VYSOKÁ ŠKOLA EKONOMICKÁ V PRAZE FAKULTA PODNIKOHOSPODÁŘSKÁ DIPLOMOVÁ PRÁCE Zuzana Vinclerová

VYSOKÁ ŠKOLA EKONOMICKÁ V PRAZE FAKULTA PODNIKOHOSPODÁŘSKÁ

DIPLOMOVÁ PRÁCE

2006

Zuzana Vinclerová

VYSOKÁ ŠKOLA EKONOMICKÁ V PRAZE FAKULTA PODNIKOHOSPODÁŘSKÁ OBOR PODNIKOVÁ EKONOMIKA A MANAGEMENT

Název diplomové práce:

Hodnocení pracovníků a rozvoj jejich kariéry ve společnosti Unicorn, a.s.

Vypracovala:

Zuzana Vinclerová

Vedoucí diplomové práce:

doc. Ing. Jiří Dědina, CSc.

2

PROHLÁŠENÍ Prohlašuji, že diplomovou práci na téma „Hodnocení pracovníků a rozvoj jejich kariéry ve společnosti Unicorn, a.s.“ jsem vytvořila samostatně pouze na základě vlastních znalostí, zkušeností a práce s odbornou literaturou, jejíž výčet uvádím v seznamu použité literatury.

V Praze dne 21. srpna 2006

Podpis: ..................................... Zuzana Vinclerová 3

PODĚKOVÁNÍ Na tomto místě bych velmi ráda poděkovala doc. Ing. Jiřímu Dědinovi, CSc. za to, že mi byl nápomocný při zpracovávání mé diplomové práce a za jeho odborné připomínky. Dále bych ráda poděkovala manažerům společnosti Unicorn, a.s., kteří mi poskytli materiály a informace týkající se procesů hodnocení pracovníků a rozvoje kariéry v Unicorn, a.s.

4

OBSAH

Úvod .................................................................................................................... 10 1

Řízení pracovního výkonu............................................................................ 12

2

Personální rozvoj pracovníků....................................................................... 14 2.1

Politika a strategie podniku v oblasti personálního rozvoje pracovníků ...................14

2.2

Plánování a řízení kariéry pracovníků .......................................................................14 2.2.1

Subjekty procesu plánování a řízení kariéry........................................................16

2.2.2

Plánování kariéry.................................................................................................17

2.2.3

Řízení kariéry ......................................................................................................18

2.2.4

Rozvoj manažerů .................................................................................................22

2.2.5

Přínosy plánování a řízení kariéry .......................................................................22

2.3

Mentoring ..................................................................................................................22

2.4

Koučink .....................................................................................................................24 2.4.1

2.5

3

4

Základní principy koučinku.................................................................................24

Hodnocení pracovníků...............................................................................................26 2.5.1

Proč hodnotit výkon?...........................................................................................27

2.5.2

Cíle hodnocení pracovního výkonu a chování ....................................................27

2.5.3

Typy hodnocení ...................................................................................................28

2.5.4

Kdo hodnotí pracovníky? ....................................................................................29

2.5.5

Hodnotící rozhovor..............................................................................................29

2.5.6

Nejčastější chyby hodnocení ...............................................................................30

Charakteristika firmy.................................................................................... 31 3.1

Profil společnosti .......................................................................................................31

3.2

Historie společnosti ...................................................................................................32

3.3

Společnosti patřící do holdingu Unicorn ...................................................................32

3.4

Zařazení holdingu ......................................................................................................34

3.5

Předmět podnikání.....................................................................................................35

3.6

Poslání společnosti ....................................................................................................36

3.7

Klíčové myšlenky a principy podnikové strategie ....................................................36

3.8

Řídící a organizační struktura....................................................................................37

3.9

Zaměstnanci...............................................................................................................39

Systém hodnocení pracovníků ve společnosti Unicorn ............................... 40 5

4.1

4.2

5

Hodnocení bez přítomnosti hodnoceného pracovníka...............................................41 4.1.1

Reference .............................................................................................................41

4.1.2

Kvartální hodnocení pracovníků .........................................................................41

Hodnotící rozhovor....................................................................................................42 4.2.1

Účel a význam .....................................................................................................42

4.2.2

Cíl hodnotícího pohovoru....................................................................................44

4.2.3

Druhy pohovorů...................................................................................................44

4.2.4

Účastnící hodnotícího pohovoru..........................................................................45

4.2.5

Fáze hodnotícího pohovoru .................................................................................46

Systém rozvoje kariéry pracovníků.............................................................. 51 5.1

Kariérní dráhy ve společnosti ....................................................................................52

5.2

Bostonská matice.......................................................................................................53

5.3

Portál kariéry .............................................................................................................54

5.4

Kmotři........................................................................................................................54

5.5

Plán kariéry zaměstnanců ..........................................................................................55

5.6

Interní výběrová řízení...............................................................................................55

5.7

Specializace a elementy know how ...........................................................................55

5.8

Interní vzdělání ..........................................................................................................56

5.9

6

5.8.1

Hatchery...............................................................................................................57

5.8.2

Odborná školení...................................................................................................58

5.8.3

Kurzy cizích jazyků .............................................................................................58

Rozvoj manažerů .......................................................................................................59

Slabé stránky zkoumaných systémů............................................................. 60 6.1

Celkové zhodnocení systémů hodnocení a rozvoje...................................................60

6.2

Nedostatky systému hodnocení pracovníků ..............................................................61

6.3

Nedostatky systému rozvoje kariéry pracovníků.......................................................62

7

Návrhy pro eliminaci slabých stránek systémů............................................ 64 7.1

7.2

Hodnotící rozhovor....................................................................................................65 7.1.1

Účastníci hodnotícího pohovoru..........................................................................65

7.1.2

Kritéria hodnocení ...............................................................................................67

7.1.3

Dokumentace hodnocení – přípravná fáze ..........................................................68

7.1.4

Průběh hodnotícího pohovoru .............................................................................69

Zpracování výsledků celkového hodnocení pracovníka............................................70 6

7.3

Doplňující návrh - Metoda 360 stupňové zpětné vazby ............................................70 7.3.1

Metodologie.........................................................................................................70

7.3.2

Pravidla pro implementaci zpětné vazby.............................................................71

7.3.3

Výhody zpětné vazby ..........................................................................................72

7.3.4

Problémy zpětné vazby........................................................................................72

7.4

Kmotři........................................................................................................................72

7.5

Plány kariéry pracovníků...........................................................................................73

7.6

7.5.1

Zpracování plánů pracovní kariéry......................................................................73

7.5.2

Části plánu osobní kariéry pracovníka ................................................................74

Plánování následnictví ve funkcích ...........................................................................74 7.6.1

Části plánu následnictví ve funkcích ...................................................................75

7.6.2

Podoba plánů následnictví ve funkcích ...............................................................75

Závěr.................................................................................................................... 78 Seznam literatury................................................................................................. 80 Přílohy ................................................................................................................. 81

7

SEZNAM OBRÁZKŮ Obrázek č. 1:

Cyklus řízení pracovního výkonu............................................ 12

Obrázek č. 2:

Plánování a řízení kariéry v kontextu firmy ............................ 15

Obrázek č. 3:

Vývoj obratu společnosti Unicorn, a.s. ................................... 31

Obrázek č. 4:

Portfolio produktů poskytovaných společností Unicorn, a.s... 36

Obrázek č. 5:

klíčových myšlenek a principů společnosti Unicorn, a.s. ....... 37

Obrázek č. 6:

Organizační struktura společnosti Unicorn, a.s....................... 38

Obrázek č. 7:

Vývoj počtu pracovníků .......................................................... 39

Obrázek č. 8:

Cíle hodnocení pracovníků pro Unicorn, a.s. .......................... 42

Obrázek č. 9:

Cíle pro hodnotitele ................................................................. 43

Obrázek č. 10: Cíle pro hodnoceného pracovníka ........................................... 43 Obrázek č. 11: Účastníci hodnotícího pohovoru s part-time pracovníkem ..... 45 Obrázek č. 12: Účastnící hodnotícího pohovoru s full-time pracovníkem ...... 46 Obrázek č. 13: Fáze hodnotícího pohovoru ..................................................... 46 Obrázek č. 14: Místo konání hodnotícího pohovoru ....................................... 49 Obrázek č. 15: Klasifikace společnosti

zaměstnanců

podle

délky

zaměstnání

ve

................................................................................................. 51

Obrázek č. 16: Průběh kariéry pracovníka ve společnosti............................... 52 Obrázek č. 17: Bostonská matice ..................................................................... 53 Obrázek č. 18: Systém know-how ................................................................... 56 Obrázek č. 19: Interní vzdělávání ve společnosti ............................................ 57 Obrázek č. 20: Unicorn Management Courses ................................................ 59 Obrázek č. 21: Plán následnictví ve funkcích .................................................. 75 Obrázek č. 22: Návrh vytvářených dokumentů ............................................... 76 Obrázek č. 23: Kompetence za vytváření navržených dokumentů.................. 77

8

SEZNAM TABULEK

Tabulka č. 1:

Návrhy opatření systému hodnocení pracovníků .................... 64

Tabulka č. 2:

Návrhy opatření systému rozvoje kariéry................................ 65

Tabulka č. 3:

Účast jednotlivých rolí na pohovoru v prosinci ...................... 66

Tabulka č. 4:

Účast jednotlivých rolí na pohovoru v červenci...................... 67

9

Úvod „Téměř každý souhlasí s tím, že lidé jsou naše nejdůležitější aktiva. Avšak téměř nikdo se podle toho nechová.“ René McPherson

Úspěch a rozvoj společnosti, ať už se zabývá čímkoli, stojí a padá na schopnostech a dovednostech zaměstnanců. Mnohokrát se tím však naše společnosti neřídí a spíše se chovají tak, jak to uvádí citát na začátku tohoto úvodu.

Asi každé vedení společnosti by si přálo, aby právě ta jejich společnost úspěšně obstála v tvrdém boji se svými konkurenty, ale neuvědomuje si, že konkurenceschopnost jejich společnosti nestojí jen na dodávaných produktech a službách, ale také na konkurenceschopnosti na trhu práce, kterou představuje zejména kvalita manažerů, různých specialistů a výkonných pracovníků. Zaměří-li se management firmy pouze na zlepšování finančních ukazatelů, čehož jsme velmi často svědky, může být jen krátkodobě úspěšný. Chce-li dosáhnout trvalého růstu ve střednědobém či dlouhodobém horizontu, musí se zaměřit také na rozvoj lidských zdrojů. Pokud se nezlepší kvalita manažerů a pracovníků ve společnosti, výsledek bude stejný jako v případě výrobků. Tedy společnost se dostane do problémů, protože jí předběhne konkurence. Rozdíl je však v tom, že v případě zaostávání rozvoje lidských zdrojů zůstane problém poklesu konkurenceschopnosti dlouho skryt a projeví se až jeho následky.

Dle výše uvedeného jasně plyne, že personální rozvoj pracovníků se stává jednou z nejdůležitějších personálních činností ve společnosti a to mě také inspirovalo při výběru tématu mé diplomové práce.

Pod pojmem personální rozvoj pracovníků se rozumí formování schopností pracovníka cestou zvyšování kvalifikace – pomocí vzdělávacích programů a získáváním zkušeností. Další rozměr personálního rozvoje zahrnuje problematiku plánování a řízení kariéry pracovníků. Vzděláním a vytvářením podmínek pro vzdělání pracovníků zaměstnavatel pozitivně ovlivňuje nejen znalostní potenciál společnosti, ale i motivaci 10

pracovníků, jejich spokojenost a loajálnost. Plánování osobního rozvoje, tj. plánování osobní kariéry a nástupnictví ve funkcích také zvyšuje atraktivitu a perspektivu práce ve společnosti.

Základnu pro rozvoj pracovníků představuje systém hodnocení. Hodnocení je nástroj personálního řízení, který poskytuje zpětnou vazbu pracovníkům za jejich pracovní chování a poukazuje na jejich silné a slabé stránky. Společnosti poskytuje cenné informace pro další personální rozhodování, pro plánování vzdělávacích aktivit ve společnosti a zlepšuje vztahy zaměstnanců a řídících pracovníků

Téma hodnocení pracovníků a rozvoj jejich kariéry jsem se rozhodla zpracovat v prostředí společnosti Unicorn, a. s., jejichž hlavním předmětem činnosti je poskytování komplexních služeb v oblasti informačních systémů a informačních technologií. Tato společnost dnes zastřešuje skupinu firem - holding, který se dynamicky rozvíjí. Každým rokem dosahuje tato skupina společností vyšších obratů a tím i expanze v počtu zaměstnanců. Společnost Unicorn, a.s. je jednou z mála ryze českých společností, která má vytvořeny rozsáhlé systémy hodnocení pracovníků a jejich personálního rozvoje.

Cílem této diplomové práce je nejen popsat systém hodnocení pracovníků a systém rozvoje kariéry ve společnosti Unicorn, a.s., ale také odhalit jejich slabá místa a navrhnout opatření, která by je pomohla eliminovat. Mou snahou je navrhnout taková zlepšení, která by iniciovala změny systémů a obohatila personální oblast společnosti.

První, teoretická část podá popis systému personálního rozvoje pracovníka a systému hodnocení pracovníků. Informace budu čerpat z české odborné literatury a článků, které postihují toto téma. Na začátku druhé, praktické části se budu snažit co nejpřesněji seznámit čtenáře se zmíněnými systémy tak, jak fungují ve společnosti Unicorn, a.s. V systému hodnocení pracovníků se zaměřím hlavně na problematiku formálního periodického hodnocení, protože neformální hodnocení nebývá zpravidla zaznamenáno a jen výjimečně bývá příčinou konkrétního personálního rozhodnutí. Pak se budu snažit shrnout všechna nalezená slabá místa s odůvodněním, proč je považuji za slabé stránky. Na konci této části se pokusím navrhnout zlepšení, které by mohla pomoci při jejich eliminaci. V závěru shrnu všechny poznatky a výsledky, ke kterým jsem dospěla při psaní této diplomové práce.

11

1 Řízení pracovního výkonu Armstrong a Baron1 uvádějí, že řízení pracovního výkonu lze definovat jako strategický a integrovaný přístup k zabezpečování trvalé úspěšnosti organizace pomocí zlepšování pracovního výkonu lidí, kteří v ní pracují, a pomocí rozvíjení schopností týmů i jedinců. Řízení pracovního výkonu je strategické v tom smyslu, že se zaměřuje na širší záležitosti, k nimž se podnik – má-li ve svém prostředí fungovat efektivně – musí postavit čelem a v rámci nichž zamýšlí dosáhnout svých dlouhodobějších cílů. Řízení pracovního výkonu lze charakterizovat jako nepřetržitý, sám od sebe obnovitelný cyklus, který se skládá z klíčových činností znázorněných na následujícím obrázku.

Definice role

Řízení pracovního výkonu

Hodnocení pracovního výkonu

Plánování osobního rozvoje

Výkon

Obrázek č. 1: Cyklus řízení pracovního výkonu Klíčovými činnosti jsou: o Definování role, v rámci níž se uzavírá dohoda o hlavních oblastech výsledků a požadavcích na schopností

o Dohoda nebo smlouva o pracovním výkonu, která definuje očekávání – čeho k odvedení požadovaných výsledků má jedinec nebo tým dosáhnout ve formě cílů, jak

1

Armstrong, M.: Řízení lidských zdrojů, 2002

12

bude výkon měřen a jaké schopnosti jsou potřeba. Toto lze charakterizovat jako fáze plánování výkonu.

o Plán osobního rozvoje, který stanovuje kroky, které lidé chtějí učinit v zájmu svého rozvoje, aby rozšířili své znalosti a dovednosti a zlepšili v konkrétních oblastech svůj pracovní výkon. To je fáze rozvoje výkonnosti pracovníka

o Řízení pracovního výkonu v průběhu roku, což je fáze, během níž lidé při vykonávání každodenní práce a při svých plánovaných vzdělávacích aktivitách podnikají kroky, směřující k realizaci dohody o pracovním výkonu a plánu osobního rozvoje.

o Přezkoumání výkonu, což je fáze formálního posuzování výkonu za určité období a týkající se dosažených výsledků, pokroku a problémů, a které je základem pro zjednání revidované dohody o výkonu a plánu osobního rozvoje.

13

2 Personální rozvoj pracovníků Pod tímto pojmem rozumíme formování pracovních schopností pracovníka, cestou zvyšování kvalifikace – především pomocí vzdělávacích programů získáváním schopností pracovníka. Další rozměr personálního rozvoje zahrnuje problematiku plánování a řízení kariéry2.

2.1 Politika a strategie podniku v oblasti personálního rozvoje pracovníků Strategie personálního rozvoje pracovníků je orientována a iniciována strategickými plány podniku, které definují to, kam chce podnik dojít, zdroje potřebné pro to, aby tam došel a úroveň výkonu potřebnou k dosažení podnikových cílů. Strategie rozvoje pracovníků by se měla zaměřit na rozhodující faktory úspěšnosti podniku v oblastech, které jsou pro něj klíčové. Měla by obsahovat koncepci řízení rozvoje kvalifikace, kariérního růstu a zaměstnaneckých benefitů na jedné straně a řízení výkonnosti podniku na straně druhé a měla by ukázat, jak tyto aktivity přispějí k dosažení konkurenční výhody. Strategie rozvoje pracovníků by měla být tedy formulována tak, aby přinesla užitek všem zúčastněným stranám. Podniky si vytvářejí konkrétní strategii personálního rozvoje, kterou tvoří soubor dlouhodobých cílů a prostředků k dosažení těchto cílů, ale také cílů krátkodobých, které určují personální politiku v dané oblasti.

2.2 Plánování a řízení kariéry pracovníků Kariéra znamená určitou volbu, volbu cesty životem, existenční dráhu, zájmovou cestu, hledání určitého koridoru, v němž chce jedinec svou existenci obhajovat3. V průběhu kariéry člověk mění místo, zaměstnavatele, postupuje na vyšší nebo nižší pozice v podniku, přechází z jedné oblasti činnosti do druhé. Profesní, pracovní kariéra je složkou životní dráhy, která je spjata s efektivním pracovním, profesním uplatněním pracovníka ve společnosti.

2 3

Němec, O.: Řízení personálního a sociálního rozvoje zaměstnanců v organizaci, 2002 Němec, O.: Řízení personálního a sociálního rozvoje zaměstnanců v organizaci, 2002

14

Rozvoj kariéry ve společnosti se uskutečňuje za součinnosti jeho složek dvou – plánování kariéry a řízení kariéry. Tyto dva pojmy nelze přesně oddělovat, izolovat je navzájem vůči sobě, protože spolu v podnikové praxi velmi těsně souvisejí. Nicméně v užším slova smyslu lze tyto pojmy charakterizovat následovně:

1. plánování kariéry – představuje proces, v němž zaměstnanci definují a uskutečňují jednotlivé kroky k realizaci cílů kariéry. Používá všechny informace o požadavcích organizace, o hodnocení pracovního výkonu a o plánech následnictví v manažerských funkcích a převádí je do podoby individuálních programů kariéry. 2. řízení kariéry – představuje proces, ve kterém organizace vybírá, hodnotí, orientuje a rozvíjí své zaměstnance tak, aby si zajistila určité množství kvalifikovaných pracovníků, kteří budou odpovídat jejím budoucím požadavkům.

Z této charakteristiky vyplývá, že při procesu plánování kariéry hraje nejdůležitější úlohu sám pracovník, kdežto při procesu řízení kariéry je to podnik. V současné době se postupy plánování a řízení kariéry stávají integrální součástí manažerských úkolů při řízení lidských zdrojů, spojující potřeby organizace se zájmy a schopnostmi zaměstnanců. Následující schéma zachycuje celý proces plánování a řízení kariéry v kontextu firmy.

Dynamika kariéry

Politika a řízení kariéry

Hodnocení pracovního výkonu/ potenciálu

Sebehodnocení

Rozvoj manažerů

Kariérní poradenství Plánování následnictví

Plánování kariéry

Rozvoj kariéry Koučink

Prognózy poptávky/ nabídky

Získávání pracovníků

Počáteční vzdělání

Vzdělání manažerů

Obrázek č. 2: Plánování a řízení kariéry v kontextu firmy

15

2.2.1 Subjekty procesu plánování a řízení kariéry Do procesu plánování a řízení kariéry vstupují různé subjekty, jejichž role a úkoly jsou různé v závislosti na dělbě práce ve struktuře organizace. Subjekty procesu plánování a řízení kariéry jsou zaměstnanci, manažeři a organizace.

Úloha zaměstnance •

V procesu plánování kariéry o uvědomit si a ohodnotit své schopnosti, zájmy a hodnoty, o analyzovat zaměření své kariéry, o rozhodnout se, jak rozvíjet své potřeby a jak dosáhnout cílů, o naplánovat si svůj rozvoj po dohodě s příslušným vedoucím pracovníkem, o dodržovat stanovené kroky podle plánu.

•

V procesu řízení kariéry o dávat svým nadřízeným přesné informace týkající se vlastních dovedností, pracovních zkušeností, zájmů a aspirací.

Úloha manažera •

V procesu plánování kariéry o motivovat zaměstnance k plánování jeho osobního rozvoje, o posoudit reálnost cílů stanovených zaměstnancem, o po konzultaci a shodě se zaměstnancem vytvořit plán osobního rozvoje, o sledovat dodržování plánu, analyzovat důvody jeho případného neplnění.

•

V procesu řízení kariéry o ověřit si informace získané od zaměstnance, o informovat zaměstnance o nabízených pracovních příležitostech spadajících pod jeho řízení, o použít všech získaných informací k výběru vhodných kandidátů a k navržení možnosti rozvoje pro nové zaměstnance.

Úloha organizace (personálního útvaru) •

V procesu plánování kariéry o poskytovat modely rozvoje kariéry, zdroje, poradenské služby a veškeré informace potřebné k plánování kariéry, 16

o organizovat školení o plánování rozvoje kariéry pro zaměstnance i manažery, o organizovat výcvik dovedností, poskytovat praktický výcvik v pracovním procesu. •

V procesu řízení kariéry o poskytovat informační služby na pomoc manažerům při jejich rozhodování, o shromažďovat a aktualizovat důležité informace z této oblasti, o zajišťovat efektivní využití informací a to používáním vhodných metod jejich sběru, sledováním a hodnocením efektivnosti celého procesu.

2.2.2 Plánování kariéry Z hlediska organizace sleduje plánování kariéry následující cíle: •

pokrýt současnou i budoucí potřebu obsazení pracovních funkcí,

•

mít informace o potenciálních kariérových postupech pracovníků,

•

propojit systém personální práce v oblasti plánování kariéry s plány organizace.

Z hlediska pracovníka sleduje plánování kariéry následující cíle: •

informovat pracovníka o tom, s jakou kariérou v podniku může počítat, splní-li požadované podmínky,

•

poskytnout pracovníkovi určitou perspektivu v zaměstnání,

•

nasměrovat pracovníka na požadované formování a rozvíjení pracovních schopností a pracovního chování

•

poskytnout pracovníkovi informace potřebné pro rozhodování.

Plán osobní kariéry Plán osobní kariéry, nebo také plán osobního rozvoje vyjadřuje proces budování vztahu mezi organizací a pracovníkem4. Odrážejí se v něm požadavky personálního plánování na obsazení pracovních míst a požadavky pracovních míst, ale také kariérová orientace pracovníků a jejich požadavky na realizaci individuálního potenciálu pracovníka. Základními částmi plánu osobní kariéry jsou: •

pracovní funkce, pro kterou se perspektivně s pracovníkem počítá,

•

individuální plán pracovního výkonu zaměřující se na formulování: o pracovních úkolů, které je třeba splnit,

4

Němec, O.: Řízení personálního a sociálního rozvoje zaměstnanců v organizaci, 2002

17

o pracovního chování, které se od pracovníka očekává, o oblastí výkonu, které je potřeba zlepšit, o měřítek výkonu, která budou použita pro hodnocení pracovníka, o podmínek, které je třeba vytvořit na straně pracovníka i na straně zaměstnavatele, o formy pomoci poskytované vedoucími pracovníky pracovníkovi při plnění úkolů. •

individuální plán vzdělání a rozvoje zaměřující se na upřesnění otázek: o obsahu vzdělání a rozvoje, o způsobu uskutečnění vzdělání a rozvoje, o kdy a kde se vzdělávací aktivity uskuteční, o kdo je poskytne, o jaké chování se od pracovníka očekává, o jaké podmínky mu pro vzdělání a rozvoj zaměstnavatel vytvoří, o jak se bude posuzovat dosažení cílů vzdělání a rozvoje.

Účelem plánu osobní kariéry je soustředit pozornost na takový rozvoj, který je jednak potřebný pro zlepšení výkonu na současném pracovním místě a jednak rozvoj potřebný pro budoucí pohyb v rámci kariéry. Plán osobní kariéry, který je vždy individuální a zpracovaný pro každého konkrétního pracovníka, by měl vznikat ve spolupráci pracovníka, přímého nadřízeného a personalisty a měl by být pravidelně aktualizován. Vypracování plánu osobní kariéry vyžaduje znalost organizační struktury, popis a požadavky příslušných pracovních míst. Pro potřeby plánování a řízení kariéry ze strany organizace jsou zpracovávána schémata kariérových žebříčků, které ukazují možnosti kariérového postupu.

2.2.3 Řízení kariéry Aby individuální plány personálního rozvoje korespondovaly s cíli a potřebami organizace, musí je organizace podchytit a řídit.

Získávání pracovníků v procesu řízení kariéry Získávání pracovníků v procesu řízení kariéry probíhá v rámci již existujícího pracovního poměru pracovníka ve firmě. Tyto pracovníky může firma informovat o nových 18

pracovních možnostech a čekat, že nabízená pozice někoho zaujme, nebo udělat nábor na základě konkrétních charakteristik zaměstnanců, vytipovat vhodné kandidáty a oslovit je. Mezi metody interního získávání pracovníků pro kariérní růst patří: •

Vnitřní výběrové řízení – podnik pro nabídku pracovních příležitostí využívá nástěnku nebo podnikové publikace. Ti pracovníci, kteří projeví zájem o vypsanou pozici, jsou zařazeni do vnitřního výběrového řízení.

•

Inventura schopností a znalostí pracovníků – inventura schopností a znalostí pracovníků se provádí na základě hodnocení pracovníků ve firmě. Účelem je zjistit znalostní potenciál všech pracovníků ve firmě. Na základě tohoto rozboru se např. odhaduje potřeba vzdělání a rozvoje osobnosti jednotlivých pracovníků nebo skupin pracovníků.

•

Nominace zaměstnanců na nabízená pracovní místa o nominace pracovníků jejich bezprostředními nadřízenými o nominace samotnými pracovníky.

Výběr pracovníků v procesu řízení kariéry Při výběru pracovníků z vnitřních zdrojů platí stejná pravidla jako při výběru ze zdrojů externích ale s tím rozdílem, že pracovníci, kteří byli odmítnuti, zůstávají v organizaci. Principy výběru pro další kariérní růst jsou: •

výběr pracovníka na základě seniority,

•

výběr pracovníka na základě jeho výkonu.

Za nejčastější metody výběru pracovníků z interních zdrojů lze považovat: •

Výběr pracovníků na základě jejich preferencí a dosažených znalostí – současný nadřízený doporučí pracovníka u jeho budoucího nadřízeného a zároveň se za něj svým způsobem zaručí.

•

Nestrukturované rozhovory – tato forma ponechá tazateli volnou ruku v tom, na co se bude ptát.

•

Strukturované rozhovory – tazatel má připraveny konkrétní otázky dopředu a obvykle odpovědi zaměstnance zaznamenává do předem připraveného formuláře.

•

Testy znalostí, schopností a dovedností – principem testů schopností je písemné zjišťování intelektuálních schopností, testů přesnosti vnímání, motorických a mechanických vlastností a prostorového vidění. Znalostní testy vycházejí z analýz pracovních činností, ze kterých se daná práce sestává. 19

•

Assessment Centers – AC jsou diagnosticko-výcvikové programy, ve kterých se kandidátům předkládá určitá soustava praktických problémových úkolů, které mají řešit.

Stabilizace pracovníků v procesu řízení kariéry Stabilizace pracovníků se týká zejména těch, kteří dříve nebo později svými schopnostmi dosáhnou určitého kariérového stropu. Organizace o tyto lidi nechce přijít a proto je musí nějakým způsobem stimulovat k tomu, aby v organizaci zůstali. Některé organizace řeší takovou situaci následujícími způsoby: •

Systém dvoužebříčkové kariéry

Organizace dává možnost pracovníkovi postupovat po jednom ze dvou paralelních kariérových žebříčků. Jeden představuje rozvoj z hlediska manažerského a druhý znamená určitou technickou specializaci. Každý z žebříčků má různé kariérové zaměření. •

Pomalejší kariérový rozvoj

Organizace přistupuje na systém pružné pracovní doby nebo na systém zkráceného pracovního úvazku, např. pro ženy s dětmi. •

Příprava na odchod do důchodu

Pracovníkům, kteří v budoucnu plánují odchod do důchodu, může organizace pomoci, především tak, že pro ně připraví speciální program útlumu pro odchod do důchodu. Znamená to, že tito lidé mohou být zařazeni do funkcí, které jsou spojeny s menším psychickým a fyzickým vypětím. Jinou možností je ta, že budou fungovat v roli mentora nového pracovníka.

Plánování následnictví ve funkcích a personální rezervy Plánování následnictví slouží v první řadě organizaci, neboť je součástí jejího plánování a řízení pokrytí potřeby pracovníků z vnitřních zdrojů a výchovy vyhlédnutých jedinců pro vedoucí funkce.

Plány následnictví ve funkcích mají za cíl poskytnout přehled o tom, zda za osoby vykonávající vedoucí pracovní funkce existuje náhrada z vnitřních zdrojů a také poskytnout

20

pracovníkům představu, pro jakou funkci se s nimi do budoucna počítá - jakou mají v organizaci příležitost ke kariéře. Plány následnictví mají nejčastěji dvojí podobu: •

Plán typu řetězec o tyto plány často uvádějí pouze jednoho náhradníka na příslušnou funkci, o bývají spíše záležitosti jen určitého útvaru organizace o slouží i jako určitá forma plánu osobního rozvoje pracovníků uvedených v plánu následnictví.

•

Plán typu pyramida o u každé funkce uvádí více než jednoho náhradníka, o pokrývá všechny vedoucí funkce v organizaci, o má se za to, že zařazení více náhradníků motivuje lidi k lepší práci, k rozvíjení sebe sama.

Pod pojmem personální rezervy rozumíme vybrané pracovníky, kteří se připravují na obsazení vedoucích funkcí nebo obsazení pracovních míst pro výkon náročných odborných činností5. V podniku je zpravidla zpracován program personálních rezerv, který je součástí řízení kariéry a definuje podmínky vertikální mobility vybrané skupiny zaměstnanců. Cílem programu je dosažení operativního uspokojení personálních potřeb podniku, vyplývajících z jeho rozvojové strategie a ze změn věkové struktury.

Program přípravy personálních rezerv se realizuje v následujících krocích: 1. Soustředění návrhů a žádostí na zařazení do programu personálních rezerv 2. Výběr pracovníků s potřebnými profesními dispozicemi a osobními vlastnostmi 3. Zařazení vybraných zaměstnanců do programu personálních rezerv 4. Zahájení individuální přípravy personální rezervy – vzdělání a rozvoj 5. Ukončení individuální přípravy pracovníků v personálních rezervách

5

Němec, O.: Řízení personálního a sociálního rozvoje zaměstnanců v organizaci, 2002

21

2.2.4 Rozvoj manažerů Názory na definování rozvoje manažerů jsou různé. Paralelně vedle sebe existují termíny vzdělání manažerů, výcvik manažerů a rozvoj manažerů Vzdělání manažerů hledá způsoby, jak prohloubit a zlepšit proces učení manažerů, aby porozuměli prostředí, ve kterém pracují, a získali potřebné vědomosti a znalosti. Manažeři se učí a vzdělávají v klasických vzdělávacích kurzech, ale také zkušeností a průběhem praxe. Výcvik manažerů je specifičtější, cílově zaměřený a krátkodobější. Vzdělávaní a výcvik manažerů je součástí rozvojových programů, ale rozvoj manažerů je širší pojem – je to proces poskytující širokou paletu příležitostí, činností a zdrojů pro rozvoj praktické kvalifikace a zvyšování výkonnosti manažerů6. Rozvoj manažerů lze chápat jednak jako formalizovaný, plánovaný a cílevědomý proces a jednak jako rozvoj dosahovaný prostřednictvím neformálních a náhodných procesů.

2.2.5 Přínosy plánování a řízení kariéry Mezi přínosy plánování a řízení kariéry pro organizaci patří: •

lepší a včasnější identifikace a příprava zaměstnanců pro nová nebo perspektivně uvolňovaná pracovní místa a lepší využití zaměstnanců, založené na lepších znalostech jejich osobní kvalifikace,

•

posílení výkonnosti zaměstnanců, mající před sebou jasnou kariérovou perspektivu a podpora zaměstnanců k rozvoji, odpovídajícímu jejich kariérovým cílům,

•

snížení nežádoucí pracovní fluktuace a zvýšení firemní loajality zaměstnanců,

•

vyšší pracovní spokojenost zaměstnanců a posílení jejich pocitu pracovní jistoty.

2.3 Mentoring Mentoring je způsob vedení zaměstnanců, který umožňuje předat zkušenosti a vhodným způsobem poradit zaměstnancům. Představuje vztah mezi mentorem a pracovníkem. Mentor je obvykle starší spolupracovník, který má takové zkušenosti a

6

Němec, O.: Řízení personálního a sociálního rozvoje zaměstnanců v organizaci, 2002

22

odbornost, že může napomáhat a radit svým méně zkušeným kolegům. Mentor tedy pomáhá svému svěřenci poznat lépe sám sebe, svůj potenciál a své schopnosti. Základní funkcí mentoringu je profesní a sociální rozvoj svěřence v organizaci. Vztah mezi mentorem a svěřencem je silně založen na principu důvěry, a proto bývá často i neformální. Mentor se stává rádcem, za kterým může pracovník přijít i se svými osobními problémy nebo pokud má problém se svým manažerem či jiným spolupracovníkem. Pracovník si mentora vybírá sám, což je asi největší rozdíl mezi mentoringem a koučinkem.. Provozování mentoringu má pozitivní vliv jak na ty, kteří se jeho pomocí vzdělávají, tak na organizaci jako celek. Pomáhá novým zaměstnancům, aby se aklimatizovali v neznámém prostředí. Je ale mnoho faktorů, které je nutné vzít v potaz, pokud určitá společnost uvažuje o zavedení mentoringu: •

Je nutné, aby byl vybrán vhodný mentor. Vztah mezi mentorem a jemu svěřeným zaměstnancem je obvykle velmi osobní. Je proto nutné soustředit se u mentora nejen na jeho odbornost a schopnosti, ale i na to, jaká je osobnost.

•

Zaznamenávat celý průběh mentoringu. Lépe se pak ocení jeho vliv na výkonnost zaměstnanců.

•

Pracovat jako tým.

Kram (1983)7 identifikoval dvě základní funkce mentoringu: 1. Funkce podpory rozvoje kariéry: •

záštita, patronát

•

koučování

•

prezentace a zviditelnění

•

ochrana

•

přidělování podnětné práce

2. Psychosociální funkce:

7

•

akceptování a potvrzení

•

konzultování

•

modelování role

•

přátelství

http://www.mvcr.cz/reforma/zpravy/priprava/moduly/m_pm_53.doc

23

Mezi výhody mentoringu patří: •

metoda, která do procesu formování pracovních schopností pracovníka vnáší prvek jeho vlastní iniciativy,

•

uvědomělá volba mentora a neformální vztah (lepší hodnocení než koučink).

Mezi nevýhody mentoringu patří: •

nebezpečí volby nevhodného mentora

2.4 Koučink Koučování je jedním z nejcharakterističtějších prvků současné manažerské reality. Představuje řídící styl a manažerský nástroj spojující dva důležité úkoly manažera ve vztahu k jeho zaměstnancům – učení a motivační podporu. Koučink zaměstnanců a jejich skupin je založen na trvalém manažerském vedení a povzbuzování koučovaných zaměstnanců s cílem pomoci jim získat, rozvinut a uplatnit nové schopnosti. Jde o dlouhodobější proces, ve kterém si pracovník osvojuje schopnosti, znalosti, a dovednosti, které potřebuje pro svůj odborný i sociální rozvoj, a které mu umožňují lepší zvládnutí úkolů pracovního místa. Koučování jednak zvyšuje výkon na současném pracovním místě, a jednak zvyšuje potenciál pracovníka do budoucna. Manažeři schopní převzít při řízení úlohu kouče patří k těm nejúspěšnějším. S pomocí koučů dosahují výborných výsledků nejen zaměstnanci, ale i jejich organizace.

2.4.1 Základní principy koučinku V roli kouče svých zaměstnanců spojuje manažer kolegu, poradce a trenéra povzbuzujícího výkon svých svěřenců. Koučování jednotlivců a skupin není jednoduché, podobně jako u jiných dovedností se mu však lze naučit i se v něm zdokonalit. K důležitým principům chování kouče patří především následující: •

Společné stanovení cíle – kouč stanoví cíle a termíny jejich dosažení a to společně se svými zaměstnanci.

•

Povzbuzování – i ti nejlepší a nejzkušenější zaměstnanci mohou čas od času propadat zklamání motivace. Kouč je v této situaci připraven zasáhnout a svým povzbuzováním členů týmu pomoci jejich dočasnou ztrátu motivace překonat. 24

•

Zdůrazňování týmových úspěchů a jejich stavění nad úspěchy jednotlivců – v popředí zájmu manažera je celková výkonnost týmu, nikoli hvězdné schopnosti jednotlivých členů. Rozvoj schopnosti týmové spolupráce je klíčovým předpokladem pro začlenění zaměstnance do firemní organizace.

•

Rychlé posouzení schopností a slabých míst členů týmu – úspěšní kouči dokáží rychle rozpoznat silné a slabé stránky členů svého týmu a na tomto základě svůj přístup k nim přizpůsobit; slabé stránky překonat a na silných stavět. Má-li člen týmu silné analytické schopnosti, ale slabší schopnosti prezentační, soustředí se kouč na využití jeho silných stránek, současně však na poskytnutí podpory k rozvoji jeho prezentačních schopností.

•

Inspirování členů týmu – na základě podpory a vedení kouči dokáží inspirovat členy svého týmu a nadchnout je k vyšší výkonnosti.

•

Tvorba prostředí umožňující zaměstnancům dosáhnout úspěchu – úspěšní kouči se starají o to, aby členové jejich týmu mohli vstupovat do přiměřeného rizika, aniž by se museli obávat ze sankcí v případě svého neúspěchu, a tak je podporují k vyšším výkonům. Potřebují-li jeho zaměstnanci poradit nebo se jen svěřit se svými problémy, je pro ně kouč k dispozici.

•

Poskytování zpětné vazby – vzájemná komunikace a především konstruktivní zpětná vazba představuje klíčový nástroj koučinku. Zaměstnanci musí vědět, na čem v organizaci jsou – co dělají dobře a co špatně. Stejně důležité je i to, aby zaměstnanci svému kouči sdělili, že potřebují pomoc.

•

Učení – Kouč učí zaměstnance tomu, jak dosáhnout cílů. Opírá se při tom o jejich zkušenosti, navazuje na jejich znalosti a krok za krokem je vede novými pracovními procesy a postupy.

Výhody koučování •

okamžitá zpětná vazba - pracovník je soustavně informován o hodnocení své práce

•

tempo koučování je možné přizpůsobit individuálním potřebám

•

metoda umožňuje úzkou oboustrannou spolupráci vzdělávaného se vzdělavatelem (bezprostředním nadřízeným), zlepšuje se komunikace mezi nimi

•

vytváří prostor pro stanovení cílů pracovní kariéry pracovníka.

25

Nevýhody koučování •

časová náročnost pro manažera

•

formování pracovních schopností probíhá pod tlakem pracovních úkolů, často v hlučném a rušivém prostředí a může být dosti rozkouskované či nesoustavné.

2.5 Hodnocení pracovníků Hodnocení pracovníků představuje velmi důležitou personální činnost, která se zabývá: o zjišťováním toho, jak pracovník vykonává svou práci, jak plní úkoly a požadavky svého pracovního místa, jaké je jeho pracovní chování a jaké jsou jeho vztahy ke spolupracovníkům, zákazníkům či dalším osobám, s nimiž v souvislosti s prací přichází do styku, o sdělováním zjištěných výsledků zjišťování jednotlivým pracovníkům a projednáváním těchto výsledků s nimi, o hledáním cest ke zlepšení pracovního výkonu a realizací opatření, které tomu mají napomoci.

Moderní hodnocení pracovníků tedy představuje zjišťování, posuzování, úsilí o nápravu a stanovení cílů týkajících se pracovního výkonu. V souvislosti s hodnocením pracovníků je třeba řešit následující klíčové otázky (pilíře): •

Proč hodnotit pracovní výkon?

•

Jaké složky a aspekty práce pracovníků hodnotit?

•

Jak měřit pracovní výkony?

•

Jaké metody hodnocení zvolit?

•

Kdo by měl hodnotit?

•

Kdy a jak často by se mělo hodnocení provádět?

•

Jak informovat pracovníky o výsledcích hodnocení?

•

Jak využívat výsledky hodnocení?

26

2.5.1 Proč hodnotit výkon? K hlavním přínosům pravidelného hodnocení pracovníků patří především : •

Hodnocení představuje příležitost shrnutí výkonu za dané období a stanovení nových výkonových cílů.

•

Příležitost ke vzájemné komunikaci.

•

Zlepšení výkonu pracovníka.

•

Motivace pracovníků.

•

Plánování rozvoje.

•

Vytvoření základny pro odměňování pracovníka.

•

Tvorba firemní kultury.

•

Dokumentace výkonnosti zaměstnance.

•

Zjištění siných a slabých stránek pracovníků.

2.5.2 Cíle hodnocení pracovního výkonu a chování Cílem hodnocení z hlediska zaměstnavatele je zjistit, do jaké míry pracovník zvládá nároky svého pracovního místa, jaká je možnost jeho dalšího využití v podniku a co je třeba pro to udělat, seznámit pracovníka s jeho perspektivou v podniku, ovlivnit jeho zájem v tomto směru a diferencovat odměňování.

Mezi nejdůležitější cíle patří: •

určit úroveň pracovního výkonu a kvality práce pracovníka a rozpoznat potenciál jeho výkonu,

•

určit silné a slabé stránky všech pracovníků,

•

zvýšit úroveň a účinnost motivace k výkonu, zvyšování kvalifikace, identifikaci s podnikovými cíli a zvýšení loajality k firmě,

•

získání informací o názorech pracovníků a faktorech spokojenosti nebo nespokojenosti;

•

získání informací k využití pro odměňování dle individuálního výkonu, atd.

27

Cíle s okamžitým dopadem: •

upřesnění informací spojených s pracovním místem a kvalitou práce podřízeného zaměstnance na tomto místě,

•

vypracování bilance o stupni plnění pracovních cílů předcházejícího roku a určení cílů pro rok následující,

•

diskuze o možnostech a potřebách rozvoje pracovníka,

•

identifikace potřeb školení pro pracovníka.

Také zaměstnanec od svého hodnocení něco očekává: •

je pro něho příležitostí k tomu, aby porovnal své představy o sobě a svých možnostech s představami nadřízeného a podle toho orientoval své pracovní a kvalifikační úsilí,

•

dostává zpětnou vazbu,

•

může předat své představy v oblasti odměňování.

2.5.3 Typy hodnocení Hodnocení se provádí různou formou. Lze rozlišit následující formy hodnocení pracovníků8:

Průběžné hodnocení ( neformální hodnocení ) – hodnocení pracovníka jeho nadřízeným v průběhu vykonávání práce. Má příležitostnou povahu a je determinováno situací daného okamžiku, pocitem hodnotícího, jeho dojmem i momentální náladou než jakoukoli jistotou výsledku práce či chování pracovníka.

Příležitostné hodnocení je vyvoláno okamžitou potřebou např. zpracování pracovního posudku při rozvázání pracovního poměru. Systematické hodnocení ( formální hodnocení ) je většinou racionálnější a standardizovanější, je periodické, má pravidelný interval a jeho charakteristickými rysy jsou plánovitost a systematičnost.

8

Koubek, J.: Řízení lidských zdrojů, 2002

28

Vedle formálního hodnocení je vhodné dvakrát či třikrát do roka formálně zorganizovat určitý druh neformálního hodnocení v podobě diskusí o pracovních úkolech a problémech jejich plnění. Předpokladem úspěšného formálního hodnocení je průběžné hodnocení a poskytování zpětné vazby týkající se pracovního výkonu pracovníků.

2.5.4 Kdo hodnotí pracovníky? Teorie a zpravidla i praxe se shodují, že nejkompetentnější osobou pro hodnocení pracovníka je bezprostřední nadřízený. Ten také provádí závěrečné vyhodnocení všech podkladů hodnocení, ať už je pořizoval či předložil kdokoliv, dělá z nich závěry, vede hodnotící pohovor a navrhuje opatření vyplývající z hodnocení. Hodnocení pracovníka však provádějí i jiné osoby, popř. je možné je provádět kolektivním způsobem či způsobem minimalizujícím vliv lidského činitele. Jinými osobami mohou být : •

nadřízení bezprostředního nadřízeného,

•

pracovník personálního útvaru,

•

nezávislý externí hodnotitel,

•

zákazníci,

•

podřízení,

•

sám pracovník (sebehodnocení),

•

týmové hodnocení,

•

assessment centre.

2.5.5 Hodnotící rozhovor Výsledky hodnocení musí být jednotlivým pracovníkům sděleny a musí být s nimi projednány. Pracovníci mají právo se k nim vyjádřit. Je třeba nalézt i způsoby nápravy nedostatečného výkonu či některých problémů, které se při hodnocení objevily, popř. zvážit další důsledky hodnocení ( odměňování, změna zařazení, vzdělání, plánování kariéry aj. ). K tomu všemu slouží hodnotící rozhovor. Hodnotící rozhovor je oficiální, formální setkaní a musí mít tedy danou pevnou obsahovou strukturu a pevný časový plán.

29

Úspěšný hodnotící pohovor vyžaduje: 1. Průběžné hodnocení pracovního výkonu. 2. Aktivní spoluúčast hodnoceného a projev zjevné snahy hodnotitele o konstruktivní pomoc a nikoli pouze kritiku. 3. Nezačínat rozhovor negativními skutečnostmi. 4. Společné úsilí o řešení problémů jak pracovníka, tak i pracoviště a celé firmy vedoucí k společné dohodě o formulaci dalších pracovních cílů a cílů osobního rozvoje. 5. V hodnocení se nemají objevit překvapení pro hodnoceného. 6. Snaha zapojit pracovníka do procesu hodnocení a pokusit se realizovat prvky sebehodnocení.

2.5.6 Nejčastější chyby hodnocení Hodnocení výkonu pracovníků je často prováděno nesprávně9. Pracovníci v jeho důsledku nedostávají kvalitní zpětnou vazbu potřebnou k tomu, aby svou práci vykonávali co nejlépe, a provedená hodnocení nemají odpovídající dopad na výkon pracovníků, který je jejich důležitým cílem.

Nejčastěji se při hodnocení pracovníků vyskytují následující chyby: •

přílišná shovívavost,

•

přílišná přísnost,

•

tendence hodnotitele hodnotit pracovníky podle svých vlastních měřítek,

•

tendence nechat se ovlivňovat svým osobními sympatiemi, antipatiemi či předsudky,

9

•

tzv. haló efekt,

•

přihlíží se k sociálnímu postavení, sociální příslušnosti, příbuzenství a známostem,

•

přílišné přihlížení k hlavnímu účelu.

Urban, J.: Řízení lidí v organizaci, 2003

30

3 Charakteristika firmy 3.1 Profil společnosti Unicorn je moderní, dynamická skupina společností zaměřující se na poskytování komplexních služeb v oblasti informačních a komunikačních technologií. Společnost byla založena v roce 1990 a v současné době působí především v České republice. Za více než 15 let jejího působení vzrostl počet zaměstnanců na 900. Zaměstnanci Unicornu jsou pečlivě vybíráni z velkého počtu uchazečů a poté neustále vzděláváni. Síla společnosti spočívá především ve vysoké kvalifikaci a profesní způsobilosti jejich zaměstnanců. Zásadní význam pro úspěch společnosti má poskytování služeb, které tvoří přibližně 85 % příjmů Unicornu. Na příjmech z oblasti služeb se podílejí zejména výnosy ze zakázkového vývoje softwaru, servisu a podpory a ze služeb spojených s prodejem produktů. Zbývajících 15 % příjmů Unicornu je pak tvořeno prodejem softwarových a hardwarových produktů. V průběhu roku 2005 společnost realizovala 78 projektů v oblasti zakázkového vývoje softwaru, 42 team-leasingových projektů, 25 projektů v oblasti konzultací, 57 v oblasti servisu a podpory a 133 vzdělávacích kurzů. Graf zachycuje dynamický růst skupiny, která v roce 2005 dosáhla obratu 779 milionů Kč. Její obrat tak vzrostl v porovnaní s rokem 2000 téměř čtyřikrát. Vývoj obratu 900 779

800 700

618 562

600 500

397

400

302

300

205

200 100

120

130

149

157

1996

1997

1998

1999

50

0 1995

2000

2001

2002

2003

2004

Obrázek č. 3: Vývoj obratu společnosti Unicorn, a.s. 31

2005

3.2 Historie společnosti 1990: Byla založena společnost Unicorn. 1992: Společnost Unicorn dosáhla obratu 1 milion amerických dolarů. 1995: Vznikla společnost Unicorn Group, která se později stala jádrem skupiny společností Unicorn. V souvislosti s budováním této skupiny byl vytvořen i nový zaměstnanecký systém zastřešený servisní společností Vigour. 1996: V tomto roce rozšířila společnost portfolio svých aktivit o poskytování dalších služeb úzce souvisejících s vývojem softwaru – konzultační služby, distribuce technologií, školení a servis. 1997: Došlo ke kapitálovému posílení aktivit v oblasti informačních systémů a technologií, vznikla akciová společnost Unicorn. 1998: Jednotlivé obchodní celky se rozdělily do samostatných dceřiných společností Unicorn Group. 1999: Byly provedeny rozsáhle investice do infrastruktury organizace. Maximální důraz je kladen na kvalitu poskytování služeb, proto ve firmě došlo ke globálnímu nasazení metodiky Rational Unified Process. 2000: Společnost Unicorn začala expandovat do zahraničí – založila nové dceřiné společnosti v Chorvatsku a na Slovensku. V témže roce získala certifikaci dle ISO 9001. 2002: Proběhla transformace Unicorn Holding na Unicorn, a.s. a zároveň byla navýšeno základní jmění na 87 milionů Kč. 2003: Společnost Unicorn dosáhla obratu 562 milionů Kč. To představovalo téměř trojnásobek obratu roku 2000. 2004: Došlo k přestěhování všech společností holdingu do jedné, reprezentativní budovy a k dalšímu navýšení základního jmění na 100 milionů Kč. 2006: Společnost expanduje do dalších zemí – zakládá nové dceřiné společnosti v Rusku a ve Velké Británii.

3.3 Společnosti patřící do holdingu Unicorn Společnost Unicorn je organizována jako systém vzájemně propojených, ale samostatných společností, které jsou ovládány (vlastněny a řízeny) mateřskou společností Unicorn (holdingové uspořádání). Jednotlivé produkty a služby Unicornu jsou rozděleny mezi tzv. produkční společnosti, které jsou pak dále rozděleny na společnosti působící v ICT 32

oblastech, například - výroba informačních systémů, distribuce technologií - tzv. ICT společnosti a společnosti, které působí mimo ICT oblast, například internetové hračkářství, internetové kuchyňské studio - tzv. NOICT společnosti. Kromě produkčních společností, které dodávají klientům Unicornu, jsou součástí holdingu i tzv. servisní společnosti, které své produkty a služby směrují výhradně dovnitř holdingu pro vlastní potřeby. Nejvýznamnější servisní společností je Vigour s.r.o, která má za úkol poskytovat v rozsáhlé míře strukturovanou pracovní kapacitu dle potřeb holdingu.

Mateřská společnost Unicorn zajišťuje pro společnosti holdingu vrcholové řízení (tvorbu strategie, klíčová rozhodnutí) a řízení tzv. účelových organizačních svazků.

Mezi ICT společnosti patří: o Unicorn Systems, a.s. o Unicorn Ditribution, s.r.o. o Unicorn Services, s.r.o o Unicorn Education, s.r.o. o Unicorn Technologies, s.r.o o Unicorn Consulting, s.r.o. o Unicorn Solutions, s.r.o. o Unicorn Applications, s.r.o

Většina firem se snaží orientovat na svůj stěžejní obor. Unicorn však roste všemi směry a proč? Z podnikatelského hlediska má smysl najímat si cizí služby pouze v případě, že to firmě přinese přidanou hodnotu. Například ve formě snížení rizika. Ale trh občas požadované služby nenabízí. Nebo nabízí za vysoké ceny. Unicorn založila NOICT společnosti převážně proto, aby svým zaměstnancům nabídla služby a výrobky za přijatelnou cenu. Tyto společnosti patří pod VigPlus, a.s.

Mezi NOICT společnosti patří: o NeatCode s.r.o.

o MAMMOTH, s.r.o.

o Deckard & Penfield, s.r.o.

o VigPlus Travel, s.r.o.

o DD SYSTEM CZ, s.r.o.

o Arcorn, s.r.o.

o Galley, s.r.o.

o PM Servis CZ, s.r.o.

o MAAR DIMO, s.r.o.

o Unicorn Multimedia s.r.o. 33

o Vigour companies: 1. Vigour Alfa spol. s r. o. 2. Vigour Beta spol. s r. o. 3. Vigour Gama spol. s r. o. 4. Vigour Delta spol. s r. o. 5. Vigour Epsilon spol. s r. o. 6. Vigour Omega spol. s r. o.

3.4 Zařazení holdingu Unicorn, a.s můžeme podle typologie holdingů začlenit do následujících typů: •

Z hlediska charakteru podnikání ovládající společnosti je smíšeným holdingem.

Unicorn, a.s se vedle dominantní správy svých účastí zabývá i jiným podnikáním. •

Podle zaměření ovládající společnosti je manažerským holdingem.

Unicorn, a.s. má na činnosti držených firem dlouhodobější zájem, snaží se tedy o řízení v pravém slova smyslu a dokáže odpustit i určitý podnikatelský neúspěch či ztrátu. •

Podle zaměření ovládaných firem je směsí oborového a mezioborového holdingu.

Unicorn, a. s. na jedné straně vlastní společnosti, které působí ve stejném oboru (IS a ICT služby) a na druhé straně řídí i společnosti, které působí v různých odvětvích hospodářského života. •

Podle vztahů zúčastněných firem je radiálním holdingem.

Unicorn, a.s. vlastní dceřiné společnosti, ale dceřiné společnosti žádné další podíly nevlastní. Unicorn stojí ve středu a okolo ní jsou soustředěny dceřiné společnosti. •

Podle výšky podílů na základním jmění ovládaných společností má Unicorn úplný vliv.

Unicorn, a.s. má ve všech společnostech 100% podíl.

34

3.5 Předmět podnikání Skupina společností se skládá ze vzájemně se doplňujících jednotek a každá z nich operuje ve své oblasti. Jednotlivé produkční jednotky mají do svého portfolia přiděleny konkrétní služby a produkty a jejich úkolem je soustředěně je umísťovat na trh a maximálně podporovat synergické efekty.

Unicorn Systems Předmětem podnikání je tvorba a implementace rozsáhlých informačních systémů na zakázku. Unicorn Applications Dodává, implementuje a integruje standardní podnikové informační systémy. Unicorn Consulting Specializuje se na poskytování poradenských služeb ICT týmům, které projektují, konstruují a provozují informační systémy. Unicorn Distribution Dodává softwarové nástroje, softwarové komponenty a informační technologie. Unicorn Education Vzdělává zákazníky v oblasti informačních technologií, nabízí široké spektrum odborných školení. Unicorn Multimédia Vytváří kreativní multimediální produkty – mutlimediální prezentace, interaktivní výukové systémy a grafické manuály přesně podle představ zákazníků. Unicorn Services Poskytuje služby související s podporou provozu, údržbou a rozvojem informačních systémů. Unicorn Solutions Nabízí zákazníkům standardní řešení v oblasti informačních systémů. Unicorn Technologies Navrhuje a realizuje počítačové a komunikační infrastruktury. Zajišťuje vybudování komplexního zázemí pro provoz informačních systémů.

Globální představa Unicornu je taková, že problémem klienta se v první fázi zabývá Unicorn Consulting, na základě jeho vyhodnocení a doporučení Unicorn Systems vyvine řešení na míru nebo Unicorn Solutions dodá některý z vlastních standardních produktů, popřípadě Unicorn Applications zajistí dodávku a implementaci nejvhodnějšího řešení. Po 35

skončení projektu přebírá aplikaci do své péče Unicorn Services, který zabezpečuje její servis a provoz, zatímco Unicorn Education zajistí fundované proškolení pracovníků odběratele k práci ze systémem. Unicorn Distribution a Uniorn Technologies dodá potřebné nástroje a technologie. ICT Outsourcing 1% ICTpodpůrné projekty 3%

Provozní anylýza a dokumentace ICT 1%

Unicorn Education Program 1%

Standardní IS 5% Vývojové centrum SW 5%

Zakázkový vývoj softwaru 35%

ICT Infrastruktura 9% Servis IS 11%

Team-leasing 29%

Obrázek č. 4: Portfolio produktů poskytovaných společností Unicorn, a.s.

3.6 Poslání společnosti Posláním společnosti je přinášet zákazníkům konkurenční výhodu prostřednictvím špičkových informačních řešení, produktů a služeb.

3.7 Klíčové myšlenky a principy podnikové strategie Společnost dodržuje následující myšlenky a principy: •

Systémový přístup

•

Průběžné hodnocení

•

Delegace kompetencí

•

Sdílení informací

•

Orientace na zákazníka a

•

Paměť a poučení

zaměstnance

•

Soustavné zlepšování

•

Cílené plné nasazení

•

Stabilita a bezpečnost

•

Standardizace procesů 36

Obrázek č. 5: klíčových myšlenek a principů společnosti Unicorn, a.s.

3.8 Řídící a organizační struktura Řízení společnosti je zajištěno pomocí tzv. organizačních svazků.

Hlavním, též řídícím, organizačním svazkem je zajištěna přímá řídící linie v čele s generálním ředitelem holdingu. Jedná se o hierarchickou strukturu řízení. Generální ředitel je podřízen Představenstvu společnosti Unicorn. Generální ředitel je přímým nadřízeným ředitelů všech produkčních společností (včetně zahraničních poboček). Generální ředitel je rovněž přímým nadřízeným ředitelů organizačních svazků Obchod, Marketing, Strategie, Finance, Lidé, Majetek, Systém a Support.

Jednotlivé organizační svazky vytváří křížově přes hlavní hierarchickou strukturu řízení účelové hierarchické řídící struktury s vymezenou působností pro danou oblast a ve stanovených rozsazích příslušných kompetencí. Ty jsou zpravidla exaktně vymezeny s ohledem na finance, a na operativní a taktické záležitosti. Strategická rozhodnutí jsou vždy řešena v rámci hlavní řídící struktury. Účelové organizační svazky jsou zřízeny s cílem zrychlit a zefektivnit řízení odlehčením hlavní řídící struktury - účelovým přenesením vyjmenovaných kompetencí (delegace kompetence).

Z organizačního hlediska je pracovní kapacita společnosti Unicorn (lidé) rozdělena do dvou hlavních částí:

37

•

štíhlá struktura - fixní a variabilní Struktura společnosti modeluje hlavní řídící svazek a sestává se z řídících pracovníků,

specialistů a operativních pozic. Rozsahem struktura společnosti odpovídá zhruba 30 % celkové kapacity. Pracovníci struktury se podílejí na řízení a podpůrných činnostech společností Unicorn. Pracovníky fixní štíhlé struktury jsou top manažeři, ředitelé produkčních streamů, ředitelé centrálních jednotek, resources manažeři, ředitelé jednotlivých společností a jejich asistentky. Pracovníky variabilní štíhlé struktury jsou zaměstnanci, kteří jsou těžko nahraditelní zejména konzultanti, obchodníci, pracovníci multimédií, asistentky, nebo cateringoví pracovníci. •

vrstveného poolu Sedmdesát procent pracovní kapacity je soustředěno do poolu zaměstnanců, který

spravuje dceřiná společnost Vigour, a.s Pracovníci poolu se podílejí na realizaci projektů společnosti, který je vrstven podle pracovních rolí, oboru podnikání, technologií nebo společnosti. Do této skupiny patří především projektoví manažeři, softwaroví architekti, business architekti, test architekti, vývojáři, asistentky atd. Podrobná organizační struktura společnosti je uvedena v příloze.

Obrázek č. 6: Organizační struktura společnosti Unicorn, a.s. 38

Celá organizační struktura je mimořádně flexibilní a umožňuje celé organizaci dokonale reagovat na požadavky trhu. Rychlý růst a úspěchy celé organizace jsou jen potvrzením těchto skutečností.

3.9 Zaměstnanci Prosperita firmy je se zaměstnanci velmi úzce propojena. V současnosti má společnost 870 pracovníků, z kterých je 268 zaměstnaných na part-time a 602 na full-time. Full-time zaměstnanec je zaměstnanec, který má podepsanou pracovní smlouvu na trvalý pracovní poměr s úvazkem 30, 32, 35 nebo 40 hodin týdně. Part-time zaměstnanec je zaměstnanec, který má podepsanou dohodu o pracovní činnosti (DPČ). Průměrný věk zaměstnanců se pohybuje kolem 27 let. Graf zobrazuje vývoj počtu zaměstnanců od roku 1995 . Počet zaměstnanců 1000 900

839

870

800 700

626

659

569

600 495 500 387

400 300 190 200 100

140 50

80

90

1996

1997

0 1995

1998

1999

2000

2001

2002

2003

2004

2005

nyní

Obrázek č. 7: Vývoj počtu pracovníků Společnost Unicorn zakládá svou zaměstnaneckou politiku na výchově pracovníků vlastními silami. Společnost tedy přijímá pracovníky relativně málo kvalifikované, kteří však prokáží určité základní zkušenosti a znalosti, kteří se postupem času rozvíjí.

39

4 Systém hodnocení pracovníků ve společnosti Unicorn Ve společnosti Unicorn je hodnocení zaměstnanců základním pilířem personální práce. Provádí se průběžné (neformální) a systematické (formální) pravidelné hodnocení zaměstnanců.

Průběžné (neformální) hodnocení pracovníka provádí jeho bezprostředný nadřízený během vykonávání jeho každodenní práce. Jde tedy o součást jejich každodenního vzájemného vztahu, součást průběžné kontroly plnění pracovních úkolů a pracovního chování. Toto neformální hodnocení nebývá zaznamenáno. Každý týden také jednotlivé organizační jednotky formálně organizují určitý druh neformálního hodnocení v podobě porad o pracovních úkolech a problémech jejího plnění. Těchto porad se zpravidla účastní manažer a jeho bezprostřední podřízení.

Systematické pravidelné hodnocení se ve společnosti chápe jako hodnocení, které je periodické, má pravidelný interval a jeho charakteristickými rysy jsou plánovitost a systematičnost. Pořizují se z něj dokumenty, které se zařazují do osobní karty zaměstnance. Lze jej rozdělit na dva typy hodnocení:

o bez přítomnosti hodnoceného Toto hodnocení představují reference od přímého nadřízeného a kvartální hodnocení řediteli streamů a řediteli centrálních jednotek o s přítomnosti hodnoceného Toto hodnocení představuje pohovor se zaměstnancem. Na toto hodnocení je ve společnosti kladen veliký důraz, jak vyplývá z následujícího textu.

40

4.1 Hodnocení bez přítomnosti hodnoceného pracovníka 4.1.1 Reference Před hodnotícím pohovorem10 se na hodnoceného pracovníka vyplňuje reference. Referenci vyplňuje přímý nadřízený hodnoceného a předává ji personální centrální jednotce (pokud je hodnocený umístěn v některé z centrálních jednotek), nebo kompetentní osobě, která má na starosti lidské zdroje v produkčním streamu (pokud je hodnocený umístěn v některém z produkčních streamů). Reference představuje dotazník, ve kterém nadřízený hodnotí schopnosti, potencionální růst zaměstnance a vhodné role, na které by mohl hodnocený zaměstnanec aspirovat. U zaměstnance jsou hodnoceny tyto schopnosti: •

odborné schopnosti

•

řešení problémů

•

komunikativnost

•

spolehlivost

•

zájem o práci

•

schopnost učit se

•

loajalita

Hodnotitel určuje stupeň těchto schopností u hodnoceného. Stupnici tvoří čtyři stupně: schopnost je nedostatečná, průměrná, dobrá nebo vynikající. Další schopnosti, kterými jsou samostatnost, práce v týmu, organizační schopnosti, odpovědnost, pečlivost, pracovitost a jiné jsou hodnoceny prostřednictvím komentáře, resp. slovního vyjádření hodnotitele. V této části se také hodnotí docházka a plnění úkolů hodnoceného zaměstnance. Další částí reference je hodnocení potenciálu zaměstnance. Hodnotitel vybírá role, které může daný zaměstnanec zastávat hned a které do jednoho roku.

4.1.2 Kvartální hodnocení pracovníků Kvartální hodnocení zaměstnanců probíhá jednou za tři měsíce. V roli hodnotitele vystupují ředitelé produkčních streamů a ředitele centrálních jednotek. V centrální jednotce se

10

Existuje také tzv. výstupní reference na zaměstnance, kterou vyplňuje Project Manager po ukončení projektu, kterého se hodnocený zaměstnanec účastnil. Tato reference se vyplňuje pouze na vyžádání.

41

tohoto typu hodnocení účastní jenom ředitel, zatímco v produkčním streamu je ke hodnocení přiván také Resource manager. Úlohou personální centrální jednotky je poskytnutí formuláře pro hodnocení. Ve formuláři jsou hodnoceni všichni zaměstnanci dané centrální jednotky nebo produkčního streamu. U jednotlivých zaměstnanců jsou uvedeny základní údaje, kterými jsou pracovní poměr, pracovní zařazení, staff11 a role. Ředitelé u jednotlivých pracovníků hodnotí jejich zastupitelnost, nahraditelnost, loajalitu, „koule“ (tj. jejich schopnosti prosadit se) a zařazují je do jednotlivých skupin podle Bostonské matice12. Pro hodnocení jednotlivých aspektů se využívají různě veliké škály, tak slovného vyjádření.

4.2 Hodnotící rozhovor 4.2.1 Účel a význam Se všemi zaměstnanci holdingu Unicorn se provádí pravidelné pohovory za účelem systematického a pravidelného hodnocení pracovního výkonu a dosažených výsledků a za účelem plánování a řízení kariéry všech zaměstnanců. Pravidelné hodnotící pohovory mají význam pro Unicorn, pro hodnotitele i pro hodnoceného:

Pro Unicorn (zaměstnavatele) •

Identifikace zaměstnanců s cíli Unicornu a posílení jejich loajality

•

Zkvalitnění firemní komunikace

•

Udržení kvalitních zaměstnanců

•

Zlepšení výkonu zaměstnanců ve všech oblastech činnosti

Obrázek č. 8: Cíle hodnocení pracovníků pro Unicorn, a.s. 11 12

viz kapitola 5 Proces rozvoje kariéry pracovníků viz kapitola 5.2 Bostonská matice

42

Pro hodnotitele •

Získává zpětnou vazbu od podřízeného

•

Může poskytnout zpětnou vazbu na pracovní výkon podřízeného

•

Prověří znalosti podřízených

•

Poskytuje prostor pro dohodnutí změn ve smluvních vztazích

Obrázek č. 10: Cíle pro hodnoceného

Obrázek č. 9: Cíle pro hodnotitele

pracovníka

Pro hodnoceného •

Získání zpětné vazby na svůj pracovní výkon

•

Získání přehledu o možnostech dalšího profesního rozvoje a kariéry

•

Možnost vyjádřit připomínky a návrhy ke své současné práci

•

Možnost prokázat nově nabyté znalosti.

43

4.2.2 Cíl hodnotícího pohovoru Cílem hodnotících pohovorů ve společnosti Unicorn je prohloubení komunikace a vzájemných vztahů a dále pak především zhodnocení pracovního výkonu podřízených tak, aby byli motivováni k další spolupráci.

4.2.3 Druhy pohovorů Frekvence hodnotících pohovorů je různá pro pracovníky, kteří pracují na full-time a pro pracovníky pracující na part-time. Part-time pracovníci absolvují následující druhy pohovorů: •

Úvodní pohovor po 100 hodinách Pohovor probíhá obvykle v měsíci následujícím po měsíci, ve kterém zaměstnanec

odpracoval prvních 100 hodin. Tento druh pohovoru se uskutečňuje jenom jednou, dále je zaměstnanec zařazen do skupiny pro pravidelné pohovory. Cílem tohoto pohovoru je oboustranná dohoda na budoucí spolupráci nebo ukončení spolupráce. •

Pravidelný pohovor třikrát ročně Pohovor probíhá pravidelně každé čtyři měsíce podle skupin, do kterých jsou

zaměstnanci zařazeni. Příslušnost ke skupině se řídí měsícem, ve kterém zaměstnanec vykonal pohovor po 100 hodinách. Cílem pohovoru je profesionální a objektivní zhodnocení práce hodnoceného. •

Mimořádný pohovor Tento druh pohovoru probíhá mimo pravidelný cyklus pohovorů ve zvláštních

případech jako jsou interní výběrové řízení, udělení trvalého pracovního poměru, převedení z poolu do struktury a nebo na základě žádosti manažera nebo zaměstnance. Full-time pracovníci absolvují následující druhy pohovorů: •

Pohovor před koncem zkušební doby Pohovor probíhá obvykle v průběhu třetího měsíce od nástupu zaměstnance před

ukončením zkušební lhůty. Cílem pohovoru je oboustranná dohoda na budoucí spolupráci nebo ukončení spolupráce. 44

•

Pravidelný pohovor dvakrát ročně Pohovor probíhá pravidelně každých šest měsíců podle organizační jednotky, ve které

zaměstnanec pracuje. Obvykle je tento druh pohovoru v červnu a v prosinci. V prosinci jde především o nastavení smluvních podmínek pro následující rok. Cílem pohovoru je profesionální a objektivní zhodnocení pracovního výkonu hodnoceného pracovníka. Zaměstnanci jsou o organizačních náležitostech nadcházejícího hodnotícího pohovoru informováni prostřednictvím aktualit ve vnitřním informačním systému. •

Mimořádný pohovor Tento druh pohovoru se provádí ve stejných případech jako u part-timem

zaměstnanců.

4.2.4 Účastnící hodnotícího pohovoru Hodnotící pohovor s part-time zaměstnancem Hodnotícího pohovoru s part-time zaměstnancem se účastní hodnocený zaměstnanec, jeho nadřízený a personalista. V roli personalisty vystupuje Resource manager, tedy osoba kompetentní za lidské zdroje v daném produkčním streamu, nebo zástupce personálního útvaru, tedy osoba kompetentní za lidské zdroje v dané centrální jednotce. Personalista zaznamenává podstatné informace týkající se hodnocení pracovníka a popřípadě koriguje průběh pohovoru. Personalista se vždy účastní pohovoru s part-time zaměstnancem.

Obrázek č. 11: Účastníci hodnotícího pohovoru s part-time pracovníkem

45

Hodnotící pohovor s full-time zaměstnancem Hodnotícího pohovoru s full-time zaměstnancem se účastní hodnocený zaměstnanec, kmotr hodnoceného a personalista. Kmotr je kompetentní osoba, která se stará o rozvoj kariéry svých podřízených. Kmotrem je ředitel produkčního streamu, ředitel centrální jednotky, ředitel společnosti nebo další osoba pověřená některým z vyjmenovaných ředitelů. Úloha personalisty je stejná jako u pohovoru s part-time zaměstnancem. Personalista se může, ale nemusí účastnit hodnotícího pohovoru s full-time zaměstnancem. Pokud se ho neúčastní, je povinností kmotra informovat personalistu o průběhu pohovoru.

Obrázek č. 12: Účastnící hodnotícího pohovoru s full-time pracovníkem

4.2.5 Fáze hodnotícího pohovoru Následující obrázek ukazuje jednotlivé fáze hodnotícího pohovoru tak, jak probíhají ve společnosti Unicorn:

Plánování pohovorů

Příprava podkladů

Realizace FT pohovorů struktury

Realizace FT pohovorů poolu

Obrázek č. 13: Fáze hodnotícího pohovoru

46

Zpracování výsledků

4.2.5.1

Plánování pohovoru

Plánováním pravidelných pohovorů se zabývají jednotliví personalisté, kteří jsou součásti struktury jednotlivých streamů (Resource manažeři). Pro centrální jednotky se plánováním zabývá role Know-how administrátora ve spolupráci s asistenty jednotlivých manažerů.

4.2.5.2

Příprava na pohovor

Zaměstnanec (hodnocený) v rámci své přípravy na hodnotící pohovor: •

Aktualizuje a vytiskne svůj životopis z vnitřního informačního systému. Povinností každého zaměstnance je pravidelné revidování svého životopisu.

•

Doplní a vytiskne své vlastní hodnocení (dotazník), které nalezne ve vnitřním informačním systému, a to nejpozději dva pracovní dny před pohovorem. Tento bod se týká pouze zaměstnanců, kteří jsou zaměstnáni na full-time.

•

Projde přiznané specializace a elementy know-how a prostuduje rozcestník Systému know-how a vybere další specializace a elementy know-how, které ovládá a které má zájem přiznat. Již přiznané specializace a elementy know-how jsou ve vnitřním informačním systému uvedeny v kartě zaměstnance.

•

Vybere školení, která by chtěl absolvovat, z interní nabídky školení, kterou nalezne na portále ve vnitřním informačním systému.

•

Zhodnotí současné pracovní podmínky (pracovní pozice a náplň práce, finanční ohodnocení apod.)

•

Promyslí si případné připomínky a problémy.

Vlastní hodnocení zaměstnance Hodnocený je povinen nejpozději dva dny před pohovorem vyplnit dotazník, ve kterém hodnotí svůj potenciál i dosavadní výkon. Dotazník je rozdělen do následujících části:

o základní informace o potenciál V této části pracovník hodnotí svou schopnost zastávat současnou roli, schopnost obhájit u zákazníka nebo zadavatele vlastní názor a být mu rovnocenným partnerem a uvádí role, které je schopen zastávat.

47

o známkové ohodnocení Pracovník

hodnotí

známkou

své

další

schopnosti

jakými

jsou

například

komunikativnost, loajalita, schopnost učit se atd. o slovní hodnocení Pracovník odpovídá na soubor otevřených otázek, které se týkají jeho výkonu. o Personální know-how Pracovník odpovídá na soubor otevřených otázek, které se týkají vzdělávání. o Personální a sociální cíle V této kapitole pracovník uvádí své krátkodobé a dlouhodobé cíle, kterých by chtěl dosáhnout.

Hodnotitel v rámci přípravy na hodnotící pohovor: •

Zjišťuje fakta o hodnoceném pracovníkovi z následujících zdrojů: o Ze životopisu hodnoceného zjišťuje pracovní zkušenosti a znalosti podřízeného. o Z dotazníku hodnoceného se dozví, jak hodnotí hodnocený sám sebe a svoji práci (tento dotazník je k dispozici jen u full-time pracovníků). o Z referencí o hodnoceném se dozví, jak hodnotí hodnoceného jeho přímý nadřízený. o Přehled absolvovaných školení

•

Určí si cíl pohovoru, který bude při pohovoru sledovat (např. nezvyšovat plat apod.)

4.2.5.3

Realizace pohovoru

Hodnotící pohovor může probíhat v kanceláři ředitele streamu, v zasedací místnosti nebo v kanceláří ředitele centrální jednotky podle toho, kdo je hodnotitelem.

Pohovor trvá obvykle 20-40 minut a projednávají se na něm tato témata:

1. Spokojenost zaměstnance s prací 2. Spokojenost se zaměstnancem: hodnocení práce manažerem 3. Spokojenost zaměstnance s práci 4. Osobní perspektiva: příprava plánu rozvoje zaměstnance

48

5. Mzdový plán a jeho plnění: seznámení zaměstnance se mzdovým vývojem v aktuálním roce a představením mzdového plánu na následující rok (Tento bod se týká pouze zaměstnanců pracujících na full-time na prosincových pohovorech). 6. Další: návrhy, připomínky, problémy a požadavky

Obrázek č. 14: Místo konání hodnotícího pohovoru Hodnotitel, případně personalista si v průběhu pohovoru zapisují změny, které byly dohodnuty se zaměstnancem, do dokumentu Záznam z pohovoru, který je složen z následujících částí: o osobní údaje zaměstnance o specializace V této částí hodnotitel uvádí hlavní specializaci a vedlejší specializace, které byly pracovníkovi přiznány, nepovinné a také nezařazen elementy know - how13 o jazykové znalosti Hodnotitel uvede úroveň znalostí jednotlivých jazyků. o projekty Kapitola obsahuje seznam projektů, na realizaci kterých se pracovník účastnil v přeběhu roku. o mzdová sazba

13

Specializace a elementy know-how jsou vysvětleny v kapitole „Proces rozvoje pracovníků“

49

o školení o doplňující údaje Hodnotitel zde doplňuje kromě jiného také vyjádření ke spokojenosti pracovníka, návrhy zlepšení, absolvovanou školu a docházku

4.2.5.4

Zpracování výsledků

Po realizaci pohovoru jsou jeho výsledky zpracovány kompetentními pracovníky personálního oddělení. Významné změny procházejí schvalovacím procesem, o jehož výsledku je zaměstnanec informován.

50

5 Systém rozvoje kariéry pracovníků Pro efektivní práci s lidmi jsou v Unicornu zaměstnanci kategorizováni do tzv. Staffů.

Obrázek č. 15: Klasifikace zaměstnanců podle délky zaměstnání ve společnosti Income - noví lidé ve zkušební době. New - v této kategorii je zaměstnanec evidován po tzv. prověřovací lhůtu, tj. následujících devíti měsíců Our - typicky základní pracovní zařazení. Všichni zaměstnanci, kteří ukončí prověřovací lhůtu a pokračují v práci ve společnosti. Stable - zaměstnanci, kteří nemají ambice pracovat na řídící pozici, ale vytváří stabilní jádro společnosti. Priority - kádry budované na to, aby byli řídícími pracovníky a specialisty. Zaměstnanci této kategorie jsou obvykle obsazováni do řídící struktury. Typicky nižší management (ředitelé projektů) a ICT specialisté (SW architekt,...). Členství v kategorii navrhuje ředitel společnosti. Core - tzv. "jádroví zaměstnanci". Typicky vyšší a střední management (ředitelé společností až po ředitele divizí, případně oddělení, osobní asistentky členů představenstva). Členství v kategorii navrhuje ředitel společnosti. Outcome - zaměstnanci, kteří jsou ve výpovědní lhůtě. Out+ - Zaměstnanci, kteří ukončili pracovní vztah se společností a odešli v dobrém. Existuje tedy oboustranný zájem o další dlouhodobou spolupráci a zároveň jsou to lidé pro Unicorn perspektivní. Out- - Zaměstnanci, kteří ukončili pracovní vztah se společností a odešli ve zlém. Jedná se o velmi citlivou kategorii.

51

Kategoriemi Income, New a Our pracovník prochází automaticky po určité době nebo po odpracování stanového počtu hodin. Kategorie Stable, Priority a Core podléhají schválení.

Obrázek č. 16: Průběh kariéry pracovníka ve společnosti

5.1 Kariérní dráhy ve společnosti Společnost svým zaměstnancům nabízí dvě cesty k rozvoji jejich kariéry: 1. Zaměření se na určitou problematiku, technologii a možnost stát se klíčovým specialistou. 2. Zdokonalení především řídících dovedností a možnost stát se špičkovým manažerem.

Jde o tzv. systém dvoužebříčkové kariéry, kde organizace dává možnost pracovníkům postupovat po jednom ze dvou paralelních kariérových žebříčcích. První znamená určitou technickou specializaci, což představuje větší nezávislost při práci v současném pracovníkově oboru, ten druhý znamená rozvoj z hlediska manažerského, což představuje větší vliv a možnosti rozhodování. Každý z těchto žebříčků má různé kariérové zaměření a záleží na konkrétním pracovníkovi, kterou cestu si vybere.

52

5.2 Bostonská matice V systému rozvoje pracovníků jsou všichni zaměstnanci rozděleni do jednotlivých skupin. Pro jednotlivé skupiny zaměstnanců je uplatňovaná rozdílná strategie. K rozdělení jednotlivých zaměstnanců se používá Bostonská matice. Tato matice rozeznává čtyři kategorie zaměstnanců – Stoupající hvězda, Divoká kočka, Dojná kráva a Mrtvý pes. Kritériem pro rozdělení zaměstnanců je jejich budoucí potenciál a hodnocení jejich současné pozice.

Obrázek č. 17: Bostonská matice Charakteristika kategorií: •

Divoká kočka – do této kategorie jsou zařazeni noví zaměstnanci, kteří mají vysoký budoucí potencionál a v současnosti zastávají nižší pozici.

•

Stoupající hvězda – do této kategorie jsou zařazeni pracovníci, kteří mají vysoký budoucí potencionál a v současnosti již zastávají vyšší pozice.

•

Dojná kráva – do této kategorie jsou zařazeni stabilní pracovníci, kteří poctivě plní úkoly a dobře pracují.

•

Mrtvý pes – do této kategorie jsou zařazeni stabilní pracovníci, který si neplní úkoly včas a nepracují dobře.

Strategie uplatňované v jednotlivých kategoriích: •

Divoká kočka – důraz je kladen na motivaci pracovníků. Je potřeba jim ukázat, že ve společnosti mohou mít skvělou kariéru, pokud budou pracovat dobře.

•

Stoupající hvězda – společnost podporuje jejich vzdělání a častěji jim zvyšuje osobní ohodnocení.

•

Dojní kráva – důraz je kladen na udržení pracovníků. Společnost jim přidává bonusy, volné dny a snaží se, aby se na své pozici cítili dobře.

•

Mrtvý pes – s pracovníky se již do budoucna nepočítá. 53

5.3 Portál kariéry Ve vnitřním informačním systému společnosti byl vytvořen portál kariéry, jehož cílem je zpřístupnit zaměstnancům informace týkající se jejich možné kariéry. Společnost tak chce umožnit svým zaměstnancům, aby se sami aktivně podíleli na svém profesním postupu a osobním rozvoji. Na portále kariéry se pravidelně také vyhodnocuje nejúspěšnější zaměstnanec z poolu.

5.4 Kmotři Společnost se snaží inspirovat své zaměstnance prostřednictvím příkladů kariéry úspěšných top manažerů. Tito manažeři vystupují jako kouči neboli kmotři. Kmotr je osoba zodpovědná za kariérní rozvoj svých zaměstnanců. Kdo dělá kmotra: •

Ředitel produkčního streamu

•

Ředitel centrální jednotky

•

Ředitel společnosti

•

Další osoba pověřená ředitelem produkčního streamu nebo centrální jednotky: o Ředitel produkční divize o Ředitel divize rozvoje o Ředitel servisní divize o Executive assistant o Další.

Ve vnitřním informačním systému na portálu kariéry probíhá seriál, ve kterém se postupně představují všichni kmotři ve společnosti. Úlohou kmotra je: •

zhodnotit pracovní výkon a potenciál zaměstnance

•

ověřovat spokojenost zaměstnance

•

připravit kariérní plán zaměstnance

•

doporučit zaměstnanci potřebné školení

•

revidovat specializace a elementy know-how.

54

5.5 Plán kariéry zaměstnanců Jedním z úkolu kmotra, jak již bylo napsáno v předešlé kapitole, je připravit a pravidelně aktualizovat plán kariéry svých zaměstnanců. Ve společnosti neexistuje předepsaná šablona, podle které se mají dokumenty typu Plán kariéry zaměstnance vytvářet. Dá se tedy říci, že jednotliví kmotři si vytvářejí své vlastní dokumenty, které se od sebe liší obsahem. Obvykle jsou v plánech kariéry uvedeny krátkodobé a dlouhodobé cíle, typ kariérní dráhy, potřebné školení pro dosažení určité pozice a přehled přiznaných specializací.

5.6 Interní výběrová řízení Společnost preferuje obsazování vedoucích funkcí vlastními pracovníky. Ve vnitřním informačním systému pravidelně zveřejňuje aktuální pracovní příležitosti v rámci holdingu Unicorn i u svých partnerů či klientů, které by mohli pomoci kariérnímu růstu zaměstnanců.

5.7 Specializace a elementy know how Společnost má přepracovaný systém kategorizace znalostí, který pro jednotlivá pracovní zařazení rozděluje znalosti do specializací a elementů know-how, přiřazených dané specializaci. Tyto prvky dohromady tvoří systém know-how.

Systém know-how obsahuje: o Pracovní zařazení, které definuje základní rozsah pracovních povinností kompetencí. o Specializace, představující konkrétní a ucelený popis znalostí v dané oblasti o Element know – how, který vymezuje dílčí elementární znalost, kterou lze jednoduše a přesně popsat a vyškolit.

Jednotlivé specializace jsou seskupeny do těchto pracovních zařazení: •

Konzultant

•

Asistent

•

Pracovník multimédií

•

Prodejce

•

Vývojář servisní podpory

•

Účetní

•

Technický konzultant

•

Pracovník objektu

•

Vývojář

•

Řemeslník.

55

Zaměstnanec se s ním může seznámit ve vnitřním informačním systému v rozcestníku Systému know-how. Následující přehledně ukazuje vztah jednotlivých prvků systému know-how:

Obrázek č. 18: Systém know-how V popisu pracovního zařazení je uveden seznam nadřazených a podřazených specializací a seznam elementů know-how. Specializace je pracovníkovi přiznána, pokud ovládá všechny elementy know-how, které jsou součástí dané specializace. V případě, že zaměstnanec má zájem nechat si přiznat danou specializaci, ale doposud neovládá všechny elementy know-how, je v popisu pracovního zařazení a specializací uveden seznam školení, které mu pomohou získat potřebné znalosti.

5.8 Interní vzdělání Cílem interního vzdělávání je pomáhat zaměstnancům rozvíjet své schopnosti a znalosti, poskytovat zkušenosti a rozvíjet jejich osobnost. Je prováděno několika typy různých aktivit, které jsou zobrazeny na následujícím obrázku.

56

Obrázek č. 19: Interní vzdělávání ve společnosti

5.8.1 Hatchery Jak již bylo napsáno dříve14, společnost zakládá svou zaměstnaneckou politiku na výchově pracovníků vlastními silami. Na pozici junior vývojářů a asistentek jsou příjímání pracovníci relativně málo kvalifikovaní s krátkou předchozí praxi. V důsledku toho společnost založila následující jednotky:

5.8.1.1

•

Unicorn Development Hatchery

•

Unicorn Assistant Hatchery

•

Unicorn Sales Hatchery

Unicorn Development Hatchery

Cílem Unicorn Development Hatchery je výchova a vzdělání nových junior vývojářů. Každý nový junior vývojář absolvuje v Hatchery řadu teoretických a procesních školení a nabyté znalosti si v praxi ověřuje na speciálním tréninkovém projektu. Každý vývojář je během svého celého působení v Hatchery průběžně hodnocen. Teoretické znalosti, praktické schopnosti, stejně tak jako přizpůsobení se práci v týmu a osobní schopnosti jsou pečlivě sledovány během celého tréninkového projektu. Hlavním účelem této jednotky je každý měsíc vyprodukovat nové zaškolené vývojáře, kteří mají základní, obecně požadované teoretické znalosti i praktické schopnosti.

14

Viz kapitola 3.9 Zaměstnanci

57

5.8.1.2 Unicorn Assistant Hatchery Cílem Unicorn Assistant Hatchery je výchova a vzdělání nových asistentek. V této jednotce asistentky získávají potřebné znalosti a zkušenosti ohledně struktury společnosti, vnitřního informačního systému, textového editoru apod. V průběhu třech týdnů se naučí vykonávat

všechny

kancelářské

práce

a

z Hatchery

odcházejí

jako

zkušené/ý

asistentky/asistenti.

5.8.1.3 Unicorn Sales Hatchery Cílem je Unicorn Sales Hatchery je výchova nových obchodníků Unicornu, kteří budou úspěšně prodávat jednotlivé produkty, a také připomenout stávající obchodní struktuře metodiku obchodu. Do programu jsou zařazena všechna stěžejní témata z oblasti obchodu (produkty, nabídky, smlouvy, výběrová řízení, jednání se zákazníkem, atd.). Sales Hatchery probíhá po dobu tří měsíců a je realizována prostřednictvím devadesáti minutových přednášek pořádaných dvakrát týdně a dvou dvoudenních praktických workshopů.

5.8.2 Odborná školení Společnost vytváří celou řadu školení, které jsou ušité na míru k jednotlivým pracovním pozicím. Zaměstnanci jsou o pořádaných školeních informování prostřednictvím portálu interního vzdělávání, kde jsou uvedena všechna školení, které může zaměstnanec absolvovat spolu s jejich rozdělením podle jednotlivých pracovních pozic (specializací).

5.8.3 Kurzy cizích jazyků Jedním z bonusů, které společnost Unicorn nabízí všem svým zaměstnancům, je možnost průběžně vylepšovat svou jazykovou vybavenost. V současné době běží v Unicornu přes 30 jazykových kurzů, kterých cílem je dosáhnout zábavnou formou výrazného zlepšení jak v písemné, tak hlavně v mluvené podobě cizího jazyka. Nejvíce se vyučuje angličtina, ruština, čeština a španělština. Unicorn finančně přispívá na kurzy preferovaných jazyků - angličtiny, ruštiny a češtiny. Ostatní jazyky podporuje poskytnutím místa a zajištěním organizace.

58

5.9 Rozvoj manažerů V Unicornu existuje projekt pod názvem Unicorn Management Courses, jehož cílem je manažerům pomoci v rozvoji jejich sociálních znalostí a dovedností, tzv. softskills. V rámci projektu jsou organizovány různá školení a workshopy, které lze rozdělit do tří tématických okruhů – Vedení týmu, Prezentační dovednosti s Sebeřízení.

Obrázek č. 20: Unicorn Management Courses

59

6 Slabé stránky zkoumaných systémů V této kapitole uvádím mnou identifikované slabé stránky systémů hodnocení a rozvoje kariéry zaměstnanců ve společnosti Unicorn, které jsem identifikovala v průběhu provádění analýzy těchto systémů.

6.1 Celkové zhodnocení systémů hodnocení a rozvoje Oba zkoumané systémy, tj. jak systém hodnocení, tak i systém rozvoje kariéry zaměstnanců ve společnosti Unicorn je na vysoké úrovni. Management společnosti si uvědomuje význam těchto systémů pro dlouhodobé fungování společnosti, a proto tyto procesy systematicky provádí a aktualizuje.

Za hlavní silné stránky těchto systémů považuji: o Propracovaný systém klasifikace a kategorizace potřebných znalostí ve společnosti, představovaný systémem know-how o Pravidelné provádění hodnotících pohovorů se zaměstnanci o Pořádání vzdělávacích programů pro zvyšování kvalifikace jak pro řadové zaměstnance, tak i pro management o Obsazování volných pracovních pozic ve společnosti z interních zdrojů o Zavedení koučingu ve formě kmotrovství o Evidence personálních informací ve vnitřním informačním systému UES o Další.

Jako slabé stránky systémů hodnocení a rozvoje zaměstnanců jsem identifikovala: o V oblasti systému hodnocení pracovníků: •

Subjektivní přístup k hodnocení

•

Nedostatečná vypovídací schopnost dokumentace

•

Nedostatečná provázanost systému hodnocení a odměňování

•

Výsledky hodnocení nejsou předloženy hodnoceným pracovníkům

•

Nedostatečné zpracování výsledků hodnocení v personálním oddělení

60

o V oblasti systému rozvoje kariéry: •

Příliš málo kmotrů a mnoho pracovníků

•

Neexistence plánů kariéry zaměstnanců

•

Neexistence plánů následnictví v pracovních funkcích.

6.2 Nedostatky systému hodnocení pracovníků Subjektivní přístup k hodnocení Hodnocení pracovníků shledávám subjektivním z několika důvodů, které jsem zjistila během zkoumání celého systému hodnocení: o V roli hodnotitele při hodnotících pohovorech jen málokdy vystupují bezprostřední nadřízení hodnocených pracovníků. Hodnotiteli jsou pouze ředitelé centrálních jednotek nebo ředitelé produkčních streamů, kteří častokrát důvěrně neznají úkoly a práci hodnocených ani jejich zázemí a jeho možné vlivy na práci. o Hodnocení pracovníků je zaměřeno převážně na hodnocení dovedností a vlastností, nikoliv na chování zaměstnance a na výsledky jeho práce.

Nedostatečná vypovídací schopnost dokumentace o Ve formuláři pro kvartální hodnocení nejsou jasně definovány hodnotící stupně jednotlivých kritérií (tj. slovní vysvětlení, co jednotlivé stupně znamenají) o Formulář Záznam z pohovoru obsahuje jenom základní údaje o pracovníkovi. Chybí tady závěry z pohovoru, které se týkají přímo hodnocených kritérií, vyjádření hodnoceného nebo jeho případné návrhy pro zlepšení práce. Taktéž chybí stanovení konkrétních cílů, kterých má pracovník v následujícím období dosáhnout.

Nedostatečná provázanost systému hodnocení a odměňování Často dochází k tomu, že pracovníci nejsou ohodnoceni podle jejich skutečné úrovně pracovního výkonu, ale podle toho, jaký je objem financí, které jim chce nadřízený dát.

Výsledky hodnocení nejsou předloženy hodnoceným pracovníkům Hodnocenému nejsou předloženy k nahlédnutí výsledky hodnocení jeho nadřízeným. To má tyto důsledky: o pracovníci nemohou využít své právo domáhat se změny hodnocení a nemohou tak argumentovat ve svůj prospěch 61

o pokud nejsou pracovníci upozorněni na slabé stránky svého výkonu nebo pracovního chovaní, tak zpravidla nedojde k jejich odstranění o pracovník nemá k dispozici závěry, které plynou z hodnotícího pohovoru, jako jsou např. cíle na další období, školení či další kariérní růst. To má za následek, že tyto dohody nejsou vždy realizovány a jejich účinnost se v čase vytrácí.

Nedostatečné zpracování výsledků hodnocení v personálním oddělení Z pohovoru není zpracováván žádný formalizovaný výstupní dokument. Jednak není k dispozici vyhodnocení pohovoru (viz předchozí bod), a jednak není možné vysledovat změny v pracovním chování a výsledcích práce zaměstnance za předchozí období (od předchozích pohovorů). Dochází tak ke zpracování zejména informací, které mají vliv na změnu pracovní smlouvě zaměstnance. V průběhu pohovorů tedy vzniká značné množství informací, které nejsou nijak systematicky zpracovávány a vyhodnocovány.

6.3 Nedostatky systému rozvoje kariéry pracovníků Příliš málo kmotrů a mnoho pracovníků Tento problém se týká zejména produkčních streamů, ve kterých je zařazen velký počet pracovníků. Stanovení kmotři, kteří vystupují v roli koučů, častokrát nemají tolik času, aby mohli kvalitně odkoučovat všechny svěřené zaměstnance, resp. podřízené. Příkladem může být ředitel produkčního streamu C, který jich má padesát čtyři. Další slabou stránkou je i to, že častokrát kmotr (např. ředitel streamu) nemá přímou pracovní zkušenost s jednotlivými pracovníky (např. vývojář nebo analytik). V takovém případě pak může velmi obtížně posoudit schopnosti a slabé stránky takových pracovníků, případně ještě je učit, jak například dosáhnout stanoveného cíle nebo poskytovat jim konstruktivní zpětnou vazbu.

Neexistence plánů kariéry zaměstnanců I když mají kmotři v náplni práce spolupracovat na plánu kariéry svých zaměstnanců, téměř vůbec k tomu nedochází. Plán kariéry, resp. plán osobního rozvoje se zpracovává jen v ojedinělých případech, mnohokrát na základě požadavků klienta. I když se v některých jednotkách plány vytvářejí, nemají dostatečnou vypovídací schopnost. Příčinnou nevytváření těchto plánů může být neexistence konkrétní šablony formuláře pro plánování kariéry pracovníků. 62

Neexistence plánů následnictví v pracovních funkcích Společnost nevytváří žádné přehlední plány následnictví ve funkcích, které by jí umožnily plánování pokrytí potřeby pracovníků z vnitřních zdrojů. Dříve byla zastupitelnost dané funkce uváděná v kvartálním hodnocení, ale v současné době se tato informace již neeviduje. Plány kariéry by měly být úzce provázány s plány následnictví ve funkcích. Pokud by tyto plány existovaly, pak by poskytovaly také jednotlivým pracovníkům jasnou představu, pro jakou funkci se s nimi do budoucna počítá a jakou mají ve společnosti příležitost ke kariéře.

63

7 Návrhy pro eliminaci slabých stránek systémů V této kapitole popisuji jednotlivé návrhy eliminace mnou identifikovaných slabých stránek systémů hodnocení a rozvoje kariéry zaměstnanců. Následující tabulky přehledně zobrazují návaznost jednotlivých slabých stránek a opatření, které je odstraňují.

Systém hodnocení pracovníků Slabá stránka

Návrh opatření
Účast přímého nadřízeného na hodnotícím

Subjektivní přístup k hodnocení

pohovoru
Upřesnění a doplnění hodnotících kritérií
Upřesnění a doplnění hodnotících kritérií

Nedostatečná vypovídací schopnost


Změna obsahu hodnotících formulářů

dokumentace


Vytvoření hodnotících formulářů pro jednotlivá pracovní zařazení

Nedostatečná provázanost systému hodnocení a odměňování


Upřesnění a doplnění hodnotících kritérií
Vytvoření jasné vazby to systému odměňování15
Doplnění šablony formuláře Záznamu

Výsledky hodnocení nejsou předloženy hodnoceným pracovníkům

z pohovoru o část vyhodnocení
Formální záznam výsledků do formuláře Záznam z pohovorů a předložení zaměstnanci
Pečlivé zpracování Záznamu z pohovoru a následné vyhodnocení v personálním oddělení

Nedostatečné zpracování výsledků hodnocení v personálním oddělení


Profil hodnocení zaměstnance obsahující jeho jednotlivá hodnocení v průběhu jeho pracovní kariéry

Tabulka č. 1: Návrhy opatření systému hodnocení pracovníků 15

Vazba systému hodnocení a odměňování v této práci dále neřeším, neboť posouzení systému odměňování není předmětem mojí diplomové práce.

64

Systém rozvoje kariéry pracovníků Slabá stránka

Návrh opatření
Rozšíření počtu kmotrů, zejména o ředitele

Příliš málo kmotrů a mnoho pracovníků

divizí,

příp.

o

projektové

manažery
Vytvoření

šablony

formuláře

Plán

kariéry zaměstnance Neexistence plánů kariéry zaměstnanců
Začlenění tohoto dokumentu do procesu hodnocení zaměstnanců
Vytvoření

Neexistence plánů následnictví v pracovních

šablony

formuláře

Plán

nástupnictví ve funkcích

funkcích


Pravidelná aktualizace těchto dokumentů Tabulka č. 2: Návrhy opatření systému rozvoje kariéry

V dalších subkapitolách konkrétně popisuji jednotlivé navrhované změny v systémech hodnocení a rozvoje kariéry pracovníků.

7.1 Hodnotící rozhovor Zkoumání a hodnocení pracovního výkonu není něčím, co dělají manažeři a v čem jsou pracovníci pouhými objekty. Je to něco, co dělají manažeři a pracovníci společně. Proto navrhuji následující opatření, která by měla pomoci při eliminaci slabých míst systému hodnocení ve společnosti Unicorn, která jsem popsala v kapitole 6.

7.1.1 Účastníci hodnotícího pohovoru Klíčovou roli při hodnocení pracovníků by měli hrát jejich bezprostřední nadřízení, kteří detailně znají úkoly a práci svých podřízených, podmínky za nichž pracují a často i jejich zázemí a jeho možné vlivy. Přímý nadřízený provádí průběžné neformální hodnocení pracovníka a formální hodnocení by logicky mělo být vyústěním toho neformálního. Proto by se měl přímý nadřízený vždy účastnit hodnotících pohovorů svých podřízených. Centrální jednotky 65

V centrální jednotce by se měl pohovoru účastnit kromě hodnoceného pracovníka, ředitele centrální jednotky a personálního pracovníka také manager konkrétní podjednotky, do které je pracovník zařazen.

Produkční streamy Účast na hodnotícím pohovoru pracovníka, který je zařazen do streamu by závisela na čase, kdy se pohovor bude konat.

o Prosincového pohovoru by se měl kromě hodnoceného pracovníka, ředitele streamu a Resource Managera účastnit také ředitel divize v případě hodnocení Project Managerů, nebo Project Manager v případě hodnocení řadových pracovníků přidělených na konkrétní projekt. Při tomto pohovoru by ředitel streamu stanovil pracovní podmínky a cíle pro příští rok – může se jednat například o interval, v jakém se může pohybovat finanční ohodnocení konkrétního zaměstnance v budoucím roku, pokud pracovník splní určité podmínky apod. Účast jednotlivých rolí na pohovoru podle toho, zda se jedná o hodnocení řadového pracovníka, Project Managera nebo o Ředitele divize, je zobrazena v následující tabulce.

Účastníci pohovoru Ředitel Hodnocený

produkčního

Ředitel divize

streamu

Project

Resource

Manager

Manager

Řadový pracovník

ano

ne

ano

ano

Project Manager

ano

ano

-

ano

Ředitel divize

ano

-

ne

ano

Tabulka č. 3: Účast jednotlivých rolí na pohovoru v prosinci o U červencového pohovoru s řadovými pracovníky není bezprostředně nutná přítomnost ředitele streamu, protože již při prosincovém pohovoru byly stanoveny jasné pracovní podmínky a cíle, které mají být splněny pro dané období. Jeho úlohu by mohl převzít ředitel divize. Účast jednotlivých rolí na pohovoru dle toho, zda se jedná

66

o hodnocení řadového pracovníka, Project Managera nebo o Ředitele divize, je zobrazena v následující tabulce.

Účastníci pohovoru Ředitel Hodnocený

produkčního

Ředitel divize

streamu

Project

Resource

Manager

Manager

Řadový pracovník

ne

ano

ano

ano

Project Manager

ano

ano

-

ano

Ředitel divize

ano

-

ne

ano

Tabulka č. 4: Účast jednotlivých rolí na pohovoru v červenci Přímý nadřízený hodnoceného pracovníka by neměl u pohovorů v centrální jednotce nebo v produkčním streamu vystupovat jen jako přísedící, ale měl by pohovor vést. Nebezpečí subjektivní deformace či nedostatečné autority, které by mohlo vzniknout, navrhuji eliminovat přítomností ředitele streamu, popř. ředitele divize (pokud by se jednalo o pracovníka streamu) nebo ředitele centrální jednotky (pokud by se jednalo o pracovníka centrální jednotky). Ředitel centrální jednotky nebo ředitel produkčního streamu popř. ředitel divize by fungoval jako ověřovatel a schvalovatel hodnocení bezprostředního nadřízeného a signalizoval skutečnost, že proces proběhl řádně a byl spravedlivý. Uplatnění tohoto opatření by mohlo pomoci nejen minimalizovat subjektivní přístup k hodnocení pracovníků, ale také by vedlo k aktivnímu zapojení nižšího a středního managementu, které by jim pomáhalo rozvíjet a uplatňovat své softskills.

7.1.2 Kritéria hodnocení Ve společnosti se převážně využívají kritéria pro hodnocení vlastností, dovedností a potenciálů. Pro zvýšení objektivity a vypovídací schopnosti hodnocení by bylo vhodné, aby byla do hodnocení přidána také kritéria pracovních výsledků a chování hodnoceného pracovníka. Je jasné, že ve velké firmě jakou je Unicorn, a. s., s více funkcemi a různými pracovními místy je obtížné nalézt univerzální kritéria pro hodnocení práce. Proto navrhuji, 67

aby pro každé pracovní zařazení (tj. asistent, vývojář, obchodník apod.) byla vytvořena jasná kritéria výsledků, která by odpovídala konkrétní náplni daného zařazení. Kritéria pro hodnocení chování, schopností a potenciálu pracovníků by byla pro všechny pracovní zařazení stejná.

Kritéria hodnocení pracovních výsledků Základními a univerzálními kritérií mohou být množství, kvalita a včasnost plnění úkolů, které by byly detailněji definovány podle jednotlivých pracovních zařazení.

Kritéria chování Kritéria chování navrhuji rozdělit do následujících dvou skupin – kritéria pracovního chování a kritéria sociálního chování. Níže uvádím seznam možných kritérií.

Sociální chování:

Pracovní chování: o ochota přijímat úkoly

o ochota ke spolupráci

o úsilí při plnění úkolů

o jednání s lidmi

o ohlašování problémů

o vztah ke spolupracovníkům

o vedení potřebných záznamů

o vztah ke zákazníkům (interním

o podávání zlepšovacích návrhů

/externím)

o docházka

o chování k nadřízeným/podřízeným

Jako hodnotící metodu bych u těchto kritérií zvolila hodnocení pomocí stupnice o čtyřech stupních s předně definovaným slovním vyjádřením. Význam každého stupně by měl být jednoznačně popsán (alespoň jednou větou).

7.1.3 Dokumentace hodnocení – přípravná fáze Dotazník hodnoceného pracovníka, který vyplňuje hodnocený jako součást sebehodnocení v přípravné fázi pohovoru, by měl obsahovat stejné částí a kritéria hodnocení jako Dotazník hodnotitele (reference), kterou vyplňuje v přípravné fázi jeho přímý nadřízený.

Navrhuji, aby dotazník byl složen s následujících částí: o Základní informace o Spokojenost se současnou pracovní pozicí a prostředím 68

o Hodnocení výsledků práce – obsah kapitoly bude záviset na pracovním zařazení zaměstnance o Hodnocení chování pracovníka o Vlastnosti, znalosti a dovednosti o Silné a slabé stránky pracovníka o Aspirace o Absolvovaná a požadovaná školení o Krátkodobé a dlouhodobé cíle osobního rozvoje. Vzhled mnou navržených formulářů Dotazník hodnoceného a Dotazník hodnotitele jsou uvedeny v příloze této diplomové práce.

Implementace různých formulářů hodnocení podle pracovního zařazení Všechny interní firemní dokumenty musí být vyplňovány ve vnitřním informačním systému. Zavedení různých formulářů hodnocení lze v Unicorn Enterprise System (UES) provést prostřednictvím vytvoření šablony, podle které se budou vytvářet dokumenty hodnocení – formuláře Dotazník hodnoceného a Dotazník hodnotitele (reference). Tato šablona bude mít více variant, kde každá varianta bude obsahovat formulář pro konkrétní pracovní zařazení. V dokumentech vytvořených podle této šablony se vyplní jenom ta varianta, která představuje formulář pro pracovní zařazení hodnoceného pracovníka.

7.1.4 Průběh hodnotícího pohovoru V průběhu hodnotícího pohovoru by se měl hodnocený seznámit s výsledky svého hodnocení. Manažer společně s hodnoceným by měli prodiskutovat jednotlivé části formulářů, které samostatně vyplnili v přípravné fázi pohovoru. Pracovník se tak detailně seznámí se svým hodnocením, může vznést případné námitky a argumentovat ve svůj prospěch. Pro zaznamenání výsledku hodnocení poslouží formulář Záznam z pohovoru, který by na začátku obsahoval stejné části jako formuláře Dotazník hodnoceného a Dotazník hodnotitele, které sloužily k přípravě na hodnotící pohovor. U těchto společných částí by se souhrnně vyhodnotila dílčí kritéria každé části a hodnocení by se doplnilo o slovní komentář. Pak by měly následovat části, které se týkají změn finančního ohodnocení, staffu, apod. Tento formulář by vyplňoval manažer za spoluúčasti hodnoceného. V závěru by měl formulář také obsahovat prostor pro zapsání připomínek a poznámek ředitele centrální jednotky nebo 69

produkčního streamu, popř. ředitele divize, přímého nadřízeného a hodnoceného. Po jeho vyplnění by měl být formulář poskytnutý k opětovnému přečtení hodnocenému pracovníku, aby si ujasnil, co bylo na pohovoru dohodnuto. Ideální by bylo, kdyby měl hodnocený trvalý přístup k tomuto hodnocení ve vnitřním informačním systému.

7.2 Zpracování výsledků celkového hodnocení pracovníka Výstupem zpracování výsledků pravidelných hodnocení konkrétního pracovníka by mohl být jeden dokument. Jednalo by se o profil zaměstnance, ve kterém by byly uvedeny základní informace o zaměstnanci s výsledky jeho posledního pravidelného hodnocení (ve formě odkazu (citace) souhrnného hodnocení z formuláře Záznam z pohovoru) spolu se změnami oproti předchozímu hodnocení. Tím by bylo možné sledovat, jak se vyvíjí výkonnost a potenciál konkrétního zaměstnance v čase a jak jsou plněny cíle jeho osobního rozvoje.

7.3 Doplňující návrh - Metoda 360 stupňové zpětné vazby Třistašedesátistupňovou zpětnou vazbu definoval Ward (1995) jako: „Systematické shromažďování údajů o pracovním výkonu jedince nebo skupiny získaných z řady zdrojů hodnotících tento pracovní výkon, na něž navazuje poskytování zpětné vazby.“ Ve společnosti Unicorn, a.s. bych navrhla použití upravené podoby této metody – tzv. stoosmdesátistupňové zpětné vazby, která by byla poskytována jednou ročně. Jednalo by se o zpětnou vazbu, kterou by poskytovali přímí podřízení svým nadřízeným. Cílem zpětné vazby by byla pomoc manažerovi pochopit jeho silné a slabé stránky a tak mu pomoci identifikovat nejdůležitější oblasti rozvoje. Z toho vyplývá, že účelem použití této metody by nebylo pouhé hodnocení manažerů, ale identifikace potřeb jejich dalšího rozvoje.

7.3.1 Metodologie Nástrojem pro získávání této zpětné vazby by byl strukturovaný dotazník, který by se snažil poměřovat chování manažera v těch kategoriích, které jsou pro jeho práci důležité. V dotazníku by mohly být uvedeny například tyto klíčové manažerské schopnosti: o schopnost vést lidí o umění komunikace 70

o srozumitelnost zadávaných úkolů o organizační schopnosti o rozhodování o odbornost a sdílení know-how o řešení problémů a konfliktů o apod. Zpětná vazba by měla být co nejupřímnější, proto by měl být dotazník anonymní. Podřízení by se jinak báli hodnotit nadřízeného, který ovlivňuje jejich vlastní hodnocení a odměňování.

Akce Akce vyvolané zpětnou vazbou by měli záviset na tom, k čemu bude zpětná vazba sloužit. V mém doporučení by měla táto zpětná vazba sloužit primárně k rozvojovým účelů a tedy by měla být součástí osobního plánu rozvoje manažerů.

7.3.2 Pravidla pro implementaci zpětné vazby16 o Manažeři a účastníci musí být přesně informováni a poučeni o účelu a cílech této zpětné vazby. o Vrcholový management musí začít jako první. o Je vhodné připravit manažera na možná překvapení a reakce, které ve většině případů nastanou po obdržení závěrečné zprávy. o Tato reakce je známa jako S.A.R.A. efekt. Jde o zkratku: o S = shock - výsledek může znamenat příjemné, ale také nepříjemné překvapení, o A = anger - v případě, že se jedná o nepříjemné překvapení, přichází zlost a tzv. "hledání viníků", "kdo jen toto o mně mohl napsat", o R = rational - s odstupem času začne manažer uvažovat o tom, že některé body zmíněné ve zprávě mohou být relevantní, o A = acceptance - manažer se rozhodne, že se chce na některé body zaměřit a něco s nimi udělat. o Pomoci manažerovi pracovat s výsledky zpětné vazby.

16

Machková, I: Nebojte se zpětné vazby, Human Resources management, 1/2006

71

o Zaměřit se maximálně na 2-3 oblasti zlepšení. Zaměřit se na více aspektů je nereálné, vede k rozmělnění úsilí, a proto výsledné změny jsou minimální.

7.3.3 Výhody zpětné vazby o Manažeři získají širší přehled o tom, jak je vnímají jejich podřízení. o Zlepšení manažerských výkonností. o Zlepšení vnitropodnikové komunikace. o Posílení spokojenosti zaměstnanců. o Zvýšené povědomí o schopnostech a jejich významu. o Vyšší a vrcholoví manažeři si ve zvýšené míře uvědomují, že se také musí rozvíjet a zlepšovat. o Identifikuje klíčové oblasti potřeby rozvoje. o Podporuje ovzduší soustavného zlepšování. o Zahajuje proces zlepšování klimatu, což se projevuje i v průzkumech názorů pracovníků. o Nutí liniové manažery, aby diskutovali o záležitostech rozvoje. o Relevantní podklady pro interní školení manažerů.

7.3.4 Problémy zpětné vazby o Lidé neposkytují upřímnou a poctivou zpětnou vazbu. o Lidé jsou ve stresu, když musejí přijímat nebo poskytovat zpětnou vazbu. o Po zpětné vazbě nenásledují potřebné kroky. o Příliš mnoho byrokracie.

7.4 Kmotři Proces koučování v produkčních streamech by byl daleko efektivnější, kdyby do role kmotrů byli zahrnuti také ředitelé divizí popř. projektoví manažeři velkých projektů, na které je přiřazeno hodně pracovníků (např. projektů s trváním déle než 1 rok a počtem pracovníků více než 10). Tím, že by měl každý z kmotrů přiměřený počet svěřenců (cca 5-10), by mohlo dojít k následujícím zlepšením:

72

o Jednotliví koučovaní pracovníci by přijímali kvalitní konstruktivní zpětnou vazbu, která by jim pomáhala odstranit jejich slabé stránky při výkonu konkrétní práce. o Kouč by mohl instruovat , vysvětlovat a sdělovat připomínky svým pracovníkům, a tím by bylo umožněno vzdělávání konkrétního pracovníka přímo v průběhu vykonávání běžných pracovních úkolů. o Vytvářel by se kvalitnější prostor pro stanovení cílů pracovní kariéry konkrétního pracovníka.

7.5 Plány kariéry pracovníků Plán osobní kariéry (nebo také plán osobního rozvoje) by měl představovat proces budování vztahu mezi společností a pracovníkem. Měl by být nástrojem personální politiky společnosti a zároveň nástrojem seberealizace a určité jistoty pracovníka. Společnost, jak ji já vnímám, prosazuje personální politiku obsazování vedoucích funkcí vlastními pracovníky, proto by měl management dlouhodobě plánovat rozvoj svých pracovníků.

7.5.1 Zpracování plánů pracovní kariéry17 Zpracování plánu pracovní kariéry konkrétního pracovníka by mohlo probíhat zhruba v následujících krocích: 1. Pracovník sám zhodnotí své individuální schopnosti, zváží své zájmy a stanoví své pracovní cíle. Na základě těchto informací pracovník připraví/zaktualizuje svůj návrh Plánu osobního rozvoje, v ideálním případě zároveň s aktualizací svého životopisu. 2. Kmotr zhodnotí individuální schopnosti a rozvojový potenciál pracovníka. Tyto informace poskytne Profil zaměstnance (viz návrh v kapitole 7.2 Zpracování výsledků celkového hodnocení pracovníka). 3. Pracovník je informován o tom, jaké se mu nabízejí možnosti a jakou kariéru může ve společnosti udělat. O těchto možnostech by byl pracovník informován na pravidelných pohovorech. 4. Pracovník, jeho nadřízený a personalista (resp. Resource Manager) by se měli společně poradit, jak realisticky stanovit cíle kariéry pracovníka a zpracovat finální verzi Plánu osobního rozvoje na další období, směřující k dosažení těchto cílů.

17

Koubek, J.: Řízení lidských zdrojů, 2002

73

7.5.2 Části plánu osobní kariéry pracovníka Základními částmi plánu osobní kariéry by mohly být: o Pracovní funkce, na kterou pracovník aspiruje. Nemusí jít jen o funkci, která zaujímá vyšší místo v hierarchii řízení, ale může jít i funkci, která je na vyšší úrovni odbornosti (tj. vyšší úroveň specializace). o Individuální plán pracovního výkonu, zaměřující se na formulování: -

pracovních úkolů, které je potřeba splnit či plnit,

-

pracovního chování, které se od pracovníka očekává,

-

oblastí výkonů, které je potřeba zaměřit,

-

kritérií výkonu, které budou použitá při jeho hodnocení,

-

podmínek, které je potřeba vytvořit.

o Individuální plán vzdělání a rozvoje

Účelem plánu kariéry by mělo být soustředění se na takový rozvoj, který je jednak potřebný pro zlepšení výkonu na současném pracovním místě a jednak rozvoj potřebný pro budoucí pohyb v rámci kariéry. Konkrétní vzhled navrhovaného plánu kariéry je v příloze diplomové práce.

7.6 Plánování následnictví ve funkcích Plánování následnictví by mělo sloužit k plánování pokrytí potřeby pracovníků z vnitřních zdrojů a mělo by také být úzce spojeno s plánováním kariéry. Plánování následnictví by bylo vhodné zavést u pracovních pozic, které zastávají zaměstnanci patřící do struktury, tj. u manažerských pozic a u pozic klíčových specialistů. V centrálních jednotkách by byly plány nástupnictví v kompetenci ředitele centrální jednotky a personalisty, zatímco v produkčních streamech by spadaly do kompetence ředitele streamu a konkrétního Resource Managera. Každá centrální jednotka a produkční stream by měly mít zpracován svůj vlastní plán nástupnictví ve funkcích, který by se konsolidoval na úrovni celé společnosti. Při plánování následnictví ve funkcích doporučuji, aby do plánu následnictví nebyli pracovníci zařazováni výhradně na základě seniority (věk, délka praxe, doba zaměstnání v instituci), ale na základě způsobilosti. Vede to ke zlepšování práce instituce.

74

7.6.1 Části plánu následnictví ve funkcích Plán následnictví by měl obsahovat následující informace: o jméno osoby, která v současné době zastává danou funkci o jméno osoby, která by mohla v budoucnu zastávat danou funkci o informaci o tom, nakolik navrhovaná osoba splňuje požadované předpoklady pro zastávání dané funkce – úroveň schopností o podmínky, které mají být splněny, aby byla zvolená osoba v případě potřeby plnohodnotnou náhradou za stávajícího pracovníka.

7.6.2 Podoba plánů následnictví ve funkcích18 Navrhuji, aby plány nástupnictví ve funkcích měly podobu řetězce, která je obvyklá ve více českých společnostech. Pro konkrétní funkci by byla vytvořena tabulka, ve které by byly obsaženy všechny informace, které jsem zmínila v předešlé kapitole. Názorný příklad je uveden na následujícím obrázku. Funkce

Ředitel streamu XXX

Držitel

J. Novák

Náhrada

I. Dvořák Ředitel divize YYY

Nynější funkce Celkové hodnocení

Vynikající

Připraven k povýšení

Okamžitě

Funkce

Ředitel divize YYY

Držitel

I. Dvořák

Náhrada

K. Stranská

Nynější funkce

Project Manager

Celkové hodnocení

Velmi dobrý

Připraven k povýšení

Za 3 měsíce

Obrázek č. 21: Plán následnictví ve funkcích

18

Koubek, J.: ABC praktické personalistiky, 2002

75

Pro celkové hodnocení navrhuji zavést stupnici o čtyřech stupních : Vynikající, Velmi dobré, dobré a vyžadující zlepšení. Jednotlivé stupně by měli být také objasněny alespoň jednou větou, aby byla minimalizována hrozba subjektivního ohodnocení.Závěry návrhů eliminace slabých stránek Následující obrázek souhrnně zobrazuje, jak by mohl vypadat optimalizovaný proces hodnocení a rozvoje kariéry po aplikaci mých doporučení z pohledu vytvářených dokumentů:

Obrázek č. 22: Návrh vytvářených dokumentů V přípravné fázi hodnocení si zaměstnanec zaktualizuje svůj životopis, podle svých představ si připraví návrh Kariérního plánu a vyplní list Dotazník hodnoceného, tj. zhodnotí svou práci za předchozí období. Hodnotitel vyplní list Dotazník hodnotitele – referenci při příležitosti pravidelného pohovoru. Ve fázi realizace pohovoru proběhne na základě připravených podkladů vlastní hodnotící pohovor. Výsledky tohoto pohovoru shrne hodnotitel do dokumentu Záznam z pohovoru. Dalším výstupem je také finální verze Kariérního plánu zaměstnance, na které se shodne zaměstnanec s hodnotitelem. 76

Ve fázi zpracování výsledků hodnotících pohovorů upraví personalista, případně Ressource manager dokument Profil zaměstnance o výsledky z hodnotícího pohovoru (např. formou citace tabulky s klíčovými závěry z listu Záznam z pohovoru) a o informace plynoucí z dohodnutého Kariérního plánu (provázání těchto dokumentů je možné také řešit pomocí funkcionality citace). Na základě zpracování jednotlivých Profilů zaměstnance pak personalista, resp. Resource Manager vytvoří / zaktualizuje dokument Plán nástupnictví. Klíčovými prvky tohoto návrhu jsou dokumenty Hodnocení pracovníka a Profil zaměstnance. Dokument Hodnocení pracovníka se skládá z jednotlivých listů Dotazník hodnoceného, Dotazník hodnotitele a Záznam z pohovoru, čímž bude dosaženo, že všechny relevantní informace k pravidelnému hodnocení zaměstnance budou soustředěny pouze do jednoho dokumentu, čímž bude zlepšena jak vlastní realizace pohovoru, tak pak i následná práce s informacemi, které z hodnotícího pohovoru vyplynou. Dokument Profil zaměstnance představuje přehledový dokument, který obsahuje klíčové informace o zaměstnanci, a tak poskytuje rychlý, komplexní a konsolidovaný přehled o zaměstnanci z různých oblastí. Další detailní nebo doplňkové informace jsou z tohoto dokumentu dostupné formou odkazů do jiných personálních dokumentů. Přehled kompetencí za vytváření jednotlivých dokumentů ukazuje další obrázek.

Obrázek č. 23: Kompetence za vytváření navržených dokumentů

77

Závěr V závěru této diplomové práce bych ráda přehledně shrnula dílčí kroky, které jsem v rámci dosažení stanoveného cíle učinila a shrnula poznatky a výsledky, ke kterým jsem dospěla v průběhu jeho naplňování.

Cílem mé práce bylo nejen systémy hodnocení a rozvoje kariéry pracovníků ve společnosti Unicorn, a.s. popsat, ale také odhalit jejich slabé stránky a navrhnout případné zlepšení.

V prvním kroku tvorby mé diplomové práce jsem se detailně seznámila s hodnocenými systémy prostřednictvím vnitřního informačního systému a rozhovorů s kompetentními pracovníky společnosti Unicorn, a.s. Poté jsem s pomocí odborné literatury a článků dané systémy analyzovala a identifikovala slabé stránky daných systémů. V poslední fázi tvorby této práce jsem se zaměřila na návrh konkrétních opatření, která by umožnila eliminovat jednotlivé identifikované nedostatky v systémech hodnocení a rozvoje kariéry pracovníků ve společnosti Unicorn.

Hodnocené systémy jako celek hodnotím pozitivně – jako hlavní kladné stránky systému hodnocení pracovníků bych uvedla propracovaný systém klasifikace znalostí ve společnosti (systém know-how), provádění pravidelných hodnotících pohovorů se zaměstnanci, pořádání vzdělávacích kurzů jak pro řadové zaměstnance, tak i pro managament či zavedení koučingu ve formě kmotrovství.

V rámci prováděné analýzy daných systémů jsem také identifikovala i jejich nedostatky. V systému hodnocení pracovníků považuji za hlavní nedostatky subjektivní přístup hodnotitelů k hodnocení pracovníků, nedostateční vypovídací schopnost hodnotící dokumentace (reference, dotazník hodnoceného pracovníka, záznam z pohovoru) a nedostatečně zpracování výsledků celého procesu hodnocení pracovníků.

U systému rozvoje kariéry pracovníků shledávám za slabá místa nízký počet kmotrů (koučů), kteří se podílejí na hodnocení a plánování kariéry jednotlivých pracovníků,

78

neexistence plánů kariéry, které by zachycovaly plánovaný rozvoj profesní kariéry jednotlivých pracovníků, a neexistence plánů následnictví v pracovních funkcích. Pro systém hodnocení pracovníků jsem navrhla opatření, která pomohou identifikovaná slabá místa odstranit. Za klíčová doporučení v této oblasti považuji zavedení účasti přímého nadřízeného pracovníka na hodnotícího pohovoru, upřesnění a doplnění hodnotících kritérií a navržení struktury související hodnotící dokumentace jako je Záznam z pohovoru či formulář Hodnocení zaměstnance.

V oblasti systému rozvoje kariéry pracovníků jsem navrhla následující hlavní opatření: rozšíření počtu kmotrů zejména z řad středního managementu (úroveň ředitelů divizí), vytvoření šablony formuláře Plánu kariéry zaměstnance a jeho zavedení do procesu hodnocení (do přípravné fáze v rámci procesu hodnocení) a vytvoření přehledných Plánů nástupnictví ve funkcích, které pomohou při obsazování klíčových funkcí ve společnosti z vnitřních zdrojů.

Závěrem bych ráda konstatovala, že se mi podle mého názoru podařilo naplnit stanovený cíl mé diplomové práce a doufám, že mnou navržená opatření přispějí k zlepšení fungování systémů hodnocení a rozvoje kariéry pracovníků ve společnosti Unicorn, a.s.

79

Seznam literatury Publikace [1]

Armstrong, M.: Řízení lidských zdrojů. Praha, Grada 2002, ISBN 80-247-0469-2

[2]

Koubek, J.: Řízení lidských zdrojů. Praha, Management Press 2002, ISBN 80-7261033-3

[3]

Koubek, J.: ABC praktické personalistiky, Praha, Linde 2000, ISBN 80-86131-24-4

[4]

Němec, O.: Řízení personálního a sociálního rozvoje zaměstnanců v organizaci. Praha, VŠE 2002, ISBN 80-245-0341-7

[5]

Tureckiová, M.: Řízení a rozvoj lidí ve firmách. Praha, Grada 2004, ISBN 80-2470405-6

[6]

Urban, J.: Řízení lidí v organizaci. Praha, ASPI Publishing 2003, ISBN 80-86395-46-4

[7]

Veber, J. a kol.: Management: Základy, Prosperita a Globalizace. Praha, Management Press 2000, ISBN 80-7261-029-5

[8]

Whitmore, John.: KOUČOVÁNÍ Rozvoj osobnosti a zvyšování výkonnosti. Praha, Management Press 2004, ISBN 80-261-101-1

Odborné články [9]

Stýblo, J.: Hodnocení výkonnosti:doporučení pro praxi. Moderní řízení 7/2006, str. 66

[ 10 ] Jen vysoká škola manažerům nestačí. Hospodářské noviny 210/2005, str. 3 [ 11 ] Machková, I.: Nebojte se zpětné vazby. Human Resources Management 1/2006, str. 5 [ 12 ] Kazdová, A.: Nejdůležitější je pojmenovat si rozvojové potřeby. Human Resources Management 1/2006, str. 74 [ 13 ] Brázdová, Z.: Hodnocení zaměstnanců není snadné. Human Resources Management 1/2005, str. 54 [ 14 ] Náhlovský, P. : Koučink v rukách manažera. Moderní řízení 2/2006, str. 56

Ostatní zdroje [ 15 ] uis2005.unicorn.cz – firemní vnitřní informační systém [ 16 ] http://www.mvcr.cz/reforma/zpravy/priprava/glosar_3.html

80

Přílohy Příloha 1: Organizační struktura společnosti Unicorn Příloha 2: Formulář Dotazník hodnoceného Příloha 3: Formulář Dotazník hodnotitele Příloha 4: Formulář Záznam z pohovoru Příloha 5: Formulář Kariérní plán Příloha 6: Formulář Plán nástupnictví Příloha 7: Formulář Životopis

81