Vrijmaken van potentieel: ontleren
44
‘Nan-in, een Japanse leraar uit het Meiji-tijdperk (1868-1912), ontving bezoek van een professor van de universiteit die inlichtingen over Zen kwam vragen. Nan-in serveerde thee. Hij schonk het kopje van zijn gast vol en bleef toen doorgieten. De professor keek toe hoe het kopje overliep, tot hij zich niet langer kon inhouden. ‘Het is al lang vol! Er kan niets meer bij!’ ‘Net als dit kopje’, zei Nan-in, ‘bent u vol van uw eigen opvattingen en veronderstellingen. Hoe kan ik u bijbrengen wat Zen is, als u niet eerst uw kop leegmaakt?’
Paul Reps, Zen Flesh, Zen Bones
De belangrijkste vaardigheid voor de werkende mens in de 21e eeuw is misschien wel het ontleren. Ruimte voor een leven lang leren ontstaat als we ons losmaken van mentale blokkades en achterhaalde ideeën. Op basis van vele jaren ervaring met coaching ben ik overtuigd geraakt van de grote waarde van dit instrument voor het kunnen ontleren en het vrijmaken van potentieel. Coaching is de sleutel tot verbetering van prestaties. In de sport heeft elke winnaar een coach om hem te stimuleren op een hoger niveau te komen en hem te helpen zijn mentale blokkades te overwinnen. Mijn persoonlijke doel van coaching is het potentieel vrij te maken van leiders en medewerkers. In een lerende organisatie is coaching een professionele manier om emotionele blokkades bloot te leggen en waar mogelijk op te lossen. Ik durf te stellen dat het creatieve potentieel in een organisatie niet voluit benut wordt als wij de diepere laag niet willen pakken. Dit is het terrein waar ik persoonlijk met hart en ziel mee verbonden ben. Omdat coaching mensen en organisaties vitaal, bevlogen, vreugdevol en effectief maakt.
45
Blokkades om te leren en groeien
De blokkades die bij medewerkers en hun leiders aanwezig zijn om te leren zijn vaak groot. Het innerlijke theater is bij ieder mens anders gevormd, afhankelijk van karakter, opvoeding, opleiding, partner en omgeving. Beperkende overtuigingen, oordelen, oude beelden over onszelf, pijn uit het verleden en projecties op anderen blokkeren de vreugde van leven en het benutten van ons potentieel. Het zet aan tot machtmisbruik, boosheid, manipulatie en angst. We weten vaak niet wat de wortel van dit onkruid is. Als het goed is, helpen ouders hun kinderen zich te ontwikkelen. Maar de emotionele intelligentie wordt in onze opvoeding vaak onderdrukt. Dit zagen we ook in het praktijkverhaal van de kunstenares. Goedbedoeld advies van ouders verwordt tot een innerlijke censor. In bedrijven lopen heel wat emotioneel gemankeerde mensen rond op elk niveau, die veel zorg, tijd en liefde vragen.
46
Coaching in bedrijf
Coaching is het beste uit mensen naar boven halen, het innerlijk theater onderzoeken op waarheid. Willen wij authentieke leiders, medewerkers en organisaties? Dan is coaching in mijn visie de bouwsteen van corporate leren binnen organisaties die nog onderontwikkeld is. Een professionele coach spiegelt en helpt mensen bij het vrijmaken van hun potentieel. Maar natuurlijk kan coaching ook plaatsvinden in een kleinere vorm, in gesprekken in organisaties, in de manier waarop de leider zijn mensen benadert. De volgende praktijkverhalen geven daar een voorbeeld van. Het eerste voorbeeld laat zien hoe coaching kan helpen bij het opheffen van blokkades. In het tweede voorbeeld herkent de leider in welke levensfase zijn bedrijf verkeert en wat dat van hem vraagt qua ontwikkeling. Door keuzes te maken in zijn werk krijgt hij ruimte om zelf te gaan coachen in zijn bedrijf. Deze twee praktijkverhalen illustreren de effecten van individuele coaching. De waarde van ontleren neemt toe wanneer dit gezamenlijk kan worden gedaan. Het laatste praktijkverhaal van dit hoofdstuk geeft daar een beeld van.
47
De boze jonge vrouw
Mienke Schinkel: ‘Een jonge vrouw is deelnemer aan een young potential programma dat ik geleid heb. De groep komt elke maand vrijwillig bij elkaar om in de namiddag en avond te werken aan hun persoonlijke effectiviteit. Hun vragen zijn helder: hoe kan ik omgaan met opdrachten, met communicatie, met advisering, met tijdbesteding? Hoe krijg ik invloed en hoe ga ik om met mijn leidinggevende? Tijdens de sessies luister ik, stel ik vragen en geef ik soms een stukje theoretisch kader. Ik kijk en registreer, dat is mijn belangrijkste taak. De jonge vrouw die mij opvalt is een topper: hoogopgeleid en een belofte voor de toekomst. Maar de vrouw straalt boosheid uit, ze is cynisch en negatief. De volgende dag mail ik haar met de vraag even een uurtje bij mij langs te komen. Ze komt en ik vraag ‘meid, wat is er met je?’. Haar grote ogen vullen zich met tranen. Ze vertelt over haar gescheiden ouders en de ontrouw van haar ouders naar haar als
48
dochter nu ze allebei weer een relatie hebben. Nu trouwt ook nog haar zuster en moet ze het hele circus onder ogen komen. Ze loopt langzaam leeg. Ik luister en zeg niets. Wel houd ik haar handen vast. Als ze diep adem heeft gehaald stel ik haar een vraag: ‘Hoe komt het dat jij je gedraagt als slachtoffer? Je staat je moeder op te wachten met een bos bloemen, maar ook met ogen vol verwijten.’ Haar ogen worden nog groter, want ze begint de waarheid te voelen, haar overtuigingen, haar kwetsingen die ze botviert in de relatie met haar eigen partner en op haar werk. Ik adviseer haar naar buiten te gaan en in het reine te komen met haar nieuwe waarheid. De gehele middag is ze zwaar van streek; boosheid en pijn vechten met de waarheid die ze nu voelt. In een enkel gesprek is deze jonge vrouw zich bewust geworden van een last die ze voluit in het bedrijf liet zien, omdat ze niet wist waar die vandaan kwam. Daarna ging ze wonderlijk snel vooruit. De blokkade was
weg, ze werd vrolijk in gedrag en vond haar ouders terug in een gesprek zonder verwijten. Maar vooral werd zij een toonaangevende en verantwoording nemende young potential. Een echte leider met het juiste proactieve voorbeeldgedrag. Als er ruimte in een organisatie is voor dit type gesprekken kan een organisatie groeien, omdat de medewerkers voluit kunnen groeien zonder blokkades.’
49
Yelloo
Yelloo steigerbouw is een bedrijf met 120-140 medewerkers, gespecialiseerd in het monteren en demonteren van steigers. Yelloo is te vinden op drie locaties in Nederland: Rotterdam, Utrecht en Zwolle. Arjan Jansen, directeur Yelloo: ‘In 1995 zijn we met zijn tweeën een bedrijf begonnen, Jaston Steigerbouw, dat gespecialiseerd was in het monteren en demonteren van steigers. De eerste twee weken was er een bouwstaking en hadden we helemaal geen werk. Op vrijdagmiddag, aan het eind van de tweede week, werd ik gebeld voor werk en daarna is het nooit meer gestopt. We groeiden naar 50 man in vijf jaar. Op dat moment deed ik alles nog zelf in het bedrijf. Maar ik zag dat ik moest stoppen met dingen waar ik geen meerwaarde leverde, zoals de binnendienst en de facturatie. Het was me duidelijk dat ik het niet zo wilde doen als de oude garde. Ik wilde niet elke zaterdag werk mee naar huis nemen en alles zelf onder controle houden. Ik heb ervoor gekozen goede mensen
50
om mij heen te verzamelen. Dat heb ik ook als het bedrijf het moeilijk had volgehouden; misschien juist dan wel. In 2002 heb ik een time-out genomen; onze jongste twee kinderen waren geboren en ik wilde me verder ontwikkelen. Ik doe veel vanuit gevoel en intuïtie. Dat ging goed, maar ik wist dat het niet genoeg was. Daarom heb ik een cursus Directievoering gevolgd aan de Universiteit Twente. Daar zat ik als ondernemer met 1 jaar meao tussen allemaal academisch afgestudeerden. Door daar met veel mensen te praten leerde ik hoe ik mijn bedrijf de volgende fase in kon tillen. Ik wilde niet steeds meer van hetzelfde, dat past niet bij mij. Mijn kracht was dat ik een brede ‘adelaarsblik’ had, maar het was nodig die naar een hoger niveau te tillen. Het niveau van het werk dat je aankunt hangt af van het niveau van menselijke ontwikkeling dat je hebt bereikt, het moet in balans zijn. Dat gold ook voor mij.
In de cursus viel een avond uit omdat er geen docent was. Dat was achteraf de meest waardevolle avond. Ik leerde het verschil tussen twee soorten sparring partners: een commissaris en een commisseur (ofwel: een coach). Een commissaris verdient veel, maar voegt weinig toe. Hij bekijkt een bedrijf meestal vanuit het perspectief ‘zo zou het moeten’. Een coach verdient weinig, maar voegt veel toe. Hij helpt mensen om zichzelf te ontwikkelen, om af te wikkelen wat je geleerd hebt en je niks meer brengt. Mijn belangrijkste leerpunt was toen dat ik de onderkant van mijn werk eraf gehaald heb. Daardoor kreeg ik ruimte om zelf te gaan coachen in mijn bedrijf. Eigenlijk is dat het enige wat ik echt goed kan: jou laten zien wat je niet zelf ziet. Een dergelijke coachende rol past ook goed bij mijn kernkwaliteit: dat ik van vrijheid houd. Ik wil ongrijpbaar zijn en trek me nergens iets van aan. Vroeger deed ik dat onbewust. Nu gebruik ik dat bewust, meer als een spel. Als medewerkers mij willen claimen, doe ik daar niet aan
51
mee. Zo stimuleer ik dat ze zelf oplossingen zoeken. Mijn kernkwaliteit helpt me dus om coach te zijn en niet te controleren, niet te bemoeien, niet te redden. Als ik zie dat iets fout gaat, spring ik niet direct in. Ik neem lummeltijd, ik schrijf niks op, ik spreek ieder persoonlijk. Dat is nu mijn meerwaarde.’
Teamcoaching
Mienke Schinkel: ‘De leider van een gerenommeerd bedrijf dat ruim twintig jaar bestaat, geeft zijn managementteam alle ruimte om samen te groeien. Hij stelt heldere doelen, geeft steun en gaat voorop in ontwikkeling en inspiratie. Het managementteam voelt de geboden ruimte, maar is nog afwachtend; ze pakken nog te weinig hun eigen verantwoordelijkheid. De leider zoekt naar mogelijkheden om de wederzijdse verwachtingen met elkaar te kunnen bespreken. Hij roept hierbij de hulp in van een procesbegeleider. In enkele gesprekken wordt helder uitgesproken waar de leden van het team elkaar in vertrouwen en waarderen. Ook de leider krijgt te horen waar hij het team stimuleert en inspireert, en dat ze hem waarderen in zijn rol. In een sfeer van vertrouwen werkt dit team nu aan de punten die veranderd en verbeterd kunnen worden. Een teamlid neemt te veel verantwoordelijkheid, is er altijd en wordt overal op aangesproken.
52
De vraag is welke invloed dat heeft op de anderen en op hem zelf. Er is een tweede teamlid dat bij zichzelf tot de ontdekking komt dat het altijd over iets concreets moet gaan. Hij zegt allergisch te zijn voor wat hij softe taal noemt. Het derde teamlid wil - ten koste van zichzelf - nooit nee zeggen, wat hij natuurlijk niet kan waarmaken. Hij moet daarom nog wel eens terugkomen op zijn beloften; ondanks zijn harde werken is hij niet altijd betrouwbaar. De leider komt tot de ontdekking dat hij zelf zeer analytisch en snel is en daardoor gesloten kan overkomen. Teamleden bespreken onafhankelijk van elkaar hun blokkades en beperkende overtuigingen met een coach. Het team leert elkaar meer aanspreken op wenselijk, vernieuwend gedrag. Na verloop van tijd komt de procesbegeleider alleen nog af en toe luisteren en feedback geven. Het managementteam pakt de ruimte en de directeur is nu volledig de dienende leider.’
Reflectie
Met de cases op de vorige pagina’s heb ik geprobeerd een beeld te scheppen van de meerwaarde en het rendement van coaching. Met behulp van dit instrument kan ruimte ontstaan voor ontleren en daarmee voor een leven lang leren op individueel niveau. Als deze basis gelegd is, kan er verder gebouwd worden aan collectief leren in organisaties. Het is dan ook niet voor niets dat coaching altijd onderdeel uitmaakt van de corporate academies die ik bouw om corporate leren te implementeren. Krachtige medewerkers maken krachtige organisaties. Meer daarover in deel II: leren in organisaties.
53
