Voorwoord. Het onderzoek is begeleid door een begeleidingscommissie. Deze commissie bestond uit de volgende leden: ir. G.J

Professioneel ondernemerschap in de GWW-sector

Voorwoord

In het kader van ‘Professionalisering van het ondernemerschap & Innovatie’ heeft Bouwend Nederland de afgelopen periode een aantal uiterst relevante ontwikkelingen in de markt waargenomen: de prijzen in de grond-, water- en wegenbouwsector staan al geruime tijd onder grote druk. De slechte markt en de daaruit voortgevloeide concurrentieslag geven weinig hoop dat de situatie op korte termijn zal verbeteren. Veel ondernemers staan dan ook voor ingrijpende strategische keuzes, die uiteenlopen van een bewuste en nadrukkelijke groeistrategie, tot zelfs het stopzetten van de bedrijfsactiviteiten. Omschreven ontwikkelingen hebben een grote impact op de continuïteit van de ondernemingen en noodzaken de ondernemers zich nadrukkelijk te verdiepen in de te volgen strategie voor de toekomst. Bouwend Nederland heeft deze sectorbrede ontwikkelingen aangegrepen om ook vanuit de branche de nodige aanvullende activiteiten te ontwikkelen en is daarom gestart met het project ‘Professioneel ondernemerschap in de GWW-sector’. De doelstelling van dit project is het versterken van de positie van de ondernemers in de markt, door het in kaart brengen van mogelijke technologische innovaties, marktontwikkelingen en belemmeringen, om de continuïteit te waarborgen. In dit licht heeft Bouwend Nederland Berenschot en Bureau de Bont gevraagd een kennispositiestudie te doen, waarin de positie en de toekomst van de ondernemers in de GWW-sector helder en overtuigend zijn gepresenteerd. De resultaten van deze studie zijn in dit rapport vastgelegd Het rapport is bedoeld voor de leden en andere geïnteresseerden. Het onderzoek is begeleid door een begeleidingscommissie. Deze commissie bestond uit de volgende leden: ir. G.J. van de Pol GMB J.G. Pastoor Liemers infragroep ing. H.J. Asbroek Van Heteren C. van Eijk Rasenberg Vanuit Bouwend Nederland is het onderzoek begeleid door: drs. N.N. van Dalen MC Afdeling Ledenservice & Verenigingszaken mr. J.Y. van Noordenne Afdeling Ledenservice & Verenigingszaken Auteurs: drs. ing. J.A. Ribberink mr. A. Pereboom drs. H.J. Sturm drs. S. Buijs

Bureau De Bont Bureau De Bont Berenschot Berenschot

In dit onderzoek zijn veel gesprekken gevoerd met ondernemers, opdrachtgevers en andere deskundigen in de bouwsector. Langs deze weg wil Bouwend Nederland de personen die hebben meegewerkt aan dit onderzoek nogmaals hartelijk danken. Zonder deze bijdrage zouden we niet tot dit resultaat zijn gekomen. Veel dank gaat uit naar de leden van de begeleidingscommissie en de auteurs voor hun betrokkenheid, enthousiasme en hun kennis en ervaring die zij beschikbaar hebben gesteld. Dit rapport had niet tot stand kunnen komen zonder financiële ondersteuning vanuit SenterNovem en RRBouw, de onderzoeksstichting van Bouwend Nederland. Zoetermeer, augustus 2006

2

3


Inhoudsopgave

1

2

3

4

Onderzoeksopdracht en onderzoekskader 1.1

Opdracht

1.2

Verantwoording

1.3

Aanpak

Onderbouwing 2.1

Strategisch kader

2.2

Ontwikkelingen GWW-sector

2.3

SWOT-analyse

2.4

Verschuivingen in de keten

2.5

Aanbod als aannemer naar de markt

Oplossingsrichtingen 3.1

Benodigde doorbraken

3.2

Drie oplossingsrichtingen

3.3

Doorvertalen van de technologische innovatie

Implementatie 4.1

Oplossingsrichtingen vragen om technologische innovatie van de individuele bedrijven

4.2

Innoveren op technologiestappen

4.3

Concrete innovatie in de oplossingsrichtingen

Bijlage: voorbeeld van de uitwerking van de competentieprofielen

7

9

17

25

29

Separaat kunt u de volgende bijlagen bij Bouwend Nederland aanvragen:

4

1

Samenvatting (in druk + digitaal).

2

Deskresearch technologische innovaties in de GWW-sector (digitaal).

2

Uitkomsten van de enquête (digitaal).

3

Resultaten SWOT boardrooms (digitaal).

5


1

Onderzoeksopdracht en onderzoekskader

1.1 Opdracht In opdracht van Bouwend Nederland is door Berenschot en Bureau de Bont een onderzoek uitgevoerd naar de positie en toekomst van aannemers in de GWW-sector. Doel van het onderzoek is het versterken van de positie van de ondernemers in de markt, teneinde de continuiteit te kunnen waarborgen. SenterNovem onderstreept het belang van het onderzoek en heeft financieel bijgedragen aan het onderzoek. Dit onderzoek neemt een plaats in naast andere studies die zijn uitgevoerd in de bouwsector, waaronder rapporten van de Regieraad Bouw (‘Het jaar van de fundamenten’) en TNO (‘Haal het beste uit de bouw’). Daar waar die rapporten zich richten op de opdrachtgevers en de ontwikkelingen in het algemeen, zo richt dit onderzoek zich op de ondernemers zelf.

1.2 Verantwoording Bij Bouwend Nederland zijn 442 GWW-bedrijven aangesloten. Deze aangesloten GWW-bedrijven zijn op diverse manieren betrokken bij het onderzoek door interviews, een klankbordgroep, brainstormsessies, periodieke presentaties en een enquête. Daarbij is rekening gehouden met een representatieve afspiegeling van de verschillende segmenten, waaronder grondwerk, wegenbouw, bekabelaars, boor- en buizenlegbedrijven, waterbouw, railinfra, civiele betonbouw, milieutechniek en funderingswerken. 153 GWW-bedrijven (35%) hebben deelgenomen aan de enquête. Zij hebben daarin de in dit rapport gepresenteerde oplossingsrichtingen onderschreven. Daarvan waren er: • 20 uit het grootbedrijf (> 50 miljoen euro omzet). • 26 uit het middenbedrijf (15 – 50 miljoen euro omzet). • 105 uit het kleinbedrijf (0 – 15 miljoen euro omzet).

− Interviews met branchekenners en ondernemers (in kaart brengen beleving/behoefte aan innovatie onder leden); − Analyse uitkomsten interviews en deskresearch; − Rapportage en presentatie aan Bouwend Nederland (lacunes technologische innovatie in kaart brengen). 2. Verdieping en toetsing: − Workshops met ondernemers (electronic boardrooms SWOT); − Enquête onder ondernemers (door verbreding werken aan begripsvorming resultaat); − Uitdiepen van uitkomsten (oplossingsrichtingen zoeken); − Verwerken uitkomsten van de enquête. 3. Conclusievorming kennispositie: − Opstellen rapportage; − Toetsing conclusies bij klankbordgroep; − Opstellen conclusies. 4. Conclusies en presentatie: − Opstellen definitieve publicatie; − Ondersteuning marketing en communicatie rondom publicatie.

1.3 Aanpak Onderstaande stappen zijn verricht: 1. Strategische analyse: − Gesprekken met ondernemers in de sector (in kaart brengen huidige technologie); − Afbakening van het onderzoeksgebied; − Deskresearch (technologische innovatie in deze en andere branches); 6

7


2

Onderbouwing

2.1 Strategisch kader De onderstaande stappen zijn doorlopen om een goed beeld te krijgen van de ontwikkeling in de GWW-sector, de mogelijke oplossingsrichtingen en wat deze qua (nieuwe) competenties vereisen van de GWW-bedrijven.

��

��

��

��

��

��

2.2 Ontwikkelingen GWW-sector De belangrijkste ontwikkelingen in de GWWsector houden verband met rolverdeling binnen de sector, professionaliteit van de sector en tot slot de politieke conjunctuur.

• Het niveau van bovengenoemde competenties is binnen veel GWW-bedrijven nog onvoldoende aanwezig. • Nieuwe aanbestedingsvormen zorgen voor een nieuwe rolverdeling in de bouwketen, door overdracht van taken van de opdrachtgever naar de aannemer. • Het grootbedrijf zal vaker in de rol komen van hoofdaannemer of ontwikkelaar. • Het MKB zal vaker een rol oppakken als onderaannemer; capaciteitsleverancier of specialist. Een alternatief is om in onderlinge samenwerking de rol van hoofdaannemer in te vullen. • Grotere focus op eigen producten/diensten impliceert het aangaan van samenwerkingsrelaties. Ontwikkelingen met betrekking tot de professionaliteit:

• De nieuwe aanbestedingsvormen en contracten met bijbehorende nieuwe rollen van bedrijven vereisen juist goede samenwerking in de bouwketen. • De huidige cultuur binnen de sector wordt gekenmerkt door een gebrek aan samenwerking en vertrouwen. • Dit uit zich in relatief hoge faalkosten en sterke juridisering (claimcultuur). • Een proactieve houding is een vereiste om in te spelen op de nieuwe kansen die de sector worden geboden. • De GWW-sector moet meer ondernemerschap tonen (zoals meedenken met de klant). • ICT kan ondersteunen in het projectbeheersingsproces en hulpmiddel zijn bij aanbestedingen. • ICT-systemen sluiten nog niet op elkaar aan (grote diversiteit, geen standaardisatie). • De beperkte instroom van scholieren op de opleidingen Civiele Techniek (alle niveaus) is een bedreiging voor de sector.

Ontwikkelingen met betrekking tot de rolverdeling:

• Nieuwe aanbestedingsvormen door middel van nieuwe contractsvormen (prestatiecontracten, design & construct en lifecycle) bieden de mogelijkheid om innovatieve aanbiedingen te maken. • Deze nieuwe aanbiedingen hebben een toename van het risicoprofiel tot gevolg en in het offertestadium al hogere investeringskosten. • Dit vraagt veel van de competenties van bedrijven, zoals ontwerpkennis, engineeringkennis, kennis van beheer en onderhoud, kennis van projectmanagement, kennis van financieringsvormen, etc. 8

Ontwikkelingen met betrekking tot de politieke conjunctuur:

Er ligt een grote taak in het verbeteren van de infrastructuur (mobiliteitsgroei, achterstand onderhoud infra, waterhuishouding), maar de politieke besluitvorming belemmert. In dit kader ligt er een taak bij Bouwend Nederland om de professionaliteit van de opdrachtgevers te bevorderen.

9


Hoofdstuk 2 Onderbouwing

��

��

��

��

��

Samenvatting output SWOT

��

��

��

��

��

��

Er is gekozen voor een focus op de bouwketen in Nederland: • Buitenlandse toetreding is volgens sector en Bouwend Nederland geen actuele bedreiging. • Ontwikkelingen in de bouwketen in Nederland zijn manifester en urgenter.

Sterk • Vakmanschap • Praktische kennis bij de aannemerij • Platte en flexibele bedrijven • Ervaring (intern) in waterbouw en slappe grond • Ontzorgen van de opdrachtgever • Engineeringskennis bij de grotere GWWbedrijven • Opleidingen in civiele techniek

Zwak • Huidige aanbesteding niet op basis van functionaliteit • Dure CAO’s vergeleken met andere CAO’s • Samenwerking in bouwketen onder prijsdruk • Rekenvergoeding niet geregeld • Samenwerking tussen MKB onvoldoende • Faalkosten door zwakke interne (project)organisatie • Onvoldoende proactiviteit van bedrijven • Zwakke (reactieve) marktbewerking

Kans • Mobiliteitsgroei zet door > aanpassing infra • Complexiteit werken neemt toe • Grote achterstanden in onderhoud infra • Opdrachtgever verschuift engineering & risico’s naar aannemer • Kennis verschuift van opdrachtgever naar aannemer • Aanbestedingsprocessen opener > kans om te onderscheiden • Nieuwe contractvormen (prestatie, design & construct, lifecycle)

Bedreiging • Nieuwe vorm van aanbesteden > toename risicoprofiel • Openbare aanbesteding op prijs > toename claimcultuur • Bij projecten is proceskant doorgeschoten • In één hand uitbesteden > MKB in onderaannemersrol • Beperkte instroom van opleidingen civiele techniek • Kosten offertes Design & Construct worden te hoog • Europese normen luchtkwaliteit belemmeren nieuwbouw wegen • Politieke conjunctuur

Kansen

naar de aannemer verplaatsen. Dit betreft design & construct, maar ook lifecyclecontracten. Dit betekent dat de opdrachtgever de engineering en risico’s verschuift naar de aannemer. De nieuwe contractvormen bieden dus de mogelijkheid innovatieve aanbiedingen te maken. Het opener worden van de aanbestedingsprocessen zorgt er daarnaast voor dat een onderneming zich meer kan onderscheiden van concurrenten.

2.3 SWOT-analyse De sterktes, zwaktes, kansen en bedreigingen van de GWW-sector zijn door middel van een SWOTanalyse (analyse van sterktes, zwaktes, kansen en bedreigingen in de markt) in kaart gebracht. Op basis van deze SWOT zijn de ontwikkelingen in de GWW-sector getoetst en zijn strategische speerpunten en oplossingsrichtingen opgesteld, die in deze rapportage verder zijn uitgewerkt. Kijkend naar de scores die gegeven zijn, is het opvallend dat de grote ondernemers hogere scores meegeven aan de kansen die er zijn. Daarnaast geven de kleine ondernemers juist weer hogere scores aan de bedreigingen die ze op zich af zien komen.

De volgende drie punten worden, ten aanzien van het perspectief dat de markt biedt, door de ondernemers als meest kansrijk beschouwd: • De mobiliteitsgroei zet door, waardoor de infrastructuur moet worden aangepast. • De complexiteit van de werken neemt toe waardoor meer kennis nodig is. • De huidige infrastructuur kent veel achterstallig onderhoud dat ingehaald zal moeten worden, terwijl de mobiliteit zo goed mogelijk wordt gegarandeerd (technologie: snelheid, bypasses organiseren). Andere kansen die de ondernemers zien, zijn te vinden in nieuwe vormen van aanbesteden. Nieuwe contractvormen zorgen ervoor dat er meer taken (en kennis) van de opdrachtgever

10

Bedreigingen Een bedreiging, die het uitnutten van marktkansen belemmert, is de politieke conjunctuur. De GWWsector heeft veel te maken met opdrachtgevers die door politieke besluitvorming worden geleid. De politieke agenda wijzigt regelmatig (in ieder geval om de vier jaar) en dit beïnvloedt de opdrachten. 11


Een recent voorbeeld hiervan zijn de Europese normen van luchtkwaliteit die op dit moment de nieuwbouw van wegen belemmert. De nieuwe vormen van aanbesteden brengen ook risico’s met zich mee die door de ondernemers vertaald zijn in bedreigingen. Zo zorgt de nieuwe aanbestedingsvorm voor: een toename van het risicoprofiel; hoge kosten van offertes voor design & construct die moeilijk terugverdiend kunnen worden (met name een probleem voor het MKB); het in één hand uitbesteden van projecten (clusteren), zodat MKB-bedrijven in een onderaannemersrol worden gedwongen door het ontbreken van voldoende risicodekking en onvoldoende breedte in disciplines. De ondernemers geven hiernaast nog twee bedreigingen aan die de nieuwe vorm van aanbesteden in de weg staan. Op dit moment vindt de openbare aanbesteding te veel plaats op basis van prijs. Hierdoor bieden ondernemers net op of zelfs onder de kostprijs aan. De huidige aanbesteding vindt niet plaats op basis van functionaliteit. Dit zorgt voor een onderlinge claimcultuur om tegenvallers op elkaar af te wentelen, zowel tussen opdrachtgever en opdrachtnemer als ook tussen (onder)aannemers onder elkaar. De ondernemers zien deze vorm van aanbesteden ook als een bedreiging als deze zal voortbestaan. Bij projecten is de proceskant ‘doorgeschoten’ door het inzetten van adviesbureaus door opdrachtgevers om het proces te begeleiden. Dit zorgt voor vertragingen, maar ook hogere kosten om aan alle proceseisen te voldoen. Het in toenemende mate overdragen van kennis van de opdrachtgever aan de markt is hier debet aan, maar ook het wantrouwen van de opdrachtgevers naar de GWW-sector.

Sterktes Er zijn sterkte punten binnen de sector die goed ingezet kunnen worden om de nieuwe taken van de opdrachtgever over te nemen. Dit betreft vakmanschap, praktische kennis en toegepaste engineeringkennis (bij de grotere GWW-bedrijven). Deze kennis kan ondersteuning bieden bij het beter inschatten van het risicoprofiel. Daarnaast zorgt de platte en flexibele structuur van met name de MKB-bedrijven ervoor dat zij zich goed kunnen aanpassen aan de nieuwe eisen die worden gesteld. 12


De ondernemers geven ook aan dat de sector goed in staat is de opdrachtgever te ontzorgen. Een aantal zwaktes en bedreigingen weerspreken dit echter. De toenemende claimcultuur, ook richting de opdrachtgever, de hoge faalkosten en de inzet van adviesbureaus om het proces te begeleiden duiden er eerder op dat de sector nog niet goed in staat is om ‘te ontzorgen’. Met name de grote ondernemingen geven dit ook aan. Eén sterkte vraagt om speciale aandacht omdat de huidige opleidingen in de civiele techniek (op alle niveaus) onvoldoende instroom krijgt van nieuwe scholieren. Dit zal op den duur deze sterkte van de sector uithollen. Eén als zwak aangemerkt punt, namelijk de dure CAO in vergelijking met andere CAO’s, kan echter van nut zijn om meer scholieren en dus potentiële werknemers te motiveren om een opleiding civiele techniek te gaan doen.

Zwaktes Een aantal huidige zwaktes in de sector versterkt de bedreigingen die de ondernemers hebben aangegeven. De reeds eerder genoemde prijsdruk zorgt voor onvoldoende samenwerking in de bouwketen door onderling wantrouwen. Dit speelt ook bij de samenwerking tussen MKBbedrijven. De nieuwe aanbestedingsvormen en -contracten met bijbehorende nieuwe rollen van bedrijven (wordt verderop in dit document nader uitgewerkt) vereist juist goede samenwerking in de bouwketen. De onvoldoende samenwerking tussen MKB-bedrijven zorgt ervoor dat er geen antwoord is op de gedwongen onderaannemersrol. Dit geldt met name voor de grotere MKBbedrijven. De toename van het risicoprofiel door de nieuwe vorm van aanbesteden wordt versterkt door de hoge faalkosten die er op dit moment zijn door zwak projectmanagement. Daarnaast is het niet goed regelen van de ‘rekenvergoeding’ een oorzaak van de hoge kosten van offertes Design & Construct. Een zwakte die van invloed is op alle mogelijke kansen en bedreigingen en de knelpunten die hierbij zijn geconstateerd, is de onvoldoende proactiviteit van de sector. Dit uit zich ook in de zwakke (reactieve) marktbewerking. De veranderende omgeving van de sector, mede als gevolg

van de parlementaire enquête bouwnijverheid, biedt grote kansen voor de ondernemingen hier op in te spelen. Een proactieve houding is hierbij echter een vereiste.

2.4 Verschuivingen in de keten

��

��

��

��

��

��

Toelichting Professionele opdrachtgevers (RWS, ProRail, Operators) verschuiven van input specificatie naar output specificatie: prestatiecontracten of resultaatcontracten. Er blijven echter ook situaties bestaan waar de opdrachtgever kiest om zelf de ontwerprol in huis te houden. Dit kan soms voorkomen de afhankelijkheid te beperken.

In een aantal gevallen is resultaatcontracten zelfs inclusief beheer en onderhoud: lifecyclecontracten.

13


��

��

��


natieve) oplossingen; dit is in feite gedelegeerd opdrachtgeverschap. De kennis van de opdrachtgever zal dus ook meer en meer verschuiven naar de aannemer.

Hoofdaannemers willen de risico’s die bij hun belegd zijn, delen met de andere bouwpartners; zij willen risicodragende partners.

Aannemers moeten zich de nieuwe competenties eigen maken: ontwerp, financiering, beheer en onderhoud en contractmanagement.

De keuze van de aannemer voor de verschillende elementen van het bouwproces is bepalend voor de rolinvulling. Afhankelijk van die keuze kan een aantal rollen worden onderscheiden: • Traditionele aannemer • Ontwikkelaar • Hoofdaannemer/maincontractor (regierol in handen) • Onderaannemer – Specialist • Onderaannemer – Capaciteitsleverancier De traditionele aannemer vervult functies op het gebied van projectmanagement, ontwerp, uitvoering en financiering.

14

��

Hoofdaannemers richten zich over het algemeen minder op uitvoering en meer op de ontwikkelingsen regiefunctie. Voor gespecialiseerde taken maken zij meer gebruik van aannemersspecialisten.

Een ingenieursbureau wil zich meestal niet risicodragend opstellen en zal daardoor in haar traditionele rol aan opdrachtgeverszijde optreden. Ook als bouwmanagement bureau; gedelegeerd opdrachtgeverschap.

Hoofdaannemers krijgen extra rollen en risico’s, zoals regiefunctie/procesmanagement, procesautomatisering en regelen van vergunningen. Zo ook de vraag van de klant vertalen naar (alter-

��

��

Nieuwe contractvormen geven een grote verschuiving van kernfuncties in de keten: • opdrachtgevers hebben geen ontwerpkennis meer in huis; • opdrachtgevers richten zich op het vastleggen van de prestatie in meetbare kwaliteits- en outputaspecten; • opdrachtgevers zoeken contractvormen en aanbestedingswijzen waarin de prestatie wordt vastgelegd en voldoende concurrentie is gewaarborgd; • voor GWW-bedrijven is het nu interessant om door innovatie een betere prijs-kwaliteitscore te geven, opdrachtgevers staan daar meer voor open; • GWW-bedrijven moeten hun prestatie wel gestand doen en het “meerwerk spel” is grotendeels verleden tijd. In de beleving van de opdrachtgever is het een teken van zwakte van de aannemer: namelijk gebrek aan inzicht en niet de afgesproken prestatie/oplossing bieden.

Door de ruimte die in nieuwe contractvormen wordt geboden voor andere invullingen, wordt het belang van innovatie voor de aannemer belangrijker: • structureel inrichten van innovatie; • benutten van innovaties in eerdere projecten; • doorontwikkelen van (deel) innovaties.

��

Het MKB zal bij kleinere projecten de rol van hoofdaannemer kunnen spelen. Voor grotere projecten is dit niet haalbaar. Dit kan soms wel in combinaties van MKB-specialisten als voldaan wordt aan de eis van de opdrachtgever om de risico’s te beleggen.

��

��

��

Door de komst van nieuwe contractvormen worden functies op het gebied van financiering, ontwerp, beheer en onderhoud belangrijker.

��

��

��

��

��

��

2.5 Aanbod als aannemer naar de markt Elementen van het aanbod (bouwproces): • Uitvoering • Ontwerp (kennis) • Ontwikkeling • Projectmanagement (regie) • Beheer & Onderhoud • Financiering

De verschillende typen GWW-aannemers zijn in de volgende figuur (“functiemix”) geclassificeerd naar de elementen (functies) van het bouwproces.

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

15


Hoofdstuk 3 Oplossingsrichtingen

3 Per type aannemer kunnen de volgende accenten worden onderscheiden: • Ontwikkelaar: Accent op ontwikkeling en financiering. • Hoofdaannemer Design & Construct: Accent op projectmanagement (regiefunctie) en ontwerp. • Hoofdaannemer lifecycle: Gelijk aan Design & Construct, ook sterk accent op financiering en beheer en onderhoud. • Capaciteitsaannemer: Accent op uitvoering. • Specialistische aannemer: Accent op uitvoering van specialisme en op ontwerp(engineering) van specialisme.

Oplossingsrichtingen

3.1 Benodigde doorbraken

3.2 Drie oplossingsrichtingen

Gelet op de ontwikkelingen en de sterktes, zwaktes, kansen en bedreigingen heeft dit onderzoek het inzicht opgeleverd dat er drie fundamentele “doorbraken” in de GWW-sector noodzakelijk zijn. De GWW-sector staat daarmee op een kantelpunt. Door veranderende rollen aan de kant van de opdrachtgevers vindt ketenrationalisatie plaats. Aannemers zullen keuzes moeten maken ten aanzien van: • Profilering: beter inspelen op klantbehoeften, méér en beter ‘ontzorgen’, eigen onderscheidende rolkeuze. • Combineren en creëren: verbeteren van samenwerking extern, maar ook intern tussen verschillende disciplines en betere oplossingen door innoveren. • Waarmaken: verbeteren van de eigen interne bedrijfsvoering, opleveren wat afgesproken is, integrale oplossing bieden en oplossingen bieden om hinder voor (weg)gebruikers te minimaliseren.

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

Beter profileren

��

��

��

��

Deze doorbraken worden breed gedragen door de GWW-bedrijven. De enquête geeft aan dat de stellingen door ten minste 80% worden onderschreven en sommige nagenoeg door 100%.

16

��

Beter profileren (beter inspelen op klantbehoeften, beter “ontzorgen”, eigen onderscheidende rolkeuze) betekent voor bedrijven onder meer dat: • Keuzes ten aanzien van rollen worden gemaakt, mede op basis van verschuiving van functies in de keten. Hierbij kan onderscheid worden gemaakt naar het MKB en grootbedrijf. De keuze vraagt om maatwerk. • De bedrijven weten wat er speelt bij klanten en dat zij proactief met klantvragen omgaan. Een proactieve houding is een vereiste om in te spelen op de nieuwe kansen die de sector geboden worden. • De bedrijven zijn innovatief. De nieuwe aanbestedingsvormen bieden de mogelijkheid om innovatieve aanbiedingen te maken. • De bedrijven kijken naar de competenties die men bezit. De nieuwe aanbestedingsvormen vragen veel van de competenties van bedrijven zoals ontwerpkennis, engineeringkennis, kennis van beheer en onderhoud, kennis van projectmanagement, kennis van financieringsvormen, etc.

17



Concretisering oplossingsrichting beter profileren

Richten op eigen specialisme, andere taken inhuren Het herkennen van de eigen sterkte en specialisme en het zich daar op profileren en inrichten. Partners zoeken om integrale werken aan te kunnen bieden. Vaak leidt dit tot een kleinere maar veel rendabeler onderneming. Voorbeelden zijn aannemers die zich op speciaal straatwerk richten (traditioneel keien bestrating) of huisaansluiting voor nutsvoorziening (riolering, Telecom, energie, etc.) Ook waar kennis en speciale apparatuur vereist is: renovatie ondergrondse infrastructuur, boren van buizen en tunnels.

• Individuele ondernemer: − Klantgericht ondernemen; inspelen op achterliggende behoefte (bijvoorbeeld onderhoudsaanpak). − Invoeren accountmanagement. − Rolkeuze aannemer en consequent doorvertalen naar organisatie. − ICT-ondersteuning bij aanbestedingsvormen. • Bouwend Nederland: − Positieve beeldvorming sector stimuleren. − Innovatieplatform voor MKB-bedrijven. − Leden informatie bieden om verandering te realiseren.

Voorbeelden “beter profileren” Mobiliteit en bereikbaarheid garanderen Mobiliteit en bereikbaarheid garanderen is een thema wat hoog op de agenda van de klanten staat. Voorbeelden: bereikbaarheid van grootwinkelbedrijf garanderen, zowel voor consumenten (parkeren) als leveranciers, door aanpassen van werkplanning. Wegmobiliteit zekerstellen door gebruik te maken van onderhoudsbruggen en ook hier de werkplanning zo in te richten dat mobiliteit zo min mogelijk wordt belemmerd. Opdrachtgevers, zoals gemeenten en RWS, zijn in toenemende mate gevoelig voor argumenten van bereikbaarheid. In Telecommarkt voorwaartse integratie (“ontzorgen”) Systeemintegrators (hoofdaannemers) in telecommunicatienetwerken schuiven meer op richting operators. Zij profileren zich op het garanderen van de functie van het netwerk (inclusief beheer en onderhoud) en het rendement van het netwerk (beter uitnutten glasvezelnet). Deze profilering versterkt hun positie en de continuïteit van inkomsten. Kabellegbedrijven (onderaannemers) krijgen meer taken van de systeemintegrator, zoals voorraadbeheer. Ook wordt in toenemende mate specialisatie gezien, bijvoorbeeld gericht op huisaansluitingen. Overnemen van beheer- en onderhoudsfuncties van gemeenten Gemeenten gaan in een aantal gevallen over tot uitbesteding van beheer- en onderhoudsfunctie. Aannemers hebben bijvoorbeeld het beheer en onderhoud van de openbare verlichting overgenomen. Gemeenten zijn doende het hele wijkbeheer (groenvoorziening, straatonderhoud, verlichting) als één pakket aan te besteden. Aanbesteden van wegbeheer/straatonderhoud is al een gangbare praktijk. Aannemers kunnen zich meer op beheer en onderhoud voor gemeenten profileren. Voordeel is een stabiel omzetvolume. Richten op nieuwe klanten: bouwers, projectontwikkelaars, beheerders bedrijfsparken Aannemers kunnen zich met hun specialismen op nieuwe doelgroepen richten, die meer oog hebben voor de kwaliteiten en toegevoegde waarde van de aannemer. Voor bouwers en projectontwikkelaars kan dat liggen in het in één hand bouwrijp maken met voorzieningen voor bouwwegen. Aannemers nemen de beheer- en onderhoudsfunctie over van bedrijfsparken en industriegebieden.

Spooronderhoud overnemen, richten op beheer en onderhoud Ook in de railinfra (trein, tram, metro) liggen mogelijkheden om zich te richten op de beheer- en onderhoudsfunctie en hiervoor prestatiecontracten met kwaliteitsindicatoren aan te gaan. Dit is in ontwikkeling. Het raakt aan de verantwoordelijkheid (en risico) van de Infra-beheerders.

Beter combineren en creëren

Beter combineren en creëren (van samenwerking extern, maar ook intern tussen verschillende disciplines en betere oplossingen door innoveren) betekent voor bedrijven onder meer dat: • Expliciete afspraken over samenwerkingsmodellen en rollen worden gemaakt tussen het MKB onderling en het MKB en het grootbedrijf. • Het bouwproces wordt integraal benaderd (denk aan bouwteam, co-design, co-makership), door samen te werken op basis van competenties en zorg te dragen voor gemeenschappelijke kennis (waardoor standaardisatie en kostenoptimalisatie ontstaat en invloeden van buitenaf geminimaliseerd worden). • Innoveren: betere oplossingen vanuit de achterliggende behoefte van de klant.

• Bouwend Nederland: − Kennis over en ervaring met innovatieve producten en nieuwe diensten uitwisselen. − Ondersteuning bieden aan MKB bedrijven bij het aangaan/zoeken naar samenwerking. − Stimuleren platform voor professioneel opdrachtgeverschap. − Leden informatie bieden ten aanzien van juridische kaders, voorbeeld modellen etc.

Concretisering oplossingsrichting beter combineren en creëren

• Individuele ondernemer: − Technologische innovatie: ICT in de keten. − Beschikbare innovaties ontsluiten1 en delen. − Samenwerkingsmodellen uitwerken. − Kennis van innovatieve contractvormen en financiering. − Propositie uitbreiden met niet GWWgerelateerde diensten.

1

18

Technologische innovaties vaak vanuit leveranciers. 19



Voorbeelden “beter combineren en creëren”

Voorbeelden “beter waarmaken”

Samenwerken MKB bedrijven om totaal project aan te bieden Door clustering van projecten en het stellen van hogere eisen is de drempel voor MKB bedrijven aanzienlijk toegenomen. Door het aangaan van samenwerkingsverbanden, waarbinnen iedere deelnemer zijn specialisme inbrengt, ontstaan netwerken die de concurrentie met het grootbedrijf aan kunnen. Combinatie van de voordelen van flexibiliteit en specialisatie van het kleinbedrijf en schaalgrootte en draagvlak van het samenwerkingsverband.

ICT op de bouwplaats Projectleider op bouwplaats on line toegang geven tot werktekeningen, projectplanningen en inkoopplanning.

Bouwen zonder verstoren Door het ontwikkelen van methodieken om onder wegen door te boren, zal het verkeer nagenoeg geen hinder ondervinden. Het plaatsen van een onderhoudsbrug waaronder het werk aan de weg de gehele dag kan plaats-

Projectmanagement intern Betere afstemming tussen werkvoorbereiding/calculatie en werkuitvoering. Organiseren van terugkoppeling en afstemming van afwijkingen op budget. Daarbinnen scherper (bij)sturen op afwijkingen. Sturen op prestatie Doorvertalen (“één op één”) van de met de klant afgesproken resultaatdoelstellingen naar de eigen uitvoeringsorganisatie. Bepalen en overeenkomen van de te leveren prestatie per dag. Sturen op de realisatie hiervan en belonen van gerealiseerde doelen.

vinden en het verkeer nagenoeg geen hinder ondervindt. Samenwerken om beter landelijk bereik te krijgen MKB bedrijven werken samen om een betere landelijke spreiding te kunnen bereiken en daarmee de voordelen van schaalvergroting te realiseren. Dit doen zij vanuit de kracht van hun regionale positie en inbedding.

3.3 Doorvertalen van de technologische innovatie Per segment

Nieuwe technieken en methoden Inspelen op afwijkende architectuur door het gebruik van nieuwe sterke betontechnieken met glasvezelbeton. Grondwerk

Profileren

Combineren

Waarmaken

>

onderscheidend vermogen weinig mogelijkheden om totale projecten aan te pakken

>

product wordt niet zichtbaar low interest product

> >

faalkosten logistiek

onderscheidend vermogen weinig mogelijkheden om totale projecten aan te pakken projectgrootte vraag verandert naar meer prestatiecontracten

>

weinig waarde toe te voegen naast het core product

> >

faalkosten mobiliteit

onderscheidend vermogen concentratie van de vragers

>

product wordt niet zichtbaar

> >

faalkosten archiveren

onderscheidend vermogen mogelijke toetreders

>

product wordt niet zichtbaar weinig waarde toe te voegen naast het core product

> >

faalkosten materiaal en materieel kennis

Goedkoper maken van grondreiniging door middel van bacteriën in plaats van stoom. > Verticale grondverbetering: wanneer er geen ruimte is om grond weg te halen en elders op te slaan. Leasing: wanneer er geen geld is bij gemeente zorgen voor PPS (bijvoorbeeld rotonde leasen).

Wegenbouw Beter waarmaken

Concretisering oplossingsrichting beter waarmaken

Beter waarmaken (eigen interne bedrijfsvoering, zorgen dat je oplevert wat afgesproken is, integrale oplossing bieden en oplossingen bieden om hinder voor (weg)gebruikers te minimaliseren) betekent voor bedrijven onder meer dat: • Wat afgesproken is met de klant wordt doorvertaald en verankerd in de eigen organisatie. • Resultaatverplichtingen worden aangegaan door middel van prestatiecontracten. Dit heeft grote impact op besturing en cultuur van organisaties. • Prestaties gestand worden gedaan en de afgesproken prestatie/oplossing wordt geboden, zonder meerwerk. • Procesinnovatie: verbeteren van de eigen procesvoering. Bijvoorbeeld door ICT op de bouwplaats, waardoor interne processen worden gestroomlijnd.

• Individuele ondernemer: − Faalkosten verlagen door verbeteren van projectmanagement. − ICT voor interne projectbeheersing. − Invoeren resultaatgericht werken en besturen. − Projectrisico’s inventariseren. − Procesinnovatie. − Toepassen van innovatieve producten/ diensten.

20

> >

> >

Bekabelaars (excl. netwerkbouwers)

> >

• Bouwend Nederland: − Opleidingen bieden die aansluiten bij de nieuwe competenties. − Kennisoverdracht m.b.t. faalkosten, ICT, innovatie. − Prestaties zichtbaar maken d.m.v. benchmarking.

Boor en buizen

> >

>

>

21


Waterbouw


Profileren

Combineren

Waarmaken

>

>

> >

>

onderscheidend vermogen vraag verandert

technologische en kennisrisico’s

>

Railinfra

> >

>

>

Civiele betonbouw

> >

Milieutechniek

> > > >

Funderingswerk

> > >

22

onderscheidend vermogen grote nieuwbouw is voorbij. De vraag verandert naar onder-

> >

>

houd en beheer vraag sluit niet aan bij de aanwezige dure capaciteit kennismanagement onderscheidend vermogen vraag verandert naar meer prestatiecontracten

kapitaal intensief weinig schaalmogelijheden vanwege nationale certificeringen technologische-

> > >

faalkosten technologiscche en kennisrisico’s veroudering kennisverpaupering

Vertaling naar oplossingsrichtingen

Bouwend Nederland

Profileren (Middels marketing)

Combineren (Koppelen klantvraag aan technologische innovatie)

Waarmaken (Van de Interne bedrijfsvoering; wat je belooft)

>

>

MKB innovatie platform Lobby toeleverende partijen

>

Bouwend Nederland benchmark

ICT op de bouw plaats Bedrijfsinnovatie doorlichting Samenwerkings-format

> >

Project innovatiescan Project ICT-scan

Creatief omgaan met de klantvraag Praktijk case (ICT, product, proces, milieu, energie etc.)

> > >

Projectmanagement Faalkosten Projectrisico’s

>

faalkosten materieel is er niet op afgestemd tijdprobleem nachtonderhoud

> >

en kennisrisico’s >

Producten

>

technologischeen kennisrisico’s

>

>

onderscheidend vermogen volume technisch overcapaciteit vraag – aanbod verandert

>

>

commodity

>

faalkosten

product geworden weinig waarde toe te voegen naast het core product

technologischeen kennisrisico’s

Basis leaflets ICT ondersteuning aanbestedingsvormen

faalkosten

> > >

> > > >

>

>

ring Lobby / imago -aantrekken studenten

faalkosten

Workshops

onderscheidend vermogen vraag verandert melkkoe die wegglijdt vraag – aanbod verandert

> >

Lobby / imago versterking Lobby / achterstallig onderhoud infra Lobby / goed opdrachtgeversschap Lobby / bouwen zonder of met minimale versto-

Strategische keuze maken Klantgericht ondernemen Innovatieve contractvormen Onderhandse aanpak in 5 stappen: O Intake O Aanbieding O Uitvoering O Evaluatie O Nazorg/onderhoud

> >

23


Hoofdstuk 4 Implementatie

4

Implementatie

4.1 Oplossingsrichtingen vragen om technologische innovatie van de individuele bedrijven

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

4.2 Innoveren op technologiestappen Doel: het bepalen van een effectieve innovatiestrategie

Om inzicht te hebben in toekomstige waardegroei door innovaties eerst de huidige positie in kaart brengen op twee gebieden: • De businessportfolio (“where you compete”): − Dat zijn de huidige klant-productcombinaties van de onderneming. − Hierin het onderscheidende vermogen van de huidige proposities bepalen. − Hierin de toekomstige portfoliomogelijkheden in kaart brengen. • De waardeketen (“how you compete”): − Inzicht in de waardeketen van de betrokken GWW-sector/onderneming. − Bepaal hoe de onderneming concurreert per activiteit. − Bepaal de huidige en potentiële concurrentievoordelen in de keten. − Innoveren door procesinnovatie of innoveren door introductie van nieuwe producten en diensten.

4.3 Concrete innovatie in de oplossingsrichtingen ��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

� �� 24

25


Hoofdstuk 4 Implementatie

De benodigde doorbraken kunnen bereikt worden door het nemen van vervolgstappen door het individuele bedrijf én door Bouwend Nederland. Deze staan in het onderstaande overzicht beschreven.

Concrete implementatie per segment

Grondwerk

Bouwend Nederland zal bedrijven verschillende brancheontwikkelingsactiviteiten aanbieden waar zij aan kunnen deelnemen. Dit kan in de vorm van workshops met andere bedrijven. Daarnaast zal Bouwend Nederland tegen een gereduceerd tarief een individueel coaching programma met externe adviseurs aanbieden. Op deze wijze kunnen bedrijven een verandering in de eigen organisatie onder begeleiding doorvoeren.

Combineren

Waarmaken

>

>

>

>

>

De leden (individuele spelers) >

Doel verdere professionalisering bedrijfsvoering.

Doel betere positie bij geselecteerde klanten

Hoe: 1 Aanbieden van kennis workshops en coaching programma binnen dit project.

Hoe: 1 Naast de aangeboden kennisworkshops wordt voor de vertaalslag een coachingsprogramma op maat aangeboden. Dit programma vertaalt algemene kennis op grond van innoveren naar hoe doe ik dat in mijn bedrijf?

>

Bekabelaars (excl. netwerkbouwers)

Vooraf wordt gemeten hoe de beginsituatie is. Tussentijds en achteraf worden de resultaten gemeten en teruggekoppeld.

26

Herkennen van keuze in regierollen Bepalen van specifieke succesfactoren van tevredenheid bij opdrachtgevers

>

Onderzoeken kritische momenten in het waarmaakproces bij opdrachtgever Specialisatie in beheer

>

Wegenbouw

Bouwend Nederland: totale branche gaat hogere standaards zetten.

Profileren

2 Aanbieden (deel) projecten binnen brancheontwikkeling 2006/2007: • Bijeenkomsten in Bouwlokalen: kennisoverdracht technologische innovatie • Bouwend Nederland Benchmark • Marketing in de infra • Bouworganisatievormen • Risicomanagement • Innovatie bedrijfsvoering • Integraal ontwerpen

2 Deelname aan brancheontwikkelingsprojecten en -bijeenkomsten.

3 Belangenbehartiging o.b.v. uitkomsten van dit onderzoek.

3 Signalen blijvend afgeven voor belangenbehartiging richting Bouwend Nederland.

>

>

Bepalen van specifieke succesfactoren van tevredenheid bij opdrachtgevers Andere markten/ contracten onderzoeken Lange termijn onderhoud en beheer

>

Bepalen van specifieke succesfactoren van tevredenheid bij opdrachtgevers Bepalen van mobiliteit t.b.v. projectlocaties

>

Onderzoeken kritische momenten in het waarmaakproces bij opdrachtgever

>

>


>

>

Boor en buizen

>

>

Bepalen van specifieke succesfactoren van tevredenheid bij opdrachtgevers Kennis van (inter)nationale concurrenten

>


>

>

Mogelijkheden bepalen om schaalvoordelen te behalen door optimaal gebruik te maken van ICT, slimmere inkoop, logistiek etc. Procesbeheersing door juiste inrichting Mogelijkheden bepalen om schaalvoordelen te behalen door optimaal gebruik te maken van ICT, slimmere inkoop, logistiek etc. Logistieke oplossingen

Mogelijkheden bepalen om schaalvoordelen te behalen door optimaal gebruik te maken van ICT, slimmere inkoop, logistiek etc. Digitale informatie beheersing Mogelijkheden bepalen om schaalvoordelen te behalen door optimaal gebruik te maken van ICT, slimmere inkoop, logistiek etc. Norm materiaal en materieel kennis bepalen en bijbrengen

27


Waterbouw

Profileren

Combineren

Waarmaken

>

Bepalen van specifieke succesfactoren van tevredenheid bij opdrachtgevers Andere markten/ contracten onderzoeken

>

>

Bepalen van specifieke succesfactoren van tevredenheid bij opdrachtgevers Andere markten, contracten,

>

>

Railinfra

>

>

>

Civiele betonbouw

>

>

Risicobeheersing van materieel, materiaal en inzet technologie

> >


ketenintegratie onderzoeken Kennisnorm bepalen en implementeren

>

> >

Mogelijkheden bepalen om schaalvoordelen te behalen door optimaal gebruik te maken van ICT, slimmere inkoop, logistiek etc. Bijscholing Kennisinnovatie en pilot technologisch kennisproject Mogelijkheden om schaalvoordelen te behalen door optimaal gebruik te maken van ICT, slimmere inkoop, logistiek etc. Materieel is er niet op afgestemd Tijdsprobleem nachtonderhoud

Bijlage

Voorbeeld uitwerken competentieprofielen

• Benodigd competentieprofiel van de aannemer is afhankelijk van zijn rolkeuze, het type opdrachtgever en zijn wijze van aanbesteding en contractvorm.

Soort opdrachtgever

Gemeenten

Rijk

Openbare aanbesteding

XX

XX

Meervoudig onderhands

XX

XX

Wijze van aanbesteden welke het meeste voorkomt

In welke vorm biedt de afnemer dit aan RAW-bestek

Bepalen van specifieke succesfactoren van tevredenheid bij opdrachtgevers Andere markten/ contracten onderzoeken

>


>

Mogelijkheden bepalen om schaalvoordelen te behalen door optimaal gebruik te maken van ICT, slimmere inkoop, logistiek etc.

Bepalen van specifieke succesfactoren van tevredenheid bij opdrachtgevers Andere markten, contracten, ketenintegratie onderzoeken

>

Keuzemogelijkheden bepalen

>


Lange termijn onderhoud en beheer zoeken Bepalen van specifieke succesfactoren van tevredenheid bij opdrachtgevers Andere markten, contracten, ketenintegratie onderzoeken

>


>


• Als voorbeeld worden twee vaak voorkomende situaties uitgewerkt: − Rijk met innovatieve (Design & Construct) contractvorm en openbare aanbesteding; − Gemeente met RAW bestek en meervoudig onderhandse aanbesteding.

XX

Innovatieve contractvorm Competenties

XX Hoofdaannemer

Hoofdaannemer

Waarmaken = gericht op de processenas Profileren = gericht op de klantas Creëren = gericht op de productas

Milieutechniek

>

>

Funderingswerk

>

>

>

28

29


Bijlage

Competentie waarmaken

Competentie profileren

Soort opdrachtgever

Gemeenten

Rijk

Soort opdrachtgever

Gemeenten

Rijk

I

X

I

X

Inzicht in eigen prestatie afgezet tegen de concurrentie lokaal, als landelijk op afnemersniveau

X

X

Financieel kader om aanbod financieel door te rekenen op investeringskosten; TCO en opbrengsten zowel aan klant als aan aanbodzijde

I

X

Inzicht en ontwikkeling communicatie die past bij de doelgroep en het gewenste profiel in de markt

X

X

Inzicht in concurrentievormen en samenwerkingsvormen

X

X

Inzicht in toekomstige marktontwikkelingen en toekomstige behoeften en onderscheidende wensen bij de afnemers

X

X

Marketing naar de markt

Competenties Waarmaken – gericht op de processenas

Hoofdaannemer

Hoofdaannemer

Inzicht in het gehele bouwproces; risico’s; planning; uitvoeringsknelpunten; financiële consequenties

X

I

Plannen van het project

X

X

Teleurstellingen bij de afnemers Inzicht in de risicofactoren en faalkansen in de afnemersomgeving zowel op niveau van eigen aanbod als overstijgend

Uitvoeren van het project binnen de gestelde kaders qua tijd en qua budget

X

X

De afnemer en belanghebbenden (omgeving)

X

I

Minimaliseren risico’s

X

I

Technische kennis Planning; risico’s; uitvoering- en financiële knelpunten Plannen van het onderhoudsproject

X

X I I

Uitvoeren van het bouwproject binnen de gestelde kaders qua tijd en qua budget Tussentijds afstemmen van de voortgang van het bouwproject met de afnemer en belanghebbenden (omgeving) I = prioriteit

Inzicht in haalbaarheid t.a.v. toekomstige producten en diensten; inzicht en ontwikkeling van ICT-gegevensbeheer over ontwikkelen van samenwerkingsvormen I

X

Marketing naar de afnemer - verkoop Optimaal plannen en uitvoeren van relatiebeheer naar nieuwe en bestaande klanten

X

X

Onderhouden van verkooppijplijn

X

X

In kaart brengen koopproces met beslissers; beïnvloeders en beslissingsmomenten

X

X

Gevolgen en alternatieven

X

X

Professioneel offreren

X

X

Onderhandelen

X

X

I = prioriteit

30

31


Competentie combineren en creëren

Soort opdrachtgever

Gemeenten

Rijk

X

X

Ontwikkelen van nieuwe producten en diensten

I

X

Onderzoek naar haalbaarheid van nieuwe producten of diensten

I

X

Creëren gericht op de productas Inrichten van optimale mix van producten en diensten afgestemd op afnemersgroep Onderhouden van pijplijn met instroom; doorstroom en uitstroom van producten en diensten

32

Voorwoord. Het onderzoek is begeleid door een begeleidingscommissie. Deze commissie bestond uit de volgende leden: ir. G.J

Recommend Documents