VYSOKÁ ŠKOLA POLYTECHNICKÁ JIHLAVA Katedra ekonomických studií
M o de r ní met o d y zí s k á vá n í p ra co vn í k ů ve fi r mě Bakalářská práce
Autor: Petra Malínská Vedoucí práce: Ing. Libuše Měrtlová, Ph.D. Jihlava 2014
Anotace Bakalářská práce se zabývá popisem moderních metod získávání pracovníků ve výrobní firmě. V teoretické části jsou vysvětleny pojmy a použité metody získávání, výběru, orientace a adaptace pracovníků. V praktické části jsou popsány rozdílné skupiny pracovníků ve výrobní firmě a používané moderní metody náboru pro každou z nich. Dále jsou uvedeny adaptační procesy a postupy pro zkvalitnění zaměstnanecké struktury. Klíčová slova: moderní metody získávání pracovníků, výběr, orientace a adaptace.
Abstract The content of this thesis is to describe modern recruitment processes in Production Company. The theoretical part contains explanation of basic concepts such as modern recruitment methods, selection, orientation and adaptation of employees. The practical part describes different groups of employees in Production Company and modern recruitment methods for each of them. Also contains steps in orientation and adaptation process and how to improve employee structure. Keywords: modern recruitment methods, selection, orientation and adaptation.
Poděkování Ráda bych na tomto místě poděkovala své vedoucí práce, Ing. Libuši Měrtlové Ph.D., za cenné rady a připomínky, které mi poskytla při vedení práce
Prohlášení
Prohlašuji, že předložená bakalářská práce je původní a zpracoval/a jsem ji samostatně. Prohlašuji, že citace použitých pramenů je úplná, že jsem v práci neporušil/a autorská práva (ve smyslu zákona č. 121/2000 Sb., o právu autorském, o právech souvisejících s právem autorským a o změně některých zákonů, v platném znění, dále též „AZ“). Souhlasím s umístěním bakalářské práce v knihovně VŠPJ a s jejím užitím k výuce nebo k vlastní vnitřní potřebě VŠPJ . Byl/a jsem seznámen/a s tím, že na mou bakalářskou práci se plně vztahuje AZ, zejména § 60 (školní dílo). Beru na vědomí, že VŠPJ má právo na uzavření licenční smlouvy o užití mé bakalářské práce a prohlašuji, že s o u h l a s í m s případným užitím mé bakalářské práce (prodej, zapůjčení apod.). Jsem si vědom/a toho, že užít své bakalářské práce či poskytnout licenci k jejímu využití mohu jen se souhlasem VŠPJ, která má právo ode mne požadovat přiměřený příspěvek na úhradu nákladů, vynaložených vysokou školou na vytvoření díla (až do jejich skutečné výše), z výdělku dosaženého v souvislosti s užitím díla či poskytnutím licence. V Jihlavě dne ...................................................... Podpis
Obsah 1
Úvod ................................................................................................................................. 8
Teoretická část .......................................................................................................................... 9 2
3
Získávání pracovníků ....................................................................................................... 10 2.1
Vnitřní zdroje ........................................................................................................... 11
2.2
Vnější zdroje ............................................................................................................ 13
2.3
Specifikace požadavků na pracovníka ........................................................................ 13
2.4
Další kroky procesu získávání pracovníků .................................................................. 15
2.4.1
Životopis........................................................................................................... 16
2.4.2
Motivační dopis................................................................................................. 16
2.4.3
Dotazníky a videodotazníky ............................................................................... 17
Moderní metody získávání pracovníků............................................................................... 18 3.1
4
3.1.1
Portály nabídek práce......................................................................................... 19
3.1.2
Webové stránky firmy........................................................................................ 19
3.1.3
Sociální sítě....................................................................................................... 20
3.1.4
Externí služby ................................................................................................... 21
Výběr zaměstnanců .......................................................................................................... 23 4.1
Pohovor ................................................................................................................... 23
4.2
Telefonický pohovor ................................................................................................. 24
4.2.1
5
6
E-recruitment............................................................................................................ 18
Skype ............................................................................................................... 24
4.3
Testy pracovní způsobilosti ....................................................................................... 25
4.4
Assessment center..................................................................................................... 25
4.5
Headhunting ............................................................................................................. 26
Orientace a adaptace zaměstnanců ..................................................................................... 27 5.1
Orientace zaměstnanců v organizaci ........................................................................... 27
5.2
Adaptační procesy .................................................................................................... 27
Praktická část................................................................................................................... 30 6.1
Představení firmy...................................................................................................... 30
6.2
Metody náboru firmy XYZ ........................................................................................ 31
6.2.1
Dělníci ve výrobě .............................................................................................. 31
6.2.2
Technicko-hospodářští pracovníci....................................................................... 32
6.2.3
Specialisté......................................................................................................... 38
6.2.4
Management ..................................................................................................... 39
6.2.5
Dočasné výpomoci a pracovní stáže .................................................................... 40
6.2.6
Adaptační procesy ve výrobní firmě .................................................................... 41
6.2.7
Zkvalitňování zaměstnanecké struktury ............................................................... 42
7
Závěr............................................................................................................................... 44
8
Seznam zdrojů ................................................................................................................. 46
Příloha č. 1: Nabídka pracovní pozice firmy XYZ...................................................................... 49
1 Úvod Snad každý zaměstnaný člověk, než začal pracovat, musel učinit jisté kroky a projít si určitým souhrnem procesů, než se ke své vysněné pozici dostal. V dnešní době značně vyspělých počítačových technologií, webových pracovních portálů, sociálních sítí, různých pracovních seminářů a nabídek volných pracovních pozic vystavených přímo na internetových stránkách firem, je podstatně jednodušší a o mnoho rychlejší se na dnešním trhu práce orientovat. Já osobně jsem si téma moderního získávání pracovníků vybrala proto, že jsem metody, které budu ve své práci popisovat, vyzkoušela osobně ze strany uchazeče i okrajově ze strany personalisty. Jelikož jsem několik let žila v zahraničí a nechtěla jsem s hledáním nové práce začít teprve po návratu do České republiky, hledala jsem práci pomocí internetu. Bylo by pro mě velice obtížné a finančně náročné kvůli každé zajímavé nabídce danou firmu osobně navštívit, zvlášť když vezmeme v úvahu, že většina kandidátů musí projít několika koly výběrového řízení. Proto jsem se rozhodla, že ve své práci tyto získané zkušenosti přiblížím a metody výběru popíšu. Ve své práci jsem se snažila přiblížit některé, podle mého názoru nejdůležitější formy moderních metod, které se v současnosti používají při získávání nových pracovníků, jejich výběru, orientaci a adaptaci v organizaci. V praktické části jsem se zaměřila na efektivnost výběru a adaptace pracovníků, snažila se rozebrat rozdílné skupiny pracovníků ve výrobní firmě, jako jsou dělníci, specialisté nebo vrcholový management a jaké metody náboru jsou vhodné pro tyto skupiny pracovníků. Jaké jsou postupy pro jejich úspěšnou adaptaci a co by měla organizace dělat proto, aby její struktura zaměstnanců byla pokud možno stálá a nedocházelo k častým odchodům dobrých a kvalitních zaměstnanců.
8
Teoretická část
9
2 Získávání pracovníků Každá organizace pro své fungování a prosperování potřebuje skupinu lidí, tedy zaměstnance, kterým svěří vykonávaní určitých funkcí a úkolů, které povedou k úspěšnému chodu firmy. Získávání pracovníků je složitý proces, kdy organizace potřebuje a tím pádem se i co nejefektivněji snaží získat potřebný počet kvalifikovaných pracovníků v požadovaném termínu a hlavně s použitím co nejnižších nákladů. Je to klíčovou fází formování pracovní síly organizace a závisí na ní, jaké pracovníky bude mít k dispozici. Přitom nemyslíme jenom na současný stav, ale musíme brát v úvahu, že získávání pracovníků by mělo mít strategickou povahu a že získáváním pracovníků myslíme i na budoucí potřebu pracovní síly. [6] Při výběru metody získávání pracovníků záleží na velikosti organizace, jejím zaměření, její firemní kultuře a řadě jiných okolností. Cílem každé organizace je snaha získat takové pracovníky, kteří mají co nejlepší kvalifikace, kteří se o firmu zajímají, s cíli organizace se nějakým způsobem ztotožňují a jejich zájmy nejsou v rozporu se zájmy firmy. S technickým pokrokem se nám otevřeli možnosti, které ještě před několika lety nebylo možné realizovat. Když jsem byla ještě školního věku, pamatuji si, jak můj tatínek reagoval na nabídku práce, kterou si přečetl v novinách tím, že posílal svůj ručně psaný životopis jisté firmě poštou. Pro mě naprosto nepochopitelný postup při hledání zaměstnání. Můj přístup při hledání práce byl naprosto odlišný. Když jsem se vracela zpátky do Čech, jednoduše jsem si vystavila životopis na různých webových portálech nebo speciálních sociálních sítích a po zhlédnutí zajímavých pracovních nabídek jsem za pomoci pár kliků reagovala odesláním životopisu s motivačním dopisem a bylo to. Samozřejmě mne také zajímalo, jak bývá taková pozice platově ohodnocená a v jakém intervalu bych se měla pohybovat, abych neměla až moc nepřiměřené nároky. To vše se v dnešní době dá najít na internetu. Někdy na můj profil reagovala přímo sama organizace s nabídkou práce, jindy zase personální agentura jako zástupce dané organizace. Každopádně jsem vše dělala z pohodlí domova. Díky tomu, že většina organizací také vystavuje volné pozice na svých webových stránkách, je proto snadné si při prohlížení stránek firmy a seznamováním se s firemní 10
politikou shlédnout také jejich další nabízené pozice, které například ještě nebyly uveřejněné nikde jinde. Jak již bylo zmíněno, je cílem organizace získání takových pracovníků, kteří jsou motivovaní a tím pádem podávají lepší výkony, ztotožňují se nějakým způsobem s myšlením firmy, chtějí zůstat a postupovat v kariérovém žebříčku a dále se rozvíjet. Ztotožnění se s myšlením firmy se bohužel ne vždy dá praktikovat v reálném životě. V situaci, kdy organizace nutně potřebuje pracovníka a uchazeč potřebuje práci, dochází k jakémusi kompromisu. K tomu, abychom rozpoznali, jaké pracovníky vlastně potřebujeme, slouží analýza pracovních míst. Musíme vědět, nejen jaká je současná situace organizace, jaké pracovníky potřebuje nyní, ale také jaké pracovníky budeme potřebovat v budoucnosti. Proto je běžnou součástí činností personálního oddělení vypracování tzv. „headcount plánu“, který je zpravidla připravován na roční bázi a s jehož pomocí je možné dosáhnout nejpřesnějšího odhadu, jak se bude situace ve firmě vyvíjet. Při této analýze jsou pro každé oddělení definovány pozice, které budou v budoucnu potřeba obsadit a s jakými náborovými náklady se tento plán uskuteční. Na základě tohoto operativního plánování je vybrána příslušná metoda získávání zaměstnanců. V neposlední řadě je pro každou profesi headcount plánu schvalován mzdový rozpočet. Každá organizace má možnost při výběru pracovníků použít určitých zdrojů a to buď z vnitřních, nebo vnějších. Je na rozvážení a možnostech organizace rozhodnout se pro ten zdroj, který bude nejlépe vyhovovat nastaveným požadavkům.
2.1 Vnitřní zdroje Z finančního hlediska patří vnitřní zdroje k těm méně nákladným, proto organizace nejprve hledá v řadách stávajících zaměstnanců a to buď pomocí intranetu, posílání volných pozic zaměstnancům emailem nebo v případě, že se jedná o pracovníky s omezeným, nebo žádných přístupem na intranet nebo email, vyvěšování nabídek otevřených pozic na nástěnky na recepci, v kuchyňkách nebo na jiných místech v rámci firmy. Jednou
11
z možností je také přiložit vytištěnou inzerci k výplatním páskám a zaslat ji tak přímo do místa bydliště zaměstnance. Většina firem přímo vyžaduje, aby volná pozice byla nabídnuta nejprve interně, jelikož uchazeč, který už pro danou firmu nějaký čas pracuje, tím pádem zná lépe její strukturu, procesy, její cíle, myšlení a zásady. Pro organizaci je to jednodušší, jelikož interního uchazeče už zná a nějakým způsobem si ho do této chvíle vychovávala. Zná jeho silné a slabé stránky, čímž se proces seznámení a zaškolení urychluje a organizace může také využit zkušeností zaměstnance. Má to i pozitivní vliv na přístup zaměstnanců z hlediska motivace a morálky. Pokud zaměstnanec vidí, že je možný určitý kariérní postup, či že zrušení dosavadní pozice nemusí vždy znamenat ztrátu zaměstnání, cítí se v organizaci lépe a bezpečněji. Zaměstnanec může například začít na pozici dělníka a časem se vypracovat na vedoucího směny, dílny nebo celého útvaru. Tím pádem vydává lepší výkon a snaží se o co nejlepší pracovní nasazení. Z tohoto důvodu firmy vyžadují tvorbu individuálního plánu rozvoje IDP (individual development plan), kde vedoucí společně se zaměstnancem plánují kariérní vývoj. Pokud ale vybíráme uchazeče z vlastních zdrojů, není zaručeno, že pracovník může být okamžitě uvolněn a ze stávající pozice přesunut na novou. S tímto nedostatek musíme počítat a uvědomit si, že tento proces může trvat nějakou dobu, než bude možné s pracovníkem počítat, což má za následek časovou prodlevu a nutnost nalezení jiného dočasného řešení. [3] Za další negativní vliv můžeme považovat zhoršení mezilidských vztahů v důsledku upřednostnění interního kandidáta. Ne každý může bez problému přijmout fakt, že daná pozice byla přidělena někomu, podle dotyčného nekompete ntnímu, a že by dotyčný určitě dané úkoly zvládl lépe. V případě povýšení může dojít ke ztrátě autority a podobně. Pokud vybíráme z vlastních zdrojů, může také dojít k tomu, že daný pracovník na náplň práce nestačí a není schopen zvládat zadané úkoly. Ne všechno se dá naučit, a proto z vlastní zkušenosti doporučuji vybírat na základě schopností a dovedností a ne osobního vztahu.
12
2.2 Vnější zdroje Získávání pracovníků z vnějších zdrojů je mnohem náročnější než již zmíněné nabírání z vnitřních zdrojů a to z hlediska času i finančního, kdy nový pracovník potřebuje delší dobu na adaptaci do nového prostředí, zaškolení, pochopení organizace či jejich cílů. Může se stát, že ho kolektiv nepřijme, že nezapadne a nebude chtít na dané pozici zůstat a celý koloběh s nabíráním někoho jiného může začít znova. Přilákání a výběr uchazečů bývají finančně náročné. Na druhou stranu pokud jde o hledání vysoce kvalifikovaných zaměstnanců na specifikované pozice, je většinou lepší a méně finančně náročné najít vhodného kandidáta z vnějších zdrojů. Velkou výhodou volby externího kandidáta je příliv nových myšlenek, postřehů a nápadů do organizace. Nový pracovník z venku přináší do organizace jiné názory a pohledy na věc a samozřejmě své zkušenosti. Kandidát zvenčí už musí splňovat určité předpoklady, kdežto výběr interního kandidáta může znamenat vyškolení vlastní, což je drahé. Pokud nabídku vyhlásíme veřejně, tím pádem se přihlásí větší množství lidí a firma bude mít možnost výběru z většího počtu uchazečů, než pokud bychom počítali pouze s interními kandidáty, kdy tento počet bývá omezen. Ale znamená to také více práce a firma stráví víc e času nad probíráním případných zaslaných reakcí. Ať už vybíráme kandidáty z jakéhokoli zdroje, je nutné dodržet určité kroky a postupy, které nám pomohou k výběru toho nejlepšího uchazeče, který na vyhlášenou pozici reaguje.
2.3 Specifikace požadavků na pracovníka Předtím, než začneme se samotným získáváním pracovníků, je nutné si ujasnit a specifikovat požadavky, které musí kandidát bezpodmínečně splňovat, jelikož bude vykonávat specifickou roli, ke které se váží specifické požadavky. Je důležité si definovat, co by měl kandidát znát, aby mohl bez problémů příslušnou roli zvládnout. Jaké by měly být jeho schopnosti a dovednosti pro úspěšné plnění a způsobilost pro podání požadovaného výkonu. Tyto požadavky musí být podané srozumitelně, aby si případný zájemce mohl vytvořit lepší představu, co může od nabídnuté pozice očekávat a jaké by 13
měl mít předpoklady, než se o pozici začne ucházet, zda může z hlediska své praxe, svých schopností a dosaženého vzdělání být brán v úvahu, jako potencionální kandidát. Neméně důležité jsou požadavky na chování a postoje. Ty by neměly být v rozporu s firemní kulturou. Pokud se kandidát s cíli a postoji organizace neztotožňuje a ani není schopen se jim v žádném případě přizpůsobit, je velice pravděpodobné, že svěřenou roli nebude vykonávat tak, jak by si organizace přestavovala, či potřebovala. Proto je součástí každého pohovoru otázka: „Co víte o naší společnosti?“. Odpověď na tuto otázku je snadné najít na stránkách firmy, kde jsou popsány základní informace. Je naprosto neakceptovatelné, pokud uchazeč o dané firmě vůbec nic neví a přesto se o danou pozici uchází. Každá pozice je svým způsobem specifická a vyžaduje si různé kompetence, dovednosti a zaměření, proto je důraz kladen i na dosažené vzdělání, stupeň odbornosti a požadovanou praxi, kterou kandidát prošel. Některé pozice vyžadují středoškolské vzdělání, jiné vysokoškolské, pro některé pozice je nutné doložit certifikaci o dosažené úrovni školení. S tím souvisí i požadovaná praxe v oboru. Zda byl kandidát v dosavadních povoláních úspěšný, zda se zasadil o nějaké zlepšovací metody v procesu, který vykonával a také pokud může doložit nějaká doporučení od dosavadních zaměstnavatelů. Důležitý je také důvod, proč z předchozího zaměstnání odešel, aby se předešlo situaci, kdy z organizace odejde ze stejného důvodu jako z té předchozí. Požadavky na danou pozici můžeme třídit na ty, ze kterých v žádném případě nemůžeme slevit, a na požadavky, ze kterých naopak slevit můžeme, aniž by byla ohrožena očekávaná kvalifikace na danou pozici. Při specifikování požadavků v žádném případě nesmí dojít k nadhodnocení požadovaných kvalifikací a schopností. Pokud by k tomu došlo, může se nám stát, že danému profilu bude vyhovovat jen několik málo kandidátů, kteří si pak ve výsledku nebudou připadat jako plně využití, jelikož jejich kvalifikace je vyšší, než je ve skutečnosti potřeba a tím pádem nejsou spokojení, začínají se nudit a v nejhorším případě si začnou hledat jiné místo, kde můžou svůj potenciál plně rozvíjet. Stejným způsobem je nutné přistupovat i k podhodnocení kladených požadavků. V takovém případě uchazeč není dostatečně kvalifikovaný a tím pádem není schopný svěřenou roli vykonávat vůbec.
14
Ve výrobní firmě nám jde především o kvalitu produktů a kritéria se při specifikaci požadavků na pracovníka odvíjejí od dané pozice. Například pokud hledáme vedoucího kvality, budou kladené požadavky jiné, než když budeme hledat svářeče nebo personálního pracovníka, či vrcholového manažera. 2.4
Další kroky procesu získávání pracovníků
V procesu získávání nových pracovníků je nutné si ujasnit a dodržovat určitý postup jakým budeme pokračovat po tom, co jsme si ujasnili, jakou pozici chceme obsazovat a jaké požadavky na danou pozici vlastně máme. Identifikovali jsme, jaké uchazeče budeme brát v úvahu a teď se rozhodujeme, z jakých zdrojů budeme potencionální uchazeče hledat. Jak již bylo řečeno, nejlevnějším zdrojem jsou interní kandidáti a získání informací o nich je daleko jednodušší a rychlejší, jelikož máme k dispozici informace nejen o pracovních místech, ale i přímo o pracovnících samotných a máme přehled o tom, kdy a kde můžeme počítat s uvolněnou pracovní silou. Díky složkám, které si o pracovnících vedeme, můžeme snadno dohledat, jaké úrovně kvalifikace pracovníci mají, jak dlouho už ve firmě pracují, jejich zkušenosti, názory, přístupy a postoje. V dalším kroku si musíme ujasnit a určit, jakým způsobem budeme nabídku formulovat a jakým způsobem jí budeme chtít uveřejnit. Musíme brát v úvahu nejen specifikaci nabízené pozice, ale také okruh uchazečů, které chceme přilákat, kde všude chceme hledat a kde se nám vyplatí nabídku uveřejnit. Existuje mnoho způsobů a některým se budu věnovat podrobněji v následující kapitole. Důležité je také určit si dokumenty a informace, které budeme muset o uchazečích nashromáždit, abychom byli schopni lépe určit, zda se na danou pozici hodí nebo ne. K těmto dokumentům patří například životopis, motivační dopis, doklad o dosaženém vzdělání, reference z předchozích zaměstnání, výpis z rejstříku trestů nebo lékařské potvrzení o zdravotním stavu. V jedné firmě jsem dokonce musela podstoupit test, že neberu drogy. Organizace také mohou žádat vyplnění speciálního dotazníku a na jeho základě pak snadněji určit, zda uchazeč vyhovuje požadavkům.
15
2.4.1 Životopis Životopis neboli „CV“ (curriculum vitae) je vizitka každého uchazeče a může organizaci poskytnout základní informace a ukázat prvotní zájem kandidáta. Může se samozřejmě stát, že si uchazeč tak trošku přilepšuje a své kvalifikace a profesní zkušenosti nadhodnocuje. Když například uchazeč v životopise tvrdí, jak perfektně zvládá konverzaci v angličtině a není to pravda, nesvědčí to moc o kandidátově důvěryhodnosti, jelikož se na tyto nedostatky stejně přijde během výběrového řízení. Nejvíce používanou formou je v současné době životopis strukturovaný, který má svá pravidla a je pevně dáno, co za informace by měl obsahovat. Dáno je také pořadí a následnost uvedených informací. [4] Životopis by měl být stručný a přehledný. Uchazeč by měl brát v úvahu to, že se na danou pozici nehlásí sám, nýbrž mnoho dalších kandidátů a personalista nemá čas ani kapacitu číst několikastránkovou esej, kde se uchazeč moc dopodrobna rozepisuje o svých zkušenostech. Příliš málo informací ale také škodí a je nutné se zmínit o dosaženém vzdělání, pracovních zkušenostech, případně získaných certifikátech. Životopis by měl zaujmout na první pohled svojí přehledností a strukturou. [5]
2.4.2 Motivační dopis Ke každému životopisu patří motivační dopis. Je nepsaným pravidlem, tedy podle mých vlastních zkušeností z různých organizací, že pokud se ucházíme o nějaké místo, zvláště na vyšší pozice, měli bychom přiložit i motivační dopis kde uvedeme, na jakou pozici se hlásíme, kde jsme se o dané nabídce dozvěděli, čím nás tato nabídka zaujala a proč by si organizace za kandidáta měla vybrat zrovna nás. Je dobré uvést, čím si myslíme, že bychom mohli být organizaci prospěšní v případě, že budeme bráni v úvahu jako kandidát. Většinou jde o praxi v oboru, dosažení různých zlepšení apod.
16
2.4.3 Dotazníky a videodotazníky Dotazníky se vytváří proto, aby si organizace mohla o uchazeči vytvořit lepš í obrázek. Otázky jsou formulované tak, aby bylo možné lépe posoudit, zda se daný kandidát na příslušnou pozici hodí nebo ne. V současné době technického pokroku je možné využití videodotazníku, neboli výběru přes monitor. Je to vlastně takový pohovor na dálku, kdy uchazeč na svém počítači spustí program a musí v časově omezeném limitu odpovědět na personalistou vybrané a připravené otázky, ke kterým se není možné vrátit a odpovědět znova a lépe. Nahrávku pošle zpátky a personalista odpovědi přehraje a ro zhodne se, zda daný kandidát bude pozván k osobnímu pohovoru nebo ne. Pozitivní je, že si dané odpovědi může přehrát kdykoliv a kolikrát chce, čímž se výběr zjednoduší a do dalšího kola postoupí jen ti kandidáti, kteří dané pozici opravdu vyhovují. Tuto službu nabízí firma LMC s.r.o., která ji na svých webových stánkách prezentuje následovně: „Z klasického CV jen stěží vyčtete, jak je uchazeč pohotový nebo jak se umí vyjadřovat. S videodotazníky poznáte uchazeče ještě dříve, než se s ním setkáte. Na pohov or tak pozvete jen ty, kteří za to opravdu stojí.“ [21] Pokud máme nashromážděné všechny potřebné informace, je nutné je roztřídit a sestavit předběžný seznam uchazečů a posléze vybrat ty, které chceme pozvat k výběrovému řízení. Tento krok se nazývá předvýběr uchazečů a pomáhá organizaci rozpoznat, zda je uchazeč schopný nabízenou pozici vykonávat, zda je pravděpodobné, že se začlení a zapadne do kolektivu apod.
17
3 Moderní metody získávání pracovníků To, jakou metodu zvolíme pro získávání pracovníků, závisí na mnoha faktorech. Například na specifičnosti a úrovni pracovního místa. Nemůžeme očekávat, že pokud výrobní firma potřebuje dělníky, bude vhodnou zvolenou metodou použití internetových stránek. Volba metody závisí i na tom, jak vysoké nároky by měl kandidát splňovat, na počtu nabíraných pracovníků, na velikosti organizace, na množství finančních prostředků, které je organizace schopná a ochotná do celého procesu získávání pracovníků vložit. Metod je mnoho od spolupráce s Úřady práce, s personální agenturou, inzerce ve sdělovacích prostředcích, použití letáků, vývěsek, účast na veletrhu pracovních příležitostí, nabídku, kterou pošle sám kandidát, či doporučení od někoho jiného nebo přímé oslovení kandidáta organizací. Většina firem v současné době svým pracovník nabízí finanční odměnu, pokud do firmy někoho doporučí a kandidát se osvědčí a v organizaci vydrží i po zkušební době. Ve své práci jsem se zaměřila na takové metody náboru, které podle mého názoru můžeme označit jako moderní metody.
3.1 E-recruitment E-recruitment znamená získávání pracovníků pomocí počítačových sítí. Pokud jde o sítě vnitřní, neboli intranet, kam mají přístup pouze zaměstnanci organizace a proto je výběr omezen. Pokud se jedná o síť veřejnou, tak tam už mají volný přístup všichni, kteří mají k dispozici počítač a mohou se připojit k internetu. Sem patří pracovní portály, webové stránky firem nebo sociální sítě. [9] Účelem e-recruitmentu je zjednodušení a zefektivnění náborových procesů. Na internetu můžeme najít mnoho stránek, na kterých má organizace možnost vystavit svoji nabídku. Tento způsob je také finančně méně náročný, čímž organizace snižuje vynaložené náklady. Nutno upozornit, že uvedené spojení méně finančně náročný, v žádném případě neznamená, že se jedná o levnou záležitost. Z hlediska časové náročnosti je e-recruitment výhodnější než manuální analýza nasbíraných odpovědí od uchazečů, kteří reagují například na vystavený inzerát v novinách. Také pro uchazeče znamená e-recruitment finanční a časovou úsporu. Jednoduše se přihlásí, vystaví 18
si životopis, reaguje na nabídky a to vše pomocí internetu. Oproti sledování nabídek v tisku, na různých vývěsných tabulích nebo na úřadu práce, je tento způsob jednoduší a dá se zvládnout z pohodlí domova. Na jednom místě se tu soustřeďuje velké množství nabídek, které si může uchazeč srovnat a roztřídit podle svých preferencí a požadavků a procházet jenom ty, které ho opravdu zajímají, namísto sledování všech nabízených pozic po celé republice.
3.1.1 Portály nabídek práce Pracovních portálů najdeme na internetu mnoho a mají oddělené sekce pro uchazeče a zaměstnavatele. Já osobně při hledání práce využívám Jobs.cz, Prace.cz, Monster.cz. nebo zahraniční Jobs.ch a Monster.com. Velkou výhodou těchto portálů jsou různé rady, návody a tipy, jak se orientovat a jak vůbec začít. Například jak sestavit životopis, jak napsat motivační dopis, jak se připravit na přijímací pohovor, jaké jsou nejčastěji kladené otázky při pohovoru nebo jak se na pohovor obléknout, či jakým způsobem podat ruku. Pro zaměstnavatele pak nabídky školení, různých akcí a seminářů, kterých se může každý zúčastnit. Je tu také možnost nastavení profilu tak, aby nám byly automaticky na email zasílány aktuální nabídky, nastavené podle našich požadavků. Pokud například hledáme místo kvalitáře v Jihlavě, jednoduše si vyfiltrujeme místo, což je Jihlava, odvětví nebo můžeme rovnou do vyhledávání zadat Kontrolor a spustit vyhledávání. Pracovní nabídky jsou zde roztříděné velice přehledně. Jak již bylo řečeno, stačí si zvolit kritéria, kde hledáme a jakou práci konkrétně hledáme. Třídění je možné i podle jiných požadavků, jako je plat, druh pracovního poměru nebo požadovaného vzdělání.
3.1.2 Webové stránky firmy Většina firem nabízí volná místa také na svých webových stránkách. Je to nejlevnější způsob, ale bohužel nedokáže přilákat tolik uchazečů, jako uveřejnění na portálech nabídek práce. Například portál Jobs.cz má na svých stránkách přímé odkazy na webové stránky významných firem s nabízenými volnými místy, které nás rovnou převedou na stránky firmy a nabízené pozice.
19
Webové stránky má již většina firem v České republice. Vyplývá to ze statistik Českého statistického úřadu v roce 2013, které ukazují, že za posledních třináct let počet firem majících své vlastní webové stránky stoupl o polovinu. Vlastní stránky mají jak velké organizace, tak i střední firmy. Přesná procenta jsou uvedena v následujícím obrázku.
67% 56% 40%
2000
70%
71%
74%
74%
74%
2006
2007
2008
2009
2010
78%
80%
80%
2011
2012
2013
61%
45%
2001
2002
2003
2004
Obrázek 1: Firmy v ČR s webovými stránkami [12]
3.1.3 Sociální sítě Sociální síť je seskupení různých komunit, které spolu pomocí internetu navzájem komunikují, sdílejí své myšlenky, názory a zážitky. K nejrozšířenějším sociálním sítím, nejen ve světě, ale i u nás patří Facebook, Twitter nebo LinkedIn. Zatímco první dvě zmíněné sítě jsou zaměřené na osobní život, profily na portále LinkedIn slouží k pracovním a profesionálním účelům. Většinou ho využívají lidé s vyšším vzděláním, kdy si vytváří svojí sít pracovních kontaktů, uvádí základní informace o sobě, stupeň dosaženého vzdělání, praxi nebo současné zaměstnání. I já mám na LindedIn profil, který pravidelně aktualizuji a vylepšuji svůj životopis a vkládám různé doporučení a reference. Na těchto stránkách mají svoje profily i firmy, pro které toto místo slouží jako informační kanál v oblasti novinek a zlepšování obrazu firmy nebo uvádění nových produktů na trh. Také personální agentury přes LinkedIn kontaktují a hledají vhodné kandidáty a posílají aktuální informace a novinky. [18]
20
V poslední době se LinkedIn stává stále více využívaným portálem personalistů a „headhunterů“, kteří tu hledají vhodné kandidáty. Z vlastní zkušenosti říkám, že je určitě výhodné si profil na této sociální síti vytvořit. Síť nabízí možnost komunikovat mezi sebou a mít přístup k novinkám a pracovním nabídkám ve vybraném oboru. I když organizace využívají sociálních sítí převážně při uvádění nových produktů na trh a při zlepšování obrazu firmy, začíná být získávání nových zaměstnanců přes sociální sítě o něco více aktuální. Z šetření Českého statistického úřadu vyplývá, že až 5 procent organizací využívá těchto sítí k získávání nových zaměstnanců. zlepšování obrazu firmy/uvádění produktů na trh
14%
získávání názorů/otázek od zákazníků
12%
zapojování zákazníků do inovování zboží/služeb
6%
spolupráce s obchodními partnery získávání nových zaměstnanců výměna názorů uvnitř firmy
5%
5% 4%
Obrázek 2: Důvody využí vání soci álních sítí podniky [11]
3.1.4 Externí služby Do této skupiny patří využívání zprostředkovatelských agentur a poradenských firem, které nabízejí různé služby jako je získávání, výběr, předvýběr nebo půjčování pracovníků. Jsou obvykle rychlé a efektivní a mají větší znalost trhu práce. Velkou nevýhodou je, že jsou drahé. Na českém trhu existuje velký počet těchto agentur, mezi nejznámější, podle počtu nabízených pozic na pracovních portálech a podle vlastních zkušeností, bych zařadila Manpower, Grafton, Hays nebo Adecco. Manpower je personální agentura celosvětového významu, která působí na trhu práce již 65 let. Má obrovskou síť poboček v 82 zemích světa a na českém trhu působí od roku 1991, kde má v současné době 25 poboček. Za rok 2013 uvádí Manpower ve svých statistikách 19.000 obsazených pracovních pozic na trvalé a dočasné pracovní poměry a 11.500 přidělených zaměstnanců každý měsíc. [23] 21
Grafton Recruitment je personální agentura s více než 30 lety zkušeností, která byla založena v Dublinu. Má 60 poboček v 17 zemích světa a specializuje se na řešení pro nábor, talent management a lidské zdroje. [14] Hays je personální agentura, která má 239 poboček po celém světě. V České republice působí od roku 1998. [15] Ať už se podíváme na jakýkoliv pracovní portál, nalezneme skoro polovinu nabídek vystavených právě agenturou. Nejednou se mi stalo, že mi stejnou pozici nabízelo hned několik agentur. Proč? Souvisí to s tím, že organizace chce získat co nejvíce vhodných zájemců, a proto využívá služeb více personálních agentur. Někdy tento krok funguje dobře a organizace opravdu tímto způsobem přiláká velký počet vhodných kandidátů. Nefunguje to ale vždy a případného uchazeče to může jenom odradit. Například pokud se agentura ozve se zajímavou nabídkou, ale uchazeč se až přímo na místě dozví, že se ve skutečnosti jedná o tu samou pozici, která mu byla nabídnuta jinou agenturou. Může to vést ke ztrátě důvěry v hledání pomocí personální agentury ze strany uchazeče. Jelikož tyto agentury fungují jako prostředník mezi organizací a uchazečem, může se zdát, že jde ze strany uchazeče jenom o ztrátu času a tento mezikrok není ochoten podstoupit. Většina dobrých agentur ale pomáhá případnému uchazeči s přípravou na pohovor v organizaci pomocí rad a tipů, čemu se při pohovoru vyvarovat, co zdůraznit, na co si dát pozor. Jak správně prezentovat své zkušenosti a dovednosti, silné stránky nebo dosažené úspěchy. Uchazeče uloží do své databáze a v případě, že by se v budoucnosti vyskytla nějaká zajímavá nabídka, prezentuje se souhlasem uchazeče jeho zájem o práci u další organizace.
22
4 Výběr zaměstnanců Výběr zaměstnanců přímo navazuje na proces získávání a proces předvýběru a jeho cílem je vybrat z řady uchazečů ty, kteří budou nejlépe vyhovovat požadavkům kladených na danou pozici, požadavkům organizace a svěřené role a to nejen svými znalostmi, ale i chováním, názory a přístupy. Je to proces, kdy třídíme informace a porovnáváme schopnosti uchazečů s požadavky, které organizace hned ze začátku nastavila jako nutné a žádoucí pro danou pozici. V tomto kroku ale nejde pouze o výběr toho nejlepšího kandidáta ze strany organizace. Také uchazeč si vybírá zaměstnavatele, a pokud se stane, že proces výběru a použitých metod je v rozporu s jeho požadavky, či přesvědčením, nemusí nabízenou pozici přijmout, i když z celého procesu vyjde jako nejlepší kandidát. Mezi hlavní metody výběru patří pohovor, „assessment center“ (AC) a testy pracovní způsobilosti. [1]
4.1 Pohovor Pohovor je nejčastější forma výběru uchazečů. Jde o přímý rozhovor, kdy si obě strany snaží pomocí kladených otázek zjistit, jak se jejich představy a očekávání liší nebo neliší od reality. Zástupce organizace (personalista, přímý nadřízený, manažer apod.) zjišťuje a dále prohlubuje již získané informace uvedené v životopise a jejich věrohodnost. Zda kandidát skutečně ve všech bodech vyhovuje požadavků na danou pozici. Také se snaží uchazeči upřesnit a definovat požadavky s danou nabídkou související, aby si mohl utvořit reálný obrázek, co se od něho na dané pozici bude očekávat. Výběrový pohovor má několik forem a může být buď rozhovor jednoho s jedním (1+1), kdy personalista, přímý nadřízený nebo vedoucí pobočky vede pohovor a zjišťuje, zda kandidát postoupí do dalšího kola. Nebo se může jednat o rozhovor pře komisí, kdy se za stranu organizace účastní dvě osoby, ať už přímý nadřízený s vedoucím další úrovně, s personalistou, psychologem nebo budoucím kolegou. Maximální počet by neměl být větší než 3 osoby. Při větším počtu osob ztrácí uchazeč přehled a při následném hlasování, kdy přítomní se po skončení pohovoru musí dohodnout na výsledku, zda kandidát vyhovuje, či
23
nikoliv může dojít nerozhodnému výsledku. Další formou pohovoru je hromadný pohovor, kdy skupina pozorovatelů vede rozhovor se skupinou uchazečů. [3] Další
formou
pohovorů
jsou
pohovory
strukturované,
nestrukturované
nebo
polostrukturované. Nestrukturovaný je takový pohovor, kdy konverzace mezi uchazečem a pozorovatelem plyne volně, bez použití předpřipravených otázek a omezení. Strukturovaný pohovor, který se používá nejčastěji, má svá pravidla, kterými se řídí. Všem uchazečům jsou pokládaný stejné otázky, většinou obecného charakteru, na který se kandidát může předem připravit. Pohovor polostrukturovaný se snaží skloubit výhody strukturovaného a nevýhody nestrukturovaného, což je velice náročně a vyžaduje si, aby pozorovatel prošel důkladným školením. [6]
4.2 Telefonický pohovor Pohovor po telefonu je v dnešní době často využívanou metodou a většinou předchází osobnímu pohovoru. Nemusí být výhradně využit jako předvoj osobního pohovoru, ale může jít i o způsob ověření jazykových znalostí. V mém případě nebylo možné se dostavit na každý pohovor osobně, jelikož jsem žila v zahraničí a proto jsem prošla kolotočem telefonních pohovorů a videopohorů u různých firem. U všech byl ale postup víceméně podobný, pokud jsem já přímo nereagovala na nějakou nabídku, tak jsem byla kontaktována po telefonu přímo firmou nebo personální agenturou. Většinou díky mému profilu na LinkedIn. Poté přišel na řadu personalista organizace, pak následoval osobní pohovor a po osobním pohovoru následoval ještě jeden telefonní pohovor k ověření jazykových znalostí, popřípadě s dalším nadřízeným, pracujícím mimo území dané země. Někdy může být takový pohovor dost náročný, ale rozhodně ne nezvládnutelný, když nedojde k podcenění jeho významu a proběhne dostatečná příprava.
4.2.1 Skype Zvláštní formou pohovoru jsou videopohovory přes Skype. Skype je aplikace, která nabízí bezplatné internetové volání a je stále více využíváno. Největší výhodou je, jak již bylo řečeno, že je volání zadarmo a stále více firem začíná využívat tento způsob pohovoru. 24
I tady ale platí určitá pravidla a zásady, které se musí dodržet. Rozhodně nesmíme tento typ hovoru podceňovat a je nutné se důkladně připravit. Z technické stránky je nutné zkontrolovat, zda vše funguje jak má, jelikož by bylo dost nepříjemné a neprofesionální zjistit případné vady a nedostatky až během hovoru. Například je nutné zkontrolovat, zda funguje správně web kamera, mikrofon nebo sluchátka. Také je nutné uspořádat prostředí, ze kterého voláme. Nejlépe když sedíme u stolu, za zády máme zeď a na kameru se příliš netlačíme. Určitě je nutné vypnout mobil a zajistit, aby nás nikdo během hovoru nerušil. Ostatní pravidla jsou stejná jako při osobním pohovoru.
4.3 Testy pracovní způsobilosti Testy pracovní způsobilosti se používají proto, aby organizace zjistila, jak hodně uchazeč splňuje nároky na příslušnou pracovní pozici. Zda je uchazeč opravdu dostatečně kvalifikovaný, jak psychicky tak fyzicky, danou úlohu vykonávat. Patří sem psychologické testy, kde se zkoumá, zda je uchazeč schopen logicky myslet, testy odborných znalostí jako jsou například odborné, fyzické nebo jazykové dovednosti. Uchazeči o sobě dávají jen pozitivní informace a tyto testy mají ukázat, zda sebehodnocení uchazečů opravdu odpovídá realitě. [3]
4.4 Assessment center Assessment center (AC) je program, který se soustřeďuje především na pozorování chování uchazečů v různých situacích a napomáhá s pozdějším určením, zda bude uchazeč způsobilý a vhodný kandidát na danou pozici. AC probíhá tak, že během jednoho dne je pozorováno a hodnoceno několik účastníků najednou za pomoci simulování různých situací a pozorovatelé (speciálně vyškolená skupina hodnotitelů) pozorují a hodnotí chovaní účastníků. Součástí AC jsou i různé pohovory a testy, kdy organizace sleduje a tím pádem může lépe rozhodnout, zda se daný uchazeč na dané místo hodí a bude dané pozici vyhovovat nebo ne. [1]
25
AC se převážně využívá při obsazování náročnějších pracovních pozic například manažerských, nebo pokud obsazujeme pozice specialistů. Celý program pak používá postupy, které obsahují samostatné nebo skupinové úkoly a ve skupině pozorovatelů pak jsou i psychologové. AC je nákladný a složitý proces a je nutné mít k dispozici skupinu specialistů, kteří pozorují a hodnotí a je nutné počítat s jejich zaškolením i ztrátou času pracovníků organizace, kteří zde vystupují jako hodnotitelé. Nicméně bývá tato metoda nejvíce efektivní, i když finančně a časově náročná. [7]
4.5 Headhunting “Headhunting” je slangový výraz pro „Executive search”, tedy obsazování pozic vrcholového managementu a specialistů, kterých je v současné době na trhu nedostatek. Tato metoda získávání zaměstnanců je pro společnosti finančně velice náročná a to hned z několika důvodů. Headhunter je osobnost sama o sobě, většinou byl v minulosti součástí top managementu společnosti a z té doby také pochází jeho jedinečné kontakty, které může zhodnotit v rámci „executive search“. Velký důraz je kladen na diskrétnost, psychologické a komunikační dovednosti, protože slouží jako prostředník mezi zadavatelem a kandidátem.
26
5 Orientace a adaptace zaměstnanců Je v zájmu organizace, aby se každý nový zaměstnanec, popřípadě zaměstnanec, který byl přesunut na jiné místo, co nejrychleji a nejefektivněji dokázal seznámit s novým pracovním prostředím. Aby co nejrychleji pochopil, co se od něho očekává a zaškolil se v co nejkratší době tak, aby mohl co nejdříve podávat požadovaný výkon a začal se orientovat nejen v procesech a povinnostech spjatých s novým místem, ale celkově se seznámil s chodem věcí v rámci celé organizace.
5.1 Orientace zaměstnanců v organizaci Je to proces, kdy organizace seznamuje zaměstnance s náplní práce, s předpisy, s právy a povinnostmi, se strukturou a všemi podmínkami pomocí různých školení, písemných i ústních informací a zpřístupnění různých interních dokumentů a směrnic. Je to promyšlený program, který je specifický pro každý druh pracovních míst. Hlavním cílem je tedy pomoci zaměstnanci, aby co nejrychleji překonal fázi nevědomosti a pochopil procesy a strukturu a hladce se zařadil do kolektivu i organizace jako celku a aby se co nejvíce zkrátila doba, kdy nemůže podávat stoprocentní výkon v důsledku neznalosti procesů. [6] Tento proces probíhá na dvou úrovních, a to oficiálně, kdy každý nový zaměstnanec je povinen účastnit se vstupních seznamovacích školení a musí vyplnit a odevzdat předepsané formuláře a jsou mu vysvětlena základní pravidla. Je seznámen například s pracovní dobou, bezpečností práce, systémem odměňování, hlavními povinnostmi atd. To většinou zabezpečuje buď personální oddělení, nebo přímý nadřízený. Orientace probíhá také na neformální úrovni, kdy se nového pracovníka ujímají kolegové a pomáhají mu se začleněním do týmu, s lepším pochopením nastavených procesů a celkově se začleňováním se do společnosti. To přímo souvisí s adaptací zaměstnanců. Čím rychleji a snáze se zaměstnanec začlení a najde své místo, tím lépe.
5.2 Adaptační procesy Adaptace tedy znamená začlenění nového zaměstnance do kulturního, sociálního a pracovního systému organizace. Pro lepší orientaci dostává nový pracovník písemné 27
materiály se základními informacemi, které si může projít a v případě otázek se obrátit na svého nadřízeného, kolegy nebo personální oddělení. Většinou obsahuje i rozpis školení, které musí nový zaměstnanec podstoupit. [8] Vstřebat tolik informací najednou je dost obtížné a často nereálné, proto si proces orientace a adaptace žádá čas. Organizace by měla novým zaměstnancům vycházet co nejvíce vstříc pomocí různých aktivit, které napomohou k co nejrychlejšímu začlenění, jelikož je v jejím vlastním zájmu, aby tento proces trval co nejmenší dobu. Proto by měl být připravený plán, kdy se zaměstnanec nové informace dozvídá postupně, ať už písemně nebo slovně a má čas všechny nové informace zpracovat. Součástí těchto procesů je i průběžné sledování a hodnocení. Hodnotí se schopnost pracovníka postupně zvládnout pracovní úkoly, jak k těmto úkolům přistupuje, jak se začleňuje a vychází s kolegy a podobně. Hodnotí se i doba, za jakou je nový pracovník schopný přijmout a vykonávat svěřené pracovní povinnosti. Během tohoto procesu se diskutuje a probírají se nedostatky či odchylky, ať už ze strany zaměstnance nebo organizace, které mohou být pomocí průběžného hodnocení nějakým způsobem řešeny. Pokud zaměstnanec bude mít pocit, že mu není poskytován dostatek info rmací a organizace mu nevyjde vstříc a ani jí nezajímá, zda dělá pokroky či nikoliv, může dojít k tomu, že počáteční fázi nepřekoná a rozhodne se z organizace odejít. [8] Získávání pracovníků je složitý proces, který je finančně i časově náročný. Pro hledání toho správného kandidáta může organizace použít různé metody a je důležité, aby si o uchazeči nashromáždila co nejvíce informací. Tento krok je snadnější pokud vybíráme ze stávajících zaměstnanců organizace, jelikož takového kandidáta už známe a máme o něm dostupných mnoho informací, ať už v písemné formě nebo od přímých nadřízených, či kolegů. Jelikož je tento zdroj omezen, nezbývá organizaci nic jiného, než hledat vhodného uchazeče z externích zdrojů. Velkou výhodou těchto uchazečů je přínos nových myšlenek, názorů a zkušeností. Jejich přilákání a výběr ale bývají obtížnější. Proto je nutné si o těchto kandidátech získat co nejvíce informací a to prvotně z životopisů nebo referencí, a posléze osobně pomocí výběrových pohovorů. Mezi moderní metody získávání zaměstnanců jsem zařadila například využití pracovních portálů, webových stránek firem, sociálních sítí nebo personálních agentur. V dnešní době 28
je schopnost používat počítač a internet skoro samozřejmostí, což celý proces získávání značně zjednodušuje. Nechci tím ovšem tvrdit, že doba vystavování inzerátů v novinách nebo na Úřadech práce je definitivně pryč a že přístup k síti má v dnešní době každý, jen si myslím, že díky internetu je celý proces náboru snadnější a lépe zvládnutelný. Důležitá je také orientace a adaptace nových zaměstnanců. Pokud se organizace už dále o nového zaměstnance nezajímá ani nestará a nesnaží se mu v první fázi zaškolování nijak vyjít vstříc, nemůže počítat s tím, že takový zaměstnanec bude spokojený a v organizaci bude chtít zůstat.
29
6 Praktická část 6.1 Představení firmy Společnost XYZ je mezinárodní společnost se sídlem v USA zabývající se výzkumem, vývojem a výrobou technologií v oblasti letectví, automatizace a řízení, dopravních systémů a speciálních materiálů. Po celém světě zaměstnává mnoho zaměstnanců i odborníků, mezi které patří velké množství inženýrů a vědců. V České Republice je společnost zastoupena v několika lokalitách a v současné době zaměstnává přes 4 000 pracovníků. Každá tato lokalita se soustřeďuje na jinou oblast nabízených služeb. V Praze, kde jsem zaměstnaná i já, je to ve velké míře mnoho cizinců pracujících v oblasti administrativy, lidských zdrojů, nákupu, prodeje, podnikových financí, zákaznické podpory a v neposlední řadě v oblasti vývojového a leteckého inženýrství. V Olomouci jde převážně o výrobu a opravy dílů leteckých motorů. V Brně se nachází vývojové centrum, které patří k největším výzkumným centrům ve střední Evropě. Společnost XYZ klade velký důraz na zapojení a profesionální růst všech svých zaměstnanců. Snaží se pro ně zajistit nadstandardní pracovní prostředí a moderní vybavení pracovišť a s pomocí zapojení všech svých pracovníků se snaží zlepšovat výrobní procesy. Proto se snaží pomocí různých metod získávání pracovníků na obsazované pozice najít ty nejlepší vhodné kandidáty, ať už pomocí vlastního náborového oddělení nebo personálních agentur. Hlavním cílem firmy XYZ je především to, v co nejkratším čase vyrobit co nejkvalitnější produkt. Na celém tomto procesu se podílí široké spektrum zaměstnanců ve všech uvedených pobočkách a oblastech. Tyto zaměstnance bychom mohli rozdělit do několika kategorií. Jelikož jsou výše uvedené skupiny rozdílné, používáme pro každou z těchto skupin jinou metodu náboru. Rozdělení skupin zaměstnanců:
Dělníci ve výrobě a skladech - operátoři na linkách, seřizovači, svářeči, skladníci údržbáři. 30
THP (technicko-hospodářští pracovníci) – administrativní podpora (nákup, prodej, marketing, personální oddělení, finance, právní oddělení, IT).
Specialisté - pracovníci v kvalitě, vývojáři produktů, vědci.
Management (nižší, střední, vyšší) - mistři, vedoucí oddělení, top- management, jednatelé.
Dočasné výpomoci a pracovní stáže.
6.2 Metody náboru firmy XYZ 6.2.1 Dělníci ve výrobě Běžnou praxí firmy je mít pouze část z této skupiny zaměstnanců obsazenou kmenovými pracovníky. Většinu výkyvů v poptávce po produkci zajišťují personální agentury v rámci „temporary placementu“, tedy dočasného přidělení zaměstnance na práci. Tyto pozice jsou náročné na zručnost, přesnost, rychlost a spolehlivost. Tyto vlastnosti se testují již u vstupních pohovorů. Například tím, že uchazeči dostanou vybranou součástku a v daném časovém limitu jí musí dát dohromady. Další možností jsou testy na barevnost nebo tvary, kdy se test podobá dětské hře a uchazeč opět v určitém čase musí rozhodnout, do kterého otvoru bude daný předmět pasovat co nejlépe. V případě svářečů se kontrolují certifikace na dané svářecí metody a v případě skladníků řidičská oprávnění na různé druhy vysokozdvižných vozíků Mezi požadavky nerozhoduje vzdělání, ale praxe v oboru v kombinaci s výše uvedenými vlastnostmi. Vhodným komunikačním kanálem pro tento typ zaměstnanců je tištěná inzerce a vystavení nabídky na Úřadu práce v dané lokalitě. Jak již bylo řečeno, nábor těchto pracovníků bývá svěřen personální a gentuře a to proto, že dochází k výkyvům v produkci a pro organizaci je výhodnější platit agentuře než platit kmenové zaměstnance a jejich prostoje. Vzniká trojstranný vztah (organizace-agenturazaměstnanec), kdy agentura vystupuje jako zaměstnavatel a se zaměstnancem uzavře pracovní smlouvu, zároveň sepíše smlouvu i s organizací, které pak zaměstnance dočasně
31
na práci přidělí. Další výhodou využívání dočasného zaměstnání spočívá v situaci, kdy organizace potřebuje ze dne na den najednou větší množství těchto zaměstnanců a není schopná nebo ochotná tento počet za tak krátkou dobu sama sehnat. Pak se vyplatí si nechat zaměstnance od agentury dočasně přidělit a následně, pokud ho již nepotřebuje, přidělí agentura tohoto zaměstnance do jiné organizace. Pro firmu XYZ je vhodnější spolupráce s většími agenturami jako je Grafton nebo Manpower, jelikož menší personální agentury by nebyly schopné tolik zaměstna nců sehnat. Malé agentury začínají s náborem, až když dostanou přímé instrukce od firmy, zatímco velké hledají soustavně a na vlastní riziko, aby měli ve správný čas dostatek lidí. Každá výrobní firma má svá specifika a nejvíce jí jde o rychlost dodání lidí. To většinou ale mívá ve výsledku negativní dopad na kvalitu. Velké agentury jsou sice schopné dodat v požadovaném čase velké množství lidí, pokud ale není dostatek vhodných kandidátů v Čechách, sahají proto po možnosti oslovení a získání uchazečů ze zahraničí, například Slovenska, Maďarska nebo Polska. To má pak dopad na kvalitu výběru a není reálné, aby všichni tito dosazení kandidáti ve výsledku požadavkům firmy vyhovovali. Ve výsledku vyhovuje jen malá část těchto pracovníků, kteří jsou opravdu schopní vykonávat zadané úkoly. Velkou mýlkou je také to, že si mnoho lidí myslí, že pod agenturou má zaměstnanec méně peněz. Není to pravda, jelikož podmínky, ať už pracovní nebo mzdové nesmí agenturního zaměstnance diskriminovat a musí být srovnatelné s podmínkami, jaké mají kmenoví zaměstnanci. Sem patří pracovní doba, přestávky, dovolená, platové ohodnocení, stravenky, pracovní pomůcky nebo příspěvek na ubytování apod. [13] Rozdíl může být pouze ve firemních nadstandardních benefitech, které firma kmenovým zaměstnancům nabízí.
6.2.2 Technicko-hospodářští pracovníci Většina těchto pracovníků je nabírána do kmenového stavu a to za pomoci vlastního náborového oddělení nebo s využitím personální agentury tvz. „permanent placementu“. V mimořádných případech jsou administrativní pozice zajišťovány dočasným přidělením. 32
U těchto pozic hraje roli vzdělání, cizí jazyky, počítačo vá gramotnost a komunikační dovednosti. Hlavním komunikačním kanálem pro tyto pozice je inzerce na internetu a do personálních agentur. Náborové oddělení firmy nejprve vytvoří konkrétní nabídku pracovní pozice (viz Příloha č. 1), kterou následně vystaví na pracovních portálech, na svých vlastních stránkách nebo kontaktuje a nabízí pomocí sociálních sítí. Může využít i služeb personální agentury, kdy se o zaslané reakce uchazečů stará právě tato agentura a zároveň organizaci nabízí a dodává kandidáty ze své vlastní databáze. Pracovních portálů je mnoho, a zatímco uchazeči mohou vkládat své životopisy bezplatně, zaměstnavatelé za služby platí. Pro srovnání cen služeb jsem si vybrala portály Jobs.cz a Monster.cz, jelikož je osobně také používám. Portál Jobs.cz vlastní a spravuje firma LMC, s r.o., ke které patří také portál Práce.cz a na českém trhu je již od roku 1996 a je to jeden z prvních portálů u nás. [19] Portál Monster.cz má celosvětový charakter a nabízí pozice po celém světě, od Ameriky, přes Evropu po Asii. [28] Oba tyto portály nabízejí zaměstnavatelům služby jako je inzerce pracovních nabídek, prohledávání databáze životopisů, či další nadstandardní služby jako například HR marketing, či psychodiagnostiku. V rámci inzerce volných pracovních míst nabízejí jak Jobs.cz tak Monster.cz na svých stránkách standardní vystavení pozic po dobu 30 dnů. Zatímco Moster.cz inzeruje za jednotnou cenu ve všech regionech České republiky, Jobs.cz se v základní nabídce soustřeďuje pouze na určitý region s možností inzerovat i v těch dalších, ale za příplatek. Oba portály také nabízejí speciální balíčky služeb a jejich kombinací. Zaměřují se i na inzerci v dalších zemích střední a východní Evropy a případě Monster.cz i celosvětově. Ve speciálních nabídkách mají jako bonus inzerci i na jednom dalším pracovním portále. V případě Jobs.cz je to Práce.cz a jak již bylo zmíněno oba vlastní firma LMC. V případě Monster.cz je to Jobpilot.cz, který také spadá pod Monster.cz.
33
A jak je to s cenou za inzerci nabízených pracovních míst? Portál Monster.cz ve své základní nabídce uvádí ceny zobrazené v následující tabulce. Tyto základní služby ale neobsahují automatické aktualizace. Ty je možné dokoupit a jejich ceny jsou uvedené v posledním sloupci. Tabulka 1: Ceny za inzerci na portále Monster.cz [27] Název
Počet i nzerátů
Cena v Kč
produktu Inzerát
1
3.150
Inzerát
2– 4
2.625
Inzerát
5– 9
2.100
Délka
Cena za automatickou aktualizaci
vystavení
v Kč za 1 inzerát
1 měsíc
500
1 měsíc
500
1 měsíc
500
Portál Jobs.cz nabízí kromě základních balíčků i různé kombinace s inzercí na portále Prace.cz. Jejich ceny uvádím v následující tabulce.
34
Tabulka 2: Ceny za inzerci na portále J obs.cz [16] Název
Počet i nzerátů
Cena v Kč
produktu
Délka
Co zahrnuje
vystavení
Standard
1
7.900
1 měsíc
Standard
3
19.000
1 ro k od zakoupení služby
automatická aktualizace inzerátů
25.000
1 ro k od zakoupení služby
automatická aktualizace každého inzerátu
39.000
1 ro k od zakoupení služby
automatická aktualizace každého inzerátu
65.000
1 ro k od zakoupení služby
automatická aktualizace každého inzerátu
Kombi 5
5 na Jobs.cz 10 na Práce.cz
Kombi 10
10 na Jobs.cz 20 na Práce.cz
Kombi 20
20 na Jobs.cz 40 na Práce.cz
týdenní automatická aktualizace inzerátu, mo žnost prodloužení in zerátu
K uvedeným cenám je nutno ještě dodat, že jsou bez DPH. I to ale v porovnání s cenou za inzerování v tisku je velmi malá částka. Zatímco na portálech je cena za celý měsíc stejná, cena tištěné inzerce závisí mimo jiné i na dni zveřejnění, velikosti inzerátu nebo vybraném regionu, kdy inzerce v Praze je dražší než například na Moravě. V následující tabulce jsou uvedeny roční ceny pro vydání inzerátu v MF Dnes a v Lidových novinách. Tabulka 3: Cena za celostátní inzerci v tisku [22] Deník
Den inzerce
Formát
MF Dnes
Pondělí
1/2 strana
MF Dnes
Čtvrtek
1/2 strana
Li dové novi ny
Pondělí
Li dové novi ny
Pátek
Cena v Kč
361.485 451.530
1/2 strana
153.990
1/2 strana
184.005
Společnost MAFRA mediální skupina, která se zabývá inzercí, nabízí také různé slevové balíčky a možnost inzerce v několika denících najednou. Je to sice o pár tisíc levnější, nízké ceně inzerce na pracovních portálech se to ale nevyrovná. 35
Vzhledem k tomu, že náborové oddělení nechce čekat, až na danou vystavenou nabídku někdo zareaguje, využívá i další službu portálů a tou je prohledávání databáze životopisů. Vyhledávání je rychlé díky zadaným kritériím a není nutné zdlouhavé prohlížení všech životopisů na stránkách. Monster.cz má například tuto nabídku zavedenou ve speciálním balíčku souvisejícím s vystavením nabídek. Ceny za tyto služby jsou uvedeny v následující tabulce. Tabulka 3: Přehled speci álních nabí dek na Monster.cz [25] Název produktu
Cena v
Délka
Kč
vystavení
1
4.590
1 měsíc
1
4.990
1 měsíc
2
5.990
3
6.900
Počet i nzerátů
Monster Plus Monster Komplet Speciální nabí dk a 3 inzeráty
Co zahrnuje
Automatická 14ti denní aktualizace, přístup do databáze životopisů na 2 týdny (100 zobrazení) Automatická 14ti denní aktualizace, přístup do databáze životopisů na 1 měsíc (200 zobrazení), Bannerová plocha bez zacílení na 1 týden
1 měsíc
Automatická 14ti denní aktualizace
1 měsíc
Přístup do databáze životopisů na 1 měsíc (200 zobrazení)
Pokud tyto služby nejsou součástí speciálních nabídek, úč tuje si Monster.cz 4.000 Kč za přístup do databáze životopisů na 2 týdny s maximálním počtem pět set zobrazení, 7.000 Kč za 1 měsíc a tisíc zobrazení, 16.000 Kč za 3 měsíce a pět tisíc zobrazení, 29.000 Kč za 6 měsíců a deset tisíc zobrazení a 49.000 Kč na 1 rok omezený maximálním počtem dvaceti tisíc zobrazení. [29] Portál Jobs.cz nabízí přístup do databáze na celý rok a cenu stupňuje v souvislosti s množstvím odkrytých životopisů. Prohlížení všech životopisů je zdarma, platí se až za odhalení kontaktu kandidáta. Tuto službu lze zakoupit samostatně, bez ohledu na to, zda organizace inzeruje nějaké nabídky či nikoliv. Výjimku tvoří pouze 10 kusů životopisů, kdy není možné samostatné zakoupení bez inzerce. Cena této služby je 990 Kč. Cena za 50 odkrytých životopisu je 4.900 Kč, za 100 odkrytých životopisů 9.000 Kč, za 250 pak 20.000 Kč a za 500 odkrytých životopisů 30.000 Kč. [17] 36
Jak již bylo zmíněno, nabízejí pracovní portály vedle uveřejňování volných pracovních míst nebo prohledávání databáze životopisů další HR služby. Mezi nadstandardní služby, které nabízí portál Jobs.cz patří HR marketing, psychodiagnostika nebo správa náboru. Na svých stránkách nabízí speciální programy s názvem Teamio. Jsou to funkce, které pomohou v různých stupních náboru nebo vlastní evidence zaměstnanců. Teamio Recruit pomůže s výběrem těch nejlepších. Cena je 30.000 Kč za roční licenci. Teamio People nabízí pomoc s uspořádáním všech dokumentů o všech zaměstnancích. Teamio Edumarket nabízí široký přehled nabídek školení a tipů na kurzy a konference. [20] Dalším nabízeným produktem jsou videodotazníky, kdy personalista sám sestaví otázky, a ty pošle kandidátům, kteří na tyto otázky v daném časovém limitu nahrají odpovědi, a poté zašlou zpátky. K otázkám se nelze vracet ani nijak přeskakovat. Personalista pak zkoumá a hodnotí odpovědi a reakce kandidáta. Cena této služby se pohybuje od 20.000 Kč (balíček 100 kusů videodotazníků) po 140.000 Kč (balíček 1000 kusů videodotazníků). [21] Všechny tyto služby působí velice profesionálním dojmem a práci personalistů rozhodně usnadní. Moster.cz nabízí službu MHX (nástroj pro správu kandidátů), kdy optimalizuje HR procesy a řešení náboru přizpůsobuje potřebám organizace. Hosting kariérní stránky, kdy správa kandidátů a komunikace s nimi probíhá na světové úrovni. Monster Management náborům kde o správu kandidátů pro agentury. [26] Který portál je tedy výhodnější? Těžko říct. Levnější je podle mých kalkulací Monster.cz a za jednu cenu se zaměřuje na všechny regiony. Má propracovanější design a vypadá víc profesionálně. Pomocí aplikace „BeKnown“ nabízí přímé spojení vystavování volných pozic a navazování profesních kontaktů na sociální síti Facebook. [24] Služby Jobs.cz jsou dražší, ale zajímavější a na stránkách se dá lépe orientovat a na českém trhu působí již dlouhou dobu. Já osobně se přikláním k Jobs.cz, protože se mi zdá přehlednější.
37
6.2.3 Specialisté Tyto druhy pozic se vyznačují svojí jedinečností a v současné době je na trhu práce o tyto zaměstnance veliký zájem. Častou chybou firem je, že u těchto pozic ztrácejí čas tím, že se snaží obsadit pozice náborovými metodami pro THP pracovníky. Je potřeba si uvědomit, že i když se specialisté mzdově pohybují v blízkosti THP pozic, jejich unikátnost a nedostatek je staví do úplně jiné dimenze. U těchto pozic se již používají nákladnější metody vyhledávání zaměstnanců, samotná inzerce na internetu nestačí. Vhodnou metodou je například „executive search“. Požadavky na tuto pozici jsou soustředěny na vzdělání, v kombinaci s úzkoprofilovou praxí a s pokročilou znalostí jazyků a odolnosti vůči stresu. Pro testování dovedností se využívají assessment centra. Assessment center (AC) může probíhat během jednoho dne, ale existují i vícedenní. Celý program se skládá z několika částí, kdy účastníci pracují dohromady nebo samostatně a jsou sledování a hodnoceni jak si poradí během procesů, jako jsou skupinové diskuse, řešení případových studií, prezentování výsledků nebo psychologické testy. Na začátku bývá celé skupině předložený nějaký problém, který se spolu sna ží nějakým způsobem řešit a záleží na každém členu skupiny, jak se k problému postaví, jak se prosadí, jak svými názory a nápady přispěje k řešení, jak je schopný argumentovat a stát si za svým názorem, ale také jestli je schopen přijmout názor někoho jiné ho. Zda dokáže s ostatními členy skupiny vyjít, zda se hrne dopředu nebo spíše čeká a poslechne si příspěvky ostatních a pak teprve přijde s vlastním řešením. Hodnotí se schopnost reagovat v napjaté situaci, jelikož každý má na věc jiný pohled a při prosazování svého návrhu může dojít k přiostření situace, i když se jedná vlastně jenom o takovou zkoušku. Hodnotí se také slovní projev, jak se kdo umí vyjadřovat, zaujmout, jak se prezentuje nejenom po stránce slovního projevu, ale také jak je pohotový a zda dokáže prezentovat srozumitelně, bez zbytečného máchání rukama.
38
Součástí AC jsou i různé psychotesty, kdy se pomocí osobnostních dotazníků hodnotí, jak člen skupiny reaguje na různé otázky. Může jít o testy inteligence, osobnostní testy, kdy se zjišťuje, jak uchazeč sám sebe hodnotí nebo různé jiné dotazníky. Celý proces musí být řízen vyškolenou skupinou lidí, kdy si každý člen skupiny během celého AC dělá poznámky a hodnotí jednotlivé kompetence členů skupiny zvlášť. Na konci pomocí diskuze dojde celá skupina k určitému závěru. Je důležité si uvědomit, že hodnotitel může být pouze někdo, kdo má zkušenosti a prošel patřičným školením.
6.2.4 Management Nábor na pozice v managementu bývá charakterizován více kolovým systémem. Nabídky na pozice vrcholového managementu nebývají inzerovány, a proto se jako vhodná metoda jeví „headhunting“. Jakmile je vybrán úzký kruh kandidátů, uchazeči jsou zpravidla vysláni do assessment center, někdy i na více dnů. Běžné je i speciální kolo pro sérii psychologických testů. V posledních kolech probíhají rozhovory s majiteli buď osobně, nebo v rámci videokonferencí, kde se testují případové studie. Pozice nikdy není veřejně inzerována proto, jelikož společnost ve většině případů počítá s rychlým odvoláním vrcholového manažera, jakmile bude mít nového vhodného kandidáta. Zadání můžeme rozlišit do dvou kategorií a to, buď že společnost poskytne „headhunterovi“ rozpracovaný profil vhodného kandidáta na danou pozici nebo další možnost, kdy společnost zadá „headhunterovi“ jméno manažera/specialisty například z konkurenční společnosti, kterého by ráda měla ve svém týmu. V prvním případě „heahunter“ využije již zmíněných vlastních kontaktů, takzvaného "poolu" kandidátů. Pokud nenalezne nikoho vhodného, postoupí na další úroveň a to je doporučení od kandidátů v poolu. Prověřování těchto osob je ale časově náročné. Jakmile najde vhodné kandidáty, vystaví zadavateli seznam. Tento seznam většinou obsahuje takzvaná "blind CV" od úzkého kruhu kandidátů - tedy slepé životopisy bez jména a kontaktů. Na osobní schůzce „headhunter“ předává více informací. Jakmile si společnost vybere z nabídky, nastává hlavní úloha „headhuntera“ jako zprostředkovatele pracovní 39
nabídky, který informuje kandidáta a na osobní schůzce mu sdělí potřebné detaily. Samotné projednávání pracovní smlouvy pak již probíhá na půdě společnosti. V druhém případě hraje velkou úlohu komunikační dovednost a dobré jméno „headhuntera“ a zároveň správné „know-how“ v průběhu předávání nabídky. Toto zadání je méně časté, časově náročnější a finančně nákladnější. I když je „headhunter“ většinou součástí personální agentury, hlavní odlišností je to, že jeho kandidáti jsou až na malé výjimky - aktuálně zaměstnáni. „Headhunter“ také vždy preferuje přímou komunikaci před písemnou a dbá na svojí pověst a jméno. Odlišné jsou i smlouvy pro „executive search“. Většinou obsahují také etická pravidla. Tím je například to, že „headhunter“ nemůže takzvaně lovit ve společnosti, kam kandidáty aktuálně dodává. Odměny jsou stanovené už i za samotné předložení seznamu. Po kompletním dodání následuje odměna ve stanovených násobcích měsíční mzdy diferencované podle pozic. V případě, že se dodaný kandidát rozhodne odejít v průběhu sjednané lhůty ve smlouvě, může společnost požadovat vrácení sjednané odměny, případně existuje dohoda, že další dodaný kandidát bude zdarma.
6.2.5 Dočasné výpomoci a pracovní stáže Komunikačním kanálem pro tento druh zaměstnání je jednoznačně internet a to především sociální sítě, veletrhy pracovních příležitostí a tištěná inzerce přímo na půdě školního zařízení, případně nástěnky ve firmách. Náklady na nábor jsou v tomto případě minimální. Vhodnými kandidáty jsou ti, co nemohou pracovat na plný úvazek, tedy důchodci, studenti, ženy na mateřské dovolené apod. Jak již jsem několikrát zmiňovala, žijeme v době technického pokroku a sehnat „brigádu“ je v dnešní době velice jednoduché. Nejsnadnější je připojit se k internetu a začít hledat, ať už na stránkách firem, portálech práce nebo na webových stránkách personálních agentur. Pokud nepočítám moji první letní brigádu, kterou jsem sehnala díky tomu, že ve firmě pracoval jeden z rodičů, tak všechny ostatní pracovní stáže nebo dočasné výpomoci jsem hledala buď přes internet, nebo na vývěskách a tabulích škol.
40
Nejen pro proces náboru výše uvedených skupin zaměstnanců využívá organizace různé metody, ale také v procesu adaptace přistupuje ke každé skupině jinak. O některé se stará více a o některé naopak méně.
6.2.6 Adaptační procesy ve výrobní firmě Organizace se z hlediska adaptačních procesů stará o každo u uvedenou skupinu jiným způsobem. Jelikož jsou například dělníci většinou zaměstnanci agentury a organizace je má na práci pouze přidělené, bývá adaptační proces poněkud zjednodušen. Firma se s adaptací více zaměřuje na zaměstnance v kmenovém stavu a na zaměstnance na klíčových pozicích. Otázkou pro skupinu dělníků bývá, kdo převezme vstupní náklady, jestli organizace nebo agentura. Tyto náklady by měly být obsaženy v marži agentury, ale někdy vyžaduje například spoluúčast na ubytování, kdy se sazba nesmí odchylovat od sazby kmenových zaměstnanců. Otázkou je také kdo obstará pracovní pomůcky apod. Agenturní zaměstnanec musí mít srovnatelné podmínky jako kmenový pracovník a samozřejmě musí být důkladně zaškolen. Každý nový zaměstnanec vstupuje do organizace jako do něčeho neznámého a musí se přizpůsobit nejen pracovním požadavkům, ale i mezilidským vztahům na pracovišti a celkové organizační kultuře. Jak již bylo řečeno, organizace se zaměřuje na zaměstnance, kteří pracují na vyšších postech, jelikož si je chce udržet.
Tím pádem se
o ně začínají více starat a jsou ochotné do jejich adaptačního procesu investovat více peněz. Aby organizace usnadnila novým zaměstnancům proces adaptace, obdrží hned při nástupu od personálního oddělení vstupní příručku informací, kde je uvedeno, co se od nich očekává první dny po nástupu. Většinou obsahuje informace o školeních, které musí nový zaměstnanec bezpodmínečně dokončit, základní kontakty např. na mzdové nebo IT oddělení, jaký používá organizace docházkový systém, kdy je výplatní den, jaké nabízí benefity apod. Pro cizince obsahuje i různá specifika pro Českou republiku, jako je např. informace o zdravotním a sociálním pojištění, jak si zařídit bankovní účet nebo co dělat v případě nemoci a proč a jak správně vyplnit a odevzdat neschopenku. Tento balíček obsahuje i informace o základních bezpečnostních upozorněních ohledně interních informací a nakládání s nimi. 41
Součástí prvotních školení jsou různé prezentace o představení firmy, jejich vizích a cílech a celkových hodnotách. Nedílnou součástí bývá i prezentace zástupců, většinou manažerů, různých oddělení, aby si nový zaměstnanec mohl udělat lepší obrázek o celkové struktuře a vztazích v rámci organizace. Tím se organizace snaží napomoci sžití se s její kulturou. Pokud jde o zaměstnance na pozici specialisty nebo v managementu vytváří se pro tyto pozice speciální individuální plán adaptace. Po absolvování prvotních školení je zaměstnanec zaveden do týmu, kde bude pracovat a je mu většinou vedoucím pracovníkem, každý člen představen. Pro lepší a rychlejší pochopení procesů je mu ze začátku přidělen na pomoc i někdo z týmu, který se o nového kolegu „stará“ a postupně ho seznamuje s denními povinnostmi a chodem celého týmu. Není to však nutnost, i když je to rozhodně výhodnější jak pro nového člena, tak pro celý tým. Celý proces adaptace by měl mít danou strukturu a rozepsaná školení pro lepší orientaci a zvládání jednotlivých bodů. Nejlépe je, když se o zaškolování nového člena podělí celý tým, to znamená, že různé procesy prezentuje nebo ukazuje jiný člen týmu. Z vlastní zkušenosti mohu potvrdit, že to má pozitivní vliv na pozvolné začleňování nového kolegy do skupiny. Součástí adaptačního procesu jsou průběžné kontroly a hodnocení. Každý nový zaměstnanec by měl mít se svým vedoucím pracovníkem minimálně jeden rozhovor z očí do očí ještě před skončením zkušební doby. Určitě se vyplatí i zeptat se na nového kolegu jednotlivých členů týmu. Také personální oddělení by se mělo angažovat a získávat od nového zaměstnance průběžně informace, zda nemá s něčím potíže, či zda mu byl předán dostatek informací a pokud ne, jakým způsobem se dá situace napravit. Adaptační proces je složitý proces a souvisí také se zkvalitňováním zaměstnanecké struktury.
6.2.7 Zkvalitňování zaměstnanecké struktur y Všemi adaptačními procesy se organizace snaží ulehčit novým zaměstnancům náročný začátek na novém místě a v novém prostředí. Snaží se tím i zkvalitnit zaměstnaneckou strukturu, jelikož je v zájmu organizace, aby byly zaměstnanci spokojení a nedocházelo k velké fluktuaci, což nesvědčí o dobrém pracovním prostředí. Management organizace by
42
se měl snažit o zapojení zaměstnance, čímž bude mít pocit, že je opravdu součástí celku, že k organizaci patří a že se s ní může nějakým způsobem ztotožnit. Zaměstnanci by mělo být dáno najevo, že jeho názor je cenný a organizaci zajímá. Také brát v úvahu návrhy na zlepšení a zaměstnancům vycházet vstříc ohledně jejich potřeb růstu. V případě, že organizace pouze slibuje nebo neprojevuje vůbec žádný zájem, zaměstnanci mají pocit, že se o ně nezajímá, začínají být nespokojení a může to vést až ke hledání si nového zaměstnání. Osobně si myslím, že velkým plusem v procesu zkvalitňování zaměstnanecké struktury jsou například firemní akce nebo organizovaný „team building“, kdy se v rámci organizace a týmu skupina účastní různých akcí jako je například návštěva lanového centra, společný víkend na horách nebo ve vinném sklípku, či sjíždění řeky, což skupinu lépe stmelí. A pokud je tato akce alespoň částečně hrazena organizací (když už ne plně), má to pozitivní vliv na smýšlení zaměstnanců o organizaci a může být bráno jako ukázka projevení zájmu o spokojenost zaměstnanců ze strany organizace. Samozřejmě musí jít o dobrovolnou účast a ne nucený proces. V takovém případě mají zmíněné akce negativní vliv na týmového ducha. Všechny tyto aktivity a zásahy organizace zaměstnaneckou strukturu celkově pos ilují a vylepšují a zaměstnanci se cítí spokojeně, mají pocit, že jsou užiteční a že si jich organizace váží. Je v zájmu organizace zaměstnávat spokojené pracovníky, pokud je zaměstnanec nespokojený a organizace to ignoruje nebo jí to vůbec nezajímá, je velice pravděpodobně, že si v nejbližší době bude muset začít hledat zaměstnance nové a nikdy nedocílí optimální situace. Místo toho bude ztrácet čas a vynakládat velké finanční prostředky na hledání dalších nových zaměstnanců.
43
7 Závěr Mít dobré, kvalitní a spokojené zaměstnance, kteří se nějakým způsobem ztotožňují s firemní kulturou, je cílem každé organizace. Způsobů, jak je získat je mnoho a já jsem se snažila popsat ty z nich, které patří v dnešní době technické vyspělosti k těm nejmodernějším. Je důležité ke každé skupině zaměstnanců přistupovat jinak a zvolit pro jejich výběr vhodnou metodu náboru. Každá organizace by měla přesně vědět, kdy a jaké pracovníky bude potřebovat, a to ještě předtím, než začne se samotným hledáním. Za pomoci popsaných metod se je snažit co nejefektivněji získat, například pomocí personální agentury, svých webových stránek, pomocí sociálních sítí nebo pracovních portálů. Personální agentura šetří organizaci čas, jelikož všechny procesy a starosti spojené s náborem obstarává sama, je to ale drahá záležitost a organizaci stojí hodně peněz. V případě, že se jedná o zaměstnávání dělníků ve výrobě, využívá organizace služby agentury a takový zaměstnanec je agenturou organizaci dočasně přidělen. Pro hledání vhodných kandidátů organizace často využívá pracovních portálů nebo svých webových stránek. Použít webové stránky firmy je levější, ale bohužel nedokáže přilákat tolik uchazečů. V současné době ale firmy čím dál více tento způsob nabízení volných pozic využívají a ze statistik vyplývá, že počet těchto firem se za posledních 10 let zdvojnásobil a určitě v budoucnu bude ještě stoupat. Pokud jde o pracovní portály, tak zveřejnit nabízenou pozici sice není přímo zadarmo, ale v porovnání s cenami tištěné inzerce rozhodně několikanásobně levnější. Zatímco cena inzerce v MF Dnes se může vyšplhat týdně na statisíce, cena služeb na pracovních portálech nepřekročí osm tisíc za měsíc za jeden inzerát. Pro srovnání jsem použila informace, které na svých stránkách uvádí Jobs.cz a Monster.cz. I když se Monster.cz jeví jako levnější varianta inzerce, já osobně mám raději portál Jobs.cz, jelikož patří k jednomu z prvních tady u nás a přijde mi přehlednější. V současné době stále více firem tento způsob inzerování volných pozic využívá a využívat bude. Pokud se nám podařilo přilákat dostatečné množství vhodných kandidátů, je nutné přistoupit k výběru toho nejlepšího. Jak ale správného uchazeče poznat? U každé uvedené skupiny je kladen důraz na jiné schopnosti a dovednosti. Pro některé je vhodné pro 44
posouzení kvalit uchazeče použít různých testů dovednosti či psychologických testů, pro jiné je vhodné využít přímo assessment center, což ale patří k nejdražším programům v rámci výběru uchazečů. Jelikož ale všechny uchazeče hodnotí proškolená komise, bývá tento způsob výběru neefektivnější. Jelikož je celý tento proces časově i finančně velice náročný, měla by organizace v rámci získávání, výběru, orientace a adaptace zaměstnanců postupovat podle předem určeného plánu a nové zaměstnance vybírat pečlivě a důkladně. Uvědomit si, že tím že se správný uchazeč našel, ještě neznamená, že je celý proces u konce, ale že je potřeba se mu určitým způsobem věnovat a pomoci mu s překlenutím doby, kdy je pro něho všechno nové a složité, nastavit pravidla a časový harmonogram pro postupné zaškolování a seznamování se s novými povinnostmi a prostředím. Pokud organizace všechny tyto kroky nepodcení a přistoupí k celému procesu profesionálně, nebude spokojený pouze zaměstnanec, ale ve finále i celé organizace. Cílem této bakalářské práce bylo přiblížení moderních metod výběru a získávání nových zaměstnanců ve výrobní firmě se zaměřením na efektivnost náborového procesu a na adaptaci nových zaměstnanců. Efektivností je v tomto případě myšleno vyhledání co nejkvalifikovanějšího zaměstnance, v co nejkratším čase a za použití adekvátních finančních prostředků na danou pozici. Myslím si, že v této práci jsem představila nejpoužívanější náborové a adaptační procesy a zároveň jsem vysvětlila jejich použití v praxi pro různé skupiny zaměstnanců napříč výrobní firmou, a tím jsem naplnila hlavní cíl této práce. Každá společnost se snaží optimalizovat svůj náborový proces tak, aby splnil požadavky na efektivnost. Z mého pohledu se v současné době jeví jako nejvýhodnější použití metod spojených s informačními technologiemi, které lze pružně přizpůsobit rychle se měnícímu prostředí výrobní společnosti.
45
8 Seznam zdrojů Literatura: [1] ARMSTRONG, Michael. Řízení lidských zdrojů, nejnovější trendy a postupy. Praha: Grada Publishing, 2010. [2] DVOŘÁKOVÁ, Zuzana a kol. Management lidských zdrojů. Praha: C. H. Beck, 2007. [3] DVOŘÁKOVÁ, Zuzana a kol. Řízení lidských zdrojů. Praha: C. H. Beck, 2012. [4] KOCIÁNOVÁ, Renata. Personální činnosti a metody personální práce. Praha: Grada, 2010. [5] KOLMAN, Luděk a kol. Výběr zaměstnanců: metody a postupy. Praha: Linde, 2010. [6] KOUBEK, J. Řízení lidských zdrojů: Základy moderní personalistiky. Praha: Management Press, 2004. [7] KYRIANOVÁ, Hana. Assessment centrum v současné personální praxi: nejnovější trendy a postupy. Praha: Testcentrum, 2003. [8] VAJNER, Luděk. Výběr pracovníků do týmu. Praha: Grada, 2007. [9] WALKER, Alfred. Moderní personální management: nejnovější trendy a technologie. Praha: Grada, 2003. Internetové zdroje: [10] Český statistický úřad [online]. 2014 [cit. 2014-04-30]. Měsíční náklady práce. Dostupné z: < http://www.czso.cz/csu/2013edicniplan.nsf/p/3112-13> [11] Český statistický úřad [online]. 2014 [cit. 2014-04-10]. Sociální média. Dostupné z: [12] Český statistický úřad [online]. 2014 [cit. 2014-04-10]. Webové stránky a jejich využití. Dostupné z:
46
[13] Epravo.cz [online]. 2014 [cit. 2014-04-19]. Směrnice o agenturních zaměstnancích. Dostupné z: < http://www.epravo.cz/top/clanky/smernice-o-agenturnich- zamestnancich55353.html> [14] Grafton Recruitment [online]. 2014 [cit. 2014-04-10]. O společnosti. Dostupné z: [15] Hays [online]. 2014 [cit. 2014-04-10]. About Hays. Dostupné z: [16] Jobs.cz [online]. 2014 [cit. 2014-04-10] Produkty a služby. Dostupné z: [17] Jobs.cz [online]. 2014 [cit. 2014-04-10] Prohledávání databáze CV. Dostupné z: [18] LinkedIn.com [online]. 2014 [cit. 2014-04-10] O společnosti. Dostupné z: [19] LMC [online]. 2014 [cit. 2014-04-10]. Kdo jsme. Dostupné z: [20] LMC [online]. 2014 [cit. 2014-04-10]. Naše produkty. Dostupné z: [21] LMC [online]. 2014 [cit. 2014-04-10]. Videodotazníky. Dostupné z: [22] MAFRA mediální skupina [online]. 2014 [cit. 2014-04-24]. Ceník. Dostupné z: [23] ManpowerGroup [online]. 2014 [cit. 2014-04-10] O Manpower. Dostupné z:
47
[24] Monster.cz [online]. 2014 [cit. 2014-04-10] Be Known na Facebooku. Dostupné z: [25] Monster.cz [online]. 2014 [cit. 2014-04-10] Produkty. Dostupné z: [26] Monster.cz [online]. 2014 [cit. 2014-04-10] Produkty. Dostupné z: [27] Monster.cz [online]. 2014 [cit. 2014-04-10] Produkty. Dostupné z: [28] Monster.cz [online]. 2014 [cit. 2014-04-10] Resources. Dostupné z: [29] Monster.cz [online]. 2014 [cit. 2014-04-10] Produkty. Dostupné z:
48
Příloha č. 1: Nabídka pracovní pozice firmy XYZ
49
