VYSOKÁ ŠKOLA FINANČNÍ A SPRÁVNÍ, o.p.s. Fakulta ekonomických studií katedra řízení podniku
IDENTITA
ORGANIZACE
ÚVODEM V řízení organizace a v jejich projevech se můţeme setkávat s dvěma typy faktorů, a to s „měkkými“ a „tvrdými“ prvky. Význam „měkkých“ faktorů je v současnosti neopominutelný. V budoucnosti ještě vzroste především z těchto důvodů: Řídící činnosti se oprošťují od přemíry přímých dispozic, příkazů, nařízení, operativních instrukcí a více se vyuţívá „řízení vlivem“, tj. na bázi směrodatných, sdílených a uznávaných hodnot, zásad, norem apod.; Kaţdá organizace je uskupením, v kterém nemůţeme pominout úlohu lidí ani příslušného sociálního klimatu; Ţádná organizace v současnosti nemůţe opomíjet „měkké“ prvky, které výrazně dotvářejí její image v očích relevantních vnějších subjektů. 1. OD IDENTITY K IMAGE ORGANIZACE Prohlubující se konkurenční prostředí umocněné globalizačními tendencemi stále více vyuţívá uţitnou hodnotu výrobků a sluţeb poskytovaných různými výrobci. Stejně tak dochází i k vyrovnávání cenové nabídky. Faktorem, který ovlivňuje diferenciaci producentů a jednotlivých výrobků či sluţeb, můţe být klima organizace nebo produktu. Významným prvkem a předpokladem úspěchu se stává i dojem, jakým organizace působí, to jak je vnímána okolím. V souvislosti s otázkami identity a image organizace se pouţívá celá řada pojmů, jejichţ řazení, vzájemné souvislosti či významové interpretace nebývají vţdy jednotné. Identita organizace, jako souhrnné zosobnění organizace, je určována pěti základními faktory: organizační, firemní designem představuje sladěné, často jednoznačně určené
o nasazení vizuálních, nebo zvukových atributů uplatňovaných jako součást loga organizace, o dále uţitý styl písma, o firemních barev či jiných firemních symbolů; kultura organizace představuje komplex o hodnot, norem, zvyků a obyčejů, mýtů, rituálů ceremonií, o základních přesvědčení a mínění, pořádků a pravidel, o vzorů, postojů a nepsaných zákonů, které jsou směrodatné pro chování, jednání a vystupování všech členů organizace; chování organizace jako o způsob chování a jednání pracovníků organizace navzájem a vůči okolí, o reakce organizace na určité podněty (např. zákazníků, dodavatelů, státní správy) dominantní úloha zde přísluší manaţerům. komunikace organizace představuje o zpřístupnění pravdivých informací interním a zvláště externím subjektům tak, aby organizace byla příznivě vnímána a přijímána; organizace nemůţe připustit dlouhodobé „rozevírání nůţek“ mezi tím, co o sobě komunikací sděluje a tím, co doopravdy je; produkt organizace je chápán jako o vnější styl, tvar, barevné provedení vlastního produktu či obalu, o podoba ochranné známky apod., za předpokladu standardní funkce výrobku.
Identita organizace má jak materiální, tak nemateriální dimenzi. Projevuje se jak dovnitř, tak vně organizace. Vnější materiální aspekt identity lze spojovat s tím, co bylo zahrnuto pod pojmem produkt organizace. Můţe být ovšem rozšířen o vnější vzhled organizace – vstup do firmy, fasády budovy, úprava prostranství před budovou, jednotné uspořádání prodejen, oblečení personálu atd. Vnitřní materiální dimenze můţe být spojena s takovými atributy, jako je vybavení pracoviště, úroveň sociálních zařízení, úprava venkovních prostor uvnitř organizace apod. Vnější nemateriální aspekt identity je spojen především s chováním pracovníků vůči externím subjektům, ale také se zvolenými přístupy komunikační politiky, stylem reklamy, charitativní činností apod. Vnitřní nemateriální dimenze se týká navozeného sociálního klimatu, obvyklého stylu řízení, postoje managementu ve vypjatých situacích, přístupů při obsazování funkcí, povyšování apod. Identitu organizace v různé míře naplňuje jak vlastní podoba, architektonické, designové ztvárnění, firemní barvy atd., které dávají nezaměnitelnou tvář organizaci, její
obvyklé chování ve standardních situacích, tak vnější úprava a zvláště pak chování jednotlivých členů organizace. Prostřednictvím identity si vytvářejí zákazníci názor na organizaci, i na její produkty. Příznivý dojem o organizaci tak do jisté míry vede k náklonnosti vůči organizaci a má pozitivní vliv na nákupní rozhodování, vyhledávání spolupráce apod. Budování image organizace je dlouhodobou záleţitostí. Na druhé straně můţe být velmi rychle znehodnoceno špatnými zkušenostmi s produkty, vztahy i jednáním organizace. 2. KULTURA ORGANIZACE Kultura organizace je odrazen lidských dispozic, myšlení a chování lidí v podniku. Je produktem minulých činností a současně omezujícím faktorem činností budoucích. Je poznatelná, působí na lidské vědomí i podvědomí a v obojím se také projevuje. Kultura organizace
je extrémně setrvačná, a proto se velice těţko a dlouho mění; je kvalitativní veličinou, kterou nelze exaktně vyjádřit nebo kvantifikovat; je sdílená, ne dohadovaná, to znamená, ţe její změnu nelze nařídit nebo dohodnout; je strukturovaná, a přitom je sama součástí kultur vyšších řádů, např. kultury oboru, regionální kultury, národní kultury.
Kaţdá podniková struktura se skládá ze tří hierarchicky uspořádaných rovin reprezentovaných vnímatelnými atributy, pravidly jednání a základními ţivotními představami. 2.1 Vnímatelné atributy představují vše, co zjevně působí na pracovníky uvnitř firmy i na externí partnery a co lze vnímat smysly, zejména zrakem, sluchem, popř. čichem. Mezi typické skupiny těchto atributů patří: symboly v podobě loga organizace, uspořádání vrátnice či recepce, podoba vestibulu správní budovy, vybavení jídelny, moţnosti občerstvení, zařízení WC atd.; styl oblékání, např. barevné odlišení pracovních oděvů jednotlivých provozů či profesí, poţadavky na oblečení manaţerů, bílé pláště výzkumníků, dále povinnost viditelného nošení jmenovek či fotografií, resp. návštěvních lístků apod.; styl komunikace v podobě oslovování, uspořádání kanceláří (otevřené, uzavřené), vybavení komunikační technikou, počítači, připojením na internet atd.; firemními rituály, jako jsou oslavy výročí zaloţení firmy, udělování firemních vyznamenání a cen, pozornosti k významným ţivotním jubileím atd. 2.2 Pravidla jednání jsou částečně vědomá a do jisté míry ovlivnitelná, pro vnějšího pozorovatele jenom částečně rozpoznatelná. Jde o určité sociální normy a standardy jednání, zásady, pravidla vyjádření podnikové ideologie apod.
Mohou vznikat částečně spontánně jako neformální sociální normy nebo jsou organizací zcela záměrně, cílevědomě a více méně přesně určovány a uplatňovány. Patří sem charakteristiky pracovních míst a rolí, v nichţ jednotliví pracovníci vystupují.
Do této roviny dále patří způsob tvorby strategie a cílů, informovanost zaměstnanců o dění v podniku, vymezení odpovědnosti a pravomocí, uplatňovaný styl řízení, podoba a tvorba motivačních faktorů,atd. Zaţité hodnoty přecházejí často do podvědomí pracovníků a projevují se ve vzta-
hu k zákazníkům, např. chování k zákazníkovi jako prioritní osobě v činnosti organizace; k zaměstnancům, např. vnímání ostatních zaměstnanců jako spolupracovníků, „jsme na jedné lodi“; ke konkurenci – korektní nebo agresivní přístup ke konkurenci; k riziku – přehlíţení či respektování rizika v kaţdé situaci a činnosti; k podnikatelským zásadám – dodrţování závazků a smluv, seriózní přístup ke kvalitě, spolehlivost dodávek atd. 2.3 Základní ţivotní představy vznikají spontánně a jsou více méně nevědomé. Jsou vţdy individuálně odlišné. Jsou závislé na věku, dosavadních zkušenostech ţivotních i pracovních, na odborném zaměření i na dosaţeném stupni vzdělání, na rodinné výchově, rodinném zázemí, na vrozených vlastnostech osobnosti. Nějak zvýraznit, ţe dále jde o určitý souhrn k pojetí „kultury organizace“
V praxi můţeme vypozorovat dva krajní přístupy k pojetí kultury organizace. První přístup můţeme vyjádřit tezí, ţe organizace má kulturu. V tomto případě jde o určitou institucionalizaci podnikové kultury ve smyslu určité standardizace, algoritmizace a písemného vyjádření. Utváření a posilování podnikové kultury je do značné míry redukováno na vytváření vnitropodnikových směrnic a pokynů, coţ přináší nebezpečí, ţe nařízení a předpisy nebudou všeobecně akceptovány. V druhém případě říkáme, ţe organizace je svébytnou kulturou. Podniková kultura nemá ţádnou oporu v předpisech a instrukcích, ale je u většiny podnikových pracovníků silně zakořeněna a zaţita. Podnikovou kulturu vytvářejí manaţeři osobní přesvědčivostí, vlastním příkladem silou argumentů a dobrým přístupem k jednotlivým pracovníkům. Podnik má ucelený a dobře fungující systém personálního řízení.
Nespornou výhodou je v tomto případě zpravidla silná osobní identifikace pracovníků s existující podnikovou kulturou a jejich loajalita k podniku jako celku. Podnik je vnitřně velmi integrován a převládá v něm vysoce pozitivní sociální klima. Oba přístupy představují krajní moţnosti. V reálném ţivotě vţdy půjde o určitý kompromis těchto přístupů. Úspěšné organizace si svou specifickou kulturu pěstují a chrání. Je účinným nástrojem řízení a zvyšování výkonnosti. Kultura, která výrazně ovlivňuje pracovní jednání zaměstnanců a vytváří neopakovatelnou tvář firmy, bývá označována jako silná, zřetelná nebo zdravá. Základní rysy zdravé, silné, zřetelné podnikové kultury lze vyjádřit takto:
základní principy podnikové kultury musí vycházet z podnikatelské strategie; uvnitř organizace jsou vytvořeny podmínky pro fungování pracovníků jako týmu; kritika se nepotlačuje, ale naopak je prostředkem pro hledání konstruktivních řešení; pracovníci se identifikují s podnikem, coţ znamená zjevnou tendenci většiny pracovníků věřit své firmě a podporovat ji navenek; vzájemné vztahy uvnitř firmy a způsob komunikace jsou na velmi dobré úrovni stejně jako charakter interní komunikace, mezilidských vztahů a společenského styku uvnitř firmy; podnikový management přijímá odpovědnost, je iniciativní a přichází s vlastními nápady a návrhy nových řešení, samozřejmě sdílí informace s ostatními a nebrání podřízeným veřejně se vyjadřovat; vytváří se prostor pro rozšiřování kompetencí a odpovědnosti; řízení není nařizováním a přikazováním, ale spíše podporováním a povzbuzováním – koučováním.
Dobře řízené firmy vyuţívají své kultury jako nenápadného, avšak velmi efektivního nástroje, který často ovlivňuje chování a výkonnost zaměstnanců více neţ formální pracovní řády a pokyny. Silná podniková kultura velmi podstatně přispívá k ochotě angaţovat se pro cíle firmy, posiluje iniciativu a kvalitu práce zaměstnanců, podporuje jejich loajalitu a odpovědnost vůči firmě a výrazně přispívá k efektivní vnitropodnikové komunikaci. 3. ETIKA V MANAGEMENTU Etiku organizace lze nejobecněji charakterizovat jako univerzální morálku, kterou organizace přijímá a dodrţuje. Zavedení a dodrţování etických principů, společenských norem, respektování morálních zásad a hodnot prolíná nejrůznější manaţerské aktivity a dotýká se jak etického chování manaţera či správního pracovníka, tak etického chování celé organizace. Etické chování manaţera je spojeno s jeho osobnostními vlastnostmi, jako je věrohodnost, poctivost, smysl pro čestné jednání, nestrannost ve vztahu k spolupracovníkům, dodrţování slibů a zachování důvěrnosti, jednak s preferováním zájmů na rozvoji a prosperitě řízeného objektu před osobními zájmy manaţera, jejichţ mezní podobou je „tunelování“ organizace. Etiku organizace jako celku lze chápat jako řadu symptomů, které charakterizují ţádoucí či neţádoucí chování, jako je
dodrţování či obcházení zákonů, budování vzájemné důvěry, dodrţování smluvních závazků včetně příslušných termínů, zneuţívání mezer ve smluvních vztazích, spoléhání na nepruţnost soudů, platební disciplína, placení daní, vztah k zaměstnancům, ochrana ţivotního prostředí.
Citlivou oblastí, která bezpochyby souvisí s etickým chováním jednotlivce nebo celé firmy, je téma korupce a lobbingu, činností, které mohou být na pokraji legitimity či legality – protipólem etického chování. Korupce je podle doporučení Rady OECD chápána jako „slib nebo poskytnutí jakékoli neoprávněné platby či jiných výhod, a to přímo nebo přes prostředníky, veřejnému činiteli, a to buď jemu nebo třetí osobě, aby ovlivnil úřední výkon nebo aby se zdrţel činnosti při výkonu svých úředních povinností“. Lobbing představuje informační, mediální i politickou angaţovanost firem nebo zájmových sdruţení, regionálních uskupení apod. ve prospěch dosaţení lokálních cílů, realizovanou legálními prostředky. Etické kodexy jako formalizovaná podoba konkretizace nejdůleţitějších principů etického chování patří spolu s posláním a vizí k základním dokumentům, jejichţ prostřednictvím jsou sdělovány všem pracovníkům organizace směrodatné principy chování, jednání, vystupování apod. Obsah etických kodexů organizace je zaměřen na takové okruhy činností, jako je vztah k zákazníkovi – posilování důvěry – garance bezvadnosti, bezpečnosti, zdravotní nezávadnosti výrobků a sluţeb, nepouţívání klamavé reklamy, neposkytování úplatků; vztah k zaměstnancům – posilování důvěry, BOZP, dodrţování ustanovení kolektivní smlouvy; vztah k dodavatelům – posilování důvěry – platební disciplína, respektování vyhlášených kriterií výběrových řízení; očekávání organizace vůči zaměstnancům – zachování sluţebního tajemství, vyloučení střetu zájmů, přijímání úplatků, nepřípustnost sebemenších podvodů, preferování osobních zájmů, nezneuţívání sluţebního postavení; ochrana ţivotního prostředí. V publikaci Doc. Vebra jsou příklady některých kodexů uvedeny.
4. ZMĚNY IMAGE ORGANIZACE Je zřejmé, ţe kaţdá organizace má určitou identitu – úroveň kultury, chování, komunikace atd. Všechny tyto momenty se promítají v image organizace.
Má-li dojít k posunům na poli identity, je třeba poznat současný stav, vyhodnotit jej, určit směry změny v jednotlivých sloţkách identity organizace a tyto změny realizovat. Při analýzách, návrzích změn i jejich vlastní realizaci bude snazší řešit problémy firemního designu a produktu, mnohem obtíţnější budou posuny na poli komunikace a ještě náročnější budou změny kultury organizace a jejího chování. 4.1 Symptomy podnikové kultury V předchozí části výkladu jsme konstatovali, ţe jiţ samo vymezení pojmu kultura organizace je značně sloţité. Ještě sloţitější je nalézt symptomy či ukazatele, jejichţ prostřednictvím by bylo moţné indikovat či dokonce měřit úroveň kultury, resp. jejich sloţek, hodnotit jejich vývoj, signalizovat nedostatky. Je vhodné vymezit „styčné sloţky“ kultury, které mohou být podrobněji analyzovány. Můţe jít například:1 o společné cíle existence jednotných cílů, sdělených a sdílených všemi články organizace, jako je o způsob, jak se strategie sestavuje, o zda jsou uplatňovány některé z forem participace pracovníků na rozhodování a řízení nebo zda o strategii sestavuje pouze top management a potom je zaměstnancům vyhlášena jako závazná, k nim lze zahrnout celkovou orientaci organizace, buď na jistotu, nebo je její vedení ochotno riskovat. o vztah k okolí jak je profilováno postavení organizace v daném regionu vůči o zákazníkům, konkurenci, dodavatelům, o jde o nadřazenost, hledání partnerství a harmonie ve vztahu k okolním subjektům, o vztahy k zahraničním partnerům, významnou sloţkou je téţ připravenost organizace vstřebávat poznatky z okolí ve svůj vlastní prospěch. o společné způsoby jde o celý soubor kroků, jak uskutečnit to, co je třeba zda uplatňovaný styl řízení v organizaci pomáhá budovat příznivé organizační klima a vytváří příznivou nebo nepříznivou pracovní atmosféru, zda moc je koncentrována na jednom místě, odkud jsou činěna rozhodnutí a vydávány příkazy, zda dochází k účasti pracovníků na rozhodování či jsou rozhodování přenášena na podřízené, zda jsou voleny diferencované formy motivování pracovníků nebo je důraz kladem pouze na mzdovou stimulaci, 1
VEBER, Jaromír a kol. 2009. Management. Základy, moderní manažerské přístupy, výkonnost a prosperita. Praha : Management Press, 2009, s.630 ISBN 80-7261-200-0
zda se přihlíţí k dlouhodobému zaměstnání u organizace, zda se uplatňuje výběr manaţerů z vlastních řad nebo se preferuje jejich častá obměna, sázení řídící na pracovníky nezasaţené provozní slepotou, zda management je spokojen s plněním zadaných úkolů či očekává i náměty na zlepšování, zda je podporován systém trvalého rozvoje kvalifikace. o charakter lidských vztahů jaké vztahy se upřednostňují mezi nadřízenými a podřízenými, mezi pracovníky z různých útvarů na stejné horizontální úrovni, mezi pracovníky uvnitř útvarů, jaká je informovanost a komunikace, nedochází-li k zadrţování informací, zda jde o preferování individualismu a rivality či naopak týmové práce, zda je kladen důraz na oficiální označení funkcí a titulování nebo zrušení titulů uvnitř i vně firmy. o charakter etických hodnot Jde o souhrn stanovisek, hodnot, zásad vyjadřujících převládající názor na to, co je správné, co je pravdivé, postoje k určování viny a odpovědnosti v případě vzniku chyb a nedostatků, postoj riziku a chování v mimořádných či krizových situacích. Stejně jako v jiných oblastech lze také při analýzách kultury organizace vyuţít jako cenného zdroje komparativních informací benchmarkingu. 2 Takto získané poznatky mohou slouţit jednak jako zdroj inspirace pro zlepšování firemní kultury, jednak lze postupovat cíleně, kdy na základě analýzy jsou vytipovány nedostatky a následně je hledáno poučení. Při zlepšování firemní kultury by nemělo být problémem se poučit u více organizací. 4.2 Změny podnikové struktury V případě změny podnikové kultury organizace je nutno na samém začátku vypracovat budoucí vizi podnikové kultury. Na jejím základě lze určit plán změn a stanovit akční program jejich realizace. Při jeho uskutečňování se nelze vyhnout školení pracovníků. Nedílnou součástí prosazování změn je i vyhodnocování změn na poli podnikové kultury. K tomu je vhodné vypracovat systém měření firemní kultury. ZÁVĚREM Dobrý zvuk firmy má celou řadu pozitivních důsledků, a to nejen ve vztahu k zákazníkovi, ale je důleţitým faktorem kredibility v očích bank a investorů, pomáhá při motivování vlastních zaměstnanců, při náboru nových pracovníků apod. Firemní kultura je atributem vypovídajícím o chování, principech a sdílených hodnotách zaměstnanců organizace. 2
VEBER, Jaromír a kol. 2009. Management. Základy, moderní manažerské přístupy, výkonnost a prosperita. Praha: Management Press, 2009, s. 631 ISBN 80-7261-200-0
S kulturou úzce souvisí etika – principy , zásady, pravidla morálního chování organizace jako celku i jednotlivých pracovníků, zvláště pak manaţerů. Praktickým projevem etických zásad jsou etické kodexy, které představují směrodatné zásady chování.
Kontrolní otázky: 1. Které základní faktory určují identitu organizace? 2. Jaké lze charakterizovat materiální a nemateriální dimenze identity organizace a její vnitřní a vnější projevy? 3. Co chápeme pod pojmem kultura organizace? 4. Vyjmenujte a charakterizujte hierarchické roviny podnikové kultury. 5. Jak lze vyjádřit základní rysy podnikové kultury? 6. Co je obsahem pojmu etika v managementu? 7. Co rozumíme pod pojmem „kodex firmy“? 8. Uveďte příklady symptomů, pomocí nichţ lze analyzovat podnikovou kulturu.
