Najaar 2008 liep ik muurvast met een mogelijk onderwerp voor mijn thesis in het kader van de felbegeerde MBA-Sportmanagement titel. Het Olympisch Plan 2028 en Defensie bleek teveel een beleidsaanbeveling te worden en bevatte te weinig onderzoek. Er moest dus een aansprekend alternatief komen en na wat speurwerk via google kwam er een onderwerp. Eigenlijk ben ik ditmaal begonnen bij een theorie waarin ik echt geloof en waar ik zelf veel mee heb: de stakeholdertheorieën te zijn, waarin ik sterk geloof. Ik geloof in de kracht van netwerken en in het zoeken van de dialoog. De kracht van mensen ontmoeten en de bereidheid er samen meer van te maken spreekt mij niet alleen aan, maar ik handel ook echt zo in mijn dagelijkse werk.
Na een jaar gestructureerd sportmanagementles op donderdagen – terug in de schoolbanken - sta je er dan ineens letterlijk alleen voor ! Ik ben verbaal vele malen sterker dan schriftelijk en heb dan ook behoorlijk uit mijn ‘comfortzone’ moeten komen om deze thesis te schrijven. Het is wel een ervaring geworden die ik nooit had willen missen; ik heb (weer) een heleboel (over mezelf) geleerd!
Voorwoord
woningbouwwereld en de sportwereld. Dankzij Paul kreeg ik de broodnodige toegang tot het instrument ‘belanghouders-ID’. De respondenten van NVB, KNSA en NOC*NSF ben ik uiteraard zeer erkentelijk; Kees Meijll, Bram Zuidema, Elias Woudenberg, Otto Klaver, Kelvin Hilgeholt, Sander Duisterhof, Rolf van der Velden, Dick Boschman, Roland van den Akker, Eric Luijpers en Mathieu Daalder. Uiteindelijk had ik ook ‘spiegels’ nodig; mijn vrouw Gerda (steun en vormgeving), haar nicht en vriendin Anne-Marie Veldkamp, broer en zus Mark en Ellen en medestudent Joop Rasser hielpen om dit eindproduct te realiseren. Dank aan jullie allen voor je tijd, medewerking en goede adviezen. Een aparte vermelding waard is het begrip en de steun van mijn eigen meiden. Zonder Gerda, Maartje en Janne geen ‘Stakeholders in Beeld’. Dank voor jullie eeuwige begrip en het jezelf wegcijferen, ik hou van jullie !
Zonder de steun van velen had deze thesis zijn eindstadium nooit bereikt. Allereerst wil ik mijn lectoren Philip Wagner, Adri Broeke en Ron Zonnenveld hartelijk danken voor hun lessen en begeleiding. Daarnaast alle Wagnergroup-teamleden die voor de onmisbare ondersteuning hebben gezorgd. Voor de eerste beeldvorming belde ik met Paul Doevedans en Ruud Boumans. Zij hielpen mij op weg met de eerste vergelijking tussen pagina 2
pagina 3
Managementsamenvatting 1.0 Onderwerp, aanleiding en doel thesis 1.1 Belang NOC*NSF 1.2 Het instrument: het Belanghouders - ID 1.3 Leeswijzer 2.0 Theoretisch kader 2.1 Hypothese 2.2 Vier Sportwereldidentiteiten (voor sportbond) 3.0 De Sportbond als maatschappelijke onderneming 3.1 De onderzochte sportbonden onder de loep 3.2 De Koninklijke Nederlandse Schuttersassociatie 3.3 De Nederlandse Vijfkampbond 3.4 NOC*NSF en haar Accountmanagement 4.0 Probleemstelling, onderzoeksmethode en doelstelling 4.1 Onderzoekvraag 4.2 Onderzoeksontwerp 4.3 Het Vooronderzoek 4.4 Probleemstelling en vraagstellingen vooronderzoek 4.5 De vergelijkende gevalstudie Probleemstelling en vraagstellingen 4.6 vergelijkende gevalstudie 4.7 Een afrondend interview 5.0 Welke stakeholders doen ertoe voor de Sportbond 5.1 Relatie met de recource-dependencytheorie 5.2 Latente, potentiële en gevestigde stakeholders 5.3 Latente stakeholders (één kenmerk) 5.4 Potentiële stakeholders (twee kenmerken) pagina 4
7 7 8 10 10 11 11 13 17 17 17 19 21 23 23 23 23 23 24
24 24 26 27 29 29 30
5.5 5.6 5.7 5.8 5.9 5.10 5.11 6.0 6.1 6.2 6.3 6.3.1 6.3.2
6.4 6.4.1 6.4.2 6.4.2A 6.4.2B
6.4.2C
6.4.2D 6.4.3
Gevestigde stakeholders (twee kenmerken) De opstelling van stakeholders tegenover de organisatie Actieve stakeholders Bewuste stakholders Gealameerde stakeholders Inactieve stakeholders Niet-stakeholders Onderzoeksresultaten, Conclusies en aanbevelingen Eigenaarschap en Modificatie Instrument Testfase instrument Resultaten vooronderzoek Wie zijn over het algemeen stakeholders van sportbonden? Subconclusies Hoe worden deze stakeholders thans geïdentificeerd? Subconclusies Resultaten vergelijkende gevalstudie Wie zijn onze stakeholders (inventarisatie)? Waarom stakeholdersparticipatie (motivatie)? Motivatie tot Stakeholdersparticipatie (perspectief Stakeholder NVB) Motivatie tot Stakeholdersparticipatie (perspectief sportbond NVB) Motivatie tot Stakeholdersparticipatie (perspectief Stakeholder KNSA) Motivatie tot Stakeholdersparticipatie (perspectief sportbond KNSA) Hoe verhouden stakeholders zich tot onze sportbond (analyse en positionering)? Subconclusies
31 31 31 32 32 32 33 35 35 35 35 37 37 37 37 38
Inhoud
6.5 6.6 6.7 6.8 6.9 6.10 6.11
Zichtbare verschillen tussen de KNSA en NVB Zichtbare overeenkomsten tussen de KNSA en NVB Afrondend interview Eindconclusies Generaliseerbaarheid Aanbevelingen (buiten de scope van dit onderzoek) Epiloog
Literatuurlijst Bijlage 1: Expertgesprek Voorzitter en Topsportcoördinator NVB Bijlage 2: Expertgesprek Directeur Bondsbureau KNSA Bijlage 3: Deelnamelijst respondenten ISS Bijlage 4: Topiclijst afrondend interview Bijlage 5: Afrondend Interview met Nederlandse Vijfkampbond Bijlage 6: Afrondend interview met KNSA Bijlage 7: Vragenlijst module I positionering Bijlage 8: Vragenlijst module III participatie
39
40
40
42
43 pagina 5
43 46 46 46 47 47 49
50 51 52 54 55 55 57 59 61
Inleiding
Hoofdstuk 1 Managementsamenvatting Overheidswetgeving
Economisch klimaat
Technologie
Sportorganisatie
Politieke krachten
Demografische trends
Maatschappelijke trends
pagina 6
Figuur 1. Omgeving Sportorganisatie (Bottenburg)
Voor sportbonden is het cruciaal om te weten op welke doelgroepen en stakeholders (kortweg belanghebbenden) zij zich primair moeten richten om hun doelstellingen te behalen. Een omgevingsanalyse waarin vooral deze stakeholders in kaart worden gebracht, kan uitkomst bieden. Een uniform en eenvoudig instrument om stakeholders in kaart te brengen, ontbrak tot op heden echter. Een gemis, zo constateerde ook NOC*NSF in de publicatie ‘Professionalisering van de sportbond’. Het doel van dit onderzoek was daarom sportbonden nieuwe inzichten te bieden als het gaat om het belang van de identificatie, positionering en participatie van stakeholders.
Deze studie kan sportbonden wellicht een stap verder brengen bij het in kaart brengen van hun stakeholders, doordat een eenvoudig, wetenschappelijk getest en uniform onderzoeksinstrument afkomstig uit de wereld van woningbouwcorporaties zijn nut heeft bewezen tijdens een vergelijkende casestudie. Het onderzoeksinstrument bestaat grotendeels uit vragenlijsten en stellingen. Het is tijdens een vooronderzoek getest bij de beroepsvereniging Nederlandse Tennisleraren, die er enthousiast over was. Daarna is het via een vergelijkende gevalstudie getest bij de Koninklijke Nederlandse Schutters Associatie KNSA (twee sterrenbond) en de Vijfkampbond (één sterbond). Wat blijkt? Het instrument is nuttig om stakeholders in kaart te brengen. Dat niet alleen: door het instrument te gebruiken werden de onderzochte bonden zich inderdaad meer bewust van het belang van
identificatie, positionering en participatie van hun stakeholders. De resultaten wijzen er verder voorzichtig op dat het instrument zodanig ‘algemeen’ toepasbaar is dat ook andere sportbonden er veel aan kunnen hebben, zodat ook zij zich bewuster zullen worden van het belang van professioneel omgaan met stakeholders. De generaliseerbaarheid van de uitkomsten van dit handelingsgerichte onderzoek dragen hopelijk bij tot professionalisering van sportbonden.
1.0 Onderwerp, doel en aanleiding van de thesis.
Tot welke inzichten leidt een uniforme stakeholdersidentificatie bij sportbonden? Anders gesteld : hebben sportbonden baat bij een eenvoudig uit te voeren omgevingsanalyse? Om hier antwoord op te geven is dit handelingsgerichte onderzoek opgezet, om zo bij te dragen aan de ontwikkeling van het sportmanagementdomein.
De meest vrije vertaling van het begrip ‘stake’ is ‘belang’. Stakeholders zijn in dat geval belanghouders. In dit onderzoek is uitgegaan van de Edward Freemans (1984 p. 17) definitie van het begrip stakeholder: “Any group or individual who can affect or is affected by the achievement of the organisation’s objective.” Deze definitie is goed bruikbaar om de omgeving van sportbonden in kaart te brengen. Wat levert het een sportbond dan op als ze haar stakeholders weet te benoemen? Allereerst geeft het een aanzet tot nadere analyse waarbij de relatie
pagina 7
met de stakeholder helderder wordt. Is die relatie duidelijk, dan wordt ook helder wat de macht en de prioriteiten van de stakeholder zijn, ten opzichte van de organisatie. Daarmee wordt het voor de sportbond duidelijk welke betekenis stakeholders kunnen hebben voor de eigen organisatie, maar ook welke risico’s de relatie tussen de sportbond en de stakeholders met zich mee kan brengen. Kortom: door (de belangen van) stakeholders goed in kaart te brengen, kan een organisatie zoals een sportbond de strategie beter bepalen en kan beter ingespeeld worden op de behoeften van stakeholders. Dit kan beter grotere acceptatie leiden, waarmee het draagvlak voor de organisatie groter kan worden, waardoor het weer gemakkelijker wordt om de organisatiedoelstellingen te realiseren. Doel van deze thesis is een bewustwordingsproces op gang brengen (aanleiding geven tot dialoog/discussie) bij de bestuurders van sportbonden en duidelijk maken dat stakeholders een belangrijke plaats innemen en kunnen participeren in het realiseren van de doelstellingen van de bonden. Door stakeholders te identificeren ontstaan er vervolgens kansen om die stakeholders ook te betrekken bij het realiseren van projecten of eventueel besluitvorming (verschillende vormen mogelijk). Wat dat betreft is een sportbond niet anders dan een woningbouwcorporatie, die ook een maatschappelijke onderneming is. Vandaar dat aannemelijk is dat het in de woningbouwwereld gebruikte onderzoeksinstrument om stakeholders in kaart te brengen, ook geschikt zou kunnen zijn voor sportbonden. Dat is in dit onderzoek getoetst. (Zie ook hoofdstuk 2).
1.1 Belang NOC*NSF
Het organisatievraagstuk ‘professionalisering van de sportbond’, opgedragen door sportkoepel NOC*NSF, vormt de aanleiding voor deze thesis. ‘Bonden ontwikkelen en verzilveren kansen’ , aldus de sportkoepel in haar nota ‘Sport Groeit !’ (Sportagenda 2012 *). Een uniform en eenvoudig instrument om de omgeving van een sportbond in kaart te brengen en stakeholders te identificeren ontbreekt tot op heden maar kan, zodra het er is, wellicht een zinvolle bijdrage leveren volgens NOC*NSF. De sportkoepel is zelf een belangrijke stakeholder vanuit het perspectief van de sportbonden. Omgekeerd geldt dat de alle sportbonden stakeholders van NOC*NSF zijn. Kort samengevat wenst NOC*NSF versterking van de sportbondenbranche middels drie speerpunten. Om de inhoudelijke ambities van een klassering bij de eerste tien landen van de wereld (Top10) en een groter marktaandeel in georganiseerde sport waar te kunnen maken, is een effectief en efficiënt functionerende branche noodzakelijk. Om dat te bereiken zijn drie speerpunten geformuleerd:
-1- Kwaliteitsontwikkeling en –borging, door te werken met een continue verbeterings- en ontwikkelingscyclus inclusief zelfregulering. -2- Samenwerken/clusteren van de ondersteunende werkorganisaties (backoffices) om de organisatiekracht te vergroten. Hierbij zal worden geïnvesteerd in organisatorische en eventueel bestuurlijke samenwerking. Inhoudelijke samenwerking valt binnen de overige twee ambities van de Sportagenda (‘Meer mensen sporten een leven lang’ en ‘Nederland in de Top 10’).
pagina 8
-3- Ontsluiten van kennis en competenties die noodzakelijk zijn om de ambities van de Sportagenda te realiseren. Uitgangspunt is om de sportmarkt en de topsportpositie in het oog te houden en verder te ontwikkelen. NOC*NSF stelt dat deelname aan bovenstaande trajecten minder vrijblijvend zal zijn dan voorgaande jaren. Bonden realiseren zich, dat, om als branche echt sterker te worden, de inzet van alle bonden op cruciale punten noodzakelijk is. Over twee van de drie speerpunten een uitgebreidere toelichting: Samenwerking (speerpunt 2) Op dit moment is de sportbranche organisatorisch nog flink versnipperd. Er is wel sprake van een toenemende samenwerking. Een nog verdere clustering moet leiden tot een effectievere ondersteuning en ontwikkeling van individuele sportvormen. Clustering betekent dan: gezamenlijk gebruikmaken van personeel, huisvesting, ict en overige middelen, met daarbij maximaal behoud van eigen sportidentiteit. Het mag duidelijk zijn dat in dergelijke samenwerkingsverbanden sprake is van wederzijdse belangen (Engels : stakes). In het kader van dit onderzoek zijn de NVB en de KNSA interessante bonden omdat zij onlangs een samenwerkingsconvenant hebben getekend. Een eerdere clustering van de NVB met de Nederlandse Handboogbond mislukte. In een van de afgenomen interviews gaat KNSA-bondsdirecteur Duisterhof op deze mislukte clustering in.
Ontsluiting kennis (speerpunt 3) In de komende vier jaar spelen kennis en informatie een centrale rol. Kennis is onontbeerlijk om flexibel in te kunnen spelen op de snel wisselende omstandigheden van vandaag. Inzicht in waar we staan met de sport en waar we naar toe willen, wordt steeds belangrijker. Kengetallen, monitoring en benchmarking zijn daarbij ondersteunende instrumenten, omdat die (bij)sturen van de strategie, de koers en het beleid mogelijk maken en zorgen voor inzicht in de resultaten en effecten van het gevoerde beleid. Het verzamelen en ontsluiten van kennis is een verantwoordelijkheid die de gehele georganiseerde sport moet nemen. Gegevensverzameling gaat echter niet vanzelf. Sportbonden en sportverenigingen, sporters en niet-sporters, moeten bereid zijn blijvend mee te werken aan registratie en onderzoek. Tijdens de periode Sportagenda 2012 krijgt elke bij NOC*NSF aangesloten bond de verantwoordelijk om data te delen. Alleen zo kunnen trendgegevens en data over (top)sporters, sportbonden en verenigingen worden beheerd en ontsloten. Ook hier geldt dat alle belanghebbenden in dialoog met elkaar zullen moeten treden. In de periode 2009 – 2012 wordt gewerkt aan een branche-informatiesysteem voor de sport, naast de al bestaande instrumenten als de Bondenmonitor, de Sportersmonitor, de Verenigingsmonitor en de Arbeidsmarktmonitor. Die geven allemaal informatie over de georganiseerde sport. Nu is het streven vooral om data via een eenvoudig en transparant systeem te kunnen ‘omzetten’ naar de noodzakelijk informatie die nodig is om de koers te bepalen en waar nodig bij te sturen. Vanzelfsprekend hoort een zorgvuldige omge-
pagina 9
vingsanalyse waarbij vooral ook stakeholders in kaart worden gebracht, tot die noodzakelijke sturingsinformatie. Wellicht worden met informatie over stakeholders trends waarneembaar en kan kennis over een bepaald thema overgedragen worden naar andere sportbonden. Eén van die thema’s zou stakeholdertevredenheid kunnen zijn. Klanttevredenheid heeft geleidelijk plaats gemaakt voor stakeholdertevredenheid (Moratis, Mulder in managementblad Kwaliteit in Bedrijf pag 6 t/m 8) die mede het bestaansrecht van de sportbond bepaalt (zie ook paragraaf 2.2).
1.2 Het instrument: het Belanghouders-ID
Eind 2008 presenteerde de Stuurgroep Experimenten Volkshuisvesting het zogenaamde belanghouders identificatie tool voor woningbouwcorporaties. Drs Paul Doevedans is medeontwikkelaar en daarmee deelverantwoordelijk voor het instrument. Doevedans is Programmaregisseur Vernieuw(d) Maatschappelijk Ondernemerschap binnen de Stuurgroep Experimenten Volkshuisvesting. Met hem nam ik contact op en voerde gedurende dit onderzoek enkele gesprekken over de mogelijke inzet van dit instrument in het sportmanagementdomein. Volgens Doevedans is het instrument eenvoudig toe te passen in andere sectoren. Het instrument is opgebouwd uit 3 modules, bestaat uit eenvoudige vragenlijsten en is wetenschappelijk getest. Dit onderzoek heeft mede tot doel het instrument geschikt en daarmee inzetgereed te maken voor de gehele sportwereld. Zij die hebben meegewerkt aan dit onderzoek zullen na afloop bevraagd worden op gebruik en geschiktheid van de vragenlijsten.
1.3 Leeswijzer
Na de hiervoor gepresenteerde korte inleiding in deze sportmanagementthesis gaat het in hoofdstuk 2 over het theoretisch kader dat de basis van dit onderzoek vormt. Stakeholderstheorieën komen aan bod, net als de hypothese voor dit onderzoek. Het model op pagina x visualiseert de mate waarin sportbonden de dialoog wensen aan te gaan met hun stakeholders, in relatie met hun formele (wettelijke) en normatieve principes. In hoofdstuk drie wordt de positie van de sportbond in onze gevestigde sportsamenleving behandeld. Het ontstaan van de bonden is mede het gevolg van de enorme omvang van de sport. In het bijzonder wordt gekeken naar de twee bonden die hebben meegewerkt aan dit onderzoek;de Nederlandse Vijfkampbond (NBV) en de Koninklijke Schuttersassociatie (KNSA). Onderzoeksopzet, -ontwerp en het vooronderzoek en de probleemstelling komen aan bod in hoofdstuk vier. De vragen gaan over de inventarisatie en participatiemotivatie van stakeholders. Ook komen analyse en positionering ten opzichte van de sportbond aan bod. Welke stakeholders doen ertoe voor de Sportbond wordt besproken in hoofdstuk 5.Dit hoofdstuk kan zeer goed separaat gelezen worden voor wie meer geïnteresseerd is. Aan de orde komen: de indeling naar soorten stakeholders en de bijbehorende theorieën van Mitchell, Agle and Woods (over macht, urgentie en legitimiteit) en van Hallahan. Hoofdstuk 6 tenslotte, bestaat uit een overzichtelijke weergave van de onderzoeksresultaten die leiden tot conclusies en aanbevelingen.
pagina 10
Theoretisch kader
Hoofdstuk 2 Theoretisch kader
Een recent model voor het in kaart brengen van stakeholders is het Model van Macht, Legitimiteit en Urgentie beschreven door Mitchell, Agle en Wood (1997 Stakeholdermapping). De BH-ID (= belanghouders identificatie tool) bij de woningbouwcorporaties die in dit onderzoek is gebruikt, is voornamelijk gebaseerd op deze theorie, aldus Doevedans (Programmaregisseur Vernieuw(d) Maatschappelijk Ondernemerschap binnen de Stuurgroep Experimenten Volkshuisvesting en medeontwikkelaar van het instrument). Mede van belang is ook de door Kaplan en Norton ontwikkelde Balanced Scorecard die als kapstoktheorie is gebruikt voor de vragenlijst ten behoeve van identificatie van het BH-ID.
2.1 Hypothese
De sportwereld is deel van de maatschappij en grotendeels zelfs een afspiegeling van die maatschappij. Sportbonden vertonen kenmerken van maatschappelijke ondernemingen en zijn ‘not for profit organisaties’. Op dit punt zijn ze vergelijkbaar met woningbouwcorporaties. Daarnaast staan noch woningbouwcorporaties noch sportbonden onder direct overheidsgezag en zijn daarmee ook private ondernemingen die in dienst horen te staan van hun leden en die zo efficiënt en kostenbewust mogelijk werken aan hun missie. Voor een sportbond is dat bijdragen aan de kwaliteit van de sportsamenleving. Mensen en middelen worden ingezet om oplossingen te vinden voor maatschappelijke vraagstukken, zoals bijvoorbeeld de nog immer tegenvallende integratie van gehandicaptensport op alle ni-
veaus. Volgens Ruud Boumans (AEDES) laten sportbonden en woningbouwcorporaties zich vooral vergelijken door de wijze waarop zij gestuurd worden en sturing geven. Transparantie en ‘goed bestuur’ zijn voorwaarden om als organisaties serieus te worden genomen. Voor de sportwereld is het van belang dat bijvoorbeeld potentiële sponsoren er vertrouwen in kunnen hebben dat sponsorgelden verantwoord worden ingezet. Woningbouwcorporaties kennen sinds 2002 zelfs een governancecode (Doevedans ea ‘Belanghouders-ID’, 2008) die in de sportwereld helaas nog ontbreekt. Wel zijn er de sinds 2008 de aanbevelingen van de Commissie Goed Sportbestuur van NOC*NSF.
Op zoek naar een instrument om op eenvoudige wijze de omgeving van een sportbond in kaart te brengen, bleek het zogenaamde ‘Belanghouders ID (belanghouders identificatie (B-ID) in gebruik te zijn bij woningbouwkoepelorganisatie AEDES. Dit instrument is eind 2008 operationeel gemaakt door een samenwerkingsverband van de Stuurgroep Experimenten Volkshuisvesting (dhr Paul Doevedans ea), AEDES en Hogeschool. Na bestudering van het instrument leek het niet ondenkbaar dat dit ook voor de sportwereld een toegevoegde waarde zou kunnen opleveren. Ook Doevedans meent dat toepassing in het domein van sportmanagement tot de mogelijkheden behoort. Een vertaalslag maakt het mogelijk om ook bij een sportbond tot een goede omgevingsanalyse (stakeholdermapping) te komen.
pagina 11
Of sportbonden zonder meer weten wie hun stakeholders zijn, is overigens zeer de vraag. Dat ieder zichzelf respecterende organisatie – dus ook een sportbond- haar omgeving zou moeten wíllen kennen is theoretisch terug te voeren op stakeholderstheorieën (Freeman, Strategic Management, A stakeholder approach, 1984 en Mitchell, 1999). De aanhangers van stakeholderstheorieën vormen een tegenhanger van de zogenaamde ‘black box benadering’ die zich uitsluitend richt op de interne organisatie en vooral geen verbindingen aangaat met de omgeving (Chelladurai, p.84). Sportbonden zijn coördinerende en regulerende instituties binnen de Nederlandse georganiseerde sportwereld en hebben een zeer diverse en permanent veranderende omgeving. Denk aan trends in de sport, maar ook aan de ‘mediatisering’ van de sport.
Macht 5 stakeholder sportbond bestuurlijk sportbond uitvoerend
4 3 2 1 0
Urgentie, zichtbaarheid
Legitimiteit Figuur 2. De drie variabelen van Mitchell, Agle en Wood pagina 12
Sportbonden zouden zich bewust moeten zijn van hun positie in de georganiseerde sportwereld. Door beter met hun stakeholders in dialoog te gaan en uiteindelijk professioneel stakeholdersmanagement te voeren, kunnen zij beter anticiperen op de dynamiek in de (sport)wereld. Om sportbonden te prikkelen tot stakeholdersidentificatie en –participatie, is de B-ID vertaald voor de sportbonden. De stelling: B-ID kan van blijvende waarde zijn voor de bestuurlijke sportwereld. Door dit instrument te gebruiken, worden sportbonden aangezet tot nadenken over stakeholdersparticipatie (op bestuurlijk en uitvoerend niveau), nadat zij hun stakeholders in kaart hebben gebracht.
Het model dat in dit onderzoek is gebruikt typeert de (be)sturing van de organisatie (in dit geval de sportbond) in een aantal stadia van ontwikkeling. Het is in feite een vertaalde identiteitscan die uit het MaatschappijRelatieManagement (Doevedans, Windhausen, 2008) komt. Het besef dat een sportbond ook een maatschappelijke onderneming is, is voor bestuurders wellicht reden tot herijking/herinrichting van bepaalde bestuurlijke processen. Dit laatste ligt echter buiten de scope van dit onderzoek, maar het kan een logisch vervolg vormen. De mate waarin sportbond de dialoog aangaat met stakeholders of openstaat voor commentaar, is vertaald in responsiviteit versus geslotenheid (zie y-as). De mate waarin de sportbond zich beroept op ‘hoe het zou moeten zijn’ (formeel) ten opzichte van ‘hoe het zou behoren te zijn’ (principieel) is afgezet op de X-as. De veronderstelling is dat na inzet van het instrument er meer reflectie over de eigen positie zal ontstaan. De volgende vier identiteiten representeren de bijbehorende positie in het assenstelsel. Aan de onderscheiden sportwereldidentiteiten wordt geen normatief kader verbonden. Elk van de vier identiteiten vormt een aanvaardbare keuze. Wel vraagt de huidige tijdsgeest meer en meer om een sportwereldgedreven of sportwereldgestuurde identiteit (Ferrand, A. and McCarthy, S., 2009).
2.2 Vier Sportwereldidentiteiten (voor de sportbond)
De sportwereldvriendelijke sportbond: Deze sportbond laat zich in haar keuzes leiden door de wettelijke/regelstellende kaders waarbinnen ze opereert. De sportwereldvriendelijke sportbond wil binnen deze kaders een betrouwbare factor zijn in de sportwereld. Ze
pagina 13
werkt als het ware in opdracht van de overheid/regelgevende macht. De betrokkenheid van stakeholders wordt beperkt tot wat wettelijk/in de regelgeving voorgeschreven is. Bij deze identiteit past een conservatieve, risicomijdende sportbond.
Responsief
Sportwereld gestuurd
Sportwereld gedreven Formeel/ het moet
Principieel/ het hoort
Sportwereld gericht
De sportwereldgedreven sportbond: Deze sportbond laat zich in haar keuzes leiden door de opgave die ze binnen de kaders van de eigen missie ziet. De sportwereldgedreven sportbond wil op een afgebakend gebied van zo groot mogelijke betekenis zijn voor de mensen die op haar aanwezigheid mogen vertrouwen. Binnen deze kaders wil zij een betrouwbare factor zijn in de sportwereld. Ze werkt als het ware in opdracht van haar directe stakeholders en overlegt met hen over het door de sportbond te voeren beleid. Bij deze identiteit past een betrokken en innovatieve sportbond.
Sportwereld vriendelijk
Gesloten
Figuur 3. Overzicht van Vier Sportwereldidentiteiten pagina 14
De sportwereldgerichte sportbond: Deze sportbond laat zich in haar keuzes leiden door de kansen die ze ziet om zich als organisatie te ontwikkelen als maatschappelijke onderneming. De sportwereldgerichte sportbond wil haar positie uitbreiden door gewaardeerde maatschappelijke prestaties te leveren. Ze werkt als het ware in opdracht van zichzelf. Stakeholders worden beschouwd als klanten en/of samenwerkingspartners via wie de sportbond haar eigen ontwikkelingsambitie vormgeeft. Bij deze identiteit past een zelfbewuste, doelgerichte sportbond.
De sportwereldgestuurde sportbond: Deze sportbond laat zich in haar keuzes leiden door de mogelijkheden die ze heeft om bij te dra-
gen aan maatschappelijke groei. De sportwereldgestuurde sportbond ziet zich in eerste plaats als onderdeel van een netwerk gericht op het oplossen van maatschappelijke knelpunten en is bereid haar eigen positie ondergeschikt te maken aan de gedeelde maatschappelijke agenda. Ze werkt vanuit een brede maatschappelijke oriëntatie als het ware in opdracht van de sportwereld of samenleving de mogelijkheid om haar te sturen. Bij deze identiteit past een open, op samenwerking gerichte netwerkorganisatie.
Over het creëren van waarde en bestaansrecht
Waarom is het nu zo belangrijk voor een sportbond om zich te bezinnen op de relatie met de omgeving? Dat heeft alles te maken met het bestaansrecht van een sportbond. De afgelopen jaren is hier ook onderzoek naar gedaan. Een greep uit wat onderzoekers vonden over ‘zingeving’ en ‘de waarde’ die je als organisatie (in dit geval sportbond) kunt hebben voor de samenleving.
“In het afgelopen decennium heeft zich een zeer sterke focus ontwikkeld op de dimensie van shareholder value (aandeelhouderwaarde). Hierbij is bijna alles ondergeschikt gemaakt aan het maximaliseren van economische waarde ten voordele van een partij, met name de aandeelhouder. Teneinde het evenwicht te herstellen, moet er plaats gemaakt worden voor de derde dimensie van waardecreatie, namelijk de zingeving.” (Bellens, De Jonge, Hazelhoff, 2003). Het zogenaamde ‘Kasterlee paradigma zegt:”alleen als de drie ratio’s overleving, efficiency en zingeving autonoom en tezamen aan-
pagina 15
wezig zijn, als de ratio’s congruent zijn en elkaar versterken, dan is er sprake van een volwaardige en duurzame organisatie met recht en reden van bestaan (Bellens p 77, 2003).”
In de ontwikkeling van het Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen of Duurzaam Ondernemen (MVO/DO) gaat het volgens de SER (2000) om ”het bewust richten van de ondernemingsactiviteiten op waardecreatie op langere termijn in de drie dimensies people, planet en profit, gecombineerd met de bereidheid de dialoog met de samenleving aan te gaan”. Die dialoog met de samenleving is voor dit onderzoek de dialoog van de sportbond met haar stakeholders. En om dat goed te kunnen doen, is het essentieel dat een sportbond stakeholders goed identificeert..
Organisaties hebben geen lange termijn bestaansrecht indien zij onvoldoende gewaardeerd worden door de ruimere omgeving (zingeving) (Bellens, p 77, 2003). Daarbij komt nog dat een sportbond per definitie transactiekosten maakt en die in rekening brengt bij haar leden/verenigingen. Die willen uiteraard waar(de) voor hun geld zien. De sportbond moet zich daarom altijd de vraag te blijven stellen waartoe zij op aarde is. Daarop zijn de woorden van existentiefilosoof Sartre een deel van het antwoord: “een organisatie (collectief van mensen) is er altijd in relatie tot anderen (individueel of collectief), de mens bestaat altijd met de anderen. Weten wie die ‘anderen’ zijn is zo bezien een voorwaarde voor sportbonden.
De ontwikkeling (figuur 3) van gesloten naar responsief en van formeel naar principieel is tevens een ontwikkeling waarin meer waarde en zin worden toegevoegd.
De sportbond als maatschappelijk onderneming
Hoofdstuk 3 De Sportbond als maatschappelijke onderneming
Sport wordt beïnvloed door mensen die in de wijdere samenleving zijn grootgebracht en ook in die andere sectoren actief zijn. Omgekeerd werkt de sport in op de samenleving. Allerlei maatschappelijke problemen en ontwikkelingen — zoals individualisering, vergrijzing, sociale uitsluiting, discriminatie, regelontduiking, geweld en omkoping — zijn in een specifieke vorm in de sportwereld terug te vinden. Evenzo hebben problemen en ontwikkelingen in de sport een maatschappelijke uitwerking (van Bottenburg & Schuyt, de maatschappelijke betekenis van sport 1996). Een groot deel van de Nederlandse bevolking (maatschappij) is regelmatig met sport bezig, al dan niet in georganiseerd verband. Het verenigingsleven neemt in Nederland een bijzondere positie in waarbij de sportbond deze verenigingen (circa 42.000) als haar leden mag beschouwen. De Nederlandse sportbonden (circa 80) vormen daarbij een logische schakel naar sportkoepel NOC*NSF, zowel op topsport- als breedtesportgebied. Sportbonden vertonen kenmerken van maatschappelijke ondernemingen en zijn not for profit organisaties. Sportbonden zijn niet onder direct overheidsgezag geplaatst en zijn daarmee private ondernemingen (verenigingsvorm of stichtingsvorm et cetera.). Doorgaans kennen zij een bondsbureau en een algemene ledenvergadering (bestaande uit alle leden). Zowel de interne bedrijfsvoering als de externe oriëntatie van de
pagina 16
sportbond en waarop zij aanspreekbaar is of welke rol- en taakopvatting zij nastreeft, varieert sterk door verschillen in het aantal en de professionaliteit van de bestuurders op het bondsbureau. Verantwoording (van beleid) is het bondsbureau verschuldigd aan de Algemene Ledenvergadering..
3.1 De onderzochte sportbonden onder de loep
Om een algemene indruk te krijgen van de twee onderzochte sportbonden, is een aantal feitelijke gegevens van belang. De beschrijvingen zijn in dit onderzoek bewust beknopt gehouden, meer informatie is te vinden op www.nederlandsevijfkampbond.nl en www.knsa.nl
3.2 De Koninklijke Nederlandse Schuttersassociatie Sportschieten Sportschieten is een geschikte sport voor iedereen Het is een sport voor perfectionisten die niets willen missen. Een (Olympische) sport, die kan worden beoefend door recreanten en topsporters. In Nederland heeft de Koninklijke Nederlandse Schutters Associatie (KNSA) circa 42.000 schutters van negen tot negentig jaar geregistreerd. Topschutters doen mee met internationale wedstrijden zoals het Europees Kampioenschap, het Wereldkampioenschap, de Wereldbekerwedstrijden en de Olympische Spelen. Natuurlijk is het slechts een zeer select gezelschap dat op zo'n hoog niveau wil en kan schieten. Het merendeel van de sportschutters beoefent de schietsport op recreatief niveau, en neemt al dan niet deel aan wedstrijden binnen of buiten de eigen vereniging.
pagina 17
Organisatiestructuur De KNSA is een vereniging met een volledige rechtsbevoegdheid. Dit houdt in dat de KNSA statuten heeft vastgesteld die zijn opgenomen in een notariële akte en die zijn gedeponeerd bij de Kamer van Koophandel. De rechtspersoonlijkheid ‘vereniging’ wordt in het Burgerlijk Wetboek omschreven als een lichaam gevormd door de aaneensluiting van een aantal personen dat gezamenlijk enig nietcommercieel doel nastreeft, een bestuur heeft en gebaseerd is op externe en interne regelgeving. De externe regelgeving is omschreven in de Wet en andere voorschriften, de interne regelgeving in de Statuten, het Huishoudelijk Reglement en andere reglementen door de vereniging zelf gesteld. Het nastreven van een bepaald doel kan ook wel zonder daarvoor een vereniging op te richten, maar een vereniging heeft bepaalde voordelen en is dit in sommige gevallen - zoals de KNSA - verplicht. Het doel van de (schiet)sportvereniging is de leden mogelijkheden te bieden om hun sport te beoefenen. In tegenstelling tot een onderneming heeft een vereniging niet het doel winst te behalen. De doelstelling van de KNSA, zoals opgenomen in de Statuten is als volgt: a. het behartigen van de belangen van de schietsport in de meest algemene zin, met inachtneming van de terzake uitgevaardigde nationale en internationale voorschriften en voor zover nodig met inachtneming van de daaromtrent voor de Koninklijke Landmacht geldende voorschriften; b. de leden van de bij haar aangesloten verenigingen in de gelegenheid te stellen de schietsport te beoefenen en een in overheidspagina 18
Algemene Vergadering Leden (verenigingen)
Bestaande uit: Algemeen Bestuur
• Voorzitter • Secretaris • penningmeester • 4 voorzitters districten • 2 portefeuillehouders
Dagelijks Bestuur • Secretaris • Penningmeester • Vice voorzitter
Bondsbureau
Figuur 4. Districten en Organogram KNSA
dienst of anderszins verkregen bekwaamheid in het schieten te onderhouden of te verhogen; c. het vertegenwoordigen van de schietsport in Nederland bij de International Shooting Sport Federation (ISSF), de European Shooting Confederation (ESC), de Muzzle Loaders Association International Committee (MLAIC), het Nederlands Olympisch Comité, de Nederlandse Sport Federatie (NOC*NSF) en/of andere organisaties op dit gebied. Zoals bij iedere vereniging, en dus ook bij de KNSA is het hoogste orgaan de Algemene Vergadering. Deze wordt minimaal één maal per jaar gehouden. In de Algemene Vergadering zijn alle aangesloten verenigingen (leden) vertegenwoordigd en hebben daar stemrecht. De leden van de KNSA (verenigingen) worden jaarlijks voor de Algemene Vergadering uitgenodigd en kunnen daar het bestuur van de KNSA ter verantwoording roepen voor het in het afgelopen jaar gevoerde beleid. De Algemene Vergadering benoemt ook het voltallige KNSA-bestuur en neemt vervolgens beslissingen over het toekomstig uit te voeren beleid van de KNSA, de vaststelling van contributiegelden en de begroting voor het komende jaar, enzovoorts. De uitvoering van dit (meer-)jaarlijkse beleid is vervolgens de taak en de verantwoordelijkheid van het KNSA-bestuur. Bestuurlijk kent de KNSA daartoe een Algemeen Bestuur (AB) bestaande uit een Dagelijks Bestuur (DB) van 4 leden (voorzitter, secretaris, penningmeester en vice-voorzitter) en de 4 voorzitters van de KNSA-districten en twee portefeuillehouders. Het voltallige Algemeen Bestuur wordt gekozen in de Algemene Vergadering. Voor de dagelijkse gang van zaken in de KNSA, is het Dagelijks Bestuur
verantwoordelijk. Het Dagelijks Bestuur wordt daarbij professioneel ondersteund door het Bondsbureau bestaande uit negen fte. Het bondsbureau is gevestigd op de Landweg 235, Postbus 303, 3830 AJ Leusden. De dagelijkse werkzaamheden worden mede uitgevoerd door een aantal freelance professionals. die worden aangestuurd door de directie. De directie legt daarover verantwoordelijkheid af aan het Dagelijks Bestuur. De KNSA telt vier districten die verdeeld zijn in afdelingen. Districten zijn geografische gebieden, vastgesteld door de Algemene Vergadering, verspreid over het land. De indeling van de districten: District 1 : Groningen, Friesland, Drenthe, Overijssel en de Noordoostpolder District 2 : Gelderland, Utrecht, Flevoland en 't Gooi District 3 : Zuid-Holland en Noord-Holland (-/- 't Gooi) District 4 : Zeeland, Noord-Brabant en Limburg
Districtsbestuur Elk district wordt bestuurd door een bestuur (voorzitter, secretaris, penningmeester en een vertegenwoordiger van elk der in het district actieve wapengroepen (Luchtgeweer, Klein Kaliber Geweer, Groot Kaliber Geweer, Pistool, Kleiduiven en Historische Wapens).
3.3 De Nederlandse Vijfkampbond
Olympische Vijfkamp. De moderne vijfkamp is niet, zoals de tien- of
pagina 19
zevenkamp in de atletiek een reeks variaties op één sport, maar een serie van vijf totaal verschillende nummers: schermen, zwemmen, paardrijden en een combinatie van hardlopen en pistoolschieten. Het doel van deze sportdiscipline was de ontwikkeling te bevorderen van de moderne universele atleet, het grote ideaal van de Olympische sportman. De moderne vijfkamp werd speciaal voor de moderne Olympische Spelen bedacht door baron Pierre de Coubertin. De sport staat onder auspiciën van de Internationale bond UIPM. De eerste officiële moderne vijfkamp of moderne pentatlon vond plaats in 1912 tijdens de Olympische Spelen in Stockholm.
Opzet door de jaren heen Het wedstrijdreglement heeft gedurende de jaren heen enige veranderingen ondergaan. In de eerste jaren werden de vijf onderdelen over vijf dagen verspreid. De volgorde wisselde regelmatig. Sinds de Spelen van Atlanta (1996) duurt de moderne vijfkamp slechts één dag, terwijl men er vroeger vijf dagen over deed. Ook de volgorde van de disciplines werd vastgelegd: schieten, schermen, zwemmen, paardrijden en hardlopen. Vanaf 2009 wordt het schieten en het hardlopen gecombineerd, op een manier die ook wordt toegepast in het biatlon, een combinatie van langlaufen en schieten. Ook de volgorde van de onderdelen is aangepast: schermen, zwemmen, paardrijden en het hardlopen/schieten. Het paardrijden en het hardlopen/schieten in hetzelfde stadion worden gehouden en binnen een tijdsbestek van
anderhalve dag worden afgewerkt. Het doel hiervan is om de sport interessanter voor het publiek en de commercie te maken.
Leden, bond en bestuur De Nederlandse Vijfkampbond is de landelijke, bij NOC*NSF aangesloten sportbond voor de Vijfkamp. Het bondsbureau is gevestigd op de Landweg 235, Postbus 303, 3830 AJ Leusden. De Nederlandse Vijfkampbond promoot drie vormen van Vijfkamp: de Nationale Sporttest, de Militaire Vijfkamp en de Olympische Moderne Vijfkamp. Meer over elk van deze sporten staat op www.nationalesporttest.nl, www.militairevijfkamp.nl en www.olympischemodernevijfkamp.nl. Sporters die aan de daarvoor geldende, leeftijdsafhankelijke prestatievereisten voldoen krijgen hiervoor een diploma en het recht om de Nationale Sportmedaille of het Nationale Vijfkampkruis NOC*NSF te verwerven. Militairen mogen deze onderscheidingen zelfs op het uniform dragen. Sporters die zich inschrijven voor deelname worden lid van de Nederlandse Vijfkampbond in het jaar van deelname; bij de Olympische Moderne Vijfkamp vanaf het tweede jaar tot nader opzegging. Leden hebben actief en passief stemrecht via afvaardiging in de bondsvergadering van de Nederlandse Vijfkampbond. De Nederlandse Vijfkampbond wordt bestuurd volgens de aanbevelingen van de Commissie Goed Sportbestuur van NOC*NSF. Het beleid van de Nederlandse Vijfkampbond is gebaseerd op samenwerking met andere sportorganisaties, in het bijzonder sportbonden binnen NOC*NSF-verband. Zo werkt de Nederlandse
pagina 20
Alle sporters 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 Olympische Moderne en Nationale Vijfkamp 200 241 254 155 169 195 188 180 173 Militaire Vijfkamp 0 0 0 0 0 0 0 0 153 NOC*NSF-Vaardigheidsproeven 270 302 198 257 150 144 316 345 179 Totaal 470 543 542 412 319 339 504 525 505
eis eis% 2006 5 3% 103 62 41% 282 40 22% 144 107 21% 529
eis eis% 2007 10 10% 111 69 24% 210 64 44% 219 143 27% 540
eis eis% 22 20% 38 18% 86 39% 146 27%
Noot: de ledenaantallen voor de Olympische Moderne Vijfkamp en de Nationale Vijfkamp met werpen in de jaren 2003 en 2004 zijn gecorrigeerd om een vermoede dubbeltelling te elimineren.
Figuur 5. Ledenaantallen NVB
Vijfkampbond inmiddels samen met onder andere de Koninklijke Nederlandse Atletiekunie (KNAU), de Koninklijke Nederlandse Schutters Associatie (KNSA), de Koninklijke Nederlandse Algemene Schermbond (KNAS), de Koninklijke Nederlandse Hippische Sportfederatie (KNHS) en het Bureau Internationale Militaire Sport (BIMS) van het Ministerie van Defensie. Het bestuur van de Nederlandse Vijfkampbond bestaat uit vijf functionarissen, te weten; voorzitter, secretaris/penningmeester, wedstrijdsportcoördinator, topsportcoördinator en een bestuurslid (ad interim).
De Nederlandse vijfkampbond stelt zich ten doel in 2009 1000 leden geregistreerd te hebben. De basis voor nieuwe leden wordt gevormd uit de Nationale Sporttest, de militaire vijfkamp blijft van cruciaal belang en de Olympische Moderne Vijfkamp blijft de ultieme variant.
3.4 NOC*NSF en haar Accountmanagement
Bij NOC*NSF hebben zich de afgelopen geen grote organisatorische veranderingen voorgedaan. Het beleid heeft in het teken gestaan van het uitvoeren van de Sportagenda 2005 – 2008. Deze agenda kent drie hoofddoelen: een groter marktaandeel verkrijgen in de sportmarkt (om daarin de belangrijkste speler te blijven), een plaats van Nederland in de Top-10 van beste sportlanden in de wereld; een intensievere samenwerking om de georganiseerde sport te versterken (SCP,2008). NOC*NSF stimuleert en helpt de aangesloten sportbonden een goed (topsport)beleid te ontwikkelen en daar omheen een goede organisatie op te zetten. Sinds 2005 heeft NOC*NSF een afdeling Accountmanagement: medewerkers van deze afdeling zijn het eerste aanspreekpunt voor sportbonden. Bonden zijn verantwoordelijk voor de kwaliteit van de ’eigen’ programma’s. Het ontwikkelen van kwaliteitscriteria, waar ambitie,
pagina 21
haalbaarheid en ontwikkeling onderdeel van uitmaken, is echter een taak van bonden en NOC*NSF gezamenlijk. In het kader van deze studie is contact gezocht met de afdeling accountmanagement van NOC*NSF, zij maakt immers deel uit van het koppelvlak sportbond – NOC*NSF. Deze afdeling bestaat uit een hoofd accountmanagement, vijf managers en twee medewerkers secretariaat.
De accountmanagers zijn in feite de makelaars tussen vragen van bonden en de ondersteuning vanuit NOC*NSF. De verantwoordelijke accountmanagers voor de twee sportbonden zijn: Drs. Mathieu Daalder voor de Koninklijke Nederlandse Schutters Associatie en Dr. Eric Luijpers voor de Nederlandse Vijfkampbond. De accountmanagers zijn beiden als stakeholders bevraagd door module III van het ISS in te vullen.
Probleemstelling, onderzoeksmethode en doelstelling
Hoodstuk 4 Probleemstelling, onderzoeksmethode en doelstelling 4.1 Onderzoekvraag
Besteden sportbonden binnen hun eigen bedrijfsvoering tijd en ruimte aan het identificeren van stakeholders en met welk doel doen ze dit? Is er concreet sprake van stakeholdersparticipatie of bestaat de wens dit in de toekomst te gaan doen? Daartoe zal een voorverkenning worden gedaan met daarbij als bronnen: literatuuronderzoek, expertgesprekken, consulteren tutoren en lectoren.
4.2 Onderzoeksontwerp
In het onderzoek worden drie onderzoeksstappen doorlopen: a. een kwalitatief vooronderzoek b. een vergelijkende gevalsstudie c. een afrondend interview
4.3 Het Vooronderzoek
4.4 Probleemstelling en vraagstellingen vooronderzoek De probleemstelling van het vooronderzoek luidt:
“Worden stakeholders van sportbonden geïdentificeerd en hoe brengen de sportbonden hun stakeholders in kaart?” Deze probleemstelling leidt tot de volgende vraagstellingen: - “Wie zijn over het algemeen stakeholders van sportbonden?” - “Hoe worden deze stakeholders thans geïdentificeerd? ”
Het vooronderzoek heeft als doel meer te weten te komen over de vraag of bestuurders en managers van sportbonden hun stakeholders identificeren en benaderen. Naast internet als belangrijke bron zal literatuuronderzoek plaatsvinden evenals een expertgesprek met enkele relevante spelers van NOC*NSF (afdeling strategie en beleid, policymaking). Ter ondersteuning zijn instellingsdocumenten, jaarverslagen, communicatieplannen en beleidsplannen van enkele sportbonden geanalyseerd. Na bestudering van de documenten zijn de sportbonden pagina 22
op managementteamniveau enkele gerichte vragen (telefonisch of persoonlijk interview) voorgelegd (zie bijlage ntb). Een tweede belangrijke vraag daarbij is hoe bestuurders en managers de voor hen relevante stakeholders in kaart brengen. Welke methoden gebruiken zij daarvoor? Is die methode uniform of verschilt die steeds?
Het vooronderzoek is erop gericht om meer te weten te komen over de manier waarop bestuurders en managers van sportbonden hun stakeholders identificeren en benaderen. Stakeholders kwalificeren hun eigen positie (ook aan de hand van het Identificatieinstrument voor stakeholders in de sport kortweg ISS). Hiertoe is de Vereniging van Nederlandse Tennisleraren gebruikt om te dienen als ‘nulmeting’ en ‘pilot’ van het instrument ISS. Deze test leverde de gewenste aanscherping op met de gebruiker (sportbond) en zal stuurinformatie opleveren voor een finale versie.
pagina 23
4.5 De vergelijkende gevalstudie
Met de informatie die voortkomt uit het vooronderzoek wordt vervolgens bij twee sportbonden het Identificatieinstrument voor stakeholders in de sport (ISS) ingezet. De bestuurders en managers van deze twee sportbonden worden het ISS modulair aangeboden, wat helpt om antwoorden te vinden op de probleemstelling en vraagstellingen van het vergelijkende onderzoek. Enkele sportstakeholders wordt eveneens gevraagd hoe zij over de participatie met of bij de sportbond denken. De totale dataverzameling mondt uit in conclusies (en mogelijke aanbevelingen) van dit onderzoek.
4.6 Probleemstelling en vraagstellingen vergelijkende gevalstudie De probleemstelling van de vergelijkende gevalstudie luidt:
4.7 Een afrondend interview
De resultaten zullen waarschijnlijk leiden tot een verscherpt stakeholders- bewustwordingsproces. Mogelijk is het een herhaling van een door de sportbond eerder uitgevoerde stakeholdersidentificatie. In de nabespreking wordt ook gevraagd naar de gebruikersvriendelijkheid van de vragenlijsten van het instrument. Wat vonden de sportbonden van het instrument, wat leverde het (extra) op, dient het ergens aangepast te worden et cetera. De uitkomsten van de ‘ervaring en het gebruik van het ISS levert het nu nog onbekende aanvullende onderzoeksresultaat van deze thesis op. In het afrondende interview wordt gebruik gemaakt van een topiclijst (zie bijlage 4). Verder wordt de NVB en KNSA gevraagd een typering in sportwereldidentiteit te kiezen. Het interview is grotendeels gebaseerd op deze lijst en dient voor verdere kwalitatieve analyse van de onderzoeksresultaten.
“Tot welke inzichten leidt het gebruik van het ISS bij sportbonden en hun stakeholders ?”
Deze probleemstelling leidt tot de volgende vraagstellingen: - “Wie zijn onze stakeholders (inventarisatie)?” - “Waarom stakeholdersparticipatie (motivatie)?” - “Hoe verhouden stakeholders zich tot onze sportbond (analyse en positionering)?
pagina 24
Welke stakeholders doen ertoe voor de sportbond?
Hoofdstuk 5 Welke stakeholders doen ertoe voor de Sportbond?
Het lijkt voor de hand te liggen dat sportbonden hun stakeholders kennen. Waarschijnlijk is het zo dat de stakeholders die het meest actief zijn daarmee ook het duidelijkst zichtbaar worden (Hallahan, 2000b). Sportbonden zijn vanzelfsprekend in dialoog met NOC*NSF en hebben regelmatig contact (tenminste tweemaandelijks in het bondsdirecteurenoverleg). Hoe moeten stakeholders nu worden ingedeeld ? Een mogelijke indeling kan afgeleid zijn van hoe stakeholders zich oriënteren op bedrijfsvoering, van directe prestaties en van andere bredere effecten in de sportwereld. Zo’n indeling naar inhoudelijke oriëntatie kan worden gecombineerd met een andere, die veel meer zegt over de aard van de betrekking tussen organisatie en stakeholder. Mitchell, Agle en Wood (1997) geven zo’n indeling. (zie pagina 26, figuur 6) Zij onderkennen drie dimensies waarin de aard van de stakeholderrelaties kan variëren, te weten macht, legitimiteit en urgentie. Macht,legitimiteit en urgentie: drie dimensies die de positie van de stakeholder vastleggen. Wat betekent dat?
Macht betekent: ‘in de positie zijn om een wil op te leggen, zonder dat er effectief tegenwicht geboden wordt’. Het is de mogelijkheid om uitkomsten te krijgen die gewild zijn. Verschillende vormen van macht kunnen daarbij in het spel worden gebracht. Zo kunnen internationale sportfederaties met nieuwe regelgeving en
bijbehorende sancties ‘dwingende’ macht uitoefenen over nationale sportbonden. In dit kader valt te denken aan de discussie rond zwempakken die onlangs werd afgesloten met een precieze omschrijving van de eisen waaraan een zwempak anno 2009 dient te voldoen. Een andere machtsbron is utiliteits- of nuttigheidsmacht. Sponsoren van sportbonden bezitten veelal deze vorm van macht. Zij ‘doen ertoe’ vanwege hun financiële inbreng. Een derde bron van macht waarmee sportbonden te maken kunnen krijgen is de symbolische of normatieve macht. Bijvoorbeeld in de vorm van uitspraken in de pers over omstandigheden rond een sportbondbestuur die inspelen op sentimenten onder de lezers, luisteraars of kijkers. Macht op zich biedt geen garantie voor gewenste uitkomsten in een relatie tussen de stakeholder en de organisatie.
Legitimiteit betekent dat structuren of gedrag sociaal geaccepteerd of zelfs toegejuicht worden. Macht wint aan autoriteit/gezag door legitimiteit: ‘Er is draagvlak voor! ’Als mensen proberen de aard van relaties in de samenleving te evalueren, is legitimiteit vaak impliciet gekoppeld aan macht. Legitimiteit en macht zijn verschillende kenmerken die samen autoriteit vormen: de legitieme gebruikmaking van macht. Urgentie is de mate waarin een stakeholder onmiddellijke aandacht opeist voor een bepaald onderwerp. Het is gebaseerd op twee kenmerken:
pagina 25
4.
Macht
Legitimiteit
dominante stakeholder
slapende stakeholder
willekeurige stakeholder
1.
2.
ultieme stakeholder 5. gevaarlijke stakeholder
7.
6. afhankelijk stakeholder
3. veeleisende stakeholder
Urgentie Figuur 6. Bron Mitchell, Agle and Wood (1997) pagina 26
* tijdgevoeligheid: de mate waarin tijd of tijdslimieten bepalend zijn in het vraagstuk waarover de organisatie en de stakeholder met elkaar in gesprek of in conflict zijn; bijvoorbeeld bij het aanspannen van een kort geding over het wel/niet mogen deelnemen aan de Olympische Spelen (zoals bij de keuze in de judoselectie voor Willeboordse ten koste van Vriezema –2004, Athene) * belangrijkheid: de mate waarin een bepaalde claim belangrijk is voor de stakeholder: is het de moeite waard om er energie in te stoppen of zijn er belangrijkere zaken? De hierboven genoemde case gaat opnieuw op: Vriezema wilde deelname aan het hoogst bereikbare toernooi achter haar naam kunnen zetten, niet vreemd voor een topjudoka. Macht,legitimiteit en urgentie zijn tot op zekere hoogte meetbaar Macht, legitimiteit en urgentie kunnen variëren, zowel in de tijd als in de betrekkingen met meerdere stakeholders. In verband hiermee duikt in de literatuur regelmatig de term ‘stakeholder salience’ op. Stakeholder salience is de mate waarin een stakeholder of groep van stakeholders in staat is om de belangstelling van de organisatie op te wekken. In feite gaat het om de vraag welke stakeholders er voor de organisatie toe doen.
Met behulp van de hierboven omschreven facetten macht-legitimiteit-urgentie kan ‘gemeten’ worden welke positie een stakeholder inneemt. In feite wordt deze positie met het instrument ISS gemeten (zie figuren 6 en 7). Daarbij is gebruik gemaakt van de ervaringen van eerder Amerikaans onderzoek uit 1999, waarin ongeveer het-
zelfde werd gedaan. Door middel van een onderzoek onder Chief Executive Officers (CEO’s) werd toen nagegaan of de belangstelling of interesse van de organisatie voor (bepaalde) stakeholders inderdaad afhankelijk was van de ‘optelsom’ van de kenmerken macht, legitimiteit en urgentie. De resultaten van dat onderzoek bevestigen dit uitgangspunt (Agle,Mitchell & Sonnenfeld,1999).
5.1 Relatie met de resource-dependencytheorie
Hier ligt een verbinding met een andere belangrijke theoretische verklaring voor het gedrag van organisaties, namelijk de resource-dependencytheorie (Pfeffer & Salancik, 1978). Deze theorie gaat ervan uit dat macht vooral geconcentreerd is bij de partijen die invloed kunnen uitoefenen op de middelen die de organisatie nodig heeft om haar doelstellingen te realiseren. De resource-dependency-theorie maakt onverbloemd duidelijk dat de ene stakeholder machtiger is dan de andere en dat het van belang is om deze machtsverhoudingen en -verschillen tussen partijen (inclusief de eigen organisatie), te onderkennen. Deze machtsafhankelijkheid is van groot belang voor de wijze waarop de relatie met een stakeholder of groep van stakeholders wordt vormgegeven: * proactief: de eigen organisatie is de dominante partij * reactief: men is van de andere partij afhankelijk * wederzijds coöperatief: er is sprake van onderlinge afhankelijkheid De drie hierboven besproken facetten macht-legitimiteit-urgentie spelen dus elk afzonderlijk én in samenhang een rol bij de positie die een stakeholder inneemt ten opzichte van de sportbond en daarmee
pagina 27
Stakeholders
Latent
Potentieel
Gevestigd
Kenmerken Slapend Voorzichtig Vragend Dominant Afhankelijk Gevaarlijk Gevestigd Macht
+
Legitimiteit
+ +
+
+
Urgentie
+
+
+
+
Bron: Mitchell et al., 1997.
+
+
+
Figuur 7. Bron Mitchell, Agle and Wood (1997)
Soort stakeholder
Kennis over organisatie
Betrokkenheid bij organisatie
Actieve stakeholder
Hoog
Hoog
Bewuste stakeholder
Hoog
Laag
Gealarmeerde stakeholder
Laag
Hoog
Inactieve stakeholder
Laag
Laag
Niet-stakeholder
Afwezig
Afwezig
pagina 28
Figuur 8. Bron Hallahan 2000
bij de belangstelling of interesse van de sportbond voor die stakeholder. Macht is bepalend voor de aandacht die een sportbond schenkt aan stakeholders, maar er zijn genoeg stakeholders die uit zichzelf geen macht hebben en toch invloed kunnen uitoefenen op organisaties omdat ze als legitieme stakeholders worden gezien. De interactie tussen macht en legitimiteit is dus bepalend voor de positie van een stakeholder en urgentie voegt daaraan een katalyserende component toe.
5.2 Latente, potentiële en gevestigde stakeholders
Met behulp van de variaties op de facetten macht, legitimiteit en urgentie kunnen de variaties in de positie van stakeholders nog verder worden verfijnd. In de eerste plaats kunnen de stakeholders beschikken over nul, een, twee of drie van de kenmerken macht, legitimiteit en urgentie: a. latente stakeholders beschikken over één kenmerk b. potentiële stakeholders beschikken over twee kenmerken c. gevestigde stakeholders beschikken over alledrie de kenmerken d. niet-stakeholders beschikken niet over deze kenmerken
De eerste drie zijn vervolgens nog verder onder te verdelen in termen van de soorten kenmerken waarover ze dan beschikken (zie tabel x). Uit de tabel blijkt dat de latente stakeholders, met één van de kenmerken macht, urgentie en legitimiteit, en de potentiële stakeholders, met twee van de drie kenmerken, weer verder onderverdeeld kunnen worden.
5.3 Latente stakeholders (één kenmerk)
De slapende stakeholders beschikken alleen over macht. Omdat de stakeholders geen legitieme relatie hebben met de instelling en geen urgente claim, blijft hun macht ongebruikt. Deze stakeholders zullen belangrijk worden als ze een van de andere twee kenmerken krijgen. Wat betreft veel onderwerpen is de overheid te beschouwen als zo’n slapende stakeholder van de sportwereld in het algemeen maar van sportbonden in het bijzonder. Zolang er geen aanleiding is, stuit optreden van de overheid bij zulke onderwerpen op grote weerstand. Het wordt ongepast gevonden als de overheid zich ermee bemoeit. Met andere woorden:het wordt niet legitiem gevonden. Maar de overheid wordt wel macht toegeschreven. Zodra er ergens een incident plaatsvindt, ontstaat er een roep om ‘overheidsingrijpen’, of heerst zelfs de verontwaardiging over het ontbreken van overheidsbemoeienis tot dan toe. De voorzichtige stakeholders bezitten het kenmerk legitimiteit. Er is echter geen sprake van macht en er zijn geen urgente claims. Voor de organisatie is er geen absolute noodzaak om met een voorzichtige stakeholder in aanraking te komen, maar zij kan er wel voor kiezen. Deze situatie lijkt veel voor te komen in de relaties tussen de sportbonden en potentiële werkgevers uit het bedrijfsleven. Het wordt voor deze ‘afnemers van oud-topsporters’ immers legitiem geacht dat ze een belang hebben bij de sportbonden, maar van daadwerkelijke macht of urgente claims is vaak geen sprake. Voor de sportbonden kunnen ze echter van groot belang zijn voor het organiseren en behouden van draagvlak voor hun activiteiten. Die kunnen er dus
pagina 29
voor kiezen om de toenadering te zoeken,maar moeten afwachten of die pogingen beantwoord worden.
De verlangende of vragende stakeholders bezitten urgente claims, maar ontberen macht en legitimiteit om deze claims te verwezenlijken. Wie zouden we in relatie tot de sportbond als zodanig kunnen beschouwen? Te denken valt aan subtopsporters die zich niet aangesproken voelen door het aanbod en de topsportomgeving die de sportbond te bieden heeft. Deze deelnemers willen absoluut sportief gezien doorbreken,maar het aanbod van de sportbond sluit om een of andere reden niet aan bij hun persoonlijke omstandigheden. Ze bezitten urgente claims, maar ze kunnen géén (machts)vuist vormen. Bovendien sporen hun wensen niet met de heersende conventies over hoe topsport aangeboden dient te worden, waardoor hun claims binnen ‘het systeem’ ook niet als ‘legitiem’ worden ervaren.
5.4 Potentiële stakeholders (twee kenmerken)
De dominante stakeholders bezitten macht en legitimiteit. Daarmee zijn ze verzekerd van invloed op de organisatie. Zij zijn een dominante groep of coalitie in en rond de organisatie. De verwachtingen van deze stakeholders doen ertoe voor de sportbondbestuurders. Een voorbeeld van een potentiële stakeholder is de Dopingautoriteit Nederland. Deze instantie heeft macht en legitimiteit omdat het de landelijke standaarden voor de betreffende sporttak bepaalt afgeleid van internationale WADA-richtlijnen. Wanneer een topsporter op doping wordt betrapt, schaadt dat zijn eigen imago en slechts in beperkte mate dat van de betreffende sportbond. De bond zal zich van
de topsporter distantiëren en – zo nodig - een schorsing opleggen. Vervolgens gaat de autoriteit over tot de orde van de dag.
De afhankelijke stakeholders hebben geen macht maar wel gelegitimeerde en urgente claims. Deze stakeholders zijn afhankelijk van andere stakeholders of de bestuurders om hun verlangens te kunnen uitdragen. In veel omstandigheden zijn de aanwezige medewerkers van het bondsbureau op te vatten als afhankelijke stakeholders. Hun inbreng is gelegitimeerd, hun claims kunnen urgent zijn, maar zij hebben eenvoudig voldoende macht om hun verlangens te verwezenlijken. Leveranciers van sportmaterialen kunnen in een omstandigheid terechtkomen dat zij hun producten moeten aanpassen vanwege nieuwe regelgeving maar ondanks onvrede hierover geen andere keuze hebben.
Bij de gevaarlijke stakeholders is sprake van macht en urgentie, maar niet van legitimiteit. Deze stakeholders zijn letterlijk gevaarlijk voor de sportbond en zij kunnen in extreme gevallen het voortbestaan daarvan ondermijnen. Zij oefenen dwingende tactieken uit. Als een zeer bekende topsporter een conflict met de bond heeft en dit op een voor de bond negatieve wijze wereldkundig maakt,kan deze het imago en de reputatie van deze bond ernstig ondermijnen. Sportbonden kunnen door dit soort stakeholders voor zeer lastige keuzen worden geplaatst.
pagina 30
5.5 Gevestigde stakeholders (drie kenmerken)
Deze stakeholders bezitten alledrie de kenmerken macht, legitimiteit en urgentie. Ze zijn in het oog springend voor de managers van een sportbond. Deze stakeholders kunnen een dominante coalitie vormen. Een voor de hand liggend voorbeeld van een gevestigde stakeholder is de nationale sportkoepel NOC*NSF. Deze instantie heeft de macht een oordeel te vellen over de bonden en is hiertoe, zeker met de toekenning van de zogenaamde ‘sterren’ en de daaraan gekoppelde subsidiesystematiek volledig gelegitimeerd. Het NOC*NSF heeft ook een urgente claim: zijn oordeel is niet vrijblijvend en het zal altijd blijven toezien op kwaliteitsverbetering en professionalisering.
5.6 De opstelling van stakeholders tegenover de organisatie
In het begin van dit rapport is gesteld dat stakeholders niet ‘in beeld’ kunnen zijn. Gebrek aan belangstelling van stakeholders om ‘iets te vinden’ van de sportbond en diens activiteiten is iets dat als een algemeen verschijnsel mag worden beschouwd. Wordt de relatie sportbond-stakeholder van de andere kant bekeken, namelijk vanuit het perspectief van de stakeholder, speelt de vraag hoe de stakeholder tegenover de sportbond staat een grote rol. De wijze waarop de stakeholder naar de sportbond,zichzelf en hun onderlinge relatie kijkt hoeft namelijk lang niet altijd te corresponderen met de wijze waarop de sportbond naar de stakeholder, zichzelf en hun onderlinge relatie kijkt. Zo kunnen ‘stakeholders’ misschien wel door de sportbond als zodanig worden aangemerkt,maar dat wil nog helemaal niet zeggen
dat ze dat ook zelf zo ervaren: “...no assumption is made that they recognize their stakeholder role,” aldus Hallahan (2000b,p.501),die in zijn onderzoek vanuit dit perspectief naar de stakeholderrelaties keek. Bij het bewustzijn over het eigen stakeholderschap spelen volgens hem twee criteria een belangrijke rol. a. Kennis over de organisatie: hierbij gaat het om de vraag in hoeverre een stakeholder bekend is met en kennis heeft over de (doelen en het functioneren van de) organisatie b. Betrokkenheid bij de organisatie: hierbij gaat het om de vraag in hoeverre een stakeholder onderkent dat er een relatie is tussen hem en de organisatie en in hoeverre de stakeholder bereid is zich in te zetten voor het organisatiebelang Op basis van deze twee criteria kunnen vijf soorten stakeholders worden onderscheiden (Hallahan,2000b):
5.7 Actieve stakeholders
Actieve stakeholders hebben zowel een hoge mate van betrokkenheid bij als veel kennis over de organisatie. Zij zijn in staat om de relatie met de organisatie te organiseren en te monitoren. Typische actieve stakeholders van de sportbonden zijn NOC*NSF en de (top)sportverenigingen. Het kan ook gaan om personen die de sportbond nauwgezet volgen en bereid zijn zich persoonlijk in te zetten voor hun belang.
pagina 31
5.8 Bewuste stakeholders
Bewuste stakeholders hebben veel kennis over de organisatie maar een lage mate van betrokkenheid in die zin dat zij geen direct belang hebben. Bewuste stakeholders bevinden zich vaak onder het goedgeïnformeerde, sportopgeleide deel van de samenleving die in het algemeen veel kennis hebben als gevolg van hun positie, opleiding en achtergrond. Een voorbeeld van bewuste stakeholders zijn sportjournalisten. Vaak is hun kennisniveau over de sport(bond) hoog, maar hebben zij nauwelijks of geen belang bij de sportbond zelf omdat ze meer geïnteresseerd zijn in de topsport in plaats van de faciliterende instantie die topsport mogelijk maakt.
5.9 Gealarmeerde stakeholders
Gealarmeerde stakeholders hebben weinig kennis over de organisatie, maar hun betrokkenheid is verhoogd omdat zij hun belang onderkennen. Zij kunnen gealarmeerd raken door verschillende factoren: persoonlijke ervaring, via de media, of zij zijn speciaal geattendeerd door derden. Een gealarmeerde stakeholder kan bijvoorbeeld de Tweede Kamer zijn die groot belang hecht aan ‘good governance’ van NOC*NSF jegens haar leden, maar onvoldoende kennis heeft op de manier waarop dit in de praktijk plaats vindt. Een recent voorbeeld hiervan vormde de brief van Taekwondobond Nederland aan de Tweede Kamer over ‘machtsmisbruik van NOC*NSF’ naar de Algemene Ledenvergadering van de TBN met als onderwerp de gewenste bestuursamenstelling en de daarmee samenhangende subsidie van de sportkoepel (www.sportknowhow xl.nl).
5.10 Inactieve stakeholders
Inactieve stakeholders hebben weinig kennis over de organisatie in combinatie met een lage mate van betrokkenheid. Inactieve stakeholders onderkennen al dan niet de gevolgen van de activiteiten van de sportbond voor henzelf. Inactieve stakeholders zouden tevreden kunnen zijn met de sportbond omdat in hun behoeften wordt voorzien. Ook kan het zo zijn dat zij denken dat het de moeite niet waard is de relatie met de organisatie vorm te geven, of zij schenken eenvoudigweg weinig aandacht aan de relatie en nemen die zoals die is. Ook is het mogelijk dat inactieve stakeholders de fatalistische positie innemen dat niets kan worden gedaan om een situatie te veranderen. Inactieve stakeholders kunnen bijvoorbeeld recreatieve sporters zijn die hun sport ‘zonder aansluiting bij een sportbond of vereniging’ beoefenen. Een voorbeeld uit de vijfkampwereld is de zogenaamde MAP (Military Aeronautical Pentathlon) waarbij voormalige militaire vliegers jaarlijks hun eigen ‘vliegervijfkamp’ organiseren op of rond een vliegbasis in Nederland. Deze vliegers hebben tijdens hun actieve militaire loopbaan kennis gemaakt met de vijfkamp en wellicht zelfs internationaal deze sport bedreven echter zonder inbreng of bemoeienis van de vijfkampbond. Voor deze sportievelingen is het niet de moeite waard veel aandacht te schenken aan de relatie met de Nederlandse Vijfkampbond omdat zij tevreden zijn met hun jaarlijkse wedstrijd. De wijze waarop het evenement tot stand komt heeft niet primair hun interesse.
pagina 32
5.11 Niet-stakeholders
Als laatste onderscheidt Hallahan nog de niet-stakeholders: zij hebben geen kennis over en geen betrokkenheid bij de sport(bonden) en - organisatie. Te denken valt aan groepen of individuen die niets met sport hebben, noch actief noch passief sporten. De tabel hierboven geeft het overzicht van de hierboven beschreven stakeholders nogmaals schematisch weer, waarbij de niet-stakeholders zijn weggelaten.
pagina 33
IDENTIFICATIE Nederlandse Vijkampbond
Onderzoeksresultaten, conclusies en aanbevelingen
Stakeholder
Kwalificatie
Categorisering
Kwalificatie
Particpaptie
1
KNSA
dominante stakeholder
potentieel
actieve stakeholder
ja
4
KNZB
dominante stakeholder
potentieel
2 3 5 6 7 8
9
10 11
12
13
(organisatie)
KNAU KNAS
KNHS
Ministerie van Defensie NOC*NSF SV Putten
Vijfkampvereniging
Amersfoort
(Mitchell)
dominante stakeholder dominante stakeholder dominante stakeholder slapende stakeholder
ultieme stakeholder
gevaarlijke stakeholder
afhankelijke stakeholder
(Mitchell)
potentieel potentieel potentieel latent
gevestigd
potentieel
potentieel
(Hallanah)
bewuste stakeholder bewuste stakeholder bewuste stakeholder bewuste stakeholder
Onderzoek nee nee nee nee
gealarmeerde stakeholder
ja
actieve stakeholder
ja
actieve stakeholder
bewuste stakeholder
ja
nee
Vijfkampvereniging
afhankelijke stakeholder
potentieel
actieve stakeholder
nee
Bondscoach
dominante stakeholder
potentieel
actieve stakeholder
nee
KMA Breda Topsporter
Union Internationale
de Pentathlon Moderne
ultieme stakeholder
dominante stakeholder
gevestigd
dominant
pagina 34
actieve stakeholder
actieve stakeholder
ja
nee
Figuur 8. ISS identificatie stakeholders NVB
Hoofdstuk 6 Onderzoeksresultaten, conclusies en aanbevelingen. 6.1. Eigenaarschap en Modificatie Instrument
Formeel is er geen eigenaarschap van het instrument BelanghoudersID (zie literatuurlijst) waarvan het beheer als instrument op dit moment is ondergebracht bij Aedes Vereniging van Wooncorporaties. Ook het 'moreel' eigenaarschap ligt in wezen bij 'de sector wonen als geheel' (corporaties en hun belanghouders en instituten). Tot slot ligt het intellectueel eigenaarschap bij Edith Hooge (destijds Avans), Futura, corporaties en SEV), maar vanaf het begin melden betrokkenen dat het uiteindelijk om 'free ware' gaat. Kennis delen was de missie bij de ontwikkeling van het Belanghouders-ID die de ontwikkelaars tijdens hun ontwikkelproject overeen kwamen. Daarmee is mij als onderzoeker eerder 'instemming' dan 'toestemming' verleend. De eerdere onderzoekers vinden het belangrijk dat het Belanghouders-ID breder in de samenleving gebruikt wordt. Dit resulteerde erin dat in de maand december 2008 een modificatie van het instrumentarium plaatsvond. Opvallend was de goede en snelle bruikbaarheid van dit ‘eenvoudige’ instrument dat initieel voor woningbouwcorporaties is ontwikkeld. De ‘één op één vertaling’ van het gebruikte instrument liet de gerichte vragen over macht, urgentie en legitimiteit (volgens Mitchell et al) intact. Het woord ‘corporatie’ is in alle lijsten vervangen door sportbond (Nederlandse Vijfkampbond of Koninklijke Schutters Associatie). Het woord ‘belanghouders’ is in alle lijsten vervangen door het woord ‘stakeholder’.
Verdere modificatie heeft –in het kader van dit onderzoek- niet plaatsgevonden. Het driedimensionale model ten behoeve de positionering is vervangen door een dubbele tweedimensionale cirkel en werd daarmee beter leesbaar. Het instrument heeft de naam identificatie sportstakeholders (ISS) gekregen.
6.2 Testfase instrument
Het instrument is modulair opgebouwd en ook losse modules kunnen worden ingezet. Module I en II van het instrument werden op 14 december ingezet bij de Vereniging Nederlandse Tennisleraren (VNT). Er werd een begeleide sessie gehouden met medestudent Maria van Erp, ondergetekende en het voltallige VNT-bestuur. De sessie leverde een eerste identificatie op van maar liefst 43 stakeholders. De sessie is ‘als nuttig ervaren’ en is niet op zichzelf staand. De VNT zal te zijner tijd de terugkoppeling van de resultaten van dit onderzoek krijgen.
6.3 Resultaten vooronderzoek.
In de maanden maart, april en mei 2009 zijn de diverse vragenlijsten van het ISS verstuurd naar de twee sportbonden en enkele van haar belangrijkste stakeholders. Een overzicht hiervan is terug te vinden in bijlage 4.
De centrale probleemstelling in het vooronderzoek is: “Worden stakeholders van sportbonden geïdentificeerd en hoe brengen de sportbonden hun stakeholders in kaart?” Dit leidde tot de volgende aanvullende vraagstellingen:
pagina 35
INVENTARISATIE Koninklijke Nederlandse Schutters Associatie Stakeholder
1 2 3 4 5 6 7 8 9
10
Kwalificatie
Categorisering
Kwalificatie
Particpaptie
ultieme stakeholder
gevestigd
actieve stakeholder
ja
(organisatie/afdeling)
(Mitchell)
Ministerie van VWS
dominante stakeholder
dominant
willekeurige stakeholder
latent
NOC*NSF
Topsporters
Bondscoaches
Leden (schietverenigingen) Schutters
KNSA-bestuur
Ministerie van Defensie Regiotrainers
Fabrikanten wapens
afhankelijke stakeholder dominante stakeholder
willekeurige stakeholder ultieme stakeholder
slapende stakeholder
afhankelijke stakeholder
afhankelijke stakeholder
(Mitchell)
potentieel
potentieel
latent
gevestigd
latent
potentieel
potentieel
11
Fabrikanten munitie
afhankelijke stakeholder
potentieel
13
European Shooting
slapende stakeholder
latent
12
14
International Shooting
Sport Federation (ISSF)
Confederation (ESC) Ouders topsporters
dominant stakeholder
willekeurige stakeholder
dominant
latent
pagina 36
(Hallanah)
actieve stakeholder actieve stakeholder actieve stakeholder actieve stakeholder
inactieve stakeholder actieve stakeholder
Onderzoek nee ja
nee nee ja
nee
gealarmeerde stakeholder
ja
gealarmeerde stakeholder
nee
gealarmeerde stakeholder gealarmeerde stakeholder bewust stakeholder
gealarmeerde stakeholder
bewuste stakeholder
nee nee nee
nee
nee
Figuur 9. ISS identificatie stakeholders KNSA
- “Wie zijn over het algemeen stakeholders van sportbonden?” - “Hoe worden deze stakeholders thans geïdentificeerd? ”
gestructureerde vorm van stakeholdersidentificatie. Tot op heden is er geen uniforme wijze waarop stakeholders in kaart worden gebracht.
6.3.1 Wie zijn over het algemeen stakeholders van sportbonden? Subconclusies
Door middel van deskresearch is noch bij de NVB noch bij de KNSA gestructureerde stakeholdersidentificatie waargenomen. In jaarverslagen of andere beleidsdocumenten wordt geen melding gemaakt van de term ’stakeholders’. Er is dan ook geen beschrijving voorhanden. De bondsbestuurders NVB en KNSA kennen de term ‘stakeholders’ wel en benoemen ze in het expertinterview. Zij weten enkele stakeholders spontaan te noemen. Een overzicht van deze stakeholders is na invulling van het instrument module II (identificatie) op pagina 34 en 36 te zien.
6.3.2 Hoe worden deze stakeholders thans geïdentificeerd? Subconclusies
Een bewuste identificatiemethode houdt geen van beide bonden erop na. Er is veelal sprake van ad hoc contact met stakeholders als de bond dit noodzakelijk acht. Zo geeft de KNSA aan eens per vier jaren met haar stakeholders te praten om het meerjarenbeleid vorm te geven/vast te stellen. De NVB acht zichzelf te klein om aan deze vorm van omgevingsanalyse te doen. Wel staan zij positief ten opzichte van een identificatieanalyse op zich, als dit bijvoorbeeld gemeenschappelijk wordt uitgevoerd (bondsbestuur). Subconclusie 1: noch NVB noch KNSA houden zich bezig met een
Subconclusie 2: als ultieme stakeholders worden NOC*NSF door zowel NVB als KNSA geïdentificeerd. De NVB identificeert (in tegenstelling tot de KNSA) de topsporter als ultieme stakeholder, de KNSA identificeert (in tegenstelling tot de NVB) het Ministerie van VWS als ultieme stakeholder.
6.4 Resultaten Vergelijkende Case-studie
De probleemstelling van de vergelijkende gevalstudie luidt: “Tot welke inzichten leidt het gebruik van het ISS bij sportbonden en hun stakeholders ?” Deze probleemstelling leidt tot de volgende vraagstellingen: - “Wie zijn onze stakeholders (inventarisatie)?” - “Waarom stakeholdersparticipatie (motivatie)?” - “Hoe verhouden stakeholders zich tot onze sportbond (analyse en positionering)?
6.4.1 Wie zijn onze stakeholders (inventarisatie)?
Het antwoord op deze vraag is reeds in het vooronderzoek gegeven (zie figuren 8 en 9). Uit het onderzoek blijkt dat de KNSA vijftien stakeholders identificeert, de NVB identificeert er in totaal dertien. Het verschil is dat de KNSA haar fabrikanten (wapens en munitie) erkent als belangrijke stakeholders. De KNSA identificeert de NVB niet als stakeholder maar wel de ouders van de topsporters. Kennelijk is
pagina 37
de KNSA zo groot ten opzichte van de NVB dat zij afzonderlijk de schutters als stakeholders benoemd terwijl de NVB –waarschijnlijk vanwege haar kleine omvang- slechts de drie vijfkampverenigingen benoemt. Deze omvang is wellicht de reden dat de NVB haar bestuur niet identificeert als stakeholder in tegenstelling tot de KNSA die wel haar bestuur identificeert. Tot slot benoemd de KNSA in tegenstelling tot de NVB het Ministerie van VWS als een belangrijke stakeholder.
6.4.2 Waarom stakeholdersparticipatie (motivatie)?
De onderzoeksvraag: “Waarom stakeholdersparticipatie (motivatie)?” kan vanuit twee perspectieven worden beantwoord. Zowel vanuit het stakeholdersperspectief als vanuit het sportbondperspectief kwamen de volgende antwoorden uit dit onderzoek naar voren. In de hieronder getoonde grafiek zijn de antwoorden zichtbaar met als resultaat de huidige en gewenste positionering van zowel de stakeholders als de sportbond.
RESPONSIEF
RESPONSIEF
NVB wens
stakeholderwens
stakeholderwens NVB nu
KNSA wens FORMEEL ‘het moet’
KNSA nu
FORMEEL ‘het moet’
PRINCIPIEEL ‘het hoort’
stakeholder nu
stakeholder nu
GESLOTEN
GESLOTEN
Figuur 12. Participatie stakeholders - KNSA
Figuur 13. Participatie stakehoders - NVB
pagina 38
PRINCIPIEEL ‘het hoort’
6.4.2A Motivatie tot Stakeholdersparticipatie (perspectief Stakeholder NVB)
Waar zit voor NOC*NSF de (mogelijke) meerwaarde van contacten met de vijfkampbond? NOC*NSF accountmanager Eric Luijpers: “Wij moeten samenwerken om producten/activiteiten te realiseren. Voor de ontwikkeling van de NVB is de samenwerking met de KNSA cruciaal, voor de ontwikkeling van de sportbranche als geheel heeft NOC*NSF de succes- en faalfactoren in deze samenwerking nodig om te delen en te vertalen naar andere samenwerkingsverbanden. Daarnaast is de nationale sporttest is een specifiek vehikel hoe samenwerking tussen sportbonden en NOC*NSF tot gezamenlijk succes kan leiden met win/win situaties”.
dat de NVB het netwerk nationaal en internationaal meer uit moeten breiden om die verantwoording serieuzer te nemen. Voorbeeld hiervan is een actievere houding naar ondersteuning op het gebied van financiën (sponsoring) maar ook facilitair (ondersteuning en samenwerking vanuit Defensie). Hierbij kun je meer investeren in de basis (breedte) wat uiteindelijk ook weer ten goede zal komen aan topsportambities. Ook al is de bond een samenwerkingsverband aangegaan met de KNSA, toch moet de bond meer open staan voor input van buitenaf. De bond zegt dit wel te doen, maar handelt niet zo in de praktijk. Zo komt de bond met eigen regels die nationaal de sport veranderen waardoor ze aansluiting missen met het internationale circuit, maar zich ook solistisch opstellen met het oog op regelgeving in het paardrijden, waardoor het bijna 'onmogelijk' wordt om actief deel te nemen aan een complete vijfkamp.
Waar zit voor u als vijfkamper de (mogelijke) meerwaarde van contacten met de vijfkampbond? Topatleet vijfkamp Kelvin Hilgeholt: “De NVB heeft als bond de verantwoordelijkheid uit opdracht vanuit NOC-NSF de top- en breedtesport te faciliteren. Ook al zijn deze middelen zeer beperkt, ik merk vanuit mijn positie dat zij daarin zoveel mogelijk goodwill toont om deze verantwoordelijk uit te voeren. In mijn optiek staat de beperkte ondersteuning hier buiten kijf. Wel ben ik van mening
Hoe waardeert u als topsporter het contact met de vijfkampbond? Topatleet Kelvin Hilgeholt: “We worden zeer regelmatig op de hoogte gehouden van de prestaties van de bond en de atleten binnen de NVB. Het minpunt is alleen dat dit door één of twee personen gebeurt. Hierdoor wordt de communicatie naar de buitenwereld erg gestuurd en beïnvloed door deze personen. Voorbeeld hiervan is, dat bijna elke atleet tegen een verandering was in de sport. Dit wordt besproken onder elkaar en er werden zelfs petities getekend door de atleten. Maar de personen die verantwoordelijk waren voor de communicatie waren dit niet en probeerden ook weer invloed uit te oe-
Over de rol in het beleidsproces NVB zegt NOC*NSF zegt accountmanager Eric Luijpers: “We maken afspraken over prestaties (nu en in de toekomst).” De contacten met de vijfkampbond worden door NOC*NSF als goed gewaardeerd.
pagina 39
Bestuurslid Otto Klaver van Vijfkampvereniging Amersfoort ziet een duidelijke meerwaarde in de organisatie en facilitering van wedstrijden en trainingen.
fenen. Dit is niet goed voor een bond die pretendeert open te zijn. Ik vind het woord propaganda te ver gaan, maar de gevolgen zijn te groot om dit soort belangrijke veranderingen van enkele personen af te laten hangen.’’ Bestuurslid Otto Klaver van Vijfkampvereniging Amersfoort waardeert het contact met de NVB als zeer goed.
Welke onderwerpen zijn voor u van belang in het contact met de vijfkampbond? Topatleet Kelvin Hilgeholt: “Openstaan voor input, en deze input ook verantwoorden naar de leden. In mijn ogen wordt er teveel gestuurd vanuit een kleine groep mensen, die een heel uitgesproken beeld hebben over de visie van de NVB. Ik begrijp dat een kleine bond een kleine groep nodig heeft die de kar moeten trekken. Deze mensen doen het heel goed. Hun ambitie is erg bepalend voor de prestaties van de NVB. Maar dat is gelijk ook het enge hieraan.”
6.4.2B Motivatie tot Stakeholdersparticipatie (perspectief sportbond NVB)
Welke onderwerpen zijn voor u van belang in het contact met NOC*NSF? Secretaris NVB Elias Woudenberg: “Drie onderwerpen die voor ons van belang zijn in de samenwerking met NOC*NSF zijn: subsidies, legitimatie en introducties. De subsidieverstrekking biedt mogelijkheden die voor zich spreken. Met legitimatie wordt bedoeld de erkenning door de sportkoepel NOC*NSF van de NVB als volwaardige sportbond ondanks het kleine ledenaantal. Dit wordt zeer gewaardeerd. Met de vernieuwde aandacht voor de ‘alzijdige vaardig-
heidsproeven’ tot ‘Nationale Sporttest’ is de NVB stevig verankerd bij het NOC*NSF. Hierbij kan de sportkoepel een liaisonfunctie innemen en de NVB introduceren bij andere partners en stakeholders.” Waar zit voor u de (mogelijke) meerwaarde van contacten met NOC*NSF? Volgens Woudenberg betreft het opnieuw de onderwerpen genoemd in vorige vraag.
Waardering contact met stakeholder NOC*NSF
De waardering van het contact met NOC*NSF wordt als goed bestempeld. In conflictsituaties is de NVB echter tot de constatering gekomen dat NOC*NSF een neutrale positie in wenst te nemen. Dit is niet in lijn met hun rol als subsidieverstrekker. Daarbij hoort namelijk dat er ook controle plaats heeft op naleving van de eerder gemaakte afspraken. “NOC*NSF controleert hun eigen regels niet altijd even consequent en wil buiten conflicten blijven zoals destijds het conflict dat wij als NVB met de Handboogbond hadden’’, aldus Voorzitter NVB Bram Zuidema. Over de typering van de rol van NOC*NSF in het beleidsproces zegt NVB :
6.4.2C Motivatie tot Stakeholdersparticipatie (perspectief Stakeholder KNSA)
Waar zit voor NOC*NSF de (mogelijke) meerwaarde van contacten met de KNSA? NOC*NSF accountmanager Mathieu Daalder: “NOC*NSF kan via haar netwerk en 'merk' de KNSA ondersteunen bij het pagina 40
meer worden gezien als sportbond. De KNSA kan NOC*NSF en bonden in het algemeen ondersteunen bij de uitvoering van de Sportagenda 2012. Denk hierbij aan samenwerking en meer professionalisering van de sport. Een ander punt van samenwerking tussen NOC*NSF en KNSA is belangenbehartiging, met name richting de overheid.’’ Over de huidige rol van NOC*NSF in het beleidsproces KNSA.: NOC*NSF accountmanager Mathieu Daalder: ”We worden geïnformeerd/we leveren informatie’’. De gewenste rol is gezamenlijk afspraken te maken over prestaties.
Welke onderwerpen zijn voor u van belang in het contact met KNSA? NOC*NSF accountmanager Mathieu Daalder: “Belangenbehartiging, breedtesport en via de zijlijn ook topsport, middenlange en lange termijn visie op de KNSA vanuit directie en bestuur, samenwerking binnen de sport, sportagenda 2012, Olympisch Plan 2028.’’ Over de huidige rol van Defensie in het beleidsproces KNSA.: Chef Militaire Pistoolequipe Roland van der Akker : “We worden geïnformeerd/we leveren informatie/we geven advies.” De gewenste rol is volgens van der Akker ongewijzigd in tegenstelling tot Boschman, die in een toekomstige situatie invloed wil kunnen oefenen op beleidskeuzen van de KNSA. Hij wenst ook samen te werken om producten/activiteiten te realiseren evenals zijn defensiecollega Rolf van der Velden.
pagina 41
Waar zit voor Defensie de (mogelijke) meerwaarde van contacten met de KNSA? Chef Militaire Pistoolequipe Roland van der Akker: ’’Bij een nauwere samenwerking kunnen Defensie en de KNSA kennis uitwisselen. Tevens kan –als bijkomend voordeel- de positie van de schietsport een wervingsinstrument vormen voor de personeelstekorten bij Defensie. Ook de aanwas van talentvolle schutters kan een verbetering voor de aanwas voor de kernploegen van de KNSA zijn. In beide gevallen een ‘win-win’-situatie. De faciliteiten die de KNSA met name voor groot kaliber schieten nodig heeft kan Defensie uitwisselen op basis van huur, terwijl Defensie voor het schietsporttoernooi (CISM) gebruik kan maken van ‘civiel’ kader (schietbaan). Dit wordt in andere landen zeer veel gedaan: uitwisseling verrijkt. Het netwerk is internationaal; in enkele landen (zoals Zwitserland) zijn de trainers/coaches van de militaire equipes ook rechtstreeks gelieerd aan hun nationale schietsportbond. Er is in de jaarverslagen van de militaire pistoolequipe van de afgelopen vijf jaar (troubleshooter) en op de website van deze equipe (www.dutchpistol.nl/mambo) voldoende terug te vinden waarin de meerwaarde tot uiting is gekomen.’’ Defensie Topschutter en oud-olympiër Dick Boschman: “Beleidswijzigingen zijn voor mij interessant voor de keuzes die ik maak als topsporter. Vanuit NOC worden gelden ter beschikking gesteld aan de KNSA die omgezet worden in middelen en mensen (trainers en coaches ) die ik als topsporter nodig heb.’
Welke onderwerpen zijn voor u van belang in het contact met KNSA? Chef Militaire Pistoolequipe Roland van der Akker: “De equipe is een partner in meerdere facetten. We nemen niet alleen deel maar we ondersteunen wedstrijden en evenementen (Schietsport Totaal). Daarnaast onderhouden we intensief contact met schutters die op het hoogste niveau (vuur)wapen disciplines schieten en hebben een interne competitie opgezet; de ’Three out of Five Match’ waarbij de beste drie van vijf wedstrijden tellen. Die competitie gaat nu haar derde jaar in en levert voor de equipeleden –maar ook andere deelnemers- naast plezier en gezonde competitie ook kameraadschap op (Friendship through Sport) en zorgt voor uitwisseling van kennis en ervaringen. De resultaten van onze militaire maar ook civiele schutters zijn mede door deze inspanningen ook verbeterd.” Defensie Topschutter en oud-olympiër Dick Boschman zegt over het belang in het contact met de KNSA: “Mijn eigen topsportcarrière is het enige onderwerp met als discussiepunt de eigen topsportprogrammering en de ontwikkeling daarvan.”
Hoe wordt het contact met de KNSA gewaardeerd? De contacten met de KNSA worden door zowel door van den Akker als Boschman (beiden werkzaam bij Defensie) als ‘neutraal’ gewaardeerd. Collega en trainer Rolf van der Velden waardeert het contact met de KNSA zelfs als onvoldoende: “Voor mij als persoon is het contact goed, laat ik dit vooropstellen. Het contact als BIMS damestrainer is op dit moment onvoldoende. Dat kan verschillende oorzaken hebben, zoals de nieuwe opzet zoals die er nu ligt om in de kernploeg te komen.” Defensie Topschutter en oud-olympiër Dick Boschman: “Als topsporter
zijn de contacten ten aanzien van de inschrijvingen voor wedstrijden (logistieke aspecten) meer dan positief te noemen. Op basis van maatwerk schort het er echter nogal aan. Regelmatig heb ik hier een discussie met de KNSA over mijn individuele wensen ten opzichte van het beleid van de kernploeg als geheel. Er wordt mijn inziens teveel naar de ploeg gekeken in plaats van naar het individu.”
6.4.2.D Motivatie tot Stakeholdersparticipatie (perspectief sportbond KNSA)
Waar zit voor u de (mogelijke) meerwaarde van contacten met NOC*NSF? Directeur bondsbureau Sander Duisterhof: “NOC*NSF is een belangrijke adviseur en subsidieverstrekker. NOC*NSF is verantwoordelijk voor uitzending van onze atleten naar de Olympische Spelen.” Welke onderwerpen zijn voor u van belang in het contact met NOC*NSF? Directeur bondsbureau Sander Duisterhof: “Technisch advies, subsidies, Olympische Spelen.” Waardering contact met stakeholder NOC*NSF ? Directeur bondsbureau Sander Duisterhof: “Contact met NOC*NSF is goed. Aangezien NOC*NSF niet alleen onze belangenbehartiger maar ook subsidiënt is, ontstaan er soms wel ambivalente situaties.” Over de typering van de rol van NOC*NSF in het beleidsproces zegt KNSA: “Ze geven advies (nu en in de toekomst).” pagina 42
6.4.3 Hoe verhouden stakeholders zich tot onze sportbond (analyse en positionering)? Subconclusies
De positie van de geïdentificeerde stakeholders is af te leiden uit de grafiek op pagina 44, die de resultaten weergeeft van de excellformules uit module III van het ISS:
Macht De stakeholders van de twee sportbonden bedelen zich iets meer macht toe dan de sportbonden dat doen (stakeholders NBV 71 procent versus 68 procent NBV= 3 procent verschil en stakeholders KNSA 73 procent versus 72 procent = 1 procent verschil) Urgentie Zeer opvallend is dat bij de NVB de stakeholders zichzelf veel meer urgentie toedichten dan de sportbond dat doet (stakeholders NBV 77 procent versus 56 procent NBV = 21 procent verschil). De stakeholders KNSA scoren dit maal lager (stakeholders KNSA 68 procent versus 72 procent KNSA = 4 procent verschil). Hier mag voorzichtig de conclusie worden getrokken dat er met betrekking tot urgentie een groter verschil in inzicht en perceptie tussen stakeholders en NVB bestaat dan op de andere twee aspecten (macht en urgentie). Nader onderzoek en bevragen van de respondenten geeft aan dat de corresponderende vragen (uit de vragenlijsten) over legitimiteit eenduidig genoeg waren en begrepen werden. Legitimiteit Tot slot zien we bij beide sportbonden en stakeholders een signifi-
cant verschil op het toebedelen van legitimiteit in het ‘voordeel’ van de stakeholders (stakeholders NBV 81 procent versus 68 procent NBV= 13 procent verschil en stakeholders KNSA 82 procent versus 68 procent = 14 procent verschil). Minder dan bij het aspect urgentie, maar aanzienlijk meer dan bij het aspect macht verschillen de perceptie van sportbond en stakeholders hier.
Subconclusie 3: Bij de NVB is er voor het aspect macht geen groot verschil in perceptie tussen de sportbond en haar stakeholders, dit is wel het geval op de aspecten urgentie en legitimiteit. Subconclusie 4: Bij de KNSA is er voor de aspecten macht en urgentie geen groot verschil in perceptie tussen de sportbond en haar stakeholders, dit is wel het geval op het aspect legitimiteit.
6.5 Zichtbare verschillen tussen de KNSA en NVB
Bij een vergelijkend onderzoek is het goed rekening te houden met een aantal verschillen tussen de bonden. Zo is in hoofdstuk drie reeds ter sprake gekomen dat de KNSA een twee sterrenbond is en de NVB een een sterbond. Door deze indeling verschilt onder andere de subsidieverstrekking vanuit NOC*NSF.
Professioneel en Betaald versus Vrijwillig en Onbezoldigd
De KNSA heeft een volledig betaald en professioneel bondsbestuur met twaalf fte. De vijfkampbond werkt met vrijwilligers, volledig op basis van onkostenvergoedingen. De dagelijkse leiding bestaat uit vijf zeer enthousiaste medewerkers die de vijfkamp een warm hart
pagina 43
ON
MP B
HO LD ER
VIJFK A
KNS A
STA KE
%
72
HO LD ER
Figuur 10. Positie Stakeholders KNSA versus KNSA
legitimiteit urgentie
pagina 44
K A M P B O ND 6 8
STAK
Leensporten versus disciplines
71% ER LD
EHOLDER 82%
VIJF macht
A % D 68 ON PB
STAK
D
VIJ FK
% 56
M
70% ER LD
72% SA
KNSA 68%
ST AK E
% 77
HO
HO
KN
STA KE
ST AK E
% 70
toe dragen. Een en ander hangt mede samen met het verschil in ledenaantallen; 42.000 schutters versus 500 vijfkampers. Subconclusie 5: Voorzichtig kan worden aangenomen dat de intrinsieke motivatie van de vrijwilliger hoger is dan de betaalde medewerker, die in eerste instantie een ander doel nastreeft met de werkzaamheden op het bondsbureau, namelijk een inkomen veilig stellen.
%
EHOLDER 82%
macht legitimiteit urgentie
Figuur 11. Positie stakeholders NVB versus NVB
De NVB onderscheidt zich als bijna enige –door NOC*NSF erkendesportbond met het fenomeen ‘leensporten’. Hier wordt zoveel mee bedoeld dat de vijfkampers veelal afkomstig zijn van, of opgegroeid bij andere sportbonden, zoals de hippische sportbond, de zwembond, de atletiekunie, schuttersassociatie en de schermbond. Volgens secretaris NVB Elias Woudberg: “We lenen hun sporten en maken er iets gezamenlijks van: vijfkamp.” Dit impliceert daarom de absolute voorwaarde tot samenwerking met deze sportbonden. Het beleid van de Nederlandse Vijfkampbond is gebaseerd op samenwerking met andere sportorganisaties, in het bijzonder sportbonden binnen NOC*NSF-verband. Zo werkt de Nederlandse Vijfkampbond inmiddels samen met onder andere de Koninklijke Nederlandse Atletiekunie (KNAU), de Koninklijke Nederlandse Schutters Associatie (KNSA), de Koninklijke Nederlandse Algemene Schermbond (KNAS), de Koninklijke Nederlandse Hippische Sportfederatie (KNHS) en het Bureau Internationale Militaire Sport (BIMS) van het Ministerie van Defensie. Zoals in hoofdstuk 3 beschreven zijn de disciplines : Luchtgeweer,
Klein Kaliber Geweer, Groot Kaliber Geweer, Pistool, Kleiduiven en Historische Wapens eigen specialistische sporttakken binnen het schieten. Er is hier geenszins sprake van leensporten. Subconclusie 6: voor een sportbond die zich bedient van ‘leensporten’ is samenwerking met stakeholders voor de hand liggend.
Werklast voor NOC*NSF
De KNSA en NVB hebben ieder een andere accountmanager. Bij navraag blijkt dat de NVB als kleinere bond onevenredig veel aandacht vraagt en vergt van de sportkoepel. Het contact met de accountmanagers wordt vanuit de sportbonden gekwalificeerd als goed. Daarbij mag niet vergeten worden dat de NVB sinds 2006 een nieuwe koers is gaan varen met een volledig nieuw bestuur. In slechts korte tijd zijn er vele veranderingen doorgevoerd. Zo zijn de statuten zijn in 2008 in lijn gebracht met de aanbevelingen van de Commissie Goed Sportbestuur van NOC*NSF en is de militaire vijfkamp opgenomen in de NVB. Daarentegen bezoekt de KNSA niet altijd het bondsdirecteuren overleg van de sportkoepel. Subconclusie 7: het contact tussen NVB en NOC*NSF lijkt intensiever dan het contact tussen KNSA en NOC*NSF.
pagina 45
ON
MP B
HO LD ER
VIJFK A
STA KE
% 72
KNS A
A
VIJF
K A M P B O ND
71% ER LD
D
VIJ FK
% 56
% D 68 ON PB
EHOLDER 82%
ST AK E
% 77
M
STAK
macht
STAK
6.7 Afrondend interview
68 %
legitimiteit urgentie
schieten. De KNSA stelt hier haar expertise en bemensing ter beschikking voor de NVB. NOC*NSF moedigt deze samenwerking ten zeerste aan en hoopt dat ook andere bonden dergelijke samenwerking met elkaar aangaan. Het samenwerkingsverband tussen KNSA en NVB wordt ook als pilot gezien waar de sportbranche haar voordeel mee kan doen.
HO
72% SA
KNSA 68%
70% ER LD
KN
STA KE
ST AK E
% 70
HO
HO LD ER
Vergelijking Positie Stakeholders
EHOLDER 82%
macht legitimiteit urgentie
Verschil is op macht: 1procent Verschil op legitimiteit: 1 procent Verschil op Urgentie: 19 procent
6.6 Zichtbare overeenkomsten tussen de KNSA en NVB Contact met NOC*NSF
Beide accountmanagers beoordelen het contact met de sportbonden als ‘goed tot zeer goed’. Men weet elkaar te vinden daar waar het nodig en gewenst is.
Onderling contact NVB en KNSA, de samenwerkingsovereenkomst Sinds februari 2009 werkt de NVB deels samen met de KNSA. Het betreft hier de eerder genoemde leden- en financiële administratie en nauwe samenwerking op uitvoering van het vijfkamponderdeel
Directeur bondsbureau KNSA Sander Duisterhof vindt de KNSA het beste passen in het type Sportwereldgerichte sportbond. “Zeker daar waar het ons topsportbeleid betreft, dekt die typering de lading het beste. Als je breder naar onze sportbond kijkt, zou de identiteit sportwereldgedreven ook een tikkeltje voor ons van toepassing kunnen zijn. Dan moet je vooral denken aan onze rol als belangenbehartiger en onze taak de gevaren die onze sport bedreigen vanwege het gebruik van vuurwapens het hoofd te bieden.”
6.8 Eindconclusies
• De vertaling van het B-ID tot ISS kan als bruikbaar instrument worden gezien voor identificatie, participatie en positionering van stakeholders in de omgeving van sportbonden. Daarbij is de inzet van het ISS niet alleen een onderzoeksinstrument maar kan het vooral ingezet worden als instrument om de dialoog te bevorderen tussen sportbond en stakeholders • De gebruikersvriendelijkheid van de vragenlijsten kan nog worden aangescherpt, vooralsnog is de waardering van de respondenten positief
pagina 46
• Bij de twee onderzochte sportbonden NVB en KNSA vindt geen gestructureerde of uniforme stakeholdersidentificatie plaats. Ondanks dit gegeven is er veelal ad hoc contact, vooral bij de niet-ultieme stakeholders • De identificatie van stakeholders is niet volledig genoeg; zowel NVB als KNSA ‘vergeten’ diverse stakeholders (zoals het ministerie en ouders van topsporters). Om de omgeving goed in kaart te brengen zou de identificatie zo uitgebreid mogelijk moeten zijn • Bij het onderzoek naar eventuele participatie van stakeholders, wijzen de resultaten in figuren 9 en 10 erop dat zowel sportbond als stakeholder de wens hebben om meer responsief en principieel te handelen. De combinatie van model figuur 3 en de resultaten uit de figuren 9 en 10 tonen deze verschuiving (naar rechtsboven) • De huidige positionering van de bevraagde stakeholders geeft op de aspecten legitimiteit en urgentie (bij KNSA en NVB) reden tot dialoog tussen stakeholders en sportbond. Wellicht is het zo dat de macht van deze sportbonden onderkend wordt of als vanzelfsprekend wordt beschouwd. Toekomstige metingen met het ISS bij andere sportbonden zal moeten uitwijzen of hierin een trend zichtbaar wordt • De NVB doet vanwege haar identiteit met ‘leensporten’ al veel aan stakeholdermanagement. De vijf sportbonden worden meer en meer betrokken bij de activiteiten van de NVB. Toch heeft ook de NVB de inzet van het ISS als zeer nuttig en waardevol dialooginstrument (h)erkend • Zowel de NVB als de KNSA zien mogelijke participatie van stakeholders op uitvoerend niveau
6.9 Generaliseerbaarheid
De circa tachtig sportbonden binnen NOC*NSF zijn op basis van formele kenmerken allemaal maatschappelijke ondernemingen. De verschillende bondsbesturen verschillen wellicht sterk qua cultuur en besturingsmodellen. Toch bestaat reële twijfel of overige sportbonden zich ook daadwerkelijk met stakeholdersidentificatie of –management bezig houden. Een eerste verkenning – opnieuw via deskresearch en internet - laat zien dat de jaarverslagen in meerdere gevallen geen melding maken van de begrippen stakeholdersidentificatie of –management. Voorzichtig mag de conclusie worden getrokken mag de conclusie worden getrokken dat iedere sportbond het ISS kan en mag inzetten. Verder toepassing in de sportwereld is goed mogelijk, vooral bij kleinere sportbonden biedt dit instrument een waardevolle mogelijkheid tot nadere omgevingsanalyse. En wellicht kan NOC*NSF het instrument zelfs universeel inzetten ter bevordering van de professionele werkwijze van de sportbranche.
De generaliseerbaarheid van de uitkomsten van dit handelingsgerichte onderzoek dragen hopelijk bij tot professionalisering van sportbonden.
6.10 Aanbevelingen (buiten de scoop van dit onderzoek) Voor KNSA :
• Algemeen: Ga in dialoog over de positie van de stakeholders op het aspect legitimiteit. Tracht erachter te komen waar het eerder ge-
pagina 47
toonde verschil vandaan komt en hoe daar op in te spelen is • Vanuit visie Defensie: Ga in dialoog alleen al vanwege het als ‘neutraal tot onvoldoende’ gewaardeerde contact vanuit Defensie. Het medegebruik van schietbanen maar ook de drie topschutters met Olympische potentie vraagt om een goede dialoog met de (werkgever) Defensie
Voor NOC*NSF:
• Algemeen: Ga in dialoog over de positie van de stakeholders op de aspecten legitimiteit en urgentie. Tracht erachter te komen waar het eerder getoonde verschil vandaan komt en hoe daar op in te spelen is • Ga door met verdere samenwerking met de sportbonden die nog niet betrokken zijn bij de organisatie van vijfkampwedstrijden • Vanuit visie topsporter: breid het netwerk nationaal en internationaal meer uit. Neem een actievere houding aan op het gebied van financiën (sponsoring) en facilitair (ondersteuning en samenwerking vanuit Defensie) • Voor nadere stakeholderanalyse :Zet het instrument ISS (module 1 en 3) in bij de overige twee –niet in dit onderzoek bevraagde- vijfkampverenigingen ter verdere beeldvorming en relatiemanagement • Voor de toekomst Nationale Sporttest: Zet in op een goede promotie en verspreiding van deze test via Defensie. Het bereik is groot (65.000) en Defensie is van oudsher bekend met de alzijdige vaardigheidsproeven. Betrek het BIMS als loket voor Defensie
Voor de onderzoeker en zijn omgeving:
Voor NVB
• Roep (op termijn) een Governance Code Bestuur Sportbonden in het leven. Dit ligt in het logische verlengde van de aanbevelingen van de Commissie Goed Sportbestuur van NOC*NSF • Via accountmanagement het instrument ISS (module 1 en 3) inzetten in die gevallen waar behoefte bestaat aan verdere beeldvorming in het kader van relatiemanagement met sportbonden • Het ISS (alle modules) in de toekomst persoonlijk begeleiden bij afname van de vragenlijsten. De begeleiding neemt alle onduidelijkheden weg die per email kunnen blijven bestaan, zoals dat het geval was bij de NVB • De doorlooptijd van het gehele instrument kan zes weken zijn. Enerzijds is een bestuur er dan wekelijks bij betrokken en actief mee bezig. Anderzijds kan een sessie per week volstaan (circa twee tot drie uren). De tijd die de afname van het instrument in beslag neemt is dan niet bovenmatig en door de wekelijkse regelmaat beklijft de materie goed • Naast de onderzochte sportbonden en NOC*NSF ook het Nederlands Instituut voor Sport en Bewegen in kennis stellen van dit onderzoek
pagina 48
6.11 Epiloog
De Identificatie-Instrument Sport Stakeholders (ISS) geeft inzicht in de relevante stakeholders van de sportbond en biedt input voor het maken van (beleids)keuzen. Deze thesis houdt de sportbond een spiegel voor als het gaat om de bestaande relaties met haar belangrijkste stakeholders. Daarnaast helpt de thesis als een soort handreiking bij het in beeld brengen van stakeholders die wel belangrijk zijn, maar zich minder duidelijk manifesteren. Het in deze thesis getoetste instrument geeft namelijk ook stakeholders zelf de mogelijkheid zich te positioneren. Door het instrument te gebruiken, worden sportbonden aangezet tot het bewust omgaan met stakeholders – door onder meer in dialoog te gaan. Anders gezegd: door het in deze thesis onderzochte instrument te gebruiken, kunnen sportbonden de juiste verbindingen maken met de samenleving. Verdere toepassing in de sportwereld is goed mogelijk. Vooral bij kleinere sportbonden biedt dit instrument een waardevolle mogelijkheid tot nadere omgevingsanalyse. Ook kan NOC*NSF het instrument universeel inzetten ter ondersteuning van de sportbranche door bij te dragen tot kwaliteitsverbetering in relatiemanagement.
pagina 49
Literatuurlijst
Baarda,B., Goede de M., Teunissen, J. (2005), ‘Basisboek Kwalitatief Onderzoek, Handleiding voor het opzetten en uitvoeren van kwalitatief onderzoek’ ISBN 978-90-20731-79-8 Bellens, R., de Jonge, E.J., Hazelhoff, H.M.,(2003), ’De drie dimensies van waardecreatie’, een operationeel, strategisch en maatschappelijk verantwoord model op basis van een nieuw economisch paradigma voor organisaties, managers en stakeholders. ISBN 9077521001
Bottenburg van, M. en Schuyt, K. (1996), ‘De maatschappelijke betekenis van sport‘, onderzoek in opdracht van en uitgegeven door NOC*NSF. Chelladurai, P., ‘Managing organizations for sport and physical activity’, a systems perspective (Arizona, 2005). ISBN 978-1-890871-62-8
Doevedans, P., Grinsven van A., Hooge, E. en Kammemeyer, J. (Hilversum 2008), ‘Belanghouders-ID’, een instrument om belanghouders te (h)erkennen en te positioneren, uitgebracht door het Aedes Kennisplatform Maatschappelijk Ondernemen (KMO). ISBN 978-90-5009-282-1
Doevedans, P. en Windhausen, D., (Hilversum 2008), ‚’Kleur geven aan maatschappelijk ondernemerschap’, het denkraam maatschappijrelatiemanagement (mrm), uitgebracht door het Aedes Kennisplatform Maatschappelijk Ondernemen (KMO). ISBN 978-90-5009-283-8 Freeman, R.E., (1984), ‘Strategic Management’, a stakeholders approach ISBN 0-273-01913-9 Ferrand, A. and McCarthy, S., (2009), ‘Marketing the Sports Organisation’, Building networks and relationships. ISBN 978-0-415-45330-1
Hooge, E.H., van der Sluis, M.E., de Vlijder, F.J. (2004),’Stakeholders in beeld’, Over instellingen voor beroepsonderwijs en hun stakeholders en over methoden om stakeholders te identificeren en te positioneren. ISBN 90-75743-3-56-4
Mitchell, R.K., Agle, B.R., Wood, D.J. (1997), ‘Toward a theory of stakeholder identification and salience’, defining the principle of who or what really counts. Academy of Management Review, 22(4): 853-886. pagina 50
NOC*NSF-publicatie ‘De 13 aanbevelingen voor Goed Sportbestuur’, Pas Toe of Leg Uit. Door de Commissie Goed Sportbestuur (Commissie Loorbach,J.), publicatienr 2005-003
Peij, S.C., Moerland, P.W., Glasz, J.R., ea,(2002) ‘Handboek Corporate Governance’ ISBN 90-13-00038-X Poorter, K.F., (2006), ‘Belanghoudersparticipatie in de sociale huursector’. Technische Universiteit Delft. Sociaal en Cultureel Planbureau en WJH Mulierstichting (2008) ‘Rapportage sport 2008’ ISBN 9787-90-377-0361-0
Sociaal Economische Raad, geraadpleegd op 14 juni 2009 publicatie http://www.ser.nl/nl/ Publicaties/Adviezen/ 2000-2007/2000/b19054.aspx Artikel in Kwaliteit en Bedrijf van CSR Academy (Lars Moratis en Sacha Mulder) oktober 2004
Bijlage
BIJLAGE 1
Verslag van het 1e expertgesprek met Voorzitter Bram Zuidema en Topsportcoördinator Kees Meijll van de Nederlandse Vijfkampbond op 19 maart, bondsbureau KNSA te Leusden.
Historie: De NVB had in het verleden een alliantie met de Handboogen Schermbond te Rosmalen. Daarvoor had deze bond haar zetel te Den Haag als Stichting Moderne Vijfkamp. Zelf was ik medio jaren ’90 werkzaam voor deze stichting in de technische commissie voor de discipline cross-country.
Medewerking aan thesis: Na een korte introductie over mijn thesis aan de beide heren leg ik de stakeholderstheorie uit adhv het model Mitchell, Agle en Woods (macht, urgentie en legitimiteit). Ik geef met name aan dat het belang van een omgevingsanalyse mogelijkheden kan bieden om beter voorbereid de toekomst tegemoet te zien. Na wat discussie geeft voorzitter aan wel wat te zien in deze analyse om nog beter potentiële vijfkampers te kunnen identificeren (een mogelijke aanleiding).Vaak zijn het de zwemmers die ook goed kunnen hardlopen en doorgroeien naar nieuwe vijfkampers. Het wordt als erg lastig gevonden nieuwe vijfkampers te interesseren. Momenteel is er slechts 1 echte niveau-vijfkamper. “We weten niet waar ze zitten, wie het zijn”, aldus Zuidema. De topsportcoördinator bevestigt dit en hierop ontstaat en korte discussie over de huidige positie van de Nederlandse Vijfkampbond in het sportkrachtenveld bij NOC*NSF. De sportkoepel is volgens Zuidema en Meijll erg enthousiast over de koers die nu gevaren wordt. Wel zijn beide heren enigszins terug-
houdend over de toekomst van Moderne Vijfkamp op de Olympische Spelen na London 2012. Het is de vraag of de discipline stand houdt ! Op dit moment staat de NVB als 1-stersbond te boek bij NOC*NSF, dit in tegenstelling tot de KNSA die als 2-stersbond staat aangemerkt. De NVB telt naast Zuidema en Meijll nog een belangrijk bestuurslid, te weten Elias Woudenberg, de secretaris.
Samenwerking : Later in de ochtend tekenen de NVB en de Koninklijke Nederlandse Schutters Associatie een convenant en zal het bondsbureau van de NVB ook haar zetel krijgen in het pand van de KNSA te Leusden. Hiermee is een nieuwe stap gezet in de gewenste professionalisering van sportbonden voorgestaan door NOC*NSF (samenwerking bonden). Tot slot leg ik kort uit hoe het instrument is samengesteld, met name de modulaire opbouw (positie, identificatie en participatie van stakeholders) en vertel ik dat ook enige stakeholders benaderd zullen worden een vragenlijst in te vullen. De heren vinden dat prima. Uiteindelijk geeft Meijll aan dat stakeholders weliswaar (goed) bekend zijn, maar dat er niet structureel de dialoog mee wordt aangegaan. Er staat ook niets over stakeholders of een –dialoog vermeld in het jaarverslag 2008 van de NVB. Zuidema wenst mee te werken en ik spreek af dat ik er nog op terugkom hoe het instrument zal worden aangeboden (alle of enkele modules). Wel spreek ik af dat de KNSA als toekomstige samenwerkingspartner als stakeholder van de NVB zal worden bevraagd. Zuidema en Meijll stemmen ook hiermee in. Ik beloof een email te sturen waarin ik de heren uitdaag voor een vol-
pagina 51
gende stap in mijn onderzoek. Voor mijzelf heb ik snel een aantal conclusie getrokken : 1. Aanleiding voor inzet van het instrument is de vraag naar het niet kennen van nieuwe potentiële vijfkampers.
BIJLAGE 2
Verslag van het 1e expertgesprek met Directeur Bondsbureau KNSA, Sander Duisterhof op 6 mei 2009 te Leusden.
Historie: De KNSA bestaat sinds 1890, had in het verleden haar bondsbureau in Amersfoort en heeft thans een pand in eigendom te Leusden. Sander Duisterhof is 22 jaar in functie en beschrijft de KNSA als een sterk autonome sportorganisatie die “haar zelf haar broek kan ophouden ” en ten opzichte van NOC*NSF typeert met: ‘’wij doen niet overal aan mee en willen misschien wel geen 3sterren bond worden!” De samenwerking met NOC*NSF is er vanzelfsprekend maar regelmatig stelt Duisterhof NOC de vraag “wie is nu lid bij wie ?”,en beseffend dat het voor NOC*NSF lastig is gelijk dienstverlener en geldverstrekker te moeten zijn voor haar leden.
Inleiding: Na een ontvangst met koffie komt de topsportprogrammering van de KNSA ter sprake. Aanleiding vormt een verzoek aan Defensie om overplaatsing van een militair die deel uitmaakt van de kernploeg kleiduivenschieten. Na analogie van de internationale concurrentie (bv Duitsland) heeft de KNSA recent besloten twee centrale topsportcentra te benoemen, te weten Papendal voor de discipline geweer en pistool en Ommen voor de discipline kleiduivenschieten.
De KNSA heeft twee fulltime bondscoaches; voor geweer dhr Bernard Kooistra en voor kleiduivenschieten mevr Nella Heemskerk. Gedurende sportjaar 2009 zullen de kernploegleden instromen na gelang de voor hen geldende persoonlijke omstandigheden. Het idee achter het fulltime topsportprogramma is dat er 5 dagen per week getraind gaat worden. Eerder was dat slechts 1 maal per twee weken (naast trainingen op de eigen vereniging). Het gemis van deelname aan de Olympische Spelen te China vormde mede de aanleiding om over te gaan tot deze topsportprogrammering. Voorts wordt ook duidelijk dat de schietsport zich in een uitzonderingspositie bevindt tov andere reguliere sporten. Zo zijn alle leden lid van de KNSA vanwege bezit van een vuurwapen waarvoor een vergunning dient te worden goedgekeurd. De directeur voelt zich regelmatig in een spagaat tussen leden werven en leden weren (vanwege bezwaar op afgifte van een wapenvergunning). Zo benoemt Duisterhof Politie en Justitie direct tot twee belangrijke stakeholders waarmee hij dagelijks contact heeft. Ook heeft de sport te maken met milieuvergunningen vanwege de geluidsoverlast die het schieten met zich meebrengt. Medewerking aan thesis : Na een korte introductie over mijn thesis vraag ik naar leg ik de stakeholderstheorie uit adhv het model Mitchell, Agle en Woods (macht, urgentie en legitimiteit). Ik geef met name aan dat het belang van een omgevingsanalyse mogelijkheden kan bieden om beter voorbereid de toekomst tegemoet te zien. Na een goede dialoog geeft voorzitter aan zich te kunnen vinden in de stakeholdersanalyse om de opgestelde topsportprogrammering te
pagina 52
bezien vanuit de omgeving met haar stakeholders. Van NOC*NSF is dhr Frans van Dijk hierbij betrokken geweest. De sportkoepel NOC*NSF heeft onlangs de derde geldstroom (ambitionprogamma) stopgezet vanwege de te geringe medaillekansen voor de schietsport tijdens de OS te London. Duisterhof is het hier pertinent oneens en vindt dat de schietsport in Nederland niet altijd als volwaardige sport wordt gezien ondanks haar 43.000 leden verspreid over zo’n 500 schietverenigingen. Wereldwijd telt de schietsport zo’n 150 deelnemende landen en zijn er op de Olympisch Spelen in maar liefst 15 disciplines medailles te verdelen.
als stakeholder van de KNSA zal worden bevraagd en dat ik nog enkele schietverenigingen wens te benaderen. Directeur Duisterhof stemt hiermee in en zegt toe de lijsten zo spoedig mogelijk in te zullen vullen en daar waar nodig zijn belangrijkste bondsbureauleden te consulteren. Ik beloof vandaag nog de email te versturen en bedank de bondsdirecteur voor zijn tijd en moeite.
Samenwerking met NVB : Onlangs (19 maart 2009) tekenen de NVB en de Koninklijke Nederlandse Schutters Associatie een convenant en zal het bondsbureau van de KNSA enkele diensten (waaronder de ledenadministratie) uitvoeren voor de NVB. Hiermee is een nieuwe stap gezet in de gewenste professionalisering van sportbonden voorgestaan door NOC*NSF (samenwerking bonden). Tot slot leg ik kort uit hoe het instrument is samengesteld, met name de modulaire opbouw (positie, identificatie en participatie van stakeholders) en vertel ik dat ook enige stakeholders benaderd zullen worden een vragenlijst in te vullen. De directeur keurt het goed en geeft aan dat bij de totstandkoming van het meerjarenbeleidsplan 2009-2012 een omgevingsanalyse heeft plaatsgehad. Ondanks dat er niets over stakeholders of een –dialoog vermeld staat in het KNSA jaarverslag 2008 geeft Duisterhof aan dat eens in de vier jaar een stakeholdersexercitie wordt uitgevoerd. Ik leg vervolgens de hardcopy vragenlijsten voor en spreek af dat deze per email te doen toekomen. Ook spreek ik af dat de NVB als toekomstige samenwerkingspartner pagina 53
BIJLAGE 3
Overzicht van respondenten* aan het onderzoek en thesisadviseurs :
BIJLAGE 4
Dhr Sander Duisterhof*
Directeur Bondsbureau KNSA
KNSA
Dhr Rolf van der Velden*
Damestrainer / Topschutter
KNSA
Dhr Roland van der Akker* Dhr Dick Boschman* Dhr Bram Zuidema*
Dhr Elias Woudenberg Dhr Kees Meijll
Dhr Otto Klaver*
Dhr Kelvin Hilgholt* Dhr Philip Wagner
Dhr Ron van Sonneveld
Trainer, jurylid ,Chef Militaire Pistool-equipe Topschutter / Olympiër geweer Voorzitter NVB Secretaris NVB
Topsportcoördinator NVB
NVB NVB
Begeleidend docent
Wagnergroup
Topvijfkamper / NL-kampioen Moderne Vijfkamp Algeheel lector
Dhr Mathieu Daalder*
Accountmanager KNSA
Dhr Eric Luijpers*
NVB NVB
Defensie Topsportselectielid tot jan 2009
Dhr Ruud Boumans
Ministerie van Defensie
Voorzitter Amersfoortse Vijfkampvereniging
Mej Daniëlle Gommers-Vriezema Dhr Paul Doevendans
Ministerie van Defensie
Expert B-ID / ontwikkelaar Expert MRM / B-ID
Accountmanager NVB
pagina 54
NVB
Wagnergroup
Ministerie van Defensie SEV
AEDES
NOC*NSF NOC*NSF
Topiclijst voor eindinterview:
BIJLAGE 5
- hoe gebruikersvriendelijk vond u het instrument ? - bent u het eens met de toegewezen stakeholderstyperingen? Tonen overzicht - denkt u het instrument in de toekomst te gaan inzetten? Met welk doel ? - wat vindt u van de positionering van uw stakeholders? Tonen grafiek - denkt u nu of in de toekomst na over verdere participatie van uw stakeholders ? - zo ja, op bestuurlijk of uitvoerend niveau of beide? - waar zit voor u de (mogelijke) meerwaarde van contacten met KNSA? - waar zit voor u de (mogelijke) meerwaarde van contacten met NVB? - wilt u nog andere bemerkingen maken mbt dit onderzoek? - welke typering in sportwereldidentiteit (figuur 3) vindt u het meest van toepassing op uw sportbond ?
Verslag van het 1e afrondend interview met de NVB, op 5 juni van 11.00-12.00 uur te Ermelo. Aanwezig Vz Bram Zuidema en secretaris Elias Woudenberg, Hans Goedings. Met als uitgangspunt de topiclijst werd als volgt gereflecteerd: 1. Hoe gebruikersvriendelijk vond u het instrument? Vz geeft aan met enkele vragen moeite te hebben, met name bij invullen van module III welke specifieke stakeholder wordt bedoeld. Dit is door mij goed ondervangen na een korte telefonische terugkoppeling destijds hierover. Secretaris had eerst het doel niet helder maar heeft nu meer inzicht verkregen (ook door mijn toelichting daaropvolgend) 2. Bent u het eens met de toegewezen stakeholderstyperingen? Na het tonen van het door mij opgestelde overzicht geeft secretaris aan dat er nog een stakeholder bijhoort, te weten de Union Internationale de Pentathlon Moderne. 3. Denkt u het instrument in de toekomst te gaan inzetten? Met welk doel? Het instrument belicht volgens vz beide kanten goed (bond en stakeholder) en biedt een uitgelezen kans elkaars visie en ideeën beter te leren kennen. Het kan bijdragen tot kwaliteitsverbetering in relatiemanagement. Zeker in de toekomst is het verfijnde ISS een mogelijk inzetmiddel hiertoe, aldus Zuidema. 4. Wat vindt u van de positionering van uw stakeholders ? Na tonen grafiek ontstaat een levendige discussie over de interpretatie van het verschil in urgentie-meting stakeholder versus NVB. De wens wordt uitgesproken hier na afronding thesisaandacht aan te willen besteden. Vooralsnog laat ik niets zien of lezen van wat de stakeholders over de NVB hebben gemeld.
pagina 55
5. Denkt u nu of in de toekomst na over verdere participatie van uw stakeholders ? Ja,de participatie zal in eerste instantie plaats kunnen hebben op uitvoerend niveau. Volgens secretaris worden de samenwerkingsverbanden met de andere bondstakeholders nu zo ingericht dat die bonden daadwerkelijk de organisatie van de evenementen voor hun rekening gaan nemen. Dit deden we voorheen (lees de verenigingen) zelf. Nu organiseert de KNZB de zwemproeven al en gaat ook de hyppische bond het onderdeel paardrijden in de toekomst uitvoeren. (zie hierna deel persbericht NVB d.d. 5 juni 2009). We wensen dit uiteraard nog verder uit te breiden. 6. Waar zit voor u de (mogelijke) meerwaarde van contacten met KNSA ? Niet alleen de samenwerking op schietgebied is zeer waardevol maar de KNSA vereenvoudigt ook onze financiële - en ledenadministratie. Absolute meerwaarde daarin is de grote transparantie en openheid met directeur Sander Duisterhof. Maar ook de filterfunctie die hij voor ons aanbrengt in hoofd- en bijzaken richting en vanaf NOC*NSF. Wel opmerkelijk vinden we zijn herhaaldelijk ‘wegblijven’ op de algemene ledenvergadering van de sportkoepel, wij wensen daar uiteraard wel ons licht op te steken en zijn aanwezig. 7. Wilt u nog andere bemerkingen maken mbt dit onderzoek ? Het was een verfrissend maar ook licht confronterend onderzoek waar we wat aan hebben. Mogelijk kun je ons helpen bij toekomstige inzet van het ISS bij conflicten of andere aanleidingen.
PERSBERICHT : NIEUWS OVER DE OLYMPISCHE MODERNE VIJFKAMP (5 juni 2009) Samenwerkingsovereenkomst Vijfkampbond-KNHS
De Vijfkampbond ondertekent volgende week zondag 14 juni 2009 tijdens de Dutch Open Coubertin Cup op Landgoed Maarsbergen een overeenkomst tot horizontale samenwerking met de Koninklijke Nederlandse Hippische Sportfederatie (KNHS) ter gezamenlijke promotie van (het paardrijden in) de Olympische Moderne Vijfkamp. De KNHS is de overkoepelende organisatie voor de hippische sport in Nederland. Zij promoot zeven verschillende vormen van ruitersport, waaronder drie Olympische disciplines: springen, dressuur en eventing. Het paardrijden in de Olympische Moderne Vijfkamp komt daar nu als vierde - gelieerde – Olympische discipline bij.
Gezamenlijke promotie van de Olympische Moderne Vijfkamp
Op basis van de samenwerkingsovereenkomst streven beide bonden naar verdere promotie van (het paardrijden in) de Olympische Moderne Vijfkamp, onder andere door een link op de website van de KNHS (203.000 leden), artikelen in de mediamix van de KNHS, integratie van vijfkampwedstrijden in de wedstrijdkalender van de KNHS en toegang tot vijfkampwedstrijden voor springruiters met een startkaart van de KNHS op vergelijkbaar spronghoogteniveau als hun startgerechtigdheid bij de KNHS. Partijen hebben zich verder verplicht om de gezondheid en het welzijn van het paard steeds als richtsnoer voor hun handelen als uitgangspunt te nemen.
pagina 56
BIJLAGE 6
Verslag van het afrondend interview met de Directeur KNSA, Dhr Sander Duisterhof, op 8 juni om 10.00 uur.
Hoe gebruikersvriendelijk vond u het instrument? Erg gebruikersvriendelijk, ik had geen problemen met de beantwoording van de diverse vragen en ben daarom ook zeer geïnteresseerd in de uitkomsten van het onderzoek.
Bent u het eens met de toegewezen stakeholderstyperingen?
Na tonen overzicht zijn het MinVWS en de ISSF aangepast beiden naar dominante stakeholders (Mitchell). Het MinVWS geeft geld aan de sportbond ihkv topcoaches en is daarmee direkt een dominante stakeholder. De overige financieringsbronnen zijn de Lotto Basisbijdrage, de Lotto bijdrage voor deelname aan internationale topsportevenementen (Europese- en Wereldkampioenschappen), de zogenaamde Performance bijdragen (voor topsportbonden met Olympische en/of Paralympische programmaonderdelen) en de VWS-subsidies. Daarnaast dragen bonden ook zelf bij aan de financiering van hun topsportprogramma’s door middel van contributies, sponsorgelden en licenties. Daarmee is NOC een ultieme stakeholder. Denkt u het instrument in de toekomst te gaan inzetten? Met welk doel ? Wellicht kan het ingezet worden, er moet wel een duidelijke aanleiding voor zijn zoals nu het geval is geweest, het nieuwe topsportbeleid vormde nu een prima aanleiding.
Wat vindt u van de positionering van uw stakeholders? Opmerkelijk is het verschil mbt aspect legitimiteit (14% verschil), hierover wil ik wel in dialoog met de betrokkenen. Het is in dit kader goed om te melden dat over het nieuwe topsportbeleid er nu gesprekken door mij worden gevoerd met de diverse topsporters. Deze gesprekken leveren goede stuurinformatie op waar we als bond zeker wat mee kunnen.
Denkt u nu of in de toekomst na over verdere participatie van uw stakeholders ? Ik begrijp dat iedereen meer zeggenschap wenst, inspraak is voor hen het toverwoord. Erover nadenken wil ik wel natuurlijk, maar eerder in uitvoering dan in beleid zal een eventuele participatie mogelijk zijn. We zijn als bond een sterke topdown organisatie. De KNSA onderscheidt zich toch al van andere (grotere) bonden door het ontbreken van een atletencommissie. Reden is drieledig 1. het is er nooit eerder van gekomen 2. het heeft ook te maken met het goed afschermen van taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden en 3. We horen wel van de coaches (waar inniger contact mee bestaat) wat de topsporters willen of wensen.
Waar zit voor u de (mogelijke) meerwaarde van contacten met NVB? Eigenlijk is er nog niet echt een meerwaarde voor de KNSA, de toekomst zal dit moeten uitwijzen. Er zal een efficiencyslag gemaakt worden waarbij inzet van middelen tot lagere kosten voor beide or-
pagina 57
ganisaties moet bijdragen. Zo laat ik de vijfkampbond betalen voor een vergaderruimte aan ons pand in Leusden. Op deze open en transparante wijze moet de win-win-situatie duidelijk worden. Wel vind ik het imago en de uitstraling van de vijfkamp beter dan die van de schietsport, ik haak daar graag bij aan door deze vorm van steun. Ook wil ik mijn bijdrage leveren om tot betere clustering te komen zoals NOC*NSF deze ziet. Ik ben van mening dat clustering zoals NOC*NSF die voorstaat alleen lukt als grote(re) bonden de kleintjes op sleeptouw nemen. Wilt u nog andere bemerkingen maken mbt dit onderzoek? Nee, succes verder.
pagina 58
Stakeholders ID-vragenlijst positionering
pagina 59
Stakeholders ID-vragenlijst positionering
Stakeholders ID-vragenlijst participatie
pagina 60
pagina 61
