Vyhledávání a výběr nových zaměstnanců jako součást firemního systému ŘLZ

Bankovní institut vysoká škola Praha Katedra podnikání a oceňování

Vyhledávání a výběr nových zaměstnanců jako součást firemního systému ŘLZ Bakalářská práce

Autor:

Jana Tomášková Bankovní management

Vedoucí práce:

Praha

Ing. Evžen Sýkora, CSc.

Duben 2012

Prohlášení: Prohlašuji, ţe jsem bakalářskou práci zpracovala samostatně a v seznamu uvedla veškerou pouţitou literaturu. Svým podpisem stvrzuji, ţe odevzdaná elektronická podoba práce je identická s její tištěnou verzí, a jsem seznámena se skutečností, ţe se práce bude archivovat v knihovně BIVŠ a dále bude zpřístupněna třetím osobám prostřednictvím interní databáze elektronických vysokoškolských prací.

V Praze, dne 20. 4. 2012

Jana Tomášková

Poděkování: Tímto bych ráda poděkovala panu Ing. Evţenu Sýkorovi, CSc. za jeho čas, cenné rady a doporučení v průběhu zpracování bakalářské práce. Dále bych chtěla poděkovat paní Zuzaně Peterské, která pracuje v UniCredit Bank Czech Republic, a.s. za poskytnuté informace a interní materiály.

Anotace Obsahem této bakalářské práce je charakterizovat význam procesu vyhledávání a výběru nových zaměstnanců a metody k tomu pouţívané v rámci uceleného systému řízení lidských zdrojů a konfrontovat teoretické přístupy s praxí ve společnosti UniCredit Bank Czech Republic, a.s. V závěru bakalářské práce jsou porovnány metody výběru nových zaměstnanců na 3 odlišné pracovní pozice, které se nacházejí na různé úrovni v hierarchii organizační struktury. Detailnějším šetřením bylo zjištěno, ţe postupy a metody výběru jsou podobné. Obsazení kaţdé pozice tím „správným“ zaměstnancem vede ke zkvalitňování personální struktury firmy. Klíčová slova: Řízení lidských zdrojů, analýza pracovního místa, popis pracovního místa, metody výběru pracovníků, výběrový pohovor, Assessment centre. Annotation The content of this Bachelor's work is characterized by the importance of the process of search and selection of new employees and the methods to be used in the context of a comprehensive system of human resources management and to confront theoretical approaches with the practice in the company of UniCredit Bank Czech Republic, a.s. In the Bachelor's theses are compared methods of selection of new employees on 3 different working positions which are at different levels in the hierarchy of the organizational structure. A more detailed investigation it was found that the procedures and methods of selection are similar. Fill each position in “the right" employee leads to the improvement of the personnel structure of the company. Key words: Human resources management, job analysis, job description, the method of selection of personnel, selection interview, Assessment centre.

Obsah: Úvod ........................................................................................................................................................................................ 7 A.

TEORETICKÁ ČÁST ................................................................................................................................................ 9

1.

Řízení lidských zdrojů ............................................................................................................................................ 9

2.

3.

4.

5.

1.1.

Definice řízení lidských zdrojů ................................................................................................................. 9

1.2.

Cíle ŘLZ ............................................................................................................................................................... 9

1.3.

Rozvoj lidských zdrojů .............................................................................................................................. 11

Strategické ŘLZ ...................................................................................................................................................... 12 2.1.

Definice strategického ŘLZ ...................................................................................................................... 12

2.2.

Cíle strategického ŘLZ ............................................................................................................................... 12

2.3.

Záležitosti strategického ŘLZ ................................................................................................................. 13

2.4.

Koncepce ŘLZ ................................................................................................................................................ 13

Zabezpečování lidských zdrojů pro organizaci ........................................................................................ 15 3.1.

Definice zabezpečování lidských zdrojů ............................................................................................ 15

3.2.

Zabezpečování lidských zdrojů pro organizaci a ŘLZ .................................................................. 15

3.3.

Plánování lidských zdrojů ........................................................................................................................ 15

3.4.

Plánování lidských zdrojů a podmínky na trhu práce .................................................................. 16

Analýza pracovního místa ................................................................................................................................. 17 4.1.

Analýza pracovního místa........................................................................................................................ 17

4.2.

Zdroje informací .......................................................................................................................................... 17

4.3.

Sběr informací............................................................................................................................................... 18

4.4.

Popis pracovního místa............................................................................................................................. 19

Vyhledávání a výběr pracovníků .................................................................................................................... 21 5.1.

Proces získávání a výběru ........................................................................................................................ 21

5.2.

Vnitřní zdroje získávání pracovníků ................................................................................................... 23

5.3.

Vnější zdroje získávání pracovníků ..................................................................................................... 24

5.3.1.

Metody získávání pracovníků z vnějších zdrojů ................................................................... 25

5.4.

Výběr pracovníků ........................................................................................................................................ 27

5.5.

Metody výběru pracovníků ..................................................................................................................... 29

5.5.1.

Analýza dokumentace uchazečů .................................................................................................. 29

5.5.2.

Výběrový pohovor ............................................................................................................................. 31

5.5.3.

Testy pracovní způsobilosti........................................................................................................... 34

5.5.4.

Assessment centre ............................................................................................................................. 37

5.5.5.

Development centre ......................................................................................................................... 38 5

B.

PRAKTICKÁ ČÁST ............................................................................................................................................... 40

6.

UniCredit Bank Czech Republic, a.s. – profil společnosti ...................................................................... 40

7.

6.1.

Základní údaje o společnosti................................................................................................................... 40

6.2.

Představení společnosti ............................................................................................................................ 40

6.3.

Produkty a služby UniCredit Bank ....................................................................................................... 41

6.4.

Hlavní činnosti banky ................................................................................................................................ 41

6.5.

Organizační struktura banky .................................................................................................................. 42

Výběr zaměstnanců v UniCredit Bank .......................................................................................................... 43 7.1.

8.

7.1.1.

Identifikace potřeb získávání zaměstnanců ........................................................................... 44

7.1.2.

Popis a specifikace pracovního místa ........................................................................................ 44

7.1.3.

Shromažďování a hodnocení dokumentace od uchazečů ................................................. 44

7.1.4.

Metody výběru zaměstnanců ........................................................................................................ 45

7.1.5.

Postup výběru zaměstnanců ......................................................................................................... 47

Vyhledávání a výběr pracovníků na různé úrovně pracovních pozic ............................................. 50 8.1.

9.

Proces výběru zaměstnanců ................................................................................................................... 44

Hodnocení vyhledávání a výběru zaměstnanců na různé úrovně pracovních pozic ...... 52

Osobní zkušenosti a poznatky ......................................................................................................................... 53

Závěr a doporučení ........................................................................................................................................................ 56 Seznam použité literatury ........................................................................................................................................... 58 Seznam příloh................................................................................................................................................................... 60

6

Úvod Cíl práce: Charakterizovat význam procesu zkvalitňování personální struktury firmy a postupy výběru pracovníků.

Cílem této bakalářské práce je popsat proces vyhledávání a výběru nových zaměstnanců ve společnosti UniCredit Bank Czech Republic, a.s., charakterizovat zásady a metody efektivního vyhledávání a výběru pracovníků na různé úrovně pracovních pozic a tím zkvalitňovat personální strukturu firmy. Práce je rozdělena na dvě části – na teoretickou a praktickou část. V první části je stručně vysvětlena činnost řízení lidských zdrojů, její strategická náplň a zabezpečování lidských zdrojů pro organizaci. Pozornost je také věnována obecnému popisu pracovního místa a jsou popsána specifika při vyhledávání a výběru pracovníků v organizaci. V závěru teoretické části jsou podrobně popsány metody výběru pracovníků. Podkladem pro napsání teoretické části mi bylo prostudování odborné literatury týkající se daného tématu. Druhá, praktická část je věnována procesu výběru zaměstnanců, jednotlivých metod výběru uţívaných ve společnosti UniCredit Bank. V závěru jsou popsány odlišné postupy a metody při výběru uchazečů na 3 konkrétní pracovní pozice. Kaţdá pozice se nachází na jiné úrovni v hierarchii organizační struktury a vyţaduje jiné kvalifikační poţadavky na kandidáty. U kaţdé pracovní pozice jsou popsány konkrétní poţadavky na obsazovanou pracovní pozici a metody výběru. V praktické části jsem porovnávala teoretické poznatky s praktickými zkušenostmi, které jsou uplatňovány v procesu výběru nových zaměstnanců ve společnosti UniCredit Bank. Charakteristika postupů při výběru nových zaměstnanců byla provedena na základě rozhovoru s personalistkou a studiem interních materiálů.

7

Za vyhledávání a výběr nových zaměstnanců do společnosti jsou nejčastěji odpovědní personalisté ve spolupráci s liniovými manaţery. Společnosti se často obrací na externí personální agentury, které se nejčastěji zaměřují na vyhledávání kandidátů na vyšší manaţerské pozice. Výběr nových zaměstnanců by neměla společnost podceňovat a měla by mu věnovat dostatek času i finančních prostředků. Schopní a dobře motivovaní zaměstnanci jsou pro společnost nenahraditelní a společnost by měla o zaměstnance pečovat a měla by udělat vše pro to, aby si takové zaměstnance udrţela. Důleţité je také zajištění profesního a osobního růstu pro klíčové zaměstnance.

8

A. TEORETICKÁ ČÁST 1. Řízení lidských zdrojů 1.1. Definice řízení lidských zdrojů „Řízení lidských zdrojů (dále jen ŘLZ) lze definovat jako strategický a logicky promyšlený přístup k řízení nejcennějšího statku organizace, tj. v ní pracujících lidí, kteří jako jednotlivci i jako kolektivy přispívají k dosažení jejích cílů.“1

1.2. Cíle ŘLZ Základním cílem ŘLZ je zajistit, aby společnost prostřednictvím svých zaměstnanců úspěšně plnila své cíle a vedla organizaci ke zvýšení výkonnosti. Mezi hlavní cíle patří především následující oblasti: Zabezpečování a rozvoj pracovníků Pro společnost je velice důleţité získat a udrţet si kvalifikované, oddané a motivované pracovníky. Společnost by se o své zaměstnance měla aktivně starat, umoţňovat jim další vzdělávání podle potřeb dané společnosti, zvyšovat a rozvíjet jejich schopnosti a potenciál. Ocenění pracovníků Propracovaný systém oceňování a odměňování zvyšuje zaměstnancovu motivaci a nutí je k lepším výkonům. Vztahy Harmonické vztahy mezi zaměstnanci a jejich nadřízenými a zaměstnanci navzájem je vysoce produktivní a v tomto prostředí se dobře daří i týmové práci, která je velmi důleţitá pro dobré fungování společnosti a potaţmo dosahování jejích cílů.

1

ARMSTRONG Michael, Řízení lidských zdrojů, 2002, 8. vydání, str. 27, ISBN 80-247-0469-2

9

Pojem personální řízení vyjadřuje souhrn činností, které se vztahují k lidem pracujících v organizaci. Personální řízení zajišťuje potřebné mnoţství kvalifikovaných lidí, díky nimţ organizace dosahuje stanovených cílů. Personální řízení organizace zajišťují personální specialisté, kteří úzce spolupracují s vedoucími pracovníky jednotlivých útvarů. Personální řízení je specializovanou oblastí, které se zabývá zejména navrhováním a přijímáním personální strategie, zajišťováním personálních sluţeb pro organizaci a poradenstvím pro vedoucí pracovníky. Cílem personálního řízení je optimální vyuţití potenciálu lidí a investic do nich vloţených, které vedou k dosahování cílů organizace. Současně vytváří podmínky vedoucí ke spokojenosti pracovníka. „Výčet pořadí současných hlavních úkolů ŘLZ dle American Society for Training and Development: -

zlepšení kvality pracovního života,

-

zvýšení produktivity,

-

zvýšení spokojenosti pracovníků,

-

zlepšení rozvoje pracovníků jako jedinců i kolektivů,

-

zvýšení připravenosti na změny.“2

Klíčovým úkolem personálního řízení je vytvářet prostředí, ve kterém budou zaměstnanci nejlépe schopni vyuţívat svých schopností a dovedností, které povedou k vlastnímu uţitku i prospěchu organizace.

2

KOCIÁNOVÁ Renata, Personální řízení, teoretická východiska a vývoj, 2004, str. 11, ISBN 80-86432-97-7

10

1.3. Rozvoj lidských zdrojů Pro lepší motivaci a dosahování co nejlepších úspěchů poskytuje zaměstnavatel svým pracovníkům individuální vzdělávání. Vzdělání lze rozdělit do třech kategorií: -

Celoorganizační a individuální vzdělávání - poskytuje pracovníkům rozvoj jejich schopností na celoorganizační a individuální úrovni, zvyšuje potenciál a tím i jejich zaměstnanost.

-

Rozvoj manaţerů – zvyšování schopnosti manaţerů přispívá k plnění cílů organizace.

-

Řízení kariéry – je zaměřeno pro pracovníky s jistým potenciálem a jeho rozvoje.

11

2. Strategické ŘLZ 2.1. Definice strategického ŘLZ „Strategické ŘLZ je přístup k rozhodování o záměrech a plánech organizace, týkajících se charakteru zaměstnávání lidí a strategie, politiky a praxe získávání, vzdělávání a rozvoje pracovníků, řízení pracovního výkonu, odměňování a pracovních vztahů.“3 Základní charakteristika strategického ŘLZ je řízení integrované, vícenásobně propojené – nejčastěji vertikálně integrované s podnikovou strategií a horizontálně integrované mezi sebou navzájem.

2.2. Cíle strategického ŘLZ „Hlavním cílem strategického ŘLZ je formovat strategickou schopnost organizace zabezpečováním kvalifikovaných oddaných a dobře motivovaných pracovníků, které jsou zapotřebí k dosahování trvalé konkurenční výhody.“4 Strategie lidských zdrojů by měla brát v úvahu zájmy pracovníků, managementu i vlastníků. Rozlišujeme „měkké“ metody strategického ŘLZ, které vycházejí z psychologicko-sociálního pojetí. Chápou člověka jako zdroj s „přidanou hodnotou“, kladou důraz na uspokojení lidských potřeb, jistotu zaměstnání, komunikaci nebo kvalitu pracovního ţivota. „Tvrdé“ metody, které vycházejí z ekonomického pohledu na lidi, kladou důraz na uţitek, který bude mít organizace z investic vloţených do lidských zdrojů. Na člověka se pohlíţí jako na zdroj, který je relativně snadno nahraditelný. Ideálně by mělo být dosaţeno rovnováhy mezi tvrdými a měkkými prvky.

3

ARMSTRONG Michael, Řízení lidských zdrojů, 2002, 8. vydání, str. 51, ISBN 80-247-0469-2

4

ARMSTRONG Michael, Řízení lidských zdrojů, 2002, 8. vydání, str. 52, ISBN 80-247-0469-2

12

2.3. Záleţitosti strategického ŘLZ Strategické ŘLZ propojuje vztahy mezi ŘLZ a strategickým řízením organizace. Základním cílem strategického ŘLZ je plnit cíle pomocí a prostřednictvím svým pracovníků. Intelektuální kapitál je hlavním zdrojem konkurenční výhody a jsou to právě lidé, kteří realizují strategický plán. Strategické ŘLZ dohlíţí nad záleţitostmi týkající se struktury a kultury, efektivnosti a výkonnosti organizace. Jedním z hlavních cílů je pokrytí potřeby lidského kapitálu, rozvíjet schopnosti a potenciál pracovníků, zabezpečovat procesy, které povedou k zefektivnění a správnému fungování organizace.

2.4. Koncepce ŘLZ Strategická koncepce ŘLZ zajišťuje rozvoj a úspěšnost organizace prostřednictvím výběru a rozvoje pracovníků, včetně fungujících nástrojů motivace a odměňování. Je prokázáno, ţe motivace je jedním z klíčových faktorů vedoucí k úspěchu společně s dalšími faktory technického, ekonomického a sociálního subsystému organizace. V průběhu 60. let 20. století docházelo k rozvíjení specializovaných pracovišť – tzv. personálních útvarů, které se zabývaly činnostmi právními, administrativními a zasahovaly i do oblasti operativního řízení. Postupně byla uznána personalistika jako funkční specializace a rozvíjely se i další společenské vědy. V 60. a 70. letech se klade důraz na systematické vzdělávání zaměstnanců, probíhají různé rozvojové programy pro manaţery, programy organizačního rozvoje a řídící činnosti spojené s personálním plánováním. Zprvu se personalistika práce zaměřovala pouze na péči o zaměstnance a jejich výkon, nikoli na činnosti strategické a řídící. Od 80. let 20. století se začala objevovat nová podoba personální práce, která se stala známou jako koncepce ŘLZ. V nové koncepci ŘLZ rozlišujeme 2 základní myšlenkové proudy, „měkké“ metody a „tvrdé“ metody, které určují vztah k lidem v organizaci. Od poloviny 80. let dochází v oblasti personální práce k významným posunům. Koncepci ŘLZ povaţujeme za vývojovou fázi personalistiky. Mění se pohled na členy organizace, na moţnosti zlepšení efektivity a kvality výkonu a rozvíjení lidského potenciálu. Lidé uţ nejsou povaţování za pasivní pracovní sílu, ale jsou brány jako produktivní zdroj znalostí. 13

Od 90. let 20. století se stále častěji uţívá spojení řízení a rozvoj lidských zdrojů či rozvoj lidského kapitálu. V personální práci zůstává stále stejný teoretický koncepční rámec s výjimkou pohledu na pracovníka v organizaci, který se jiţ nepovaţuje pouze za pracovní sílu, ale je označován za myslící a tvořivou osobnost.

14

3. Zabezpečování lidských zdrojů pro organizaci 3.1. Definice zabezpečování lidských zdrojů „Zabezpečování lidských zdrojů pro organizaci se týká zabezpečení toho, aby si organizace získala a udržela lidi, které potřebuje, a také je produktivně využívala. Týká se také těch stránek zaměstnávání lidí, které souvisejí se vstupem nových pracovníků do organizace a – pokud neexistuje žádná jiná možnost – i s uvolňováním lidí. V každém případě se jedná o klíčovou část procesu řízení lidských zdrojů.“5

3.2. Zabezpečování lidských zdrojů pro organizaci a ŘLZ ŘLZ se ve své podstatě snaţí propojovat lidské zdroje se strategickými potřebami organizace a na jejich plném vyuţití. Mezi základní činnosti ŘLZ patří získávání a udrţení si potřebného počtu pracovníků s odpovídajícími kvalitami, které se slučují s firemní kulturou a strategickými plány organizace. „Politika zabezpečování lidských zdrojů v souladu s pojetím řízení lidských zdrojů se týká dvou základních otázek: 1. Jaké lidi potřebujeme k tomu, abychom bili skutečně konkurenceschopní jak v současnosti, tak i v dohledné budoucnosti? 2. Co musíme udělat, abychom získali, zformovali a udrželi si tyto lidi?“6

3.3. Plánování lidských zdrojů Plánování lidských zdrojů definujeme jako potřebu lidských zdrojů, kterou organizace poţaduje, aby bylo dosaţeno strategických cílů. Při plánování lidských zdrojů si organizace pokládá dvě základní otázky – kolik lidí a jaké lidi. Při plánování je kladen důraz na zlepšování efektivnosti organizace.

5

ARMSTRONG Michael, Řízení lidských zdrojů, 2002, 8. vydání, str. 325, ISBN 80-247-0469-2

6

ARMSTRONG Michael, Řízení lidských zdrojů, 2002, 8. vydání, str. 326, ISBN 80-247-0469-2

15

3.4. Plánování lidských zdrojů a podmínky na trhu práce Získávání nových lidí úzce souvisí s trhy práce. Existuje vnitřní trh práce a vnější trh práce. Vnitřní trh práce souvisí s pohybem pracovníků uvnitř organizace v rámci povýšení, dalšího vzdělání nebo rekvalifikace. Na vnějším trhu práce si organizace vybírá lidi z vnějšího okolí, které můţe být na lokální, národní nebo mezinárodní úrovni. Jeho výhodou je větší počet lidí různých kvalifikací.

16

4. Analýza pracovního místa 4.1. Analýza pracovního místa „Analýza pracovních míst není nic jiného než zjišťování, zaznamenávání, uchovávání a analyzování informací o úkolech, metodách, odpovědnosti, vazbách na jiná pracovní místa, o podmínkách, za nichž se práce vykonává, a o dalších souvislostech pracovních míst. Cílem analýzy je zpracování všech těchto informací v podobě tzv. popisu pracovního místa. Popis pracovního místa je pak podkladem pro odvození požadavků, které pracovní místo klade na pracovníka, tedy zpracování tzv. specifikace pracovního místa.“ 7 Pro účely analýzy je třeba si odpovědět na mnoho otázek typu: název pracovního místa, pracovní funkce, kde se pracovní místo nachází, jeho účel, pracovní úkoly, za co je pracovník odpovědný a komu je podřízený, příp. nadřízený, pracovní a platové podmínky, fyzické poţadavky, které jsou kladeny na pracovní místo, poţadované vzdělání a kvalifikace a další.

4.2. Zdroje informací „Pro analýzu pracovního místa je nutné mít potřebné zdroje informací, ze kterých čerpáme. Ve firmě existuje 5 základních zdrojů informací, ze kterých můžeme čerpat: 1. Bezprostředně nadřízení zaměstnanci (mistři, vedoucí oddělení apod.) pro pracovní místo. Ti by měli být schopni popsat účel pracovního místa, hlavní vykonávané činnosti na pracovním místě, odpovědnosti a pravomoci zaměstnance, způsob hodnocení, bezpečnostní rizika a další důležité informace. 2. Zaměstnanec pracující na daném pracovním místě. 3. Organizační schéma a dokumentace organizace (pracovní postupy, příručky a manuály pro ovládání zařízení a strojů a další dokumenty). 4. Informace získané pozorováním zaměstnanců při práci. 5. Informace získané z benchmarkingu, analýz rozvoje odvětví, technologií, apod.“8

7

KOUBEK Josef, Personální práce v malých podnicích, 1996, str. 41, ISBN 80-7169-206-9

8

Analýza pracovního místa, dostupné na http://katedry.fmmi.vsb.cz/639/qmag/mj09-cz.htm , 30. 10. 2011

17

4.3. Sběr informací Informace o pracovním místě můţeme získávat formou rozhovoru, písemnou formou, pozorováním nebo studiem podkladů. Rozhovor Při rozhovoru tazatel klade otázky s cílem dozvědět se potřebné informace. Otázky jsou logicky seřazené, srozumitelné a měla by být na ně jednoduchá a stručná odpověď. Zaměstnanec pracující na daném pracovním místě by měl mít příleţitost vyjádřit i své pocity z práce. Typy rozhovoru: -

Strukturovaný – tazatel si předem připraví seznam otázek a ty jsou následně pokládány všem dotazovaným.

-

Nestrukturovaný – při nestrukturovaném rozhovoru jsou kladeny různé otázky.

Písemná forma Nejčastěji se vyskytuje ve formě dotazníků nebo seznamů. V dotaznících a seznamech odpovídají zaměstnanci na předem definované otázky. Otázky musí být přesně formulované, aby z nich zaměstnavatel dostal co nejpřesnější odpověď. Dotazník vyplňuje zaměstnanec, který na daném pracovním místě pracuje, příp. jeho přímý nadřízený. Typy dotazníků a seznamů: -

S otevřenými odpověďmi – kdy jsou odpovědi formulované slovně.

-

S vynucenými odpověďmi – odpovědi typu ANO/NE, nebo jsou odpovědi předem zadány a přiřazuje se pouze číslo určující váhu odpovědi od pozitivnímu k negativnímu pocitu.

Pozorování Při pozorování sleduje nezávislý pozorovatel zaměstnance přímo na pracovišti. Tato metoda bývá nejčastěji vyuţívaná při manuální práci, např. u dělnických profesí. Sledují se činnosti a čas jednotlivých operací, které zaměstnanec při své práci vykonává.

18

Typy: -

Zjevné – pozorovatel se zaměstnancem spolupracuje, sdělí mu svůj záměr, příp. můţe zaměstnance poţádat o pomoc.

-

Skryté – pozorovatel je utajený a zaměstnanec není předem informován.

Studium dokumentace Studium dokumentace provádí analytik, který získává informace především z organizační struktury, směrnic nebo pracovních postupů. Studiem materiálů analytik získá informace o zaměstnanci a jeho pracovním postavení v organizační struktuře, jeho nadřízeným a podřízeným, míru odpovědnosti a pravomocí. Na základě těchto informací analytik vyhodnotí kvalifikaci a odborné předpoklady, které daná pracovní pozice vyţaduje. Výsledky, které organizace získá detailní analýzou pracovního místa, jsou základním kamenem pro vytvoření přesného popisu pracovního místa.

4.4. Popis pracovního místa „Popis pracovního místa je jednou z klíčových činností v oblasti personalistiky a ŘLZ a obvykle zahrnuje vymezení následujících atributů pracovního místa: -

Název pracovního místa;

-

Účel pracovního místa;

-

Popis pracovních kompetencí – hlavní činnosti, úkoly;

-

Zařazení v organizační struktuře včetně vztahů nadřízenosti a podřízenosti;

-

Výčet pracovních prostředků, technologií a technických zařízení, které musí pracovník na daném místě ovládat;

-

Odbornost, které musí pracovník na daném místě ovládat;

-

Pracovní podmínky (místo výkonu činnosti, fyzikální, technické, organizační, bezpečnost práce);

-

9

Popis manažerských kompetencí – pravomoci a odpovědnost na daném místě.“9

Popis pracovního místa, dostupné na http://managementmania.com/index.php/personalistika-lidske-zdroje/129-

popis-pracovniho-mista, 30. 10. 2011

19

Detailní popis pracovního místa je základním předpokladem pro definování ideálního profilu uchazeče a následně i vybrání toho nejvhodnějšího kandidáta. Při určování profilu ideálního kandidáta nás zajímá jeho odbornost, fyzické předpoklady a osobnost kandidáta, dosavadní pracovní zkušenosti, jazykové schopnosti, tvořivost a jiné speciální schopnosti, zvláštní okolnosti – např. ochota cestovat do zaměstnání, vlastnictví automobilu, časová flexibilita, aj.

20

5. Vyhledávání a výběr pracovníků 5.1. Proces získávání a výběru „Obecným cílem získávání a výběru pracovníků by mělo být získat s vynaložením minimálních nákladů takové množství a takovou kvalitu pracovníků, které jsou žádoucí pro uspokojení podnikové potřeby lidských zdrojů. Existují tři fáze získávání a výběru pracovníků: 1. Definování požadavků – příprava popisů a specifikací pracovního místa, rozhodnutí o požadavcích a podmínkách zaměstnání; 2. Přilákání uchazečů – prozkoumání a vyhodnocení různých zdrojů uchazečů, uvnitř podniku i mimo něj, inzerování, využití agentur a poradců; 3. Vybírání uchazečů – třídění žádostí, pohovory, testování, hodnocení uchazečů, Assessment centra, nabízení zaměstnání, získávání referencí, příprava pracovní smlouvy. “10 Vyhledávání pracovníků a jejich následný výběr patří mezi klíčové činnosti personálních útvarů. Personalisté také zodpovídají za kvalitu vybraných lidí. Mezi první úkoly vyhledávání patří oslovení optimálního počtu uchazečů, jejichţ poţadavky odpovídají nárokům na dané pracovní místo. Při stanovování poţadavků na uchazeče vycházíme z popisu pracovního místa, z kvalifikačního profilu a poţadovaných schopností pracovníka. Před samotným vypsáním výběrového procesu musíme zváţit, zda je nutné hledat pracovníka mimo organizaci nebo volnou pracovní pozici obsadíme z řad zaměstnanců firmy. Je třeba také zváţit, jaké informace budou zveřejněny. Pro různé pozice jsou uveřejňovány jiné informace a liší se i výběrové metody. Cílem této komunikace je zajistit dostatečný počet kvalifikovaných pracovníků na obsazovanou pracovní pozici. Důleţitým faktorem výběrového procesu jsou stanovené náklady a čas, do kdy je nutno obsadit volné pracovní místo.

10

ARMSTRONG Michael, Řízení lidských zdrojů, 2002, 8. vydání, str. 353, ISBN 80-247-0469-2

21

„Koubek (2007) shrnuje proces získávání pracovníků do několika postupných kroků: 1. Identifikace potřeby získávání pracovníků; 2. Popis pracovního místa a specifikace požadavků na pracovníky na daném místě; 3. Zvážení nezbytnosti obsazení pracovního místa, tzn. zvážení jiných alternativ (např. rozdělení práce mezi ostatní pracovní místa, pokrytí práce částečným úvazem či přesčasy, dohodou o provedení práce, aj.) 4. Výběr charakteristik popisu pracovního místa a profilu pracovníka na tomto místě, které budou podkladem pro získávání (a následný výběr) pracovníků; 5. Identifikace potenciálních zdrojů uchazečů (vnitřní či vnější zdroje); 6. Volba metod získávání; 7. Volba dokumentů a informací požadovaných od uchazečů; 8. Formulace nabídky zaměstnání; 9. Uveřejnění nabídky zaměstnání; 10. Shromažďování dokumentů a informací od uchazečů a jednání s nimi; 11. Předvýběr uchazečů na základě předložených dokumentů a informací; 12. Sestavení seznamu uchazečů, kteří by měli být pozváni k výběru.“11 Shromaţďování dokumentů by mělo být věnováno dostatek času a úsilí. Nejčastěji je poţadován ţivotopis, motivační dopis, firemní dotazníky, vysvědčení z dosaţeného vzdělání, certifikáty a reference z předchozího zaměstnání. „V průběhu získávání a výběru pracovníků je nezbytné dbát na dodržování zákonů. Zákon o zaměstnanosti (č. 435/2004 Sb.) v ustanovení § 4 odst. 2 určuje při uplatňování práva na zaměstnání zákaz přímé i nepřímé diskriminace z důvodu pohlaví, sexuální orientace, rasového nebo etnického původu, národnosti, státního občanství, sociálního původu, věku, aj. Přímou diskriminací se rozumí takové jednání, kdy je na základě rozlišování podle vymezených diskriminačních důvodů s osobou zacházeno méně příznivě než s jinou osobou ve

11

KOCIÁNOVÁ Renata, Personální činnosti a metody personální práce, 2010, str. 80, ISBN 978-80-247-2497-3

22

srovnatelné situaci. Nepřímou diskriminací se rozumí jednání, kdy zdánlivě neutrální rozhodnutí, rozlišování nebo postup znevýhodňuje či zvýhodňuje osobu vůči jiné na základě rozlišování podle vymezených diskriminačních důvodů.“12

5.2. Vnitřní zdroje získávání pracovníků Pokud se organizace rozhodne obsadit volnou pracovní pozici z řad vlastních pracovníků, je to na základě její personální politiky. Moţnost postupu pro stávající zaměstnance je motivující a zajišťuje to stabilizaci klíčových lidí. Náklady na výběrový proces bývají podstatně niţší neţ u získávání pracovníků z vnějších zdrojů, zpravidla je místo obsazeno v kratším časovém horizontu a sniţují se nároky na adaptaci pracovníků. Při obsazování volných pracovních pozic z vnitřních zdrojů se postupuje podle předem stanovených pravidel, zaměstnanci jsou často podrobováni různým testům, které posuzují jejich schopnosti a dovednosti, např. na základě Development centre. Při obsazování pracovních pozic z vnitřních i vnějších zdrojů by mělo platit jedno pravidlo, a to stejné podmínky pro všechny uchazeče. Obě varianty získávání pracovníků – vnitřní i vnější zdroje mají své výhody a nevýhody. (Kociánová, Renata – Personální činnosti a metody personální práce) Mezi výhody získávání pracovníků z vnitřních zdrojů patří:

12

-

Znalost uchazeče;

-

Rychlejší adaptace a zapracování pracovníka;

-

Moţnost postupu pracovníka;

-

Posiluje se motivace pracovníka a jeho pracovní morálka;

-

Pocit jistoty zaměstnání;

-

Návratnost investic do lidí (vzdělání, kurzy, aj.)

-

Nízké náklady na výběrový proces;

-

Rychlejší obsazení místa;

-

Udrţení mzdové úrovně.

KOCIÁNOVÁ Renata, Personální činnosti a metody personální práce, 2010, str. 82, ISBN 978-80-247-2497-3

23

Mezi nevýhody získávání pracovníků z vnitřních zdrojů patří: -

Omezený výběr;

-

„Podniková slepota“ dlouholetých pracovníků;

-

„Automatické povyšování“

-

Soupeření a rivalita mezi stávajícími pracovníky – negativně ovlivňuje morálku a mezilidské vztahy;

-

Dodatečné náklady na vzdělání;

-

„Peterův princip“ – pracovníci stoupají v hierarchii organizace aţ do úrovně na pracovní místo, na které jiţ svými znalostmi a schopnostmi nestačí.

5.3. Vnější zdroje získávání pracovníků Pokud nemá organizace na obsazované pracovní místo vhodného zaměstnance z vnitřních zdrojů, hledá pracovníka vně organizace. Počet potenciálních uchazečů závisí na mnoha faktorech, jako je aktuální situace na trhu práce, jméno organizace, charakter pracovního místa a s ním spojené podmínky (platové ohodnocení, moţnost kariérního růstu, atd.) Organizace má několik moţností, kde hledat nové pracovníky. Mezi ně patří – volné pracovní síly na trhu práce, absolventi škol, zaměstnanci jiných organizací, studenti nebo pracovní zdroje v zahraničí. Výhodami získávání pracovníků z vnějších zdrojů jsou: (Kociánová, Renata – Personální činnosti a metody personální práce) -

Větší počet uchazečů se zkušenostmi odpovídající dané pozici;

-

Nové názory, zkušenosti, „know-how“, nový pohled na dlouho trvající problémy;

-

Zpravidla levnější a snadnější získání potřebné kvalifikace;

-

Velké pracovní nasazení nového pracovníka;

-

Pracovník z venku mívá větší autoritu neţ povýšený spolupracovník;

24

Nevýhodami získávání pracovníků z vnějších zdrojů jsou: -

Vyšší náklady na výběrový proces;

-

Časově náročná příprava;

-

Obsazení pracovního místa trvá delší dobu;

-

Noví pracovníci často mají vyšší mzdové poţadavky;

-

Zvýšená fluktuace;

-

Moţnost špatného výběru uchazeče;

-

Delší adaptace a orientace pracovníka;

-

Nutné další doškolování a zapracování.

5.3.1. Metody získávání pracovníků z vnějších zdrojů Existuje řada metod pro obsazování volných pracovních pozic z vnějších zdrojů. Záleţí pouze na organizaci, kterou si vybere. Výběr metody je dále podmíněn finančními prostředky, které má organizace k dispozici. Svou roli hraje i časový horizont, do kdy má být pracovní pozice obsazena a dostupnost kvalitních uchazečů. „Mezi metody získávání pracovníků patří: -

Inzerování v médiích;

-

Internetová inzerce;

-

Využívání externích služeb: Zprostředkovatelské agentury; Poradenské agentury specializující se na získávání pracovníků; Agentury zprostředkovávající dočasné zaměstnání;

13

-

Spolupráce se vzdělávacími institucemi;

-

Spolupráce s úřady práce;

-

Spolupráce se sdruženími odborníků, s vědeckými společnostmi, s odbory;

-

Doporučení uchazeče;

-

Přímé oslovení vyhlédnutého jedince;

-

Nabídky uchazečů;

-

Vývěsky a letáky.“13

KOCIÁNOVÁ Renata, Personální činnosti a metody personální práce, 2010, str. 85, ISBN 978-80-247-2497-3

25

Inzerování v médiích patří mezi časté metody získávání pracovníků. Inzerovat můţeme v tisku, v rozhlase nebo v televizi. V odborných časopisech se nejčastěji inzerují pozice specializovaných pracovišť. Aby byla inzerce efektivní a oslovila co nejvíce vhodných uchazečů, musí inzerát obsahovat základní informace včetně konkrétních poţadavků na danou pracovní pozici. Výběr médií volíme podle typu pracovní pozice. Pro inzerování kvalifikovanějších pozic, na které jsou kladeny vyšší nároky, volíme prestiţní tiskoviny. Inzerování na internetu (e-recruitment) je v současnosti velmi oblíbenou a hojně vyuţívanou metodou získávání nových pracovníků. Internetová inzerce je vyuţívána pro obsazování pracovních pozic všech úrovní, včetně manaţerských a pozic kvalifikovaných specialistů. Inzerování na internetu je rychlejší a levnější varianta neţ inzerce v médiích. Další výhodou je rychlá a snadná komunikace mezi organizací a uchazeči. Kaţdoročně se na trhu objevují nové specializované personální servery. Některé jsou určeny pro širokou veřejnost, jiné jsou oborově zaměřené. V tabulce (viz. Příloha č. 1) je uvedeno několik nejfrekventovanějších personálních serverů s vysokou návštěvností, které jsou zároveň uţivatelsky přívětivé. Výběru externích zprostředkovatelských a poradenských služeb by kaţdá organizace měla věnovat maximální pozornost, protoţe jejich sluţby bývají finančně náročnější neţ ostatní metody získávání nových pracovníků. Ne kaţdá zprostředkovatelská agentura zaručuje vysokou kvalitu svých sluţeb. Je vhodné si na danou agenturu získat reference, případně se osobně setkat s konzultantem, který bude s naší organizací spolupracovat. Na spolupráci se vzdělávacími institucemi se zpravidla zaměřují společnosti, které hledají úzce profilované a specializované profese (např. IT specialisté, doktoři, aj.). Organizace studentům nabízejí stáţe a zaškolují si absolventy škol podle vlastních poţadavků. Další metodou získávání pracovníků patří spolupráce s úřady práce. Úřady bezplatně zprostředkovávají zaměstnání registrovaným uchazečům o zaměstnání. Úřady nejčastěji nabízejí méně kvalifikované pracovní pozice. V případě potřeby zajišťují i rekvalifikace, které zvyšují uchazečovu zaměstnatelnost.

26

Mezi často vyuţívanou metodou obsazení volné pracovní pozice patří doporučení uchazeče vlastním pracovníkem. Mezi výhody této metody lze povaţovat jednak to, ţe s největší pravděpodobností stávající pracovník doporučí kvalitního uchazeče, v opačném případě by tím poškodil sebe samého. Další výhodou je získání detailnějších informací o doporučeném uchazeči. V kaţdém případě by měl být tento uchazeč zařazen do řádného výběrového řízení s ostatními uchazeči a měl by být posuzován podle předem stanovených kritérií. Přímým oslovením můţe organizace oslovit uchazeče, se kterými jiţ spolupracuje na smluvní bázi, osoby, s nimiţ přichází v rámci své činnosti do kontaktu nebo osoby, kteří jsou specialisté ve svém oboru – tzv. „lovení mozků“. Nevýhodou přímého oslovení je moţnost vytvoření si nepřátelského vztahu s konkurenční organizací, ve snaze odlákat jí klíčové, příp. velmi významné zaměstnance.

5.4. Výběr pracovníků Výběrem pracovníků se rozumí posouzení předpokladů uchazečů ve vztahu k poţadovaným nárokům na obsazované pracovní místo. Výběr nových pracovníků je finančně i časově náročný. Vzhledem k moţným negativním důsledkům špatného výběru je důleţité věnovat mu dostatek času i finančních prostředků. Výběr pracovníků zajišťují personální specialisté, vedoucí pracovníci nebo spolupráce organizace s externí agenturou. Hlavním úkolem výběru pracovníků je oslovit co nejvíce vhodných uchazečů, kteří splňují předpoklady na vypsanou pracovní pozici a zjistit o nich dostatek informací, které nám pomůţou při výběru toho nejvhodnějšího kandidáta. Při výběrovém procesu se setkávají dvě strany – organizace a uchazeč se svými nabídkami. Jednání mezi těmito stranami by měly probíhat na partnerské úrovni. Výběrový proces zahrnuje posloupnost konkrétních kroků směřující k výběru nejvhodnějšího kandidáta, kterému je nabídnuto obsazované pracovní místo.

27

„Výběr pracovníků může postupovat v následujících krocích: -

Zkoumání dokumentů uchazečů, příp. telefonický rozhovor (předvýběr);

-

První kontakt uchazečů s organizací v procesu výběru (první rozhovor);

-

Shromažďování a analýza dalších informací o uchazečích, např. testování způsobilosti, Assessment centre, lékařské vyšetření;

-

Výběrový (přijímací) pohovor;

-

Zkoumání referencí (formulář, ústní informace);

-

Předvedení

pracoviště

uchazečům

a

jejich

představení

potenciálním

spolupracovníkům; -

Rozhodnutí o přijetí pracovníka;

-

Informování uchazeče o přijetí – nabídka zaměstnání (informování ostatních uchazečů o nepřijetí).“14

Úkolem předvýběru je posouzení vhodnosti uchazečů. Došlé ţádosti od uchazečů se posuzují podle klíčových kritérií pracovního místa, které byly stanoveny při popisu pracovního místa. Ţádosti se často třídí do skupin, které vypovídají o vhodnosti či nevhodnosti uchazeče. Podoba výběrového procesu je odlišná a záleţí na mnoha okolnostech - typu a strategické politice společnosti, charakteru obsazované pracovní pozice nebo výši mzdového ohodnocení. Výběrový proces se liší v případě obsazování pracovní pozice z vnitřních zdrojů, kdy není zapotřební realizovat některé výše uvedené kroky (např. předvedení pracoviště, představení uchazeče spolupracovníkům či zkoumání referencí). Výběrová řízení bývají realizována ve více kolech. Zde opět velmi záleţí na úrovni obsazované pozici – zpravidla čím vyšší je obsazovaná pozice v úrovni organizační struktury, tím více koly musí uchazeč procházet a je posuzován dle přísnějších měřítek (testy schopností a dovedností, Assessment centre, Development centre).

14

KOCIÁNOVÁ Renata, Personální činnosti a metody personální práce, 2010, str. 95, ISBN 978-80-247-2497-3

28

5.5. Metody výběru pracovníků Metody výběru pracovníků slouţí k posouzení jednotlivých uchazečů a vybrání toho nejvhodnějšího vzhledem k poţadovaným nárokům a poţadavkům na obsazovanou pracovní pozici. Neexistuje ţádná univerzální a nejlepší metoda výběru pracovníků a proto se v praxi často vyuţívá kombinace více metod. „Mezi metody výběru pracovníků patří: -

Analýza dokumentů uchazečů: Životopis a motivační dopis (tj. „zdůvodnění žádosti“ o místo), Firemní dotazník (žádost o zaměstnání), osobní dotazník, Ústní či písemné reference, pracovní posudek, Lékařské vyšetření;

-

Výběrový pohovor;

-

Testy pracovní způsobilosti: Výkonové testy (testy schopností) Testy osobnosti;

-

Assessment centre (soubor výběrových metod);

-

Development centre.“15

5.5.1. Analýza dokumentace uchazečů Analýza dokumentace uchazeče je základní metodou výběru a mělo by jí být věnováno dostatek času a pozornosti. Dokumenty předloţené uchazečem (ţivotopis, motivační dopis, doklady o vzdělání, certifikáty, aj.) by měly být pravdivé a pečlivě zpracované. Jejich úroveň zpracování vypovídá o charakteru uchazeče a nevyhovující kvalita předloţených dokumentů můţe být důsledkem odmítnutí uchazeče.

15

KOCIÁNOVÁ Renata, Personální činnosti a metody personální práce, 2010, str. 98, ISBN 978-80-247-2497-3

29

Mezi nejčastěji poţadované dokumenty patří strukturovaný životopis, který by měl být přehledný a logicky uspořádaný. Ţivotopis je vizitkou o našich kvalitách a měl by být sestavován podle určitých pravidel. Ţivotopis by měl mít vhodnou strukturu, obsahovat pravdivé a úplné informace a mít atraktivní vzhled. Přehled vzdělání a praxe se řadí chronologicky sestupně (na prvním místě se uvádí poslední dosaţené vzdělání a poslední zaměstnání). Přehled praxe by měl obsahovat název organizace včetně názvu pracovní pozice a krátkého, ale výstiţného popisu pracovní činnosti, kterou uchazeč zastával. Do ţivotopisu se dále uvádí dokončené kurzy, rekvalifikace, znalosti a dovednosti uchazeče (práce na PC, znalost cizího jazyka, aj.), záliby a další doplňující informace (vlastnictví řidičského průkazu, aj.). Grafická úprava ţivotopisu sehrává svojí důleţitou roli a je svědectvím o osobě pisatele. Na základě úpravy ţivotopisu je zkušený personalista schopen si udělat základní úsudek o některých charakterových rysech uchazeče. V některých případech je vyţadován ručně psaný ţivotopis, který je podroben grafologickému rozboru. Ve většině případů je ţivotopis psaný na počítači. Jeho přehlednost a úprava nám vypovídá o uchazečových dovednostech na osobním počítači. Motivační dopis uchazeče je „průvodním dopisem“ k předkládaným dokumentům. Obsah dopisu by měl vzbudit pozornost a zájem u potenciálního zaměstnavatele. Motivační dopis prezentuje zájem uchazeče pracovat v dané organizaci a měl by vypovídat o jeho způsobilosti a vhodnosti odpovídající dané pracovní pozici. Firemní nebo osobní dotazníky poskytují základní informace o uchazeči. Standardní dotazníky obsahují základní údaje o uchazeči, přehled vzdělání, jazykové vzdělání, další schopnosti a dovednosti a přehled dosavadních zaměstnání. Výhodou dotazníků je moţnost vloţení doplňujících otázek, které zaměstnavatele zajímají. Nevýhodou je omezení kreativity uchazeče při odpovídání na předem definované otázky.

30

Často vyuţívanou metodou výběru pracovníků jsou vyuţívány ústní či písemné reference a pracovní posudky z předchozích zaměstnání. Rozlišujeme psané a ústní reference. Psané reference jsou povaţovány za spolehlivější, ale jejich obsah nemusí zaměstnavateli vyhovovat. Ústní reference bývají cennější, protoţe mohou poskytnout více přesných informací. Názory na spolehlivost referencí a pracovních posudků jsou různé. Lékařské vyšetření je poţadováno na pracovních místech (např. v potravinářství), kde můţe dojít k ohroţení zdraví ostatních lidí. Je vyţadováno také v případech, kdy se můţe na základě vykonávání dané pracovní činnosti zhoršit zdravotní stav zaměstnance.

5.5.2. Výběrový pohovor Výběrový pohovor je nejčastěji vyuţívanou metodou výběru pracovníků. Jeho úkolem je posouzení předpokladů uchazeče na základě popisu pracovního místa, kvalifikačního profilu a poţadovaných schopností pracovníka na dané pozici. Cílem výběrového pohovoru je získání konkrétnějších informací, které nebyly obsaţeny v ţivotopise nebo firemním dotazníku. Výběrový pohovor by měl odpovědět na následující otázky: -

Má uchazeč dostatečné schopnosti pro vykonávání dané pracovní pozice?

-

Je uchazeč dobře motivován?

-

Zapadne uchazeč do kolektivu?

Přípravě na výběrový pohovor by měl být přikládán značný význam a kaţdý pohovor vyţaduje svůj plán. Dobře formulovanými otázkami lze odhalit kvality uchazeče nebo v opačném případě jeho slabiny. Při pohovoru lze vhodnými otázkami zjistit, zda informace uvedené v ţivotopise odpovídají skutečnosti a splňuje-li uchazeč předpoklady pro konkrétní pozici. Při rozhovoru je vhodná příleţitost se uchazeče zeptat na jeho představy o kariérovém růstu. Délka pohovoru závisí na sloţitosti vykonávané činnosti dané pracovní pozice a na jeho postavení v hierarchii organizace. Doba trvání v případě běţných pracovních míst se pohybuje mezi 20-30 minutami a u náročnějších manaţerských pozic kolem jedné hodiny. U těchto pozic jsou časté více-kolové pohovory. 31

Podle počtu účastníků na straně tazatelů a na straně uchazečů rozlišujeme následující výběrové pohovory: (Kociánová, Renata – Personální činnosti a metody personální práce) -

Individuální pohovor (pohovor typu 1 + 1) – jedná se o nejběţnější metodu výběru pracovníků. Pohovor probíhá mezi uchazečem a pracovníkem vedoucí pohovor. Při této metodě se snadno navazuje úzký kontakt mezi uchazečem a tazatelem. Nevýhodou je nebezpečí chybného nebo subjektivního rozhodnutí tazatele a proto se v praxi často přistupuje k praktikování série individuálních pohovorů nebo pohovorů před výběrovým panelem tazatelů.

-

Výběrové panely – skupina je tvořena 2 a více členy na straně tazatele a jednoho uchazeče na straně druhé. Panel nejčastěji tvoří personální pracovník, potenciální nadřízený a spolupracovníci uchazeče, případně expert z externí agentury. Výhodou výběrového panelu je sdílení informací a postřehů z diskuse a objektivnější rozhodování neţ při individuálním pohovoru. Nevýhodou můţe být méně uvolněná atmosféra a větší nervozita uchazeče.

-

Výběrová komise (tzv. „konkurz“) – bývá oficiálně jmenovaná a skládá se z více členů neţ výběrový panel. Postup, počínaje výběrovým řízením a konče vyhlášením výsledků, je předem určený a závazný. Výběrová komise posuzuje uchazeče a porovnává si své poznatky. Nevýhodou je, ţe členové komise často pokládají neplánované, opakující se otázky a stanoviska či předsudky dominujících členů často převáţí nad názory ostatních členů komise. Formální průběh řízení vytváří napjatou atmosféru a bývá stresující pro uchazeče. Tento typ výběrového pohovoru je vhodný pro sebejisté a výřečné uchazeče.

„Styly vedení rozhovoru: -

Technika „na první pohled“ – tato technika je velmi povrchní a naprosto nespolehlivá. Technika vychází z přesvědčení, že lze vhodnost uchazeče pro danou pozici posoudit na základě vzhledu, stisku ruky a jiných nahodilých projevů;

-

Přátelské povídání – když se to, co má být plánovitě kontrolováno z rozhovoru vytratí, nelze splnit jeho profesionální účel; 32

-

Inkvizice – jsou i takový vedoucí interview, kteří uchazeče vědomě vystaví tlaku, aby zjistili, jak reagují. Normálně reaguje uchazeč tak, že se stáhne, a šance dovědět se něco o jeho schopnostech a výkonnosti je ztracena;

-

Standardizovaný interview – vedoucí interview klade určitý počet otázek v předem stanoveném pořadí. Tím se stane průběh rozhovoru upjatý a nepružný, že tázající má jen málo možností prozkoumat aspekty potenciálních společných zájmů. Kromě toho je omezena volnost kandidáta, aby hovořil o svých kvalifikacích a mohl uplatnit svou individuální osobnost.

-

Partnerské interview – tato forma interview představuje sociální situaci na pozadí obchodně praktických úkolů a cílů, přičemž si partneři rozhovoru vyměňují užitečné informace. Dochází k němu tehdy, má-li vedoucí interview jasnou představu o tom, jaké úkoly a zodpovědnost je s obsazovaným místem spojena, a jak by měla vypadat optimální osoba pro tuto práci.“16

„Pro průběh a výsledky výběrového rozhovoru je významná formulace otázek. Mezi otázky, které se u výběrového rozhovoru uplatňují, patří: -

Uzavřená otázka – neposkytuje prostor, předpokládá jednoduchou odpověď či odpověď ano – ne, usměrňuje průběh rozhovoru (uzavřenými otázkami jsou zpravidla zjišťovaná data).

-

Otevřená otázka – předpokládá volnou odpověď, dává uchazeči prostor, aby se rozpovídal.

-

Krátká otázka – navádí k odpovědi, reflektuje skutečnost, že čím méně slov otázka obsahuje, tím menší je pravděpodobnost, že uchazeč vytuší, co chce tazatel slyšet.

-

Kontrolní otázka – má podobu otevřené otázky a ověřuje, zda nedošlo k chybě v komunikaci, odhaluje včas možná nepochopení.“17

16

MADDUX Robert B., Profesionální výběr uchazečů, 1994, str. 14, ISBN 80-85647-39-7

17

KOCIÁNOVÁ Renata, Personální činnosti a metody personální práce, 2010, str. 105, ISBN 978-80-2472497-3

33

Formálním výstupem kaţdého pohovoru je zhodnocení předpokladů uchazeče, zda vyhovuje konkrétním poţadavkům na pracovní pozici nebo uchazeči oznámit, ţe ve výběrovém řízení neuspěl. Oznámení o neúspěchu by mělo mít písemnou formu, mělo by obsahovat stručné zdůvodnění takového rozhodnutí a poděkování za projevení zájmu pracovat v organizaci.

5.5.3. Testy pracovní způsobilosti Výběrové testy se vyuţívají za účelem získání přesnějších a spolehlivějších informací o uchazeči. Zjišťuje se úroveň inteligence, charakteristika osobnosti, schopnosti, získané znalosti a dovednosti, které lze jen těţko získat z pohovoru. „Psychologický test je podle definice Smithe a Robertsona (1986): Pečlivě zvolená, systematická a standardizovaná procedura pro vypracování vzorku odpovědí od uchazečů, kterou lze použít k posouzení jedné nebo více jejich psychologických charakteristik v porovnání s psychologickými charakteristikami reprezentativního vzorku nějaké odpovídající populace.“18 Účelem psychologického testu je poskytnutí objektivního nástroje, podle kterého se měří individuální schopnosti a charakteristiky osobnosti. Jejich vyuţití slouţí nejenom personalistům, kteří si podle výsledků psychologických testů udělají představu, jak daný jedinec bude zvládat pracovní činnost na konkrétním pracovním místě. Testy inteligence Inteligence je definována jako „schopnost abstraktního myšlení a logického uvaţování“ a měří všeobecnou inteligenci. Existuje mnoho variant testů inteligence. Mezi nejznámější patří testování inteligence vrozené, emoční, numerické, verbální, paměti, vnímání prostorových vztahů, aj. Při určení toho nejvhodnějšího je třeba mít na paměti, aby zvolený test byl z hlediska validity řádně prověřený. Výsledky testů se vztahují k „normám“, tj. jak je jedinec srovnatelný se zbytkem populace.

18

ARMSTRONG Michael, Řízení lidských zdrojů, 2002, 8. vydání, str. 397, ISBN 80-247-0469-2

34

Testy osobnosti Testy osobností posuzují osobnost uchazeče takovým způsobem, aby bylo moţné předvídat jeho chování v různých situacích. Existuje několik teorií osobnosti, a tudíţ je i spousta variant testů osobnosti. Uchazeči vyplňují dotazník, který měří jejich zájmy, hodnoty a pracovní chování. „Jedním nejčastěji používaným testem osobnosti je pětifaktorový model, který tvoří: -

Extroverze / introverze – společný, družný, otevřený, nesobecký, pozitivní, hovorný a aktivní (extroverze); nebo zdrženlivý, chladný, odměřený, do sebe zahleděný, skromný, nesmělý, tichý, nevtíravý, mírný (introverze);

-

Emoční stabilita – houževnatý, nezdolný, nezávislý, sebejistý, uvolněný; nebo plný obav, závislý a spoléhající se na jiné, nejistý, nervózní;

-

Příjemnost – zdvořilý, kooperativní, příjemný, sympatický, tolerantní; nebo hrubý, nekooperativní, nepřátelský, netolerantní;

-

Svědomitost – pilný, vytrvalý, pečlivý, spolehlivý; nebo líný, diletantský, nedbalý, lhostejný, oportunista;

-

Otevřenost vůči zážitkům a zkušenostem – zvědavý, nápaditý, imaginativní, ochotný se učit, velkorysý; nebo s klapkami na očích, bez nápadů, samolibý, úzkoprsý, plný předsudků, omezený, přízemní.“19

Na základě výzkumů byl jeden faktor, a to „svědomitost“ vyhodnocen jako velmi efektivní. Dotazníky vyplňované testovanými jsou nejčastěji zaloţené na tzv. „rysech“. Rys je definován jako nezávislá, dlouhodobě stabilní charakteristika chování, která se projevuje u všech lidí v různé míře. Dotazníky orientované na „zájmy“ se pouţívají jako doplňky k testům osobnosti. Jsou velmi vhodné např. pro absolventy škol, pro které můţou výsledky testů slouţit jako vodítko při volbě přípravy na budoucí povolání.

19

ARMSTRONG Michael, Řízení lidských zdrojů, 2002, 8. vydání, str. 400, ISBN 80-247-0469-2

35

Dotazníky orientované na „hodnoty“ posuzují názory na to, co je „ţádoucí nebo dobré“ nebo co je „neţádoucí nebo špatné“. Zvláštní dotazníky zaměřující se na „pracovní chování“ se snaţí posoudit schopnosti testovaného ve vedoucích funkcích nebo schopnosti prodeje zboţí či sluţeb. Testy schopností Testy schopností měří charakteristiky, které souvisí s výkonem pracovní činnosti, např. numerické, verbální, schopnosti mechanické nebo vnímání. Testy potenciálních schopností Tyto testy by měly odhalit potenciál testovaného, který má k výkonu práce na konkrétní pozici. Testují se schopnosti administrativní, numerické nebo, zručnost. Obvyklý postup testování - na základě analýzy pracovního místa a dovedností se určí kvality poţadované na pracovní pozici. Vhodný test se předá pracovníkům, kteří pracují na daném pracovním místě. Výsledky se porovnávají s určitými kritérii. Testy by měly být předem prověřeny. Testy získaných znalostí a dovedností Testy získaných znalostí a dovedností měří schopnosti, které zaměstnanec získal v průběhu svého vzdělávání a praxe. Mezi nejčastější testy znalostí a dovedností patří jazykové znalosti, práce na PC nebo test psaní na stroji. Kandidát tyto znalosti a dovednosti často dokazuje krátkým praktickým testem. Výkony jsou snadno porovnatelné mezi sebou a s normou poţadovanou na pracovní pozici. Použití testů při výběru pracovníků Testování uchazečů se často vyuţívá v případech, kdy se přihlásí velké mnoţství uchazečů a je potřeba lépe prověřit a poznat uchazeče a vybrat toho nejvhodnějšího. Je důleţité zvolit vhodný test, který nejlépe prověří schopnosti odpovídající konkrétní pozici. Validita testů by měla být předem řádně ověřená na dostatečném mnoţství případů. Testy často tvoří součást Assessment centre.

36

5.5.4. Assessment centre „Assessment centre je v podstatě komplexní diagnosticko výcvikový program založený na vhodné struktuře metod výběru zaměstnanců, především na sérii simulování typických manažerských pracovních činností, při nichž se testuje pracovní způsobilost uchazeče o manažerskou funkci a jeho rozvojový potenciál.“20 Výběrový Assessment centre (dále jen AC) je nejčastěji jednodenním nebo vícedenním programem diagnostikujícím pracovní způsobilost. AC je tvořen souborem metod, které posuzují uchazeče podle stanovených kritérií. Uchazeči jsou posuzováni hodnotiteli, kteří by měli být profesionálně proškoleni. Volba metod AC zásadním způsobem určuje kvalitu výstupů. Významnou roli hraje moderátor, který koriguje průběh AC a podílí se na jeho přípravě, komunikuje s účastníky a koordinuje hodnotitele. Metody AC jsou převáţně zaměřeny na pracovní předpoklady náročnějších pozic – např. manaţerských, specialistů a pozice, při kterých se zaměstnanec dostává do styku s klienty. Cílem AC je vybrat ze skupiny uchazečů toho nevhodnějšího kandidáta na obsazovanou pracovní pozici. Velkou výhodou AC je moţnost vyuţití interakce uchazečů ve skupině a tím i posouzení více uchazečů najednou, coţ představuje velkou časovou úsporu. Na druhé straně příprava AC a volba vhodných metod testování je časově náročná a realizace AC je nákladnější neţ jiné výběrové metody. Vedoucí AC odpovídá za kvalifikaci hodnotitelů, dodrţování harmonogramu a za výstupy AC. Posudky psychologických zpráv jsou důvěrné informace a podle toho by s nimi mělo být nakládáno. AC obsahuje 3 fáze: 1. Fáze přípravy – v této fázi se určují metody, které nejlépe vyhodnotí předpoklady pro obsazovanou pozici. Určí se, kdo bude AC zajišťovat. Buď se vybere externí dodavatel, nebo má organizace k dispozici vlastní zaměstnance, kteří jsou dostatečně kvalifikováni, aby bylo AC provedeno profesionálně. AC je zpravidla jednodenní a

20

KOUBEK Josef, Řízení lidských zdrojů. Základy moderní personalistiky, 2001, 3. vydání, str. 166, ISBN 80-

7261-033-3

37

trvá 8 hodin. V přípravné fázi se určí počet účastníků, nejčastěji se jedná o skupinu 5 aţ 12 osob. Harmonogram AC by měl být sestaven tak, aby se postupně střídaly jednotlivé aktivity (např. psychodiagnostické testování, týmová hra, případová studie, individuální rozhovory, atd.). 2. Fáze vlastní realizace AC – zde se mapují různé oblasti uchazeče (osobnost, schopnosti a dovednosti) na základě různých zvolených metod AC. Je pravidlem, ţe čím náročnější je obsazovaná pozice, tím náročnější jsou aktivity AC. Mezi nejčastěji vyuţívané metody AC jsou metody zaměřené na individuální výkon jedince, skupinové metody, dialogové a psychodiagnostické metody. 3. Fáze hodnocení uchazečů – hlavním úkolem hodnotitelů je pozorování účastníků a jejich posuzování. Větší počet hodnotitelů by měl zajistit větší objektivitu při hodnocení účastníků. Hodnotitelé musejí být vyškoleni a musí rozumět metodice hodnocení jednotlivých aktivit. Hodnotitelé by měli mít početní převahu. Za vyhovující se povaţuje poměr 1:3, tj. 1 hodnotitel na 3 účastníky. Na závěr AC se koná porada hodnotitelů. Kaţdý z hodnotitelů předloţí své hodnocení na kaţdého účastníka, sjednotí se hodnocení jednotlivých účastníků a rozhodne se o přijatelných (doporučených) a zamítnutých uchazečích. Součástí kaţdého AC jsou výstupní zprávy, které jsou předkládány zadavateli AC. Kaţdý účastník AC má právo na zpětnou vazbu, která má účastníkovi podat informace o tom, jak uspěl v různých situacích. Konečné rozhodnutí o nejvhodnějším uchazeči je úkolem nadřízeného obsazovaného pracovního místa.

5.5.5. Development centre Development centre (dále jen DC) je jednodenní nebo vícedenní intenzivní program, který je zaloţen na podobném principu jako AC. Hlavní odlišnost je především v zaměření DC, které soustřeďují svou pozornost na vyhodnocení stávající úrovně dovedností a identifikaci rozvojového potenciálu. Nástroje DC se shodují s pouţívanými nástroji v rámci AC.

38

DC se zúčastňují konkrétní skupiny zaměstnanců, u kterých vidí zaměstnavatelé potenciál dalšího kariérního růstu, např. manaţeři nebo specialisté v různých oborech. Cílem DC je stanovit úroveň dovedností a potenciál kariérového růstu. Výstupem DC je zpráva, která je individuálně připravená pro kaţdého účastníka. Ve zprávě je popsán návrh plánu individuálního rozvoje včetně zpětné vazby, jak si účastník vedl v jednotlivých disciplínách. Díky výstupům z DC si jednotlivec můţe zvýšit kvalitu vlastních schopností a dovedností a na základě výstupů je moţné zaměstnanci nastavit přesný rozvojový plán.

39

B. PRAKTICKÁ ČÁST 6. UniCredit Bank Czech Republic, a.s. – profil společnosti 6.1. Základní údaje o společnosti Obchodní firma:

UniCredit Bank Czech Republic, a.s.

Právní forma:

akciová společnost

Sídlo:

Ţeletavská 1525/1 Praha 4, PSČ 140 92

IČ:

64 94 82 42

Datum zápisu do OR:

1. ledna 1996

6.2. Představení společnosti „UniCredit Bank Czech, a.s. je bankovní společnost, která zahájila svoji činnost na českém trhu v listopadu 2007. Vznikla integrací dvou dosud samostatně působících úspěšných bankovních domů HVB Bank a Živnostenské banky. UniCredit Bank Czech Republic, a.s. je silnou a rychle se rozvíjející bankou, která nabízí širokou škálu kvalitních produktů pro firemní zákazníky i privátní klientelu. V oblasti služeb pro privátní klientelu je UniCredit Bank významným hráčem na trhu privátního bankovnictví, cenných papírů, kreditních karet a hypoték. Mimořádně silnou pozici si banka rovněž vybudovala v oblasti akvizičního financování a řadí se na první příčku ve financování komerčních nemovitostí.“21 „Skupina UniCredit Group patří podle bilanční sumy ve výši 1,028 bilionu EUR k největším finančním skupinám v Evropě. Působí přímo ve 22 zemích a ve 27 zemích prostřednictvím svých obchodních zastoupení, má přes 40 mil. klientů, přibližně 10 000 poboček a 168 000 21

Údaje o bance k 31. 9. 2011, str. 1, dostupné na http://www.unicreditbank.cz/cz/o-bance/povinne-udaje-o-

bance.html

40

zaměstnanců. V regionu střední a východní Evropy disponuje tato skupina největší mezinárodní bankovní sítí, kterou představuje 4 000 poboček a prodejních míst, více než 83000 zaměstnanců a 28 mil. klientů.“22

6.3. Produkty a sluţby UniCredit Bank „Produkty UniCredit Bank jsou tradičně rozděleny do několika skupin, podle statusu subjektu, kterému služby nabízí. Skupiny jsou rozděleny na občany, podnikatele a menší firmy, svobodná povolání, firmy a veřejný sektor a Private banking. Zajímavou skupinou je skupina svobodná povolání, ve které se UniCredit Bank zaměřuje na lékaře, advokáty a notáře. Tedy povolaní, která jsou vyjmuta z Živnostenského zákona. Další netradiční službou je tzv. Art banking. Jedná se o službu pro klienty privátního bankovnictví, kterým UniCredit Bank nabízí poradenství v oblasti služeb. Každé ze skupin pak dále nabízí standardní nabídku služeb. Klienti UniCredit Bank mohou mít běžný nebo termínovaný účet, mohou si žádat o úvěr nebo hypotéku, mohou spořit nebo investovat a používat debetní a kreditní karty.“23

6.4. Hlavní činnosti banky „Přehled činností, které banka skutečně vykonává: -

Přijímání vkladů od veřejnosti

-

Poskytování úvěrů

-

Investování do cenných papírů na vlastní účet

-

Platební styk a zúčtování

-

Vydávání a správa platebních prostředků

-

Poskytování záruk

-

Otvírání akreditivů

-

Obstarávání inkasa

-

Poskytování investičních služeb“24

22

Skupina UniCredit, dostupné na http://www.unicreditbank.cz/cz/o-bance/skupina-unicredit.html, 22. 2. 2012

23

Úspory, dostupné na https://www.uspory.cz/clanky/partneri/partner-unicredit-bank, 22. 2. 2012

24

Údaje o bance k 31. 9. 2011, str. 5, dostupné na http://www.unicreditbank.cz/cz/o-bance/povinne-udaje-obance.html

41

6.5. Organizační struktura banky „Podle legislativních norem musí mít každá komerční banka v České republice právní normu akciové společnosti. Nejvyšším orgánem UniCredit Bank je valná hromada, statutárním orgánem je představenstvo. Počet organizačních jednotek: -

7 divizí

-

26 úseků

-

54 odborů

-

82 oddělení centrály

-

19 regionálních center firemní klientely

-

86 poboček

Stav zaměstnanců k 31. 9. 2011: 1908 “25

25

Údaje o bance k 31. 9. 2011, str. 1, dostupné na http://www.unicreditbank.cz/cz/o-bance/povinne-udaje-obance.html

42

7. Výběr zaměstnanců v UniCredit Bank Výběr zaměstnanců je klíčovou fází formování organizační struktury banky. Cílem konkurenceschopného podniku by mělo být obsazování volných pracovních míst kvalifikovanými zaměstnanci. Zároveň by měli zaměstnanci být ztotoţněné s podnikovou kulturou a se zájmy dané organizace. Dobře motivovaní zaměstnanci, kteří svojí práci vykonávají efektivně, jsou schopni přispět určitou mírou k úspěšnosti a prosperitě podniku. Konečný výběr vhodného kandidáta záleţí na zvolené metodě výběru nebo jejich kombinací. V této části popisuji proces vyhledání a výběru nových zaměstnanců v UniCredit Bank, srovnávají se různé metody výběru na 3 zvolené pracovní pozice, které se nachází v odlišných hierarchických úrovních organizační struktury banky. Podkladem následujících informací mi byl rozhovor s paní Zuzanou Peterskou, která pracuje pro UniCredit Bank jako externí zaměstnanec na pozici Recruitment Partner. Dále jsem čerpala informace z interních materiálů a informací dostupných na veřejných stránkách banky. Proces vyhledávání a výběru nových zaměstnanců v UniCredit Bank je v kompetenci Personálního oddělení, který nyní čítá 22 lidí. Obecně platí, ţe jeden personalista by měl mít na starosti cca 100 zaměstnanců. V současnosti má UniCredit Bank cca 2000 zaměstnanců. Personální oddělení se skládá ze 2 částí – z oddělení HR Front Office a HR Back Office. Personalisté v oddělení HR Front Office podporují jednotlivé části banky. Jedná se o retailové, corporátní a centrální oddělení. Personalisté pracující v tomto oddělení zastřešují komunikaci s jednotlivými manaţery, řídí jednotlivé procesy týkající se získávání, výběru, adaptace a hodnocení zaměstnanců. Personalisté v oddělení HR Back Office mají na starosti vzdělávání zaměstnanců, zaměstnanecké benefity, přípravu podkladů pro mzdovou účtárnu a personální administrativu. V některých společnostech bývá oddělení Mzdové účtárny součástí Personálního oddělení. U společnosti UniCredit Bank je Mzdová účtárna plně outsourcovaná a je zajišťovaná externí společností.

43

7.1. Proces výběru zaměstnanců V následující kapitole jsou popsány jednotlivé fáze a metody výběru nových zaměstnanců v UniCredit Bank.

7.1.1. Identifikace potřeb získávání zaměstnanců Klíčovým hlediskem v procesu získávání nových zaměstnanců je včasná identifikace na vytvoření, příp. obsazení jiţ stávající pracovní pozice. Na poţadavek obsazení pracovního místa přichází nejčastěji přímo nadřízený dané pracovní pozice nebo vedoucí oddělení. Následně je poţadavek předán personálnímu oddělení, které společně s nadřízeným vypracuje postup a poţadavky pro obsazení pracovního místa.

7.1.2. Popis a specifikace pracovního místa Velmi důleţitým krokem v procesu vyhledávání zaměstnanců je shromáţdění všech potřebných informací týkající se konkrétního pracovního místa. Na základě těchto informací se určí přesný popis a specifikace pracovní pozice. V UniCredit Bank je pravidlem, ţe přesnou specifikaci pracovního místa zajišťuje buď stávající zaměstnanec, který zná svou pracovní náplň nejlépe, příp. jeho nadřízený a společně s personálním oddělením vypracují finální verzi, která bude podkladem pro uveřejnění nabídky pracovní pozice. Obvykle jsou zmiňovány následující informace: -

Název pracovní pozice

-

Popis pracovní pozice

-

Organizační postavení a s ním spojené pravomoci a zodpovědnosti

-

Poţadované znalosti, schopnosti a dovednosti

-

Místo výkonu

7.1.3. Shromaţďování a hodnocení dokumentace od uchazečů V případě, ţe se rozhodne společnost UniCredit Bank poţádat o spolupráci s výběrem nového zaměstnance externí personální agenturu, veškeré činnosti týkající se shromaţďování a hodnocení dokumentů od uchazečů přebírá agentura. 44

Bude-li proces výběru zajišťovat sama banka, tato fáze začíná okamţikem uveřejnění volné pracovní pozice na interním portálu banky - na intranetu. V této fáze banka vyţaduje od potenciálních uchazečů pouze strukturovaný ţivotopis, kde hodnotí převáţně obsah informací ţivotopisu s definovanými poţadavky a jeho formu (styl, úpravu a celkový vzhled). Proces vyhodnocování dokumentů můţe být někdy zdlouhavý. Počet uchazečů se liší od konkrétní obsazované pozice. Na některé pozice je těţké najít jediného vhodného kandidáta, na jinou je vhodných kandidátů více. Obecně lze říci, ţe o čím vyšší pozici se jedná, tím je proces shromaţďování dokumentů delší, protoţe je náročnější najít vhodného kandidáta. U těchto pozic se častěji vyuţívá externích personálních agentur nebo tzv. head hunterů.

7.1.4. Metody výběru zaměstnanců V procesu získávání zaměstnanců společnost UniCredit Bank vyuţívá vnitřních i vnějších zdrojů. Zpravidla mají přednost stávající zaměstnanci, kdy nabídka pracovní pozice je jako první umístěna asi s týdenním předstihem do vnitropodnikové sítě intranet. Zaměstnanci, kteří mají o nabízenou pozici zájem, se přihlásí na personální oddělení. Je-li zájemců, kteří splňují všechny poţadavky více, jsou zařazeni do procesu výběru. V případě interních zaměstnanců se nejčastěji přistupuje pouze k osobnímu pohovoru s přímo nadřízeným pracovní pozice. Veškeré další údaje jiţ personální oddělení od zaměstnance má k dispozici od doby jeho přijetí do banky. V případě, ţe se nepřihlásí ţádný vhodný kandidát z řad zaměstnanců, banka vyuţívá doporučení stávajících zaměstnanců, případně dalších externích zdrojů. Mezi nejčastější patří inzerování volných pracovních pozic na internetových stránkách banky v sekci „Kariéra“. Další často pouţívané internetové servery jsou: -

www.jobs.cz - inzerují se zpravidla pozice vysoce kvalifikované

-

www. prace.cz – pracovní pozice různých kvalifikací

-

www.jobpilot.cz – vyuţíváno pro obsazení pracovních pozic v regionech

45

UniCredit bank také spolupracuje s externími personálními agenturami. Nejčastěji spolupracuje s personální agenturou Talentor Advanced Search. Co se týče výběru personální agentury, ani tak nezáleţí na jejím dobrém jménu, ale na konzultantovi, který s bankou spolupracuje. Na něm závisí úspěch či neúspěch výběru vhodného kandidáta. Talentor Advanced Search nabízí dva typy sluţeb - tzv. „náborové“ – zajištění veškerých sluţeb počínaje náborem aţ po výběr toho nejlepšího kandidáta, kterého konzultant doporučí bance. Nebo můţe banka vyuţít sluţeb tzv. „head hunterů“ – kteří hledají úzce specializované a kvalifikované uchazeče na vysoce postavené pozice. V bankovním sektoru je trh v ČR takto vysoce postavených a kvalifikovaných lidí v porovnání s ostatními zeměmi poměrně malý, a proto se jedná spíše o „přetahování“ klíčových zaměstnanců z jedné banky do druhé, neţ o hledání nových kandidátů. Odměna za nalezení vhodného kandidáta se pohybuje přibliţně okolo 3 základních platů kandidáta. Vzhledem ke konkurenceschopnosti, která tlačí ceny dolů, v současnosti se odměny můţou pohybovat v řádu jednoho a půl platu kandidáta. Sniţování cen má bohuţel za následek i negativní jev, a to zhoršující se kvalitu vybraných kandidátů, protoţe konzultanti často dávají přednost kvantitě nabídnutých uchazečů neţ jejich kvalitě. Mezi další vnější zdroje, kterých banka vyuţívá je oslovení absolventů vysokých škol, nejčastěji ekonomického zaměření. Banka se pravidelně účastní veletrhů pracovních příleţitostí a také hledá vhodné pracovní síly na trhu práce. Neexistuje metoda, o které bychom mohli říct, ţe je tou nejlepší. V praxi se osvědčuje vyuţití kombinací metod. Dalším kritériem pro výběr vhodné metody je povaha obsazovaného místa. Záleţí na personalistech, jejich kvalifikaci a praktických zkušenostech, kterou metodu zvolí. Dále záleţí na finančních zdrojích, které je společnost ochotna vynaloţit na získání nového zaměstnance. Společnost UniCredit Bank pouţívá různé druhy a kombinace metod výběru zaměstnanců. Zvolené metody, jejich rozsah a náročnost závisí zejména na úrovni pracovní pozice v rámci organizační struktury či na volbě personalisty.

46

7.1.5. Postup výběru zaměstnanců Zvolený postup při výběru zaměstnanců závisí na druhu a úrovni kvalifikovanosti práce obsazované pracovní pozice. V UniCredit Bank se největší pozornost klade na hodnocení ţivotopisu uchazeče. Personalisté preferují od uchazečů strukturovanou formu ţivotopisu. Takto formulovaný ţivotopis personalistovi sdělí podstatné informace, které hrají velkou roli v dalším posuzování uchazeče. Strukturovaný ţivotopis vypovídá o osobním a profesním vývoji uchazeče, o dosaţeném vzdělání, jeho zkušenostech a dovednostech. Ţivotopis by měl být srozumitelný, přehledný a logický. V neposlední řadě také personalista věnuje pozornost stylu, úpravě a vzhledu dokumentu, který můţe o uchazeči hodně vypovídat. Personalista se zaměřuje na předchozí praxi, četnosti zaměstnání a jak dlouho trval pracovní poměr, zohledňuje nejvyšší dosaţené vzdělání. Je důleţité, aby se uchazeč uměl v ţivotopise správně prezentovat a zmínil ty nejdůleţitější informace, které pomůţou personalistu zaujmout a přesvědčit, ţe právě on je ten nejvhodnější kandidát na obsazovanou pozici. Úspěšný personalista by měl umět číst „mezi řádky.“ Ţivotopis je povaţován za klíčový dokument a je na něj kladena největší váha. Informace v ţivotopisu jsou porovnávány se zvolenými poţadavky na pracovní místo. Důleţitou součástí ţivotopisu jsou reference z předchozího zaměstnání. Validita referencí je častěji prověřována u manaţerských a vyšších pozic. Ţivotopis je často doprovázen motivačním dopisem. Uchazeč prostřednictvím svého motivačního dopisu dokazuje svou komunikační schopnost a ukazuje svůj zájem o konkrétní pracovní pozici. Personalisté v UniCredit Bank nepovaţují motivační dopis za klíčový dokument a někdy ho ani nevyţadují. Největší váha je soustřeďována na strukturovaný ţivotopis. Dotazníky se ve společnosti UniCredit Bank pouţívají pro zajištění standardizovaných informací o uchazeči. Jedním z míst, kde se s dotazníkem můţou uchazeči setkat, je na internetovém serveru www.jobs.cz. Mezi rutinní záleţitost banky patří vyplňování dotazníku 47

po podepsání smlouvy s uchazečem. Tyto dotazníky jsou uloţeny v Back Officu personálního oddělení pro interní potřeby společnosti. Pokud uchazeč o pracovní pozici vyhovuje stanoveným poţadavkům, personalista ho kontaktuje a pozve na výběrový pohovor. Nejčastěji je pozváno kolem 5 vhodných uchazečů, ale i počet pozvaných se liší podle druhu obsazované pozice. V některých, převáţně vysoce postavených manaţerských pozicích se ani tolik vhodných uchazečů nenajde. Výběrové pohovory ve společnosti UniCredit Bank jsou nejčastěji typu „výběrového panelu“, kdy je přítomen uchazeč, liniový manaţer a personalista. U vysoce postavených manaţerských míst bývá ještě přítomen ředitel divize Řízení lidských zdrojů. U obsazování pozic na niţší úrovně organizační struktury se vyuţívají individuální pohovory typu 1+1, kde je přítomen uchazeč a liniový manaţer. Jednotlivé pohovory se od sebe trochu liší dle úrovně obsazované pozice, avšak v jádru mají stejný průběh: -

Představení uchazeče a členů hodnotící komise

-

Ověření informací uvedených v ţivotopise uchazeče

-

Shrnutí dosavadní kariéry a dosaţených úspěchů v zaměstnání

-

Důvody odchodu z posledního zaměstnání

-

Proč si uchazeč vybral právě tuto pozici a proč by chtěl pracovat v této společnosti

-

Silné a slabé stránky uchazeče, sebehodnocení

-

Plán kariérového růstu

-

Představa o platovém ohodnocení

-

Předpokládaný nástup

Pohovor má zpravidla polostrukturovanou formu, kdy tazatelé mají připravený seznam otázek, ale další otázky volně vyplynou z kontextu pohovoru. Obecně lze říci, ţe tazatelé by měli mluvit 1/3 času a zbývající 2/3 času by měl odpovídat nebo sám mluvit uchazeč. Uchazeč zde má jedinečnou příleţitost přesvědčit komisi, proč právě on je ten nejvhodnější kandidát a proč by si měla banka vybrat právě jeho.

48

Na závěr pohovoru se komise zeptá, zdali uchazeč má ještě něco, co by chtěl zmínit, dohodnou se na dalším postupu v případě úspěchu i neúspěchu a s uchazečem se rozloučí. Po závěrečném rozhodnutí Společnost UniCredit Bank všem neúspěšným uchazečům pošle zprávu o konečném verdiktu, nejčastěji e-mailem. Assessment centre (dále jen AC) v Unicredit bank není vyuţíváno často. K hodnocení uchazečů formou AC se přistupuje většinou v obsazování manaţerských a vysoce postavených pozic a na pozice tzv. Trainee. Tito zaměstnanci se často dostávají do kontaktu s lidmi a můţou být vystavováni stresovým situacím. Do budoucna se plánuje se zavedením hodnocení formou AC i pro pozici bankéřů. Organizace i průběh AC je zajišťována externí personální agenturou, kde v hodnotícím týmu bývá zpravidla kromě externích hodnotitelů i zástupce z personálního útvaru banky a přímý nadřízený obsazovaného místa. Délka AC se liší dle počtu jednotlivých disciplín, ale nejčastěji trvá 8 hodin. Konečné výsledky jsou zpracované externí personální agenturou a jsou doručeny personálnímu oddělení banky. Tyto materiály jsou povaţovány za diskrétní a podle toho je také s nimi nakládáno. Kaţdý účastník AC je vyrozuměn o svém výkonu telefonicky nebo e-mailem. Testy pracovní způsobilosti jsou v UniCredit Bank součástí AC, které jsou „šité na míru“ dle poţadavků na obsazovanou pracovní pozici. Mezi nejčastěji pouţívané testy patří testy znalostí a dovedností a testy osobnosti.

49

8. Vyhledávání a výběr pracovníků na různé úrovně pracovních pozic V této kapitole jsou porovnávány zásady a metody efektivního vyhledávání a výběru pracovníků na různé úrovně pracovních pozic. Lidský kapitál představuje nezastupitelnou roli, vytváří image podniku a správná volba zaměstnanců přispívá ke konkurenceschopnosti dané společnosti na trhu, úspěšnosti a vytváření dobrého jména společnosti. Výběru zaměstnanců by mělo být věnováno dostatek času a úsilí nezávisle na pozici pracovního místa, který zastává v hierarchické struktuře společnosti. Od zaměstnanců na recepci, se kterými se klienti setkávají jako první aţ po členy představenstva. Pro porovnání metod výběru, přístupu ke kandidátům a následné péči o zaměstnance jsou uvedeny následující 3 pracovní nabídky: Manaţer firemní divize pro Prahu a střední Čechy, Specialista Sales – Treasury Sales pro firemní klientelu a osobní bankéř pro Prahu. 1. Manažer firemní divize pro Prahu a střední Čechy (viz. Příloha č. 2) Základní poţadavky na tuto pozici: Pracovní zkušenosti v bankovní sféře alespoň 5 let Minimálně 2 roky zkušeností s vedením týmu Velmi dobrá znalost firemního bankovnictví a firemních bankovních produktů Dobré vyjednávací a komunikační schopnosti, ochota překonávat překáţky Manaţer na této pozici se nachází na 3 řídící úrovni v hierarchické struktuře banky. Tato pozice byla standardně vypsaná na internetových stránkách banky v sekci „Kariéra“. Většina inzerátů se vypisuje v českém jazyce, pouze u těch pozic, které vyţadují vysokou úroveň znalosti anglického jazyka, je inzerát psát v angličtině. Souběţně s vyvěšením pozice na internet banky byla kontaktována externí personální agentura a byla s ní zahájena spolupráce. U takto vysoce manaţerských pozic se personalisté častěji obracejí na externí agentury a head huntery, kteří jiţ vědí, na koho se mají obrátit, 50

v případě nedostatečně kvalifikovaných lidí odpovídající na inzerát. Personální agentury či head hunteři předají personalistům přibliţně 3 nevhodnější kandidáty, kteří se často podrobují testování jejich schopností a dovedností prostřednictvím AC. Průměrná doba nalezení vhodného kandidáta je kolem 30 – 40 dní. Průměrné odměny za nalezení kandidáta personální agentuře je cca 20% hrubého ročního platu manaţera obsazované pracovní pozice. 2. Specialista Sales – Treasury Sales pro firemní klientelu (viz. Příloha č. 3) Základní poţadavky na tuto pozici: Vykonávat obchodní operace dle poţadavků klienta, aktivně vyhledávat a nabízet vhodné finanční instrumenty a řešení vedoucí k uspokojení potřeb klienta Vytvářet prezentace pro klienty a obchodní úseky banky a prezentovat Iniciovat a zúčastňovat se obchodních schůzek s klienty Uzavírat smluvní dokumentaci s klienty V případě hledání nového zaměstnance pro tuto pozici se přistupuje ke standardním vypracovaným postupům. Treasury je v bance prestiţní oddělení a pro mnoho lidí v bankovní sféře je velice zajímavé. Jako první je pozice vypsaná na intranet banky a asi s týdenním zpoţděním na další portály, tj. internetové stránky banky, internetové servery (např. www.jobs.cz, www.prace.cz) nebo se osloví externí personální agentura. Velkou výhodou pro interní zaměstnance je skutečnost, ţe znají bankovní produkty a jsou sţití s firemní kulturou banky. I z hlediska nákladů je pro banku levnější výběr zaměstnanců z vnitřních zdrojů. Náklady spojené s vyhledáváním zaměstnanců na nemanaţerské pozice jsou individuální a záleţí na mnoha okolnostech.

51

3. Osobní bankéř Praha (viz. Příloha č. 4) Základní poţadavky na tuto pozici: Péče o svěřené portfolio klientů – soukromých osob Prodej produktů detailového bankovnictví Poradenská a aktivní akviziční činnost Odpovědnost za prodejní výsledky a kvalitu poskytovaných sluţeb Tato pozice se nachází na nejniţší úrovni výše jmenovaných pozic. Metody výběru se volí stejné jako u Specialisty Sales v oddělení Treasury, tj. podání inzerátu na intranet banky, doporučení stávajících zaměstnanců a další internetové pracovní portály. Pozice osobních bankéřů jsou nabízené velmi často z důsledku velké fluktuace zaměstnanců. Ne kaţdý se na bankéře hodí a v případě neplnění stanovených podmínek často z banky odchází. Doba trvání výběru vhodného kandidáta je poměrně dlouhá a tudíţ stojí banku nemalé náklady.

8.1. Hodnocení vyhledávání a výběru zaměstnanců na různé úrovně pracovních pozic Obecně lze říci, ţe personalisté v UniCredit Bank přistupují k vyhledávání a výběru nových zaměstnanců na různé pozice podobným způsobem a volí i podobné metody výběru. Při obsazování vysoce manaţerských pozic se přistupuje ke spolupráci s personálními agenturami či head huntery. Náklady v porovnání s ostatními pozicemi jsou zde nejvyšší. Dále kandidáti procházejí

jednodenním

či

vícedenním

testováním

svých

znalostí

a

dovedností

prostřednictvím AC. Ostatní manaţerské a nemanaţerské pozice jsou většinou inzerovány v první řadě na intranetu banky, dále na internetu banky v sekci „Kariéra“ a na internetových serverech zprostředkující nabídky práce. Velice důleţitou součástí udrţení si nových zaměstnanců je následná péče. Všem zaměstnancům jsou poskytovány benefity, např. ve formě stravenek, tzv. sick days – volné dny na zotavenou, různé celobankovní akce, vánoční večírky, vzdělávání a další rozvoj. Zaměstnance manaţerských pozic dále sluţební telefon, auto a další výhody. Udrţení si klíčových zaměstnanců je pro banku prvořadé.

52

9. Osobní zkušenosti a poznatky Po ukončení středoškolského studia jsem stála před rozhodnutím, zda pokračovat ve vysokoškolském studiu či nastoupit do zaměstnání. Z touhy pracovat a získat finanční nezávislost jsem se rozhodla pro druhou variantu. Uvědomovala jsem si, ţe jako absolvent střední školy bez praxe nebude jednoduché si zaměstnání najít. Situaci mi ulehčila nabídka práce, kterou jsem dostala od známé. Po úspěšném ukončení maturity jsem nastoupila do společnosti, která se zabývala směnárenskou činností a čítala cca 100 zaměstnanců. Byla jsem pozvána na výběrový pohovor, který vedla HR manaţerka dané společnosti spolu s mou budoucí nadřízenou. Na pozici asistentky byly poţadavky ukončeného středoškolského vzdělání, znalost anglického jazyka a práce na počítači. Praxe nebyla podmínkou. Protoţe jsem všechny zmiňované podmínky splňovala a úspěšně absolvovala přijímací pohovor, byla jsem přijata. Ve společnosti jsem pracovala 5 let a během této doby jsem získala mnoho cenných zkušeností. Pracovala jsem na pozici asistentky ředitelky a často jsem pomáhala s administrativou i HR manaţerce. Postupně se společnost rozrůstala a jedna HR manaţerka na všechny činnosti spojené s vyhledáváním a výběrem nových zaměstnanců nestačila. Pro zefektivnění procesů by podle mého názoru bylo vytvoření samostatného personálního oddělení, kde by se jednotliví personalisté specializovali na určitou část personální práce (např. výběr nových zaměstnanců, adaptace nových zaměstnanců a vzdělávání a školení) tak, aby ji odváděli zodpovědně a efektivně. Problémem bylo, ţe vytvoření samostatného personálního oddělení nebylo podporované vedením společnosti a mylně se vedení domnívalo, ţe dosavadní situace je plně vyhovující. Při zvládání všech personálních činností jednou osobou nemohlo být procesu vyhledávání a výběru nových zaměstnání věnováno dostatek času a úsilí a to vedlo k výběru zaměstnanců, kteří často nebyli pro obsazovanou pozici plně kvalifikovaní. Důsledkem byla velká fluktuace a potaţmo i vynaloţení nemalých finančních nákladů na proces výběru. Mezi nejčastější metody výběru bylo doporučení stávajících zaměstnanců, inzerce v denním tisku a inzerce na internetu. Jako nepříjemný důsledek této dlouho neudrţitelné situace bylo rozvázání pracovního poměru s HR manaţerkou na její ţádost.

53

Mým druhým zaměstnavatelem byla středně velká zásilková společnost se zahraniční účastí, která zprostředkovávala prodej oděvů a bytového textilu. V této společnosti existovalo samostatné personální oddělení, které se skládalo z 5 personalistů, kteří měli rozdělené jednotlivé personální činnosti. Na pozici asistent produktového manaţera jsem reagovala z inzerce v denním tisku. Procházela jsem dvoukolovým přijímacím pohovorem, kde v prvním kole byla přítomna pouze personalistka, která měla na starosti vyhledávání a výběr nových zaměstnanců a ve druhém kole byla spolu s personalistkou přítomna i má budoucí přímá nadřízená. Hodnocení ţivotopisu spolu s výběrovým pohovorem byly nejčastější a v podstatě plně dostačující metody výběru pro přijetí nového zaměstnance. Společnost získávala nové zaměstnance nejčastěji prostřednictvím publikování inzerátů v denním tisku a inzerce přes internet. V rámci úspory nákladů prakticky vůbec nespolupracovala s externími personálními agenturami. Podle mého názoru personální oddělení odvádělo svojí práci kvalitně a zodpovědně, pečovalo o své zaměstnance, coţ bylo důsledkem stálého a kvalitního personálu. Je důleţité si uvědomit, ţe výběrem zaměstnance péče o něj nekončí, ba naopak začíná. UniCredit Bank je mým třetím zaměstnavatelem. Po ukončení pracovního poměru s předešlou společností jsem se při hledání nového zaměstnání obrátila na externí personální agenturu, se kterou HVB Bank (nyní UniCredit Bank) spolupracovala. Personální agentura poslala HVB Bank můj strukturovaný ţivotopis a na základě jeho kladného posouzení jsem byla pozvána k výběrovému pohovoru. Pohovor byl jednokolový a přítomni byli personalistka, která měla na starosti výběr nových zaměstnanců v dané divizi a přímý nadřízený obsazované pozice. Přibliţně do dvou týdnů jsem dostala pozitivní odpověď a byla se mnou uzavřena pracovní smlouva. Po 4 letech jsem odešla na mateřskou dovolenou a ještě před odchodem jsem měla milou povinnost zúčastňovat se výběrových řízení mé nástupkyně a předat jí mou pracovní agendu. Kandidátky byly doporučovány externí personální agenturou. Do nejuţšího výběru se dostalo 10 kandidátek, se kterými proběhly jednokolové výběrové pohovory. Nejlepší kandidátka, která byla oslovena a byla jí nabídnuta spolupráce, si v průběhu procesu výběru našla jiné zaměstnání. Proto byla oslovena v pořadí druhá kandidátka, se kterou nakonec byla uzavřena pracovní smlouva. Tato kandidátka bohuţel po předání pracovní agendy a mém odchodu na mateřskou dovolenou odjela do zahraničí, a tudíţ s bankou rozvázala pracovní poměr ještě v průběhu 3 měsíční zkušební doby. Asi měsíc poté se volná pracovní pozice obsadila novou kandidátkou, která byla na doporučení stávajícího zaměstnance. 54

Nyní jsem v pozici, kdy mi po 5 letech skončila mateřská dovolená a já bych měla nastoupit zpět do zaměstnání. Protoţe pracovní pozice, na které jsem pracovala před nástupem na mateřskou dovolenou je obsazená, a zaměstnavatel mi ze zákona drţí stejnou pozici pouze prvních půl roku, nemám se kam vrátit. Mé vlastní zkušenosti ohledně péče o maminky, které se vrací zpět po mateřské dovolené, nejsou moc pozitivní. Na druhou stranu chápu dnešní sloţitou ekonomickou situaci a vysoké procento nezaměstnanosti. Vracející se „maminky“ mají moţnost se před návratem do zaměstnání ucházet o volné pracovní pozice, které jsou uveřejňovány na intranetu nebo internetu banky. V případě zájmu o některou z nabízených pozic se obrátí na personální oddělení a účastní se výběrového řízení spolu s ostatními uchazeči. V případě, ţe se ţádná vhodná pozice v té době nenabízí, je moţno poţádat o 4 rok neplaceného volna nebo rozvázání pracovního poměru dohodou. Při odchodu je ve většině případů uznáno odstupné. V mém případě v době návratu z mateřské dovolené také nebyla volná ţádná vhodná pracovní pozice a tak jsem si poţádala o 4 rok neplaceného volna. Ten mi byl schválen s tím, ţe jestliţe se v průběhu tohoto čtvrtého roku najde vhodná pozice a uspěji-li u výběrového pohovoru, jsem připravena kdykoliv nastoupit.

55

Závěr a doporučení Zaměstnanci jsou pro společnost nejdůleţitějším lidským kapitálem a schopný, produktivní a dobře motivovaný zaměstnanec je tou nejlepší výhrou nad konkurencí. To je jeden z důvodů, proč vyhledávání a výběr nových zaměstnanců představuje klíčové činnosti personálních útvarů při formování personální struktury společnosti a mělo by mu být věnováno dostatek času, úsilí i finančních prostředků. Ve společnosti UniCredit Bank je proces získávání zaměstnanců velmi efektivní a na velmi vysoké úrovni. Významnou roli při vyhledávání nových zaměstnanců sehrává externí personální agentura. Hlavním cílem v procesu získávání zaměstnanců je vybrat tu nejvhodnější metodu na konkrétní obsazovanou pozici, vybrat dostatečné mnoţství kvalitních kandidátů, ze kterých se v procesu výběru vybere ten nejkvalitnější kandidát. Cílem bakalářské práce bylo charakterizovat význam procesu zkvalitňování personální struktury firmy a postupy výběru pracovníků. V praktické části byla krátce představena společnost UniCredit Bank Czech Republic, a.s., byl popsán proces výběru - uţívané metody a postupy výběru nových zaměstnanců. Společnost UniCredit Bank nejčastěji vyuţívá inzerování nových pracovních pozic na intranetu banky a na svých internetových stránkách v sekci „Kariéra“. Při získávání manaţerských pozic vyuţívá sluţeb externích personálních agentur, nejčastěji agentury Talentor Advanced Search. Důsledkem získávání kvalifikovaných a efektivně pracujících zaměstnanců

v rámci

celé

organizační

struktury

je

společnost

UniCredit

Bank

konkurenceschopná, patřící mezi banky první „čtyřky“ na českém bankovním trhu. Společnost UniCredit Bank má vysoce kvalitní a propracovaný systém v oblasti vyhledávání a výběru zaměstnanců. Výhodou je uţší členění personálního oddělení na Front Office a Back Office. Pro UniCredit Bank dále pracují externí zaměstnanci na pozici Recruitment Partner, kteří se specializují pouze na vyhledávání a výběr nových zaměstnanců, coţ vede ke zlepšení efektivity procesu výběru.

56

Při výběru nového zaměstnance je největší váha přikládána struktuře a formě ţivotopisu, na základě kterého se vybírají vhodní kandidáti. Důleţitou součástí kaţdého výběrového procesu je pohovor. Další účinnou metodou při získávání zaměstnanců na manaţerské pozice je komplexní diagnosticko-výcvikový program zvaný Assessment Centre. Stávající systém vyhledávání a výběru nových zaměstnanců v bance je propracovaný a vysoce sofistikovaný, o čemţ hovoří i kvalitní zaměstnanci pracující v této bance. Mým doporučením je přikládat větší váhu motivačnímu dopisu, ze kterého lze vyčíst zájem uchazeče o danou pracovní pozici a zároveň i jeho vyjadřovací schopnosti. Dále by bylo vhodné více vyuţívat moţnosti vybírat si nové zaměstnance mezi absolventy vysokých škol. Mezi osvědčené opatření patří i hmotná zainteresovanost stávajících zaměstnanců při náboru nových zaměstnanců. Kvalitní zaměstnanci jsou pro společnost nenahraditelní, zvyšují konkurenceschopnost firmy a při zefektivnění pracovních procesů lze dosáhnout i niţších provozních nákladů. Práce na mé bakalářské práci mi byla přínosem. Díky tomuto tématu jsem měla moţnost podívat se do „zákulisí“ procesu vyhledávání a výběru zaměstnanců a získané poznatky mi jistě budou přínosem i v praktickém ţivotě.

57

Seznam pouţité literatury TIŠTĚNÉ MONOGRAFIE: 1. ARMSTRONG, Michael: Řízení lidských zdrojů, Praha: Grada Publishing, 8. vydání, 2002, ISBN 80-247-0469-2 2. HRONÍK, František: Jak se nespálit při výběru zaměstnanců. Podrobný průvodce výběrovým řízením, Brno: Computer Press, 1. vydání, 1999, ISBN 80-7226-161-4 3. KOCIÁNOVÁ, Renata: Personální řízení, teoretická východiska a vývoj, Praha: Grada Publishing, 2004, ISBN 80-86432-97-7 4. KOCIÁNOVÁ, Renata: Personální činnosti a metody personální práce, Praha: Grada Publishing, 2010, ISBN 978-80-247-2497-3 5. KOUBEK, Josef: ABC praktické personalistiky, Praha: Linde Praha, 2. vydání, 2000, ISBN 80-86131-25-4 6. KOUBEK, Josef: Personální práce v malých podnicích, Praha: Grada Publishing, 1. vydání, 1996, ISBN 80-7169-206-9, 7. KOUBEK, Josef: Řízení lidských zdrojů. Základy moderní personalistiky, Praha: Management Press, 3. vydání, 2001, ISBN 80-7261-033-3 8. MADDUX, Robert B.: Profesionální výběr uchazečů, Praha: Linde Praha, 1994, ISBN 80-85647-39-7 9. MATĚJKA, Marek; VIDLAŘ, Pavel: Vše o přijímacím pohovoru, Praha: Grada Publishing, 2. vydání, 2007, ISBN 978-80-247-1972-6 10. STÝBLO, Jiří: Personální řízení v malých a středních podnicích, Praha: Management Press, 1. vydání, 2003, ISBN 80-7261-097-X 11. URBAN, Jan: Řízení lidí v organizaci, personální rozměr managementu, Praha: Aspi Publishing, 1. vydání, 2003, ISBN 80-86395-46-4

58

ELEKTRONICKÉ MONOGRAFIE: Internetové zdroje o UniCredit Bank Czech republic, a.s. 1. Unicredit Bank - Údaje o bance k 31. 6. 2011, [on-line]. Dostupný z WWW: , str. 2, 10 [cit. 15. 10. 2011] 2. UniCredit Bank - Údaje o bance k 31. 9. 2011 [on-line]. Dostupný z WWW: , str. 1, 5 [cit. 22. 2. 2012] 3. UniCredit Bank - Údaje o bance - Představenstvo [on-line]. Dostupný z WWW: , [cit. 22. 2. 2012] 4. UniCredit Bank - Skupina UniCredit [on-line]. Dostupný z WWW: , [cit. 22. 2. 2012] 5. UniCredit Bank - Kariéra – volné pozice [on-line] Dostupný z WWW: , [cit. 21. 1. 2011]

Ostatní internetové zdroje 6. DUDEK, Martin: Analýza pracovního místa, VŠB-TU Ostrava, [on-line]. Dostupný z WWW: , [cit. 30. 10. 2011] 7. Management Mania, popis pracovního místa, [on-line]. Dostupný z WWW: , [cit. 30. 10. 2011] 8. Úspory - UniCredit Bank, půjčky, pobočky, [on-line]. Dostupný z WWW: , [cit. 22. 2. 2012]

59

Seznam příloh Příloha 1:

Seznam nejfrekventovanějších personálních serverů

Příloha 2:

Nabídka volné pracovní pozice – Corporate Centre Manager – MID Prague & Central Bohemia II

Příloha 3:

Nabídka volné pracovní pozice – Specialista Sales – Treasury Sales pro firemní klientelu

Příloha 4:

Nabídka volné pracovní pozice – Osobní bankéř Praha

Příloha 5:

Členové představenstva

Příloha 6:

Organizační struktura UniCredit Bank Czech Republic, a.s.

60

Příloha č. 1 Seznam nejfrekventovanějších personálních serverů

SERVER

ADRESA

ZAMĚŘENÍ

UŽIVATELSKÁ PŘÍVĚTIVOST

POZNÁMKA

JOBS

www.jobs.cz

Univerzální

Velmi dobrá

Vysoká návštěvnost

CV Online

www.cvonline.cz

Univerzální

Velmi dobrá

Velmi sofistikovaný

S Práce Hledám práci

www.sprace.cz

Univerzální

Dobrá

Velmi vysoká návštěvnost

Průměrná

IT specialisté

www.hledampraci.cz Univerzální/IT

Kariéra WEB

www.ihned.cz

Univerzální

Průměrná

Prestižní pozice

JOB 3000

www.job3000.cz

Univerzální

Průměrná

Řemesla a služby

JOB Dnes

www.idnes.cz

Univerzální

Průměrná

Vysoká návštěvnost

Jobpilot

www.jobpilot.cz

Univerzální

Dobrá

Práce v EU

Práce

www.prace.cz

Univerzální

Dobrá

Propojení s JOBS

HR Trend

www.hrtrend.cz

Univerzální

Dobrá

Komentáře

Jobatlas

www.jobatlas.cz

Univerzální

Průměrná

"Těžký" design

Zdroj: MATĚJKA, Marek, VIDLAŘ, Pavel: Vše o přijímacím pohovoru, 2007, 2. vydání, str. 36, ISBN 978-80-247-1972-6

1

Příloha č. 2 Nabídka volné pracovní pozice UniCredit Bank, 4. největší banka na českém trhu a největší mezinárodní bankovní skupina ve střední a východní Evropě hledá nové kolegy a kolegyně do svého pracovního týmu.

CORPORATE CENTRE MAN AGER – MID PRAGUE & CENTRAL BOHEMIA II SCOPE OF POSSITION Main responsibilities: Position on Board -3 level Reports to corporate banking regional and segment manager Manages team of ca 13 people – relationship managers, credit specialists and account officers Responsible for business with corporates with an yearly turnover of CZK 150 – 2,500 mil. in Prague and Central Bohemia His/her team is one of four MIDCAP teams in the region Prague and Central Bohemia

REQUIREMENTS Work experience in banking area at least 5 years At least 2-year experience with management of a team Very good knowledge of corporate banking and corporate banking products Good understanding of corporate risk management concepts Fluent English – written and spoken Good negotiation and communication skills, with drive, self-confident, willing to overcome obstacles Willingness to adopt to sales management system of UCB

CONTACT: UniCredit Bank Czech Republic, a.s. Zuzana Peterská Revoluční 724 / 7, 110 00 Praha, Česká republika

1

Příloha č. 3 Nabídka volné pracovní pozice SPECIALISTA SALES - TREASURY SALES PRO F IREMNÍ KLIENTELU NÁPLŇ PRÁCE Hledáme nového kolegu či kolegyni do oddělení Treasury Sales pro firemní klientelu na pozici Specialista. Na této pozici budete zabezpečovat obchodování s instrumenty devizového, peněţního, kapitálového a komoditního trhu pro klienty banky s cílem maximalizovat výnosy z těchto operací a udrţovat dlouhodobou spolupráci s klienty v rámci sjednaných rizik a interních směrnic. Hlavní zodpovědnosti: Vykonávat obchodní operace dle poţadavků klienta, aktivně vyhledávat a nabízet vhodné finanční instrumenty a řešení vedoucí k uspokojení potřeb klienta. Spolupracovat s obchodními úseky banky zaměřenými na firemní klientelu. Vytvářet prezentace pro klienty a obchodní úseky banky a prezentovat. Iniciovat a zúčastňovat se obchodních schůzek s klienty. Uzavírat smluvní dokumentaci s klienty. Vytvářet trţní reporty a distribuovat klientům.

POŢADUJEME VŠ nejlépe ekonomického směru Praxe v oblasti prodeje Treasury produktů výhodou Angličtina – komunikativní znalost (mluvená i psaná), němčina vítána MS Office - dobrá znalost, pokročilá uţivatelská znalost zejména MS Excel a Word, schopnost vytvářet prezentace v MS Power Point Schopnost pracovat ve stresujícím prostředí (např. v případě větších výkyvů na finančních trzích) Schopnost rychle se orientovat ve změnách, minimální chybovost

NABÍZÍME Samostatnou a zodpovědnou pracovní pozici spojenou s kontaktem s firemními klienty Vynikající pracovní podmínky a zázemí evropské bankovní skupiny Velmi dobré platové ohodnocení a benefity Osobní a profesionální rozvoj

KONTAKT: UniCredit Bank Czech Republic, a.s.

Zuzana Peterská

Revoluční 724 / 7, 110 00 Praha, Česká republika

1

Příloha č. 4 Nabídka volné pracovní pozice OSOBNÍ BANKÉŘ PRAHA NÁPLŇ PRÁCE Pro pobočku v Praze hledáme zkušeného osobního bankéře. Hlavní činnosti: péče o svěřené portfolio klientů – soukromých osob prodej produktů retailového bankovnictví poradenská a aktivní akviziční činnost správa klientské databáze odpovědnost za prodejní výsledky a kvalitu poskytovaných sluţeb

POŢADUJEME SŠ/VŠ vzdělání nejlépe ekonomického směru praxi na obchodní pozici v retailovém bankovnictví, event. oblasti sluţeb velmi dobrou znalost bankovních produktů, zejm. problematiky investic aktivní komunikativní znalost anglického jazyka, případně němckého či jiného jazyka proaktivní přístup a vytrvalost spolehlivost a zodpovědnost v péči o klienty velmi dobré komunikační dovednosti a sociální obratnost

NABÍZÍME zajímavou samostatnou práci s kontaktem s klienty zázemí 4. největší banky v ČR motivující platové ohodnocení + nadstandardní benefity pracoviště v centru Prahy

KONTAKT: UniCredit Bank Czech Republic, a.s. Zuzana Peterská Revoluční 724 / 7, 110 00 Praha, Česká republika

Zdroj: UniCredit Bank - Kariéra – volné pozice [on-line], Příloha 2, 3, 4 Dostupný z WWW: , [cit. 21. 1. 2011]

1

Příloha č. 5 Členové představenstva

ING. JIŘÍ KUNERT

PAOLO IANNONE

předseda představenstva

člen představenstva, 1. náměstek

a generální ředitel

generálního ředitele a obchodní ředitel

od 5. 11. 2007

Retailové bankovnictví

VŠE Praha

od 1. 4. 2009

36 let zkušeností v oblasti bankovnictví

Technicko-obchodní škola Gallarate, Itálie 32 let praxe v oblasti bankovnictví

ING. DAVID GRUND

ING. ALEŠ BARABAS

člen představenstva a náměstek

člen představenstva a náměstek

generálního ředitele

generálního ředitele

Firemní, investiční a privátní bankovnictví

Řízení rizik

od 5. 11. 2007

od 5. 11. 2007

VŠE Praha

VŠE Praha

31 let zkušeností v oblasti bankovnictví

30 let praxe v oblasti bankovnictví

1

DOMENICO PIGNATA

GREGOR HOFSTAETTER-POBST

člen představenstva a náměstek

Finance

generálního ředitele

od 13. 7. 2009

Global Banking Services

Vienna University of Economics

od 1. 1. 2009

and Business administrativ, Vídeň

Technicko-obchodní škola Turín, Itálie

15 let zkušeností v oblasti financí

36 let zkušeností v oblasti organizace

a controllingu

a řízení

Zdroj: Údaje o bance k 31. 6. 2011, [on-line], str. 10; Údaje o bance – Představenstvo [on-line], [cit. 22. 2. 2012] Dostupný z WWW:

2

Příloha č. 6 Organizační struktura UniCredit Bank Czech Republic, a.s.

Zdroj: Údaje o bance k 31. 6. 2011, [on-line], str. 2 Dostupný z WWW: 1