VYSOKÁ ŠKOLA FINANČNÍ A SPRÁVNÍ, o.p.s. Fakulta ekonomických studií
katedra řízení podniku
Předmět: PERSONÁLNÍ ŘÍZENÍ
Téma 4: HODNOCENÍ PRACOVNÍHO VÝKONU, ODMĚŇOVÁNÍ
ŘÍZENÍ PRACOVNÍHO VÝKONU Nutnost
Formulování pracovních úkolů Formulování pracovních míst
„na míru“ schopnostem a preferencím kaţdého zaměstnance
Východisko přístupu k hodnocení pracovního výkonu kaţdého zaměstnance
Princip
ústní dohoda pracovní smlouva
mezi
manaţerem – nadřízeným a zaměstnancem o budoucím pracovním výkonu
Východisko pro formulování pracovních úkolů, vzdělávání a rozvoje zaměstnance hodnocení pracovního výkonu odměňování
Vedoucí zaměstnanec, manaţer musí:
zabezpečit motivující vedení zaměstnanců, průběţně poskytovat informace zaměstnanci o jeho pracovním výkonu.
ŘÍZENÍ PRACOVNÍHO VÝKONU Dohoda (smlouva) o pracovním výkonu, vzdělávání a rozvoji
Motivace vedení
Pracovní výkon zaměstnance v průběhu roku a jeho sledování
Hodnocení pracovního výkonu zaměstnance
Odměňování zaměstnanců
Vzdělávání a rozvoj zaměstnanců
ŘÍZENÍ PRACOVNÍHO VÝKONU Příkazový typ řízení Tradiční přístup = jak zaměstnanec pracovní úkoly plní, bez ohledu na faktory pracovního výkonu: pohlaví, věk, zdravotní stav, vrozené schopnosti a sklony, získané zkušenosti různý vliv prvků pracovního prostředí na výkon jednotlivých zaměstnanců, další faktory, které v podstatě zaměstnanec nemá pod kontrolou.
Řízení pracovního výkonu Vytváření pracovních úkolů a pracovních míst „na míru“ = integruje v sobě: zlepšování individuálního pracovního výkonu a výkonu podniku, rozvoj pracovních schopností zaměstnanců, adaptaci zaměstnanců na hodnoty podniku
Tomu musí být přizpůsoben: proces odměňování zaměstnanců, rozvoj efektivnosti řízení formováním postojů vedoucích zaměstnanců.
KONCEPCE ŘÍZENÍ PRACOVNÍHO VÝKONU 1.
Z Á S A D
Záleţitost spíše bezprostředních nadřízených, tj.: liniových manaţerů, ne personálního útvaru.
2. Důraz je nutné klást na sdílení hodnot a cílů organizace, tj.: tyto zásady je třeba zaměstnancům i manaţerům vštípit.
3. Nelze chápat jako univerzální soubor řešení, která lze v organizaci bez uváţení aplikovat, tj.: je nezbytné koncepci specificky a individuálně ji pro kaţdou organizaci, podnik vytvořit; při kaţdém vyjednávání o dohodě, smlouvě o pracovním výkonu, vzdělávání a rozvoji zaměstnance znovu posuzovat.
Y 4. Je třeba aplikovat na všechny kategorie zaměstnanců, tj.: nejen na manaţery či vysoce kvalifikované specialisty.
MĚŘENÍ A UKAZATELE PRACOVNÍHO VÝKONU
Měření a ukazatele by se měly vztahovat k výsledkům, a nikoliv k úsilí.
Z Á S A
Dosaţení výsledků musí mít zaměstnanec pod kontrolou, tj. musí být schopen průběţně kontrolovat výsledky své pracovní aktivity. Měření pracovního výkonu musí být objektivní a ukazatele zjistitelné.
Měření musí být zaměstnancem povaţováno za spravedlivé.
D Pro měření musejí být k dispozici potřebné údaje, podklady obecně přijatelné.
Y Je vhodné upřednostňovat tradiční a všeobecně srozumitelné ukazatele, Mimořádný význam pro efektivní řízení pracovního výkonu má soustavná a efektivní komunikace mezi zaměstnancem a nadřízeným – manaţerem v průběhu celého období pro které byla uzavřena dohoda či smlouva.
CYKLUS ŘÍZENÍ PRACOVNÍHO VÝKONU Definování role
Hlavní oblasti výsledků a poţadavky na schopnosti
Dohoda o pracovním výkonu
Prozkoumání a posouzení pracovního výkonu
Plánování osobního rozvoje
Řízení pracovního výkonu v průběhu období (rok) KOUBEK, J.: Řízení lidských zdrojů. Základy moderno personalistiky. 4. vyd. Praha : Management Press 2007. s. 204 ISBN 978-80-7261-168-3
Řízení výkonnosti jako ucelený systém
Systém řízení výkonnosti
VSTUPY
Plánování mezd Plán školení
• Firemní cíle
Plán rozvoje Systém nástupnictví
• Podnikové plány
Celoční procesy
• Předchozí hodnocení výkonu
Nástroje
• Popis práce • Aktuální shopnosti a dovednosti
• ...
• Zlepšení výkonu • Rozvoj kariéry
Hodnotící proces
• Dynamika trhu
• Projekty
VÝSTUPY
Individuální cíle Hodnotící formulář 360° (180 °) Zpětná vazba Koučování Mentorování Zaměstnanecká pásma - tzv. „Bandy“
Vše musí být propojeno efektivní komunikací!
• Přesun na vyšší pozicï • Mzdové plány • Plán školení • Plán nástupnictví • Spokojenost zaměstnance • ...
DOHODA O PRACOVNÍM VÝKONU Forma dohody:
písemná nebo ústní
definuje očekávání podniku, tj. čeho by měl zaměstnanec dosáhnout,
Obsah dohody
jak bude jeho výkon měřen, jaké schopnosti jsou pro dosaţení poţadovaných výsledků potřebné
Konkretizace:
cíle, normy a oblasti pracovního výkonu, očekávání podniku, spolupráce s bezprostředním nadřízeným, jak se bude pracovní výkon měřit, jaké budou pouţity ukazatele, kriteria, jaké schopnosti, znalosti, dovednosti, chování jsou potřebné k efektivnímu plnění pracovních úkolů na konkrétní pracovní pozici, informace o podniku = kultura, kvalita, kontakt se zákazníkem, týmová práce, rozvoj zaměstnanců, BOZP
PLÁNOVÁNÍ OSOBNÍHO ROZVOJE Projednání a uzavření dohody (smlouvy) o rozvoji schopností zaměstnance
Plán osobního rozvoje obsahuje:
=
Plán osobního rozvoje zaměstnance
co musí zaměstnanec udělat v zájmu svého rozvoje, které své znalosti a dovednosti musí rozšířit, zdokonalit pro zvýšení úrovně svých schopností, pro zlepšení svého pracovního výkonu v konkrétní oblasti
Jde o fázi rozvíjení předpokladů pro trvalé zlepšování pracovního výkonu.
Plán osobního rozvoje konkretizuje dohodu (smlouvu) o potřebách pracovního výkonu a rozvoje zaměstnance.
PROBLÉMY PRACOVNÍHO VÝKONU Důleţité !
Moţný postup:
Soustavná a efektivní komunikace mezi vedoucím a zaměstnancem v průběhu hodnoceného období. Včas a společně odhalovat a řešit problémy pracovního výkonu. zjistit a popsat problém se souhlasem hodnotícího i hodnoceného; společně odhalit příčiny vzniku a shodnout se na nich; společně rozhodnout o postupu odstranění nebo zmírnění problému; hodnotící musí vytvořit podmínky pro úspěšné překonání problému; k vytváření či úpravám podmínek musí přispět i hodnocený; hodnotící musí sledovat: jak se hodnocený angaţuje a podílí na odstraňování problému, jak se dále vyvíjí kvalita jeho pracovního výkonu, hodnotící průběţně posuzuje aktivity hodnoceného při řešení problému.
výkon
Výkon pro účely hodnocení je nutno chápat: jednota pracovních výsledků, pracovního a sociálního chování, schopností a charakteristik osobnosti majících vztah k vykonávané práci i prostředí, ve kterém je práce vykonávána.
Závěrečný krok procesu řízení pracovního výkonu: formální hodnocení pracovního výkonu zaměstnance
HODNOCENÍ ZAMĚSTNANCE Důleţitá personální činnost, která se zabývá: zjišťováním, jak zaměstnanec vykonává svou práci, zjišťování
jak plní úkoly a poţadavky svého pracovního místa, jaké je jeho pracovní chování, jaké jsou jeho vztahy: ke spolupracovníkům, k zákazníkům, k dalším osobám, s nimiţ v souvislosti s prací přichází do styku.
sdělování
řešení
souhrn
průběţné sdělování výsledků zjišťování všem hodnoceným zaměstnancům, projednávání zjištěných výsledků s kaţdým zaměstnancem. hledání cest ke zlepšení pracovního výkonu, realizace opatření, která tomu mohou napomoci. Hodnocení zaměstnanců: jednota zjišťování, posuzování a úsilí o nápravu, stanovování úkolů (cílů) pracovního výkonu, účinný nástroj usměrňování a motivování zaměstnanců.
PROCES HODNOCENÍ ZAMĚSTNANCŮ Přípravné období: Časová období přípravy a realizace hodnocení
stanovení předmětu, zásad pravidel a postupu hodnocení, analýza pracovního místa, popis a specifikace pracovní náplně,, formulace kriterií, norem hodnocení a jejich výběr, určení období pro zjišťování informací o pracovním výkonu, informace zaměstnanců o připravovaném hodnocení
Období získávání informací a podkladů pro hodnocení: metody zjišťování informací, jako podklad pro hodnocení, pořízení dokumentace o pracovním výkonu hodnoceného,
Období vyhodnocování informací o pracovním výkonu: vyhodnocování pracovních výsledků, chování a dalších vlastností hodnoceného, porovnávání skutečných výsledků s normami, popř. očekávanými výsledky, porovnávání chování s deklarovanými standardy, rozhovor s hodnoceným: o zjištěných výsledcích hodnocení, o rozhodnutích vyplývajících z hodnocení, o moţných cestách řešení vzniklých problémů, následné pozorování pracovního výkonu zaměstnance, pomoc při zlepšování pracovního výkonu, zkoumání efektivnosti hodnocení
METODY HODNOCENÍ (pouţité nástroje)
Hodnocení podle stanovených cílů
Zpravidla pro hodnocení manaţerů a specialistů jasně a přesně definované a termínované cíle práce manaţera, plán postupu jejich realizace, vytvoření podmínek pro realizaci, měření a posuzování plněných cílů, opatření ke zlepšení (je-li to nutné) stanovení nových cílů metoda Balanced Scorecard (systém vyváţených ukazatelů výkonnosti)
Hodnocení na základě plnění norem
Zpravidla pro hodnocení výrobních profesí stanovení norem očekávané úrovně výkonu, seznámení hodnocených s normami porovnání výkonu hodnoceného s přijatými normami
Hodnocení na základě kritických případů
Nutno vést písemné záznamy o případech, které se udály při výkonu práce hodnoceného zaměstnance. Obsahem jsou informace o pracovním chování, asertivitě, řešení sloţitých a často nepředvídatelných situací
Checklist
Dotazník, který předkládá vybrané formulace týkající se pracovního chování, Hodnotící označuje, zda určitý typ chování v pracovním výkonu byl nebo ne. Odpovědi vyhodnocuje specialista personálního útvaru. Jednotlivým formulacím můţe být přisuzována různá váha
Metody zaloţené na vytváření pořadí zaměstnanců podle jejich pracovního výkonu. Assessment (development) centre – výběr a vzdělávání zaměstnanců, hodnocení pracovního výkonu, poznávání schopností a rozvojového potenciálu zejména manaţerů a specialistů.
KLÍČOVÉ OTÁZKY, ZÁSADY Otázky:
proč hodnotit zaměstnance ? jaké sloţky a aspekty pracovního výkonu zaměstnance hodnotit? jak měřit pracovní výkony? jaké metody hodnocení zvolit ? kdy a jak často hodnocení provádět ? Jak sdělovat zaměstnanci výsledky hodnocení, jak je projednávat ? jaké jsou moţnosti vyuţití výsledků hodnocení zaměstnance ? jak uvést hodnocení do souladu se zákony ?
Zásady:
cíle systému hodnocení musí být jasné srovnatelné, dosaţitelné a akceptovatelné; do přípravy hodnocení zapojit všechny zainteresované účastníky; obsah a kritéria hodnocení musejí být zaloţeny na pečlivé analýze pracovních úkolů na daném pracovním místě; posuzovat, zda kritéria hodnocení jsou v souladu s platnými zákony; vytvořit manuál pro hodnocení, hodnotitele důkladně proškolit; informovat všechny zaměstnance o všech okolnostech hodnocení; výsledky hodnocení vţdy předkládat hodnoceným k vyjádření; celý systém průběţně zkoumat a vylepšovat.
SDĚLOVÁNÍ VÝSLEDKŮ HODNOCENÍ Zásady:
Výsledky hodnocení musejí být jednotlivým zaměstnancům sděleny. Musejí být s nimi projednány. Zaměstnanci mají právo se k nim vyjádřit.
Je třeba společně nalézt i způsoby nápravy nedostatečného pracovního výkonu. Zváţit další důsledky hodnocení: odměňování, změna pracovního zařazení, obsah a rozsah případného vzdělávání, plánování další kariéry.
Realizace:
K tomu slouţí hodnotící rozhovor. S hodnoceným jej vede jeho bezprostřední nadřízený
HODNOTÍCÍ ROZHOVOR Hodnotící rozhovor je oficiální, formální setkání. Musí mít: pevnou obsahovou strukturu a časový plán
Účel rozhovoru:
zhodnotit výkon zaměstnance, formulovat poţadavky na zlepšení; vymezit objektivní i subjektivní problémy ovlivňující pracovní výkon; zlepšit vzájemnou komunikaci = moţnost vyjádření se i hodnocenému; zabezpečit podklady pro případné odměňování, povýšení apod.; definovat potřeby vzdělávání a dalšího rozvoje hodnoceného. 1.
Příprava rozhovoru:
Příprava hodnotitele: Utřídit a překontrolovat všechny informace o hodnoceném; S sebou všechny dokumenty potřebné při rozhovoru, tj.: hodnotící formulář, smlouvu, popis pracovního místa, záznamy o výkonu hodnoceného za uplynulé období, schválený plán osobního rozvoje, nabídka dalšího vzdělávání
2. Příprava prostředí: dostatek času na rozhovor, vyloučit rušení v průběhu, uspořádání místnosti – vyloučit nadřazenost hodnotícího, klimatické podmínky v místnosti, popř. občerstvení apod. plně participativní rozhovor – hodnotitel i hodnocený vystupují jako partneři; není vhodné připustit jakoukoli dominanci hodnotitele; vhodná forma: sdělování – naslouchání;
ÚČELY VYUŢITÍ VÝSLEDKŮ HODNOCENÍ Odměňování Rozmisťování zaměstnanců – povyšování, převedení, přeřazení na jinou práci, ukončování pracovního poměru. Vzdělávání a další osobní rozvoj zaměstnanců – individuální či organizované podnikem. Stimulace k trvalému zlepšování pracovního výkonu a motivování zaměstnanců.
Hodnocení zaměstnanců
Jeden z nejdůleţitějších předpokladů plnění základních úkolů personálního řízení: dát správného člověka na správné místo, vhodně spojovat zaměstnance s pracovními úkoly, optimálně vyuţívat jeho schopnosti, formovat týmy, efektivně vést lidi, vytvářet zdravé mezilidské vztahy, realizovat personální a sociální rozvoj zaměstnanců.
PROBLÉMY A CHYBY HODNOCENÍ
přílišná shovívavost = hodnocení má pouze pozitivní charakter, přílišná přísnost = opačný případ, tendence průměrného hodnocení = všichni jsou průměrní, nikomu není ublíţeno. ale: dobrý zaměstnanec je poškozen horší zaměstnanec nevidí důvod pro nějaké zlepšování hodnocení podle vlastních měřítek hodnoceného = hodnotí pouze to, co sám preferuje ovlivňování osobními sympatiemi či antipatiemi k hodnocenému, role předsudků „halo efekt“ = první dojem, vzhled, hodnocení podle jedné skutečnosti vliv sociálního postavení, sociální příslušnosti hodnoceného = na základě toho je hodnocen celek přílišný důraz na účel hodnocení = sniţování počtu zaměstnanců, snaha „vylepšit“ hodnocení vzhledem k moţnosti odměnit, povýšit, výrazně kritická forma hodnocení = staví hodnoceného do negativní opozice nestejná náročnost hodnotitelů = nespokojenost hodnoceného, pocit nespravedlnosti hodnocení
Rozdělení rolí v systému řízení výkonnosti
HR Tvorba systému řízení výkonnosti, příprava nástrojů, konzultace
Zaměstnanci Podání pracovního výkonu
Manažeři Plánování, hodnocení, vedení, rozvoj
Podpora prostředí k zpracování výstupů hodnocení
Dopad
Dopad Sebehodnocení
Firma
Hodnocení výkonu
Fixní a variabilní složky mzdy, bonusy Kariérové plánování Rozvoj, školení
ODMĚŇOVÁNÍ A VÝKON K hodnocení nelze vymyslet univerzálně platnou metodu – spravedlnost hodnocení je vţdy relativní.
Moţná varianta: platit zaměstnance podle jejich ceny (hodnoty) pro podnik. K tomu je vhodné zpracovat seznam základních hodnotících kriterií a seznámit s nimi předem všechny zaměstnance.
Kriteria:
Mimořádné odměny:
1.
Odbornost (vědomosti a zkušenosti), včetně znalostí jazyků,
2.
Znalost více profesí a zájem o vlastní kvalifikační rozvoj,
3.
Pracovní výkon,
4.
Kvalita práce,
5.
Smysl pro spolupráci a umění jednat s lidmi,
6.
Pracovní disciplína, iniciativa, zdravotní stav,
7.
Jiné – např. cena profese na trhu práce různé formy ročních odměn, např. podíl na zisku různé formy benefitů
• Asi konec
MOTIVACE Integruje psychickou a fyzickou aktivitu člověka k vytýčenému cíli
MOTIVACE
Je vázána na vnitřní podněty člověka
Představy, tuţby, zájmy = impuls k určitému chování jedince
PRACOVNÍ MOTIVACE
Vytváří smýšlení a chování lidí tak, aby bylo V souladu s posláním firmy, instituce
MANAŢER
Schopnost vzbudit u spolupracovníků zájem, ochotu a chuť aktivně se zúčastnit plnění všech činností, které jsou v souladu s cíli firmy, instituce
manaţerských technik, VYUŢITÍ
systému odměn a trestů stimuly a pobídky
KONCEPCE USPKOJOVÁNÍ POTŘEB člověk vţdy reaguje v souladu s uspokojováním svých vnitřních potřeb
SEBEREALIZACE rozvoj a vyuţití vlastních schopností UZNÁNÍ ocenění, váţnost, důvěra ve vlastní znalosti SOCIÁLNÍ POTŘEBY sdruţování, přátelství neformální pracovní skupiny POTŘEBY JISTOTY A BEZPEČÍ bezpečnost, zdravotní stav, v zaměstnání - jistota, penze FYZIOLOGICKÉ POTŘEBY jídlo, pití, teplo, spánek, v zaměstnání – plat, vhodné pracovní podmínky
NEPŘÍMÉ NÁSTROJE VLIVU
MANAŢER
Vymezuje prostor pro samostatné jednání podřízených
Konkrétní postupy a dosaţené výsledky (do jisté míry) ponechává na vůli podřízených
Typické nepřímé nástroje
Ekonomické
Mimoekonomické
mzdy, prémie, odměny, ekonomické sankce
pochvaly, veřejná uznání,
různé formy benefitů
dobré sociální a pracovní klima, partnerství
zaměstnanecké akcie
nepřípustnost závisti, podezírání, vhodné pracovní prostředí, humanizace práce
VÝCHODISKA Mzda jako cena práce
Mzda
Mzdová úroveň
ekonomického
ODMĚŇOVÁNÍ
262/2006 Sb. Zákoník práce, část šestá, §§ 109 - 120 Je cenou práce utvářející se na pracovním trhu. Je určována: poptávkou ze strany podniků a nabídkou ze strany jednotlivých osob; tendence směřují k rovnováze; dočasná nerovnováha.tj. se vyrovnává změnami mezd. Trţní mzda – mzdová sazba = rovnováha na trhuVýše trţní mzdy závisí na vzájemných vztazích poptávky a nabídky na trhu práce. Poptávka vysoká = mzdy jsou vyšší. Nabídka vybrané pracovní kategorie je vysoká = nabízená mzda je niţší
Změna nabídky práce
vliv přistěhovalectví nebo emigrace; délka poskytované podpory v nezaměstnanosti; charakteristika práce, její náročnost, bezpečnost a zajímavost = nepeněţní charakteristiky = vyšší nabídka = niţší mzda její nudnost, vysoká míra nebezpečí = niţší nabídka = vyšší mzda
Efektivní mzda
Firma můţe, za určitých pokolností zvýšením mezd dosáhnout vyšší prpoduktivity práce. Náklady na zvyšování kvalifikace zaměstnanců: vysopké náklady = drahá fluktuace;
FAKTORY OVLIVŇUJÍCÍ MZDU Odměna pracovní síly je ovlivňována: Omezená mobilita pracovní síly
Legislativa
Vliv odborů
omezené znalosti nabídky práce v různých regionech; osobní důvody nevyhledávat lepší pracovní nabídku; ekonomické důvody = vyšší mzda nevyrovná náklady na změnu;
vliv zákona o stanovení minimální mzdy; zákony upravující délku pracovní doby, odměňování přesčasové práce
forma kolektivního vyjednávání = vyšší mzdy, lepší podmínky zaměstnání; Mzdy v odvětvích s vyšší odborovou organizovaností jsou vyšší. Vyšší mzdy = současně vyšší nezaměstnanost
Diskriminace na trhu práce
= omezení příleţitostí na trhu práce pouze pro určité skupiny pracovní síly; (rasa, pohlaví, etnikum, věk) = omezení pracovní nabídky = růst mezd pro pracovní sílu na kterou se nabídka nevztahuje = mzda diskriminovaných zaměstnanců je niţší.
CÍLE PODNIKOVÉHO ODMĚŇOVÁNÍ V závislosti na prioritách personální politiky přispívat k naplnění strategických cílů firmy
Úkoly:
Umoţnit podniku získat a udrţet zaměstnance Přispívat k růstu výkonu či produktivity zaměstnanců a jejich skupin; Kontrolovat vývoj mzdových nákladů Zabezpečit, aby podniková produktivita rostla rychleji neţ mzdy.
Základní způsoby odměňování Základní (pevná) mzda – hodinová, týdenní či měsíční. Posouzení relativních kvalifikačních nároků, odpovědnosti významu pracovní pozice Je přiznávána zpravidla na dobu jednoho roku.
Pevná či polopevná sloţka mzdy = vazba na osobní schopnosti zaměstnance = osobní hodnocení
Pohyblivá motivační, resp. výkonová sloţka = odměny, bonusy, provize, podíly na zisku apod. Stimuluje ke zlepšení, zvýšení pracovního výkonu
Mzdové příplatky = odráţejí mimořádné podmínky pracovní pozice = práce přesčas, ve svátek, v noci, práce ve ztíţených pracovních podmínkách, apod.
Zaměstnanecké výhody = naturální plnění, různé finanční příspěvky, cenová zvýhodnění, apod.
VÝKONOVÉ ODMĚŇOVÁNÍ - CÍLE Vázat odměnu na výsledky práce = prodejní provize, odměny za vyrobený (prodaný) počet kusů Posílit spravedlnost odměňování = nejen co je uděláno, ale jaká je kvalita a přínos pro firmu Podpora identifikace zaměstnanců s cíli podniku = upozornit zaměstnance na základní cíle podniku, stanovené výkonové ukazatele a nutnost jejich plnění Zlepšit kontrolu mzdových nákladů podniku = vazba výkonového odměňování na výkonové cíle znamená, ţe pokud nejsou podnikové cíle dosaţeny, jsou mzdové náklady niţší. Zvýšit konkurenceschopnost odměňování = moţnost zaměstnance nejen získat mzdu na úrovni svého základního platu, ale i Nad úroveň platu nabízeného konkurencí.
Předpoklady výkonového odměňování = důvěryhodnost = zaměstnanci: povaţují stanovené cíle za reálné, dosaţitelné; věří, ţe dosaţení cíle = odměna; povaţují výkonovou odměnu za adekvátní jejich zvýšenému úsilí.
INDIVIDUÁLNÍ VÝKONOVÉ ODMĚŇOVÁNÍ Individuální forma výkonové motivace
Stanovení individuálních pracovních cílů:
Odměna zaměstnance za dosaţení (překročení) určitých výkonových kriterií. Musí existovat moţnost přesného (spolehlivého) hodnocení individuální výkonnosti. Práce musí být navrţena tak, aby zaměstnanec měl jistou míru nezávislosti a vlastního rozhodování. Extrém: plat zaměstnance závisí pouze na jeho pracovním výsledku (např. plat prodejního zástupce firmy)
Individuální benchmark = výkonnost musí dosahovat nebo převýšit určitý standard výkonnosti v dané firmě. Snaha motivovat ke zlepšení výkonnosti nad minulou úroveň. Externí benchmark = výkonnost musí dosahovat (překročit) určitou úroveň odvozenou mimo podnik. Externí ukazatele – jsou obecnější. Pouţívají se nejčastěji u technických, specializovaných a vedoucích zaměstnanců. Strategické cíle podniku = jsou na nich zaloţena výkonová kriteria středního a vyšších managementu. Poţadavky se liší podle míry konkrétní odpovědnosti daného manaţera.
