Vormgeven aan staf lijn relaties

STAF-LIJN RELATIES

Vormgeven aan staf – lijn relaties Pierre van Amelsvoort ST-GROEP Vlijmen, april 2000

1 INLEIDING : ENKELE BEGRIPPEN In veel organisaties staat de staf-lijn organisatie ter discussie. Decentralisatie en integratie van staf- en lijn activiteiten zijn hierbij sleutelbegrippen. Staf- en hulpdiensten vormen in veel organisaties een wezenlijk bestanddeel van een organisatiestructuur. Vanuit efficiency- en effectiviteitoverwegingen is het daarom van groot belang om de rol en plaats van de stafdiensten in relatie tot de lijnorganisatie vorm te geven. Om de staf- en hulpdiensten in de organisatiestructuur te kunnen plaatsen is het zinvol om het begrip organisatiestructuur kort te omschrijven. Onder organisatiestructuur wordt verstaan: •

de indeling van de te verrichten werkzaamheden in functies en taken van functionarissen, werkgroepen en afdelingen;

•

de vastgestelde bevoegdheden en verantwoordelijkheden waarbinnen functionarissen en werkgroepen hun taak kunnen uitvoeren;

•

de ingebouwde communicatiekanalen en mechanismen waardoor functionarissen, werkgroepen en afdelingen met elkaar in verbinding staan ten behoeve van de noodzakelijke aansturing en coördinatie.

• •

ongeordende taken

•

geordende taken bevoegdheden communicatiepatroon

Figuur 1

©ST-GROEP/15-533-reader vormgeven aan staf-lijnrelaties-052000-pva

1

STAF-LIJN RELATIES

Het ontwerpen van een organisatiestructuur is in de kern een vraagstuk van arbeidsverdeling en coördinatie. De gekozen strategie, beschikbare mensen en technologie zijn hierbij een gegeven. Elke vorm van arbeidsverdeling is het verbreken van de samenhang van een groter verband. Coördinatie is er vervolgens op gericht deze verbroken samenhang te herstellen. Zoals we zullen zien heeft elke vorm van arbeidsverdeling voordelen, maar ook nadelen. Coördinatiemechanismen moeten worden ingebouwd om bepaalde nadelen van arbeidsverdeling te ondervangen. Kort gezegd gaat het bij de structuur van organisaties in wezen om het ordenen van de taken die verricht moeten worden. De ordening van leidinggevende taken wordt vaak aangeduid met de term ‘lijnorganisatie’. De leidinggevenden zijn hierbij de knooppunten in de coördinatie van de organisatie. Door middel van de hiërarchie in deze coördinatieknooppunten probeert men de eenheid van een organisatie na opdeling te behouden. Op deze manier wordt getracht eenheid van gezichtspunt en gelijkgerichtheid van de organisatie te waarborgen.

L = Leidinggevende H = Hulpdienst S = Stafdienst U = Uitvoering

L

S

H

H/S

L

H

U

L

S

U

U

L

S

U

U

U

H

U

U

U

Figuur 2

Om de leidinggevenden te ontlasten zijn specialistische, ondersteunende en voorbereidende diensten in het leven geroepen. Hierbij kan een onderscheid gemaakt worden in staf- en hulpdiensten. Stafdiensten zijn afdelingen waarin specialistische kennis gebundeld is ten behoeve van de analyse en oplossing van beleidsvraagstukken en het opstellen van normen voor het operationele proces (bijv. productie planning, kwaliteitsnormen, onderhoudschema’s etc.). De hulpdiensten zijn afdelingen waarin specialistische kennis gebundeld wordt ten behoeve van directe ondersteuning aan de uitvoerende processen. Denk aan: personeelszaken, administratie en financiën, onderhoud etc.


2

STAF-LIJN RELATIES

Staf- en hulpdiensten zijn ontstaan vanuit het oogpunt dat door de inzet van specialistische kennis, de leidinggevenden effectiever en efficiënter zouden kunnen werken en dat de schaarse specialistische kennis efficiënt benut kan worden. In de praktijk is het onderscheid tussen staf- en hulpdiensten lang niet altijd even helder. Zowel staf- als hulptaken worden vaak door één afdeling uitgevoerd. Zo heeft, bijvoorbeeld een afdeling personeelszaken, zowel beleidsmatige taken (stafactiviteiten) als direct ondersteunende taken (hulpactiviteiten). Naast het motief van de ontlasting van de lijnorganisatie zijn er de volgende motieven die het ontstaan van staf- en hulpdiensten verklaren: •

het hoger belang motief, om gemeenschappelijke belangen die de afzonderlijke eenheden te boven gaan, veilig te stellen (bijvoorbeeld milieuvraagstukken);

•

het machtscoördinatie motief, om eenheden ten opzicht van hun omgeving samen sterker te laten staan of tot een beter resultaat te komen (bijvoorbeeld gezamenlijke inkoop);

•

het schaalvoordeelmotief, om schaarse specialistische kennis en middelen efficiënt door een zo groot mogelijk aantal eenheden te laten benutten (bijvoorbeeld een duur laboratorium);

•

het rechtsgelijkheidmotief, om overal dezelfde regels en voorschriften met dezelfde sancties te laten gelden (bijvoorbeeld op het gebied van beloning);

•

het standaardisatiemotief, om door centrale, specialistische besturing een uniforme uitvoering van activiteiten te bevorderen (bijvoorbeeld de financiële administratie).

In de staf-lijnstructuur treffen we verschillende vormen van aansturing aan. Deze kunnen zowel aan één of meerdere personen toegewezen worden. Hierbij kan een onderscheid gemaakt worden in: HIËRARCHISCHE RELATIE

Bij een hiërarchische relatie is er sprake van een hiërarchische chef die de medewerkers aanstuurt. De hiërarchische chef heeft de verantwoordelijkheid voor de algemene gang van zaken binnen een afdeling. Hij heeft zeggenschap over onderwerpen die samenhangen met de aandacht die, gezien het belang van de organisatie, aan een personeelslid moet worden gegeven en die tevens betrekking hebben op het persoonlijke belang van de desbetreffende medewerkers. Denk aan beslissingsbevoegdheden omtrent werkbelasting, detachering of uitlening, beoordeling, sancties, opleiding e.d. OPERATIONELE RELATIE

Bij een operationele relatie is er een operationele chef (werkbaas) die vanuit de operationele belangen de medewerkers aanstuurt. De operationele chef heeft de bevoegdheid een onder hem staande c.q. een aan hem uitgeleende of bij hem gedetacheerde functionaris bepaalde werkopdrachten te geven binnen een daartoe door de hiërarchische chef gestelde raamopdracht. Deze heeft daarmee zeggenschap over onderwerpen die samenhangen met het geven van opdrachten tot het verrichten van bepaalde activiteiten ter realisatie van een bepaald resultaat. Denk aan prioriteitstelling bij werkuitvoering, planning van te verrichten activiteiten, voortgangsbewaking en bijsturing van activiteiten. Als functionarissen tijdelijk worden uitgeleend of voor lange tijd worden gedetacheerd bij andere


3

STAF-LIJN RELATIES

afdelingen of projectgroepen, zal de oorspronkelijke hiërarchische chef enkele taken – bijvoorbeeld beoordeling van het werkelijk functioneren – slechts kunnen uitvoeren in samenspraak met de functionaris aan wie de operationele bevoegdheden zijn overgedragen. FUNCTIONELE RELATIE

Bij een functionele relatie is er sprake van een werkrelatie waar de functionele chef (vakbaas) zeggenschap heeft op de inhoud van het werkproces. De functionele chef heeft zeggenschap over onderwerpen die samenhangen met de zorg voor het op peil blijven, ontwikkelen en juist hanteren van specialistische kennis en vaardigheden. De chef is verantwoordelijk voor vaktechnische aspecten bij uitvoering van werkzaamheden en is bevoegd richtlijnen en dwingende aanwijzingen te geven. Hij wordt als zodanig ook betrokken bij selectie, beoordeling en opleiding van medewerkers met wie er een vakrelatie onderhouden wordt. Denk bijvoorbeeld aan een stafspecialist in een operationele groep. Deze vorm van zeggenschap komt voor wanneer functionarissen uit een centrale afdeling worden gedetacheerd of gedecentraliseerd bij een organisatorische eenheid. Een functionele relatie kan op verschillende manieren tot uiting komen. Opklimmend m.b.t. de beïnvloedingsmogelijkheden van de vakbaas zijn de volgende mogelijkheden aanwezig: 1.

geven van vrijblijvend, gevraagd of ongevraagd advies;

2.

verplichte consultatie van de stafdienst door het lijnmanagement;

3.

de stafdienst moet toestemming voor bepaalde beslissingen verlenen;

4.

de stafdienst kan direct ingrijpen in een proces.

2 TRADITIONELE STAF -LIJN STRUCTUUR In veel organisaties is er sprake van de traditionele staf-lijn organisatie. Deze traditionele organisatiestructuren worden gekenmerkt door een ver doorgevoerde opdeling van de management- en ondersteunende taken. Er is sprake van besturing en ondersteuning van specialistische afdelingen die slechts op een centraal niveau gecoördineerd kunnen worden. Zoals we gezien hebben zijn staf- en hulpdiensten ontstaan om leidinggevenden te ontlasten van specialistische activiteiten. In dit kader zouden hulp- en stafdiensten gericht moeten zijn op de ondersteuning van de lijnorganisatie. Stafdiensten zouden alleen een adviserende rol kunnen vervullen. In de praktijk hebben deze diensten wel degelijk ‘bevelvoerend gezag’. Er zijn tenminste vijf manieren waarop de stafdiensten invloed op de besluitvorming hebben:


4

STAF-LIJN RELATIES

productie:

staf- en hulpdiensten:

uitvoeren

regelen en ondersteunen management

hoofd operations afdelingschefs

afdelingschefs

PZ

administratie

kwaliteitsdienst

werkvoorber. en calculatie

planning

ICT

operations

Figuur 3

1.

Grotere overtuigingskracht; staffunctionarissen zijn in het algemeen instaat om zich goed uit te drukken en de anderen te overtuigen van de juistheid van hun ideeën.

2.

Technische bekwaamheid; daar de stafdiensten technische kennis en bekwaamheid bezitten, die binnen de lijnorganisatie niet aanwezig zijn, moet het advies wel aanvaard worden.

3.

Gezag door status; veel stafspecialisten zijn aanzienlijk hoger geplaatst in de hiërarchie en op de salarisschaal dan de functionarissen die zij ondersteunen, en vinden daardoor aanvaarding van hun adviezen.

4.

Gezag door sancties; wanneer een advies van een staffunctionaris niet opgevolgd wordt dan kan hij of zij zich wenden tot de chef van de lijnfunctionaris en eventueel tot de directeur, die de lijnorganisatie kan dwingen om het advies op te volgen.

5.

Gezag doordat anderen verstek laten gaan; er kunnen belangrijke problemen ontstaan die door de lijnorganisatie niet opgepakt worden. Dit kan het gevolg zijn van tijdsgebrek, gebrek aan interesse of gebrek aan kennis.

PROBLEMEN VAN DE TRADITIONELE STAF -LIJN ORGANISATIE Als gevolg van de bovenstaande argumenten vindt binnen de traditionele staf-lijn organisatie de coördinatie veelal op een diffuse wijze plaats. Een duidelijke grens tussen de taken, bevoegdheden en


5

STAF-LIJN RELATIES

verantwoordelijkheden van de lijn en die van de staf- en hulporganisatie is moeilijk te trekken; dit leidt tot veel misverstanden en verwarring. De zwakke plekken van de coördinatie komen met name tot uiting in situaties waarin de omgeving veranderlijk is. Denk maar aan de overgang van de efficiënte naar de flexibele onderneming. In dergelijke situaties heeft deze structuur het nadeel dat korte termijn problemen aan de basis van de organisatie door gebrek aan regelvermogen niet opgelost kunnen worden en doorgeseind moeten worden naar de top van de organisatie, die veelal de grootste moeite heeft een effectieve oplossing te bedenken: de informatie van de productieafdelingen naar de stafspecialismen en vice versa gaat via lange lijnen met veel schakels en diverse (soms tegenstrijdige) prioriteiten. Dit geeft veel ruis en een geringe feedback over en weer. Er zijn alleen verticale communicatiekanalen aanwezig zodat iedere beleidsbeslissing via de top van de organisatie doorgeseind moet worden naar de verschillende disciplines om te komen tot een integrale besluitvorming waarin alle aspecten ten opzichte van elkaar zijn afgewogen. Deze afstemming vraagt een immens grote coördinatie-energie door allerlei vergaderingen waarin grote aantallen vertegenwoordigers aanwezig zijn. In een veranderlijke omgeving vereist een traditionele staf-lijn structuur een enorme hoeveelheid van informatie-uitwisseling.

Een klein rekensommetje kan dat wellicht verduidelijken Indien een organisatie 8 hiërarchische niveaus heeft is de kans dat een boodschap van boven naar beneden ongeschonden op zijn plaats komt slechts 48% (9 tot de 7e macht, als elke schakel in de pijplijn in 9 van de 10 gevallen de boodschap goed doorgeeft). De kans dat deze communicatiefout vervolgens door boven nog ontdekt wordt is 25%. De kans dat de boodschap, die eerst fout was en door boven ontdekt is, alsnog correct beneden aankomt is 12%. Naarmate de omgeving van een bedrijf meer in beweging is, moeten er meer boodschappen door dezelfde pijplijn. Naast dat het gevaar op fouten toeneemt, neemt ook de kans op filevorming toe en daarmee weer de kans dat de boodschap te laat op de juiste plaats komt toe.

In zijn algemeenheid kunnen we de volgende voor- en nadelen van de traditionele staf-lijn organisatie op een rij zetten: voordelen •

bevordering opbouw specialistische kennis en

nadelen •

bevordering uitvoerende taken in de

vaardigheden, met een optimale aspectmatige

lijnorganisatie, waardoor louter korte termijn

besturing van het proces;

activiteiten worden benadrukt;

•

concentratie op operatie;

•

verduistering van de toerekening van resultaten;

•

gunstig carrièreperspectief voor specialisten;

•

integratie van aspecten komt moeizaam tot stand;

•

reductie van duplicatie van schaarse

•

moeizame en complexe afstemming en planning;

•

belemmering voor de communicatie tussen

capaciteitsbronnen; •

bevordering communicatie binnen ‘gelijksoortige’ afdelingen;

•

bevordering consistente standaardisatie.

verschillende specialisten; •

té rigide bij een turbulente omgeving met een hoge mate van onzekerheid.


6

STAF-LIJN RELATIES

Naast deze negatieve en positieve kenmerken van de traditionele staf-lijn structuur zijn er tevens een aantal gevaren van deze structuur te onderkennen: •

Staf te theoretisch: het ontstaan van een sterk theoretische instelling van de staf, waardoor bij de staf weinig oog bestaat voor de praktische aspecten van het werk in de productie. In dit kader verwijten de stafdiensten de lijnmanagers dat deze niet open staan voor vernieuwingen. Bovendien kijken stafdiensten slechts vanuit één invalshoek naar het te besturen proces en ontbreekt het totaal overzicht. Anderzijds heeft het lijnmanagement vaak onvoldoende oog voor de theorie en is veelal korte termijn gericht. Dit verschil in opstelling leidt vaak tot misafstemming en conflicten.

•

Staf ‘staat te los’: door tegenstrijdigheid van de dagelijkse problematiek kunnen er autonome processen en onjuiste prioriteiten ontwikkeld worden binnen de staforganen.

•

Tegenstrijdige belangen staf-lijn: door tegenstrijdigheid van belangen van de verschillende stafdiensten en het lijnmanagement ontstaan politieke spanningen die kunnen leiden tot moeizame besluitvorming, ‘verborgen’ agenda’s, onjuiste prioriteitenstellingen, het afschermen van de afdelingsgrenzen en het sluiten van een compromis in plaats van een optimale besluitvorming.

•

Staf neemt lijn over: in het algemeen ontwikkelen stafdiensten zich, door het overwicht in kennisniveau ten opzichte van de lijnfunctionarissen, informeel als wel degelijk bestuurlijke organen waardoor onduidelijkheden in verantwoordelijkheden en beslissingsbevoegdheden binnen de organisatie kunnen ontstaan. Stafdiensten kunnen tenderen naar het overnemen van lijnverantwoordelijkheden. Hiermee komt het voordeel van de specialistische ondersteuning van stafdiensten onder druk.

•

Noch staf noch lijn leert van fouten: in principe draagt de staf geen verantwoordelijkheden voor de genomen

beslissingen,

waardoor

terugkoppelingsmechanismen

veelal

ontbreken

en

geen

leervermogen binnen de staf als wel binnen de lijnorganisatie opgebouwd wordt. •

Staf beperkt speelruimte: de stafdiensten trachten de complexiteit op te vangen door de informatievoorziening te standaardiseren door middel van standaard voorschriften en –procedures voor diverse situaties. Hierdoor beschikken de productieafdelingen over onvoldoende speelruimte om om te gaan met de dagelijkse onzekerheden in het werk, terwijl het vakmanschap om deze onzekerheden op te lossen veelal (latent) aanwezig is.

•

Duplicatie van stafactiviteiten: in geval van een geringe steun van stafdiensten kunnen de productie-eenheden in toenemende mate ‘staf’-activiteiten binnen hun eigen bestuurlijk domein gaan dupliceren en wordt het gebruik van stafdiensten beperkt.

•

Culturele barrière staf-lijn: verschillen in culturen tussen de staf- en de lijndiensten kunnen leiden tot een wederzijds wantrouwen, het ontbreken van een wederzijdse waardering en daardoor het afwezig zijn van een wederzijdse afhankelijkheid waardoor samenwerking onmogelijk wordt. In combinatie met onduidelijkheden in de verantwoordelijkheden ontstaat een bron van voortdurende conflicten. Bij positieve resultaten van vernieuwings- of verbeterprojecten neigen stafdiensten ernaar om alle eer te nemen, terwijl bij negatieve resultaten de schuld van de mislukking bij het lijnmanagement wordt gelegd. Door de culturele barrière verloopt de samenwerking moeizaam en wordt de mogelijkheid tot synergie sterk gereduceerd.

•

Statusverschillen: verschil in status van staf- en lijnmedewerkers kan leiden tot permanente conflictsituaties.


7

STAF-LIJN RELATIES

•

Kosten en baten ondoorzichtig: er kan een complexe situatie ontstaan waardoor het inzicht in de koppeling tussen kosten en baten ontbreekt. Een adequate financiële besturing en beleidsvorming wordt hierdoor onmogelijk.

Afhankelijk van de veranderlijkheid van de omgeving zullen de gevaren die verbonden zijn aan de traditionele staf-lijn structuur, zich in meer of mindere mate doen laten gelden.

3 VERANDERINGEN IN DE OPSTELLING VAN STAF - EN HULPDIENSTEN Als gevolg van de ontwikkeling in de omgeving van een bedrijf (afzetmarkt en arbeidsmarkt) is een aanpassing van de klassieke staf-lijn structuur noodzakelijk. Denk hierbij aan de ontwikkeling van de efficiënte naar de flexibele of innovatieve onderneming. De omgevingsontwikkelingen leiden tot de problemen die in het vorige hoofdstuk beschreven staan. De ombuiging van de traditionele staf-lijn structuur kan op verschillende manieren geschieden. We zullen deze achtereenvolgens behandelen. Hierbij maken we onderscheid in structurele en niet-structurele maatregelen.

A. NIET-STRUCTURELE MAATREGELEN 1. REDUCEREN VAN DE COÖRDINATIEBEHOEFTE DOOR STANDAARDISATIE Door het maken van procedures en voorschriften wordt getracht vooraf vast te stellen wat er in een bepaalde situatie dient te gebeuren (‘if..then..’). Er is geen afstemming of coördinatie nodig omdat deze min of meer vooraf heeft plaatsgevonden. In geval van afwijkingen wordt achteraf de procedure aangepast of ontstaan er nieuwe procedures en voorschriften. Probleem hierbij is dat er vaak een zodanige hoeveelheid aan procedures en voorschriften ontstaat, waarvan niemand het bestaan meer kent of men door de bomen het bos niet meer ziet. De voorschriften en procedures worden niet meer nageleefd. En als dat wel zou gebeuren (denk aan een stiptheidsactie) dan zou een onwerkbare situatie ontstaan. Een ander probleem is dat er van uitgegaan wordt dat alles voorspelbaar is. De werkelijkheid is echter altijd net iets anders. Procedures kunnen in zo’n geval hinderlijk zijn. Deze problemen nemen echter niet weg dat een minimum aan procedures en voorschriften zinvol kan zijn. Dit voorkomt dat het wiel niet opnieuw uitgevonden hoeft te worden. Hierbij moet echter wel de achtergrond van de procedure bekend zijn en de procedure moet werkbaar (realistisch) zijn. Tegen de achtergrond van de behoefte aan flexibiliteit kunnen we stellen dat procedures en voorschriften de knelpunten van de traditionele staf-lijn organisatie niet voldoende wegnemen en soms zelfs averechts kunnen werken. 2. VERSTERKEN VAN ONDERLING OVERLEG Naast standaardisatie zijn er nog een aantal maatregelen mogelijk om binnen een bestaande structuur de onderlinge afstemming te verbeteren:


8

STAF-LIJN RELATIES

•

onderling overleg: het gebruik van bestaande directe (veelal informele) contactenpatronen. Directe coördinatie ontstaat vaak spontaan in organisaties die gekenmerkt worden door een starre arbeidsverdeling. Er wordt dan gesproken over de informele organisatie. In dit kader kan extra aandacht geschonken worden aan het ontwikkelen van sociale netwerken. Hierin komt samenwerking tot stand door een sterk saamhorigheidsbesef vanuit gezamenlijke doelstellingen. Wanneer de betrokkenen echter strijdige houdingen en/of doelen hebben of geografisch gescheiden zijn dan is deze informele vorm van coördinatie minder effectief. Het is dan zinvol om de onderlinge coördinatie formeel op te zetten. Hierbij kan gedacht worden aan bijvoorbeeld diverse overlegvormen (wekelijkse voortgangsbespreking of het dagelijks terugkerende ‘ochtendgebed’ of thema bijeenkomsten).

Een speciale vorm van overleg vormt het instellen van tijdelijke

interdisciplinaire groepen voor het oplossen van specifieke en/of algemene problemen over een breed gebied. Een voorbeeld hiervan zijn de zogenaamde probleemoplossende groepen waarin vertegenwoordigers van verschillende afdelingen (eventueel op vrijwillige basis) gezamenlijk problemen analyseren en oplossen. Afhankelijk van de omvang van het probleem of indien er sprake is van een frequent terugkomend coördinatievraagstuk, kan een functionaris als projectleider aangesteld worden. We praten dan over projectgroepen. Indien deze vorm van werken gangbaar wordt dan kan deze vorm leiden tot een nieuwe structuur: de matrix-organisatie. •

taakafspraken: middels formele afspraken worden de activiteiten van de verschillende partijen vastgelegd. In de uiterste vorm kan hierbij gedacht worden aan contracten waarbij naleving sterk afgedwongen wordt. De flexibiliteit van een dergelijke vorm van coördinatie bij hoge mate van veranderlijkheid is echter beperkt. Bovendien kunnen ‘on-line’ afstemmingen moeilijker tot stand komen indien de geografische scheiding blijft bestaan. Als er sprake is van meerdere taakafspraken per persoon dan komt in de praktijk vaak de prioriteitsstelling in gevaar.

•

het verhelderen van de staf-lijnrelaties in de vorm van een klant-leverancier verhouding of contractmanagement.

Dit

geldt

met

name

voor

de

activiteiten

advisering,

diensten,

kennisoverdracht en ondersteuning. De klant (lijn) en de leverancier (staf) maken afspraken over de interne dienstverlening (welke diensten, welke prijs, de wijze waarop). Hierbij is de afnemer degene die beoordeelt of het gene dat geleverd wordt acceptabel is en of de kosten-bijdrage verhouding in balans is. Deze opstelling vereist een opstelling die de leveranciers (staf- en hulpdiensten). Bij het maken van deze afspraken kan er sprake zijn van ‘gedwongen winkelnering’ of van een vrije keuze van leveranciers, die dus ook buiten het bedrijf gekozen kunnen worden. In het laatste geval zal de klantgerichtheid sterk worden afgedwongen. Er zullen dan wel afspraken gemaakt moeten worden over de betaling van niet afgenomen interne diensten. Hierbij zal een verandering van de budgetstructuur deze onderlinge relatie versterken.


9

STAF-LIJN RELATIES

management

unitleiders

afdelingschefs

g rnin kvoo r lpan n we r .e latie be lcu ca

st ien la.d kw

ad m inis tra tie

T IC

PZ

zelfsturende teams

Figuur 4 •

het aanstellen van vaste aanspreekpunten:

in de staf- en hulpdiensten worden vaste

aanspreekpunten (loketten) aangewezen. Deze functionarissen zijn de contactpersonen voor de organisatorische eenheden in de productie. De bundeling van contactpersonen en de vertegenwoordigers van de productie vergaderen frequent over de onderlinge taakafspraken (beleid) en uitvoering van de taak (onderlinge taakverdeling). Eventueel kan deze vergadering uitgroeien tot een ‘klant-leverancier’ -overleg met budget besprekingen. Deze overlegvorm is tevens een voorloper van de zogenaamde operationele groep (zie volgend hoofdstuk). 3. COÖRDINATIEMOGELIJKHEDEN VERSTERKEN DOOR INFORMATIESYSTEMEN TE ONTWIKKELEN Het ontwikkelen van (geautomatiseerde) informatiesystemen waardoor nieuwe mogelijkheden voor informatie-uitwisseling ontstaan, kan bijdragen tot een betere coördinatie. Met behulp van een goed informatiesysteem kunnen uitzonderingen (afwijkingen, storingen) op normaal gangbaar geachte situaties op een snelle wijze doorgeseind worden naar andere organisatorische eenheden. Op de hogere organisatorische niveaus komen diverse informatiestromen samen, zodat een integraal afgewogen

beslissing

genomen

kan

worden.

Naarmate

de

doorstroomsnelheid

van

deze

informatiestromen hoger is kunnen meer actuele beslissingen genomen worden.

B. STRUCTURELE MAATREGE LEN Bij de bovenstaande maatregelen blijft de klassieke staf-lijn organisatie in tact. In een flexibele onderneming zijn deze maatregelen veelal onvoldoende om de gewenste slagvaardigheid te bereiken.


10

STAF-LIJN RELATIES

Indien de organisatie aan grondige veranderingen toe is dan zal deze structuur van de organisatie aangepast kunnen worden. Hierbij kan gedacht worden aan de volgende maatregelen: •

reductie van de hiërarchie (lijn-lijn integratie): door reductie van het aantal hiërarchische lagen of het aantal leidinggevenden per niveau wordt het coördinatieprobleem in de lijnorganisatie aangepakt. De communicatiemogelijkheden van ‘laag naar hoog’ en van ‘hoog naar laag’ worden hierdoor vergroot. De coördinatie tussen lijn en staf wordt hierdoor ook eenvoudiger, maar wordt nog niet fundamenteel aangepakt.

•

overhevelen van activiteit van staf- en hulpdiensten naar lagere hiërarchische niveaus: deze overheveling kan plaatsvinden naar de medewerkers in het fabricageproces. Middels taakverrijking of het hele taakgroep concept kan deze overheveling gestalte krijgen. Ook is het denkbaar dat de leidinggevenden hulp- en stafactiviteiten zelf gaan uitvoeren.

•

het fysiek decentraliseren van stafmedewerkers: indien overheveling van activiteiten niet mogelijk is als gevolg van de zeer specifieke en/of specialistische kennis, of als gevolg van het benodigde tijdsbeslag voor deze activiteit, kunnen medewerkers van staf- en hulpdiensten ondergebracht worden in de lijnorganisatie.

afdelingschef

onderhoudsgroep

kwaliteitscontrole

Figuur 5

•

het formeren van decentrale multidisciplinaire teams, waarbij staf- en lijnmedewerkers geïntegreerd worden: deze groepen worden ook wel operationele groepen genoemd. Het formeren van multidisciplinaire groepen onder leiding van de afdelingschef behoeft een nadere toelichting. (zie volgend hoofdstuk).

•

staf-staf integratie: naast de integratie van staf-lijn activiteiten draagt staf-staf integratie eveneens bij tot een reductie van de coördinatiecomplexiteit.


11

STAF-LIJN RELATIES

4 DE OPERATIONELE GROEP: DECENTRALE STAF De operationele groep is een permanente groep specialisten samengevoegd uit verschillende staf- en hulpdiensten en het betrokken lijnmanagement. De leden van de operationele groep hebben deels overlappende taken en verrichten activiteiten op groepsbasis. De operationele groep heeft een permanente samenstelling, zodat de leden in een vast verband deel uitmaken van de operationele groep. Eventueel kunnen meerdere specialismen in de operationele groep bij één persoon ondergebracht worden. Afhankelijk van de behoefte aan ondersteuning stelt de groep haar brede specialisme ter beschikking aan een bepaalde of een beperkt aantal productie-eenheden cq taakgroepen. Het feit dat een dergelijke groep als team moet kunnen functioneren stelt beperkingen aan de groepsgrootte. Hierbij moet gedacht worden aan 3 tot 8 leden als maximum. Bij een dergelijke groepsgrootte komt de gezamenlijke doelgerichtheid het beste tot uiting. De operationele groep wordt afhankelijk van de behoefte aan ondersteuning samengesteld (bijvoorbeeld: de afdelingschef, de groepsleiders, een equipment engineer, een planner en een kwaliteitsspecialist).

management

unitleiders

afdelingschefs

operationele groep

g roo nin lpan erkv .en ie w er lat b lcu ca

st ien l.d a kw

ad m ini str ati e

T IC

PZ

zelfsturende teams

Figuur 6

De taken van de operationele groep zijn: •

het handhaven en verbeteren van het productieproces;

•

het verlenen van specialistische ondersteuning aan de hele taakgroepen ten aanzien van het oplossen van operationele problemen;

•

het aandragen van praktische inzichten bij producten procesvernieuwingen;


12

STAF-LIJN RELATIES

•

het waarborgen van de invoeging van vernieuwingen in het bestaande proces.

De hiërarchische aansturing van de operationele groep is zo laag mogelijk in de lijnorganisatie gelegd. Hierdoor wordt de binding (betrokkenheid) van de operationele groep met het productieproces optimaal. De integrale verantwoordelijkheden komen nu volledig binnen de lijnorganisatie te liggen. Aansturing door de centrale stafdiensten in de vorm van vaktechnische aspecten blijft echter bestaan. Hierdoor wordt onderhoud van de specialistische kennis gewaarborgd. Het aansturen van stafmedewerkers in de lijnorganisaties zal uiterst zorgvuldig moeten geschieden. Er zullen bindende afspraken gemaakt moeten worden over de vaktechnische opleidingen en de specifieke bevoegdheden van de operationele groepsleden. Daar waar er sprake is van normstellende specialistische activiteiten, bijvoorbeeld op het gebied van kwaliteit, behoudt de specialist de bevoegdheid om in te grijpen indien van de normen afgeweken dreigt te worden. Mogelijkerwijs kan er sprake zijn van een ‘vetorecht’. Bovendien is het raadzaam een loopbaanplanning vast te stellen. Het aansturen van de operationele groep zal zwaardere kwalificaties van de lijnmanagers vragen. Deze zullen aanwezig moeten zijn, wil de operationele groep optimaal kunnen functioneren. Door deze maatregelen wordt het gevaar van een minder onafhankelijke opstelling van de operationele groepsleden (zoals bijvoorbeeld bij kwaliteitsbesturing en de financieel administratieve besturing een rol kan spelen) ontkracht. We kunnen nu de traditionele staf-lijn organisatie vergelijken met de organisatievorm met operationele groepen: de klassieke staf-lijnstructuur •

weinig oog van specialisten voor praktische

structuur met operationele groepen •

aspecten

praktische aspecten zijn deel van het werk van specialisten

•

ontbreken van leervermogen

•

integraal leervermogen aanwezig

•

bestuurlijk vermogen gering

•

adequaat bestuurlijk vermogen

•

onduidelijke producten procesverantwoorde-

•

duidelijke producten procesverantwoordelijk-

lijkheden en bevoegdheden •

groot cultureel verschil met het gevaar van het

heden en bevoegdheden •

cultuur gericht op constructieve samenwerking

ontbreken van samenwerking •

specialistische ondersteuning

•

integrale ondersteuning

•

standaardvoorschriften en procedures gericht op

•

adequaat, integraal reactievermogen gericht op

de ‘gemiddelde’ situatie •

gevaar van onjuiste, conflicterende prioritei-

wisselende orders •

integraal afgewogen prioriteitenstelling

•

permanente aandacht voor vervaardigen,

tenstelling •

onduidelijke aandacht voor vervaardigen, verbeteren en vernieuwen

•

loopbaan stafmedewerkers slechts mogelijk binnen

verbeteren en vernieuwen •

één aspect •

lijnmanager geeft leiding aan productie-

loopbaan stafmedewerkers mogelijk binnen meerdere aspecten

•

lijnmanager geeft integrale leiding

medewerkers


13

STAF-LIJN RELATIES

Naast de operationele groep kunnen er op een afdeling specifieke capaciteitsbronnen nodig zijn voor een bepaald specialisme (zoals bijvoorbeeld: een onderhoudsgroep of een groep kwaliteitscontroleurs). Deze bronnen vallen binnen het werkdomein van de operationele groep. Er zijn verschillende opties voor de plaatsing van deze groepen: 1.

Plaatsing van de specialisten in de zelfsturende teams, waarbij de operationele aansturing door de teamleider plaatsvindt. De specialisten worden daarbij aangestuurd door de desbetreffende specialist in de operationele groep. Deze aansturing kan variëren tussen functioneel- hiërarchische of alleen functionele aansturing. In dat laatste geval vindt de hiërarchische aansturing door de groepsleider plaats.

2.

Vorming van afzonderlijke specialistische groepen die door de desbetreffende specialist in de operationele groep worden aangestuurd (bijvoorbeeld een onderhoudsgroep). De operationele aansturing vindt plaats door het overleg tussen specialist en groepsleider.

3.

Vorming van gemeenschappelijke specialistische groepen: door verschillende operationele groepen kan een beroep gedaan worden op deze gemeenschappelijke capaciteitsbron. Hierbij zullen wel bepaalde spelregels opgesteld moeten worden.

5 WERKWIJZE BIJ HET ONTWERPEN VAN DE OPERATIONELE GROEP Bij het ontwerpen van de operationele groep kunnen de volgende stappen doorlopen worden: 1.

Vaststellen van het werkgebied van de operationele groep door het bundelen van hele taakgroepen; deze bundeling vindt plaats vanuit de markt (bijvoorbeeld een deel van een marktsegment) en/of vanuit de technologie (een afgerond procesdeel).

2.

Inventarisatie van bestuurlijke en ondersteunende taken van leidinggevenden, de hulp- en stafdiensten.

3.

Toewijzen van deze activiteiten aan verschillende organen in de organisatie (zelfsturend team, operationele groep en centrale staf); hierbij wordt zowel naar de effectiviteit als naar de efficiency van de mogelijke overheveling van activiteiten gekeken.

4.

Het omzetten van de activiteiten in personele functies; hierbij moet een inschatting gemaakt worden van het kwalificatieniveau en het benodigd tijdsbeslag.

5.

Het vastleggen van de formele relaties in de organisatiestructuur. Tevens worden hierbij de bevoegdheden bepaald.

6.

Het bepalen van de overlegstructuur.


14

STAF-LIJN RELATIES

6 ONTWIKKELINGSMODEL VOOR OPERATIONELE GROEP Het doorbreken van traditionele staf-lijnstructuren is een moeizaam proces. Vanuit dit gegeven is het soms zinvol om de vorming van operationele groepen te faseren. Decentralisatie en integratie van stafactiviteiten moeten in dit kader gezien worden in de vorm van een ontwikkelingsmodel.

Resultaatgerichte operationele groep met contractmanagement centrale staf

hoog

invloed lijnmanagement en teambuilding

hiërarchische aansturing door afdelingschef operationele aansturing stafmedewerkers door afdelingschef detachering van stafmedewerkers

overleg- en informatie uitwisselingsgroep laag

hoog

mate van groepsvorming Fase 1

Fase 2

Fase 3

Fase 4

Fase 5

Figuur 7

FASE 1: OVERLEG - EN INFORMATIE -UITWISSELINGSGROEP

In fase 1 worden vaste functionarissen van staf- en hulpdiensten rondom een bepaalde productieafdeling aangewezen. Deze groep voert regelmatig overleg over de problemen in het productieproces, de onderlinge taakverdeling en het beleid van de afdeling. De afdelingschef treedt op als voorzitter van de overleggroep. FASE 2: DETACHERING VAN MEDEWERKERS

In fase 2 worden de betrokken medewerkers fysiek gedetacheerd bij de desbetreffende productieafdeling. Jaarlijks maken de afdelingschef en de chef van de stafmedewerkers afspraken over de


15

STAF-LIJN RELATIES

inzetbaarheid van de stafcapaciteit. De onderlinge relaties veranderen nog niet. De medewerkers behouden de individuele verantwoordelijkheid, maar vergroten wel het inzicht in elkaars taken. FASE 3: OPERATIONELE AANSTURING DOOR DE AFDELINGSCHEF

De operationele aansturing van de gedecentraliseerde stafmedewerkers komt bij de afdelingschef te liggen. De afdelingschef krijgt een rol bij de beoordeling van de gedecentraliseerde stafmedewerkers. De afdelingschef wordt geleidelijk voorbereid op een bredere taak en rol als leider. De groep gaat geleidelijk verantwoordelijkheid als team nemen. De leden nemen een aantal deeltaken van elkaar over. FASE 4: HIËRARCHISCHE AANSTU RING DOOR DE AFDELINGSCHEF

De hiërarchische aansturing van de groep komt nu bij de afdelingschef te liggen. De groep ontwikkelt zich als team met een gezamenlijke én individuele verantwoordelijkheid. FASE 5: RESULTAATGERICHTE OPERATIONELE GROEP

De operationele groep wordt nu een team met een sterke nadruk op de resultaatverantwoordelijkheid. De operationele groep krijgt budgetverantwoordelijkheid en de relatie met de centrale staf wordt omgezet in een vorm van contractmanagement waarbij de klant-leverancierverhouding een belangrijke plaats inneemt. Het bovenstaande model kan afhankelijk van de situatie en het ontwikkelingsproces van een groep al dan niet versneld doorlopen worden. Van groot belang is hierbij het veranderingsklimaat waarbinnen de overgang plaatsvindt.

7 DE CENTRALE OPSTELLING VAN STAF - EN HULPDIENSTEN Bij de vormgeving van de centrale diensten kan een onderscheid gemaakt worden in verschillende rollen van centrale diensten. A. CENTRALE STAFDIENSTEN

De centrale stafdiensten hebben een ‘corporate’-taak die in zijn algemeenheid bestaat uit de volgende elementen: •

voorbereiding van het corporate ondernemingsbeleid en ondersteuning bij de vertaling van dit beleid naar doelstellingen;

•

ondersteuning en verspreiden van kennis;

•

verrichten van financiële accountancy-functie (liquiditeitsbewaking, beheren van gemeenschappelijke financiële bronnen, gezamenlijke verslaglegging van de financiële resultaten;

•

het verrichten van ‘audits’ ten behoeve van de waarborging en evaluatie van de realisatie van de corporate ondernemingsstrategie;


16

STAF-LIJN RELATIES

•

specialistische advisering.

B. GEMEENSCHAPPELIJKE HULPDIENSTEN (FACILITAIR BEDRIJF )

De gemeenschappelijke hulpdiensten verrichten activiteiten voor de overige organisatorische eenheden die op grond van efficiency-overwegingen gebundeld zijn. De taken kunnen divers zijn (bijvoorbeeld: beheer gebouwen, kantine dienst, laboratoria, transport, automatisering, specialistisch onderhoud, drukkerij, etc.). De aard van de werkzaamheden heeft consequenties voor de relatie met de andere organisatorische eenheden. Over het algemeen zijn de taken van de centrale

diensten ondersteunend te noemen.

Uitzondering hierop zijn eventuele centrale staftaken die gekenmerkt kunnen worden als voorbereiding en hulp voor de centrale directie, zodat deze haar taak goed kan uitvoeren. In deze zin zijn de staftaken echter ook ondersteunend voor de directie te noemen. In een moderne organisatie kan de ondersteunende relatie met het lijnmanagement gekenmerkt worden als een klant-leverancierrelatie. De klant (lijn) en de leverancier (staf- en hulpdienst) maken afspraken over de interne dienstverlening (welke diensten, welke prijs, de wijze waarop). Hierbij is de afnemer degene die beoordeelt of het gene dat geleverd wordt acceptabel is en of de kosten/bijdrage verhouding in balans is. Deze opstelling vereist een opstelling van de leveranciers van diensten die sterk klantgericht is, waarbij een beroep gedaan wordt op de houding en het gedrag van de leveranciers. Bij het maken van deze afspraken kan er sprake zijn van ‘gedwongen winkelnering ’ of van een vrije keuze van leveranciers, die ook buiten het bedrijf gekozen kunnen worden. In het laatste geval zal de klantgerichtheid sterk worden afgedwongen. Er zullen dan wel afspraken gemaakt moeten worden over de betaling van niet afgenomen interne diensten, waarvan het bedrijf wel vaste kosten maakt. Deze wijziging in de onderlinge relatie behelst ook een verandering van de budgetstructuur. Veranderingen van de budgetstructuur zullen de bovenstaande rol van de staf- en hulpdiensten moeten versterken. De budgetten voor het inschakelen van de diensten worden in de nieuwe budgetstructuur bij de ‘gebruiker’, het lijnmanagement, gelegd. Er kan bij verandering van de budgetstructuur een onderscheid gemaakt worden in verschillende budgetsystemen. a.

‘Bij verwijzing-budgettering’: de budgettering komt tot stand volgens standaard regels en standaard voorzieningen.

b.

‘In overleg-budgettering’: het initiatief van de budgettering wordt door de staf- en hulpdiensten genomen. De invulling komt in onderling overleg met het lijnmanagement tot stand.

c.

‘Op aanvraag-budgettering’: voor een bepaalde voorziening dient een aanvraag te worden ingediend.


17

STAF-LIJN RELATIES

d.

‘Lump sum specifieke budgettering’: er is binnen de lijnorganisatie een som geld ter beschikking waarvan de aanwending in grote lijnen omschreven is. Wordt deze omschrijving specifiek dan wordt gesproken over een zogenaamd bestemmingsbudget.

e.

‘Lump sum algemene budgettering’: er is binnen de lijnorganisatie één grote som geld ter beschikking die naar eigen inzicht mag worden besteed. Naast deze ontwikkeling kan in de moderne organisatie door ‘staf-staf’ integratie de arbeidsdeling gereduceerd. Bij staf-staf integratie worden gelijksoortige staf- en hulpdiensten gebundeld tot een organisatorische eenheid. Hierdoor wordt een breed specialisme nagestreefd, zodat ‘integrale dienstverlening’ geleverd kan worden. Bovendien betekent staf-staf integratie een reductie van de managementkosten en het terug brengen van een mogelijke duplicatie van activiteiten.

In een van de volgende hoofdstukken komen we op de klant-leverancier verhouding terug.

8 DE INRICHTING VAN CENTRALE STAF- EN HULPDIENSTEN In de specialistische centrale eenheden kan het interne inrichtingsvraagstuk gekenmerkt worden door het zoeken van de juiste balans tussen specialisatie (functionele structuur) en klantgerichte opstelling. Hierbij kan een onderscheid gemaakt worden in een tweetal fundamentele uitgangssituaties.

functionele organisatie

specialisme

specialisme

specialisme

A

B

C

klantgerichte organisatie klant 1 ‘orderstromen’

A

B

C

A

B

C

A

B

C

klant 2 klant 3

Figuur 8

In de functionele organisatievorm wordt de afdeling ingericht vanuit de verschillende specialismen. In de klantgerichte organisatievorm wordt de afdeling ingericht vanuit de orderstromen (klanten). In de functionele organisatievorm heeft de klant dan meerdere leveranciers van producten binnen een afdeling. In de klantgerichte opstelling is er één leverancier met verschillende producten.


18

STAF-LIJN RELATIES

klant

klant

ABC

ABC

ABC

klant

C

klant

B

klantgerichte organisatie

klant

A

klant

functionele organisatie

Figuur 9

De keuze tussen beide organisatievormen is afhankelijk van het zwaartepunt van de onderlinge informatie-uitwisseling. Als het zwaartepunt ligt op het uitwisselen van specialistische kennis dan zal gekozen worden voor de functionele organisatie opzet. Ligt daarentegen het accent op de informatieuitwisseling tussen verschillende specialismen per order dan zal gekozen moeten worden voor de klantgerichte opstelling. Deze keuze heeft betrekking op de basisorganisatie van de afdeling. Naast deze basisorganisatie is er sprake van de zogenaamde overlegstructuur. In de overlegstructuur wordt vorm gegeven aan de relaties tussen de medewerkers, die als secundair beoordeeld worden. Zo kan in een functionele organisatie een apart klantenoverleg zijn, eventueel in combinatie met één vast klantenaanspreekpunt voor alle specialismen in de afdeling. In een klantgerichte organisatie kan er sprake zijn van vakcommissies waarin de ontwikkelingen in het specialisme besproken worden (eventueel samen met de gedecentraliseerde staf). Dit overleg kan gecoördineerd worden door aanspreekpunten die opgesteld zijn voor het desbetreffende specialismen.

functionele organisatie A

B

klantgerichte organisatie

C A A A

B

B B

C C

C

specialistisch overleg

klantoverleg = klanten-aanspreekpunt

= specialisme-aanspreekpunt

Figuur 10


19

STAF-LIJN RELATIES

Afhankelijk van het zwaartepunt van de onderlinge binding tussen de medewerkers zal de gewenste basisorganisatie en de (secundaire) overleg organisatie gekozen dienen te worden.

klantgerichte organisatievorm

hoog

klantgerichte organisatievorm met specialistische vakcommissies

functionele organisatievorm met vaste klantenaanspreekpunten en klantgerichte overleggroep

klantgerichte organisatievorm met specialistische aanspreekpunten en vakcommissies

functionele organisatievorm met klantgerichte overleggroep

functionele organisatievorm laag hoog

binding in het specialisme

laag

Figuur 11

9

DE CENTRALE STAF - EN HULPDIENSTEN ALS SERVICEVERLENEND ORGAAN

De centrale stafdiensten hebben in toenemende mate een ondersteunende rol. Deze rol staat in wezen loodrecht op de traditionele regelgevende rol. De ondersteuning aan business units, operationele groepen of hele taakgroepen is te zien als een dienstverlenend proces. De centrale staf- en hulpdiensten zijn daarom te zien als een serviceverlenend orgaan dat optimale dienstverlening nastreeft. Serviceverlening kunnen we kenmerken door de volgende karakteristieken:


20

STAF-LIJN RELATIES

•

De dienst is als product niet tastbaar. Het product en de kwaliteit van de dienst is veelal moeilijk te omschrijven. Vaak weet de klant niet exact wat zijn behoeften zijn. Met name in de specialistische dienstverlening is dit het geval. De ontastbaarheid van de dienstverlening betekent dat deze ook niet op voorraad gelegd kan worden. Dat houdt in dat de service verlener flexibel moet zijn en moet kunnen omgaan met een wisselende werkdruk.

•

De dienst is heterogeen van samenstelling. Diensten zijn samengesteld uit verschillende attributen. Dit kunnen zowel hoofd- als bijzaken zijn. Zo is bijvoorbeeld een product zoals een goed advies (hoofdzaak)

opgebouwd

uit

de

volgende

bijkomende

attributen:

presentatie

(rapport:

hoofdstukindeling, omvang, figuren), mondelinge toelichting (sheets, spraakgebruik), etc. Een bijzaak zoals bijvoorbeeld een typefout kan bepalend zijn voor de beoordeling kwaliteit van de dienst door de klant. •

De betrokkenheid van de klant bij de vraagstelling is hoog. In zijn algemeenheid is de klant onderdeel van het dienstverleningsproces. Daarmee beïnvloedt de klant (bewust of onbewust) het dienstverleningsproces. Hierbij is de invloed van de dienstverlener op de klant gering. Daardoor kan er een grote mate van onzekerheid in het dienstverleningsproces aanwezig zijn.

•

Dienstverlening is een ‘oog in oog’ proces. De dienstverlener is niet anoniem. De dienstverlening geschiedt in directe wisselwerking tussen klant en leverancier. Het persoonlijk contact is hierbij van groot belang.

In vergelijking met tastbare producten zoals bij een productiebedrijf kunnen we de dienstverlening als volgt kenmerken: Productie

Dienstverlening

•

product is concreet

•

product is immaterieel

•

eigendom wisselt na verkoop

•

‘eigendom’ wisselt niet

•

product kan verder verkocht worden

•

product kan niet verder verkocht worden, er blijft alleen een perceptie van de dienstverlening bij de klant achter

•

de werking kan gedemonstreerd worden

•

het product kan niet gedemonstreerd worden

•

het product kan bij de klant en bij de leverancier

•

het product kan niet opgeslagen worden

•

productie, verkoop en consumeren gebeuren op

opgeslagen worden •

productie, verkoop en consument kunnen qua plaats verschillen

dezelfde locatie

•

de verkoper is ook producent

•

de koper (klant) neemt deel in het productieproces

•

indirect contact is mogelijk

•

direct contact is noodzakelijk


21

STAF-LIJN RELATIES

10 EEN MODEL VOOR HET DIENSTVERLENINGSCONCEPT Bij de ombuiging van centrale diensten naar serviceverlenende diensten is het van groot belang dat gedacht wordt in termen van ‘dienstverlening’. De grondslag van dienstverlening is dat er sprake is van een klant-leverancierrelatie.

leverancier

klant

Figuur 12

Deze basis voor klantgericht werken lijkt simpel, toch is de toepassing van deze filosofie in de praktijk niet gemakkelijk. Het gaat immers, zoals we gezien hebben, om producten die niet tastbaar zijn, niet uit voorraad leverbaar zijn, vooraf niet eenvoudig de definiëren zijn en waarbij de klant onderdeel is van het product. Daarnaast is het moeilijke van dienstverlening dat bij de klant het product niet zichtbaar achterblijft, maar dat alleen de perceptie van de dienstverlening overblijft. Het imago van de dienstverlener speelt hierbij een belangrijke rol. Het bordje ‘Hebt u klachten: vertel het ons in plaats van uw kennissen’ geeft goed de kern aan van dienstverlenende processen. Feedback van de klant wordt zelden rechtstreeks geuit maar wordt zichtbaar door verlies aan klanten. Om deze reden is het zinvol om het klantleverancier-model uit te diepen. Hiertoe is het concept van resultaatgericht service management een goed hulpmiddel.

toegevoegde waarde (prijs/kwaliteit verhouding)

assortiment diensten; marktsegment

missie van de dienstverlener

dienstverleningproces

imago

Figuur 13


22

STAF-LIJN RELATIES

In dit concept zijn de onderstaande elementen van belang: A. MISSIE

De missie geeft in korte bewoordingen aan wat de ‘core business’ van de dienstverlener is en op welke wijze de dienstverlening tot stand moet komen (de opdracht voor de komende periode). Voor een interne dienstverlener ligt de kern van de missie in het feit dat de dienstverlener ondersteunend is aan het primaire proces. Zo formuleerde een onderhoudsdienst de missie als volgt: ‘Onze missie is het zorg dragen voor de beschikbaarheid van productiemiddelen zodat de processen in de productie ongestoord doorgang kunnen vinden. We geven dit vorm door een verhoging van de resultaatgerichtheid’. De missie vormt de grondgedachte voor de andere 4 peilers uit het concept. Zij geeft aan ‘waar de dienstverlener voor staat’. B. ASSORTIMENT VAN DIENSTEN EN HET MARKTSEGMENT

De dienstverlener zal een bewuste keuze moeten maken voor het assortiment van diensten die zij aanbiedt. Dit aanbod moet aansluiten bij de behoeften die in de markt leven. ‘Hobbyisme’ door de specialisten is hierbij verboden. De dienstverlener zal in toenemende mate zich moeten beperken tot de kernactiviteiten. Om een keuze te maken zal de dienstverlener een goed beeld moeten hebben van de behoeften in de markt. Mogelijk kunnen deze behoeften wisselen per marktsegment (wat voor soort klanten zijn het) en mogelijk is deze behoefte bij potentiële klanten niet goed omschreven. Dit laatste betekent dat in het dienstverleningsproces aandacht moet zijn voor een goede gezamenlijke analyse van de behoefte bij de klant. Bij de keuze van het dienstenassortiment zal de dienstverlener ook goed op de hoogte moeten zijn van de interne sterktes of zwaktes. Of met andere woorden de benodigde capaciteit om de dienst te kunnen verlenen moet aanwezig zijn, zodat de bij de klant gewekte verwachtingen ook waar gemaakt kunnen worden. De verwachtingen bij de klant hangen nauw samen met het imago en de prijs-kwaliteit verhouding van de dienst. C. TOEGEVOEGDE WAARDE VAN DE DIENST

De dienstverlener zal met de dienst moeten bijdragen aan de verhoging van de effectiviteit of efficiency van de processen bij de klant. Of met andere woorden: de dienst dient een toegevoegde waarde te hebben voor de klant, waardoor de klant op korte of langere termijn betere prestaties levert. De dienst is daarmee gericht op die activiteiten die de klant zelf niet kan verrichten (of het specialisme niet heeft, of onvoldoende tijd heeft, of dat de interne prijs in verhouding hoger is dan de prijs voor de dienstverleners). Dit betekent dat de prijs-kwaliteit verhouding bepalend is voor de continuïteit en positie van de dienstverleners. De interne dienstverlener zal dus ook moeten kijken naar de externe concurrentie positie. D . IMAGO

Omdat de werking van de producten van de dienstverlener vooraf moeizaam aan te tonen zijn, speelt het beeld dat potentiële klanten van de dienstverlener hebben, een belangrijke rol bij de ‘verkoop’ en de ‘uitvoering’ van de dienst. Vertrouwen van de klant in de capaciteiten van de dienstverlener is hierbij een centraal thema. Het imago van een dienstverlener is de optelsom van de historische


23

STAF-LIJN RELATIES

ervaringen van de klant en de van andere gehoorde ervaringen met de dienstverlening. Het imago is van groot belang voor de verwachting die de klant heeft met betrekking tot de te leveren dienst. Deze verwachtingen zijn gedeeltelijk bepalend voor het oordeel dat de klant heeft over de geleverde dienst. Door dit oordeel wordt het imago weer bijgesteld en dus ook de verwachtingen bij het leveren van de volgende dienst. E . DIENSTVERLENINGSPROCES

Het laatste element van het concept is het dienstverleningsproces. Dit element zal in de volgende paragraaf uitgebreid beschreven worden.

uitstraling

ervaringen

imago

verwachtingen van de te ontvangen diensten

perceptie van ontvangen diensten

Figuur 14

11 HET DIENSTVERLENINGSPROCES Het dienstverleningsproces is een complex gebeuren. Kern van het dienstverleningsproces is dat de verwachting van de klant ten aanzien van de kwaliteit van de dienst vergeleken wordt met de perceptie van de klant over de dienstverlening. Bij de perceptie spelen twee factoren een rol: de ervaren kwaliteit van de dienst (wat) en de ervaren kwaliteit van het dienstverleningsproces (hoe). De vergelijking tussen de verwachting en de perceptie van de dienstverlening bepalen tenslotte de beoordeling van de klant over de kwaliteit.


24

STAF-LIJN RELATIES

verwachting van de te ontvangen dienst

ervaren kwaliteit dienstverleningsproces

X

+

ervaren kwaliteit dienst-

perceptie bij de klant

beoordeling kwaliteit klant

Figuur 15

Deze beoordeling van de kwaliteit van de dienst leidt tot bijstelling van de verwachting van de klant. Het ‘vervelende’ hierbij is dat een goede beoordeling de kwaliteit van de dienstverlening het kwaliteitsniveau voor de volgende keer als normaal wordt beschouwd. De norm voor de beoordeling wordt hierdoor aangescherpt. Iets wat eerst goed was, wordt normaal en dus gemiddeld en dus in de beleving van de klant minder goed. Bij de beleving van de klant ten aanzien van de dienstverlening spelen een aantal factoren een rol: •

betrouwbaarheid: accuraat, correct, op maat geleverde dienst;

•

responstijd: snelheid;

•

competentie: kennisniveau (praktisch én theoretisch), begrip voor een probleem van de klant;

•

bereikbaarheid: beschikbaarheid van capaciteit (flexibiliteit), praktische toegang (plaats);

•

respect voor de klant: houding naar de klant;

•

communicatie: overdracht van de dienst, aanpassingsvermogen op de ‘taal’ van de klant ;

•

krediet: reputatie;

•

integriteit: veiligheid ten aanzien van informatie over de klant;

•

inzicht in de situatie van de klant: praktische hanteerbaarheid van de dienst voor de klant;

•

presentatie: uiterlijke vorm van de dienstverlening.

Deze factoren die ervaren kwaliteit van de dienstverlening bepalen, kunnen tevens gezien worden als de ‘stuurknoppen’ voor verbetering van de dienstverlening. Naast deze stuurknoppen is er de mogelijkheid om de verwachting bij de klant omtrent de dienstverlening te beïnvloeden. De verwachting van de klant kan ontstaan zijn doordat bepaalde beloftes gedaan zijn. Tevens kan het imago van de dienstverlener bij de klant verwachtingen oproepen. Bij het maken van afspraken over de dienstverlening is het van belang dat het aanbod van de dienst aansluit bij de behoeftes van de klant. De dienstverlener heeft hierbij de taak om de behoefte bij de


25

STAF-LIJN RELATIES

klant goed te analyseren en om deze dan om te zetten in heldere afspraken. Daarbij moeten we ons realiseren dat deze behoefte vaak slecht of zelfs niet omschreven is bij de klant. We krijgen nu het volgende model van het dienstverleningsproces:

missie

toegevoegde waarde

diensten assortiment

aanbod van diensten

concept voor de dienstverlening

imago

afspraken: ‘beloftes’ over de dienst

verwachting van de te ontvangen dienst

service factoren

X

ervaren kwaliteit dienstverlenings proces

+

ervaren kwaliteit dienst-

perceptie bij de klant

‘gevoelde’ behoefte aan dienst bij klant

beoordeling kwaliteit klant

Figuur 16

12 DE WERKWIJZE BIJ HET INVOEREN VAN RESULTAATGERICHTE

KLANT -LEVERANCIERVERHOUDINGEN Bij het invoeren van resultaatgerichte klant-leverancierverhoudingen kunnen we een onderscheid maken in een aanpak die gericht is op de verbetering van de servicegraad van het bestaande diensten pakket en een aanpak die gericht is op een strategische bezinning van de dienstverlenende afdeling. In het onderstaande presenteren we deze beide ‘standaard’ werkwijzen. In de praktijk kan een combinatie


26

STAF-LIJN RELATIES

van beiden plaatsvinden, of zullen de verschillende elementen uit beide werkwijzen leiden tot een op de specifieke situaties toegesneden aanpak.

A. STRATEGISCHE BEZINNING OP DE DIENSTVERLENING

Hierbij wordt een werkwijze gehanteerd die is weergeven in de onderstaande figuur.

2a zelfanalyse organisatie

1 analyse: omgevings ontwikkelingen

gewenste richting organisatie

2b

2 interne analyse: sterktes en zwaktes organisatiebeleid

3 consequenties voor dienstenassortiment

beeld van de klant

4 actieprogramma

5 huidige organisatie

kloofanalyse

6 actieprogramma

7 evaluatie & bijstelling

Figuur 17


27

STAF-LIJN RELATIES

Deze werkwijze is onderverdeeld in de volgende stappen: 1.

Analyse van externe ontwikkelingen Het

gaat

hierbij

om

algemene

tendensen

die

van

invloed

kunnen

zijn

op

de

desbetreffende afdeling. Deze ontwikkelingen kunnen plaatsvinden in de organisatie maar ook buiten de organisatie. •

Wat zien we in specialisme veranderen?

•

Wat zien we in zijn algemeenheid in een organisatie veranderen?

•

Wat zien we in de factor arbeid veranderen?

Deze ontwikkelingen worden geordend op basis van belangrijkheid. 2.

Interne analyse De huidige sterke punten en onvolkomenheden (zwaktes) van de desbetreffende afdeling worden geïnventariseerd en geordend naar belangrijkheid. Hierbij wordt zowel door de afdeling zelf als door de klanten naar de afdeling gekeken.

3.

Analyse dienstenpakket De huidige producten c.q. diensten van de desbetreffende afdeling worden geïnventariseerd. De producten en diensten moeten gezien worden als de output van de afdeling die aan een interne klant geleverd worden. Dit is tevens een aanzet in het kader van het programma klantleverancierverhoudingen. Vervolgens wordt besproken welke consequenties de externe ontwikkelingen op de producten c.q. diensten hebben (in termen van toe- of afname c.q. nieuwe producten/diensten).

4.

Strategische keuze en missie formulering Op grond van de inzichten uit stap 1 t/m 3 wordt nu de richting gekozen die de afdeling zal inslaan. Dit gebeurt in termen van: - wegnemen van zwaktes en/of - versterken c.q. behouden van sterktes. Op grond van deze keuzes en gegeven het organisatiebeleid wordt de missie (doel) van de afdeling geformuleerd.

5.

Kloof analyse organisatie Op basis van de missie wordt gekeken naar de kenmerken die de toekomstige organisatie van moet bevatten. In vergelijking met de huidige organisatie ontstaat inzicht in de kloof die gedicht moet worden. Het dichten van de kloof zal uiteindelijk omgezet moeten worden in concrete acties (taken stap 6). Deze acties zullen geordend moeten worden in volgorde en in tijd. Tijdens het uitvoeren van het programma zullen er momenten van evaluatie en bijstelling moeten zijn (stap 7).


28

STAF-LIJN RELATIES

B. OPERATIONELE BEZINNING OP DE DIENSTVERLENING

Bij een operationele bezinning op de dienstverlening wordt uitgegaan van een verbetering van het bestaande assortiment van producten en diensten. De klant-leverancierverhouding wordt hierbij centraal gesteld.

afdeling nt kla

afdeling ‘leverancier’

product dienst info

lev era nci er

• wie is mijn klant? • wat wil mijn klant?

product dienst info

normen / afspraken

afdeling ‘klant’

normen / afspraken voortbrengingsproces

Figuur 18

Kernvragen die gesteld moeten worden bij een inventarisatie zijn: 1.

wat is mijn eigen oordeel over mijn prestaties?

2.

wat is het oordeel van ‘klanten’ over mijn prestaties?

3.

op basis van dit oordeel: waar vindt men dat de leveranciersrol verbeterd

4.

kosten/baten afweging, wat heeft prioriteit?

5.

hoe kunnen onze mogelijkheden afgestemd worden op de wensen van de klant?

kan/moet worden?

Een verdere uitwerking van deze kernvragen levert het volgende overzicht op. Ad 1. ‘Actie leverancier’ Beantwoording van de volgende vragen: a.

wat is missie/doelstelling van de afdeling?

b.

wie zijn binnen onze organisatie de afnemers van de afdeling?

c.

wat leveren wij precies aan andere afdelingen?

d.

welke eisen m.b.t. kwaliteit en tijd stellen de afnemers?

e.

in welke mate voldoen wij aan de gestelde eisen?

Hiertoe is het zinvol een schematisch overzicht te maken (zie onderstaande figuur) van de geformuleerde producten/diensten en de bijbehorende waardering en het belang voor de afnemer (volgens de leverancier) van betreffende producten/diensten.


29

STAF-LIJN RELATIES

Klant ………

Eisen

product /

belang voor

dienst

klant

1

2

3

gem. prestatieniveau

a ……………… b c d enz.

Door middel van een score (van 1 = slecht tot 5 = uitstekend) wordt aangegeven in welke mate aan de eisen wordt voldaan. Tevens wordt in de tabel het belang aangegeven (van 1 = weinig tot 5 = heel groot) voor de klant van het betreffende product. In de laatste kolom wordt het gemiddelde prestatieniveau aangegeven; dit is het gemiddelde van de aan het product toegekende scores. Ad 2. ‘Actie klant’ Op basis van de onder punt 1 geformuleerde producten/diensten en gestelde eisen kan een toetsing uitgevoerd worden bij klanten. Door ook klanten het onder 1 opgestelde schema in te laten vullen met de volgens hun geldende scores, kunnen eventuele verschillen in opvatting over producten/diensten en eisen duidelijk worden gemaakt. Ad 3. ‘Actie klant en leverancier’ a.

De klant kan nu een overzicht geven van aandachtspunten waarop verbeteringen van leveranciersgedrag gericht moeten zijn (‘kloofanalyse’).

b.

Middels overleg/onderhandelen kan ‘de kloof’ tussen klant en leveranciersoordeel gedicht worden. Dit leidt tot een verzameling van acties die leiden tot verbetering. Per actie moet een planningsperiode aangegeven worden (wanneer klaar). Tussen acties moet gekozen worden (ad 4).

Ad 4. Prioriteitenstelling De voorgestelde verbeterpunten worden aan een kosten/baten analyse onderworpen. Immers 20% van de problemen veroorzaken vaak 80% van de klachten.


30

STAF-LIJN RELATIES

Ad 5. Vastleggen actieplan Het totaaloverzicht moet worden besproken met de klant. De klant en leverancier moeten instemmen met het eventueel gewijzigde overzicht. Uiteindelijk wordt een actieplan gemaakt waarin staat aangegeven: •

product/dienst;

•

conclusies m.b.t. prestatie;

•

te ondernemen actie;

•

wie onderneemt actie;

•

wanneer moet verbetering doorgevoerd zijn.


31

Vormgeven aan staf lijn relaties

Recommend Documents