VYSOKÁ ŠKOLA POLYTECHNICKÁ JIHLAVA Katedra ekonomických studií
Analýza procesu výběru a získávání pracovníků ve společnosti VCES a.s. bakalářská práce
Autor: Petra Valentová Vedoucí práce: Ing. Roman Fiala Jihlava 2010
Anotace Tato bakalářská práce se zaměřuje na proces získávání a výběru zaměstnanců ve společnosti VCES a.s. Práce se skládá z teoretické a praktické části. Teoretická část je zpracována na základě odborné literatury a popisuje jednotlivé kroky procesu získávání a výběru zaměstnanců. Praktická část obsahuje představení společnosti, popsání průběhu procesu ve společnosti a dotazníkové šetření, které zjišťuje spokojenost technickohospodářských pracovníků s výběrovým řízením firmy.
Klíčová slova Získávání pracovníků, výběr pracovníků, výběrové řízení, personalista, pracovní místo.
Annotation This bachelor work is focused on the process of recruiting and selection of workers in company VCES a.s. Work contains theoretical part and practical part. The theoretical part is processed on the basis of professional literature and describes individual step of recruiting process and selection of workers. The practical part includes the presentation of the company, description of running process in company and a questionnaire which detects the satisfaction of technoekonomic employees with the selection procedure of company.
Keywords Recruit of workers, selection of workers, selection procedure, personnel manager, working station.
Ráda bych poděkovala vedoucímu mé bakalářské práce Ing. Romanu Fialovi za odborné vedení a podporu při jejím vytváření. Děkuji také společnosti VCES a.s., konkrétně oddělení řízení lidských zdrojů, za pomoc při zpracování práce, poskytnutí potřebných informací a cenných, praktických rad k řešenému problému.
Prohlašuji, že předložená bakalářská práce je původní a zpracoval/a jsem ji samostatně. Prohlašuji, že citace použitých pramenů je úplná, že jsem v práci neporušil/a autorská práva (ve smyslu zákona č. 121/2000 Sb., o právu autorském, o právech souvisejících s právem autorským a o změně některých zákonů, v platném znění, dále též „AZ“). Souhlasím s umístěním bakalářské práce v knihovně VŠPJ a s jejím užitím k výuce nebo k vlastní vnitřní potřebě VŠPJ . Byl/a jsem seznámen/a s tím, že na mou bakalářskou práci se plně vztahuje AZ, zejména § 60 (školní dílo). Beru na vědomí, že VŠPJ má právo na uzavření licenční smlouvy o užití mé bakalářské práce a prohlašuji, že s o u h l a s í m s případným užitím mé bakalářské práce (prodej, zapůjčení apod.). Jsem si vědom/a toho, že užít své bakalářské práce či poskytnout licenci k jejímu využití mohu jen se souhlasem VŠPJ, která má právo ode mne požadovat přiměřený příspěvek na úhradu nákladů, vynaložených vysokou školou na vytvoření díla (až do jejich skutečné výše), z výdělku dosaženého v souvislosti s užitím díla či poskytnutím licence. V Jihlavě dne 2. prosince 2009
................................................ Podpis
Obsah 1
Úvod .......................................................................................................................... 8
2
Získávání zaměstnanců.............................................................................................. 9
3
4
2.1
Pojem získávání zaměstnanců............................................................................ 9
2.2
Proces získávání zaměstnanců ......................................................................... 10
2.2.1
Identifikace potřeby získávání pracovníků................................................... 10
2.2.2
Metody získávání zaměstnanců.................................................................... 11
2.2.3
Nabídka volných pracovních pozic .............................................................. 16
Výběr pracovníků .................................................................................................... 18 3.1
Pojem výběr pracovníků .................................................................................. 18
3.2
Fáze výběru pracovníků ................................................................................... 19
3.3
Metody výběru pracovníků .............................................................................. 20
3.3.1
Analýza životopisu ....................................................................................... 22
3.3.2
Výběrový pohovor (Interview)..................................................................... 22
3.3.3
Testy ............................................................................................................. 25
3.3.4
Reference...................................................................................................... 27
3.3.5
Assessment centrum (AC)............................................................................ 27
3.3.6
Ostatní........................................................................................................... 29
3.4
Konečný výběr kandidátů ................................................................................ 30
3.5
Nástup pracovníka do společnosti.................................................................... 31
VCES a.s.................................................................................................................. 33 4.1 4.1.1
Historie a vývoj ............................................................................................ 34
4.1.2
Organizační struktura podniku ..................................................................... 35
4.1.3
Cíle, vize společnosti.................................................................................... 36
4.2
5
Profil společnosti.............................................................................................. 33
Personální politika společnosti......................................................................... 36
4.2.1
Zaměstnanci společnosti............................................................................... 37
4.2.2
Péče o zaměstnance ...................................................................................... 38
4.2.3
Vzdělávání a rozvoj zaměstnanců ................................................................ 39
4.2.4
Asistentské pozice ........................................................................................ 40
Získávání zaměstnanců ve společnosti VCES a.s. .................................................. 42 5.1
Identifikace volného místa ............................................................................... 42
6
6
7
8
5.2
Zdroje uchazečů ............................................................................................... 42
5.3
Nabídka volného místa..................................................................................... 43
Výběr zaměstnanců ve společnosti VCES a.s. ........................................................ 44 6.1
Došlé životopisy............................................................................................... 44
6.2
Metody výběru zaměstnanců u THP ................................................................ 45
6.3
Rozhodnutí o přijetí.......................................................................................... 45
6.4
Nástup pracovníka do společnosti.................................................................... 46
Vyhodnocení dotazníkového šetření ....................................................................... 48 7.1
Rozbor odpovědí .............................................................................................. 48
7.2
Zhodnocení....................................................................................................... 63
7.3
Návrhy na zlepšení........................................................................................... 64
Závěr........................................................................................................................ 65
Seznam použité literatury ............................................................................................... 67 Seznam ilustrací.............................................................................................................. 69 Seznam příloh ................................................................................................................. 71 Příloha 1: Organizační struktura VCES a.s. ................................................................... 72 Příloha 2: Popis pracovního místa .................................................................................. 73 Příloha 3: Inzerát............................................................................................................. 74 Příloha 4: Pokyny při nástupu zaměstnance do společnosti ........................................... 76 Příloha 5: Osobní dotazník ............................................................................................. 77 Příloha 6: Dotazník ......................................................................................................... 79
7
1 Úvod Úspěšnost firmy je ovlivňována mnoha faktory, které může více či méně sama společnost ovlivnit. V dnešní době již vedení každé organizace ví, že jedním z nejdůležitějších faktorů ovlivňujících prosperitu firmy jsou sami zaměstnanci organizace. Proto je důležité věnovat procesu jejich získávání a výběru dostatečnou pozornost. Nejde již totiž jen o získání nového pracovníka do firmy, ale o přijmutí toho nejvhodnějšího uchazeče s potřebnou kvalifikací a schopnostmi, který bude vyhovovat kultuře a představám firmy a bude ctít její pravidla. Cílem této bakalářské práce je analyzovat proces získávání a výběru pracovníků ve společnosti VCES a.s., zhodnotit stav těchto činností a do budoucna navrhnout opatření k jejich zlepšení. V první části je nejdříve definován pojem získávání zaměstnanců, podrobně popsán celý proces získávání zaměstnanců a rozebrány jednotlivé metody získávání nových pracovníků do společnosti. Dále jsou popsány jednotlivé fáze výběru pracovníků, podrobně rozebrány jednotlivé metody jejich výběru až po konečné adaptaci nového zaměstnance do společnosti. Druhá část se pak zabývá představením firmy VCES a.s., její historií, organizační strukturou a jejími cíli. Dále podrobně popisuje, jak probíhá proces výběru a získávání zaměstnanců přímo ve VCES a.s., jaké pro svoji potřebu využívá zdroje, jaké metody výběru nových pracovníků, ale i jak oznámí uchazečům o zaměstnání rozhodnutí z výběrového řízení a jak probíhá nástup pracovníka na obsazované místo. Práce je zakončena dotazníkovým šetřením, které se zabývá zpětnou vazbou zaměstnanců na proces získávání a výběru pracovníků.
8
2 Získávání zaměstnanců V dnešních podnicích si požadavky na práci žádají stále schopnější a schopnější zaměstnance. Za včasné a efektivní získávání zaměstnanců a formování podnikové pracovní síly (staffing) odpovídá manažer. Současní zaměstnanci firmy (linioví manažeři, mistři, vedoucí útvarů) nejlépe vědí, jakých pracovníků je ve společnosti zapotřebí a jaké budou následky, pokud by potřebná pracovní síla nebyla získána. Nabídka volné pracovní pozice není závislá jen na vnějším trhu práce, ale zaměstnavatel ji také může směřovat na vnitřní trh práce. Existují různá pravidla a podnikové politiky, ve většině organizací se však externí a interní získávání pracovníků od sebe liší. Současný zaměstnanec, kterého potřebujeme dosadit na jinou pracovní pozici, může potřebovat čas, než opustí dosavadní pracovní pozici a než mu odchod odsouhlasí jeho nadřízený. Takový problém obvykle nenastává, pokud hledáme nového zaměstnance z řad nezaměstnaných lidí. U uchazečů z vnějšího prostředí je náročnější získání informací o jejich schopnostech a dovednostech, což u stávajících zaměstnanců odpadá. (Walker a kol., 2003)
2.1 Pojem získávání zaměstnanců „Získávání pracovníků je činnost, která má zajistit, aby volná pracovní místa v organizaci přilákala dostatečné množství odpovídajících uchazečů o tato místa, a to s přiměřenými náklady a v žádoucím termínu (včas). Spočívá tedy v rozpoznávání a vyhledávání vhodných pracovních zdrojů, informování o volných pracovních místech v organizaci, nabízení těchto volných pracovních míst (a nezřídka i v přesvědčování vhodných jedinců o výhodnosti práce v organizaci), v jednání s uchazeči, v získávání přiměřených informací o uchazečích (tyto informace budou později sloužit k výběru nejvhodnějších z nich) a v organizačním a administrativním zajištění všech těchto činností.“ (Koubek, 2007, str. 126) Získávání pracovníků je klíčovou fází formování pracovní síly společnosti (staffingu) a dá se říci, že rozhoduje o zaměstnancích, které budou ve firmě pracovat. Tím se ve velké míře podílí na úspěšnosti a prosperitě firmy a v neposlední řadě také na její konkurenceschopnosti. Dříve používaný termín „nábor pracovníků“ se však již v moderním pojetí řízení lidských zdrojů liší od termínu získávání pracovníků. Zatímco
9
nábor pracovníků představuje získávání zaměstnanců pouze z vnějšího prostředí, získávání pracovníků je mnohem širší pojem a krom získávání lidských zdrojů z vnějšku zahrnuje i získávání pracovníků z řad zaměstnanců firmy. Dalším rozdílem je i fakt, že získávání pracovníků jako personální činnost je strategicky orientován, přemýšlí se o dlouhodobých dopadech rozhodnutí o přijetí zaměstnanců, např. jak dlouho bude pracovník v organizaci potřebný, jak se s postupem času jeho místo změní. Organizace se nesnaží jenom obsadit volné místo ve společnosti dostatečně kvalifikovaným pracovníkem, ale především získat takového zaměstnance, který bude motivovaný, jehož zájmy jsou shodné se zájmy společnosti a jehož hodnoty jsou totožné se systémem hodnot organizace. (Koubek, 2007, str. 126-127)
2.2 Proces získávání zaměstnanců V procesu získávání pracovníků stojí proti sobě dvě strany, a to organizace a uchazeči o práci. Organizace má potřebu pracovních sil tj. uchazečů a na druhé straně uchazeči hledající vhodné zaměstnání (uchazeči jak z vnějšku společnosti, tak i současní zaměstnanci organizace). Hlavním cílem procesu získávání zaměstnanců je tedy takový tok informací mezi společností a uchazeči, aby tito kandidáti o místo ve firmě odpověděli na nabídku zaměstnání, kterou podá organizace. Aby byl proces získávání pracovníků efektivní, je důležité do detailu znát jednotlivé pracovní pozice, což nám umožňuje analýza pracovních míst a předvídání uvolňování nebo vytváření nových pracovních pozic, což je součást personálního plánování. Mezi stěžejní částí procesu získávání zaměstnanců patří především analýza volných pracovních míst, výběr vhodného zdroje a metody získávání zaměstnanců a v neposlední řadě nabídka volných pracovních pozic. (Koubek, 2007, str. 127, 131)
2.2.1 Identifikace potřeby získávání pracovníků V procesu získávání pracovníků je prvním a důležitým krokem identifikace potřeby získávání pracovníků. To musí vycházet především z dlouhodobějšího plánování organizace, ale také z jejích momentálních potřeb. Je pochopitelné, že identifikace potřeby dalších pracovníků musí proběhnout o určitou dobu dříve než samotné získávání pracovníků. Proto mají nemalý význam pravidelné periodické prognózy potřeby nových zaměstnanců. Ne vždy však rozpoznáme potřebu nového zaměstnance
10
s předstihem, to může být například v případě úmrtí nebo náhlé invalidity stávajícího pracovníka. Abychom věděli, komu volnou pracovní pozici ve společnosti nabídnout, jaké metody získávání zaměstnanců použít a podle kterých kritérií se při výběru pracovníků řídit, je nejprve nutné detailně a přesně znát volné pracovní místo. Vědět o pracovních podmínkách, o požadavcích, které jsou stanoveny pro výkon pracovníka na volné pracovní pozici. Pokud je popis pracovního místa aktuální a odpovídá skutečné povaze práce, pak ho můžeme použít, někdy však popis pracovního místa již dávno neodpovídá skutečnému obsahu práce na něm, v tom případě je nutné provést novou analýzu obsazované pracovní pozice. Ty nejdůležitější charakteristiky nabízené pracovní pozice jsou také uvedeny v nabídce zaměstnání a tím se může uchazeč rozhodnout, zda je pro něho nabídka vhodná či nikoliv. V průběhu výběru pracovníků se uvažují všechny charakteristiky popsaného pracovního místa. (Koubek, 2007, str. 132)
2.2.2 Metody získávání zaměstnanců Firma, která shání nové pracovníky, má dvě možnosti kde hledat nové zaměstnance, a to z vnitřních zdrojů a z vnějších zdrojů. Je dobré nejprve hledat z vlastních zdrojů firmy, a to ze stávajících zaměstnanců. Pokud by současní zaměstnanci zůstávali stále na stejných pozicích a vyšší pracovní pozice by byly obsazovány uchazeči z externích zdrojů, mohly by zaměstnanci nabýt dojmu, že nemá smysl se snažit. Je proto lepší nejdříve zvážit možnosti obsazení volného místa z řad stávajících zaměstnanců a teprve poté, hledat z externích zdrojů získávání pracovníků. Na druhou stranu se zase organizace nemůže bránit vstupu nových zaměstnanců zvenčí. Ti totiž do firmy přináší nové názory a inovace. Někdy také na pracovní místo potřebuje společnost dosadit kandidáta s odbornou kvalifikací, kterou nemá žádný z pracovníků firmy, v tom případě je nutné hledat zaměstnance přímo z vnějších zdrojů. (Hroník, 1999, str. 105)
11
Firma si při procesu získávání zaměstnanců může vybrat z mnoha různých metod získávání zaměstnanců a podle potřeby je může i kombinovat. Efektivnost jednotlivých metod je závislá na: • požadavcích a podmínkách obsazovaného pracovního místa; • finančních prostředcích, které je firma ochotna do získávání pracovníků investovat; • kvalitě přípravných činností a analýz potřebných pro proces získávání pracovníků. Každá metoda má své výhody a nevýhody, proto je velice důležité, podle vlastností obsazovaného místa, vybrat a použít tu správnou a nejvhodnější metodu. Následující uvedené metody získávání pracovníků jsou ty nejznámější a nejčastěji používané. (Kleibl a kol., 2001, str. 27)
Nabídka práce zveřejněná na úřadu práce Úřady práce slouží jednak uchazečům o zaměstnání, ale také společnostem, které mají poptávku po pracovní síle. Jednou z výhod je její finanční nenáročnost, úřady práce zprostředkovávají zaměstnání bezplatně. Velkou výhodou pro organizace je to, že úřady práce zajistí některé informace o kandidátovi a firmě tak mohou poskytnout některé potřebné materiály. Na druhou stranu je zde jen omezený počet registrovaných osob a registrují se zde spíše lidé s nižší kvalifikací nebo jiným způsobem těžko umístitelné osoby.
Nabídka práce zveřejněná na podnikové vývěsce Vývěsky by měli být v organizaci umístěny na takovém místě, kde procházejí všichni zaměstnanci, aby se mohli o místo přihlásit nebo popřípadě doporučit jiného vhodného kandidáta. Na vývěsce by měly být uvedeny informace o podmínkách a požadavcích na volné pracovní místo, termín přihlášení a také kde se mají uchazeči přihlásit. Kromě nízkých nákladů má tato metoda i další výhodu, a tou je dostatek informací o obsazovaném místě, což umožňuje kandidátům posoudit, zda je pro ně pracovní
12
pozice vhodná či nikoliv, tím se snižuje případný počet nevhodných uchazečů o toto místo.
Doporučení současného pracovníka organizace Mezi pasivní metody získávání pracovníků patří doporučení od současného pracovníka organizace. Pro tuto metodu je nutné, aby zaměstnanci dopředu věděli, že je v organizaci volné místo. Tato metoda je obvykle používána k obsazení odpovědnějšího pracovního místa, kdy např. nadřízený doporučí své podřízené k povýšení. Nevýhodou může být výběr z omezeného množství lidí, ale především dědění pracovních pozic v rodinách.
Inzerce v tisku Nejrozšířenější metodou získávání pracovníků je inzerce v tisku. Inzerce může být zaměřena lokálně, ale i celorepublikově, to záleží na obtížnosti nalézt vhodného kandidáta. Při obsazování míst vyžadujících jen nízkou kvalifikaci zaměstnance se využívá jen regionálního tisku. V případě hledání specialisty na volné pracovní místo je většinou nutné dát inzerát do celorepublikových tiskovin, někdy firma může hledat až v zahraničí. Cena takové inzerce je podstatně vyšší než v předešlé metody získávání, ale na druhou stranu tato metoda osloví mnohem větší množství možných uchazečů a poměrně rychle se nabídka práce dostane k adresátovi.
Používání internetu V současné době se stává pro inzerování nabídek práce stále oblíbenější internet. Existuje plno internetových portálů, na něž může kterákoliv firma uvést svojí nabídku práce. Tyto portály většinou slouží oboustranně, takže i osoby hledající práci sem mohou umístit svoji nabídku pracovní síly. Součástí této metody je tzv. E-recruiting, elektronické získávání pracovníků. E-recruiting umožňuje provádět běžné činnosti související se získáváním zaměstnanců elektronicky. Dnes se již běžně používají elektronické dotazníky nebo elektronické formuláře strukturovaných životopisů, které
13
pomocí počítače mohou umožnit i předvýběr uchazečů. Proces získávání se díky elektronickému získávání pracovníků nejen zlevní, ale především urychlí.
Spolupráce se vzdělávacími institucemi Vysoce používanou metodou získávání zaměstnanců přímá spolupráce společnosti se vzdělávacími institucemi. Celá řada významných organizací se podílí na provozu některých vzdělávacích institucí, spolupracují se středními nebo vysokými školami, což jim usnadňuje získávání mladých odborně vzdělaných absolventů. Výhodou je to, že škola často pro organizaci provádí předvýběr a poté firmě doporučí vhodného studenta, který by mohl po absolvování školy nastoupit na volné místo. Organizace v tomto případě dobře ví, jaké znalosti a dovednosti nový pracovník bude mít. Nevýhodou je nemožnost nástupu absolventů během celého roku, ale pouze možnost jejich sezónní nástupy do zaměstnání.
Samostatné přihlášení Firmy s dobrým jménem, které jsou známé tím, že nabízejí zajímavou, dobře placenou práci a používají výhodnou personální a sociální politiku, mohou používat jednu z pasivních metod získávání zaměstnanců, a to samostatné přihlášení uchazečů o zaměstnání. V tom případě kandidáti přicházejí do společnosti se svojí nabídkou nebo se na firmu obracejí s písemnou nabídkou práce. Tato metoda nevyžaduje vůbec žádné finanční prostředky na inzerci, které mnohdy jsou dost vysoké. U této metody však převažují nevýhody. Většina uchazečů, kteří takto nabídku do firmy pošlou, je pro organizaci naprosto neupotřebitelných a naopak ještě jejich vyřizování může zdržovat personalisty od důležitější práce. (Koubek, 2007, str. 135)
Účasti na veletrzích pracovních příležitostí Na takovýchto veletrzích se jednotlivé firmy prezentují a účastníci se mohou vybírat z velkého množství nabídek práce. Veletrhy pracovních příležitostí bývají orientování na vysokoškolské studenty a absolventy. Tuto metodu získávání zaměstnanců používají především velké a známé organizace, které potencionálním uchazečům mohou 14
nabídnout atraktivní práci, možnost dalšího vzdělávání, kariérového růstu s velice zajímavým oceněním. (Kleibl a kol., 2001, str. 31)
Přímé oslovení vyhlédnutého jedince Tato metoda má veliké nároky na vedoucí pracovníky společnosti. Musí stále sledovat, kdo je v jejich oboru dobrý, má nápady na inovace apod., to sleduje díky monitoringu odborného tisku, odborných setkání a kontaktů s pracovníky v jiných firmách. Lidé, které organizace opravdu osloví, pak většinou bývají vhodní z hlediska jejich kvalifikace, odborné způsobilosti i osobních charakteristik. V případě, že pracovník, kterého si firma vyhlédne, je zaměstnaný u jiné organizace a firma si ho přetáhne k sobě, většinou dochází ke zhoršení vztahů s onou organizací. Metoda přímého oslovení vyhlédnutého jedince se využívá především pro získání pracovníků výše postavených a zastávajících náročnější funkce. (Koubek, 2007, str. 136)
Najmutí headhuntingové společnosti Headhunting nebo tzv. „lovení hlav“ je moderní metodou získávání zaměstnanců na pozice středního nebo vrcholového vedení. Headhunter musí být při hledání vhodného kandidáta velice diskrétní a nesmí inzerovat. Seznam vhodných uchazečů sestavuje na základě databází nebo používá svoji síť kontaktů. Aby mohl najít vhodného kandidáta, musí dobře znát obsazované místo, jeho detailní popis a charakteristiku, a také typ osobnosti pracovníka, kterého firma shání. (Kleibl a kol., 2001, str. 33)
Spolupráce s personální agenturou Personální agentura může organizaci velice usnadnit vyhledávání vhodného pracovníka, zejména pak ve složitějších případech. Vedle životopisu uchazeče o zaměstnání dostane firma od personální agentury do rukou i stručné hodnocení jeho zkušeností, schopností a rizik. Personální agentura však neposkytuje služby jenom společnosti, nýbrž i uchazečům o zaměstnání. Kandidát by měl dostat potřebné informace o firmě a o konkrétním nabízeném místě v ní. Kromě toho mu agentura pomůže se stylizací
15
profesního životopisu, aby nejlépe vyhovoval organizaci, která místo nabízí. (Stýblo a kol., 2007, str. 88)
2.2.3 Nabídka volných pracovních pozic Nabídka zaměstnání by měla být formulována na základě popisu a specifikace pracovního místa a samozřejmě by se mělo brát v úvahu, zda jsou zaměstnanci získáváni z interních nebo externích zdrojů, jakou metodou jsou získáváni a také k obtížnosti získávání daného typu pracovníka. Zpracovaní nabídky práce na pozici, která nevyžaduje přílišnou kvalifikaci, bude jednodušší, protože v nabídce postačí jen stručný popis pracovního místa a jen pár základních informací. Naproti tomu pracovní pozice, které vyžadují vzdělaného pracovníka, s vysokou kvalifikací nebo dokonce nějakého specializovaného odborníka, musí nabídku práce promyslet detailněji, uvést větší množství informací, popř. nabídku podpořit některými zaměstnaneckými výhodami. A získáváme-li pracovníky z řad současných zaměstnanců společnosti, můžeme se domnívat, že budou o nabízeném místě nějaké informace vědět, zatímco ty z vnějších zdrojů nikoliv. Nabídka volného pracovního místa by měla být zpracována tak, aby vhodné uchazeče přilákala a ty nevhodné odradila. Po jejím přečtení by měli sami uchazeči zvážit, zda jsou pro to místo vhodní a dostatečně způsobilí nebo naopak. Správně sestavená nabídka musí plnit autoselektivní funkci, pokud by tomu tak nebylo, mohlo by dojít k situaci, pří které se o pracovní místo bude ucházet příliš velký počet kandidátů, a to by znamenalo daleko vyšší náročnost jak časovou, tak i finanční. Důležitý není jenom obsah nabídky práce, ale také její forma a správné umístění. Na tom záleží u všech typů nabídky, nejvíce však u inzerátů. Pokud firma chce, aby její inzerát byl dostatečně efektivní, je třeba dbát na následující pravidla: Inzerát by měl mít následující náležitosti • název nabízeného pracovního místa; • stručný popis práce a činnosti organizace; • místo vykonávání práce; • název organizace a její adresu;
16
• požadavky na vzdělání, kvalifikaci, délku praxe a další charakteristiky uchazeče; • pracovní podmínky (výše mzdy, výše odměn, zaměstnanecké výhody, pracovní doba apod.); • možnosti dalšího vzdělání; • dokumenty požadované od kandidáta na volné pracovní místo.
Inzerát by měl být zadán do vhodného sdělovacího prostředku To závisí především na tom, komu je volné pracovní místo nabízeno. Do lokálních sdělovacích prostředků umístíme inzerát, pokud sháníme zaměstnance na manuální či administrativní pracovní místo, zatímco inzerát na obsazování vedoucích pracovníků dáme do celostátních sdělovacích prostředků. Do odborných časopisů umístíme inzerát v případě obsazování míst specialistů nebo vědecko-výzkumných pracovníků.
Inzerát by měl mít již osvědčenou formu U formulování inzerátů záleží i na maličkostech, jako je velikost písma, typ písma nebo umístění na stránce. V některých případech není od věci najmout specializovanou firmu zabývající se inzercí. Firma by si v každém případě měla vést záznamy o svých inzerátech (který sdělovací prostředek použili, kdy ho použili, jaká byla forma inzerátu, jména reagujících uchazečů na inzerát, jména těch, kteří byli vybráni k pohovoru a těch, kteří byli u výběru úspěšní) a také analyzovat efektivnost inzerování (efektivnost v různých sdělovacích prostředcích, různého typu a stylu inzerátů). Předchozí kroky jsou jen přípravnou fází procesu získávání zaměstnanců, po nich je možné nabídku volné pracovní pozice ve společnosti uveřejnit. Od data uveřejnění nabídky práce začíná období, kdy se jedná s uchazeči o volné místo a shromažďují se potřebné dokumenty o nich. Firma nemůže očekávat, že získá vhodného pracovníka na základě podání jen jednoho typu nabídky práce, proto je vhodné všechny nebo alespoň některé z nich kombinovat. (Koubek, 2007, str. 147-148, 153)
17
3 Výběr pracovníků Základním předpokladem správného výběru zaměstnanců je, aby na své budoucí pozici zajišťovali nejen krátkodobé potřeby firmy, ale také ctili a následovali její dlouhodobé cíle. Vlastnosti pracovníků jako jsou např. pracovitost a vytrvalost, dobrá morálka a kázeň na pracovišti a stabilní výkon společnostem v dnešní době již nestačí. Dnešní zaměstnavatelé chtějí od svých pracovníků ještě něco navíc. Strategie řízení lidských zdrojů, jejíž nedílnou součástí je výběr zaměstnanců do firmy, vyžaduje přihlédnout ke všem hlediskům. Těmi můžou být budoucí zaměstnanecké a pracovní vztahy, odměňování, potřebná výkonnost pracovníka, organizační a pracovní podnikové struktury a jiné. Zaměstnavatel nehledá jenom pracovníka, který bude svědomitě vykonávat svoji činnost a poslouchat své nadřízené, hledá především takového pracovníka, který je iniciativní, tvořivý, umí se rozhodnout, je přizpůsobivý a umí se dobře vypořádat se změnami. Zaměstnavatel od svého pracovníka neočekává jen uspokojivý výkon, ale vysoký až nadstandardní výkon. Další podmínka pro přijetí pracovníka do společnosti by měla být, aby se jeho kvalifikační úroveň pokud možno co nejvíce shodovala s požadavky kladenými na zastávání pracovní pozice v podniku. Je také dobré dát si pozor na obsazování dané pozice člověkem se zbytečně vysokou kvalifikační úrovní, v tom případě nelze využít celý potenciál pracovníka a takto obsazená pozice v podniku je neefektivní. (Stýblo, 1994, str. 46-47)
3.1 Pojem výběr pracovníků „Úkolem výběru pracovníků je rozpoznat, který z uchazečů o zaměstnání, shromážděných během procesu získávání pracovníků bude pravděpodobně nejlépe vyhovovat
nejen
požadavkům
obsazovaného
pracovního
místa,
ale
přispěje
i k vytváření zdravých mezilidských vztahů v pracovní skupině i v organizaci, je schopen akceptovat hodnoty příslušné pracovní skupiny, útvaru a organizace a přispívat k vytváření žádoucí týmové a organizační kultury a v neposlední řadě je dostatečně flexibilní a má rozvojový potenciál pro to, aby se přizpůsobil předpokládaným změnám na pracovním místě, v pracovní skupině i v organizaci.“ (Koubek, 2007, str. 166) Při výběru musí hodnotitel brát v úvahu nejen odborné znalosti uchazeče, ale také jeho osobnostní charakteristiky, flexibilitu a potenciál. Neexistuje žádná stoprocentně spolehlivá metoda výběru pracovníků, která by uměla vybrat ze skupiny uchazečů toho
18
nejlepšího a zaručila by, že vybraný jedinec bude spolehlivě a nejlépe plnit zadané úkoly. Získávání a výběr zaměstnanců na sebe navazují a úzce spolu souvisí a získávání se
orientuje
jak
na
vnější
zdroje
pracovních
sil,
tak
i
na
ty
vnitřní
(zaměstnanci podniku). V procesu výběru zaměstnanců se bere ohled na způsobilost uchazeče vykonávat práci na volné pozici v podniku. Je nezbytné charakterizovat kritéria, na která bude brán v průběhu hodnocení zřetel, důležité je také prověřit platnost a spolehlivost těchto kritérií a v neposlední řadě zvolit takové metody výběru, které by co nejlépe prokázaly, jak tato kritéria uchazeč splňuje. (Koubek, 2007, str. 166)
3.2 Fáze výběru pracovníků Procesy výběru a získávání pracovníků se navzájem prolínají a může se stát, že stejný krok je jednou považován za část získávání pracovníků a jindy část výběru pracovníků. Výběr pracovníků lze rozdělit na dvě fáze, a to fáze předběžná a fáze vyhodnocovací.
Předběžná fáze V podniku se objeví potřeba obsadit volnou pracovní pozici, poté následují tři kroky, které jsou rysem předběžné fáze. V prvním kroku se charakterizuje volné pracovní místo a jsou stanoveny pracovní podmínky pro zaměstnance, který na něm bude působit. Je důležité volné pracovní místo dobře, detailně a jasně popsat. Následně je stanoveno, jakou úroveň kvalifikace, jaké znalosti a dovednosti a v neposlední řadě také osobnostní rysy by u uchazeče neměly chybět, aby byl schopen bez problémů vykonávat práci na volné pracovní pozici. Poslední krok vychází z předchozího a jde již jenom o užší specifikaci požadavků na vzdělání, kvalifikaci, délku praxi a osobní vlastnosti, které je nutno splnit, aby byl uchazeč označen jako vhodný pro danou pozici.
19
Vyhodnocovací fáze Mezi předběžnou a vyhodnocovací fází dochází k určité časové prodlevě, v tomto čase musí v procesu získávání pracovníků dojít ke shromáždění dostatečného počtu uchazečů o volnou pracovní pozici. Vyhodnocovací fáze se skládá z několika kroků. Většinou k výběru pracovníků nestačí použít jen jeden z nich, používá se kombinace dvou nebo více kroků. • zkoumání životopisů a dotazníků; • předběžný pohovor; • testování uchazečů; • výběrový pohovor (interview); • zkoumání referencí; • lékařské vyšetření (pokud je potřebné); • rozhodnutí o výběru konkrétního uchazeče; • informování uchazeče o rozhodnutí. Zda firma použije všechny výše uvedené kroky nebo jen některé z nich je závislé na konkrétním pracovním místě, potřebné kvalifikace na toto místo, na množství uchazečů v konkurzním řízení apod. Vyhodnocovací fáze může mít podobu komplexního posuzování (kompenzačního postupu), kdy uchazeč absolvuje všechny kroky, které jsou určené pro volnou pracovní pozici. Druhou možností je vyřazovací postup, při němž v každé části vyřadíme ty uchazeče, jejichž výsledky nebyly v tom kroku uspokojivé. Poslední možností je smíšený postup, při kterém má část postupu vyřazovací a část kompenzační charakter. (Koubek, 2007, str. 173-174)
3.3 Metody výběru pracovníků Různorodost metod výběru pracovníků ukazuje, že neexistuje jenom jedna obecně použitelná, velice validní a správná metoda, pokud jde o způsobilost kandidáta pro volné místo ve společnosti. Z toho důvodu firmy používají kombinace některých metod výběru zaměstnanců, např. prozkoumání životopisu spojené s psychologickými testy a pohovorem.
Více metod se používá především proto, aby se co nejvíce zvýšila 20
pravděpodobnost správného rozhodnutí o přijmutí nového pracovníka. Přesnost některých metod výběru pracovníků názorně ukazuje obrázek č. 1. (Kleibl a kol., 2001, str. 34)
Obrázek 1: Přesnost některých metod výběru pracovníků Zdroj: Taylor Stephen, Employee resourcing, 1998 (podle Armstronga, 2007)
Z obrázku je patrné, že žádná z metod výběru pracovníků není stoprocentní. Mezi přesnější metody patří především Assessment centra, testy schopností, informace získané zkoumáním životopisů a také strukturované pohovory. Na druhé straně je dobře vidět, že není vhodné dávat téměř žádný důraz na metody typu grafologie a astrologie.
21
3.3.1 Analýza životopisu Jednou z nejčastěji používaných metod výběru pracovníků bývá analýza životopisu, což obvykle bývá prvním kontaktem mezi zaměstnavatelem a uchazečem o zaměstnání. Zkoumání životopisu bývá ve většině případů kombinováno s jinou metodou výběru pracovníků (Koubek, 2007, str. 175). Podle životopisu se posuzuje především vzdělání uchazeče a jeho předchozí pracovní zkušenosti. Může však také upozornit na některá rizika, která mohou vyplynout např. z časté změny práce nebo nesouvislé pracovní kariéry. Potřebné informace o uchazeči neposkytuje jenom samotný obsah životopisu, ale také jeho struktura, dodržení nebo nedodržení náležitostí životopisu a v neposlední řadě i vzhled a grafická úprava (Stýblo a kol., 2007, str. 91).
3.3.2 Výběrový pohovor (Interview) Podle názoru většiny teoretiků, ale i praktiků je výběrový pohovor nejpoužívanější a klíčovou metodou při výběru pracovníků. Aby pohovor sloužil k výběru pracovníků správně, musí být dobře připraven. Rozhovor by měl plnit následující tři cíle: • získat potřebné informace o uchazeči, o jeho cílech a pracovních očekáváních a v neposlední řadě si ověřit správnost údajů uvedených v životopise; • poskytnout uchazeči informace o organizaci, o firemní kultuře a o pozici, o kterou se kandidát uchází; • posoudit osobnost uchazeče. Mezi další cíle výběrového pohovoru se řadí především vytvoření přátelského vztahu uchazeče a organizace, uchazeč by měl nabýt dojmu, že je posuzován spravedlivě. I během pohovoru je vytvářena pověst organizace. Interview může mít různé podoby, můžeme jej dělit podle množství a struktur účastníků a podle obsahu a průběhu pohovoru.
22
Podle množství a struktury účastníků dělíme výběrové pohovory na:
Pohovor 1+1 Pohovor 1+1 je také nazýván individuálním pohovorem. Pohovor vede jeden pracovník organizace, většinou to je pracovník nadřízený obsazované pracovní pozici. Tento typ pohovoru umožňuje mezi uchazečem a představitelem organizace vytvořit otevřenější atmosféru. Na druhou stranu však rozhodnutí jen jednoho pracovníka společnosti může být dosti subjektivní. Pohovor 1+1 je nejlepší použít při obsazení místa s méně kvalifikovanou prací.
Pohovor před panelem posuzovatelů (komisí) Tento panel je obvykle tvořen třemi až čtyřmi osobami. Členové panelu by měli být zkušený psycholog, personalista a bezprostřední nadřízený pro obsazované místo. Výhodou tohoto typu pohovoru je více osob, které posuzují uchazeče, což umožňuje objektivnější a všestrannější rozhodnutí komise. Pro uchazeče může být pohovor před panelem posuzovatelů více stresující než pohovor 1+1. Pohovor před komisí je užíván při obsazování jakýchkoliv pozic, nejčastěji se však užívá při obsazování náročnějších pracovních míst.
Postupný pohovor Postupný pohovor je série individuálních pohovorů, tedy pohovorů 1+1, které probíhají s různými posuzovateli. Cílem tohoto typu pohovoru je zachovat výhody pohovoru před komisí a pohovoru 1+1 a zároveň eliminovat jejich nevýhody. Pro všechny je to především časově náročnější a zejména pro uchazeče i únavnější, nemůže se vyloučit ani opakování stejných otázek u jednotlivých rozhovorů.
23
Skupinový (hromadný) pohovor Pohovor, při kterém je na jedné straně skupina uchazečů a na druhé jeden nebo i více posuzovatelů, se nazývá skupinový nebo také hromadný pohovor.
Výhodami
skupinového pohovoru je především úspora času a možnost posouzení uchazeče ve skupině. Je velice náročný na schopnosti a pozornost posuzovatele, protože některým kandidátům umožňuje uniknout pozornosti hodnotitele.
Podle obsahu a průběhu dělíme výběrové pohovory na:
Strukturovaný pohovor Strukturovaný nebo jinak také standardizovaný pohovor se vyznačuje tím, že jsou předem dány otázky, na které se posuzovatel ptá, je stejné pořadí, ve kterém jsou jednotlivým uchazečům pokládány, a je také pevně dána doba, po kterou je možné se jednotlivým otázkám věnovat. Všechny otázky jsou položeny všem uchazečům o stejné pracovní místo nerozdílně a k posouzení jejich odpovědí slouží modelové odpovědi, které jsou předem připraveny. Hlavními přednostmi strukturovaného pohovoru je nerozdílné hodnocení všech kandidátů a tudíž i eliminace subjektivního rozhodnutí posuzovatele. V tomto typu pohovoru se velice obtížně posuzuje osobnost uchazeče.
Polostrukturovaný pohovor V tomto typu pohovoru se využívají výhody strukturovaného a nestrukturovaného pohovoru a snaží se snížit nevýhody těchto dvou typů. Polostrukturovaný pohovor je velice náročný na schopnosti hodnotitelů, je nutné jejich proškolení. Používají se dvě formy tohoto pohovoru. V prvním případě je rozhovor rozdělen na část strukturovanou a část volně plynoucího rozhovoru. Obě části na sebe navazují a jsou časově omezené. V druhém případě jsou stanovené cíle, které musí být na konci pohovoru splněny, v průběhu rozhovoru posuzovatel uchazeči klade otázky, které nebyly předem naplánované. Celková délka pohovoru je dána.
24
Nestrukturovaný pohovor Nestrukturovaným pohovorem rozumíme volně plynoucí rozhovor mezi uchazečem a posuzovatelem. Cíle pohovoru jsou stanoveny jenom rámcově nebo nejsou stanoveny vůbec, hodnotitel nemá ani dány otázky, které by měl pokládat. Při nestrukturovaném pohovoru lze velice dobře odhadnout osobnost uchazeče o nabízené místo, může však docházet k subjektivnímu rozhodování hodnotitele nebo hodnotitelů a velikou roli může sehrát také první dojem, který může ovlivnit pohled na uchazeče a rozhodnutí posuzovatele. (Koubek, 2007, str. 179-181)
Výběrový pohovor neboli interview, má tři základní fáze, a to zahájení rozhovoru, jádro pohovoru a ukončení rozhovoru. V první fázi (zahájení rozhovoru) se tazatelé snaží navodit přátelskou atmosféru, slouží k uvolnění od nervozity a napětí. Jsou zde kladeny otázky nevztahující se k nabízené pracovní pozici. Můžou to být dotazy na cestu na pohovor, na počasí apod. Jádro pohovoru je nejdůležitější částí interview. Uchazeč může čekat otázky k jeho vzdělání, profesní kariéře, osobních cílů, motivace, znalosti firmy, atd. Je důležité, aby uchazeč odpovídal jasně, srozumitelně a pravdivě. V konečné fázi je provedeno zhodnocení a shrnutí pohovoru, popř. k dohodnutí dalších administrativních kroků. Pro uchazeče je v tomto čase prostor k doplňujícím dotazům. (Míka, 2008)
3.3.3 Testy Psychologické testy slouží zaměstnavatelům k lepšímu poznání potenciálního pracovníka. Díky nim mohou do jisté míry předvídat, jak bude kandidát na obsazované pozici úspěšný. (Armstrong, 2007, str. 387) Nejčastěji používanými typy výběrových testů jsou testy inteligence, testy osobnosti, testy znalostí a dovedností a testy schopností.
25
Testy inteligence Zaměstnavatel má podle nich možnost posoudit schopnosti uchazeče myslet a plnit určité požadavky např. paměť, prostorové vidění, verbální schopnosti, rychlost vnímání, schopnost úsudku, numerické myšlení atd.).
Testy osobnosti Testy osobnosti ukazují různé stránky testovaného jedince, základní rysy jeho povahy, zda je extrovert nebo introvert, zda je racionální nebo emotivní, zda je jeho povaha spíše společenská nebo je spíše uzavřený. Test spočívá např. v označení určitých věcí nebo osob, které uchazeč buďto akceptuje nebo odmítá. Jeho úkolem může být také interpretovat nějaký obrazec. Tímto způsobem je zkoumána charakteristika osobnosti uchazeče, jeho zájmy a postoje k určitým věcem. U tohoto typu testu se vychází ze skutečnosti, že osoby se stejným nebo alespoň podobným odborným zaměřením mají podobné zájmy a také podobné charakteristiky osobnosti. Předpokládá se, že určité rysy osobnosti, pokud jsou stejné s rysy osob úspěšných ve stejném nebo podobném oboru, mohou naznačovat úspěšnost i testovaného kandidáta. Testy znalostí a dovedností Prověřují hloubku znalostí uchazeče nebo jeho odborné návyky, kterým se naučil ve škole nebo v praxi. Během testů znalostí a dovedností může kandidát předvádět nějaký pracovní postup nebo např. vzorek práce.
Testy schopností Jsou používány k hodnocení schopností a předpokladů rozvoje uchazeče o volné místo. Zaměření testu osobností je na mechanické a motorické schopnosti kandidáta, jeho manuální zručnost, prostorovou orientaci atd. Jedním z testů, které patří do testů osobnosti, jsou testy vzdělavatelnosti. Tyto testy posuzují schopnost zvládnout nové pracovní postupy testovaného jedince, jeho schopnost učit se a přizpůsobovat se změnám. (Koubek, 2007, str. 175-176)
26
3.3.4 Reference Hlavním smyslem referencí je získat informaci o budoucím zaměstnanci. Referencí si společnost ověřuje předchozí zaměstnání uchazeče, dobu jeho působení na předchozím pracovním místě, výši platu a především důvod skončení pracovního poměru s bývalým zaměstnavatelem. Otázkou zůstává spolehlivost uvedených údajů, protože někteří předchozí zaměstnavatelé, kteří poskytují reference, můžou mít sklon neuvádět informace, které by mohly u přijímacího řízení poškodit daného uchazeče. Reference od zaměstnavatele jsou nutností pro ověření informací, které uchazeč uvedl v životopise. Při jejich zkoumání se musí brát zřetel na to, že se v nich může objevit zaujatost. Proto mohou vyvolat podezření jak přehnaně nadšené reference, tak i velice špatné a chabé reference. (Armstrong, 2007, str. 365)
3.3.5 Assessment centrum (AC) „Assessment centrum je speciální diagnostická metoda, která se používá pro výběr zaměstnanců z většího počtu uchazečů. Termín Assessment centrum je možno přeložit do
češtiny
jako
hodnotící
centrum
nebo
diagnosticko-výcvikový
program.“
(Mlynářová, 2005) Hlavními rysy těchto center je přítomnost více hodnotitelů, kteří mají možnost posoudit uchazeče dle různých hledisek a kritérií. Cílem Assessment centra je posoudit, zda uchazeč o zaměstnání vyhovuje kultuře organizace a na druhou stranu také, zda bude uchazeči práce v organizaci vyhovovat. Tuto metodu je vhodné použít především v případech, že by špatné rozhodnutí o výběru kandidáta mohlo způsobit velké ztráty pro firmu. Používá se proto především pro výběr na vysoké manažerské pozice nebo na úzce specializovaná místa. Role v Assessment centru:
Moderátor Moderátor je osoba, která AC vede. Je jedním z hodnotitelů a koordinuje jejich činnost. Zadává instrukce kandidátům a zodpovídá jejich případné dotazy.
27
Hodnotitel Do skupiny hodnotitelů patří psycholog (externí nebo interní), zástupci zadavatele (personální ředitel, obchodní ředitel) a zástupci firmy, která AC provádí. Výhodou interních hodnotitelů je dobrá znalost prostředí a kultury firmy, předností externích hodnotitelů jsou znalosti v oblasti výběru lidí a psychologie osobnosti. Manažer Osoba manažera je zadavatelem. Manažer by se měl účastnit všech částí AC a měl by souhlasit s použitými metodami. Kandidát – účastník Účastník je ve středu pozornosti, je sledován a hodnocen. AC většinou probíhá ve skupině 5 – 12 kandidátů.
Výhody metody Assessment centra: • kandidáty hodnotí větší počet odborníků, a to snižuje subjektivní rozhodování hodnotitelů; • uchazeči projdou různými typy diagnostických metod, které zvyšují spolehlivost výstupů; • AC nabízí komplexní pohled na uchazeče; • v průběhu AC je vidět interakce kandidáta s dalšími osobami, kde se výborně ukáže schopnost týmové práce; • všichni uchazeči jsou přítomní současně, a to umožňuje jejich lepší porovnání mezi sebou; • úspora času (hodnotí se více uchazečů najednou); • úspora nákladů, které by mohly vzniknout špatným výběrem kandidáta. (Mlynářová, 2005)
28
3.3.6 Ostatní Následující metody výběru zaměstnanců nejsou obvykle používány samostatně, spíše jako doplňkové v kombinaci s jinými.
Grafologie Grafologie spočívá v posouzení osobnostních vlastností uchazeče na základě jejich písemného projevu. Využití této metody je spíše okrajová a doplňující metoda. Výhodou je možnost použití bez vědomí a přítomnosti uchazeče, ale na druhou stranu je dosti náročná na znalost interpretace psaného textu. Schopnost grafologa uhodnout pracovní výkon uchazeče je však velice omezená. (Stýblo a kol., 2007, str. 110)
Dotazník Ve většině větších organizací je jako jednou z metod výběru pracovníků používán dotazník. Dotazník je vhodné použít ve všech případech a je dále založen do osobního spisu přijatých zaměstnanců a dále slouží jako zdroj informací v evidenci pracovníků. Postupem času běžné ručně psané dotazníky mizí a jsou nahrazeny elektronickými dotazníky.
Lékařské vyšetření Při výběru pracovníků je lékařské vyšetření používáno především v případech, že jde o takové pracovní místo, kde by mohlo dojít k ohrožení zdraví ostatních lidí, tím je myšleno např. potravinářský průmysl. Některé organizace se tímto způsobem brání přijetí pracovníků se špatným zdravotním stavem, pokud jde o místa, kde by se mohl jejich zdravotní stav ještě zhoršit. V dnešní době se tato metoda považuje za diskriminační.
29
Přijetí nejlepších uchazečů na zkušební dobu Jednou z nejefektivnějších metod výběru zaměstnanců je přijetí nejlepších uchazečů na zkušební dobu. Na pracovním místě, kde by měli v budoucnu pracovat, nejlépe uchazeči ukážou, zda na tu pozici stačí a jak kvalitně jí budou vykonávat. Tato metoda je pro organizaci značně náročná, především finančně. Na zkušební dobu organizace přijme nejčastěji dva nebo tři nejlepší kandidáty, kteří byli vybráni pomocí jiných výběrových metod. Jejich práce a především výsledky jsou neustále sledovány. Nejlepšího z nich firma ponechá v pracovním poměru a zbytek kandidátů propustí ve zkušební době. Tato metoda je velice nešetrná pro uchazeče, kteří nejsou vybrání, protože v jejich životopise se objeví propuštěni ve zkušební době, což může být příčinou záporného rozhodnutí při jejich ucházení se o jiné pracovní místo. (Koubek, 2007, str. 183)
3.4 Konečný výběr kandidátů Uchazeči o zaměstnání jsou rozděleny do tří skupin: vítězná skupina obsahuje uchazeče, potenciální vítězové a poražení. Vítězná skupina obsahuje uchazeče, kteří splňují všechna kritéria pro obsazovanou pozici, druhá je skupina potenciálních vítězů tvořená kandidáty splňující jen některá kritéria a skupina poražených, která je tvořena uchazeči nevhodnými pro zadanou pracovní pozici. Pro volné pracovní místo je vybrán kandidát, který se ve výběrovém řízení umístil jako první. Tento uchazeč je osloven, nejlépe písemně, součástí nabídky zaměstnání je kromě rozhodnutí o přijetí také termín a místo nástupu do zaměstnání a předem domluvené, nejen finanční, podmínky. Firma by však s posláním této nabídky neměla moc odkládat, protože je možné, že kandidát se účastní ještě jiných výběrových řízení. Pokud by se pak uchazeč rozhodl přijmout místo jiné firmy, byly by náklady vynaložené na jeho vybrání ztraceny. Když se obě strany, tj. uchazeč a zaměstnavatel, dohodnou na uzavření pracovní smlouvy nebo tuto smlouvu již podepsali, je namístě poskytnout uchazeči potřebné informace o firmě (např. firemní letáčky, výroční zprávy atd.). V době mezi podepsáním pracovní smlouvy a vlastním nástupem uchazeče na obsazované místo je vhodné udržovat s novým zaměstnancem kontakt.
30
Může však také nastat případ, že se firmě nepodaří získat žádného kandidáta z vítězné skupiny. vítězů.
Pak je možnost vybrat nového zaměstnance ve skupině potencionálních Uchazeči zařazení do této skupiny sice nesplňovali veškeré požadavky na
obsazovanou pozici, to se však lehce může docílit absolvováním určitých kursů nebo tréninkem. Na druhou stranu není vhodné obsazení volného místa ve společnosti tzv. „lámat přes koleno“, pokud má zaměstnavatel pochybnosti o obsazení místa uchazečem z této skupiny, je lepší prozatím místo ponechat volné. Špatné rozhodnutí by v některých případech mohlo být nákladnější než jeho pozdější obsazení. (Stýblo a kol., 2007, str. 112-113)
3.5 Nástup pracovníka do společnosti Adaptační proces většinou trvá delší dobu než je zkušební doba a obvykla také začíná dříve, než pracovník fyzicky nastoupí do společnosti. Cílem adaptace nového zaměstnance je především co nejrychlejší zařazení pracovníka do chodu firmy. Dobrý start je základem ke spokojenosti nově přijatého pracovníka ve firmě, ale také do jisté míry ovlivní pohled ostatních spolupracovníků na něj. V průběhu adaptace je nutné dát si pozor na některá úskalí, a to především přesycení nového zaměstnance informacemi během krátké doby, zájem pracovníka může také oslabit pověřováním podřadnými úkoly nebo také pověřováním úkoly, u kterých je velká pravděpodobnost neúspěchu. Chybou ze strany zaměstnavatele může být i podceňování nebo nezájem. (Hroník, 1999, str. 288-289) Nově nastupující pracovník by měl personální pracovnici předat všechny potřebné dokumenty od minulých zaměstnavatelů, těmi jsou např. zápočtový list, dokumenty související s odvodem daně z příjmů a jiné. Zaměstnancovi také ulehčí mnoho práce, pokud mu personalista předá určité dokumenty obsahující informace o firmě a o práci v ní, můžou to být pravidla bezpečnosti a ochrany zdraví při práci, pracovní řád atd. Proto je velice dobré, když má podnik pro takovéto případy připravenou tzv. příručku pracovníka. Měla by být sepsaná jasně a zřetelně a měla by obsahovat informace, které nový pracovník potřebuje znát: • stručná charakteristika podniku – historie, vedení, výrobky nebo služby; • základní pracovní podmínky – pracovní doba, dovolená, pojištění;
31
• odměňování – mzdové tarify, datum výplaty, srážky ze mzdy; • nemoc a pracovní neschopnost – nemocenské dávky, nahlášení absence; • podniková pravidla, podnikový řád; • postupy pro přiznávání kvalifikace; • postup při stížnostech; • postup při povyšování pracovníků; • možnosti vzdělávání a výcviku – kursy, tréninky; • ochrana zdraví a bezpečnost práce; • stravování a občerstvení – zda je v podniku možnost stravování; • sociální program a péče o zaměstnance – programy pro zaměstnance, životní jubilea; • pravidla pro používání elektronické pošty; • cestovné a diety. Příručku pracovníka používají spíše větší společnosti, pokud je firma malá, stačí mít pro nově
nastupující
zaměstnance
připraven
(Armstrong, 2007, str. 397-398)
32
přehled
nejpotřebnějších
informací.
4 VCES a.s. Společnost VCES a.s. představuje základ stavebního koncernu VCES. Koncern doplňuje developerská společnost VCES PROPERTY DEVELOPMENT a.s., řada projektových společností a Střední odborné učiliště stavební Pardubice, s.r.o. a mateřská společnost VCES Holding s.r.o. Od poloviny roku 2006 je stavební koncern VCES součástí mezinárodní stavební skupiny Bouygues. Na českém trhu se společnost VCES pohybuje již od roku 1991. (http://stavitel.ihned.cz/c6-10183500-29064630-G00000_dvces-a-s)
Obrázek 2: Organizační struktura koncernu VCES Zdroj: http://www.komora-khk.cz/business/documents/?soubor=moduly/4stavebnictvi/predstaveni-skupiny-boygues-a-stavebniho-koncernu-vces.pdf
Základní kapitál firmy VCES a.s. je ve výši 250 000 000Kč a jediným akcionářem je mateřská společnost VCES Holding s.r.o.
4.1 Profil společnosti Společnost VCES a.s. se řadí do první desítky stavebních dodavatelů v České republice. Zajišťuje generální dodávky staveb od přípravy zakázky přes zpracování projektové
33
dokumentace až po vlastní realizaci stavby. Zákazníci firmy VCES, a.s. jsou jak z veřejného sektoru, tak z řad soukromých investorů. VCES a.s. je generálním dodavatelem staveb v následujících oblastech stavební výroby: • Rezidenční stavby (administrativně-obytná centra, bytové domy, rezidenční čtvrti); • Průmyslové stavby (výrobní objekty, skladové objekty, administrativní budovy); • Reprezentační stavby (administrativní budovy, budovy úřadů); • Vodohospodářské stavby (vodojemy, tlakové stanice, úpravny vody, koupaliště, vodovodní sítě, regulace vodních toků); • Ekologické a inženýrské stavby (čistírny odpadních vod, kanalizační sítě, skládky odpadů, likvidace ekologických zátěží); • Stavby občanské vybavenosti (školy a domovy mládeže, sportovní a stravovací zařízení, nemocnice, ústavy sociální péče, domovy pro seniory, objekty hasičských záchranných sborů); • Dopravní stavby; • Speciální
stavby
(ocelové
konstrukce,
železobetonové
prefabrikované
konstrukce, monolitické konstrukce). Služby, které svým odběratelům firma zajišťuje, doplňuje přidružená stavební výroba (PSV), kterou tvoří vlastní řemesla jako úpravy povrchů, elektromontáže, střechy a izolace aj. Společnost také vyrábí vlastní prefabrikované železobetonové konstrukce, které i dodává. Díky moderní stavební technice, kterou společnost vlastní a která splňuje nejpřísnější limity k ochraně životního prostředí, bezpečnosti a ochrany zdraví při práci.
4.1.1 Historie a vývoj První zmínky o společnosti se datují do roku 1991, kdy byla založena firma Východočeská stavební s.r.o., Solnice. Později tato společnost odkoupila akcie transformovaných podniků PREMING a.s. Chrudim a Vodohospodářské stavby, a.s.,
34
Hradec Králové. Tento krok znamenal základ Východočeské stavební skupiny dnešního koncernu VCES a.s. Od 1. 1. 1997 tvoří Východočeskou skupinu podniky Východočeská stavební a.s. jižní skupina Pardubice, Východočeská stavební a.s. severní skupina Hradec Králové, Východočeská stavební s.r.o. Solnice, Vodohospodářské stavby, a.s., Hradec Králové, PREMING a.s. Chrudim, PORT Rychnov nad Kněžnou s.r.o., DAFOSS a.s. Solnice a Inženýrská stavební technologie s.r.o. Pardubice.
Během roku 2000 došlo k sjednocení názvů společností patřících do koncernu VCES: • VCES Východočeská stavební a.s. (sídlo v Hradci Králové); • VCES OLOMOUC s.r.o. (sídlo v Olomouci); • VCES PREMING a.s. (sídlo v Pardubicích); • VCES PRAHA a.s. (sídlo v Praze); • VCES Vodohospodářské stavby a.s. (sídlo v Hradci Králové); • VCES DAFOSS a.s. (sídlo v Praze); • VCES HOLDING s.r.o. (sídlo v Pardubicích); • PORT Rychnov nad Kněžnou s.r.o. (sídlo v Dobrušce). Firmy však zůstaly samostatnými právními subjekty. Tyto samostatné firmy zanikly o tři roky později v souvislosti s nutností jednotného vystupování, zvláště pak po vstupu do EU, a dále působí jako odštěpné závody teď již jediného právního subjektu VCES a.s.
4.1.2 Organizační struktura podniku V příloze 1 je podrobně znázorněna organizační struktura podniku. V čele společnosti stojí valná hromada, která je nejvyšším orgánem společnosti a rozhoduje o těch nejdůležitějších věcech, a dozorčí rada, která má především kontrolní pravomoc. Pod nimi je představenstvo a generální ředitel, kteří rozhodují při běžných činnostech. Firma
35
se dělí podle jednotlivých úseků (Obchodní úsek, Technický úsek, Výrobní úsek, Finanční úsek, Právní úsek, Úsek lidských zdrojů, Úsek QSE, Divize, PREFA a Divize Slovensko), které pod sebou mají několik útvarů.
4.1.3 Cíle, vize společnosti Každá společnost by si měla stanovit firemní cíle, které se snaží dosáhnout a jimiž by se měla řídit během své činnosti. Mezi nejvyšší cíle firmy VCES a.s. se řadí následující: • posilovat své postavení v první desítce nejúspěšnějších stavebních firem v České republice; • upevňovat prestiž značky VCES, důvěru zákazníků i motivaci zaměstnanců; • trvale racionalizovat systém řízení společnosti; • být plně respektovanou společností jak v České republice, tak v rámci sjednocující se Evropy. (www.vces.cz) Dosáhnout těchto cílů lze především díky managementu, který klade vysoké nároky na vytváření systému managementu, zaručuje plnou spokojenost zákazníka, maximální úspěšnost na trhu a dlouhodobý růst výkonnosti společnosti na všech funkčních úrovních. Dále se snaží co nejlépe porozumět potřebám zákazníků, ale i překonávat jejich očekávání. A v neposlední řadě stojí i vztahy s dodavateli, které umožňují dosáhnout nejlepších výsledků a jsou oboustranně výhodné.
4.2 Personální politika společnosti Personální politika VCES a.s. je založena na budování týmu schopných pracovníků, kteří musí zvládat stále vyšší nároky na technologie a techniku se kterými se v průběhu pracovní činnosti potýkají. Musí včas zareagovat na vývoj trhu, na různorodé požadavky zákazníka a na potřeby spojené s inovací. Jejich hlavními cíly je udržení tržní pozice a konkurenceschopnosti firmy, lehce se vypořádat s důsledky případných očekávaných poklesů zakázek a správně vytřídit potřebné informace. Na konci roku 2007 společnost zaměstnávala 1039 pracovníků, což bylo o 9 méně než rok před tím. Z tohoto počtu je 21 % vysokoškoláků, 32 % se středoškolským 36
vzděláním a ostatní pracovníci jsou vyučeni. Z toho vyplývá, že každý druhý zaměstnanec má minimálně středoškolské vzdělání. Struktura zaměstnanců na konci roku 2007 byla 49,6 % technickohospodářských pracovníků a 50,4 % zaměstnanců na dělnických pozicích. (http://www.vces.cz/index.php?docid=61&lang=CZ)
4.2.1 Zaměstnanci společnosti Společnost VCES a.s. si pečlivě vede statistiku počtu zaměstnanců. Každý měsíc personalistka zpracuje přehledné tabulky s počty zaměstnanců rozdělených na dělníky a technickohospodářské pracovníky, podle pohlaví a vzdělání, podle útvarů a divizí.
leden únor březen duben květen červen červenec srpen září říjen listopad prosinec průměr k 30.6. roční průměr
2005 984 988 990 979 986 995 1030 1025 1020 1021 1006 993 987,00 1001,42
2006 994 997 997 995 1006 1021 1060 1043 1020 1014 1013 1010 1001,67 1014,17
2007 1005 1012 1010 1006 1012 1017 1060 1056 1036 1035 1023 1012 1010,33 1023,67
2008 1003 977 954 930 896 887 898 873 870 868 865 863 941,17 907,00
2009 856 844 834 795 783 778 785 769 753 739
815,00 793,60
Tabulka 1: Počty zaměstnanců v jednotlivých měsících Zdroj: VCES a.s.
Tabulka 1 ukazuje počty zaměstnanců v jednotlivých měsících od roku 2005 do roku 2009. Na konci tabulky je vypočítán průměr za půl roku a průměr za celý rok. V roce 2009 jsou uvedeny jen měsíce leden až říjen (za listopad a prosinec ještě statistika zaměstnanců nebyla zpracována), a také v průměrech za rok 2009 nejsou měsíce listopad a prosinec zohledněny. Snížené počty pracovníků v posledních letech můžou být způsobeny změnou organizační struktury, která proběhla 3. 5. 2007.
37
2005 454 530 984 831 153 984 205 284 495 984
THP D celkem Muži Ženy Celkem VŠ SŠ vyučení celkem
2006 463 531 994 829 165 994 208 292 494 994
2007 484 521 1005 844 161 1005 223 294 488 1005
2008 486 517 1003 842 161 1003 198 321 484 1003
2009 419 437 856 719 137 856 175 258 423 856
Tabulka 2: Počty zaměstnanců dle pozice, pohlaví a vzdělání Zdroj: VCES a.s.
Předchozí
tabulka
názorně
ukazuje
počty
zaměstnanců
v letech
2005
až
2009 rozdělených na technickohospodářské pracovníky (THP) a dělníky (D), na muži a ženy a na vysokoškoláky, středoškoláky a vyučení. V údajích za rok 2009 nejsou zahrnuty data za listopad a prosinec. Podle tabulky 2 je ve VCES a.s. zaměstnáno daleko více mužů než žen, což je dáno tím, že jsou tam zahrnuty jak počty technickohospodářských pracovníků tak dělníků. A právě dělníci velkou měrou zvyšují počty mužů. Vysokoškoláků a středoškoláků firma v průběhu let zaměstnává zhruba stejné množství, oproti tomu vyučených zaměstnanců je ve společnosti více, to je také dáno zahrnutím dělnických profesí do statistik.
4.2.2 Péče o zaměstnance I společnost VCES a.s. si uvědomuje, že za úspěchem společnosti stojí především její zaměstnanci a tudíž je důležité o ně pečovat. Hlavním bodem péče o zaměstnance VCES a.s. je Sociální program, což je souhrn aktivit, které firma poskytuje pro své zaměstnance. Systém Sociálního programu se dělí na dvě základní části: firemní kultura a zaměstnanecké výhody.
Firemní kultura V této oblasti Sociálního programu jsou finanční částkou odměňováni zaměstnanci, kteří slaví 50 let, pracovní výročí u zaměstnanců, kteří u firmy odpracovali 15 let a dále 38
pak po pěti letech nebo při prvním odchodu do důchodu. Odměna náleží i dalším významným životním událostem jako narození dítěte, kdy je zaměstnanci kromě finanční odměny také poskytnuto placené volno na celý den nebo v případě svatby a registrovaného partnerství, kde má pracovník nárok až na dva dny placeného volna. VCES a.s. také pořádá pro své pracovníky mnoho rozmanitých společenských akcí. Jednou z největších je každoroční Reprezentační ples, který je konán nejen pro zaměstnance firmy, ale také obchodní partnery a čestné hosty. Mezi další oblíbené patří Dámský klub, pořádaný každoročně jen pro zaměstnankyně a pro partnerky zaměstnanců a Family day nebo Mikulášská nadílka, určené především pro jejich děti. Společnost není lhostejná ani k bývalým zaměstnancům VCES a.s. (seniorům), pro které se organizují Setkání seniorů, které probíhá formou prezentace aktuálního stavu a aktivit VCES a součástí je i prohlídka vybraných staveb realizovaných společností. Mezi další patří například sportovní (cyklovýlety, pěší výlety) a kulturní akce (divadelní představení, koncerty…) a zájezdy na stavební veletrhy.
Zaměstnanecké výhody Mezi základní zaměstnanecké výhody patří týden dovolené navíc. I když základní výměr činí 4 týdny, VCES prodlužuje dovolenou o 1 týden (tj. 5 pracovních dnů). Zaměstnancům je také poskytován příspěvek na stravování a pro ty, kteří ve firmě pracují více než 3 roky také příspěvek na penzijní připojištění a životní pojištění. S vybranými dodavateli společnost VCES a.s. dohodnula zvýhodněné podmínky pro zaměstnance při nákupu zboží nebo služeb a mezi další výhody patří právo prvního výběru při prodeji bytů postavených VCES a.s. Zaměstnanci také mohou využívat odborné poradenství s firemními specialisty v oblasti daňové, právní, stavební a jiné.
4.2.3 Vzdělávání a rozvoj zaměstnanců Ve firmě je kladen důraz nejen na vzdělávání zaměstnanců, ale také na jeho zvyšování, popř. doplnění. Za vzdělávacím systémem ve společnosti VCES a.s. stojí manažer vzdělávání, který dohlíží nad jednotlivými školeními a vzdělávacími kurzy. První školení, kterým musí projít nově nastupující zaměstnanec je nástupní školení, které je v tištěné formě a zaměstnanec stvrdí svým podpisem, že si ho prostudoval.
39
V průběhu roku probíhají povinná školení jako např. Bezpečnost a ochrana zdraví pří práci (BOZP), Požární ochrana (PO), školení řidičů referentů a řidičů profesionálů, školení pro jeřábníky, vazače, svářeče, apod. Jednotlivý zaměstnanci jsou dále školeni podle zařazení do profesní skupiny (sekretářky, personalisté a další). Zaměstnancům, kteří mají předpoklady např. vést tým nebo vyřizovat složitější úkoly, se poskytuje nadstandardní školení, které jim tyto předpoklady rozvíjí. Protože firemním jazykem je angličtina, společnost nabízí pro své pracovníky i kurzy anglického jazyka. Jednotliví vedoucí určují, jaká pracovní pozice má nárok na jazykový kurz a na jaké úrovni má být jazyk vyučován. Ten zaměstnanec, který již angličtinu na žádané úrovni ovládá, dostává příplatek za znalost jazyka a těm, kteří musí projít kurzem, firma náklady s ním spojené zaplatí. Jazykové kurzy probíhají vždy jednou až dvakrát týdně. Společnost VCES a.s. využívá lektorů z externích zdrojů, ale i interní školitele (např. manažer BOZP, finanční ředitel, daňový specialista a další). Do budoucnosti by firma chtěla mít certifikované interní školitele a lektory. Pro nově příchozí zaměstnance je jednou za čtvrt roku uspořádáno Setkání nových zaměstnanců. Tato událost by měla pracovníky informovat o činnostech firmy, seznámit se servisními činnostmi, sociálním programem společnosti, o právní problematice a o dalších skutečnostech, které by měli znát.
4.2.4 Asistentské pozice Jako mnoho jiných firem i VCES a.s. vychází vstříc absolventům vysokých škol. Právě pro ně je připraven Program asistentských pozic, který studentům resp. absolventům pomáhá zahájit svoji kariéru. Absolvent je zařazen na pozici asistenta do jím vybrané oblasti, kde má možnost pod odborným vedením získat potřebné zkušenosti a praktické dovednosti pro další samostatný výkon na jiné, vyšší pozici. Většinou je absolvent také zařazen do vzdělávacího programu firmy, kde si může rozšířit svoje znalosti i v jiných oborech (komunikace, psychologie řízení, management a další). (Přikryl, 2005) Některé z asistentských pozic jsou např. Asistent náměstka výrobní oblasti pro výrobu Asistent – příprava výroby, Asistent přidružené stavební výroby – úprava povrchů a další. V příloze 2 uvádím popis pracovního místa Asistent(ka) náměstka VO pro
40
výrobu. V této době je ve firmě VCES a.s. obsazeno 20 pracovních míst absolventy, za absolventa se považuje zaměstnanec do dvou let po ukončení studia. VCES a.s. se pravidelně zúčastňuje mimo jiné i veletrhů pracovních příležitostí, ale do povědomí studentů se dostává již v průběhu jejich studia zajištěním jejich odborných praxí, brigád během trvání studia a v neposlední řadě také pomocí a poskytnutí interních materiálů firmy při zpracování diplomových prací.
41
5 Získávání zaměstnanců ve společnosti VCES a.s. Proces získávání zaměstnanců má ve společnosti VCES a.s. na starosti především oddělení řízení lidských zdrojů. Aby bylo vůbec možné začít získávat nové zaměstnance, je nutné nejdříve zjistit potřebu nového pracovníka a pokud jde o pracovníka na nově vytvořenou pracovní pozici, tak ji také podrobně popsat. Dalším krokem je určení zdrojů uchazečů a metod získávání zaměstnanců. Zda firma osloví stávající pracovníky společnosti (např. povýšení) nebo bude čerpat kandidáty z externích zdrojů. Konečným krokem v procesu získávání zaměstnanců je vytvoření a uveřejnění nabídky volného místa, což je úkol pro personalistu. Správná formulace inzerátu a jeho dobré umístění ovlivňuje efektivitu získávání zaměstnanců. Je důležité pořádně rozmyslet, kam inzerát na konkrétní pracovní pozici umístit, aby se na nabídku volného pracovního místa hlásili správní lidé.
5.1 Identifikace volného místa Návrh na přijmutí zaměstnance může podat každý zaměstnanec, který si myslí, že je nový pracovník ve společnosti zapotřebí. Zaměstnanec, který přijde s žádostí o přijmutí nového zaměstnance, musí nejprve svůj návrh projednat se svým nadřízeným. Pokud nadřízený uzná, že jeho žádost je oprávněná, pošle návrh na přijmutí nového zaměstnance generálnímu řediteli. Ten nakonec rozhodne, zda se bude hledat nový pracovník nebo je to zbytečné. Generální ředitel musí dát ke každému přijmutí nového zaměstnance souhlas a také musí podepsat všechny pracovní smlouvy. Schválení je nutné i u zástupu na mateřskou dovolenou. Pokud generální ředitel návrh na přijmutí nového zaměstnance přijme, jsou učiněny další kroky k jeho získávání. Je podána nabídka na volné pracovní místo, poté následuje výběrové řízení a pokud jde všechno jak má, nakonec je vybrán nejvhodnější uchazeč.
Podrobný postup při procesu
získávání a výběru zaměstnanců ve společnosti je popsán v následujících kapitolách.
5.2 Zdroje uchazečů VCES a.s. využívá k získávání nových pracovníků jak externích tak i interních zdrojů. To, zda hledá pracovníky pro volné pracovní místo ze stávajících zaměstnanců společnosti nebo z vnějších zdrojů, záleží na konkrétní obsazované pracovní pozici. V případě rozhodnutí o získávání zaměstnanců z externích zdrojů personalistka nejdříve 42
nahlédne do evidence uchazečů, která obsahuje data o kandidátech, kteří neuspěli ve výběrovém řízení na jinou pracovní pozici nebo poslali svůj životopis bez jakékoliv nabídky zaměstnání. Pracovní místo je také nabídnuto většinou formou inzerátů na internetu. Nabídky pracovních pozic firmy VCES můžeme najít na jejích webových stránkách www.vces.cz, na různých „job portálech“ a na internetových stránkách příslušného úřadu práce, pod který společnost spadá, tj. úřad práce v Hradci Králové. VCES pro získávání zaměstnanců také využívá služeb několika personálních agentur. Jsou to agentury Adecco, Manpower, ALP consulting s.r.o., Grafton a KRC People. Nejvíce se jim osvědčila spolupráce s Manpower, díky níž přijala do společnosti i několik pracovníků. Headhunting nebo tzv. „lovení hlav“ firma využívá spíše pro získávání zaměstnanců na pozice vyššího managamentu nebo na specializované pozice. Pro tuto metodu získávání zaměstnanců využívá služeb firmy HOfírek Consulting. V případě využití vnitřních zdrojů jsou o volném místě zaměstnanci informováni nebo je pracovní pozice přímo nabídnuta některému z pracovníků.
5.3 Nabídka volného místa Po schválení žádosti o přijmutí nového zaměstnance generálním ředitelem může personální pracovnice vypsat inzerát. Ukázka inzerátu, který byl uveřejněn na webových stránkách VCES je uvedena v příloze 3. Společnost VCES a.s. veškeré nabídky volného místa prezentuje externě. K vyvěšení nabídek pracovních pozic používá především své webové stránky, kde má nabídky volných pracovních pozic rozděleny na technickohospodářské pozice, absolventské pozice a dělnické pozice. Dále umísťuje svoje inzeráty na internetové stránky příslušného pracovního úřadu a také využívá služeb „job portálů“ www.jobs.cz, www.prace.cz, www.sprace.cz, www.cvonline.cz. Pokud volné pracovní místo je absolventské pozice, využívá firma také služeb portálu www.ikariera.cz. V dřívějších dobách firma využívala i portály www.pracevhradci.cz a www.pracevpardubicich.cz. Podle ustanovení § 35 zákona č. 435/2004 Sb., o zaměstnanosti je povinností zaměstnavatele nahlásit volné pracovní místo příslušnému pracovnímu úřadu. Proto personalistka vždy kontaktuje úřad práce a oznámí nejen, o kterou pracovní pozici se jedná, ale také zda si firma přeje toto volné místo zveřejnit. Firma VCES a.s. tuto možnost využívá jen v některých případech.
43
6 Výběr zaměstnanců ve společnosti VCES a.s. Když firma zjistí potřebu nového pracovníka, určí zdroje, ze kterých chce zaměstnance pro volnou pracovní pozici získat a úspěšně uveřejní nabídku pracovního místa, nastane doba, po který se mohou uchazeči o to volné místo ve společnosti hlásit. Po skončení procesu získávání zaměstnanců začne výběr pracovníků na volnou pracovní pozici. V první řadě pracovnice personálního oddělení posbírá informace z došlých životopisů od kandidátů ucházejících se o pracovní místo. Po vyřazení těch úplně nevhodných kandidátů, kteří téměř neodpovídají požadavkům a kritériím kladeným na volné pracovní místo, obešle ostatní uchazeče pozvánkou k výběrovému řízení. Po skončení výběrového řízení, které je podrobněji popsáno níže, personalistka obvolá všechny zúčastněné uchazeče buď o jejich přijetí, nebo nepřijetí a s vybraným „novým zaměstnancem“ domluví podrobnosti jeho nástupu do firmy.
6.1 Došlé životopisy Prvním kontaktem mezi firmou a potencionálním zaměstnancem je většinou právě životopis, proto je důležité si dát záležet na jeho vypracování. Zajímavé a něčím výjimečné CV udělá dobrý dojem, což je velké plus při případném dalším osobním kontaktu. Došlé životopisy do společnosti personální pracovnice pečlivě pročte a porovná s uveřejněnými inzeráty. Někteří žadatelé totiž jenom „zkouší“ poslat životopis a např. jejich dosažené vzdělání nebo délka praxe zdaleka neodpovídají požadovaným podmínkám. Velice často také lidé do firmy posílají životopisy bez návaznosti na vypsané inzeráty. V tomto případě personalistka zkoumá, zda-li žadatel, který takovýto životopis poslal, není vhodný pro nějakou pozici ve firmě, která není obsazena. Všechny došlé CV jsou zaznamenány do databáze uchazečů. Tato databáze slouží k uchování údajů potencionálních zaměstnanců firmy VCES a.s. Pokud se ve společnosti vyskytne volné pracovní místo, personalista nejdříve hledá vhodné kandidáty zde. U jednotlivých žadatelů se uvádí jméno a příjmení, adresa trvalého popř. přechodného bydliště, kontaktní údaje, nejvyšší dosažené vzdělání a informace, zda je uchazeč absolventem, což je období do dvou let od ukončení studia. V této databází je žadatel o zaměstnání evidován, pokud s evidencí souhlasí, šest měsíců. Po uplynutí této doby je automaticky z databáze vymazán. 44
6.2 Metody výběru zaměstnanců u THP Uchazeči, kteří dle svých zaslaných životopisů nejvíce vyhovují požadavkům, jsou pozvání k prvnímu kolu výběrového řízení. Prvního kola výběrového řízení se účastní uchazeč a výběrová komise, která se skládá z pracovníků personálního oddělení, jde tedy o pohovor před výběrovým panelem. Ve firmě VCES a.s. probíhá výběrové řízení nejčastěji formou pohovoru, který může být veden z části v anglickém jazyce. Tato část pohovoru by měla odhalit uchazeče, kteří si do svého životopisu uvedou vyšší úroveň znalosti angličtiny než je tomu ve skutečnosti. Firma k výběru nových zaměstnanců používá i různé speciální testy, které souvisí s konkrétní pozicí ve firmě, kterou by měl zastávat (např. účetní, controlling, apod.) Tyto testy jsou také doplněny otázkami ze všeobecných znalostí. U vyšších pozic využívá také služeb agentury Thomas International, která provádí analýzu profilu uchazeče (zda se uchazeč hodí pro nabízené volné místo, zda je komunikativní apod.) Výběrová komise určí nejčastěji tři až čtyři lidi, které nejvíce vyhovují pro hledanou pracovní pozici, a ti postupují do dalšího kola výběrového řízení. Druhé kolo výběrového řízení probíhá formou pohovoru 1+1, kde je na jedné straně uchazeč o zaměstnání a na druhé jeho potencionální nadřízený. Právě přímý nadřízený obsazované pozice nakonec rozhodne, který ze skupiny kandidátů bude přijat na volné místo ve společnosti.
6.3 Rozhodnutí o přijetí Po skončení výběrového řízení nastává ten nejdůležitější okamžik z celého procesu a tím je konečné rozhodnutí, kterého kandidáta přijmout. Ten uchazeč, který nejlépe vyhovuje podmínkám pro danou pozici, splňuje všechna daná kritéria, a který se hodnotitelům bude zdát nejvhodnější pro volnou pozici ve společnosti, je přijat. Poté personální pracovnice většinou telefonicky vyrozumí vítězného kandidáta o jeho úspěšném absolvování a přijetí na volnou pracovní pozici ve společnosti. Dále s ním dohodne další potřebné podrobnosti, např. termín podepsání pracovní smlouvy, místo podepsání pracovní smlouvy apod. O výsledcích výběrového řízení jsou informování i uchazeči, kteří neuspěli a s jejich souhlasem jsou zařazeni do databáze uchazečů o místo ve firmě. Tato databáze následně slouží k obsazování dalších volných
45
pracovních pozic. Pokud je ve firmě potřeba obsadit pracovní pozice a některý uchazeč z databáze je pro tuto pozici vhodný, je osloven a pracovní pozice mu je nabídnuta.
6.4 Nástup pracovníka do společnosti Podle dohodnutého termínu s personální pracovnicí se vybraný uchazeč dostaví do firmy na personální oddělení, kde je připravena pracovní smlouva k podpisu. Pracovník dostane tzv. Nástupní balíček, který obsahuje dokumenty potřebné k nástupu nového zaměstnance a veškeré potřebné informace o společnosti. Nástupní balíček obsahuje: • pokyny při nástupu zaměstnance do společnosti (příloha 4); • žádost o posouzení zdravotní způsobilosti; • žádanka o výplatu mzdy bezhotovostním bankovním převodem; • vstupní školení zaměstnance v oblasti bezpečnosti a ochrany zdraví pří práci, požární ochrany a životního prostředí; • prohlášení o absolvování nástupního proškolení (před začátkem výkonu práce); • osobní dotazník (příloha 5); • prohlášení poplatníka daně z příjmu FO ze závislé činnosti a z funkčních požitků; • čestné prohlášení o pobírání (resp. nepobírání) nemocenských dávek, zdanitelné mzdy a hmotného zabezpečení (zaměstnanec vyplňuje v případě, že nemá zápočtový list); • pracovní řád; • seznam důležitých kontaktů; • organizační struktura VCES a.s.; • sociální politika společnosti; • výběr nejdůležitějších řídících dokumentů.
46
Než pracovník vyplní potřebné dokumenty, personalistka si s jeho souhlasem ofotí jeho občanský průkaz a také objedná nového zaměstnance na vstupní prohlídku k závodní lékařce, kde je vyšetřen jeho zdravotní stav. Nakonec je nutné si ještě upřesnit datum, čas a místo nástupu zaměstnance do pracovního poměru. Termín podepsání pracovní smlouvy se může lišit u jednotlivých zaměstnanců. Ta může být podepsána ještě před nástupem do pracovního poměru, nejpozději však v den nástupu nového zaměstnance do společnosti.
47
7 Vyhodnocení dotazníkového šetření Pro získání dalších dat jsem zvolila metodiku dotazníkového šetření. Pro dotazníkové šetření jsem vypracovala dotazníkový formulář (příloha 6), který byl mailem rozeslán technickohospodářským pracovníkům firmy VCES a.s. Dotazník obdrželi záměrně jenom pracovníci, kteří ve firmě nepracují déle než deset let. Dotazník byl anonymní a obsahoval 12 jednoduchých otázek, z nichž první 3 otázky se týkaly pohlaví, věku a jejich vzdělání a zbylých 9 otázek se vztahovalo k procesu výběru a získávání zaměstnanců, k jejich pracovnímu místu a firmě. Jeho vyplňování mělo respondentům zabrat maximálně 10 minut. Vyplňování dotazníků probíhalo od 23. listopadu 2009 do 5. prosince 2009, respondenti tedy měli celkem 13 dnů na jeho vyplnění. Dotazníkový formulář obdrželo celkem 36 respondentů, vrátilo se mi 21 vyplněných formulářů, s čímž jsem byla spokojena.
7.1 Rozbor odpovědí Dotazník by se dal rozdělit na dvě části. První část byla zaměřena na strukturu respondentů podle pohlaví, věku a nejvyššího dosaženého vzdělání.
Graf 1: Otázka 1 - Pohlaví/Sex Zdroj: Autor podle dat z vlastního dotazníkového šetření
48
Rozložení respondentů podle pohlaví názorně ukazuje graf 1. Dotazník vyplnilo 11 žen, což z celkového počtu 21 respondentů je 52,38 %, a 10 můžu, což činí 47,62 %.
Graf 2: Otázka 2 - Váš věk/your age Zdroj: Autor podle dat z vlastního dotazníkového šetření
Strukturu dotazovaných z hlediska jejich věku zobrazuje graf 2. Největší dvě skupiny respondentů se pohybují věku 20-29 (47,62 %) a 30-39 (33,33 %), což ukazuje na vcelku vysokou hranici věku zaměstnanců společnosti VCES a.s.
49
Graf 3: Otázka 3 - Vaše nejvyšší dosažené vzdělání./Your highest education reached. Zdroj: Autor podle dat z vlastního dotazníkového šetření
Podle odpovědí respondentů na otázku jejich nejvyššího dosaženého vzdělání vyplývá, že největší mírou jsou ve společnosti zastoupeni vysokoškoláci, a to 52,38 %. Z celkového počtu respondentů jich 6 (tj. 28,57 %) má středoškolské vzdělání a 4 (tj. 19,05 %) středoškolské odborné vzdělání. Nikdo z respondentů nemá vyšší odborné vzdělání ani není jen vyučen.
V druhé části dotazníku byly otázky směřovány na proces výběru a získávání zaměstnanců, pohled dotazovaných respondentů na jejich pracovní pozici a na společnost.
50
Graf 4: Otázka 4 - Kolik let pracujete ve VCES?/How long (years) have you been working in VCES? Zdroj: Autor podle dat z vlastního dotazníkového šetření
Jak již bylo zmíněno, dotazováni byli jen zaměstnanci, kteří pracují ve společnosti 10 a méně let. 6 dotazovaných respondentů (28,57 %) odpovědělo, že ve společnosti VCES a.s. pracují již 4 roky. Z 21 dotazovaných dále 4 (19,05 %) odpovědělo, že pracují ve firmě 3 roky. Strukturu odpovědí na otázku 4 názorně můžete vidět v grafu 4.
51
Graf 5: Otázka 5 – Jak jste se dozvěděl/a o volném pracovním místě ve VCES?/How did you learn about free working station in VCES? Zdroj: Autor podle dat z vlastního dotazníkového šetření
Nejvíce dotazovaných respondentů se o volném pracovním místě dovědělo přečtením inzerátu na internetu, tak odpovědělo 9 jedinců, což je 42,86 % z celkového počtu dotázaných. Firmou bylo přímo osloveno 5 respondentů, což činí 23,81 %. 3 z dotazovaných (tj. 14,29 %) se o volném místě dozvěděli od známých. Vždy jeden respondent, což je z celkového počtu 4,76 %, se dozvěděl o volném místě ve firmě na webových stránkách firmy, na veletrhu pracovních příležitostí a inzerátu v tisku. Jeden dotazovaný se dokonce na místo dostal díky zaslání svého životopisu.
52
Graf 6: Otázka 6 – Který z těchto zdrojů získávání zaměstnanců preferujete?/Which of these sources do you prefer? Zdroj: Autor podle dat z vlastního dotazníkového šetření
Nejvíce respondentů oslovuje inzerát na internetu, z celkového počtu tak odpovědělo 10 jedinců, což je 47,62 %. Dalším nejvíce oblíbeným zdrojem získávání zaměstnanců je doporučení známých, které označilo celkem 5 respondentů, což činí 23,81 %. Další, již méně oblíbené jsou personální agentura, webové stránky firem, které označili vždy 2 respondenti (tj. 9,52 %) a jen jeden respondent označil inzerát v tisku. Jeden dotazovaný také preferuje všechny uvedené zdroje.
53
Graf 7: Otázka 7 – Jaká pozitiva shledáváte na prvním setkání s firmou?/Which positives did you find at the first meeting with the firm? Zdroj: Autor podle dat z vlastního dotazníkového šetření
Nejčastěji zvolené pozitivum bylo přátelské prostředí, což označilo 11 dotazovaných, což je 52,38 % a hned za ním s 33,33 % vstřícnost, kterou označilo 7 respondentů. Profesionální jednání se na první schůzce se společností líbilo šesti zaměstnancům (28,57 %). Tři jedinci také odpověděli, že neshledávají žádná pozitiva na prvním setkání s firmou.
Graf 8: Otázka 8 – Jaká negativa shledáváte na prvním setkání s firmou?/Which negatives did you find at the first meeting with the firm? Zdroj: Autor podle dat z vlastního dotazníkového šetření
Žádná negativa na prvním setkání neshledává až 11 dotazovaných respondentů, což z celkového počtu činí 52,38 %. Poměrně velká část (23,81 %) si všimla ne příliš přátelského prostředí a 3 respondenti si stěžují na neprofesionální jednání při první schůzce s firmou. Špatné zacházení se nelíbilo jednomu dotazovanému.
54
Graf 9: Otázka 9 – Byl/a jste u pohovoru informován/a o případných nevýhodách spojených s výkonem Vaší práce?/Have you been informed at interview about possible disadvantages connected with your job? Zdroj: Autor podle dat z vlastního dotazníkového šetření
Obecně se u pohovoru moc často případné nevýhody pracovní pozice nezmiňují. V dotazník přesto odpovědělo 5 jedinců (tj. 23,81 %), že o případných nevýhodách spojených s výkonem práce byli informováni a stejný počet jedinců se domnívá, že byli informování jen částečně. Nadpoloviční většina, která čítá 11 osob, je přesvědčena, že během pohovoru nebyly zmíněny žádné případné nevýhody pracovního místa.
55
Graf 10: Otázka 10 – Měl/a jste u pohovoru možnost klást dotazy?/Did you have at interview possibility to give questions? Zdroj: Autor podle dat z vlastního dotazníkového šetření
U pohovoru je pro uchazeče velice důležitá možnost klást dotazy, aby se ujistili, zda je pro něho volné pracovní místo vhodné. Celých 90,48 % respondentů se domnívá, že měli dostatečnou možnost se zeptat na potřebné informace a jen 2 respondenti měli pocit jen omezené možnosti ptát se.
56
Graf 11: Otázka 11 – Odpovídá obsah Vaší práce Vašim představám?/Does your job description correspond to your idea? Zdroj: Autor podle dat z vlastního dotazníkového šetření
Pro efektivní získávání zaměstnanců je důležité jasné a přesné popsání nabízeného pracovního místa. Zda má firma VCES a.s. jednotlivá místa dobře a jasně popsána ukazuje graf 11. Více než polovina zaměstnanců si myslí, že náplň jejich práce odpovídá jejich představám o ní. Představy 8 respondentů odpovídají jen částečně obsahu jejich práce a jen ve dvou případech, je náplň jejich práce zcela jiná než si mysleli, že bude.
57
Graf 12: Otázka 12 – Odpovídá obsah Vaší práce Vaší kvalifikaci a schopnostem?/Does your job description correspond to your qualification and skills? Zdroj: Autor podle dat z vlastního dotazníkového šetření
Poslední graf ukazuje rozložení odpovědí na otázku, zda odpovídá obsah práce respondentů jejich kvalifikaci a schopnostem. Většina dotazovaných, přesně 85,71 %, je toho názoru, že obsah jejich práce přesně odpovídá jejich kvalifikaci a jejich schopnostem. Jen 3 respondenti (tj. 14, 29 %) mají pocit, že jsou podceňováni.
Následující grafy znázorňují odpovědi na otázky 6, 9 a 11. Jsou rozděleny zvlášť podle odpovědí respondentů mužského pohlaví a ženského pohlaví, aby se daly lehko porovnat rozdíly.
58
Graf 13: Otázka 6 – Který z těchto zdrojů získávání zaměstnanců preferujete?/Which of these sources do you prefer? (zohledněny pouze odpovědi můžu) Zdroj: Autor podle dat z vlastního dotazníkového šetření
Graf 14: Otázka 6 - Který z těchto zdrojů získávání zaměstnanců preferujete?/Which of these sources do you prefer? (zohledněny pouze odpovědi žen) Zdroj: Autor podle dat z vlastního dotazníkového šetření
59
V grafu 14 jsou názorně vidět odpovědi mužů na otázku 6, převažoval názor inzerát na internetu 60 %, stejným dílem 20 % muži odpovídali, že preferují webové stránky firem a doporučení známých. Muži vůbec nezvolili možnost personální agentura a inzerátu v tisku oproti ženám, které tyto možnosti uvedly. Odpovědi žen na stejnou otázku ukazuje graf 14. Zde je vidět, že oproti mužům preferuje inzerát na internetu jen 36,36 % respondentek.
Graf 15: Otázka 9 – Byl/a jste u pohovoru informován/a o případných nevýhodách spojených s výkonem Vaší práce?/Have you been informed at interview about possible disadvantages connected with your job? (zohledněny jen odpovědi můžu) Zdroj: Autor podle dat z vlastního dotazníkového šetření
60
Graf 16: Otázka 9 – Byl/a jste u pohovoru informován/a o případných nevýhodách spojených s výkonem Vaší práce?/Have you been informed at interview about possible disadvantages connected with your job? (zohledněny jen odpovědi žen) Zdroj: Autor podle dat z vlastního dotazníkového šetření
Poměry odpovědí respondentů mužského a ženského pohlaví se v otázce 9 lišily. Zatím co ne odpovědělo 40 % mužů, u žen ne odpovědělo až 63,64 % z dotazovaných ženského pohlaví. 30 % mužů odpovědělo, že bylo u pohovoru o případných nevýhodách informováno a částečně o případných nevýhodách a stejné procento mužů odpovědělo, že bylo o případných nevýhodách informováno jen částečně. Ženy zaškrtly tyto dvě odpovědi také shodným poměrem, a to 18,18 %.
61
Graf 17: Otázka 11 – Odpovídá obsah Vaší práce Vašim představám?/Does your job description correspond to your idea? (zohledněny pouze odpovědi mužů) Zdroj: Autor podle dat z vlastního dotazníkového šetření
Graf 18: Otázka 11 – Odpovídá obsah Vaší práce Vašim představám?/Does your job description correspond to your idea? (zohledněny pouze odpovědi žen) Zdroj: Autor podle dat z vlastního dotazníkového šetření
62
Graf 18 a graf 19 ukazuje odpovědi nejdříve mužů a pak žen na otázku, zda odpovídá obsah práce jejich představám. 40 % můžu a 63,64 % žen odpovědělo ano. Ani jeden muž neodpověděl, že vůbec ne, na rozdíl od žen, kterých tuto možnost zvolilo 18,18 %.
7.2 Zhodnocení Výsledky dotazníkového šetření byly jistě ovlivněny faktem, že byl dotazníkový formulář rozesílán pouze technickohospodářským pracovníkům, kteří ve společnosti nepracují déle než deset let. Dotazování THP zaměstnanců bylo z toho důvodu, že jsem se v práci zaměřila právě na proces výběru těchto pracovníků. Limit deseti let jsem stanovila z důvodu objektivního vyplnění dotazníků, pokud by dotazník vyplňovali služebně starší zaměstnanci, mohlo by dojít k situaci, že si výběrové řízení již dostatečně nepamatují nebo se výběrové řízení od té doby mohlo změnit. Většina dotazovaných zaměstnanců poukázala na přátelské prostředí při první schůzce, vstřícné chování a profesionální jednání firmy, také více jak polovina respondentů označila, že na prvním setkání s organizací neshledává žádná negativa. Zaměstnanci společnosti VCES a.s. jsou spokojení zaměstnanci, protože 90 % dotazovaných jedinců odpovědělo, že obsah jejich práce alespoň částečně odpovídá jejich představám. Proces získávání a výběru zaměstnanců v organizaci funguje bez větších problémů, to je zásluha především oddělení řízení lidských zdrojů, které se tímto procesem zabývá a má ho na starosti. Velikým kladem, který je častý kámen úrazu u jiných firem, je velice dobré jasné a přesné popsání požadavků na obsazovanou pracovní pozici. VCES většinu svých nabídek na volné pracovní místo dává na k tomu určené stránky na internetu, tento postup preferuje velký počet pracovníků, což vyplynulo z dotazníkového šetření. Nemalým plusem je také fakt, že se společnost nebrání přijímání cizinců do pracovního poměru, což může do společnosti vnést nové názory a inovace. Za nedostatek považuji snad jen druhé kolo výběrového řízení, kdy pohovor uchazeče probíhá již pouze se svým potencionálním nadřízeným. Hodnocení může být v tomto případě subjektivní a ovlivněno např. prvním dojmem hodnotitele.
63
7.3 Návrhy na zlepšení Pro zlepšení stávajícího procesu získávání a výběru zaměstnanců bych společnosti VCES a.s. navrhla zavést, jako součást výběrového řízení, prověřování schopností uchazečů ještě před nástupem na obsazovanou pracovní pozici. Mohlo by se jednat o ukázky práce, které by se samozřejmě lišily podle oddělení, na které by měl uchazeč nastoupit a podle konkrétní pracovní pozice. Firma by tak předešla odchodům nových zaměstnanců ve zkušební době a ušetřila by mnoho finančních prostředků spojených s nástupem nového pracovníka, jeho adaptací do společnosti a v neposlední řadě s náklady na nové výběrové řízení. Z odevzdaných dotazníků vyplynulo, že někteří pracovníci společnosti se cítí být podceňováni ohledně obsahu jejich vykonávané práce. Tak odpověděli 3 zaměstnanci, což je zhruba 14 % z dotazovaných. To sice není velké procento, ale je zbytečné, aby někteří zaměstnanci pracovali jen „napůl“. Bylo by vhodné pracovníkům, kteří se cítí být nedostatečně využiti přidat úkoly nebo popř. i zodpovědnost, samozřejmě v rozumné míře, jejich zbytečné přetěžování by v ničem nepomohlo. Tento postup by mohl zvýšit motivaci zaměstnancům a v neposlední řadě také uspořit některé náklady.
64
8 Závěr Cílem této bakalářské práce bylo analyzovat proces získávání a výběru pracovníků ve společnosti VCES a.s., zhodnotit stav těchto činností a do budoucna navrhnout opatření k jejich zlepšení. V teoretické části je postupně definován nejdříve pojem získávání zaměstnanců a poté i pojem výběru zaměstnanců. Je zde podrobně popsán celý proces získávání a výběru pracovníků. Jsou zde uvedeny zdroje získávání zaměstnanců, charakterizovány jednotlivé fáze a metody výběru zaměstnanců. K napsání teoretické části byla použita odborná literatura. Praktická část se v prvé řadě zabývá profilem společností, její historií, organizační strukturou a také cíli do budoucna. Rozebírá personální politiku firmy, možnosti vzdělávání zaměstnanců a zaměstnanecké výhody. Porovnává také počty zaměstnanců v období pěti let. Následuje popis procesu konkrétně ve firmě, jak probíhá získávání zaměstnanců, z jakých zdrojů je čerpá a jak vypadá nabídka volného pracovního místa firmy VCES a.s. V procesu výběru pracovníků jsou nejdříve porovnány došlé životopisy s požadavky na obsazované pracovní místo, poté následují další výběrové metody. Personalistka po skončení výběrového řízení oznámí výsledky uchazečům a vybraný pracovník může být přijat do společnosti. Informace použité v mé práci jsem získala z rozhovorů s členy oddělení řízení lidských zdrojů a na webových stránkách firmy. Pro získání dalších dat proběhlo dotazníkové šetření, dotazník byl rozeslán 35 technickohospodářským pracovníkům, z nichž mi jich 21 dotazníkový formulář vyplnilo. VCES si v procesu výběru a získávání pracovníků vede velice dobře. Používá již osvědčené postupy a snaží se eliminovat možné problémy, které by mohly nastat. Veliký plus pro celý proces je bezpochyby přesné a jasné popsání požadavků na volné místo ve firmě. V mnoha případech může při výběru pomoci evidence došlých životopisů, která je pečlivě vedena personalistkou a kde jsou zaznamenávány všechny došlé životopisy do firmy. Tato databáze může být pro společnost zdrojem potencionálních zaměstnanců.
65
Jedinou nevýhodou, kterou bych mohla procesu vytknout, je druhé kolo výběrového řízení technickohospodářských pracovníků, které probíhá jako pohovor pouze mezi uchazečem a nadřízeným. V případě jen jednoho hodnotitele by mohl být jeho názor subjektivní. Jako návrh na zlepšení jsem doporučila zavést prověřování schopností uchazečů již během výběrového řízení přímo jako ukázku práce. Šlo by tak předejít odchodům pracovníků ve zkušební době a tím i ušetřit finanční prostředky. Další možností na zlepšení by mohlo být přidání zodpovědnosti a úkolů těm pracovníkům, kteří se necítí být dostatečně vytíženi. Zvýšilo by to určitě jejich motivaci a chuť do práce.
66
Seznam použité literatury ARMSTRONG, M. Řízení lidských zdrojů. Grada Publishing, Praha, 2007. ISBN 97880-247-1407-3. HRONÍK, František. Jak se nespálit při výběru zaměstnanců (podrobný průvodce výběrovým řízením). Computer Press, Brno,1999. ISBN 80-7226-161-4. KLEIBL, Jiří; DVOŘÁKOVÁ, Zuzana; ŠUBRT, B. Řízení lidských zdrojů. C.H. Beck, Praha, 2001. ISBN 80-7179-389-2. KOUBEK, J. Řízení lidských zdrojů. Základy moderní personalistiky. Management Press, Praha, 2007. ISBN 978-80-7261-168-3. STÝBLO, Jiří. Jak vybírat spolupracovníky. Montanex, Ostrava, 1994. ISBN 80-8578006-2. STÝBLO, Jiří; URBAN, Jan; VYSOKAJOVÁ, Margerita. Personalistika 2007-2008. ASPI, Praha, 2007. ISBN 978-80-7357-239-6. TAYLOR, Stephen. Employee resourcing. Institute of Personnel and Development, 1998. ISBN 0852926243. WALKER, Alfred. Moderní personální management. Nejnovější trendy a technologie. Grada Publishing, Praha, 2003. ISBN 80-247-0449-8. MÍKA, Jan. Jak se připravit na přijímací pohovor?. [online]. 2008-08-05 [cit. 2009-1026]. Dostupný z WWW:
. MLYNÁŘOVÁ, Alice. Assessment Centrum v otázkách a odpovědích [online]. 200503-07 [cit. 2009-10-21]. Dostupný z WWW: .
67
PŘIKRYL, Jan. Zajímavá cesta za prvním zaměstnáním. [online]. 2005-04-07 [cit. 2009-01-12]. Dostupný z WWW: VCES a.s.. [online]. 2008-10.17 [cit. 2009-01-12]. Dostupný z WWW: .
68
Seznam ilustrací Obrázek 1: Přesnost některých metod výběru pracovníků ............................................. 21 Obrázek 2: Organizační struktura koncernu VCES........................................................ 33 Tabulka 1: Počty zaměstnanců v jednotlivých měsících ................................................ 37 Tabulka 2: Počty zaměstnanců dle pozice, pohlaví a vzdělání....................................... 38 Graf 1: Otázka 1 - Pohlaví/Sex ....................................................................................... 48 Graf 2: Otázka 2 - Váš věk/your age .............................................................................. 49 Graf 3: Otázka 3 - Vaše nejvyšší dosažené vzdělání./Your highest education reached. 50 Graf 4: Otázka 4 - Kolik let pracujete ve VCES?/How long (years) have you been working in VCES? .......................................................................................................... 51 Graf 5: Otázka 5 – Jak jste se dozvěděl/a o volném pracovním místě ve VCES?/How did you learn about free working station in VCES? ....................................................... 52 Graf 6: Otázka 6 – Který z těchto zdrojů získávání zaměstnanců preferujete?/Which of these sources do you prefer?........................................................................................... 53 Graf 7: Otázka 7 – Jaká pozitiva shledáváte na prvním setkání s firmou?/Which positives did you find at the first meeting with the firm? ............................................... 54 Graf 8: Otázka 8 – Jaká negativa shledáváte na prvním setkání s firmou?/Which negatives did you find at the first meeting with the firm? .............................................. 54 Graf 9: Otázka 9 – Byl/a jste u pohovoru informován/a o případných nevýhodách spojených s výkonem Vaší práce?/Have you been informed at interview about possible disadvantages connected with your job? ........................................................................ 55 Graf 10: Otázka 10 – Měl/a jste u pohovoru možnost klást dotazy?/Did you have at interview possibility to give questions?.......................................................................... 56 Graf 11: Otázka 11 – Odpovídá obsah Vaší práce Vašim představám?/Does your job description correspond to your idea? .............................................................................. 57 Graf 12: Otázka 12 – Odpovídá obsah Vaší práce Vaší kvalifikaci a schopnostem?/Does your job description correspond to your qualification and skills?.................................. 58 Graf 13: Otázka 6 – Který z těchto zdrojů získávání zaměstnanců preferujete?/Which of these sources do you prefer? (zohledněny pouze odpovědi můžu) ................................ 59
69
Graf 14: Otázka 6 - Který z těchto zdrojů získávání zaměstnanců preferujete?/Which of these sources do you prefer? (zohledněny pouze odpovědi žen).................................... 59 Graf 15: Otázka 9 – Byl/a jste u pohovoru informován/a o případných nevýhodách spojených s výkonem Vaší práce?/Have you been informed at interview about possible disadvantages connected with your job? (zohledněny jen odpovědi můžu)................... 60 Graf 16: Otázka 9 – Byl/a jste u pohovoru informován/a o případných nevýhodách spojených s výkonem Vaší práce?/Have you been informed at interview about possible disadvantages connected with your job? (zohledněny jen odpovědi žen) ...................... 61 Graf 17: Otázka 11 – Odpovídá obsah Vaší práce Vašim představám?/Does your job description correspond to your idea? (zohledněny pouze odpovědi mužů).................... 62 Graf 19: Otázka 11 – Odpovídá obsah Vaší práce Vašim představám?/Does your job description correspond to your idea? (zohledněny pouze odpovědi žen) ....................... 62
70
Seznam příloh Příloha 1: Organizační struktura VCES a.s. Příloha 2: Popis pracovního místa – Asistent(ka) náměstka VO pro výrobu Příloha 3: Inzerát - Specialista venkovních inženýrských a stavebních konstrukcí Příloha 4: Pokyny při nástupu zaměstnance do společnosti Příloha 5: Osobní dotazník Příloha 6: Dotazník
71
Příloha 1: Organizační struktura VCES a.s.
Příloha 2: Popis pracovního místa
Příloha 3: Inzerát Specialista venkovních inženýrských a stavebních konstrukcí - Hradec Králové
Stěžejní náplň práce: Níže uvedené činnosti v oblasti venkovních inženýrských a stavebních konstrukcí (inženýrské sítě, přípojky, zemní práce, komunikace, sadové úpravy apod.): • • • • • •
oceňování venkovních konstrukcí širokého spektra zakázek veřejného i soukromého sektoru komplexní analýza projektové dokumentace a kontrola jejího souladu s platnou legislativou, normami, stanovisky institucí apod. navrhování optimalizací a efektivních alternativ kontrola převzatých výkazů výměr a tvorba výkazů výměr konzultace a vyhodnocování nabídek od dodavatelů a subdodavatelů spolupráce s pracovníky technického a výrobního úseku společnosti
Požadavky na uchazeče: • • • • • • • • •
ukončené VŠ/SŠ stavebně-technické vzdělání praxe v oblasti venkovních konstrukcí min 5 let zkušenosti s optimalizacemi projektové dokumentace a navrhováním efektivních alternativ schopnost odborně komunikovat s projektanty, dodavateli a zadavateli zakázek znalost AJ na úrovni středně pokročilý znalost práce na PC (MS Office, Outlook) ŘP sk. B odpovědný přístup k práci časová flexibilita, samostatnost a preciznost
Nabízíme: • • • • • •
zázemí stabilní stavební společnosti příležitost spolupracovat na významných projektech v rámci ČR práci v kolektivu profesionálů, spolupráce s kolegy s bohatými zkušenostmi ze zahraničí možnost využít a zdokonalit se v anglickém jazyce včetně odborné terminologie možnost odborného růstu a dalšího profesního vzdělávání výhody sociálního programu společnosti
Místo pracoviště: •
Hradec Králové
Termín nástupu: •
dohodou
Kontakt: • •
email: [email protected] tel: 495 091 140, 724 002 899
Vybraní zájemci splňující stanovené podmínky budou pozváni k osobnímu pohovoru.
Příloha 4: Pokyny při nástupu zaměstnance do společnosti
Příloha 5: Osobní dotazník
Příloha 6: Dotazník Dobrý den, jmenuji se Petra Valentová a ráda bych vás poprosila o vyplnění tohoto dotazníku, který mi později poslouží ke zpracování bakalářské práce./ Good morning, my name is Petra Valentova and I like to request about filling this questionnaire, which help me at elaboration bachleor work later. 1. Pohlaví /Sex o muž/male o žena/fiale 2. Váš věk/your age o méně než 19 let/less than 19 o 20-29 o 30-39 o 40-49 o 50-59 o 60 a více/ 60 and more 3. Vaše nejvyšší dosažené vzdělání/Your highest education reached o vyučen/skilled o středoškolské odborné vzdělání/secondary professional education o středoškolské vzdělání/secondary education o vyšší vzdělání/advanced vocational training o vysokoškolské vzdělání/university education 4. Jak dlouho ve VCES pracujete?/How long (years) have you been working in VCES? ………………………….. 5. Jak jste se dozvěděl/a o volném pracovním místě ve VCES?/How did you learn about free working station in VCES? o inzerát v tisku/advertisement in press o inzerát na internetu/on the internet o na webových stránkách VCES/on VCES website o doporučení známých/recommendation of friends o personální agentura/personal agency 6. Který z těchto zdrojů získávání zaměstnanců preferujete?/Which of these sources do you prefer? o inzerát v tisku/inseration in press o inzerát na internetu/inseration in Internet o webové stránky firem/websites of firms o doporučení známých/recommendation of friends o personální agentura/personal agency
7. Jaká pozitiva shledáváte na prvním setkání s firmou?/Which positives did you find at the first meeting with the firm? o profesionální jednání/professional behaviour o přátelské prostředí/friendly atmosphere o vstřícnost/willingness o jiná/other o žádná/no one 8. Jaká negativa shledáváte na prvním setkání s firmou?/Which negatives did you find at the first meeting with the firm? o neprofesionální jednání/unprofessional behaviour o ne příliš přátelské prostředí/unfriendly atmosphere o špatné zacházení/misusage o jiná/other o žádná/no one 9. Byl/a jste u pohovoru informován/a o případných nevýhodách spojených s výkonem Vaší práce?/Have you been informed at interview about possible disadvantages connected with your job? o ano/yes o částečně/partly o ne/no 10. Měl/a jste u pohovoru možnost klást dotazy?/Did you have at interview posibility to give questions? o ano/yes o jen omezeně/just narrow o ne/no 11. Odpovídá obsah Vaší práce Vašim představám?/Does your job despription corresponds to your idea? o ano/yes o částečně/ o vůbec ne 12. Odpovídá obsah Vaší práce Vaší kvalifikaci a schopnostem?/Does your job description corresponds to your qualification and skills? o ano/ yes o podceňují mě/underestimate me o přeceňují mě/overestimate me Děkuji za Váš čas/ Thank you for your time.
