Voorwoord. We wensen u daarmee veel succes, Nico Janssens, Voorzitter A+O fonds Gemeenten

Voorwoord In 2001 is het A+O fonds Gemeenten gestart met het ondersteunen van acht pilot-projecten bij gemeenten gericht op het ontwikkelen van verzuimen reïntegratiebeleid en het terugdringen van het ziekteverzuim. Deze subsidiëring van pilot-projecten maakte onderdeel uit van een reeks van activiteiten die het A+O fonds in opdracht van de sociale partners heeft ondernomen om gemeenten te ondersteunen bij het terugdringen van het ziekteverzuim.

Doel van de ondersteuning van de pilot-projecten was het ontwikkelen van kennis over reïntegratie in de sector gemeenten. Hiervoor werden de projecten in opdracht van het A+O fonds gemonitord. In deze publicatie kunt u een weergave vinden van de kennis en ervaringen uit de acht projecten. De publicatie is bestemd voor P&O-adviseurs, arbo-, verzuimen reïntegratiecoördinatoren, OR-leden en managers die betrokken zijn bij het ontwikkelen van verzuimen reïntegratiebeleid. Daarnaast hebben deze acht gemeenten in het kader van de reïntegratieprojecten diverse instrumenten ontwikkeld zoals handleidingen verzuimen reïntegratiebeleid voor leidinggevenden, protocollen verzuim bij psychische klachten en formats voor begeleiding van langdurig zieke medewerkers. Deze diversiteit aan opgeleverde instrumenten kunt u vinden op de website www.aeno.nl/reintegratie van het A+O fonds. We hopen dat deze publicatie en de instrumenten op de site u kunnen ondersteunen bij het verder ontwikkelen van het verzuimen reïntegratiebeleid in uw gemeente en het terugdringen van het ziekteverzuim en WAO-instroom. We wensen u daarmee veel succes, Nico Janssens, Voorzitter A+O fonds Gemeenten Peter Wiechmann, Secretaris/penningmeester A+O fonds Gemeenten Den Haag, augustus 2004

Inhoud

Inhoud 1

2

Voorgeschiedenis

4

1.1

Opzet en doel van de monitoring

4

1.2

Wat kunt u vinden in deze handreiking?

5

1.3

Gebruikte instrumenten: www.aeno.nl/reintegratie

5

Het opzetten van een verzuimen reïntegratiebeleid

6

2.1

Van papier naar praktijk

6

2.2

Welke vraagstukken zijn er?

7

2.3

Interne en externe samenwerking bij reïntegratie 2.5.1

bij reïntegratie 2.5.2

32

Inkoop en kwaliteitsmonitoring van reïntegratiedienstverlening

33

2.5.3

Hoe zinvol/effectief is het om regionaal samen te werken?

34

2.5.4

Het realiseren van afspraken met de bedrijfsarts/ de Arbo-dienst

2.6

31

Gebruik van een gemeentebreed mobiliteitscentrum

Nabeschouwing

35 37

2.2.1

Inhoud of proces: wat en hoe

7

2.6.1

Blijvende aandacht voor verzuim en reïntegratie?

37

2.2.2

Intern of extern?

8

2.6.2

Wie heeft er een schaap met vijf poten?

38

2.2.3

2.6.3

Borging en preventie worden nu belangrijk

39

Wat eerst doen, wat kan later?

8

De ankerpunten voor een goed verzuimbeleid

9

2.3.1

Welke kenmerken heeft mijn verzuim?

9

2.3.2

Welke oorzaken/achtergronden zijn er voor het ziekteverzuim in mijn gemeente?

3

Overzicht van vragen en bijbehorende instrumenten

4

Bijlage: korte beschrijving van de projecten van

40

10

2.3.3

Het gebruik van een verzuimkaart

11

2.3.4

Uit welke elementen bestaat een integraal verzuimbeleid?

12

2.3.5

Wat is de rol van de casemanager en de reïntegratieadviseur?

13

de deelnemende gemeenten

44

2.3.6

Wat is passende arbeid?

14

4.1

Amsterdam Oud Zuid

44

2.3.7

Welke rechten en plichten hebben managers en

4.2

Deventer

45

medewerkers bij verzuim?

16

4.3

Emmen

46

2.3.8

Wat is een goed model voor reïntegratiemanagement?

16

4.4

Groningen

47

2.3.9

Wat doe ik bij dreigend langdurig verzuim,

4.5

Leeuwarden

48

hoe herken ik het? 2.4

2.5

20

4.6

Purmerend

49

Aan de slag met verzuim en reïntegratie

21

4.7

Rotterdam

50

2.4.1

Het communicatieplan: wat bespreken wij op welk niveau?

22

4.8

Utrecht

51

2.4.2

Samenwerken met de OR

23

2.4.3

Gebruik van een verzuimvolgsysteem

24

2.4.4

Tips voor het voeren van verzuimgesprekken

25

2.4.5

Niet afwachten, verantwoordelijkheid nemen!

26

2.4.6

Hoe vaak moet ik een SMT organiseren?

27

2.4.7

Integraal management en de rol van de casemanager

27

2.4.8

De P&O’er als veranderkundige

28

2.4.9

Welke competenties heeft een reïntegratieadviseur nodig?

30

A+O Fonds

Colofon

Gemeenten

52

1 Voorgeschiedenis

1 Voorgeschiedenis

De monitoring werd in opdracht van het A+O fonds Gemeenten uitgevoerd door Capgemini Consulting Services en Regioplan. Waar in deze handreiking over ‘wij’ en ‘ons’ wordt gesproken, worden de bij de monitoring betrokken adviseurs van deze bureaus en auteurs van deze publicatie bedoeld.

De sociale partners hebben in de CAO 2002–2003 het terugdringen van ziekteverzuim in de sector tot speerpunt benoemd. Doel is een trendbreuk te realiseren in het ziekteverzuim en WAO-instroom van de sector. In eerder onderzoek1 is vastgesteld dat gemeenten onvoldoende voorbereid zijn op de implicaties van de Wet Verbetering Poortwachter en de toegenomen verplichtingen van de werkgever met betrekking tot de reïntegratie eerste en tweede spoor. In het onderzoek werd de wens geuit om informatie te verstrekken over de mogelijkheden om een effectief reïntegratiebeleid op te zetten. Daarom heeft het A+O fonds Gemeenten besloten om een aantal gemeenten te volgen bij het opzetten van een verzuimen reïntegratiebeleid en hierover te rapporteren in de vorm van goede praktijkvoorbeelden voor andere gemeenten, die ook met dit onderwerp aan de slag willen. Deze handreiking is de neerslag van de monitoring van deze gemeenten.

1.1

1.2

Wat kunt u vinden in deze handreiking? Deze handreiking is geen ‘how to?’-boek: het is geen format of blauwdruk voor de invoering van een verzuim- of reïntegratiebeleid. Dat heeft een praktische reden: uit onze monitoring bleek dat er geen eenduidige aanpak te formuleren is. Een effectieve aanpak moet rekening houden met de eigen gemeentelijke situatie. De handreiking is daarmee meer een ‘zoekboek’. We hebben de vraagstukken die de gemeenten in de verschillende stadia van de projectuitvoering tegen kwamen beschreven en geordend naar achterliggend thema. In aparte tekstkaders worden specifieke praktijksituaties beschreven.

Opzet en doel van de monitoring

1.3

Gebruikte instrumenten: www.aeno.nl/reintegratie

Ruim een jaar werden zeven gemeenten gevolgd bij de opzet en implementatie

U vindt in deze handreiking veel voorbeelden en verwijzingen naar instrumenten

van een verzuimen reïntegratiebeleid. In een later stadium werd hier een

die gebruikt kunnen worden bij de opzet en verdere ontwikkeling van een

achtste gemeente aan toegevoegd. De doelstellingen van de gemeentelijke pilots

verzuimen reïntegratiebeleid. Zij zijn veelal ontwikkeld voor de projecten van

zijn gemonitord aan de hand van interviews en documentanalyse. De interviews

de pilotgemeenten, en zijn daarom soms specifiek.

zijn veelal gehouden met de projectleiders en de eventueel betrokken actoren, zoals het (lijn)management en de OR. De documentenanalyse is gedaan op

De instrumenten of documenten die gebruikt zijn bij de realisatie van de

basis van de gegevens die de gemeenten konden aanleveren over ziekteverzuim-

projectdoelstellingen zijn te vinden op de website van het A+O fonds Gemeenten

en reïntegratiebeleid, zoals bijvoorbeeld beleidsdocumentatie en kengetallen.

(www.aeno.nl) en te downloaden als tekstbestand of PDF.

De monitoring richtte zich enerzijds op het verkrijgen van inhoudelijke informatie: nieuwe ideeën, instrumenten, oplossingen. Anderzijds ging de aandacht uit naar procesmatige aspecten: hoe zijn de oplossingen gerealiseerd, welke werkwijzen werden uitgevoerd, waar lagen hindernissen en valkuilen?

1 Zie in dit verband de A+O fonds Gemeenten publicatie Onderzoeksrapport stand van zaken reïntegratie gemeenten (mei 2001, Berenschot) http://www.aeno.nl/reintegratie/nav/publicaties_onderzoek.html

4

A+O Fonds

Gemeenten

5

2 Het opzetten van een verzuimen reïntegratiebeleid

2 Het opzetten van een verzuimen reïntegratiebeleid

te vertalen in samenhangende stappen of deelprojecten die bijdragen aan het bereiken van de doelstellingen. Keuzen in de communicatie met de spelers in het veld, het al dan niet gebruiken van werkgroep-stuurgroepmodellen, het werken vanuit een centrale regie of juist op decentraal niveau invulling aan plannen geven, vormden hierbij belangrijke succesfactoren. Dat vraagt – behalve om inhoudelijke kennis – ook om een strategische opstelling van

Het vormgeven van een goed functionerend verzuimen reïntegratiebeleid blijkt nog steeds een lastige klus. De pilotgemeenten zijn bij de ontwikkeling en implementatie van hun plannen veel valkuilen en vragen tegengekomen. De oplossingen die zij hiervoor bedachten, vermelden we in dit hoofdstuk. Voor zover aan de orde verwijzen we naar de daarbij gebruikte instrumenten.

de P&O’er in het krachtenveld om hem heen. We constateerden dat de implementatie van de uitgewerkte plannen in de regel meer tijd kost dan men aanvankelijk had ingeschat. Soms moesten leidinggevenden, de gemeentesecretaris of de OR nog gewonnen worden voor de plannen. Dan weer bleek het lastig om met de externe spelers, zoals de arbodienst, reïntegratiebedrijven en het UWV, goede afspraken te maken. In de regel bleek er ongeveer een jaar te zitten tussen het aanvankelijke idee of plan en de

2.1

Van papier naar praktijk

feitelijke uitvoering. Het leidde tot de conclusie dat het goed is om groots te denken, maar klein te handelen. Het lijkt een goede strategie om kleine stapjes

Papier is geduldig, maar de praktijk is weerbarstig. Met dit motto kan het werken

te zetten op weg naar een integraal verzuimbeleid, rekening houdend met het

aan de projecten en projectdoelstellingen van veel pilotgemeenten samengevat

tempo waarin de organisatie kan bewegen. Het managen van dit proces stelt

worden. De invoering van de Wet Verbetering Poortwachter vormde voor veel

andere eisen aan degene, die belast is met de ontwikkeling en implementatie van

gemeenten de prikkel om het verzuimen reïntegratiebeleid opnieuw onder

het verzuimen reïntegratiebeleid. Niet iedereen is het schaap met de vijf poten,

de loep te nemen. De noodzaak om te voldoen aan de wettelijke regelgeving en

dat zowel in staat is om een proces met veranderkundige technieken te leiden

de eisen vanuit het UWV speelden hierbij een belangrijke rol. De start was dan

als een inhoudelijk stuk te produceren. We zagen dat er vaak een externe deskun-

ook meestal het vaststellen van een actueel beleidskader, vormgegeven vanuit

dige ingezet werd om het proces mee op te starten of om juist een inhoudelijke

de wettelijke verplichtingen. De bestaande afspraken werden daartoe herzien en

bijdrage te leveren.

de kwaliteit van uitvoering van het verzuimbeleid, zowel intern als extern, werd opnieuw beoordeeld. Dit leidde in de regel tot een aantal documenten, proto-

2.2 Welke vraagstukken zijn er?

collen, werkprocesbeschrijvingen of contractvormen met externe leveranciers. Maar hoe krijg je een samenhangend beleidskader ‘tussen de oren’ bij de

De vraagstukken en knelpunten die de pilotgemeenten tegenkwamen, zijn

personen die het moeten uitvoeren of bekrachtigen: de direct leidinggevenden,

te ordenen langs enkele dimensies, die we hieronder beschrijven.

het hogere kader, de personeelsadviseur? De implementatie van het beleid blijkt lastig.

2.2.1 Inhoud of proces: wat en hoe

Het realiseren van draagvlak voor de bedachte plannen op alle niveaus in de

6

organisatie kostte bij de ene gemeente meer tijd dan bij een andere. We zagen

Er is een onderscheid te maken naar meer inhoudelijke vraagstukken en de

verschillen in de plannen: soms tot in detail uitgewerkt, dan weer op hoofdlijnen

procesmatige aspecten. We noemen dat ‘wat’- en ‘hoe’-vragen. De ‘wat’-vragen

en sommige veel omvattend waar andere in kleine stappen een verbetering van

betreffen de inhoudelijke aspecten van het verzuimen reïntegratiebeleid.

het totaal voor ogen hadden. Toch komt het voornamelijk op ‘implementatie-

Het betreft hier keuzes in het beleid, de taak- en verantwoordelijkheidsverdeling,

kunst’ aan. De P&O’er, die vanuit zijn rol meestal de trekker is voor dit type

de beschrijving van de bestaande en gewenste situatie, et cetera. De ‘hoe’-vraag-

projecten, moet verstand hebben van veranderingsmanagement. Veelal wordt

stukken hebben betrekking op het realiseren van het ontwikkelde beleid.

de discussie vooral inhoudelijk gevoerd. Het definiëren van een visie en een

Hoe geven we uitvoering aan de keuzes die we gemaakt hebben? Wie zijn hierbij

ambitieniveau is een goede start. Daarna is het de kunst deze doelstellingen

betrokken en wat is er voor nodig om dit succesvol in te voeren?

A+O Fonds

Gemeenten

7

Verzuimbeleid en reïntegratie in de praktijk


Veel ‘wat’-vraagstukken zijn relatief makkelijk op te lossen. Er zijn vaak vol-

Voor dit projectplan mag het ambitieniveau hoog zijn. Maar de weg er naar toe

doende voorbeelden voorhanden. Het vertalen van deze voorbeelden naar de

moet goed beschreven zijn en bestaan uit logische, onderling samenhangende

eigen organisatie is daarmee niet moeilijk. We zagen ook dat gemeenten vaak

stappen.

bij elkaar buurten, bijvoorbeeld om te kijken naar paragrafen in het sociaal plan of om inspiratie op te doen uit het verzuimbeleid. Het zijn met name de ‘hoe’-vraagstukken die lastig zijn en daarom vaak veel tijd kosten. Het organi-

Praktijkvoorbeeld: Purmerend

seren van een goede besluitvorming en het afstemmen met de belanghebbenden

Een projectdoelstelling was om de inkoop van reïntegratiedienstverlening

zijn belangrijke voorwaarden voor het noodzakelijke draagvlak.

centraal te regelen. Hiermee kan een betere sturing op de kwaliteit en de kosten van het gebodene plaatsvinden. De implementatie van dit project raakt echter de taak- en verantwoordelijkheidsverdeling tussen de leiding-

2.2.2 Intern of extern?

gevende, de decentrale personeelsadviseur en de centrale reïntegratie-

‘Eerst de eigen organisatie op orde’ is vaak de best gekozen strategie. Door de

adviseur. De bestaande werkwijze moest daartoe worden herzien en er

eigen organisatie goed te beschrijven, keuzes te maken in het beleid en zo te

moest een nieuw werkmodel worden geïmplementeerd. Het was effec-

definiëren wat men wil, wordt een goede uitgangspositie voor actief verzuim-

tiever geweest om dit onderwerp ná de implementatie van het nieuwe

management gecreëerd. Maar als organisatie sta je niet alleen in het uitvoeren

verzuimbeleid op te pakken.

van verzuimen reïntegratiebeleid. De samenwerking met andere partijen, zoals de arbodienst, de reïntegratiedienstverlener, de verzekeraar of andere gemeenten,

2.3

kan belangrijke voordelen inhouden. We zagen dat enkele pilotgemeenten ook

De ankerpunten voor een goed verzuimbeleid

bezig waren hun externe relaties te definiëren. Bijvoorbeeld door de inkoop van reïntegratieproducten te stroomlijnen, afspraken te maken over gegevens-

In deze paragraaf staan vraagstukken over de opzet en inhoud van het verzuim-

uitwisseling met de arbodienst of door over te stappen op een ander contract.

en reïntegratiebeleid. Eerst moeten uitgangspunten voor een effectief beleid worden geformuleerd. Daarvoor is het nodig om kennis te hebben van de verzuimcijfers, de risicogroepen en aandachtsgebieden, de directe en indirecte

2.2.3 Wat eerst doen, wat kan later?

kosten die met het verzuim gemoeid zijn, en de middelen die een organisatie

Timing is een belangrijke factor bij de implementatie van verzuimen reïnte-

vrij kan of moet maken om de uitvoering te kunnen realiseren.

gratiebeleid. Maar er lijkt een soort logische volgorde te zijn waarin acties plaats moeten vinden. Veelal starten gemeenten met het definiëren van het beleid,

2.3.1 Welke kenmerken heeft mijn verzuim?

de interne spelregels en het kiezen van een goed contract met de arbodienst. In een later stadium wordt gedacht over het gebruik van automatisering, het

Voor een gemeente die haar verzuimbeleid wil opfrissen, is het een vanzelf-

stroomlijnen van de inkoop of het aangaan van samenwerkingsverbanden

sprekend begin om inzichtelijk te maken welke kwantiteiten en kwaliteiten

met andere partijen.

hiermee gemoeid zijn. Met andere woorden: wat is de schade en waar zitten de knelpunten? Grofweg moet dit onderzoek informatie opleveren over:

We komen daarmee aan de andere belangrijke factor: de effectiviteit. Het is bij-

–

voorbeeld niet zinvol om je te richten op samenwerkingsrelaties als de organisa-

aard en omvang van het verzuimvolume, de verzuimfrequentie, de verzuimcategorieën;

tie zelf nog geen koers bepaald heeft. Dit is overigens geen aanbeveling om alles

–

verschillen naar functieniveau, afdelingen/diensten/sectoren;

serieel te organiseren: je hoeft niet pas met een ‘hoe’-aspect te beginnen als alle

–

informatie over bijzondere groepen.

beleidsontwikkeling is afgerond, integendeel zelfs. Het biedt daarom voordelen om projectmatig te werken. De verschillende onderdelen om tot een integraal verzuimbeleid te komen, moeten goed in beeld zijn. Door vanuit een projectplan te werken, kan voorkomen worden dat het beleid ‘alle kanten op schiet’.

8

A+O Fonds

Gemeenten

9



Op grond van de uitkomsten van het onderzoek, kan het beleid bijgesteld

Bovenstaande bronnen geven informatie over de aard en oorzaken van het

worden. Maatregelen hebben dan als doel om een oplossing te bieden voor veel

ziekteverzuim. Het is eveneens nuttig om inzicht te verkrijgen in de wijze

voorkomende oorzaken van uitval, ongewenst verzuimgedrag en verzuim bij

waarop het verzuimbeleid feitelijk uitgevoerd wordt. Denk hierbij aan:

bepaalde risicogroepen. Hoewel een goede registratie voorwaarde is voor een

–

goede uitvoering, is dat niet vanzelfsprekend.

de besturing: nakomen van afspraken, rapportage, het gebruik van cijfers of targets;

–

de competenties en vaardigheden van de uitvoerders;

–

de inzet van interne en externe ondersteuners bij verschillende diagnoses

Praktijkvoorbeeld: Deventer

of verzuimpatronen; –

Het registratiesysteem voorziet onvoldoende in mogelijkheden om de

de rol van P&O en eventueel reïntegratiemanagement.

‘lijken in de kast’ te achterhalen. Ook de arbodienst heeft deze informatie niet. Men is daarom handmatig aan de gang gegaan met een tabel,

Het interview is als onderzoeksmethodiek veelal de beste methode om deze

waarin van alle langdurig zieken per persoon alle relevante gegevens

informatie te achterhalen. Vaak wordt hiervoor een extern deskundige ingehuurd,

samengevat zijn: om wie het ging, wanneer was het laatste contact en

die een organisatiescan uitvoert om deze informatie te achterhalen. Maar ook

met wie, welk beleid is er gevoerd, wat de status quo is en ga zo maar

kan een dergelijk onderzoek intern uitgevoerd worden, bijvoorbeeld door de

door. Het maken van die tabel kostte al tamelijk veel tijd.

projectleider of P&O’er die zich met verzuimen reïntegratiebeleid bezighoudt. Voor dit onderzoek moet opdracht gegeven zijn door het (sector)management. Het management blijft immers verantwoordelijk voor de bedrijfsvoering.

Behalve cijfermatige informatie, is er vaak behoefte aan inzicht in de achtergronden van het verzuim en de gepleegde interventies: het historisch verleden.

2.3.3 Het gebruik van een verzuimkaart

Het blijkt in de praktijk vaak lastig om de benodigde informatie uit het dossier te halen. Hiervoor is een goede dossiervoering noodzakelijk. Vaak ontbreekt ook

Bij een gebrekkig of niet goed functionerend verzuimregistratiesysteem, is het

de nodige management- en stuurinformatie als het gaat om de langdurig zieken.

handig om gebruik te maken van een verzuimkaart. Hierop kunnen leiding-

Dit betekent automatisch een slechter functionerend SMT, omdat leidinggeven-

gevenden in kalenderdagen aangeven op welke dagen een medewerker ziek

den slechter voorbereid naar het SMT toegaan en ter plekke de kwaliteit van het

gemeld stond en welke acties ondernomen zijn. Het gebruik van de kaart

overleg minder is door het ontbreken van de benodigde informatie.

voorziet in een helder overzicht op medewerkerniveau van het verzuim en eventuele verzuimpatronen. Het is een hulpmiddel bij het voeren van verzuimgesprekken en het uitvoeren van casemanagement.

2.3.2 Welke oorzaken/achtergronden zijn er voor het ziekteverzuim in mijn gemeente?

Niet helemaal duidelijk is in hoeverre het bijhouden van een aparte verzuim-

Een logische volgende stap is het completeren van de informatie uit het onder-

registratie zich verhoudt tot de Wet Bescherming Persoonsgegevens. Er is

zoek naar de verzuimgegevens met meer kwalitatieve informatie. De slag van

geen casuïstiek bekend waaruit blijkt dat het gebruik van de kaart aangevochten

individu naar organisatie kan gemaakt worden door gerelateerde informatie in

is, terwijl er anderzijds wel veel voorbeelden zijn van organisaties die deze

de beeldvorming te betrekken. Denk bijvoorbeeld aan de volgende informatie-

gebruiken.

bronnen:

10

–

RI&E;

–

PAGO’s;

–

het registratiesysteem van de arbodienst;

–

werkplekonderzoeken, werkdrukmetingen, et cetera;

–

de inzet en het gebruik van preventieve en curatieve interventies/kosten.

A+O Fonds

Gemeenten

11



2.3.4 Uit welke elementen bestaat een integraal verzuimbeleid?

Praktijkvoorbeeld: Amsterdam

Een integraal verzuimbeleid wordt als het meest effectief beschouwd. Integraal

Op de vraag ‘Wat heeft nu echt geleid tot verzuimreductie’ antwoordde de

wil zeggen:

P&O-adviseur: ‘Vooral de aandacht voor een integraal personeelsbeleid’.

–

Integraal verzuimproces: de hele keten wordt gemanaged, van preventie

Het de-medicaliseren van het verzuimen reïntegratievraagstuk speelde

tot en met reïntegratie;

een belangrijke rol. Daarmee werd het een managementprobleem in

Integrale aanpak: verschillende interne en externe actoren zijn betrokken

plaats van een probleem van alleen de bedrijfsarts. Er werd een duidelijke

bij de aanpak van het verzuim;

relatie gelegd met leeftijdsbewust personeelsbeleid. Ook is een kwaliteits-

Integraal beleid: het verzuimbeleid heeft samenhang met het arbobeleid en

cyclus op basis van het INK-model ingevoerd. Men monitort regelmatig

diverse aspecten van het personeelsbeleid, zoals werving & selectie, leeftijds-

de medewerkerstevredenheid en bespreekt de resultaten. Verder zijn

bewust personeelsbeleid, functie- en taakroulatie, management development.

per afdeling Verbaan-normen berekend en wordt er gestuurd op het

– –

ziekteverzuim. Als werkzame elementen voor de reductie van het ziekteOnderstaand schema bevat een samenvatting van deze uitgangspunten:

verzuim die hiermee bereikt zijn, ziet men de consistente aandacht voor het probleem op alle niveaus, een up-to-date informatievoorziening

e dig ng lle vatti o v er rkh we

en een sturende rol van P&O.

zie

km

preventiefase

eld ing

Een van de doelstellingen in Deventer was om een concreet verzuimbeleid te ontwikkelen, dat samenhang heeft met aspecten van het personeelsmanagement. Men is pragmatisch begonnen. Er is een werkmap voor alle leidinggevenden

reïntegratiefase

Werkgever en werknemer

ontwikkeld, dat dient als dynamisch dossier (verzuimkaarten, statistieken, werkhervattingsadviezen) van verzuimende medewerkers. De map kan tevens als naslagwerk (verzuimprotocol, contract arbodienst) worden gebruikt.

verzuimfase

Het document geeft een goed inzicht in de verschillende elementen van het

o nt verd eg ra rat ch ieb t ed rij f

reï

verzuimbeleid. Ook in Leeuwarden is een verzuimbeleid ontwikkeld. Daarin

interventiefase

komen ook de verantwoordelijkheden van de medewerker nadrukkelijk aan

e/ os lling n g te dia ties a c i ind

de orde. Tevens is een sanctiebeleid geformuleerd. Dit sanctiebeleid is op dit moment nog onderwerp van bespreking met de OR. Het uitgangspunt is geweest dat medewerkers niet alleen rechten, maar ook plichten hebben. Dit is conform de uitgangspunten van de Wet Verbetering Poortwachter. Het niet nakomen van de plichten (ziekmelden op de eerste dag, meewerken aan reïntegratie)

Communicatie bepaalt de effectiviteit

leidt tot sancties. Door een integraal verzuimbeleid te voeren, wordt het ziekteverzuim niet als een

2.3.5 Wat is de rol van de casemanager en de reïntegratieadviseur?

geïsoleerd of individueel probleem beschouwd. De organisatie is beter in staat om structurele maatregelen te formuleren op grond van betere onderkenning

Er is veel aandacht besteed aan de rol van de casemanager. De pilotgemeenten

en gevalsbehandeling. Een goede communicatie van dit beleid, ook als onderdeel

gebruikten veel verschillende definities voor deze functionaris. In deze hand-

van de afspraken tussen werkgevers en werknemers, is hiertoe een belangrijke

reiking bedoelen we met de casemanager de direct leidinggevende, die de

randvoorwaarde.

verantwoordelijkheid heeft voor het managen van het gehele verzuimproces van preventie tot en met reïntegratie. De reïntegratieadviseur of trajectbegeleider is vaak degene die tot taak heeft om het langer durend ziekteverzuim te begeleiden

12

A+O Fonds

Gemeenten

13



tot en met reïntegratie. Soms komt deze meteen in beeld, bijvoorbeeld als

bekwaamheden zijn min of meer objectief vast te stellen factoren. Billijkheid

ingeschat wordt dat er dreigend langdurig verzuim is. Meestal echter is er een

vormt een meer variabele factor, die moet worden gewogen aan de hand van

procedureafspraak gemaakt voor de inzet, bijvoorbeeld als er een ziekteverzuim

de concrete omstandigheden van het geval.

is van vier of zes weken. De organisatorische inbedding, de taken en verantwoordelijkheden en de benodigde competenties van de reïntegratieadviseur zijn

De werkgever heeft binnen de huidige wetgeving veel verantwoordelijkheden

veelal afhankelijk van het model dat de gemeente kiest voor reïntegratie.

met betrekking tot het zoeken naar passende arbeid binnen zijn organisatie. Deze inspanningen worden samengevat in een reïntegratieverslag. Komt het op een WAO-aanvraag aan, dan moet dit door de werkgever overlegd worden.

Hoger management

Bij het UWV vindt dan beoordeling van deze inspanningen plaats. De volgende criteria worden daarbij gehanteerd: –

het UWV verlangt, dat een adequate probleemanalyse is gemaakt;

–

het UWV verlangt adequate sociaal-medische interventies, volgens de door

Casemanager

ons gehanteerde protocollen (rugklachten en psychische klachten); –

het UWV verlangt adequate arbeidskundige interventies. Het gaat hierbij om de voorbeelden van oplossingsrichtingen, waarbij de werkgever moet aantonen waarom niet van deze oplossingsrichtingen gebruik wordt gemaakt.

Medewerker

De bewijsvoering wordt echter lastiger naar gelang het om een grotere organisatie gaat met een meer gedifferentieerde functiestructuur.

Reïntegratieadviseur

POA

Het accent in de uitvoering van de wetgeving ligt tegenwoordig meer op de vraag

Externe/interne ondersteuning

wat iemand nog kan doen, dan wat hem mogelijk belemmert. Een aantal malen signaleerden we het vraagstuk van de medewerker die met aangepaste taken weer aan het werk zou kunnen, maar niet meer kan werken volgens dezelfde of een andere bestaande functieomschrijving en de daaraan gekoppelde schaal. De vraag is dan hoe om te gaan met het beloningsverschil: wie draagt hiervoor de kosten, kan dit opgevat worden als gedeeltelijke arbeidsongeschiktheid en

De reïntegratieadviseur is meestal degene die vanuit een centrale (P&O-)positie

zijn er subsidies of premies voor? Duidelijk is dat vanuit het UWV niet voorzien

opereert. Zijn contactpersonen zijn de POA (P&O-adviseur), de casemanager

wordt in compensatie, noch lijkt een gedeeltelijke afkeuring op zijn plaats als

en het hoger management. Tevens kan de reïntegratieadviseur een rol spelen bij

sprake kan zijn van honderd procent functievervulling.

de begeleiding van langdurig zieken, door in die gevallen het casemanagement

Een andere vraag is wat te doen als de werknemer het werk niet als passend

(tijdelijk) over te nemen van de casemanager (zie ook: Welke competenties

beschouwt, terwijl de werkgever van mening is dat dit wel het geval is. In die

heeft een reïntegratieadviseur nodig? en Wat is een goed model voor reïntegratie-

situatie kan het UWV om een uitspraak gevraagd worden. Toetsing vindt dan

management?).

plaats volgens de criteria voor de balans belasting – belastbaarheid, bekwaamheden en billijkheid. Dit geldt ook voor de omgekeerde situatie, waarin de werkgever het niet eens is met een door de werknemer als passend beschouwde

2.3.6 Wat is passende arbeid?

functie.

Bij de herplaatsing van medewerkers doet zich de vraag voor wat passende arbeid is. Vaak is deze vraag gebaseerd op het functieniveau en/of de taakclusters en verantwoordelijkheden die men in de functie vóór uitval wegens ziekte had. Een definitie is dan: arbeid die de krachten en bekwaamheden van de werknemer niet te boven gaan en die in billijkheid kan worden opgedragen. Krachten en

14

A+O Fonds

Gemeenten

15



2.3.7 Welke rechten en plichten hebben managers en medewerkers bij verzuim?

De keuzemogelijkheden voor een reïntegratiemodel kunnen een discussie op zich zijn. In de stukken van Utrecht, Rotterdam en Groningen zijn diverse

De Wet Verbetering Poortwachter introduceert rechten en plichten voor mana-

scenario’s en modellen beschreven. Het protocol in Utrecht biedt een duidelijk

gers en medewerkers bij ziekte. Door Emmen is een beleidsnotitie gemaakt

stroomschema, waarin beslismomenten en acties beschreven staan. In de

waarin deze rechten en plichten gedurende het eerste ziektejaar helder beschre-

stukken van Rotterdam over dit onderwerp staan de afwegingen van diverse

ven staan. Ook in Leeuwarden zijn de rechten en plichten gecommuniceerd.

modellen beschreven. In deze paragraaf daarom de discussiepunten en afwe-

Hiervan een is communicatiebulletin beschikbaar.

gingen bij het kiezen van een model.

2.3.8 Wat is een goed model voor reïntegratiemanagement?

Onderscheid reïntegratie spoor 1 en spoor 2

In de rol van individueel opdrachtgever is de werkgever verantwoordelijk voor

De werkgever zet voor spoor 1 natuurlijk zijn leidinggevenden, P&O-deskun-

de reïntegratie van de zieke of arbeidsgehandicapte werknemer. Uit onderzoek

digheid en eventueel speciaal daartoe aangetrokken reïntegratiemanagers. We

van Capgemini zijn vijf elementen naar voren gekomen die de effectiviteit van

signaleerden een discussie over het inhuren van een extern reïntegratiebedrijf

deze rol bepalen:

voor spoor 2. Gemeenten zijn in de regel grotere werkgevers in een bepaalde regio en hebben vaak veel contacten met andere grote werkgevers. Dat roept de vraag op of het niet zinvol is om met elkaar een samenwerkingsverband

Verzuimbeleid

rondom reïntegratie aan te gaan. Anderzijds zijn ervaringen niet altijd hoop-

Snelheid en alertheid

gevend. Opgemerkt werd dat gemeenten onderling vaak in dezelfde vijver vissen: men heeft op dezelfde tijden behoefte aan bepaalde functionarissen. Het opzetten van een netwerk blijkt tamelijk tijdsintensief. Vanuit een goede relatie met

De werkgever als individueel opdrachtgever

een P&O’er van een ander bedrijf komt men vaak sneller tot afspraken.

Begeleiding door een direct leidinggevende (casemanager), trajectbegeleider of combinaties hiervan

Reïntegratiebeleid

Het inzetten van specifieke deskundigheid voor de reïntegratie van langdurig

Arbocontract

zieken wordt in de regel door de pilotgemeenten omarmd. Zeker in de

Wulbz, Pemba, REA, WLBZ

situatie dat een medewerker herplaatst moet worden op een andere afdeling, buiten de eigen sector of dienst, biedt het voordelen om niet de eigen leidinggevende met deze klus te belasten. Hierover wordt echter verschillend gedacht door de pilotgemeenten. Emmen kiest bijvoorbeeld heel bewust voor de inzet van de eigen leidinggevende. De verantwoordelijkheid van de leidinggevende

Een actueel en gecommuniceerd beleid vormt een belangrijk kader om te sturen

wordt hiermee aangesproken. Amsterdam laat P&O ondersteunen, Rotterdam

op doelstellingen en het nakomen van afspraken. Snel en alert handelen bij

heeft ook een speciale deskundige hiervoor aangesteld. In Leeuwarden wordt

verzuim biedt de beste uitgangssituatie voor een spoedige reïntegratie. Bekend

de leidinggevende gecoacht bij de reïntegratie.

is dat de kansen hierop snel verminderen naarmate het verzuim langer duurt. De invulling van (arbo)contracten moeten overeenstemmen met de beleidskaders en voorzien in de gewenste taakverdeling tussen interne en externe samenwerkingspartners. Het beleid en de uitvoering hiervan dient ten slotte in overeenstemming te zijn met de wetgeving en subsidiemogelijkheden.

16

A+O Fonds

Gemeenten

17



Tijdelijke of structurele reïntegratieplaats, wel of niet creëren van opvangplekken

Wie betaalt: de gemeente of de dienst/sector?

Een aantal malen viel de term ‘groene plekken’. Dit zijn plaatsen in de organi-

is om te betalen voor de dienstverlening door bijvoorbeeld een mobiliteitscen-

satie die specifiek bedoeld zijn om medewerkers die beperkt belastbaar zijn

trum of een reïntegratiemanager. De kosten komen ten laste van de sector of de

te laten instromen na een periode van afwezigheid. Er kleven zowel voor- als

dienst. We constateerden in Amsterdam dat gekozen is voor een gemeentebrede

nadelen aan. Duidelijk moet zijn of het een bovenformatieve plek is, of een

financiering van de reïntegratie. Iedere sector/dienst draagt een fee af voor het

reguliere arbeidsplaats. Het in stand houden van een reguliere arbeidsplaats met

in stand houden van de collectieve voorzieningen. Dit vergemakkelijkt intern ook

tijdelijke krachten blijkt lastig. Tevens moeten er goede afspraken zijn over de

de discussie over het meewerken aan reïntegratie, bijvoorbeeld door medewer-

tijdelijkheid: de doorstroom moet goed geregeld worden. Ten slotte mag de plaats

kers van een andere afdeling over te nemen.

Een ander aandachtspunt betreft de financiering van de reïntegratie. Gebruikelijk

geen ‘dumpplaats’ worden. Indien de medewerker op een groene plek of zelfs reïntegratie-afdeling geplaatst wordt, moet helder zijn wie verantwoordelijk blijft

Bij onze gemeenten is uitvoerig gediscussieerd over de financiering van een

voor de begeleiding en reïntegratie naar duurzame plaatsing.

mobiliteitscentrum of een reïntegratiemanager in relatie tot de veronderstelde effectiviteit en de gewenste zorgverlening. Anderzijds wordt er in het algemeen tamelijk weinig gesproken over de financiering van het ziekteverzuim. Bij veel

Praktijkvoorbeelden: Groningen

gemeenten is er in het sector- of afdelingsbudget vaak bovenformatief voorzien

In Groningen wordt gewerkt met proefplaatsingen op een andere afde-

in een compensatie voor het capaciteitsverlies door ziekteverzuim. We consta-

ling van kandidaten die terugkeren naar de arbeidssituatie. Er worden

teerden percentages tussen de zeven en negen procent. De redenering is dat

daartoe gesprekken gevoerd met P&O, de toekomstig leidinggevende en

men anders niet in staat is de productie te halen. Het punt is dat men op deze

een toekomstige collega. In een contract worden de afspraken vervolgens

wijze de consequenties van het ziekteverzuim in termen van productiviteits-

vastgelegd: welke doelstellingen te behalen, welke taken, voor hoe lang?

verlies ook niet voelt. De prikkels om actief te sturen op het ziekteverzuim zijn

Er is sprake van een ‘gesloten beurzen’-situatie, totdat er sprake is van

daarmee feitelijk weggenomen.

rendement en een medewerker zichtbaar productief wordt. Daarnaast geldt als regel dat een medewerker niet teruggeplaatst wordt

Praktijkvoorbeeld: Groningen

op de oude afdeling, indien hij op zijn nieuwe plek niet succesvol is.

Wij hebben er bewust voor gekozen om één Servicepunt Arbeidsmarkt

Een nieuwe bemiddeling wordt dan gestart.

& Reïntegratie (SAR) op te richten. De doelstellingen bij mobiliteitsbevordering en reïntegratie zijn echter verschillend. De werkgever heeft een plicht bij reïntegratie. De plannen die het SAR opstelt worden

Ontwikkelingsgericht herplaatsen versus het belonen van ziekte

besproken met de reïntegratieklant en de casemanager en vastgelegd in

Een bijzondere discussie betrof het vraagstuk of de aandacht voor zieke mede-

een overeenkomst. De kosten komen voor rekening van de casemanager.

werkers en het zoeken naar een passende functie binnen het bedrijf niet de

SAR werkt primair voor de dienst, niet voor de medewerker. De bemidde-

verkeerde associaties oproept. De gedachte is dat de beoordeling van reïntegratie-

ling kan ook ontslag inhouden of een advies voor bijvoorbeeld FPU.

mogelijkheden vanuit een ontwikkelingsgericht kader feitelijk de zieke beloont.

18

De zieke medewerker kan instromen op een andere, beoogde functie en wordt

De voordelen van een SAR zijn dat deze een bredere kijk hebben op

er zo beter van. Wij delen dit standpunt niet. Wel is het goed om een goede

de klant en de werkgelegenheid binnen de gemeente. Binnen de eigen

afstemming te bereiken tussen loopbaangerichte interventies en het vaak daaraan

dienst is de rek er op een gegeven moment uit. Het SAR voert ook

gekoppelde interne mobiliteitscentrum, en de inzet van instrumenten om tot

de herplaatsingsonderzoeken uit. Dit moet gemeentebreed gebeuren,

effectieve reïntegratie te komen.

anders bestaat de kans dat de rechter het verzoek afwijst.

A+O Fonds

Gemeenten

19



2.4 Aan de slag met verzuim en reïntegratie

2.3.9 Wat doe ik bij dreigend langdurig verzuim, hoe herken ik het? Voorkomen is beter dan genezen. Preventie maakt steeds meer onderdeel uit van het verzuimbeleid en het denken over ziekteverzuim. In één van de

Veel pilotgemeenten besteedden aandacht aan de implementatie van de beleids-

pilotgemeenten is rond langdurig verzuim een protocol opgesteld. In het

kaders. Opvallend was dat dit in vrijwel alle gemeenten veel meer tijd kostte dan

kort gezegd komt het neer op de volgende aanpak:

aanvankelijk ingeschat was. (Wijzigingen in) het beleid worden veelal van achter

–

een frequent SMT: minimaal eens in de vier weken, oplopend naar eens

het bureau bedacht, zonder de gebruikers/uitvoerders in de aanloop of de besluit-

in de twee weken;

vorming te betrekken. Dat is een knelpunt. Voor de acceptatie van het beleid

een stappenplan waarin de acties vastgelegd zijn voor het verzuim vanaf

is de betrokkenheid van gebruikers/uitvoerders een belangrijke factor. Vaak is

vier weken:

de bedenker een P&O-medewerker. Maar deze is geen probleemeigenaar.

·

een gesprek tussen de leidinggevende en de zieke medewerker volgens

Het management is immers verantwoordelijk voor de uitvoering en resultaten

een checklist en in aanwezigheid van de personeelsadviseur;

van het verzuimbeleid. Het is dus belangrijk het management in een vroeg

·

een spreekuur contact met de bedrijfsarts;

stadium bij het project te betrekken en liefst ook in een verantwoordelijke rol,

·

de leidinggevende en de bedrijfsarts maken allebei een probleemanalyse

bijvoorbeeld als voorzitter van een projectgroep, als portefeuillehouder of als

·

een integrale terugkoppeling over de probleemanalyse in het volgende

projectleider.

–

SMT en het maken van afspraken; ·

het bijhouden van de voortgang als reguliere taak van medewerker en

Praktijkvoorbeeld: Purmerend

leidinggevende.

Bij het realiseren van een kwaliteitsmonitor voor reïntegratietrajecten, Vooral het gebruik van een checklist biedt houvast bij de bespreking van de zieke

is aanvankelijk door P&O en de afdeling Onderzoek en Statistiek samen-

medewerker in het SMT. De checklist structureert de benodigde communicatie.

gewerkt. Er werden diverse modellen en criteria beoordeeld, onder meer

De afspraken die gemaakt worden kunnen in de tijd bewaakt worden, terwijl het

afkomstig uit vakpublicaties. Voor de vulling van de monitor was het

protocol ook verheldert wie waarvoor verantwoordelijk is. De geprotocolleerde

nodig om een beroep te doen op de direct leidinggevenden. De vraag

werkwijze wordt ook door UWV geaccepteerd.

drong zich op in hoeverre deze extra werkzaamheden een afbreukrisico voor de monitoring zouden kunnen vormen. Besloten is om in een korte werkvergadering de doelstellingen van de monitoring te verifiëren bij een

Praktijkvoorbeeld: Amsterdam

vertegenwoordiging van leidinggevenden, P&O-adviseurs en de OR. De

De implementatie van het protocol betekende een andere invulling van

discussie spitste zich toe op het formuleren van criteria en de verwachte

de verschillende rollen. Leidinggevenden werden meer dan vroeger

opbrengsten. Daarmee was het beter mogelijk om te voorzien in infor-

verantwoordelijk voor de uitvoering van het verzuimbeleid, terwijl de

matie, die voor meerdere doelgroepen bruikbaar en zinvol is. Verwacht

bedrijfsarts in tegenstelling tot vroeger niet meer leidend is bij de uit-

wordt dat daarmee ook de effectiviteit van de monitoring toe zal nemen.

voering van het beleid. Deze werkwijze vroeg de nodige aanpassing. Ook bij het creëren van mogelijkheden voor reïntegratie werd van iedereen een actievere opstelling gevraagd. Beschreven wordt dat veel creatief

Behalve het management, willen ook medewerkers en OR vaak betrokken

P&O-werk nodig is geweest om te komen tot het resultaat: zowel in de

worden bij oplossingen en voorstellen om het verzuim aan te pakken. Participatie

gedragsverandering van de betrokken spelers als bij het realiseren van

in een werkgroep kan hier een vorm voor zijn, maar ook een goede communi-

plaatsingsmogelijkheden. Men heeft het voornemen om de frequentie

catie (publiciteit, regelmatig overleg) is wenselijk.

van het SMT nu op te voeren naar eens in de twee weken. Met name het frequente SMT ziet men als een hoeksteen van het nieuwe beleid.

Verzuimvraagstukken kunnen we als veranderkundige vraagstukken beschou-

Dat heeft ook bijgedragen aan de vanzelfsprekendheid waarmee direct

wen: met minstens zoveel aandacht voor het hoe, als voor het wat. Een blauw-

leidinggevenden verzuimbeleid moeten uitdragen.

drukoplossing neerleggen leidt altijd tot vragen, opmerkingen en vaak ook tot weerstand. Een actorenbenadering, waarbij verschillende, belanghebbende

20

A+O Fonds

Gemeenten

21



partijen gedurende de beleidsvorming geconsulteerd worden, geniet een duidelijke voorkeur ten opzichte van de blauwdrukbenadering. Niet alleen omdat de weerstanden verminderen, maar ook omdat de oplossingen vaak kwalitatief beter

Wat?

Wie?

Wanneer?

Verzuimbegeleiding

Direct leidinggevende en medewerker

Incidenteel en individueel

Bilateraal

Medewerker en direct leidinggevende

Incidenteel en individueel

worden. Het betrekken van verschillende partijen bij een vernieuwende aanpak van het

tweede- en eerstelijnsmanager

verzuim is echter niet altijd efficiënt. Te veel mensen in een werkgroep leidt tot

eerstelijnsmanager en directeur

onnodige discussies en vertraagt de voortgang. Op elk niveau opnieuw dezelfde discussie voeren is eveneens niet handig: beter is het de besluitvorming duidelijk

Teamoverleg

tweedelijnsmanager en medewerkers

2-wekelijks

te mandateren. We zagen bijvoorbeeld bij een grotere gemeente dat centrale, afgewogen beleidsstandpunten op dienstniveau opnieuw door werkgroepen

Managementoverleg eerste- en tweedelijnsmanager,

beoordeeld werden. Dezelfde inhoudelijke keuzes werden uiteindelijk gemaakt.

2-wekelijks

op afroep P&O-adviseur

Hoewel de acceptatie op dienstniveau groter was na afloop van het traject, was er tevens veel tijd verloren met de organisatie en besluitvorming op decentraal

Sociaal medisch

eerstelijnsmanager, de verantwoorde-

niveau. Aan de implementatie van de plannen was men immers nog niet toe

teamoverleg

lijk tweedelijnsmanager, P&O-adviseur,

gekomen. Het is dus belangrijk om – behalve betrokkenheid te organiseren –

1 x per maand

Arbo-dienst

ook de voortgang van het project in de tijd te bewaken door hierop een goede sturing te zetten. Vooral in het bijeenkomen van werkgroepen en het organiseren

Kwartaalrapportage

Directeur en eerstelijnsmanager

4 x per jaar

Jaarplan

Directeur en eerstelijnsmanager

1 x per jaar

van besluitvorming kan veel tijd verloren gaan. In deze paragraaf daarom aandacht voor het hoe. Hoe binnen de eigen organisatie het paard voor de wagen te spannen, wie betrekken we bij het project, welke deskundigheid en vaardigheden moet een projectleider in huis hebben? Anderzijds ook: hoe implementeren we het beleid, hoe onderhouden we de

De invulling van en de frequenties waarmee de overlegvormen plaatsvinden,

veranderingen?

zijn uiteraard naar eigen inzicht en afhankelijk van de lokale situatie. Zo merken we elders op dat bijvoorbeeld de frequentie van het sociaal medisch teamoverleg in Amsterdam verhoogd zal worden, omdat men daar vindt dat dit effectiever is

2.4.1 Het communicatieplan: wat bespreken wij op welk niveau?

(zie paragraaf 2.4.6).

De gemeente Rotterdam ontwikkelde onderstaand schema dat een goed overzicht biedt van de aandachtspunten bij de preventie en begeleiding van ziekteverzuim

2.4.2 Samenwerken met de OR

die in de verschillende overlegvormen naar voren dienen te komen.

Zorgdragen voor een gezonde organisatie komt onder meer tot uitdrukking in een arbo-, verzuimen reïntegratiebeleid. De WOR regelt de rechten van de OR met betrekking tot deze onderwerpen. Het is belangrijk de OR bij de voorgenomen wijzigingen te betrekken. In de meeste pilotgemeenten had de OR structureel overleg met de werkgever over het arbeidsomstandighedenbeleid. In Deventer bijvoorbeeld zijn enkele arbo-portefeuillehouders binnen de OR benoemd, die als aanspreekpunt voor deze onderwerpen gelden. Zij worden betrokken bij de plannen en doen verslag naar hun achterban. In zo’n samenwerkingsmodel is er sprake van openheid en tijdige informatie.

22

A+O Fonds

Gemeenten

23



De samenwerking komt bijvoorbeeld tot uiting in het gezamenlijk communi-

Tot nu toe zijn de voordelen van een dergelijk systeem nog niet bewezen. Er is

ceren van een nieuw verzuimprotocol door werkgever en medezeggenschap,

nog weinig te zeggen over de effecten van het gebruik. Wel is de ervaring met

de informatie richting werknemers over spelregels bij verzuimbegeleiding,

relatief goedkope programma’s dat de administratieve last niet vermindert; Er

de procedures voor inschakeling van arbodienst en reïntegratiebedrijven.

moet veel informatie worden ingevoerd voordat men er informatie uit kan halen.

Binnen één van de pilotgemeenten constateerden we ook de moeilijkheden

Verder blijkt ook dat het in gebruik nemen een dergelijk systeem meer is dan

indien een OR niet tijdig betrokken wordt. Door gebruik te maken van hun

een louter technische operatie. Het is belangrijk om na te gaan welke informatie-

recht op instemmingsplicht kan dan een forse vertraging ontstaan, terwijl tevens

behoefte er ligt bij de verschillende te onderkennen gebruikersgroepen. De accep-

de relatie verslechtert.

tatie door leidinggevenden is een belangrijke voorwaarde voor het gebruik. Het ontwerp en de implementatie van een verzuimvolgsysteem zal verbeteren bij

Verder viel op dat de OR in het algemeen weinig pro-actief handelt. Geen van de

het instellen van een gebruikersvertegenwoordiging, die over de functionaliteiten

ontwikkelde plannen om het verzuim en de reïntegratie aan te pakken ontstond

meedenkt. Training in het omgaan met het systeem, gecombineerd met aandacht

bijvoorbeeld op initiatief of voorspraak van de medezeggenschap. De OR was

voor de uitvoering van het beleid, vergroot de effectiviteit.

soms zelfs slecht op de hoogte van deze plannen, niet betrokken bij de ontwikkeling en had zelfs in een later stadium hierover geen informatie ingewonnen.

2.4.4 Tips voor het voeren van verzuimgesprekken

Ook was er meer aandacht voor de invulling van aspecten van het uitgezette beleid, dan voor het aandringen op het voeren van een structureel arbobeleid en

Het voeren van gesprekken met verzuimende medewerkers is de hoeksteen van

het toewerken naar het nemen van maatregelen op collectief niveau. De aandacht

de uitvoering van het beleid. Er wordt onderscheid gemaakt in gesprekken met

van de OR richtte zich bijvoorbeeld op de invulling van de rechten en plichten

langdurig verzuimers, frequent verzuimers, reïntegratiegesprekken et cetera. In

van werknemers. De Wet Verbetering Poortwachter beschrijft immers de verant-

diverse trainingen van arbodiensten of trainingsbureaus komen de tips en trucs

woordelijkheden van de werknemer voor zijn reïntegratie. Deze werden door de

uitvoerig aan bod. In de documenten zijn verschillende tips en aandachtspunten

OR als een verzwaring van de bestaande rechten gezien en vormden daarmee de

te vinden (zie bijvoorbeeld: Overzicht van vragen en bijbehorende instrumenten,

inzet van langdurig overleg. Opvallend was dat de inzet daarbij dan het behoud

Emmen).

van de vermeende bestaande rechten was en niet de verbetering van de reïntegratie van zieke collega’s.

In Amsterdam worden gesprekken met langdurig verzuimers (vanaf zes weken) gehouden door de leidinggevende in aanwezigheid van personeelsadviseur. Door het gebruik van de eerder beschreven checklist komen ook de moeilijke onder-

2.4.3 Gebruik van een verzuimvolgsysteem

werpen aan bod. Bepaalde onderwerpen, zoals bijvoorbeeld psychisch verzuim

Veel gemeenten gebruiken het personeelsadministratiesysteem Beaufort. De

of conflicten, zijn lastig om te bespreken en worden daarom vaak vermeden.

verzuimstatistieken uit dit systeem voorzien niet altijd in de behoefte. Dit is

De checklist helpt om deze onderwerpen te benoemen. Ook de aanwezigheid van

enigszins afhankelijk van de versie die in gebruik is. Het kan een reden zijn om

de personeelsadviseur is ondersteunend en kan borgen dat alle onderwerpen aan

een verzuimvolgsysteem aan te schaffen. Een dergelijk systeem geeft vaak betere

bod komen. Bij langdurig verzuim is de medewerker door de personeelsadviseur

informatie over de status van de uitvoering van het verzuimen reïntegratie-

van tevoren ingelicht wat er in het gesprek aan de orde gaat komen. Zo kunnen

beleid. In Rotterdam is een studie uitgevoerd naar de haalbaarheid en mogelijk-

ook medewerkers zich voorbereiden. De ervaringen in Amsterdam zijn positief.

heden voor invoering van een dergelijk systeem. Dit leidde tot een eerste aanzet

Hoewel leidinggevenden aangeven het vaak moeilijk vinden om uit te voeren,

voor een functioneel ontwerp voor een verzuimvolgsysteem. De productie

leveren de gesprekken veel op.

hiervan ligt op dit moment stil. In Leeuwarden is de ontwikkeling van een

24

maatwerk verzuimvolgsysteem gestart. Dit is een onderdeel van de verbetering

In twee gemeenten wordt geprobeerd met coaching van leidinggevenden een

van het hele werkproces binnen de gemeente. Het gaat om een combinatie van

beter rendement uit de verzuimgesprekken te halen. Met name het nemen

een workflowmanagementsysteem (Flower) in combinatie met een document-

van beslissingen vinden direct leidinggevenden lastig. Geconstateerd is dat zij

management systeem (Digipro). Behalve een technische realisatie wordt ook aan-

problemen ‘naar boven’ escaleren. Met coaching worden hun leidinggevende

dacht besteed aan implementatie van het systeem op de werkvloer door training

competenties versterkt en leren zij in diverse situaties beslissingen te nemen

van leidinggevenden.

die binnen hun verantwoordelijkheid vallen. A+O Fonds

Gemeenten

25



2.4.5 Niet afwachten, verantwoordelijkheid nemen!

Het is dus belangrijk dat leidinggevenden tijdens het hele traject verantwoorde-

De gemeente Emmen ontwikkelde een format om het reïntegratieproces te

lijkheid nemen, maar daarbij tevens een pro-actieve houding hebben gericht op

kunnen volgen en te evalueren. Zodra duidelijk is dat een medewerker langdurig

het oplossen van de problematiek. Jezelf afhankelijk maken van de termijnen

ziek is, wat vaak al duidelijk is na twee weken, is het belangrijk om een lange-

en doorlooptijden van processen van andere organisaties moet altijd vermeden

termijndoelstelling voor ogen te hebben en elke stap terug als subdoelen korte

worden.

termijn te definiëren. Dat maakt ook dat een leidinggevende duidelijk afspraken kan maken met de medewerker en de in te schakelen andere partijen.

2.4.6 Hoe vaak moet ik een SMT organiseren? Het format bestaat uit de volgende elementen:

Zoals ook in de vorige paragraaf opgemerkt, is een frequent SMT een belangrijke

–

stand van zaken in het traject;

bouwsteen bij het implementeren van het verzuimbeleid. Immers, in de multi-

–

arbeidsongeschiktheidspercentage;

disciplinaire setting zitten alle actoren tegelijk aan tafel en kan een goede discus-

–

duur van het traject (hoelang ziek);

sie gevoerd worden over het te voeren beleid. Vaak worden individuele gevallen

–

geplande werkhervatting;

behandeld, maar ook kiezen sommige gemeenten er voor om een aantal malen

–

oorzaken, diagnose en prognose;

per jaar een beleids-SMT te houden. Daarin is dan aandacht voor de relatie

–

bevindingen traject tot nu:

tussen verzuim en arbobeleid, het functioneren van de verzuimbegeleidings-

·

rol medewerker;

tructuur (‘hoe doen we het?’) en specifieke, actuele onderwerpen. Gebruikelijk

·

rol leidinggevende;

is het om eens in de zes tot acht weken een SMT te houden. In onze pilot

·

rol interne derden;

gemeente Amsterdam Zuid heeft men deze frequentie naar eigen tevredenheid

·

rol externe derden;

verhoogd naar eens per vier weken. Nu overweegt men zelfs om de frequentie

– –

–

succesfactoren in het traject tot nu;

op te voeren naar eenmaal in de twee weken. Het SMT is voor hen de hoeksteen

doelstelling/te behalen resultaten met dit traject op korte termijn:

van het verzuimbeleid. Het succes van frequenter overleg – met gebruikmaking

·

actie medewerkers;

van hun methodiek – leidt tot in een actievere houding van de leidinggevende

·

actie leidinggevende;

en een verlaging van het ziekteverzuim. Bij het bepalen van de frequentie van

·

actie internen;

het SMT voor de eigen organisatie, is het dus zinvol om de plaats en functie van

·

actie extern;

het SMT als onderdeel van de verzuimbegeleiding te beoordelen. Anderzijds

doelstelling/te behalen resultaten met dit traject op lange termijn:

moet ook de opbouw van het ziekteverzuim beoordeeld worden. Naar ons idee

·

actie medewerkers;

heeft het de voorkeur om aan het SMT een spilfunctie toe te kennen in de uit-

·

actie leidinggevende

voering van het verzuimbeleid: daarbij hoort een hogere frequentie, bijvoorbeeld

·

actie internen;

een keer per vier weken.

·

actie extern.

2.4.7 Integraal management en de rol van de casemanager

Emmen concludeerde dat het belangrijk is om in een traject snel beslissingen

26

te nemen. Waarom wachten met boventallig verklaren als al duidelijk is dat het

Integraal management is een sturingsfilofosie waarbij de direct leidinggevende

daarop uitkomt? Tevens is het belangrijk om ook het UWV in een vroegtijdig

op veel terreinen verantwoordelijk is voor een goede uitvoering. Ook taken en

stadium er bij te betrekken. De bedrijfsarts kan het hele proces stellen dat een

verantwoordelijkheden in het kader van de verzuimbeheersing vallen hieronder.

medewerker volledig arbeidsongeschikt is, maar later bij keuring blijkt het UWV

Vanuit opvattingen over effectieve verzuimbeheersing is dit een logische keus.

de medewerker gedeeltelijk arbeidsgeschikt te verklaren. De leidinggevende zal

Meer er zijn ook enkele kanttekeningen te maken. Zo zijn de taak- en rolverde-

dan alsnog aan de slag moeten om de medewerker geschikt werk aan te bieden.

ling tussen de direct leidinggevende, de P&O-adviseur en eventueel de hogere

Er is dan inmiddels wel een proces van twee jaar voorbijgegaan. Indien een

leidinggevende en de (centrale) reïntegratieadviseur niet altijd volledig helder

leidinggevende dus in de eerste twee jaar twijfelt aan de analyse van de bedrijfs-

en soms onlogisch ingericht. Bij een keus voor integraal management zou

arts kan hij of zij zelfstandig een second opinion aanvragen bij het UWV.

het logisch zijn om ook de direct leidinggevende in het SMT aanwezig te laten

A+O Fonds

Gemeenten

27



zijn (voor zijn casuïstiek). Dit is niet altijd het geval. De afspraken wanneer

zagen we dat er vaak externe deskundigheid wordt ingehuurd voor specifieke

een reïntegratieadviseur de casus overneemt, dan wel weer overdraagt voor

thema’s of onderwerpen. De vraag is of P&O’ers de juiste projectleiders zijn.

verdere reïntegratie op de werkplek na de ziekte, zijn vaak niet duidelijk. Ook

Deze vraag kan vanuit een strategisch en inhoudelijk perspectief beantwoord

bestaat onduidelijkheid over de hulp en advies die P&O levert als bijdrage aan

worden. Voor het ontwikkelen en vormgeven van beleid beschikt P&O over de

het terugdringen van ziekteverzuim. En het is de vraag hoe effectief integraal

juiste deskundigheid. Eventueel kan op deelonderwerpen via scholing de beno-

management juist bij reïntegratie is. Als leidinggevende heb je een betrekkelijk

digde kennis worden versterkt. Maar bij de implementatie bestaat de kans dat

kleine kans om geconfronteerd te worden met langdurig ziekteverzuim, dat

P&O behalve als trekker van het project ook als probleemhouder beschouwd

op den duur ook leidt tot arbeidsongeschiktheid. De vraag dringt zich dan op

zal worden. We zagen dat projectleiders soms lang op zoek zijn naar support

of je genoeg kennis en vaardigheden hebt om op dat moment goed te kunnen

van het (hoger) management voor hun opdracht. Initiatieven om het verzuim

optreden. Dat kan een goede reden zijn om een reïntegratieadviseur te belasten

terug te dringen, waarbij het management aangespoord wordt om zakelijker op

met de zorg voor langerdurend verzuim vanaf een te bepalen moment, bijvoor-

te treden en kostenbewust met verzuim om te gaan, vallen niet altijd goed. In

beeld bij vier of zes weken ziekteverzuim, of als op voorhand duidelijk is dat er

onze visie is het belangrijk dat het management de verantwoordelijkheid neemt

sprake zal zijn van langdurige ziekte.

voor de implementatie van een verzuimen reïntegratiebeleid. Het management is immers primair verantwoordelijk voor de uitvoering van deze taken. Vanuit

Het kan nodig zijn om de competenties van leidinggevende te versterken.

dat perspectief verdient het ook aanbeveling om verzuimprojecten onder verant-

Vaak gebeurt dit via training. De effecten van training kunnen goed onder-

woordelijkheid van een manager te laten uitvoeren. Strategisch gezien is voor

houden worden met bijvoorbeeld coachingsgesprekken. In onderstaande

P&O eerder een rol als aanjager wenselijk, met deelname in projecten vanuit een

praktijkvoorbeelden wordt daarvan verslag gedaan.

rol als inhoudelijke deskundige. Dat betekent niet dat de manager er alleen voor staat. Voor P&O zien we ener-

Praktijkvoorbeelden: Emmen en Leeuwarden

zijds een rol als inhoudelijk deskundige, anderzijds als adviseur voor het

Hoewel het algemeen aanvaard is dat de direct leidinggevende taken en

management over de uitvoering en implementatie van het project. Het is vaak

verantwoordelijkheden heeft bij de uitvoering van verzuimbegeleiding,

creatief P&O-werk dat uiteindelijk leidt tot duurzame reïntegratie van uitgevallen

blijkt dat de vaardigheden en het begrippenkader niet altijd voldoende

medewerkers. Bij P&O is daarvoor specifieke deskundigheid. Behalve goede

zijn voor een effectieve uitvoering. In Leeuwarden en Emmen heeft men

kennis over de organisatie, betreft dat ook vakinhoudelijke kennis over bijvoor-

de leidinggevende daarom gecoacht bij het uitvoeren van deze taken.

beeld de aanpassing van functies, het ontwikkelen van alternatieve takenpakket-

Zowel de gehanteerde normen en waarden kwamen hierbij aan de orde,

ten en werkzaamheden voor (langdurig) verzuimers.

als de competenties. Impliciete opvattingen over wat je wel en niet mag vragen, zeggen of adviseren aan je zieke medewerkers hebben veel

Bij het management is daaraan ook behoefte. Managers stelden dat het belangrijk

invloed op de effectiviteit. Leidinggevenden vinden het vaak lastig om

is dat P&O in staat is om (aangepast) werk te creëren en daarom goed naar taken

een ‘zakelijke’ opstelling in te nemen. Hoe voer je een discussie over de

en deelwerkzaamheden moet kijken. Het matchen van de uitgevallen medewer-

noodzaak van ziekmelding als iemand niet naar zijn werk komt als zijn

ker op een aangepast takenpakket en werkzaamheden is bij uitstek een taak voor

partner ernstig ziek is? De situaties doorspreken en strategie bepalen,

P&O. Tevens moet P&O de personele planning goed bijhouden: wie zit waar en

al dan niet in samenspraak met P&O of de hogere leidinggevende, blijkt

voor hoe lang? Sturen op mobiliteit heeft zowel een preventieve als een curatieve

de effectiviteit te verbeteren en leidt tot kwalitatief betere oplossingen.

werking. Langdurige uitval kan er zowel mee voorkomen als genezen worden. De adviesrol kan door P&O op verschillende manieren ingevuld worden: als coach, als sparring-partner, door casuïstiek te bespreken in overlegsituaties

2.4.8 De P&O’er als veranderkundige

(bilateraal, SMT) en door feedback te geven op kennis en (gespreks)vaardigheden

In een eerdere paragraaf pleitten we al voor een veranderkundige benadering van

van de leidinggevenden.

verzuimvraagstukken. We constateerden dat de verzuimprojecten meestal vanuit P&O geïnitieerd worden en dat ook de projectleiding in handen is van P&O. Ook

28

A+O Fonds

Gemeenten

29



Los van strategische en inhoudelijke keuzes, ligt een rol als projectleider niet

Profiel van de reïntegratieadviseur

iedereen en kunnen andere P&O’ers juist uitstekend omgaan met het positiespel.

Kennis:

Er zijn veel competenties te noemen die bijdragen aan het succesvol functione-

–

kennis van de lokale/regionale arbeidsmarkt;

ren van een projectleider. Op grond van onze ervaringen noemen we er enkele

–

kennis van de sociale kaart;

die specifiek voor verzuimprojecten zijn. Belangrijke voorwaarde voor een

–

kennis van juridische en rechtspositionele zaken;

succesvol project vinden wij het kunnen organiseren van draagvlak voor de

–

opleidingsniveau: HBO (+).

plannen binnen de eigen gemeente. Denk hiervoor aan het kunnen lobbyen, snelheid maken, de ‘taal van het management’ spreken en oog hebben voor

Competenties:

de bredere context waarin projecten worden uitgevoerd. Het uitvoeren van een

–

luisteren: inleven, empathie;

goede krachtenveldanalyse, waarin onderzocht wordt wie welke rol kan vervullen

–

resultaatgerichtheid;

bij het project en welke belangen daarmee gediend zijn, zou door P&O’ers vaker

–

analytisch vermogen;

en beter uitgevoerd kunnen worden. Waar zitten de stakeholders en hoe kunnen

–

plannen en organiseren;

deze ingezet worden bij het project? De eigen positiebepaling hangt daarmee

–

samenwerken/omgevingsgericht;

samen. Ten slotte concludeerden we dat enerzijds inhoudelijke competenties

–

klantgericht;

goed aanwezig zijn, maar dat in de aanpak en organisatie van projecten com-

–

assertiviteit;

petenties te ontwikkelen zijn.

–

besluitvaardigheid;

–

netwerken: zowel intern als extern.

2.4.9 Welke competenties heeft een reïntegratieadviseur nodig?

2.5

Tijdens een bijeenkomst met de pilotgemeenten is gesproken over de plaats en

Interne en externe samenwerking bij reïntegratie

positie van de reïntegratieadviseur. Twee ‘archetypes’ kwamen naar voren: meer

30

gericht op (loopbaan)coaching of meer juridisch georiënteerd. De invulling is

De effectiviteit van het verzuimen reïntegratiebeleid stoelt voor een belangrijk

sterk afhankelijk van de wensen en de cultuur in de eigen gemeente en ook van

deel op de inrichting van de verzuimbegeleidingstructuur: de keten van interne

de inbedding (bij P&O, een mobiliteits- of reïntegratiecentrum). De adviseur

en externe partijen die betrokken zijn bij preventie, curatie en reïntegratie.

moet geen ‘hulpverlener’ zijn: hij is er primair voor de organisatie. Hij is eerder

Die aspecten behandelen we in deze paragraaf. Daarnaast moet de inrichting

een onderhandelaar en een goede planner/organisator van de trajecten. Hij kan

van deze keten natuurlijk gemanaged worden. Dat refereert aan de ‘hoe’-vraag,

daartoe goed netwerken en heeft draagvlak bij het management.

die in de volgende paragraaf aan de orde komt.

De inzet moet zich richten op (dreigende) langdurige trajecten. Daaraan voegen

De inrichting van de samenwerkingsrelaties en de onderliggende (prestatie)

wij toe dat de trajectbegeleiding zich dienstoverstijgend moet profileren en moge-

afspraken lijken vooral te spelen bij reïntegratievraagstukken. Waar voor verzuim-

lijkheden moet zoeken buiten de eigen afdeling, dienst of sector. Tijdelijk zou

begeleiding voornamelijk teruggevallen wordt op de arbodienst, zijn bij reïnte-

de inzet zich ook kunnen richten op het verbeteren van de implementatie van

gratie vaak meer én andere spelers betrokken. Denk bijvoorbeeld aan lokale

verzuimbeleidsafspraken, maar dit is geen doel op zich.

dienstverleners als de fysiotherapeut, vrijgevestigd psycholoog, et cetera, maar

De taken zijn primair om klanten te begeleiden naar ander werk, binnen of

ook aan reïntegratiebedrijven, uitzendbureaus of andere grote regionale werk-

buiten de eigen organisatie. De adviseur kan daartoe ook diagnostiek uitvoeren,

gevers. Behalve met deze externe dienstverleners, vraagt reïntegratie ook om

of kan dit laten doen. Hij speelt een duidelijke rol in het kiezen en aanbieden

een doelmatige interne samenwerking. Bijvoorbeeld tussen sectoren met een

van interventies, die de reïntegratiedoelstellingen ondersteunen. Hij heeft daarin

Mobiliteitscentrum (zoals in Utrecht) of via een hiervoor ingericht servicecenter,

een verwijsfunctie. Ten slotte heeft de adviseur ook een feedback rol: hij signa-

zoals het Servicepunt Arbeidsmarkt en Reïntegratie (zoals in Groningen). Door

leert trends en ontwikkelingen in het verzuim en knelpunten bij de reïntegratie

goede afspraken te maken tussen de schakels in de ‘verzuim-en-herstel’-cyclus,

en koppelt deze terug naar de verantwoordelijke managers of beleidsmakers.

kan de zorg voor de uitgevallen medewerker verbeteren. Benodigde zorg kan

Hij vervult daarin een adviesrol.

bijvoorbeeld beter ingekocht worden en er zijn goede afspraken over levering.

A+O Fonds

Gemeenten

31



Er is minder kans op het ontstaan van vertragingen of miscommunicatie, omdat

goede dienstverleningsrelatie tussen het mobiliteitscentrum en de potentiële

partijen vanuit verkeerde verwachtingen op elkaar zitten te wachten of niet weten

gebruikers op te bouwen. Het (laten) betalen voor de dienstverlening door

wat ze voor elkaar kunnen betekenen.

de diensten of sectoren wordt niet altijd goed begrepen. Potentiële gebruikers (management, P&O) gunnen de dienstverlening liever aan de markt.

Het denken over ketensamenwerking bij reïntegratie bevindt zich nog in een

Gedwongen winkelnering leidt vaak niet tot een betere verhouding: de toon

beginfase. Als er een mobiliteitscentrum was, betekende dit niet dat er auto-

is al gezet.

matisch gebruik werd gemaakt van dit centrum voor dit type reïntegratievraagstukken. Bij de reïntegratie op gemeentelijk niveau blijkt er vaak binnen een

De verwantschap tussen de reïntegratie van medewerkers en het ondersteunen

sector wel samenwerking plaats te vinden, maar tussen sectoren ligt dit weer

van interne herplaatsing is echter groot. Naar ons idee kan een mobiliteits-

moeilijker. Het bij elkaar plaatsen van P&O’ers van verschillende sectoren op één

centrum hierin een belangrijke rol spelen. Wel kan het noodzakelijk zijn de

kamer bleek dit juist weer te bevorderen. Met betrekking tot de externe samen-

bestaande beeldvorming te veranderen. In deze handreiking is al een aantal

werking zagen we dat gemeenten goede leveringsafspraken met hun arbodienst

malen het initiatief van Groningen (SAR) aan de orde geweest als een voorbeeld

probeerden te maken. Ook de inkoop van reïntegratiediensten had de aandacht.

voor het inrichten van een gemeentebreed reïntegratiecentrum. De afstemming met het mobiliteitscentrum in werkwijze en producten en de positionering van

De verwachting bij onze gemeenten was dat de reïntegratie ‘eerste spoor’ belang-

het centrum zijn hierbij besproken. In de methodiekbeschrijving wordt nader

rijker zal worden in de toekomst. Het gebruik van externe ondersteuning voor

ingegaan op deze aspecten.

de reïntegratie ‘tweede spoor’ zal afnemen. De gemeente – als relatief grote werkgever – moet voldoende herplaatsingsmogelijkheden kunnen bieden aan

Ook in de documenten van Utrecht kan materiaal over dit onderwerp gevonden

het personeel. De samenwerking met andere grotere, regionale werkgevers biedt

worden. In Utrecht ligt de situatie enigszins anders. Daar is sprake van uit-

eveneens potentieel voor gerichte herplaatsing, maar belemmeringen liggen

voering van een deel van de werkzaamheden door ’t Bureau, het mobiliteits-

er meestal vanuit de rechtspositie of in arbeidsvoorwaardelijke zin. Dat maakt

centrum van Utrecht. Dit is op basis van inhuur op tarief door de zeventien

het bedrijfsleven als werkgever voor samenwerking bij reïntegratie vaak minder

verschillende diensten van de gemeente Utrecht. De diensten kunnen voor

geschikt, terwijl er ook de opvatting is dat functies daar te verschillend zijn van

reïntegratie ook gebruik maken van andere, externe bureau’s voor dit doel.

het werken bij een gemeentelijke organisatie.

Ten opzichte van Groningen zijn in Utrecht andere afspraken gemaakt over de vacaturevervulling, inzet van uitzendbureaus, bekostiging van de dienstverlening.

2.5.1 Gebruik van een gemeentebreed mobiliteitscentrum bij reïntegratie De inrichting en het gebruik van een mobiliteitscentrum vergt forse verande-

2.5.2 Inkoop en kwaliteitsmonitoring van reïntegratiedienstverlening

ringen. Het mobiliteitscentrum lijkt een logische taak te hebben, omdat er immers intern vacatures worden bemiddel en vaak ook diensten worden aan-

Het CNV maakt een onderscheid tussen criteria die dienen om aanbieders van

geboden aan medewerkers gericht op loopbaanontwikkeling, zoals assessment,

reïntegratie te kunnen uitsluiten (als zij niet voldoen aan eisen als privacy,

career counseling, coaching, et cetera. Het lijkt dan voor de hand te liggen om

ingeschreven staan bij KvK, et cetera) en geschiktheidscriteria. Deze laatste

het bureau in te schakelen bij de reïntegratie. Commerciële aanbieders doen

zijn criteria om bedrijven te kunnen vergelijken. Daarbij wordt onderscheid

immers vaak hetzelfde: na een intake of assessment waarin mogelijkheden

gemaakt in:

worden beoordeeld, vindt matching en bemiddeling plaats. De inzet van een

–

bedrijfscriteria (zoals: het reïntegratiebedrijf voert zelf intakegesprekken of stelt zelf het reïntegratieplan op);

mobiliteitscentrum is echter minder vanzelfsprekend. Een dergelijk centrum –

heeft niet altijd een goede reputatie onder medewerkers en management. We

plaatsingscriteria (de plaatsing sluit aan bij de opleiding en ervaring van de klant);

hoorden een aantal malen de connotatie ‘kneuzenbak’, waar het ging om de doel–

groep voor het mobiliteitscentrum. Dat zet noch management noch medewerkers

maatwerkcriteria (de laatste zijn gericht op de mate waarin een reïntegratiebedrijf een klant centraal stelt (een klant heeft één aanspreekpunt, et cetera).

aan tot actie. Het is voor de reïntegratie van zieke medewerkers natuurlijk uiterst onwenselijk om als ‘kneus’ te boek te staan. Tevens blijkt het lastig te zijn een

32

A+O Fonds

Gemeenten

33



Het beter kunnen vergelijken van het aanbod, om zodoende afspraken te kunnen

Bepalend lijken het onderwerp, de wijze waarop men wil gaan samenwerken

maken met de dienstverleners, was ook het doel van het project in Purmerend.

en de keuze van de partners: met wie, voor wat voor diensten en in welke vorm.

Via een centrale inkoop van reïntegratiedienstverlening kunnen meer garanties

We zagen verschillende initiatieven. Rondom Leeuwarden wil men met een

voor de kwaliteit in relatie tot de prijs gerealiseerd worden. Enerzijds is er naar

netwerk voor samenwerking starten. Hierbij zijn omringende gemeenten betrok-

gestreefd om criteria aan te leggen voor de dienstverlening van de aanleverende

ken, evenals enkele grote (overheids)werkgevers. Leeuwarden streeft daarbij

bedrijven, bijvoorbeeld ten aanzien van de flexibiliteit, beschikbaarheid, het

een rol als service provider na voor de andere gemeenten. Deze rol komt bijvoor-

productenarrangement, tussentijdse communicatie, verslaglegging et cetera.

beeld tot uitdrukking in het bevorderen van kennisoverdracht, het leveren van

Anderzijds is de slag gemaakt om de diensten via de reïntegratieadviseur te

specifieke expertise over reïntegratie voor andere gemeenten, het ontwikkelen

laten inkopen. Daarmee kan er een check plaatsvinden op de relatie tussen

van contacten met lokale reïntegratieaanbieders, et cetera. De gemeente

de gevraagde dienst en de gesignaleerde klacht of het type verzuim.

Amsterdam onderzoekt de mogelijkheden om met de verschillende deelgemeenten als één reïntegratienetwerk te gaan opereren. De mogelijkheden om werknemers te herplaatsen nemen daarmee toe. De gemeente Groningen participeert

2.5.3 Hoe zinvol/effectief is het om regionaal samen te werken?

in het Noorderlink netwerk, een samenwerkingsverband met andere grote regio-

Door sommige van onze gemeenten werd opgemerkt dat het realiseren van

nale werkgevers. Doelstelling is om de reïntegratiemogelijkheden te vergroten

samenwerkingsrelaties met andere gemeenten of regionale bedrijven vaak

door onderling afspraken met elkaar te maken. In Deventer was samenwerking

een tijdrovende aangelegenheid is met laag rendement. Dat neemt niet weg

met externe partijen een ambitie, maar men is hiermee gestopt. De tijdsinveste-

dat samenwerking door andere gemeenten nog steeds onderzocht wordt en

ring woog niet op tegen de resultaten die bereikt werden in termen van plaat-

dat daarnaast de vorming van reïntegratienetwerken nog steeds volop bezig is.

singen. Het bleek effectiever te zijn om op basis van het eigen netwerk als

Het is nog te vroeg om concreet effecten te noemen. We konden bij onze pilot-

P&O’er afspraken te maken rondom voorkomende gevallen.

gemeenten nog geen concrete ervaringen optekenen. Regionale samenwerking is eveneens het onderwerp van het ‘Aanvullend Wel hoorden we in de discussies hierover steeds dezelfde vragen en afwegingen

Arboconvenant Gemeenten’. Dit Aanvullend Arboconvenant maakt een

terugkomen. We noemen ze hier, als ondersteuning bij een mogelijke afweging

drietal regionale pilotprojecten mogelijk, die gericht zijn op samenwerking

voor regionale samenwerking:

van gemeenten bij reïntegratie en terugdringen van WAO-instroom.

–

voor welke diensten/onderwerpen zoekt men de samenwerking? Denk aan samenwerking in termen van kennisuitwisseling tot aan het uitvoeren van

2.5.4 Het realiseren van afspraken met de bedrijfsarts/de Arbo-dienst

gespecialiseerde diensten, bijvoorbeeld als grotere gemeente voor kleinere, –

–

–

omringende gemeenten;

Bij een wijziging van het verzuimbeleid, kunnen ook de taken van de bedrijfsarts

met wie wil men gaan samenwerken? We hoorden over samenwerking

veranderen. Traditioneel heeft de bedrijfsarts een belangrijke rol bij de beoor-

tussen gemeenten onderling, met een uitzendbureau, met andere lokale

deling en bespreking van de zieke medewerker. Dit is niet noodzakelijk ook de

of regionale bedrijven, met andere overheidswerkgevers;

verplichte rol. Zie in dit verband bijvoorbeeld de beschrijving van Amsterdam.

hoe groot is de afstand tot andere gemeenten of werkgevers? Het blijkt dat

De rol en de taken van de bedrijfsarts bij ziekteverzuim werden daar ingrijpend

medewerkers honkvast zijn. Het kan nodig zijn hier extra faciliteiten voor

gewijzigd, om zo de verantwoordelijkheid veel meer bij de direct leidinggevende

te bieden;

te leggen.

welke typen functies zijn er binnen de andere bedrijven, in hoeverre bieden deze oplossingen voor het type functionarissen dat men uit wil plaatsen?;

–

op welke wijze wil men het netwerk vormgeven: ad-hoc, met regulier overleg, ondersteund met (internet) software en data-uitwisseling, als kennisnetwerk of service-center, et cetera;

–

welke afspraken maakt men over eventuele extra investeringen bij uitplaatsing, bijvoorbeeld voor aanvullende opleidingen?

34

A+O Fonds

Gemeenten

35



Praktijkvoorbeelden: Emmen

een goed instrument om deze discussie boven tafel te krijgen. Door dit instru-

Een bedrijfsarts is adviseur van de manager. Als er redenen voor zijn,

ment komt het accent te liggen op wat er nog wel kan gebeuren in een bepaalde

kan de bedrijfsarts naar behoefte ook buiten de ‘normale procedures’

casus, waar voorheen altijd de beperking als uitgangspunt genomen werd. De

en reguliere overlegvormen, zoals het SMT, worden ingeschakeld. De

bedrijfsarts heeft hierin een ondersteunende, adviserende rol, maar niet langer

bedrijfsarts is een partner in het zoeken naar oplossingen. Het initiatief

een beleidsbepalende rol. De leidinggevenden hebben de regierol in dit proces.

hiertoe ligt echter bij de manager. In Deventer heeft men bij de start van de pilot een nieuw contract opgesteld. De bedrijfsarts kan gevraagd worden een medewerker versneld (direct)

De pilot was reden om de bestaande dienstverlening kritisch te evalueren in

op te roepen om antwoord te krijgen op de vraag of hij inderdaad ziek is,

het licht van de te bereiken doelstellingen.

of er sprake is van arbeidsongeschiktheid, welke werkzaamheden eventueel kunnen worden verricht, of terugkeer in de oude functie is

In Emmen is de bedrijfsarts uitgenodigd om de werkplek te bezoeken.

te verwachten, et cetera.

Zo ontstond een beter beeld bij de bedrijfsarts over het werk en de typische arbeidsomstandigheden. In onderstaande box staat beschreven hoe men de

Ook kan de bedrijfsarts worden gevraagd te adviseren over de mogelijk-

rol van de bedrijfsarts in het verzuimbeleid beschreven heeft.

heden van inzet van specialistische begeleiding tests en dergelijke. Van de bedrijfsarts mag kennis worden verwacht van de gemeentelijke

2.6 Nabeschouwing

organisatie en functies. Het SMT is bij uitstek geschikt om met de bedrijfsarts ook van gedachten

Bij het terugblikken op de monitoring van de acht gemeenten gedurende ander-

te wisselen over het voorkomen van ziekteverzuim. De bedrijfsarts kan

half jaar, zou het mooi zijn om op deze plek tot één overkoepelende conclusie

daarbij adviseren over alle mogelijke acties die hieraan tegemoet komen,

te kunnen komen. De ervaringen zijn echter zo uiteenlopend geweest dat we hier

zoals bijvoorbeeld de inzet van PAGO’s.

niet in zullen slagen. Daarom enkele beschouwende opmerkingen.

2.6.1 Blijvende aandacht voor verzuim en reïntegratie?

Relatief veel gemeenten zijn ontevreden over de invulling van de rol van de

36

bedrijfsarts. Bijvoorbeeld over de informatievoorziening, het nakomen van

Voor vrijwel alle deelnemers waren de veranderingen vanwege de Wet

afspraken, de opstelling tijdens het SMT, de kwaliteit van het advies over reïnte-

Verbetering Poortwachter (WVP) aanleiding om het verzuimen reïntegratie-

gratie, koppelverkoop met reïntegratiedienstverlening van de eigen arbodienst

beleid te herzien. Dit was ten tijde van de subsidieaanvraag een nieuwe ontwik-

(‘wij nemen geen verantwoordelijkheid als u een ander neemt’), et cetera.

keling. Inmiddels is de WVP vrijwel overal verankerd in de uitvoering van het

We noteerden bij enkele pilotgemeenten de volgende zaken.

verzuimbeleid en de betrokken spelers.

In Leeuwarden besloot men het contract met de arbodienst op te zeggen en tot

De administratieve verplichtingen vormden daarbij overigens de belangrijkste

inkoop van louter bedrijfsartsuren over te gaan. De reden hiervoor was de onte-

redenen: de eisen die het UWV stelt aan de rapportages, de termijnen die gehan-

vredenheid over de dienstverlening en klantonvriendelijkheid van de Arbo-dienst.

teerd worden, et cetera. De belangrijkste reden voor de wetgever betrof de ver-

Hiermee ontstond de mogelijkheid om vervolgens een bedrijfsarts te zoeken die

mindering van de kosten vanwege verzuim. Dit speelt bij de gemeenten duidelijk

paste bij het eigen beleid.

in mindere mate.

In Amsterdam vond men dat de bedrijfsarts een te grote rol had in het SMT. Men

De vraag is dan ook hoe de aandacht voor het verzuimmanagement en de reïn-

wilde meer verantwoordelijkheid bij het management en P&O en minder beleids-

tegratievraagstukken blijvend gemaakt kan worden, nu de uitvoering conform

invloed bij de bedrijfsarts. De integrale probleemanalyse, het instrument dat door

de richtlijnen van de WVP gerealiseerd is. Het inbouwen van financiële prikkels

Amsterdam ingezet is bij het SMT ter bespreking van langdurig zieken, vormde

biedt hiertoe veel mogelijkheden. Het onzichtbaar ‘meefinancieren’ van het

A+O Fonds

Gemeenten

37



2.6.3 Borging en preventie worden nu belangrijk

verzuim, door in het budget rekening te houden met capaciteitsverlies vanwege het ziekteverzuim, is vanuit de principes voor effectief verzuimmanagement

Behalve verandering van het financiële kader en verbetering van de competenties

uit den boze. De afschaffing hiervan betekent echter een behoorlijke breuk met

en vaardigheden van projectleiders, verbetert het verzuimen reïntegratiebeleid

tradities. Toch achten wij een dergelijke structurele kaderstellende verandering

ook door een goede borging in andere systemen. Denk bijvoorbeeld aan de

noodzakelijk om de aandacht voor het verzuimvraagstuk levend te houden op het

‘planning & control’-cyclus in een organisatie, waarin via meerjarenplanning,

niveau van de beslissers in de gemeentelijke organisatie. De projecten hebben

management reviews en auditing, en met diverse meetmomenten gecontroleerd

zich tot nu toe veelal gericht op het verbeteren van de uitvoering van de verzuim-

en gerapporteerd kan worden over de behaalde resultaten van het ingezette

begeleiding, zonder deze organisatorische randvoorwaarden aan te pakken. Het

beleid. Het denken in termen van ‘output & outcome’ (resultaten en effecten)

veranderen van dit financiële kader in combinatie met de invoering van integraal,

moet vooropstaan bij het maken van plannen. Het gebruik van kwaliteits-

resultaatgericht leidinggeven en het maken van afspraken over te behalen doel-

systemen, zoals bijvoorbeeld het INK-model of een arbobeleidscyclus, is hierbij

stellingen, vergroot de noodzaak voor verbetering van de uitvoering. Het is zeer

een hulpmiddel. Duurzaam verzuimen arbobeleid is gebaat bij een structurele

wenselijk de transparantie van de kosten van het verzuim van gemeentelijke

dialoog tussen werkgever en werknemer. Een pro-actieve opstelling van

organisaties te vergroten.

de medezeggenschap daarbij zou een positieve verandering van de huidige interactie zijn en daarmee de dialoog bevorderen.

2.6.2 Wie heeft er een schaap met vijf poten?

Last but not least achten we een goede integratie van het verzuimbeleid met

Er is veel diverse deskundigheid nodig voor het effectief managen van het veran-

het organisatie- en HRM-beleid van groot belang. Het vertalen van WAO- en

derproces dat nodig is om verzuimen reïntegratiebeleid te implementeren.

ziekteverzuimcijfers naar achterliggende beleidsterreinen, bijvoorbeeld leeftijds-

Op inhoudelijk gebied zijn er veel mogelijkheden om aan kennis en voorbeelden

fasebewust personeelsbeleid, mobiliteit, werving en selectie, beoordeling en

te komen. De moeilijkste vraagstukken echter betreffen het ‘hoe’. De vertaling

beloning, et cetera, biedt aanknopingspunten voor een betere preventie en curatie

van de geformuleerde uitgangspunten naar werkprocessen, naar sturingsvraag-

van het ziekteverzuim. Daarmee is men beter dan nu in staat om vorm te geven

stukken, naar bij de heersende cultuur passende regels en afspraken – daarin

aan de preventie van het verzuim. Bij de nu zo populaire invoering van integraal

liggen de uitdagingen.

management, zouden afspraken over de realisatie van HRM-gerelateerde managementtaken in een beoordelingscyclus niet mogen ontbreken. Deze biedt

We zagen bij onze gemeenten dat zij in de ideevorming creatief zijn, dat ze

immers handvatten voor een betere besturing van managementdoelstellingen.

beschikken over voldoende inhoudelijke kennis of in staat zijn deze te verwerven. De achilleshiel bestaat uit de aanwezige veranderkundige competenties bij de projectleiders. Denk bijvoorbeeld aan projectmatig werken, draagvlak realiseren, omgaan met tegenstellingen en verschillende belangen, kunnen afwisselen in een inhoudelijke en een procesmatige rol. Het verder ontwikkelen van de kennis, vaardigheden en competenties van de trekkers van projecten op het terrein van arbo, verzuim en reïntegratie draagt bij aan de mogelijkheden om het verzuim in de gemeentelijke sector succesvol terug te dringen.

38

A+O Fonds

Gemeenten

39

3 Overzicht van vragen en bijbehorende instrumenten


Paragraaf

Vraag/thema

Instrument

Gemeente

2.3.7

Welke rechten en plichten

Notitie

Emmen

Bulletin medewerkers

Leeuwarden

RIM Model

Rotterdam

Utrechts Model Reïntegratie

Utrecht

Hoofdlijnen protocol

Utrecht

hebben managers ten aanzien van hun zieke medewerkers

In onderstaande tabel zijn de verschillende vragen benoemd, met daarachter

Wat communiceer ik over

de eventueel beschikbare instrumenten. Dit zijn documenten, verslagleggingen,

mijn verzuimbeleid naar

methodiekbeschrijvingen, et cetera, die door de pilot gemeenten gebruikt zijn

medewerkers?

bij de uitvoering van hun project. 2.3.8

De documenten zijn als tekstbestand beschikbaar (PDF of Word) en te vinden

Wat is een goed model voor reïntegratiemanagement?

op de website van het A+O fonds Gemeenten www.aeno.nl.

Paragraaf

Vraag/thema

Instrument

Gemeente

2.3.1

Welke kenmerken heeft mijn

Interne notitie Statistische

Deventer

verzuim?

analyse van de WAO-

reïntegratietrajecten

gegevens

(met processtappen)

2.3.2

gemeentelijke

Welke oorzaken/achtergronden

Verslag Werkgroep

Wat doe ik bij dreigend

Stappenplan probleem-

zijn er voor het ziekteverzuim

Analyse oorzaken/

Rotterdam

langdurig verzuim

analyse bij langdurig

in mijn gemeente?

ziekteverzuimrisico’s

(en hoe herken ik het)?

dreigend verzuim

2.3.9

Amsterdam

2.3.3

Verzuimregistratie/verzuimkaart ‘Het blauwe boekje’

Leeuwarden

Checklist probleemanalyse

Amsterdam

2.3.4

Uit welke elementen bestaat

Inhoudsopgave werkmap

Deventer

Format reïntegratieplan

Amsterdam

een integraal verzuimbeleid?

Verzuim en Reïntegratie Wat bespreken wij op welk

Verslag Werkgroep Analyse

Rotterdam

niveau met betrekking tot

oorzaken/ziekteverzuim-

achtergronden en oorzaken

risico’s.

2.4.1 Verzuimbeleid

2.3.5

Wat is de rol van

De rol van de casemanager

Leeuwarden

Deventer

van het verzuim op individueel

de casemanager

en organisatieniveau?

Wat is de rol van een reïnte-

Discussie-

gratieadviseur? Welke kennis

bijeenkomst

2.4.2

Het gebruik van een verzuim-

Functionele specificaties

Rotterdam

Digipro

Leeuwarden

volgsysteem

en competenties?

2.3.6

40

Wat is passende arbeid?

‘Het blauwe boekje’

Leeuwarden

A+O Fonds

Gemeenten

41



Paragraaf

Vraag/thema

Instrument

Gemeente

2.4.3

Verzuimgesprekken:

‘Het blauwe boekje’

Leeuwarden

Checklist

Emmen

Format

Emmen

Paragraaf

Vraag/thema

Instrument

Gemeente

2.5.4

Hoe zinvol/effectief is het om

Groningen,

regionaal samen te werken?

Deventer

Hoe kom ik tot werkbare

Amsterdam,

afspraken met mijn arbodienst?

Leeuwarden,

checklisten 2.5.5

Deventer 2.4.4

Hoe stel ik een reïntegratietraject samen?

2.4.5

Hoe vaak moet ik

Amsterdam

een SMT organiseren?

2.4.6

Integraal management en

Leeuwarden,

de uitvoering van het verzuim-

Emmen,

beleid

2.4.7

Verzuim als veranderings-

Alle

vraagstuk: de P&O’er als

gemeenten

veranderkundige?

(beschouwing)

Welke stappen op weg naar

Handleiding reïntegratie

Emmen

succesvolle reïntegratie?

2.4.8

Welke competenties heeft een

Brainstorm

reïntegratieadviseur nodig?

pilot gemeenten

2.5.2

Het gebruik van een gemeente-

Notitie servicepunt

breed mobiliteitscentrum/

Arbeidsmarkt en Reïntegratie

servicepunt bij reïntegratie

– spelregels

(methodiekbeschrijving)

– vacaturestroom

Groningen

– open sollicitaties – rol reïntegratiemanager

2.5.3

Hoe beoordeel ik de kwaliteit

Monitor reïntegratie

van geleverde reïntegratie-

Onderzoek Leeuwarden

Purmerend

dienstverlening?

42

A+O Fonds

Gemeenten

43

4 Bijlage: korte beschrijving van de projecten van de deelnemende gemeenten


4.2 Deventer Startsituatie Ook in Deventer staat ziekteverzuim al een tijd op de agenda. Zo werkt de gemeente sinds 2000 met een managementontwikkelingstraject waarbij aandacht wordt besteed aan gesprekvoering, zoals het voeren van verzuimgesprekken. Verder is bij de start van de pilot een nieuw contract opgesteld met

4.1

Amsterdam Oud Zuid

de arbodienst, een contract dat meer gericht is op het behalen van concrete resultaten dan voorheen. Gemeentebreed wordt daarnaast gestreefd naar een daling van het verzuimpercentage van één procent. Een belangrijk doel van

Startsituatie

de pilot is de ontwikkeling van materiaal (protocollen, handboek, et cetera)

Stadsdeel Amsterdam Oud Zuid is één van de vijftien stadsdelen van de

ter ondersteuning van leidinggevenden op het gebied van ziekteverzuim en

gemeente Amsterdam. Amsterdam Oud Zuid is geruime tijd bezig met de

reïntegratie.

aanpak van ziekteverzuim en reïntegratie. Het stadsdeel heeft een snelle aanpak van dreigend langdurig verzuim als uitgangspunt van haar beleid. Belangrijk doel van de pilot is het ontwikkelen van een instrument dat inzicht biedt in

Doelen en opbrengsten

de problematiek van de medewerker met dreigend langdurig verzuim.

In het plan van aanpak zijn de volgende doelen en opbrengsten beschreven:


–

ontwikkelen samenhangend protocol verzuimbegeleiding en reïntegratie;

–

model voor inrichting reïntegratiedossier;

–

ontwikkelen en uitvoeren draaiboek en voorlichtingsmaterialen rond casemanagement, leidinggevenden en betrokken medewerker;

In het plan van aanpak zijn de volgende doelen en opbrengsten beschreven: –

–

ontwikkelen van een samenhangend, integraal reïntegratiebeleid op basis

–

overzicht van ter beschikking staande interventiemogelijkheden, reïntegratie-instrumenten en -diensten;

van het reeds ontwikkelde scala aan reïntegratieactiviteiten; eenduidig en handzaam model Integrale Probleem Analyse (IPA): biedt

–

ontwikkelen van nieuwe instrumenten en diensten;

inzicht in de problematiek van de medewerker met dreigend langdurig

–

ontwikkelen en uitvoeren van een communicatieplan (draaiboek

verzuim (tussen de zes weken en twee jaar ziek) op basis waarvan reïnte-

en materialen) voor maximale bekendheid en toegankelijkheid van

gratieactiviteiten kunnen worden ondernomen.

beschikbare instrumentarium; –

trainingsmodule (werken met instrumenten) leidinggevenden en casemanagement;

Resultaten

–

haalbaarheidsonderzoek regionaal netwerk.

Het model Integrale Probleem Analyse (IPA) en de ondersteuning die daarbij wordt verleend door de personeelsadviseurs, is een werkbaar instrument voor

44

leidinggevenden bij het voeren van een gesprekken met medewerkers met

Resultaten

dreigend langdurig verzuim. De toepassing van het model heeft tot een verdere

Naast de geplande activiteiten is een analyse uitgevoerd op de WAO- en reïnte-

structurering van het reïntegratieproces geleid. Zo zijn er formats ontwikkeld

gratiegegevens van januari 1999 tot februari 2003. De analyse heeft geleid tot

voor de verslaglegging van de probleemanalyse, het opstellen van het plan van

een aantal aandachtspunten waarop de gemeente als werkgever actief zou

aanpak én de voortgang van de reïntegratietrajecten. Het gebruik van het IPA

kunnen bijsturen om langdurig verzuim te voorkomen. In de zomer van 2003

heeft tot slot een betere afstemming teweeggebracht tussen het stadsdeel en

is een reïntegratieadviseur geworven die het ingezette beleid voor maximaal

de arbodienst.

drie jaar zal implementeren, monitoren en faciliteren. Tot slot is in het voorjaar

A+O Fonds

Gemeenten

45



van 2003 besloten dat de verzuimreductie van een procent wordt vertaald in

Resultaten

een besparing van 200.000,– euro op de personeelsbudgetten. Hiervoor zal

Duidelijk zichtbaar is geworden dat wanneer leidinggevenden de regierol op

nog een vertaalslag worden gemaakt naar de sectoren.

zich nemen, dit leidt tot een versnelling van het reïntegratieproces van de medewerkers en een actievere rol van de andere betrokken partijen (bijvoorbeeld de arbo-arts). Bij de afronding van de reïntegratiemonitor is een voorstel geschreven

4.3 Emmen

om de pilot gemeentebreed in te voeren.

Startsituatie

4.4 Groningen

De gemeente Emmen is al geruime tijd bezig met de aanpak van ziekteverzuim. Ondanks eerdere inspanningen (opstellen ziekteverzuimbeleid, werkdrukonderzoek en een risico-inventarisatie, trainingen en gezondheidsdagen, et cetera) bleef het verzuim hoog. Het uitgangspunt van de pilot is het ziekteverzuim

Startsituatie

omlaag te brengen door gerichte aandacht en goede communicatie tussen lei-

Voor de start van de pilot zijn een aantal cultuurveranderingen ingezet bij deze

dinggevende en zieke medewerker. De leidinggevenden krijgen in de pilot onder-

gemeente. In februari 2002 is de nota ‘Gedifferentieerde Mobiliteit’ vastgesteld

steuning om hun taak als regisseur van het reïntegratieproces te kunnen uitvoe-

door het Algemeen Management Team. In deze nota worden een aantal vormen

ren. Hiermee draagt de pilot bij aan de implementatie van het

van mobiliteit beschreven, waaronder gedwongen mobiliteit. Dit is de start van

ziekteverzuimbeleid.

concerngestuurde reïntegratie. Uitgangspunt is dat de probleemhoudende diensten zelf verantwoordelijk zijn voor de reïntegratie van hun medewerkers. De pilot geeft een nadere invulling aan concerngestuurde reïntegratie en de


functie van de reïntegratiemanager.

In het plan van aanpak zijn de volgende doelen en opbrengsten beschreven: – – –

reïntegratie van ten minste 25 procent van de gemeenteambtenaren die langer dan zes weken en korter dan twee jaar ziek zijn;


het leveren van een bijdrage aan de implementatie van het ziekteverzuim-


beleid (in het kader van de notitie Module Ziekteverzuim);

–

of buiten het concern;

leidinggevenden, als regisseur van het reïntegratieproces, treden zo op dat –

reïntegratie van de langdurig zieke werknemer het gevolg is; –

reïntegratie van 22 van de 115 medewerkers (knelpunten) in twee jaar binnen methodiekbeschrijving van concerngestuurde reïntegratie (structuur, taken

handleiding van belangrijke stappen, succesfactoren en valkuilen in commu-

en bevoegdheden, samenwerking, werkprocessen, communicatie, kritische

nicatie, adviezen voor specifieke situaties, et cetera in het reïntegratieproces.

succesfactoren); –

De handleiding moet passen in de uitvoeringsnotitie Module Ziekteverzuim;

werkprocessen en taakverdeling inzake verzuimbestrijding en reïntegratie opnemen in P&O Handboek.

–

kosten-batenanalyse;

–

eisen aan externe actoren. Een checklist van kritische succes- en faalfactoren van de externe actoren.

Resultaten Om concerngestuurde reïntegratie te bewerkstelligen is het Servicepunt Arbeidsmarkt en Reïntegratie (SAR) opgericht. Het SAR faciliteert de samenwerking van de diensten en de te reïntegreren medewerkers. De ervaringen zijn positief. Bij de afronding van de reïntegratiemonitor zijn tien medewerkers gereïntegreerd.

46

A+O Fonds

Gemeenten

47



4.5 Leeuwarden

trajectbegeleiders ontslaat leidinggevenden niet van hun verantwoordelijkheid voor ziekteverzuim. De rol van leidinggevenden is nog steeds cruciaal voor de aanpak van verzuim. De ervaringen met de inzet van trajectbegeleiders zijn

Startsituatie

positief.

Ziekteverzuim en reïntegratie hebben de volle belangstelling in deze gemeente. Concernbreed is een streefcijfer vastgesteld van een daling van het ziekteverzuim

4.6 Purmerend

met twee procent. De pilot is uitgezet bij de Dienst Welzijn, een afdeling met groeiend verzuim. Met de inzet van extra fte en een goed instrumentarium wordt het ziekteverzuim en reïntegratie aangepakt.

Startsituatie Bij de start van de pilot maakte de gemeente een omslag in haar verzuim-


procedure. Tot aan de pilot speelt de arboarts een centrale rol bij de plaatsing


van medewerkers in een verzuim- of reïntegratietraject. Deze rol zal worden

–

inventarisatie van langdurig zieken per sector;

bijgesteld waarbij de gemeente en vooral de verantwoordelijke leidinggevenden,

–

georganiseerde aandacht voor de medewerker;

de regie meer in eigen hand zullen nemen. Met de pilot wordt toegewerkt naar

opstellen gemeentebreed verzuimbeleid: samenhang met arbobeleid,

een centrale inkoop van reïntegratiedienstverlening.

–

eenheid in naleving Arbo-wet (hulpmiddel SMT, herziene zieken herstelmeldprocedure, voorlichting, externe ondersteuning reïntegratieadviezen, contractherziening arbodienst, arbo-cie), individuele verzuimaanpak;


–

inrichting arbeidsongeschiktheidsbeleid;


–

protocollen verzuim en reïntegratie voor leidinggevenden;

–

–

cultuurverandering zieke medewerkers;

–

deskundigheidsbevordering leidinggevenden, bijvoorbeeld door training;

–

aanstellen reïntegratiecoördinator/trajectbegeleiding;

–

pro-actief naar leidinggevenden en zieke medewerker;

–

netwerk opzetten en onderhouden (reïntegratiebureaus, hulpverleners,

een snelle en goede reïntegratie; de reïntegratietrajecten worden via een monitoronderzoek geëvalueerd; –

–

eerste doel is opstellen van prestatieafspraken (met kwaliteitscriteria) rond reïntegratie;

–

Arbo Unie, GIMD, USZO); –

monitor reïntegratie: onderzoek of inzet van reïntegratiebureaus leidt tot

het voorkomen en/of beperken van (langdurige) uitval door het inzetten van een kwalitatief goed reïntegratietraject;

adequaat interveniëren door het tijdig inschakelen van ‘doorverwijzers’;

–

registreren en signaleren van trends, gevolgen en te ondernemen acties

komsten;

bij ziekteverzuim en reïntegratie;

–

–

inzicht in de kosten, periodieke aanlevering management informatie;

–

begeleiden van WAO-trajecten;

–

aanboren subsidiestromen (bijvoorbeeld REA).

betere dienstverleningsovereenkomsten door info over bouwstenen overeenachttien medewerkers reïntegreren.

Resultaten De opzet van de monitor reïntegratie heeft tot het inzicht geleid dat de processen rondom ziekteverzuim en reïntegratie niet helder waren. Inmiddels is een

Resultaten

nieuwe taak- en verantwoordelijkheidsverdeling tussen leidinggevenden,

Het formele besluit voor de aanstelling van trajectbegeleiders heeft lang op zich

decentrale personeelsadviseur, centrale reïntegratieadviseur en de bedrijfsarts

laten wachten. In de tussentijd zijn alle processen en instrumenten rondom

vastgesteld.

verzuim en reïntegratie in kaart gebracht. Tevens is een extra studie gedaan naar de ervaringen met tien reïntegratiebedrijven. Aan de hand van deze studie is gekozen om verder te gaan met twee reïntegratiebedrijven. De aanstelling van

48

A+O Fonds

Gemeenten

49



4.7 Rotterdam

4.8 Utrecht

Startsituatie

Startsituatie

De centrale Dienst Personeel & Organisatie (dPO) van Rotterdam heeft een

De gemeente Utrecht heeft zeventien diensten en heeft een concernbrede staf-

aantal jaren geleden een Reïntegratie Model ontwikkeld (RIM-model). Dit model

afdeling P&O. In 2002 is een werkgroep ingesteld om de uitvoering te geven

is in de pilot uitgezet bij de dienst SoZaWe. Bij SoZaWe zijn ze eveneens al

aan de Wet Verbetering Poortwachter. Hiervoor zijn verschillende activiteiten

geruime tijd aan de slag met ziekteverzuim. Een paar jaar geleden is een stuur-

uitgevoerd. De diensten zijn verplicht reïntegratie uit te besteden aan het

groep ziekteverzuim ingesteld en zijn twee change agents aangesteld. Deze

voormalige mobiliteitscentrum van de gemeente. Belangrijk doelen van de

change agents hebben een aanjaagfunctie vervuld bij het werken aan en het

pilot zijn te komen tot een centrale reïntegratie voor interne en externe reïnte-

bespreekbaar maken van ziekteverzuim. Met de pilot wordt het theoretische

gratietrajecten en tot een betere afstemming over ziekteverzuim en reïntegratie

model getest en uitgewerkt tot een concrete aanpak voor SoZaWe. Tevens dient

tussen decentraal en centraal.

de pilot inzicht te verschaffen in de aanpak voor een gemeentebrede implementatie van het model.

Doelen en opbrengsten In het plan van aanpak zijn de volgende doelen en opbrengsten beschreven:


–


een model van centrale reïntegratie voor interne en externe reïntegratietrajecten;

–

beschrijving aanpak reïntegratiemanagement model;

–

effectmeting 45 externe reïntegratietrajecten;

–

kwantitatief overzicht kort/langdurig ziekteverzuim SoZaWe;

–

contract met arbodienst;

–

beoordeling overzicht kort/langdurig ziekteverzuim SoZaWe;

–

kennis en ervaring met de afstemming centraal en decentraal bij verzuim-

–

overzicht en beoordeling uitgaven en opbrengsten ziekteverzuim en

beheersing en reïntegratie (succesfactoren, valkuilen, wijze van monitoring

reïntegratie; – – –

van verzuimafspraken met diensten, et cetera);

beschrijving functie reïntegratiemanagement;

–

kennis en ervaring met verbeteren (opschonen) van verzuimen

antwoord op vraag of voortzetting reïntegratiemanager binnen SoZaWe

WAO-registratie (aanpak, hoe tot goede managementinformatie te komen

gewenst is;

over ziekteverzuim en WAO, et cetera).

antwoord op de vraag op welke wijze reïntegratiemanagement binnen andere diensten mogelijk is.

Resultaten De eerste stappen om tot samenwerking tussen de diensten te komen zijn

Resultaten

gezet. Zo zijn er bijeenkomsten georganiseerd waarbij uitwisseling heeft

Aan de hand van een theoretisch model reïntegratiemanagement is een model

plaatsgevonden tussen de P&O-medewerkers van de verschillende diensten

ontwikkeld dat aansluit bij de wensen en werkwijze van de dienst SoZaWe.

en is er een concept-reïntegratiemodel opgesteld.

Daarnaast is vastgelegd dat zal worden toegewerkt naar een ander reïntegratiemodel waarin ook de uitvoerende verantwoordelijkheid in de lijn wordt gelegd. Tevens is aangeven onder welke voorwaarde dat zou moeten gebeuren. Tijdens de pilot is een nieuw initiatief ontwikkeld om reïntegratie vorm te geven via externe reïntegratiebedrijven.

50

A+O Fonds

Gemeenten

51


Colofon Opdrachtgever Stichting A+O fonds Gemeenten Nassaulaan 15 Postbus 30435, 2500 GK Den Haag Telefoon: (070) 373 88 22 www.aeno.nl/reintegratie e-mail: [email protected] Auteur D. van Maanen (Capgemini) M. Blommestein (Regioplan) Met medewerking van W. Baardemans (BNB Teksten), R. Davits (A+O fonds Gemeenten), V. Rijcken (A+O fonds Gemeenten), L. Uitenwerf (A+O fonds Gemeenten) Met dank aan De leden van de Branche Begeleidingscommissie Arboconvenant Gemeenten/Reïntegratie: W.J. Berg (CNV Publieke Zaak); P. Wiechmann (ABVAKABO FNV); G.G. ten Hove (CMHF); D. Juffermans (Ministerie van Sociale Zaken en Werkgelegenheid); J.D. Voortman (VNG, College voor Arbeidszaken); C. Matla (VNG, College voor Arbeidszaken); A.H.T.M. Janssen (Gemeente Eindhoven); H. de Vries (Gemeente Rotterdam); M. Brorens (IZA) De gemeenten Utrecht, Rotterdam (Dienst SoZaWe), Purmerend, Leeuwarden, Groningen, Emmen, Deventer en stadsdeel Amsterdam Oud Zuid Vormgeving Total Identity Drukwerk DeltaHage bv, grafische dienstverlening ISBN-nummer 90-77681-04-3 © Stichting Arbeidsmarkt- en Opleidingsfonds Gemeenten, augustus 2004 Stichting A+O fonds Gemeenten bevordert en ondersteunt vernieuwende activiteiten op het gebied van arbeidsmarkt en HRM-beleid. Actuele informatie over de verschillende projecten treft u aan op www.aeno.nl.

52

Voorwoord. We wensen u daarmee veel succes, Nico Janssens, Voorzitter A+O fonds Gemeenten

Recommend Documents