VYSOKÁ ŠKOLA POLYTECHNICKÁ JIHLAVA. Vý ro bní co ntr oll i ng stro jíre nské fi r my

VYSOKÁ ŠKOLA POLYTECHNICKÁ JIHLAVA Katedra ekonomických studií

V ý ro b n í co n tr oll i ng s tro jíre n s k é fi r my bakalářská práce

Autor: Helena Dvořáková Vedoucí práce: Ing. Petr Tyráček, Ph.D., MBA Jihlava 2014

ZADÁNÍ BAKALÁŘSKÉ PRÁCE Autor práce:

Helena Dvořáková

Studijní program:

Ekonomika a management

Obor:

Finance a řízení

Název práce:

Výrobní controlling strojírenské firmy

Cíl práce:

Vypracovat strukturu

manažerského

reportu

pro

podporu

rozhodování manažerů výroby a logistiky.

Ing. Petr Tyráček, Ph.D.,MBA vedoucí bakalářské práce

Ing. Roman Fiala, Ph.D zástupce vedoucí katedry Katedra ekonomických studií

Anotace Tato bakalářská práce pojednává o výrobním controllingu strojírenské firmy MOTORPAL, a.s. Teoretická část práce vysvětluje pojetí controllingu a reportingu, analýzu odchylek od plánu a základní pojmy z managementu. Praktická část práce se věnuje procesům ve výrobě a v oblasti logistiky, analýzou klíčových ukazatelů hodnocení výkonnosti a návrhem manažerského reportu.

Klíčová slova Controlling, controllingový systém, reporting, klíčové ukazatele hodnocení výkonnosti, procesy v podniku, manažerský report.

Annotation Diese Bachelorarbeit beschäftigt sich mit dem Produktionscontrolling in der Firma MOTORPAL, a.s. In dem theoretischen Teil der Arbeit wird die Konzeption des Controllings und des Reportings, die Analyse von Abweichungen vom Plan und elementare Begriffe auf dem Gebiet des Managements vorgestellt. Der praktische Teil konzentriert sich auf Produktions- und Logistikprozesse. Zusätzlich beschäftige ich in dem praktischen Teil dieser Arbeit mit der Analyse von Schlüsselkennzahlen für die Bewertung

der

Leistungsfähigkeit

und

dem

Entwurf

des

Reports

für Managementzwecke.

Schlüsselwörter Das Controlling, für die Bewertung

das Controllingssystem, der Reporting, der

für die Managementzwecke.

Leistungsfähigkeit,

Prozesse

im

Schlüsselkennzahlen Betrieb,

Report

Poděkování Tímto bych ráda poděkovala panu Ing. Petru Tyráčkovi, Ph.D., MBA za odborné vedení této práce, za objektivní připomínky a konstruktivní kritiku práce. Dále děkuji slečně Bc. Janě Juráňové, panu Ing. Jaromíru Kulhánkovi a panu Ing. Pavlu Zimolovi za poskytnutí potřebných dat, informací a konzultací ohledně chodu společnosti MOTORPAL, a.s.

Prohlašuji, že předložená bakalářská práce je původní a zpracoval/a jsem ji samostatně. Prohlašuji, že citace použitých pramenů je úplná, že jsem v práci neporušil/a autorská práva (ve smyslu zákona č. 121/2000 Sb., o právu autorském, o právech souvisejících s právem autorským a o změně některých zákonů, v platném znění, dále též „AZ“). Souhlasím s umístěním bakalářské práce v knihovně VŠPJ a s jejím užitím k výuce nebo k vlastní vnitřní potřebě VŠPJ . Byl/a jsem seznámen/a s tím, že na mou bakalářskou práci se plně vztahuje AZ, zejména § 60 (školní dílo). Beru na vědomí, že VŠPJ má právo na uzavření licenční smlouvy o užití mé bakalářské práce a prohlašuji, že s o u h l a s í m s případným užitím mé bakalářské práce (prodej, zapůjčení apod.). Jsem si vědom/a toho, že užít své bakalářské práce či poskytnout licenci k jejímu využití mohu jen se souhlasem VŠPJ, která má právo ode mne požadovat přiměřený příspěvek na úhradu nákladů, vynaložených vysokou školou na vytvoření díla (až do jejich skutečné výše), z výdělku dosaženého v souvislosti s užitím díla či poskytnutím licence. V Jihlavě dne 29. 4. 2014 ...................................................... Podpis

Obsah OBSAH............................................................................................................................. 6 ÚVOD ............................................................................................................................... 8 1

CONTROLLING .................................................................................................. 10 1.1 POJEM CONTROLLING ........................................................................................... 10 1.2 KONCEPCE CONTROLLINGU .................................................................................. 11 1.2.1

Cíle controllingu ......................................................................................... 11

1.2.2

Funkce controllingu .................................................................................... 12

1.2.3

Controller a controlling .............................................................................. 13

1.3 PŘÍNOSY CONTROLLINGU ..................................................................................... 14 1.4 CONTROLLING VE VÝROBNÍCH PODNICÍCH ........................................................... 14 1.4.1 2

Budování systému controllingu ................................................................... 15

REPORTING ........................................................................................................ 17 2.1 SYSTÉM VÝKAZNICTVÍ ......................................................................................... 17 2.1.1

Externí a interní výkaznictví ....................................................................... 18

2.1.2

Oddělení odpovědnosti vlastníka a managementu při řízení výkonnosti.... 19

2.2 ANALÝZA , ZJIŠŤOVÁNÍ A INTERPRETACE ODCHYLEK ........................................... 20

3

2.2.1

Sledování skutečného průběhu a způsoby zjišťování odchylek ................... 20

2.2.2

Analýza odchylek......................................................................................... 21

MANAGEMENT .................................................................................................. 22 3.1 POJEM MANAGEMENT .......................................................................................... 22 3.1.1

Manažer ...................................................................................................... 22

3.2 PROCESY VE SPOLEČNOSTI ................................................................................... 22

4

3.2.1

Proces.......................................................................................................... 22

3.2.2

Měření výkonnosti procesů ......................................................................... 23

SPOLEČNOST MOTORPAL, A.S. .................................................................... 24 4.1 ZÁKLADNÍ ÚDAJE O SPOLEČNOSTI ........................................................................ 24 4.2 PROFIL SPOLEČNOSTI ........................................................................................... 25 4.3 HISTORIE SPOLEČNOSTI ........................................................................................ 26

4.4 OBCHODNÍ AKTIVITY SPOLEČNOSTI ..................................................................... 27 5

MODEL ZÍSKÁVÁNÍ DAT ................................................................................ 29

6

PROCESNÍ MODEL ORGANIZACE ............................................................... 31 6.1 MAPA PROCESŮ VE SPOLEČNOSTI ......................................................................... 31

7

PROCESY V OBLASTI VÝROBY A LOGISTIKY......................................... 33 7.1 PROCESY V LOGISTICE ......................................................................................... 33 7.1.1

Činnosti procesu ......................................................................................... 35

a)

Management výrobních objednávek................................................................ 35

b)

Management nákupních objednávek ............................................................... 35

c)

Logistické plánování ....................................................................................... 36

d)

Skladování a manipulace ................................................................................ 36

7.1.2

Výstupy procesu .......................................................................................... 36

7.2 PROCESY VE VÝROBĚ ........................................................................................... 37

8

7.2.1

Procesy plánování....................................................................................... 40

7.2.2

Procesy realizace ........................................................................................ 41

7.2.3

Procesy kontroly ......................................................................................... 42

UKAZATELE VÝKONNOSTI VE SPOLEČNOSTI ....................................... 43 8.1 UKAZATELE VÝKONNOSTI V OBLASTI LOGISTIKY ................................................ 43 8.1.1

Stav skladů .................................................................................................. 44

8.1.2

Stav rozpracované výroby........................................................................... 44

8.1.3

Plnění nákupních objednávek ..................................................................... 45

8.1.4

Plnění výrobních objednávek ...................................................................... 45

8.1.5

Plnění prodejních objednávek..................................................................... 45

8.1.6

Obrátka zásob u nákupních skladů ............................................................. 46

8.1.7

Obrátka zásob u výrobních skladů.............................................................. 46

8.1.8

Obrátka zásob u prodejních skladů ............................................................ 46

8.2 UKAZATELE VÝKONNOSTI VE VÝROBĚ ................................................................. 47 8.2.1

Plnění objemu výroby.................................................................................. 48

8.2.2

Přidaná hodnota ......................................................................................... 48

8.2.3

Produktivita................................................................................................. 48

8.2.4

Průměr OEE netto....................................................................................... 49

9

8.2.5

Spotřeba nářadí........................................................................................... 49

8.2.6

Plnění hospodářského výsledku .................................................................. 50

8.2.7

Vnitřní ztráty výroby ................................................................................... 50

MANAŽERSKÝ REPORT .................................................................................. 51 9.1 POŽADAVKY NA MANAŽERSKÝ REPORT ............................................................... 51 9.2 STRUKTURA MANAŽERSKÉHO REPORTU ............................................................... 52 9.3 MANAŽERSKÝ REPORT VÝROBY ........................................................................... 53 9.4 MANAŽERSKÝ REPORT LOGISTIKY ....................................................................... 54

ZÁVĚR........................................................................................................................... 55 SEZNAM POUŽITÉ LITERATURY ......................................................................... 58 SEZNAM OBRÁZKŮ .................................................................................................. 60 SEZNAM TABULEK ................................................................................................... 61

Úvod Controlling je subsystém podpory managementu při řízení společnosti a v současné době se stává nezbytnou součástí vedení společnosti. Trh je v současné době velice dynamický, a proto přibývá společností, které využívají systém controllingu. Sys tém controllingu slouží k včasnému odhalení možných změn či problémů, které by mohly v budoucnu nastat. Controlling se tak stává důležitou součástí vedení společnosti. Systém controllingu ve výrobě se zaměřuje na procesy probíhající ve výrobě a logistice. Činnosti tvořící jednotlivé procesy ovlivňují výsledný proces logistiky a výroby a následně tedy ovlivňují i ukazatele výkonnosti daných oblastí. Je tedy důležité sledovat jednotlivé činnosti procesů a jejich vliv na plnění ukazatelů výkonnosti ve výrobě a v logistice. Cílem mé práce je vytvořit manažerský report pro rozhodování manažerů výroby a logistiky. V teoretické části práce se zabývám obecným pojetím controllingu, reportingem a základy managementu. Popisuji funkce a cíle controllingu, upřesňuji rozd íl mezi controllingem a controllerem. Shrnuji přínosy controllingu pro společnost. Podrobněji popisuji systém controllingu ve výrobním podniku a také proces budování systému controllingu. V části o reportingu popisuji systém výkaznictví a jeho odlišnosti v externí a interní formě. Také popisuji analýzu odchylek, včetně způsobu zjišťování a interpretace odchylek. V části o managementu popisuji základní pojmy managementu a procesy ve společnosti. V praktické části práce se věnuji popisu společnosti MOTORPAL, a.s. Uvádím základní údaje o společnosti a popisuji profil společnosti, historii společnosti a její obchodní aktivity. Další úsek praktické části práce je zaměřen na procesní model organizace a dále pak na procesy v oblasti výroby a logistiky. Nejdříve znázorním obrázek mapy procesů celé společnosti, který následně popíši a blíže okomentuji. Dále popíši procesy probíhající v oblasti logistiky a výroby. Tyto procesy budou rozděleny podle cyklu PDCA a rozdělím je tedy na procesy plánování, realizace, kontroly a uskutečnění. 8

Jednotlivé procesy v oblasti logistiky a výroby mají vliv na klíčové ukazatele hodnocení výkonnosti společnosti. Proto popíši jednotlivé ukazatele výkonnosti, jejich vzorce a cílové hodnoty ukazatelů, ale také spojení s procesy ve výrobě a logistice. V další kapitole představím samotný návrh manažerského reportu pro rozhodování manažerů výroby a logistiky. Také shrnu požadavky na manažerský report ze strany jeho uživatelů a popíši jeho strukturu.

9

1 Controlling 1.1 Pojem controlling Současná literatura neuvádí jednotnou definici controllingu, ale poskytuje velké množství návrhů, definic a koncepcí vysvětlujících tento pojem. V různých zemích jsou s pojmem controlling spjaty různé představy. (ESCHENBACH 1, 2004) „Controlling je subsystém řízení, který koordinuje a cílově orientuje plánování a kontrolu, jakož i poskytování informací, a tak podporuje adaptaci a koordinaci celého systému řízení podniku. Controlling tím představuje podporu řízení.“ (HORVÁTH, 2004) V angloamerické jazykové oblasti se pojem controlling odvozuje od slova control. Význam toho slova ve slovesném tvaru může být vést, řídit, regulovat, vládnout, spravovat, obsluhovat, ovládat či kontrolovat. Ve jmenném tvaru má slovo význam kontrola, zkouška, nutnost, dozor, přezkoušení, moc, ro zkaz, násilí, omezení, vedení či zdrženlivost. (ESCHENBACH 1, 2004) V angloamerických zemích je controlling považován za jednu ze základních funkcí managementu a řadí se tedy mezi plánování, organizování, výběr a rozmísťo vání pracovníků a vedení lidí. Controllingem jako základní funkcí managementu by se měli zabývat manažeři na všech funkcích řízení. Controlling, který zajišťuje rozpoznání aktuálních i potencionálních odchylek od plánu a podporuje manažery, se v angloamerických zemích nazývá management control. (ESCHENBACH 1, 2004) V německé jazykové oblasti nedochází k problémům se záměnou controllingu, jako základní funkce managementu a controllingem, jako aktivním způsobem řízení podniku orientovaným do budoucna. Controlling je zde chápán jako porovnání p lánu a skutečnosti, ale také jako jednota plánování a kontroly. (ESCHENBACH 1, 2004) V německé literatuře jsou definice pojmu rozděleny podle funkčního hlediska. Někteří autoři popisují controllera jako

pomocnou

instanci, která poskytuje služby

managementu, který nese funkce managementu. Jiní autoři považují controllera za nositele funkcí controllingu. (ESCHENBACH 1, 2004) 10

Kvůli potížím spojeným s pojmem controllingu, byla vytvořena řada metafor, které mají přispět k objasnění činností controllera. Některé metafory nazývají controllera lodivodem, kormidelníkem, navigátorem, kopilotem či podnikovým ekonomickým svědomím podniku. (ESCHENBACH 1, 2004) „Nedostatek konzistence a přesnosti příkladů ukazuje, jak rozmanitě lze chápat controlling.“ (ESCHENBACH 1, 2004, str. 79)

1.2 Koncepce controllingu „Koncepce (koncept) controllingu je základním pojetím controllingu. Je srovnatelná s ústavou státu a zahrnuje všechny základní úvahy o účelu, způsobu funkce a spolupůsobení s druhými systémy.“ (ESCHENBACH 2, 2004, str. 93)

1.2.1 Cíle controllingu Koncepce controllingu se nejdříve věnují cílům controllingu. Cíle controllingu jsou velice důležité a tvoří základ samotného controllingu. Také jsou hlavním důvodem pro vybudování

systému

controllingu

a

stanovení

funkcí

controllingu.

(ESCHENBACH 2, 2004) Obecným cílem controllingu, který poskytuje doplňující funkce pro řízení, je přispět k zajištění životaschopnosti podniku. Se zajištěním životaschopnosti podniku souvisejí určité cíle řízení. Mezi tyto cíle řízení patří zajištění schopnosti anticipace a adaptace, zajištění schopnosti reakce či zajištění schopnosti koordinace. (ESCHENBACH 2, 2004) Zajištění schopnosti anticipace souvisí se zprostředkováním důležitých informací o možných budoucích změnách v okolí podniku. Důležité je propojení controllingu s informačním

systémem

podniku.

Zajištění

schopnosti

adaptace

souvisí

s poskytováním informací o již existujících změnách okolí. Zde je důležité, aby měl controlling připravené aktuální a vhodné informace o okolí podniku. Controlling tedy vyhledá potřebné informace o současných a budoucích změnách v okolí podniku, připraví možná rozhodnutí, bude sledovat realizaci zvoleného rozhodnutí a následně kontrolovat výsledek realizace rozhodnutí. (ESCHENBACH 2, 2004) 11

Zajištění schopnosti reakce souvisí se zavedením informačního a kontrolního systému v podniku. Tyto systémy poskytují vedoucím pracovníkům možnost průběžně sledovat vztah mezi plánovaným a skutečným vývojem. Díky informacím z těchto systémů mohou vedoucí pracovníci provádět cílově zaměřené úpravy vnitřních a vnějších poruch. (ESCHENBACH 2, 2004) Zajištění schopnosti koordinace souvisí s prováděcím systémem podniku. Controlling tedy ručí za koordinaci v systému řízení. Této koordinace lze dosáhnout, pokud controlling vytvoří potřebné předpoklady v technice řízení ke sladění aktivit jednotlivých podsystémů řízení podniku. (ESCHENBACH 2, 2004) „Zajištění jmenovaných schopností vyžaduje určité kulturní a strukturní předpoklady v podniku: Jednak musí být podniková kultura ve shodě se snahou po permanentní flexibilitě, přizpůsobení a decentrální koordinaci. Na druhé straně nesmějí permanentní změny poškodit struktury vývoje a chodu podniku. Controlling by proto měl při sledování svých přímých cílů vždy působit tvůrčím způsobe na kulturu a strukturu podniku.“ (ESCHENBACH 2, 2004, str. 95) Controlling má i tak zvané zprostředkované cíle. Tyto cíle souvisejí se zájmovými skupinami, jako jsou vlastníci kapitálu společnosti či zaměstnanci společnosti. Dalšími zájmovými skupinami mohou být zákazníci, konk urenti, dodavatelé, svazy, občanské iniciativy či média. Controlling podporuje management při přípravě strategie rovnováhy, aby bylo zajištěno přiměřeného plnění určených cílů. (ESCHENBACH 2, 2004)

1.2.2 Funkce controllingu Controlling je podsystémem a současně částí řízení podniku, proto přejímá některé úlohy manažerských funkcí, jako jsou rozhodování, koordinování, motivování, informování či kontrolování. Proto se jako funkce controllingu uvažují podpora řízení, doplnění řízení a koordinace řízení. (ESCHENBACH 2, 2004) Funkce podpory řízení spočívá v poskytování podpůrných služeb managementu. Mezi služby poskytované managementu se řadí informace vedoucích pracovníků, podpora regulace či podnikové ekonomické poradenství ve speciálních otázkách. Přičemž controlling zodpovídá za věcnou správnost a včasnou a přiměřenou podporu adresátovi. 12

Management se však radami controllingu nemusí řídit. Controlling v tomto případě zaujímá postavení na úrovni ostatních služeb. Důležité je, aby controlling informace pouze neshromažďoval, ale by je analyzoval a využíval. (ESCHENBACH 2, 2004) Funkce doplnění řízení spočívá v aktivní spolupráci controllera na řízení podniku a ve spoluvytváření podnikových struktur.

V tomto

případě controller

nese

zodpovědnost za obsah i realizaci služby. Mezi výkony řízení můžeme řadit vybudování a ošetření podnikového ekonomického systému a nástrojů, systémovou koordinaci, systém řízení a praktické myšlenky vznikající při aktivní spolupráci s managementem. (ESCHENBACH 2, 2004) Funkce koordinace systému řízení spočívá ve formování koordinace, která vytváří a spojuje systém. Controlling je zde zodpovědný za cíle a způsob splnění těchto koordinačních výkonů. (ESCHENBACH 2, 2004) „Controllingový systém zaručuje v rámci koordinace budování, ošetřování a sladění metod a nástrojů, které se používají v jednotlivých podsystémech řízení. Nositel funkce controllingu nemůže mít v této oblasti žádný nárok na výhradní výkon, nýbrž controlling je zde k nositelům příslušných provozních funkcí (např. personálního hospodaření nebo organizace) činný doplňujícím způsobem.“ (ESCHENBACH 2, 2004, str. 98)

1.2.3 Controller a controlling Controller jako pracovní pozice v podniku se výrazně liší od funkcí controllingu. Pokud se v podniku využívá controlling jako koncepce řízení, nemusí být nutně vytvořena samostatná pozice controllera. V malých a středních podnicích se obvykle nezřizuje samostatná pozice controllera. Ve velkých podnicích se obvykle zřizují controllingová pracoviště s několika controllery. (ESCHENBACH 2, 2004) Controlling vzniká vždy jako součinnost minimálně dvou pracovníků: manažera a controllera. Proto bývá controlling názorně vyobrazen jako průnik dvou množin. Kde jedna množina představuje pracovní činnosti manažera a druhá pracovní činnosti controllera. Průnik těchto množin ukazuje, že controlling patří do pracovní náplně manažerů i controllerů. Činnosti spadající do tohoto průniku bychom mohly popsat jako koordinace, inovace a informace. (ESCHENBACH 2, 2004) 13

„Nositelem procesu controllingu musí být všichni vedoucí pracovníci v podniku, kteří jej podpoří svými konkrétními výkony. Tím přebírá také management funkce a zodpovědnost controllingu. Oproti tomu controller řídí controlling. […] Příspěvky controllerů a manažerů se v controllingu doplňují. (ESCHENBACH 2, 2004, str. 117) Není stanovena přesná hranice, která by oddělovala činnosti manažera a controllera. V současnosti se činnosti manažerů a controllerů stále více prolínají. Manažeři přejímají úkoly controllerů a controlleři vstupují do managementu. (ESCHENBACH 2, 2004)

1.3 Přínosy controllingu Controlling přináší po svém plném zavedení řadu výhod. Mezi tyto výhody patří na příklad snížení nákladů na výkon, zvyšování výkonu režijních a obslužných středisek a pořádek ve firmě. (ŽIŽLAVSKÝ, 2012) Díky požadavku controllingu, aby všechny procesy v organizaci dopadly pokaždé stejně, se už na počátku zavedení controllingu snižují náklady přibližně o 5 %. Postupným zvyšováním produktivity se náklady dále snižují. (ŽIŽLAVSKÝ, 2012) Zavedením controllingu dochází ke zvyšování výkonů režijních a obslužných středisek. K navyšování výkonnosti dochází díky důslednému měření výkonnosti správních, obslužných a režijních útvarů. Výkonnost těchto útvarů může vzrůst i o několik stovek procent. To se děje převážně v podnicích, kde se dříve výkonnost měřila nedostatečně nebo vůbec. (ŽIŽLAVSKÝ, 2012) Pořádku ve firmě lze dosáhnout rozdělením procesů na velmi malé procesy. Některé procesy dříve nikdo neřídil nebo je řídil jen náhodně. Některé procesy řídil někdo jiný, než by měl. Pokud procesy ve firmě vhodně rozdělíme, přispějeme k navýšení efektivity. (ŽIŽLAVSKÝ, 2012)

1.4 Controlling ve výrobních podnicích Výrobní podniky mají specifické požadavky na systém controllingu. Ve výrobním procesu se přeměňují výrobní faktory, jako je práce, materiál a provozní prostředky na požadované výrobky. Ve výrobním procesu dále probíhá proces zpracování, montáže a transportu hotových výrobků. (KREUTZER, 2004) 14

„Vytváření výkonů výrobního podniku zahrnuje všechny činnosti od návrhu přes výrobu až k odbytu výrobků. Na výrobu je třeba pohlížet jako na dílčí proces tohoto řetězce výkonů, který se opět skládá z dílčích procesů: Plánování programu - příprava práce nákup a vnitřní logistika - výroba - kontrola jakosti. Vymezení oblasti výroby, jakož i její vnitřní struktury jsou velmi silně závislé na situaci podniku a na okolí, a nemohou být proto ideálně typicky popsány.“ (KREUTZER, 2004, str. 719) Výrobní podniky můžeme rozdělit podle kritérií komplexity a variability. Komplexita vyjadřuje počet a rozmanitost dílčích úloh, které jsou nezbytné při výrobě. Variabilita vyjadřuje počet a předvídatelnost změn požadavků, které jsou kladeny na výrobu. (KREUTZER, 2004) Na controlling jsou kladeny požadavky z okolí. Mezi tyto požadavky patří plnění cílů a řídících veličin. Plnění cílů se rozděluje na plnění strategických cílů a operativních cílů. Výroba sleduje strategické cíle ve čtyřech komplexních oblastech. K těmto oblastem patří hospodárnost, flexibilita, jakost a humanizace. Operativní cíle jsou rozděleny na věcné cíle, hodnotové cíle a humánní cíle. (KREUTZER, 2004) Hodnotové cíle jsou zaměřeny na produktivitu. Sleduje se produktivita práce, která vyjadřuje podíl množství výrobků na pracovních výkonech. Dále se sleduje produktivita věcného kapitálu, která je vyjádřena jako podíl množství výrobků na použitém kapitálu. Sleduje se také produktivita výrobního materiálu, která vyjadřuje podíl množství výrobků na spotřebě materiálu. Také se sleduje produktivita přeměny energie, která je vyjádřena jako podíl množství výrobků na spotřebě energie. (KREUTZER, 2004) Plnění řídících veličin se rozděluje na plnění strategických řídících veličin a operativních řídích veličin. Mezi strategické řídící veličiny patří technologie, kapacita, detailnost výroby, jakost a umístění. Mezi operativní řídící veličiny patří průběžná doba, vytížení kapacit a dávka na výrobní cyklus. (KREUTZER, 2004)

1.4.1 Budování systému controllingu „Informací ,koordinací a vývojem systému podporuje controlling výroby plánování, provádění a kontrolu průmyslové tvorby výkonů.“ (KREUTZER, 2004, str. 725) 15

Při budování systému controllingu se berou v úvahu úlohy a nástroje strategického controllingu výroby, úkoly a nástroje operativního controllingu výroby i nové vývojové tendence. (KREUTZER, 2004) Strategický controlling výroby dále rozpracovává strategii výroby a zajišťuje její koordinaci se strategií podniku jako celku a s filozofií podniku. Controlling na základě strategie podniku přizpůsobí oblasti rozhodování výroby tak, aby mohlo být dosaženo podnikových cílů. Během procesu tvorby strategie výroby má controlling za úkol iniciovat, koordinovat a kontrolovat celý proces tvorby strategie. Dále controlling bere v úvahu filosofii výroby, která ukazuje obecně uznávané hodnoty, principy a normy v podniku. Controller napomáhá k vytvoření podnikové kultury, která odpovídá požadavkům strategie. (KREUTZER, 2004) Operativní controlling výroby se věnuje vlastnímu procesu výroby i jeho začlenění do organizace podniku. Controlling na základě výrobního programu hledá optimální rovnováhu mezi výrobně technickými možnostmi a zájmy funkčních oblastí. V oblasti plánování a řízení výrobního procesu controlling usiluje o optimální harmonizaci řídící veličiny průběžná doba, kapacita a dávka. Controlling se během porovnávání nákladů a výnosů snaží nalézt adekvátní stupeň integrace. Dále má controlling za úkol komunikovat s oblastmi, které předcházejí výrobě či po ní následují. Také komunikuje s technikou a podnikovým hospodářstvím. (KREUTZER, 2004) Operativní controlling výroby využívá nástroje, které jsou přizpůsobené určitému účelu využití a okolí. Mezi tyto nástroje patří statické a dynamické investiční propočty, technika síťového plánu, lineární optimalizace, nástroje projektového managementu, postupy výpočtu, teorie grafů či kombinatorické metody. Může se jednat o postupy výpočtu jako je optimální výrobní dávka, optimální objednací množství a mnohé další. (KREUTZER, 2004) Nové vývojové tendence ukazují, že se oblast výroby přesunula do centra zájmu podnikového hospodářství. Důležitou součástí podnikového hospodářství se stávají počítačové podnikohospodářské a technické informační systémy, systémy řízení výroby i dalších oblastí. Úlohou controllingu je komplexní plánování zavádění podnikových systémů a řízení projektu. Dále controller porovnává náklady spojené se zaváděním podnikových systémů a jejich možné užitky pro podnik. (KREUTZER, 2004) 16

2 Reporting 2.1 Systém výkaznictví „Reporting představuje komplexní systém vnitropodnikových výkazů a zpráv, které syntetizují informace pro řízení podniku jako celku i jeho základních organizačních jednotek.“ (ŠOLJAKOVÁ, 2010, str. 10) Součástí reportingu jsou kritéria řízení výkonnosti. Tyto klíčové ukazatele výkonnosti stanovují vedoucí manažeři společnosti a používají je pro porovnání skutečného stavu se stanovenými cíli a úkoly. Je důležité, aby systém kritérií řízení obsahoval dostatečné množství základních ukazatelů vývoje efektivnosti, a aby tyto ukazatele byly vyjádřeny kombinací vhodných hodnotových a naturálních kritérií. Dále je stanoveno období, během kterého by mělo být výsledků dosaženo. Pro relativně samostatné části podniku se zpravidla používají syntetické finanční ukazatele, které zahrnují rentabilitu kapitálu, rentabilitu výnosů či rentabilitu nákladů. Pro vnitropodniková střediska se využívají analytická kritéria, která zahrnují řízení nákladů, hodnotové vyjádření kvality či časové náročnosti prováděných činností. (ŠOLJAKOVÁ, 2010) Výkazy mohou být sledovány v různých stupních podrobnosti. Mezi základní členění výkazů výsledků činnosti patří členění podle skupin a druhů výkonů, podle středisek a zákaznických skupin. Účelem je vytvoření systému interních výkazů výkonnosti ve všech základních úrovních a v potřebných stupních podrobnosti, které jsou důležité pro naplnění strategických cílů. Na všech stupních podrobnosti by měla být sledována stejná měřítka, i když nejsou přímo porovnatelná, například ziskovost, kvalita, spolehlivost. (ŠOLJAKOVÁ, 2010) Uživatelů reportingu může být velké množství a mohou mít různé požadavky, proto je důležitá obsahová i formální struktura reportingu. Důležitou součástí reportingu je výběr, zpracování, formální úprava i distribuce informací, protože jsou tyto informace určeny různým skupinám uživatelů. Každý řídící pracovník by měl mít přístup pouze k takovým informacím z reportingu, které svojí činností ovlivňuje. Kompletní informace

z reportingu

jsou

přístupné

pouze

vrcholovému

managementu.

(ŠOLJAKOVÁ, 2010) 17

Při navrhování a implementaci systému podnikového reportingu by se měl využívat vhodný postup. Nejdříve je nutno identifikovat uživatele výkazů a analyzovat jejich požadavky a potřeby, týkající se obsahu, formy a času poskytovaných informací. Poté se naplánuje rozdílný obsah výkazů pro potřeby interních a externích uživatelů. Dále se zvolí vhodná forma výkazů, může se jednat o tištěné či elektronické dokumenty. Pro zvolenou formu výkazů se navrhne jednotný design, který by se během používání neměl často měnit. Poté se zvolí vhodný způsob distribuce výkazů tak, aby byly odděleny důvěrné informace od ostatních. V konečné fázi navrhování a implementace systému podnikového reportingu se využívá zpětné vazby od příjemců výkazů. Tvůrci systému tak zjistí, jak příjemci využívají předkládané reporty, jaké mají připomínky a náměty ke zlepšování systému reportingu. (ŠOLJAKOVÁ, 2010) „Při dodržení těchto zásad je možno vybudovat reporting, který bude účelným nástrojem jak pro kvalitní řízení podniku, tak i pro budování jeho dobrých vztahů k zaměstnancům,

obchodním

partnerům,

státním

i

regionálním

orgánům,

spolupracujícím podnikům i široké veřejnosti.“ (ŠOLJAKOVÁ, 2010, str. 11)

2.1.1 Externí a interní výkaznictví Externí uživatelé výkaznictví mají přístup pouze ke zveřejňovaným informacím, jako jsou externí výkazy finančního účetnictví. Externími uživateli mohou být jednotlivci, zájmové skupiny, obchodní partneři či oprávněné kontrolní úřady. Důležité postavení mezi externími uživateli zaujímá vlastník společnosti, případně investor. (ŠOLJAKOVÁ, 2010) Interní uživatelé výkaznictví mají na rozdíl od externích uživatelů rozhodovací pravomoci a určitou odpovědnost za výsledky podniku. Interními uživateli mohou být vlastníci podniku, pokud vykonávají manažerské funkce a management na různých stupních podnikového a vnitropodnikového řízení. (ŠOLJAKOVÁ, 2010) „Jediný výchozí zpracovatelský způsob informačního zobrazení reality, konkrétních hospodářských transakcí, by měl vyústit do uživatelsky odlišných subsystémů účetních informací.“ (ŠOLJAKOVÁ, 2010, str. 14) Interní reporting slouží vedoucím manažerům na všech úrovních řízení jako nástroj při rozhodování. Dále interní reporting umožňuje rozpoznat, jak jsou plněny stanovené 18

cíle na všech stupních podnikové hierarchie i ve všech oblastech podnikání. Proto by měly být do reportingu zahrnuty všechny důležité oblasti a stupně, které jsou v podniku. (ŠOLJAKOVÁ, 2010) Pokud se zprávy z reportingu poskytují pravidelně, označujeme ho jako standardní. Standardní reporting tvoří zprávy vytvořené v pravidelných časových intervalech a v předem stanovené struktuře. Tyto zprávy se obvykle vytváří za uplynulý měsíc, čtvrtletí i celý rok. Výkazy mohou být zpracovávány v týdenním či čtrnáctidenním cyklu. U této varianty je důležité zvážit výši nákladů na vytvoření výkazů a jejich skutečné využití vedoucími pracovníky. (ŠOLJAKOVÁ, 2010) Výkazům, které se vytvářejí na požádání se standardní či obsahově různou strukturou, se říká mimořádné. Tyto výkazy se běžně nevytvářejí a mohou obsahovat standardní informace i další podrobnější analýzy. (ŠOLJAKOVÁ, 2010) Podle struktury se interní reporting dělí na souhrnné a dílčí reporty. Souhrnné reporty uvádějí základní finanční ukazatele hospodaření podniku jako celku. Tyto reporty obsahují porovnání hodnot ukazatelů s plánem a také s hodnotami ukazatelů za srovnatelné období předchozího roku. K ukazatelům by měly být vytvořeny vhodné komentáře, které blíže upřesní důvody případných odchylek. (ŠOLJAKOVÁ, 2010) „Dílčí reporty se obvykle člení podle oblastí na obchodní, výrobní, marketingovou, personální a podobně. Jejich struktura je již méně rigorózní a vychází ze specifik a zvyklostí daného podniku.“ (ŠOLJAKOVÁ, 2010, str. 15)

2.1.2 Oddělení

odpovědnosti

vlastníka

a

managementu

při

řízení

výkonnosti Zainteresované strany mají různé požadavky na strukturu a obsah reportů. Vlastníci společnosti se zajímají především o míru zhodnocení kapitálu, který vložili do společnosti. Manažeři se zajímají především o konkurenceschopnost společnosti, objemy výroby a prodeje produktů či plnění strategických cílů organizace. (ŠOLJAKOVÁ, 2010) Vedoucí pracovníci se při své práci nezaměřují pouze na míru zhodnocení vlastního kapitálu, protože je tento ukazatel souhrnným výsledkem relativně rozdílných vlivů, 19

ale sledují vývoj kritérií měření výkonnosti hlavní činnosti. Při volbě těchto kriterií se posuzují příčinné souvislosti a ovlivnitelnost zhodnocení aktiv v procesu tvorby výkonů. Dále se posuzuje vztah měření výkonnosti hlavní výdělečné činnosti za celý podnik a na jednotlivých úrovních odpovědnosti. Také je důležité, aby byla kritéria a hodnotové veličiny srozumitelně vyjádřeny a byly správně pochopeny zodpovědnými pracovníky jednotlivých útvarů. (ŠOLJAKOVÁ, 2010)

2.2 Analýza, zjišťování a interpretace odchylek 2.2.1 Sledování skutečného průběhu a způsoby zjišťování odchylek Stanovení rozpočtů je určitým základem při řízení společnosti. Aby měly stanovené rozpočty skutečný význam je třeba, aby byly porovnány se skutečně zjištěnými hodnotami daných veličin. Zjištěné rozdíly skutečných a stanovených hodnot jsou podkladem pro analýzu odchylek, která je nezbytnou součástí porovnávání skutečnosti a plánu. (ŠOLJAKOVÁ, 2010) „Moderní systém reportingu by měl umožnit na základě účetních informací přehledně a rychle zjišťovat skutečné hodnoty a odchylky.“ (ŠOLJAKOVÁ, 2010, str. 142) Odchylka tvoří rozdíl mezi hodnotou určité veličiny podle rozpočtu či kalkulace a její skutečnou hodnotou. Odchylky mohou být pozitivní či negativní. Pozitivní odchylka u nákladů vzniká, pokud jsou skutečné náklady nižší než plánované. Negativní odchylka u nákladů vzniká, pokud jsou skutečné náklady vyšší než náklady plánované. Pozitivní odchylka u výnosů vzniká, pokud jsou skutečné výnosy vyšší než výnosy plánované. Negativní odchylka u výnosů vzniká, pokud jsou skutečné výnosy nižší než výnosy plánované. (ŠOLJAKOVÁ, 2010) Odchylky od plánu se zjišťují průběžně či následně. Porovnávání plánu a skutečnosti se zpravidla provádí až po skončení určitého období, projektu či činnosti. Tento přístup vychází ze sledování skutečných nákladů a výnosů, které vznikají při výrobě či poskytování

služeb,

podle

systému

manažerského

účetnictví.

V systému

manažerského účetnictví se vyhodnocují kladné a záporné odchylky až po uplynutí určitého

časového

intervalu,

proto

převažují

následně

prováděné

odchylky.

(ŠOLJAKOVÁ, 2010) 20

Odchylky nákladů a výnosů jsou v manažerském účetnictví kalkulovány až po uplynutí určité doby což má řadu nevýhod. Nevýhodou je, že odchylky zjištěné po delší době neumožňují manažerům pružně reagovat na jejich vznik. Další nevýhodou je, že po uplynutí delší doby lze těžko stanovit faktory, které vedly ke vzniku odchylky. Opožděné informace o skutečné nákladovosti aktivit, činností, procesů či výrobků nebo zakázek jsou další nevýhodou vyhodnocování odchylek po uplynutí období. (ŠOLJAKOVÁ, 2010)

2.2.2 Analýza odchylek „Cílem analýzy odchylek je zjistit příčiny rozdílů mezi rozpočtovanou neboli standardní a skutečnou výší zisku (odchylky celkového zisku) a odpovědností za jejich vznik. Příčiny vzniku odchylek lze analyzovat na různé úrovni podrobnosti: od vyhodnocení jednotlivých transakcí až po rozdíl mezi rozpočtovanými výnosy a skutečnými výnosy za měsíc a celý podnik.“ (ŠOLJAKOVÁ, 2010, str. 146) Aby se mohly v celém podniku správně vykazovat odchylky, musí pracovníci respektovat a používat účetní postupy a pravidla, k terá se v podniku používají pro vykazování a členění nákladů a výnosů nebo oceňování zásob. Tato pravidla a metodické postupy zjišťování odchylek musí být pevně stanovena. (ŠOLJAKOVÁ, 2010)

21

3 Management 3.1 Pojem management Slovo management pochází z angličtiny a v obecném pojetí lze v českém jazyce vyjádřit jako řízení, vedení či správa. V současnosti existuje více variant vysvětlení a definic pojmu management. Užívané definice lze rozdělit do čtyř skupin. Toto rozdělení vychází z toho, co je v definicích zdůrazňováno jako úloha managementu. (FIALA, 2009) „Management je ta část osazenstva firmy, která jménem vlastníků vykonává kontrolu nad činnostmi firmy, předpokladem jejího uskutečnění je manažerská volnost jednání, tj. pravomoc a kompetence manažerů k tomu, aby mohli sledovat a realizovat cíle, které sami považují pro rozvoj firmy za prospěšné.“ (ESCHENBACH 3, 2012)

3.1.1 Manažer Manažer je vlastně profese. Pracovník, který vykonává tuto profesi je zodpovědný za dosahování cílů organizační jednotky, která mu byla svěřena. Manažer využívá kolektivu odborníků, kteří mu byli svěřeni a poskytnutých zdrojů k dosažení stanovených cílů. Manažer tedy usiluje o co nejlepší využití odborníků, příležitostí a zdrojů, které má k dispozici. (FIALA, 2009)

3.2 Procesy ve společnosti 3.2.1 Proces „Proces je definován jako soubor vzájemně souvisejících nebo vzájemně se ovlivňujících činností transformující vstupy na výstupy. Jak výrobky, tak služby se vlastně realizují v procesech. Z uvedeného vyplývá, že tedy jak jakost výrobku, tak jakost služby je ovlivněna samozřejmě jakostí procesu.“ (TYRÁČEK, 2008 str. 7) Proces i jeho kvalitu ovlivňují především tyto činitelé: lidské zdroje, materiál, použité metody, prostředí, stroje, nástroje a měření. Lidské zdroje ovlivňují kvalitu procesu nejvíce. (TYRÁČEK, 2008) 22

3.2.2 Měření výkonnosti procesů Měření výkonnosti procesů slouží ke zjišťování objektivních a přesných informací o průběhu procesů. Výkonnost procesu závisí na produktivitě a jakosti daného procesu. (TYRÁČEK, 2008) Každé měření výkonnosti procesů by mělo splňovat určité požadavky. Mezi tyto požadavky patří platnost a úplnost měření, dostatečná podrobnost a frekvence měření, požadovaná přesnost měření, možnost odhalení mezer výkonnosti, správné načasování měření, stálost získaných dat v čase, snadná srozumitelnost informací a odpovědnost za výsledky měření. (TYRÁČEK, 2008) K měření výkonnosti procesů se používají některé univerzální ukazatele. Tyto univerzální ukazatele lze rozdělit podle kategorií. Jedná se o kategorie související s délkou procesu, jakostí, pružností, náklady, přidanou hodnotou a vlivem na prostředí. (TYRÁČEK, 2008)

23

4 Společnost MOTORPAL, a.s. 4.1 Základní údaje o společnosti Společnost MOTORPAL, a.s. byla založena v roce 2006 jako akciová společnost se sídlem v Jihlavě na Humpolecké ulici 313/5, poštovní směrovací číslo 587 41. Identifikační číslo společnosti je 276 22 819. Společnost MOTORPAL, a.s. je zapsaná v obchodním rejstříku vedeném Krajským soudem v Brně oddíl B vložka 5156. Základní kapitál společnosti činí 32 000 000 Kč a je splacen v plné výši. Bylo vydáno 100 kusů kmenových akcií na jméno v listinné podobě ve jmenovité hodnotě 20 000 Kč a 100 kusů kmenových akcií na jméno v listinné podobě ve jmenovité hodnotě 300 000 Kč. (neuveden 1, 2014) Statutárním orgánem společnosti je představenstvo. Předsedou představenstva je RNDr. Milan Medonos, místopředsedou představenstva je Ing. Miroslav Čižík, členem představenstva je Ing. Petr Bič. (neuveden 1, 2014) Předmětem podnikání této společnosti je podnikání v oblasti nakládání s nebezpečnými odpady, opravy silničních vozidel, činnost účetních poradců, vedení účetnictví, vedení daňové evidence, distribuce plynu, distribuce elektřiny, obchod s elektřinou, obchod s plynem, výroba, obchod a služby neuvedené v přílohách 1 až 3 živnostenského zákona, zámečnictví, nástrojařství, silniční motorová doprava nákladní vnitrostátní provozovaná vozidly o největší povolené hmotnosti do 3,5 tuny včetně, silniční motorová doprava nákladní mezinárodní provozovaná vozidly o největší povolené hmotnosti do 3,5 tuny včetně, obráběčství, galvanizérství, smaltéřství, výroba, instalace a opravy elektrických strojů a přístrojů, elektronických a telekomunikačních zařízení, montáž, opravy, revize a zkoušky elektrických zařízení. (neuveden 1, 2014) Předmětem činnosti této společnosti je pronájem nemovitostí, bytů a nebytových prostor s poskytováním pouze základních služeb zajišťujících jejich řádný provoz. (neuveden 1, 2014) Společnost tvoří 4 různé provozy. Hlavní výroba sídlí v Jihlavě, další výrobní závody jsou v Jemnici, Batelově a ve Velkém Meziříčí. Ve všech provozech pracuje celkem 1 800 zaměstnanců. (interní data společnosti) 24

Společnost MOTORPAL, a.s. má velmi výstižné logo, které znázorňuje vstřikovac í trysku dieselového motoru. Logo je vytvořeno v barvách společnosti. (neuveden 2, 2014)

O brázek 1 : L og o s pol ečn os ti (neu ve de n 2 , 2 0 1 4 )

4.2 Profil společnosti Společnost MOTORPAL, a.s. je významným výrobcem vstřikovacích zařízení pro dieselové motory. Tato zařízení se používají převážně v aplikacích pro zemědělství a stavebnictví. Výrobky společnosti jsou součástí dieselových agregátů u lodí, lokomotiv, autobusů a lehkých nákladních vozů. K nejdůležitějším produktům patří vstřikovací čerpadla, vstřikovače a trysky pro vznětové motory. Společnost dále vyrábí díly pro automobilový průmysl a produkty přesného strojírenství. (neuveden 3, 2014) Díky vlastnímu vývoji je společnost připravena na plnění požadavků, které vyplývají ze stále přísnějších emisních limitů motorů. Vývoj společnosti se zabývá snižováním energetické náročnosti pohonů. Společnost poskytuje zákazníkům komplexní služby, které zahrnují vývoj, vzorkování, naladění vstřikovací soupravy daného motoru i sériové dodávky. (neuveden 3, 2014) Vedení společnosti považuje za základní kameny systému řízení kvalitu, životní prostředí a bezpečnost práce a ochranu zdraví při práci. Kvalitu zaručuje dodržování norem dle platné certifikace ČSN EN ISO 9001, ISO/IS 16949 a stra tegie „nulového počtu chyb“ na všech úrovních řízení s důrazem na prevenci chyb. Životní prostředí je chráněno díky dodržování ČSN EN ISO 14001, kde se dbá o udržitelný rozvoj. Bezpečnost práce a ochrana zdraví jsou zabezpečovány trvalým zvyšováním úrovně bezpečnosti a ochrany zdraví při práci, kterým chce vedení společnosti dosáhnout větší

25

ochrany zdraví při práci i větší prestiže organizace v rámci obchodních aktivit. (neuveden 3, 2014) Vedení společnosti MOTORPAL, a.s dbá nejen na vývoj produktů a dodržování certifikátů ISO, ale i o spokojenost zaměstnanců. Společnost se snaží být atraktivním zaměstnavatelem. Vedení společnosti se snaží zaměstnance motivovat k vyšším výkonům prostřednictvím tvůrčího pracovního prostředí a možností odborného růstu. Dále společnost využívá dotací z Evropské unie a státního rozpočtu České republiky k zajištění intenzivního vzdělávání svých zaměstnanců. (neuveden 3, 2014)

4.3 Historie společnosti Společnost vznikla v roce 1946 jako pobočný závod národního podniku PAL České Budějovice pod názvem PAL Jihlava. Jihlavský závod se v roce 1949 osamostatnil a k prvnímu lednu následujícího roku změnil svůj název na MOTORPAL JIHLAVA, národní podnik. Samostatný strojírenský podnik se věnoval výrobě vstřikovacích zařízení pro vznětové motory. (neuveden 3, 2014) Společnost MOTORPAL, a.s. se během své existence musela vypořádat s řadou vnějších vlivů, na které reaguje neustálým rozvojem, hledáním nových cest a budováním pozice na zahraničních trzích. Reakce společnosti spolu s vysokou kvalitou a spolehlivostí výrobků přinesly společnosti řadu obchodních příležitostí. Výrobky společnosti se v současnosti vyváží do zemí západní Evropy, Asie, Jižní Ameriky, Severní Ameriky a Afriky. (neuveden 3, 2014) Společnost se po celou dobu svého podnikání zabývá nejen vlastním vstřikováním nafty, ale i celým systémem vstřikování paliva, komplexním servisem a individuálním přizpůsobováním návrhů. Díky své komplexnosti je společnost schopna vyrobit velké množství komponentů pro vstřikovací systémy i řadu příslušenství. (neuveden 3, 2014) Společnost v posledních letech usiluje o rozvoj obchodních aktivit na trzích Ruska, Běloruska, Indie a Číny. V těchto trzích vidí vedení společnosti významný potenciál pro zvyšování objemů prodeje a dlouhodobou spolupráci. (neuveden 3, 2014) Motorpal se v posledních letech snaží prosadit na asijském kontinentu. Proto se společnost účastnila veletrhu Engine China 2013, který proběhl ve dnech od 9. 26

do 12. září. Veletrh pořádala organizace CICEIA, celým názvem China Internal Combustion Engine Industry Association. Motorpal se na veletrhu prezentoval jako výrobce vstřikovacích zařízení, vlastního kompletního systému common rail, mechanických čerpadel s elektronickou regulací a trysek pro common rail systémy. (SCHUT, 2013)

4.4 Obchodní aktivity společnosti Společnost MOTORPAL, a.s. podniká v oboru strojírenství, proto mezi její konkurenty patří převážně firmy podnikající ve stejném oboru. O své zákazníky tedy soupeří s firmami jako Bosch Diesel, s.r.o., Česká zbrojovka, a.s., Telčská strojírenská, a.s., Cummins Czech Republic, s.r.o., AGM - Agromotor, s.r.o., ComAp a.s., HATZ CZ, s.r.o. či SEAMS, s.r.o. Při výrobě společnost spotřebovává různé suroviny, látky a nářadí, které jí dodávají externí podniky. Mezi tyto společnosti patří Aknel Group, a.s., která společnosti dodává průmyslová maziva a technologická zařízení, či Linde Gas, a.s., která vyrábí a distribuuje technické i speciální plyny. Společnost při výrobě a dalších činnostech produkuje různé druhy odpadů. Proto spolupracuje se společností A.S.A., spol. s r. o., která poskytuje komplexní služby o oblasti nakládání s komunálními, průmyslovými i nebezpečnými odpady. Dále společnost spolupracuje s firmou Gemma Systems, spol. s r. o., která dodává informační systémy a poskytuje služby výrobním podnikům a organizacím. Také spolupracuje s firmou AMITECH, spol. s r. o., která provádí údržbu zahrad a parků včetně sečení trávy. Společnost MOTORPAL, a.s. dodává vstřikovací zařízení renomovaným firmám jako jsou Deutz, Minsk, Zetor Tractors, MMZ, Wuxi R. I., John Deere, Steyr Motors, Tatra, Andoria, Stanadyne, Delphi Diesel Systems, R. Bosch a další výrobci dieselových motorů. Dále společnost vyrábí přesné díly pro společnost Wabco či Škoda VW. (neuveden 2, 2014) Společnost MOTORPAL, a.s. vyrábí značnou část své produkce pro zahraniční odběratele. Proto tvoří tržby z prodeje výrobků určených pro export přes 85 % z celkového objemu tržeb. (neuveden 2, 2014)

27

Členové vedení společnosti si uvědomují zásadní postavení podniku na Vysočině a proto se snaží finančně vypomáhat neziskovým sdružením a sportovním klubům v kraji. Společnost sponzoruje například sdružení Srdíčko, Sdružení české katolické charity, FC Vysočina Jihlava či HC Dukla Jihlava. (neuveden 4, 2014)

28

5 Model získávání dat VÝROBA ZD1

ZD2

ZD3

ZD4

LOGISTIKA ZDn

ZD1

ZD2

ZD3

ZD4

ZDn

KPI 1 KPI 2 KPI 3 KPI 4 KPI 5 KPI 6 KPI 7 KPI 1 KPI 2 KPI 3 KPI 4 KPI 5 KPI 6 KPI 7 KPI 8

JEDNOTLIVÉ DATABÁZE Obrázek 2: Model získávání dat pro výpočet KPI

29

Obrázek číslo 2 znázorňuje model získávání dat pro výpočet klíčových ukazatelů výkonnosti ve společnosti. Písmena ZD tvoří zkratku pro zdroj dat z výroby nebo v logistice. Skupina sedmi KPI zastupuje klíčové ukazatele výroby a skupina osmi KPI představuje klíčové ukazatele v oblasti logistiky. Část označená jako jednotlivé databáze znázorňuje, že primární data slouží k sestavení databází zaměřených na různé oblasti. Jednotlivé linie vedoucí od zdrojů dat ve výrobě či logistice představují získávání dat pro vytvoření databází výroby nebo logistiky. Linie vedoucí od ukazatelů výkonnosti představují vazby mezi jednotlivými zdroji dat a výslednou hodnotou daného uka zatele výkonnosti. Vazby znázorněné na obrázku ukazují, které zdroje dat mají vliv na konkrétní ukazatel výkonnosti a naopak. Dále vazby umožňují zjistit zdroj případné chyby v záznamech či databázích. Tyto vazby umožňují také zjišťovat příčiny odchylek sk utečných hodnot KPI od jejich plánované hodnoty či cíle. Tento model získávání dat je podkladem pro další části práce, ve kterých popíši jednotlivé klíčové ukazatele výkonnosti a procesy logistiky a výroby, které je ovlivňují. Dále popíši způsob výpočtu ukazatelů a zdroje dat jednotlivých ukazatelů výkonnosti.

30

6 Procesní model organizace 6.1 Mapa procesů ve společnosti Společnost Motorpal, a.s. je certifikovaná podle ČSN EN ISO 9001 i podle dalších norem z řady ISO, a proto využívá procesní přístupy. Procesně orientovaný systém řízení je nutnou podmínkou při zavádění certifikace podle ISO 9001. Tato norma je postavena na filosofii Total Quality Management, která zahrnuje na příklad vedení prostřednictvím cílů, programy nulového počtu chyb, práce v procesech, zapojení všech zaměstnanců, odpovědnost vůči okolí, neustálé zlepšování s měřitelnými veličinami či pravidelné audity managementu. (TYRÁČEK, 2008) Díky procesnímu přístupu lze dosáhnout požadovaných výsledků mnohem účinněji, protože jsou jednotlivé procesy rozděleny na relativně malé části. Procesní přístup rozděluje činnosti v podniku na řídící, hlavní a podpůrné procesy. ŘÍDÍCÍ PROCESY Ř1 STRATEGICKÉ ROZHODOVÁNÍ A PLÁNOVÁNÍ Ř1.1 FINANCE Ř1.2 MAKE OR BUY

Ř2 ŘÍZENÍ KVALITY Ř2.1 KONTROLA KVALITY

požadavky

dodávky H1 H1.1 OBCHOD H1.2 NÁKUP

H2 H2.1 NÁVRH A VÝVOJ VÝROBKU

objednávky

H2.2 TECHNICK

H3 H3.1 VÝROBA H3.2 LOGISTIKA H3.3 MOTORPAL PRODUCTION SYSTÉM

H2.3 ÚDRŽBA

zpětná vazba

SPOKOJENOST ZAINTERESOVANÝCH STRAN

ZAINTERESOVANÉ STRANY

HLAVNÍ PROCESY

PODPŮRNÉ PROCESY P1.1 PERSONALISTIKA

P1.2 FACILITY

P1.3 INFORMATIKA

P1.4 BEZPEČNOSTNÍ PREVENCE

Obrázek 3: Mapa procesů s polečnosti (interní data s polečnosti, vlastní zpracování)

Obrázek číslo 2 znázorňuje procesní mapu společnosti MOTORPAL, a.s. Jsou zde uvedeny řídící procesy, hlavní procesy, podpůrné procesy a vazby mezi těmito procesy i zainteresovanými stranami.

31

Na obrázku číslo 2 jsou znázorněné i zainteresované strany a jejich vazby a požadavky na hlavní procesy společnosti. Šipkami jsou znázorněné vazby mezi jednotlivými procesy společnosti. Řídící procesy společnosti jsou rozděleny na oblast strategického rozhodování a plánování a oblast řízení kvality. Strategické rozhodování a plánování se sestává z procesu financí a procesu make or buy. Řízení kvality tvoří proces kontroly kvality. Hlavní procesy společnosti jsou rozděleny do tří základních oblastí. První oblast je tvořena procesem obchodu a procesem nákupu. Druhá oblast je tvořena procesem návrhu a vývoje výrobku a procesu. Do této oblasti patří i proces technického servisu a proces údržby. Třetí oblast tvoří proces výroby, proces logistiky a proces Motorpal production system. Podpůrné procesy společnosti jsou rozděleny na proces personalistiky, proces facility, proces informatiky a proces bezpečností prevence.

32

7 Procesy v oblasti výroby a logistiky 7.1 Procesy v logistice V oblasti logistiky probíhá velké množství procesů, které jsou nezbytné pro zajištění logistických činností, výroby produktů a podpůrných činností. K zajištění procesů jsou nutné určité zdroje, které lze rozdělit na materiálové zdroje a lidské zdroje. Tyto zdroje vytvářejí vstupy potřebné pro vlastní průběh procesu. Po ukončení činností procesu vzniká potřebný výstup, který je následně využíván. Činnosti procesů jsou sledovány a následně hodnoceny pomocí ukazatelů výkonnosti. Vlastníkem všech procesů, které se týkají logistiky je viceprezident pro výrobu a logistiku. Viceprezident pro výrobu a logistiku odpovídá za zdroje, vstupy, postupy, měření, kontrolu i výstupy procesů v logistice. Cílem procesů logistiky je dodání objednávky zákazníkovi včas, na správné místo, v požadovaném množství a kvalitě, s optimálními náklady. MATERIÁLOVÉ ZDROJE

LIDSKÉ ZDROJE

Tabulka č. 1

Tabulka č. 2 ČINNOSTI

VSTUPY Tabulka č. 3

PROCESU

VÝSTUPY

LOGISTIKY

UKAZATELÉ VÝKONNOSTI Tabulka č. 4 Obrázek 4: Žel ví diagram procesů logistiky

Obrázek 3 znázorňuje diagram procesů logistiky ve společnosti. Uvedené lidské a materiálové zdroje jsou důležité k průběhu procesu. Vstupy slouží jako podklady k uskutečnění procesu. Činnosti procesu logistiky popisují úkol, který je třeba procesním přístupem vyřešit. Výstup je nejdůležitější částí procesu a je také důvodem 33

k uskutečnění procesu. Dále tu jsou ukazatele výkonnosti, které hodnotí výsledky činnosti procesu. Tabulka 1: Materiálové zdroje (interní data společnosti, vl astní zpracování)

MATERIÁLOVÉ ZDROJE Produkt

Dodavatel

osobní počítače

informatika

skladovací a manipulační technika

nákup

vybavení skladů

facility

komunikační technologie

facility, nákup

dokumentace

logistika

Materiálové zdroje potřebné pro uskutečnění procesu logistiky musí být zajištěny v požadované kvantitě, kvalitě, druhu a termínu. Tabulka 2: Li dské zdroje (interní data s polečnosti, vlastní zpracování)

LIDSKÉ ZDROJE Produkt

Dodavatel

skladník

lidské zdroje

výrobní logistik

lidské zdroje

nákupní logistik

lidské zdroje

logistický plánovač

lidské zdroje

vedoucí

lidské zdroje

manipulant

lidské zdroje

Lidské zdroje potřebné pro uskutečnění procesu logistiky musí mít odpovídající kvalifikaci, být v požadovaném počtu a ve správném termínu. Jen tehdy lze dosáhnout optimálních výsledků procesu logistiky. Dalšími zdroji, které jsou nutné k uskutečnění procesu logistiky, jsou finanční a informační zdroje. Finanční zdroje tvoří investice, které se týkají rozpočtu střediska. Informační zdroje tvoří systém Infor , komunikační a informační systém Lotus Notes či technologické postupy ze systému Sysklass.

34

Tabulka 3: Vstupy (interní data s polečnosti, vl astní zpracování)

VSTUPY Produkt

Dodavatel

Termín

finanční plán

finanční účetnictví

1x ročně

obchodní plán

obchodní úsek

1x měsíčně

požadavky zákazníků

obchodní úsek

1x týdně

potvrzené výrobní kapacity

výroba

1x týdně

výrobní plán

logistika

1x měsíčně

kapacity dodavatelů

logistika

1x ročně

prodejní objednávka

obchodní úsek

denně

výhledy zákazníků

logistika

1x měsíčně

hodnocení dodavatelů

nákup

průběžně

historická data

logistika

denně

zákaznické odvolávky

logistika

denně

Vstupy potřebné k uskutečnění procesu logistiky vznikají přímo ve spo lečnosti. Je důležité, aby tyto vstupy byly zabezpečeny v požadované kvalitě a ve správný čas.

7.1.1 Činnosti procesu a)

Management výrobních objednávek

Činnost procesu logistiky týkající se výrobního rozvrhování probíhá na základě finančního plánu, obchodního plánu, prodejní objednávky a potvrzení výrobní kapacity.

b)

Management nákupních objednávek

Podkladem pro činnost procesu logistiky týkající se zajišťování materiálu pro výrobu je výrobní plán, kapacity dodavatelů a hodnocení dodavatelů. Činnost procesu logistiky týkající se dopravy probíhá na základě prodejní objednávky a výhledů zákazníka. Podkladem pro činnost procesu logistiky týkající se zpracování informací od dodavatelů jsou kapacity dodavatelů, obchodní plán a hodnocení dodavatelů. 35

Činnost procesu logistiky týkající se spolupráce na hodnocení dodavatelů probíhá na základě kapacity dodavatelů, zákaznických odvolávek a historických dat.

c)

Logistické plánování

Činnosti procesu týkající se předpovědi poptávky vycházejí z historických dat a výhledů zákazníků. Činnost procesu logistiky týkající se kapacitního vyvažování probíhá na základě výrobního plánu, hodnocení dodavatelů a potvrzení výrobní kapacity.

d)

Skladování a manipulace

Činnosti procesu logistiky týkající se příjmu a výdeje materiálu vycházejí z informací o výrobním plánu a prodejní objednávce. Podkladem pro činnost procesu logistiky týkající se manipulace jsou prodejní objednávky a požadavky zákazníků. Činnosti procesu logistiky týkající se zpracování informací probíhají na základě výrobního plánu, požadavků zákazníků, prodejních objednávek a hodnocení dodavatelů. Podkladem pro činnost procesu logistiky týkající se expedice jsou prodejní objednávky a výhledy zákazníků.

7.1.2 Výstupy procesu Výstupy procesu logistiky jsou: předpověď poptávky dodání výrobků zákazníkům příjem materiálu plán nákupu (nákupní objednávky) zajištění výroby materiálem uskladněný materiál, polotovary výrobky plán výroby (výrobní objednávky) - množství, sortiment, termíny

36

Výstupy procesu logistiky dále využívá logistika a výroba. Tyto výstupy slouží k zajištění dodání produktů zákazníkovi včas, na správné místo, v požadovaném množství a kvalitě a s optimálními náklady. Tabulka 4: Uk azatelé výkonnosti (interní data s polečnosti, vl astní zpracování )

UKAZATELE VÝKONNOSTI Cíl

Ukazatel stav skladů

dle výrobní politiky

stav rozpracované výroby

dle výrobní politiky

plnění nákupních objednávek

nad 75 %

plnění výrobních objednávek

nad 75 %

plnění prodejních objednávek

nad 85 %

obrátka zásob - nákupní sklady

9 dnů

obrátka zásob - výrobní sklady

14 dnů

obrátka zásob - prodejní sklady

11 dnů

V tabulce číslo 4 jsou uvedeny ukazatele výkonnosti v oblasti logistiky. Tyto ukazatele tvoří výběr z ukazatelů, které lze sledovat v této oblasti. Uvedené ukazatele využiji při tvorbě manažerského reportu logistiky. Každý proces, který probíhá v oblasti logistiky je nutno dokumentovat. Souběžně s procesem tedy vzniká dokumentace procesu. Takto vznikají dokumenty o identifikaci a sledovatelnosti výrobků, o expedici na sklad a dodávání hotových výrobků, o hospodaření s obaly na výrobky, peletami a ukládacími bednami a o skladování a manipulaci s materiálem a výrobky. Pracovníci také dodržují pokyny příslušných skladů.

7.2 Procesy ve výrobě Ve výrobě probíhá velké množství procesů, které jsou nezbytné pro zajištění plánování výroby, vlastní výroby, odvádění výroby či kontroly plnění výrobního plánu. K zajištění procesů jsou nutné určité zdroje, které lze rozdělit na materiálové zdroje a lidské zdroje. Tyto zdroje vytvářejí vstupy potřebné pro vlastní průběh procesu. Po ukončení činností procesu vzniká potřebný výstup, který je následně využíván. Činnosti procesů jsou sledovány a následně hodnoceny pomocí ukazatelů výkonnosti. 37

Vlastníkem všech procesů, které se uskutečňují ve výrobě je viceprezident pro výrobu a logistiku. Viceprezident pro výrobu a logistiku odpovídá za zdroje, vstupy, postupy, měření, kontrolu i výstupy procesů ve výrobě. Cílem procesu výroby je vyrábět včas a kvalitně požadované výrobky. MATERIÁLOVÉ ZDROJE

LIDSKÉ ZDROJE

Tabulka č. 5

Tabulka č. 6 ČINNOSTI

VSTUPY Tabulka č. 7

PROCESU

VÝSTUPY

VÝROBY

UKAZATELÉ VÝKONNOSTI Tabulka č. 8 Obrázek 5: Žel ví diagram procesů výroby

Obrázek 4 znázorňuje diagram procesů výroby ve společnosti. Uvedené lidské a materiálové zdroje jsou důležité k průběhu procesu. Vstupy slouží jako podklady k uskutečnění procesu. Činnosti procesu výroby popisují úkol, který je třeba procesním přístupem vyřešit. Výstup je nejdůležitější částí procesu a je také důvodem k uskutečnění procesu. Dále tu jsou ukazatele výkonnosti, které hodnotí výsledky činnosti procesu.

38

Tabulka 5: Materiálové zdroje (interní data společnosti, vl astní zpracování)

MATERIÁLOVÉ ZDROJE Produkt výrobní prostředí

Požadavky

Dodavatel facility

odpovídající požadavkům výroby a BOZP

stroje, zařízení

technický servis

zařízení ve stavu odpovídajícímu požadavkům kvality a kapacity

provozní látky

facility

kvalita, kvantita, druh, termín

ochranné pomůcky

lidské zdroje

kvalita, kvantita, druh, termín

nářadí, přípravky

technický servis

kvalita, kvantita, druh, termín

energie

facility

kvalita, kvantita, druh, termín

informační systém

informatika

kvalita, kvantita, druh, termín

měřidla

technický servis

kvalita, kvantita, druh, termín

měřící zařízení

metrologie

kvalita, kvantita, druh, termín

technická dokumentace

technický servis

kvalita, kvantita, druh, termín

Materiálové zdroje potřebné pro realizaci procesu výrobu musí být zajištěny v požadované kvalitě, kvantitě, druhu a termínu. Tabulka 6: Li dské zdroje (interní data s polečnosti, vlastní zpracování)

LIDSKÉ ZDROJE Produkt personál

Dodavatel lidské zdroje

Požadavky legislativní školení, vzdělávání, rozvoj zaměstnanců

personál

lidské zdroje

odpovídající kvalifikace, požadovaný počet, termín

Lidské zdroje potřebné pro uskutečnění procesu výroby musí splňovat stanovené požadavky. Poté lze dosáhnout optimálních výsledků procesu výroby. Dalšími zdroji, které jsou nutné k uskutečnění procesu výroby, jsou finanční a informační zdroje. Finanční zdroje tvoří investice, které se týkají rozpočtu střediska. Informační zdroje tvoří systém Infor, komunikační a informační systém Lotus Notes či technologické postupy ze systému Sysklass. 39

Tabulka 7: Vstupy (interní data s polečnosti, vl astní zpracování)

VSTUPY Produkt

Požadavky

Dodavatel

výrobní plán

logistika

1x za 1 - 3 měsíce

kapacita výroby

logistika

1x za 1 - 3 měsíce

plán investic

investiční komise

plovoucích 12 měsíců

týdenní výrobní plán (výrobní logistika

1x týdně souhlas

objednávka)

s kapacitami

zařazení vývojové objednávky

logistika

průběžně

funkční skladové hospodářství

logistika

kvalita, kvantita, ID, místo

výrobní dokumentace

total fluid

ověřená technická

management, MLG

dokumentace

technický servis

kvalita,

do týdenního výrobního plánu

nářadí

kvantita,

druh,

termín měřící zařízení

metrologie, kvalita

schopnost měřidla, kapacita měřidla

energie

facility

kvalita,

kvantita,

druh,

kvantita,

druh,

kvantita,

druh,

termín total fluid management

technický servis

kvalita, termín

informační systém

informatika

kvalita, termín

plán údržby stroje

technický servis

s předáním stroje

rozhodnutí o opravě

kvalita, TPV,

postup opravy, kalkulace

controlling

7.2.1 Procesy plánování Proces odsouhlasení výrobního plánu a odsouhlasení kapacity výroby se uskutečňuje na základě výrobního plánu a kapacity výroby. Tyto vstupy jsou v průběhu procesu přeměněny na výstupy, kterými jsou potvrzení výrobní kapacity a potvrzení výrobního 40

plánu. Tato potvrzení využívá logistika. Proces odsouhlasení výrobního plánu a odsouhlasení kapacity výroby probíhá jedenkrát týdně. Při procesu plánování kapacit se využívá výrobní plán. Tento vstup je přeměněn na výstup, kterým je požadavek na nábor zaměstnanců. Požadavek na nábor zaměstnanců je doprovázen informacemi o kapacitách a využívá ho personalistika a logistika. Tento proces se opakuje podle potřeby zajištění.

7.2.2 Procesy realizace Proces tvorby denního plánu se uskutečňuje na základě týdenního výrobního plánu (výrobní objednávka) a zařazení vývojové objednávky do týdenního výrobního plánu. Výstupem tohoto procesu je denní plán. Denní plán využívá výroba a technické středisko nářaďovna. Denní plán by měl být v souladu s aktuálními kapacitami. Proces vlastní výroby se uskutečňuje na základě funkčního skladového hospodářství, výrobní dokumentace, nářadí, měřících zařízení, energie, total fluid managementu a informačního systému. Výstupem procesu vlastní výroby je požadavek na naskladnění výrobku či hlášení o poruše. Požadavek na naskladně ní výrobku aktivuje logistiku a kvalitu. Logistika vytváří záznam o kvantitě, přiřazeném ID, plnění výrobní objednávky v termínu a provede zápis do systému Infor. Kvalita vystavuje hlášení o shodě či neshodě výrobku, případně o nutnosti opravy výrobku. Hlášení o poruše aktivuje údržbu, která zajistí opravu stroje a držení klíčových ND. Při procesu opravy výrobku se využívá rozhodnutí o opravě. Rozhodnutí o opravě by mělo určovat postup opravy a její kalkulaci. Výstupem procesu opravy výrobku je požadavek na naskladnění výrobku. Tento výstup využívá logistika. Logistika následně vytvoří záznam o kvalitě, přiřazením ID, plnění výrobních objednávek v termínu a provede zápis do systému Infor. Proces odvádění výroby se sleduje pomocí evidence odvádění výrobků na sklad. Výstupem procesu odvádění výroby jsou aktuální data v informačním systému. Tento výstup využívá logistika. U dat v informačním systému se sleduje správnost a včasnost. Podkladem pro proces provozní údržby stroje je plán údržby stroje. Plán údržby stroje se aktualizuje při předání stroje. V průběhu procesu vznikne výstup, kterým je správně 41

provedená údržba stroje. Tento výstup se využívá ve výrobě. Důležitou částí procesu je vytvoření záznamu o provedení údržby stroje.

7.2.3 Procesy kontroly Proces kontroly plnění výrobního plánu se uskutečňuje na základě aktuálních dat z informačního systému o odvádění výroby. Výstupem procesu kontroly plnění výrobního plánu je report plnění výrobního plánu. Tento výstup využívá logistika a výroba. Report plnění plánu se vytváří denně. Tabulka 8: Uk azatelé výkonnosti (interní data s polečnosti, vl astní zpracování )

UKAZATELE VÝKONNOSTI Cíl

Ukazatel plnění objemu výroby

dle výrobního plánu

přidaná hodnota

dle výrobního plánu

produktivita

91 %

průměr OEE netto

85 %

spotřeba nářadí

42 CZK/NHc

plnění hospodářského výsledku

0 tis. CZK

vnitřní ztráty výroby - podíl

4,00 Kč/NH

V tabulce číslo 8 jsou uvedeny ukazatele výkonnosti ve výrobě. Tyto ukazatele tvoří výběr z ukazatelů, které lze sledovat v této oblasti. Uvedené ukazatele výkonnosti využiji při tvorbě manažerského reportu výroby. Každý proces, který probíhá ve výrobě je nutno dokumentovat. Souběžně s procesem tedy vzniká dokumentace procesu. Takto vzniká provozní dokumentace, která obsahuje jednotné návody. Pracovníci také dodržují pokyny související s výrobním procesem.

42

8 Ukazatele výkonnosti ve společnosti 8.1 Ukazatele výkonnosti v oblasti logistiky Proces logistiky tvoří různorodé činnosti, které se člení do čtyř oblastí. Jedná se o oblast managementu výrobních objednávek, management nákupních objednávek, logistické plánování a skladování a manipulaci. Každá z těchto oblastí se sestává z činností, které jsou nezbytné pro výsledný proces. Výsledný proces logistiky je tedy ovlivňován jednotlivými činnostmi procesu. V oblasti logistiky se používá k hodnocení výkonnosti osm ukazatelů výkonnosti. Mezi tyto ukazatele se řadí ukazatel stavu skladů, stav rozpracované výroby, plnění nákupních objednávek, plnění výrobních objednávek, plnění prodejních objednávek, obrátka zásob u nákupních skladů, obrátka zásob u výrobních skladů a obrátka zásob u prodejních skladů. Tabulka 9: Uk azatele výkonnosti a související činnosti procesu logistiky

Ukazatel

A

B

stav skladů

x

x

stav rozpracované výroby

x

x

plnění nákupních objednávek

x

x

plnění výrobních objednávek

x

x

plnění prodejních objednávek

x

obrátka zásob - nákupní sklady

x

obrátka zásob - výrobní sklady

x

obrátka zásob - prodejní sklady

x

C

D

E

F

G

H

I

x

x

x

x

J

K x

x x

x

x

x

x x

x x

x

x

x

x

x

x

x

x

x

x

x

x

x

x

x

Legenda k tabulce číslo 9: A - výrobní rozvrhování B - zajišťování materiálu C - doprava D - zpracování informací od dodavatelů E - spolupráce na hodnocení dodavatelů F - předpověď poptávky 43

G - kapacitní vyvažování H - příjem a výdej materiálu I - manipulace J - zpracování informací K - expedice Tabulka číslo 9 znázorňuje vazby mezi ukazateli výkonnosti v logistice a jednotlivými činnostmi procesu logistiky. Pokud má některá činnost procesu vliv na výslednou hodnotu daného ukazatele, je tato činnost v tabulce označena písmenem x.

8.1.1 Stav skladů Ukazatel stavu skladů vyjadřuje hodnotu výrobních a materiálových skladů v peněžním vyjádření v určitém okamžiku. Stav skladů lze spočítat jako součet peněžního vyjádření hodnoty výrobních skladů a peněžního vyjádření hodnoty materiálových skladů. K výpočtu tohoto ukazatele je zapotřebí údajů z informačního systému Infor. V Inforu se nachází databáze o stavech skladů výrobních i materiálových. Jedná se o evidenční sklady v dokumentech logistiky, týkajících se výrobní logistiky a nákupní logistiky. Tyto dokumenty se vytvářejí na základě evidenčních karet skladů.

8.1.2 Stav rozpracované výroby Ukazatel stavu rozpracované výroby vyjadřuje hodnotu rozpracovaných výrobních objednávek v peněžním vyjádření v určitý okamžik. Stav rozpracované výroby znázorňuje peněžní vyjádření hodnoty rozpracované výroby. K zjištění stavu rozpracované výroby je třeba dat z informačního systému Infor. V systému se nachází databáze o výrobních objednávkách. Z této databáze lze získat údaje o objednávkách, které jsou aktivní až neuzavřené. Tato databáze se nachází v dokumentech logistiky, týkajících se výrobní logistiky. Údaje zapisované do této databáze se získávají z karet přejímek, které se evidují v jednotlivých střediscích.

44

8.1.3 Plnění nákupních objednávek Ukazatel plnění nákupních objednávek vyjadřuje počet splněných nákupních objednávek za určité období. Splněná nákupní objednávka je taková objednávka, při které je dodržen termín plánovaného dodání v požadovaném množství a sortimentu. (interní data společnosti) K zjištění ukazatele plnění nákupních objednávek je třeba údajů z informačního systému Infor. V systému se nachází databáze o nákupních objednávkách. Tato databáze je umístěna v dokumentech logistiky, týkajících se nákupní logistiky v oddílu zásob. Data tvořící tuto databázi se získávají na základě dodacích listů vystavených dodavatelem.

8.1.4 Plnění výrobních objednávek Ukazatel plnění výrobních objednávek vyjadřuje počet splněných výrobních objednávek za určité období. Splněná výrobní objednávka je taková objednávka, při které je dodržen termín plánovaného dodání v požadovaném množství a sortimentu. (interní data společnosti) K zjištění ukazatele plnění výrobních objednávek je třeba údajů z informačního systému Infor. V systému se nachází databáze výrobních objednávek. Tato databáze je umístěna v dokumentech

logistiky,

týkajících se

výrobní logistiky

v oddílu

výrobních

objednávek. Data tvořící tuto databázi se získávají z evidenčních karet skladů.

8.1.5 Plnění prodejních objednávek Ukazatel plnění prodejních objednávek vyjadřuje počet splněných prodejních objednávek za určité období. Splněná prodejní objednávka je taková objednávka, při které je dodržen termín plánovaného dodání v požadovaném množství a sortimentu. (interní data společnosti) K zjištění ukazatel plnění prodejních objednávek je třeba údajů z informačního systému Infor.

45

8.1.6 Obrátka zásob u nákupních skladů Ukazatel obrátky zásob u nákupních skladů vyjadřuje kolikrát se otočil materiál na skladě za určitý počet dní. Obrátku zásob u nákupních skladů lze spočítat jako podíl konečné hodnoty skladů v peněžním vyjádření a výdeje za požadované období násobené počtem dní za období. K výpočtu tohoto ukazatele je zapotřebí údajů z informačního systému Infor. V Inforu se nachází databáze nákupních skladů. Tato databáze je umístěna v dokumentech logistiky, týkajících se nákupní logistiky v oddílu sledování nákupních objednávek. Data potřebná k sestavení databáze se získávají z údajů dodacích listů.

8.1.7 Obrátka zásob u výrobních skladů Ukazatel obrátky zásob u výrobních skladů vyjadřuje kolikrát se otočily polotovary na výrobních skladech za určitý počet dní. Obrátku zásob u výrobních skladů lze spočítat jako podíl konečné hodnoty skladů nedokončené výroby v peněžním vyjádření a výdeje za požadované období násobené počtem dní za období. K výpočtu tohoto ukazatele je zapotřebí údajů ze systému Infor. V tomto systému se nachází databáze výrobních skladů. Databáze se nachází v dokumentech logistiky, týkajících se výrobní logistiky v oddílu sledování výrobních skladů. Data potřebná k sestavení databáze se získávají z údajů o odvedených výrobcích.

8.1.8 Obrátka zásob u prodejních skladů Ukazatel obrátky zásob u prodejních skladů vyjadřuje kolikrát se otočily zásoby prodejních skladů za určitý počet dní. Obrátku zásob u prodejních skladů lze spočítat jako podíl konečné hodnoty prodejních skladů v peněžním vyjádření a výdeje za požadované období násobené počtem dní za období. K výpočtu tohoto ukazatele je zapotřebí údajů z informačního systému Infor. V systému se nachází databáze prodejních skladů. Databáze se nachází v dokumentech logistiky, týkajících se výrobní logistiky v oddílu sledování prodejních skladů.

46

8.2 Ukazatele výkonnosti ve výrobě Proces výroby tvoří různorodé činnosti, které se rozdělují do čtyř částí. Tyto části tvoří oblast plánování, realizace, kontrola a optimalizace. Oblast plánování slouží k naplánování činností procesu. Oblast realizace slouží k zajištění vlastních výrobků a dalších podpůrných činností. Oblast kontroly se soustředí na porovnávání plánů a odvedené výroby. Oblast optimalizace se zaměřuje na zlepšování jednotlivých činností procesu. Každá z uvedených částí procesu výroby se sestává z činností, které jsou nezbytné pro výsledný proces. Výsledný proces výroby je tedy ovlivňován jednotlivými činnostmi procesu. V oblasti výroby se používá k hodnocení výkonnosti sedm ukazatelů výkonnosti. Mezi tyto ukazatele se řadí ukazatel plnění objemu výroby, přidaná hodnota, produktivita, průměr OEE, spotřeba nářadí, plnění hospodářského výsledku a vnitřní ztráty výroby. Tabulka 10: Ukazatelé výk onnosti ve výrobě a související činnosti procesu

Ukazatel plnění objemu výroby

A

B

x

C

D

x

x

E

F

G

x

x

přidaná hodnota

x

x

x

produktivita

x

x

x

průměr OEE netto

x

x

spotřeba nářadí

x

x

plnění hospodářského výsledku

x

x

vnitřní ztráty výroby

x

x

Legenda k tabulce číslo 10: A - odsouhlasení výrobního plánu a odsouhlasení kapacity výroby B - plánování kapacit C - denní plán D - vlastní výroba E - oprava výrobku F - odvádění výroby G - kontrola plnění výrobního plánu 47

Tabulka číslo 10 znázorňuje vazby mezi ukazateli výkonnosti ve výrobě a jednotlivými činnostmi procesu výroby. Pokud má některá činnost procesu vliv na výslednou hodnotu daného ukazatele, je tato činnost v tabulce označena písmenem x.

8.2.1 Plnění objemu výroby Ukazatel plnění objemu výroby vyjadřuje kolik procent výrobního plánu bylo ve výrobě skutečně splněno. Plnění objemu výroby lze spočítat jako podíl hodnoty skutečně odvedených výrobků na sklad za určité období a hodnoty z plánu výroby za stejné období násobené jedním stem. Hodnota odvedených výrobků i hodnota z výrobního plánu jsou v peněžním vyjádření. K výpočtu tohoto ukazatele je zapotřebí údajů z informačního systému Infor. V systému se nachází databáze o odvádění výroby i plány výroby na dané období Tato databáze je umístěna v dokumentech logistiky, týkajících se výrobní logistiky v oddílu plnění. Data potřebná k vytvoření databáze se získávají z údajů o odvádění výroby.

8.2.2 Přidaná hodnota Ukazatel přidané hodnoty vyjadřuje hodnotu o kterou byla zvýšena hodnota materiálu, který byl zaměstnanci zpracován na strojích ve výrobě za určité období. Přidaná hodnota je vyjádřena v peněžních ekvivalentech. Přidanou hodnotu lze vypočítat jako násobek počtu hodin odvedených ve výrobě a dané sazby. K výpočtu tohoto ukazatele je zapotřebí údajů z informačního systému Infor. V Inforu se nachází databáze odvedených normohodin a hodnota stanovené sazby. Tato databáze je umístěna v dokumentech logistiky, týkajících se výrobní logistiky v oddílu plnění. Data potřebná k vytvoření databáze se získávají z údajů docházkového systému společnosti.

8.2.3 Produktivita Ukazatel produktivity vyjadřuje kolik procent odpracovaných hodin bylo ve výrobě odvedeno jako normohodiny. Produktivitu lze vypočítat jako podíl odvedených normohodin za určité období a odpracovaných hodin za stejné období násobené jedním stem. 48

K výpočtu tohoto ukazatele je zapotřebí údajů z informačního systému Infor. V systému se nachází databáze odvedených normohodin a odpracovaných hodin. Tyto databáze jsou umístěny v dokumentech logistiky, týkajících se výrobní logistiky v oddílu plnění. Odvedené normohodiny se získávají z údajů ve výrobě a odpracované hodiny se získávají z docházkového systému.

8.2.4 Průměr OEE netto OEE monitoruje činnost stroje 24 hodin denně. Sleduje u stroje klidovou fázi a výrobní fázi. OEE brutto ukazuje využití stroje vzhledem k celému dni. K hodnocení se využívá průměrná procentuální hodnota OEE netto, která vykazuje využití stroje v rámci směnného provozu. Ukazatel průměru OEE netto vyjadřuje kolik procent času byly stroje využívány při výrobě za určité období. Průměr OEE lze vypočítat jako průměr OEE ze všech strojů, u kterých je OEE sledováno. K výpočtu tohoto ukazatele je zapotřebí výkazů monitorování OEE u všech strojů za určité období. Tyto údaje se nacházejí v informačním systému Infor. V Inforu se nachází databáze o OEE, která je uložena v dokumentech výroby, týkajících se Motorpal production system v oddílu OEE.

8.2.5 Spotřeba nářadí Ukazatel spotřeby nářadí vyjadřuje hodnotu spotřebovaného nářadí připadajícího na jednu odvedenou normohodinu za určité období. Spotřeba nářadí patří k nejvyšším nákladům ve výrobě. Spotřebu nářadí lze vypočítat jako podíl hodnoty spotřebovaného nářadí za měsíc v peněžním vyjádření a odvedené normohodiny za daný měsíc. Spotřebu nářadí lze sledovat za výrobu celkem, za jednotlivé výroby či střediska. K výpočtu tohoto ukazatele je zapotřebí údajů z informačního systému Infor. V systému se nachází databáze spotřebovaného nářadí a odvedených normohodin. Tyto databáze jsou umístěny v dokumentech výroby, týkajících se spotřeby nářadí a plnění. Spotřeba nářadí se vykazuje podle výrobních postupů v jednotlivých výrobách a odvedené normohodiny se získávají z údajů ve výrobě. 49

8.2.6 Plnění hospodářského výsledku Ukazatel plnění hospodářského výsledku vyjadřuje zda suma výnosů převyšuje sumu nákladů. Plnění hospodářského výsledku lze vypočítat jako rozdíl výnosů a nákladů za určité období. K výpočtu tohoto ukazatele je zapotřebí údajů z informačního systému Infor. V Inforu se nachází databáze výnosů výroby a nákladů výroby. Tyto databáze se nacházejí v dokumentech výroby, týkajících se sledování nákladů a výnosů výroby. Data potřebná k sestavení těchto databází se získávají sledováním nákladů ve výrobě a výnosů z prodeje.

8.2.7 Vnitřní ztráty výroby Ukazatel

vnitřní

ztráty

výroby

vyjadřuje

sumu

vnitřních

zmetků

z výroby

a technologicky nutných ztrát při výrobě. Vnitřní ztráty výroby lze vypočítat jako podíl kumulace vnitřních ztrát za celou výrobu od začátku roku a odvedené normohodiny ve výrobě za stejné období. K výpočtu tohoto ukazatele je zapotřebí údajů z informačního systému Infor.

50

9 Manažerský report 9.1 Požadavky na manažerský report Manažerský report pro rozhodování manažerů výroby a logistiky bude využíván vedoucími pracovníky společnosti. Uživateli tohoto reportu budou především ředitelé jednotlivých výrob, ředitel úseku logistiky a ředitel úseku Motorpal Production System. Nepřímými uživateli manažerského reportu výroby a logistiky budou viceprezident pro výrobu a logistiku a generální ředitel společnosti. Uživatelé manažerského reportu mají určité požadavky a potřeby, které se týkají obsahu, formy a času poskytování informací. Důležitým požadavkem na manažerský report je, aby tento report poskytoval informace o plnění jednotlivých KPI ve výrobě a logistice. Je nutné, aby informace byly prezentovány v požadované formě, a aby byly dostatečně přehledné. Podstatným požadavkem je časový úsek, za který se tento report bude vytvářet. Dále by měl report poskytovat informace o plnění ukazatelů ve výrobě, jako jsou plnění objemu výroby, přidaná hodnota, produktivita, průměr OEE netto, spotřeba nářadí, plnění hospodářského výsledku či vnitřní ztráty výroby. Report by měl také poskytovat informace o plnění ukazatelů v oblasti logistiky, jako jsou stavy skladů, stav rozpracované výroby, plnění nákupních objednávek, plnění výrobních objednávek, plnění prodejních objednávek, obrátka zásob u nákupních skladů, obrátka zásob u výrobních skladů, obrátka zásob u prodejních skladů. Mezi potřeby uživatelů manažerského reportu patří aktuálnost uváděných informací, přesnost informací, přehlednost poskytovaných dat a úplnost vykazovaných dat. Je důležité, aby manažerský report poskytoval pouze podstatné informace, které umožní manažerům operativní rozhodování. Další potřebou, která se vztahuje na report, je vhodný design, který zahrnuje i logo společnosti. Také je podstatné, aby byl report manažerům předán včas.

51

9.2 Struktura manažerského reportu Manažerský report pro rozhodování manažerů výroby a logistiky musí splňovat požadavky a potřeby uživatelů tohoto reportu. Report pro rozhodování manažerů výroby a logistiky bude sestavován jedenkrát týdně. Tento manažerský report bude sestaven tak, aby byl uživatelsky vhodný, a aby byl jednoduchý na přípravu. Manažerský report bude zpracováván v elektronické podobě, pomocí Microsoft Excel. Jednotlivé části reportu, které tvoří tabulky, grafy či obrázky, budou rozloženy tak, aby bylo možno celý report snadno vytisknou na stranu formátu A4. Aby byl zajištěn jednotný design dokumentů společnosti, bude manažerský report zpracováván ve stejném barevném provedení jako logo a motto společnosti MOTORPAL, a.s. Jedná se tedy o světle modrou barvu. Klíčové ukazatele výkonnosti týkající se výroby budou situovány na první straně reportu. Ukazatele výkonnosti týkající se oblasti logistiky budou umístěny na druhé straně reportu. Pokud bude plán či cíl ukazatele splněn, hodnota ukazatele bude označena zelenou barvou. Pokud nebude plán či cíl splněn, bude hodnota ukazatele označena červenou barvou. Důležitou částí tvorby manažerského reportu je zpětná vazba od uživatelů. Uživatelé sdělují své připomínky, případně návrhy, které napomáhají ke zlepšování struktury i využití manažerského reportu. Každá připomínka je přínosem pro tvůrce reportu.

52

9.3 Manažerský report výroby Tabulka 11: Ukázka reportu výroby

Ukazatel

Plán/Cíl Výroba Výroba Výroba Výroba Výroba Realita

Plnění objemu

Plán

(mil. CZK)

Realita

1

2

3

4

5

91

91

91

91

91

85

85

85

85

85

42

42

42

42

42

0

0

0

0

0

4

4

4

4

4

Celkem

Přidaná hodnota

Realita

(tis. CZK) Produktivita

Cíl

(%)

Realita

Průměr OEE

Cíl

netto (%)

Realita

Spotřeba

Cíl

nářadí

Realita

(CZK/NHc) Plnění

Cíl

hospodářského

Realita

výsledku Vnitřní ztráty

Cíl

výroby

Realita

Tabulka

číslo

11

zobrazuje

strukturu

reportu

výroby.

Manažerský

report

pro rozhodování manažerů výroby tvoří zvolené klíčové ukazatele výkonnosti za tuto oblast. Ukazatele výkonnosti mají vepsané cílové či plánované hodnoty ukazatelů. Manažerský report výroby je podkladem pro základní analýzu, zjišťování a interpretaci odchylek od plánů a cílů výroby. Na základě této jednoduché analýzy odchylek může být vznesen požadavek na zevrubnou analýzu odchylek některého z ukazatelů.

53

9.4 Manažerský report logistiky Tabulka 12: Ukázka reportu logistiky

Výroba Výroba Výroba Výroba Výroba Celkem 1 Stav skladů

2

3

4

5

Cíl Realita

Stav rozpracované

Realita

výroby Plnění nákupních

Plán

objednávek

Realita

Plnění

Plán

výrobních objednávek Plnění prodejních objednávek

nad 75 %

nad 75 %

Realita Plán

nad 85 %

Realita

Obrátka zásob -

Cíl

nákupní sklady

Realita

Obrátka zásob -

Cíl

výrobní sklady

Realita

Obrátka zásob -

Cíl

prodejní sklady

Realita

9 dnů 14 dnů 11 dnů

Tabulka číslo 12 zobrazuje strukturu reportu z oblasti logistiky Manažerský report pro rozhodování manažerů logistiky tvoří zvolené klíčové ukazatele výkonnosti za tuto oblast. Ukazatele výkonnosti mají vepsané cílové či plánované hodnoty ukazatelů. Manažerský report logistiky je podkladem pro

základní analýzu,

zjišťování

a interpretaci odchylek od plánů a cílů logistiky. Na základě této analýzy odchylek může být vznesen požadavek na zevrubnou analýzu odchylek některého z ukazatelů. 54

Závěr Cílem této

bakalářské

práce bylo

vytvořit strukturu

manažerského

reportu

pro rozhodování manažerů výroby a logistiky. Proto jsem zvolila několik klíčových ukazatelů výkonnosti, které mají vypovídací hodnotu o úspěšnosti výroby a ob lasti logistiky. Tato práce se opírá o teorii z oblasti controllingu, reportingu a základů managementu. V práci nejprve popisuji vlastní pojem controllingu, koncepce controllingu včetně jeho cílů a funkcí, controlling ve výrobních podnicích a budování systému controllingu. Následuje kapitola o reportingu, která pojednává o systému výkaznictví, rozdílech v externím a interním výkaznictví a o analýze, zjišťování a interpretaci odchylek. V části o managementu popisuji pojem management, procesy ve společnosti a měření výkonnosti procesů. První kapitola praktické části pojednává o společnosti MOTORPAL, a.s., která zadala požadavek na zpracování manažerského reportu, a ve které jsem absolvovala praxi. Nejprve uvádím základní údaje o společnosti, které se týkají podnikatelské činnosti společnosti. Dále popisuji profil společnosti, její historii a obchodní aktivity společnosti. Následující kapitola popisuje model získávání dat z výroby a oblasti logistiky. Tento model sloužil jako podklad při tvorbě bakalářské práce. Vazby znázorněné ve zmíněném modelu znázorňují vlivy jednotlivých zdrojů dat z výroby či logistiky na výslednou hodnotu klíčových ukazatelů ve výrobě a v oblasti logistiky. Další kapitola se zaměřuje na procesní model organizace. Proto uvádím obrázek mapy procesů ve společnosti MOTORPAL, a.s. Krátce popisuji řídící procesy společnosti, hlavní procesy společnosti a podpůrné procesy společnosti. V následující kapitole jsem rozebrala procesy v oblasti výroby a logistiky. Nejprve jsem se zaměřila na proces logistiky, protože zabezpečuje podstatné vstupy pro výrobu. Vytvořila jsem želví diagram procesu logistiky a popsala jeho zdroje, vstupy, jednotlivé činnosti procesu logistiky, výstupy i zvolené ukazatele výkonnosti. U každého ukazatele jsem uvedla stanovení cíl pro dané období.

55

Následně jsem vytvořila želví diagram procesu výroby a popsala jsem potřebné zdroje, vstupy, jednotlivé činnosti procesu výroby, výstupy i zvolené ukazatele výkonnosti. U každého ukazatele uvádím stanovený cíl či plán pro dané období. Další kapitola pojednává o zvolených ukazatelích výkonnosti v oblasti logistiky a výroby. Klíčové ukazatele výkonnosti v oblasti logistiky jsem vypsala do tabulky a následně jsem k jednotlivým ukazatelům přiřadila konkrétní činnosti procesu, které ovlivňují výslednou hodnotu daného ukazatele. Také klíčové ukazatele výroby jsem vepsala do tabulky a přiřadila jsem k jednotlivým ukazatelům konkrétní činnosti procesu, které mají vliv na výslednou hodnotu daného ukazatele. U všech ukazatelů z obou oblastí zkoumání jsem uvedla, co daný ukazatel vyjadřuje, jak se tento ukazatel počítá, který systém poskytuje data potřebná k výpočtu, název zdrojové databáze, umístění databáze a způsob sběru dat v databázi. Poslední kapitola je zaměřená na strukturu manažerského repo rtu pro rozhodování manažerů výroby a logistiky. Manažerský report splňuje požadavky a potřeby uživatelů. Mezi požadavky kladené na report patří stanovená forma informací, přehlednost tabulky a správnost dat. Potřeby uživatelů vztahující se k reportu jsou aktuálnost dat, přesnost dat a úplnost údajů za dané období. Uživateli reportu jsou ředitelé jednotlivých výrob, ředitel logistiky, viceprezident pro výrobu a logistiku či generální ředitel společnosti. Důležitá je volba struktury reportu. Manažerský report musí splňovat požadavky a potřeby uživatelů a zároveň musí splňovat požadavek na stanovenou strukturu, jednotný design a na formátování hodnot ukazatelů, které splňují stanovený cíl či plán a ukazatelů, které nesplňují požadavky. Pokud bude report zpracováván v doporučené formě, kterou je databáze v Microsoft Excel, bude možné požadovaná data snadno zobrazit pomocí grafu. Data zobrazená v grafu jsou ještě přehlednější než tabulka. Aby byl model získávání dat z výroby a logistiky úplný a plně funkční, je třeba doplnit některá chybějící spojení mezi databázovou tabulkou v systému a místem sběru dat ve výrobě nebo logistice. Je třeba doplnit způsob získávání dat k ukazateli obrátka zásob u prodejních skladů. Dále je třeba doplnit názvy databází a umístění databází v systému a způsob získávání dat u ukazatelů plnění prodejní objednávky a vnitřní ztráty výroby. Takto upravený model získávání dat z výroby a logistiky bude již plně 56

funkční a může posloužit i k programování při zavádění poloautomatizace či následné automatizace sběru dat ve výrobě či logistice. Cílem této

bakalářské práce bylo

vytvořit strukturu

manažerského

reportu

pro rozhodování manažerů výroby a logistiky ve strojírenském podniku MOTORPAL, a.s. Vytvořila jsem tedy strukturu manažerského reportu výroby a strukturu manažerského reportu logistiky a tím jsem splnila stanovený cíl této práce.

57

Seznam použité literatury 1)

ESCHENBACH 1, R., NIEDERMAYR, R. 2004. Controlling v literatuře. [autor knihy] Eschenbach R. at al. Controlling. 2. vydání. Praha : ASPI Publishing, 2004, 2, str. 816.

2)

ESCHENBACH 2, R., NIEDERMAY, R.,. 2004. Koncepce controllingu. [autor knihy] Eschenbach R. at al. Controlling. 2. vydání. Praha : ASPI Publishing, 2004, 3, str. 816.

3)

ESCHENBACH 3, R.,SILLER, H.,. 2012. Profesionální controlling: koncepce a nástroje. 2. přepracované vydání. Praha : Wolters Kluwer, 2012. str. 381. ISBN 978-80-7357-918-0.

4)

FIALA, R., 2009. Základy managementu. 1. vydání. Jihlava : Vysoká škola polytechnická Jihlava, 2009. str. 114. ISBN 978-80-87035-24-5.

5)

HORVÁTH, J. & PARTNERS, PROFESS CONSULTING S.R.O. 2004. Nová koncepce controllingu: cesta k účinnému controllingu. 5. přepracované vydání. Praha : Profess Consulting, 2004. str. 288. ISBN 80-7259-002-2.

6)

KREUTZER, CH., 2004. Controlling ve výrobních podnicích. [autor knihy] Eschenbach R. a kol. Controlling. 2. vydání. Praha : ASPI Publishing, 2004, 5.4, str. 816.

7)

neuveden 1, autor. 2014. Veřejný rejstřík a sbírka listin. justice.cz. [Online] 3. Březen 2014. [Citace: 3. Březen 2014.] https://or.justice.cz/ias/ui/vypisvypis?subjektId=isor%3a100046530&typ=actual&klic=guadux.

8)

neuveden 2, autor. 2014. O společnosti. Motorpal.cz. [Online] 2014. [Citace: 3. březen 2014.] http://www.motorpal.cz/cz/spolecnost.

9)

neuveden 3, autor. 2014. Historie společnosti. Motorpal.cz. [Online] 2014. [Citace: 3. Březen 2014.] http://www.motorpal.cz/cz/spolecnost/historie.

10)

neuveden 4, autor. 2014. Sponzoring. Motorpal.cz. [Online] 2014. [Citace: 3. Březen 2014.] http://www.motorpal.cz/cz/spolecnost/sponzoring.

58

11)

SCHUT, R.,. 2013. Motorpal na veletrhu v Číně. Tryska. Čtvrtletník, 2013, Sv. 48, 1.

12)

ŠOLJAKOVÁ, L., FIBÍROVÁ, J.,. 2010. Reporting. 3. rozšířené a aktualizované vydání. Praha : GRADA Publishing, 2010. str. 224. ISBN 978-80247-2759-2.

13)

TYRÁČEK, P. 2008. Management jakosti výrobků a služeb. 1. vydání. Jihlava : Vysoká škola polytechnická Jihlava, 2008. str. 125. ISBN 978-80-87035-07-8.

14)

ŽIŽLAVSKÝ, O.,. 2012. Kurz controllingu. elearning.vspj.cz. [Online] Říjen 2012. [Citace: 7. Březen 2014.]

59

Seznam obrázků Obrázek 1 : Lo go spo leč no sti Obrázek 2: Model získávání dat pro výpočet KPI Obrázek 3: Mapa procesů společnosti Obrázek 4: Želví diagram procesů logistiky Obrázek 5: Želví diagram procesů výroby

60

Seznam tabulek Tabulka 1: Materiálové zdroje Tabulka 2: Lidské zdroje Tabulka 3: Vstupy Tabulka 4: Ukazatelé výkonnosti Tabulka 5: Materiálové zdroje Tabulka 6: Lidské zdroje Tabulka 7: Vstupy Tabulka 8: Ukazatelé výkonnosti Tabulka 9: Ukazatele výkonnosti a související činnosti procesu logistiky Tabulka 10: Ukazatelé výkonnosti ve výrobě a související činnosti procesu Tabulka 11: Ukázka reportu výroby Tabulka 12: Ukázka reportu logistiky

61