VYSOKÉ UČENÍ TECHNICKÉ V BRNĚ FAKULTA PODNIKATELSKÁ

VYSOKÉ UČENÍ TECHNICKÉ V BRNĚ FAKULTA PODNIKATELSKÁ

DISERTAČNÍ PRÁCE Implementační metodika Znalostního managementu

Obor:

Řízení a ekonomika podniku

Školitel:

Prof. Ing. Petr Němeček, DrSc.

2005

Ing. Milan Beneš

Poděkování Na tomto místě bych chtěl poděkovat svému školiteli Prof. Ing. Petru Němečkovi, DrSc. za odborné směrování a vedení práce, za potřebné kritické názory a náměty a též za dostatečnou myšlenkovou volnost, kterou mi umožnil. Rovněž bych chtěl poděkovat Doc. Ing. Dr. Vojtěchu Korábovi, MBA, a to konkrétně za metodickou pomoc včetně poskytnutí příslušné jinak obtížně sehnatelné literatury k výzkumným částem práce [83, 84]. Děkuji také všem ostatním, kteří formovali můj vědecký názor v uvedené problematice, za všechny alespoň: Ing. Jiřímu Koleňákovi, Ing. Robertu Zichovi, PhD., Ing. Tomáši Heraleckému, Ing. Jiřímu Luňáčkovi a dalším... Konečně chtěl bych také poděkovat PhDr. Ivetě Šimberové, PhD., Ing. Simoně Rekové a paní Věře Janíčkové, a to za administrativní podporu v celém studiu. Zároveň se omlouvám všem ostatním kolegům, které jsem zde neuvedl, ač by si to jistě zasloužili. Není v mých možnostech sepsat tak dlouhý seznam.

2

Resumé Předmětem této práce je vypracování obecně platné metodiky implementace (neboli zavedení) Znalostního managementu (anglicky: Knowledge management, zkratkou KM) v podniku. Práce jako taková obsahuje: 1. teoretická východiska, terminologii, popis řešeného problému a pojmenování hypotéz (kapitola 1) 2. přehled použitých metod, jejich popis a zdůvodnění proč a jakým způsobem jsou použity (kapitola 2) 3. popis současného stavu Podnikového managementu, vývoj myšlenek v Podnikovém

managementu,

zařazení

Znalostního

managementu

do

Podnikového managementu, jejich vzájemný vztah (kapitola 3) 4. popis současného stavu Znalostního managementu, definice Znalostního managementu, činnosti představující Znalostní management, instrumenty KM, pozice KM mezi vědními obory, přínos KM pro podnik (kapitola 4) 5. popis současného stavu implementací KM, definice implementace KM, pojetí implementace jako aplikování organizované komunikace a práce se znalostmi, vymezení vzhledem k technologické bázi plnící umožňující roli, popis současně užívaného projektového řešení implementací, vymezení předmětných oblastí implementace (kapitola 5) 6. popis vytvořené obecně platné implementační metodiky Znalostního managementu prostřednictvím vymezení příčinných problémových oblastí a klasifikace

podnikového

portfolia,

definice

dílčích

postupů

(metod)

aplikovaných během implementačního procesu a jejich atributů jako specifičnost, vzájemnou souvislost, přínos, obtížnost atd., formulování doporučení pro zajištění úspěšnosti implementace ve formě nutných a dostačujících podmínek a následné integrace výše uvedených vstupů do cílové metodiky (kapitola 6) 7. pojmenování a klasifikace přínosů práce (kapitola 7) 8. celkové zhodnocení přínosů výsledků práce (kapitola 8) 9. ostatní použité instrumenty utilitárního charakteru ve formě příloh (kapitola 10)

3

The agenda This work is focused to the creation of the universal implementation procedure of the Knowledge management (by the shortcut: KM) in the company. The work itself contains: 1. the theoretical framework, terminology, the description of the solved problem and the designation of the hypotheses (chapter 1) 2. the summary of the used methods, their description and the reasoning why and by which way are they used (chapter 2) 3. the description of the current Company management situation, the invention progress in the Company management, an enlistment of the Knowledge management into the Company management, their joint relationship (chapter 3) 4. the description of the current Knowledge management situation, the definition of the Knowledge management, the tasks representing knowledge management, the KM instruments, the position of the KM between other scientific branches, the KM contribution for the company (chapter 4) 5. the description of the current situation of the KM implementation, the definition of the KM implementation, the conception as applied organized communication and the work with knowledge, the determination regarding to the technological base fulfilling the facilitation role, the description of the current used KM implementation conception by the help of the Project management, the definition of the objective areas of the implementation (chapter 5) 6. the description of the created universal implementation procedure of the Knowledge management by the way of the determination of the causal problem areas and the companies portfolio classification, the definition of the particular techniques (methods) applied during the implementation process a their attributes as specificity, the joint relation, the contribution, the difficulty etc., the description of the recommendations for the ensuring of the implementation success in the form of the necessary and sufficient conditions and the following integration of the mentioned inputs into the final procedure (chapter 6) 7. the description and classification of the work contributions (chapter 7) 8. the overall evaluation of the work results contributions (chapter 8) 9. the other used instruments which have the utilitarian character in the annex form (chapter 10)

4

Obsah PODĚKOVÁNÍ

__2

RESUMÉ (CZE)

__3

THE AGENDA (ENG)

__4

OBSAH

__5

SEZNAM OBRÁZKŮ

__7

SEZNAM TABULEK

__8

SEZNAM GRAFŮ

__9

SEZNAM VZORCŮ

_11

SEZNAM PŘÍLOH

_12

SEZNAM VÝZKUMŮ A ŠETŘENÍ

_13

SEZNAM UŽITÝCH SYMBOLŮ

_15

UVEDENÍ DO PROBLEMATIKY

_16

1. VÝCHODISKA PRÁCE 1.1 VYMEZENÍ TERMINOLOGIE 1.2 PŘEDMĚTNÝ PROBLÉM K ŘEŠENÍ A HYPOTÉZA ŘEŠENÍ 1.3 CÍLE PRÁCE

_18 _21 _23 _26

2. UŽITÉ METODY ŘEŠENÍ 2.1 KLASIFIKACE PROBLÉMU A HYPOTÉZY 2.2 PRÁCE SE ZDROJI 2.3 TRANSFORMACE ZDROJŮ VE VÝSLEDKY 2.4 PRÁCE S VÝSLEDKY

_27 _27 _28 _32 _33

3. SOUČASNÝ PODNIKOVÝ MANAGEMENT 3.1 HIERARCHICKÉ VÝCHODISKO 3.2 STRUKTURÁLNÍ VÝCHODISKO 3.3 CHRONOLOGICKÉ VÝCHODISKO 3.4. NÁPLŇ MANAGEMENTU 3.5 VZTAH KM A PODNIKOVÉHO MANAGEMENTU

_35 _36 _38 _40 _41 _43

4. SOUČASNÝ ZNALOSTNÍ MANAGEMENT 4.1 VÝVOJ ZNALOSTNÍHO MANAGEMENTU 4.2 DEFINICE ZNALOSTNÍHO MANAGEMENTU 4.3 POZICE ZNALOSTNÍHO MANAGEMENTU 4.4 PŘÍNOSY ZNALOSTNÍHO MANAGEMENTU 4.5 TERMINOLOGIE ZNALOSTNÍHO MANAGEMENTU 4.6 OBVYKLÁ OČEKÁVÁNÍ FIREM OD ZNALOSTNÍHO MANAGEMENTU 5. SOUČASNÝ STAV IMPLEMENTACÍ ZNALOSTNÍHO MANAGEMENTU 5.1 KLASIFIKACE PODNIKOVÉHO PORTFOLIA 5.2 DEFINICE A POJETÍ IMPLEMENTACE ZNALOSTNÍHO MANAGEMENTU 5.3 DŮLEŽITÉ ASPEKTY IMPLEMENTACE ZNALOSTNÍHO MANAGEMENTU 5.4 SOUČASNÉ POSTUPY IMPLEMENTACE KM PROJEKTOVÝM PŘÍSTUPEM U

5

_

_45 _45 _46 _48 _48 _50 _52 _57 _57 _60 _62 _68

6. ŘEŠENÁ IMPLEMENTAČNÍ METODIKA ZNALOSTNÍHO MANAGEMENTU 6.1 POSTUP ŘEŠENÍ 6.2 VÝSLEDKY VÝZKUMNÝCH ŠETŘENÍ 6.3 VYMEZENÍ PROBLÉMOVÝCH OBLASTÍ A METOD JEJICH ŘEŠENÍ 6.4 POPIS METOD ŘEŠENÍ PROBLÉMOVÝCH OBLASTÍ 6.4.1 ELIMINACE REDUNDANTNÍCH MEZIČLÁNKŮ 6.4.2 KLASIFIKACE PODNIKU DLE METODY CSR 6.4.3 SDRUŽOVÁNÍ DO DEDIKOVANÝCH TÝMŮ 6.4.4 NALEZENÍ OPTIMA MEZI SPECIALIZACÍ A GENERALIZACÍ 6.4.5 ELIMINACE KOMUNIKAČNÍCH BARIÉR 6.4.6 FINANČNÍ KALKULACE, URČENÍ NÁKLADŮ A PREDIKCE VÝNOSŮ 6.4.7 APLIKACE MANAGEMENTU DOVEDNOSTÍ (TZV. TECHNÉ MANAGEMENTU) 6.4.8 PROVÁZÁNÍ VEDENÍ S PODNIKEM NA ZÁKLADĚ INTEGRACE A REPORTINGU 6.4.9 REDEFINICE IMPLEMENTAČNÍHO POSTUPU 6.4.10 DEFINICE VHODNÉ DOBY IMPLEMENTACE 6.4.11 PODŘÍZENÍ TECHNICKÉHO FAKTORU POTŘEBÁM ZAMĚSTNANCŮ PODNIKU 6.4.12 PŘECHOD NA ELEKTRONICKOU PODOBU INFORMACÍ A ZNALOSTÍ 6.4.13 VYTVÁŘENÍ ZNALOSTNÍCH CELKŮ 6.4.14 ZAVEDENÍ TZV. ZNALOSTNÍHO SERVISU 6.4.15 VYKONÁVÁNÍ TZV. ZNALOSTNÍ POLITIKY 6.4.16 KLASIFIKACE ZNALOSTÍ NA ZÁKLADĚ JEJICH KONTEXTOVÉ HODNOTY 6.5 VÝSLEDNÁ METODIKA IMPLEMENTACE ZNALOSTNÍHO MANAGEMENTU

_74 _74 _75 102 105 105 108 110 113 116 118 120 122 124 126 128 131 134 137 139 141 143

7. PŘÍNOSY PRÁCE

146

8. ZHODNOCENÍ

149

9. UŽITÉ ZDROJE

151

10. PUBLIKAČNÍ ČINNOST

156

11. PŘÍLOHY 11.1 ZADÁNÍ PÍSEMNÉ PRÁCE Z PŘEDMĚTU PRAXE 2 JAKO PODKLAD PRO VÝZKUM [F] 11.2 SOUHLAS GARANTA PŘEDMĚTU PRAXE 2 S VYUŽITÍM ZDROJŮ PRO VÝZKUM [F] 11.3 VZOR DOTAZNÍKU UŽITÝ PRO VÝZKUMNÉ ŠETŘENÍ [G] 11.4 ANOTACE VÝZKUMNÉHO ZÁMĚRU FIM UHK [D] 11.5 ODBORNÝ ŽIVOTOPIS AUTORA 11.6 VYBRANÁ OCENĚNÍ AUTORA

158 158 159 160 163 167 168

6

Seznam obrázků: Obrázek 1.: Schéma transformace vstupů na výstupy

Zdroj: Logické systémy

Obrázek 2.: Souvztažnost mezi prvky managementu, podnikovým vedením a zdroji Obrázek 3. Činnosti představující KM

Zdroj: David J. Skyrme, KM Basics [80]

Obrázek 4. Pozice KM mezi vědními obory Obrázek 5. Vyjádření pracovní kvalifikace Obrázek 6: Limity celkových kapacit produkce výrobků A,B,C Obrázek 7.: Postupná evoluce KM

Zdroj: Obecná ekonomie

Zdroj: Petr Hujňák, Ernst & Young [93]

Obrázek 8: Teorie zájmových skupin

Zdroj: Podnikový management

Obrázek 9: Noční pohled na osvětlená velkoměsta

Zdroj: Satelitní systém Astra/Solus

Obrázek 10: Schéma postupu řešení Obrázek 11: Třívrstvá komunikační struktura Obrázek 12: Znalosti specialisty Obrázek 13: Znalosti generalisty Obrázek 14: Znalostní optimum Obrázek 15: Síťová znalostní struktura firmy Obrázek 16: Výsledky KM měřené pomocí ROI

Zdroj: Michaels & Associates [101]

Obrázek 17: Životní cyklus firmy Obrázek 18: Jednoduché zapojení žárovky regulované otočným ovladačem Obrázek 19: Složitější zapojení žárovek regulované s pomocí spínačů Obrázek 20: Implementační metodika dle etap Obrázek 21: Implementační metodika dle významu metod Obrázek 22: Implementační metodika dle zaměření Obrázek 23: Implementační metodika dle zaměření

7

Seznam tabulek: Tabulka 1.: Diferenční analýza KM


Tabulka 2.: Problémy a symptomy projektů Zdroj: Průzkum v USA, The Standish Group Tabulka 3.: Přínosy KM

Zdroj: Výzkumné šetření [C]

Tabulka 4.: Datový soubor KM-Praxe

Zdroj: Výzkumné šetření [F]

Tabulka 5.: Obecné informace o podnicích

Zdroj: Výzkumné šetření [G]

Tabulka 6.: Problémy v komunikační a znalostní oblasti


8

Seznam grafů: Graf 1.: Důležitost znalostí

Zdroj: Výzkumné šetření [A]

Graf 2.: Důležité oblasti znalostí


Graf 3.: Klíčové faktory řízení znalostí


Graf 4.: Dopady Znalostního managementu


Graf 5.: Zodpovědnost za znalostní správu


Graf 6.: Aktivity zodpovědných za znalosti


Graf 7.: Důležitost technologií pro KM


Graf 8.: Důležitost KM pro podnikové oblasti

Zdroj: Výzkumné šetření [B]

Graf 9.: Očekávané přínosy KM


Graf 10.: Četnost implementací KM dle odvětví


Graf 11.: Technologie důležité pro KM


Graf 12.: Rozdělení nasazení KM dle funkcí podniku


Graf 13.: Základní cíl implementací KM


Graf 14.: Výchozí cíle pro vyvíjené implementace KM


Graf 15.: Způsoby měření výsledků KM


Graf 16.: Užívané metody měření


Graf 17.: Spokojenost firem s organizační strukturou

Zdroj: Výzkumné šetření [E]

Graf 18.: Očekávání změn v organizační struktuře


Graf 19.: Počet organizačních úrovní ve firmách


Graf 20.: Počty podřízených dle úrovní managementu


Graf 21.: Věk vedení a délka působení ve firmě


Graf 22.: Přítomnost zahraničních managerů


Graf 23.: Vázanost odměňování na výkon firmy


Graf 24.: Přítomnost strategického plánování


Graf 25.: Věková struktura zaměstnanců


Graf 26.: Vzdělanostní struktura zaměstnanců


Graf 27.: Konkurenční výhody firem


Graf 28.: Nedostatky absolventů VŠ


Graf 29.: Zaměření studia na praxi


Graf 30.: Firemní preference k absolventům


Graf 31.: Výsledky šetření KM-Praxe


Graf 32.: Velikost firmy

Zdroj: Výzkumné šetření [G] 9

Graf 33.: Dominující faktor produkce


Graf 34: Finanční situace firem


Graf 35: Tržní pozice firem


Graf 36.: Šíře produktového porfolia


Graf 37.: Obecný vzorek šetření KM-100


Graf 38.: Znalostní vzorek šetření KM-100


10

Seznam vzorců: Vzorec 1: Kontextová hodnota znalosti Vzorec 2: Uplatnění penalizace na konkrétní znalostní faktor

11

Seznam příloh: Příloha 1: Zadání písemné práce z předmětu Praxe 2 jako podklad pro výzkum [F] Příloha 2: Souhlas garanta předmětu Praxe 2 s využitím zdrojů pro výzkum [F] Příloha 3: Vzor dotazníku užitý pro výzkumné šetření [G] Příloha 4: Anotace výzkumného záměru FIM UHK [D] Příloha 5: Odborný životopis autora Příloha 6: Vybraná ocenění autora

12

Seznam výzkumů a šetření: V této části jsou vyjmenovány výzkumné projekty z předmětné oblasti užité v práci. Jsou zde uvedeny jednak vlastní výzkumné práce autora, jednak externí (cizí) výzkumná šetření. [A] Výzkum: KM v praxi v oblasti Evropy [86] Výzkum byl zpracován pro Information Strategy Magazine (publikován v The Economist) a zabýval se nasazením KM v praxi v oblasti Europy. Zpracovali ho: Prof. Peter Murray and Assistant Prof. Andrew Myers z Cranfield School of Management (v roce 1998). [B] Výzkum: Podmínky KM v USA [87] Sdružení Delphi Group ( z Bostonu) zpracovalo tento výzkum ve druhém kvartálu roku 1998. Tento zaznamenal názory 575 profesionálů napříč odvětvími, velikostem společností, odborným příslušnostem a úrovni firemního postavení. [C] Studie Teltech: Hledání hodnoty ve Znalostním managementu [87] Aby se zjistilo, jak je KM aplikován, sdružení Teltech Resource Network Corp. zpracovalo výzkum, který zahrnoval 93 aplikovaných znalostních řešení v 83 organizacích. (ve třetím kvartálu roku 1998). [D] Výzkumný záměr University v Hradci Králové [UHK]: Znalostní management pro informační společnost Označení projektu: MSM-184500001 Doba řešení: 1. 1. 1999 - 31. 12. 2004 Fakulta: Fakulta informatiky a managementu Odpovědný řešitel: Prof. RNDr. Peter Mikulecký, CSc. Počet řešitelů: 22 [E] Výzkumný záměr VUT v Brně [VUTBR]: Možné trendy vývoje strojírenských a elektrotechnických podniků se zřetelem na jihomoravský region Označení projektu: MSM-265100017 Doba řešení: 1. 1. 2000 - 31. 12. 2004 Fakulta: Fakulta podnikatelská Odpovědný řešitel: Prof. Ing. Petr Němeček, DrSc. Počet řešitelů: 37 [F] Výzkum autora práce: KM-Praxe Tento výzkum byl autorem práce zpracován ve druhé polovině roku 2004. Jeho výsledky jsou založeny na písemných pracích studentů předmětu Praxe 2, které mají pevnou podobu danou osnovou (viz. přílohy) a jsou tak ve formě esejů zaměřeny na téma praktických zkušeností ve firmě. Souhlas garanta předmětu Doc. Jurové se zveřejněním je uveden v přílohách. [G] Výzkum autora práce: KM-100 V průběhu roku 2004 bylo realizováno dotazníkové šetření, které zahrnulo okolo jednoho sta českých firem a společností. Příslušný dotazník byl zaslán v elektronické podobě a jeho vzor je uveden v přílohách. Položené otázky byly formulovány tak, aby doplnily chybějící údaje ostatních šetření.

13

[H] Šetření autora práce: KM-20 Ke konci roku 2004 proběhlo šetření ve formě ústních pohovorů s majiteli/jednateli cca 20 významných tuzemských firem. Toto šetření je vázáno příslibem anonymity účastníkům. Mělo za úkol vyjasnit nejasnosti přetrvávající i po předchozích šetřeních.

14

Seznam užitých symbolů: V rámci zvýšení přehlednosti textu a usnadnění četby byly pro zvýraznění předmětných pasáží užity následující symboly:

Stěžejní informace s vysokou důležitostí

Zajímavost nebo fakt nemající bezprostřední vědecký přínos

Klíčová otázka tématu

Autorův vědecký přínos

Poznámka autora (většinou intersticiální glosa)

Informace pochází z výzkumu, šetření – uveden odkaz

Odkazy na podrobnější informace v síti Internet (WWW)

Lokální specifikum

15

Uvedení do problematiky Ve své knize Post-Capitalist Society [59] tvrdí jeden z nejvýznamnějších autorů v oblasti podnikové správy a řízení Peter F. Drucker, že současné století bude stoletím znalostí. Dále definuje tzv. znalostní společnost a charakterizuje ji jako společnost: 1. bez hranic, protože znalosti oplývají snadnou přenositelností, 2. se vzrůstající mobilitou každého, skrz snazší přístup ke vzdělání a 3. kde každý může nabýt potřebné výrobní prostředky, což ovšem nestačí k celkovému úspěchu. Drucker, který ostatně není se svými názory osamocen, je v současné době nejen právem považovaný za stálici podnikového managementu, ale stal se rovněž jedním z průkopníků nového směru zvaného Znalostní management (anglicky: Knowledge management, zkratkou KM [89]). KM se snaží reflektovat na současnou dynamickou situaci: -

v prostředí volného trhu – v užším smyslu slova,

-

v prostředí běžného denního života každého z nás – v širším smyslu slova.

V rámci předmětného směru se budeme zabývat prvním případem, a to působením KM v oblasti podnikové sféry. Obecné pojetí KM by překročilo tématický rozsah této práce.

Dynamiku trhu charakterizovanou neustálými změnami lze jen stěží předvídat a dokonce se dá říci, že je i poměrně obtížné ji vymezit. Zkusme si pomoci praktickým příkladem: Americká společnost Fortune [92] publikuje každoročně seznam 500 úspěšných společností v žebříčku nazvaném Fortune 500. Tuto činnost provádí od roku 1955. Celou tuto dobu přežilo v žebříčku pouze málo společností, třeba General Electric. Zajímavé jsou společnosti (internetový obchodní dům Amazon), které se jeden rok vyšvihnou do první desítky, aby příští rok z žebříčku úplně zmizely. Čili tržní dynamika je typická tím, že je možné se poměrně rychle dostat mezi elitu a stejně rychle ji opustit. Americký systém zná dobře termín „hype“ (česky: prázdné očekávání), který tento jev charakterizuje. Za této situace hledají firmy, které se nacházejí v oblastech trhu s vysokou konkurencí, způsoby, jak docílit konkurenční výhody. A právě KM je jednou z možností,

16

jak konkurenční výhody dosáhnout, což mimo jiné ukazuje i výzkum KM v praxi v oblasti Evropy (viz. seznam výzkumů, bod [A]). Respondenti totiž nejčastěji přiřadili právě znalostem zásadní význam v oblasti dosažení konkurenční výhody. Konkurenční výhoda je dosažena skrze následující přínosy KM: (podrobněji bude analyzováno později): -

zkrácení transakční doby procesů,

-

úspory v oblasti firemních nákladů,

-

profesionalizaci personálu,

-

tvorbu podnikové značky. Protože KM je poměrně sofistikovaným řešením a povědomí o KM je u našich

firem spíše nízké, a to zejména díky tomu, že podniky procházely v minulých 15 letech obdobím transformace včetně odchodu z měkkých trhů, jsou poměrně častými případy: 1. nepochopení KM (zlehčování významu KM, případně odpor vůči KM), jakož i 2. nesprávná implementace KM nepřinášející přidanou hodnotu pro podnik. Zatímco problém číslo jedna bude postupně řešen osvětou, šířenou z vědeckých institucí, těsnějším propojením těchto institucí a podnikového sektoru, intervencí informačního a znalostního sektoru a informatizací, problém číslo dvě představuje předmětné téma této práce a bude řešen konstrukcí tzv. obecné implementační metodiky, jejíž úkolem bude dát firmám určité vodítko, při jehož dodržení bude s vysokou mírou pravděpodobnosti možno očekávat úspěšné nasazení KM v podniku a tudíž i dosažení výhod, které tento přináší.

17

1. Východiska práce Ve fázi přípravy byly zvažovány následující faktory zaměření práce, a to zejména: 1. Zaměřit se pouze na oblast komerční podnikové sféry nebo pojmout práci z celospolečenského hlediska? 2. Zaměřit se pouze na tuzemské podniky nebo pojmout práci globálním celosvětovým pohledem? 3. Přistupovat ke KM jako k zcela nezávislému vědnímu směru nebo jako určitého doplňku (nadstavby, podpůrné vrstvy) klasického managementu? 4. Vyprodukovat vlastní výzkumnou část práce (a jakou formou) nebo použít existující šetření? 5. Pojmout práci spíše jako plně kritickou vůči současnému stavu (čili filipiku) nebo se pokusit o dosažení alespoň kvazi-objektivního pohledu? 6. Jakým způsobem zajistit nezpochybnitelnost (omezit zpochybnitelnost) výsledků práce? 7. Zahrnout do práce statistické, matematické a finanční výpočty (veličiny), nebo se držet spíše v teoretické rovině? 8. V jaké míře je možno použít určitá zjednodušení výsledků? Ad 1.: Bylo by jistě lákavé a určitě by takováto aktivita nebyla bez přínosu, pokusit se odhalit co nejširší okruh problémů a řešení v oblasti znalostního managementu. Toto by však mohlo potenciálně rozbít tématické zaměření práce, kterážto není primárně zaměřena na vlastní KM nýbrž na jeho implementaci. Mohlo by se rovněž stát, že některé závěry práce by se dostaly do příliš obecné polohy a vykazovaly by známky spekulací. Proto bude práce cílena na oblast komerční podnikové sféry, tedy na oblast podniků, jejichž hlavní snahou je generovat profit. Tato oblast vykazuje dostatečnou homogenitu na to, aby na ní mohly být uplatněny výzkumné a tématické metody popsané níže. Ad 2.: Obecně platí, že oblast podnikové správy a řízení v tuzemsku a dá se říci i v tzv. postsocialistických zemích vykazuje jisté odlišnosti od zemí bez, řekněme, komunistické zkušenosti. Důvod je zřejmý: vývoj v dané oblasti byl přerušen pětiletým obdobím protektorátu, pak čtyřicetiletým obdobím budování socialismu a poté patnáctiletým obdobím transformačního charakteru. Až nyní se dostáváme do situace, že naše pozice v oblasti

18

podnikového managementu bude pozvolna konvergovat k pozici zemí bez těchto zkušeností. Z tohoto důvodu jsou zejména aplikace a implementace vědeckých směrů podnikového řízení odlišné, než v zemích, kde tyto směry vznikly. S touto skutečností je nutno počítat. Na straně druhé lze konstatovat, že většina hodnotných výzkumů a statistických dat pochází z USA, případně nerozšířené EU a byla by škoda se o tato data připravit. Proto po řádné úvaze autor zvážil, že není žádný podstatný důvod, proč by implementační metodika jako výsledný produkt této práce neměla mít obecnou platnost, tudíž práce bude obsahovat globální celosvětový pohled na oblast KM s následným zvýrazněním jistých specifik našich podmínek.

Pokud bude v práci zmíněno období socialismu, bude k němu zachován přísně neutrální postoj. Bylo by chybou dávat tomuto období jakýkoliv pejorativní nádech bez hluboké analýzy, která pochopitelně nemůže být součástí této práce. Indiferentní postoj bude zachován i vůči transformačnímu období jenž následovalo poté. Ad 3.: Každý nový vědecký směr se zcela pochopitelně snaží vymezit vůči stávajícím praktikám a uzancím a KM není výjimkou. I KM si tak našel své pomyslné protivníky (terče), do kterých se kriticky strefoval. Některé stávající směry podnikového řízení (např. řízení podle cílů) byly kritizovány pro svou rigiditu apod. Později se ovšem ukázalo, že: -

KM naopak může tyto stávající směry obohatit o nové přístupy,

-

i KM může být předmětem kritiky pro svou logickou závislost na IS/IT.

Autor je názoru, že by měla převažovat konstruktivní kritika nad kritikou destruktivní, a proto KM bude v celé práci vnímán jako pomocník podávající ruku klasickému managementu i alternativním směrům. Ad 4.: Práce bez své výzkumné části by byla pouze soupisem (sborníkem) odkazů. Bylo by rovněž nemožné formulovat jakékoliv vědecké závěry, neboť vše by se nacházelo pouze v rovině hypotéz. Dále platí, že zpracování vlastního vědeckého výzkumu je jedním z nejtěžších úkolů takovéto práce. Je totiž třeba zejména: a) definovat zkoumaný problém čili vytvořit obecný model, b) tento obecný model převést na model(y) exaktní (vztah veličin ap.), c) specifikovat typ šetření (dotazníky, záznamy ap.), d) z komplexního vzorku podniků selektovat výběrový vypovídající vzorek a definovat kritérium tohoto výběru (losování, dle třídění, série ap.),

19

e) formulovat otázky popisující exaktní model, f) zajistit vygenerování datového souboru (rozeslat dotazníky ap.), g) datový soubor vyčistit od invalidních dat, h) zjistit trendy a základní veličiny (průměry, odchylky ap.), i) zkoumat „pokročilé“ veličiny (korelace, závislosti, bodové a intervalové odhady ap.). Teprve poté následuje vyslovení závěrů. Dále musí výzkum splňovat tato kriteria: a) výstup musí být vyjádřen v měřitelné jednotce, b) musí být zachována maximální míra konkrétnosti, c) původ datového vzorku nesmí být zpochybnitelný, d) za výzkum musí ručit konkrétní osoba, e) musí být popsány a zdůvodněny použité metody a zadání, f) je třeba oddělit objektivní zjištění a subjektivní komentáře autora. Z výše uvedeného je patrné, že valná většina autorů raději převezme existující výzkumná šetření, za jejichž validitu logicky nemusí ručit. V této práci jsou sice použita i převzatá existující výzkumná šetření, ale jsou rovněž zpracovány i vlastní výzkumy autora, byť pouze pro ty oblasti, které nejsou pokryty těmito převzatými výzkumy. Autor se čtyři roky zabýval aplikovanou statistikou na tehdejší VUT Fakultě elektrotechniky a informatiky. Zpracoval např. komplexní statistické šetření pro Auto-Heller, které, ač se zabývalo poměrně jednoduchým problémem spotřeby motorového oleje, dosáhlo rozsahu cca 80 stran. Pro více informací viz. autorův článek: „Využití znalostních řešení pro statistická šetření“, Brno 2005, ISBN: 80-214-2880-5 Ad 5.: Jak bude popsáno v kapitole zabývající se stávajícím stavem implementace KM, existuje celá řada problémů při zavádění KM, na něž je možno kriticky poukazovat. V rámci celé práce však bude platit pravidlo: „Každý kritizovaný aspekt bude více či méně zjevně směřovat k návrhu nápravného opatření“. Takto bude potlačena destruktivní kritika. Ad 6.: Pokud se nebudeme nacházet v oblasti exaktní vědy, vždy bude platit pravidlo, že ke každému názoru (tezi) může existovat opačný protinázor (antiteze). Práce bude využívat pro své teze tzv. „důkaz tvrzení sporem“. Výsledky práce se budou opírat o výsledky šetření jako o empiricky získané poznatky do té míry, že případné antiteze se dostanou do sporu s empiricky zjištěnou skutečností. Toto je zároveň nástroj, jak zabránit případné dezinterpretaci. 20

Ad 7.: Jak již bylo poznamenáno v bodě 4. výzkumná šetření jsou nejenom záležitostí složitou, ale i značně rozsáhlou. Nebývá proto příliš obvyklé rozšířit práci o další značně objemnou část připadající výzkumu. Proto bylo zvoleno následující řešení: Ve vlastní práci budou zveřejněny výsledky výzkumné části s doplňujícími komentáři a další podstatné instrumenty výzkumu (dotazníky, formuláře) budou zveřejněny v přílohách práce. Ad 8.: Již Albert Einstein říkal v komentářích své Obecné teorie relativity: „Problém je nutno zjednodušit na maximální možnou míru, ale nikdy ne více.“ Potíž obvykle nastává v určení této maximální možné míry. Proto pokud je v práci užito zjednodušení, je na to vždy explicitně poukázáno. 1.1 Vymezení terminologie Obecný termín podnik je poměrně mnohoznačný. Může přestavovat jedinou osobu podnikající na základě živnostenského oprávnění. Rovněž může představovat akciovou společnost o několika tisících zaměstnancích. Potřebná znalostní báze (neboli suma znalostí užitečná pro předmět podnikání) tak bude u obou případů rozdílná. Teorie KM říká: Od určitého objemu užívané znalostní báze je nutno tuto znalostní bázi spravovat. Konkrétně je třeba implementovat následující procesy: [80] -

proces vědomé tvorby a objevování nových znalostí,

-

proces sdílení a učení se novým znalostem v komunitě,

-

proces organizování, klasifikace a měření znalostí.

Pokud není znalostní báze spravována, logickým primárním důsledkem je neznalost, jejímiž sekundárními důsledky v managementu mohou pak být: -

plýtvání zdroji z neznalosti (časem, financemi, výrobní kapacitou, využitím personálu ap.),

-

chybná rozhodnutí z neznalosti (chybné plánování, organizování atd.) a

v oblasti marketingu a PR pak rovněž : -

ztráta kredibility u zákazníka z neznalosti.

Tento, dá se říci, postulát KM navozuje podstatné otázky, na které si zkusme ihned odpovědět.

21

Uvedené odpovědi budou představovat maximální možné zjednodušení problému. Přesnější definice budou uvedeny v kapitole k tomu určené. 1. Co vlastně představuje Znalostní management? Znalostní management představuje správu a řízení znalostní báze [43] prostřednictvím třech výše uvedených znalostních procesů [45]. 2. Co představují ony znalosti? Znalosti jsou informace doplněné o zkušenosti. Informace jsou pak data doplněná o vzájemné vztahy mezi nimi. 3. Od jaké úrovně znalostní báze je třeba znalosti spravovat? Je to nutno ihned poté, co se projeví důsledky neznalosti popsané výše. V ideálním případě pak ještě před tím, než projevy neznalosti způsobí podniku první vážnější problém. 4. Jak lze poznat, kdo proaktivně spravuje firemní znalosti čili má zaveden KM? Laickým přístupem lze tvrdit, že KM není implementován tam, kde se opakovaně projevuje neznalost (např. při styku s klientem). Vědeckým přístupem je nutnost zkoumat funkčnost všech tří uvedených znalostním procesů. Lze konstatovat, že přítomnost KM je možno vyloučit i laickým přístupem, tedy opakovanými projevy neznalosti, ale nelze ji tímto přístupem potvrdit. 5. Co je to implementace KM? Je to úspěšná aktivace tří uvedených znalostních procesů v podniku. 6. Čím se liší absence KM, chybná implementace KM, korektní implementace KM? V případě chybějícího KM absentují zmíněné znalostní procesy, v případě korektní implementace jsou tyto procesy přítomny a plně funkční, v případě chybné implementace pak procesy neplní svou funkci, čili jsou zavedeny pouze formálně. 7.

Co považujeme za metodu, metodiku, metodologii, model, techné, techniku, technologii?

Dle encyklopedie Diderot [85] je:

22

-metoda

soustavný postup vedoucí k cíli v ideálním případě bez ohledu na schopnosti toho, kdo ho provádí,

-metodika

teoreticko-praktické

schéma

provádění

odborné

činnosti,

vycházející

z vědeckého poznání a empirie, vymezující postupy, -metodologie souhrn metod vědního směru, jinak také nauka o metodách, -model

zjednodušení jevu nebo předmětu sloužícího k jeho zkoumání, pomocná konstrukce pro logické zacházení se skutečností,

-techné

dovednost, zručnost,

-technika

souhrn pracovních činností, postupů, prostředků a znalostí umožňujících produkci,

-technologie výrobní postup vyplývající z určité kombinace výrobních faktorů. 8. Co je tudíž implementační metodika KM? Implementační metodika KM představuje v duchu výše uvedeného výkladu, teoretickopraktické schéma provádění implementace KM, vymezující dané postupy. Bude vycházet z vědeckého poznání a empirických poznatků výzkumné části.

Na tomto místě je třeba říci, že práce se původně jmenovala Implementační model KM, a to ve fázi, kdy ještě nebyla úplně přesně známa faktická podoba výstupu práce. Po jistém ujasnění terminologie, pak byla provedena korekce na současný název Implementační metodika KM. 9. Pokud mluvíme o datech, informacích a znalostech, je možno mluvit i o Managementu dat, Managementu informací a teprve následně KM? Ano, jak uvádí konzultant Ernst & Young Petr Hujňák, na své WWW stránce věnované KM [93] existují čtyři evoluční fáze KM: Management dat, Management informací, Management informačních procesů a vlastní Management znalostí, z čehož vyplývá, že KM je určitým vrcholným ideálním stavem předchozích fází. O této problematice bude podrobněji referováno v další části práce. 1.2 Předmětný problém k řešení a hypotéza řešení Jak již bylo dříve zmíněno, tuzemská situace v oblasti Podnikového managementu a tudíž i KM je díky naší historické zkušenosti odlišná od týchž oblastí v západních zemích EU 23

a USA. Rovněž bylo uvedeno, že se nyní již nacházíme ve fázi konvergence směrem k vyspělým západním ekonomikám. Zkusme si tedy diferenční analýzou nastínit podstatné rozdíly mezi ČR a USA: Diferenční analýza KM Povědomí o KM Počet firem vykazujících znalostní techniky Počet vědeckých studií na téma KM Počet výzkumných záměrů na téma KM Dostupnost statistických dat Typ implementace KM

Tabulka 1.: Diferenční analýza KM

USA vysoké cca 60% řádově stovky řádově desítky nesnadná "try and see"

ČR nízké nejvýše 10% řádově desítky několik málo velmi nesnadná žádný specifický


Při tvorbě této diferenční analýzy se naplno projevila neexistence hodnotných statistických dat v dané oblasti. Údaje o USA se značně rozcházely, v ČR se projevila tzv. datová nouze. Nebýt cílené spolupráce, tak by ani takováto tabulka, zahrnující převážně odhady, nikdy nemohla vzniknout. Zkusme nyní komentovat získané výsledky: 1. Rozdílná úroveň povědomí o KM již byla zmíněna. Zatímco v USA probíhá na téma KM (a digitální ekonomiky ap.) důkladná celospolečenská diskuze, v ČR se zatím spíše jedná o „znalostní ostrůvky“ převážně v oblasti odborné veřejnosti. Laická veřejnost o problematice KM informována není.

2.

V USA má podstatná většina firem zaveden informační systém a tudíž i datový management. Znalostní techniky vykazuje asi polovina z nich. Firmy s aplikovaným KM jsou kriteriálně hodnoceny, příkladem může být tento žebříček 100 firem s nejlepším KM: KMWorld’s 100 [94]. V ČR je to podstatně méně a neexistuje žádný vypovídající souhrn.

3. Zatímco v USA publikuje několik set fundovaných autorů zabývajících se KM, u nás to jsou převážně pouze tito lidé: Ing. Petr Hujňák (Ernst & Young), Doc. Arnošt Katolický (ZČU), Prof. Peter Mikulecký (UHK), Dr. Ludmila Mládková (VŠE) a Prof. Jan Truneček (VŠE).

24

4. Statistická data převážně popisují oblast USA, případně nerozšířené EU, což je i případ převzatých dat z výzkumných šetření. Data jsou sice dostačující pro zpracování práce, ale v řadě případů vyžadují další rozšiřující analýzu. 5. Implementace KM v USA probíhají většinou projektovým způsobem metodou „pokus-omyl“ (anglicky: „try and see“). U nás nelze najít žádný specifický typ implementace.

Výše uvedený text je pouze základním popisem problému, podrobněji bude rozveden v kapitole věnující se současnému stavu implementovaných řešení KM.

Z výše uvedeného rozboru vyplývají problémy současného stavu, které je v ČR třeba řešit: a) chabá statistická báze oblasti KM, b) nízké povědomí o KM, c) nedostatečný počet vědeckých prací na téma KM, d) nedostatečný počet podniků s fungujícím KM, e) faktická neexistence metodiky implementace KM. Problém uvedený pod bodem e) je zároveň i předmětným problémem k řešení v rámci této práce. V rámci tohoto řešení formulujme nyní následující hlavní hypotézu (HH). HH tedy zní: Zjištěné problémy a), b), c), d) jsou důsledkem problému e). Z toho pak i vyplývá, že vyřešení problému e) může vést k pozvolné nápravě problémů a), b), c), d). Tuto pozvolnou nápravu lze specifikovat hypotézami vedlejšími (HV): HV1:

Precizně zpracovaná metodika implementace KM, umožní kvalitní zavedení KM v podniku.

HV2:

Existence této metodiky, povede ke zvýšení počtu kvalitních implementací KM [odstranění nedostatku uvedeného pod bodem d)].

HV3:

Tato metodika se může zařadit mezi výchozí prvky pro navazující vědeckou činnost na dané téma. [odstranění nedostatku uvedeného pod bodem c)].

HV4:

Poznání výhod kvalitně implementovaného KM, přitáhne zájem široké veřejnosti o tento KM [odstranění nedostatku uvedeného pod bodem b)].

25

HV5:

Zvýšení počtu podniků s implementovaným KM, nám takto i naplní statistickou bázi [odstranění nedostatku uvedeného pod bodem a)].

Platnost hypotéz mající dlouhodobější charakter, lze v praxi prověřit již ve střednědobém horizontu. 1.3 Cíle práce Cíle práce lze rozdělit na hlavní cíl a dílčí cíle. Hlavní cíl lze definovat jako: Vypracování obecně platné metodiky implementace (neboli zavedení) Znalostního managementu v podniku. Tato metodika by měla mít podobu schémat souvislostí jednotlivých implementačních metod KM a doprovodných komentářů (kapitola 7). Hlavní cíl bude realizován prostřednictvím těchto dílčích cílů: 1. Popsat současný stav Podnikového managementu. Popsat vývoj myšlenek v Podnikovém managementu. Zařadit Znalostní management do Podnikového managementu. Určit jejich vzájemný vztah (kapitola 3). 2. Popsat současný stav Znalostního managementu. Vymezit a definovat Znalostní

management.

Pojmenovat

činnosti

představující

Znalostní

management. Vymezit pozici KM mezi vědními obory. Definovat přínos KM pro podnik (kapitola 4). 3. Popsat současný stav implementací KM. Definovat implementace KM. Popsat pojetí implementace, jakožto aplikování organizované komunikace a práce se znalostmi. Vymezit implementace, vzhledem k technologické bázi plnící umožňující roli. Popsat současně užívané projektové řešení implementací. Vymezit předmětné oblasti implementace (kapitola 5). 4. Popsat vytvořenou obecně platnou implementační metodiku Znalostního managementu, prostřednictvím vymezení příčinných problémových oblastí a klasifikace podnikového portfolia. Definovat a vymezit dílčí postupy (metody) aplikované během implementačního procesu a jejich atributy jako specifičnost, vzájemnou souvislost, přínosnost, obtížnost atd. Formulovat doporučení pro zajištění úspěšnosti implementace ve formě nutných a dostačujících podmínek a následně integrovat všechny uvedené vstupy do cílové metodiky (kapitola 6).

26

2. Užité metody řešení Účelem této kapitoly je vymezit a popsat postupy užité pro naplnění hlavního cíle práce. Práce je vnímána jako činnost transformující vstupy (zdroje) na výstupy (výsledky):

Obrázek 1.: Schéma transformace vstupů na výstupy

Zdroj: Logické systémy

Uvedené schéma je zjednodušeno na svou elementární podobu. Není respektována obvyklá syntaktická podoba těchto schémat. Z výše uvedeného vyplývá, že snahou je odpovědět zejména na tyto otázky:

1. Jak lze klasifikovat řešený problém a vyslovené hypotézy? 2. Jaké postupy jsou využity pro nakládání se zdroji (vstupy) práce? 3. Jaké postupy jsou využity pro transformaci vstupů práce na výstupy práce? 4. Jaké postupy jsou využity pro nakládání s výsledky (výstupy) práce? 2.1 Klasifikace problému a hypotézy - Ad 1.: Velmi často se lze setkat s nesprávně vymezeným problémem a s hypotézami jejichž objasnění nevede k řešení problému. Tomuto lze zabránit pouze důslednou klasifikací problému i vyslovených hypotéz. Řešený problém jenž byl popsán v předešlé části, lze na základě užitých sekundárních zdrojů považovat za problém známý, již parciálně řešený, ale dosud nevyřešený. Pokud budeme problém klasifikovat dle jeho důležitosti pro daný vědecký směr, lze tvrdit, že se jedná o problém klíčového významu. Pokud hodnotíme šíři záběru, lze tvrdit, že se jedná o sice komplexní řešení, tedy řešení přesahující hranice jednoho vědního oboru, avšak o řešení proprietární (čili vymezené k jedné specifické aktivitě). Problém vykazuje deskriptivní i exekutivní (rozhodovací) znaky (čili je zde snaha jak o popis situace, tak i o její změnu), zejména pak znaky systémové relační (čili zájem o vzájemné jevové souvislosti). Vyslovenou hypotézu, 27

(neboli tvrzení), s nutností empiricky dokázat respektive vyloučit její platnost, lze jednoznačně definovat jako hypotézu relační (zahrnující vztah více proměnných veličin a vlastní stav instance). Nejedná se tedy o hypotézu deskriptivní (věnující se pouze stavu instance). 2.2 Práce se zdroji - Ad 2.: Zdroje dat a informací představují vstupy této práce dle výše uvedeného schématu. Tyto zdroje lze rozlišit na: a) primární zdroje (data a informace získané z výzkumných částí), b) sekundární zdroje (data a informace získané z odborné literatury). Ad a): Jedná se o výčet uskutečněných šetření uvedený v seznamu výzkumů a šetření na začátku práce. Nyní se k nim připojuje tento komentář: [A] Výzkum: KM v praxi v oblasti Evropy [86] Tento výzkum pochází z akademické oblasti, a to konkrétně z Cranfield School of Management ve Velké Británii. Na jeho zpracování se podílel Prof. Peter Murray a Assistant Prof. Andrew Myers. Vzhledem k době jeho publikování (rok 1998) se zabýval spíše obecným KM, to znamená znalostmi jako takovými. Provedl základní zmapování předmětné oblasti. Spádovou oblastí výzkumu byla tehdejší (nerozšířená) EU. Výzkum disponuje rozsáhlým vzorkem respondentů (648), vybraným na základě vlastní vědecké metody autorů. Zadavatelem výzkumu byl Information Strategy Magazine. Výsledná vysoká kvalita tohoto výzkumu způsobila, že tento byl posléze publikován v prestižním časopise The Economist. Uvedený výzkum lze, i z tohoto důvodu, považovat za jeden z nejkvalitnějších v celé oblasti KM. Jeho největší výhodou je zacílení na, nám z dnešního pohledu, velmi příbuznou oblast. [B] Výzkum: Podmínky KM v USA [87] Toto šetření pochází primárně z oblasti podnikové sféry. Bylo zpracováno sdružením konzultantů Delphi Group z Bostonu v USA. Spíše než na obecné pojetí problematiky, převažuje zde zaměření na podniky a jejich klasifikaci z hlediska KM. Šetření proběhlo ve druhém kvartálu roku 1998. Opět se vyznačuje rozsáhlým vzorem respondentů (575) charakteru profesionálů a osob znalých oblasti IS/IT, selektovaných napříč odvětvími, velikostem společností, vlastním odborným příslušnostem, úrovní firemního postavení. Tento výzkum má užší návaznost na vlastní implementaci KM, než předchozí šetření v rámci EU. Oba tyto výzkumy jsou však, ve své vzájemně se doplňující vazbě, dobrým podkladem pro provedení diferenční analýzy v rámci této práce.

28

[C] Studie Teltech: Hledání hodnoty ve Znalostním managementu [87] Toto šetření primárně pochází z oblasti aplikovaného výzkumu. Bylo zpracováno výzkumným sdružením Teltech Resource Network Corp. z USA. Podstatná část výzkumu je zaměřena na aplikovaná řešení (implementaci) KM. Šetření je postaveno na užším datovém vzorku, který zahrnuje 93 implementovaných znalostních řešení v 83 organizacích různého typu, převážně z USA. Šetření proběhlo ve třetím kvartálu roku 1998. Jeho výhodou je značná blízkost k tématu této práce. [D] Výzkumný záměr University v Hradci Králové [UHK]: Znalostní management pro informační společnost Zde se jedná o klasický výzkumný záměr vzdělávací instituce UHK (konkrétně její Fakulty informatiky a managementu), vedený pod projektovým označením MSM-184500001 se stanovenou dobou řešení od 1. 1. 1999 do 31. 12. 2004. Jeho odpovědným řešitelem je významná kapacita na oblast znalostního managementu Prof. RNDr. Peter Mikulecký, CSc. Na výzkumu se podílí celkem 22 řešitelů. Záměr je cílen jednak globálně, jednak přímo na ČR, což je z hlediska této práce značnou výhodou. Lze rovněž ocenit jeho aktuálnost. Nevýhodou výzkumného záměru je pak značně široké pojetí KM a to od šetření v oblasti technologické báze až po psychologicko filozofické otázky. Anotace je součástí přílohy této práce. Výzkum bude pro práci použit zejména ve formě doplňující a verifikační. [E] Výzkumný záměr VUT v Brně [VUTBR]: Možné trendy vývoje strojírenských a elektrotechnických podniků se zřetelem na jihomoravský region Zde se opět jedná o klasický výzkumný záměr vzdělávací instituce VUTBR (konkrétně Fakulty podnikatelské). Tento je veden pod projektovým označením MSM-265100017 se stanovenou dobou řešení od 1. 1. 2000 do 31. 12. 2004. Jeho odpovědným řešitelem je významný odborník na oblast podnikového managementu Prof. Ing. Petr Němeček, DrSc., který je současně i mým školitelem. Na výzkumu se podílí 37 řešitelů včetně autora této práce. Záměr je cílen, jak je patrno z názvu, na jihomoravskou oblast ČR a podniky strojírenského a elektrotechnického typu. Z hlediska této práce je výhodou tohoto výzkumu zejména kvalita jeho zpracování a zaměření na určitou oblast ČR, menší nevýhodou pak je určitá tématická diference. Z výše uvedených důvodů bude výzkum využit pro výchozí analýzu klimatu, v němž se nacházejí tuzemské podniky.

29

Ačkoliv by bylo možno zmínit i další významná pozitiva tohoto záměru, na němž se autor osobně účastnil, nebude tak učiněno, a to z důvodu případného střetu zájmů.

[F] Výzkum autora práce: KM-Praxe V rámci Fakulty podnikatelské VUTBR je v souladu se záměrem jejího vedení těsněji provázat vyučovanou teorii s praktickou zkušeností, (ve smyslu KM tedy přeměnit studentům předkládané informace ve skutečné znalosti) vyučován předmět Praxe. V rámci tohoto předmětu jsou studenti vysíláni do tuzemských podniků za účelem získání praktických zkušeností. Výstupem těchto jejich exkurzí jsou pak písemné práce mající určitou standardizovanou strukturu dle osnovy zadání (osnova je uvedena v příloze). Tyto práce jsou zpracovány ve formě tzv. „bodového pojednání“a jsou klasifikovány (zápočtem), což jistým způsobem garantuje jejich validitu. Ke konci roku 2004 byl autorem této práce zpracován výzkum, jehož výsledky jsou založeny na těchto pracích studentů. Do tohoto výzkumu bylo zahrnuto 184 prací klasifikovaných stupněm „výborně“. Souhlas garanta zmíněného předmětu Doc. Jurové s tímto postupem, je v přílohách práce uveden. Upřesňuje se, že předmět je tématicky rozdělen na Praxi 1, jejíž zadání má spíše obecný charakter a Praxi 2 s konkrétnějším zadáním obsahujícím mimo jiné i otázky týkající se informačního systému, informací, znalostí ap. Pro náš výzkum byla zvolena Praxe 2. Analýzou jednotlivých bodů (dle zadání) písemných prací byl naplněn příslušný datový soubor, který následně sloužil jako podklad pro grafické zobrazení výsledků šetření.

[G] Výzkum autora práce: KM-100 Tento výzkum byl realizován v první polovině roku 2004. Byl zpracován dotazníkovou metodou. Dotazník obsahoval pečlivě formulované otázky z informační a znalostní oblasti a byl zaslán v elektronické podobě téměř 250 českým firmám a dalším společnostem. Zpětně reagovalo téměř 120 subjektů, z toho však část poskytnula jen neúplné informace. Do výzkumu bylo proto nakonec zařazeno 93 respondentů a v souladu s tím byl i zvolen výše uvedený název šetření. Protože je známa poměrná obecná neochota oslavených reagovat na jakékoliv ankety a jiné formy výzkumů, máme zato, že docílená návratnost je velmi dobrá. Tohoto výsledku bylo dosaženo i proto, že dotazník byl koncipován jednoduše, přehledně a zejména byla zaručena plná anonymita (která byla rovněž téměř všemi respondenty i požadována). Vzor dotazníku je uveden jako příloha práce. Přes výše uvedenou anonymitu se 30

podařilo zajistit reprezentativní vzorek firem české ekonomiky. Bylo k tomu užito vícero zdrojů, z nichž je třeba vyzdvihnout zejména elektronickou podobu Katalogu českých firem [95]. Šetření bylo koncipováno tak, aby doplnilo chybějící údaje ostatních šetření. [H] Šetření autora práce: KM-20 Toto šetření proběhlo ke konci roku 2004. Byla zvolena forma ústních pohovorů s majiteli/jednateli 23 významných tuzemských firem. Výstupem pohovoru pak bylo i vyplnění příslušného formuláře, přičemž formulář nebyl pro všechny jednotný, vzhledem k různému charakteru aktivit těchto participantů. Toto šetření je vázáno příslibem přísné anonymity účastníků. Bylo provedeno za účelem vyjasnění některých sporných otázek přetrvávajících i po předchozích šetřeních. Ad b): Výčet užité literatury se nachází v seznamu užitých zdrojů a uceleně pokrývá předmětnou problematiku. Sekundární zdroje byly nejvíce využity zejména v první fázi práce, která měla za úkol zjistit současný stav vědeckého poznání v dané problematice. Byla dodržována následující východiska: - byly upřednostňovány články před publikacemi pro svou vyšší aktuálnost - byly upřednostňovány elektronické dokumenty před klasickými tištěnými pro snazší práci s těmito typy informací - byli upřednostňováni zahraniční autoři před tuzemskými pro svou větší progresi v rámci dané problematiky - mezi zdroje byla plánovitě zařazena díla významných autorů a rovněž těch, jejichž myšlenky autora této práce výrazně ovlivnily jako např. díla: Druckera [57, 58], Portera [65], Gatese [53], Kotlera [62], Friedmana [76], Němečka [63], Zicha [73, 74] Bylo pracováno se sekundárními zdroji vyskytujícími se v následující formách: 1. knižní publikace, 2. články v časopisech či novinách, 3. elektronické publikace přístupné přes odborné databáze typu ProQuest, 4. elektronické publikace přístupné na speciálních webech věnovaným KM, 5. informace v elektronické podobě v síti internet (bez: ISSN, neklasifikované). Publikační portfolio bylo průběžně tříděno, doplňováno a aktualizováno. Je patrno, že v něm nyní převažují články ze zahraničních odborných časopisů.

31

2.3 Transformace zdrojů ve výsledky - Ad 3.: Tato oblast představuje postupy užívané ve tvůrčí části práce. Tyto lze definovat: a) obecně – pomocí tzv. logických metod, případně pomocí tzv. výrokové logiky, b) konkrétně – popisem modelového postupu naplňujícího cíl práce.

Protože oblast logiky, jakožto vědní disciplíny není předmětným tématem této práce, bude následující pasáž poněkud zjednodušena.

Ad a): V práci byly užity tyto logické metody (viz. encyklopedie Diderot [85]): -indukce

usuzování od jednotlivého k obecnému; myšlenkový postup umožňující z pozorování jednotlivých faktů vyvodit existenci obecných závislostí

-dedukce

odvození tvrzení (důsledku) z jednoho nebo několika jiných tvrzení (premis); je zpravidla přechodem od obecného ke zvláštnímu, důsledek však může být stejně obecný jako výchozí tvrzení

-analýza

rozkládá vymezený celek na jeho prvky, snaží se předmět či jev vysvětlit na základě jeho složek

-syntéza

myšlenkový sled postupující od nejjednodušších pojmů nebo faktů ke složitějším

-abstrakce

způsob vytváření obrazů a pojmů, charakterizujících zejména obecné vlastnosti objektů a jejich vzájemných vztahů; vyzvednutí podstatných stránek; potlačení jedinečností

-konkretizace proces vyhledávání určitého prvku z dané třídy objektů Dále byly použity tyto metody výrokové logiky: -implikace

(mezi výroky p,q) – „platí-li p, pak platí q“, nebo „z p plyne q“; je-li výrok p nepravdivý, pak implikace o výroku q nic nevypovídá, výrok p se nazývá předpoklad, výrok q závěr

-ekvivalence vzájemné vyplývání dvou výroků ze sebe sama; oboustranná implikace

32

Záměrně zde nejsou definovány další metody výrokové logiky jako: konjunkce, disjunkce, XOR, negace ap.

Ad b): Modelový postup naplňující cíl práce, lze popsat následovně: a) syntéza výsledků výzkumu a poznatků literatury do empirických tvrzení (komentářů) b) selekce oblastí zájmu případně problémových oblastí (např. existence komunikačních bariér) c1) užití převzaté proprietární metody k ošetření zájmové oblasti, případně vyřešení problému (např. užití metody chování dle zájmových skupin tzv. Stakeholders [19]) c2) definice vlastní proprietární metody k ošetření zájmové oblasti, případně vyřešení problému (např. užití metody Tvorby Znalostních center) d) syntéza proprietárních metod do obecné metodiky implementace e) syntaktická a sémantická kontrola správnosti objektů a relací

2.4 Práce s výsledky - Ad 4.: Výsledky představují výstupy práce dle výše uvedeného schématu. Konkrétně je výsledkem zkonstruovaná metodika implementace KM. Výsledky práce budou prezentovány v těchto formách: -popisné objektové schéma implementace KM (zaměřující se na vzájemné souvislosti proprientárních metod) -procesní diagram implementace KM (zaměřující se na časový faktor a chronologii operací) -nově definované proprietární implementační metody a jejich atributy -přidružené doprovodné definice užitých objektů představující jisté novum -nutné předpoklady úspěšné implementace KM -klasifikační kritéria úspěšnosti KM -ostatní důležité užité instrumenty, mající vliv na výše uvedené formy Výsledky budou předmětem následujících operací, postupů: a) hierarchizace na úrovně, vycházející z nejobecnější (nulté) úrovně směrem ke konkrétnějším sub-úrovním,

33

b) sortingu uvnitř jednotlivých úrovní, majícího za úkol dosáhnout maximální míru přehlednosti a zjednodušení, c) klasifikace z hlediska významu, zaměření, souvislostí ap., d) kontroly správnosti z hlediska syntaxe, sémantiky a relační logiky.

34

3. Současný Podnikový management Slovo Management představuje značně široký pojem. V širším smyslu slova představuje řízení a správu [56]. Za slovo management (případně před něj) pak můžeme přidat jakýkoliv vhodný přívlastek, který chceme řídit a spravovat. Výsledkem pak může být: a) Podnikový management – správa a řízení podniků b) Finanční management – řízení financí, cashflow a finančním instrumentů c) Management výroby – řízení výrobního procesu, logistiky ap. d) Marketing management – (viz. stejnojmenné dílo Philipa Kotlera z roku 1993), neboli řízení nástrojů Marketingu e) Management kvality – řízení kvality, certifikace, ISO ap. f) Management účetnictví – vedení účetnictví, jeho technika, typy a nástroje atd. Výše uvedená použití slova management představují dokonce i samostatné ekonomicko-vědní obory/směry a na domovské fakultě autora pak představují naprosto různorodé kurzy. Z tohoto pohledu by se mohlo zdát, že slovo management představuje jakýsi středobod ekonomicko-vědních disciplin. Pokusme se tedy definovat management v užším smyslu slova, a sice v rámci bodu a) tedy coby Podnikový management. Prostá, jednoduchá a z toho důvodu poněkud sporná je jeho definice dle encyklopedie Diderot [85] ve znění: „Jedná se o soubor technik řízení a organizování v podniku.“ Z hlediska tématu práce se jeví jako výstižnější definice H. Koontze a H. Weihricha [81]: „Management je proces tvorby a udržování prostředí, ve kterém jednotlivci pracují společně ve skupinách a účinně dosahují vybraných cílů.“ V této definici je patřičně akcentován personální a týmový faktor, přičemž tato je orientována na řízení podle cílů (MBO) a rovněž v ní nechybí důležité (bohužel dnes i poněkud zprofanované) slovo práce. Nebudeme tedy násilně hledat další definice (např.: E. Dale, K. H. Chung, P. F. Drucker ap.), ale naopak se zaměříme i na další publikované myšlenky H. Koontze a H. Weihricha při vymezení vývoje Podnikového managementu.

Pro popis myšlenkových směrů managementu autor leckdy užívá termínu „stromečková struktura“. Tento termín reflektuje fakt, že v dnešní době má každý autor možnost přispět k rozvoji managementu vytvořením vlastního myšlenkového směru (tedy větve, která se může postupem času rozkošatět nebo naopak uschnout). Tyto pomyslné větve pak poskytují 35

výživu „centrálnímu kmeni“, který se vyvíjí směrem vzhůru mezi nimi jako určitý výsledek kompromisu, syntézy a integrace. Pokud jistá větev v daném okamžiku převáží, nachýlí svou vahou i kmen, který pak poroste podobným směrem. Na základě této možná úsměvné alegorie lze odlišit profesionály a demagogy v oblasti managementu. Zatímco demagog a dogmatik se zaměří pouze na jednu všespasitelnou větev (např. reengeneering, KM, kvalitu ap.), profesionál vidí celý pomyslný strom včetně jeho stability i kořenů, majících základ i ve filozofické stránce věci a leckdy i ve spletitých životních osudech jednotlivých autorů.

Pro vymezení vývoje managementu lze využít celou řadu nejrůznějších východisek, pohledů a přístupů. Pro tuto práci použijeme: 1. Hierarchické východisko již výše zmíněných a odkazovaných H. Koontze a H. Weihricha [81] 2. Strukturální východisko S. Crainera [60] 3. Chronologické východisko autorů F. Bělohlávka, P. Košťana a O. Šuleře [82] Dále pak dodefinujeme: 4. Prvky a funkce používané v Podnikovém managementu dle H. Fayola [75] 5. Zařazení a vztah KM k Podnikovému managementu 3.1 Ad. 1): Hierarchické východisko patří mezi nejpoužívanější. Poskytuje poměrně podrobný náhled na vývoj myšlenek managementu. Toto východisko zahrnuje: a) členění dle přístupů, definujících zaměření na určitou oblast managementu, b) členění dle pojetí, definujících trendy managementu. Ad. a): Toto členění nezohledňuje časový faktor. Zahrnuje následující přístupy: -Případový přístup – využívá empiricky zjištěná fakta. Postupuje výše zmíněnou metodou „try and see“ (česky: pokus-omyl). -Přístup mezilidského chování - analyzuje chování jednotlivce a vzájemné vztahy. Studuje vedení a stimulaci. -Přístup týmového chování – se zabývá popisem chování lidí v týmu. Pohybuje se na hranicích sociologie a psychologie. -Přístup sociálních systémů spolupráce – zde je zahrnut jak mezilidský tak týmový faktor chování.

36

-Přístup sociálně-technických systémů – popisuje vztah lidí a technického faktoru. Zaměřuje se na oblast výroby. -Přístup rozhodování – je zaměřen na rozhodovací proces a jeho účastníky, případně účastnické skupiny. -Systémový přístup – aplikuje teorii systémů na podnik. Tento je pak považován za otevřený systém. Jsou zkoumány vzájemné relace objektů. -Matematický přístup – aplikuje logické postupy a definuje souvztažné matematické modely. -Situační přístup – zkoumá působení vlivů a okolností majících vliv na činnost organizace. -Přístup úloh – vymezuje tzv. manažerské úlohy, které jsou dále klasifikovány dle aktivit. -Přístup 7S – tzv. McKinseyův, charakterizuje dokonalou organizaci dle rysů jimiž jsou strategie, struktura, systém, styl, zaměstnanci (anglicky: staff), sdílené hodnoty a dovednosti (anglicky: skills). -Operační přístup – zaměřuje se na vlastní aplikaci postupů řízení, čili na provozní činnost. -Procesní přístup – hledá souvztažnost mezi podnikovými procesy a prováděnými aktivitami v podniku. -Znalostní přístup – akcentuje pohled na znalosti, jakožto prvořadého faktoru. Zabývá se tvorbou nových znalostí, utilizací, řízením a správou znalostí existujících. -Přístup změn – akcentuje pohled adaptability na dynamické měnící se prostředí – prostředí změn. Rozlišuje plánovanou a neplánovou změnu. -Přístup dle Teorie E a Teorie O – jedná se o dva doplňující se, případně překrývající se přístupy. Teorie E se věnuje vytváření ekonomické hodnoty pro akcionáře. Teorie O se zaměřuje na rozvoj organizace a jejích schopností. Ad. b): Toto členění zohledňuje časový faktor. Daná pojetí mají přímou návaznost na jednotlivé autory. Jedná se o tato pojetí: -Pojetí vědeckého managementu - toto je spojováno především s Frederickem W. Tailorem [91]. Toto pojetí bývá někdy napadáno jako nehumánní pro své praktiky, které posouvaly dělníky do role programovatelných strojů. Ale jak upozorňuje Drucker, Taylor byl první, kdo skutečně začal přemýšlet o podstatě práce.

37

-Pojetí operačního managementu – toto je spojováno téměř výhradně s Henrim Fayolem [75]. Je založeno na formulovaných principech managementu, kterých Fayol pojmenoval celkem 14. Je kladen důraz na morálku kolektivu. Rozděluje aktivity komerční organizace dle funkcí a rovněž definuje manažerské aktivity dle prvků. Toto členění je natolik důležité, že mu následně bude věnován samostatný bod. -Pojetí mezilidských vztahů – (anglicky behaviorismus). Toto pojetí zahrnuje více autorů, třeba Huga Műnstberga, Waltra Dilla Scotta atd. Za důležitý je považován přínos Maxe Webera, který formuloval definici tzv. racionálně právní organizace a byrokracie. Rovněž je třeba zmínit i přínos Eltona Maya definujícího sociální problémy industriálního věku. -Pojetí systémů – toto je spojováno téměř výhradně s Chesnerem Bernardem, který tvrdí, že ve společenství jsou všechny činy jednotlivců i organizace přímo či nepřímo propojeny a vzájemně spolu souvisejí. Barnard je názoru, že nejuniverzálnější kvalifikací je loajalita. Pojetí se tak zabývá vztahem mezi zaměstnancem a podnikem. -Pojetí moderního managementu – toto opět zahrnuje více autorů. Jednoznačně nejvýznamnější je přínos Petera F. Druckera, jehož práce jsou komplexní a všezahrnující, komentující prakticky všechny aspekty managementu. Podstatný je také přínos Michaela Portera a jeho konceptu konkurenční výhody. Dále sem patří W. Edwards Deming a Joseph Juran a jejich koncept úplného řízení jakosti (TQM), William Ouchi a jeho princip celoživotního zaměstnávání, rovněž jako i Thomas Peters a Robert Waterman [64], jejichž slavná kniha In search of excellence popisuje úspěšné podniky dle šesti finančních ukazatelů. Zmínky si zasluhují také Igor Ansoff věnující se strategickému řízení, Michael Hammer a James Champy a jejich pojetí zásadního zdokonalení činnosti – reengeneerengu, nebo Peter Senge a jeho učící se organizace. Rozsah této práce přitom neumožňuje uvést další význačné představitele. 3.2 Ad. 2): Strukturální východisko se opírá o zásadní dílo Stuarta Crainera [60] s názvem Moderní management – Základní myšlenkové směry.

Pokud si budete chtít přečíst pouze jednu knihu o managementu, zvolte Moderní management Stuarta Crainera [60]. Pokud si budete chtít přečíst pouze jedinou knihou o byznysu, volte Alfreda Sloana a jeho dílo s názvem Můj život s General Motors [61]. Pokud 38

budete chtít číst pouze jedinou knihu o informačních technologiích, čtěte Billa Gatese a jeho Informační dálnici [54]. Pokud budete chtít číst jedinou knihu o období transformace, přečtete si Ekonomii reformy od autorů Jiřího Jonáše a Aleše Bulíře [88]. Crainerovo východisko nepřebírá znaky žádného z výše (či níže) uvedených ostatních východisek. Definuje svých devět vlastních předmětných oblastí, u kterých popisuje jejich vývoj a proměnu: a) Management

-přechod z epochy strojů do věku informací -řízení změn

b) Organizace

-vzestup a pád modelu funkční organizace -organizační modely současnosti

c) Strategie

-teoretické představy o strategii -strategie v praxi

d) Personalistika

-vývoj od personálu k lidským zdrojům -posilování individuálních pravomocí -řízení rozvoje kariéry -týmová práce

e) Jakost

-definování jakosti -aplikace reengeneeringu

f) Marketing

-rozvoj marketingu jako umění prodávat -pojetí marketingu jako budování vztahů

g) Vedení

-vznik nového typu vůdčí osobnosti -vlastnosti nového typu vedení

h) Vzdělávání

-rozvoj oblasti vzdělávání -koncept učící se organizace -změna role postgraduálního studia -rozvoj talentovaných jedinců -individuální řízení vlastního rozvoje

i) Globalizace

-průnik na globální trh -tvorba globálních značek

39

Ačkoliv se může jevit, že management je v tomto výčtu uveden pouze v prvním bodě, podrobnou analýzou zjistíme, že tomu tak není. Management, jeho vymezením v širším smyslu slova, čili formou vlastního podnikového managementu, totiž prostupuje všech devět výše uvedených předmětných oblastí. 3.3 Ad. 3): Chronologické východisko je, jak již vyplývá z názvu, postaveno na časovém faktoru. Jedná se o určité zjednodušení, jelikož se myšlenkové směry mnohdy vzájemně prolínají. Je rozumné ho brát jako doplňující přístup. Je vymezeno pěti hlavními obdobími v průběhu 20. století a to: a) Období do 20. let – tzv. Mechanická orientace se jednak vyznačuje pracemi F. W. Taylora hájícími vědecké řízení, dále pak H. Fayola s příklonem ke klasického řízení a M. Webera s jeho teorií byrokracie, kterou ovšem chápe v pozitivním smyslu slova. b) Období 20.-30. let – Orientace na lidské vztahy je logickou reakcí na necitlivost vůči pracovní síle, kterou se vyznačuje období předchozí. Dominuje zde E. Mayo a jeho sociálně psychologické myšlenky. c) Období 40.-50. let – Orientace na člověka je pozvolným posunem tématu předchozího období. Zajímavá je bezesporu teorie motivace D. McGregora popsaná Teorií X a Teorií Y. Dalším zajímavým přínosem je i tzv. pyramida potřeb jedince definovaná A. Maslowem. d) Období 60.-70. let – tzv. Moderní orientace reaguje na jistou obecnost předchozího období, a to snahou o exaktní definice řešených problémů. Příkladem mohou být kybernetické systémy, obecná teorie systémů, teorie kontingence a populační teorie. Zajímavá je Teorie Z W. Ouchiho popisující systém celoživotního zaměstnávání. e) Období 80.-90. let – tzv. Postmoderní orientace jejíž přelomem a oddělením od období předchozího jsou zejména práce P. F. Druckera. Zajímavá je pak teorie úbytku řídících úrovní a posléze oslava zániku středního managementu popsaná T. Petersem. Dále sem nesporně patří vymezení postmoderní organizace od S. R. Clegga a samozřejmě celá řada dalších autorů, přičemž někteří z nich již byli zmíněni v obdobích předchozích.

40

Přistupme nyní k tomuto historickému přehledu z pohledu současnosti. Tato je dnes primárně ovlivněna úspěchem na trhu informačních technologií. Protože informatizace v podstatě „virově“ útočí na všechny stávající myšlenky a přístupy, bezpočet autorů se nyní začíná opírat o informační systémy a technologie (IS/IT) pro své stávající myšlenky. Prosazuje se Znalostní management. Dalším působícím faktorem je globalizace, takže se někdy až jaksi hromadně oprašují myšlenky konkurenceschopnosti, outsourcingu, fůzí, tzv. strategických aliancí ap. Přínosnost těchto různých směrů pro teorii a zejména praxi bude možno posoudit až s určitým časovým odstupem. 3.4. Náplň managementu Ad 4): V předcházejících částech byla analyzována východiska členění managementu, jakožto vědního směru. Cílem této části je pak definovat obecně uznávanou náplň managementu, čili jeho předmětnou činnost. Již předtím byl zmíněn přínos H. Fayola v této oblasti, a to zejména díky jeho knize s názvem General and industrial management z roku 1916 (francouzky: Administration industrielle at générale) [75]. Fayol v ní vymezuje náplň managementu a to podle průmyslových činností, které takto jsou: -technické

- jinými slovy provozně výrobní aktivity, zajišťující produkci a rovněž i činnosti, které lze charakterizovat jakožto podpůrné,

-komerční

- čili obchodní aktivity, především směrem k obchodním partnerům,

-finanční

- neboli transakční aktivity, řízení podnikových finančních prostředků, užití finančních instrumentů,

-účetní

- dá se říci evidenční aktivity, včetně charakteristických doprovodných činností,

-manažerské - jenž dále zahrnují: -plánování – výběr úkolů, cílů a činností, -organizování – identifikace, klasifikace a integrace činností, -přikazování – udělování direktiv za účelem dosažení cílů, -koordinaci – synchronizace úkolů, cílů a činností, -kontrolu – měření a verifikace vykonané práce.

Je zajímavé, že toto členění na průmyslové činnosti koreluje s úvodním členěním obecného pojmu management na začátku této kapitoly, a to bez autorova zjevného záměru. 41

Uvedené členění bylo pak v průběhu doby jednotlivými autory upravováno a doplňováno, a tak: -L. Gulick ve svém systému POSDCORB přidal mezi manažerské prvky: -reporting – evidenci a podávání zpráv, -rozpočtování – neboli tvorbu východiska finanční výhodnosti, -personalistiku – zajišťování lidských zdrojů. -L. F. Urwick pak přidal mezi manažerské prvky: -zkoumání – neboli situační rozbor, -komunikaci – neboli informační výměnu. -L. Allen pak definoval: -vedení – jako soubor aktivit založených na rozhodování a personálním faktoru. -J. L. Gibson pak přidal: -řízení – ve smyslu řízení práce, pracovníků a produkce. -J. Veber rozdělil prvky managementu na: a) průběžné – probíhající průřezově (rozhodování, organizování, personalistika, komunikace a práce s informacemi), b) sekvenční – probíhající ve fázích (plánování, implementace, kontrola). Existují i další modifikace v podání R. B. Robinsona, H. Koontze a H. Weiricha, F. Bělohlávka, P. Košťana a O. Šupleře, jakož i mnoha a dalších.

Syntézou uvedených přístupů lze tvrdit, že náplň managementu lze specifikovat dle: 1. funkcí - na technické, obchodní, personální, ekonomické, výrobní, 2. prvků - na plánování, organizování, motivování a stimulování, kontrolu.

3.5 Vztah KM a Podnikového managementu Ad 5): Nyní zbývá, ve smyslu dosud uvedených skutečností, učinit poslední krok a tím je začlenění KM do Podnikového managementu. Přistupme tedy k formulaci příslušných závěrů:

42

-Dle hierarchického hlediska členění dle přístupů 1a) je KM specifickým zaměřením Podnikového managementu akcentujícího znalostní faktor. -Dle hierarchického hlediska členění dle pojetí 1b) patří KM do moderního pojetí managementu a je založen na trendu informatizace společnosti, na umožňující roli technologie a na personálním řízení. -Dle strukturálního hlediska členění 2) náleží KM do oblasti vzdělávání, dbající na akvizici, utilizaci a správu znalostí. -Dle chronologického hlediska členění 3) lze KM začlenit do 90. let 20. století, což je období tzv. Postmoderní orientace. -Dle definované náplně managementu 4) lze vymezit souvztažnost mezi prvky managementu, podnikovým vedením a zdroji dat, informací a znalostí prostřednictvím tzv. znalostních toků:

Obrázek 2.: Souvztažnost mezi prvky managementu, podnikovým vedením a zdroji Soustředné kružnice a spojující úsečky znázorněné v obrázku jsou právě ony znalostní toky představující předávání a výměnu znalostí. Z definice jsou obousměrné. Jsou tedy spojujícím instrumentem KM, který propojuje znalostní objekty, jakožto účastníky znalostní výměny, do tzv. znalostních celků, tedy nadřazených objektů v nichž se odehrává okamžitý neboli promptní znalostní transfer. Z toho vyplývá, že KM je

43

integrujícím faktorem jinak značně různorodých znalostních objektů v rámci Podnikového managementu.

44

4. Současný Znalostní management Tato část práce by měla odpovědět zejména na následující otázky: 1. Jaký byl vývoj KM od jeho vzniku do současnosti, jaký je současný KM? 2. Jak lze definovat KM? 3. Jaká je pozice KM mezi ostatními vědními obory? 4. Jaké jsou přínosy KM? 5. S jakými instrumenty KM pracuje? 6. Co obvykle firmy od KM očekávají 4.1 Vývoj Znalostního managementu Ad 1): Jistá část autorů považuje KM za relativně nový směr téměř bez jakékoliv historie. Tento přístup se projevuje zejména u těch z nich, kteří problém KM nesprávně zúží pouze na oblasti informatiky, výpočetní techniky apod. Zaznívá jedno zásadní a zcela nesprávné tvrzení směrem k implementaci KM: Jednoduchou metodou implementace KM je zavedení fungujícího informačního systému (IS) v podniku. [42, 51] Někdy sice problém není až takto úplně zúžen, projevuje se ale velkým přeceněním role techniky a různých dalších řešení automatizujících dané operace. Skutečnost je přitom taková, že KM má v podobě tzv. „znalostních přístupů“ velmi hluboké kořeny. Jeho historie je pak několikanásobně delší, než je historie Podnikového managementu zmíněná v předešlé kapitole. Známý popularizátor vědy Steve Denning na své webové stránce [96] věnované historii KM, objevuje znalostní přístupy už ve starověkém Řecku v dílech Platona a Sokrata. Tyto přístupy měly tehdy pochopitelně hlavně filozofické kořeny. Jejich převážné dnešní využití v oblasti podnikové sféry nemůže na této skutečnosti nic změnit, neboť je pouze odrazem pokroku dosaženého ve vývoji společnosti. V této souvislosti není možno opomenout tu skutečnost, že máme jednoho z nejvýznamnějších propagátorů znalostních technik, a to přímo v oblasti vzdělání, kterým je „učitel národů“ J. A. Komenský. Jeho díla (Didaktika magna, Orbis sensualium pictus, Schola ludus, Janua linguarium resetata i alegorický Labyrint světa a ráj srdce) vykazují všechny znaky dnešních znalostních přístupů. Tímto lze nejlépe vyvrátit tvrzení o primárním tzv. „internetovém“ zaměření KM. Skutečnost je taková, že KM v sobě organicky zahrnuje dva faktory a to personální, který je určující a technický, který slouží jeho jako podpora.

45

Pokud ale nebudeme chtít zabíhat až do tak daleké historie, lze tvrdit, že zrod moderního Znalostního managementu je dán zejména: •

pracemi Petera F. Druckera hovořícími o znalostní společnosti [56],

•

konceptem Nonakiho a Takeuchiho hovořícím o znalostním podniku [89]. První zavádění KM jsou pak datovány obdobím okolo roku 1990. S přelomem

tisíciletí se projevuje jisté zklamání z dosažených výsledků a KM jako vědní směr začíná ztrácet své posice. Důvody tohoto neúspěchu jsou zejména tyto: -podniky příliš investovaly do podpůrných technologií, -řešení se stalo jistou módní vlnou a jako takové se prodražilo, přiživila se na něm spousta konzultantů ap., -teorie KM se nesnadno převádí do praxe, -měření výsledků KM návratností investic (ROI) je poměrně obtížné. Jinými slovy vyjádřeno, opět se ukázalo, že chybí obecná metodika implementace, která by predikovala úspěšné řešení, případně zamítla nevyhovující řešení již v jeho počátku. Dnes, o cca pět let později, probíhá jistá renesance myšlenky KM. Autoři publikující v tomto období se snaží o nápravu chybných přístupů z minulosti. Je to i případ této práce. Nejlépe strukturovaný text o historii KM se zřejmě nachází na specializovaných stánkách KM „Knowledge portal“ [97]. 4.2 Definice Znalostního managementu Ad 2): Budeme-li uvažovat o řešení v oblasti znalostní správy a řízení, nelze opomenout vlastní definici tohoto pojmu, případně jeho vztah k dalším vědním oborům. Např. uznávaný autor Yogesh Malhotra, autor několika desítek příspěvků na dané téma, nastiňuje ve svém stěžejním článku „Knowledge Management for the New World of Business“ [77] vlastní definici KM takto: „KM řeší problémy takové důležitosti, jako je adaptibilita, konkurenceschopnost

a

vlastní

přežití

organizace

tváří

v tvář

současnému

dynamickému tržnímu prostředí. Představuje organizační procesy jejichž výsledkem je nalezení synergie datové a informační výkonové kapacity informačních technologií a tvořivé a inovační kapacity zaměstnanců.“ Odborníci z praxe Megan Santosus a Jon Surmacz v díle „The ABC of the Knowledge Management“ [2] podávají následující výklad: „KN je procesem skrze nějž mohou podniky generovat přidanou hodnotu prostřednictvím sdílení znalostí mezi zaměstnanci, podnikovými útvary a rovněž i

46

konkurencí. Tato aktivita probíhá za účelem osvojení nejlepších možných postupů. KM není přímo svázán s technologií jako takovou; technologie plní pouze umožňující roli.“ Již v roce 1991 přišel Brian Newman s podobnou myšlenkou (zveřejněno v sebraných spisech pod názvem „An open discussion of Knowledge management“ [78]): „KM je řada procesů zajišťujících vytváření, šíření a využívání znalostí. KM se v různých formách vyskytuje okolo nás již velmi dlouhou dobu. Průkopníky byli a jsou filozofové, učitelé, politikové, spisovatelé, atd.“ Thomas Bertel na svých přednáškách [79] zase často říká: „KM je tou součástí podnikového managementu, která zajišťuje nepřetržitou obnovu a rozšiřování podnikové znalostní báze. Tato představuje především podpůrné organizační

struktury

podniku,

personální

řízení

a

správu

technologických

instrumentů.“ Snad nejlépe je hierarchizován komplexní přístup „KM Basics“ Davida J. Skyrmea, jehož kompletní deskripce [80] však přesahuje rozsahové možnosti tohoto textu. Jeho nejvýznamnějším přínosem je pak vlastní definice činností spadajících pod KM. Tyto činnosti jsou popsány následovně:

Obrázek 3. Činnosti představující KM

Zdroj: David J. Skyrme, KM Basics [80]

Tento model, coby definice KM je z pohledu autora nejvýstižnější, takže budeme primárně vycházet právě z něho. Zvýrazněné položky představují prioritní činnosti, které nelze nikdy opomenout. Rozdělení jednotlivých činností odpovídá třem

47

významným oblastem práce se znalostmi, a sice jejich akvizicí, utilizací a jejich správou a řízením. Tyto činnosti odpovídají tzv. znalostním procesům definovaným ve dřívějších kapitolách. 4.3 Pozice Znalostního managementu Ad 3): KM představuje velmi rozsáhlou a přitom značně heterogenní cílovou oblast. Zkusme si tedy nastínit vlastní pozici KM mezi existujícími vědními disciplínami:

Obrázek 4. Pozice KM mezi vědními obory Uvedené schéma je sice značně zjednodušené (například nezahrnuje průniky mezi periferně vyznačenými vědními obory), je z něj však zřetelně patrno, že KM je integrální součástí podnikového managementu, jak již bylo ostatně vícekrát zdůrazněno. Významný je rovněž zájmový průnik s podnikovou výrobou, financemi a marketingem. Právě toto zacílení KM je jedním z důležitých východisek zvolených pro další postup v této práci. 4.4 Přínosy Znalostního managementu Ad 4): Zkoumejme nyní skutečný přínos KM pro podnik. Ačkoliv bylo na toto téma napsáno mnoho textu, nezřídka jeho autorům podstata celého problému uniká. Hovoří se sice o

48

informačním věku, IS/IT, o třetím tisíciletí ap., ale značná část publikací se uchyluje ke zjednodušení, které spočívá zejména v deskripci výhod automatizace a informačních systémů. Informační systémy jsou však pouze nástrojem managementu znalostí. Neříkají nic o personálních aspektech problému. Nepokrývají ani informační management, natož pak management znalostní. Pokusme se tedy zjistit přínos managementu znalostí a to analýzou diferencí. Hledejme tudíž diference mezi společností s aktivním znalostním managementem a společností bez řízení těchto znalostí a to ve třech velmi typických oblastech: Firma bez znalostního managementu [29] 1. Povědomí o produktu společnosti: většinou mlhavé, pracovník je schopen podat mylnou informaci, informace jsou většinou zprostředkované. 2. Kontakt se zákazníkem: pracovník působí značně nepřesvědčivě, zákazník ho občas přistihne při neznalosti, časté pak je delegovaní zákazníka mezi odděleními, typické je rovněž dlouhé hledání informací v katalozích a manuálech. 3. Firemní řízení a organizační struktura: dlouhé porady, nejasné rozdělení pravomocí a odpovědností, byrokratické bariéry, duplicita struktur, časté redundantní mezičlánky. Firma s aktivním znalostním managementem [40] 1. Povědomí o produktu společnosti: zevrubné znalosti, drobné detaily technického charakteru jsou k dispozici v elektronické podobě. 2. Kontakt se zákazníkem: rychlé zjištění všech potřeb zákazníka, okamžité řešení případných problémů s poskytnutím odborné pomoci. 3. Firemní řízení a organizační struktura: elektronická komunikace, krátké porady sloužící k udělování direktiv, plochá jednoduchá organizační struktura. Nedílnou součástí Znalostního managementu je takto rovněž řízení znalostí personálu. [25] Z již výše uvedeného lze pak shrnout, že KM vytváří tyto významné přínosy: 1. Přispívá ke zkrácení úkonů. Časový faktor je dnes velmi podstatný, takže zkrácení průměrné transakční doby procesů, je klíčovým přínosem KM. 2. Generuje úspory v oblasti firemních nákladů. Zjednodušuje totiž firemní strukturu odbouráváním redundantních mezičlánků. Pomáhá rovněž při akvizici nových zakázek, což zvyšuje příjmy.

49

3. Aplikované znalostní techniky vedou ke zvyšování profesionalizace personálu. Znalostní akvizice pochází především ze sdílení znalostí v komunitě. Systémy proškolování představují spíš určitý doplněk. 4. Dochází k posílení firemního postavení směrem k zákazníkovi a tudíž i ke zlepšení fungování marketingu jako uceleného systému. Vytváří se značka. 4.5 Terminologie Znalostního managementu Ad 5): Nyní budeme definovat nástroje a pojmy, se kterými KM pracuje [34]. Některé již byly zmíněny dříve, ostatní dodefinujme nyní. Jako zásadní se jeví rozlišovat mezi pojmy: data, informace a znalosti. Tyto lze následně strukturovat:

Obrázek 5. Vyjádření pracovní kvalifikace Výše uvedené schéma přesně vymezuje vztahy mezi jednotlivými pojmy a jejich hierarchii: Konkrétně lze definovat: Data – jako objekty s vymezenou hodnotou (matematicky např. množina prvků {1;2;3}). Závislosti – jako vztahy relačního charakteru operujícími s daty. (matematicky např. operátory {+;–}). Informace – představují data doplněná o vzájemné vztahy (matematicky např. rovnice 1+2=3). Zkušenosti – představují osobní seznámení s problémem (matematicky např. „výrok platí“). Znalosti – představují informace doplněné o zkušenosti (matematicky např. „je pravda, že 1+2=3“). Jsou rozlišovány implicitní (tacit) znalosti vyjádřitelné slovním spojením „víme, jak“ a znalosti explicitní vyjádřené spojením „víme, že“. Více o tomto rozdělení je uvedeno na webových stránkách popisujících tzv. filozofii myšlení: [98]. Dovednosti – vyjadřují schopnost pracovat s problémem (matematicky např. „pokud je pravdivý výrok p, rovněž platí výrok q“).

50

Kvalifikace – představuje znalosti doplněné o dovednosti (matematicky např. „pokud platí 1+2=3, platí rovněž 3-2=1“). Z výše uvedeného vyplývá zásadní problém: Znalostní management nestačí k dosažení kvalifikace, neboť je rovněž třeba řídit a spravovat dovednosti, čili implementovat tzv. Techné management. (Problém bude řešen v implementační metodice.) Dále provedeme dodefinování následujících pojmů: Znalostní objekt – prvek znalostní výměny. Může se dle výše uvedeného schématu (Obrázek 2.) vyskytovat v podobě prvku: -managementu, -personálu, -informačního zdroje v elektronické formě či klasické listové formě. Znalostní tok – představuje obousměrnou výměnu znalostí mezi znalostními objekty. Znalostní proces – představuje dle schématu (Obrázek 3.) soubor činností typu akvizice, utilizace a řízení znalostí. Znalostní technika – představuje dle schématu (Obrázek 3.) proprietární činnost z daného souboru. Znalostní báze – představuje sumu disponibilních znalostí v podniku. Intelektuální kapitál (anglicky: Intellectual capital, zkratkou: IK, anglickou zkratkou: IC) – Jedná se o důsledek úspěšného cílevědomého rozvoje a řízení zdroje bohatství. IK stále více vytlačuje z prioritního vlivu tradiční zdroje bohatství typické pro období průmyslové revoluce (základní prostředky, finanční aktiva, zásoby apod.). Této změně musí odpovídat i nový způsob řízení soudobých podnikatelských faktorů, mezi nimiž stále výraznější role přísluší právě IK. IK představují následující čtyři základní druhy kapitálu: Inovační, zákaznický, procesní a lidský kapitál. IK je v poslední době věnována v ČR značná pozornost. Počátkem roku 1998 se uskutečnila první konference věnovaná řízení IK. Objevují se články na dané téma a úvahy o roli IK se vyskytují i v souvislosti s projektováním moderních podniků a provozů. Inovační kapitál je určován především podílem nákladů na výzkum z celkového obratu firmy, podílem pracovníků (včetně manažerů) věnujících se inovacím a procentem nových výrobků z celkového portfolia.

51

Zákaznický kapitál je určován především procentem zcela spokojených zákazníků, průměrnou délkou obchodního kontaktu s klíčovými zákazníky a procentem opakovaných kontraktů u klíčových zákazníků. Procesní kapitál je určován především podílem zdokumentovaných a stabilizovaných procesů, podílem nedodržených závazků a rychlostí a kvalitou komunikace. Lidský kapitál je určován především fluktuací manažérů a specialistů, přitažlivostí firmy pro pracovníky, podílem nákladů na vzdělávání z celkových mzdových nákladů a spokojeností a loajalitou klíčových zaměstnanců. Rostoucí pozornost IK se projevuje především u předních světových firem zahrnovaných do skupiny US Fortune 1000, které jsou připraveny použít IK jako jeden z nejdůležitějších nástrojů v konkurenci v příštím desetiletí. Pomaleji (ale přesto již přesvědčivě) reagují i některé naše přední firmy.

Rozvoj a řízení intelektuálního kapitálu v úzké vazbě na moderní technologie představuje jeden z hlavních faktorů účinnosti KM. Jak vyplývá z výše uvedeného Intelektuální kapitál je spolu s určením návratnosti investice KM (ROI) základním způsobem měření znalostní progrese v podniku. Takto jsou ale většinou posuzována již fungující řešení, nikoliv však řešení právě implementovaná. Z tohoto důvodu se faktoru IK nebudeme dále již podrobně věnovat. Ostatní důležité pojmy jako např. Znalostní centra budou dodefinovány při tvorbě implementační metodiky, protože představují osobní vědecký přínos autora. 4.6 Obvyklá očekávání firem od Znalostního managementu Ad 6): Jedním z významných faktorů, které přispěly ke zvýšení zájmu o znalosti, jsou ty oblasti managementu a ekonomie, které se zaměřují na nové myšlenkové směry jako jsou např. teorie o tzv. Nové ekonomice, nebo Management kvality, či nejrůznější teorie optimalizační. Za zájmem o management znalostí stojí tedy zejména snahy a očekávání v oblasti: 1. zvýšení firemního výkonu, 2. odstranění neefektivity a komunikačních bariér, 3. dosažení konkurenční výhody, 4. dosažení profesionalizace personálu, 5. přizpůsobení se novým požadavkům obchodních partnerů a

52

6. respektování moderních trendů. Je však zřejmé, že tato očekávání se nemusí přesně krýt s možnostmi skutečných přínosů, zmíněných v předešlých částech práce.

Pro hlubší objasnění

skutečného chování podniků v této oblasti, bude proto sloužit následující podrobnější rozbor všech šesti výše uvedených aspektů. Ad 1. Zvyšování firemního výkonu patří k základním cílům každé společnosti. Obecně je toto navýšení možné dosáhnout dvěma způsoby: a) nárůstem produkce (výroby či poskytovaných služeb), nebo b) uplatněním inovací – novými myšlenkami, metodami a technologiemi. Pro nárůst produkce platí následující předpoklad - daný limitem celkových kapacit:

Obrázek 6: Limity celkových kapacit produkce výrobků A,B,C

Zdroj: Obecná ekonomie

Zjednodušeně se dá říci, že nárůst produkce (skladování, akvizice atd.) je značně omezen limitem celkových kapacit. Laicky řečeno: můžeme produkovat X jednotek produktu A, Y jednotek produktu B nebo Z jednotek produktu C, nebo také jejich kombinaci nepřekračující limit daný barevnou plochou sférického typu viditelnou v grafu. Při překročení těchto limitů čelíme prudkému zvýšení fixních nákladů (nová produkční linka, větší sklad atd.). Stejná analogie, pouze hůře graficky znázornitelná, obecně platí i pro N-produktů. Z výše uvedeného se nám potvrzuje hypotéza, že zvýšení firemního výkonu nárůstem produkce nemusí být vždy nejvýhodnějším řešením. Jako výhodnější může být možnost inovace. Zajímavým závěrem je rovněž fakt, že management znalostí lze chápat jako metodu inovačního typu se všemi zákonitostmi, platícími pro oblast

53

managementu inovací. Z toho se musí při implementaci vycházet. Bohužel současná praxe mnohdy těmto závěrům neodpovídá. Ad 2. Definujme si nyní komunikační bariéru a komunikační neefektivitu. Komunikační bariéra je místem mezi znalostními objekty, kde je přerušen nebo podstatně zúžen znalostní tok. [29] Komunikační neefektivita je pak přímým důsledkem komunikačních bariér. Následkem této neefektivity jsou pak zpoždění a časové prostoje. Podstatné je, že komplexní odstranění komunikační neefektivity je možné pouze odstraněním všech jednotlivých komunikačních bariér. Komunikační bariéry jsou odstraňovány intervencí tzv. znalostních center, což bude zkoumáno v další části práce. Implementace znalostního managementu musí být zacílena proti existujícím komunikačním bariérám. Tento předpoklad však v současnosti není v převážné většině konkrétních případů bezezbytku naplňován. Ad 3. Konkurenční výhoda je široký pojem. K metodickému vyjasnění této problematiky nejvíce přispěl svým dílem Michael Porter. [68, 70] Pokusme se nyní o vlastní definici konkurenční výhody. Konkurenční výhodu je možné chápat buď jako : a) parciální, nebo jako b) komplexní. Komplexní konkurenční výhodu máme tehdy, pokud je naše celková konkurenční pozice kvalitativně lepší než konkurenční pozice kompetitorů. O parciální konkurenční výhodě mluvíme, je-li tato pozice kvalitativně lepší pouze v dané (referované) oblasti. Konkurenční pozici lze definovat jako sumu konkurenčních pozitiv a konkurenčních negativ. Tato pozitiva a negativa lze zjistit mnoha způsoby, v nejjednodušším případě se používá např. metoda SWOT. Konkurenceschopnost je pak způsobilostí udržet se na daném trhu a realizovat firemní poslání na tomto trhu při dosažené konkurenční pozici. Je průvodním znakem chybné implementace znalostního managementu, pokud je takto dosaženo pouze parciální konkurenční výhody, např. v komunikační oblasti. Naopak úspěšná implementace znalostního managementu je typická dosažením komplexní konkurenční výhody. [67] Ad 4. Byla již nastíněna relace mezi znalostním managementem a řízením znalostí personálu. Nyní je možno tento vztah upřesnit následujícím způsobem: Znalostní management v sobě obsahuje dva neoddělitelné (již zmíněné) faktory a sice: •

personální faktor a

54

•

technický faktor.

Technický faktor v tomto vztahu zastává dvě role: •

Umožňující roli, např. PC jako psací stroj, doručovatel zpráv atd.

•

Kooperativní roli, např. PC jako komplementární doplněk člověka, realizující ty funkce, které člověk sám o sobě nezvládne (zapamatování si seznamu s několika miliony položek apod.).

Synergie personálního faktoru a technického faktoru je klíčová. Ukážeme si to na konkrétním příkladě vazby mezi výslednou hodnotou výkonu zaměstnanců a jejich schopností pracovat s informačním systémem. Jejich pomyslné známkování by dopadlo asi takto: Jednička: Guru – práci s počítačem vnímá jako zábavu, neprodukuje sebemenší chyby. Dvojka:

Profesionál – práci s počítačem vnímá jako nutnost, neprodukuje chyby.

Trojka:

Uživatel – některým aspektům práce nerozumí, občas udělá chybu.

Čtyřka:

Amatér – práce s počítačem se obává, často produkuje chyby.

Pětka:

Člověk neschopný práce s IS – může způsobit závažný problém.

Schopnost práce s počítačem lze (mimo pětky) zlepšovat např. školeními, o nichž bude ještě pojednáno. Primárním cílem podniku by v těchto souvislostech měla být eliminace kategorií 4 a 5. Sekundární cíl by pak mělo vyjadřovat toto heslo: „Na každého pracovníka kategorie 3 by měl být jeden pracovník kategorie 1.“ Konečným cílem by pak měla být eliminace kategorie 3. Chybné implementace managementu znalostí se dnes vyznačují zejména absencí personálního faktoru a neúměrným zdůrazňováním technických detailů. Takto pak je většinou pořízen drahý systém, kterému však neodpovídá patřičně kvalifikovaná obsluha. Výsledkem jsou pak chyby v provozních činnostech podniku. Naopak úspěšné implementace se vyznačují kladením důrazu na personální faktor a jeho vysokou kvalifikaci. Ad 5. Staré přísloví říká, že pevnost řetězu je dána pevností jeho nejslabšího článku. K tomuto pomyslnému řetězu můžeme přirovnat působení vnějších zájmových skupin tzv. stakeholderů. Do těchto skupin můžeme zařadit zejména dodavatele, odběratele a koncové zákazníky. Pokud má například odběratel aplikován znalostní management, velmi často se stává, že profesionální práci se znalostmi očekává také od svého dodavatele. V případě, že toto jeho očekávání není naplněno, může dojít k volbě jiného dodavatele, který bude v tomto směru postupovat pružněji. Samozřejmě většinou přímo nepadne otázka: „Máte aplikován

55

management znalostí?“ Místo toho jsou spíš hodnoceny omyly, přehmaty a neinformovanost, ke kterým při chybějícím znalostním managementu zpravidla dochází. Současný stav je takový, že dodavatel má, při zjištění absence KM v dané firmě, tendenci být spíše nápomocný a pomáhat s odstraňováním nedostatků. Odběratel a zákazník naopak spíše plní kontrolní úlohu a při zjištění nedostatků uplatňují sankce. Koncového zákazníka lze pak definovat jako specifický typ odběratele, jehož případná nespokojenost se může týkat všech článků produkce výrobku nebo poskytované služby. Ad 6. Přizpůsobivost moderním trendům je, jak již bylo řečeno, jedním z klíčových faktorů pro přežití podniku v tržních podmínkách. Nových námětů a přístupů se však vyskytuje velmi mnoho. Adaptovat se takto na každou moderně znějící myšlenku by však mohlo znamenat diskontinuitu firemního vývoje. Navíc mnoho začínajících směrů přirozenou cestou odumírá a investice do nich by pouze zvyšovaly firemní náklady. Postoj managementu k moderním, či jen novým myšlenkám proto probíhá většinou podle následujícího, praxí již osvědčeného schématu: [30] A. Nastínění tezí autorem nového námětu. Většinou se zdůrazňují spíše pozitiva aplikace. Negativa se hledají v současném stavu. Autor nabízí řešení vymezených problémů jistým směrem, daným subjektivním pohledem na věc. B. Nastínění antitezí oponujícími. Hledají se spíše negativa nové myšlenky a chyby v konstrukcích autora. Stávající stav je hodnocen neutrálně někdy spíše pozitivně. Oponenti uplatňují korekční a někdy i destrukční techniky k nové myšlence, dané opět jejich subjektivními pohledy. C. Konstrukce syntézy mezi tezemi a antitezemi. Hledají se průniky myšlenek. Radikální a odvážné konstrukce na obou stranách jsou anihilovány metodou „ulamování hran“, čímž zbude jádro problému, které lze považovat za kvaziobjektivní pohled. Pokud se tento průnik nenajde, teze jsou popřeny, myšlenka umírá. D. Expozice realitou, neboli vystavení skutečnému působení vlivů v praxi. Dochází ke zkušebním implementacím na vybraných vzorcích. Stále větší počet lidí je vtažen do daného problému. Kdokoliv zainteresovaný má možnost se vyjádřit. E. Korekce realitou, neboli obohacení teoretické části o empiricky získané poznatky z praxe. Dochází k hodnocení směru zainteresovanými na základě praktických zkušeností. Toto hodnocení lze považovat za objektivní. Pokud převládne negativní hodnocení, je přístup popřen.

56

Z výše uvedeného lze vyvodit závěr, že znalostní management, jako vědecká teorie správy a řízení znalostí, se v současnosti nachází již v rozvinutém stadiu svého vývoje. Myšlenka znalostní společnosti je takto již spíše jen dílčím způsobem upravována a cizelována. [26] Toto ale zdaleka nelze říci o vlastní implementaci KM. V této oblasti jsou zatím stále nastiňovány různé postupy, jak znalostní management vůbec zavést. Objevují se další nové přístupy, některé na úrovni budování základních konstrukcí, jiné jsou pak již ve stadiu testování z pohledu praxe. Ucelený komplexní přístup k problému implementace KM, takto ještě v současné době neexistuje. 5. Současný stav implementací Znalostního managementu Stav implementací KM lze vyhodnotit po zodpovězení následujících otázek: 1. Jak lze z pohledu KM klasifikovat globální a tuzemské podnikové portfolio? 2. Jak lze definovat implementaci KM a jaká jsou její pojetí? 3. Jaké jsou základní faktory implementace KM? 4. Jak se v současné době přistupuje k implementacích KM? 5.1 Klasifikace podnikového portfolia Ad 1): Podnikové portfolio představuje soubor společností, jenž budou podrobeny výzkumnému šetření [49]. Toto portfolio je možno klasifikovat na základě několika různých kritérií, neboli ukazatelů. K těm hlavním, v případě výzkumu z oblasti KM, pak patří: a) kritérium velikosti firmy, b) kritérium odvětvového působení, c) kritérium CSR a d) kritérium přítomnosti KM ve firmě. Ad a): Pro toto kritérium je rozumné použít tzv. etalonové velikostní kategorie. Tyto jsou definované doporučením Evropské komise č. 96/280/EC ze dne 3.4.1996. Hlavním ukazatelem je počet zaměstnanců a podle této klasifikace: -malá firma odpovídá počtu méně než 50 zaměstnanců, -střední firma odpovídá počtu 50 až 249 zaměstnanců,

57

-velká firma odpovídá počtu 250 a více zaměstnanců. Ad b): Primárním ukazatelem tohoto kritéria je rozdělení na základě charakteristiky produktu, a to na společnosti: -produkující výrobek a -poskytující službu. Sekundárním ukazatelem je pak typ tohoto výrobku případně služby. Ad c): Kritérium Company sorting for research (zkratkou: CSR, česky: Podniková klasifikace pro výzkumné účely) je určitou reflexí na nedostatky předchozích kritérií. Kritérium velikosti nám zpravidla sloučí (podle počtu zaměstnanců) podniky, které mají jen máloco společného. Takovýto datový vzorek pak není dostatečně vypovídající a ve svém důsledku může být dokonce horší než původní komplexní vzorek. Problém odvětvového kritéria je pak opačný. Získáme tak spoustu kategorií se společnými rysy. Výsledkem je opět datový vzorek s nedostatečnou vypovídací hodnotou. Kritérium CSR se řídí tzv. firemním bázováním, tedy kvalifikovaným odhadem, na jakých výrobních faktorech neboli bázích je daná společnost založena. Výsledný datový soubor se vyznačuje vyšší homogenitou kategorií a tudíž i vyšší vypovídací hodnotu. Implementační proces KM se bude poněkud lišit pro jednotlivé kategorie CSR. Zkusme si tyto kategorie nastínit. Společnosti, kde dominantními výrobními faktory jsou půda a práce, budou obecně patřit do skupiny, ve které se bude uplatňovat zjednodušená správa a řízení znalostí (neboli bude aplikováno méně Znalostních technik). Společnosti založené na kapitálu budou oplývat robustnějším znalostním řízením (neboli bude se aplikovat více Znalostních technik). Nejsofistikovanějším typem (s nejvyšším počtem Znalostních technik) budou společnosti přímo založené na znalostech. Ad d): Jak vyplývá z předešlých částí práce, pole působnosti Znalostního managementu je poměrně rozsáhlé. Pokud pak danou problematiku zúžíme pouze na oblast komerční podnikové sféry, je možno teoreticky rozlišovat mezi podniky s aktivním Znalostním managementem a bez něj (viz. provedená diferenční analýza v bodě 4.4). Toto zjednodušené dělení bezprostředně aplikovatelné na oblast USA (i globálně), však v tuzemských podmínkách dobře použitelné není (viz diferenční analýza ČR a USA - bod 1.2). Zatímco v USA je v oblasti KM neskonale vyšší aktivita, což dokazují výše zmíněné žebříčky firem s nejlépe aplikovaným KM, u nás je tato aktivita mnohem nižší, takže zde

58

pak (ve smyslu výše uvedené definice) jen rozlišujeme podniky vykazující, respektive nevykazující Znalostní techniky. Ve výzkumných částech práce byla vyhodnocována (např. pomocí dotazníku) přítomnost Znalostních technik. Progresi v oblasti KM lze však hodnotit i mimo přímé posuzování Znalostních technik, a to pomocí tzv. evolučního kritéria KM (viz bod 1.1), jehož autorem je Petr Hujňák z Ernst & Young [93]. Tuto metodu, která se nazývá Znalostní benchmarking si nyní popíšeme za účelem nastínění celkového kontextu Znalostních technik. Uvedené kritérium hodnotí četnost a provázanost znalostních technik v konkrétním podniku, aniž by bylo na popis těchto technik bezprostředně odkazováno. Děje se tak prostřednictvím zavedení čtyř evolučních fází KM s popisem jejich specifik:

Obrázek 7.: Postupná evoluce KM


1. Fáze - management dat - se koncentruje na zvládnutí ukládání a výběru dat, rychlost předávání dat a na účinnost jejich zpracování. Tento úkol je plněn provoznětransakčními systémy podporujícími zpracování dat v ekonomické oblasti, obchodní činnosti a ve výrobě. 2. Fáze - management informací - představuje posun od technologického pojetí systému k pojetí informačnímu. Poukazuje na nezbytnost přeměny dat na informace prostřednictvím vyžití analýz. Tyto jsou prováděny pomocí analytických systémů, které akumulují množství údajů, prezentují jejich vazby a vytvářejí odvozené informace. Data jsou získávána převážně z podnikových provozně-transakčních systémů. 3. Fáze - management informačních procesů. Informačními procesy se obecně myslí schopnost vybírat data, zpracovávat je, transformovat data na informace, zasazovat informace do kontextu a na základě informací rozhodovat. Stejně tak podnikové procesy, jako sledy činností probíhající v čase, jsou v informačním systému uchovány jako záznamy o

59

těchto činnostech. Cílem managementu informačních procesů je definovat procesy zaměřené na práci s informacemi tak, aby podporovaly popř. umožňovaly dosahování strategických podnikatelských cílů a tyto procesy vzniku, předávání, výměny, úprav a kompletace informací pak podporovat informačními technologiemi. 4. Fáze - vlastní KM. Management znalostí začíná identifikací zdrojů informací a znovupoužitelných znalostí, které mají hodnotu pro plnění strategických podnikatelských cílů organizace. Zdroje znalostí se nacházejí uvnitř i vně organizací. Dnes typicky existují zdroje informací u kooperujících partnerů, na WWW a u tradičních mediálních společností poskytujících nepřetříděné toky mediálních dat nebo cílené informace. Druhým krokem managementu znalostí je vytvoření plánu pro užití identifikovaných zdrojů informací a znalostí. Plán by měl obsahovat definici prostředí, v němž budou znalosti aplikovány. Dále musí být určeno, na řešení jakých problémů budou znalosti použity. Znalosti jsou pak průběžně vytvářeny a uchovávány v informačním systému podniku. Kontinuálně rovněž dochází u využitých znalostí ke zpětné vazbě, čímž se znalosti obohacují o nové zkušenosti. Popis Znalostního benchmarkingu je zjednodušen na nejvyšší možnou míru, jelikož budeme podnikové portfolio spíše klasifikovat na základě přítomnosti Znalostních technik. Toto hledisko ale je, jak již bylo uvedeno, důležité pro popis souvislostí, v nichž se Znalostní techniky nacházejí. 5.2 Definice a pojetí implementace KM Ad 2): Vymezme si nyní vlastní implementaci a různá její pojetí. Ze studia sekundárních zdrojů vyplývá, že jde zcela jednoznačně o jednu z nejméně objasněných oblastí celého Znalostního managementu [1, 17]. Je samozřejmě mnohem jednodušší pouze obecně popisovat výhody určitého řešení, než se zcela konkrétně pokusit o jeho prosazení. Konkrétní návrhy jsou totiž i snadnějším terčem případné kritiky, než obecně pojaté myšlenky, protože mohou být snadněji konfrontovány s realitou, napadány a vyvráceny. Nejprve zkusme obecně vymezit terminologii. V předmětném případě je nutno rozlišovat mezi dvěma následujícími pojmy, majícími určitou souvztažnost, a sice mezi: -aplikací

(dle encyklopedie Diderot [85]), jakožto použití, využití, uplatnění, přesněji řečeno přenesení a přizpůsobení určitých poznatků a pouček do jiných podmínek a

-implementací (dle téhož zdroje), jakožto včlenění neboli instalace prvku či subsystému do vyššího celku či prostředí.

60

Jak již bylo dříve naznačeno nově vytvářená metodika bude představovat určitý souhrn užitých proprietárních metod (zcela přesná deskripce bude učiněna později ve výsledcích práce). V souladu s výše uvedenými pojmovými definicemi lze takto říci, že zatímco budou dílčí metody aplikovány, bude výsledná metodika implementována. Takže: -Aplikace proprietárních metod přestavuje uplatnění poznatků (získaných z problémových oblastí majících zdroj v sekundárních zdrojích a zejména v samotných výzkumných šetřeních), ve formě řešení předmětných oblastí odstraňujících daný problém. -Implementace výsledné metodiky pak představuje včlenění Znalostních technik do systému podnikových činností dle předepsaných pravidel. Protože takto definovaná terminologie se nachází v poměrně striktní teoretické rovině, nebude na závadu provést její i poněkud konkrétnější popis. Již v kapitole 1.1 byla implementace KM definována jako úspěšná aktivace tří základních Znalostních procesů, a sice akvizice, utilizace a řízení znalostí (procesy byly pak definovány v téže kapitole a rovněž v kapitole 4.5). Dále bylo zmíněno, že v tuzemských podmínkách mluvíme spíše o úspěšné aktivaci tzv. Znalostních technik, tvořících ony Znalostní procesy (definovaných rovněž v kapitole 4.5). V obou definicích je pak podstatné ono slovo „úspěšné“. Jak však zajistit, anebo alespoň s vysokou pravděpodobností garantovat úspěšnost implementací? Proč současná implementační řešení dostatečně negarantují jejich úspěšnost? Základním důvodem vyskytujících se problémů v současně prováděných implementacích je příliš dogmatické uplatňování tzv. projektového přístupu řešení. Tento

vymezuje

teoretickou

bázi

pro

zavádění

unikátních,

jednorázových,

neopakujících se aktivit v činnosti firmy a je takto definován tzv. Projektovým managementem. Kámen úrazu je pak v tom, že projektový přístup je značně obecný,neboť nebyl primárně vytvořen pro KM. Je tak spíše pomůckou, která může být zrovna tak využita pro řízení jednorázové investice, nebo získání certifikátu ISO ap. Tedy hlavním problémem je nevymezení a tudíž nerespektování specifik KM. Odstranění tohoto nedostatku bude spočívat v tom, že při tvorbě výsledné implementační metodiky použijeme reverzní postup: Zjištěné problémy budou ošetřeny

61

aplikací dílčích metod řešení, čímž specifika KM budou plně respektována. Stávající projektový přístup tak bude doplněn a obohacen o tyto dílčí metody. Většina dnešních autorů problém implementace nevidí takto komplexně, nýbrž ho zužuje na něco, čemu by se dalo říkat implementační pojetí. [48, 50] Těchto implementačních pojetí existuje celá řada, níže však budou diskutována pouze dvě základní (objevující se nejčastěji), která se odlišují podle toho, zda u příslušného autora převáží technický či personální aspekt. Jde takto o: I. Pojetí implementace KM jako nadstavby technologické báze. II. Pojetí implementace jako organizované komunikace a práce se znalostmi. Ad I): Toto pojetí je založeno na informačních technologiích. Jako prioritu vidí postavení řešení na bázi informačních technologií. Postup je následující: a) vybudování fungujícího informačního systému, b) převedení všech informačních zdrojů do elektronické podoby, c) zaškolení pracovníků pro práci s takovými informačními zdroji. Ad II): Toto pojetí je postaveno na personálním faktoru. Organizování komunikace a práce se znalostmi jsou budovány na principu hesla „rozděl a panuj !“, což pak následně vede k: a) rozdělení personálu na méně početné týmy, b) řízení vnitro-týmové komunikace, c) řízení mimo-týmové komunikace. Je zřejmé, že uvedená pojetí jsou značně jednostranně zaměřená. Také i proto bude implementační metodika vzešlá z této práce obsahovat (mimo jiné) i syntézu obou těchto pojetí. 5.3 Důležité aspekty implementace Znalostního managementu Ad 3): Výše uvedená pojetí zatím reflektovala základní faktory implementace KM. Celá problematika je však ve skutečnosti mnohem širší. Existují tudíž i další důležité faktory, které je zapotřebí zohlednit. Při hlubší analýze implementace KM je třeba odpovědět zejména na tyto otázky: a) Kdo provádí implementaci KM? b) Čím je implementace vyvolána? c) Jaký je typ podniku provádějícího implementaci? d) Jaká je úloha vedení společnosti při implementaci KM?

62

e) Jsou finanční prostředky limitujícím faktorem implementace KM? f) Jaký je současný stav KM z celosvětového pohledu? Ad a): Tato otázka je velmi aktuální. Téměř vždy se firma rozhoduje mezi následujícími typy realizace: •

realizace svépomocí,

•

realizace externím partnerem (profesionální agenturou),

•

postupný outsourcing realizace.

Je zde zajímavá korelace mezi velikostí firmy a zvolenou metodou. Zatímco menší podniky postupují téměř výhradně cestou vlastní realizace, podniky větší převážně najímají profesionální agentury. Postupný outsourcing je typický pro střední a velké firmy, které nejprve zkusí KM implementovat svépomocí a poté z různých důvodů tuto aktivitu delegují. V současnosti ale existuje také řada podniků, kde není realizátor jednoznačně vymezen,

do

procesu

vstupují

nejrůznější

zainteresované

skupiny,

mnohdy

s protichůdnými návrhy a opatřeními, navíc často i bez jasného vymezení pravomoci a odpovědnosti. [31] Přínosů KM pak samozřejmě není dosaženo. Ad b): Důvody různých zájmů o znalostní management již byly uvedeny v předešlé analýze. V této časti se tedy budeme zabývat především tím, ze které konkrétní strany přijde skutečný primární podmět vedoucí k úvaze o implementaci KM. Vycházíme i nadále z teorie zájmových skupin tzv. stakeholders.

Obrázek 8: Teorie zájmových skupin

Zdroj: Podnikový management

63

Tmavě modrá množina zde představuje podnik. Červené podmnožiny pak představují vnitřní zájmové skupiny, jako jsou např. vlastníci, vedení podniku, odbory atd. Světle zelené množiny představují vnější zájmové skupiny jako např. dodavatele, odběratele, stát, banky ap. Vzhledem k naznačeným tokům zde lze i určit, o jakou skupinu se přesně jedná, např. vlevo dole je schématicky zobrazena banka. Jak už vyplývá z názvu, cíle a zájmy jednotlivých skupin jsou rozdílné. Ačkoliv popsaných skupin je více, impulz k implementaci přichází téměř výhradně od: •

vedení podniku (tzv. vnitřní impulz),

•

odběratelů (tzv. vnější impulz),

Bývá téměř pravidlem, že v současné době je způsob implementace odlišný podle typu primárního impulzu, který ho způsobil. V případě vnitřního impulzu dochází k tzv. evoluční

implementaci,

probíhající

v souladu

s podnikovou

strategií

a

ostatními

dlouhodobými záměry. V případě vnějšího impulzu dochází spíše k vynucené implementaci, která většinou není v dlouhodobých záměrech podniku vůbec obsažena. Takto dochází ke změnám uvedených dlouhodobých záměrů, jakož i k zásadní reformulaci firemní strategie. [47] Lze považovat sblížení obou těchto implementačních typů do určité standardní formy za nanejvýš žádoucí a z hlediska praxe i za velmi výhodný. Ad c:) Zcela záměrně byla kapitola 5.2 věnována klasifikaci podnikového portfolia. Snad ve všech nových směrech managementu se totiž hovoří o podniku, společnosti, korporaci atd. Ovšem téměř každé tvrzení typu „tato metoda řízení přinese podniku nárůst...“ je velmi sporné. Lze totiž, a to úplně bez nadsázky říci – není podnik jako podnik. Představa, že dnes lze nějaké teoretické řešení implementovat identickým způsobem do podniku založeném na kapitálu (ocelárny) a do podniku založeném na znalostech, (počítačový průmysl) je zásadně mylná. [38] Takovéto chápání managementu pak vede k nesprávným výsledkům. Ve fázi výzkumu je tudíž vždy potřeba provést určitý sorting podnikového portfolia, abychom mohli provést rozklasifikování podniků. Z uvedeného lze vyvodit závěr, že je třeba uvažovat o nových postupech v oblasti klasifikace

podniků,

symptomatickým

jako

jevem

je

dneška,

například že

výše

většina

popsané

prováděných

implementace KM dnes používá nevhodné klasifikační postupy.

64

kritérium

CSR.

výzkumných

Je

prací

Ad d): Obecně lze říci, že úloha vedení podniku při implementaci KM je klíčová pro dosažení úspěchu. [28] Postoj vedení souvisí zejména se skutečností, jestli je implementace KM vyvolána vnějším nebo vnitřním primárním impulsem (jak je popsáno v bodu 2 této kapitoly). Tento postoj lze definovat jako: a) Pasivní postoj vedení – implementace KM je vyvolána potřebami vně podniku. b) Aktivní postoj vedení – implementace KM je vyvolána zevnitř podniku. c) Indiferentní postoj vedení – vedení je nejednotné; různé důvody implementace. d) Negativní postoj vedení – implementace je vyvolána silným tlakem zvenku. V prvním případě vedení podniku implementaci podporuje pouze formálně. Druhý případ představuje ideální přístup. V třetím případě je implementace KM náhodným produktem aktuální situace podniku, bez hlubšího výhledu do budoucnosti. Ve čtvrtém případě je vedení podniku bariérou působící proti implementaci KM. Co tyto přístupy konkrétně pro implementaci znamenají, bude popsáno v další části práce. Mnohdy se stává, že ve vedení podniků nepřevažuje žádoucí aktivní postoj, což jistě nelze označit za pozitivní fakt. Ad e): Známá věta, dnes tak často citovaná, že: -Peníze jsou až na prvním místě.- je sama o sobě natolik zajímavá, že by se na toto téma dala napsat poutavá ekonomickofilosofická disputace. Ať však již vyjdeme z pojetí Marxova Kapitálu nebo z monetaristické teorie „money matters“ Miltona Friedmana [76], jistě se shodneme, že finanční prostředky hrají velmi významnou roli ve fungování společnosti a tedy i podniku. Pro většinu současných tuzemských podniků je proto důležité (a tedy svým způsobem i správné), že své investice důkladně zvažují. Pokud k tomuto faktu navíc přidáme nižší povědomí o znalostním managementu, je zřejmé, že podniky se směrem k jeho implementaci chovají nanejvýš zdrženlivě. Tuto posici dále posilují některé agentury, které jsou podnikům schopny implementovat cokoliv, hlavně když zato dostanou pořádně zaplaceno. Všechny tyto faktory tak fakticky vystupují proti řádné implementaci znalostního managementu. Zásadu, že výnosy implementovaného KM musí být vyšší než jeho náklady, pak často agentury zavádějící KM „aplikují“ tak, že nejdříve značně nadsadí náklady na KM a to na takovou úroveň, která jim ještě beztrestně projde a teprve pak uvažují, za co ty peníze vlastně utratí. Přitom je jasné, že k úspěšné implementaci je nutný právě opačný postup. [3]

65

Ad f): Nyní se pokusíme o určitou bilanci a sumarizaci hodnotící současný stav implementace KM. Pokud k tomu přistupujeme z globálního hlediska, není možné si nevšimnout geografických (dalo by se říci i kontinentálních) rozdílů, co se týká četnosti prosazování KM a jeho implementace. Ačkoliv tento přístup není zrovna často používán, dá se říci, že četnost implementací KM vzrůstá s rozvojem a tudíž s dosaženým bohatstvím dané společnosti. Tento fakt potvrzuje premisu, že implementace KM je záležitostí fungujících podniků. Z tohoto důvodu (bohužel) můžeme proto ihned skoro tři čtvrtiny světa vyloučit z jakýchkoliv analýz KM, protože zde prostě není co analyzovat. Zbudou nám tyto oblasti, seskupené dle vzájemných podobností: I. sektor USA, Kanady, Austrálie a similiarit (podobných entit), II. sektor Evropy (mimo její východní části), III. sektor Japonska, Jižní Koreje, Singapuru a similiarit, IV. sektor Číny (hlavně její východní oblasti), V. sektor velkoměst Jižní Ameriky (Brazílie, Argentina a další). Na zbytek světové mapy tak můžeme připsat: „Hic sunt leones!“ Shora uvedené souvislosti dokládá pohled na rozmístění příslušných lokalit v následující mapě světa:

Obrázek 9: Noční pohled na osvětlená velkoměsta

Zdroj: Satelitní systém Astra/Solus

Protože platí závislost mezi mírou elektrifikace a komunikační infrastrukturou a tedy pochopitelně i KM, lze dospět k závěru, že výše uvedené sektorové rozdělení je naprosto reálné.

66

Pokusme se nyní o analýzu současného stavu a trendů působících na KM a jeho implementaci dle těchto specifikovaných regionů: Ad I) USA jsou jednoznačným tahounem v oblasti znalostních řešení. Téměř 90% firem využívá ke své činnosti moderní komunikační prostředky a tedy i datový management. Implementovanou správu a řízení znalostí v širším smyslu definice (některé systémy totiž nejsou přímo označeny jako KM, plní však jeho funkci) má více než polovina společností. Amerika udává tempo vývoje informačních technologií. Vyspělé komunikační prostředky a elektronická korespondence jsou běžnou součástí denního života, např. od stomatologické poradny až po podání daňového přiznání. Kapacita páteřní komunikační sítě je v USA dvojnásobně až trojnásobně dimenzována oproti dalším světovým oblastem. USA lze považovat za oblast zrodu aplikovaného KM. Na téma informační dálnice, digitální ekonomiky ap. zde probíhá důkladná celospolečenská diskuze. Implementace KM je nejčastěji pojímána jako individuální firemní rozhodnutí projektového typu. Jsou uznávány různé typy postupů implementace. USA jsou největším „exportérem idejí“ znalostní společnosti dneška. Ad II) Evropa se vyznačuje svou heterogenitou a rozmanitostí. Panuje zde určitá rivalita mezi jednotlivými významnými zeměmi regionu a to i pokud se týká myšlenek přicházejících z USA. KM, v pravém slova smyslu jeho definice, zde však víceméně ještě nezakořenil. Ve Velké Británii, Francii, Německu a zemích Beneluxu se s aplikovaným KM můžeme setkat ve velkých většinou nadnárodních společnostech. Přirozenou inklinaci k znalostním metodám vykazuje především odvětví informačních technologií. Oblast implementace je pak rozpracována většinou zatím jen na teoretické bázi, úspěšné případy z praxe jsou známy pouze nahodile. Lze však očekávat akcentování důležitosti znalostních technik v souvislosti s probíhajícím unifikačním procesem v rámci EU. Výše uvedené skutečnosti začínají postupně platit i pro firmy v rámci ČR. Ad III) Japonský systém managementu byl v minulosti pojímán velmi konzervativně. Tzv. „samurajská mentalita“ (kde důraz je kladen na čest a úctu k člověku) byla považována za protiváhu tzv. „kovbojské mentality“ USA (kde důraz je kladen na nabité kolty a pytel dolarových bankovek). V dnešních dnech však probíhá odklon od tradičního konzervativního myšlení založeného na pravidle celoživotního zaměstnávání pouze v jedné jediné firmě. Probíhá souboj mezi starými principy a novými ideami importovanými z USA. Je zapotřebí podotknout, že současná změna systému, která jistě vyústí v přepsání učebnic o managementu v Japonsku, probíhá za značného nezájmu naší odborné veřejnosti. Protože konzervativní směry managementu nejsou předmětným tématem této práce, pokusme se 67

pouze o krátké shrnutí. Rozhodující ekonomické síly Japonska, tzv. keiretsu (velké konglomeráty seskupené kolem bankovního sektoru) by nebyly schopné při zachování konzervativního systému (zejména zaměstnanosti) udržet stejnou konkurenční pozici jako srovnatelné podniky USA. Vykazují proto vysokou míru adaptability a v posledních deseti letech potichu importují a zavádějí jejich ekonomický systém. Výsledky tohoto přístupu jsou již patrné, neboť v Japonsku se přestává mluvit o krizi, podniky posilují svou konkurenční pozici a předmětný management znalostí se velmi přiblížil kvalitativní úrovni USA. Implementační techniky jsou tak již z velké části přejaté. [66] Ad IV) Čína bude jedním z největších překvapení příštích 20 - 30 let. Za tu dobu bude vystupovat jako dominantní světová velmoc, případně se o tuto pozici bude dělit s ekonomicky unifikovanou anglicky mluvící částí světa. Základními předpoklady k tomu jsou: především počet kvalifikovaných obyvatel, bezkonkurenčně nízké náklady reprodukce, jakož i industriálně rozvinutý pás velkoměst na pobřeží, který se již dnes značně podobá americké realitě. Brzdou je a zřejmě i nadále zůstane stávající politický systém (ačkoliv je velmi adaptabilní). Rovněž velmi chudé oblasti kontinentální Číny budou jistým handicapem. Klady však zásadně převáží nad mínusy. Rozvoj KM a jeho implementace Čínu teprve čeká. Není však pochyb o tom, že veškeré postupy ponesou značku „Made in USA“a budou aplikovány velmi rychle. Ad V) Oblast velkoměst Jižní Ameriky je prognózovatelná poměrně obtížně. Vzhledem k omezenému prostoru nebudeme proto komentovat jednotlivé aglomerace, ale omezíme se jen na konstatování, že vzhledem k populační a firemní koncentraci je tato oblast dobrou živnou půdou pro příští implementaci KM. Bezesporu by se dala i najít již fungující řešení (např. v oblasti aerolinií, průmyslu informačních technologií ap.), většinu ostatních odvětví však implementace KM teprve čeká, a to opět podle zavedených postupů z USA. 5.4 Současné postupy implementace KM projektovým přístupem Ad 4): Jak již bylo popsáno v kapitole 5.2, současné postupy implementace KM vycházejí z tzv. projektového přístupu, který je definován tzv. Projektovým managementem. Jelikož, jak bylo rovněž uvedeno, současné postupy implementací KM nerespektují specifika KM, vymezením Projektového managementu rovněž dosáhneme popisu teoretické šablony, na jejímž základě je dnes KM zaváděn a která v současných implementačních postupech zpravidla nebývá obohacena o žádné další přístupy KM.

68

V rámci vymezení Projektového managementu budou zodpovězeny následující otázky: a) Jak lze definovat přístup Projektového managementu a v čem spočívá odlišnost tohoto přístupu a obecného přístupu Podnikového managementu? b) Jak vznikl Projektový management, jakou má historii? c) S jakou terminologií Projektový management pracuje, jaké činnosti představuje a jaké problémy řeší? d) Jak lze vyhodnotit projektovou implementaci KM konkrétně a v čem jsou její nedostatky? Uvedený popis bude značně zjednodušen. Samozřejmě by bylo možno vymezit Projektový management v podobném rozsahu, jako byl již vymezen Znalostní management. Tento postup však nebude použit, neboť projektový management není předmětným tématem této práce. Ad a): V každé jednotlivé společnosti probíhá nepřeberné množství jednotlivých aktivit. [33] Tyto aktivity můžeme členit podle mnoha různých přístupů. Jedním z možných kritérií je členění na základě jednorázovosti respektive opakovatelnosti aktivit. Na základě tohoto členění lze rozlišovat: -Aktivity jedinečné, které nastávají pouze jednou v průběhu životního cyklu firmy a jsou tedy z jejího pohledu velmi významné (zásadní investice, získání certifikace ISO, implementace KM apod.). -Aktivity běžné, které jsou téměř každodenní součásti vnitrofiremního života (nákup spotřebního materiálu, vedení účetnictví, mzdová agenda apod.) a jejich významnost je tudíž v relaci s jedinečnými aktivitami výrazně nižší. Z tohoto pohledu lze konstatovat, a to v plném souladu s dikcí RNDr. Karla Richty, která je publikována na jeho osobní vědecké stránce [99], že: -Podnikový management – slouží k udržování a rozvíjení zavedených systémů, které jsou prostředkem pro nepřetržitou, kontinuální a opakující se tvorbu požadovaných výstupů. -Projektový

management

–

slouží

k zabezpečení

realizace

jedinečných,

neopakovatelných, časově a zdrojově limitovaných procesů, které vedou k dosažení předem stanovených cílů.

69

Ad b): Rovněž jako v případě KM, lze i u Projektového managementu vysledovat jeho značně bohatou historii. Na stránce AllenWeb [100] se nachází fundovaný popis příčinných

historických

souvislostí,

majících

za

následek

vznik

Projektového

managementu, zabíhající až k samotným počátkům civilizace. Pokud nás bude spíše zajímat období nedávné a současné, lze konstatovat, že k zakladatelům a významným autorům Projektového managementu [102, 103] patří zejména tito: -Frederick W. Tailor [91] se svými studiemi pracovních postupů. Tento tvrdil, že uvedené postupy mohou být analyzovány a vylepšeny jejich derivací na elementární části, s následným nalezením toho nejlepšího možného postupu. -Henry Gantt a jeho rozbory sekvencí pracovních úkonů. Zpracoval schémata provádění pracovních postupů, která se ukázala natolik kvalitním analytickým nástrojem, že byla beze změny užívána až do roku 1990, kdy byla doplněna o zpřesnění závislostí mezi úlohami. -Willard Frazar, který přispěl k rozvoji Projektového managementu zavedením síťových diagramů, nazvaných zkratkou PERT (anglicky: Program Evaluation and Review Technique, česky: Technika plánovaného hodnocení), které přispěly ke komplexnější analýze projektů. -Dr. Eli Goldratt a jeho Teorie bariér (anglicky: Theory of Constraints, zkratkou: TOC), popisující projektová řešení z pohledu vlastní definované teoretické základny, jako je např. přístup kritického řetězce (anglicky: Critical Chain Theory). -Richard Johnson, Fremont Kast, a James Rosenzweig, kteří v knize The Theory and Management of Systems [90], popsali byznys jako analogii lidského organismu. Tento alegorický a přitom velmi komplexní přístup fungování komerční sféry je jakýmsi logickým vyústěním integrace a analýzy celé problematiky projektového řešení. Ad c): V rámci užívané terminologie [23] je zapotřebí vymezit základní pojmy, mezi něž patří: -Projekt – řešená jednorázová činnost se stanovenými termíny zahájení a ukončení, s vymezenými zdroji a náklady. -Proces realizace projektu – časová souslednost zahrnující plánování a řízení (většinou rozsáhlých) operací vedoucích ke konkrétnímu cíli.

70

-Projektový team – skupina pracovníků vyčleněná na realizaci projektu mající charakter projektové hierarchie, kde: -manager projektu je hlavním reprezentantem projektu, -vedoucí skupiny je přítomen v případě, že na projektu se podílí více skupin, -člen skupiny tvoří elementární jednotku týmu, -dozorová složka realizuje kontrolu správnosti provádění, -expertní složka řeší speciální a doprovodné problémy a používající metody týmové práce, kterými jsou: -pracovní porady, čili globální výměna názorů a -komunikace a koordinace, čili lokální výměna názorů. -Zodpovědnost za projekt – spočívá na managerovi projektu a zahrnuje zejména: -řízení realizace projektu podle jeho jednotlivých implementačních plánů, -identifikace odchylek od plánu, návrhy a realizace jejich nápravy, -poskytování informací o průběhu realizace, -formulování a předkládání požadavků nad rámec pravomocí managera, -předvídání problémů včetně důvodů jejich vzniku, -vyřizování nároků a požadavků ostatních členů týmu, -sledování a vyhodnocování nákladů realizace na základě rozpočtu, -vytváření kontaktů na různých úrovních řízení. Nyní vymezíme problémy a symptomy projektových řešení: Typical Challenges & Symptom with Projects

USA National Average (1998)

Late

Only 44 % of all projects finish on schedule or before. The rest tend to be very late. On average, projects are 222 % longer than planned.

Over budget

By 189 %

Fall short of planned technical content

70 % of projects

Canceled before finished

30 % of projects

Day-to-day chaos & frustrations

Epidemic

No reliable way to measure project status

Until it's too late

Tabulka 2.: Problémy a symptomy projektů Zdroj: Průzkum v USA, The Standish Group

71

Z uvedeného průzkumu vyplývá, že skutečné výsledky projektů se podstatně liší od těch očekávaných. Asi 56 % řešení se zpozdí, celkově jsou daná řešení více než dvojnásobně časově náročná a dostávají se téměř na dvojnásobek rozpočtovaných nákladů, 30 % řešení je nezdárně ukončeno ap. Potřeba vydefinovat přesná projektová řešení je tedy více než zřejmá. Dodefinujeme nyní činnosti představující Projektový management. Jako soubor těchto činností lze chápat: -proces celkové realizace projektu (definovaný výše) a -organizování a koordinování jednotlivých dílčích projektů, což zahrnuje vytváření organizačního prostředí a projektovou synchronizaci. Proces realizace projektu lze dále rozčlenit na fázi plánování a fázi řízení a realizace. Fáze plánování zahrnuje zejména: -stanovení cílů a strategie za účelem dosažení těchto cílů, -strukturování elementárních přístupů ve formě vytváření modelových schémat, -vytvoření projektové organizační struktury a sestavení projektových týmů, -zpracování implementačních plánů, tj. zejména časových a nákladových plánů, -specifikaci nástrojů a technik pro řízení projektu a -identifikaci rizik a různých omezení s nápravnými návrhy. Fáze řízení a realizace pak zahrnuje: -provádění implementačních plánů včetně koordinace jednotlivých subjektů, -analýzu dat a kontrolu jejich aktuality, -průběžnou řídící činnost, tedy kontrolu, operativní vyhodnocování, korekce ap., -řešení konfliktů a jiných nestandardních situací, -technickou a administrativní podporu, -změnová řízení prováděná za účelem revize dílčích postupů, -vyhodnocování etap a návrhy úprav z časového i finančního hlediska. Z výše uvedeného vyplývá, že Projektový management používá exaktní přesně nadefinované pojmy. Jeho postupy jsou pevně strukturovány a mají tendenci ke komplexnímu ošetření všech myslitelných situací. Celá struktura ovšem vykazuje značnou rigiditu vůči vnějším prvkům, které jí nejsou přirozené. Uvedené postupy a činnosti jsou značně obecné a je problém je strukturovat podle důležitosti. Projektový management pracuje s personálním aspektem značně technokraticky a považuje jej za

72

prvky realizačního týmu. Definovaní takto přesných pravidel rovněž může potlačovat žádoucí invenci. Rovněž někdy maskuje podstatné rozdíly mezi jednotlivými projekty.

Ad d): Současné implementace KM mají dvojí podobu. V tom horším případě je implementace KM jakousi neřízenou střelou bez jasné metodiky. V tom lepším případě se projevuje integrace principů Projektového managementu a KM, a to do cílové podoby projektového postupu implementace KM. KM zde vystupuje v roli subjektu (předmětu) implementace, zatímco Projektový management vystupuje v roli objektu (nástroje) implementace. Tato integrace většinou nedopadá právě nejlépe. Obě metody vykazují prvky vzájemné nekompatibility. Zatímco je KM primárně orientován na personální faktor, na práci s lidmi a jejich znalostmi, neboť klade důraz na jejich invenci a tvůrčí aktivitu, Projektový management je zaměřen na definování systému, podmínek, pravidel, které většinou tyto aktivity potlačují. Projektový management se snaží vytvářet model, a protože je téměř každý model určitým zjednodušením skutečnosti, občas je zjednodušen, popřípadě zanedbán právě ten faktor, který může být pro dané řešení určující. Jak vyplyne z výzkumné části, existuje celá řada důležitých faktorů, které jsou současným postupem implementací přehlíženy (samozřejmě nikoliv záměrně, pouze na ně projektovému týmu nezbude prostor). Oproti tomu jsou někdy při implementaci prováděny neefektivní činnosti, které se do výsledného řešení dostávají pouze proto, že jsou nepsanou součástí určitého procesu Projektového managementu. Jak již bylo zmíněno, tato práce nebude za každou cenu negovat a bourat současné implementační postupy KM a ani se nebude záměrně vymezovat vůči projektovému řešení jako takovému. Jejím přístupem bude naopak postavit v praxi aplikovatelnou a dobře použitelnou alternativu stávajícím obecným projektovým řešením a to ve formě vytvoření souboru speciálních metod, řešících problémy vyplývající ze specifik KM. Takto vznikne unikátní výsledná implementační metodika, coby syntéza stávajících použitelných řešení a nově vytvořených proprietárních metod. Konečný resultát by pak měl být i konkrétním vědeckým přínosem této práce.

73

6. Řešená implementační metodika Znalostního managementu V minulých třech kapitolách byla poměrně obšírně diskutována současná situace nejprve obecného Managementu, poté Znalostního managementu a závěrem implementací Znalostního managementu. Z těchto kapitol vyplynula celá řada předmětných oblastí, na které je třeba se nyní zaměřit.

Úkolem této kapitoly je popsat řešení problémů, jakož i odstranění nedostatků zjištěných v minulých kapitolách a na tomto základě pak navrhnout vlastní metodiku implementace KM. Bude zachována následující struktura: 1. Bude prezentován postup řešení ve formě obecného schématu postupu s doprovodným komentářem. 2. Budou prezentovány a komentovány výsledky všech výzkumných šetření popisující předmětnou oblast. 3. Budou definovány příčinné problémové oblasti současného stavu, jež budou předmětem proprietárních metod řešení. 4. Budou popsány proprietární metody řešení daných problémových oblastí. Tyto metody řešení budou mít různou podobu (slovní, schématickou, exaktní ap.). 5. Bude popsána výsledná metodika jako integrace dílčích metod řešení. Tato bude mít podobu schémat a doprovodného komentáře. 6.1 Postup řešení Ad 1): Jak již bylo uvedeno výše, byly v minulých kapitolách vymezeny vlastní předmětné oblasti k dalšímu řešení. Tyto můžeme specifikovat jako oblasti, kde je předpokládána imperfekce současného stavu, nebo také kde je předpokládán prostor pro případná zlepšení. Tyto předmětné oblasti byly určeny především na základě studia sekundárních zdrojů, čili příslušné odborné literatury. S dalším využitím i primárních zdrojů, čili vlastních provedených výzkumů, lze nyní již vymezit hlavní problémové oblasti, tedy takové, kde je prokázán určitý nedostatek, případně kde je zjištěna existující rezerva pro zlepšení daného stavu. Uvedené problémové oblasti budou řešeny aplikací nově definovaných proprietárních metod. Syntéza těchto metod pak vyústí ve výslednou implementační metodiku. Celý postup lze schématicky znázornit takto:

74

Obrázek 10: Schéma postupu řešení Z tohoto schématu vyplývá, že výsledné řešení bude mít komplexní charakter, neboť bude vycházet z množství různorodých zdrojů.

6.2 Výsledky výzkumných šetření Ad 2): Na tomto místě je do práce integrována obsáhlejší samostatná část výzkumného charakteru a to ve formě výzkumných šetření. V této souvislosti považujeme za potřebné uvést následující: 1. Přehled všech těchto jednotlivých výzkumů je zpracován v úvodní pasáži práce s názvem „Seznam výzkumů a šetření“. 2. Popis charakteru, použitých metod a cílů těchto výzkumů je uveden v kapitole 2.2 s názvem „Práce se zdroji“. 3. Vstupní instrumenty výzkumů (dotazníky, zadání), souhlas s poskytnutím údajů (dle zákona o ochraně dat) a podrobná anotace výzkumného šetření Znalostní management pro informační společnost [D] jsou zdokumentovány v přílohách 1.-4.

75

4. Vlastní tvorba statistického datového souboru s doprovodnými výpočty pak do práce zahrnuta není a to v souladu s vysvětlením uvedeným v kapitole 1. „Východiska práce“. 5. Pro výzkumná šetření [A,B,C] pak platí ještě následující: Zvýrazněný text, uvedený v rámci těchto šetření, zahrnuje další publikované poznatky nad rámec prezentovaných a komentovaných grafů.

Výše

podané

potřebné

v jednotlivých konkrétních

informace

obecného

charakteru

případech výzkumných šetření

nebudou

již

opakovány. Vlastním

obsahem těchto výzkumných šetření je pak zpracování jejich výsledků a to do podoby grafů s doprovodnými komentáři. U každého výzkumného šetření je pak uveden jeho název a počet respondentů. Záměr postupovat od obecných šetření ke konkrétním, se pak kryje s provedeným řazením těchto šetření, jak je uvedeno v úvodní části práce. [A] Výzkum: KM v praxi v oblasti Evropy [86] (648 respondentů, doprovodné šetření) Prvořadým úkolem respondentů bylo zvolit mezi různými definicemi KM tu, která je podle nich, pro KM nejvýstižnější. Plných 73 % se rozhodlo pro definici: „KM je sadou procesů zahrnujících akvizici, utilizaci a řízení znalostí za účelem naplnění firemních cílů.“. Což je klasické podnikové pojetí KM.

Graf 1.: Důležitost znalostí


Graf 2.: Důležité oblasti znalostí


Z grafu 1 je patrno, že nejvyšší důležitost znalostem je přikládána na získání konkurenční výhody a rovněž k dosažení navýšení zisku. Zatímco u prvního faktoru jde o 76

poměrně zřejmou kauzalitu, přímá příčinná souvislost mezi růstem znalostí a růstem firemního profitu není dosud běžně popisována. Z grafu 2 je patrno, že nejdůležitější oblastí znalostí jsou znalosti o zákaznících (87 % je hodnotí jako velmi důležité a 13 % jako důležité). V pořadí druhou nejdůležitější oblastí jsou znalosti o výkonu společnosti (více než 50 % je považuje za velmi důležité, z toho 58 % pro pracovníky top managementu a 45 % pro ostatní pracovníky managementu). Celých 89 % respondentů pak uvedlo, že znalosti jsou klíčovým faktorem pro dosažení firemního úspěchu.

Graf 3.: Klíčové faktory řízení znalostí


Graf 4.: Dopady Znalostního managementu


Z grafu 3 vyplývá, že nejčastějšími faktory znalostní správy jsou sdílení znalostí a znalostní aktualizace. Graf 4 pak referuje o tom jak se naplňuje předpoklad vzrůstající důležitosti znalostí. Zajímavá je v této souvislosti pak zejména penetrace v oblasti znalostí marketingového charakteru. Jako zásadní hodnotu vidí znalosti v oblasti byznysu 85 % dotazovaných společností a téměř všechny chtějí tyto znalosti nejen využívat, ale i podrobněji zkoumat. Bylo zjištěno, že méně než 50 % společností má zavedeny efektivní postupy znalostní správy, ale přes 70 % společností alespoň sdílí znalosti o nejlepších postupech. Dvě třetiny respondentů je přesvědčeno, že jejich společnosti zvyšovaly kvalifikaci pracovníků v posledních 10 letech a 60 % je přesvědčeno o intenzivní práci se znalostmi v posledních 5 letech.

77

Graf 5.: Zodpovědnost za znalostní správu


Graf 6.: Aktivity zodpovědných za znalosti


Z grafu 5 vyplývá, že je to spíše nižší management, nikoliv top management, kdo je tahounem v oblasti znalostní správy. Celých 46 % společností se domnívá, že v této oblasti neexistuje žádná formální odpovědnost, nebo že jde o záležitost každého jednoho pracovníka. Pod 30 % pak vidí odpovědnost u týmů managerů, pouhých 5 % vidí odpovědnost u managera znalostí (CKO) a 14 % u generálního ředitele (CEO). Klesá tak role (CKO) ve prospěch spontánních znalostních aktivit. Z grafu 6 vyplývají hlavní aktivity těch, co jsou zodpovědní za znalosti. Převládá důležitost získávání a šíření znalostí, následuje důraz na efektivitu a selektivní využívání. 85 % respondentů se vyjádřilo proti konceptu předávání pouze nutného minima znalostí, 91 % je přesvědčeno o nutnosti sdílet všechny znalosti a 83 % nesouhlasí s představou KM jako pouhého rozšíření IS/IT systémů.

Graf 7.: Důležitost technologií pro KM


78

Z grafu 7 vyplývají jako v současnosti nejpoužívanější online informační zdroje, informace na CD-ROM a samozřejmě Internet. Technologie by měla podle respondentů účinně odstraňovat bariéry sdílení znalostí. 90 % společností udává, že již mají zaveden formální koncept získávání nových znalostí. 40 % respondentů si své znalosti nechrání před kompetitory. 67 % společností má zaveden systém vnitropodnikového předávání znalostí, ale přes 50 % nemá žádný formální postup pro mimo firemní znalostní transfer, přičemž 87 % by tuto formalizaci uvítalo. 85 % společností pak souhlasilo s platností myšlenky: „Kdybychom opravdu věděli, co vlastně víme, byli bychom daleko produktivnější“. [B] Výzkum: Podmínky KM v USA [87] (575 respondentů, doprovodné šetření) Nejprve byly objasňovány role účastníků KM a jejich přítomnost v podnicích. 13 % podniků mají ve své struktuře tvůrce (architekty) KM, 15 % má v managementu přítomny managery znalostí (CKO) a 21 % pak pracovníky věnující se znalostní analýze.

Graf 8.: Důležitost KM pro podnikové oblasti


Graf 9.: Očekávané přínosy KM


Z grafu 8 vyplývá relativní důležitost KM pro jednotlivé oblasti podniku. Nejčastěji jsou zmiňovány: zákaznický servis, oblast marketingu a oblast IT. Graf 9 vypovídá, že nejčastějším očekáváním od KM je: růst přidané hodnoty pro zákazníka, rychlejší odezva na požadavky všeho druhu a vyšší míra inovací.

79

Graf 10.: Četnost implementací KM dle odvětví


Graf 11.: Technologie důležité pro KM


Podle grafu 10 je KM nejvíce přítomen ve finančních službách, což je celkem pochopitelné a rovněž v chemickém a plastikářském průmyslu, což je spíše překvapivé. Technologie a telekomunikace jsou pozadu, což je také zajímavým zjištěním. Na základě grafu 11 je jako důležitá podpůrná technologie zmiňována správa dokumentů a podnikový intranet. Dále jsou to různé typy databází, skupinového softwaru a prostředků pro snadné vyhledávání. V rámci šetření byly odhaleny dva početně rovnocenné přístupy implementace KM do podniku a to: -implementace KM do všech podnikových částí bez jasné struktury a -implementace s vymezenou strukturou horizontálně založenou na podnikovém IS,

vertikálně

vymezenou

znalostním

managerem

(CKO),

informačním

managerem (CIO) a podřízeným aparátem. Asi 12 % společností má zavedenu funkci znalostní manager, dalších 12 % ji hodlá založit do jednoho roku a téměř dvě třetiny pak vidí nutnost jejího zavedení ve střednědobém horizontu. [C] Studie Teltech: Hledání hodnoty ve Znalostním managementu [87] (93 respondentů, doprovodné šetření) Tento výzkum byl rozdělen na oblast implementace KM, stanovení přínosů KM, měření výsledků KM a ostatní výsledky.

80

Implementace KM:

Graf 12.: Rozdělení nasazení KM dle funkcí podniku


Graf 13.: Základní cíl implementací KM


Z grafu 12 vyplývá, že KM je primárně nasazen ve vlastní produkci, následuje vývoj produktu a dále zákaznická podpora. Graf 13 vypovídá, že primárním cílem implementace je osvojení nejlepších postupů řešení a dále pak týmová spolupráce.

Graf 14.: Výchozí cíle pro vyvíjené implementace KM


Podle grafu 14 jsou výchozími cíli pro vyvíjené implementace KM zejména generování zisku a nákladová kontrola. V rámci šetření byla zkoumána závislost úspěšnosti implementace KM jako úspěšnosti obchodních cílů v konkrétních oblastech podniku, kde tato implementace byla prováděna. Takto úspěšnými se ukázaly zejména: -Implementace KM zaměřená na osvojení nejlepších postupů v oblasti produkce. -Implementace KM zaměřená na zvýšení kvalifikace v oblasti Projektového managementu. -Implementace KM zaměřená na posílení týmové spolupráce ve vývoji produktu.

81

Přínosy KM:

Tabulka 3.: Přínosy KM


Tyto přínosy byly rozčleněny do čtyř oblastí a v nich pak seřazeny podle jejich důležitosti. Na základě tabulky 3 lze uvedené přínosy specifikovat takto: -Procesní přínosy získané zlepšením přístupu k informacím a znalostem. Tyto mohou být kvantifikovány a tvoří tak přijatelný základ pro měření úspěšnosti implementací KM. -Funkční přínosy jsou pak specifickými operačními a finančními důsledky implementace KM. -Inovační přínosy reprezentují tvůrčí potenciál a výstup KM. -Finanční přínosy představují výstup KM promítnutý do finančních ukazatelů.

82

Měření výsledků KM:

Graf 15.: Způsoby měření výsledků KM


Graf 16.: Užívané metody měření


Z grafu 15 vyplývá, že polovina respondentů vyhodnocuje samotný proces KM a jeho charakteristiky, téměř třetina je pasivní a zbývající část hodnotí obchodní výsledky společnosti. Graf 16 vypovídá, že jsou spíše používány subjektivní metody hodnocení na základě vyjádřené spokojenosti, než objektivní statistické metody. Ostatní výsledky: Faktory

nemající

strukturální

charakter

(zapojení

zaměstnanců

do

procesu

implementace ap.) vykázaly stejnou důležitost jako strukturální faktory (spojené s určitou specifickou činností). 60 % implementací bylo připravováno podpůrnými programy (školeními ap.) a 45 % implementací bylo zaměřeno na tvorbu zisku. [D] Výzkumný záměr University v Hradci Králové [UHK]: Znalostní management pro informační společnost (22 řešitelů, 73 respondentů, doprovodné šetření) Jedná se o komplexní výzkumný záměr orientovaný na získání nových poznatků. Vymezuje tyto oblasti: -Metody pro poskytování znalostí konkrétním uživatelům, inteligentní interakce člověka s počítačem, aktivní podpora rozhodování, inteligentní výběr informací.

83

-Metody konverze textové informace na znalosti, inteligentní fulltextové nástroje, metody umělé inteligence. -Metody konverze dat na znalosti, explorativní získávání znalostí z dat. -Výzkum společenských aspektů KM, implementace KM, dopady KM na různé dimenze života lidské společnosti. Na způsobu realizace výzkumného záměru je poznat, že byl zpracováván fakultou informatiky a managementu nikoliv fakultou managementu. Je mnohem více zacílen na technickou stránku problému a vlastní výpočetní techniku. Vazba mezi tímto šetřením a implementacemi KM je tak poněkud volná. Jelikož autor práce neobdržel povolení publikovat oficiální výsledky výzkumu, budou níže popsány osobní závěry autora vyplývající z toho výzkumu. Z tohoto šetření lze vyvodit následující závěry: 1. Současná správa znalostní je v podniku centralizována nejčastěji do znalostních bází. Tento přístup je kritizován; je požadována decentralizace znalostí v podniku. 2. Vlastní správa znalostí se jeví jako značně nesnadná; je obtížné propojit zaměstnance se znalostmi. 3. Nesnadné se jeví propojení znalostí zaměstnanců navzájem, zejména pokud mají rozdílnou specializaci. 4. Je kritizován současný přístup, kdy jsou znalosti poskytovány na vyžádání. Je navrhován systém aktivního nabízení znalostí z repositáře. 5. Silně je vnímána přítomnost komunikačních bariér. 6. Jsou zvažovány možnosti obrany vůči informačnímu přetlaku. Vyvstává nutnost klasifikace informací a znalostí na základě jejich hodnoty. 7. Přístup ke znalostem je hodnocen jako snadný; nesnadná je však jejich interpretace. 8. Varuje se před přílišným zjednodušováním znalostí formou tvorby zjednodušujících modelů. Výhodou šetření je jeho aktuálnost, neboť toto bylo uzavřeno k 31.12.2004. [E] Výzkumný záměr VUT v Brně [VUTBR]: Možné trendy vývoje strojírenských a elektrotechnických podniků se zřetelem na jihomoravský region (37 řešitelů, 118 respondentů, základní šetření) Zde se rovněž jedná o komplexní výzkumný záměr orientovaný na získání nových poznatků. Byl uzavřen 31.12.2004, je tedy plně aktuální. Jeho věcnou náplní jsou podrobné analýzy, následná doporučení a stanovení trendů. Vymezuje následující oblasti:

84

-vlastnická struktura, -vrcholový management, -strategický rozvoj, -financování, -marketing, -logistika a řízení výroby, -spolupráce vysokých škol a firem. Zabývá se tedy stejnými oblastmi, jež jsou i předmětem KM. Jak vyplývá z názvu je pole výzkumu zúženo na: - jihomoravský region, - strojírenské a elektrotechnické podniky. Tato zúžení logicky vyplývají z role působnosti fakulty a rovněž z faktu, že na výzkumu participovaly sesterské fakulty (Fakulta strojní a tehdejší Fakulta elektrotechniky a informatiky). Zúžení nepředstavují sice zásadní problém, je však třeba s nimi počítat. Jak již bylo uvedeno, vlastní výzkumná zpráva je rozdělena do několika oblastí. V této práci se zaměříme na dvě z nich, a sice na oblasti Managementu a Vzdělávání. Management: Výzkum je zaměřen na analýzu vnitřního prostředí firem, tedy konkrétně na: -organizační strukturu, -strukturu portfolia zaměstnanců, -konkurenceschopnost, -strategické plány, -oblast Corporate Governance (česky: vlastnicko–manažerské vztahy). Šetření objektivně hodnotí otázku adaptability respektive rigidity daných podniků.

Graf 17.: Spokojenost firem s organizační strukturou


Graf 18.: Očekávání změn v organizační struktuře


85

Z grafu 17 vyplývá, že většině firem organizační struktura vyhovuje, přičemž se připouští možnost jistých obměn. To znamená, že změny jsou ve skutečnosti častější, než si to management firem uvědomuje. Graf 18 vyjadřuje neochotu tří čtvrtin respondentů ke změně, což v kontextu s předešlým údajem o probíhajících změnách vede k závěru, že změny jsou jednak nezbytné, a že jsou spíše vyvolány vnějším impulsem, než přímo aktivní rozvojovou politikou firem.

Graf 19.: Počet organizačních úrovní ve firmách


Graf 20.: Počty podřízených dle úrovní managementu


Výsledky grafu 19 jsou v souladu s teorií T. Peterse o faktickém zániku středního managementu. Bylo by žádoucí, aby úrovně 2 a 3 si v dohledné době vzájemně vyměnily svoje četnosti a rovněž, aby počet firem s více než třemi organizačními úrovněmi se rychle zredukoval na minimum. Graf 20 je v souladu s grafem předcházejícím. Jako ideální by se, v souladu s Petersovou teorií, jevily zhruba poloviční hodnoty a to na všech úrovních managementu.

Graf 21.: Věk vedení a délka působení ve firmě


Graf 22.: Přítomnost zahraničních managerů

Zdroj: Výzkumné šetření [E] 86

Výsledky grafu 21 nelze hodnotit negativně, nicméně platí, že oproti např. USA jsou tuzemské věkové průměry o zhruba necelých 10 let vyšší. Údaje o fluktuaci jsou poměrně nevypovídající, neboť délka zaměstnání ve firmě je u všech kategorií zhruba stejná a v podstatě odpovídá rozdílu roku, kdy byl prováděn výzkum a roku, kdy nastal společenský převrat. Pokud by takovéto hodnoty byly dosaženy za dalších 20-30 let, byly by velmi dobré. Graf 22 ukazuje faktickou nepřítomnost zahraničních managerů, což lze vnímat negativně. Dá se ovšem očekávat nárůst hodnoty tohoto čísla v souvislosti se zvyšováním podílu zahraničních investic.

Graf 23.: Vázanost odměňování na výkon firmy


Graf 24.: Přítomnost strategického plánování


Graf 23 by se dal hodnotit jako ideální stav, pokud by ovšem zahrnoval i zpětnou vazbu – spokojenost zaměstnanců s výší těchto odměn atd. Nevypovídá také o tom, zda se jedná o odměny skutečně motivující k podávání vysokých výkonů. Pozitivním zjištěním je pak skutečnost, že celých 90 % firem odměňuje zaměstnance s vazbou na výkon. Výsledky grafu 24 již tak potěšitelné nejsou. Absence strategického plánu v podobě dlouhodobé podnikové vize u téměř 40% podniků představuje pro tyto podniky vážnou hrozbu v pomyslné SWOT analýze. Bylo by zajímavé sledovat, jak tyto podniky vlastně plánují a predikují aktuální trendy.

Graf 25.: Věková struktura zaměstnanců


Graf 26.: Vzdělanostní struktura zaměstnanců


87

Graf 25 by byl ze statistického hlediska zajímavý, pokud by se téměř identicky nekryl s demografickým vývojem populace. Ideální by byl stav , pokud by kategorie 26-35 a 36-45 měly opačnou četnost. Toto však nelze vzhledem k všeobecnému stárnutí populace očekávat. Výsledky grafu 26 jsou poměrně příznivé – 40,2 % vykazuje alespoň středoškolské vzdělání (maturitu), což je jen o necelých deset procent méně než činil průměr bývalé nerozšířené EU. Je však žádoucí zvýšení počtu pracovníků s vysokoškolským vzděláním.

Graf 27.: Konkurenční výhody firem


Graf 27 má stěžejní význam. Kvalifikovaná pracovní síla (tedy se znalostmi a dovednostmi) se zde umisťuje na druhém místě. Pokud by pojem kvalita byl blíže specifikován (např. jako kvalita produktu), je jistý předpoklad, že by se jeho odskok od dalších uvedených odpovědí poněkud snížil. Konkurenční výhody uvedené na 2.-6. místě pak přímo představují předmětnou oblast KM. Odpovědi bohužel trpí určitou subjektivitou, neboť pouze 7 % přiznává neexistenci konkurenční výhody, přičemž na základě odborných odhadů lze předpokládat vyšší podíl těchto firem. Určitou zajímavostí je pak to, že 5 % firem hodnotí jako svou konkurenční výhodu monopolní postavení.

88

Vzdělávání: Tato oblast je spíše zaměřena vně firem, a to na: -vztahy podniků s vysokými školami, -spokojenost podniků se znalostmi a dovednostmi absolventů VŠ, -propojení teorie a praxe, -preference podniků ohledně vzdělávání studentů VŠ.

Graf 28.: Nedostatky absolventů VŠ


Zde se rovněž jedná o stěžejní graf. Na základě kumulace odpovědí ano a spíše ano, lze za nedostatky považovat: nedostatek organizačních schopností, jazykovou nevybavenost a absenci analytického uvažování, které je rozepsáno do tří kategorií vztažených ke strategii, ekonomii a potřebám zákazníka. Jako dostatečné, na základě kumulace odpovědí ne a spíše ne, lze charakterizovat téměř polovinu uvedených odpovědí. Z hlediska KM je velmi příznivé zjištění převážné způsobilosti práce s výpočetní technikou. VŠ by se tedy měly mnohem více zaměřit na jazykové kurzy a podporu logického a organizačního myšlení. Zatímco realizace prvního aspektu je spíše otázkou finanční, zbylé dva představují velkou výzvu.

89

Graf 29.: Zaměření studia na praxi


Graf 30.: Firemní preference k absolventům


Z grafu 29 vyplývá několik poznatků. Celých 45 % respondentů nemá vyhraněný názor na dostatečnost zaměření studia. Pokud tento segment vyloučíme jako nezajímavý, zjistíme, že více než dvě třetiny hodnotí kvalitu dřívějšího studia jako ne zcela dostatečnou. Viděno pohledem KM svědčí tento aspekt o jisté neprovázanosti podnikové a vzdělávací sféry. Představuje současně výzvu pro zlepšení kooperace mezi VŠ a podniky a to i na bázi komerční. Jako ideální stav si lze představit, že VŠ na základě zájmu určitého podniku tam přímo nasměruje vybraného absolventa. V tomto pak bude vykonávat dlouhodobou praxi a vypracuje pro jeho potřeby diplomovou, nebo i disertační práci. V souladu s tím mu pak škola zajistí účast ve specializovaných kursech. VŠ by měly rovněž více aktivně nabízet své služby (odborné analýzy u škol ekonomického zaměření a odborná produktová řešení u škol technických) podnikovému sektoru, s následným dvouzdrojovým profinancováním (jednak od cílových podniků, jednak z grantových agentur). Tím by značně vzrostly jejich příjmy. Graf 30 nám rozděluje podnikové preference k absolventům na dva vyhraněné tábory: Jedna třetina požaduje větší specializaci, dvě třetiny naopak širší záběr absolventů. Ve skutečnosti nejsou názory obou stran až takto výrazně vyhraněné a úkolem tedy bude nalezení určitého optima. V rámci této práce se budeme tímto problémem, jakožto vážným námětem na řešení, zabývat. [F] Výzkum autora práce: KM-Praxe (184 respondentů, předmětné šetření) Tento výzkum popisuje vnitřní prostředí firem na základě písemných prácí studentů předmětu Praxe 2. Tyto práce měly jasné zadání (viz příloha 1). Konkrétně byly vyhodnocovány pokyny 1-7 z tohoto zadání. Na základě tohoto vyhodnocení byl naplněn níže

90

uvedený statistický datový soubor. Z něj vyplynuly graficky znázorněné výsledky a následné komentáře. Zmíněné pokyny měly konkrétně tuto podobu: 1. Popis organizační struktury 2. Popis IS a informačních toků 3. Zhodnocení IT ve firmě 4. Popis silných a slabých stránek (čili první část SWOT) 5. Popis příležitostí a hrozeb (čili druhá část SWOT) 6. Popis financování společnosti 7. Nejčastější provozní problémy firmy Z výše uvedeného je patrno, že náměty těchto pokynů mají shodnou předmětnou oblast s implementací KM a že mohou takto dát odpověď na převážnou většinu otázek z této oblasti. Uvedené šetření vykazuje jisté subjektivní rysy, neboť práce z praxe byly jednak posuzovány pouze jedním hodnotitelem, navíc mnohá tato vyjádření studentů byla obtížně klasifikovatelná, takže nelze vyloučit jistou dezinterpretaci některých dílčích údajů. Přesto by se tento případný nedostatek neměl, díky poměrně početnému vzorku, výrazně v základních trendech projevit.

Práce sice vykazovaly jak jednotné zadání, tak i jednotnou základní strukturu, po obsahové stránce však byly zpracovány individuálně. Jako kritéria výzkumu byla proto brána jednoduchá fakta umožňující pouze odpověď „Ano“ a „Ne“. Tato fakta leckdy nebyla přímo v pracích takto jasně uvedena, nýbrž byla odvozena z jiných popsaných skutečností. Pokud se pak práce k dané problematice vůbec nevyjadřovala, což byl poměrně častý případ, byla odpověď zahrnuta do výsledku „Nevyjádřeno“.

91

Počet respondentů = 184 Ano 1. Popis organizační struktury Existence nadbytečných mezičlánků Duplicita struktur Jednoduchá struktura Přítomnost komunikačních bariér Neschopnost efektivně řešit problém Participace vedení na běžných aktivitách Docenění významu personálního faktoru Adaptibilita struktury Heterogennost dílčích jednotek

82 52 43 76 52 78 96 52 27 Ano

2. a 3. Popis a zhodnocení IS/IT Přítomnost IS/IT Funkčnost IS/IT Nákladnost IS/IT Snadnost získání znalosti Způsobilost personálu k práci s IS/IT Klasifikace znalostí Pořádek v informačních zdrojích Centralizace IS/IT

152 85 52 23 56 11 56 80 Ano

4. a 5. SWOT Dovednost a profesionalita zaměstnanců Řízení dovednosti Nezávislost podniku Konkurenceschopnost Kvalitní produkt Finanční nouze Neefektivně využité finance Znalostní přetlak Silní konkurenti Špatná komunikace

6. a 7. Financování a provozní problémy Financování pouze vlastními zdroji Reklamace Problémy v komunikaci Zdržení a prostoje Vysoké provozní náklady Nefungující marketing

69 23 45 145 102 12 56 43 61 68

Ano [%] 45 28 23 41 28 42 52 28 15 Ano [%] 83 46 28 13 30 6 30 43 Ano [%]

Ne 57 80 60 21 61 62 78 41 17 Ne 28 31 61 63 54 68 62 32 Ne 49 51 65 21 15 96 45 25 32 72

Ne Nevyjádřeno [%] Nevyjádřeno [%] 31 45 24 43 52 28 33 81 44 11 87 47 33 71 39 34 44 24 42 10 5 22 91 49 9 140 76 Ne Nevyjádřeno [%] Nevyjádřeno [%] 15 4 2 17 68 37 33 71 39 34 98 53 29 74 40 37 105 57 34 66 36 17 72 39 Ne Nevyjádřeno [%] Nevyjádřeno [%]

Ano

38 13 24 79 55 7 30 23 33 37 Ano [%]

Ne

27 66 36 28 110 60 35 74 40 11 18 10 8 67 36 52 76 41 24 83 45 14 116 63 17 91 49 39 44 24 Ne Nevyjádřeno [%] Nevyjádřeno [%]

95 34 56 34 68 56

52 18 30 18 37 30

64 56 78 43 21 68

35 30 42 23 11 37

Tabulka 4.: Datový soubor KM-Praxe

25 94 50 107 95 60

14 51 27 58 52 33


Pro vyšší názornost si nyní výsledky zobrazíme graficky.

92

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

1. Popis organizační struktury Existence nadbytečných mezičlánků Duplicita struktur Jednoduchá struktura Přítomnost komunikačních bariér Neschopnost efektivně řešit problém Participace vedení na běžných aktivitách Docenění významu personálního faktoru Adaptibilita struktury Heterogennost dílčích jednotek 2. a 3. Popis a zhodnocení IS/IT Přítomnost IS/IT Funkčnost IS/IT Nákladnost IS/IT Snadnost získání znalosti Způsobilost personálu k práci s IS/IT Klasifikace znalostí Pořádek v informačních zdrojích Centralizace IS/IT 4. a 5. SWOT Dovednost a profesionalita zaměstnanců Řízení dovednosti Nezávislost podniku Konkurenceschopnost Kvalitní produkt Finanční nouze Neefektivně využité finance Znalostní přetlak Silní konkurenti Špatná komunikace 6. a 7. Financování a provozní problémy Financování pouze vlastními zdroji Reklamace Problémy v komunikaci Zdržení a prostoje Vysoké provozní náklady Nefungující marketing Ano [%]

Graf 31.: Výsledky šetření KM-Praxe

Ne [%]

Nevyjádřeno [%]


93

Z tabulky 4 a grafu 31 vyplývá, že jejich vypovídací hodnota je mírně snížena a to pro vyšší podíl respondentů, kteří se k jednotlivým otázkám přímo nevyjádřili. Tento podíl činí v průměru 38 %, což však nepřesahuje předem stanovenou hranici 50 %. Šetření proto lze považovat za plně vypovídající. Podrobnější komentář výzkumu podle jednotlivých základních ukazatelů: 1. Popis organizační struktury 23 % respondentů hodnotí organizační strukturu jako jednoduchou bez reálné užitečnosti ji jakkoliv dále členit. Jedná se především o podniky fungující na bázi živnostenského oprávnění. Tito respondenti se pak ke zbytku předmětných otázek většinou nevyjadřují, nebo odpovídají negativně, pokud jsou dotazováni na existující nedostatky. 45 % respondentů různými způsoby pojmenovalo existenci nadbytečných mezičlánků, opačného názoru bylo pak 31 %. Nepotvrdila se však plošná existence duplicitních struktur ve společnostech. 41 % proti 11 %, však potvrdilo přítomnost komunikačních bariér různého typu. Nepotvrdilo se, že by současné organizační struktury znemožňovaly efektivní řešení problémů (28 % proti 33 %). Bylo zjištěno, že i v otázkách participace vedení na řešení firemních problémů, docenění významu zaměstnanců a adaptability organizační struktury existují dva početně podobné protichůdné názory (s mírnou převahou kladného hodnocení). Dílčí jednotky organizační struktury vykazují heterogennost, ovšem 76 % respondentů se k této otázce nevyjádřilo. 2. a 3. Popis a hodnocení IS/IT Pouhých 15 % vyloučilo přítomnost IS/IT a tito respondenti se pak většinou nevyjadřují k ostatním souvisejícím aspektům. Většina z těch, co se vyjádřili, se myslí že IS/IT řešení jsou funkční, zhruba polovina je považuje za nákladná, taktéž polovina si myslí, že je personál k práci s IS/IT nezpůsobilý a rovněž polovina hodnotí kladně pořádek v informačních zdrojích. Většina z vyjádřených mluví o centralizaci IS/IT řešení a do této kategorie jsou logicky zařazeny i velmi malé firmy. Pouhých 13 % ze všech respondentů vyjádřilo snadnost získání informace respektive znalosti a pouhých 6 % je klasifikuje. 4. a 5. SWOT Respondenti velkou převahou hodnotí firmy jako konkurenceschopné (79 %) s kvalitním produktem (55 %). Podniky jsou klasifikovány jako závislé s různým typem této závislosti (bankovní úvěr, mateřský subjekt ap.). 38 % proti 27 % hovoří o dovednosti a profesionalitě personálu, ale řízení dovednosti probíhá u pouhých 13 % z nich. Podniky většinou netrpí finanční nouzí, ale zato pociťují neefektivnost využitých financí (30 % proti

94

24 %) a znalostní přetlak (23 % proti 14 %, ale při 63 % nevyjádřených). Většinou (33 % proti 17 %) hovoří o silné konkurenci a pouze místy (37 % proti 39 %) o špatné komunikaci. 6. a 7. Financování a provozní problémy 52 % podniků je financováno pouze vlastními zdroji. Reklamace se uplatňují u 18 % z nich (proti 30 %) a rovněž tak zdržení a prostoje jsou podobné (18 % proti 23 %), zde se však více než polovina respondentů nevyjádřila. Problémy v komunikaci jsou patrné u 30 % z nich (proti 42 %). Provozní náklady jsou převážně hodnoceny jako vysoké (37 % proti 11 %) a na otázku funkčnosti marketingu pak neexistuje převažující názor. [G] Výzkum autora práce: KM-100 (93 respondentů, předmětné šetření) Tento výzkum popisuje opět vnitřní prostředí firem a to na základě dotazníkového šetření (viz příloha 3). Konkrétně byly vyhodnocovány odpovědi na otázky uvedeného dotazníku a na základě tohoto vyhodnocení byl pak naplněn níže uvedený statistický datový soubor. Z něj vyplynuly graficky znázorněné výsledky a komentáře. Dotazník samotný zachovával maximální stručnost, jednoduchost a garantoval anonymitu (byla i téměř plně využita). Pokud se týká jeho obsahu, byl tento členěn na následující tři oblasti: -obecné informace o firmě, -každodenní problémy v komunikační oblasti, -jednoznačná identifikace firmy (nepovinná část).

I. Obecné informace 1. Velikost firmy 2. Základní produkční faktor 3. Finanční situace 4. Tržní pozice 5. Produktové portfolio

Počet respondentů = 93 Malá Střední Velká 75 10 8 Kapitál Práce Znalosti Jiný / Více 35 16 22 20 Tíživá Dobrá Průměrná Proměnlivá 5 36 41 11 Dominantní Běžná Marginální Proměnlivá 9 29 40 15 Široké Úzké 33 60

Tabulka 5.: Obecné informace o podnicích


Pro jednoduchost bylo dotazováno pouze pět základních kritérií. První dvě z nich navíc byla brána i jako kritéria pro sorting (v prvním případě kriterium velikostní a ve druhém pak kritérium CSR). Tímto způsobem byla získána základní představa o firemním vzorku. 95

Velikost firmy

Střední 11%

Základní produkční faktor

Velká 9%

Jiný / Více 22%

Znalosti 24%

Malá 80%

Kapitál 37%

Práce 17%

Graf 32.: Velikost firmy


Graf 33.: Dominující faktor produkce


Z grafu 32 vyplývá, že ve vzorku převažovaly malé podniky do 50 zaměstnanců. 80 %-ní podíl těchto podniků je tak vysoký, že představuje diskvalifikaci tohoto ukazatele, jakožto sortingového kritéria. I když některá jiná výzkumná šetření, pracují i s takto disproporčními údaji, v našem případě se takovéto chyby nemíníme dopustit. Graf 33 naopak vypovídá o tom, že kritérium CSR je jako třídící kritérium velmi vhodné, neboť nevykazuje nejen totální či globální, ale ani lokální převis faktorů. 24 % respondentů považuje znalosti za dominantní produkční faktor a tento vzorek budeme podrobněji zkoumat a porovnávat s celkem. Finanční situace

Proměnlivá 12%

Tržní pozice

Tíživá 5%

Proměnlivá 16%

Dobrá 39%

Dominantní 10% Běžná 31%

Průměrná 44%

Marginální 43%

Graf 34: Finanční situace firem


Graf 35: Tržní pozice firem


Jak vypovídá graf 34, pouze 5 % firem vykazuje tíživou finanční situaci, ze které by mohla vyplývat jistá bezpředmětnost zkoumání KM. KM totiž není prostředkem pro

96

odvrácení blížící se krize, ani opatřením krizového managementu. Lze tedy konstatovat, že nejméně 95 % zkoumaného vzorku má z hlediska analýz KM dobrou kvalitu. Graf 35 referuje o skutečnosti, že 90 % firem nemá na trhu dominantní postavení, tudíž u nich lze dobře sledovat výsledky KM. Toto je rovněž potvrzením kvality vzorku. Produktové portfolio

Široké 35% Úzké 65%

Graf 36.: Šíře produktového portfolia


Jak je patrno z grafu 36, dvě třetiny firem mají širší produktové portfolio a jedna třetina pak portfolio užší. Ani jeden faktor pak není zcela dominantní, což prokazuje komplexnost vzorku, který by měl zkoumat problémy z oblasti KM v obou těchto typech společností.

II. Problémy v komunikační oblasti

6. Adaptabilita struktury 7. Více než 3 úrovně řízení 8. Existence komunikačních bariér 9. Efektivita financí 10. Povědomí o KM 11. Znalost KM 12. Přítomnost IS 13. Správa znalostní báze 14. Zlepšování dovedností

Ano 42 15 30 3 58 5 61 18 65 22 18 16 72 20 29 14 34 12

97

Obecný vzorek - 93 respondentů Znalostní vzorek - 22 respondentů Ano [%] Ne Ne [%] 45 51 55 68 7 32 32 63 68 14 19 86 62 35 38 23 17 77 66 32 34 82 4 18 70 28 30 100 0 0 19 75 81 73 6 27 77 21 23 91 2 9 31 64 69 64 8 36 37 59 63 55 10 45

15. Neschopnost řešit problém 16. Participace vedení 17. Přítomnost inovací 18. Řízení inovací 19. Přítomnost Projektového man. 20. Vnější tlak k novým podmětům 21. KM = Aplikace IS 22. Problém získání znalosti 23. Problém nalezení znalosti 24. Různorodost pracovních týmů 25. Klasifikace znalostí 26. Školení zaměstnanců 27. Profesionální zaměstnanci 28. Elektronická korespondence 29. Informační přetlak 30. Vyplnění za méně než 5 min.

22 5 44 19 67 16 37 14 43 15 50 9 37 3 52 8 38 5 46 8 20 14 25 15 47 18 29 16 62 11 18 6

Tabulka 6.: Problémy v komunikační a znalostní oblasti

24 23 47 86 72 73 40 64 46 68 54 41 40 14 56 36 41 23 49 36 22 64 27 68 51 82 31 73 67 50 19 27

71 17 49 3 26 6 56 8 50 7 43 13 56 19 41 14 55 17 47 14 73 8 68 7 46 4 64 6 31 11 75 16

76 77 53 14 28 27 60 36 54 32 46 59 60 86 44 64 59 77 51 64 78 36 73 32 49 18 69 27 33 50 81 73


Z tabulky 6 jsou patrny problémové oblasti v daných firmám. Černé údaje s popisy představují obecný vzorek čítající 93 respondentů. Modré údaje bez popisu pak představují vzorek s aplikovaným CSR kritériem znalostí. Jedná se respondenty, kteří jako hlavní faktor své produkce označili znalosti. Tito pak tvoří téměř čtvrtinu (24 %) celkového vzorku. Konkrétně se jedná o 22 respondentů. Opět použijme pro názornost grafické vyjádření s komentářem. Oba datové vzorky budou tak vyjádřeny svými grafy, mezi nimiž pak bude v rámci komentáře provedena diferenční analýza. Vzorek s aplikovaným CSR kritériem znalostí budeme zkráceně (a to metodicky ne zcela správně) nazývat znalostním vzorkem.

98

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

6. Adaptabilita struktury 7. Více než 3 úrovně řízení 8. Existence komunikačních bariér 9. Efektivita financí 10. Povědomí o KM 11. Znalost KM 12. Přítomnost IS 13. Správa znalostní báze 14. Zlepšování dovedností 15. Neschopnost řešit problém 16. Participace vedení 17. Přítomnost inovací 18. Řízení inovací 19. Přítomnost Projektového man. 20. Vnější tlak k novým podmětům 21. KM = Aplikace IS 22. Problém získání znalosti 23. Problém nalezení znalosti 24. Různorodost pracovních týmů 25. Klasifikace znalostí 26. Školení zaměstnanců 27. Profesionální zaměstnanci 28. Elektronická korespondence 29. Informační přetlak 30. Vyplnění za méně než 5 min. Ano [%]

Graf 37.: Obecný vzorek šetření KM-100 0%

10%

20%

Ne [%]

Zdroj: Výzkumné šetření [G] 30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

6. Adaptabilita struktury 7. Více než 3 úrovně řízení 8. Existence komunikačních bariér 9. Efektivita financí 10. Povědomí o KM 11. Znalost KM 12. Přítomnost IS 13. Správa znalostní báze 14. Zlepšování dovedností 15. Neschopnost řešit problém 16. Participace vedení 17. Přítomnost inovací 18. Řízení inovací 19. Přítomnost Projektového man. 20. Vnější tlak k novým podmětům 21. KM = Aplikace IS 22. Problém získání znalosti 23. Problém nalezení znalosti 24. Různorodost pracovních týmů 25. Klasifikace znalostí 26. Školení zaměstnanců 27. Profesionální zaměstnanci 28. Elektronická korespondence 29. Informační přetlak 30. Vyplnění za méně než 5 min. Ano [%]

Graf 38.: Znalostní vzorek šetření KM-100

Ne [%]


99

Adaptabilita organizační struktury je kladně hodnocena 45 % všech a 68 % znalostních respondentů. Více než tři úrovně řízení vykazuje 32 % všech respondentů, přičemž pouze 20 % jsou střední a velké firmy. Zbylých 12 % procent jsou tedy malé firmy, u nichž to pak lze hodnotit jako velmi nezdravý stav. Zato pouze 14 % znalostního vzorku vykazuje více než tři úrovně řízení. Existence komunikačních bariér je vykazována u 62 % všech firem, ale pouze u 23 % firem znalostního vzorku. Zde je tedy vidět významný rozdíl. Efektivita vynaložených financí je hodnocena převážně kladně. Povědomí o existenci pojmu KM je vysoké, což je poněkud v rozporu s dosud zjištěnými údaji. Znalost vlastního KM však vykazuje pouze 19 % všech firem, které jsou pak převážně ze znalostním vzorku (tam toto procento dosahuje výše 73, což je ale možná až přehnaně optimistické). Drtivá většina firem má v provozu IS, nebo jeho zjednodušený ekvivalent. Správu znalostní báze pak provádí třetina z nich (dvě třetiny ze znalostního vzorku). Třetina firem obecně (polovina znalostního vzorku) zlepšuje dovednosti zaměstnanců. Zajímavý je údaj o neschopnosti zaměstnanců řešit daný problém, který u obou vzorků dosahuje téměř jedné čtvrtiny respondentů. Toto charakterizuje jistou formálnost již zavedených implementací KM. Jen polovina všech firem považuje své vedení za dostatečně participující (tento postoj svědčí o jisté sebereflexi). U znalostního vzorku je to ale již drtivá většina. Tato diference pak odhaluje těsnější propojení managementu a ostatních zaměstnanců u znalostně zaměřených firem. Tři čtvrtiny obou vzorků vykázaly přítomnost inovací. Řízení inovací však probíhá spíše u firem znalostního vzorku. Totéž se dá říci o užití projektových řešení. Zhruba polovina u obou vzorků přiznává, že nové podměty jsou ve firmách vyvolány vnějším tlakem; znalostní vzorek je na tom mírně lépe. 40 % všech firem považuje neprávně implementaci KM za zavedení IS, znalostní vzorek vykazuje pouhých 14 % této neznalosti. Znalostně orientované firmy mají o implementaci KM větší přehled. Problém se získáním nových znalostí u všech firem a u znalostního vzorku činí 56, respektive 36 %, problém s dohledáním existujících znalostí pak 41, respektive 23 %. Polovina všech respondentů hodnotí své dílčí pracovní týmy jako značně různorodé; u znalostního vzorku je to pak třetina. Zajímavá diference je v oblasti klasifikace znalostí; u všech firem je přítomna z 22 %, u znalostního vzorku ze dvou třetin. Téměř identický s předcházejícím, je pak i poměr provádění školení zaměstnanců. Firmy orientované na znalosti, zde vykazují značný náskok. Tento rozdíl je patrný i v následujících oblastech. Své zaměstnance jako profesionály popisuje polovina všech respondentů. U znalostního vzorku je to pak drtivá většina. Elektronická korespondence probíhá v necelé třetině všech firem a téměř ve třech čtvrtinách firem znalostního vzorku. Informačním přetlakem je poněkud méně zasažen znalostní vzorek (50 %, proti 67 % všech firem). 100

Na závěr lze konstatovat, že velká většina respondentů, zahrnutých do výzkumu, vyplňovala dotazník velmi svědomitě. Z výše uvedeného komentáře vyplývá, že tzv. znalostní vzorek, vytříděný kritériem CSR, má kvalitativně mnohem lepší úroveň, než obecný vzorek všech respondentů. Toto hodnocení pochopitelně platí, pokud oba vzorky vzájemně porovnáváme ve smyslu přístupů Znalostního managementu. Jinými slovy řečeno, tyto uvedené předmětné faktory vyznačující se vysokou diferencí mezi jednotlivými vzorky, lze objektivně hodnotit jako plně vystihující problémové faktory pro celou oblast implementace KM. [H] Šetření autora práce: KM-20 (23 respondentů, dodatečné šetření) Jak již bylo zmíněno, toto šetření sumarizačního charakteru probíhalo formou osobního kontaktu na základě ústních pohovorů s majiteli/jednateli 23 významných tuzemských firem. Položené otázky a odpovědi na ně byly zaznamenány v podobě vyplněných dokumentů charakteru formuláře. Tyto dokumenty z šetření neměly jednotnou podobu, vzhledem k různorodým aktivitám participantů, což se pak projevilo na povaze pokládaných otázek. Zatímco minulá šetření byla zcela, nebo alespoň částečně veřejná, toto šetření je vázáno příslibem naprosté anonymity účastníkům. Výsledky šetření umožňují vyvodit následujících sedm závěrů: 1. Podniky považující náklady na pořízení vhodné technologické báze pro KM za příliš vysoké. Navíc obecně platí, že firmy jsou na trhu informačních technologií spíše konzervativními zákazníky a většinou odmítají jejich zásadní inovaci. 2. Manažeři si nedělají příliš velké iluze o loajalitě svých zaměstnanců. Z toho pak plyne jejich poměrně značná neochota investovat do znalostního rozvoje. 3. Panují generační rozdíly v pohledu řídících pracovníků na znalosti a informační technologie. Starší generace, až na čestné výjimky, obvykle není příznivcem a leckdy ani uživatelem, informačního systému a Internetu a tak jejich význam často bagatelizuje. 4. Je malá vůle ke změně stávajících organizačních struktur v duchu informačního a znalostního pojetí. Jsou tak spíše zdůrazňovány obavy z důsledků změn, kdežto jejich přínosy jsou marginalizovány.

101

5. Panuje přesvědčení, že stávající přístupy nejsou sice ideální, ale v praxi v podstatě dobře fungují, takže je menším rizikem při nich setrvat, než se je pokoušet měnit. 6. Dosti často zaznívá názor, že firma, která se příliš zabývá sama sebou, přestává mít na zřeteli své hlavní poslání, a sice uplatnění svého produktu na trhu a generování zisku . 7. KM je někdy hodnocen i jako „podnětná teorie, ale bez praktických výsledků“. 6.3 Vymezení problémových oblastí a metod jejich řešení Ad 3): Předcházející výzkumná část nastínila mnoho otázek a problémů. Tyto problémy nyní jistým způsobem vymezíme a budeme strukturovat. Nebude to však pouhý soupis těchto problémů, ten by byl jednak značně dlouhý a navíc by nebyly popsány relace, které mezi nimi existují. Klasifikaci je třeba provést podle důležitosti s vyloučením zanedbatelných a okrajových jevů. [22] Následná syntéza přispěje pak k zařazení konkrétních problémů do příčinných problémových oblastí. Příčinné problémové oblasti mají tuto charakteristiku: I. Integrují zjištěné problémy a nedostatky s předmětnými oblastmi zájmu popsanými v kapitolách zabývajících se současnou situací (kapitoly 3, 4, 5). II. Jednotlivě jsou zaměřeny pouze na jeden aspekt fungování podniku (personální faktor, oblast IS, organizační struktura ap.). III. Jsou svázány s jednou konkrétní metodou řešení dané oblasti. IV. Jsou sice pojmenovány zobecňujícím názvem, představují však daleko složitější problémovou strukturu. V. Vyřešením jednotlivé oblasti dojde rovněž k řešení celé řady doprovodných jevů. VI. Celková integrace všech těchto oblastí kompletně pokryje problematiku KM. Na základě studia a následné syntézy výsledků výzkumných šetření [A-H] a předmětných

oblastí

současného

managementu,

Znalostního

managementu

a

implementací Znalostního managementu, můžeme vymezit následující příčinné problémové oblasti: 1. Problém redundantních mezičlánků (v organizační struktuře) – představuje nadbytečné, neproduktivní jednotky, mající však nejen podobu neproduktivního zaměstnance, ale i informačního zdroje bez znalostní hodnoty ap. Nadbytečné mezičlánky zpožďují znalostní a informační přenos, jakož i zbytečně spotřebovávají firemní prostředky. Řešení: Eliminace či redukce těchto mezičlánků pomocí Modelu komunikačních vrstev.

102

2. Problém nevhodné klasifikace podniku, vzhledem k implementaci KM – představuje nevhodné zařazení podniku do určité šablony, podle níž se pak provádějí specifičtější implementační postupy. Na základě chybných východisek se aplikují nevhodné postupy implementace a výsledný efekt pak zdaleka nenaplní původní očekávání. Řešení: Klasifikaci podniku provést podle Metody CSR. 3. Problém kvalifikačního sdružování personálu – představuje ztíženou výměnu znalostí mezi zaměstnanci s různou kvalifikací. Projevuje se nedorozuměním, nepochopením zadání, ztíženým vysvětlování a časovým zdržením. Řešení: Sdružování zaměstnanců do dedikovaných týmů. 4. Problém specializace versus generalizace personálu – přestavuje obtížnost rozhodování, zda preferovat pracovníky typu specialisty, nebo všeobecně vzdělaného člověka. Pokud se příliš zaměříme pouze na jednu kategorii, následně se projeví problém buď s nutností přeorientování specialistů na jinou oblast či profesi, nebo naopak s příliš povrchními znalostmi. Řešení: Nalezení optima mezi specializací a generalizací; kompletace různých profesních specialistů s generalisty. 5. Problém existence komunikačních bariér – představuje buď úplnou nemožnost, nebo ztíženou možnost propojení komunikačních jednotek. Projevuje se nesplněním zadání, časovým zpožděním, prostoji ve výrobě ap. Řešení: Eliminace či redukce komunikačních bariér intervencí tzv. Znalostních center. 6. Problém vysokého finančního zatížení na implementaci KM – představuje, a to již ve stadiu zadání, podcenění nákladové složky a přecenění přínosu KM. Projevuje se výslednou neefektivitou vynaložených finančních prostředků. Řešení: Zpracovat závazné finanční kalkulace; reálně určit limity nákladů a předpoklad výnosů. 7. Problém nízké pracovní dovednosti zaměstnanců – představuje neschopnost uplatnit nabytou znalost v praxi, v širším pojetí pak i problém se zručností. Projevuje se chybami v celém procesu produkce, vysokou zmetkovitostí, jakož i nízkými komunikačními schopnostmi. Řešení: Aplikace Managementu dovedností (tzv. Techné managementu). 8. Problém nedostatečné participace vedení podniku na jeho běžné činnosti – představuje určitou izolaci vedení od běžných provozních a finančních aktivit podniku. Projevuje se neinformovaností, chybnými direktivami, spoustou různých nedorozumění ap.

103

Řešení: Zlepšení provázání vedení podniku s celkovou jeho činností na základě integrace a reportingu. 9. Problém částečné nekompatibility KM a Projektového managementu – představuje rozdíl mezi invenčním pojetím znalostí a poněkud technokratickým pojetím projektů. Projevuje se potlačením myšlenek a následně pak i přínosů KM, zanedbáním některých jeho premis a dogmatičností v pojetí implementačního postupu. Řešení: Redefinice implementačního postupu. 10. Problém vynucené implementace – představuje případ, kdy je KM zaveden pouze formálně, pracovníci s ním nejsou ztotožněni a ani důkladně seznámeni. Výsledně se tak projeví pouze nákladová složka KM, ale neprojeví se jeho přínos. Je patrná cizorodost KM v prostředí podniku a následný odpor vůči němu. Řešení: Definice vhodné doby implementace vzhledem k životnímu cyklu podniku. 11. Problém přecenění technického faktoru a marginalizace personálního faktoru – představuje chybné přesvědčení, že KM převážně tvoří fungující IS. Projevuje se pořízením drahého IS, se kterým není personál dostatečně seznámen a ani není schopen ho bezchybně obsluhovat. Výsledkem jsou chyby v provozní, obchodní, ekonomické a finanční činnosti podniku. Řešení: Podřízení technického faktoru potřebám zaměstnanců podniku. 12. Problém dislokace a nepořádku v informačních zdrojích – představuje nejasné zatřídění znalostí do znalostní báze. Projevuje se obtížností a posléze i úplnou nemožností cokoliv nalézt. Vznikají značná časová zpoždění, výsledná řešení vykazují závady ap. Řešení: Přechod na elektronickou podobu informací a znalostí. 13. Problém nekompatibility pracovních týmů – přestavuje odlišné přístupy myšlení a řešení problémů. Projevuje se pracovními spory, nedorozuměním, duplicitou činností ap. Řešení: Vytváření znalostních celků. 14. Problém se získáváním nových znalostí – představuje obtížnost a zdlouhavost v procesu nabývání nových znalostí. Projevuje se neexistencí účinného postupu a leckdy ani vlastní představy, jak novou znalost získat. Není využíváno externích zdrojů znalostí. Řešení: Zavedení tzv. Znalostního servisu. 15. Problém distribuce potřebných znalostí směrem k zaměstnancům – představuje obtížnost předávání potřebných znalostí. Projevuje se nedostatečnou osvětou v mnoha oblastech jejich činnosti, někdy i mino tyto oblasti (směrem k zákazníkům ap.). Řešení: Vykonávání tzv. Znalostní politiky.

104

16. Problém obrany proti znalostnímu a informačnímu přetlaku – představuje obtížnost rozlišení mezi hodnotnými znalostmi a tzv. znalostním šumem. Projevuje se přehlížením klíčových a zajímavých znalostí pod tíhou znalostního šumu. Řešení: Klasifikace znalostí na základě jejich kontextové hodnoty. Jak již bylo uvedeno ke každému vymezenému problému je přiřazena i konkrétní metoda jeho řešení. Všechny tyto metody budou podrobně analyzovány v následující kapitole.

Následnou

syntézou

všech

těchto

metod

pak

obdržíme

komplexní

implementační metodiku KM. 6.4 Popis metod řešení problémových oblastí Ad 4): Výše byly sumarizovány příčinné problémové oblasti. Bylo vymezeno, co tyto oblasti představují, jak se projevují, jakož byly i stručně charakterizovány metody jejich řešení. Tato část práce se pak bude zabývat podrobným popisem a analýzou předmětných metod, kterých bude stejný počet, jako předmětných oblastí, tedy šestnáct. Bude přitom zachováván tento postup: nejprve bude proveden obecný popis dané metody a to v kontextu s širším jejím doprovodným prostředím, poté bude metoda determinována a závěrem pak budou formulována konkrétní realizační doporučení. 6.4.1 Eliminace redundantních mezičlánků pomocí Modelu komunikačních vrstev Uplatnění této metody se předpokládá u podniků s bohatou organizační strukturou, která však právě bývá zdrojem častých projevů neefektivity. [72] Návrhy na její odstranění přitom většinou nemívají komplexní charakter. O jedno poměrně radikální řešení se pokoušel ve své době Reengeneering, coby směr podnikového managementu. Jeho základní myšlenky a uplatněné postupy by se daly vyjádřit takto: 1. Mějme podnik středního či většího typu s bohatou organizační strukturou a s četnými projevy neefektivity, které nám snižují podnikový výkon. 2. Vezněme nyní čistý list papíru (odtud tzv. Teorie čistého listu) a znovu navrhněme všechny podnikové procesy, podnikové uspořádání a tudíž i organizační strukturu. 3. Nyní použijme tzv. šokovou terapii a v co nejkratším čase aplikujme tuto komplexní a radikální změnu. Nová struktura bude reflektovat aktuální potřeby; neefektivita bude odstraněna. Teorie Reengeneeringu se setkala s pozitivním ohlasem v teoretické oblasti, ale s velmi negativním ohlasem v oblasti praxe. Důvody negativního hodnocení pak byly následující:

105

1. Teorie ignorovala personální faktor a potřeby zaměstnanců. Používala termín „přezaměstnanost“, který se pak nelíbil zejména odborům, které ve větších organizacích zpravidla existují. 2. Provedení takto komplexních změn se leckdy ukázalo nad síly vedení příslušné organizace. Některé změny vyžadovaly vysoké náklady, neboť často slučovaly, nebo naopak dělily firemní jednotky, což leckdy vyvolávalo i potřebu redislokace, budování nových prostor ap. 3. Samotné provedení takových změn vyžadovalo silnou osobnost ve vedení a i jistý způsob diktátu a to za cenu mnohdy značné a všeobecné neoblíbenosti těchto změn. Výsledky Reengeneeringu tak nebyly příliš uspokojivé. Metoda se a obtížně zaváděla a prosazovala v praxi. Přesto lze považovat základní myšlenku Reengeneeringu - odstraňovat neefektivitu za správnou,neboť tato značně snižuje firemní výkon. Jaký tedy zvolit alternativní postup? Řešení spočívá v principu provedení. Zvolme jistou alegorii: Místo buldozeru, kterým neefektivitu zahladíme, ale i současné firemní struktury srovnáme se zemí, použijme chirurgický skalpel, kterým budeme pravidelně odoperovávat výrazné projevy neefektivity a jejich rodící se metastázy. Je však třeba definovat pravidla, aby tyto řezy do organizační struktury nebyly nebezpečné, zbytečně bolestivé a nesnadno proveditelné. K tomuto účelu zvolíme nyní odpovídající metodu. Tou je tzv. Model komunikačních vrstev, který nyní budeme definovat. Model komunikačních vrstev je klíčovým nástrojem užívaným při popisu způsobu přenášení dat, informací a znalostí. Definujme ho na základě analogie komunikace dvou počítačů pro mezilidskou komunikaci:

Obrázek 11: Třívrstvá komunikační struktura

106

Uvedený příklad znázorňuje jednu z nejtěžších možností znalostního přenosu. V tomto případě cizinci (neboli aplikační vrstva) spolu nemohou komunikovat přímo kvůli jazykové komunikační bariéře. Využívají tedy přítomných tlumočníků (linkové vrstvy), kteří spolu bohužel také nemohou komunikovat kvůli osobnímu odloučení neboli distanční komunikační bariéře. Poslouží jim tedy Internet, případně telefon (fungující jako fyzická vrstva). V uvedeném příkladu se tak překonávají dvě různé komunikační bariéry. Pomocí toho modelu můžeme každou podnikovou aktivitu rozložit na komunikační vrstvy, čili jakési párování nutných aktivit pro provedení dané činnosti, a následně na komunikační prvky, neboli účastníky provádění dané aktivity. Jak je z obrázku patrno, těmito komunikačními prvky nemusí být pouze zaměstnanci, ale také například výpočetní technika. Zajímavý je z našeho pohledu fakt, že na základě vykonávaných aktivit se dá, ač dosti obtížně, rozložit na strukturované komunikační vrstvy celá organizační struktura. Zde je možno konstatovat, že teorie uvedených logických rozkladů by mohla být tématem samostatné a objemově stejně rozsáhlé práce, jako je tato, což může být výzvou pro navazující vědeckou činnost dalších autorů.

Při rozložení činností do komunikačních vrstev se setkáváme s dvěma kritickými faktory, a sice s absencí a s redundancí. Tyto kritické faktory se dají aplikovat na všechny tři předmětné subjekty, čili na komunikační činnost nebo na jí podřízenou komunikační vrstvu nebo na jí podřízený komunikační prvek. V praxi tedy dochází k následujícímu jevu: 1. Absenci komunikačního prvku – chybí daný pracovník, či je zde deficit v technologické bázi na provedení jednorázové operace. Toto vede k: 2. Absenci komunikační vrstvy – chybí nebo je nedostatečná doprovodná struktura, provádějící podpůrnou činnost, pro činnost hlavní. Toto vede k: 3. Absenci komunikační činnosti – daná organizační struktura neprovádí či neumožňuje provádět danou aktivitu, vlivem nepřítomnosti podpůrných aktivit. Zatímco tyto tři faktory mají příčinnou závislost, následující tři mají pouze relační souvztažnost: 1. Redundance komunikačního prvku – existuje pracovník (nebo technologická báze), který nevykazuje žádný přínos ve formě viditelného výstupu. 2. Redundance komunikační vrstvy – existuje podpůrná struktura, která pouze předává svůj vstup na svůj výstup, její přidaná hodnota je nulová.

107

3. Redundance komunikační činnosti – existují aktivity, jejichž celkový přínos je nulový nebo téměř zanedbatelný. Z výše uvedeného se dají vyvodit následující doporučení: 1. Pravidelně vyhodnocovat portfolio podnikových činností. 2. Doplňovat absentující a vyřazovat redundantní prvky. 3. Tato doplnění a vyřazení promptně promítat do organizační struktury. 6.4.2 Klasifikace podniku dle Metody CSR Jak již bylo několikrát zmíněno, teoretická řešení z oblasti Podnikového managementu mají většinou tendenci aspirovat na tzv. všeobecně platnou metodu. Z tohoto důvodu je poměrně zprofanován výraz podnik, představující spíše jakýsi abstraktní symbol bez svého hmotného obsahu. Zkusme, v této souvislosti, navzájem odlišit následující dva příklady: 1. Podnik může představovat samostatného živnostníka, jehož činností bude například nákup a kompletace komponent výpočetní techniky a následný prodej počítačů. Abychom se drželi tohoto příkladu: K uvedené činnosti bude stačit registrace ve velkoobchodech, osobní automobil, telefon, pronajatá kancelář o dvou místnostech, základní znalost výpočetní techniky, základní znalost účetnictví a nezbytný volný čas. Oblast informačních technologií je poměrně perspektivní, úspěch je v případě vhodného umístění provozovny, téměř zaručen. Pokud bychom chtěli být konkrétní a dát tomuto příkladu jméno, může jím být třeba firma universitního kolegy autora této práce: Ing. Jiří Koleňák – Elcomp. 2. Podnik může představovat velkou výrobní a obchodní společnost, jejíž činností bude např. výroba a prodej rozsáhlého sortimentu plastových výrobků, vyráběných mnoha různými technologiemi (lisováním, vyfukováním, rotačním tvářením ap.). Tato činnost obnáší nákup surovin, vlastní výrobu, pomocné provozy, provoz technologického parku, skladování, ekonomickou agendu, financování, správu budov, zaměstnaneckou politiku, marketing (propagace, výstavy ap.), jakož i mnoho dalších aktivit. Úspěch či neúspěch na trhu je pak kompozicí mnoha faktorů. Pokud bychom opět chtěli být konkrétní, dejme tomuto podniku konkrétní jméno: Plastkon product Mikulovice, s.r.o. Lze tedy do těchto firem implementovat KM (rovněž však třeba Management kvality ap.) identickým způsobem?

108

Nikoliv. Každá universální metoda, zakrývající podstatné rozdíly mezi různými typy podniků, je odsouzena k působení jen v oblasti čisté teorie. Případné společné znaky mohou být totiž zcela přehlušeny působícími faktory zcela odlišného typu a tyto by implementace KM neměla přehlížet. Může se rovněž ukázat, že daný podnik je takového charakteru, že pro něj KM nebude představovat jakýkoliv přínos. Provedení klasifikace podniků je tedy nutným východiskem dalšího postupu. Již v kapitole 5.1 bylo hovořeno o klasifikaci podnikového portfolia, tenkrát z hlediska výzkumných účelů. Nyní se budeme zabývat klasifikací jednotlivých podniků pro zařazení do určitých etalonových skupin a to právě s ohledem na specifické vlastnosti implementací. Vyjdeme z již zmíněných sortovacích kritériií, a to velikostního, odvětvového a „faktorového“ kritéria CSR. Zatímco v uvedené kapitole bylo velikostní a odvětvové kritérium vyhodnoceno jako nepříliš vyhovující z hlediska výzkumu a bylo takto spíše doporučeno kritérium CSR, které pak bylo i úspěšně použito ve výzkumném šetření KM-100 [G], nyní nastává situace kdy je zapotřebí klasifikovat podnik podle množství různých specifik, takže s jedním kritériem již z daleka nemůžeme vystačit. Z těchto důvodů pro uvedenou klasifikaci použijeme následující kritéria: 1. Velikostní kritérium, které v sobě zahrnuje složitost organizační struktury, komplexnost personálního faktoru, kvantitativní potřebu IS ap. 2. Odvětvové kritérium, které bude zahrnovat aktuálnost KM v podniku, prostředí vně i uvnitř podniku ap. 3. Kritérium CSR, které bude zahrnovat předmětné zaměření KM v podniku, spojitost produktu firmy s faktory informační společnosti ap. 4. Kritérium konkurenčního prostředí, které bude zahrnovat váhu firmy na trhu, odolnost proti vnějším tlakům, potřebu KM ap. 5. Kritérium finanční situace firmy, které bude zahrnovat finanční limity na implementaci KM, vlastní možnost implementace KM ap. 6. Kritérium šíře produktového portfolia, které bude zahrnovat komplexnost metod KM, průnik KM s ostatními provozními a finančními činnostmi ap. Výsledkem takto provedené klasifikace pak bude možnost velmi specifického zařazení konkrétního podniku pro použití příslušné metody implementace KM. Z takto provedené analýzy lze vyvodit následující doporučení: 1. Nelitovat vynaloženého úsilí k co nejpodrobnější klasifikaci podniku a jeho produktu.

109

2. Pro implementaci KM používat jen takové metody, které jsou v souladu s daným typem podniku. 6.4.3 Sdružování do dedikovaných týmů Tato metoda opět předpokládá podnik s bohatou organizační strukturou. V praxi lze v podniku vypozorovat dvě od sebe se navzájem lišící struktury: 1. Formální strukturu danou podnikovou hierarchií a organizačním členěním. Tato struktura zahrnuje různá oddělení, divize, sekce apod., jakož i vztahy mezi nimi. Problém obecně nastává zejména v kontaktu oddělení, případně přímo zaměstnanců, se stejně vysokým (nízkým) postavením (tzv. pracovní spory). Jinak celý systém funguje direktivně, a to na základě dikcí nadřízených jednotek. 2. Neformální struktura, která je pak téměř vždy zdrojem problémů. Tato zahrnuje osobní vztahy, sympatie, antipatie, tzv. „kliky“, rozdělení do různých vlivových skupin, představovaných autoritami či „autoritami“. Patří sem i veškeré projevy (vesměs negativního) lidského jednání, jako jsou pomluvy, urážky, podpora, úcta, (ne)loajalita, „sexuální harašení“ a mnohé další, jejichž úplným výčtem se nebudeme zabývat. Jak se tedy v takovéto výsledné struktuře vykonávají týmové úkoly? Jedním slovem vyjádřeno, by se dalo říci: obtížně. Žádná teorie v tomto případě nenahradí osobní zkušenost s prací ve velké strukturované společnosti, a to zejména v pozici bez rozhodovací pravomoci. S jistým zjednodušením celou situaci vystihují následující tři teze Paula Inga: 1. Systém má obvykle snahu jedince průměrovat, a to jak jejich výkon, tak i skutečnou intelektuální kapacitu. Nadaní lidé většinou vykazují víru v ideály, na druhé straně se však projevují silně individualisticky, neboť si již mnohokráte ověřili, že se mohou spolehnout jen sami na sebe. Tito pak představují pro systém velký problém. Jsou totiž v podstatě neřiditelní, protože nectí obvyklé postupy, uzance, dogmata a autority. Systém tyto lidi vyhodnocuje nejprve pozitivně, po prvním konfliktu již negativně, po dalších konfliktech již jako problémové. Výsledkem je stav, že tito pak postupně polevují ve své aktivitě a s jistým podivem zjišťují, že mohou bez větších problémů poklesnout na 50 % původního výkonu, nebo i více, až nakonec klesnou na své výkonnostní minimum, které ale přesto postačuje pro setrvání v dané komunitě. Naopak lidé bez intelektuálních předností, se snaží tento handicap kompenzovat jinými faktory, jako příkladnou docházkou, servilitou a akceptací téměř čehokoliv dalšího. Pracují na 100 % svého maxima. Systém si převážně všimne této druhé -

110

zástupné stránky a poskytuje jim pak odměny, i když většinou symbolického charakteru. Intelektuální deficit zde nepředstavuje žádný větší problém, neboť tito lidé jsou naprosto řiditelní a rovněž většinou i s nadšením opravují své vlastní chyby. Mezi těmito dvěma extrémy se vyskytují všichni ostatní, kteří se pak ještě v podstatě dělí na dvě skupiny. První jsou vysoce nadaní lidé bez ideálů, kteří pochopili „pravidla hry“ a navozují tedy minimum konfliktů, pročež díky této taktice a samozřejmě i své inteligenci, pak zvolna stoupají do řídících funkcí. Pokud této mety dosáhnou, začínají již projevovat svou individualitu, tentokráte již podepřenou vysokou funkcí. Druhou skupinu pak tvoří lidé nevýrazní, kteří celou svoji kariéru prožijí ve znamení průměru, s čímž jsou v postatě docela spokojeni. 2. Porady jsou formální, většinou je již rozhodnuto předem. Tato teze však platí pouze v omezené míře. Tzv. užší porady, kde se scházejí sobě rovní z hlediska podnikového postavení, jsou leckdy značně konfliktní, někdy dokonce neprůchodné jakýmkoliv výsledným řešením a vyznačují se tzv. „zakopáním do vlastních pozic“. Pravidelně se ovšem svolávají zejména tzv. širší porady, kam je, obvykle s dodatkem „účast nutná“, pozváno celé širší kolegium, většinou i bez ohledu na tématickou příslušnost. Témata porady jsou navíc většinou, snad pro větší moment překvapení, pečlivě tajena. Ačkoliv je zde poměr vedení k podřízeným jedna ku pěti i více, neznamená to většinou vůbec nic. Je zde totiž absence jakéhokoliv hlasovacího mechanismu, takže porada pak plní pouze příkazní a ohlašovací funkce. Navíc důležitost témat na těchto poradách je přímo úměrná důležitosti podřízených na nich přítomných. 3. Projevují se značné závady v pracovní vytíženosti zaměstnanců a jsou jim zadávány úkoly bez svěřených pravomocí (úplných či částečných). Vykonávání aktivit ve značně členité organizaci je tématem samo o sobě. Někdy se stává, že jednotlivý zaměstnanec v nastoupeném šiku je zcela přehlédnut a ten pak ke svému údivu, na kratší či delší dobu, má nulovou pracovní vytíženost. Toto období se pak dá i dost prodloužit použitím vhodné taktiky, spočívající v tom, že dotyčný záměrně nevyhledává jak vlastní činnost, tak ani přímý kontakt s nadřízenou osobou, které by mu ji mohla přidělit. Díky někdy nulové koordinaci příslušných nadřízených, však často může nulovou činnost vyvíjet i osoba, která naoko vypadá velmi vytíženě. Přidělení úkolu se v některých případech provádí bez ohledu na kvalifikaci pracovníka. Takto pak dochází k situacím typu, že pracovník z oddělení vývoje třídí šanony s pochybnou důležitostí. Při přidělení individuálního úkolu je většinou specifikována odpovědnost, nikoliv však pravomoc, čili pracovník není oprávněn činit autonomní kroky ve prospěch splnění úkolu. Organizace mu někdy ani nepřidělí finanční či věcné prostředky k tomuto plnění (v lepším případě třeba počítač, v horším případě třeba ani 111

stůl a židli). Týmové úkoly dopadají podobně. Aby byl zachován rovnostářský přístup, nikdo z vybraného týmu nemá organizační pravomoc. Navíc někdy ani většina členů ustaveného týmy nemá potřebné organizační schopnosti. Toto vše pak může vyústit ve spor, jak by vlastně měl být celý úkol realizován. Část pracovníků týmu může být, z hlediska své kvalifikace či osobnostních vlastností, pro splnění úkolu i přímo nevhodná. Někteří méně kvalifikovaní členové neprojevují žádný zájem se od svých zdatnějších kolegů něčemu přiučit. Výše uvedené poznatky vyznívají značně kriticky. Prvořadým úkolem autora však není popisovat fungující prvky systému, ale kriticky zhodnotit ty nefungující. Je nepochybné, že existuje velké množství organizací, kde se uvedené nedostatky vyskytují v míře podstatně menší, než by vyplývalo z tohoto popisu, nebo se nevyskytují vůbec.

Nyní bude provedena analýza možností, jak zlepšit výkon individuálních i týmových úkolů. Jejím zvlášť důležitým prvkem je klasifikace pracovníka, jako takového a to z několika možných úhlů pohledu. Je zejména nezbytné vyhodnotit jeho: -přirozený intelektuální potenciál, -řídící, organizační a komunikační schopnosti, -schopnost týmové práce, -pracovitost. Míra plnění jednotlivých hledisek této klasifikace pak může dobře posloužit pro komplexní hodnocení pracovníka z hlediska současně podávaného výkonu se zaměřením na jeho intenzifikaci s vyústěním do realizace následujících opatření: 1. Pokud pracovník nesplňuje dvě či více kritérií, je načase se s ním rozloučit. 2. Lidé bez přirozeného intelektuálního potenciálu, organizačních, řídících a komunikačních schopností, mohou být součástí týmů jen v podřízených rolích. 3. Lidé beze schopnosti týmové práce, by měli dostávat pouze individuální úkoly. 4. Lidé neoplývající pracovitostí, by měli být stimulováni přidělením podstatně většího množství práce, jakož i zásadním zkrácením doby na její provedení. Po provedené klasifikací, se nyní zaměříme na problematiku tvorby pracovních týmů a individuálních pozic [20]. Je samozřejmé, že tyto týmy a pozice by měly být naplňovány podle již uvedených kritérií. V podstatě existují, a to na základě svého zaměření, dva typy těchto týmů, konkrétně tady:

112

-Tým dedikovaný zaměřením – je stálý a jeho členové se vyznačují stejnou či značně podobnou provozní či jinak zaměřenou specializaci. Tým se věnuje převážně běžným aktivitám. Funkce v týmu by měla být dána kvalifikací, přičemž více kvalifikovaní by měli být v pozici jistého nadřízeného (učitele, rádce), těch méně kvalifikovaných. -Tým dedikovaný úkolem – je jmenován ad hoc a je tvořen pouze pracovníky s vysokou kvalifikací, kteří jsou navíc i odlišně zaměřeni po stránce svojí specializace (tzv. expertní tým). Věnuje se speciálním jednorázovým, většinou velmi významným aktivitám. Vedoucím týmu by proto měla být osoba dosahující vyššího postavení ve firemní hierarchii, než mají ostatní jeho členové. Z výše uvedeného rozboru vyplývají následující doporučení: 1. Klasifikaci pracovníků provádět na základě hodnocení jejich stávajícího výkonu. 2. Individualisty pracovně směrovat mimo pracovní týmy. 3. Vytvářet pracovní týmy dvojího typu a to dedikované zaměřením a dedikované úkolem. Pracovníci s nízkou kvalifikací, nebo bez ní, pak mohou zastávat pouze podřízené role a to navíc jen v týmech, které jsou dedikované z hlediska svého zaměření. 6.4.4 Nalezení optima mezi specializací a generalizací Uplatnění této metody je optimální ve společnostech s velkým počtem zaměstnanců. Samotná metoda je založena na skutečnosti, že většina lidí se (a to již od svých školních let) cíleně formuje, pokud se týká svého zaměření. [10] Toto zaměření má širokou škálu poloh, když pak krajními z nich jsou: nejužší specializace a naprostá generalizace. Pokud se budeme z tohoto pohledu věnovat oblasti vzdělání, pak lze tvrdit, že současná úroveň globálního vědeckého poznání dosáhla stupně, kdy je již nemožné být odborníkem ve všech vědních oborech. Z tohoto důvodu se valná většina lidí poměrně úzce specializuje, což lze schématicky vyjádřit jako určitou oblast disponibilních znalostí ze všech znalostí možných:

113

Obrázek 12: Znalosti specialisty Zde znázorněný případ představuje úzce vyhraněného specialistu na oblast ekonomie. Na tomto poli bude zmíněný člověk nezpochybnitelným odborníkem. Nebude však schopen vyřešit rovnici obsahující integrál, bude umět pojmenovat jen několik hvězd na obloze, nebude mu asi nic říkat jméno Immanuel Kant, a rovněž nebude umět odhadnout, co se stane, smísí-li kyselinu s hydroxidem. Ve svém oboru však bude připomínat dobře naprogramovaný počítač. Prakticky tak doloží výstižný výrok Konráda Lorenze: „Specialista ví téměř všechno o téměř ničem“. Menšina lidí si naopak ponechává široký záběr a stávají se tzv. generalisty. Tento přístup lze opět schématicky znázornit:

Obrázek 13: Znalosti generalisty Takovýto člověk bude mít sice široký přehled, avšak bez faktického úplného pochopení čehokoliv. Integrál možná vyřeší, ale jeho geometrický význam mu již určitě zůstane utajen. Pojmenuje sice hodně hvězd, ale asi nebude mít přehled, jak jsou od nás 114

daleko a jak probíhal jejich vývoj. Immanuel Kant mu bude znám jako filozof, pojmy „tabula rasa“ nebo „Kritika čistého rozumu“ mu již ale nic říkat nebudou. Bude rovněž vědět, že při smísení kyseliny a hydroxidu dojde k procesu neutralizace a vzniku příslušné soli, jestli je však možný i opačný proces a jak je energeticky dotován to již nezodpoví. Ačkoliv může mít nejvyšší sumu znalostí, podlehne v konfrontaci s každým odborníkem na určitou oblast. Z Lorenzova pohledu by se mohlo dodat, že bude „vědět o téměř všem téměř nic“. Z výše uvedených extrémních příkladů odborného zaměření je zřejmé, že je nutno, vztaženo na personální výkon, nalézt jakýsi užitečný kompromis, čili jisté optimum mezi specializací a generalizací, což nejlépe charakterizuje následující obrázek:

Obrázek 14: Znalostní optimum Nyní již pouze vyvstává otázka, jakým způsobem lze tohoto optima dosáhnout. Snad největší chybou je pokoušet se cíleně optimalizovat znalosti individua [32], čili specialistu nutit získávat poznání z jiných vědeckých disciplin, které ho nezajímají a generalistu zasvěcovat do podrobností specifické disciplíny, což ho rovněž asi nebude zajímat. Cílovým řešením je naopak kompletovat

specialisty a generalisty v rámci

týmové spolupráce. Představme si třeba tým sestavený pro oblast ekonomie a managementu. Sdružme do něj odborníka ekonoma, odborníka managera a dva myšlenkově schopné generalisty. Okamžitě dojde k procesu učení. Ekonom se naučí pracovat s počítačem, manager náhle obohatí své teorie o filozofické myšlenky a dva zbývající poznají mnoho zajímavých nuancí

115

ekonomie i managementu. Nebudou sice vědět „všechno o všem“, ale budou alespoň vědět „něco o všem“ a „všechno o něčem“. Z výše uvedeného vyplývají následující doporučení: 1. Je zapotřebí klasifikovat pracovníky na základě jejich stávajícího výkonu, buď jako specialisty nebo jako generalisty. 2. Při vytváření pracovních týmů dbát na vhodnou kompletací specialistů s generalisty. 6.4.5 Eliminace komunikačních bariér intervencí tzv. Znalostních center Tuto metodu je možno realizovat ve všech podnicích, které vykazují komunikační neefektivitu [13, 16]. Pojmy komunikační neefektivita a komunikační bariéra již byly vysvětleny v kapitole 4.6. V kapitole 6.4.1 pak bylo pomocí Modelu komunikačních vrstev, vymezeno překlenování komunikačních bariér, kde každá bariéra byla překlenuta zavedením podřazené komunikační vrstvy. Samozřejmě je celá tato problematika poněkud složitější, neboť vytváření komunikačních vrstev většinou neprobíhá automaticky, nýbrž musí být nějak řízeno a spravováno. Obzvláště ve středních a velkých firmách je často možno pozorovat komunikační neefektivitu ve fungování podniku a z ní vyplývající plýtvání zdroji. Příčinu této komunikační neefektivity lze spatřovat v existenci tzv. komunikačních bariér. Komunikační bariéra, jak již bylo zmíněno, představuje přerušený, případně zúžený, komunikační tok (např. znalostní) mezi komunikujícími prvky (v rámci terminologie této práce pak Znalostními objekty). Definujme si tedy různé typy komunikačních bariér a pojmenujme proprietární řešení na jejich odstranění. Významnými komunikačními bariérami jsou zejména: 1. Distanční komunikační bariéra – neboli vzdálenost komunikujících prvků. Týká se především lidí, výpočetní technika již s komunikací na dálku žádný větší problém nemá. Tato bariéra je tedy řešena zavedením elektronické formy komunikace. 2. Kvalifikační komunikační bariéra – neboli kvalifikační nedostatečnost alespoň jednoho z komunikujících prvků. Týká se pouze lidí. Tato bariéra je řešena především výše popsaným sdružováním do týmů, případně i proškolováním. 2a. Jazyková komunikační bariéra – neboli jazyková neslučitelnost komunikujících prvků. Opět se týká jen lidí. Bariéra je řešena popsanou kompletací specialistů s generalisty (zde konkrétně s tlumočníky), případně opět proškolováním (zde konkrétně jazykovými

116

kurzy). Z uvedeného je patrno, že tato bariéra svým charakterem patří do množiny kvalifikačních bariér. 3. Komunikační bariéra nedostatečnosti – představuje technickou nedostatečnost alespoň jednoho z komunikujících prvků. Jedná se o analogii kvalifikační bariéry, tentokrát v oblasti výpočetní techniky. Bariéra je řešena tzv. upgradem neboli vylepšením. 3a. Komunikační bariéra nekompatibility – představuje protokolární neslučitelnost komunikujících prvků. Opět se jedná o analogii jazykové bariéry v oblasti výpočetní techniky. Bariéra je řešena standardizací. Je zřejmé, že tato bariéra patří do množiny bariér nedostatečnosti. Známe tedy proprietární řešení komunikačních bariér i jejich praktickou podobu ve formě zavedení podřazené komunikační vrstvy. Nyní ještě zbývá vymezit iniciační prvek tohoto procesu. Definujme si nyní prostředí podniku jako síťovou strukturu provázanou Znalostními toky:

Obrázek 15: Síťová znalostní struktura firmy Pokud uvedenou strukturu zanalyzujeme, zjistíme že přes určité znalostní prvky přechází více znalostních toků než přes prvky jiné. Zaměříme-li se pouze na zaměstnance, nikoliv na informační zdroje, lze konstatovat, že právě tito lidé musí mít kvůli koncentraci Znalostních toků, nejlepší přehled o existenci komunikačních bariér. Pojmenujme je tedy Znalostními centry. Tato znalostní centra by v podnikovém prostředí měla být systematicky vytvářena a rovněž by jim měla být udělována vyšší pravomoc a postavení, než pouhým okolním znalostním prvkům. Na základě uvedené teorie, lze vyvodit, že k zavádění potřebných komunikačních vrstev dochází:

117

1. automaticky – předmětným komunikačním prvkem, což je většinový a současně i ideální případ, 2. intervencí Znalostního centra – pokud automatická iniciace selže. Z výše uvedeného vyplývají následující doporučení: 1. Analyzovat vnitřní strukturu firmy, znalostní toky a vyčlenit Znalostní centra. 2. Aplikovat proprietární řešení překlenutí komunikační bariéry prostřednictvím zavádění komunikačních vrstev, a to buď automaticky komunikačním prvkem, nebo Znalostním centrem ve formě intervence. 6.4.6 Finanční kalkulace, určení nákladů a predikce výnosů Použití této metody se týká všech podniků. Již v kapitole 4.6 bylo zmíněno, že se v oblasti Podnikového managementu vyskytuje mnoho nových námětů a adaptovat se na každý z nich by mohlo znamenat diskontinuitu firemního vývoje. [5, 44] V kapitole 5.3 pak bylo doloženo, že oblast nakládání s finančními prostředky je v podniku jednou z nejdůležitějších, takže případné investice většího rozsahu jsou vždy důkladně zvažovány. Často se vyskytující, a to nejen v oblasti implementace KM, je tedy následující problém: Jsou investovány poměrně značné finanční prostředky, ale celkový výsledný přínos implementovaného řešení je, v porovnání s nimi, nedostatečný. Je tedy naprosto nezbytné, a to již ve stadiu tzv. investičního záměru, použít pro vyhodnocení návratnosti každé jednotlivé investice, soustavu vhodných ekonomických nástrojů. Posuzování návratnosti investic není samozřejmě ničím novým nebo převratným. Při hodnocení návratnosti implementace KM se však setkáváme se zajímavými specifiky oproti běžným investicím. Popišme si proto nejprve, obvykle užívanou sestavu základních finančních ukazatelů. Tato obsahuje, na základě členění podle časového faktoru: 1. ukazatele následné, 2. ukazatele předběžné. Ad 1): Hlavním následným ukazatelem je míra návratnosti (rentability) investice (anglicky: Return of Investment, zkratkou: ROI). Jedná se o podíl průměrného ročního zisku a vložených prostředků, čili něco na způsob poměru: cena/výkon. Ad 2): Hlavními předběžnými ukazateli jsou doba návratnosti (anglicky: PayBack, zkratkou PB), průměrná a vnitřní míra návratnosti (anglicky: Average rate of return, Internal rate of return, zkratkami: ARR a IRR) a zejména pak nejčastěji používaná čistá současná hodnota

118

(anglicky: Net present value, zkratkou NPV). Tato NPV představuje finanční toky (anglicky: CashFlow, zkratkou: CF) se zohledněným časovým faktorem (odúročením). Ad 1): Pokud bude firma v situaci, že bude o implementaci KM teprve rozhodovat, následné ukazatele jí nebudou moc platné. Následné ukazatele mohou totiž jen potvrdit či vyvrátit právě jen následnou úspěšnost zvoleného řešení, nemohou ji však předvídat. Přesto je, zejména u větších podniků, nezbytnou podmínkou implementace, tyto ukazatele sledovat a vyhodnocovat. V souladu s popisem, provedeným na stránkách Michaels & Associates [101], mohou tak logicky nastat dva případy:

Obrázek 16: Výsledky KM měřené pomocí ROI

Zdroj: Michaels & Associates

V prvním případě převažují přínosy KM, zde vyjádřené nárůstem produktivity, ve druhém případě pak vynaložené náklady na zavedení systému. Co je však důležitější, první případ je spojován se selekcí vhodných metod implementace, což je v souladu s principy této práce, druhý pak s aplikací tzv. implementačního balíku (anglicky: Band-Aid), kteréžto řešení naopak nedoporučujeme v praxi využívat. Ad 2): Z vlastní konstrukce zmiňovaných ukazatelů vyplývá, že tyto jsou zaměřeny na prognózu míry úspěchu dané investice. Tento všeobecně bezesporu dobře použitelný přístup zde však naráží na jedno podstatné specifikum KM a totiž, že náklady KM jsou vyčíslitelné, výnosy KM však už nikoliv.

119

Z výsledků výše provedeného rozboru vyplývá, že metoda založená na využití uvedených exaktních ukazatelů není pro oblast implementace KM akceptovatelná. Pro další postup lze tak volit pouze použití obecných metod. Vyjdeme proto z klasifikace nákladů a výnosů KM. Z hlediska našeho pohledu se náklady dají členit následovně: A. Náklady na pořízení hmotného majetku (většinou výpočetní techniky a IS). B. Náklady provizního charakteru (poplatky za služby konzultantům ap.). C. Náklady spojené s restrukturalizací. Jako výnosy lze pak hodnotit: A. Výnosy spojené s novými akvizicemi zakázek získaných přispěním KM. B. Dosažené úspory spojené s fungujícím KM. Podle Michaels & Associates lze vzájemný poměr těchto nákladů vyjádřit zhruba takto: 50 % jsou náklady na pořízení, 30 % jsou provizní náklady a pouze 20 % jsou vlastní restrukturalizační náklady. Ke všem složkám těchto nákladů je pak rovněž nutno přiřadit použitelné zdroje jejich pokrytí se současným uplatněním snahy o jejich minimalizaci. Možnosti pro dosažení úspor jsou pak zejména u položek nákladů na pořízení majetku, jakož i nákladů provizních a to na základě individuálních podmínek každého podniku. Dosažení jakékoliv významnější úspory nákladů pak přispívá ke zlepšení návratnosti prostředků vynaložených na řešení implementace KM. K výnosům z nových akvizic pak zejména přispívají výnosy z elektronicky získaných zakázek, jakož i zakázek získaných na základě rostoucí prestiže firemní značky. Je třeba zdůraznit, že značného hodnotového nárůstu výnosů je dosaženo i z titulu úspor spojených s fungujícím KM. Z provedené analýzy se dají odvodit následující doporučení: 1. Klasifikovat náklady na zavedení KM. 2. Alokovat zdroje. 3. Minimalizovat náklady a to zejména náklady na pořízení majetku a náklady provizní. 6.4.7 Aplikace Managementu dovedností (tzv. Techné managementu) Tato metoda se týká všech podniků. Jak již bylo vymezeno v Obrázku 5 v kapitole 4.5, věnující se terminologii KM, celková kvalifikace zaměstnance sestává z jeho znalostí a dovedností. Z uvedeného vyplývá, že je možné, aby i pracovník s hlubokými znalostmi byl

120

nekvalifikovanou osobou. Jinými slovy implementace KM není dostačující a negarantuje přítomnost kvalifikovaných zaměstnanců. Rozpracování této zásadní myšlenky pak vede ke konstatování, že může nastat situace kdy KM je sice již implementován, ale jeho přínos se neprojeví právě díky chybějícím dovednostem. Je tedy nutno řídit i tyto dovednosti. Zde je třeba říci, že myšlenka řízení dovedností není téměř nikde rozpracována, a to ani na úrovni sekundárních zdrojů. Výzkumy v této oblasti pak chybí úplně. Kdyby někdy autor této práce obhajoval svůj vlastní vědecký směr, byl by jím právě Management dovedností, pokřtěný jako Techné management. Prvním úkolem tohoto tématu je hlubší specifikace vzájemného vztahu dovedností, znalostí a pracovní kvalifikace. Nejvýstižněji lze pracovní kvalifikaci definovat jako součin (nikoliv součet) sumy znalostí a sumy dovedností. Z tohoto vyjádření nám pak vyplynou následující pravdivé výroky: Pracovník s nulovými znalostmi nebude kvalifikovaným s jakoukoliv úrovní dovedností. Což pak má analogii v tom, že pracovník s nulovými dovednostmi zůstane nekvalifikován pří jakékoliv úrovni znalostí. Popišme si nyní dva základní typy dovedností, kterými jsou: 1. Dovednosti intelektuálního charakteru. 2. Dovednosti manuálního charakteru. Ad 1): Do této skupiny patří již zmíněné komunikační, organizační a řídící schopnosti a také různé další dovednosti typu schopnosti improvizovat ap. Tuto skupinu dovedností je sice dále možno zlepšovat zejména cílenými kurzy a školeními, není ji však možno vygenerovat v případě její absence. Uvedené dovednosti jsou totiž dány intelektuální kapacitou, a ta je, jak dokládají příslušné statistiky z oblasti vzdělávání, u každého jedince rozdílná. Ad 2): Do této skupiny patří zručnost a schopnost obsluhy (servisování) nejrůznějších zařízení, ale i událostí. Vzhledem k tomu, že všichni lidé se rodí v podstatě se stejnými tělesnými dispozicemi (nebereme-li různá postižení ap.), není důvod proč by neměla existovat obecná metoda pro zlepšení tohoto typu dovedností. Takováto metoda pak skutečně existuje, téměř se však v oblasti komerční podnikové sféry nepoužívá. Říká se jí zátěžový test (anglicky: Benchmarking). Spočívá v umělém navození kritické situace a následném vyhodnocování úspěchu řešení. U jednodušších situací postačí k vyhodnocení například jen pověstné Taylorovy stopky, u složitějších je naopak zapotřebí do vyhodnocování zapojit i další pracovníky, kteří takto sledují svého testovaného kolegu. Dnes se sice uvedená metoda běžně používá, ale téměř výhradně v oblastech, kde tyto dovednosti

121

pomáhají chránit životy a majetek. Má podobu tzv. vyhlašovaných poplachů a cvičení (hasiči, policisté, vojáci, SWAT týmy, záchranáři). Nejvýznamnějším poznatkem z využívání této metody je pak zjištění, že skutečná hodnota pracovníka se nejvíce projeví v případě krize. Proto se jen může doporučit její běžné používaní i pro oblast komerční podnikové sféry. Dovednosti jsou velmi podstatnou součástí našeho života. Je dobře známa příhoda z prostředí firmy IBM, kdy nebyla uzavřena smlouva v hodnotě 50 miliónů dolarů, díky neschopnosti pracovníka vytisknout příslušný formulář (a také jistému cholerickému jednání protistrany). Z výše uvedeného se dají odvodit následující doporučení: 1. Klasifikovat dovednosti zaměstnanců na základě jejich osobního výkonu. 2. Iniciovat a vyhodnocovat kursy a školení zaměřené na oblasti jednání s lidmi, organizování, řízení, asertivního chování a dodržování etiky, případně předstíraní dodržování etiky ap. 3. Iniciovat a vyhodnocovat fiktivní krizové situace zaměřené na časovou depresi, schopnost improvizovat a schopnost ovlivňovat (manipulovat) okolnosti a lidi. 6.4.8 Provázání vedení s podnikem na základě integrace a reportingu Tato metoda se týká především podniků s bohatou organizační strukturou. Není dnes neobvyklým jevem určitá forma kastování v rámci podnikové hierarchie. [8] Nejvíce je tímto jevem zatíženo Japonsko, kde je nadřízený, většinou již pokročilejšího věku, jakousi nezpochybnitelnou autoritou. Americký systém je tímto jevem zatížen méně a tak se poměrně často stává, že podřízený pracovník přijde ke svému nadřízenému s jeho ostrou kritikou (někdy ovšem následovanou okamžitou výpovědí tohoto kritika). Tato skutečnost pak, mimo jiné, vysvětluje i vyšší míru fluktuace pracovníků uvnitř i vně firem. Oblast Evropy se nachází někde mezi těmito extrémy, přičemž směrem na západ tohoto kastování poněkud ubývá. V ČR dosud převážně přetrvává pocit jakési výlučnosti podnikového vedení. V našem podnikovém prostředí se projevovaly a stále ještě projevují velmi nezdravé tendence nadřazenosti. Dokazuje to třeba i známý výrok pana Lubomíra Soudka: „Jednou mi možná bude postavena před podnikem socha.“ Asi je již jasné, že nikdy nebude. Stejně tak Václavu Junkovi lze velmi jednoduše vyvrátit jeho výrok a posléze i reklamní slogan: „Já a Chemapol jsme víc než chemie.“ Chemapol, kdysi rozsáhlé impérium, není dnes ničím. Stejně tak Vladimír Železný již asi nebude vnímán jako budovatel „nejlevnější televize na zelené louce“.

122

Tato nejlevnější televize se totiž následně pořádně prodražila. Dalo by se samozřejmě dále pokračovat zajímavými výroky typu „lva na Vaší straně ve světě financí“ ap. Odhlédněme nyní od hlediska hospodářské kriminality, na kterou tato práce není cílena a zaměřme se na oblast elementární lidské pokory v duchu Sókratova hesla: „Scio me nihil scire.“ (česky: „Vím, že nic nevím.“, s pravým smyslem svého významu: „Svou nevědomost si uvědomuji.“). Jednou ze základních myšlenek KM je totiž uvědomění si své vlastní nevědomosti (nikoliv bezvýznamnosti, jak lze vyvodit z prázdné floskule o člověku jako „o prachu obracející se v prach“) a rovněž pojetí svého okolí jako nepřeberného zdroje dalších znalostí. Z výše uvedeného vyplývá, že je elementární chybou vydělovat se z kolektivu. Rovněž je zajímavým poznatkem, že společné pracovní haly pro techniky a úředníky, tak typické pro Ameriku, v nichž pracuje deset a více pracovníků, jsou zdrojem vyšší produktivity, než individuální kanceláře, kde je možné, při použití mírné nadsázky, se na hodinu zamknout a případně i usnout. Základním prostředkem všeobecného zlepšení výkonu je tedy integrace zaměstnanců, která mimochodem vede i k vyšší míře sdílení znalostí. Tyto myšlenky o horizontální integraci zaměstnanců jsou v podnikovém prostředí vnímány poměrně pozitivně, ihned však narazí, pokud začneme mluvit o integraci vertikální. Představa, že výrobní náměstek bude pracovat ve společné místnosti jako tým, který řídí, a že bude od něho oddělen pouhou skleněnou výplní s dveřmi, jak je opět typické pro Ameriku, je pokládána za cosi až neslušného. Jako ideální stav je naopak hodnocen samostatný trakt pro podnikové vedení se zakódovanými dveřmi, nejlépe ještě střeženými dvěma bodyguardy. Při tomto přístupu však dochází k následujícím negativním jevům: 1. Vedoucí nemá ani elementární představu o tom, co se děje v týmu, který má ve skutečnosti řídit, směrem k nižším podnikovým složkám jeho znalosti dále klesají. Pokud zavítá, v případně výrobního podniku, přímo do výrobní haly, má jisté identifikační problémy s tím kde se vlastně nachází. 2.

Dochází k odcizení mezi vedoucím a jím vedenými pracovníky. Vedoucí je vnímán jako cizorodý prvek. Je snížena jeho autorita, a v kombinaci s předcházejícím faktorem, může být nakonec i zcela znehodnocena.

3. Stejně jako je ve své kanceláři nekontrolován vedoucí, je také bez kontroly i jeho pracovní tým. Pracovní doba a firemní prostředky jsou pak využívány pro soukromé aktivity, nemající s pracovní činností nic společného. Integrace zaměstnanců uvedené nedostatky řeší. Pokud ji však prakticky nemůžeme dosáhnout (máme-li třeba nevhodnou budovu ap.), je jistou náhradou tzv. reporting, ovšem 123

na zcela jiné bázi, než je užíván dnes. Reporting je také možno kombinovat i s vlastní integrací. Dnešní reporting je chápán jako podávání zpráv o své vlastní činnosti a někdy též, což je mnohem horší případ jeho využití, jako podávání zpráv o někom jiném. [46] V prvním případě se jedná o subjektivně značně vylepšený, tudíž vlastně naprosto neobjektivní, seznam realizovaných činností. Toto pojetí se pak vyznačuje popisem nikoliv primárně toho, co bylo vykonáno, ale spíše důvodů, proč to udělat nešlo. Navíc je tato činnost prováděna v pracovní době, takže tuto prakticky zkracuje. Ve druhém případě se pak jedná o obyčejné kádrování, mající navíc značně subjektivní rysy. Moderní reporting zítřka je chápán jako pravidelná obousměrná výměna znalostí mezi vedoucím a vedenými. Většinou se uskutečňuje skupinově za přítomnosti celého týmu. Nejprve podává svoji zprávu (anglicky: report) vedoucí a ostatní ji připomínkují. Vedoucí je zároveň moderátor reportingu a má právo odebrat slovo. Poté podávají zprávu jednotliví členové týmu, kterou ostatní členové připomínkují. Vedoucí připomínkuje až závěrem, a to pouze důležité věci; v samotném průběhu pouze tehdy, pokud má diskuze příliš konfrontační charakter. Úplně na závěr pak zadává úkoly. Z jednání je pořízen stručný zápis, který je všemi podepsán. Z výše uvedeného se dají odvodit následující doporučení: 1. Pokud je to možné, provést integraci zaměstnanců, a to jak horizontální, tak i vertikální. 2. Pravidelně provádět reporting, ve svém novém pojetí, mezi vedoucími a vedenými. 6.4.9 Redefinice implementačního postupu Tato metoda platí pro všechny podniky. Projektový management byl již popsán v kapitole 5.4 věnující se současným typům implementací KM projektovým způsobem. Kromě vlastního popisu Projektového managementu, byla na tomto místě provedena i určitá kritika, spočívající v zjištění prvků jisté nekompatibility mezi ním a vlastním KM. Nyní budeme tuto nekompatibilitu zkoumat podrobněji s následným pojmenováním nedostatků a vyvozením odpovídajících závěrů. Projektové řešení spočívá ve dvou, podle vlastních zásad Projektového managementu, chronologicky vymezených fázích, kterými jsou: plánování a řízení realizace. KM je projekt, který se dá poměrně nesnadno plánovat. Neznamená to samozřejmě, že by se

124

nedal naplánovat vůbec, to by asi byla rarita v oblasti Podnikového managementu, kde má plánování jednu z velmi důležitých funkcí. Skutečností ale je, že téma lidských znalostí je natolik abstraktní, že plán má spíše charakter pouhého návrhu (anglicky: draft). Druhá fáze čili realizace, si pak zpravidla tento základní plán vynutí několikrát změnit. Projektový management na to sice pamatuje přítomností tzv. změnového řízení při realizaci, ale rozhodně nepočítá s možností, že by původní plán byl v průběhu realizace několikrát zcela přepracován a jeho výsledná podoba by pak mohla být úplně jiná. V případě KM je zde totiž přítomna silná zpětná vazba mezi plánováním a realizací, která vyúsťuje v cyklickou iteraci mezi plánováním, realizací, změnou plánu, realizací atd. Nyní se věnujme plánovací fázi. KM má jediný cíl: docílit plnohodnotnou správu firemní znalostní báze. Tento cíl je však natolik obecný, že k němu vypracovaná strategie bude v lepším případě jen dobrým slohovým cvičením, každopádně bude značně nekonkrétní. Dekomponování projektu na dílčí činnosti se pak ukáže jako velmi složité, neboť jednotlivé činnosti budou navzájem silně svázány a budou se rovněž časově ovlivňovat. Požadavek sestavit projektový tým bude jednoduchý v malých firmách. Ve velkých firmách se tento tým ale rozroste do velkého počtu členů, protože se znalosti týkají každého a každý se bude chtít vyjádřit, nebo naopak bude uměle silně zredukován, což bude počátek konce implementace KM jako takového. Vlastní zpracování plánů pak samozřejmě proběhne, otázkou však zůstává, jaký budou mít tyto plány přínos. Plán alokace zdrojů bude zřejmě přínosný, nákladový plán však již bude postaven spíše na odhadech a časový plán se pak bude zřejmě několikrát měnit. Projektový management bude značně pracně hledat specifikací nástrojů a technik, jak tento, z jeho hlediska v podstatě abstraktní, projekt řídit. Toto vše vyústí k definování nástrojů a technik a to, buď jednoduchých, které ale následně nebudou fungovat, protože budou ignorovat specifika KM, nebo naopak značně složitých, které sice všechna specifika zahrnou, ale budou v praxi neproveditelné. Plánovací fáze pak zcela zkolabuje při specifikaci omezení a rizikových oblastí. Výsledkem bude vygenerování jakéhosi „telefonního seznamu“ omezení a rizik, která budou v podstatě negovat celý proces, jak je výše popsán. Navíc, jak již bylo zmíněno, je zde reálný předpoklad, že se vše bude několikrát dopracovávat a opakovat. Nyní přejděme k fázi realizace. Plnění implementačních plánů bude konfrontováno s praktickými problémy, které budou mít poměrně značný rozsah a někdy i neočekávaný výskyt, což povede k nutnosti jejich několikanásobné úpravy. Rovněž koordinace všech subjektů bude, vzhledem ke spletitým časovým a personálním vazbám, poměrně složitá. Navíc počet těchto subjektů asi nebude konstantní ve smyslu původního plánu, ale bude spíše 125

volativní. Identifikovaná a analyzovaná data budou opět směrovat ke změnám plánu. Řízení a kontrola s vyhodnocováním a následnými korekcemi pak samozřejmě probíhat budou, nicméně je opět otázkou, jak dalece se tyto procesy ukáží být efektivními. Bude totiž patrno, že některé prvky KM, například proces učení, jsou téměř nekontrolovatelné. Vyhodnocení pak opět poukáže na spoustu nedostatků, některé korigované faktory budou protichůdné ap. Jelikož budeme pracovat s personálním faktorem, valnou většinu času strávíme řešením konfliktů a nestandardních situací, někdy s absencí jakéhokoliv rozumného řešení. Technická a administrativní podpora bude náročná na zdroje, její výsledky ale nebudou nikterak významné. Změnová řízení se pak promění v množství aktualizací, leckdy i výchozích premis, což během realizace vyústí v další problémy. Činnosti nebudou viditelně konvergovat k žádnému cílovému řešení, integrace do systému se tak stane jakýmsi stavěním domku z karet. Vyhodnocování dílčích etap pak opět vyústí v rozsáhlá přepracování plánů. Z této poměrně hluboce založené analýzy vyplývá, že specifika KM a stupeň jeho abstrakce jsou natolik významná, že projektový způsob řešení založený na konkrétních faktorech se ukáže být značně neefektivní. Z výše uvedeného se dají odvodit následující doporučení: 1. Pokud je to možné, neprovádět implementaci KM projektově. 2. KM implementovat užitím této obecné metodiky, tedy aplikací proprietárních metod. 6.4.10 Definice vhodné doby implementace vzhledem k životnímu cyklu podniku Tato metoda platí pro všechny podniky. V praxi se často setkáváme s problémem správného časového určení doby vlastní implementace KM v daném podniku. Obecně mohou nastat dva případy, kdy je tento okamžik zvolen nesprávně. Prvním je předčasná implementace, kdy si podnik teprve vytváří svou znalostní bázi a navíc jsou pro něj zatím podstatnější jiné aktivity, zejména ty které rozhodují o jeho bytí či nebytí na trhu. Druhým je pak opožděná implementace, kdy se již naplno projevují nedostatky nefungující správy znalostní báze a podnik se současně nachází v nedobré finanční situaci. Naskýtá se tedy otázka „kdy implementovat“? Okamžik vlastní implementace je tak nutno hodnotit jako klíčový, z hlediska úspěšnosti celého procesu. Pro další analýzu nyní vyjdeme z pojmu životní cyklus firmy. [55] Tento si můžeme znázornit následovně:

126

Obrázek 17: Životní cyklus firmy Jedná se o určitou obdobu životního cyklu produktu známého z teorie Marketingu. Je charakterizován následujícími fázemi: A)

Fáze přípravy vzniku firmy – firma ještě fyzicky neexistuje, řeší se provozní, finanční a právní otázky.

B)

Fáze zakládání firmy – firma je již založena, kromě provozních a finančních se řeší i obchodní otázky.

C)

Fáze rozvoje firmy – je charakteristická růstem produkce a dosahováním velmi dobrých ekonomických a finančních výsledků.

D)

Fáze stagnace – je charakteristická kolísáním firemního výkonu, jakožto důsledku dosažení limitního stavu v produkci a její realizaci na trhu.

E)

Fáze krize – je charakteristická všeobecným poklesem firemního výkonu, jakožto důsledku propadu produkce na trhu.

F)

Fáze zániku – firma už existuje pouze „de iure“, probíhá majetkové vypořádání. Z výše uvedeného je zřejmé, že se jedná o zjednodušení, fáze C, D, E se mohou střídat

a opakovat (většinou v uspořádané trojici [C,D,E] nebo v uspořádané dvojici [C,E]). Z toho rovněž vyplývá, že implementovat KM ve fázích A a B je předčasné, ve fázi F již nemožné a ve fázi E většinou již opožděné, nebo alespoň nevhodné (o opožděnosti mluvíme tehdy, když již neočekáváme další konjunkturu, o nevhodnosti pak mluvíme tehdy, pokud ještě takovou další konjunkturu očekáváme). Na tomto místě je třeba jasně formulovat, že KM není prostředkem pro zažehnání blížící se krize a není tudíž ani krizovým opatřením. Lze tedy dovodit, že Znalostí management je rozumné implementovat pouze ve fázích C – ideální stav a D – zde již s jistým stupněm nejistoty.

127

Z výše uvedeného se dají odvodit následující doporučení: 1. Pokud je to možné, provádět implementaci KM ve fázi rozvoje. 2. KM je možno technicky implementovat i ve stagnační fázi firmy. 6.4.11 Podřízení technického faktoru potřebám zaměstnanců podniku Metoda má obecnou platnost. V souvislosti s úspěchem trhu informačních technologií se ve všech možných vědeckých i laických příspěvcích neustále objevuje glorifikace významu informačních technologií a výpočetní techniky. Zkusme nyní nezaujatě nahlédnout do tohoto problému. Trh informačních technologií je velmi specifickým trhem. [24, 41] Snad nejlepší jeho charakteristikou je tzv. Moorův zákon (podle pozorování Gordona Moora, jednoho ze spoluzakladatelů firmy Intel vyvíjející procesory). Tento doslovně říká, že „počet tranzistorů na jednom čipu se zhruba každých osmnáct měsíců dvojnásobí“. Co toto technické tvrzení znamená v praxi a jaké jsou jeho důsledky? Pojmem čip se v elektrotechnice rozumí složitý integrovaný obvod obsahující pasivní prvky (odpory a kondenzátory) a transistory. Vyrábí se z křemíku, který je postupně zbavován všech příměsí až dosáhne 99,9999 %-ní čistoty. Tento stupeň čistoty si můžeme pro představu například vyjádřit tak, že pokud bychom spojnici Země a Měsíce vyplnili pingpongovými míčky, pouze jeden takovýto míček by pak představoval něco jiného než čistý křemík. Pomocí Czochralskiho metody je v něm následně vytvořena krystalická struktura, čímž vzniká tzv. ingot (dlouhý válec o průměru až 300 milimetrů). Diamantovou pilou se tento pak rozřeže na tisíce kotoučů o tloušťce menší než jeden milimetr. Tyto kotouče se nazývají waffery. Fotoligrafií jsou na wafer nafoceny jednotlivé obvody, a to zpravidla v několika vrstvách. Na jednom wafferu se tak většinou nachází několik set tzv. jader (budoucích čipů). Výtěžnost přitom dosahuje až 80 %. Uvedená miniaturizace tak již odpovídá použité nanotechnologii. Čipy lze považovat za mozkové buňky výpočetní technologie. Velikost čipu se na pohled sice nezmenšuje (asi 1cm na 1cm na 1mm), ale díky miniaturizaci v něm stále roste počet tranzistorů, udávajících tak výkon čipu. Pokud tedy takto interpretujeme Moorův zákon, můžeme říci, že „výpočetní výkon čipů se každých 18 měsíců zhruba zdvojnásobí“. Důležitým faktem pak je i ta skutečnost, že tento výrok již platí téměř 50 let. V praxi se tyto skutečnosti projevují například tak, že dřívější sálový počítač zabírající letecký hangár a

128

chlazený výkonnými proudovými motory, měl ani ne tisícinový výkon ve srovnání s dnešním nejjednodušším stolním počítačem. Zároveň s růstem výkonu však (nejenže nestoupá, ale), klesá cena čipu, a to podobně progresivně. Pokud by podobná analogie platila například na trhu automobilů, bylo by možno tvrdit, že při dnešní ceně Škody Oktávie ve výši 500 tisíc korun, bude možno za několik málo let za stejnou (popřípadě i nižší) cenu pořídit například Lamborghini Diablo. Z těchto faktů a jejich následných ilustrací, pak vyplývají, jak dosažené pronikavé úspěchy IS/IT, tak i oprávněný optimismus pro další období. V rámci implementace KM je však rozumné se této euforii vyhnout. Klidně může být pravdivé (s lehkou nadsázkou) Murphyovské tvrzení, že informatizace bude pozitivně ovlivňovat celý svět, kromě dané firmy. Zmiňme si, v této souvislosti [52], některé současně se projevující nezdravé tendence, týkající se lidského faktoru. 1. Někteří lidé nechtějí, neumí a ani nikdy nebudou chtít a umět pracovat s počítačem. V dnešní době sice práce s PC patří k základním dovednostem, je ale chybou se domnívat, že tomu tak skutečně je v každé firmě. Zatímco u manuálních pracovníků lze neschopnost práce s počítačem zatím tolerovat, u pracovníků intelektuální a administrativní sféry tato tolerance možná není, takže je nutno se s takovýmito lidmi co nejdříve rozloučit. 2. Někteří lidé sice chtějí, ale přesto se jim nedaří s počítačem rozumně pracovat. Snaží se, ale produkují tolik významných chyb, že jejich práce má nulový přínos. Tuto skupinu je třeba podrobit několika školením a následně z ní vytřídit jednak lidi schopné s počítačem pracovat a lidi této práce neschopné. S těmi druhými je opět nutno se (postupně) rozloučit. 3. Někteří lidé s počítačem běžně rozumně pracují, mají ale značně sníženou adaptabilitu na nové prvky systému (hardware, software). Tito lidé pak rovněž mají výrazně snížený výkon po každé provedené inovaci IS/IT. Jejich problémy je pak zapotřebí řešit, jednak školeními, ale zejména systémovou změnou zavádění IS, jak je dále uvedeno. Výše diskutovaný personální faktor však tvoří pouze jednu stranu problému. Druhou stranou pak je postup zavádění IS/IT do firem, prováděný v současné době. Současný přístup k zavádění IS/IT je typický tím, že někdy téměř zcela ignoruje personální faktor. Jeho typickým představitelem je cizorodý tým tzv. technických expertů, povolaných do firmy kvůli zavedení IS/IT. Tito se většinou k postojům budoucích uživatelů chovají značně přezíravě, neboť je považují za jakési nutné zlo, nebo slabé místo jejich „geniálního“ IS/IT. Skutečnost je však často naprosto odlišná, když jejich systémy nejsou ani geniální, ba leckdy dokonce ani zcela průměrné a intelektuální kapacita uživatelů tak leckdy

129

přesahuje kapacitu uvedených expertů, kteří někdy nainstalují na problematický hardware ještě problematičtější software, když často pouze aplikují řešení velmi obecné úrovně. V rámci této práce navrhovaný přístup k zavádění IS/IT je naopak typický tím, že vychází z teze, že techničtí experti dostávají za svou práci náležitě zaplaceno, tudíž musí odvést odpovídající výkon. Toto řešení spočívá pak i v pojetí, že zaváděný systém má reflektovat, jak potřeby zaměstnanců, tak vedení podniku, přičemž jeho praktické zavádění se uskutečňuje po etapách. Technický tým tak nejprve uspořádá první slyšení, jehož se zúčastní, jak řadoví zaměstnanci, tak i pracovníci podnikového vedení. Technici nejprve nastíní, příčiny problémů a způsob jejich řešení. Zaměstnanci tato řešení pak připomínkují. Technici se následně vyjadřují k vzneseným připomínkám. Vedení do diskuze zasahuje jen v případě, že tato má příliš konfrontační charakter. Připomínky jsou pak součástí zápisu pořízeného z jednání. S jistým odstupem následuje druhé slyšení, když byl mezitím již zaveden zjednodušený IS/IT a skupina zaměstnanců s ním měla i možnost krátce pracovat. Na základě toho jsou pak připomínkovány výhody a nevýhody tohoto, již v praxi fungujícího, řešení. Třetí – závěrečné

slyšení, pak

předpokládá již kompletně fungující IS/IT. Zde jsou diskutovány závěrečné požadavky na systém a vytýčeny termíny pro jejich splnění. Zavedení IS/IT se pak považuje za úspěšné pouze, pokud byly realizovány všechny připomínky a splněny i příslušné termíny. Z výše uvedeného se dají odvodit následující doporučení: 1. IS/IT do firmy zavádět za aktivní spoluúčasti zaměstnanců. 2. Klasifikovat zaměstnance dle jejich schopnosti práce s IS/IT. 3. Vyvozovat důsledky z této klasifikace (školení či rozvázání pracovního poměru).

130

6.4.12 Přechod na elektronickou podobu informací a znalostí Tato metoda má obecnou platnost. Častým problémem je uspořádání a dohledávání již existujících znalostí a informací v daném podniku. Informační zdroje jsou dnes již převážně jistým způsobem strukturovány. U klasických dokumentů se tak lze nejčastěji setkat s chronologickým sortingem, například v účetní agendě a abecedním sortingem, pak například v registru odběratelů. Není však výjimkou ani stav, kdy nejsou informace a znalosti uspořádány vůbec. Při hledání ideálního řešení se proto nejdříve zaměříme na analýzu současných tendencí v této oblasti. Zajímavým a zároveň i poučným může být tzv. fenomén pracovního stolu podnikatele, či jinak vytížené osoby. Podmínkou toho, aby tento fenomén vzniknul, je stálý přísun nejrůznější agendy na příslušný stůl a zároveň minimum času, který dotyčný věnuje na její zpracování. Po určité době se zákonitě začne projevovat něco, čemu můžeme říkat informační přetížení [6, 7]. Na stole se pak začnou kupit v různých neforemných hromadách stohy nevyřízené korespondence. Později přestává být jednoduché a posléze i vůbec možné, najít cokoliv konkrétního. Vzhledem k tomu, že některé věci jsou neodkladné a nutně potřebují vyřídit, čas od času dojde k jakémusi „prohrabání“ stohů papírů za účelem něco nalézt. Časem také může dojít k přimíchání velmi důležitého dokumentu do tohoto informačního kotle s možností jeho úplné ztráty. Po následné frustraci, může takto postižená osoba zvolit pro nápravu v zásadě dvě různá řešení a to buď: 1. celou informační haldu kompletně roztřídit, nebo 2. veškeré nahromaděné stohy papíru vyhodit. Ad 1): Roztřízení tohoto „Augiášova stolu“ bude hodně nepříjemná záležitost. Nejedná se totiž jenom o vlastní rozřazení informací a znalostí, nýbrž obvykle i o povinnost něco učinit, vyřídit, zaznamenat, a to u téměř každého „znovu nalezeného“ dokumentu. Dojde i k té příjemnější stránce věci, kdy člověk nalezne to, co už dlouho hledal. Každopádně toto řešení znamená spoustu vynaloženého času. Ad 2. Je to řešení sice velmi pohodlné, ale přitom i značně nebezpečné. Při představě, co všechno důležitého by se mohlo takto vyhodit, a tím pádem i nenávratně ztratit, se pak raději zvolí řešení číslo 1. Výstupem uvedeného příkladu je tak zjištění, že informace a znalosti v tzv. „analogové“ formě dokumentů mají svá četná omezení a jsou velmi nesnadno rozumně strukturovatelné. Navíc tyto typy informací musí být cíleně obsluhovány člověkem.

131

Problémové faktory dokumentů nás takto přivádějí k nutnosti zamýšlet se nad tzv. formou

záznamu

informace

a

výhodami,

či

nevýhodami

spojenými

s dvěma

nejvýznamnějšími formami tohoto záznamu. Zkusme si obě tyto formy záznamu, jakož i jejich specifika ozřejmit na následujícím praktickém příkladu: Mějme žárovku schopnou svítit v rozsahu 0 - 255 W a regulujme tento rozsah pomocí potenciometru:

Obrázek 18: Jednoduché zapojení žárovky regulované otočným ovladačem Naproti tomu mějme nyní 8 žárovek o těchto hodnotách: 128 W, 64 W, 32 W, 16 W, 8 W, 4 W, 2 W, 1 W a 8 individuálních (nevázáných) vypínačů dle následujícího schématu:

Obrázek 19: Složitější zapojení žárovek regulované s pomocí spínačů Porovnejme nyní tyto dvě metody. Obě uvedená řešení nám poskytují možnost nastavit osvětlení X Luxů v rozsahu výkonu žárovek od 0 do 255 W. Výhodou první metody je něco, co by se dalo nazvat úsporou materiálu. Z hlediska informačního přenosu však

132

jednoznačně vede druhé řešení. Dejme tomu, že zjistíme, že pro intimní osvětlení máme nastavenou správnou světelnost. Zatímco ve druhém případě můžeme jasně identifikovat, že se jedná přesně o 43 W, v případě prvním se budeme pouze nacházet někde mezi dílkem jedna a dva, a pro možnost jejího opětovného nastavení budeme si muset na otočném ovladači udělat značku. Pokud budeme chtít intenzivní osvětlení o hodnotě 247 W, tak v prvním případě se nám ho podaří nastavit značně nepřesně, kdežto ve druhém pak naprosto přesně. Pokud budeme mít dvě místnosti se zařízeními typu dvě, tak velmi jednoduše docílíme stejného osvětlení. Pokud naopak budeme mít tyto místnosti vybaveny typem jedna, navíc třeba každou s jiným typem otočného ovladače, bude to téměř nemožný úkol (budeme se iteračně přibližovat ideálnímu stavu v X krocích, představujícími neustálé běhání z jedné místnosti do druhé a zkoumání míry jejich osvětlení na základě vzájemného porovnávání). Jak by se daly obě metody charakterizovat? Dejme tomu, že máme zájem o osvětlení s výkonem 63 W. Nemůžeme zapnout 64 W žárovku, musíme zapnout všechny ostatní s nižší hodnotou. Vyjádřeno pomocí jedniček a nul bude toto odpovídat sekvenci: 00111111. Hodnota 64 W pak bude odpovídat sekvenci: 01000000. Toto je klasická sada tzv. 8-bitů, čili jednoho bajtu. Nyní již vidíme, že první řešení (pomocí čísla) představuje analogovou formu záznamu informace a řešení druhé (pomocí bitů) pak formu digitální. Zajímavým zjištěním je i skutečnost, že člověku je mnohem bližší analogová forma, zatímco výpočetní technika téměř vyžaduje formu digitální. Na základě tohoto porovnání tak dospíváme k závěru, že digitální forma záznamu vykazuje mnohem lepší informační hodnotu, než forma analogová. Digitálně zaznamenané informace, například do databáze, mohou být sortovány podle mnoha různých kritérií. Při vstupu pak mohou být vybaveny elektronickou průvodkou, která umožní automatické zatřízení. Účast člověka je takto minimalizována a jeho čas je značně šetřen. Z důvodu vyšší kvality digitálních informací, je velmi žádoucí provedení převodu existujících analogových informací na informace digitální, jakož i jejich následné preferování v používání. V této souvislosti je však třeba se zmínit o třech problémech: 1. Převedení písemných dokumentů je časově náročné. Ručně psané dokumenty je nutno na textové přepsat úplně, vytištěné dokumenty lze ale skenovat a následně na textové převést. Proto se spíše doporučuje převádět do digitální formy pouze důležité dokumenty, tj. takové ke

133

kterým je přistupováno často. Pokud se však jedná o malou, nebo začínající firmu, je namístě uvažovat i o kompletním převodu, který je samozřejmě vždy nejlepším způsobem řešení. 2. Některé písemné dokumenty jsou signované a elektronický převod ničí jejich právní hodnotu. Tato oblast je sice již vyřešena tzv. elektronickým podpisem, bylo by však absurdní nutit jejich vyhotovitele k opětovnému elektronicky signovanému provedení. Doporučuje se tedy tyto dokumenty elektroniky převádět bez signa a uchovávat i jejich pečlivě archivované originály. 3. Obchodní partneři stále budou posílat písemné dokumenty. V rámci možností je třeba tyto vybízet k elektronické komunikaci (e-mailem, nikoliv poštou či faxem). Navíc novou písemnou korespondenci je třeba ihned převádět po jejím obdržení na digitální formu. Lze prognózovat, že již v blízké době nastane zásadní zlom. Digitální komunikace se ukáže jako operativnější a mnohem levnější a postupně tak nahradí písemné dokumenty. V rámci ní se prosadí i elektronický podpis. Cílovým stavem pak bude eliminace

všech

písemných

dokumentů

ve

prospěch

dokumentů

digitálně

zaznamenaných. Z výše uvedeného se dají odvodit následující doporučení: 1. Preferovat digitální komunikaci a digitální dokumenty ve vnitro firemním i mimo firemním styku. 2. Dle možností převádět písemnou agendu na digitální databáze. 6.4.13 Vytváření znalostních celků Tato metoda má uplatnění u podniků s bohatou organizační strukturou. Již dříve bylo pojednáno o vytváření týmů dle účelu zaměření a způsobu jejich obsazování. Takto se většinou řeší lokální úkoly nepřesahující působnost dané organizační jednotky. Dále pak bylo zmíněno, že k významným či důležitým aktivitách je vhodné vytvářet expertní týmy dle úkolu. Nepokryta však takto ještě zůstává běžná agenda s mezirezortní působností. I pro ni je třeba nabídnout příslušné řešení. [3] Velké (a někdy i střední) podniky jsou většinou děleny na poměrně autonomní jednotky. Jedním z možných přístupů je například členění na divize, které jsou dále členěny na sekce, které mohou být opět rozděleny na oddělení. Přílišné vertikální členění podnikové struktury je sice v jistém rozporu s tezemi o implementaci KM, neboť brání přirozené výměně znalostí, je však zároveň třeba přiznat, že existují podniky, které se vyznačují značně širokým

134

polem působnosti v různých oblastech, nebo jsou zjednodušeně řečeno, příliš velké na to, aby nevykazovaly značný stupeň hierarchie. V takovémto systému pak dané jednotky vykazují značnou nezávislost, zejména směrem k sesterským jednotkám, nacházejícím se na stejné úrovni. Pokud situaci zjednodušíme, dá se říct, že v případě devíti takových sesterských jednotek neexistuje k dosažení cíle jedno optimální řešení platné pro celý podnik, nýbrž devět řešení optimálních pro každou tuto jednotku, které však celkovým optimem pro podnik rozhodně nemusí být. Dalším důležitým faktorem je rivalita mezi odděleními. [37] Tato se projevuje bez ohledu na to, zda jde o podnikovou či jinou komerční sféru, nebo o státní správu a samosprávu. Přesto zde existují jisté rozdíly. Hlavním cílem komerčního podniku je dosažení zisku, zjednodušeně jako rozdílu výnosů a nákladů z existujícího produktu firmy. Rivalita se zde pak projevuje hlavně tím, že jednotlivé útvary mezi sebou soupeří vzájemným prokazováním svého podílu na dosaženém celkovém výnosu. U úřadů typu státní správy a (částečně i) samosprávy sice můžeme dobře identifikovat náklady, většinou však absentují výnosy. Jejich výstupem je totiž převážně poskytování služeb. Cílem úřadu je pak neustále prokazovat svoji potřebnost, posilovat svoji posici a nedopustit vznik případných úvah o své nepotřebnosti, či přímo o zrušení. Toto se děje: 1. posílením významu služby - například zavedením této služby jako povinné pro občana, 2. posílením významu úřadu - což se dá docílit, dle interpretace Prof. Parkisona, nejlépe aplikací tzv. pravidla vlivové nákladové složky. Toto pravidlo je poměrně jednoduché: A) Existuje objemný rozpočet (například státní). B) Existuje větší počet jeho konzumentů, u kterých je neurčitelný nebo přímo absentující jakýkoliv výnos pramenící z jejich činnosti. C) Čím více jedné instituci přidáme, tím více druhé odebereme. D) Vliv instituce jíž bylo přidáno se zvětší, na úkor instituce jíž bylo odebráno. Z toho vyplývá, že vlivu se dá dosáhnout zejména úspěšnými požadavky na rozpočet. Tyto požadavky je pak nutno podložit náklady instituce. Je tedy nutno tyto náklady vykázat co nejvyšší. Úspory jsou v kontradikci s touto tezí; je tedy nutno se vyvarovat jakýchkoliv úspor. Nadřízený orgán si totiž úspor všímá a následně pak přiděluje méně prostředků.

135

Je poměrně závažným zjištěním, že toto pravidlo je aplikovatelné i na podřízené jednotky velké společnosti, pokud tyto jsou nesnadno výnosově identifikovatelné. Vzniká tedy i zde tzv. rozpočtová rivalita. Kromě této rivality pak existuje ještě personální rivalita. Je totiž typické, že při obsazování uprázdněného místa ředitele divize, se v rámci kariérního postupu volí mezi řediteli sekcí. Rivalita mezi těmito řediteli se pak logicky přenáší i na celé jimi řízené útvary. Jak tedy v tomto prostředí vykonávat mezirezortní úkoly? Realizací takovéhoto úkolu, který nemá charakter expertního týmu, je obvykle pověřen řadový pracovník jednoho rezortu. Jeho úkol pak může směřovat do rezortu jiného, nebo dokonce do několika rezortů. Z výše uvedeného lze očekávat, že vstřícnost protistrany z jiných firemních složek bude ve skutečnosti minimální. Pracovník má zároveň minimální povědomí o struktuře těchto jiných rezortů. Kdo má povědomí o ostatních útvarech a k tomu i patřičnou významnost? Jak vyplývá z výsledků metody zabývající se odbouráváním komunikačních bariér, jediným rozumných zprostředkovatelem je lokální Znalostní centrum. K tomuto Znalostnímu centru totiž směřují všechny podstatné znalostní toky a je tak logicky nejlépe informováno. Toto lokální Znalostní centrum pak intervenuje Znalostí centra jiných rezortů. Tyto pak vyberou své kvalifikované pracovníky, coby partnery k řešení mezirezortních problémů. V každé autonomní jednotce by tak mělo existovat příslušné Znalostní centrum. Útvar, který vznikne propojením pracovníků a Znalostních center, přičemž je většinou jednorázově vytvářen a cílen na řešenou agendu, můžeme pojmenovat jako Znalostní celek. Tento Znalostní celek může být, buď liniový (pracovník 1 - Znalostní centrum 1 - Znalostní centrum 2 - pracovník 2), nebo hvězdicový (v případě propojení více rezortů). Z výše uvedeného se dají odvodit následující doporučení: 1. V rámci možností co nejvíce omezit autonomní členění v podniku, neboť oddělení pracovníci nemohou realizovat automatický znalostní transfer. 2. Mezirezortní styk zprostředkovávat cestou tvorby Znalostních celků, vytvářených intervencí Znalostních center.

136

6.4.14 Zavedení tzv. Znalostního servisu Tato metoda se uplatňuje u podniků s bohatou organizační strukturou. Zatímco dosud jsme se zabývali tříděním již existujících znalostí a informací, nyní se soustředíme na získávání znalostí nových. Budeme přitom preferovat jejich digitální formu. [4, 15, 18] Dnešní užitá řešení, čili informační zdroje, se vyznačují tím, že fungují na základě znalostní poptávky. Nová znalost, jako taková, pak vzniká: 1. Procesem učení – čili vytvářením znalostí s vlastním vkladem, většinou ve formě syntézy informace a doprovodné zkušenosti. 2. Procesem převzetí z externího prostředí – neboli vytvářením znalostí bez vlastního vkladu. Informace je vždy poměrně snadno zaznamenána, doprovodná zkušenost se pak přejímá obtížněji. Ad 1): Proces učení je poměrně značně komplikovaný. Většinou má sníženou účinnost, neboť působením rušivých vlivů, dochází ke generování méně znalostí než je dosažitelným maximem). Lze rozlišovat dva typy učení: A) Samoučení – kde vyučovaný je zároveň i učitelem konzultujícím informační zdroje. Tento proces se řadí mezi běžné činnosti každodenního života a slouží k osvojování jednoduchých znalostí (obsluha přístroje ap.). Pro osvojování složitých znalostí (např. cizího jazyka) ho pak užívají lidé s vyšším intelektuálním potenciálem. B) Výuka (školení) – kde figuruje učitel a jeden, či více vyučovaných. Učitel zde pomáhá překonávat potíže vyskytující se v procesu učení, přičemž plní současně i funkci hodnotitele nabytých znalostí. Značným pomocníkem ve výuce je pak i práce v týmu. Ad 2): Proces přejímaní znalostí je kvalitativně značně podobný procesu učení. Přejímat znalosti můžeme od: A) Jiných lidí – zde je nutno posuzovat i validitu příslušných znalostí a zohlednit rozdílová kritéria, odlišující nás od osoby znalosti předávající. B) Informačních zdrojů – a to buď v klasické dokumentové podobě, nebo v elektronické podobě, zde pak převážně ze sítě Internet či z interních elektronických databází. Při přejímání znalostí si musíme být rovněž vědomi, že: 1. Některé znalosti jsou placené a mají tedy stanovenou cenu. Pokud je chceme získat, musíme tuto cenu zaplatit. 2. Některé znalosti jsou autorizované a lze je tudíž využívat pouze se souhlasem příslušného autora. 137

3. Některé znalosti jsou utajované a dají se tedy používat jen se značným omezením. 4. Mezi znalostmi se stále více vyskytuje tzv. Znalostní šum, tj. znalosti bez jakékoliv skutečné hodnoty, někdy až záměrně šířené nepravdy (většinou ve formě placených reklam). Vznik znalosti u konkrétní osoby však ještě neznamená, získání této znalosti v rámci celého podniku. Aby byla znalost takto dostupná, musí být zaznamenána do Znalostní báze tohoto podniku. Jak tedy řídit vznik znalostí u zaměstnanců a získávání podnikových znalostí? Toto řízení se nazývá Znalostní servis a věnuje se zejména následujícím aspektům: 1. Znalosti získávané učením, by měly vznikat jednak z iniciativy samotných zaměstnanců, dále z iniciativy nadřízených Znalostních center a také z iniciativy vedení podniku, v rámci jeho vzdělávací politiky. Znalosti by měly být získávány z obou již zmiňovaných zdrojů, tedy samoučením a vzdělávacími školeními. 2. Znalosti získávané přejímáním, by měly vznikat jednak svépomocí, jednak za pomocí specializovaného vyhledávacího týmu, zaměřeného na získávání podnikových znalostí. Vyhledávací tým je v podstatě Znalostní centrum, které se specializuje na získávání znalostí pro podnik. Jeho činnost spočívá v prohledávání externích informačních zdrojů (Internetu) a získávání znalostí od externích osob. Zohledňuje faktory placených, autorizovaných a utajených znalostí a také faktor Znalostního šumu. Zaměstnanci podávají své požadavky na získání nových znalostí formou dotazů, vyhledávací tým pak formuluje odpovědi, které zaměstnancům následně předává a nové znalosti současně zaznamenává do digitálních databází, které pak spravuje. 3. Získané znalosti, ať již formou učení nebo přejímání, se zaznamenávají do digitálních databází na základě míry jejich důležitosti a užitečnosti. Zaznamenané znalosti jsou dále strukturovány tak, aby byly snadno dostupné. Kompletní správu digitálních databází vykonává již zmíněný vyhledávací tým. Tento tým rovněž průběžně modifikuje IS tak, aby některé významné znalosti byly již přímo zaměstnancům nabízeny (formou jejich rozesílání příslušným pracovníkům).

138

Z výše uvedeného se dají odvodit následující doporučení: 1. Intervencí vedení, Znalostních center i samostatnou iniciativou zaměstnanců provádět jejich školení a samoučení. 2. Za pomoci vyhledávacího týmu přejímat externí znalosti. 3. Cíleně rozšiřovat a spravovat digitální databáze podniku. 6.4.15 Vykonávání tzv. Znalostní politiky Tuto metodu lze uplatnit u podniků s bohatou organizační strukturou. V rámci předchozí metody jsme se zabývali problematikou získávání znalostí a více zdrojového naplňování firemní digitální znalostní databáze. [12, 21] Ačkoliv přítomnost každé jednotlivé znalosti v databázi již znamená, že danou znalostí disponuje podnik, neznamená to ještě, že danou znalostí disponují také ti zaměstnanci, pro něž je tato znalost přínosná. Takže pouhé ošetření poptávky nestačí, neboť je také nutno zajistit i aktivní nabídku (distribuci) těchto znalostí. Rozeberme z tohoto pohledu nejprve aktuální situaci. Ve většině dnešních podniků digitální znalostní databáze zatím neexistuje a rovněž není preferována ani digitální podoba znalostí. Znalosti jsou pak většinou získávány samostatnou iniciativou. Jejich distribuce je navíc značně chaotická. Vzhledem k současné faktické neexistenci Znalostních center, je tak jejich jediným distributorem pouze vedení podniku, popřípadě jeho organizační jednotka. Většinou se tato distribuce neprovádí digitálním rozesíláním, nýbrž předáváním dokumentů a pokynů v tištěné formě. K této aktivitě se pak podnik většinou uchyluje pouze tehdy, kdy příslušná neznalost hrozí způsobit (či již způsobila) vážný problém. Školení jsou organizována většinou jen s individuálním podtextem a o faktickém sdílení znalostí zde nemůžeme vůbec mluvit. Jak tedy zajistit distribuci znalostí mezi zaměstnance? Vycházejme z předpokladu, že znalostní poptávka funguje. Pokud tedy potřebuje zaměstnanec jakoukoliv informaci nebo znalost, měl by použít následující postup (jde o ideální stav): 1. Konzultování elektronické databáze znalostí. 2. Pokus o získání znalosti svépomocí. 3. Konzultování podnikového vyhledávacího týmu.

139

Ad 1): Kvalitní elektronická databáze se vyznačuje tím, že dokáže ošetřit alespoň polovinu znalostních požadavků na ni vedených. Samozřejmě takovouto úroveň nelze dosáhnout hned; jedná se o dlouhodobější proces. Ad 2): Postup se volí v případě, že znalost není v elektronické databázi obsažena. Zpravidla se pak dotyčná znalost hledá na síti Internet a teprve poté kontaktem na externí osobu. Je-li znalost či informace získána, záleží na vůli pracovníka, zda navrhne vyhledávacímu týmu nově získanou znalost přidat do elektronické databáze podniku. Ad 3): Pokud se znalost nalézt nepodaří, je třeba se obrátit na vyhledávací tým. Tento tým by měl umět ošetřit veškeré znalostní požadavky. Je pak na posouzení vyhledávacího týmu, zda nově získanou znalost zařadí do elektronické databáze podniku. Funkčnost znalostní poptávky je třeba ověřovat ze strany vedení a Znalostních center. Toto ověřování by mělo probíhat formou namátkové, nebo systematicky prováděné kontroly. Zvolený kontrolní systém by měl postihnout specifika daného podniku. Kromě zajištění funkčnosti znalostní poptávky, je třeba vytvořit i znalostní nabídku. Tato nabídka pak spočívá v cílené distribuci užitečných znalostí příslušným uživatelům, a to většinou formou digitálního rozesílání. Iniciace nabídky se předpokládá od vedení společnosti nebo organizační jednotky, Znalostního centra, či vyhledávacího týmu. Je rovněž vhodné stimulovat zaměstnance k aktivnímu podávání vlastních podnětů. Fungující znalostní nabídka je pak založena na splnění následujících předpokladů: 1. Existence elektronické databáze znalostí pod správou vyhledávacího týmu. 2. Klasifikace zaměstnanců na základě jejich hlavního zaměření. 3. Klasifikace znalostí na základě jejich zaměření a dle jejich kontextové znalostní hodnoty. 4. Cílené rozesílaní znalostí podle zmíněných klasifikací (důležité a všeobecné znalosti budou rozesílány všem, specifické znalosti pak pouze potřebným uživatelům). V ideálním případě tak zaměstnanec, po svém příchodu do práce, nalezne (v e-mailové schránce, čtečce RSS, případně jinde) pro něj individuálně sestavený bulletin znalostí. Kromě znalostí potřebných pro pracovní činnost, by tento mohl i obsahovat informace z podnikového prostředí včetně aktuálních personálních, kulturních a sportovních událostí. Z výše uvedeného se dají odvodit následující doporučení: 1. Prováděnými kontrolami ověřovat funkčnost systému znalostní poptávky. 2. Iniciovat a provádět pravidelnou cílenou znalostní nabídku.

140

6.4.16 Klasifikace znalostí na základě jejich kontextové hodnoty Metoda má obecnou platnost. Se znalostmi pracujeme dnes a denně. Některé jsou hodnotné, jiné nikoliv. [36] Znalostní sorting je důležitým způsobem jak odlišit relevantní znalosti od těch ostatních. Je však důležité vědět, podle čeho toto třízení obvykle probíhá. Definujme si tedy kritéria kontextové znalostní hodnoty a ukažme si na praktických příkladech hodnotu znalostí, se kterými se setkáváme a pracujeme. Nejenže tím poznáme čím se relevantní znalost vyznačuje, naučíme se ale také, jak svou práci se znalostmi zefektivnit. Současná doba je někdy charakterizovaná jako informační věk. Různé typu informací a znalostí se nacházejí všude okolo nás. Člověk se často ocitne v situaci tzv. znalostního přetlaku. To, co potřebuje, jsou ty správné znalosti. Teorie kontextové znalostní hodnoty nám pak pomáhá rozhodnout, které znalosti jsou ty správné. Každý den, každou minutu, našeho života přijímáme znalosti. Některé jsou do té míry běžné, že je zpracováváme bez většího přemýšlení, tedy jaksi mimochodem. Některé nás nezajímají, tak je ignorujeme. Pouze určitá část znalostí v nás vybudí zájem se jimi zabývat. I toto lze nazvat znalostním tříděním. Každý z nás má v sobě něco, jako znalostní filtr. Tento filtr pak propustí do logických oblastí našeho mozku jen to, co nás opravdu zajímá. Příkladem může být takzvaná společenská konverzace. Tato nastává tehdy, když skupina sobě neznámých lidí je nucena setrvat ve vzájemné společnosti. Samozřejmě pokud je k dispozici švédský stůl, tak k této konverzaci vůbec nemusí dojít. Někdy ovšem stoly s jídlem a pitím chybí, třeba v situaci, kdy výtah nečekaně zastaví v mezipatře. Po úvodních reakcích typu: „To se může stát jen mně..“ nebo „Zrovna když spěchám..“, následuje chvíle ticha, kdy lidé odhadují své protějšky a teprve poté dojde k fenoménu společenské konverzace. Žena poznamená, že by stejně jela opět nahoru, protože zapomněla deštník a venku prší (neboli dojde k nadhození tématu počasí). Muž – ochránce, začne vysvětlovat, že situace je bezpečná, neboť každý výtah má čtyři bezpečnostní brzdy. Muž – akce, začne mačkat tlačítka výtahu, mluvit do hluchého telefonu a zvonit na nefungující zvonek. Po chvíli se výtah opět rozjede a tito lidé se rozejdou, aby se už nikdy nesešli. Výsledkem je, že kontextová hodnota znalostí této společenské konverzace se rovná nule a její obsah byl zcela odfiltrován uvedeným znalostním filtrem. Dalším příkladem mohou být televizní reklamy. Při sledování filmu hodnotného charakteru se v nejzajímavější minutě na obrazovce objeví tvář moderátorky televizních novin v prostředí jakéhosi op-artu (Optical-art je umělecký směr založený na schopnosti zaujmout svými tvary, liniemi a kontrasty, většinou abstraktního charakteru. Nejznámějším umělcem op-artu je Victor Vasarely.). Pod tím vším se objeví slovíčko reklama. Divák reaguje 141

pohotově a na své TV s podporou funkce Picture-in-Picture, minimalizuje nežádoucí obsah do velikosti poštovní známky a hledá na jiném kanále provizorní znalostní tok do té doby, než nežádoucí obtěžování skončí. Poté opět aktivuje příslušný kanál. Kontextová hodnota takovéto znalosti je opět nulová a obsah byl tak opět zcela odfiltrován. Nyní zkusme pojmenovat některé konkrétní faktory kontextové hodnoty znalostí. Je zřejmé, že pokud se nějaký dokument bude nacházet nezatříděn mezi stovkami dalších, jeho kontextová znalostní hodnota se bude blížit nule, a to z důvodu nulové dostupnosti této znalosti, z čehož vyplývá, že tzv. dostupnost znalosti je jedním z klíčových faktorů pro určení kontextové znalostní hodnoty. Dalším z faktorů je bezpochyby i forma záznamu znalosti (informace), diskutovaná výše na příkladu zapojených žárovek. Existují ještě jiné faktory, jako např. přenositelnost znalosti, znalostní validita ap. Není nutno se nyní pouštět do podrobného rozboru každého jednotlivého faktoru. Co je však nutno učinit: Exaktně definovat kontextovou hodnotu znalosti s užitím těchto faktorů. Je nám znám jeden důležitý fakt: Pokud hodnota kteréhokoliv znalostního faktoru poklesne na nulu (nulová dostupnost znalosti, nulová znalostní validita ap.), bude mít nulovou hodnotu i celková kontextová hodnota znalosti. Vyjdeme-li tohoto faktu, pak můžeme definovat kontextovou hodnotu znalosti (anglicky: content knowledge value, zkratkou: CKV) jako: N

CKV = ∏ KFi = KF1 × KF2 × ... × KFN i =1

Vzorec 1: Kontextová hodnota znalosti Takže

kontextová

znalostní

hodnota

CKV

je

číselně

rovna

multiplikaci

(vícenásobnému součinu) počtu N znalostních faktorů KF. Tyto znalostní faktory mohou být dle typu vyjádřeny: 1. hodnotou z uzavřeného intervalu <0;1> - např. znalostní dostupnost, 2. hodnotou ze sady diskrétních hodnot téhož intervalu - např. forma záznamu znalosti. Pozn.: Digitální forma představuje hodnotu 1, analogová forma pak představuje hodnotu s penalizací, kde penalizace P je jmenovatelem vztahu:

KFi =

1 P

Vzorec 2: Uplatnění penalizace na konkrétní znalostní faktor

142

(v tomto případě s penalizací 4, čili s výslednou hodnotou ¼ neboli 0,25). Metodika určování penalizací se může stát výzvou pro případnou navazující vědeckou činnost. CKV, jako veličina, vyjadřuje hodnotu znalosti v širších souvislostech. Pokud je rovna nule, jedná se o znalost bez kontextové hodnoty. Pokud je rovna jedné, je reprezentován ideální (v praxi málokdy dosažitelný) stav „absolutně kvalitní“ znalosti. Z výše uvedeného se dají odvodit následující doporučení: 1. Určovat významné faktory kontextové hodnoty znalostí. 2. Vyhodnocovat kontextovou hodnotu jednotlivých znalostí dle těchto faktorů. 6.5 Výsledná metodika implementace Znalostního managementu Ad 5) Jak již bylo vysvětleno v pasáži věnující se zdůvodnění skladby celé práce, metodika implementace KM je sumou dílčích metod řešení příčinných problémových oblasti. Popis problematiky a její analýza, vždy vyúsťující ve formulaci závěrů a následných doporučení, tak byly provedeny v kapitolách 6.3 a 6.4. Celkový výstup práce by ale nebyl úplný, bez stanovení vzájemné souvztažnosti jednotlivých metod na základě vybraných kritérií. Pro názornost je volen způsob tvorby schémat s následným komentářem. Použitelných kritérií je poměrně mnoho, z hlediska jejich významnosti a výstižnosti byla pak zvolena tato: 1. Kritérium chronologie provádění 2. Kritérium významnosti metod 3. Kritérium cílového zaměření metod 4. Kritérium obecné platnosti metod Ad 1): Chronologický postup aplikace jednotlivých metod lze zobrazit podle etap takto:

Obrázek 20: Implementační metodika dle etap 143

Jak je z tohoto obrázku patrno, první etapa je klasifikační a definiční. Přehodnocuje klasická projektová řešení, definuje vhodnou dobu, klasifikuje podnik a provádí finanční kalkulaci. Druhá etapa je přípravná. Klasifikují se zde znalosti, je určen vztah mezi personálním a technickým faktorem, je preferována digitalizace, je optimalizována specializace. Třetí etapa je podpůrná. Zabývá se zejména organizační strukturou. Definuje dedikované týmy, provázanost vedení s podnikem, eliminaci komunikačních bariér a redundantních mezičlánků a také aplikuje Management dovedností. Čtvrtá etapa je cílová. Hovoří o vytváření znalostních celků, získávání znalostí znalostním servisem a následné distribuci v rámci znalostní politiky. Ad 2): Pořadí významnosti metod vyplývá z následujícího schématu:

Obrázek 21: Implementační metodika dle významu metod Je nutno zdůraznit, že žádná metoda nemůže být vnímána jako méně významná. Primární metody lze popsat, jako cílová řešení implementace KM. Sekundární metody jsou pak umožňující složkou implementace KM. Pomocné metody jsou podpůrnou vrstvou umožňující celkovou realizaci. Ad 3): Zaměření metod lze definovat následovně:

Obrázek 22: Implementační metodika dle zaměření

144

Z uvedeného rozdělení je patrno, že tato metodika považuje za nosné čtyři oblasti. Mezi nejkomplexnější řešení patří systémová opatření, protože jsou cílena do více oblastí zároveň. Oblasti personálního faktoru a organizační struktury pak vykazují značný vzájemný průnik, neboť jsou zaměřeny na mezilidskou komunikaci. Klasifikační metody definují a člení předmětné faktory. Ad 4): Rozdělení na metody obecně platné a metody specifické, je možno provést takto:

Obrázek 23: Implementační metodika dle zaměření Je patrno, že většina metod má obecně platný charakter a tudíž i implementační metodika má ve své podstatě obecnou platnost. Některá sofistikovanější řešení však nelze realizovat ve všech typech podniků. Pro některé podniky je tak výhodnější užívat pouze některé znalostní techniky KM. Výše uvedená kritéria jsou přinejmenším plně dostačující pro zaznamenání zásadních relací jednotlivých metod. Výslednou implementační metodiku KM lze tak považovat za kompletní. Jak již bylo zmíněno v kapitole 5.1, v našich podmínkách se jeví jako vhodné rozlišovat podniky, nikoliv na základě toho, zda již mají zaveden KM, nýbrž zda používají tzv. znalostní techniky. V rámci pojetí této práce, je zavedení znalostní techniky, aplikací některé z výše popsaných metod; implementace KM je pak aplikací těch popsaných metod, které jsou pro podnik vhodné. Vhodnost použití každé metody je pak třeba posoudit na základě vyhodnocení podnikových specifik, tedy metodou klasifikace, tak jak tato je determinována v této práci.

145

7. Přínosy práce Skutečný přínos práce může nejlépe prokázat její uplatnění v praxi, jakož i případný positivní ohlas z odborných kruhů. K tomu je však zapotřebí jistý časový odstup. Navíc sebe sama může člověk je velmi stěží objektivně hodnotit. Autor však může prohlásit, že ke zvolenému tématu přistupoval s maximální odpovědností a to jak při studiu literatury, odborné přípravě, publicistické činnosti, tak i pokud se týká textového zpracování vlastní práce. Byl přitom veden snahou vyložit problematiku v širších souvislostech, oslovit čtenáře i mimo okruh úzce specializovaných odborníků a někdy poněkud „suchou“ problematiku trochu osvěžit. Přes jistou, výše vyjádřenou zdrženlivost, je autor přesvědčen o značném přínosu práce, a to zejména z těchto důvodů: 1. Popsaná metodika je komplexním řešením v oblasti komerční podnikové sféry. Do práce nejsou zahrnuta žádná omezení a zúžení dané problematiky. Naopak práce vykazuje jisté přesahy mimo vlastní komerční oblast. 2. Práce plně reflektuje současné trendy. V rámci práce byla provedena tři vlastní výzkumná šetření, která se sice ukázala jako značně časově náročná, poskytla však odpovědi na všechny zásadní otázky dané problematiky. Dále bylo čerpáno z pěti externích výzkumných šetření, které posloužily dalšími zajímavými náměty. Lze tedy tvrdit, že práce reaguje na aktuální problémové aspekty v dané oblasti. 3. Vytvořená metodika má modulární charakter. Jednotlivé metody mohou být doplňovány o nové poznatky, případně mohou být přidávány i metody další. Metodika tak vykazuje značnou adaptibilitu vůči nový poznatkům a zjištěním v dané oblasti. 4. V rámci práce byly analyzovány určité oblasti, které mohou sloužit jako námět pro navazující vědeckou činnost. V textu práce byly takto i přímo pojmenovány. 5. Práce se vyznačuje kritickým pohledem, a to nejen na zkoumanou oblast, ale i na sebe samu. Je maximální snaha o potlačení dogmatičnosti v přístupech řešení. Současné uzance jsou podrobovány zevrubnému zkoumání předtím, než jsou akceptovány jako oprávněná východiska pro další postup. V komentování výsledků se projevuje maximální snaha nedopustit se omylu. Na minimum jsou naopak omezeny případné spekulace. 6. Práce vychází z podrobného rozboru současné situace, zahrnující dnešní stav poznání a specifické podmínky podnikatelského prostředí. Snaží se identifikovat nedostatky a navrhovat jejich řešení. Vymezuje stávající přístup k implementacím KM na základě projektového řešení a staví k němu nový alternativní postup, čili v této práci navrženou implementační metodiku. 146

7. Výsledná metodika implementace KM je uceleným souborem dílčích metod, které jsou záměrně cíleny proti nejvýznamnějším problémům současné praxe. Práce nově integruje, na základě syntézy, některé přístupy z oblasti Podnikového managementu a nabízí tak pohled na danou problematiku z jiných perspektiv, něž dosud. Uvádí rovněž do zajímavých relací některé skutečnosti, které v současné literatuře nejsou téměř vůbec komentované. Vlastní přínos práce je pak konkrétně zacílen do: a) teoreticko - vědecké oblasti, b) praktické oblasti podnikového sektoru, c) akademické oblasti, d) celospolečenské oblasti. Ad a) Publikované implementační pojetí KM obohacuje podnikový management o novou teoretickou konstrukci. Tuto konstrukci není možno charakterizovat jako tzv. měkkou, neboť je podložena výzkumnými šetřeními a rozsáhlým portfoliem sekundárních zdrojů. Velký důraz byl kladen na jednoduchost a názornost. V rámci práce je definováno, nebo zkonstruováno, více než dvacet dosud nepoužívaných přístupů, pojmů, modelů a veličin. Tyto jsou podloženy rozborem, nebo empirickým poznáním. Autor předpokládá, že v rámci odborné veřejnosti si práce najde své čtenáře, které pak bude inspirovat k dalším progresivním myšlenkám a užitím popsaných metod. Pomocí systémové analogie, lze předpokládat využití metodiky i v jiných vědních oborech, např. managementu, ekonomii, marketingu, financování, výrobě a mnohých dalších. Co se pak týká vlastního Znalostního managementu, práce patří k základním stavebním kamenům pro analýzu dalších fázi, následujících po fázi jeho úspěšného zavedení (personální znalostní management, znalostní ochrana před konkurencí, znalostní podpora pro krizové situace ap.). Práce chce být i obranou KM jako takového; dává totiž jasné odpovědi jeho kritikům. Byl proveden úspěšný pokus adaptovat současná znalostní řešení na aktuální vývojové trendy. Zatímní, dosti diskutabilní, úspěšnost Znalostního managementu, může být využíváním výše popsaných implementačních pravidel, výrazně zlepšena. [9] Ad b) V této oblasti bylo dosaženo velmi významného přínosu. Podnik dostává v podobě nového implementačního pojetí určité vodítko, jak nejlépe postupovat. Používané metody jsou přitom jednoduché a snadno se pochopí. Jejich součástí jsou konkrétní prováděcí postupy a doporučení. Výsledkem jejich aplikace je i dosažení úspor. Tyto jsou dvojího typu: •

úspory dosažené při vlastním zavádění KM,

•

úspory vyplývající z následné bezchybné funkce KM. 147

Úspory se týkají jednak finančních prostředků, dále pak disponibilního času, počtu zaměstnanců ap. Dochází tím i ke zlepšení konkurenční pozice, neboť je dosaženo komplexní konkurenční výhody. Prostřednictvím fungujícího KM, dosahuje tak podnik zvýšené adaptibility na současném velmi dynamickém trhu. Fungující znalostní systém nezůstane ani bez odezvy zákazníků. Značně se posílí dobré jméno podniku a firemní značka. Sníží se rovněž procento reklamací. Toto vše umožní, aby se podnik více věnoval své hlavní činnosti, to je péči o svůj produkt – výrobek či službu. Následně zavedené nové technologie pak zvýší objem akvizice zakázek a zákonitě tak značně vzroste firemní profit. [63] Ad c) Ačkoliv práce není primárně cílena do akademické oblasti, vykazuje značné přesahy právě tímto směrem. Publikovaná teorie byla takto koncipována i s ohledem na možnost její případné budoucí výuky. Protože vzdělávací instituce jsou hlavními producenty znalostí, není možno generovat znalosti, případně znalostní transfer, bez fungujícího KM přímo v univerzitách a dalších vysokých (ale i středních a jiných) školách. Tento znalostní systém je přitom nutno implementovat tak, aby plnil své poslání co nejlépe. Existuje takto analogie, v uplatnění nových implementačních postupů, mezi komerčními a vzdělávacími institucemi. Takže téměř vše, co bylo vztaženo na oblast podnikové sféry, platí i pro akademické prostředí. Samozřejmě s tím konstatováním, že místo růstu profitu firmy, bude dosaženo zvýšení kvality a efektivity vzdělávacího procesu (byť by i výsledek hospodaření vysokoškolské, či jiné vzdělávací instituce, nemusel být zrovna přehlížen). [27] Ad d) Práce má rovněž své dopady i do celospolečenské oblasti. Zde se autor přitom zaměřuje zejména na oblast státní správy a samosprávy. Zatím je to v současné době, bohužel, z hlediska KM a jeho implementací, naprostá periferie. Hrubé zanedbávání této problematiky je vidět už ze strany nejvyšších řídících struktur. Stačí se jen v TV podívat, na kufry obtěžkané ministry naší vlády, jak se sotva vlečou na její zasedání a to včetně ministra pro informatiku. To v pobaltských státech, dnes již mají téměř všechny příslušné dokumenty digitální podobu a jejich ministři mohou pak jít na jednání svižně, s pouhými diplomatkami. KM není v českých hlavách zatím zakódován. Tento stav je proto třeba rychle změnit a umožnit KM vstoupit i do této oblasti. To zajistí pronikavý růst kvality poskytovaných veřejných služeb, s následným rozsáhlým využíváním digitálních sítí. V zaměstnaneckém sektoru pak lze, z dlouhodobějšího hlediska, očekávat konec platnosti rovnostářských teorií a počátek plného uplatňování metody hodnocení pracovníků podle kvality jejich práce, na základě rozsahu a způsobu využívání nabytých znalostí. Kdo se těmto tendencím nebude chtít či umět přizpůsobit, může se dostat až na samotný okraj dané profesní skupiny.[35]

148

8. Zhodnocení Správa a řízení znalostí jsou nepochybně významnými aspekty fungovaní celé lidské společnosti. Protože jednotné schéma pro tuto činnost neexistuje, vytváří si jednotlivé státy vlastní modely, na základě svých specifických podmínek. Základem uvedeného modelu jsou vzdělávací instituce, tedy v podstatě systém škol, který je zodpovědný za částečné zajištění znalostní úrovně svých občanů, když dalším zdrojem znalostí je jejich získání svépomocí. Každý jednotlivý občan si takto sám určuje celkovou úroveň a hodnotu svých dosažených znalostí. Z toho vyplývá, že správa a řízení osobních znalostí, by mělo být prioritou každého z nás. Tento závěr zvýrazňuje i současná makroekonomická situace, která je charakteristická poměrně vysokou mírou nezaměstnanosti. Jedním z rozhodujících bonusů při ucházení se o pracovní místo tak může být, jednak celková

úroveň

dosažených znalostí, tak i získání znalostí speciálních a samozřejmě i schopnost všechny tyto znalosti prakticky využít. Takže úroveň znalostí může představovat rozhodující hodnotící kritérium. Může tedy být příčinou osobního úspěchu, ale i osobního selhání. Správa a řízení podnikových znalostí je podstatně složitějším úkolem, než u znalostí osobních. Jednak jsou tyto znalosti poměrně abstraktním pojmem, navíc je celková oblast podniku a jeho zaměstnanců, pokud se znalostí týká, značně heterogenní. Z toho vyplývá poznatek, že dosažení vyšší míry znalostní úrovně podniku, vyžaduje zavedení uceleného systému. V práci jsme dospěli k závěru, že tento systém by měl být založen na KM. Z výzkumné části práce, analyzující současný stav KM a jeho implementace, pak vyplynula značná pochybnost, zda v současnosti jsou přínosy KM, a to zejména v podnikovém sektoru, plně využity. KM dneška tak představuje spíše jakýsi symbol, fyzikálně řečeno, jakýsi teoretický, smyšlený, ideální stav, který nelze zcela dosáhnout. Výstižný popis charakteru této, svým způsobem, jakési symboliky KM, pak potvrzují i odborné diskuze vedené na téma počtů úspěšných a neúspěšných implementací. Často používané pojmy „nepřínosný KM“ a „chybně implementovaný KM“, jsou toho dokladem. Navíc lze je dnes oba považovat, do jisté míry, za vzájemné synonymum. Implementace, neboli chronologicky popsaný proces zavádění KM, je tudíž jedním z nejdůležitějších prvků celého znalostního managementu. Určuje totiž úspěch, či selhání, vlastního aplikovaného znalostního řešení. V dnešní době stále ještě představuje poměrně neprozkoumanou oblast, které je třeba se aktivně věnovat. Oblast implementace KM dnes postrádá jasné řešení koncepčního typu, které by zároveň bylo široké veřejnosti natolik srozumitelné, aby v ní vyvolávalo zájem o znalostní management.

149

Nejčastěji užívaný tzv. projektový způsob řešení, vykazuje značnou nekompatibilitu s KM, a to zejména pro velkou míru abstraktnosti KM, jako takového. Výsledek této práce, čili zpracované nové pojetí implementace KM, tento stav mění. Vzniká obecná teoretická metodika zavádění KM, která je jednak poměrně jednoduchá, takže slouží jako vodítko pro praktickou implementaci, ale naopak je dostatečně popisná, takže se komplexně vyjadřuje ke všem problémům, které při implementaci mohou nastat. Ačkoliv se jednalo o úkol značně obtížný, je autor této práce přesvědčen, že se stanoveného cíle podařilo dosáhnout a komplexní implementační metodika KM pokrývá danou oblast. Její realizací v praxi, lze významně přispět ke zvýšení počtu úspěšných implementací KM. Důsledná aplikace této metodiky, pak umožní značnou redukci firemních nákladů. Věřím, že tato práce přispěla rovněž k obohacení podnikového managementu o zajímavou teoretickou bázi, na níž budou moci stavět i další pokračovatelé.

150

9. Užité zdroje

Do seznamu užitých zdrojů, nebyla zařazena některá další díla méně podstatné relevance. Níže uvedené zdroje, představují podle názoru autora, průřezovou, ucelenou a vyváženou informační bázi dané problematiky. Díla jsou řazena dle typizace a chronologie. [1]

BERKMAN, ERIC When bad things happen to good ideas. Darwin Magazine 2001

[2]

SANTOSUS, MEGAN - SURMACZ JON The ABC of Knowledge Management. CIO Magazine 2001.

[3]

RINGLE, BILL What Every Business Leader Should Know about Knowledge Management. Financial Services Journal 2002.

[4]

DAVENPORT, TOM The last big Thing. CIO Magazine 2001.

[5]

ODOM, CYNTHIA A KM oversight structure. KM World, Camden Feb 2003. Vol. 12, Iss. 2, pg. 18

[6]

ABRAM, STEPHEN A primer on e-learning:...the framework, the market, the players. KM World, Camden; Feb 2003. Vol. 12, Iss. 2, pg. 10

[7]

LAMONT, JUDITH Bridging the worlds of e-learning and KM. KM World, Camden Feb 2003. Vol. 12, Iss. 2, pg. 6

[8]

ZIMMERMANN, KIM ANN Integration is key to making the most of KM. KM World, Camden Feb 2003. Vol. 12, Iss. 2, pg. 16

[9]

MCKELLAR, HUGH KM bookshelf. KM World, Camden Feb 2003. Vol. 12, Iss. 2, pg. 18

[10]

WEINBERGER, DAVID Knowledge and anonymity. KM World, Camden Feb 2003. Vol. 12, Iss. 2, pg. 18

[11]

ZIMMERMANN, KIM ANN Legal eagles take KM to the Net. KM World, Camden Feb 2003. Vol. 12, Iss. 2, pg. 24

[12]

FIRESTONE, JOSEPH M. Portal progress and KM: Computer Associates' CleverPath. KM World, Camden Feb 2003. Vol. 12, Iss. 2, pg. 20

[13]

DESOUZA, KEVIN C. Barriers to effective use of knowledge management systems in software engineering. Association for Computing Machinery, Communications of the ACM New York Jan 2003. Vol. 46, Iss. 1, pg. 99

[14]

CHEN, HSINCHUN Coplink - Managing law enforcement data and knowledge. Association for Computing Machinery, Communications of the ACM New York Jan 2003. Vol. 46, Iss. 1, pg. 28

[15]

DELCAMBRE, LOIS Harvesting information to sustain forests. Association for Computing Machinery, Communications of the ACM New York Jan 2003. Vol. 46, Iss. 1, pg. 38

[16]

DESOUZA, KEVIN C. Knowledge management barriers: Why the technology imperative seldom works. Business Horizons Greenwich Jan/Feb 2003. Vol. 46, Iss. 1, pg. 25

[17]

AKHTER, SYED H. Strategic planning, hypercompetition, and knowledge management. Business Horizons Greenwich Jan/Feb 2003. Vol. 46, Iss. 1, pg. 19

[18]

BOERI, ROBERT J. Searching for KM. EContent AST Jan 2003. Vol. 26, Iss. 1, pg. 18

[19]

ANONYMOUS Fair process is critical in knowledge work. Harvard Business Review Boston Jan 2003. Vol. 81, Iss. 1, pg. 133

151

[20]

ROBB, DREW Assembling knowledge management teams. Information Strategy Pennsauken Winter 2003. Vol. 19, Iss. 2, pg. 37

[21]

KRESNER, RICHARD M. Building a knowledge portal: A case study in Web-enabled collaborations. Information Strategy Pennsauken Winter 2003. Vol. 19, Iss. 2, pg. 13

[22]

ANONYMOUS Entopia unveils Knowledge Builder. Information Today Medford Jan 2003. Vol. 20, Iss. 1, pg. 26, 1 pgs

[23]

MARSHALL, JOANNE GARD Influencing our professional practice by putting our knowledge to work. Information Outlook Washington Jan 2003. Vol. 7, Iss. 1, pg. 40, 5 pgs

[24]

LAIDLAW, FRANCES JEAN Supporting internal technology transfer with knowledge management at Motorola: A case study. International Journal of Technology Transfer & Commercialisation Geneva 2003. Vol. 2, Iss. 1, pg. 18

[25]

BARTH, STEVE A framework for personal knowledge management tools. KM World, Camden Jan 2003. Vol. 12, Iss. 1, pg. 20

[26]

ANONYMOUS Building knowledge. KM World, Camden Jan 2003. Vol. 12, Iss. 1, pg. 1

[27]

ODOM, CYNTHIA Developing a knowledge management blueprint. KM World, Camden Jan 2003. Vol. 12, Iss. 1, pg. 18

[28]

ZIMMERMANN, KIM ANN KM on the go - Sales force automation tools drive business. KM World, Camden Jan 2003. Vol. 12, Iss. 1, pg. 12

[29]

ANONYMOUS Knowledge in context. KM World, Camden Jan 2003. Vol. 12, Iss. 1, pg. 1

[30]

WOODS, ERIC Knowledge management 2002-2003: The end of the beginning. KM World, Camden Jan 2003. Vol. 12, Iss. 1, pg. 8

[31]

PAGANO, P. Knowledge Management and Business Model Innovation. European Journal of Information Systems, Basingstoke Dec 2002. Vol. 11, Iss. 4, pg. 296

[32]

BUCHEL, BETTINA Building knowledge-Creating value networks. European Management Journal, London Dec 2002. Vol. 20, Iss. 6, pg. 586

[33]

GREGORY, GWEN M. A new knowledge management model. Information Today, Medford Dec 2002. Vol. 19, Iss. 11, pg. 51, 1 pgs

[34]

CARNALL, COLIN Knowledge Management. Journal of Change Management, London Dec 2002. Vol. 3, Iss. 2, pg. 189, 1 pgs

[35]

GIROUX, HELENE The justification of knowledge: Tracking the translations of quality. Management Learning, Thousand Oaks Dec 2002. Vol. 33, Iss. 4, pg. 497, 21 pgs

[36]

ROLA, MONIKA Measuring knowledge's impact. Computing Canada, Willowdale Nov 29. 2002. Vol. 28, Iss. 23, pg. 12, 1 pgs

[37]

DEMELLO, LOY Knowledge for its own sake. Computing Canada, Willowdale Nov 15. 2002. Vol. 28, Iss. 22, pg. 28, 1 pgs

[38]

MOORE, CATHLEEN Content, KM tools collaborate. InfoWorld, San Mateo Nov 4. 2002. Vol. 24, Iss. 44, pg. 16, 1 pgs

[39]

RANSOM, STEPHEN Using knowledge anchors to reduce cognitive overhead. Computer, New York Nov 2002.Vol. 35, Iss. 11, pg. 111

152

[40]

BEHOUNEK, MICHAEL A Tour of a Successful Knowledge Management Strategy. Journal of Petroleum Technology AST Nov 2002. Vol. 54, Iss. 11, pg. 33 T

[41]

MCKELLAR, HUGH KM reality and promise. KM World, Camden Nov/Dec 2002. Vol. 11, Iss. 10, pg. 18

[42]

STANKOSKY, MICHAEL KM: Side show or main event? KM World, Camden Nov/Dec 2002. Vol. 11, Iss. 10, pg. 18

[43]

ANONYMOUS Knowledge blossoms. KM World, Camden Nov/Dec 2002. Vol. 11, Iss. 10, pg. 1

[44]

HEATON, LORNA Knowledge management and professional work. Management Communication Quarterly : McQ, Thousand Oaks Nov 2002. Vol. 16, Iss. 2, pg. 210, 27 pgs

[45]

IVERSON, JOEL O Knowledge management in communities of practice. Management Communication Quarterly : McQ, Thousand Oaks Nov 2002. Vol. 16, Iss. 2, pg. 259, 8 pgs

[46]

MCPHEE, ROBERT D. Organizational knowledge expression and management. Management Communication Quarterly : McQ, Thousand Oaks Nov 2002. Vol. 16, Iss. 2, pg. 274, 8 pgs

[47]

WALSHAM, GEOFF What can knowledge management systems deliver? Management Communication Quarterly : McQ, Thousand Oaks Nov 2002. Vol. 16, Iss. 2, pg. 267, 7 pgs

[48]

ZIEGLER, REINHARD The integration of E-learning and knowledge management. E - Learning Cleveland Oct 2002. Vol. 3, Iss. 9, pg. 16, 2 pgs

[49]

GIBBERT, MICHAEL Five styles of customer knowledge management and how smart companies use them to create value. European Management Journal, London Oct 2002. Vol. 20, Iss. 5, pg. 459

[50]

MCINERNEY, CLAIRE Knowledge management and the dynamic nature of knowledge. Journal of the American Society for Information Science and Technology New York Oct 2002. Vol. 53, Iss. 12, pg. 1009

[51]

BLAIR, DAVID C. Knowledge management: Hype, hope, or help? Journal of the American Society for Information Science and Technology New York Oct 2002. Vol. 53, Iss. 12, pg. 1019

[52]

WEINBERGER, DAVID Knowledge transformation. KM World, Camden Oct 2002. Vol. 11, Iss. 9, pg. 18

[53]

GATES, BILL Byznys rychlostí myšlenky. Management Press 1999. ISBN: 80-85943-97-2

[54]

GATES, BILL Informační dálnice. Management Press 1996. ISBN: 80-85943-28-X

[55]

TAPSCOTT, DON Digitální ekonomika. Computer Press 1999. ISBN: 80-7226-176-2

[56]

DRUCKER, PETER F. To nejdůležitější z Druckera v jednom svazku. Management Press 2002. ISBN: 807261-066-X

[57]

DRUCKER, PETER F. Inovace a podnikání. Management Press 1993.

[58]

DRUCKER, PETER F. Cestou k zítřku. Management Press 1993.

[59]

DRUCKER, PETER F. Postkapitalistická společnost. Management Press 1993.

[60]

CRAINER, STUART Moderní management. Management Press 2000. ISBN: 80-7261-019-8

[61]

SLOAN, ALFRED P. Můj život s General Motors. Management Press 1998. ISBN: 80-85943-10-7

[62]

KOTLER, P. Marketing a Management. Přel. V. Rolanský, D. Bursíková, A. Bartoš, I. Indruch, K. Kvapil, J. Nováková. 2. vyd. Praha: Victoria Publishing, 1995. 789 s. Přl. z: Marketing. Management, ISBN 80-85605-082

153

[63]

NĚMEČEK, P. a kol. Vedoucí podniku - Podnik v kostce. Praha: VERLAG Dashofer, 1996, ISBN 8085605-08-2

[64]

PETERS, T.J. - WATERMAN Jr. R.H. Hledání dokonalosti. Přel. M. Kubín. 1.vyd. Praha: SvobodaLibertas, 1993. 294 s. Přel. z: In Search of Excellence. ISBN 80-205-0313-7

[65]

PORTER, M.E. - HABIBY, A. A Window on the New Economy. Inc, May 1999, vol. 21, p. 49-50. ISSN 01628968

[66]

PORTER, M.E. - TAKEUCHI, H. Fixing What Really Ails Japan. Foreign Affairs, May / Jun 1999, vol. 78, p. 66-81. ISSN 00157120

[67]

PORTER, M.E. Clusters and the New Economics of Competition. Harvard Business Review, November / December 1998, vol. 76, p. 77-90. ISSN 00178012

[68]

PORTER, M.E. Creating Advantages. Executive Excellence, December 1997, vol. 14, p. 17-18. ISSN 87562308

[69]

PORTER, M.E. The Adam Smith Address: Location, Clusters, and the "New" Microeconomics of Competition. Business Economics, January 1998, vol. 30, p. 7-13. ISSN 0007666X

[70]

PORTER, MICHAEL E. Konkurenční výhoda. Přel. V. Irgl. 1.vyd. Praha: Victoria publishing, a.s., 1993. 626 s. Přel. z: Competitive Advantage. ISBN 80-85605-12-0

[71]

ZICH, R. Application of Marketing in the Firms in Transforming Economic of the European Countries. Regional Potentials in an Integrating Europe - Conference Abstract Volume. London: Regional Studies Association, 1999, p. 161-162. ISBN 1 897721 11 0

[72]

ZICH, R. Management a konkurenceschopnost. Sborník z odborné konference k aktuálním otázkám rozvoje české ekonomiky a univerzitního vzdělávání - 2. díl. Brno: Provozně ekonomická fakulta MZLU v Brně, 1999. ISBN 80-85615-87-8

[73]

ZICH, R. Managerial Thinking as a Problem of the Czech Management. Business and Economic Development in Central and Eastern Europe - Implication for Economic Integration into Wider Europe. Torun: Uniwersitet Mikolaja Kopernika, 1999, p. 345-354. ISBN 83-231-1107-3

[74]

ZICH, R. Rozvoj manažerského myšlení a jeho význam pro úspěch. Přínosy vědeckých metod pro rozvoj ekonomiky. Brno: VUT v Brně, Fakulta podnikatelská, 1999, s. 83-92. ISBN 80 214-1343-3

[75]

FAYOL, HENRI General and Industrial Management. Pitman London 1949

[76]

FRIEDMAN, MILTON The Counter Revolution in Monetary Theory. Institute of Economic Affairs, London 1970

[77]

MALHOTRA, YOGESH Knowledge Management for the New World of Business. KM World, Camden Dec 2003. Vol. 13, Iss. 2, pg. 28

[78]

NEWMAN, BRIAN An open discussion of Knowledge management. Journal of Change Management, Birmingham Dec 1997. Vol. 5, Iss. 5, pg. 89, 2 pgs

[79]

BERTEL, THOMAS Exploring KM. Management Communication Quarterly : McQ, Thousand Oaks Jan 2004. Vol. 12, Iss. 6, pg. 311, 15 pgs

[80]

SKYRME, DAVID J. KM Basics. Information Today, Astonville Feb 2001. Vol. 9, Iss. 4, pg. 71, 63 pgs, http://www.skyrme.com/resource/kmbasics.htm

[81]

KOONTZ, H. - WEIHRICH, H. Management. Přel. V. Dolanský. 1. vyd. Praha: Victoria Publishing, 1993. 659 s. Přel. z: Management. ISBN 80-85605-45-7

154

[82]

BĚLOHLÁVEK,

F. – KOŠŤAN, P. – ŠULEŘ, O. Management. 1. vyd. Olomouc: Rubico, 2001. 642 s. ISBN:

80-85839-45-8 [83]

COLLIS,

Jill – HUSSEY, Roger Business research, Second Edition, Palgrave 2003, London ISBN:

0-333-98325-4 [84]

EASTERBY-smith,

Mark – THORPE, Richard –

LOWE,

Andy Management Research, Second Edition,

SAGE Publications 2002, London, ISBN: 0-7619-7285-4 [85]

Kolektiv autorů Diderot – všeobecná encyklopedie, Diderot 1999, Praha, ISBN: 80-902555-2-3

[86]

OpenAcademy, http://openacademy.mindef.gov.sg/OpenAcademy/Learning%20Resources/Knowledge%20Mgmt/knowledge_awards.htm

[87]

Toronto Univerisity, http://choo.fis.utoronto.ca/UvA/KMsurvey/default.html

[88]

JONÁŠ,

[89]

NONAKI, I - TAKEUCHI, The knowledge-creating company, Oxford University Press, 1994, New

Jiří – BULÍŘ, Aleš Ekonomie reformy, Management Press 1995, Praha, ISBN: 80-85603-84-5

York, ISBN: 0-195092-69-4 [90]

JOHNSON,

Richard A. The Theory and Management of Systéme, McGraw-Hill Book Copany, 1973,

Columbus, ISBN: 0-070326-34-7 [91]

TAYLOR,

Frederick Winslow The principles of scientific management, Dover Publications, Dover, 1998,

ISBN: 0-486299-88-0 [92]

Fortune, www.fortune.com

[93]

Ernst & Young Petr Hujňák, http://petr.hujnak.cz/doma_znalostni_management.htm

[94]

KMWorld’s 100, http://www.kmworld.com/100.cfm

[95]

Katalog českých firem, www.katalog-firem.cz

[96]

Steve Denning, http://www.stevedenning.com/history_knowledge_management.html

[97]

Knowledge portal, http://www.knowledge-portal.com/km_history.htm

[98]

Dictionary of Philosophy of Mind, http://www.artsci.wustl.edu/~philos/MindDict/tacitknowledge.html

[99]

Karel Richta, http://cs.felk.cvut.cz/~richta/www-si2/ws2.html

[100]

AllenWeb, http://members.aol.com/AllenWeb/history.html

[101]

Michaels & Associates, http://www.docntrain.com/surveydocntra/busres.html

[102]

University in Berkeley, http://www.sims.berkeley.edu/courses/is208/s02/History-of-PM.htm

[103]

PQA Association, http://www.pqa.net/ProdServices/ccpm/W05002001.html#3%20History%20of%20Project

155

10. Publikační činnost [1] BENEŠ, M.: Management znalostí jako nástroj pro podporu rozhodování. IN Ekonomika a řízení stavebnictví. Národní konference, VUT v Brně, FAST, 05.02.2004. ISBN 80-214-2560-1 [2] BENEŠ, M.: New trends in the knowledge management and its implementation. IN Socienty and consumption. International conference, Vilnius University, Lithuania, 16.04.2004. ISBN 9986-19-618-3 [3] BENEŠ, M.: KM implementation by the help of the pyramid method. IN Business and economic development in central and eastern Europe. National conference, Faculty of business and management, Brno, 10.09.2004. ISBN 80-214-2717-5 [4] BENEŠ, M.: Managing knowledge. IN MendelNet 2004. National conference, Mendelova zemědělská a lesnická univerzita v Brně, 26.11.2004. ISBN 80-7302-088-2 [5] BENEŠ, M.: Řízení znalostí ve veřejném sektoru. IN Business and development. Národní konference, Brno, Fakulta podnikatelská, 22.11.2004. s.45-85. [6] BENEŠ, M.: Levels of the knowledge management implementation. IN Management, economics and business development. International conference, Faculty of Business and Management, Brno, 28.05.2004. ISBN 80-214-2661-6 [7] BENEŠ, M.: Knowledge management implementation process step by step. IN Business and development. National conference, Faculty of Business and Management, Business and development, Brno, 23.06.2004. ISBN 80-214-2677-2 [8] BENEŠ, M.: Celospolečenské změny a změny v IS/IT oblasti zapříčiněné technologickým a znalostním vývojem. IN New trends of the management development. Mezinárodní konference, Brno, VUT Brno, 06.06.2004. s.37-67 [9] BENEŠ, M.: Proces tvorby znalostních center. IN Nové trendy rozvoje průmyslu. Mezinárodní konference, Fakulta podnikatelská, Brno 24.11.2004. ISBN 80-214-2787-6 [10] BENEŠ, M.: Podnikové rozhodování v souvislostech. IN Ekonomika a řízení stavebnictví. Národní konference, FAST, Brno 13.01.2003. ISBN 80-7204-265-3 [11] BENEŠ, M.: Průvodní jevy implementačního procesu Managementu znalostí. IN Nové trendy managementu. Mezinárodní konference, Fakulta podnikatelská, Brno 10.03.2003. ISBN 80-214-2382-X [12] BENEŠ, M.: Aspects of the Eastern European transformation in the global context. IN Bussiness and economic development. International conference, VUT v Brně, 01.01.2003. ISBN 80-214-2445-1 [13] BENEŠ, M., ZIMOLOVÁ, M.: Predikce vlivů moderní komunikace na podnikovou sféru. IN Nové trendy managementu. Mezinárodní konference, Fakulta podnikatelská, Brno, 18.06.2003 [14] BENEŠ, M.: Tradiční systémy managementu na rozcestí. IN MendelNET 2003. Mezinárodní konference, Mendelova zemědělská a lesnická universita v Brně, 28.11.2003. ISBN 80-7157-719-7 [15] BENEŠ, M.: Práce s informacemi. IN New Trends of the Development of Industry. Mezinárodní konference, VUT v Brně, FP, 27.11.2003. ISBN 80-214-2518-0 [16] BENEŠ, M.: Nové trendy současné správy a řízení informací. IN New Trends of the Development of Industry. Národní konference, Brno, VUT v Brně, FP, 30.11.2003. s.100 [17] BENEŠ, M.: Optimalizace organizačního uspořádání ve firmě. IN Přínosy vědeckých disciplin pro rozvoj ekonomiky. Národní konference, The benefits of the scientific disciplines for the economic advancement, Faculty of Business and Management, Brno 15.12.2003. ISBN 80-214-2532-6

156

[18] BENEŠ, M.: Zavádění a inovace IS/IT. IN Nové trendy v managementu podniků. Národní konference, FP, Brno 04.12.2002. ISBN 80-214-2354-4 [19] BENEŠ, M.: Úspěch v digitálním věku - poučení od významných zahraničních firem. IN Nové trendy vývoje podniků s důrazem na Jihomoravský region. Národní konference, VUT v Brně, 30.11.2002 [20] BENEŠ, M.: Projevy neefektivity v organizačních strukturách velkých podniků. IN Management a veřejné finance. Národní konference, FP, Brno 25.09.2002. ISBN 80-204-7265-3 [21] BENEŠ, M.: Klasifikace podnikových informačních systémů. IN Přínosy vědeckých disciplín pro rozvoj ekonomiky. Národní konference, FP, Brno 22.11.2002. ISBN 80-214-2274-2 [22] BENEŠ, M.: Využití znalostních řešení pro statistická šetření. IN Business Challenge 2005. Národní konference, VUT v Brně, FP, 25.02.2005. ISBN 80-214-2880-5 [23] BENEŠ, M.: Kontextová hodnota informací. IN Mezinárodní Baťova Doktorandská Konference. Mezinárodní konference, Zlín, Universita Tomáše Bati ve Zlíně, 21.04.2005. ISBN 80-7318-257-2

157

11. Přílohy Příloha 1: Zadání písemné práce z předmětu Praxe 2 jako podklad pro výzkum [F]

158

Příloha 2: Souhlas garanta předmětu Praxe 2 s využitím zdrojů pro výzkum [F]

159

Příloha 3: Vzor dotazníku užitého pro výzkumné šetření [G] Vážení obchodní přátelé, dostává se Vám do rukou dotazník výzkumného šetření, zaměřeného na oblast Znalostního managementu, v rámci výzkumných programů VUT v Brně, Fakulty podnikatelské. Odpovědnou osobou šetření je Ing. Milan Beneš, [email protected]. Vyplnění dotazníku Vás bude stát pouze několik minut čistého času a to zejména proto, že je zpracován v elektronické podobě. To současně zajišťuje i neobyčejnou snadnost jeho doručení zpět na uvedený e-mail. Součástí tohoto šetření je náš příslib naprosté anonymity (pokud se dobrovolně nerozhodnete se této vzdát a svoji firmu uvést). Položené otázky jsou koncipovány s maximální jednoduchostí. Dovolujeme si Vás požádat o odpověď na všechny položené otázky. Vyplněním a vrácením dotazníku pomůžete realizaci výzkumného procesu. Za participaci na tomto projektu Vám jménem celé fakulty předem děkuji.

S přátelským pozdravem Ing. Milan Beneš DOTAZNÍK VÝZKUMNÉHO ŠETŘENÍ I. Obecné informace (označte prosím vždy pouze jednu z možností) 1. Velikost firmy dle počtu zaměstnanců: a. do 50 b. 50-249 c. 250 a více 2. Základním faktorem vaší produkce je: a. kapitál b. práce c. znalost / informace d. žádný specifický / jiný 160

3. Vaše finanční situace se dá popsat jako: a. tíživá b. dobrá c. průměrná d. proměnlivá 4. Vaše tržní pozice se dá popsat jako: a. dominantní b. běžná c. marginální d. proměnlivá 5. Vaše produktové portfolio je: a. široké b. úzké II. Problémy v komunikační oblasti (odpovídejte prosím ANO/NE) 6. Je vaše organizační struktura přizpůsobivá?

_____

7. Máte více než tři úrovně řízení?

_____

8. Vyskytují se mezi zaměstnanci komunikační bariéry?

_____

9. Vynakládáte finanční prostředky efektivně?

_____

10. Jste obeznámeni s pojmem Znalostní management?

_____

11. Jste detailně obeznámeni s pojmem Znalostí management?

_____

12. Máte zaveden IS?

_____

13. Snažíte se spravovat informační a znalostní bázi?

_____

14. Snažíte se zlepšovat dovednosti zaměstnanců?

_____

15. Projevuje se u zaměstnanců neschopnost řešit zadaný úkol?

_____

16. Participuje vedení podniku na běžné provozní činnosti?

_____

17. Inovujete?

_____

18. Řídíte inovace?

_____

19. Řídíte jednorázové akce projektovým způsobem?

_____

20. Jsou nové myšlenky spíše vynuceny vnějším tlakem na podnik? _____ 21. Představuje pro Vás správa znalostí především zavedení IS?

_____

22. Máte problémy se získáním nové informace / znalosti?

_____

23. Máte problémy s vyhledáním existující informace / znalosti?

_____

24. Jsou Vaše pracovní týmy značně různorodé?

_____

25. Klasifikujete znalosti / informace dle jejich hodnoty?

_____

161

26. Provádíte školící servis Vašich zaměstnanců?

_____

27. Označil byste Vaše zaměstnance za profesionály?

_____

28. Vyřizujete většinu korespondence elektronicky?

_____

29. Nacházíte se v informačním přetlaku?

_____

30. Trvalo Vám vyplnění tohoto dotazníku méně než 5 minut?

_____

III. Identifikační informace (tato část je volitelná) 31. Obchodní název firmy

__________________

32. Vaše pozice ve firmě

__________________

Ještě jednou děkujeme za Váš čas a přejeme hodně úspěchů v dalším podnikání.

162

Příloha 4: Anotace výzkumného záměru FIM UHK [D] Výzkumný záměr FIM UHK Název:

Znalostní management pro informační společnost Knowledge Management for Information Society

Program: Označení projektu: Doba řešení:

Výzkumný záměr UHK MSM-184500001 1. 1. 1999 - 31. 12. 2004

Vysoká škola: Fakulta: Odpovědný řešitel:

Univerzita Hradec Králové Fakulta informatiky a managementu Prof. RNDr. Peter Mikulecký, CSc.

Počet řešitelů: Klasifikace hlavního oboru VZ: Klasifikace vedlejších oborů VZ:

22 JD AA, AE, AH, AN, JC

Anotace: Problematika znalostního managementu (knowledge management – někdy se také překládá jako „řízení znalostí“ nebo "správa znalostí") a jeho podpory výkonnými informačními technologiemi je nová a velice aktuální. Současné období rozvoje společnosti a její přerod v informační společnost, totiž lze také charakterizovat jako přechod od éry konkurenční výhody založené na informacích, k éře konkurenční výhody založené na tvorbě, uchovávání a využívání znalostí. Znalost (knowledge) se tedy stává kritickým strategickým zdrojem pro podnikatelské aktivity a další ekonomický rozvoj organizací, a to natolik důležitým strategickým zdrojem, že se hovoří i o postupném přechodu informační společnosti v "znalostní společnost". Tato koncepce zahrnuje v sobě přechod od v současnosti populárního „řetězce informační hodnoty“ k „řetězci znalostní hodnoty“. Zásadní rozdíl je tu v tom, že koncepce řetězce informační hodnoty pokládá za klíčovou složku všech procesů v organizaci technologické systémy, přičemž lidská složka je považována za relativně pasivního zpracovatele implementujícího „nejlepší postupy“ archivované v informační databázi. Naproti tomu koncepce řetězce znalostní hodnoty považuje lidskou složku za klíčovou komponentu, která zaručuje nepřetržité uplatňování informací a znalostí uložených v technologických systémech. Jedna z vůdčích osobností v této oblasti, Prof. Yogesh Malhotra definuje znalostní management takto: „Znalostní management se zabývá kritickými hledisky přizpůsobení, přežití a kompetence organizací čelících stále nespojitějším změnám jejich okolí. Principiálně pokrývá ty procesy v organizaci, které jsou synergickou kombinací kapacity informačních technologií při zpracování dat a informací s tvůrčí a inovativní kapacitou lidských jedinců.“ Z tohoto pohledu lidé a jejich znalosti sehrávají stále aktivnější a významnější roli v organizacích. Organizace mohou stále více budovat svou konkurenční výhodu na korporativních znalostech, na znalostech zachytávajících nejlepší postupy v organizaci

163

používané, i na znalostech představujících nejnovější pokrok v rozvoji oblasti, ve které působí. K tomu všemu jim je ve vysoké míře nápomocen znalostní management. Podle některých zdrojů lze očekávat, že výdaje na znalostní management v USA vzrostou ze sumy 410 milionů dolarů v roce 1994 na hodnotu více než 4.5 miliardy dolarů v roce 1999. Současně také 42% podniků, uvedených ve známém seznamu Fortune 1000 vytvořilo funkci CKO (Chief Knowledge Officer – ředitel pro znalostní management). Prakticky všechny významné konzultační firmy vyvinuly systém pro znalostní management, tedy systém pro formální management znalostních zdrojů, využívající moderních, zejména znalostních informačních technologií. Z tohoto pohledu lze na znalostní management nahlížet jako na proces přetváření znalostí ze zdrojů dostupných organizaci a jejich zpřístupnění pracovníkům organizace. Typické nástroje pro znalostní management zahrnují World Wide Web a ostatní služby Internetu, Lotus Notes a intranety. Velice významnou roli zde hrají aplikace výsledků výzkumu umělé inteligence – inteligentní agenti, báze znalostí, explorativní hledání a extrakce znalostí, ontologie, a další. Všechno toto tvoří bázi pro inteligentní informační technologie a systémy, které lze v oblasti znalostního managementu s výhodou využít. Důvody, pro které organizace využívají postupů a systémů znalostního managementu, jsou zhruba tyto: Vnější tlak – vlivy stále narůstající konkurence na dnešním globálním trhu nutí firmy stále více brát v úvahu znalostní management. V distribuovaných firmách, často používajících převzaté technologie, dochází nezřídka ke ztrátám znalostí kritického významu. Odchází pracovníci se svými specializovanými znalostmi a ti kteří zůstanou nemusí být schopni je hned nahradit. Geografická rozptýlenost firem je v tomto směru také podstatnou překážkou pro tradiční zacházení se znalostmi. Technologický pokrok – zejména technologie související s rozvojem Internetu hrají významnou roli také v oblasti znalostního managementu. Možnost vytváření hodnotných informací – systémy znalostního managementu pomáhají organizacím vytvářet hodnoty, zejména konverzí informací a znalostí přístupných jednotlivcům na znalosti dostupné pro pracovní skupinu nebo celou organizaci. Klasická představa o znalostním managementu vychází z idey, že organizace shromažďuje všechny své podstatné znalosti na jediném místě a zaměstnanci je využívají pro podporu svých rozhodnutí a řešení ve prospěch organizace. To je však pouze částečná implementace procesů, které patří do znalostního managementu. Tento klasický přístup totiž sice, na jedné straně zdůrazňuje konverzi privátních znalostí do všeobecně přístupné zásobárny znalostí, ale na druhé straně zcela ignoruje možnosti generování znalostí z dat nebo z textových informací. Zdůrazňuje také propojení znalostí a lidí, ale nepočítá s propojením různých typů znalostí, ani s tokem vytvořených znalostí zpět k pracovníkům. Moderní přístupy ke znalostnímu managementu by tedy měly zahrnovat následující aspekty: Konverze individuálních znalostí na všeobecně dostupné – tento aspekt v sobě obsahuje problematiku získávání znalostí od jednotlivců, jakož i problematiku sdílení znalostí a jejich reprezentace ve tvaru, který lze generovat (vytváření bází znalostí) a opakovaně využívat. Konverze dat na znalosti – explorativní získávání znalostí (knowledge discovery) nebo také dolování v datech (data mining) jsou moderní a rychle se rozvíjející oblasti, které k nalézaní a extrakci zajímavých znalostí z rozsáhlých databází a datových skladů, využívají různé metody a nástroje na bázi výsledků umělé inteligence a statistiky.

164

Konverze textové informace na znalosti – inteligentní nástroje založené na fulltextové technologii ve spojení s metodami umělé inteligence, umožňují cíleně prohledávat rozsáhlé archivy textů a firemních materiálů a znalosti v nich uložené zpřístupňovat širokému okruhu pracovníků organizace; zde nacházejí časté uplatnění také technologie založené na použití inteligentních agentů. Propojení lidí se znalostmi – výsledkem použití metod znalostního managementu často může být velice rozsáhlý zásobník znalostí, ve kterém je obtížné se orientovat. Lze vytvářet inteligentní nástroje (např. technologií inteligentních agentů), které směřují konkrétního uživatele ke konkrétnímu typu znalostí, na základě vytvořeného profilu uživatelova zájmu. Propojení různých typů znalostí – tato propojení se zaměřují na automatické vyhodnocení obsahu jednotlivých znalostí a na jeho základě vytvářejí často i vícenásobná propojení mezi jednotlivými obsahově souvisejícími entitami znalostí. Vzájemné propojení lidí – významným zdrojem znalostí je velice často jiný člověk – specialista na nějakou oblast. Různé nástroje umožňují sdílení znalostí mezi lidmi a jejich společné využívání. Klasicky se jedná o znalosti expertů, uložené v bázích znalostí, ale může se také jednat o nástroje umožňující v případě potřeby, rychle kontaktovat nejvhodnější osobu – zdroj potřebných znalostí. Propojení znalostí s konkrétnými lidmi – v klasických přístupech znalostního managementu je repositář znalostí pasivní systém – uživatel žádá sám o poskytnutí potřebných znalostí. Moderní systémy znalostního managementu však musí být schopny aktivně nabízet znalosti v nich obsažené v situacích, kdy těchto znalostí může být reálně zapotřebí. V rámci výzkumu umělé inteligence se jedná zejména o aktivní poradní systémy, z internetové technologie sem lze v jistém smyslu zařadit známé kanály typu PointCast. Neoddělitelným aspektem znalostního managementu jsou také jeho souvislostí společenské zkoumání rozvoje a existence člověka v informační společnosti a posléze ve společnosti znalostní. Zde je potřeba se zabývat, kromě jiného, filozofickou fundací výchovy a vzdělávání, a posilovat axiologickou, etickou a globální dimenzi výchovy a vzdělávání. Rozvíjení těchto témat pomůže odstraňovat bariéry v komunikaci a rozvíjet transversální rozum prostřednictvím didakticky zpracovaných integrovaných soustav poznatků. Mnohovrstevnatost současného diferentního světa se projevuje i trvale vzrůstajícím množstvím nových informací, které je spjato s kombinací nových technologií (zejména informačních a znalostních), se vzděláním a lidskou mobilitou. Ve všech těchto souvislostech se vynořují rozmanité problémy, které je nutno řešit. Z nich uvádíme například tyto: Jak rozvíjet schopnost orientace v informacích, jejich výběru a správných reakcí? Bude se člověk moci bránit informačnímu tlaku, nebo mu podlehne? Prohlubuje tázající se přístup ke světu, nebo jenom posiluje útržkovitost a povrchnost v dodávaných hotových informacích? Posiluje se produktivní zvídavost? Absorbuje nás stále něco nového, bez kontinuity s naším osobním životem, s personální historií, s životem našich předků? Zajímavým aspektem se stává také paradoxnost situace člověka v informační společnosti. Totiž o co menším problémem je přístup k informacím, o to větším problémem je jejich interpretace. Využitelnost znalostí a jejich systematizace se nestupňuje automaticky díky tomu, že máme stále rychleji, stále více informací. Tento způsob uvažování vyvolává nebezpečí formulování zjednodušených modelů reality. Je proto nutné se orientovat rovněž na problematiku rozumění a porozumění, kterou je třeba chápat jako dominantní téma života v diferentním světě.

165

Znalostnímu managementu se ve světě věnuje stále větší pozornost. Dochází ke stále většímu propojování výzkumů doposud samostatně působících specializovaných pracovišť z různých oblastí, (např. inteligentní znalostní systémy, umělá inteligence, management, informační management, a další), k formulaci společných cílů s dopadem v oblasti znalostního managementu, jakož i k zakládání pracovišť na tuto oblast specializovaných. Pořádají se vědecké konference zaměřené na oblast znalostního managementu (PAKM 98 v Basileji, PAKeM 99 v Londýně, apod.). Jedná se o oblast velice moderní a perspektivní, s velikým praktickým dopadem. Účelem výzkumného záměru je realizovat systematickou transdisciplinární vědeckou a výzkumnou činnost fakulty v oblastech souvisejících s rozvojem inteligentních informačních technologií, určených pro znalostní management a zkoumat k nim relevantní společenskovědné aspekty. Hlavní cíle výzkumného záměru jsou získání nových poznatků a výsledků v oblasti: metod pro poskytování znalostí konkrétním uživatelům, založených na inteligentní interakci člověka s počítačem, zejména se zaměřením na aktivní podporu rozhodování a inteligentní výběr informací; metod konverze textové informace na znalosti použitím inteligentních fulltextových nástrojů ve spojení s jinými metodami umělé inteligence; metod konverze dat na znalosti pomocí přístupů explorativního získávání znalostí z dat; výzkumu sociologických, psychologických, ekonomických a jiných společenských aspektů znalostního managementu a metod jeho zavádění, včetně studia jeho dopadu na různé dimenze života lidské společnosti. Aktualizace: 19.08.2004, redaktor: Filip Rubáček

166

Příloha 5: Odborný životopis autora ING. MILAN BENEŠ OSOBNÍ ÚDAJE Narozen: Státní příslušnost: Národnost: Rodinný stav: Adresa: TEL, FAX, GSM: E-mail, ICQ: VZDĚLÁNÍ 1993 – 1997 1997 – 2002 2002 – dosud PRAXE 1997 – 2001

2001 – 2002 2003 – dosud

23.6.1979, Olomouc Česká Republika česká svobodný Chelčického 463, 793 26 Vrbno pod Pradědem 554 752 565, 554 751 306, 603 194 652 [email protected], 24462152 Gymnázium v Krnově, všeobecné čtyřleté studium, www.gymnasiumkrnov.cz VUT v Brně, Fakulta elektrotechniky a komunikačních technologií, magisterský studijní program elektrotechnika a informatika, studijní obor elektrotechnická výroba a management, www.feec.vutbr.cz VUT v Brně, Fakulta podnikatelská, Ústav managementu, doktorský studijní program řízení a ekonomika podniku, www.fbm.vutbr.cz Bystřicko a.s., Příční 747, 593 01 Bystřice nad Pernštejnem, s úkoly pro řešení: zavedení a zprovoznění podnikového informačního systému, provádění ekonomických rozpočtů a kalkulací. Úkoly vyřešeny a realizovány v praxi. AutoCont a.s., zastoupení Hako a Enter s.r.o. Krnov, s úkolem pro řešení: návrh a realizace informačního systému společnosti. Úkol vyřešen a realizován v praxi. Plastkon product s.r.o., Hlavní 147, 790 84 Mikulovice, s úkolem pro řešení: vývoj a výroba nových produktů na bázi využití technologie rotačního tváření plastů. Splněna první vývojová etapa úkolu, rozpracován harmonogram pro výrobu produktů včetně akviziční činnosti.

SOUKROMÉ PODNIKÁNÍ 2001 – dosud JAZYKY • Angličtina: • Němčina:

Poskytování služeb v oblasti administrativní správy hospodářské povahy na základě živnostenského oprávnění.

a

organizačně

plynule pasivně

DOVEDNOSTI • Řidičský průkaz: skupiny A, B • Zbrojní průkaz: skupiny B, E • Odborník na oblast PC a počítačových sítí, znalost práce s PC na administrátorské úrovni, programátor v oblasti aplikací a webu • Komunikativnost, organizační schopnosti, pozitivní přístup, analytické myšlení ZÁJMY • četba a publikační činnost • psychologie, personální analýza a analýza faktů • matematika, fyzika a chemie ZDRAVÍ • dobré

167

Příloha 6: Vybraná ocenění autora

Ocenění nejlepšího příspěvku sekce na mezinárodní odborné konferenci

168

Ocenění příspěvku na zahraniční mezinárodní odborné konferenci v Litvě

169

Ocenění přínosu na zahraničním mezinárodním odborném semináři ve Varšavě 170

VYSOKÉ UČENÍ TECHNICKÉ V BRNĚ FAKULTA PODNIKATELSKÁ

Recommend Documents