně popsané cíle

•

Malá podpora vedením organizace

•

Nezainteresovanost pracovníku Z výsledku vyplývá, že kritickým faktorem úspěchu je přístup samotných za-

městnanců. V rámci přechodu na procesní řízení je velmi důležitá fáze definování a popisu procesů (Business Process Analysis, BPA). Příliš rozsáhlý popis všech procesů najednou potenciálně představuje zklamání v podobě časových průtahu či nesplnění projektových cílů. Podnik si může procesy definovat a navrhnout sám. Pokud však nemá dostatečné znalosti, pak je vhodné využít služeb konzultační firmy. V rámci projektového týmu vlastní zaměstnanci urychlují celý projekt díky znalostem fungování firmy. Jak se zdá, české firmy tuto variantu společné spolupráce využívají často a podle jejich mínění splňuje svůj účel. „Procesní řízení (Business Process Management, BPM) mimo jiné skutečně souvisí se změnou organizační struktury, nicméně tato změna neprobíhá jako „propustíme tolik a tolik lidí, a díky tomu ušetříme na mzdových nákladech“. Jde spíše o zprůhlednění kompetencí a odpovědností konkrétních rolí v podniku. Jakmile se vyřeší kdo, co dělá v procesu a kdo co má dělat, pak je jasné, že jsou také odhaleny přebytečné a nevyužívané lidské zdroje. Zároveň musí být v organizaci určen člověk, který bude nad procesním řízením dohlížet.“ (Řepa, 2005). Dalším zjevným trendem z devadesátých let je otevření světových trhů, a s tím související osvobození obchodu. To přivádí na trhy mnohem více společností a působí postupně stále větší obtíže ve schopnosti konkurovat. Dnes již nestačí na trh prostě přijít, dnes se vede boj o přežití. Výsledkem výše zmíněné akcelerace bylo, že podniky začaly dotahovat metody rychlého zlepšení svých procesů do důsledků, přestala jim stačit pouhá přírůstková zlepšení a začaly vyžadovat dramatické a průkopnické změny a to ihned. Tyto posuny v konkurenčním prostředí mají globální rozsah a jen málo oblastí podnikání si mohlo dovolit se jim vyhnout, resp. necítit je tak dramaticky. Jedním z přístupů k dramatickým změnám a dramatickému zlepšení, který se v té době objevil, byl tzv. Reengineering podnikových procesů (Business Process Reengineering (BPR). Za manifest radikálního reengineeringu je považována kniha

21

Michaela Hammera a Jamese Champyho „Reengineering the Corporation: A Manifesto for Business Revolution, Nicholas Brealey Publishingm London, 1993“, vyšlá i česky roku 1995 v mistrném překladu L.Vodáčka v nakladatelství Management Press. Kniha je cenná zejména bravurním a přesvědčivým výkladem základních kořenů reengineeringu. Autoři v ní na historických souvislostech nade vší pochybnost dokládají, že potřeba změny v řízení firem je nevyhnutelná, že vyvstává z objektivních skutečností z nichž nelze utéci, vylhat se, ani se jim vyhnout. Z knihy se dovídáme, že tato potřeba vyvstala s přechodem od industriální éry podnikových činností do éry postindustriální. V této postindustriální éře se tím, kdo začal rozhodovat o úspěchu té které firmy stal zákazník a značně narostla konkurence a potřeba neustálých změn. BPR je kulturně zcela jiným přístupem než průběžné zlepšování procesů. (Řepa, 2011). Procesní pohled na organizace má hluboké kořeny v historii a to zejména v komerční sféře. Lze se s ním například setkat v kultovní práci Adama Smithe, kde je ukázáno, že dekompozice výroby špendlíku do pracovních operací zvýší produktivitu až 1000x. Přestože je toto tvrzení hojně citováno zastánci funkčního řízení, jde zcela zjevně o procesní přístup. Procesní problematika potom prochází historií průmyslu jako červená niť, přičemž například zavedení montážních linek na začátku dvacátého století znamenalo naprostou revoluci v automobilovém průmyslu (Ford), nebo obuvnictví (Baťa). Na konci 20. století dochází ke znovuoživení zájmu o firemní procesy a to zejména v souvislosti s jakostí (ISO normy) a využitím informačních technologií. V této periodě se také stávají realitou konzistentní přístupy k procesnímu modelování. Přenesení procesního přístupu a využití postupů a přínosů procesního modelování na orgány státní správy není zcela triviální. V nejobecnější rovině to souvisí s otázkou rozdílu ve smyslu existence. Na každou organizace se lze dívat jako na černou skříňku transformující vstupy na výstupy, tedy takto:

22

Obrázek 2 Základní schéma organizace

Komerční organizace mají jako základní cíl vydělávat peníze. peníze Na každou komerční organizaci ci se tedy lze dívat jako na černou skříňku,, tedy takto:

Obrázek 3 Základní schéma komerční organizace

Zde si pod písmenem N můžeme představit proces nákupu a pod písmenem P proces prodeje. Firma tak pracuje cyklicky a vytváří zisk, tedy te plní lní své poslání. Procesní dekompozice je takto odvozena přímo z něho, je prostě základní a esenciální vlastností firem.

23

U nekomerčních organizací nelze takto čistou úvahu provést. Do jaké míry to klade omezení na využití procesního přístupu v nekomerční sféře není triviální problém. K jeho řešení má přispět tato diplomová práce.

4.2 Cíl práce Záměrem diplomové práce je identifikace procesů a následné vytvoření procesního modelu a návrhu řešení na zefektivnění procesů uvnitř subjektu vykonávající samosprávu a státní správu v režimu přenesené působnosti a vytvoření diagramu procesního modelu jako nástroje pro sledování toků vybraných procesů v rámci organizace veřejné správy. Vyhodnocením procesního modelu subjektu veřejné správy bude navrženo řešení efektivního využití zdrojů a procesů v organizaci, aby byly splněny principy 3E, které mají být implementovány do procesů veřejné správy. Cílem práce je tedy ověřit využitelnost konkrétní metodiky procesního modelování subjektu státní správy, tedy provést procesní analýzu několika procesů na obecním úřadě Velké Pavlovice a vytvořit z tohoto procesního modelu výstupy, která jsou běžně v rámci zvolené metodiky tvořeny. Dále bude proveden rozbor stavu procesů a navržena opatření ke zlepšení jejich chodu.

5 Literární přehled Jak jsem se zmínil v úvodu, literatura zabývají se uspořádáním firem je překvapivě chudá. Navíce je zřejmé, že autoři od sebe rádi opisují. Také kvalita publikací je velmi nevyrovnaná, takže v některých přídech je jejich praktická využitelnost diskutabilní. Nicméně přesto deset v následujícím textu uvedených prací představuje asi 2 000 stran. Dalším zdrojem informací jsou internetové zdroje, mezi které patří například i severy konzultačních firem. Přestože je někdy cituje, je platnost tvrzení na nich uvedených těžko verifikovatelná a proto je v následující kapitole neuvádím.

24

6.1. Svozilová, A. Zlepšování podnikových procesů. Praha: Grada Publishing, 2011. ISBN 978-80-247-3938-0. Kniha obsahuje praktická doporučení, jak postupovat při obecných zlepšovatelských aktivitách a poskytuje návod, jak aplikovat metodické přístupy a nástroje Lean Six Sigma. Jde o nesmírně zajímavou publikaci, která čtivou formou poskytuje základní přehled o problematice procesí optimalizace včetně modelování firemních procesů. Kniha je využitelná jako manuál při řešení konkrétních problémů, přičemž si zachovává logickou konzistenci plynoucí z vazeb na teoretické přístupy.

6.2. Svozilová, A. Projektový management. Praha: Grada Publishing, 2011. ISBN 978-80-247-3611-2 Kniha přibližuje systémový přístup k řízení projektů, plány a koordinace projektových prací a metody projektové kontroly a řízení rizik. Jde o další zdařilou publikaci autorky, která je opět silně orientovaná na firemní praxi. Její závěry jsem využil zejména pro kapitolu věnovanou řízení projektu a pro řízení projektu samotného.

6.3. Gardner, R. The Process – Focused Organization: A transtition Strategy For Success, Milwaukee: Quality Press, 2004. ISBN 0-87398-627-0 Kniha je výchozím metodickým manuálem využívaných v rámci Six Sigma projektů například společností Motrola, řadou farmaceutických koncernů a delšími velkými firmami. Popis postupů je členěn do tří oddílů a devíti kapitol na které navazují tři Appendixy. Optimalizační postupy jsou zpracovány s ohledem na projekty zvyšující jakost. Popisované postupy jsou velmi podrobné, včetně návrhů formulářů. Využitelnost této publikace pro mou diplomovou práci nebyla veliká, nicméně její dosah pro firemní praxi je obrovský a jistě by si zasloužila český překlad.

6.4. Řepa, V. Podnikové procesy, Grada Publishing, 2007. ISBN 978-80247-2252-8 Kniha se zabývá podnikovými procesy a jejich funkcí v řízení podniku. Kniha má několik vydání a reedicí. Je z ní patrná výrazná snaha po systematizaci, což někdy

25

omezuje její praktické využití. Například kapitola 5. se slibně znajícím názvem „Metody a techniky modelováni podnikových procesů“ srovnává metodiku Aris (což je zřejmě metodika využití procesního modeláře Aris, nicméně firmou IDS Scheer není kodifikována) s postupy Bussines Systém Planing, kde se jedná o metodiku návrhu architektury IS s firemními procesy související jenom okrajově.

Také příklady

z reality jsou většinou citace, nikoli autorovy zkušenosti. Je také zřejmé, že uvedené postupy vychází z IT, což souvisí s mojí diplomovou prací zcela okrajově.

6.5. Goldratt, E. M., Cox, J., Cíl, Praha: INTERQUALITY, 2001. ISBN 80902770-2-0 Jde o první z řady „podnikatelských románů“ jednoho z nejoriginálnějších teoretiků, zabývajících se uspořádáním firem. Zcela netradiční je jak forma (román s milostnou zápletkou), tak obsah. Autor nahlíží na firmy jako na systém očima člověk s hlubokou znalostí myšlenkových postupů teoretické fyziky. Uplatňuje obecné závěry plynoucí z rovnice kontinuity pro průtok kapalin. Dochází k velmi překvapivým závěrům, jejichž aplikovatelnost v praxi je již roky předmětem diskusí odborné veřejnosti.

6.6. Goldratt, E. M., Kritický řetěz, Praha: INTERQUALITY, 1999. ISBN 80902770-0-4 Kniha je dalším „podnikatelským románem“. V centru pozornosti autora jsou tentokrát projektově řízené organizaci Z Obecných statistických úvah s přídavkem psychologizujícího pohledu, autor ukazuje, že by bylo možné zkrátit dobu trvání většiny projektů o padesát až sedmdesát procent. Navíc se velmi překvapivě zamýšlí nad firemními metrikami včetně zavedených účetních postupů.

6.7. Töpfer, A. a kol., SIX SIGMA, Brno: Computer Press, a.s., 2008. ISBN 978-80-251-17-66-8 Tato kniha přináší teoretické základy a ukazuje úspěšné použití Six Sigma. Jde o zcela prakticky pojatou sbírku úloh, rezignující na jakékoli teoretické východisko.

26

Kniha není zcela vhodná pro úvodní studium, zcela jistě ji však využije každý podnikový konzultant, který podle ní může postupovat při řešení konkrétních situaci.

6.8. Šmída, F., PhD., Zavádění a rozvoj procesního řízení ve firmě, Praha: Grada Publishing, 2007. ISBN 978-80-247-1679-4 Jde o výbornou původní českou publikaci šitou na míru středním firmám. V devíti kapitolách popisuje metodicky a podrobně postup zavedení procesního řízení ve firmě. O kvalitě zdroje například hovoří fakt, že se jako jediný zabývá rozborem definice firemního procesu. Přesto se nejedná o plané teoretizování, ale o praktický návod k postupu. je zde také uváděna řada konkrétních číselných údajů a statistik.

6.9. Hammer, M., Champy, J., Reengineering - radikální proměna firmy. Praha: Management Press, 2000. ISBN: 80-7261-028-7 Manifest reengineeringu nelze z našeho přehledu literatury vynechat. Kniha je však opravdu spíše manifestem, než odbornou publikací. Při jejím studiu také začne být čtenáři jasné, proč asi osmdesát procent reengineeringových projektů končí neúspěchem. Zcela totiž chybí jakýkoli nástin teoreticky podložených východisek pro návrh procesů. Ve své době byla však práce nesmírně vlivná a i dnes je její význam minimálně v tom, že obrací pozornost manažerů k firemním procesům.

6.10. Máchal, P., Acta technologica agriculturae : Vedecký časopis pre mechanizáciu pol'nohospodárstva = The scientific journal for agricultural engineering, periodikum, vydal Slovenská pol'nohospodárska univerzita v Nitře, ročník. 2011. sv. 14, č. 3, s. 69-73. ISSN 1335-2555. Význam tohoto článku pro moji práci je zcela zásadní. Velmi podrobně popisuje originální metodiku procesního modelování, ze které jsem ve své práci vycházel. Práce je velmi stručná, nicméně obsahuje zhutněný popis syntaxe a způsobu využití procesního modeláře, kterého jsem se držel.

27

6 Metodika Notace procesního modelu je vlastně jazyk, kterým jsou procesy popisovány. Jedná se o sadu objektů, ze kterých je model sestavován (aktivity, stavy, události, informační systémy, dokumenty, prvky organizační struktury, role a další), vazeb mezi těmito objekty a pravidel pro vytváření modelu. Mezi notace patří například EPC, BPMN, UML nebo BPEL, z nichž žádná není optimální. Notace úzce souvisí s metodikou procesního modelování (Svoboda, 2011). Metodika procesního modelování je souborem pravidel a postupů pro tvorbu procesního modelu, tedy pro to, co se děje u klienta v rámci poradenského projektu.

6.1 Základní definice Popis zvolené metodiky započněme definicemi základních pojmů. Je totiž velmi překvapivé, s jakou lehkostí jsou používány pojmy, jejichž obsah vůbec není triviální.

6.1.1 Proces, firemní proces Poměrně ucelený přehled definice procesu lze najít v řadě prací: •

„Proces je soubor činností, který vyžaduje jeden nebo více druhů vstupů a tvoří výstup, který má pro zákazníka hodnotu.“ (Hammer, 2000)

•

„Proces je souhrnem činností, transformujících souhrn vstupů do souhrnu výstupů pro jiné lidi nebo procesy, používajíce k tomu lidi a nástroje.“ (Řepa, 2007)

•

„Proces

je

logicky

nebo

chronologicky

seřazený

soubor

činností

s definovanými vstupy a výstupy, které vytvářejí ucelenou hodnotu pro zákazníka procesu.“ (Fiala & Ministr, 2011). Pro potřeby své práce jsem zvolil následující definici:

28

Proces je organizovaný opakující se sled na sebe navazujících činností (aktivit) transformujících vstupy na výstupy (materiál, informace) s využitím zdrojů (lidé, technologie, ICT, peníze). Procesy jsou zahájeny (spouštěny) událostmi a končí ve stavech. Tato definice mimo jiné znamená, že pro proces není důležitá organizační struktura, tedy liniové řízení. Název firemní proces je územ, lze ho však rozšířit i na nekomerční organizace. Procesy jsou základním stavebním kamenem každé organizace. Ony určují, co a jak se v organizaci děje. Kdyby nemělo dění povahu procesů, nebylo by možné ho optimalizovat. Procesní přístup k řízení znamená, že se management zabývá řízením a optimalizací procesů přímo, nikoli pouze prostřednictvím organizační struktury. Ve většině reálných firem či organizací však převažuje funkční přístup k řízení nad procesním. Funkční přístup se zabývá organizační strukturou a procesy ovlivňuje jejím prostřednictvím, tedy nepřímo. Je zřejmé, že možnosti optimalizace chodu firmy (organizace) založené na funkčním řízení jsou omezené. Reálně využitelné procesní řízení tedy znamená, že podřídíme organizační strukturu reálné podobě procesů. Optimalizace chápeme jako změny procesů a teprve následně je promítneme do organizační struktury. Řízení procesů před nás klade dvě otázky, a to jak nalézt optimální podobu firemních procesů a jak tyto procesy spustit.

6.1.2 Aktivita Aktivita je dále nedělitelná část procesu, která transformuje vstupy na výstupy. V případě aktivity se tedy abstrahujeme od její vnitřní struktury, ačkoli vždy existuje. Aktivity jsou základním stavebním prvkem procesů, a tedy i procesních modelů. Aktivita (činnost) je základní prvek procesu, nebo procesního modelu. Aktivita sama je zpravidla procesem. Stanovení vhodné úrovně abstrakce a míry podrobnosti při dekompozici procesu do aktivit je základní dovedností analytika firemních procesů. Zákazník procesu je subjekt, kterému jsou určeny výstupy procesu. Základní dělení zákazníků je na externí (vně firmy) a interní (uvnitř firmy).

29

Garantem procesu je osoba zodpovědná za obsahovou stránku jeho popisu v rámci procesního modelování. Jde zpravidla o zaměstnance organizace na úrovni středního managementu. Garant musí být k procesu jako celku právě jeden. Je to pracovník, který s procesem přicházel do styku dostatečně dlouho a má dobré znalosti jeho průběhu, zná platná pravidla. Analytik procesů za spoluúčasti garantů procesů graficky popisuje jednotlivé činnosti v procesu.

6.1.3 Procesní model Procesním modelem rozumíme srozumitelný popis procesů v analyzované jednotce, zpravidla komerční povahy. Aby byl procesní model srozumitelný a takto i udržovatelný v případě změn procesů, je třeba, aby byl založen na grafické prezentaci datového modelu. Procesní model je výsledkem procesního modelování. Jde o zjednodušený popis procesů, jenž je vždy realizován s konkrétním cílem. Je vytvářen v procesním modeláři z objektů. Základní dělení objektů je na instantní a unikátní. K objektům patří události, aktivity, stavy, rozbočovače, jež jsou unikátní, role, informační systémy, dokumenty a další, jež jsou instantní.

6.1.4 Procesní modelář Procesní modeláře jsou specializované software, určené pro tvorbu procesních modelů. Jde o propojení databáze a grafického rozhraní. Patří k nim i software třídy CASE.

6.1.5 Metodika procesní analýzy Metodika procesní analýzy je soubor kroků, postupů a pravidel (best practices) používaných při vytváření procesních modelů. Zpravidla je navázaná na konkrétní procesní modelář. Součástí metodiky je i modelovací konvence.

30

6.1.6 Modelovací konvence, notace. Modelovací konvencí rozumíme soubor objektů (sémantika) a pravidel pro jejich propojování (syntaxe), pomocí kterých je tvořen procesní model. Jde v podstatě o symbolický jazyk.

6.2 Stručný přehled používaných metodik procesní analýzy

Metodiky procesních analýz prochází bouřlivým rozvojem. Liší se zejména dle následného využití procesního modelu. S tím také souvisí míra využití technické podpory, která sahá od prostého využití textových editorů a automatizované vytváření funkčních aplikací založených na principech objektového programování.

6.2.1 Intuitivní procesní model S tímto procesním modelem, realizovaným buď formou textu, nebo jednoduché grafiky, případně excelovské tabulky se lze setkat poměrně často. Obvyklý je zejména, ale nejenom, při implementaci ISO norem. Při jisté míře velkorysosti v používání pojmů za něj lze považovat každý ucelený systém organizačních norem. Jeho použitelnost je problematická, což souvisí s tím, že ho takřka nelze udržovat aktuální.

6.2.2 Metodiky související s informačními technologiemi Mnohé metodiky analýz firemních procesů začaly vznikat s rozvojem IT a jejich využitím pro podporu firemních procesů v osmdesátých a devadesátých letech minulého století. Jejich podstatná část směřuje zejména k objektovému programování a nástrojům CASE pro automatické generování kódu. Jde zejména o UML anebo BPML a s ním související BPMN (Kanisová & Muller, 2007).

31

6.2.3 Metodiky pro tvorbu obecných procesních modelů V polovině devadesátých let, společnost Software AG (tehdy pod názvem IDS Scheer a. g.) uvedla na trh procesní modelář ARIS. Ten je orientován i na provozní procesní analýzy. V jeho rámci vznikla notace EPC, někdy také považována za metodiku. Velmi podrobně zpracoval do podoby metodiky využití procesního modeláře Enterprise Architect Pavel Máchal publikovaném v časopiseckém článku (Máchal, 2011). Z nich vycházející postupy jsou i komerčně využívány společností SIVOP, s.r.o. při analýzách komerčních subjektů.

6.3 Stručný přehled metodik procesní optimalizace Otázka, jak nalézt optimální podobu procesů je základní problém podnikání. Nastíním několik postupů, jež jsou realizovatelné i ve středně velkých společnostech.

6.3.1 Intuitivní optimalizace Je vždy rozumné s ní začít. Je potřeba vycházet ze stávajícího stavu procesů (stav „as is“), popsaným procesní analýzou. Na jejím základě zajistíme, aby žádný proces nechyběl, aby na sebe procesy navazovaly, eliminujeme duplicity a prostoje a dbáme na celkovou jednoduchost procesů. Přitom je vhodné vycházet ze strategie podniku, názoru zákazníků procesu a zkušeností garantů.

6.3.2 Štíhlá výroba, lean manufacturing Metodika je založena na druzích plýtvání, které odstraňuje metodika Lean: •

Čekání - doby prostojů způsobených čekáním na práci, čekání na dodání potřeb

•

Opravy a přepracování

32

•

Neefektivní pohyby a manipulace - více a delších pohybů než je pro práci na produktu potřeba

•

Zbytečná manipulace s dokumenty – např. pohyb dokumentů mezi útvary

Aplikace štíhlé výroby vede vždy k úzkostlivému pořádku na pracovišti, což je neoddělitelná součást metodiky.

6.3.3 Six Sigma Metodika Six Sigma je založena na statistickém zkoumání chyb v aktivitách a způsobech jejich šíření v procesech. Jde tedy zejména o metodiku pro zlepšení jakosti. Je dobře použitelná pro všechny typy procesů, včetně těch, které dodávají služby. Je založena na vyškolení klíčových zaměstnanců, takzvaných beltů, kteří potom realizují změny.

6.3.4 Teorie omezení Teorie omezení byla formulována Eliyahuem Goldrattem. Je dobře teoreticky propracovaná. Lze ji využít jak ve výrobě, tak pro dodávky služeb nebo řízení projektů. Je založena na poznatku, že kapacita firmy je dána jejím úzkým místem a jeho kapacitami. Bývá implementována poměrně komplexně, dává však některé v praxi využitelné dílčí poznatky.

6.3.5 BSC Metodika Balanced Scorecard (BSC) je založena na strategii firmy. Ta je potom rozložena do sady vážených ukazatelů dle čtyř základních perspektiv. BSC v sobě zahrnuje tedy i účetní ukazatele v rámci finanční perspektivy.

33 Tabulka 1 Přehled druhů procesů Podpůrný pro-

Hlavní proces

Řídící proces

Přidává proces hodnotu?

ANO

NE

ANO

Probíhá proces napříč společností?

ANO

ANO

NE

Má proces externí zákazníky?

ANO

NE

NE

Generuje proces tržby?

ANO

NE

NE

ces

Tabulka 2 Přehled stupňů vyspělosti procesů Úroveň 1

Úroveň 2

Úroveň 3

Úroveň 4

Úroveň 5

Úroveň 6

Neznámý

Definovaný

Opakovatelný

Způsobilý

Efektivní

Adaptivní

Zákazníci a

Zákazníci a po-

Systém přenáše- Růst spoko-

Je identifiková- Rychlá komuni-

požadavky

žadavky jsou

ní zpětné vazby

jenosti zá-

na a minimali-

kace o měnících

nejsou defi-

definováni a je

je propojen se

kazníků

zována práce

se požadavcích

nováni

zavedena zpětná systémem ko-

nepřinášející

a úkolech

vazba

hodnotu

rekčních opatření

Pracovní

Pracovní meto-

Pracovní meto-

Omezení pra-

Jsou definová-

metody jsou

dy jsou standar- dy jsou standar- deny kont-

covního toku

ny alternativní

požívány ad- dizovány pomocí dizovány pomocí roly vhod-

jsou identifiko-

varianty pro

hoc bez do-

hrubých pra-

vána a řízena

umožnění struk-

kumentace

covních postupů covních postupů covních

detailních pra-

Jsou prove-

nosti pra-

turální flexibili-

metod

ty

Není znám

Je měřena účel-

Měření účelnosti Měření vý-

Je nastaven

Doba cyklu

výkon ve

nost procesu ve

výstupů ukazuje stupů uka-

způsob měření

procesu je mi-

vztahu

vztahu

opakovatelnost

zuje způso-

vnitřní efektivi- nimalizována

procesu

bilost proce- ty

k zákazníkovi k požadavkům zákazníků

su

34 Výsledky

Výsledky jsou

Vnitřní měření

Vnitřní mě-

nejsou sledo- sledovány ná-

účelnosti je defi- ření účel-

vány

nováno

slednou kontrolou

Měření vnitřní

Na pracovníky

efektivity na-

je přenesena

nosti nazna- hrazuje vnější

odpovědnost za

čuje způso-

výstupy

kontroly

bilost Rozvinutý systém adaptivních učících se cyklů

Zdroj: (Hejna,2007)

6.4 Použitá metodika, zdůvodnění volby Pro svoji práci jsem se rozhodl použít metodiku Pavla Máchala. Základním důvodem byl fakt, že poskytuje nejpodrobnější návod, jak celou procesní analýzu provést. Toho jsem se rozhodl při realizaci své práce držet. Dalším důvodem bylo, že metodika byla prověřena jako funkční v případě komerčních subjektů, nicméně by bylo rozumné ji aplikovat i na organizace veřejné povahy, například státní správu.

6.5 Stručná charakteristika použité metodiky Použitá metodika se skládá ze dvou částí a to konvence a návodu realizaci analytického projektu. Analytický projekt byl realizován dle zásad projektového řízení. Ty jsou podrobně rozpracovány v řadě publikací například (Svozilová, 2011). Procesy byly popisované na jednodenních seminářích s osobou, která dobře splňovala charakteristiky vlastníka procesu. Ostatní role byly dodržovány s ohledem na omezení dané velikostí teamu. Při vlastním popisu byla důsledně dodržována dále pospaná modelovací konvence. Užitečnou pomůckou pro realizaci procesní analýzy, jež jde nad rámec metodiky Máchala, byl Vysokoúrovňový koncept procesů, jenž je k dispozici na webu Ministerstva vnitra.

35

6.6 Charakteristiky rolí v analytickém teamu Tady bych se pozastavil nad tím, jak by vypadal projekt za účelem procesní analýzy, pokud by byl spuštěn v obci Velké Pavlovice. Chtěl bych dodat, že takový projekt by stál cca 1 mil. Kč, a jen sběr dat by trval 6 měsíců až rok. Podotýkám, že délka projektu je závislá především na časových možnostech pracovníků úřadu, kteří musí plnit především své obvyklé pracovní povinnosti. Bylo by nutné, tak jak se u obdobných projektů běžně dělá, sestavit 2 projektové týmy, jeden ze strany zákazníka, v tomto případě obce, a jeden ze strany dodavatele analýzy, jak je patrno z přiložené tabulky.

36 Tabulka 3 Charakteristiky rolí v projektovém teamu Zákazník

Dodavatel analýzy

Pozice

Charakteristika

Pozice

Charakteristika

Vedoucí projektu

Vyšší manažer, který

Vedoucí projektu

Zajišťuje harmonogram

schvaluje a motivuje

projektu,

lidi do pozic, zajišťuje

kontroluje práci analy-

jednotlivé vlastníky dle

tiků procesů, činí roz-

harmonogramu a řeší

hodnutí o stavu a změ-

problémy

ně projektu.

dohromady

sleduje

a

s vedoucím projektu Vlastník procesu

Pracovník

na

úrovní

Analytik procesů

Za spoluúčasti vlastní-

středního managemen-

ků

tu,

s procesem

popisuje

jednotlivé

přicházel do styku do-

činnosti

v procesu.

statečně dlouho a má

Nepřichází

do

dobré

s účastníky týmu klien-

který

znalosti

průběhu,

zná

pravidla,

a

jeho platná

když

procesů

graficky

styku

ta

si

nejsou jisti, zkonzultují problém

s účastníky

týmu a učiní rozhodnuti, jak proces probíhá. Účastník týmu

Vlastník

procesu

vybírá ke svému

si

účastníky procesu

a

Administrativní pora

pod-

Udržuje chod projektu, udržuje

dokumentaci,

administruje přístupo-

konzultuje s ním prů-

vá

práva

běh procesu.

pointu.

na

Share

6.7 Plánování a řízení projektu 6.7.1 Plánování Nejdůležitějším úkolem při řízení projektu je stanovit si realistická očekávání. To znamená především časové a nákladové. Celý projekt se musí dobře rozfázovat a stanovit jednotlivé milníky. Etapy projektu musí na sebe vzájemně navazovat, ně-

37

které mohou běžet současně a vzniká tak graf, ve kterém jsou zobrazeny souběžnosti a závislosti v čase. Výsledný graf (např. Gantův graf ) je závislý na zvoleném životním cyklu softwaru (např. Microsoft Project). Tabulka 4 Struktura projektu Č.TÁSKU

NÁZEV TASKŮ

1.

Tvorba základních diagramů nejdůležitějších procesů

2.

Tvorba diagramů všech procesů

3.

Tvorba požadavků na funkcionalitu

4.

Implementační dozor

5.

Zpracování nabídek RC

6.

Řízená implementace finalistů

7.

Závěreční seminář a reference

8.

Revize smluv s dodavatelem

9.

Tvorba dokumentů

10.

Tvorba požadavků na ISO

11.

Tvorba vazby na organizační strukturu

12.

Popis roli a organizační struktury

13.

Tvorba pracovních postupů dle rolí

14.

Popis stávajících IS

15.

Diagnostika slabých míst

16.

Návrh a ověření optimalizovaných pracovních postupů

17.

Školení , nové pracovní postupy

18.

Spuštění, dozorování provoz

19

Řízení projektů

6.7.2 Řízení projektu Cílem řízení projektů je zajistit, aby projekt splnil svůj cíl v naplánovaném čase a s plánovanými náklady. V následující tabulce jsou ukázány jednotlivé části – tasky projektu. Projekt je řízen vedoucím projektu ze strany dodavatele. Platí to jak pro komerční sféru, tak i pro statní správu, a to bez výjimek. Společnost jako celek odpoví-

38

dá za správné naplánování a řízení projektu, včetně jeho nákladů. Změny jsou možné jen se souhlasem klienta, který může být jak stát tak i komerční subjekt. Změny lze dělat pouze písemně a dokladuje se to zápisem (akceptačním protokolem) nebo dodatkem ke smlouvě.

7 Popis modelovací konvence (syntaxe) využití EA k procesnímu modelování 7.1 Tři grafické oblasti EA pro tvorbu modelu Tyto oblasti mohu zapínat, vypínat, rozšiřovat či zužovat podle toho, co zrovna dělám.

7.1.1 Toolbox (Vlevo) Obsahuje záložky s objekty, ze kterých přetažením myši zakládám prvky, elementy na „plátně“.

7.1.2 Plátno (Uprostřed) Slouží pro grafické vyjádření procesů.

7.1.3 Project (Vpravo) Skladiště prvků, elementů – obsah databáze – prvky se zakládají pod aktivním adresářem (package).

39

7.2 Vybarvování elementů V metodice používám barevné odlišení prvků. Ve finálním stavu barvy zlepšují čitelnost a přehlednost diagramů. Barvy dosáhneme „postavením se na prvek“ a výběrem barvy – (levý dolní roh obrazovky). Lze vybírat i hromadně – na plátně přidržením levého tlačítka a tažením myši.

7.3 Pravoúhlá konvence Pro přehlednost diagramů používám pravoúhlou konvenci pro sled činností a stavů. Systém ji nepodporuje, je nutné mechanicky dodělávat, ale zvyšuje se čitelnost diagramů.

7.4 Zarovnávání elementů Po výběru elementů, které chci zarovnat – s použitím pravého tlačítka – se mi objeví možnost zarovnání (nahoru, dolů, doprava doleva) případně automatické vytvoření stejných mezer mezi elementy – směrem dolů, nebo směrem nahoru.

7.5 Vlastnosti elementů, prvků Každý založený prvek – objekt - dostane v EA „rodné číslo“ – to je dobře využitelné při vícenásobném kopírování prvků do diagramů. Například při změně názvu prvku v databázi se přejmenují všechny jeho kopie v diagramech. Nebezpečí je ale v tom, že může vzniknout (založením, kopií) prvek se stejným jménem, ale jiným „rodným číslem“ a v tom případě jejich použitím v diagramech ztrácíme tuto výhodu. Zásada: prvek se stejným názvem by měl existovat pouze jednou.

40

7.6 Sklad objektů – Project – (zapnutý Project Browser) V tomto skladu je užitečné si vytvářet struktury adresářů (package) tak, aby vznikající objekty bylo možné „uklízet“ do těchto adresářů. Je to stejný princip jako adresář v počítači – pokud bychom je nepoužívali, tak za nějaký čas nic nenajdeme. Tento sklad objektů je po skončení procesní analýzy zdrojem know-how – spousta informací na jednom místě. Tvorba adresářů je naprosto volná a v dalším postupu modelování, nebo tvorbě výstupů můžeme využít řady vlastností systému: •

prvky umístěné pod adresářem si do diagramů přenášejí text (From……)

•

celé adresáře je možné importovat / exportovat

•

dokumentace (HTML, RTF) se vytvoří pouze z aktivního adresáře – tedy adresáře, na který se „postavíme“ – do dokumentace se pak dostane pouze to, co je uloženo v aktivním adresáři. Pokud tedy chceme celý model zdokumentovat, musím stát na nejvýše položeném adresáři.

7.7 Hyperlink Pokud potřebuji provázat graf s dokumenty umístěnými v definovaném adresáři na počítači, mohu si přetáhnout z horní lišty prvek Hyperlink a umístit ho na příslušný element (Výstup). Poklepáním se mi otevře soubor, který se pod tím skrývá (MS WORD, MS EXCEL…). To lze s výhodou využít buď k detailnějšímu popisu činnosti, nebo rovnou otevřít příslušný dokument, template na vstupu / výstupu z činnosti.

7.8 Použité prvky, objekty při procesním modelování V „Project Browseru“ – ikony nahoře, uprostřed.

41

7.8.1 Package Založím z „Project Browseru“ – (New package), jméno můžeme dát jaké potřebujeme. Zrušení se provede pravým tlačítkem myši a výběrem „delete“. Na struktuře adresářů je založena celá metodika používaná při procesním modelování.

7.8.2 Diagram Při procesním modelování používám zásadně „Aktivity diagram“ – Napřed založím adresář – package, dám mu jméno budoucího procesu a pod ním založím diagram – „čisté plátno na malování“. Takto založený diagram převezme název adresáře.

7.8.3 Instantní element Z „Project Browseru“ můžeme založit řadu instantních elementů – prvků diagramu, aniž by se vyskytovaly v diagramech. S výhodou pak tyto prvky můžeme kopírovat (přetažením myší na „plátno“). Tímto způsobem zakládám: •

ACTOR – jako role a aplikace v digramech

•

ARTIFACT- jako dokumenty v organizaci

•

REQUIREMENT (v případě, že chceme pracovat s externími požadavky na funkcionalitu např. po externalizaci interních požadavků)

Pak následně kopíruji na „plátno“. Ostatní používané prvky zakládám zleva – z „Toolboxu“.

42

7.9 Prvky, elementy používané při procesním modelování 7.9.1 Činnosti act Test

Activ ity1

Obrázek 4 Activity

Pro popis činnosti volím element „Aktivity“, který založím přetažením myší z Toolboxu na „plátno“ – ze záložky „Aktivity“. Používám zelenou barvu. Celý název objektu musí výstižně, ale zároveň stručně vystihnout, co se v rámci dané činnosti odehrává. Název by měl být jednoznačný, aby nedošlo k záměně objektů. Název nenahrazuje podrobný popis dané činnosti. Měl by obsahovat pouze obecně známé zkratky. Celý název činnosti začíná podstatným jménem slovesným, zejména těmito výrazy: •

zpracování

•

posouzení

•

zadání

•

upřesnění

•

dokončení

•

předložení

•

upravení

•

rozhodnutí

•

schválení

43

Píše se s počátečním velkým písmenem, slova se nerozdělují. Je to element, který citem vnímám jako něco, co již nemá smysl dále dělit. Důležitý je souhlas s vlastníkem procesu, že to tak může být.

7.9.2 Role, organizační struktura

act Test

:Zaměstnanec

Obrázek 5 Role

44

act Test

:Zaměstnanec

Activ ity1

Obrázek 6 Přiřazení rolí k činnostem

Pro popis rolí – toho, kdo provádí danou činnost používám element „Actor“ žlutě vybarvený. Umísťuji jej vlevo od činnosti „Activity“ a propojuji vazbou „Realization“ s činností, kterou dělá. Je nutné oddělit od sebe „funkční místo“ – organizační schéma a role. Jedno funkční místo může mít řadu definovaných rolí v procesu (zaměstnanec, vedoucí…). Roli zakládám v „Project Browseru“ a přetažením myši umísťuji na „plátno“. Jednotlivé role mohu přetažením myši vkládat pod sebe a vytvářet strukturu rolí, aniž by se to projevilo v digramu.

45

7.9.3 Aplikace

act Test

:MS Excel

Obrázek 7 Software

act Test

:Zaměstnanec :MS Excel Activ ity1

Obrázek 8 Přiřazení Software a Rolí k činnostem

Pro popis používaných aplikací u dané činnosti používám element „Actor“ modře vybarvený. Aplikace jsou dávány do samostatných Package, pokud se jedná o samostatný software. Pokud se jedná o jeho moduly, jsou zadávány do hierarchické struktury „panáčků“ pod základní licenci. Pod „panáčka“ Access jsou zadávány drobné pro-

46

grámky, které si zpravidla zákazník vytvoří sám. Nakoupené programy vytvářené v Accessu jsou považovány za samostatné SW, stejně jako rozsáhlejší, koncepčně psané balíky. Excelovské tabulky jsou považovány za software, pokud jsou sdílené (na serveru, přístupné všem). Jsou umisťovány pod aplikaci Excel do Package MS Office. Umísťuji jej vpravo od činnosti „Activity“ a propojuji vazbou „Association“.

7.9.4 Stav

act Test

Potřeba něco udělat

Obrázek 9 Stavy act Test

Potřeba něco udělat

:Zaměstnanec :MS Excel Activ ity1

Obrázek 10 Přiřazení stavu k činnosti

47

Pro vyjádření počátečního stavu, koncového stavu, nebo pro popis stavu uvnitř procesu používám objekt „Send“ ze záložky „Analysis“. Barva je „fialová“. Je to vyjádření stavu, zvyšuje to čitelnost diagramu, ale v podstatě kromě začátku a konce by to v diagramu nemuselo být. Druhý extrém je důsledně střídat činnosti a stavy. Používám něco mezi – podle citu.

7.9.5 Vstupy / Výstupy

act Test :Vstup

Obrázek 11 Vstupy

48

act Test

Potřeba něco udělat

:Zaměstnanec :MS Excel Activ ity1

«flow»

«flow»

:Vstup

:Výstup

Obrázek 12 Přiřazení vstupů, výstupů k činnostem

Pro dokumenty a datové objekty používám element „Artifact“, který vytvářím založením v „Project Broowseru“ a jeho výskyt provedu přetažením na „plátno“. Barvu používám modrou. Vstup z leva, výstup zprava a spojovací čáru „Information Flow“. Excelovské tabulky jsou považovány za dokument, pokud jsou lokální. V poznámce dokumentu uveďte, že jde o tabulku. Tento element může sloužit i pro vyjádření směrnice atd.

49

7.9.6 Požadavek

act Test

:Požadav ek

Obrázek 13 Požadavek

V případě, že cílem projektu je definice požadavků např. na nový informační systém, definujeme požadavky jako interní požadavky navázané na jednotlivé aktivity. Po rozkliknutí aktivity se objeví záložka Require, jenž má následující vzhled:

50

Obrázek 14 Vyplnění požadavku

Požadavky na funkcionalitu tvoříme po kliknutí vyplněním položky Reqiure jako názvu charakterizujícího požadavek (max. 250 znaků). Do pole editoru RTF je nutné požadavek podrobně rozvést. Požadavky ukládáme tlačítkem Save, nové zadáváme, pomocí tlačítka New. Po závěrečném úklidu modelu požadavky externalizujeme. Do Project Browseru připravíme složku Požadavky, se sadou Packageů, které jsou strukturovány do jedné úrovně dle procesů. Jednotlivým procesům (Packegeům) jsou přidělena čísla. Ta slouží jako prefix při číslování požadavků. Požadavky jsou očíslovány a poté přesunuty do patřičného Packege stisknutím tlačítka Move External a uložením.

7.9.7 Logika procesu Propojení stavu, činnosti a dalších prvků v logické návaznosti realizuji v záložce „Aktivity“ zapnutím „Control Flow“ a myší tahem od jednoho k druhému

51

elementu (např. stav – činnost). Směr tažení (logiky) respektuje šipka, která se na takto vytvořené čáře objeví. act Test

Obrázek 15 Decision

act Test [Podmínka]

:Vedoucí

Activ ity2

Obrázek 16 Rozvětvení procesu

Pro rozvětvení procesu, kdy je známa podmínka a proces jde podle ní jednou, nebo druhou větví používám element „Decision“ ze záložky „Activity“. Tam, kde je podmínka – používám červenou barvu. Podmínku větvení dávám do pojmenování čáry „Control Flow“ – dvojitým klikem na čáru a výpis názvu. Pro zalomení čáry je nutné pravým tlačítkem ťuknout na čáru a zvolit „Bend Line at Cursor“.

52

act Test

Obrázek 17 Merge

Pro určení bodu, kam se do logického toku v diagramu vracím, používám element „Merge“ ze záložky „Activity“, černě vybarvený.

act Test

Obrázek 18 Fork Join

53

act Test

Event1

Activ ity3

Activ ity4

Event2

Obrázek 19 Umístění Fork Join

Pro vyjádření volného větvení – ve významu buď to, nebo to, nebo někdy i oboje – použijeme vodorovnou, nebo svislou čáru „Fork/Join“ za záložky „Activity“. Jde o vyjádření paralelních procesů, které jdou souběžně, nemají na sebe vliv, ale musí být provedeny, aby děj mohl pokračovat. Protahování čáry do potřebné délky – kursorem na konec čáry a tažení levým tlačítkem myši. Následuje grafická úprava, protože propojovací čáry se automaticky přemístí do středu vytvořené čáry. V případě na sebe navazujících paralelních jevů, kdy následující logika rozbočení je jiná, než předcházející vkládám čáru navíc, aby se dodrželo pravidlo „vidličky“ – jedno držátko, několik zubů.

54

7.10 Propojování diagramů mezi sebou Přetažením symbolu procesu (z Project Browseru) na „plátno“ a volbou Hyperlink se objeví tento symbol, který reprezentuje proces daného názvu. Kliknutím na něj se mohu přepínat mezi jednotlivými procesy v rámci diagramu i následně vytvořené HTML dokumentace.

act Test

Procesy s přidanou hodnotou

Obrázek 20 Hyperlink

Pro vyšší srozumitelnost používám propojení přes element stav – to znamená, pokud se chci přepnout do jiného procesu - udělám to ze stavu. Současně ten samý stav umístím do „volaného procesu“ a tam zpětně propojím s procesem, který jej volal. Tím vytvořím křížové propojení procesů přes stavy.

55

act Test

Potřeba provedení činností v jiném procesu

Procesy s přidanou hodnotou

Obrázek 21 Propojení Hyperlink a stavu

7.11 Závěrečný úklid 7.11.1

Rušení nepoužitých objektů

Během modelování nastává situace, kdy jsem založil element na plátně, současně se mi založil v „Project Browseru“. Pokud zruším prvek na „plátně“ zůstává založen v „Project Browseru“. Na rušení těchto nepoužitých elementů není funkce. Doporučený postup: •

otevřít proces

•

pravým tlačítkem se postavím postupně na všechny prvky

•

objeví se roleta – pokud text „Locate in Current Diagram“ je zobrazen černě – existuje na „plátně“, pokud je šedivý – není tam – zvolím „Delete“ a prvek zruším.

56

7.11.2

Vytvoření adresářů

Při modelování se mi postupně všechny prvky řadí za sebou pod jeden adresář. Pokud je diagram větší, prvků je hodně a grafické symboly před nimi u více prvků splývají. Doporučení: Založím adresáře pod adresářem daného procesu: •

STAVY

•

ČINNOST

•

VAZBY

•

VSTUPY/VÝSTUPY

7.11.3

Úklid elementů do adresářů

Myší přetáhnu jednotlivé elementy do příslušných adresářů, tím se mi zpřehlední založené prvky. Současně se na „plátně“ pod grafickým symbolem objeví nápis From…. To vede k dalšímu zvýšení čitelnosti digramu.

57

act Test

Potřeba něco udělat

(from Stavy)

:Zaměstnanec :MS Excel Activ ity1

:Vstup

«flow»

«flow»

:Výstup

(from Činnosti)

(from Vstupy/Výstupy)

(from Vstupy/Výstupy)

Obrázek 22 Úklid elementů do adresáře

7.12 Dokumentace V „Project Browseru“ v levém horním rohu mám symbol pro tvorbu dokumentace.

7.12.1

HTML

Postavím se v „Project Browseru“ na ten adresář, ze kterého chci dělat dokumentaci – pokud z celého modelu, musím stát na nejvyšším adresáři. Spustím generování. Dokumentace se chová podobně jako živý systém – mohu se přepínat mezi aplikacemi atd.

58

7.12.2

RTF

Stejná pravidla s adresáři platí i pro RTF – tedy export do MS WORD. Rozdíl je v tom, že musím zvolit Template – tvar výstupní sestavy. Dodávané Template si mohu podle svých potřeb upravit.

7.13 Export/Import. Pokud chci vytvořit kopii procesu, nebo modelu, je nejlepší použít export do „XMI“ a následně import z takto vytvořeného souboru. Kopie se vytvoří se vší grafikou tak, jak vypadá originál. Export / Import – postavím se pravým tlačítkem na příslušný adresář a zvolím Export/Import.

8 Vysokoúrovňový model procesů Koncept procesů města je rozdělen do skupin agend. Jde o základní zaměření činností úřadu, který pokrývají. Jde o: •

Řídící procesy – jde o průřezové procesy zajišťující řiditelnost a stabilizaci organizace, určují a zabezpečují rozvoj a řízení výkonu organizace, vytváří podmínky pro fungování ostatních procesů tím, že zajišťují řízení a integritu organizace. Patří sem např. strategické plánování nebo řízení kvality.

•

Hlavní procesy – jsou hodnototvorné procesy zajišťující plnění poslání a cíle organizace, ve kterých bezprostředně vzniká hodnota pro uspokojení externího zákazníka (občan, fyzické i právnické osoby, státní správa a ostatní samospráva).

•

Podpůrné procesy – jsou procesy zajišťující službu nebo produkt pro interního zákazníka. Tyto procesy pouze zajišťují podmínky pro fungování ostatních procesů tím, že jim dodávají produkty (hmotné/nehmotné), ale zároveň nejsou

59

součástí hlavních procesů. Patří sem např. Ekonomické řízení, řízení lidských zdrojů, IT služby, údržba. •

Obecné a univerzální procesy – procesy které mohou figurovat samostatně nebo jsou zasazeny do ostatních procesů jako subprocesy. V určitém kontextu mohou být vnímány jakou podskupina Hlavních procesů.

60 Tabulka 5 Vysokoúrovňový model procesů Mapa agend (skupin procesů) RP

Řídící procesy

RP1

Strategické řízení města

RP1.1

Strategické řízení města

RP1.1.1

Stanovení a vyhodnocení strategie města

RP1.1.2

Strategické projekty

RP1.1.4

Regionální rozvoj

RP1.2

Řízení vztahů se zájmovými skupinami

RP1.2.1

Vztahy se státem

RP1.2.2

Vztahy s krajem

RP1.2.3

Vztahy s veřejností, poskytování informací, public relations

RP1.2.4

Vztahy se zaměstnanci

RP1.2.5

Řízení zřízených a spravovaných organizací

RP1.2.6

Příprava a zpracování podkladů pro jednání zastupitelstva, výstupy

RP2

Řízení kvality a organizace

RP2.1

Řízení organizace a interní komunikace

RP2.1.1

Stanovení odpovědností a pravomocí

RP2.1.2

Interní komunikace, porady

RP2.2

Systém managementu, kontroly a kvality

RP2.3

Interní Audit

RP2.3.3

Realizace opatření

RP2.3.4

Kontrola, audit, vnitřní kontrola

HP

Hlavní procesy

HP3

Krizové situace a bezpečnost

HP3.1

Běžná bezpečnost

HP3.1.1

Městská policie

HP3.1.2

Hasiči

HP3.2

Krizové řízení a mimořádné situace

HP4

Zajištění samosprávy obce

HP4.1

Regionální rozvoj a územní plánování

HP4.1.1

Územní plánování

HP4.2

Řízení majetku města a jeho správa

HP4.2.1

Řízení majetku

GARANT

61 HP4.2.2

Administrace majetku

HP4.2.3

Investice

HP4.2.6

Ostatní správa

HP4.3

Školství a kultura, sport a cestovní ruch

HP4.3.1

Školství

HP4.3.3

Sport

HP4.3.4

Cestovní ruch

HP5

Zajištění funkcí státní správy

HP5.1

Správní aktivity

HP5.1.1

Evidence obyvatel

HP5.1.2

Matrika

HP5.1.4

Volební agenda

HP5.3

Sociální věci a zdravotnictví

HP5.4

Životní prostředí

HP5.4.5

Ochrana přírody

HP5.6

Stavební problematika

HP5.6.2

Agendy stavebních úřadů vč. speciální

HP5.7

Školství, kultura a památková péče

HP5.7.1

Kultura a památková péče

HP5.8

Řešení přestupků

HP5.8.1

Agenda přestupků

PP

Podpůrné procesy

PP6

Řízení lidských zdrojů

PP6.1

Koncepce řízení lidských zdrojů

PP6.1.1

Tvorba a realizace koncepce řízení lidských zdrojů

PP6.1.2

Tvorba a realizace mzdové politiky

PP6.2

Personální a mzdová agenda

PP6.2.1

Personální agenda

PP6.2.2

Mzdová agenda

PP6.2.3

Zajištění BOZP a PO

PP6.3

Zajištění rozvoje zaměstnanců

PP7

Finanční řízení

PP7.1

Koncepce finančního plánování a řízení

PP7.1.1

Koncepce finančního řízení

PP7.1.2

Rozpočet města a plánování

62 PP7.1.3

Finanční řízení a reporting

PP7.1.4

Zajištění dotací a monitoring

PP7.1.5

Správa a vymáhání pohledávek

PP7.2

Zajištění účetní agendy

PP7.2.1

Zpracování účetních dokladů

PP7.2.2

Roční a měsíční účetní závěrka

PP7.2.3

Zajištění auditu účetnictví

PP7.2.4

Vedení daňové agendy

PP7.2.5

Vedení pokladny

PP7.3

Správa poplatků

PP7.3.1

Správa místních příjmů

PP7.3.2

Správní poplatky

PP7.4

Evidence majetku a agenda pojištění

PP7.4.1

Vedení evidence majetku

PP7.4.2

Provádění inventarizace majetku

PP7.4.3

Zajištění pojištění majetku

PP8

Nákup

PP8.1

Koncepce řízení nákupu

PP8.2

Strategický nákup

PP8.2.2

Příprava a realizace výběrových řízení

PP8.3

Operativní nákup

PP8.3.1

Realizace nákupu

PP8.3.2

Kontrola dodržování smluvních podmínek a řešení reklamací

PP9

Zajištění interních a právních služeb

PP9.1

Zajištění právní podpory

PP.9.1.2

Zajištění externí právní podpory

PP.9.1.3

Zastupování města

PP9.2

Vedení administrativy, vč. spisovny a archivu

PP.9.2.1

Spisovny a archivy

PP.9.2.2

Podatelna a oběh dokumentů

PP.9.2.3

Administrativní činnost

PP10

Podpora ITC

PP10.1

Koncepce řízení IT

PP10.2

Poskytování IT podpory

PP10.3

Správa a zajištění HW a SW vybavení a licencí

63 OP

Obecné procesy

OP11

Obecné a univerzální procesy

OP11.

Procesy plynoucího ze správního řádu

Zdroj: (MVCR, 2012)

9 Procesní model 9.1 Úvodní poznámky Pro dosažení cíle diplomové práce, tedy prověření možnosti využití konkrétní metodiky procesního modelování v podmínkách organizace státní správy, byla modelována část procesů a souvisejících entit obecního úřadu ve Velkých Pavlovicích. Velké Pavlovice jsou město v okrese Břeclav v Jihomoravském kraji. Obec je veřejnoprávní korporací, tedy právnickou osobou, která je základní jednotkou veřejné správy. Katastrální výměr obce je 23,24 km2 a v roce 2011 zde žilo 3 091 obyvatel. Obec reprezentuje starosta, který stojí v čele městského úřadu. Orgánem obce je zastupitelstvo města a rada města. Zastupitelstvo města čítá 17 členů, Rada města čítá 5 členů. Zastupitelstvo obce může jako své pomocné orgány zřídit výbory, přičemž vždy povinně zřizuje dva - finanční a kontrolní. Prezentace procesního modelu v textu je vždy velký problém. Koneckonců právě proto, že možnosti textu popsat procesy jsou omezené, vznikly procesní modeláře. Jeden z předpokladů vzniku procesních analýz v graficko-datové podobě je rychlý rozvoj SW aplikací v posledních 20 let. Díky použití procesních modelářů lze ušetřit mnoho slov na popsání jednotlivých činností, procesů a jejich vazeb. Jeden datový obrázek je schopen nahradit složitý slovní popis se stejnou vypovídající hodnotou o informaci, kterou má v sobě zabudovanou. To výrazně zkrátí čas a zjednoduší pochopení jednotlivých procesů. Proces se tak stane přehlednější a jednoduše v něm lze dělat změny s možností podchytit kdo tu kterou změnu navrhl, schválil, zavedl atd.

64

Proto ke každému popsanému procesu přikládám jak přehledový obrázek, tak podrobný model ovšem přizpůsobený formátu A4. Přílohou mé diplomové práce jsou také digitální prezentace modelu ve formátu HTML a v nativním formátu Enterprise Architect.eap. které jsou mnohem obsáhlejší. Pro účely diplomové práce jsem se však rozhodl popsat procesy, které mají grafickodatabázovou podobu i slovní formou, a to pro lepší pochopení a pro úplnost. V diplomové práci nejsou podchyceny všechny procesy, jelikož to nebyl její cíl, a tím pádem není ani graficky popsán hodnototvorný řetězec. Z toho důvodu posloupnost procesu není dobře definována a není podstatné, s kterým procesem začneme jako s prvním. Konkrétně byly modelovány tyto procesy: •

RP1.2.5.1 Řízení zřízených a spravovaných organizací

•

PP7.1.5.1 Vymáhání pohledávek

•

OP11.4 Zadání zakázek malého rozsahu Výběrem procesů jsem se snažil pokrýt všechny skupiny z procesní mapy, při-

čemž jsem také dodržel její názvovou nomenklaturu. Dále byla částečně modelována organizační struktura a související struktury rolí v procesech a dokumenty. Dále byly vytvořeny některé standardně používané sestavy.

9.2 Základní struktura modelu. Základní struktura modelu v prostředí Enterprise Architect tedy byla tato:

65

Obrázek 23 Základní struktura modelu

9.3 Organizační struktura Oficiální organizační struktura úřadu je následující:

66

Organizační schema Města Velké Pavlovice finanční výbor

zastupitelstvo města

kontrolní výbor

rada města

komise výstavby komise pro kulturu a sport komise pro ŽP a zemědělství

komise zdravotní a asociální příspěvková organizace MŠ

komise pro přestupky

příspěvková organizace ZŠ

starosta

příspěvková org. gymnázium

org. složka knihovna; I C

místostarosta městská policie

městský úřad

org. složka JSDH - hasiči

tajemník úseky správních činností odbor hosp. správní

ekonomické odd. rozpočet - ved. 1 účetní 1 mzdy 1 pokladna 1

absolventská praxe

ostatní úseky

odb. stavební úřad vedoucí 1 referent 1

kino

sociální služby 1

bytové hospod. 1

správní odd. podatelna matrika 1 ev. obyvatel

Obrázek 24 Oficiální organizační struktura

úklid MěÚ 1 čistírna oděvů

pracovní skupina (KS)

vedoucí 1+1 1 údržba zeleně údržba komunikací 3 stavební dělník 4 dělník, zámečník 1 údržba nemovitostí 1 2 stolař VPP 6

67

V procesním modelu byla modelována takto:

Obrázek 25 Organizační struktura v modelu.

68

9.4 Role Struktura rolí byla modelována takto:

Obrázek 26 Role v modelu

9.5 Dokumenty Dále byly modelovány dokumenty. Jejich struktura je následující:

Obrázek 27 Dokumenty v modelu.

69

9.6 Procesy Základní struktura procesů byla v souladu s metodikou modelována takto:

Obrázek 28 Základní struktura procesů

70

9.6.1 RP1.2.5.1 Řízení zřízených a spravovaných organizací Jde o základní řídící proces. Proces má externího zákazníka, jeho vstupem jsou rozpočty a politické priority, výstupem je zpráva o hospodaření a instrukce vedení organizací ve formě usnesení. Jde o obdobu manažerských procesů v komerčních organizacích, jako je např. finanční plánování. Jediný rozdíl je ten, že komerční sféra musí vytvářet zisk. Následuje popis samotného procesu: Vstupem procesu je časová událost, kterou město spouští jednou ročně a to je nutnost sestavit rozpočet. Sestavení rozpočtu má na starosti zastupitelstvo. Vliv na proces a konkrétně na rozpočet mají také politické priority. Když jsou obě tyto události splněny, provede se interní audit interním auditorem, který vytvoří dokument s názvem auditorská zpráva. Souběžně s tím probíhají jednání s řediteli a u této činnosti vznikají dokumenty Zápisy z jednání. Souběžně s tím dále přichází návrhy na změny/optimalizace s ekonomického oddělení, které jsou připomínkovány pověřenou osobou. Tyto návrhy mají podobu dokumentu s názvem Návrh. Po následném schválení ředitelem a starostou se takto vzniklý dokument předloží radě města k rozhodnutí. Pokud je Návrh schválen vzniká dokument s názvem Rozhodnutí rady. Pokud Návrh schválen není, předkládá se pověřeným osobám k supervizi, kontrolám smluv a provádí se srovnání (benchmarking). Je sestavená Zpráva o hospodaření a výstupem je dokument se stejným názvem. V tomto procesu se vyskytuje celkem pět druhů dokumentů.

71 act RP1.2.5.1 Řízení zřízených a sprav ov aných organiz...

Zahájení sestavování rozpoč tu města (1x roč ně)

(from Události )

Příspěvek kraje na mzdy zřizované organizace

Vol ební program, politi cká priorita

(from Události)

(from Události)

Zajištění pol itických pri ori t

(from Činnosti ) Sestavení a korekce rozpoč tu města :Zastupitelstv o (from Činnosti) (from Role)

Provádění auditu

Komunikace s ředi tel i

:Interní auditor

:Osoba pov ěřená správ ou

(from Činnosti) (from Role)

Návrh optimal izace/změny Dokumenty:: Zápisy z jednání

:ekonomické oddělění (from Či nnosti)

(from Činnosti)

Dokumenty:: Návrh

(from Role)

(from Rol e)

Připomínkování návrhu optimal izace :Osoba pov ěřená správ ou

(from Či nnosti)

(from Role) Vytvoření auti otní zprávy Dokumenty:: Auditní zpráva :Interní auditor :Osoba pov ěřená správ ou

(from Činnosti )

Předložení radě města

(from Role) (from Role)

(from Či nnosti)

:Starosta Rozhodnutí Rady města

(from Role) :Rada města (from Či nnosti)

(from Role)

Supervize

:Osoba pov ěřená správ ou

(from Činnosti)

(from Role)

Kontrola smluv

:Osoba pov ěřená správ ou

(from Či nnosti) Rozhodnutí rady města týkaj ízí se ZO

(from Rol e) (from Stavy)

:Interní auditor

:Taj emník

Provádění srovnávání, benchmarking

Dokumenty:: Zpráva o hospodaření ZO

(from Rol e) (from Činnosti)

:Osoba pov ěřená správ ou (from Role)

(from Rol e)

Sestavena zpráva o Hospodaření ZO (from Stavy)

Obrázek 29 Řízení zřízených a spravovaných organizací

Dokumenty:: Rozhodnutí rady

72

9.6.2 PP7.1.5.1 Vymáhání pohledávek Vymáhání pohledávek je typický podpůrný proces, protože nevytváří hodnotu (nedodává službu pro občany), ale pomáhá organizaci, aby přežila a plnila své závazky. Jeho vstupem je saldo pohledávek, výstupem vymožená pohledávka nebo exekuce. Zákazník procesu je interní a to celý úřad. V komerčních organizacích je tento proces dosti citlivý. Jde o to, jak postupovat při vymáhání pohledávek od zákazníka, ale zároveň svým přístupem zákazníka neodradit od případné další spolupráce. Ve státní sféře lze při vymáhání pohledávek uplatnit razantnější přístup, vždy je ale nutno postupovat v souladu se zájmy občanů (voličů). Následuje popis procesu: Z grafické podoby procesu v modelu je ihned patrno, že tento proces není automatizován. Vstupní událostí je existence pohledávky, nikoliv saldokonto odběratelů. Pokud je pohledávka splacená, končí tato větev procesu ve stavu Pohledávka je vyrovnána a následně vstupuje do dalších, samostatných procesů. Pokud zaplacená není, urguje se Výzvou k zaplacení. Po uplynutí předepsané lhůty dochází opět ke kontrole platby. Pokud k úhradě nedošlo, je vystaven Platební výměr s žádankou součinnosti. Pokud má smysl pohledávku vymáhat, je přistoupeno k exekuci. Výstupem procesu je stav Pohledávka je exekuována, případně Pohledávka je odepsána.

73 act PP7.1.5.1 Vymáhání pohledáv ...

Exi stence pohl edávky (from Udál osti )

Je pohl edávka nespl acena?

(from Či nnosti )

Výzva k zapl acení

(from Či nnosti ) Lhůta ve výzvě (from Udál osti )

Není zapl acena pohl edávka

Ne

(from Či nnosti )

Ne Pohl edávka j e vyrovnána (from Stavy) Ano Vystavení pl atebního výměru

(from Či nnosti )

Dožádání souč i nosti

(from Či nnosti )

M á smysl Vymáhat pohl edávku?

(from Či nnosti ) Návrh na odpi s pohl edávky Ne

(from Či nnosti )

Ano

Schvál ení odpi su radou

Exekuce

(from Či nnosti ) (from Či nnosti )

Pohl edávka j e exekuována (from Stavy)

Obrázek 30 Vymáhání pohledávek

Pohl edávka j e odepsána (from Stavy)

74

9.6.3 OP11.4 Zadání zakázek malého rozsahu Zadání zakázek malého rozsahu je obecným procesem. Zákazník procesu je interní. Vstupem je potřeba zadání zakázky, výstupem vybraný dodavatel. Popis procesu: Proces Zadání zakázek malého rozsahu spouští událost Vzniklá potřeba vybrat zhotovitele. Jedná se o různorodou událost, nebylo analyzováno, kdy tato potřeba vzniká. V určitých případech se může jednat i o událost časovou (vznikající pravidelně v určitém časovém období). Tento problém by stál za povšimnutí v detailnější analýze, pro účely diplomové práce však není podstatný. Na základě potřeby vybrat zhotovitele zakázky je nutno Odpovědnou osobou připravit podklady pro stanovení zakázky. V tomto případě role Odpovědné osoby není příliš dobře specifikována. Zde by nám pomohla organizační struktura, která slouží jako jeden z podkladů při tvorbě procesního modelu. Pro naše účely ale postačí tato role i ne příliš přesně specifikovaná. Dotyčná odpovědná osoba tedy napřed zjišťuje, zda je zakázka kryta rozpočtem. Pokud je kryta rozpočtem a není krizová situace v organizaci (tady by opět stálo za hlubší analýzu kdy a proč krizové situace nastávají), odpovědná osoba stanoví přepokládanou cenu zakázky a určí, zda se jedná o zakázku I. kategorie – Přímý výběr dodavatele, II. kategorie – Výzva k podání nabídky minimálně tří dodavatelů, nebo III. kategorie – „otevřené“ výběrové řízení. V prvním případě odpovědná osoba vybere odbornou firmu a po akceptaci nabídky je uzavřena smlouvu. Tím je zakázka dostává do stavu Zadána. V druhém případě je nutné vypsat výzvu k podání nabídky min. 3 dodavatelů. Za povšimnutí stojí, že vznikají dva dokumenty: Výzva k podání nabídky a Seznam vyzvaných organizací. Ve třetím případě vzniká také nutnost zveřejnění výzvy, v tomto případě vzniká dokument Výzva k podání nabídky. Při zveřejnění výzvy k podání nabídky je dále nutné podat Návrh na složení hodnotící komise. Po uplynutí lhůty na podání nabídek se před zvolenou komisí musí otevřít obálky s nabídkami. Nabídky se následně musí ohodnotit podle předem stanovených kritérií, na základě kterých se následně provede výběr nejvhodnější nabídky a přistoupí se ke schvalování smluv. V tomto procesu je vidět, kolik dokumentů a kolik osob/rolí se muselo zúčastnit, aby byla uspokojena

75

potřeba/událost/ stanovena na začátku procesu. Co se týká dokumentů, například při příjmu nabídek vzniká dokument Záznam časového dodání nabídek, při otevírání obálek vznikají dokumenty Čestné prohlášení o nepodjatosti a mlčenlivosti a Protokol o otevírání obálek. Na základě Protokolu o posouzení a hodnocení nabídek, se vybere dodavatel a následně rada města vydá Rozhodnutí o přijetí zakázky a schválí smlouvu.

Jak je vidno z grafické podoby procesu, je tady třeba jedenácti dokumentů.

Na tomto procesním schématu je dobře vidět rozdíl mezi textovým popisem a grafickodatabázovým postupem.

76 act OP11.4 Zadání zakázek malého rozsahu

Vznikla potřeba vybrat zhotovitele (from Události)

Příprava podkladů pro stanovení zakázky :Odpov ědná osoba (from Činnosti) (from Role)

Je zakázka kryta rozpočtem rezervami? Jsou na to prostředky?

:Odpov ědná osoba (from Činnosti) Jsou získany dotační prostředy?

(from Role) Ne

(from Činnosti) Nastala krizová situace?

Ne (from Činnosti)

Zakazka nebude realizovana. (from Stavy)

Ano :Odpov ědná osoba

Stanovení předpokládané hodnot zakázky a druh zakázky

(from Role) (from Činnosti)

I. kategorie

III. kategorie II.kategorie

:Odpov ědná osoba

:Odpov ědná osoba

Přímy výběr dodavatele

Dokumenty::: Výzva k podání nabídky Výzva k podání nabídky mi n.3 dodavatelé

(from Role) (from Role) (from Činnosti)

:Odpov ědná osoba

(from Činnosti)

Dokumenty::: Seznam vyzvaných organizací

Zpracování výzvy v "otevřeném" výběrovém řízení

(from Role) Dokumenty::: Výzva k podání nabídky

(from Činnosti)

Ano

Zveřejnění výzvy Návrh složení hodnotící komise

:Odpov ědná osoba

Přímé zadání odborné firmě (osobě)

:Odpov ědná osoba

Dokumenty::: Smlouva

(from Činnosti)

(from Činnosti) (from Role) Dokumenty::: Jmenování hodnotící komise

(from Činnosti)

(from Role) (from Role)

Uplynutí lhuty

Příchod nabídek

(from Události)

:Odpov ědná osoba

Schválení hodnotící komise

:Rada města

(from Události)

(from Činnosti)

(from Role)

Příjem nabídek Dokumenty::: Záznam časového doručení nabídek (from Činnosti)

Otvírání obálek

Dokumenty:::Čestné prohlášení o nepodjatosti a zachování m lčenlivosti

(from Činnosti) Hodnocení nabídek

:Odpov ědná osoba

:Hodnotící komise

Dokumenty::: Protokol o otvírání obálek

(from Činnosti) (from Role) (from Role)

Výběr nejvýhodnější nabídky

Dokumenty::: Protokol o posouzení a hodnocení nabídek

(from Činnosti)

Rozhodnutí o přidělění zakázky

Dokumenty::: Rozhodnutí o přijetí zakázky

(from Činnosti) :Rada města Schválení smlouvy

Dokumenty::: Smlouva

(from Role) (from Činnosti)

Zakázka je zadána

(from Stavy)

Obrázek 31 Zadání zakázek malého rozsahu

77

10 Výstupy procesního modelu Procesní model zpracovaný dle zvolené metodiky je schopen poskytnou celou řadu užitečných výstupů. Nyní uvádíme jenom dva jako příklad a podklad pro další diskusi.

10.1 Zaměstnanci a jejich aktivity Tato sestava definuje stručně kdo je v organizaci za jakou aktivitu odpovědný.

78 Tabulka 6 Přehled aktivit zaměstnanců Role

Aktivita

Ekonomické oddělení Návrh optimalizace/změny Hodnotící komise Hodnocení nabídek Otvírání obálek Výběr nejvýhodnější nabídky Interní auditor Provádění auditu Provádění srovnávání, benchmarking Vytvoření auditní zprávy Odpovědná osoba Hodnocení nabídek Je zakázka kryta rozpočtem - rezervami? Jsou na to prostředky? Návrh složení hodnotící komise Otvírání obálek Příjem nabídek Přímé zadání odborné firmě (osobě) Přímý výběr dodavatele Příprava podkladů pro stanovení zakázky Stanovení předpokládané hodnot zakázky a druh zakázky Výběr nejvýhodnější nabídky Výzva k podání nabídky min.3 dodavatelé Zpracování výzvy v "otevřeném" výběrovém řízení Zveřejnění výzvy Osoba pověřená správou Komunikace s řediteli Kontrola smluv Provádění srovnávání, benchmarking Předložení radě města Připomínkování návrhu optimalizace Supervize Rada města Rozhodnutí o přidělení zakázky

79 Rozhodnutí Rady města Schválení hodnotící komise Schválení smlouvy Starosta Předložení radě města Tajemník Provádění srovnávání, benchmarking Zastupitelstvo Sestavení a korekce rozpočtu města

10.2 Popisy pracovních náplní Sestava popisy pracovních náplní dává podrobnější informace o aktivitách a jejich obsahu ve vazbě na strukturu rolí. Podrobná analýza náplně jednotlivých aktivit, stejně jako popis přesahuje rámec této práce, a proto nebyla analyzována. Sestava je tedy spíše informativní.

80 Tabulka 7 Popis pracovních náplní zaměstnanců Role

Popis role

Proces

Aktivita

Popis aktivity

ekonomické oddělení RP1.2.5.1 Řízení zřízených a spravovaných organizací Návrh optimalizace/změny Hodnotící komise OP11.4 Zadání zakázek malého rozsahu Hodnocení nabídek Otvírání obálek Výběr nejvýhodnější nabídky Interní auditor

Podřízen přímo starostovi RP1.2.5.1 Řízení zřízených a spravovaných organizací Provádění auditu Benchmarking oficiální srovnávací Provádění srovnávání,

sdružení měst a

benchmarking

obcí v rámci němuž dochází ke snaze srovnávat výsledky,

81 podmínky a situace subjektů(měst a obcí) s podobnými parametry. Cílem je identifikace problému a předávání zkušeností mezi městy a obcemi. Vytvoření auditní zprávy Odpovědná osoba je role nikoliv pozice v organizační struktuře. Odpovědná osoba

Může sjednat o starostu, vedoucího odboru nebo oddělení, popřípadě i referenta…. OP11.4 Zadání zakázek malého rozsahu Hodnocení nabídek Je zakázka kryta rozpočtem - rezervami? Jsou na to prostředky? Návrh složení hodnotící komise

82 Otvírání obálek Příjem nabídek Přímé zadání odborné firmě (osobě) Přímý výběr dodavatele Příprava podkladů pro stanovení zakázky Stanovení předpokládané hodnot zakázky a druh zakázky

Kategorie, I.kat II.kat III. kat.

Výběr nejvýhodnější nabídky Výzva k podání nabídky min. 3 dodavatelé Zpracování výzvy v "otevřeném" výběrovém řízení Zveřejnění výzvy Osoba pověřená správou RP1.2.5.1 Řízení zřízených a spravovaných organizací Komunikace s řediteli Kontrola smluv Benchmarking oficiální Provádění srovnávání, benchmarking

srovnávací sdružení měst a obcí, v rámci nichž může docházet ke snaze

83 srovnávat výsledky, podmínky a situace subjektů (měst a obcí) s podobnými parametry. Cílem je identifikace problému a předávání zkušeností mezi městy a obcemi. Předložení radě města Připomínkování návrhu optimalizace Supervize Rada města OP11.4 Zadání zakázek malého rozsahu Rozhodnutí o přidělení zakázky Schválení hodnotící komise Schválení smlouvy RP1.2.5.1 Řízení zřízených a spravovaných organizací Rozhodnutí Rady města Starosta RP1.2.5.1 Řízení

84 zřízených a spravovaných organizací Předložení radě města Tajemník RP1.2.5.1 Řízení zřízených a spravovaných organizací Benchmarking oficiální srovnávací sdružení měst a obcí, v rámci nichž může docházet ke snaze srovnávat výsledky, Provádění srovnávání, benchmarking

podmínky a situace subjektů (měst a obcí) s podobnými parametry. Cílem je identifikace problému a předávání zkušeností mezi městy a obcemi.

Zastupitelstvo RP1.2.5.1 Řízení zřízených a spravovaných

85 organizací Sestavení a korekce rozpočtu města

11 Diskuse Dosažený výsledek, tedy vytvořený procesní model, může být diskutován ze dvou odlišných pohledů. Jednou z možností je analýza faktického stavu analyzovaných procesů, případně návrhy na jejich zlepšení. Druhou je rozbor postupu analytických prací, tedy zjištění použitelnosti zvolené metodiky procesní analýzy. Budeme se postupně zabývat oběma možnostmi.

11.1 Návrhy na zlepšení procesů na obecním úřadu Velké Pavlovice Efektivita procesů v orgánech státní správy je v obecné rovině poměrně komplikovanou otázkou. V privátní sféře zákazník svým rozhodnutím výstup procesu koupit přímo ovlivňuje tržby a organizace svým uspořádáním náklady je přirozenou metrikou zisk. Ten vzniká kompromisní dohodou stran na ceně při prodeji výstupu procesů (produktů firmy). Situace všech nekomerčních subjektů mnohem komplexnější. Zákazník (daňový poplatník) je v dvojjediné pozici, kdy je jeho zájmem minimalizovat daně (náklady) a zároveň dosáhnout na co nejvíce veřejných služeb. Jím požadovaná struktura služeb navíc může být vysoce individuální a částečné je i mimo jeho vůli, příklad reglementovaná zákonem (služby matriky). Pro jakoukoli optimalizaci je však nějaké teoretické východisko nezbytné. To bylo nalezeno v zásadách 3E. Tím je myšlena hospodárnost (economy), efektivnost (effectivness) i účelnost (efficiency). Je ovšem vždy otázkou jisté libovůle, v jakém poměru mají být tyto zásady aplikovány. Optimalizaci bude tedy vždy do značné míry subjektivní. Analyzované procesy na obecním úřadě Velké Pavlovice jsou v obecném souladu se zásadami 3E tedy hospodárnosti, efektivity a účelnosti. Procesy plní svůj účel

86

z pohledu zákazníka, mají jasně definované vstupy, toky i výstupy. Za negativní aspekt průběhu procesů lze považovat nízký stupeň jejich automatizace. Za všechny uveďme jeden příklad, proces „PP7.1.5.1 Vymáhání pohledávek“. Ten je spouštěn událostí „Existence pohledávky“. Není ovšem nijak zajištěno, že tato existence bude zjištěna okamžitě po skončení lhůty splatnosti, což by odpovídalo zásadám 3E, pokud by ovšem bylo využito vhodné technické podpory. Celá věc tedy může být optimalizována několika způsoby. První možností je vlastní redefinice procesů. Mohlo by se například zavést spouštění procesů časem, nikoli stávající událostí „Existence pohledávky“. Potom by byl stav pohledávek kontrolován v pravidelných intervalech, což se nyní, jak vyplívá z procesního modelu, neděje. Implementace takto pozměněného procesu by si pravděpodobně vyžádala tvorbu nového dokumentu sestavy pohledávek ve vhodné struktuře. Zde je otázkou, odkud tuto sestavu generovat. Aby byl celý proces efektivní (zásady 3E), bylo by nutné vycházet z aktuální databáze napojené jak na fakturaci, tak na banku. Tím se dostáváme k otázce datových toků. Její podrobný technický rozbor přesahuje rámec této diplomové práce. Je ovšem nutno poznamenat, že z technických důvodů (normalizace dat) je nutno podobné otázky řešit vždy systémově, pro organizaci jako celek v souladu se strategií. Další, sofistikovanější možností automatizace jsou alerty. Nebylo nijak složité vytvořit systém upozornění (alertů) řízených stavem a datem splatnosti pohledávky (samozřejmě za předpokladu aktuálních dat v databázi). Proces by byl potom řízen touto událostí, nikoli časem. Dalším stupněm automatizace procesů je zavedení systému automatizovaného workflow. Princip je podobný jako v předchozím případě, nicméně daty a z nich vycházejícími událostmi je řízen celý proces (lépe celá organizace) nikoli jenom jeho spuštění. Workflow systémy jsou dnes již běžně dostupné, nicméně problematické zůstávají jejich implementační metodiky. Je také nutné si uvědomit, že jejich implementace vyžaduje velmi vysokou kázeň organizace, což se ne vždy dobře daří. Pro procesní optimalizaci celého systému, tedy Obecního úřadu Velké Pavlovice proto doporučuji následující postup:

87

•

Vytvořit podrobný procesní model celé organizace ve stavu as is.

•

Posoudit varianty reálně dosažitelné automatizace zejména s ohledem na stav datové základny a celkovou strategii úřadu.

•

Vytvořit konceptuální návrh optimalizovaných procesů.

•

Navrhnout technickou platformu.

•

Zvolit dodavatele (pokud bude nutný).

•

Vytvořit model stavu to be včetně revize rolí a sestav s popisy pracovních pozic a náplní jako školící materiály.

•

Naimplementovat novou podobu procesů.

Realizace navržených kroků je ovšem dlouhodobý program a měl by mít podobu uchopitelného projektu.

11.2 Diskuse využitelnosti metodiky Použitá metodika procesní analýzy je primárně vytvořena pro komerční firmy. Zde dává dobré výsledky v řadě oblastí, například: •

Popisy pracovních pozic.

•

Pracovní postupy.

•

Požadavky na funkcionalitu informačních systémů.

•

Identifikaci nedostatků v procesech.

•

Celková revize procesů.

•

Zeštíhlení procesů.

•

Nastavení metrik.

•

Přenesení procesů mezi organizacemi, organizačními jednotkami a firmami například v rámci spuštění nových provozů a akvizic.

•

Identifikace hodnototvorného řetězce.

•

Definice metrik.

•

a další.

88

Základním cílem komerčních firem je ovšem tvorba zisku. Z toho, jak je patrné z obrázku 3, lze další dekompozicí odvodit základní strukturu, smysl existence a další atributy (metriky, KPI) firemních procesů. Lze tedy říci, že existence firemních procesů jako primární firemní struktury plyne přímo z obecného poslání firem, tedy z požadavku na realizaci zisku. Také optimalizace procesů je přímo navázána na zisk, ovšem na jeho maximalizaci. Optimální se potom jeví takové nastavení procesů, která zisk maximalizuje. Podobná úvaha je použitelná v případě rozhodování o tom, jaká konkrétní opatření při optimalizaci zisku realizovat. Jako dobrý příklad na tomto poli lze uvést z Lean Six Sigmy vycházející MUDA, tedy aktivity v procesech, která plýtvají časem. Jde typicky o tyto aktivity (7 druhů plýtvání (muda), 2012): Plýtvání způsobené nadprodukcí Tento druh plýtvání vzniká z výroby produktů ve větším množství, než zákazník požaduje. Vzniká zpravidla buď za účelem vyššího využití výrobních kapacit (a tudíž dosažení vyšší produktivity práce dělníků), nebo za účelem výroby určitého množství dokončených produktů navíc pro „případ nouze“, jako např. poruchy výrobních zařízení, náhlé vysoké zmetkovosti apod. Díky takovému plýtvání vzniká zbytečná potřeba skladovacích prostor, zvyšují se dopravní i administrativní náklady. V souvislosti s motivací k nadprodukci je zapotřebí si upřímně odpovědět na tyto otázky: Co je pro nás prioritou – produktivita výroby nebo celopodniková produktivita? Co je pro nás výhodnější – pojistná zásoba pro případ poruchy linky a vysoké zmetkovosti nebo opatření pro minimalizaci poruch a zmetků? Plýtvání způsobené nadbytečnými zásobami Tento typ muda vzniká skladováním náhradních dílů, materiálů, nedokončených výrobků, hotových výrobků atd. Všechny tyto položky zbytečně zabírají místo a vyvolávají potřebu dalších nákladů, jako jsou vysokozdvižné vozíky, regály, další pracovníci aj. Pro udržení nadměrně vysokého pracovního kapitálu se v zásobách zbytečně váží finanční prostředky, které by bylo možné účelně vynaložit jinde. Ve filosofii štíhlé výroby je tento druh plýtvání jedním z největších „prohřešků“.

89

Plýtvání způsobené opravami a zmetky Vznik nekvalitních, zmetkových výrobků vytváří hned několik zbytečných nákladů. Oprava zmetků vyžaduje čas, práci zaměstnanců i finanční prostředky navíc. Některé defektní rozpracované výrobky mohou vážně poškodit výrobní zařízení. Navíc pokud se zmetky dostanou k zákazníkovi, následky mohou být i fatální. Správný lean manager vede své podřízené k nulové zmetkovosti. Plýtvání způsobené zbytečnými pohyby Málokterý pohyb pracovníka přináší produktu přidanou hodnotu. Např. přesun dělníka od výrobní linky do skladu materiálu sotva přinese hodnotu. Hodnotu nepřidávají ani mnohé pohyby paží montážního dělníka u výrobní linky: zvednutí součástky ze zásobníku – to je pohyb, který nepřiblíží rozpracovaný výrobek jeho dokončení. Dle filosofie lean manufacturingu teprve přimontováním součástky k výrobku nabude výrobek vyšší hodnoty. V této oblasti je užitečné se ptát: Který pohyb lze z procesu vypustit? Jaká opatření by se měla zavést, aby se minimalizovaly potřebné pohyby? Co je nákladově efektivnější: nechat dělníky natahovat paže při sbírání součástek z krabice nebo přemístit krabici a redukovat tak jeden pohyb? Plýtvání způsobené špatným zpracováním Plýtvání lze také identifikovat v samotném technologickém procesu výroby. Může se např. jednat o vznik otřepů z nespolehlivé pily, špatně rozmístěnou výrobní linku, příliš náročná technologie kontroly kvality atp. Muda v této oblasti lze obvykle odstranit pouhým zdravým rozumem. Jak efektivně propojit 2 pracoviště v rámci výrobní linky? Umístit mezi montážní linku a svařovnu pásový dopravník anebo umístit tyto 2 pracoviště v těsné blízkosti bez dopravníku? Štíhlá výroba vždy usiluje nikoliv o jednoduše geniální řešení, ale o geniálně jednoduché. Plýtvání způsobené nadbytečnými zásobami K tomuto typu plýtvání dochází tehdy, kdy kvůli čekání na cokoliv nelze pokračovat ve výrobním procesu. Mezi nejčastější zdroje plýtvání patří zejména porucha

90

stroje, nedostatek materiálu, nerovnoměrná výroba, ale také absence potřebných informací, přílišná byrokracie (např. potřeba podpisu několika pracovníků). Tento druh je snadno identifikovatelný. Muda může v této oblasti představovat několik minut či vteřin, ale některé firmy jsou již se štíhlou výrobou na takové úrovni, že vyhledávají a eliminují i plýtvání o délce několika desetin vteřiny. Je na první pohled zřejmé, že některé mechanizmy, které bychom logicky označily za plýtvání, v orgánech státní správy nepřipadají do úvahy (Plýtvání způsobené nadbytečnými zásobami), jiné jsou pro státní správu charakteristické (Plýtvání způsobené čekáním). Je tedy evidentní, že postupy zavedené v komerční sféře nelze přenášet mechanicky, ale vždy je potřeba se zabývat podstatou věci. Zamysleme se tedy ze shora uvedeného zorného úhlu nad naším modelem. Definice procesů je u nich více méně ad hoc, nicméně vychází z centralizovaných doporučení ministerstva vnitra. U orgánů státní správy je hodnocení jejich hospodárnosti do jisté míry nahrazen zásadami 3E, tedy požadavky hospodárnosti, efektivity a účelnosti. Tyto zásady však neumožňují hierarchický rozpad procesů. Navíc je poměr plnění jednotlivých zásad značně libovolný (například nejhospodárnější je proces, který neexistuje, má však nulovou efektivitu). Velkou výhodou použité metodiky je, že ji lze dobře využít pro modelování ad hoc zvolených procesů. Metodiku procesního modelování lze tedy velmi dobře využít pro modelování procesů ve stavu as is. Pro jejich postupné zlepšování je nutné využít intuitivní přístup, jak bylo i ukázáno. Při jeho aplikaci je nutné vzít v úvahu zejména strategické a politické cíle. Pro vlastní natavení základní procesní struktury je možné využít vysokoúrovňový model publikovaný Ministerstvem vnitra České republiky. Dalším problémem je otázka sestavení teamu a práce s ním. Práce s projektovým teamem je vždy základem dobré procesní analýzy, protože procesy nejsou objektivně dány, ale jsou specifickou dovedností (znalostí) organizace. Tvorbu procesního modelu lze proto chápat jako převedení implicitních (taktních) znalostí na explicitní. Implicitní znalost procesů analytik nikdy nemá, je tedy zcela odkázán

91

na spolupráci s vlastníky. V komerční sféře je lze vhodně motivovat, ve státní správě je to jednak problém legislativy upravující mzdový systém, jednak toho, že popsané a optimalizované procesy nemusí být v souladu s osobními zájmy garanta. Ukazuje se, že v prostředí nekomerčních organizací je podoba procesů dána do značné míry řadou komplikovaně provázaných regulativů, které mohou bít nejasné a i do jisté míry rozporné. Příkladem jsou opět zásady 3E. V komerčních organizacích tedy nebývá problém sestavit team a dosáhnou shody na tom, že cílem analytického projektu je například najít možnosti optimalizace. Toto se ovšem v dané organizaci ukázalo jako problém. Navíce se domnívám, že výsledný model prezentuje spíše stav, o kterém se garant procesu domnívá, že by měl být (should be), než reálně existující stav (as is). Přes shora uvedené problémy se však ukazuje, že je možné metodiku Pavla Máchala využít k tvorbě procesního modelu orgánu státní správy a ten dále využívat například k optimalizaci procesů, definici rolí a k dalším účelům, ke kterým je model as is využíván. Pro optimalizaci procesů doporučuji využít intuitivní metodu, případně rektifikaci MUDA.

12 Závěr V předložené diplomové práci jsem identifikoval a namodeloval některé procesy na obecním úřadě Velké Pavlovice metodikou navrženou Pavlem Máchalem. Dále jsem provedl jejich hodnocení a navrhl opatření k jejich optimalizaci. Vyplynuly z toho dva závěry. Obecní úřad Velké Pavlovice má procesy navržené a realizované v souladu se zásadami 3E. Potenciál pro zlepšení je v automatizaci procesů. Tu je rozumné provádět ve dvou krocích. Zvolená metodika procesního modelování je v daných podmínkách dobře využitelné a dává konzistentní výsledky. Při její aplikaci je nutné mít však vždy na paměti

92

specifické vlastnosti nekomerčních organizací. Při optimalizaci procesů je rozumné pracovat intuitivně, s ohledem na strategii a politické priority.

13 Literatura SVOZILOVÁ, A. Projektový managment. Praha: Grada publishing, 2011. 233 s. ISBN: 978-80-247-3938-0. BORDÁS, R. Historie lean company [online]. Brno: LEAN company [cit. 2. února 2012]. Dostupné na http://www.leancompany.cz/historie.html CAPRICORNIS. Teorie omezení. [online]. Praha: Capricornis [cit. 2. února 2012] Dostupné na http://www.capricornis.cz/web_capricornis/index.php?p=teorie_omezeni ŘEPA, V. Řízení procesů v podmínkách veřejné správy ČR. [online] Praha: Vysoká škola ekonomická [cit. 15.2.2012]. Dostupné na http://opensoul.iquest.cz/forum/docs/publications/Repa_prispevek_NKKVS08.pdf FIALA, J., MINISTR, J. Optimalizace procesů a architektura systému workflow [online]. Praha: Proceedings of the 10th International Conference on Systems Integration 2002. ISBN 80-245-0300-X. Dostupné na http://si.vse.cz/archive/proceedings/2002/optimalizace-procesu-a-architekturasystemu-workflow-ve-statni-sprave-a-samosprave.pdf FRIED, J., HANSSON D. H. RESTART: Průvodce podnikatelským minimalismem. Brno: Jan Melvil publishing, 2010. 1. vydání. ISBN 978-80-87270-04-2.

93

DAVENPORT, T. H., BEERS, M. C. Managing information about processes. Journal of Management Information Systems [online]. 1995, vol. 12, is. 1 [cit. 2007-04-28], s. 57-81. Dostupný z databáze: <EBSCO (EIFL Direct) >. ISSN 0742-1222. DAVENPORT, T. H., JARVENPAA, S. L., BEERS, M. C. Improving Knowledge Work Processes. Sloan Management Review [online]. 1996, vol. 37, is. 4 [cit. 24.4.2012-0424], s. 53-66. Dostupný z databáze: . ISSN 0019-848X. DAVENPORT, T. H., SHORT, J. E. The New Industrial Engineering: Information Technology And Business Process Redesign. Sloan Management Review [online]. 1990, vol. 31, is. 4 [cit. 20.4.2012], s. 11-28. Dostupný z databáze: . ISSN 0019-848X. GARDNER, R. A. Resolving the process paradox. Quality Progress [online]. 2001, vol. 34, is. 3 [cit. 2007-04-20], s. 51-60. Dostupný z databáze: . ISSN 0033524X. GARVIN, D. A. The Processes of Organization and Management. Sloan Management Review [online]. 1998, vol. 39, is. 4 [cit. 2007-04-20], s. 33-51. Dostupný z databáze: . ISSN 0019-848X. GOLDRATT, E. M., COX, J. Cíl: proces trvalého zlepšování. Praha: Interquality, 2001. ISBN 8090277020 GOLDRATT, E. M. Kritický řetězec. Praha: Interquality, 1999. ISBN 8090277004. GOLDRATT, E. M. What is this thing called theory of constraints and how should it be implemented?. Great Barrington, MA: North River Press, 1990. ISBN 884270858. HEJNA, D. Zlepšování podnikových procesů [online]. Brno: Masarykova univerzita [cit. 1.2.2012]. Dostupné na http://is.muni.cz/th/63172/esf_m/63172.txt

94

KANISOVÁ, H., MÜLLER, M. UML srozumitelně. Brno, Computer Press, 2004. 158 stran. ISBN 80-251-0231-9 HRBEK,. K, HAMPL. O. Proces jako zdroj zefektivnění veřejné správy. Praha: Proceedings of the 8th International Conference on Systems Integration 2000, Prague, Czech Republic. ISBN 80-245-0041-8. Dostupné na http://si.vse.cz/archive/proceedings/2000/proces-jako-zdroj-zefektivneni-verejnespravy.pdf MÁCHAL, P. Methodology of process models creation using the enterprise architekt software tool. Acta technologika agriculturae 3/2011, S.69-73. Dostupné na http://mpra.ub.uni-muenchen.de/18519/ HAMMER, M., CHAMPY, J. Reengineering, radikální proměna firmy. Praha: Management Press, 2000. ISBN 80-7261-028-7. MVČR. Stránky Ministerstva vnitra České republiky. Získáno 2012, z Procesní modelování agend veřejné správy: http://www.mvcr.cz/clanek/efektivni-verejna-spravaprocesni-modelovani-agend-verejne-spravy.aspx?q=Y2hudW09MQ%3d%3d ŘEPA, V. Podnikové procesy. Procesní řízení a modelování. Praha : Grada Publishing, 2006. 265 stran. ISBN 80-247-1281-4. ŘEPA, V. Řízení procesů versus procesní řízení [online]. Získáno 03. 01 2012, BPM Portál [cit. 2.2.2012]. Dostupné na http://bpmtema.blogspot.com/2008/04/procesy.html STŘELEC, J. Six sigma [online]. Vlastní cesta [cit 1.3.2012]. Dostupné na http://www.vlastnicesta.cz/akademie/system-kvality/kvalita-metody/six-sigma/

95

SVOBODA, V. Firemní procesy [online]. IT systems [cit. 20.3.2012], Dostupné na http://www.systemonline.cz/rizeni-projektu/firemni-procesy-1.-dil.htm. ŠMÍDA, F. Zavádění a rozvoj procesního řízení ve firmě. Praha: Grada Publishing, 2007. 293 s. ISBN 978-80-247-1679-4 DOLEŽAL, J., MÁCHAL, P., LACKO, B., a kol. Projektový management podle IPMA. Praha: Grada Publishing 2009, 512 s. ISBN 978-80-247-2848-3 TOPFER, A. Six Sigma, Koncepce a praktické příklady pro bezchybné řízení. Brno: Computer Press, 2008. ISBN 978-80-251-1766-8 ŘEPA, J. Z. Konference Systemová integrace 2005 [online]. Dostupné na http://bpr.panrepa.org/Jak_si_stoji.pdf Benchmarking [online]. Česká společnost pro jakost, c2002 [cit. 25.4. 2012]. Dostupný na http://www.benchmarking.cz Business Process Modeling Notation [online]. Object Management Group, BPMI.org, 2006 [cit. 30.4.2012]. Dostupný na: http://www.bpmn.org/Documents/OMG%20Final%20Adopted%20BPMN%2010%20Spec%2006-02-01.pdf Criteria for Performance Exellence [online]. [2006] [cit. 2007-04-20]. Dostupný na http://www.baldrige.nist.gov/PDF_files/2007_Business_Nonprofit_Criteria.pdf Process Classification Framework [online]. APQC, c2006 [cit. 2007-04-20]. Dostupný na http://www.apqc.org/portal/apqc/ksn/APQC_PCF_June_2005.pdf?paf_gear_id=c ontentgearhome&paf_dm=full&pageselect=contentitem&docid=121388

96

Process View of Work [online]. ASQ, [2005] [cit. 20.4.2012]. Dostupný na http://www.asq.org/learn-about-quality/process-view-ofwork/overview/overview.html Quality management principles [online]. ISO, [1998-2006] [cit. 23.4.2012]. Dostupný na http://www.iso.org/iso/en/iso9000-14000/understand/qmp.html Six Sigma [online]. ASQ, [2005-2006] [cit. 24.4.2012]. Dostupný na http://www.asq.org/learn-about-quality/six-sigma/overview/overview.html The ISO Survey – 2005: The ISO Survey of Certifications 2005 [online]. ISO, c2006 [cit. 23.3.2012]. Dostupný na http://www.iso.org/iso/en/iso900014000/pdf/survey2005.pdf . ISBN 92-67-10419-9

97

14 Přílohy •

Procesní schémata

•

RP1.2.5.1 Řízení zřízených a spravovaných organizací.

•

PP7.1.5.1 Vymáhání pohledávek.

•

OP11.4 Zadání zakázek malého rozsahu.

•

Sestavy

•

Zaměstnanci a jejich aktivity.

•

Popisy pracovních náplní.