VYSOKÁ ŠKOLA EKONOMIE A MANAGEMENTU DIPLOMOVÁ PRÁCE 2014 ING. MARTIN DOLÁK

VYSOKÁ ŠKOLA EKONOMIE A MANAGEMENTU

DIPLOMOVÁ PRÁCE

2014

ING. MARTIN DOLÁK

VYSOKÁ ŠKOLA EKONOMIE A MANAGEMENTU Nárožní 2600/9a, 158 00 Praha 5

DIPLOMOVÁ PRÁCE

MASTER OF BUSINESS ADMINISTRATION

Vysoká škola ekonomie a managementu [email protected] / www.vsem.cz




NÁZEV DIPLOMOVÉ PRÁCE/TITLE OF THESIS

Marketingová strategie Taneční školy Hes / Marketing strategy for the Dance School Hes

TERMÍN UKONČENÍ STUDIA A OBHAJOBA (MĚSÍC/ROK)

Říjen/2014

JMÉNO A PŘÍJMENÍ / STUDIJNÍ SKUPINA

Ing. Martin Dolák / MBA31

JMÉNO VEDOUCÍHO DIPLOMOVÉ PRÁCE

Ing. Kamila Tišlerová, Ph.D.

PROHLÁŠENÍ STUDENTA Prohlašuji tímto, že jsem zadanou diplomovou práci na uvedené téma vypracoval/a samostatně a že jsem ke zpracování této diplomové práce použil/-a pouze literární prameny v práci uvedené. Jsem si vědom/a skutečnosti, že tato práce bude v souladu s § 47b zák. o vysokých školách zveřejněna, a souhlasím s tím, aby k takovému zveřejnění bez ohledu na výsledek obhajoby práce došlo. Prohlašuji, že informace, které jsem v práci užil/a, pocházejí z legálních zdrojů, tj. že zejména nejde o předmět státního, služebního či obchodního tajemství či o jiné důvěrné informace, k jejichž použití v práci, popř. k jejichž následné publikaci v souvislosti s předpokládanou veřejnou prezentací práce, nemám potřebné oprávnění. Datum a místo: 2/2/2014 Praha ____________________________ podpis studenta

PODĚKOVÁNÍ Rád bych tímto poděkoval vedoucímu diplomové práce, za metodické vedení a odborné konzultace, které mi poskytl při zpracování mé diplomové práce.



SOUHRN 1. Cíl práce:

Hlavním cílem diplomové práce je provedení strategické situační analýzy a rozboru marketingových nástrojů Taneční školy Hes. Dále zhodnocení marketingové strategie společnosti a poskytnutí doporučení, jakým směrem by se měla Taneční škola Hes ubírat do budoucna. Rozborem současné strategie dojde k odkrytí jednotlivých chyb a nedostatků, které budou následně vylepšeny či odstraněny. Výsledkem práce bude nová marketingová strategie, která bude mít za cíl zlepšit současné postavení Taneční školy Hes na trhu. 2. Výzkumné metody:

Dotazníkové šetření- Papírový dotazník PAPI, který byl distribuován všem současným zákazníkům Taneční školy Hes. Dotazník má za cíl odhalit úroveň spokojenosti jednotlivých kurzistů. Rozbor, analýza a následná syntéza marketingových nástrojů a marketingové strategie Taneční školy Hes. Srovnání s hlavními konkurenčními subjekty. 3. Výsledky výzkumu/práce:

Ze stavové analýzy konkurence je zřejmé, že ceny tanečních kurzů jednotlivých škol jsou prakticky na totožné úrovni a konkurenční subjekty nenabízejí žádné prémiové produkty. Dotazníkové šetření poukazuje na fakt, že hlavním kritériem při výběru konkrétní taneční školy je doporučení známého a kvalita nabízené služby. Pouze 6 % dotázaných označilo jako klíčový faktor cenu nabízeného kurzu. A v neposlední řadě situační analýza odhaluje, že hlavním důvodem poklesu tržeb je doznívající ekonomická krize a nástup populačně slabších ročníků. 4. Závěry a doporučení:

V návaznosti na srovnání s konkurencí, situační analýzu a dotazníkové šetření současného stavu spokojenosti byla navržena nová marketingová strategie pro Taneční školu Hes. Tato nová marketingová strategie má za cíl přeměnit Taneční školu Hes na poskytovatele VIP a prémiových tanečních kurzů. Taneční škola Hes se zaměří na tento segment, který bude plně obsluhovat a nebude se snažit být lídrem na trhu s výukou tance. KLÍČOVÁ SLOVA Marketingová strategie, marketingový mix, taneční škola, focus group, dotazník



SUMMARY 1. Main objective:

The main objective of the thesis is making of strategic situation and marketing instruments analysis of the Hes Dance School. Furthermore, evaluation of the marketing strategy and proposal of individual changes and providing recommendations on which direction should the Hes Dance School take in the future. Analysis of the current strategy will expose the individual mistakes and weaknesses, which will be subsequently improved or removed. A new strategy, which will aim to improve the current situation of the Hes Dance School, will be presented. 2. Research methods:

Survey- Paper questionnaire (PAPI), which was distributed to all current customers of the Hes Dance schools. The questionnaire aims to reveal the level of satisfaction of customers. Analysis and subsequent synthesis of marketing instruments and marketing strategies of the Dance schools Hes. Comparison with the main competitors. 3. Result of research:

From an analysis of competition, it is clear that prices of the dance courses are practically at the same level and competing subjects offer no premium products. Questionnaire survey points to the fact that the main criterion for selecting a dance school is a recommendation and the quality of services offered. Only 6% of respondents identified as a key factor the price of the course. Finally, situational analysis reveals that the main reason for the decline in sales is lingering economic crisis and population weaker vintages. 4. Conclusions and recommendation:

According the comparison with the competition, situational analysis and a survey of the current state of satisfaction was proposed a new marketing strategy for the Dance school Hes. This new marketing strategy aims to transform the Dance school Hes to a provider of VIP and premium dance course. Dance school Hes will focus on this segment, which will be fully operated, and will not try to be a market leader in this market.

KEYWORDS Marketing Strategy, Marketing Mix, Dance School, Focus Group, Survey

JEL CLASSIFICATION

M3 Marketing and Advertising M30 General M31 Marketing


OBSAH 1 Úvod ............................................................................................................................... 1

TEORETICKO-METODOLOGICKÁ ČÁST 2 Vymezení marketingu .................................................................................................... 3 2.1 Marketingová strategie ................................................................................................ 4 2.1.1 Tvorba marketingové strategie ................................................................................. 7 2.2 Specifika marketingu služeb ....................................................................................... 8 2.3 Marketingové nástroje ............................................................................................... 10 2.4 Marketingová komunikace ........................................................................................ 11 2.4.1 Komunikační mix ................................................................................................... 12 2.5 Nástroje situační analýzy .......................................................................................... 16 2.5.1 Externí analýza ....................................................................................................... 16 2.5.2 Interní analýza ........................................................................................................ 19 3 Historie tanečního sportu ............................................................................................. 20 4 Metodika diplomové práce ........................................................................................... 21

PRAKTICKÁ ČÁST 5 Představení Taneční školy Hes .................................................................................... 23 5.1 Charakteristika tanečních škol .................................................................................. 24 6 Stavová analýza konkurence ........................................................................................ 26 6.1 Rozbor silných a slabých stránek konkurenčních tanečních škol ............................. 27 6.1.1 Výstupy ze srovnání konkurence ........................................................................... 33 7 Šetření spokojenosti současných zákazníků................................................................. 35 7.1 Dotazníkové šetření současných zákazníků .............................................................. 35 7.2 Focus group ............................................................................................................... 39 8 Situační analýza ........................................................................................................... 41 8.1 Externí analýza .......................................................................................................... 41 8.2 Interní analýza ........................................................................................................... 45 9 Nová marketingová strategie........................................................................................ 46 9.1 Marketingový mix ..................................................................................................... 47 9.1.1 Produkt ................................................................................................................... 47 9.1.2 Cena ....................................................................................................................... 48

9.1.3 Komunikace ........................................................................................................... 49

ZÁVĚR LITERATURA PŘÍLOHY

1 ÚVOD Pro dnešní dobu je charakteristická vysoká úroveň konkurence a přesycenost trhu. Každý podnikatelský subjekt se snaží si zachovat své postavení na trhu, popřípadě usiluje o jeho zlepšení. Situaci nepomáhá ani doznívající ekonomická krize, která současný stav pouze ztěžuje. Z těchto důvodů se jednotlivé podniky neustále snaží vytvářet nové strategie a plány, jak na současném trhu uspět. Společnosti jsou nuceny neustále přicházet s novými nápady a inovacemi, aby udržely krok v tomto vysoce konkurenčním prostředí. Významné je také úsilí společností odlišit se od ostatních konkurenčních subjektů a snaha zviditelnit se. Dnes se prakticky žádná společnost neobejde bez propagace svých produktů či služeb, a proto je klíčové mít výborně zpracovanou marketingovou strategii pro konkrétní společnost. Téma diplomové práce zní Marketingová strategie Taneční školy Hes. Taneční škola Hes se zabývá výukou společenských tanců. Škola byla založena již v roce 1962 v Mladé Boleslavi a v Praze působí od roku 1993. Postupem času se její nabídka rozrůstala a v současné době se jedná o jednu z největších tanečních škol na území Hlavního města Prahy. Do současné doby Taneční škola Hes nepodnikala prakticky žádné marketingové aktivity s cílem přilákat potencionálního zákazníka, a to zejména z toho důvodu, že měla dostatek zájemců o jednotlivé kurzy. Toto se však s příchodem ekonomické krize a nástupem populačně slabších ročníků změnilo. Cílem diplomové práce je provedení strategické situační analýzy a rozboru marketingových nástrojů Taneční školy Hes. Dále zhodnocení marketingové strategie společnosti a poskytnutí doporučení, jakým směrem by se měla Taneční škola Hes ubírat do budoucna. Rozborem současné strategie dojde k odkrytí jednotlivých chyb a nedostatků, které budou následně vylepšeny či odstraněny. Výsledkem práce bude nová marketingová strategie, které bude mít za cíl zlepšit současné postavení Taneční školy Hes na trhu. Práce je rozdělena na teoreticko-metodologickou a praktickou část. V teoretické části se nejprve nachází vymezení pojmů marketing a marketingová strategie. V této kapitole bude vysvětleno, proč je důležité, aby měla každá společnost zpracovanou svojí marketingovou strategii, jakým způsobem se takováto strategie tvoří a z čeho se skládá. Další kapitola se bude věnovat charakteristice marketingu služeb, bude zde popis typických vlastností služby a rozdílů, které plynou ze skutečnosti, že taneční škola není výrobní podnik, ale jedná se pouze o poskytování ryzí služby. Následuje výčet marketingových nástrojů, který bude také zaměřen na pohled zákazníka a postupný přechod od klasického pohledu 4P na 4C. Dále se práce bude věnovat komunikačnímu mixu společně s jeho novými formami a trendy. Předposlední část je věnována jednotlivým nástrojům situační analýzy se zaměřením na externí i interní analýzu. Hlavní část této kapitoly je věnována Porterově analýze pěti sil, PEST analýze a analýza SWOT. V závěru teoretické části se nalézá stručný popis historie tanečního sportu v České republice. V praktické části diplomové práce bude nejprve představena Taneční škola Hes a stručně shrnuta její historie. Dále je zde popis, jakým způsob probíhá chod taneční školy a charakteristika vývoje celého trhu výuky společenských tanců. Následuje rozbor hlavních konkurenčních subjektů působících na území Hlavního města Prahy a rozbor 1

jejich silných a slabých stránek. Tato kapitola bude zaměřena na tři hlavní rivaly, kteří jsou hlavními konkurenty a společně s Taneční školou Hes pokrývají prakticky celý trh výuky společenských tanců v Praze. Dalším krokem bude šetření spokojenosti současných zákazníků taneční školy. Dotazníkovým šetřením a metodou focus group bude odhaleno, do jaké míry jsou zákazníci spokojeni s jednotlivými komponenty poskytované služby. Následně bude navazovat situační analýza, v jejímž rámci bude provedeno interní i externí šetření a jejíž výsledky budou přehledně shrnuty ve SWOT matici. K situační analýze jsou využívána jak primární tak sekundární data. Poslední část práce se věnuje samotné marketingové strategii. Nalézá se zde subjektivní analýza jednotlivých složek současného marketingového mixu. V této kapitole budou aplikovány jednotlivé znalosti z teoretické části a budou využity. Bude zde navržena nová marketingová strategie, která bude popsána a vysvětlena prostřednictvím jednotlivých složek marketingového mixu. V závěru práce budou Taneční škole Hes poskytnuty doporučení, kterými by se měla řídit, aby i nadále docházelo ke konstantnímu zlepšování postavení Taneční školy Hes. Výsledkem práce bude zhodnocení současné strategie, navržení nové marketingové strategie a poskytnutí jednotlivých návrhů na další zlepšení. V závěru práce bude shrnutí jednotlivých rozborů a návrhů na zlepšení.

2

2 VYMEZENÍ MARKETINGU Marketing jakožto jednu z disciplín ekonomie je možno definovat mnoha způsoby. Podstatou většiny definic je však snaha podniků analyzovat potřeby a požadavky zákazníka tak, aby prostřednictvím tvorby a směny jím požadovaných produktů dosáhly přiměřeného zisku. Boučková (2003) uvádí, že potřebu zákazníka lze definovat jako pocit nedostatku, který je objektivní povahy, tedy společný pro většinu zákazníků. Dále autorka uvádí, že požadavek pak může vyplývat z určité potřeby na základě vlastní zkušenosti nebo charakteru jedince. Vysekalová (2011) uvádí, že potřeby se od požadavků liší tím, že jsou pro zákazníka nepostradatelné. Patří mezi ně základní prostředky k přežití člověka, jako jsou voda, vzduch, potrava. Hierarchii potřeb nejlépe zachytil A. H Maslow ve svojí pyramidě potřeb: Obrázek 1 Maslowova pyramida potřeb

Zdroj: Vysekalová (2011, s. 21)

Základnou této pyramidy jsou právě základní lidské potřeby, s postupem do vyšších pater pyramidy se důležitost jednotlivých potřeb snižuje. Kotler (2007a, s. 62) uvádí, že pokud potřeby přizpůsobíme konkrétním jedincům a podmínkám, ve kterých žijí, můžeme mluvit o přáních. Autor dále uvádí, že požadavky jsou pak taková přání, za která je zákazník ochoten a zejména vůbec schopen zaplatit. Podniky by se při sestavování své podnikatelské koncepce měly zaměřit právě na tyto specifické požadavky zákazníků. Boučková (2003) uvádí, že podnikatelské koncepce nebo také tržní orientace firem se v zásadě rozlišují na 5 základních druhů: výrobní, výrobkovou, prodejní, marketingovou a sociální marketingovou koncepci. Autorka dále uvádí, že zatímco první se zaměřuje na samotnou produkci, zvyšuje její objemy, snižuje náklady a orientuje se na široké pokrytí trhu, druhá koncepce se soustřeďuje na výrobek, zvyšuje 3

jeho kvalitu, a tím i jeho cenu, většinou bez zohlednění skutečných požadavků zákazníka. Prodejní koncepce se silně orientuje na prodávajícího tím, že podporuje mnohdy agresivní reklamní kampaň a stimuluje tak prodej toho, co bylo vyrobeno. Marketingová koncepce se naproti tomu orientuje na zákazníka a snaží se uspokojit jeho potřeby. Snaží se dle definice marketingu analyzovat zákazníkovy potřeby a uspokojovat je. Cílem je pak vyrobit pouze to, co by mohlo být prodáno, nikoliv prodat to, co bylo vyrobeno. Sociální marketing navíc zohledňuje zájmy společnosti, tedy stimuluje firmy k sociální odpovědnosti a respektování veřejného zájmu. Kotler (2007a) navíc uvádí jako další druh podnikatelské koncepce tzv. holistický koncept, který vychází z možnosti využití internetu a moderních technologií. Autor dále uvádí, že tento druh marketing bere do souvislostí různé druhy marketingových činností, rozšiřuje perspektivu, ze které je na výrobek a zákazníka nahlíženo, a obecně nahlíží na problematiku komplexněji. To vše díky snazšímu přístupu k informacím prostřednictvím nových trendů v elektronické komunikaci. Boučková (2003) uvádí, že vznik marketingu se historicky váže k období začátku 20. století v USA, kdy v důsledku hospodářské krize klesala koupěschopnost obyvatelstva a bylo nutné stimulovat nový růst poptávky po vyrobených produktech. Autorka dále uvádí, že v 50. letech dochází k rozvoji cíleného marketingu, který pracuje s cílovými skupinami zákazníků. V této době se poprvé začínají využívat různé nástroje marketingu, např. tzv. marketingový mix (výrobek, cena, komunikace a distribuce). Poté co se kromě přání zákazníka začal více objevovat vliv ostatních tržních faktorů (konkurence, výrobků, dodavatelů), mluvíme o tržním a společenském marketingu. Od 90. let 20. století začalo období tzv. globálního marketingu, kdy se začala projevovat stále sílící globalizace a vliv ostatních společenských kultur a trhů. Kotler (2007a) uvádí, že marketing se stal kontinuální činností, kterou žádná firma nesmí zanedbat, pokud chce dosáhnout finančního zisku. Stejný zdroj dále uvádí, že pokud neexistuje dostatečná poptávka po službách a výrobcích, není možné mít úspěch na trhu a generovat zisk. Firmy musí soustředit dostatek svých kapacit na to, aby zatraktivnily své výrobky pro zákazníky v mnoha ohledech. Vznikají tak samostatná oddělení, která se touto činností zabývají.

2.1 Marketingová strategie Každá firma, která se hodlá uplatnit na daném trhu, by na začátku svého působení měla mít svojí podnikovou strategii. Zuzák (2012) uvádí, že strategii podniku lze definovat jako proces dosažení podnikových cílů. Taktika pak označuje dílčí operativní opatření, která jsou součástí tohoto procesu. Dle Boučkové (2003) je cílem většiny tržně orientovaných firem dosáhnout zisku, a to prodejem výrobků nebo služeb svým zákazníkům. Jinými slovy, každý takový podnik je tak orientován na zákazníka a jeho úsilí je vedeno marketingovou koncepcí. Boučková (2003) uvádí, že realizaci marketingové koncepce by mělo předcházet marketingové plánování. Autorka dále uvádí, že během něho firma vytvoří analýzu své situace na trhu, analýzu konkurence a stanoví své marketingové cíle. Na základě těchto cílů pak formuluje svou marketingovou strategii. Výsledkem plánovací etapy by měl 4

být marketingový plán, který shrnuje celkovou koncepci marketingového úsilí podniku (alokace zdrojů, cílové úkoly, dílčí projekty, časový harmonogram). Kotler (2007a, s. 74) na celý proces marketingového řízení nahlíží z pohledu tvorby hodnoty pro zákazníka. První fázi uvědomování si této hodnoty označuje jako „Strategický marketing“, následnou fázi poskytování a sdělování hodnot pak jako „Taktický marketing“. K analýze marketingového prostředí společnosti patří několik dílčích metod, které pomáhají identifikovat vnitřní situaci podniku. Dle Zuzáka (2012) je důležitou součástí plánování podnikové strategie analýza zdrojů, které firma potřebuje k využití příležitostí na trhu nebo odvrácení hrozeb. Ty mohou být hmotné a nehmotné, řadí se sem dále i lidské a finanční zdroje. Autor dále uvádí, že správným využitím těchto zdrojů a zhodnocením klíčových faktorů úspěchu v daném odvětví firma může dosáhnout konkurenční výhody. „Analýza podnikatelského portfolia v marketingovém prostředí zkoumá postavení výrobku a výrobkových řad, porovnává jejich pozice navzájem a jejich budoucí šance v podnikatelském prostoru podniku.“ (Boučková, 2003, s. 21). Zuzák (2012) uvádí, že cílem je tedy určit, do kterých výrobků svého portfolia má firma investovat další zdroje, které má ponechat na stejné úrovni, které má utlumit nebo dokonce zrušit. Mezi nejvýznamnější nástroje těchto analýz jsou podle Zuzáka (2012) Matice BCG, Matice McKinsey (GE) a Matice s životním cyklem. První ze jmenovaných třídí portfoliové produkty do 4 skupin, a to dle růstu trhu, na kterém se vyskytují, a dále dle relativního tržního podílu, které zastupují. Mluvíme zde o tzv. Hvězdách, Dojných kravách, Otaznících a Psech. Model GE oproti tomu zohledňuje atraktivnost trhu a konkurenční prostředí. Obrázek 2 Matice BCG

Zdroj: Zuzák (2012, s. 95)

5

Následným krokem marketingového procesu v rámci plánovací etapy je formulace marketingové strategie. Kotler (2007a) uvádí tři základní druhy strategií firem definovaných M. Porterem: -

-

celkové vedoucí postavení v nákladech – firmy se snaží co nejvíce snížit své výrobní a distribuční náklady, není zde kladen vysoký důraz na marketing; diferenciace – firma se snaží dosáhnout lepších výsledků v určité oblasti, např. zaměření se na kvalitu. Zde je důležitý správný marketingový koncept pro efektivní komunikaci takto diferenciovaných výrobků; zaměření – firmy se specializují pouze na některé segmenty trhu, kde se buď diferencují, nebo zaujmou vedoucí postavení v nákladech.

Boučková (2003) uvádí, že toto členění zohledňuje orientaci firem na konkurenci a patří mezi parciální strategické koncepce. Stejný zdroj uvádí i další strategie parciálního typu, např.: -

růstové strategické směry založené na vztahu výrobek-trh (dle penetrace trhu, vývoje trhu, vývoje výrobku, diverzifikace); strategické směry založené na postavení firmy na trhu (strategie tržního vůdce, vyzyvatele, následovatele, obsazování tržních mezer); vícerozměrné strategické směry (strategie zaměřující se na vůdcovství v několika faktorech, např. náklady a jakost).

Boučková (2003) dále rozlišuje strategie dle tzv. marketingového mixu (výrobek, cena, distribuce, reklama) na strategie výrobkové, cenové, distribuční a komunikační. Dále jmenuje tyto strategie: -

dle trendů trhu (růstové, udržovací, ústupové); dle chování k vnějšímu prostředí (kooperační, konfliktní); dle přístupu k trhu (ofenzivní, defenzivní); dle cyklu životnosti trhu (ve fázi zavádění, růstu, nasycení, klesání).

Zuzák (2012) uvádí, že variant strategií vedoucích ke splnění vytyčených podnikových cílů existuje vždy několik, cílem strategického managementu je však vybrat takovou, která bude v optimální míře splňovat vybraná hodnotící kritéria. Autor dále uvádí, že prvním z těchto kritérií je přípustnost, která musí vyloučit takové varianty odporující podnikovým hodnotám a etickému kodexu, např. strategie, které vedou k znečištění životního prostředí. Dalším kritériem je proveditelnost z hlediska dostupnosti potřebných zdrojů, a to finančních, personálních a jiných (energetických, infrastrukturních, atd.). Zdroje musí být posuzovány i do budoucna, např. pro případ rozšiřování výroby apod.. Třetím kritériem je vhodnost. Ta zhodnotí, zda varianty strategií odpovídají poslání podniku a podnikové kultuře, využívají silné stránky firmy a naopak potlačují ty slabé. Čtvrté důležité kritérium – přijatelnost – posuzuje strategie z hlediska tzv. zájmových skupin – „stakeholders“ a přidané hodnoty, kterou jim daná strategie přináší. Přijatelnost se hodnotí také na základě návratnosti vložených investic, což lze posoudit dle vývoje diskontovaného cash flow. Třetím hlediskem přijatelnosti je míra rizika, zejména finančního, které se posuzuje např. na základě analýzy vývoje finančních ukazatelů nebo analýz citlivosti. 6

Boučková (2003) uvádí, že realizační etapa plánovacího procesu zahrnuje implementaci marketingové strategie a plánu. Autorka dále uvádí, že důležitým prvkem této etapy je organizační zabezpečení, které zajistí správnou realizaci celé marketingové strategie. Marketingové útvary organizující tuto činnost mohou být ve firmách členěny dle hlavních funkcí, výrobků (značek), segmentů trhu nebo zeměpisných oblastí. Závěrečnou fází marketingového řízení je kontrola, která podle Boučkové (2003, s. 29) zhodnotí, „zda používané strategie skutečně představují nejlepší možnosti pro dosažení stanovených cílů“. Součástí kontroly efektivnosti aplikované marketingové strategie bývají analýzy prodejů, nákladů a ziskovosti. 2.1.1 Tvorba marketingové strategie K nalezení co největšího počtu strategií lze dle Zuzáka (2012) použít v zásadě dva způsoby, a to kreativní metody či skupinové řešení problémů. Autor dále uvádí, že kromě kreativních metod jako jsou brainstorming, brainwriting, metody analogie apod., se dále uplatňují i metody využívající počítačů (MIS – manažerské informační systémy, DSS – decision support systems – systémy pro podporu rozhodování). Při skupinovém řešení se zapojují odborníci na určitou problematiku s odlišnými znalostmi a zkušenostmi. Z vygenerovaných variant je nutné vybrat takové, které splňují kritéria přípustnosti, přijatelnosti, proveditelnosti a vhodnosti. Pro vybrání finální varianty z takto nově vzniklé množiny variant lze následně aplikovat některou z variant multikriteriálního hodnocení. Zuzák (2012, s. 111) uvádí 3 druhy těchto metod: -

-

jednoduché metody stanovení hodnoty (utility) variant (metoda váženého pořadí, metody založené na přímém stanovení dílčích ohodnocení, metody lineárních dílčích funkcí utility, metoda bazické varianty, metoda PATTERN), metody založené na párovém srovnávání variant (Saatyho metoda, metody založené na prazích citlivosti), kompenzační metoda založená na iteračním procesu vedoucím k postupné eliminaci variant.

Kotler (2007a) uvádí, že při tvorbě marketingové strategie firmy by mělo být definováno poslání firmy, stanoveny marketingové aktivity a finanční cíle. Autor dále uvádí, že by se zde měly definovat cílové skupiny zákazníků a jejich potřeby, které mají uspokojit. Důležité je také stanovit „positioning“ (pozice na trhu) značky a výrobku. Definice marketingové strategie jakožto součásti marketingového plánu by pak měla dle Kotlera (2007a, s. 102-103) obsahovat tyto body: -

definice marketingové strategie – stručný popis hlavního cíle marketingové strategie; poslání firmy – předmět podnikání a motivace firmy; marketingové cíle – stanovení cílových výkonnostních parametrů tržní penetrace firmy; finanční cíle – např. marže, investice, tempo růstu; cílové trhy – analýza trhů a určení těch segmentů, na které se firma zaměří; positioning – definice umístění na trhu (strategie vůdce, vyzyvatele, následovatele) a konkurenční výhody podniku (např. zkušenosti, know-how, inovace, vývoj); 7

-

-

-

strategie – soubor nástrojů a taktik, které firma použije k naplnění své strategie a poslání (např. definování komunikačních metod, médií a postupů, taktiky tvorby reklamy); marketingový mix – definice konkrétních nástrojů marketingu, tzv. 4P (price, product, promotion, place), tedy určení strategie tvorby cen, popis výrobku/služby, reklamních prostředků a jiných nástrojů podpory prodeje a distribuční strategie. K definici produktu/služeb spadá i proces péče o zákazníka; marketingový výzkum – taktiky získávání informací a zpětné vazby od zákazníků, podmínky, předpoklady a opatření pro získání reprezentativního vzorku informací.

Kotler (2007a) uvádí, že vytvoření marketingové strategie je zapotřebí nejen na začátku působení firmy na trhu, ale i v průběhu její existence, tedy např. při zavádění nového produktu na trh. I v tomto případě manažer musí vytvořit strategický plán uvedení nového produktu na trh. Dále autor uvádí, že se skládá ze tří částí, a to popisu cílového trhu, stanovení plánovaného positioningu výrobku a v poslední části určení cílů prodeje, tržního podílu a ziskovosti. Následovat by měla podrobná finanční analýza.

2.2 Specifika marketingu služeb Boučková (2003) uvádí, že služby se stávají čím dál důležitější složkou světových ekonomik. Postupem 20. století, zejména v období po 2. světové válce, došlo k výraznému nárůstu poptávky po službách. Ve vyspělých ekonomikách se služby podílí 75% na celkovém HDP. Kotler (2007a) uvádí, že služby jsou zastoupeny jak ve vládním (soudy, nemocnice, úřady, školy), tak v soukromém neziskovém sektoru (muzea, církve, univerzity, nadace), v podnikatelském sektoru (banky, hotely, pojišťovny, realitní kanceláře) i v maloobchodním sektoru (pokladní, úředníci, prodavači). „Službou rozumíme aktivitu, nebo komplex aktivit, jejichž podstata je více, či méně nehmotná.“ (Boučková 2003, s. 302). Stejná autorka také popisuje služby čtyřmi typickými vlastnostmi nehmotných statků, tedy jako nehmotné, nestálé, neoddělitelné a neskladovatelné, známé také jako charakteristiky 4N nebo 4I. Charakteristika 4I se zaměřuje na čtyři základní vlastnosti každé služby, kterými jsou její nehmotnost (intangibility), nestálost (inconsistency), neoddělitelnost (inseparability) a neskladovatelnost (inventory). K tomu se přidává i pátá charakteristika, a to neexistence vlastnictví, tedy že služby nelze vlastnit, hmotné prostředky s nimi spojené vždy zůstávají ve vlastnictví poskytovatele služby (např. pronajaté automobily, hotelové pokoje, internetové modemy, atd.) Služby se třídí podle několika kritérií. Boučková (2003) třídí služby na ty, které jsou závislé na strojích a zařízeních, a na služby závislé na lidech. Služby první skupiny mají výhodu standardizace, čímž odpadá jedna z jejich charakteristik – nestálost. Kotler (2007a, s. 441-442) dělí služby dle jejich hmotné a nehmotné povahy: -

ryze hmotné služby – skládají se čistě hmotných výrobků; hmotné zboží s doprovodnými službami, které podporují jejich prodej, přičemž jde o technologicky sofistikovanější výrobky; hybridní – např. restaurace (obsluha, jídlo); převažující služba s doprovodným menším zbožím a službami - např. letecká přeprava, kdy je cestujícím během letu poskytováno občerstvení; ryzí služba – patří sem např. hlídání dětí, právní služby, masáže. 8

Vaštíková (2008) uvádí, že specifika služeb ve srovnání s hmotnými výrobky spočívají zejména v hodnotitelnosti kvality. Provedenou službu nelze hodnotit před jejím využitím, ale až při nebo po její konzumaci. Mnohdy je však nelze hodnotit ani po jejich využití (právní služby, diagnózy v medicíně, některé druhy oprav automobilů, atd.). Kotler (2007a) uvádí, že kvalitu služeb lze jen velmi těžko objektivně hodnotit. Autor dále uvádí, že hodnocení může poskytnout pouze zákazník, proto se marketing služeb musí zaměřit zejména na zákaznické potřeby a nároky na kvalitu. Zákazník přichází do styku se službou a má tedy i příležitost k jejímu hodnocení ve třech fázích. Při prvotním setkání získává první dojem, který je důležitý pro další fáze. Následně dochází k samotnému procesu služby, který spolu s dobrým vstupním dojmem předznamenává výslednou spokojenost. Poslední fází je výsledek procesu služby, jehož hodnocení je však ve větší míře závislé na předchozích fázích. Měření spokojenosti je možné hodnotit buď dotazníkovým šetřením, vyhodnocením stížností či dotazů zákazníků nebo posuzováním výsledků marketingových studií. Klasická podoba marketingového mixu se skládá ze 4 prvků (4P): produkt, cena, marketing a distribuce. Protože specifika služeb jakožto nehmotných statků se od hmotných výrazně liší, musí se i složení marketingového mixu přizpůsobit a doplnit. Autorky Janečková a Vaštíková (2000) uvádějí, že se obvykle v souvislosti se službami objevují 3 nové charakteristiky – lidé (people), materiální prostředí (physical evidence) a procesy (process). Existuje však řada dalších autorů, kteří přidávají ještě některé další prvky. Boučková (2007) uvádí ještě kombinace účastníci (participants), fyzická přítomnost (physical evidence), proces (process) nebo lidé (people), balík služeb (packaging), tvorba programů (programming), spolupráce (partnership). Významnou složku marketingové mixu ve službách tvoří lidé. Tvoří je jak zaměstnanci pracující ve firmách, tak zákazníci využívající služby. Dle Staňkové, Vorlové a Vlčové (2010) zaměstnanci vytváří pro firmu hodnoty a jsou zároveň kontaktním bodem firmy se zákazníky. Dále autorky uvádějí, stejně jako mohou přinášet nové hodnoty a zvyšovat, je mohou je i snižovat, proto je důležité zaměstnance správně vybírat a motivovat je k lepšímu výkonu. Payne (1996) uvádí, že na celkové úrovni služby se podílí i zákazníci, a to spoluutvářením atmosféry (např. koncerty, finanční či poradenské služby). Spolu se zákazníky pomáhají budovat image firmy i jejich rodinní příslušníci a přátelé, kteří šíří reklamu k dalším potencionálním zákazníkům. Boučková (2003) zdůrazňuje, že mezi zákazníkem a poskytovatelem dochází k významné interakci a ovlivňování. Pro zákazníka je důležitý osobní kontakt, který snižuje jeho nejistotu a vytváří vzájemnou důvěru. Stejně tak je pro něj důležitá pověst a reference firmy, které mu mohou poskytnout měřítko kvality výsledné služby.

9

2.3 Marketingové nástroje Kotler (2007b) uvádí, že soubor taktických nástrojů, který firma využívá pro ovlivnění poptávky po svém produktu, se nazývá marketingový mix. Ten se obvykle skládá ze 4 hlavních prvků (4P), a to produktu (product), ceny (price), komunikace (promotion) a distribuce (place). Autor dále uvádí, že produkt zahrnuje vše, co je možné nabídnou na trhu k prodeji. Týká se nejen samotných hmotných a nehmotných výrobků (služeb), ale i komodit, které přispívají k celkovému výsledku, tedy osob, myšlenek, místa (výrobní haly) i výrobní organizace. Autor cenu definuje jako sumu peněz či jiných prostředků směny, které zákazník zaplatí za koupi produktu nebo využití služby. Patří sem např. i finanční nástroje, které je možné pro koupi produktu využít – půjčky, úvěry, protiúčet, ale i nástroje tvorby cen, slevy, cenová vyjednávání, zvýhodnění, atd. Účelem komunikace je efektivní propagace produktu mezi zákazníky a sdělovat jim jejich výhody. Kotler (2007b) uvádí, že firmy k tomu využívají nejrůznější reklamní kampaně, akce a jiné komunikační nástroje tvořící komunikační mix firmy. Ten zahrnuje reklamu, osobní prodej, podporu prodeje, public relations a přímý marketing. Kotler (2007b) uvádí, že distribuce zahrnuje všechny prostředky, které firma využívá ke zpřístupnění služby nebo výrobku zákazníkům. Autor dále uvádí, že tato množina obsahuje jednotlivá prodejní místa, prodejce, ale i samotný prodejní proces, který se skládá z kontaktu se zákazníkem, dohadování ceny, nabídky bezplatných testů, atd. Nastavení distribučních kanálů a s tím související rychlost dodání, záruka kvality, dostupnost, pohodlí pro nakupující výrazně ovlivňují výslednou spokojenost zákazníka. Obrázek 3 Marketingový mix

Zdroj: Kotler (2007a, s. 57)

10

Koncept 4P uvažuje pohled prodávajících směrem ke kupujícím. V opačném směru se však situace liší. Kupující vnímá uvedené nástroje jako prostředek uspokojování pouze jeho potřeb. Koncept 4P tedy koresponduje tzv. spotřebitelskému konceptu 4C: -

produkt -> řešení potřeb zákazníka (customer solution);

-

cena -> výdaje zákazníka (customer cost);

-

komunikace/propagace -> komunikace (communication);

-

distribuce -> dostupnost řešení (convenience).

Staňková et al. (2010) uvádějí, že firmy by měly respektovat pohled zákazníka, který se neorientuje na propagaci a co nejvyšší zisk, nýbrž na kvalitu za nízké ceny při zachování odpovídající dostupnosti. Nemají zájem o propagace, ale o komunikaci produktu, především na koncových místech distribučního řetězce.

2.4 Marketingová komunikace Karlíček (2011) uvádí, že vyrobit produkt či poskytovat službu je pouze samotný začátek hodnotového řetězce. O nic méně významnou částí je vytvoření povědomí o tomto produktu/službě u zákazníka a udržení jeho přízně. Tím se zabývá marketingová komunikace. Autor dále uvádí, že z pohledu firem bývá více zaměřena na propagaci a vytvoření pozitivního náhledu na prodávanou věc, zatímco zákazník vnímá komunikaci zejména jako prostředek, jak se o výrobku dozvědět více, získat informace, jakou pro něj přináší přidanou hodnotu a jak si stojí v porovnání s konkurencí. „Marketingová komunikace označuje prostředky, jimiž se firmy pokoušejí informovat a přesvědčovat spotřebitele a připomínat jim – přímo nebo nepřímo – výrobky a značky, které prodávají.“ (Kotler, 2007a, s. 574) Boučková (2003) rozděluje marketingovou komunikace na osobní a masovou, přičemž první probíhá mezi dvěma nebo více osobami za přímé interakce všech zúčastněných. Autorka dále uvádí, že dochází k přímému fyzickému kontaktu komunikujících stran a jeho forma může být verbální, ale i neverbální ve formě mimické reakce, pohybů těla. Tento způsob zákazníkovi velmi vyhovuje, neboť je k němu vytvářen osobní přístup. Masová komunikace je oproti tomu sice méně efektivní, avšak náklady vynaložené na jednu oslovenou osobu jsou výrazně nižší. Zaměřuje se tedy na velkou skupinu zákazníků, kterým najednou sděluje určitou informaci o svém produktu. Rychlost zpětné vazby se tak oproti osobnímu přístupu rapidně snižuje. Kotler (2007a) uvádí, že soubor všech prostředků a nástrojů ke komplexní komunikaci firmy se nazývá komunikační mix. Autor dále uvádí šest hlavních složek komunikačního mixu: reklama, podpora prodeje, události a zážitky, public relations a publicita, přímý marketing, osobní prodej. Protože informace z těchto komunikačních prostředků zákazníkovi zpravidla splývá v jeden celek a protichůdné informace pro něj mohou být matoucí, v průběhu vývoje jednotlivých komunikačních technik je na firmy postupně vytvářen tlak na vytváření jednotného konceptu své komunikace a propojení svých použitých nástrojů. Vzniká tak tzv. integrovaná marketingová komunikace, 11

kterou Kotler (2007b) definuje jako koncepci, ve které firma integruje své komunikační kanály tak, aby přinesla o jejich produktech jasné, přesvědčivé a konzistentní sdělení. 2.4.1 Komunikační mix Reklama Tento druh komunikačního mixu je dle Boučkové (2003) definován jako neosobní forma komunikace se zákazníkem, která využívá různé typy médií a prohlubuje povědomí zákazníka o výrobku. Reklama nejen přesvědčuje potencionální zákazníky o kvalitách nabízeného produktu, ale zároveň musí udržet i stávající zákazníky a přimět je nakupovat větší množství. Vysekalová a Mikeš (2007) uvádějí, že hlavní rolí reklamy je informovat, přesvědčovat a prodávat. Výhodou reklamy oproti ústnímu podání je její rychlejší šíření formou masové komunikace. Reklama zvyšuje kvalitu prodávaného zboží tím, že stimuluje konkurenci. Podporuje prodej zboží a tím zvyšuje prosperitu ekonomiky. Zároveň vytváří osobní vztah ke značce a buduje jí, což je jejím prvořadým úkolem. Mezi hlavní média využívaná pro reklamní účely jsou dle Vysekalové, Mikeše (2007) inzerce, televizní a rozhlasová reklama, vnější reklama, reklama v kinech a audiovizuální snímky. S příchodem internetu se objevují tzv. „nová média“, mezi která patří např. elektronická pošta a sociální sítě. Boučková (2003) člení reklamu na výrobkovou, tedy tu, která zdůrazňuje zákazníkovi přednosti a konkurenční výhody prezentovaného výrobku či služby, a institucionální, která se zaměřuje na diferenciaci a zviditelnění dané firmy. Vysekalová a Mikeš (2007) rozlišují tzv. průmyslovou reklamu (B2B) a reklamu spotřebitelského marketingu. Oba typy se liší zejména zdrojem financování (firmy vs. vlastní zdroje), počtem oslovovaných kupujících (malý vs. velký), autoritou rozhodující o propagovaném produktu (skupina vs. jedinec), časem, který je vynakládán na koupi předmětu (delší vs. kratší). Tabulka 1 prezentuje jednotlivá média, jejich finanční náročnost, velikost zásahu a hlavní výhody a nevýhody.

12

Tabulka 1 Druhy reklamních médií Druh Finanční

Velikost

Hlavní

Hlavní

výhody

nevýhody

Masový rozsah,

Vysoké náklady,

emoce

nemožnost zacílení

média

náročnost

zásahu

TV

Vysoká

Vysoká

Rádio

Střední

Střední

Tisk

Střední

Nízká

Outdoor

Střední

Nízká

Kino

Střední

Nízká

Nižší náklady Zacílení podle druhu tisku

Záleží na Internet

druhu

Střední

reklamy

Chybí obrazová stránka sdělení Omezenost sdělení

Zacílení na

Málo informací,

regiony

nepružnost

Atmosféra v kině

Může působit rušivě

Okamžitá reakce,

Nižší stupeň

měřitelnost

penetrace internetu

Zdroj: Vlastní zpracování

Podpora prodeje Kotler (2007a, s. 624) jí definuje jako „soubor pobídkových nástrojů, většinou krátkodobých, navržených pro stimulaci rychlejšího či většího nákupu určitého výrobku nebo služby spotřebitelem či prodejním kanálem“. Na rozdíl od reklamy, podpora prodeje nabízí přímý podnět (stimul) ke koupi, nikoliv pouze nepřímý důvod. Do této kategorie komunikačního mixu proto patří např. vzorky, kupony, nabídky vrácení peněz, snížení ceny, prémie, odměny za věrnost zákazníka, soutěže, cenově výhodná balení, ochutnávky, apod. Boučková (2003) uvádí, že stejně tak jako na konečného spotřebitele se podpora prodeje zaměřuje i na prodejce nebo firmy. Autorka dále uvádí, že zájmem prodávající firmy je, aby pravidelně informovala prostředníky svého prodejního řetězce o nových výrobcích formou pravidelných schůzek a setkání, motivovala je odměnou nebo slevami při hromadném nákupu zboží, či dokonce zbožím zdarma. Osobní prodej Ve snaze vybudovat si osobní vztah k zákazníkovi využívá se osobního prodeje, tedy formy přímé komunikace prodávajícího se zákazníkem. Tato komunikace nemusí probíhat pouze tváří v tvář, ale např. i prostřednictvím informačních a telekomunikačních technologií (e-mail, telefonický rozhovor, apod.).

13

Kotler (2007a, s. 664) uvádí 6 základních kroků procesu osobního prodeje: -

-

-

-

-

-

Vyhledání potencionálních zákazníků a jejich kvalifikace – předtím než dojde k osobnímu kontaktování zákazníka, soustřeďují se firmy na analýzu potencionálních zákazníků ve snaze zefektivnit práci svých obchodníků; předběžné oslovení – cílem je získat co nejvíce informací o zákazníkovi a vytvoření konkrétní prodejní strategie. V tomto kroku již bývá vhodné navázat se zákazníkem osobní kontakt (telefonát, dopis, osobní návštěva) pro hlubší poznání jeho osobnostních rysů a kvalifikace; prezentace a demonstrace – snahou prodejce by zde mělo být podání jasných informací o výrobku a vysvětlení jeho přínosu pro zákazníka. Obchodník by se měl věnovat dostatečnému popisu technických, ekonomických, servisních a sociálních benefitů; překonání námitek – odezvou zákazníka na prezentaci produktu může být psychologická (neochota, apatie, nesympatie, odmítavý postoj k vsugerovaným nápadům) nebo logická (pochybnosti o ceně, obchodních podmínkách, specifikách produktu) rezistence. Úkolem prodejce je klást zákazníkovi dotazy ve snaze přimět ho k vysvětlení jeho námitek; uzavření obchodu – v tomto kroku je cílem uzavření dohody, k čemuž prodejce může využít několik technik, např. požadavek na objednávku, nabídku zvýhodnění v případě včasné objednávky, orientace na detaily objednávky, vyjmenování nevýhod neuzavření smlouvy; následné kroky a udržování – po uzavření dohody by obchodník měl projevit další zájem o zákazníka formou dohody o plánu dodávek produktu, vysvětlení nákupních podmínek a pravidel, zorganizování pravidelných schůzek se zákazníkem, plánu inspekcí a odstraňování případných problémů při instalaci.

Navázáním důvěrných vztahů se zákazníkem se zabývá tzv. vztahový marketing („relationship marketing“). Prodejce by se měl aktivně zajímat o potřeby svých zákazníků v každé fázi obchodního procesu, a to jejich pravidelným kontaktováním, osobními schůzkami, zájmem o zákazníkovy problémy a jejich řešením. Přímý marketing Kotler (2007a) uvádí, že tento druh personalizované komunikace využívá přímých kanálů při komunikaci se zákazníky a doručování zboží, a to bez použití marketingových prostředníků. Autor dále uvádí, že hlavním přínosem je přímá reakce zákazníka, většinou ve formě objednávky. Nejpoužívanějšími nástroji přímého marketingu jsou katalogy, direct mail a telemarketing. Autor dále uvádí, že katalogový marketing využívá tištěnou či elektronickou formu přehledu prodávaného zboží, který rozesílá v pravidelných intervalech svým zákazníkům. Úspěch této metody spočívá v přehlednosti a logickém členění katalogů, stejně tak i v možnosti snadného objednání zboží. Efektivita tohoto přístupu závisí na schopnosti firmy vést si detailní databáze zákazníků tak, aby nevznikaly zbytečné duplikace nebo chyby v objednávkách. Metoda „direct mail“ spočívá v rozesílání tištěných dopisů, letáků, brožur nebo pohlednic s odpovědním formulářem nebo kontaktními údaji na prodejce s cílem přimět zákazníka dozvědět se o produktu více např. na webových stránkách (interaktivní marketing). 14

Telemarketing zahrnuje oslovování zákazníků prostřednictvím telefonu a zákaznických call center. Kotler (2007a) rozlišuje 4 druhy telemarketingu firem: -

telefonní prodeje (pasivní marketing) – příjem objednávek od zákazníků; telefonní péče (aktivní marketing) – aktivní volání zákazníkům za účelem udržování osobních vztahů; teleprospecting – zjišťování nových obchodních příležitostí a prodejních kanálů; služby zákazníkům a technická podpora – odpovědi na technické dotazy zákazníků.

Události a zážitky Ve snaze prohloubit vztahy firmy se zákazníkem může být vhodné spojit značku nebo výrobek s organizací zážitkové události, které se spotřebitelé zúčastní. Dle Kotlera (2007a) nejčastějším cílem takových akcí bývá zvýšení povědomí o firmě či produktu, posílení vnímání image značky, evokovat pocity zákazníka, pobavit či odměnit zákazníka nebo podpořit marketingové příležitosti firmy. Autor dále uvádí, že klíčovou náplní práce marketérů je především vhodný výběr akcí, tvorba sponzorských programů a měření sponzorských aktivit. Snahou je orientovat se pouze na ty události, které jsou schopné vytvořit požadovaný účinek na cílový trh. Příležitost firmy pak spočívá v tvorbě účinného sponzorského programu, které u účastníků akce dokáže vzbudit zájem o produkt firmy. Typickými prvky takového programu jsou poutače, nápisy, ale i rozdávání letáků, vzorků, cen a jiných reklamních pomůcek. Účinek akce je pak nutné měřit, a to jak z pohledu prodejce a času věnovaného prezentaci značky, tak i z pohledu zákazníka a jeho vnímání expozice značky. Public relations Boučková (2003) uvádí, že pro firmu není důležitý pouze kontakt se zákazníkem, ale i působení na širší veřejnost. Proto se snaží budovat s ní vztahy a posilovat u ní vnímaní své image. Autorka dále uvádí, že „public relations“ si nekladou za cíl podpořit prodej svých výrobků, nýbrž vytvořit v povědomí veřejnosti jako celku kladnou představu o podniku a jeho záměrech. Cílem je vytvořit takový obraz instituce, která má zájem nejen na dosahování zisku, ale která část svého zisku věnuje na realizaci akcí, které jsou ku prospěchu celé společnosti. Na rozdíl od reklamy, která je adresná a nabízí konkrétní produkt, Public relations neformulují nikdy žádnou nabídku ke koupi. Hlavní nástroje PR jsou dle Kotlera (2007a): - publikace – výroční zprávy, brožury, články, firemní noviny, časopisy, audiovizuální materiály; - události (eventy) – konference, semináře, sportovní akce, výstavy, soutěže, apod.; - sponzoring – podpora sportovních utkání, kulturních či jiných událostí; - zprávy – tiskové materiály a konference; - veřejná vystoupení – proslovy, veřejná vyjádření, příspěvky na konferencích; - mediální identita – budování firemní image pomocí jednotné vizuální podoby hlavičkových papírů, firemních formulářů, loga, brožur, vizitek, uniforem, nápisů, atd. 15

2.5 Nástroje situační analýzy Boučková (2003, s. 81) vymezuje pojem prostředí jako „souhrn okolností, ve kterých někdo žije nebo se něco děje“. Autorka dále uvádí, že podmínkou existence každého podniku je i jeho určité životní prostředí, se kterým musí každý podnik do určité míry interagovat. Přičemž toto okolí může mít na podnik jak pozitivní, tak i negativní vliv. Tyto vlivy se nazývají faktory prostředí. Každá společnost, která se snaží být úspěšná, musí tyto faktory analyzovat, pracovat s nimi a využívat je. Autorka dále uvádí, že velmi často jsou tyto faktory ve vzájemné závislosti a jsou charakteristické značným stupněm nejistoty a dynamičnosti. Z toho důvodu je celá řada nástrojů a analýz, díky kterým, je podnik schopný poznat své okolí a může na něj adekvátním způsobem reagovat. Zuzák (2012, s. 70) definuje analýzy jako „vědecké metody, které jsou založeny na dekompozici celku na elementární části a na identifikaci a poznání jejich důležitých vlastností a jejich vlivu na celek“. Zuzák (2012) dále uvádí, že tyto analýzy také vykazují značné nedostatky. Prvním nedostatkem je zaměření se na minulost. V okamžiku, kdy je analýza dokončena, je již analyzovaná realita jiná. Manažeři a jejich rozhodování jsou zaměřeni na budoucnost, avšak vztah mezi minulostí a budoucností není velmi často lineární. Jako druhý problém uvádí autor úzký pohled analýzy na realitu. Jak již bylo řečeno, realita je velmi komplexní a jednotlivé faktory jsou ve vzájemné závislosti. Tuto skutečnost však většina analýz neumí reflektovat. Jako poslední nedostatek uvádí Zuzák (2012) časovou a finanční náročnost jednotlivých analýz, což podnikům neumožňuje pružně a rychle reagovat na měnící se realitu. Autor člení jednotlivé analýzy do dvou kategorií, kterými jsou externí a interní analýzy. 2.5.1 Externí analýzy Zuzák (2012) člení externí okolí podniku na makrookolí a mikrookolí. Mikrookolí je takové okolí, které je podnik schopný svými aktivitami a působením do značné míry ovlivnit, na rozdíl od makrookolí, na které podnik může pouze reagovat. Autor také uvádí, že cílem analýz externího prostředí je identifikace příležitostí, které jsou podniku ve vnějším prostředí nabízeny, a nebezpečí, které podniku bezprostředně hrozí. Analýza mikrookolí je zaměřena zejména na konkurenty, zákazníky, dodavatele, potencionální konkurenci a substituční výrobky. Na rozdíl od toho, analýza makrookolí je zaměřena na faktory ekonomické, politické, sociální, legislativní, technické, technologické a ekologické. Obrázek 4 prezentuje struktury těchto okolí.

16

Obrázek 4 Struktura okolí


Makrookolí Zuzák (2012) uvádí, že se význam těchto analýz globálního prostředí neustále zvyšuje, zejména z důvodu vzájemného propojení a závislosti jednotlivých trhů a odvětví. Autor, dále uvádí, že tyto analýzy by měl podnik provádět, zejména pokud podnik chce vědět, jaké působení na něj bude mít, a následně být schopný řešit jeho negativní či pozitivní působení. Cílem těchto analýz globálního prostředí je identifikace: -

činitelů, které mohou vyvolávat změny v tomto prostředí; vývoj těchto činitelů, jejich intenzita a rychlost změny; jejich dopady na podnikatelský subjekt.

Boučková (2003) uvádí, že nejvýznamnější analýzou tohoto globálního prostředí je PEST analýza, která v sobě zahrnuje politicko-legislativní, ekonomické, sociální a technicko-technologické faktory. V některých případech se uvádí ještě faktory přírodní a ekologické. Zuzák (2012) definuje jednotlivé složky PEST analýzy následovně: -

-

sociální: jedná se zejména o demografický vývoj, který v sobě zahrnuje velikost populace a její strukturu. Dále se jedná o životní úroveň, úroveň školství, zdravotnictví a celá řada dalších faktorů; technicko-technologické: tato složka obsahuje technickou vyspělost v odvětví, tempo změn jednotlivých technologií či úroveň výzkumu; ekonomické: jedná se zejména o hrubý národní produkt na jednoho obyvatele, úroveň nezaměstnanosti, státní rozpočet či příjmy obyvatelstva;

17

-

politicko-legislativní: zde se nacházejí faktory jako politická stabilita, výše korupce, státní regulace ekonomiky, výše daní či podpora zahraničního obchodu; ekologické: poslední složka v sobě skrývá ochranu životního prostředí, přírodní zdroje či požadavky na recyklaci.

Mikrookolí Zuzák (2012) uvádí, že analýza mikrookolí je zaměřena na subjekty, které jsou v podstatném okolí podniku, což znamená, že mezi nimi a podnikem existuje vzájemná interakce. Autor dále uvádí, že tyto subjekty jsou nejčastěji konkurenti, dodavatelé, odběratelé, zákazníci a výrobci substitutů. Tyto subjekty zpravidla působí ve stejném odvětví jako daný podnik. Zuzák (2012, s. 75) definuje odvětví jako „skupiny podniků, jež nabízejí zákazníkům výrobky nebo služby, které jsou blízkými substituty“. Autor dále uvádí, že analýzy, které jsou zaměřeny na odvětví, by měly odpovídat na tyto otázky: -

jsou zde nějaká specifika tohoto odvětví; jsou zde faktory, které určují změnu tohoto odvětví; co ovlivňuje konkurenční subjekty; existují nějaké faktory určující úspěšnost či neúspěšnost v tomto odvětví; jaká je výše atraktivnosti odvětví; jaká je tržní pozice jednotlivých konkurentů.

Zuzák (2012) uvádí, že významným analytickým nástrojem, který umožňuje pochopení mikrookolí podniku je Porterův model pěti sil. Zuzák (2012, s. 78) definuje tento model jako „analytický nástroj vedoucí k identifikování atraktivity odvětví“. Obrázek 5 představuje jednotlivé faktory působící v tomto modelu. Obrázek 5 Porterův model pěti sil


18

2.5.2 Interní analýza Zuzák (2012) uvádí, že hlavním cílem interní analýzy je zjištění, jakými zdroji společnost disponuje a jakým způsobem se tyto zdroje budou vyvíjet, zejména vzhledem ke vztahu k okolí. Výsledkem by měla být vhodná alokace těchto zdrojů a tvorba hodnoty pro zákazníka. Autor dále uvádí, že k úspěšné realizaci dané marketingové strategie podnik potřebuje zejména náležité zdroje, které může využít k tomu, aby využil příležitost ve vnějším prostředí či eliminoval ohrožení. Zuzák (2012, s. 92) definuje cíl analýz zdrojů následovně. „Cílem analýz zdrojů je zjistit, jaké má podnik vnitřní zdroje pro využití příležitostí nebo k eliminaci vnějšího prostředí“. Autor dále uvádí, že tyto zdroje podniku se člení na následující zdroje: -

hmotné: jedná se o hmotné statky (stroje, budovy, pozemky, dopravní prostředky); lidské: kvalita a počet pracovníků, jejich kompetence, kreativity a talent; finanční: jejich množství, zdroje, cash flow, zadluženost; nehmotné: pověst, značka, know-how, image, známost a duševní práva.

Zuzák (2012) uvádí, že jednou ze základních metod, jak shrnout analýzu vnějšího a vnitřního prostředí, je analýza SWOT. Autor dále uvádí, že se jedná také o jednu z nejznámějších a nejpoužívanějších metod. Metoda je založena na syntéze výstupů z analýz vnitřního a vnějšího prostředí. Zuzák (2012, s. 100) definuje SWOT analýzu jako „závěrečnou analýzu v analytickém procesu strategického managementu, která se skládá z částí, které uvádějí identifikované příležitosti (opportunities), a ohrožení (threats) ve vnějším prostředí a silné stránky (strenghts) a slabé stránky (weakness) ve vnějším prostředí“. Významné jsou zejména vazby mezi jednotlivými částmi. Následující obrázek 6 prezentuje strukturu SWOT analýzy. Obrázek 6 SWOT analýza

Silné stránky Příležitosti

Slabé stránky Ohrožení

Vnitřní prostředí

S

W

Vnější prostředí

O

T


19

3 HISTORIE TANEČNÍHO SPORTU Jebavá (1998) uvádí, že historie tance sahá až do samotného starověku, kdy plnil především funkci rituální a obřadní. Autorka dále uvádí, že již v této době se tanec dělil na tance náboženské a tance světské. Tanec a jeho projevy byly v křesťanství značně omezeny, neboť byl tanec považován za ďábelský nástroj. V období renesance a baroka se tanec nadále rozvíjel a stával se součástí divadla. Zde se datuje vznik klasického tance, který zažívá své „zlaté období“ v 17 – 18. století. Ve 20. století se objevil expresivně zaměřený výrazový tanec. Od druhé poloviny 20. století se začalo formovat velké množství dalších moderních tanečních stylů. Taneční sport se vyvinul ze společenského tance. Dle Odstrčila (2004) se jeho vznik datuje v 19. století. Autorky Krapková, Škopková (1998) se však o „moderním“ společenském tanci zmiňují již v souvislosti s obdobím 18. století. Oba zdroje se však shodují na tom, že prvním „moderním“ společenským tancem je valčík a následně polka. Odstrčil (2004) dále uvádí, že sportovní podobu získávají standardní tance koncem meziválečných let a latinské sportovní tance se formují dokonce až v 60. letech 20. století. Soutěžní činnost je neodmyslitelně spojena s existencí národních svazů a nadnárodní federace WDSF (World DanceSport Federation), která je vedoucím orgánem tanečního sportu. První federaci pro účely mistrovství založilo devět evropských státu roku 1935 v Praze. Federace nesla název FIDA (Féderation Internationale de Danse pour Amateurs), ale byla rozpuštěna v roce 1956. Jako nástupnický orgán vznikl hned o rok později ICAD (Internacional Council of Amateur Dancers). V průběhu existence tohoto orgánu došlo ještě k několika změnám jeho názvu. Současný název WDSF nese federace od roku 2011. (WDSF, 2012) V České republice se o taneční sport na rekreační a výkonnostní úrovni stará ČSTS (Český svaz tanečního sportu) a to jako občanské sdružení existující od listopadu 1992. (ČSTS, 2013)

20

4 METODIKA DIPLOMOVÉ PRÁCE Diplomová práce se zakládá na třech různých výzkumných metodách. Prvním je dotazníkové šetření, které má za cíl odhalit úroveň spokojenosti současných klientů Taneční školy Hes. Následuje rozbor marketingových nástrojů a marketingové strategie Taneční školy Hes s cílem odhalit slabá místa a popřípadě navrhnout novou marketingovou strategii. Poslední metodou je srovnávání jednotlivých složek marketingové komunikace a šířky nabídky s konkurenčními subjekty. Srovnávání jednotlivých složek marketingové komunikace s konkurencí je zaměřeno na internetové stránky konkurenčních tanečních škol, tištěnou formu reklamy a na pestrost a šířku jejich nabídek. Jedná se o stavovou analýzu konkurenčních subjektů, při které je využita metoda srovnání a subjektivního pohledu na tyto formy komunikace. Stavová analýza je zaměřena na tři hlavní konkurenty, které působí na území Prahy. Výsledkem stavové analýzy konkurence je přehledná cenová komparace a bodové hodnocení. Pro účely rozboru konkurence jsou stanovena jednotlivá kritéria, která jsou pro potencionální zákazníky významná. Tyto kritéria jsou následně na základě získaných dat bodově ohodnocena na stupnici od jedné do pěti, přičemž jedna je minimum a pět maximum. Dále následuje dotazníkové šetření, které má za cíl odhalit úroveň spokojenosti současných zákazníků Taneční školy Hes. Toto dotazníkové šetření má formu klasického papírového dotazníku PAPI (viz příloha 1). Dotazník byl rozdán všem současným zákazníkům Taneční školy Hes a to v průběhu nebo po konci taneční lekce. Celkem bylo vybráno 392 vyplněných dotazníků, což při celkovém počtu žáku 395, drtivá většina a návratnost dotazníku je téměř 100 %. Dotazník nevyplnili pouze kurzisté, kteří na této hodině chyběli. Avšak i jim byl posléze dotazník zaslán elektronickou formou. V následujícím období byly dotazníky zpracovány a vyhodnoceny. Následující graf 1 prezentuje časový průběh dotazníkového šetření. Graf 1 Harmonogram dotazníkového šetření


Následuje metoda focus group, která má za cíl odkrýt hlubší problematiku. Výzkum proběhl na vzorku osmi lidí, čtyři muži a čtyři ženy. Všichni byli absolventi různých tanečních kurzů Taneční školy Hes, přičemž dva účastníci měli zkušenosti i z kurzů jiných tanečních škol. Všichni zúčastnění byly absolventi středoškolských tanečních kurzů ve věku 15-18 let. Celý rozhovor probíhal zhruba 40 minut. Úvodní část rozhovoru probíhala na obecné téma absolvování tanečního kurzu. Další části rozhovoru 21

byly zaměřeny na Taneční školu Hes a na to, co se účastníkům na jejich kurzu líbilo či nelíbilo, co by například změnili, či co jim v kurzu chybělo. Rozbor marketingových nástrojů a strategie odhaluje silné a slabé stránky Taneční školy Hes. Situační analýza Taneční školy Hes je zaměřena na interní i externí prostředí. Výsledkem situační analýzy je přehledná matice SWOT, která srozumitelně prezentuje silné a slabé stránky Taneční školy Hes. V návaznosti na srovnání s konkurencí, rozboru marketingových nástrojů a dotazníkového šetření současného stavu spokojenosti bude navržena nová marketingová strategie pro Taneční školu Hes.

22

5 PŘEDSTAVENÍ TANEČNÍ ŠKOLY HES Taneční škola Hes byla založena již v roce 1962 a to v Mladé Boleslavi, kde dodnes také působ a probíhá zde výuka společenských tanců. Od roku 1993 však Taneční škola Hes působí také na území Hlavního města Prahy a v současné době je jedna z dominantních a největších taneční škol působících v tomto oboru, která zde působí již přes dvacet let. V tanečním světě je jméno Hes již delší dobu známé a je spojována s celou řadou úspěšných tanečních projektů. Například známá taneční skupina Uno, která vznikla v roce 1987 a byla založena Richardem Hesem, který bohužel v nedávné době podlehl zákeřné formě rakoviny slinivky. Mezi další projekty bezesporu patří Czech Dance Camp, který je pořádán od roku 2011 ve městě Třešť. Jedná se o soustředění s mezinárodní účastí, kam každoročně přijíždějí ti nejlepší italští tanečníci, kteří se v současné době umisťují na těch nejvyšších příčkách na finále mistrovství světa ve standardních tancích, aby zde vedli jednotlivé semináře a poskytovali individuální lekce tanečním párům. Další úspěšný projekt, kterým je HipHop Meeting, který je pořádán pod záštitou Jindřicha Hese, a každoročně se sem sjíždějí nejlepší tanečníci HipHopu prakticky z celého světa. Jedná se o mezinárodní streetový workshop, na který jsou zváni ti nejlepší lektoři. Jindřich Hes a Šárka Hesová jsou tanečními mistry této taneční školy a oba mají dlouholeté zkušenosti s výukou tance. Jindřich Hes má mnohaleté zkušenosti nejen s výukou tance a vedením taneční školy, ale také v oblasti porotování tanečních soutěží či pořádání různých akcí, workshopů či projektů jako Czech Dance Organization, což je organizace, která zastřešuje mnoho tanečních stylů v České republice. Značnou měrou se také přičinil k obnovení českého b-boyingu, což není nic jiného než jiný název pro breakdance. Šárka Hesová, manželka Jindřicha Hese, je tanečnice mezinárodní výkonnostní třídy ve standardních i latinskoamerických tancích. Dále je to také absolventka trenérského studia první třídy na Univerzitě Karlově v Praze a porotkyně druhé třídy. Taneční škola Hes se člení na tři hlavní oblasti. První sféra, která je pro taneční školu nejvýznamnější a přináší největší podíl na celkových příjmech, je pořádání tanečních kurzů pro veřejnost, zejména pořádání středoškolských základních kurzů. Pořádání těchto kurzů pro veřejnost je zprostředkováno skrze živnostenské oprávnění, které se nachází v příloze práce (viz příloha č. 2). Druhá oblast se týká tanečního klubu, kde trénují soutěžní páry Taneční školy Hes, které reprezentují školu na soutěžích v různých výkonnostních a věkových kategoriích. Jednotlivé soutěžní páry platí půlroční členství, které stěží pokrývá náklady na pronájem tanečního sálu a zajištění lektorů. Hlavním smyslem tanečního klubu tedy není zisk, ale jedná se spíše o otázku prestiže. Taneční klub je nezisková organizace, která má formu občanského sdružení. Poslední částí je pořádání každoroční letní prázdninové školy tance, které se odehrává v Pelhřimově. První prázdninová škola byla pořádána již v roce 1990 a to ve městě Hubálov. Prázdninová škola trvá několik týdnů a vystřídají se zde různé taneční styly a různí lektoři. Tato akce je pořádána společností s ručením omezeným, Taneční škola s.r.o., která byla vytvořena přímo k tomuto účelu.

23

Následující obrázek 7 prezentuje tři hlavní taneční sály, které se nacházejí v Praze. Prvním je taneční sál v Kongresovém centru na Vyšehradě, kde probíhá celá řada kurzů a taneční sál je také využíván páry tanečního klubu, které se zde připravují na soutěžní klání. Dále je zde taneční sál, který se nachází v Kulturním domě Ládví a posledním je taneční sál v Prague Dance Centru, který se nachází v Libni. Obrázek 7 Sály Taneční školy Hes

Zdroj: TŠ Hes

5.1 Charakteristika tanečních škol Taneční škola je podnik jako každý jiný, má však svá určitá specifika. Jedná se o poskytování výuky společenských tanců, což je ve své podstatě poskytování ryzí služby neboli takového druhu služby, kterou nedoprovází žádný hmotný výrobek. To samo v sobě skrývá jisté výhody i nevýhody. Hlavní výhoda, že taneční škola není výrobní podnik a jedná se pouze o poskytování služby, spočívá ve struktuře majetku taneční školy. Kromě tanečních sálů, kde probíhá výuka jednotlivých kurzů a které jsou pořizovány pronájmem, taneční škola prakticky nepotřebuje žádná dlouhodobá aktiva. Nejcennějším aktivem taneční školy je know-how, dobrá image a známé jméno taneční školy. Taneční škola, která splňuje a vlastní tyto základní atributy, má velkou konkurenční výhodu oproti menším a méně známým tanečním školám. Dalším specifikem podnikání v tomto oboru je sezónnost, která je velmi výrazná a do značné míry ovlivňuje celé toto odvětví. Významnou roli zde také hraje tradice a to zejména ve smyslu tradice a historie taneční školy. Především výběr základních středoškolských tanečních kurzů je silně ovlivněn tím, zda je taneční škola známá a má mnohaletou tradici. Úspěch a příjmy taneční školy jsou přímo závislé na počtu zákazníků neboli tzv. kurzistů, kteří se přihlásí do konkrétního kurzu a zaplatí zápisné. Přičemž v posledních letech můžeme pozorovat trend, kdy se jednotliví zákazníci přihlašují do tanečních kurzů na poslední chvíli, což přináší značné komplikace. Předem není známý přesný počet kurzistů v jednotlivých kurzech, ale i přesto je nutné se značným časovým předstihem jednat s jednotlivými subjekty o pronájmech tanečních sálů. Zákazníci často čekají na poslední chvíli a využívají last-minute nabídek jednotlivých tanečních škol, kdy je možné sehnat taneční kurz často i za poloviční částku oproti klasické nabídce, i když již třeba není možné si vybrat nevhodnější čas kurzu. Tanečních škol je dnes celá řada, některé poskytují kvalitní služby, jiné ve své úrovni pokulhávají za konkurencí. To je dáno především tím, že pořádání tanečních kurzů pro veřejnost spadá od roku 2007 mezi volné živnosti. Živnostenské oprávnění je nejčastějším způsobem provozování taneční školy (viz příloha 2). Živnostenský zákon definuje živnost jako: „soustavnou samostatnou činnost provozovanou samostatně, vlastním jménem, na vlastní odpovědnost, za účelem dosažení zisku 24

a za podmínek stanovených tímto zákonem“. U volné živnosti je nutné pouze splnit základní podmínky pro provozování živností a ohlásit začátek podnikání na patřičném živnostenském úřadě. Tím pádem může taneční kurzy dnes provozovat prakticky kdokoliv. Zejména díky popularizaci tanečního sportu a tanečních osobností pomocí pořadu StarDance, dochází k nárůstu nabídky různých tanečních kurzů a je zde vidět zřejmá převaha nabídky nad poptávkou. Hlavou každé taneční školy je taneční mistr, který v jejím rámci vystupuje jako vedoucí celé školy. Dále se zde nalézají jednotliví lektoři a trenéři, kteří vyučují v kurzech či dávají lekce individuálním párům. Snahou každého trenéra by měla být co nejlepší a smysluplná taneční lekce, která by měla splňovat následující atributy: -

rozvoj osobnosti a pohybových dovedností tanečníka; náležitá struktura celého tréninku; bezpečnost a zdravotní nezávadnost; vhodné podmínky tréninku.

25

6 STAVOVÁ ANALÝZA KONKURENCE Stavová analýza konkurenčních subjektů je zaměřena na hlavní rivaly, kteří působí na území Hlavního města Prahy. Mezi tyto rivaly spadá zejména Taneční škola Vavruška, Taneční škola Astra a Taneční škola Plamínek. Tyto tři taneční škola společně s Taneční školu Hes pokrývají téměř celý trh výuky společenských tanců v Praze, zejména Taneční škola Vavruška a Hes jsou na tomto trhu dominantní a bojují o výsadní postavení. Nicméně při rozboru konkurenčních subjektů není možno opomenout i menší přesto významné taneční školy, kterými jsou Taneční škola Plamínek a Taneční škola Astra. Taneční škola Vavruška Taneční škola Vavruška, která působí v Praze a v Plzni, je jednou z největších tanečních škol a současně nejvýznamnějším konkurentem Taneční školy Hes. Z tohoto důvodu je stavová analýza konkurence zaměřena především na tuto taneční školu. Nabídka Taneční školy Vavruška obsahuje celou řadu různých tanečních kurzů, od klasických základních kurzů pro středoškoláky až po různé specializované kurzy jako single ladies či open class semináře a kurzy kubánské salsy. Většina kurzů se člení na různé výkonnostní úrovně od začátečníků až po pokročilejší páry. Výuka probíhá v Praze na třech různých sálech, které jsou rozmístěny v blízko centra města. Prvním místem, kde výuka probíhá je Palác Charitas, který se nachází na Karlově náměstí. V těchto prostorách se nachází hned několik sálů a současně i kasa a kancelář taneční školy. Další sály se nacházejí ve Slovanském domě a v Obecním domě. Taneční škola Plamínek Taneční škola Plamínek byla založena v Praze již roku 1990 a dodnes působí na trhu výuky společenských tanců. Taneční škola se značně rozrostla a nabízí výuku tance i ve městech Poděbrady a Úvaly u Prahy. Také nabídka této taneční školy je značně obsáhlá, od klasických základních kurzů až po specializované kurzy salsy či latiny pro ženy. K taneční škola je také přidružen taneční klub Madat, kde se nacházejí současní nejlepší tanečníci, což taneční škole přináší určitou prestiž a také nevyčerpatelný zdroj tanečních lektorů. Výuka tance probíhá celkem na čtyřech sálech rozmístěných po Praze. První sál se nachází v Paláci Dunaj v blízkosti Národního divadla, kde se také nachází kancelář taneční školy. Další sály jsou v Paláci Lucerna, v Národním domě na Smíchově a v Kulturním domě Ládví. Taneční škola Astra Nabídka Taneční školy Astra je v porovnání s ostatními konkurenty skromnější. Chybí zde především dnes velmi populární kurzy latiny pro ženy a další specializované kurzy. Taneční škola nabízí klasické základní kurzy pro středoškoláky, na které je možné navázat pokračovacími a speciálními kurzy. Výuka tance probíhá dokonce na osmi sálech v Praze. Je to sál Autoklubu na Praze 1, dále sál v Kulturním domě Ládví, v Kulturním centru Vltavská, v Kulturním domě Kyje, Na Marjánce na Břevnově a další.

26

6.1 Rozbor silných a slabých stránek konkurenčních tanečních škol Rozbor silných a slabých stránek konkurenčních subjektů je zaměřen na jednotlivé sféry, kterými jsou komunikace, nabídka kurzů a přehled cen jednotlivých tanečních škol. Rozbor komunikace je zacílen zejména na internetový portál, facebookové stránky a tištěnou formu komunikace. Dále je zde také přehled ostatních marketingových akcí pořádaných jednotlivými tanečními školami. Následuje rozbor nabídky, který je zaměřen na šířku a bohatost nabídek jednotlivých škol. Například zda mají nějaké specializované či netradiční taneční kurzy. Poslední část je věnována přehledu cen jednotlivých tanečních škol. Taneční škola Vavruška Hned při prvním pohledu na komunikace Taneční školy Vavruška je možné tvrdit, že se jedná o velmi zdařilou formu komunikace a marketingu. Právě forma komunikace a způsob prezentování se je silnou stránkou Taneční škola Vavruška, díky které dosahuje úspěchu a získává nové zákazníky. Internetový portál působí profesionálním dojmem a je na vysoké úrovni. Internetový portál je přehledný, uspořádaný a poskytuje i pokročilejší uživatelské funkce. Nachází se zde přehled pořádaných kurzů s možností online rezervace. Dále se na stránkách nachází kalendář událostí, seznamka pro ty, kteří hledají taneční protějšek, a různé slevy či poukazy na nákup taneční obuvi či oblečení. Internetový portál je také propojen s facebookovými a twitterovými stránkami školy, což na ně přivádí množství zákazníků a taneční škola získává další způsoby, jak s nimi komunikovat. Velmi příjemná je i možnost přepnout internetové stránky do anglické verze, což může přilákat i potencionální cizojazyčné zákazníky. Poslední zajímavou funkcí portálu je možnost zaregistrování se k odběru newsletteru. Tento newsletter poté pravidelně chodí na zvolenou mailovou adresu a obsahuje všechny novinky, které taneční škola chce sdělit svým odběratelům. Následující obrázek 8 prezentuje vzhled internetového portálu Taneční školy Vavruška. Obrázek 8 Internetový portál Taneční školy Vavruška

Zdroj: Taneční škola Vavruška [online]. 2014 [cit. 2014-3-13]. Dostupné z WWW: http://www.vavruska.info/

27

Facebookový profil taneční školy svým vzhledem koresponduje s internetovým portálem taneční školy. Stránka je přehledná, aktuální a uspořádaná. Taneční škola zde pomocí fotografií a velmi povedených videí z pořádaných akcí prezentuje školu a současně uživatelům, kteří jsou zde přihlášeni, poskytuje aktuální informace o dění v taneční škole. Za zmínku stojí například velmi vydařené video z lekce stolování pro základní taneční kurzy. Na facebookové stránce je přihlášeno velké množství členů a to téměř 4.700 uživatelů. Tištěná forma reklamy v Taneční škole Vavruška prošla minulým rokem kompletní proměnou a v současné době je tato forma komunikace také na velmi vysoké úrovni. Proměnou také prošlo logo taneční školy. Tištěná forma komunikace má podobu letáků, plakátů, pozvánek na jednotlivé akce a nově má taneční škola také k dispozici speciální katalog čtvercového formátu, který na třiceti stranách prezentuje taneční školu. Tento katalog, který je na obrázku 9, je volně k dostání na pokladně taneční školy v Paláci Charitas a kromě informací o taneční škole, jednotlivých tanečních kurzech a akcích, také obsahuje například reference od absolventů kurzů či prezentaci prostorů, kde probíhá výuka. Obrázek 9 Katalog a leták Taneční školy Vavruška

Zdroj: Taneční škola Vavruška

Tištěná reklama je taneční školou distribuována do škol, které se nachází v blízkosti jednotlivých sálů a také je volně k dostání na pokladně taneční školy a na jednotlivých sálech. Zajímavou novinkou Taneční školy Vavruška je možnost zakoupit dárkový poukaz na jednotlivé taneční kurzy. Poukaz, který se nachází na obrázku 10, má platnost jeden rok a je možné ho zakoupit na jakýkoliv pořádaný kurz. Taneční škola se prezentuje i celou řadou dalších marketingových aktivit. Za zmínku stojí reportáž v Českém rozhlasu a rádiu Impuls o pořádání tanečních kurzů nebo také článek v Pražském deníku. Některé taneční kurzy jsou také vyučovány známými tanečními osobnostmi z pořadu Star Dance, což může být důvod, proč si potencionální zákazníci vyberou právě Taneční školu Vavruška.

28

Obrázek 10 Dárkový poukaz

Zdroj: Taneční škola Vavruška

Nabídka jednotlivých kurzů Taneční školy Vavruška je velmi obsáhlá. Taneční škola nabízí prakticky vše, co je v současnosti nabízeno ostatními tanečními školami. Nabídka zahrnuje klasické taneční kurzy pro mládež, vysokoškoláky i dospělé, které jsou vždy členěny na tři úrovně, kterými jsou základní taneční kurzy, pokračovací kurzy a speciální kurzy. Dále nabídka obsahuje kurzy latiny pro ženy, zumbu a kurzy salsy. Taneční škola také nabízí individuální lekce pro taneční páry, open class semináře, kam může přijít kdokoliv, a taneční klub pro pokročilejší taneční páry. V nabídce jsou i dětské taneční kurzy pro děti ve věku 8 až 15 let. Přehled cen je zaměřen zejména na klasické taneční kurzy a kurzy latiny pro ženy, a to z toho důvodu, že tyto kurzy tvoří drtivou část příjmu tanečních škol a každá taneční škola má tyto kurzy ve své nabídce. Tabulka 2 představuje souhrn základních taneční kurzů pro středoškoláky na jednotlivých tanečních sálech. Taneční škola poskytuje různé množstevní slevy, zejména pro skupinky chlapců, kterých je vždy méně než dívek. Kurzy latiny pro ženy, které jsou pořádány dvakrát ročně, obsahují 15 lekci za cenu 3.290Kč na osobu. Tabulka 2 Přehled cen TŠ Vavruška (ceny v Kč)

Základní kurz

Palác Charitas dívky chlapci

Slovanský dům dívky chlapci

Obecní dům dívky chlapci

3.680

3.880

3.980

2.680

2.880

2.980

Zdroj: Taneční škola Vavruška [online]. 2014 [cit. 2014-3-15]. Dostupný z WWW: http://www.vavruska.info/klasicke-tanecni/tanecni-pro-mladez/

Jak bylo na začátku řečeno, komunikace a marketing Taneční školy Vavruška je na velmi vysoké úrovni a celou řadou věcí se zde dá inspirovat. Především po stránce online komunikace a pořádaných akcí Taneční škola Hes značně zaostává za tímto konkurentem.

29

Taneční škola Plamínek Taneční škola Plamínek není na trhu výuky společenských tanců market leaderem a tomu také odpovídá jejich komunikace a celkový dojem, který taneční škola zanechává. Úroveň komunikace a absence marketingových aktivit tak působí jako protipól Taneční školy Vavruška. Internetové stránky taneční školy působí do značné míry amatérským dojmem. Portál poskytuje řadu zajímavých a užitečných funkcí jako například propojení stránky s facebookovým profilem, zasílání newsletteru či online registrace do kurzů, avšak celá internetová stránka působí značně neprofesionálně a laicky. Obrázek 11 zobrazuje internetový portál Taneční školy Plamínek. Facebookový profil taneční školy působí již lepším dojmem. Stránka je aktuální, přehledná a obsahuje zajímavé informace, pozvánky na jednotlivé akce a fotografie z nich. Je zde také relativně velké množství lidí, kteří se o tuto stránku zajímají. Celkem je to přes 1.230 uživatelů. Obrázek 11 Internetový portál Taneční školy Plamínek

Zdroj: Taneční škola Plamínek [online]. 2014 [cit. 2014-3-16]. Dostupné z WWW: http://www.plaminek.cz/

Tištěná forma reklamy u Taneční školy Plamínek prošla kompletní proměnou vzhledu a obsahu. Letáky mají nový formát, jsou přehlednější a uspořádanější. Leták také obsahuje zajímavé novinky jako možnost použití QR kódu či obsahují odkaz na facebookový profil. Nicméně ani tak tištěná forma komunikace svojí úrovní nedosahuje úrovně tištěné formy komunikace Taneční školy Vavruška. Obrázek 12 zobrazuje aktuální vzhled současné tištěné formy reklamy Taneční školy Plamínek. Obrázek 12 Leták Taneční školy Plamínek

Zdroj: Taneční škola Plamínek

30

Tištěná forma reklamy je k dostání na jednotlivých sálech, kde probíhá výuka, a také je distribuována do blízkého okolí taneční školy. Ostatní marketingové aktivity taneční školy jsou téměř nulové. Taneční škola se žádným způsobem neprezentuje veřejnosti a kromě pořádaných plesů a tzv. prodloužených nepořádá žádné akce. Taneční škole se však podařilo udělat významný krok získáním nového tanečního sálu v Paláci Lucerna. Tento Mramorový sál, kde dříve probíhala výuka Taneční školy Lucerna, která v posledních letech postupně odchází z trhu, může přilákat velké množství potencionálních zákazníků. S tímto sálem je historicky spjata výuka společenských tanců a to již od roku 1964. Celé generace lidí se zde učili základní kroky společenských tanců. Pro Taneční školu Plamínek bylo určitě velmi významné získání tohoto sálů. Nabídka Taneční školy Plamínek obsahuje kurzy pro středoškoláky, vysokoškoláky i dospělé. Všechny tyto kurzy se dále člení na jednotlivé výkonnostní úrovně. V nabídce se dále nachází dnes již běžné kurzy latiny pro ženy a kurzy kubánské salsy, opět na různých výkonnostních úrovních. Taneční škola však nabízí i kurz, který ostatní taneční školy zatím nenabízejí. Je to taneční kurz pro nesmíšené taneční páry tzv. Queer dancing. Je to zcela nový koncept a další možnost jak získat nové zákazníky. Obrázek 13 obsahuje leták, který prezentuje tento nový druh kurzů. Obrázek 13 Queer dancing

Zdroj: Taneční škola Plamínek

Přehled cen kurzů je opět orientován na základní taneční kurzy a kurzy latiny pro ženy. Tabulka 3 zobrazuje přehled jednotlivých cen. Taneční škola také nabízí slevy pro skupiny čtyř a více chlapců. Sleva vždy činí čtyři sta korun na osobu. Cena tanečního kurzu v sobě také zahrnuje gardenku pro partnerky. Tabulka 3 Přehled cen TŠ Plamínek (ceny v Kč) Dívky Chlapci Základní kurz 3.890 2.890 Zdroj: Taneční škola Plamínek [online]. 2014 [cit. 2014-3-20]. Dostupný z WWW: http://www.plaminek.cz/tanecni-kurzy/tanecni-pro-mladez-i-rocnik/

31

Taneční škola Astra Taneční škola Astra patří v této analýze mezi menší taneční školy, avšak ani tyto menší taneční školy, není možné v analýze pominout. Taneční škola Astra spoléhá zejména na známé jméno tanečního mistra Mirka Brožovského, které je v tanečním světě velmi dobře známé, a na historii taneční školy. Menší důraz však klade taneční škola na jednotlivé formy komunikace, šířku nabídky kurzů a na různé marketingové akce. Internetové stránky školy nepůsobí profesionálním dojmem, avšak jsou přehledné a je snadné se zde zorientovat. Internetový portál však nenabízí žádné pokročilejší funkce, které je možné vidět na stránkách ostatních tanečních škol. Nachází se zde pouze informace o taneční škole, jednotlivých kurzech s možností online registrace a fotogalerie, která obsahuje pouze staré a neaktuální fotografie. Internetové stránky nejsou propojeny s facebookovým profilem a neobsahují možnost zasílání newsletteru. Obrázek 14 prezentuje vzhled internetového portálu Taneční školy Astra. Obrázek 14 Internetový portál Taneční školy Astra

Zdroj: Taneční škola Astra [online]. 2014 [cit. 2014-3-22]. Dostupné z WWW: http://www.astra-praha.cz/

Facebookový profil taneční školy působí aktuálněji a lepším dojmem než internetový portál. Nachází se zde aktuální informace o probíhajících akcích taneční školy, aktuální fotografie a zajímavé informace. I přesto je zde pouze 340 uživatelů, kteří tento profil sledují. Může to být způsobeno nepropojeností facebookového profilu s webem taneční školy. Dále Taneční škola Astra nepodniká žádné akce či události s cílem přilákat nové zákazníky a prezentovat se na veřejnosti. Tištěná forma reklamy se u Taneční školy Astra omezuje pouze na jeden jediný druh letáku, který navíc není prakticky nikde distribuován a vyskytuje se spíše v elektronické podobě. Leták působí jasně, srozumitelně a na první pohled je zřejmé, že jde o výuku společenských tanců. Obrázek 15 prezentuje vzhled tištěné formy reklamy Taneční školy Astra.

32

Obrázek 15 Leták Taneční školy Astra

Zdroj: Taneční škola Astra

Nabídka Taneční školy je značně omezená a obsahuje pouze kurzy pro děti, mládež a dospělé taneční páry, které se člení na různé výkonnostní kategorie. V nabídce rozhodně chybí dnes velmi populární kurzy latiny pro ženy, salsa či jakýkoliv další specializovaný kurz. Ceny za jednotlivé kurzy jsou nastaveny na jednotné úrovni 3.500Kč pro dívky a 2.500Kč pro chlapce. Taneční škola také nabízí skupinovou slevu pro skupinky chlapců, která však na internetových stránkách není dále specifikovaná. 6.1.1 Výstupy ze srovnání konkurence Cenová komparace tanečních škol jasně naznačuje, že tyto školy velmi bedlivě vnímají ceny konkurenčních subjektů a určují podle toho ceny svých kurzů. Na základě toho jsou ceny různých tanečních škol prakticky na stejné úrovni. V tabulce 4 je souhrn základních cen jednotlivých tanečních škol. Tabulka 4 Přehled cen jednotlivých tanečních škol (ceny v Kč)

Taneční škola

Základní kurz pro středoškoláky Dívky

Chlapci

TŠ Hes

3.490

2.490

TŠ Vavruška

3.880

2.880

TŠ Plamínek

3.890

2.890

TŠ Astra

3.500

2.500


33

Stavová analýza konkurence odhalila jednotlivé silné a slabé stránky konkurenčních tanečních škol, přičemž jasně potvrdila silné postavení a zdařilou formu komunikace Taneční školy Vavruška. Stavová analýza také poskytla řadu nápadů a příležitostí, kterými je možném se nechat inspirovat při úpravě současné marketingové strategii Taneční školy Hes. Následující tabulka 5 přehledně prezentuje silné a slabé stránky jednotlivých tanečních škol. Každá oblast je subjektivně ohodnocena na bodové stupnici od jedné do pěti bodů, přičemž větší počet bodů znamená pozitivnější hodnocení dané oblasti. Tabulka 5 Bodové hodnocení Int. portál

FB

Tištěná reklama

Prezentace TŠ

Šířka nabídky

Úroveň cen

●●●

●●

●●

●●●

●●

●●●●

TŠ Vavruška

●●●●●

●●●●

●●●●●

●●●●●

●●●●

●●

TŠ Plamínek

●●

●●

●●●

●●●

●●

●●

TŠ Astra

●●

●●

●

●

●

●●●●

TŠ Hes


34

7 ŠETŘENÍ SPOKOJNOSTI SOUČASNÝCH ZÁKAZNÍKŮ Šetření spokojenosti současných zákazníků se skládá z dotazníkového šetření a metody focus group. Obě tyto techniky mají za cíl odhalit, do jaké míry jsou současní zákazníci spokojeni s poskytovanými službami. Šetření odkryje důvody výběru konkrétní taneční školy a způsoby jakým se zákazníci o škole dozvěděli. Výsledky šetření budou využity v návrzích na zlepšení současné marketingové strategie.

7.1 Dotazníkové šetření současných zákazníků Dotazníkové šetření (příloha 1) mělo klasickou papírovou formu (PAPI) a obsahovalo jak uzavřené otázky, tak i otevřené. V první části dotazníku respondent hodnotil na bodové stupnici jednotlivé komponenty služby, kterými jsou kvalita výuky a lektorů, prostředí sálů a jejich dostupnost, výše kurzovného, propagace taneční školy a celková spokojenost. Další část dotazníkového šetření je zaměřená na konkrétní důvody výběru taneční školy a na způsob, jak se kurzisté o taneční škole dozvěděli. Následují otevřené otázky, kam respondenti mohli vyplnit, co konkrétního se jim líbí či nelíbí. Poslední část dotazníku je věnována demografii. Dotazník byl sestaven a odzkoušen začátkem roku 2014 a jeho distribuce mezi současné zákazníky započala počátkem března 2014. Struktura respondentů Celkem se dotazníkového šetření zúčastnilo 392 respondentů, což je drtivá většina všech současných zákazníků Taneční školy Hes. Takto vysoké číslo zúčastněných bylo dosaženo tím, že na všech kurzech, které v tomto období probíhaly, byly distribuovány papírové dotazníky, které byly ihned na místě vyplněny. Tím se podařilo získat názor téměř většiny současných zákazníků taneční školy. Dotazník nevyplnili pouze kurzisté, kteří na této hodině chyběli. Avšak i jim byl posléze dotazník zaslán elektronickou formou, čímž se podařilo dosáhnout návratnosti dotazníku téměř sta procent. Celkový počet respondentů, od kterých se podařilo získat odpovědi, byl 392, z nichž 209 byly ženy (53,3 %) a 183 muži (46,7 %). Vyšší procentuální zastoupení žen je zapříčiněno kurzy single ladies, kde tančí pouze samotné ženy. Největší množství respondentů se nachází ve věku mezi 14 a 18 roky, je to celkem 141 kurzistů (35,9 %), dále následováni věkovými skupinami 25 až 39 let (28,6 %), 40 až 59 let (17,8 %), 19 až 25 let (13,7 %) a 60 a více let (4 %). Největší část respondentů v současnosti již pracuje, je to celkem 181 respondentů (46 %). Ostatní respondenti zatím studují, přičemž největší podíl tvoří studenti gymnázií (25,5 %), dále studenti vysokých škol (9,7 %), studenti středních odborných škol (8,4 %), studenti středních průmyslových škol (7,4 %) a studenti vyšších odborných škol (3 %). Následující graf 2 přehledně zobrazuje demografické složení současných kurzistů Taneční školy Hes.

35

Graf 2 Demografické údaje respondentů


Úroveň spokojenosti První otázka je směřována na kvalitu výuky a lektorů. Z šetření je zřejmé, že kvalita výuky a poskytované služby je na velmi vysoké úrovni a současní zákazníci jsou velmi spokojeni s její úrovní a kvalitou lektorů. Téměř 80 % všech respondentů hodnotilo nejvyšší možnou známkou. Druhá otázka se týkala prostředí jednotlivých sálů. I zde byly většina odpovědí pozitivní a celkově je prostředí jednotlivých tanečních sálů hodnoceno jako výborné až dobré. Nejčastěji respondenti hodnotili prostředí tanečních sálů jako výborné či chvalitebné. Graf 3 Kvalita výuky a prostředí sálů

Kvalita výuky a lektorů 10; 2%

Prostředí sálů 16; 4%

7; 2%

58; 15%

1

71; 18%

2 304; 78%

134; 34%

3 4


36

6; 2% 1 178; 45%

2 3 4 5

Další otázka se vztahovala k dostupnosti tanečních sálů. Díky strategicky rozmístěným sálům v blízkosti stanic metra je dostupnost jednotlivých sálů na velmi vysoké úrovni. Patrné je to také z výsledku výzkumu, kdy 77 % respondentů hodnotí dostupnost sálů tou nejvyšší známkou. Následující otázka je zaměřena na výši kurzovného, tedy ceny za jednotlivé taneční kurzy. Zde je struktura odpovědí již značně různorodá. Většina respondentů hodnotí výši kurzovného jako výbornou či chvalitebnou, ale také je zde téměř pětina respondentů, kteří výši kurzovného vůbec neřeší. Graf 4 Dostupnost sálů a výše kurzovného

Dostupnost sálů 5; 1%

Výše kurzovného

6; 2%

20; 5%

1 58; 15%

1 11; 3% 75; 19%

2 3 303; 77%

125; 32%

25; 6% 65; 17% 90; 23%

4 5

2 3 4 5 Neřeším


Následující dvě otázky hodnotí úroveň propagace Taneční školy Hes. Internetové stránky jsou hodnoceny celkem pozitivně, 70 % hodnotících je vidí jako výborné či chvalitebné. Zajímavý je výsledek u respondentů, kteří označili odpověď nevím. Tito respondenti buď internetové stránky vůbec nenavštívili, nebo si je nemohli vybavit. U tištěné formy reklamy je výsledek obdobný, pouze je zde mnohem vyšší procento u kategorie nevím, což je u tištěné formy reklamy pochopitelné. Graf 5 Hodnocení komunikace

Internetové stránky a FB

Letáky, plakáty 1

1 3; 1%

59; 15% 172; 44%

9; 2% 47; 12% 102; 26%

101; 26%

2 3

3; 1%

4

17; 4%

5

35; 9%

Nevím


37

139; 35%

2 3 4 5

97; 25%

Nevím

Poslední otázka, která se týká šetření spokojenosti současných zákazníků, je celková spokojenost. Tato otázka dává pohled na celkovou spokojenost současných zákazníků a jejich celkový dojem z poskytované služby a taneční školy. Výsledek je více než uspokojující. Více jak dvě třetiny zákazníků hodnotí celkovou spokojenost nejvyšší známkou a 95 % všech respondentů jako výbornou či chvalitebnou. Celých 95 % respondentů by Taneční školu Hes doporučili svým známým. Graf 6 Celková spokojenost a doporučení

Celková spokojenost 15; 4%

6; 1%

Doporučili byste TŠ Hes?

1; 0% 1

21; 5%

2 93; 24%

3 277; 71%

Ano

4

Ne

371; 95%

5


Následující dvě otázky jsou cenným zdrojem informací, jakým způsobem se současní zákazníci o taneční škole dozvěděli a na základě jakého kritéria si taneční školu zvolili. Hned na první pohled je zřejmé, že nejvýznamnější je zde doporučení od známé osoby. Toto je hlavním zdrojem informací a také nejčastějším kritériem při volbě konkrétní taneční školy. Dalšími významnými zdroji je internet a také akce nábory ve školách. Tato akce probíhá koncem školního roku, kdy osoba, která reprezentuje Taneční školu Hes, přijde na vybrané školy a představuje zde taneční školu a její kurzy. Graf 7 Zdroj informací a důvod výběru TŠ

Jak jste se dozvěděli o TŠ Hes? Seznam

TŠ jsem si vybral na základě

Google 9; 2%

28; 7%

Leták Facebook

86; 22%

23; 6% 39; 10%

35; 9%

Dostupnost

17; 4%

54; 14% 151; 39%

Doporučení 9; 2%

56; 14%

Nábory ve školách Doporučení Billboard

151; 39%

24; 6%

2; 0%

100; 26%

Cena Přihlásil se do kurzu známý Int., FB Leták Jiné

Jiné


38

7.2 Focus group Metoda focus group je jedna z forem kvalitativního výzkumu, který má za cíl odhalit skryté postoje, mínění, či názory na danou oblast. Výzkum proběhl na vzorku osmi lidí, čtyři muži a čtyři ženy. Všichni byli absolventi různých tanečních kurzů Taneční školy Hes, přičemž dva účastníci měli zkušenosti i z kurzů jiných tanečních škol. Všichni zúčastnění byly absolventi středoškolských tanečních kurzů ve věku 15-18 let. Celý rozhovor probíhal zhruba 40 minut. Úvodní část rozhovoru probíhala na obecné téma absolvování tanečního kurzu. Většina z účastněných se shodla na tom, že absolvování tanečního kurzu je i dnes zkušenost a záležitost, kterou by měl každý projít, a to z toho důvodu, že se nejedná pouze o výuky jednotlivých kroků, ale také o výuku společenského vystupování. Dále pět zúčastněných z osmi sdílí názor, že taneční kurzy postupem času ztrácí noblesu a čím dál častěji dochází k tomu, že jednotlivé taneční školy jsou neprofesionální a výuka tance je prováděna lidmi, kteří k tomu nejsou kvalifikovaní. Druhá část rozhovoru již byla zaměřena na Taneční školu Hes. První otázka zněla: jakým způsobem jste se dozvěděli o Taneční škole Hes? Struktura odpovědí byla velmi obdobná struktuře odpovědí z dotazníkového šetření. Nejčastější odpovědí, celkem 4 zúčastněných, bylo doporučení od známých. Nejčastěji to byli rodinní příslušníci či blízcí přátelé, kteří v minulosti absolvovali v taneční škole nějaký kurz. Další odpovědi byly internetové stránky a v jednom případě nábor ve školách. Druhá otázka se týkala konkrétního důvodu výběru taneční školy. Zde drtivá většina zúčastněných označila jako důvod výběr taneční školy kvalitu služby a doporučení známých. Sedm z osmi zúčastněných si tuto taneční školu vybrali z toho důvodu, že jim byla doporučena známým či rodinným příslušníkem. Poslední část rozhovoru je věnována tomu, co se účastníkům na jejich kurzu líbilo či nelíbilo, co by například změnili, či co jim v kurzu chybělo. Struktura odpovědí opět byla obdobná struktuře z dotazníkového šetření. Zúčastněným se líbí zejména profesionalita lektorů a jejich přístup ke kurzistům, dostupnost tanečního sálu a jejich prostředí. Naopak nelíbí se jim poměrně úzká nabídka taneční školy, která neobsahuje dostatečné množství netradičních či specializovaných kurzů. Dále se dotázaným nelíbí velikost tanečních parketů a velké množství tanečních páru na jedné lekci. Při generování jednotlivých nápadů, jak změnit Taneční školu Hes k lepšímu, se většina zúčastněných shodla na tom, že by se měla změna týkat zejména nabídky kurzů. Nabídka by měla být širší a obsahovat například i pravidelně pořádané open class semináře či víkendové taneční kurzy a pravidelné tančírny, kde bude probíhat výuka. Dalším nápadem bylo vytvoření VIP tanečních kurzů. Tyto VIP kurzy by obsahovaly dodatečné a nadstandardní služby, a také by zde byl garantován maximální počet párů na tanečním parketu, aby měly všechny taneční páry dostatek místa k tanci a taneční lektoři se mohli dostatečně všem věnovat. Následující tabulka 6 přehledně prezentuje výsledky rozhovoru.

39

Tabulka 6 Focus group

Silné stránky TŠ Hes

Slabé stránky TŠ Hes

Profesionalita lektorů

Úzká nabídka kurzů

Přístup lektorů

Absence netradičních kurzů

Dostupnost tanečních sálů

Absence VIP kurzů

Prostředí jednotlivých sálů

Malá velikost tanečního parketu Velký počet tanečních párů na lekci


40

8 SITUAČNÍ ANALÝZA Situační analýza je vhodným nástrojem hodnocení současného stavu strategie, popřípadě to může být prostředek, jak novou strategii zahájit. Tento rozbor, jehož předmětem je vývoj jak současný tak i předchozí, společnosti slouží k tomu, aby si uvědomila, v jaké situaci se nachází. Aby společnost dosáhla svých strategických cílů, nesmí docházet k podceňování určitých hrozeb a naopak přeceňování silných stránek podniku. Situační analýza se provádí nejen vůči okolnímu prostředí (externí analýza), nýbrž i vůči organizaci samotné (interní analýza).

8.1 Externí analýza Externí analýza je zaměřena na příležitosti a ohrožení, které se nacházejí v okolí podniku. Toto okolí podniku se dělí na mikro okolí a makro okolí. Makro okolí Makro okolí představuje oblast, kterou podnik svými aktivitami může jen minimálně ovlivňovat. Jsou zde vlivy ekonomické, demografické, politické, legislativní, ekologické, socio-kulturní a geografické. Cílem této analýzy je výběr klíčových faktorů, které ovlivňují danou společnost a vhodně na ně reagovat. Ekonomická situace do značné míry koreluje s nákupním chováním obyvatel. Ekonomická situace v České republice i nadále není příznivá a mezi spotřebiteli je negativní atmosféra a nepříznivé očekávání budoucího vývoje. Téměř dvě třetiny obyvatel České republiky hodnotí současnou ekonomickou situaci jako špatnou až velmi špatnou. Graf 8 zobrazuje výsledky výzkumu oddělení Sociologického ústavu AV ČR (CVVM). Graf 8 Očekávaný vývoj ekonomické situace v ČR

Zdroj: Finanční noviny [online]. 2014 [cit. 2014-3-27]. Dostupný z WWW: http://www.financninoviny.cz/zpravy/cesi-hodnoti-ekonomickou-situaci-negativne-ve-zlepsenineveri/979110

Při tomto negativním očekávání budoucího vývoje lidé nejsou ochotni investovat své finanční přebytky na nákup služeb a zboží, které aktuálně nepotřebují. Lidé často nemají dostatečné množství finančních prostředků na nákup nezbytností, proto není možné 41

očekávat, že by byli ochotni zaplatit zápisné taneční školy a nakoupili si další potřebné věci, jako taneční obuv či vhodné oblečení na jednotlivé lekce a plesy. Avšak údaje ČSÚ naznačují, že současná ekonomické situace by se mohla v nadcházejících obdobích pozvolna zlepšovat. Mírný náznak je možné již dnes vidět na následujícím grafu Indexu ekonomické důvěry v ČR. Graf 9 Index ekonomické důvěry v ČR

Zdroj: ČSÚ [online]. 2014 [cit. 2014-3-25]. Dostupný z WWW: http://www.patria.cz/zpravodajstvi/2594445/detail.html

Socio-kulturní vliv v této oblasti je pozitivní a to zejména díky tradici a historii tanečního sportu v České republice. Tato tradice má vliv zejména na počty žáků v klasických středoškolských základních kurzech díky stále trvajícímu názoru, že každý by měl za život absolvovat základní taneční kurz, který není jen o výuce tance, ale také o společenském chování, pravidlech, normách či zásadách společenského stolování. Demografické vlivy mají zásadní vliv na množství přihlášených žáků do jednotlivých kurzů. Zejména věková skladba obyvatel a míra porodnosti jsou dva ukazatele, které ukazují vývoj tohoto vlivu a jasně prezentují, jak značné bude toto působení. Následující graf prezentuje věkovou skladbu obyvatel České republiky. Graf 10 Věková skladba obyvatel České republiky

Zdroj: ČSÚ [online]. 2014 [cit. 2014-3-25]. Dostupný z WWW: http://www.czso.cz/animgraf/cz/

42

Z grafu 10 je zřejmé, že současná demografická situace způsobuje značně negativní dopad. Červené šipky na grafu zobrazují věkovou kategorii 14-16 let, která je pro taneční školy nejdůležitější. Toto jsou potencionální zájemci o středoškolské taneční kurzy, na kterých je existence každé taneční školy přímo závislá. V této věkové kategorii je značný propad a znatelný pokles počtu potencionálních zájemců o taneční kurzy. Míra porodnosti na území Hlavního města Prahy tuto domněnku pouze potvrzuje. V letech 1996-1999 byla míra porodnosti v Praze jedna z nejnižších a to v průměru pouze 8.973 narozených živých dětí 1, což je v porovnání s rokem 1991 o téměř čtyři tisíc méně. A tím pádem se tanečním školám na území Prahy snížil počet potencionálních zákazníků o čtyři tisíce, přičemž nových taneční škol každým rokem neustále přibývá. Avšak vývoj míry porodnosti v následujících letech svědčí o postupném zlepšování současného stavu a postupném růstu počtu potencionálních zákazníků tanečních škol pro roky 2014-2018. Politické a legislativní prostředí také ovlivňuje prostředí tanečních škol. Kromě určení výše daňového zatížení, také prostřednictvím jednotlivých zákonů. Konkrétně převedením provozování taneční školy z vázané živnosti do živnosti volné, což mělo za následek velký nárůst konkurenčních tanečních škol, i když se většinou jednalo o nekvalitní či neprofesionální subjekty. Mikro okolí Mikro okolí podniku je možné svými aktivitami ovlivňovat, což je zásadní rozdíl od makro okolí. K analýze mikro okolí se nejčastěji používá Porterův model pěti konkurenčních sil, který se zaměřuje na potencionální a stávající konkurenci, dodavatele, zákazníky a substituční výrobky. Dodavatele v tomto případě reprezentují subjekty, od kterých si taneční škola pronajímá jednotlivé sály, kde probíhá výuka tance. Taneční škola poskytuje ryzí službu, tím pádem nepotřebuje dodavatele, který by jí poskytoval materiál či jiné prostředky, jako je tomu u výrobního podniku. Avšak k poskytování služby potřebuje vhodné prostory, které si od jednotlivých subjektů pronajímá. Celková suma za pronájem těchto prostor tvoří většinu z celkových nákladů taneční školy. Proto je výše ceny pronájmu pro taneční školu klíčová a do značné míry ovlivňuje celkový zisk. Cena za pronájem sálu je také určující pro stanovení minimálního počtu účastníků, který je zapotřebí k tomu, aby byl kurz otevřen a byl ziskový. Avšak často se stává, že jednotlivé taneční sály se musí pronajmou ve značném předstihu, aniž by taneční škola věděla, jaká bude obsazenost jednotlivých lekcí. Poté hrozí, že některé kurzy nepřekročí minimální hranici účastníků a musí být provozovány jako ztrátové. Substituty zde představují služby, které uspokojují obdobné potřeby, působí substitučně a mohou taneční škole odlákat potencionálního zákazníka. Zákazník může hledat určitý druh sportovního vyžití nebo chce formovat svojí postavu čí shodit přebytečná kila, poté mohou například fitness centra, kurzy aerobiku, pilates či zumby působit substitučně. Pro příklad následující tabulka 7 porovnává ceny jednotlivých Zdroj: ČSÚ [online]. 2014 [cit. 2014-4-1]. Dostupný z WWW: http://www.czso.cz/csu/2004edicniplan.nsf/p/4027-04 1

43

kurzů taneční školy a nejbližšího fitness centra Olgy Šípkové, které se také nachází v Kongresovém centru. Tabulka 7 Porovnání cen (ceny v Kč)

TŠ Hes

Fitness Olgy Šípkové

Taneční kurz pro dospělé (10 lekcí)

1.690

Posilovna (10 vstupů)

1.400

Ladies kurz (10 lekcí)

1.490

Spinning (10 lekcí)

1.400


Z cenového srovnání je zřetelné, že rozdíl v cenách je minimální, avšak je nutné vzít v potaz, že návštěvník fitness centra nemusí platit žádné další výdaje oproti účastníkovi tanečního kurzu, který si musí koupit vhodnou taneční obuv a oděv. Aby tuto skutečnost taneční školy alespoň částečně eliminovaly, spolupracují s jednotlivými obchodníky, kteří prodávají taneční obuv či společenské oblečení a poskytují slevové poukazy při zápisu do tanečního kurzu. Zákazníci mají dnes široký výběr při hledání vhodné taneční školy. Jednotlivé taneční školy se prezentují na internetu a velmi pečlivě srovnávají své cenové nabídky. Podle dotazníkového šetření v sedmé kapitole se zákazník nejčastěji rozhoduje na základě doporučení známých. Z toho pro taneční školu vyplývá, že nejvýznamnějším komponentem poskytované služby je její kvalita. Pouze kvalitně a profesionálně poskytnutá služba bude zákazníkem taneční školy doporučena dalším osobám a známým. Významnou roli zde také hraje sezónnost, která je charakteristická pro tuto oblast podnikání. Hlavní sezóna začíná měsícem září, kdy se začínají klasické základní taneční kurzy. Tyto kurzy jsou pro taneční školu nejvýznamnějším zdrojem příjmů. Počet kurzistů se v jednotlivých etapách roku značně liší. Následující tabulka 8 představuje počty žáků v Taneční škole Hes v průběhu roku Tabulka 8 Počet žáků

2012

2013

2014

Počet žáku mimo sezónu (období jaro)

246

379

395

Počet žáků během sezóny (období podzim)

654

725

-


44

8.2 Interní analýza Interní analýza je zaměřena na podnik samotný a jeho cílem je odkrýt jeho silné a slabé stránky se zaměřením na oblast klíčových kompetencí, zdrojů a schopností. Všechny tyto faktory má společnost plně pod kontrolou a může si je přizpůsobovat. Mezi silné stránky patří vše, co společnosti umožní odlišit se od svých konkurentů a získat tím konkurenční výhodu. Slabé stránky společnosti jsou naopak oblasti, ve kterých společnost zaostává za konkurencí. Silná stránka Taneční školy Hes spočívá především v její moderní image, která je zřetelná na komunikaci taneční školy, přístupu jednotlivých lektorů a také na vzhledu tanečních sálů. Jednotlivé taneční sály jsou také dobře dostupné a jsou systematicky rozmístěny po Praze v blízkosti stanic metra. Z dotazníkového šetření jasně vyplynulo, že zákazníci Taneční školy Hes jsou nadmíru spokojeni s lektory a hodnotí je velmi pozitivně. Další pozitivní stránkou je také známé jméno celé taneční školy, což je velmi významný faktor. Slabé stránky taneční školy jsou spojeny s absencí marketingových aktivit či relativně úzkou nabídkou tanečních kurzů. Oproti konkurenčním subjektům Taneční škola Hes nenabízí žádné specializované či netradiční taneční kurzy. Další oblastí, která by podle dotazníkového šeření potřebovala nápravu, je oblast komunikace. Výsledkem situační analýzy je matice SWOT, která shrnuje a prezentuje nejen silné a slabé stránky společnosti, ale také příležitosti a ohrožení, které se nacházejí ve vnějším prostředí. Tabulka 9 SWOT matice

Vnitřní prostředí

Vnější prostředí

Silné stránky

Slabé stránky

Image taneční školy Dostupnost sálů Kvalita lektorů Známé jméno taneční školy

Absence marketingových akcí Úzká nabídka Absence netradičních tan. kurzů

Příležitosti

Ohrožení

Nové druhy kurzů Tradice Nové marketingové akce

Nízká míra porodnosti Ekonomická krize Sezónnost Silné konkurenční prostředí Vysoké ceny pronájmů sálů


45

9. NOVÁ MARKETINGOVÁ STRATEGIE Marketingová strategie slouží k tomu, aby byly dosaženy stanovené cíle, přičemž tyto cíle jsou velmi často orientovány na zisk. Tvorbě marketingové strategie by měla předcházet analýza tržní situace, analýza konkurence a stanovení marketingových cílů. Na základě toho by měla být vypracována konkrétní marketingová strategie. Vzhledem ke stavové analýzy konkurence, šetření spokojenosti současných zákazníků, situační analýzy a subjektivního rozhodování je navržena následující marketingová strategie pro Taneční školu Hes. Nová marketingová strategie spočítá v transformaci Taneční školy Hes do poskytovatele prémiových a nadstandardních služeb. Taneční škola se bude specializovat na daný segment, který je možné nazvat „movitá a business klientela“, a tento segment bude plně obsluhovat. Na trhu výuky společenského tance na území hlavního města je Taneční škola Hes číslem dva a tržní leaderem je Taneční škola Vavruška. Taneční škola Hes se zaměří na tuto tržní mezeru a nebude se snažit být číslem jedna na trhu výuky společenského tance. Taneční škola Hes bude poskytovat VIP taneční kurzy, které budou charakteristické vysokou kvalitou poskytovaných služeb a profesionalitou. Tyto VIP kurzy s nadstandardními službami ostatní taneční školy na území hlavního města nenabízejí, což Taneční škole Hes umožní získat plnou kontrolu nad tímto tržním výklenkem. Další novou oblastí, na kterou se Taneční škola Hes zaměří, bude business sféra. V této sféře budou nabízeny teambuildingové akce, které budou zaměřeny na rozvoj tzv. soft skills. Detailní popis těchto nových produktů, cenové strategie a změn komunikace se nachází v následujících podkapitolách. Tato marketingová strategie byla navržena na základě následujících zjištění. Ze situační analýzy a dotazníkového šetření jasně vyplývá, že nejvýznamnějším komponentem poskytované služby je její kvalita a profesionalita. Současně je zřejmé, že při výběru konkrétní taneční školy hraje pouze minimální vliv otázka ceny kurzu. Z dotazníkového šetření je zřejmé, že pouze 6 % dotázaných označil cenu jako významný faktor při výběru konkrétní školy, a při hodnocení výše kurzovného celkem 55 % dotázaných označilo jeho výši za výbornou či chvalitebnou. Nejvýznamnějším faktorem při výběru taneční školy je doporučení známých, tuto možnost označilo celkem 39 %. Je tedy evidentní, že zákazníci vyhledávají kvalitní a profesionální služby, které pak dále doporučí svým známým. Celkem 95 % dotázaných by doporučilo taneční školu svým známým. Stavová analýza konkurence odhalila, že žádný konkurenční subjekt na území hlavního města nenabízí podobný produktu. Také výsledky z rozhovoru focus group poukazují na absenci prémiového produktu v nabídce tanečních škol. Zúčastnění by uvítali více tanečního prostoru a méně tanečních párů během výuky. Souhrn strategických změn: - transformace Taneční školy Hes do poskytovatele prémiových služeb; - zavedení VIP kurzů; - orientace na kvalitu a profesionalitu; - zaměření se na business sféru- rozvoj soft skills účastníků teambuildingových akcí.

46

9.1 Marketingový mix V teoretické části práce je definován marketingový mix, včetně vymezení jeho jednotlivých komponentů. V této kapitole jsou představeny jednotlivé komponenty tohoto mixu a je zde prezentováno, jak bude daná marketingová strategie realizována. Kapitola je zaměřena zejména na poskytovanou službu, cenu a komunikaci.

9.1.1 Produkt Hlavním produktem je tedy samotná poskytovaná služba výuky tance, která bude mít podobu VIP tanečních kurzů pro mládež a VIP tanečních kurzů pro dospělé taneční páry. Tyto VIP taneční kurzy budou prezentovány jako taneční kurzy s nadstandardními službami, které ostatní taneční školy neposkytují. Prvním benefitem bude garantovaný maximální počet tanečních párů na tanečním parketu. Toto přinese tanečním párům dostatek místa a prostoru pro tanec, a také to umožní tanečním mistrům se individuálně věnovat každému páru. Nejčastěji se v jedné lekci nachází zhruba dvacet tanečních párů, záleží na velikosti tanečního parketu, přičemž tento počet bude ve VIP tanečních kurzech redukován pouze na deset tanečních párů, tedy dvacet osob. Dalším benefitem VIP tanečních kurzů bude garantovaný taneční partner. Do VIP tanečních kurzů pro mládež se zájemci hlásí individuálně a tato garance zaručuje, že v daném tanečním kurzu bude přihlášený dostatečný počet tanečních partnerů, aby každá dívka měla svého tanečního partnera. Tato garance se ale vztahuje i na VIP kurzy pro dospělé, kam se přihlašují zájemci již v tanečním páru. Tato garance poté bude zaručovat, že v případě onemocnění tanečního partnera bude jedinci poskytnut náhradní taneční partner na danou lekci. Tito náhradní tanečníci budou členové Tanečního klubu Hes. Třetí výhodou VIP tanečních kurzů bude občerstvení v rámci taneční lekce zdarma. VIP kurzy budou pořádány v Kongresovém centru a také Prague Dance Centru, přičemž v obou těchto prostorách se nachází v blízkosti tanečního parketu bar, kde je možné zakoupit alkoholické a nealkoholické nápoje, a také občerstvení. V rámci VIP kurzů budou nealkoholické nápoje a občerstvení zcela zdarma. Na první a poslední lekci bude také přípitek skleničkou vychlazeného sektu. V ceně VIP kurzů pro mládež bude také samozřejmostí gardenka pro dívku i chlapce v ceně kurzu. Dále z důvodu časové vytíženosti, zejména dospělých tanečních párů, budou v rámci VIP kurzu pro dospělé poskytnuty tyto následující služby. Zajištěné parkování v blízkosti budovy Kongresového centra a Prague Dance Centra, hlídání děti v dětském koutku během taneční lekce a možnost nahrazení si taneční lekce v rámci jiného kurzu.

47

9.2 Cena Cenou se rozumí množství finančních prostředků, která zákazník platí za využití dané služby, v tomto případě absolvování tanečního kurzu. Toto množství finančních prostředku samozřejmě není fixní a dá se s ním pružně pracovat. Cenu ovlivňuje celá řada interních i externích faktorů, zejména výše nákladů. V případě taneční školy největší položkou nákladů jsou pronájmy tanečních sálů a náklady na mzdy lektorů. Stanovení ceny není lehký proces a s její výší by měl být jednak zákazník spokojený a současně musí podniku přinášet zisk. Je důležité si uvědomit, že to je jediný prvek marketingové mixu, který podniku přináší zisk a současně je nejpružnější proměnou. V případě VIP tanečních kurzů bude zvolena cenová strategie smetanové ceny (sbírání smetany, skimming price). Jedná se o strategii nasazení vysoké ceny, přičemž cílem této ceny je vytvoření image služby a její jedinečnosti. Zákazník je poté ochotný zaplatit vyšší požadovanou cenu za kvalitní a jedinečnou službu. Velmi často je také pro zákazníky vysoká cena indikátorem kvality služby. V následující tabulce se nachází přehled cen a zjednodušený přehled očekávaných výnosů VIP kurzů. Tabulka 10 Očekávaný výnos VIP kurz (ceny v Kč)

Cena na osobu Počet osob v kurzu Očekávaný výnos kurzu

Klasický taneční kurz pro dospělé

VIP taneční kurz pro dospělé

1.690

3.999

40

20

67.600

79.980


Z tabulky 10 je zřejmé, že při plném obsazení tanečního kurzu je výnos u VIP kurzu vyšší o 12.380 Kč, přičemž je nutné si uvědomit, že výše nákladů u VIP kurzu je jen mírně vyšší v důsledku občerstvení v ceně kurzu.

48

9.3 Komunikace Hlavním cílem komunikace je vytvoření podvědomí o službě či produktu a získat si přízeň zákazníka. Soubor všech nástrojů, které se využívají ke komunikaci, se nazývá komunikační mix. V této marketingové strategii budou využity zejména následující komponenty: reklama, přímý marketing, události a zážitky. Reklama má za cíl informovat potencionálního zákazníka o tom, že daná služba existuje a přesvědčit ho, aby jí vyzkoušel. VIP taneční kurzy budou prezentovány prostřednictvím internetového portálu Taneční školy Hes, tištěné formy reklamy a pomocí billboardu. Na úvodní stránce internetového portálu se budou prezentovat nové VIP kurzy a bude zde možnost online zápisu. V horní liště internetového portálu bude přidán samostatný odkaz na VIP kurzy, viz obrázek 16. Obrázek 16 VIP kurz na internetovém portálu


Dále budou VIP kurzy prezentovány novou verzí tištěné formy reklamy, viz obrázek 17. Tyto letáky budou rozdávány pětičlenným týmem, který bude oblečený v trikách prezentující Taneční školu Hes. Tištěná forma reklamy bude distribuována v blízkosti business center, jako je například City Tower na Pankráci nebo kancelářských budou na Pražském Povstání, a to z důvodu oslovení cílové skupiny, pro kterou jsou VIP kurzy pořádány. Dále budou letáky rozdávány také v blízkosti nákupních středisek a na událostech, které bude Taneční škola Hes pořádat. V neposlední řadě budou kurzy prezentovány prostřednictvím pronajatého billboardu v blízkosti pražské magistrály v oblasti Budějovické.

49

Obrázek 17 VIP letáky a distribuční tým


Další oblastí marketingové komunikace, kterou Taneční škola Hes využije, budou události a zážitky. Taneční škola Hes představí VIP kurzy v rámci prezentace, která proběhne v Obchodním centru Chodov, viz obrázek 18. V rámci této prezentace si kolemjdoucí budou moci vyzkoušet krátké mini lekce, budou zde prezentováni taneční mistři a také zde budou ukázky tanečních výkonů páru z tanečního klubu. Prezentace taneční školy proběhne ve spolupráci se společností Starbucks, která bude účastníkům mini lekcí nabízet kávový nápoj zdarma. Obchodní centrum bylo vybráno záměrně, opět z důvodu vysoké koncentrace potencionálních zákazníků, a spolupráce se společností Starbucks zvýší pocit exkluzivity VIP kurzů. Obrázek 18 OC Chodov

Zdroj: Materiály poskytnuté Jindřichem Hesem. 2014 [2014-05-11]

50

Následující sférou budou zážitky. Taneční škola Hes osloví podnikatelské subjekty s nabídkou víkendových teambuildingových akcí. Teambuildingové akce se v dnešní době těší velké oblibě, zejména proto, že tyto akce přispívají u účastníků k rozvoji tzv. měkkých dovedností (soft skills). Mezi tyto dovednosti patří například komunikace, řešení problémů, týmová spolupráce a mnoho dalšího. Taneční škola nabídne podnikatelským subjektům víkendový teambuildingový program, během kterého bude probíhat výuka tance, základy stolování, raut a také poklidný taneční večer se skleničkou vína. Tento program bude zaměřen zejména na komunikaci a spolupráci, která je tolik důležitá při tanci v tanečním páru. Pro taneční školu budou tyto teambuildingové programy velkým přínosem, zejména z toho důvodu, že účastníci těchto akcí, budou potencionálními zákazníky VIP kurzů. Taneční škola získá na tyto účastníky kontaktní údaje a po ukončení víkendového programu, jim může být nabídnuta účast ve VIP tanečním kurzu. Účastníci již budou mít s taneční školou zkušenost a také budou znát taneční mistry. Poslední oblastí bude direct marketing, přesněji direct mailing. Tato oblast se zaobírá aktivním rozesíláním emailů potencionálním a stálým zákazníkům. Jedná se o přímé adresné oslovování. Tyto přímo adresované emaily budou rozesílány jak stávajícím, tak i potencionálním zákazníkům Taneční školy Hes. Stávající zákazníky budou zprávy informovat o možnosti zápisu do nových VIP kurzů, a u potencionálních zákazníků bude navyšováno podvědomí o Taneční škole Hes.

51

ZÁVĚR Tématem této diplomové práce byla marketingová strategie Taneční školy Hes. Taneční škola Hes působí na trhu výuky společenských tanců již od roku 1993 a v současné době se jedná o jednu z největších tanečních škol na území Hlavního města Prahy. V posledních letech se začala Taneční škola Hes potýkat s poklesem počtu žáků, což bylo zapříčiněno zejména ekonomickou krizí a populačně slabšími ročníky. Taneční škola Hes byla přinucena zhodnotit svojí marketingovou strategii a provést následné kroky k jejímu vylepšení či navržení nové marketingové strategie. Hlavním cílem diplomové práce bylo provedení strategické situační analýzy a rozboru marketingových nástrojů Taneční školy Hes. Dále zhodnocení marketingové strategie společnosti a poskytnutí doporučení, jakým směrem by se měla Taneční škola Hes ubírat do budoucna. Rozborem současné strategie došlo k odkrytí jednotlivých chyby a nedostatků, které byly následně vylepšeny či odstraněny. Výsledkem práce je nová marketingová strategie, které má za cíl zlepšit současné postavení Taneční školy Hes na trhu. K naplnění cíle byly využity tři výzkumné metody a to dotazníkové šetření, srovnání s konkurenčními subjekty a rozbor marketingové strategie a marketingových nástrojů. Práce je rozdělena na část teoreticko-metodologickou a praktickou. V teoreticko-metodologické části se nachází stručné vymezení pojmů marketing, marketingová strategie, marketing služeb, marketingové nástroje, marketingová komunikace a krátký popis historie tanečního sportu. Také je zde popsaná metodologie této práce a způsob, jakým bylo postupováno. V praktické části jsou jednotlivé znalosti z teoreticko-metodologické části využity a aplikovány. Tato část práce začíná představením Taneční školy Hes a stručnou charakteristikou tohoto odvětví. Následuje stavová analýza konkurence, která jasně odhalila silné a slabé stránky konkurenčních subjektů. Nachází se zde také cenová komparace, která poukazuje na skutečnost, že ceny kurzů jednotlivých tanečních škol jsou prakticky na totožné úrovni a žádná taneční škola nenabízí prémiový produkt. Následuje dotazníkové šetření spokojenosti současných zákazníků Taneční školy Hes, které především naznačuje, že hlavním kritériem při výběru konkrétní taneční školy je doporučení známého či rodinného příslušníka a kvalita poskytované služby. Pouze 6 % osob označilo za klíčové kritérium cenu daného kurzu. Následovala situační analýza jak interního, tak externího prostředí. Analýza makro okolí odhalila, že hlavním důvodem poklesu tržeb Taneční škola Hes spočívá v i nadále odeznívající ekonomické krizi a nástupem populačně slabších ročníků. Naproti tomu analýza mikro okolí odhalila silné a slabé stránky Taneční školy Hes, které jsou přehledně shrnuty ve SWOT matici. V návaznosti na srovnání s konkurencí, situační analýzu a dotazníkové šetření současného stavu spokojenosti byla navržena nová marketingová strategie pro Taneční školu Hes. Tato nová marketingová strategie má za cíl přeměnit Taneční školu Hes na poskytovatele VIP a prémiových tanečních kurz. Taneční škola Hes se zaměří na tento segment, který bude plně obsluhovat, a nebude se snažit být lídrem na trhu s výukou tance. Tato nová marketingová strategie a její implementace je podrobně popsána prostřednictvím jednotlivých marketingových nástrojů. Taneční škole Hes jsou také navržena následující doporučení, kterými by se měla řídit po úspěšné implementaci 52

předcházející marketingové strategie. Taneční škola by se měla zaměřit na monitorování konkurenčních subjektů, jejich komunikaci a na novinky v jejich nabídce. Pravidelně by měla taneční škola monitorovat internetové portály konkurenčních tanečních škol a analyzovat jejich nabídku, zejména sledovat, zda ostatní taneční školy nezačnou také nabízet obdobu VIP kurzů. V tom případě by Taneční škola Hes musela přijít s intenzivní marketingovou kampaní s cílem i nadále si udržet výhradní postavení v tomto segmentu. K tomuto účelu by mohl být například využit například guerilla marketing. Dále by taneční škola měla pravidelně využívat dotazníkového šetření, aby odhalila úroveň spokojenosti současných zákazníků taneční školy. Dotazníkové šetření by mělo probíhat minimálně jedenkrát ročně. Tento pravidelný monitoring úrovně spokojenosti může odhalit slabá místa marketingové strategie a samotné poskytované služby, která mohou být následně odstraněna. Dále je to také zdroj inspirace pro případné zdokonalování poskytované služby. Výsledkem této diplomové práce je komplexní zhodnocení současného stavu a marketingové strategie Taneční školy Hes, provedení stavové analýzy konkurenčních subjektů, dotazníkové šetření současných zákazníků a situační analýzy interního i externího okolí. V návaznosti na to navržení nové marketingové strategie a poskytnutí doporučení a návrhů na další zlepšení současné situace.

53

LITERATURA BÁRTOVÁ, H., BÁRTA, V., KOUDELKA, J. Spotřebitel. 1. vyd. Praha : Nakladatelství Oeconomica, 2007. 254 str. ISBN 978-80-245-1275-4. BOUČKOVÁ, J. Marketing. 1. vyd. Praha : Nakladatelství C.H. Beck, 2003. 432 str. ISBN 80-7179-577-1. ČÁSLAVOVÁ, E. Management a marketing sportu. 1. vyd. Praha : Olympia, 2009. 240 str. ISBN 978-80-7376-150-9. FREY, P. Marketingová komunikace: to nejlepší z nových trendů. 1. vyd. Praha : Management Press, 2008. 195str. ISBN 978-80-7261-160-7. JANEČKOVÁ, L., VAŠTÍKOVÁ, M. Marketing služeb. Praha : Grada Publishing, 2000. 179 stran, ISBN 80-7169-995-0. JEBAVÁ, J. Kapitoly z dějin tance: a možnosti terapie. 1. vyd. Praha : Karolinum nakladatelství Univerzity Karlovy, 1998. 123 s. ISBN 80-7184-620-1. KARLÍČEK, M. Marketingová komunikace: Jak komunikovat na našem trhu. 1. vyd. Praha : Nakladatelství Grada, 2011. 224 str. ISBN 978-80-247-3541-2. KOTLER, P., 2007a Marketing management. 1. vyd. Praha : Grada, 2007. 788 s. ISBN 978-80-247-1359-5. KOTLER, P., 2007b Moderní marketing: 4. evropské vydání. 1. vyd. Praha : Grada, 2007. 1041 s. ISBN 978-80-247-1545-2. KOZEL, R. Moderní marketingový výzkum. 1. Vyd. Praha : Nakladatelství Grada, 2006. 277 str. ISBN 80-247-0966. KRAPKOVÁ, H., ŠOPKOVÁ, J. Tance: lidové, kontratance, společenské. Vyd. 1. Olomouc : Vydavatelství Univerzity Palackého. 1998. 67 s. ISBN 80-7067-853-4. LEVINSON, J. C. Guerilla marketing. Brno : Nakladatelství Computer Press, 2009. 326 str. ISBN 978-80-251-2472-7. PAYNE, A. Marketing služeb. Praha : Nakladatelství Grada, 1996. 247 str. ISBN 80-7169-276-X. ODSTRČIL, P. Sportovní tanec: standardní tance: latinskoamerické tance. 1. vyd. Praha : Grada, 2004. 115 s. ISBN 80-247-0632-6. STAŇKOVÁ, P., VORLOVÁ, R., VLČKOVÁ, I. Marketing obchodu a služeb: studijní pomůcka pro distanční studium. Vyd. 2. Zlín : Univerzita Tomáše Bati ve Zlíně, 2010. ISBN 978-80-7318-927-3.

SVOBODA, V. Public relations. Praha : Nakladatelství Grada, 2006. 240 str. ISBN 80-247-0564-8. VAŠTÍKOVÁ, M. Marketing služeb - efektivně a moderně. Praha : Nakladatelství Grada, 2008. 179 str. ISBN 978-80-247-2721-9. VYSEKALOVÁ, J., MIKEŠ, J. Reklama: Jak dělat reklamu. 3. vyd. Praha : Grada, 2007. ISBN 978-80-247-3497-7. VYSEKALOVÁ, J. Chování zákazníka: jak odkrýt tajemství "černé skříňky". 1. vyd. Praha : Grada, 2011. 356 s. Expert (Grada). ISBN 978-80-247-3528-3. ZUZÁK, R. Strategický management. 2. vyd. Praha : Vysoká škola ekonomie a managementu, 2012. 195 s. ISBN 978-80-86730-82-0.

ELEKTORONICKÉ ZDROJE Český svaz tanečního sportu. [online]. 2014 [cit. 2014-2-28] Dostupné z WWW: http://www.csts.cz. World DanceSport Federation. [online]. 2010-2014 [cit. 2014-2-27] Dostupné z WWW: http://www.worlddancesport.org.

OSTATNÍ ZDROJE Interview s Jindřichem Hesem. 2014 [2014-05-11] Materiály poskytnuté Jindřichem Hesem. 2014 [2014-05-11]

PŘÍLOHY Příloha 1 Dotazník


Příloha 2 Živnostenské oprávnění Jindřicha Hese

Zdroj: Materiály poskytnuté Jindřichem Hesem. 2014 [2014-05-11]

VYSOKÁ ŠKOLA EKONOMIE A MANAGEMENTU DIPLOMOVÁ PRÁCE 2014 ING. MARTIN DOLÁK

Recommend Documents