VOORWOORD. Degenen die verder willen lezen, wens ik veel leesplezier. Ik houd me graag aanbevolen voor reacties en suggesties

VOORWOORD De relatie tussen bedrijfskunde en het ontwerpen van gebouwen ligt misschien nog niet erg voor de hand, maar is wel heel boeiend om te bestuderen en te onderzoeken. Bijna anderhalf jaar nu ben ik werkzaam in een grote zorginstelling, waar beide aspecten aan de orde zijn. Er zijn grote veranderingen gaande in de zorgsector; de toenemende vergrijzing heeft de overheid genoodzaakt om de systematiek van de ouderenzorg via de volksverzekering de awbz, grondig te wijzigen. Dat leidt tot marktwerking en concurrentie in de zorg, fenomenen waardoor de zorginstellingen zich opnieuw moeten verhouden tot elkaar, tot de klanten en tot de hele omgeving. Hoe kunnen organisaties dan gebruik maken van hun gebouwen om een aantrekkelijke aanbieder te zijn van wonen en zorg? In dit werkstuk onderzoek ik de vraag: aan welke eisen de gebouwde omgeving zou moeten voldoen om de doelstellingen van de organisatie optimaal te ondersteunen. Het gebouw waarin gewerkt wordt kan uitdrukking geven aan de strategische visie, de organisatiecultuur en bijdragen aan een vlotlopende werkorganisatie. Als het uw belangstelling wekt, lees dan de samenvatting op pagina 6 en 7 en als het u echt interesseert lees dan vooral verder. Dit werkstuk is tevens het laatste onderdeel van mijn doctoraal studie bedrijfskunde in deeltijd aan de Rijksuniversiteit Groningen. Op deze plaats wil ik Mark Mobach zeer hartelijk bedanken voor zijn begeleiding bij het tot stand komen van dit werkstuk en voor het beschikbaar stellen van zijn kennis en inzichten. Het was bovendien leuk en inspirerend met hem samen te werken. Tevens wil ik graag alle medewerkers van de Professor Heymansstichting bedanken, die hun persoonlijke bijdrage hebben geleverd aan de onderzoeken en hun tijd beschikbaar stelden. Ook wil ik degenen bedanken, die zich beschikbaar stelden voor een interview. Hun bijdrage is eveneens van wezenlijk belang gebleken voor het onderzoek. Tenslotte, maar niet op de laatste plaats, ben ik heel gelukkig met alle stimulerende woorden en daden van mijn vriendin en partner Ineke Kruidhof. Het was af en toe hard nodig. Degenen die verder willen lezen, wens ik veel leesplezier. Ik houd me graag aanbevolen voor reacties en suggesties.

Marijke Wortel Eelde, 26 maart 2004

Renovatie in de zorg

3

INHOUDSOPGAVE VOORWOORD ……………………………………………………………………………...3 INHOUDSOPGAVE ............................................................................................................4 SAMENVATTING ...............................................................................................................6 Hoofdstuk 1

Inleiding ...................................................................................................7

1.1

Inleiding........................................................................................................................... 8

1.2

Introductie professor Heymansstichting ...................................................................... 8

1.3

Introductie verpleeghuis ‘t Blauwbörgje...................................................................... 8

1.4

Ontwikkelingen in de zorg ............................................................................................. 9

1.5

Visie en strategie van de Professor Heymansstichting .............................................. 11

1.6

Conclusie ....................................................................................................................... 14

Hoofdstuk 2

Onderzoeksopzet....................................................................................15

2.1

Inleiding......................................................................................................................... 15

2.2

Aanleiding tot het onderzoek....................................................................................... 15

2.3

Probleemstelling ........................................................................................................... 16

2.3.1 2.3.2 2.3.3

Doelstelling...................................................................................................................................16 Vraagstelling................................................................................................................................17 Randvoorwaarden.......................................................................................................................17

2.4

Conceptueel model........................................................................................................ 18

2.4

Theoretisch kader ......................................................................................................... 20

2.5

Methode van dataverzameling .................................................................................... 21

Hoofdstuk 3

Theorie ...................................................................................................23

3.1

Inleiding......................................................................................................................... 23

3.2

De strategische visie...................................................................................................... 23

3.2.1

3.3 3.3.1 3.3.2

3.4 3.4.1 3.4.2

3.5 3.5.1 3.5.2

3.6

De strategische visie in relatie tot dit onderzoek ......................................................................24

De Cultuur..................................................................................................................... 25 De elementen van een bedrijfscultuur .......................................................................................25 De bedrijfscultuur in relatie tot dit onderzoek .........................................................................27

De Structuur.................................................................................................................. 28 Ontwerpvariabelen .....................................................................................................................28 De structuur in relatie tot dit onderzoek...................................................................................33

Gebouwde omgeving..................................................................................................... 33 Zorg en gebouwde omgeving......................................................................................................34 De gebouwde omgeving in relatie tot dit onderzoek.................................................................36

Conclusie ....................................................................................................................... 36

Hoofdstuk 4.

Onderzoeksresultaten............................................................................38

4.1

Inleiding......................................................................................................................... 38

4.2

De strategische visie...................................................................................................... 38

4.2.1 4.2.2 4.2.3

Methode van onderzoek naar de strategische visie ..................................................................39 Resultaten van het onderzoek naar de strategische visie.........................................................40 Beoordeling en conclusie van de resultaten strategische visie .................................................41


4

4.3 4.3.1 4.3.2 4.3.3 4.3.4.

4.4

De cultuuraspecten ....................................................................................................... 42 Methode van onderzoek naar de waarden en normen.............................................................42 Resultaten van onderzoek naar de waarden en normen..........................................................44 Resultaten van de enquête ..........................................................................................................48 Beoordeling en conclusie aan de hand van de resultaten van..................................................50 het onderzoek naar de waarden en normen..............................................................................50

De structuuraspecten.................................................................................................... 50

4.4.1 Methode van onderzoek..............................................................................................................51 4.4.2 Resultaten van onderzoek naar de structuuraspecten .............................................................51 4.4.2.1 De huidige situatie.....................................................................................................................52 4.4.2.2 De toekomstige structuur .................................................................................................52 4.4.2.3 Vergelijking per ontwerpvariabele ...................................................................................53 4.4.2.4 Beoordeling en conclusie ..................................................................................................56

4.5

Totaal resultaten eerste deel onderzoek ..................................................................... 58

4.6

De gebouwde omgeving ................................................................................................ 58

4.6.1 4.6.2 4.6.3

4.7

Methode van onderzoek naar de invloed op de gebouwde omgeving .....................................59 Resultaten interviews gebouwde omgeving...............................................................................59 Beoordeling en conclusie.............................................................................................................61

Conclusies ten aanzien van de resultaten van de deelonderzoeken.......................... 62

Hoofdstuk 5

Conclusies en aanbevelingen .................................................................64

5.1

Inleiding......................................................................................................................... 64

5.2

Conclusies en aanbevelingen........................................................................................ 64

5.2.1 5.2.2 5.2.3 5.2.4

Conclusies en aanbevelingen ten aanzien van de strategische visie ........................................64 Conclusies en aanbevelingen ten aanzien van de cultuur ........................................................65 van de organisatie........................................................................................................................65 Conclusies en aanbevelingen ten aanzien van de structuur van de organisatie.....................67 Eindconclusie en aanbevelingen ten aanzien van de gebouwde omgeving .............................68

Literatuur …………………………………………………………………………………..71 Bijlagen Bijlage 1

Toelichting op het waarden en normenspel

Bijlage 2

Enquête vragen voor de twee teams van ’t Blauwbörgje en de resultaten van de enquête

Bijlage 3

Verslagen van de bijeenkomsten over het droomconcept

Bijlage 4

Verslagen van de bijeenkomsten over waarden en normen van twee teams van ’t Blauwbörgje

Bijlage 5

Resultaten van de normen en gedragsregels van de drie groepen

Bijlage 6

Opzet van de interviews over de bouw en de verslagen van de interviews


5

SAMENVATTING Na de 2e wereldoorlog heeft de zorg voor ouderen gestalte gekregen in de bouw van verzorgingshuizen en verpleeghuizen. Sindsdien kampte men in de zorg met lange wachtlijsten voor deze huizen. Die wachtlijsten zijn nu in korte tijd bijna verdwenen. Een opmerkelijke ontwikkeling omdat de vergrijzing juist nu toeneemt. De overheid heeft echter zien aankomen dat de zorg op deze manier onbetaalbaar zou worden en heeft een aantal wijzigingen doorgevoerd in de algemene wet bijzondere ziektekosten (AWBZ), waardoor ouderen nu zelf kunnen kiezen welke zorg zij geleverd willen krijgen en van welke organisatie. De verwachting is dat de meeste ouderen met de nodige zorg het liefst zo lang mogelijk zelfstandig blijven wonen. Veel verpleeg- en verzorgingshuizen worden onder invloed van deze nieuwe ontwikkelingen omgevormd tot woonzorgcomplexen, waarin zowel thuiswonende ouderen als inwonende ouderen bediend kunnen worden van de nodige zorg, levensbestendig wooncomfort en welzijn in de vorm van activiteiten en vertier. Hoe zorgen organisaties, dat zij voor de toekomstige generatie ouderen een aantrekkelijke en betrouwbare zorgaanbieder zijn? De Professor Heymansstichting in Groningen is zo’n zorgaanbieder, die vijf verzorgingshuizen exploiteert en twee verpleeghuizen. De stichting bestaat bijna 50 jaar en u kunt zich voorstellen dat zo nu en dan huizen aan renovatie toe zijn. De organisatie is bezig in samenwerking met andere organisaties in diverse wijken van de stad bij te dragen aan de ontwikkeling van woonzorgzones. Daarmee wordt bevorderd dat ouderen dichtbij huis de nodige zorg en dienstverlening kunnen betrekken die zij nodig hebben. De titel van deze scriptie luidt: renovatie in de zorg. Het gaat met name over de vraag aan welke eisen de gebouwde omgeving zou moeten voldoen om ervoor te zorgen dat de gebouwen van de Professor Heymansstichting haar strategische visie en doelstellingen optimaal ondersteunen. Onder de gebouwde omgeving wordt verstaan het gebouw, het interieur en de omgeving. Maar de titel is tevens een knipoog naar de interne gang van zaken, want het onderzoek behelst ook voor een deel de wijze waarop de organisatie nu omgaat met bouwbeslissingen en het programma van eisen. De onderzoeker heeft de genoemde vraagstelling uitgewerkt in meerdere deelvragen. Door middel van diverse onderzoeksmethoden probeert zij vast te stellen wat er in een programma van eisen zou moeten staan. De onderzoeker is uitgegaan van een bedrijfsmatige optiek, die aangeeft dat de strategische visie en de daaruit voortvloeiende structuur en bedrijfscultuur de basis vormen voor het opstellen van een programma van eisen. Door de ontwikkelingen in de zorg is er momenteel veel in beweging en het lijkt dus van belang dat niet alleen gekeken wordt naar de huidige visie, cultuur en structuur maar ook naar de gewenste visie, bedrijfscultuur en structuur. Deze bleek bij de Professor Heymansstichting voor dit onderzoek niet duidelijk genoeg geformuleerd. De onderzoeker heeft het onderzoek vervolgens in twee fasen verdeeld: eerst onderzoek gedaan naar de strategische visie, de huidige en gewenste cultuur en de huidige en gewenste structuur. Vervolgens heeft de onderzoeker een vertaalslag gemaakt van deze drie elementen naar een programma van eisen voor de gebouwde omgeving en tevens door middel van interviews met belangrijke beslissers in bouwzaken onderzocht, hoe deze elementen al of niet een rol hebben gespeeld in de overwegingen om te komen tot beslissingen. In hoofdstuk 3 wordt de theoretische onderbouwing weergegeven. De belangrijkste onderwerpen zijn strategisch management en strategische visie, de bedrijfscultuur, de organisatiestructuur en de gebouwde omgeving. Strategisch management wordt gezien als de positionering van de organisatie in de omgeving. Het gaat daarbij over vraagstukken betreffende het voortbestaan van de organisatie: beslissingen over product-markt-combinaties, productontwikkeling, beslissingen over plaatsen van vestiging, samenwerkingsverbanden, beslissingen over kostleiderschap of


6

productdifferentiatie en tenslotte over de wijze waarop de organisatie de doelstellingen wil bereiken. Strategisch management heeft te maken met een besturingsvraagstuk en bevat niet alleen vragen over het wat maar ook over het hoe. Het heeft een instrumentele kant en een interactiekant, want het plan moet ook worden uitgevoerd. In relatie tot de gebouwde omgeving is de strategische visie van invloed, omdat die aangeeft welk zorgconcept in het gebouw, waarin gewoond en gewerkt wordt, gerealiseerd moet worden. De bedrijfscultuur wordt besproken als “de som van alle gemeenschappelijke en als vanzelfsprekend ervaren veronderstellingen die een groep in de loop van haar bestaan heeft geleerd.” De cultuur is een moeilijk te doorgronden fenomeen in een organisatie, zeker als de organisatie al langer bestaat. Tegelijk is de cultuur ook heel belangrijk als het gaat om veranderingen waar de organisatie mee te maken heeft. In relatie tot de gebouwde omgeving wordt besproken dat de waarden waar de organisatie voor staat uitgedrukt kunnen worden in het ontwerp van het gebouw en op die wijze een boodschap uitdragen voor alle stakeholders: medewerkers, klanten, bewoners, leveranciers, overheid en concurrenten. De structuur van de werkprocessen wordt opgebouwd uit negen organisatiestructuurparameters, die tot een passende configuratie worden gekozen, afhankelijk van de aard van het productieproces en de ontwikkelingen in de omgeving van de organisatie. De opbouw van de structuur van een schoenenfabriek zal er heel anders uitzien dan de structuur van de werkprocessen van een ziekenhuis bijvoorbeeld. In relatie tot de gebouwde omgeving is de structuur belangrijk omdat het ontwerp van het gebouw kan bijdragen de productie processen zo effectief mogelijk te laten verlopen en de medewerkers zich prettig en veilig te laten voelen in het gebouw. Tenslotte komen we bij de gebouwde omgeving. Hiervoor werd al even aangegeven dat het ontwerp van een gebouw kan bijdragen aan de doelstellingen van een onderneming. Het gebouw hoeft niet alleen gezien te worden als een enorme kostenpost, maar kan een organisatie meerwaarde opleveren als ze in staat is om het optimaal te gebruiken ter bevordering van de organisatiedoelen. De resultaten van het onderzoek worden in hoofdstuk 4 uitgebreid beschreven. In deze samenvatting wordt volstaan met aan te geven, dat per deelonderzoek diverse aanwijzingen zijn gevonden voor het programma van eisen van gebouwen. Ook wordt onder andere geconstateerd, dat de sleutelfiguren, die betrokken zijn bij de diverse bouwprojecten in hun besprekingen heel weinig of geen ruimte hebben gegeven aan onderwerpen zoals de strategische visie, de cultuur en de structuur van de organisatie. Dat is heel opmerkelijk omdat uit de andere deelonderzoeken concrete suggesties worden gehaald over bijvoorbeeld de gewenste locatie van een gebouw, de waarden die in de organisatie leven en die uitgedragen zouden kunnen worden, zoals het behoud van de zelfstandigheid van ouderen. Zo’n waarde kan heel goed worden vertaald in toegankelijkheid, overzichtelijkheid, voldoende liftcapaciteit en veel bedieningsgemak van toegangsdeuren en apparatuur. Ook blijkt bijvoorbeeld dat de toekomstige werkstructuur in kleinere wooneenheden vorm krijgt, waarin de verzorgenden met meer verantwoordelijkheid zouden kunnen werken. Dat betekent echter wel, dat extra aandacht gegeven zou moeten worden aan aspecten van veiligheid, mogelijkheden voor contact en het zichtbaar houden van de werksituatie. De onderzoeker komt tot de conclusie dat het programma van eisen voor de gebouwde omgeving moet worden samengesteld uit aanwijzingen die voortkomen uit de strategische visie, de gewenste cultuur en de gewenste structuur van de arbeid. Als het gebouw aan de hand van die aanwijzingen wordt ontworpen, dan kan het gebouw meerwaarde opleveren voor de organisatie en concurrentievoordeel opleveren.


7

Hoofdstuk 1

Inleiding

1.1 Inleiding In dit hoofdstuk maakt de lezer kennis met de organisatie waar het onderzoek plaatsvindt. Het hoofdstuk begint met de introductie van de Professor Heymansstichting. Dat is de overkoepelende organisatie van diverse verzorgings- en verpleeghuizen, opgericht in 1956. ‘t Blauwbörgje is een begrip voor veel Groningers en is in 1975 in gebruik genomen; het verpleeghuis maakt sindsdien ook deel uit van de Professor Heymansstichting. In paragraaf 1.4 zullen de belangrijkste ontwikkelingen in de zorg worden beschreven, waarna in paragraaf 1.5 een beeld gegeven wordt van de visie en strategie van de Professor Heymansstichting en in het bijzonder ten aanzien van ‘t Blauwbörgje. 1.2 Introductie professor Heymansstichting In de jaren na de tweede wereldoorlog groeide de behoefte voorzieningen te treffen voor ouderen en bejaarden, niet alleen op het terrein van woningbouw maar vooral op het terrein van verzorging en verpleging. Aanvankelijk verrezen er alleen verzorgingshuizen op confessionele grondslag, maar al spoedig kwamen een aantal initiatiefnemers van niet kerkelijke huize bij elkaar om te komen tot de oprichting van een algemene woon- en zorgvoorziening voor ouderen. Er werd samenwerking gezocht met het Humanistisch Verbond, dat zich ook al had beziggehouden met het bejaardenvraagstuk, evenals met de woningbouwvereniging Gruno, dat op bescheiden wijze een complex woningen had gebouwd voor bejaarden en alleenstaanden, gebaseerd op gedeeltelijke verzorging. De gemeente Groningen was eveneens bereid medewerking te verlenen en zorgde voor geschikte bouwgrond. Op 13 november 1956 werd de Professor Heymansstichting opgericht met het doel: “zonder het beogen van winst, pension- en andere tehuizen voor bejaarden op te richten, in te richten en in stand te houden, in het bijzonder voor hen die geen behoefte gevoelen aan opneming in tehuizen op christelijke grondslag.” De stichting werd genoemd naar Prof. Dr. Gerard Heymans (1857 – 1930) die van 1890 tot 1927 hoogleraar in de wijsbegeerte en psychologie was aan de Rijksuniversiteit Groningen. Met deze tenaamstelling wilden de oprichters professor Heymans eren, “wiens naam indertijd een soort symbool was voor een niet dogmatische en niet confessionele levensopvatting, levenshouding en levensovertuiging” (25 Jaar Prof. Heymansstichting Groningen; 1981). Op 8 maart 1962 werd het eerste verzorgingshuis geopend: Het Heymanshuis. Daarna volgden in korte tijd diverse andere verzorgingshuizen. De Professor Heymansstichting is nu een organisatie die zorg en diensten biedt aan ouderen in de regio Groningen. Zij verleent zorg en diensten op zeven locaties in de stad. Daar biedt de professor Heymansstichting huisvesting, verzorging, kortdurende of langdurige verpleging aan ouderen met somatische, psychogeriatrische of psycho-sociale problemen. Voor thuiswonende ouderen beschikt de Professor Heymansstichting over restauratieve voorzieningen en mogelijkheden voor dagbesteding, dagopvang en dagbehandeling. 1.3 Introductie verpleeghuis ‘t Blauwbörgje Na de in gebruikname van het eerste verzorgingshuis van de Professor Heymansstichting, het Heymanshuis in 1962, werd al snel duidelijk dat niet alleen voor de gezonde bejaarde gezorgd moest worden. Bij de vele inschrijvingen bleek, dat de nood van de bejaarden die lichamelijk of geestelijk niet meer goed functioneerden groot was. Zij kregen voorrang bij plaatsing, maar het bleek niet genoeg. Er moest meer gebeuren. De doelstelling van de stichting werd uitgebreid met het exploiteren van verpleeghuizen, zowel voor somatische patiënten als voor psychogeriatrische patiënten. Het somatisch verpleeghuis Neerwolde werd in oktober 1970 Renovatie in de zorg

8

geopend en op 12 mei 1976 volgde de opening van het psychogeriatrisch verpleeghuis ’t Blauwbörgje aan de Zonnelaan in Paddepoel. Het huis is genoemd naar het huisje/boerderijtje aan het Reitdiep waar in de jaren 1918 – 1922 en later nog in 1927 de “Ploeg schilders” veelvuldig bijeenkwamen om het landschap te schilderen. Het psychogeriatrisch verpleeghuis ’t Blauwbörgje is in 1975 in gebruik genomen en biedt plaats aan 180 psychogeriatrische patiënten. In 1982 is het gebouwencomplex uitgebreid met een afdeling voor 24 plaatsen dagbehandeling. Ook werd kort daarna gestart met een begeleide woonvorm voor 6 bewoners in een paar woningen in de Mussengang, hartje stad. Het hoofdgebouw telt 4 verdiepingen. Op de begane grond vindt men naast de kantoren van het management en de behandelaars: de receptie, administratie, recreatiezaal, satellietkeuken en het personeelsrestaurant. De bewoners wonen op de 3 etages; op elke etage 60 bewoners verdeeld over 4 teams van 15 personen. Afgezien van de eerder genoemde uitbreiding hebben er nauwelijks bouwkundige of installatietechnische aanpassingen plaatsgevonden. Het gebouw is dan ook verouderd en is toe aan renovatie of vernieuwing, waarvoor op dit moment concrete plannen worden uitgewerkt. Uit onderzoek (Adviescentrum voor Zorgvoorzieningen, 2000) is naar voren gekomen dat zich met name op de verpleegafdelingen diverse bouwkundig-functionele knelpunten voordoen. Het belangrijkste knelpunt is het grote aantal 4 persoonskamers, waardoor de mogelijkheden voor privacy gering zijn.

1.4 Ontwikkelingen in de zorg Belangrijke maatschappelijke ontwikkelingen van de laatste decennia, die hun invloed hebben op de zorg, zijn de toenemende vergrijzing van de bevolking en de tendens naar individualisering. De bevolking vergrijst; mensen worden steeds ouder. De verwachting is dat de komende 30 jaar het aantal 55 plussers met 63% zal toenemen. Ook is berekend dat tegelijkertijd de beroepsbevolking, de 15 – 64 jarigen, zal afnemen (SCP 2001). Dat betekent onder andere dat in ons collectieve stelsel van zorg voor ouderen er relatief minder mensen de kosten moeten opbrengen voor de zorg voor meer ouderen. De betaalbaarheid van de zorg is daarmee in discussie.


9

Naast de vergrijzing is een tendens van toenemende individualisering waar te nemen. Het SCP (2001) beschrijft individualisering als een groeiende autonomie van het individu ten opzichte van zijn omgeving. Deze tendens is zichtbaar in de benadering van mensen als individu en niet meer in de eerste plaats als deel van een gezin of een gemeenschap. Ook in de arbeid is individualisering waar te nemen door de ruimte die collectieve arbeidsovereenkomsten bieden voor individuele keuzemogelijkheden: bijvoorbeeld ten aanzien van voorzieningen in vrije tijd, kinderopvang, zorgverlof, etc. In de zorg voor ouderen en gehandicapten herkennen we een toename van keuzemogelijkheden via de introductie van het persoonsgebonden budget. Deze maatschappelijke ontwikkelingen hebben een belangrijke bijdrage geleverd aan recente ontwikkelingen in de zorg, zoals de modernisering van de AWBZ (algemene wet bijzondere ziektekosten 1968), de ontwikkeling naar vraaggestuurde zorg, de extramuralisering en de ontwikkeling van woonzorgzones. Modernisering van de AWBZ De AWBZ is in 1968 van kracht geworden. Sindsdien wordt de zorg voor ouderen in verzorgings- en verpleeghuizen bekostigd via deze volksverzekering. Op basis van een erkenning als zorginstelling wordt aan zorginstellingen een budget verleend voor het aantal bedden. De toewijzing van een plaats in een verzorgings- of verpleeghuis gebeurt via een indicatiestelling, uitgevoerd door het Regionaal Indicatie Orgaan (RIO). Deze wet was toe aan modernisering en de vernieuwde AWBZ is per 1 april 2003 ingegaan. De kern van de verandering is dat het principe van instellingsbudgetten (aanbodfinanciering) is vervangen door de invoering van bekostiging via de vraagzijde (vraagfinanciering). De bedoeling daarvan is, de keuzevrijheid voor de gebruikers te vergroten en de zorginstellingen meer mogelijkheden te bieden vraaggericht te werken. Tevens heeft de overheid het erkenningenbeleid voor zorginstellingen verruimd, zodat er meerdere zorgaanbieders komen en de concurrentie zal toenemen. Tussen 1 januari 2003 en 1 januari 2005 worden deze veranderingen geleidelijk doorgevoerd. Dit heeft voor de zorginstellingen grote gevolgen. Zij zijn voor hun inkomsten niet langer verzekerd van budgetten maar afhankelijk van de beslissingen van de klant om de gewenste zorg bij hen in te kopen. Dit betekent dat de zorgaanbieders zich moeten profileren en met hun aanbod moeten inspelen op de vraag van de klanten. Marktontwikkelingen Eigenlijk was er tot aan de modernisering van de AWBZ niet echt sprake van concurrentie tussen zorginstellingen. Dat had enerzijds te maken met een continue tekort aan verzorgingshuisplaatsen en aan verpleeghuisplaatsen. Anderzijds had het te maken met de zekerheid van de budgettering. Iedere organisatie werd bekostigd op basis van de beschikbare capaciteit en er was geen betalingsafspraak naar prestatie. Dat betekende dat eventuele leegstand werd betaald door de overheid. Met name de verruiming van het erkenningenbeleid in combinatie met de functiegerichte indicering zorgen voor een omslag in de markt. Aan de hand van het vijf krachten model van Porter (2000) wordt duidelijk dat de markt van zorginstellingen drastisch is veranderd. Porter onderscheidt vijf krachten, die bepalend zijn voor de concurrentiekracht in een bedrijfstak. Dreiging van nieuwe toetreders: door het verruimen van het erkenningenbeleid én de invoering van functiegerichte indicering is de toetredingsdrempel voor nieuwe aanbieders verlaagd. Zowel bestaande als nieuwe aanbieders hebben de vrijheid zorg te gaan leveren die


10

eerder voorbehouden was aan bepaalde organisaties. Dit betekent voor de huidige zorgaanbieders dat zij elkaars concurrent zijn geworden en dat de marktwerking zijn intrede heeft gedaan. Onderhandelingsmacht van Toeleveranciers: de indicatieorganen waren de belangrijkste toeleveranciers voor de zorginstellingen. Zij bepaalden tot voor kort een indicatie voor verblijf en zorgden voor de toelevering van klanten voor de zorginstellingen. Die macht neemt af naarmate de ouderen meer in staat zijn zelf te kiezen bij welke zorgaanbieder zij de zorg willen inkopen. De input voor de zorginstellingen is niet meer geconcentreerd maar verspreid. Onderhandelingsmacht van de afnemers: het is de bedoeling van de overheid de keuzevrijheid van de ouderen te vergroten. Het persoonsgebonden budget geeft hen daarvoor het instrument. Daarmee neemt de onderhandelingsmacht van de afnemer toe. Daar komt bij dat de ouderen die in de komende decennia een beroep zullen doen op de zorg een veel mondiger generatie zal zijn, die beter in staat is eisen te formuleren. Bovendien zal het feit dat de afnemer thuis zorg kan ontvangen zijn onderhandelingsmacht ook vergroten; dit is meer een psychologisch effect van de verandering van de positie van de afnemer. Dreiging van substituutproducten: in tegenstelling tot vóór de modernisering van de AWBZ staat het iedere aanbieder nu vrij om nieuwe producten en zorgarrangementen te ontwikkelen, die een alternatief kunnen zijn voor de klanten. Felheid van de onderlinge concurrentie: de vergrijzing zorgt ervoor dat de vraag voorlopig eerst zal toenemen. Dat is van invloed op de felheid van de onderlinge concurrentie tussen de zorgaanbieders; die zal niet erg sterk zijn, totdat de vraag stabiliseert. Hier speelt ook mee in welke mate de zorginstellingen in staat zijn om een omschakeling te maken van een aanbodgestuurde naar een vraaggestuurde organisatie. Uit deze analyse blijkt dat de markt op alle vijf terreinen verandert en dat de zorginstellingen zich anders zullen gaan verhouden tot hun klanten en tot hun concurrenten. Extramuralisering en de ontwikkeling van woonzorgzones In de 2e helft van de vorige eeuw zijn vele verzorgings- en verpleeghuizen gebouwd om de zorg voor ouderen vorm te geven. De toenemende vergrijzing riep wel de vraag op of die zorg op de lange termijn nog wel betaalbaar zou zijn. Bovendien werd duidelijk dat een groot aantal ouderen als zij het zelf voor het zeggen zouden hebben, liever zo lang mogelijk thuis blijft wonen met de nodige zorg aan huis. In Scandinavië is men eerder overgegaan tot een model van community care, wat inhoudt dat ouderen in hun woongemeenschap kunnen blijven wonen, waar in de buurt of wijk een goede infrastructuur van zorg en dienstverlening aanwezig is. Dat vraagt wel een woningbeleid dat afgestemd is op ouderen die met de nodige hulp(middelen) in daarvoor toegeruste woningen kunnen blijven wonen. Men spreekt dan van woonzorgzones. De vernieuwde AWBZ geeft de ouderen meer keuzevrijheid; zo ontstaat de mogelijkheid om de benodigde zorg thuis te krijgen. Deze ontwikkeling betekent voor de zorginstellingen dat zij op die behoefte moeten inspelen en de zorg extramuraliseren, letterlijk buiten de muren brengen van het verzorgings- en verpleeghuis. In 2000 is door het NIZW (Nederlands Instituut voor Zorg en Welzijn) een onderzoek gepubliceerd waaruit blijkt dat op diverse plaatsen succesvol verzorgingshuiszorg wordt geboden, die uitsluitend extramuraal is georganiseerd. In dit verband spreekt men wel over scheiding van wonen en zorg. 1.5 Visie en strategie van de Professor Heymansstichting De Professor Heymansstichting sluit in haar visie en strategie aan op bovengenoemde maatschappelijke ontwikkelingen en heeft besloten tot extramuralisering naast en in combinatie met intramurale zorg. De bestaande huizen worden niet uitgebreid. Vernieuwing


11

van gebouwen vindt plaats in het licht van de ontwikkeling naar woonzorgzones en woonzorgcomplexen. Het ligt in de lijn van de genoemde ontwikkelingen dat de opnamebehoefte in verzorgingshuizen zal afnemen en dat de verpleeghuiszorg noodzakelijk zal blijven maar mogelijk wel langer zal worden uitgesteld. Verwacht kan worden dat de verblijfsduur in verzorgings- en verpleeghuizen daardoor in de toekomst korter zal zijn en dat de zorgzwaarte zal toenemen. Tegelijkertijd worden woningcorporaties geconfronteerd met ouder wordende huurders, die zich afvragen hoe het moet als zij hulpbehoevend worden, terwijl hun woningen en woonomgeving nog niet voldoende zijn ingericht op zorgverlening thuis. Woningcorporaties en zorgaanbieders kunnen veel voor elkaar betekenen en werken inmiddels samen aan het realiseren van woonzorgzones in diverse wijken in de stad. De strategie is erop gericht in de diverse woonwijken in samenwerking met andere zorgaanbieders, woningcorporaties, gemeentelijke overheid en welzijnsorganisaties een volledig en aansluitend voorzieningenpakket voor wonen, zorg en welzijn te bieden. Visie en strategie ten aanzien van ’t Blauwbörgje De Professor Heymansstichting heeft als slogan “sterk in zorg”. Voor het merendeel gaat het in de verzorgings- en verpleeghuizen om care (verpleging en verzorging), maar in toenemende mate ook om cure (medisch technische behandeling). In de verzorgingshuizen is een toenemende behoefte aan een multidisciplinaire inbreng waarneembaar. In de verpleeghuizen is die inbreng standaard aanwezig; daar werken naast de verzorgenden, multidisciplinaire behandelteams, bestaande uit verpleeghuisartsen, psychologen, maatschappelijk werk(st)ers, fysio- en ergotherapeuten, logopedisten en diëtisten. De verzorgingshuizen van de Professor Heymansstichting zijn de laatste jaren door de toenemende vergrijzing beter ingericht op verpleging van dementerende ouderen, zodat oudere bewoners niet meer hoeven te verhuizen. Dat sluit ook aan bij de visie om in de eigen woonomgeving te komen tot een sluitend aanbod van wonen, zorg en welzijn. Kwaliteit van leven Centraal in de visie van de professor Heymansstichting staat de zorg voor kwaliteit van leven. Dat geldt zeker voor de bewoners van ‘t Blauwbörgje, die allen geconfronteerd zijn met een ziekteproces dat geen verbetering kent. Zeker is dat functies geleidelijk afnemen en dat uiteindelijk, bij de een sneller dan bij de ander, overlijden volgt. Om de zorg voor kwaliteit van leven voor dementerenden gestalte te geven kiest de Professor Heymansstichting voor kleinschalige woonvormen. Op verschillende plaatsen in de stad Groningen zijn groepswooneenheden gerealiseerd voor 6 of 8 bewoners met begeleiding van verzorgenden, ondersteund door een multifunctioneel team bestaande uit een verpleeghuisarts, een psycholoog en een fysio- of ergotherapeut. Daarnaast biedt de Professor Heymansstichting een breed aanbod van zorg en diensten aan ouderen in de regio Groningen om hen in staat te stellen in lichamelijk, geestelijk en sociaal opzicht zo veel als mogelijk hun zelfstandigheid te behouden. De zorg en dienstverlening moet optimaal aansluiten bij de individuele behoefte van de cliënt, zodat zelfstandigheid wordt aangemoedigd en afhankelijkheid waar mogelijk wordt vermeden. Deconcentratie Voor ‘t Blauwbörgje moest rond het jaar 2000 worden besloten tot nieuwbouw of renovatie en in welke omvang. Het management van de stichting heeft gekozen voor deconcentratie; dat wil zeggen dat ongeveer de helft van het aantal verpleegplaatsen zal worden verspreid over de


12

stad en ofwel zal worden gerealiseerd in kleinschalige begeleide woonvormen ofwel zal worden aangehaakt bij bestaande verzorgingshuizen, die ontwikkeld worden tot woonzorgcomplexen. ‘t Blauwbörgje wordt gerenoveerd; er zal een capaciteit overblijven van 96 verpleegplaatsen, verdeeld over woongroepen van 7 of 8 bewoners; de meeste bewoners krijgen een eigen kamer, er zullen echter ook enkele 2 persoonskamers zijn. 84 verpleegplaatsen worden elders in de stad gerealiseerd, waarvoor momenteel een aantal plannen wordt uitgewerkt. Het meest zichtbaar zijn de plannen in de wijk Vinkhuizen, waar de Veldspaatflat gedeeltelijk wordt gerenoveerd en omgevormd tot een woonzorgcomplex met intramurale verzorgingshuisplaatsen, zorgwoningen en verpleeghuisplaatsen. Vanuit dit woonzorgcomplex zal ook extramurale 24-uurs zorg worden verleend aan zelfstandig wonende ouderen in de omgeving, gecombineerd met een dienstenaanbod, zoals maaltijdservice, kapper en welzijnsactiviteiten, die ook toegankelijk en bereikbaar zijn voor omwonende ouderen. Het verzorgingshuis ’t Hunzerheem zal verhuizen naar dit woonzorgcomplex. In de Veldspaatflat zullen ook drie groeps woonzorg eenheden worden gebouwd voor 20 dementerende ouderen. Verder zullen nog enkele woonzorg eenheden voor begeleid wonen worden voorbereid elders in de wijk. Bij twee andere verzorgingshuizen van de Professor Heymansstichting (het Hamrikheem en het Oosterparkheem) zullen eveneens verpleeghuisplaatsen worden aangebouwd in de vorm van begeleide woonvoorzieningen voor 35 en 20 dementerende ouderen. Daarnaast zijn er concrete plannen voor een kleinschalige woonvoorziening voor twee maal vijf ouderen in de nabijheid van het Hamrikheem. In totaal wordt er wooncapaciteit voorbereid voor meer dan 84 dementerende ouderen, zodat ook rekening wordt gehouden met een groeiende vraag. In onderstaande plaatjes wordt de deconcentratie schematisch weergegeven:

Hamrikheem

Hamrikheem B w

35 Oosterparkheem Blauwbörgje

Oosterparkheem Blauwbörgje

180

20

96 84

Hunzerheem

Be gl

Veldspaatflat 6 6 8

Huidige situatie

Toekomstige situatie betekent: de capaciteit wordt gevoegd bij

Betekent: hoort organisatorisch bij

8

begeleid wonen


20

verzorgingshuis

woonzorgcomplex

13

Wijkgerichte samenwerking Het aanbieden van zorg en diensten aan ouderen die zelfstandig wonen, betekent dat de Professor Heymansstichting extramuraliseert. Extramuralisering betekent de zorg naar de mensen toe brengen zodat zij, ook als zij langdurig en regelmatig van zorg afhankelijk zijn, in hun eigen vertrouwde omgeving kunnen blijven wonen. De brancheorganisatie Arcares onderscheidt 3 typen van extramurale 24-uurs zorg (of woonzorgarrangementen): 24- uurs zorg thuis, fullservice wonen met 24-uurs zorggarantie en kleinschalig beschermd wonen. (Extramurale zorg in de praktijk, 2003) De meest elementaire vorm van extramurale zorg is de integrale zorg die bij mensen thuis in de wijk wordt aangeboden. Het aanbod bestaat uit een pakket van zorg en welzijnsfuncties. De 24-uurs zorg wil in dit geval zeggen: een calamiteiten zorggarantie voor dag en nacht. De fullservice extramurale 24-uurs zorg wordt geleverd in woonzorgcomplexen. Ouderen wonen dan zelfstandig in een appartement binnen een woonzorgcomplex, waar zorg op afroep direct en dichtbij beschikbaar is. Er wordt ook wel gesproken van verzorgd wonen. De derde vorm is kleinschalig beschermd wonen, waar ouderen binnen een groepswoning beschikken over een eigen appartement; er is continu toezicht. Deze vorm van wonen is zeer geschikt voor ouderen die de regie over hun eigen leven verliezen. Het zorgteam binnen een woonzorgcomplex kan ook een functie vervullen voor ouderen die in een bepaalde straal rond het complex wonen. Deze vorm van zorgverlening vraagt samenwerking met andere organisaties zoals de Thuiszorg, de woningcorporaties, de welzijnsorganisaties en de belangenvereniging voor ouderen. De Professor Heymansstichting is actief in overleg met deze organisaties om in onderlinge afstemming te komen tot woonzorgzones en het aanbieden van een samenhangend pakket aan voorzieningen. 1.6 Conclusie Een aantal factoren in de externe omgeving van zorginstellingen is sterk in verandering, zoals de wetgeving, de toename van de populatie ouderen, verandering van wensen van de afnemers en de te verwachten toename van de mondigheid van de aankomende generatie. Die veranderingen brengen onzekerheid met zich mee voor de organisaties en de noodzaak tot heroriëntatie op het strategisch beleid. De Professor Heymansstichting heeft het strategisch beleid globaal geformuleerd in termen van extramuralisering en deconcentratie; daarnaast is samenwerking als een belangrijk item aangegeven. Vanuit bewonersperspectief zijn kwaliteit van leven, aandacht voor wonen en zoveel mogelijk behoud van zelfstandigheid belangrijke thema’s. Toch rijst de vraag wat de Professor Heymansstichting speciaal maakt voor toekomstige klanten; waarin tracht de organisatie zich te onderscheiden van anderen om ten eerste een aantrekkelijke aanbieder te blijven voor ouderen en ten tweede een onderscheiden inbreng te kunnen leveren in samenwerkingsverbanden. Inmiddels worden er diverse belangrijke bouwprojecten ontwikkeld, waar die strategische visie als basis voorwaardelijk is. Vanuit een bedrijfskundige optiek mag verwacht worden dat zorginstellingen veel energie inzetten om de kansen en bedreigingen in de externe omgeving in kaart te brengen en te vertalen naar een toekomstgerichte strategische visie en aansluitende doelstellingen.


14

Hoofdstuk 2

Onderzoeksopzet

2.1 Inleiding Dit onderzoek gaat over bouwen en ontwerpen in de zorg. Het gaat over de vraag in hoeverre bouwkundig en bedrijfskundig ontwerpen met elkaar te maken hebben. De Professor Heymansstichting bouwt in samenwerking met woningcorporaties aan verschillende woonprojecten voor ouderen, die de komende tientallen jaren functioneel moeten zijn om te wonen en om zorg te verlenen. De uitvoering van de zorg wordt het meest bepaald door de zorgvisie van de stichting en de daarvoor ontworpen structuur en cultuur. Zo bekeken hebben bedrijfskundig ontwerpen en bouwkundig ontwerpen een aantal raakvlakken. De essentiële vraag daarbij is welk invloed de keuze van een zorgconcept en de daarbij behorende cultuur en structuur moeten hebben op de gebouwde omgeving: dat wil zeggen het gebouw, de inrichting en de omgeving. Dit hoofdstuk geeft informatie over de aanleiding en doelstelling van het onderzoek, wat onderzocht wordt, welke vraagstelling centraal staat en beantwoord moet worden en op welke wijze het onderzoek zal worden uitgevoerd en verantwoord. 2.2 Aanleiding tot het onderzoek De aanleiding voor het uitvoeren van dit onderzoek is het besluit van de Professor Heymansstichting de intensieve verpleeghuiszorg voor psychogeriatrie en gerontopsychiatrie in ‘t Blauwbörgje te deconcentreren en tegelijkertijd te extramuraliseren. De zorg deconcentreren betekent in feite decentraliseren, in kleinere eenheden verspreiden over de stad Groningen. Extramuraliseren houdt zoals gezegd in, dat de zorg niet uitsluitend meer in een intramurale setting wordt aangeboden, maar ook bij de ouderen thuis zal worden geleverd. In bedrijfskundige termen rijst dan meteen de vraag: wat betekent dat voor de organisatie van de zorg? Deconcentratie van ‘t Blauwbörgje en extramuralisering van de zorg betekenen in elk geval een grote verandering voor de Professor Heymansstichting als geheel en in het bijzonder voor ‘t Blauwbörgje. De organisatie is bijna 50 jaar intramuraal gericht geweest. Dus wat betekent het om extramuraal te gaan werken? De verzorgende komt dan in een andere positie ten opzichte van de oudere die zorg thuis ontvangt: de oudere is de baas in eigen huis en de verzorgende komt als gast in het huis van de klant. In een verzorgings- of verpleeghuis worden deze posities nogal eens anders ervaren. De organisatie van het werkproces zal heel anders zijn. Zo zijn er meer veranderingen te noemen. Er liggen (januari 2004) uitgewerkte plannen voor de verbouw van een deel van de Veldspaatflat in de wijk Vinkhuizen (start van de bouw gepland in september 2004) en er zijn, zoals hiervoor al aangegeven, diverse andere projecten in voorbereiding voor de bouw en verbouw van wooneenheden voor dementerende ouderen. Vanuit welk zorgconcept zal daar gewerkt gaan worden? Hoe wordt de structuur van de nieuwe locaties ingericht? Welke personeelsleden gaan daar werken? Wat betekent dat voor de bouwplannen? Wat moet eerst en wat komt later? Hoe ziet de samenhang eruit? Documenten over het strategisch beleid (november 2000) geven daarover weinig of geen informatie. Met andere woorden: het probleem waar het managementteam van ‘t Blauwbörgje (bestaande uit de manager van de locatie, de sectorhoofden en één van de verpleeghuisartsen) tegen aanloopt is, dat er geen verbinding lijkt te zijn tussen het zorgconcept van de Professor Heymansstichting en het programma van eisen van de bouwprojecten. Het personeel vroeg: wie van ons gaat er werken in de Veldspaatflat? We willen meer inspraak in de bouwbeslissingen. Straks moeten we werken in een situatie die niet handig is.


15

Terwijl er al vergaande beslissingen zijn genomen door het bouwteam¹ over de verbouw van de flat, is nog niet duidelijk hoe en vanuit welk concept er in de nieuwe situatie gewerkt zal worden. In december 2002 ben ik in dienst getreden bij de Professor Heymansstichting als manager van ‘t Blauwbörgje en geconfronteerd met vragen over de toekomstige organisatie van de zorg in en vanuit de gedecentraliseerde teams en over de te realiseren wensen in de nieuwbouw. Tevens werd ik belast met de ontwikkeling van een deel van de woonzorgzones in de wijk Vinkhuizen, waar de Veldspaatflat als nieuw te ontwikkelen woonzorgcomplex deel van uitmaakt. Deze ontwikkeling heb ik aangegrepen om, in de eindfase van mijn studie bedrijfskunde, vanuit een bedrijfskundige optiek nader onderzoek te doen. Ik realiseer me dat hierdoor een dubbele positie is ontstaan: die van manager van ’t Blauwbörgje en onderzoeker. Bij paragraaf 2.3.3 zal ik enige toelichting geven over de wijze waarop ik daarmee ben omgegaan. 2.3 Probleemstelling De probleemstelling in een onderzoek geeft volgens De Leeuw (2001: 89) antwoord op de vraag wat je precies wilt weten, voor wie en waarom. De probleemstelling wordt daarom uiteengelegd in een doelstelling, die aangeeft waarom het onderzoek plaatsvindt. Vervolgens in een vraagstelling die aangeeft wat precies wordt onderzocht en die vastlegt wat het onderzoeksproduct moet zijn. Tenslotte wordt in de randvoorwaarden aangegeven welke beperkingen er zijn vastgelegd. In de volgende paragrafen wordt de probleemstelling nader ingevuld. 2.3.1 Doelstelling De strategie van de Professor Heymansstichting is zoals eerder geformuleerd deconcentreren en extramuraliseren; kleinschaliger wonen voor dementerende ouderen en de zorg zo organiseren dat ouderen meer keuzevrijheid hebben om zelfstandig te blijven wonen en de nodige zorg thuis te ontvangen. Vanuit bedrijfskundig oogpunt is de Professor Heymansstichting bezig met een fundamentele strategische verandering, die doorwerkt in alle beleidsterreinen van de zorgverlening en die even zovele vragen oproept. Dit onderzoek poogt helderheid te geven in het gebied van bouwkundig bouwen en bedrijfskundig ontwerpen in de zorg door op systematische wijze en gefundeerd vanuit de wetenschappelijke theorie enkele verbanden te leggen tussen de strategische visie en de daaruit voortvloeiende cultuur- en structuurvariabelen met de gebouwde omgeving. Het doel van dit onderzoek is het doen van aanbevelingen om te komen tot een programma van eisen voor de (ver)bouw van nieuwe zorglocaties, door eerst te onderzoeken welke vertaling gemaakt kan worden vanuit de strategische visie naar de cultuur en de structuur van de zorg en vervolgens aan te geven wat dat betekent voor de gebouwde omgeving, ervan uitgaande dat de professor Heymansstichting voor de toekomst een gewenst zorgconcept wil realiseren. 3

¹

het bouwteam bestaat uit de directeur van de Professor Heymansstichting, het hoofd van de facilitaire dienst, de architect en de vertegenwoordiger van Woonzorg Nederland, die eigenaar is van de Veldspaatflat.


16

2.3.2 Vraagstelling De centrale vraag die uit de voorgaande doelstelling voortkomt is: Aan welke eisen zou de gebouwde omgeving moeten voldoen om de strategische visie en de doelstellingen van de organisatie ten aanzien van de bedrijfscultuur en de structuur optimaal te ondersteunen? Zoals we hierboven zagen, legt de vraagstelling vast wat precies wordt onderzocht en wat het resultaat van het onderzoek zal zijn. Het resultaat zal zijn aanbevelingen te doen voor het maken van een programma van eisen voor de (ver)bouw van nieuwe locaties. En onderzocht wordt wat de strategische visie en de doelstellingen van de organisatie zeggen over de gebouwde omgeving. Deze vraagstelling veronderstelt dat de onderzoeker de strategische visie en de doelstellingen ten aanzien van de bedrijfscultuur en de structuur als vaststaande gegevens mag beschouwen. In de loop van de voorbereiding van het onderzoek bleek echter, dat de ontwikkelingen in de zorg aanleiding geven de strategische visie, de cultuur en de structuur te vernieuwen, zodat er onderscheid ontstond in de huidige en gewenste cultuur en structuur. We hebben immers te maken met een nieuw te bouwen woonzorgcomplex, waarin nieuwe inzichten betreffende de zorg en extramurale samenwerking vorm moeten krijgen. Bovendien meende de onderzoeker dat in de aanwezige documenten over het strategisch beleid, de strategische visie niet voldoende duidelijk en specifiek geformuleerd was om als basis te dienen voor de gewenste cultuur en structuur op de nieuwe locatie. De onderzoeker heeft daarom besloten de strategische visie, de cultuur en de structuur mee te nemen in het onderzoek en daarvoor de deelvragen uit te breiden. Dit heeft geleid tot het formuleren van de volgende deelvragen: Wat is de strategische visie (zorgconcept) van de Professor Heymansstichting? Welke waarden en normen zijn kenmerkend voor de huidige cultuur van ‘t Blauwbörgje? Welke waarden en normen ondersteunen het meest de strategische visie? Welke structuurvariabelen zijn kenmerkend voor de huidige structuur van ‘t Blauwbörgje? Welke ontwerpvariabelen voor een gewenste structuur dragen het meest bij aan de realisering van de gewenste zorgvisie? Welke eisen kunnen nu worden gedestilleerd uit de strategische visie en de daaruit voortvloeiende cultuur- en structuurvariabelen ten aanzien van de gebouwde omgeving? Welke aanbevelingen kunnen worden gedaan ten aanzien van het programma van eisen voor de bouw van nieuwe locaties? 2.3.3 Randvoorwaarden Randvoorwaarden geven de beperkingen aan die bij een onderzoek spelen. De tijd is vaak een beperking en in dit onderzoek speelt ze in meerdere opzichten een rol. Het onderzoek naar de invloed van aspecten van de zorgvisie op de gebouwde omgeving staat onder druk, omdat kansen soms snel benut moeten worden. In het interview met de Raad van Bestuur kwam naar voren dat de tijd die nodig is om een veranderingsproces in de organisatie op gang te brengen niet automatisch synchroon loopt met de tijd die een manager heeft om tot een beslissing te komen mee te doen in een bouwproject. Daarnaast spelen factoren een rol die een grote invloed hebben op bouwprojecten, zoals de normen die landelijk worden vastgesteld voor verzorgings- en verpleeghuizen door het College van Ziekenhuisvoorzieningen. Als een zorginstelling voor de financiering van de


17

bouw bijdragen wil ontvangen van de overheid, dan is ze gebonden aan deze normen. Een organisatie is echter vrij van die normen als zij als particuliere organisatie zelf de bouw financiert, maar dan leidt dat uiteraard tot een ander kostenplaatje van de zorg. Een andere beperking is het feit dat het onderzoek in quantitatieve zin beperkt van opzet is gebleven doordat de deelonderzoeken zijn uitgevoerd met een vrij laag aantal respondenten. Hierbij spelen tijd en omstandigheden een belangrijke rol: niet alle medewerkers die uitgenodigd waren, konden zich op het gewenste moment vrijmaken voor deelname aan het onderzoek. Tenslotte is het van belang hier iets te vermelden over de wijze waarop de onderzoeker is omgegaan met de dubbele positie: als manager van ’t Blauwbörgje en tevens als onderzoeker. In het algemeen geldt dat vermenging van deze posities een complicerende factor is en misschien sneller tot onzuiver onderzoek zal leiden. Ik laat het graag aan de lezer over om daar bewijzen voor aan te dragen. Natuurlijk probeert iedere onderzoeker heel objectief te blijven en zorgvuldig om te gaan met het verwerven en het verwerken van de onderzoeksgegevens. In het geval van een dubbele positie lijkt het me van groot belang, dat de onderzoeker de belangen van zijn andere rol als manager goed bewust is. Ik denk dat mij daarbij geholpen heeft het feit, dat ik nog maar kort in dienst was van de Professor Heymansstichting en nog bezig was de organisatie te leren kennen. Het was mijn belang op dat moment om eerst nader onderzoek te doen. In mijn functie als manager van ’t Blauwbörgje liep ik wel aan tegen het vraagstuk van de besturing van het veranderingsproces als gevolg van de deconcentratie en extramuralisering en ik wilde dat vraagstuk graag oplossen, maar de vraag was waar de verandering toe zou moeten leiden? Ik heb me de laatste maanden daarom juist kunnen concentreren op het onderzoek, in de wetenschap dat dat op zich belangrijke informatie zou kunnen opleveren over de organisatie en de wijze waarop de organisatie gewend is vraagstukken aan te pakken. 2.4 Conceptueel model Een conceptueel model helpt de veronderstelde samenhang in beeld te brengen tussen de beoogde resultaten van het onderzoek. Daarnaast geeft het een manier van kijken weer naar de werkelijkheid. In dit onderzoek wordt gekeken vanuit een bedrijfskundige optiek. De Leeuw (2001:56) beschrijft bedrijfskunde als een empirische wetenschap, waarbij bedrijfskundige kennis wordt verkregen die pluriform, praktijkgericht en wetenschappelijk van aard is. Bedrijfskunde houdt zich o.a. bezig met de besturing van bedrijfsprocessen en met het ontwerpen van modellen voor gewenste systemen. Onder deze laatste worden ook conceptuele modellen geplaatst. In de benadering van vraagstukken gaat men in de bedrijfskunde als basis uit van de visie en strategie van de organisatie. De Leeuw (2000: 394) beschrijft het centrale strategieconcept als instrumenteel plan van doelen en maatregelen die de positie van de organisatie in de omgeving betreffen. Vervolgens worden het primair proces en de structuur van de organisatie gekozen die het beste passen bij de doelstellingen (Mintzberg, 2000).


18

Vanuit deze optiek ontstaat het volgende conceptueel model:

Strategische visie

Cultuuraspecten

Prog v eisen

Gebouwde omgeving

Structuur variabelen

betekent: heeft invloed op, geeft richtlijnen voor betekent ook: heeft invloed op, geeft richtlijnen voor, maar is niet verder uitgewerkt in het onderzoek

De vertaling van dit model is als volgt te formuleren: uitgangspunt is de strategische visie van de organisatie; daarvan afgeleid worden de cultuuraspecten, die van belang zijn voor het realiseren van de zorgvisie. Ook de structuur van de zorg, de indeling van functies, de bijbehorende verantwoordelijkheden en de keuze van de coördinatiemechanismen, worden zodanig ingericht dat zij de zorgvisie optimaal bevorderen. Dit geheel van visie, structuur- en cultuurelementen geeft in een samenhangend organisatorisch verband de ingrediënten voor een programma van eisen voor de bouw van woon-zorg-eenheden. In dit onderzoek is daarmee een dubbelslag aangebracht: eerst de visie en doelstellingen op orde, daaruit kunnen aanwijzingen gevonden worden voor een programma van eisen voor het (ver)bouwen. Vervolgens loopt er een stippellijn van de gebouwde omgeving terug naar de strategische visie. Daarmee geven we nog een volgende stap aan, die de cirkel rondmaakt: als het bouwwerk er staat en in gebruik is genomen, dan geeft de praktijk daarvan weer nieuwe invloeden voor de strategische visie. En zo is een cyclisch proces ontstaan, dat ervoor kan zorgen dat de ervaringen met en in het gebouw meegenomen worden in het denken over de toekomst. Deze laatste stap is wel in het conceptueel model opgenomen, maar maakt om praktische redenen van tijd geen deel meer uit van dit onderzoek. De strategie bepaalt de positionering van de organisatie in de omgeving en geeft aan wat het bestaansrecht is van de organisatie; wat onderneemt ze en wat wil ze bereiken? Een belangrijk onderdeel daarvan voor zorginstellingen is de zorgvisie. Daar bestaan verschillende concepten voor en de keuze voor het een of het andere concept kan samenhangen met de grondslag van de stichting, de mensbeelden die daarbij horen, maar ook met de maatschappelijke opvattingen over zorg en ouder worden. In een aantal verzorgings- en verpleeghuizen is een concept ingevoerd, waarbij een indeling van woongroepen naar leefstijl wordt gevolgd. Mensen verschillen wat betreft hun achtergrond en belangstelling en het is gebleken dat het vertoeven in een huiskamer met gelijkgestemde mensen een prettiger leefklimaat oplevert. Op dit moment is het concept “belevingsgerichte zorg” erg actueel voor psychogeriatrische verpleeghuizen. Kortgeleden is een proefschrift verschenen over dit zorgconcept, dat met behulp van verzorgenden is ontwikkeld. Kort gezegd gaat het om het afstemmen op de ervarings- en belevingswereld van mensen die verzorging nodig hebben; er worden daarbij zes ervaringsgebieden onderscheiden: lichamelijk, zintuiglijk, verstandelijk, gevoelsmatig, sociaal, en spiritueel (of religieus) ervaren (van der Kooij, 2003).


19

Het is niet moeilijk voor te stellen dat de zorgvisie direct van invloed is op het waarden en normenpatroon dat de organisatie wil hanteren. Als de zorgvisie aangeeft dat ouderen zo lang mogelijk zelfstandig moeten kunnen blijven, dan betekent dat voor de medewerkers dat zij respecteren en bevorderen dat ouderen zo lang mogelijk de regie over hun eigen leven behouden en dat principe in hun contact met de ouderen tot uiting laten komen. De zorgvisie geeft tevens richtlijnen voor het ontwerpen van de structuur van de zorg. Een zorgvisie die aangeeft dat medewerkers moeten aansluiten op de belevingswereld van de bewoners, vergt een organisatie van het werk waarin tijd besteed kan worden zich te verdiepen in werk en leven van de bewoner en waarin tijd is voor contact met de bewoners. De samenhang die uit de zorgvisie en het waarden en normenpatroon en de werkstructuur naar voren komt, zou vervolgens zijn vertaling moeten krijgen in de gebouwde omgeving, ofwel in het gebouw, in de inrichting en in de omgeving. 2.4 Theoretisch kader De vraag die in deze paragraaf aan de orde is, is vanuit welk theoretisch kader de vraagstelling wordt benaderd. In dit onderzoek gaat het om de vraag welke eisen gesteld worden aan een programma van eisen voor de gebouwde omgeving, zodat de doelstellingen van de organisatie optimaal ondersteund worden door het gebouw waarin gewerkt wordt. Mintzberg en De Leeuw zijn belangrijke wetenschappelijke auteurs op het terrein van organisatieontwerp en bedrijfskundig management. Mintzberg geeft aan dat de structuur van een organisatie wordt opgebouwd uit een 9-tal parameters: functiespecialisatie, formalisatie van gedrag, training en indoctrinatie, groepering van eenheden, grootte van eenheden, systemen voor planning en controle, verbindingsmiddelen, verticale decentralisatie en horizontale decentralisatie. Door de specifieke combinatie van ontwerpparameters en coördinatiemechanismen worden organisatiestructuren gebouwd, die passen bij de aard en doelstelling van de organisatie. Een bedrijf waar massaproductie aan de lopende band wordt toegepast, zal de medewerkers leren om dat deel van hun taak goed te doen door middel van het standaardiseren van gedrag. Er zal een hoge mate van functiespecialisatie worden toegepast en weinig of geen onderling overleg nodig zijn; de controle vindt plaats bij het eindproduct. In een dienstverlenende organisatie moet er anders georganiseerd worden. De dienstverlening komt tot stand in de directe relatie tussen de klant en de medewerker. De medewerker moet dus een zekere vrijheid van handelen hebben om in te spelen op de situatie. In dat geval worden er hoge eisen gesteld aan bepaalde vaardigheden van medewerkers en komt training en indoctrinatie in aanmerking als middel om kwaliteit te garanderen. We maken een keuze uit deze negen en gebruiken er vijf verder in het onderzoek: functiespecialisatie, groepering van eenheden en de coördinatiemechanismen training en indoctrinatie, direct toezicht en onderlinge afstemming. Deze keuze is gemaakt omdat de strategische visie ten aanzien van deze vijf parameters voor de toekomst de meeste verandering lijkt te brengen in de structuur. Het is een keuze om aan te geven welke verandering er kan optreden voor een programma van eisen voor de gebouwde omgeving. Hierbij refereert de onderzoeker aan een artikel van Mobach en Rogier uit het Tijdschrift voor organisatiekunde en sociaal beleid (november-december 1995), waar ook een keuze wordt gemaakt om te onderzoeken welk verband er bestaat tussen management en architectuur. Op het terrein van organisatiecultuur heeft Schein veel wetenschappelijk werk gepubliceerd. De cultuur is de ziel van de organisatie schrijft hij in één van zijn boeken en kan wezenlijk bijdragen of afbreuk doen aan het succes van een onderneming. Het managen van de bedrijfscultuur is daarom van groot belang en tegelijk bijzonder moeilijk omdat de cultuur diep geworteld is in de organisatie, veelomvattend is en moeilijk te beïnvloeden of te veranderen.


20

De bedrijfscultuur heeft zichtbare en onzichtbare elementen; zichtbaar is het gebouw, de omgeving, een deel van de omgangsvormen en de aankleding van werkvertrekken. Onzichtbaar zijn de opvattingen, de rituelen, de gewoonten, de ongeschreven regels. De Leeuw ziet de cultuur als sturend mechanisme voor het gedrag. Dat is mooi gezegd en geeft nog eens de invloed aan van de cultuur in organisaties, maar ook het belang van een goede verbinding tussen de zorgvisie en het gedrag van de medewerkers. Samenvattend is het bepalen van de gewenste cultuur en een passende structuur beide van groot belang bij de start van een nieuwe locatie. Nog niet duidelijk is echter de verbinding met de gebouwde omgeving. Toch is het niet moeilijk voor te stellen dat de gebouwde omgeving veel te maken heeft en ook moet passen bij de zorgvisie van de organisatie. Steeds vaker komt in verschillende studies (SWIZ, 2002) het verband naar voren tussen het welbevinden van bewoners in verzorgingshuizen of patiënten in ziekenhuizen en de bouw, het interieur en het kleurgebruik van een gebouw. Onlangs is een studie gepubliceerd (Scheer en Ormel, 2002), waaruit onder andere een toename bleek van sociaal contact tussen bewoners door een andere inrichting van een recreatiezaal. De relatie tussen strategie en gebouwde omgeving wordt echter treffend weergegeven door O’Mara (1999) in haar boek Strategy and Place. Zij stelt dat het gebouw waarin gewerkt wordt de strategie en de doelstellingen van de organisatie moet ondersteunen. Het gebouw of de gebouwde omgeving vervult, aldus O’Mara, twee essentiële rollen: ten eerste ondersteunt het gebouw het productieproces door de wijze waarop het ontwerp de mensen in staat stelt goed te communiceren en hun werk te doen. Ten tweede vervult het gebouw een representatieve functie voor de organisatie. Het gebouw als de fysieke omgeving waarin men verkeert, laat aan klanten, leveranciers, bezoekers en medewerkers zien welke waarden en doelstellingen de organisatie wil verwezenlijken. Om goede keuzes te kunnen maken tav de gebouwde omgeving blijkt het dus steeds meer van belang om vooraf duidelijkheid te krijgen welke zorgvisie en bijbehorende cultuur en structuur de organisatie wil uitdragen. 2.5 Methode van dataverzameling Het onderzoek is opgebouwd uit verschillende onderdelen, die voor de dataverzameling ook verschillend zijn benaderd. De onderzoeker heeft per onderdeel gebruik gemaakt van diverse methoden van dataverzameling: documentenanalyse, brainstormsessie, groepsgesprekken (met behulp van een waarden en normenspel), enquêtes en interviews. In deze paragraaf zullen we de methoden kort beschrijven; later in hoofdstuk 4 volgt een uitgebreide verantwoording van de gebruikte onderzoeksmethoden, waarna ook direct de resultaten worden beschreven, zodat de lezer per deelonderzoek een beeld krijgt wat er is gebeurd en welk resultaat dat heeft opgeleverd. Hier volgt in kort bestek een overzicht van de gebruikte onderzoekmethoden. Documentenanalyse: Om na te gaan welke strategische visie voor de Professor Heymansstichting geldend is, heeft de onderzoeker enkele documenten bestudeerd, die daarover informatie zouden kunnen bevatten: het strategisch beleidsplan van de Professor Heymansstichting 2e concept 2000 – 2005, (november 2000); de beleidsnotitie vervangende nieuwbouw psychogeriatrisch verpleeghuis (oktober 2000); de verslagen van de beleidsdagen van ‘t Blauwbörgje (april 2002); het lange termijn huisvestingsplan (LTHP) van ‘t Blauwbörgje (april 2002). Hieruit kwam niet voldoende duidelijk naar voren vanuit welk zorgconcept gewerkt zal gaan worden. Dat was aanleiding om eerst meer duidelijkheid te krijgen over een gewenste zorgvisie voor de toekomst (het droomconcept). Die is verkregen door met een groep medewerkers van


21

verschillende locaties en met verschillende functies een brainstormsessie te houden met het doel een gewenst zorgconcept te formuleren. Vervolgens is onderzocht welk waarden en normenpatroon bij deze zorgvisie past om een beeld te krijgen van een gewenste situatie. De onderzoeker heeft dat gedaan door middel van groepsgesprekken waarin met behulp van een waarden- en normenspel (Gerrickens e.a.; 2003) werd besproken welke waarden en normen bij de gewenste zorgvisie horen. (In bijlage 1. is de opzet van het waarden- en normenspel uitgebreid beschreven). Daaraan gekoppeld is vervolgens onderzocht, in hoeverre het huidige waarden en normenpatroon in twee teams van het verpleeghuis ‘t Blauwbörgje overeenkomt of afwijkt van het gewenste waarden en normenpatroon. Tegelijkertijd is door middel van literatuurstudie onderzocht welke structuurparameters passend zijn bij de gevonden zorgvisie. Daarmee was het eerste deel van het onderzoek voltooid en volgde het tweede deel, namelijk het onderzoek in hoeverre de leden van het bouwteam cultuur en structuurelementen hebben toegepast of hadden kunnen toepassen in de bouwplannen. Voor dat onderzoek heeft de onderzoeker drie interviews gehouden met sleutelfiguren die bij de bouw betrokken zijn. Tenslotte heeft de onderzoeker de architect gevraagd om zijn visie te geven op de mogelijkheden om het gewenste waarden en normenpatroon te vertalen in een bouwontwerp.


22

Hoofdstuk 3

Theorie

3.1 Inleiding In dit hoofdstuk wordt het theoretisch kader beschreven waarbinnen het onderzoek plaatsheeft. Het gaat hierbij om de vraag wat wordt verstaan onder de begrippen die gebruikt worden en welke wetenschappelijke theorieën het fundament leveren voor de onderzoeksvragen en tevens de begrenzing van het onderzoek aangeven. De drie onderdelen waar het onderzoek zich op richt komen achtereenvolgens in dit hoofdstuk aan de orde: de organisatiecultuur en meer specifiek het waarden en normenpatroon. Het ontwerp van een structuur in een organisatie en de gebouwde omgeving. Maar vóórdat we ons zullen bezighouden met de organisatiecultuur, het ontwerp van de structuur en de gebouwde omgeving, is het van belang een paragraaf te wijden aan de strategische visie. Vanuit de bedrijfskundige optiek is de strategische visie de basis en richtinggevend voor al het handelen van de onderneming. Daarom betrekken we de strategische visie in de theoretische beschouwing. Aan het eind van het hoofdstuk komen de onderdelen gezamenlijk terug en worden in samenhang met elkaar gebracht. 3.2 De strategische visie Strategisch management wordt door diverse auteurs gezien als de positionering van de organisatie in de omgeving. Het gaat daarbij over vraagstukken betreffende het voortbestaan van de organisatie. Het gaat dan om beslissingen over product-markt-combinaties, productontwikkeling, beslissingen over plaatsen van vestiging, samenwerkingsverbanden, beslissingen over kostleiderschap of productdifferentiatie en tenslotte de wijze waarop de organisatie de doelstellingen wil bereiken. Mintzberg ea (2001) hebben een aantal benaderingen van strategisch management beschreven, die globaal verdeeld kunnen worden in voorschrijvende en beschrijvende scholen. Strategisch management kan op diverse manieren in praktijk worden gebracht en de keuze hangt meestal samen met het type organisatie. Een voorbeeld van de voorschrijvende benadering is de ontwerpschool. Dat is een sterk planmatige benadering waarbij wordt uitgegaan van een analyse van de omgeving en een analyse van interne sterke en zwakke kanten, zodat de mogelijkheden in de markt kunnen worden gecombineerd met de mogelijkheden van de organisatie. Een heel andere aanpak vindt men bij de lerende school; die ziet de organisatie als een geheel van belanghebbenden die in een leerproces de strategie vormen. Dat is meer een zoekproces, dat al doende vorm krijgt en waarbij je telkens als het ware achterom kijkt om te zien wat het patroon is. Deze voorbeelden zijn heel verschillend gekozen om aan te geven dat strategievorming ook wel ingedeeld wordt in benaderingen vanuit een instrumenteel perspectief (o.a. de ontwerpschool) en vanuit het interactieperspectief, waar de lerende school een voorbeeld van is. Bij de Leeuw (2000) vinden we een nadere uitwerking van strategisch management gezien vanuit het instrumenteel perspectief en vanuit het interactieperspectief. Strategisch management is volgens De Leeuw het formuleren en oplossen van een besturingsprobleem: het gaat om het besturen van de positie van de organisatie in de omgeving met het doel die positie te behouden of te verbeteren. De besturing heeft echter een instrumentele kant en een interactiekant. Twee bekende benaderingen van strategievorming zijn de outside in benadering en de inside out benadering. Bij de outside in benadering analyseert men eerst de omgeving, in het bijzonder de markt, maar ook andere facetten van de omgeving, zoals sociaal demografische en politieke ontwikkelingen (wetgeving bijvoorbeeld). Daarna analyseert men intern de sterke en zwakke kanten van de organisatie, om vervolgens een geschikte mix te maken, doelstellingen te formuleren en maatregelen te stellen om de gewenste positie te bereiken.


23

De inside out benadering begint binnen de organisatie en neemt de sterke kanten van de organisatie als uitgangspunt en kijkt van daaruit waar in de omgeving de kansen liggen. Het is een benadering vanuit de kerncompetenties van de organisatie en vanuit de strategische intentie. (de Leeuw; 2000:399). Dat laatste betekent dat de organisatie een motiverende toekomstvisie formuleert. Dat is een motiverende maar vooral richtinggevende boodschap voor het personeel, die duidelijkheid geeft waar naar toe gewerkt zal worden. In beide benaderingen zal de organisatie pas wat kunnen bereiken als de strategievorming gekoppeld wordt aan een daadwerkelijke verandering in het gedrag van de medewerkers. Strategievorming (instrumenteel)en strategierealisatie (interactie) horen bij elkaar. De vraag kan worden gesteld hoe organisaties dit besturingsvraagstuk in de praktijk oplossen. Mintzberg (1987) formuleerde nog op een andere wijze verschillende visies op strategievorming met behulp van de vijf P’s: strategie als plan, strategie als patroon in een reeks van beslissingen, strategie als positie in de markt, strategie als perspectief, een wijze van werken en doen en tenslotte strategie als zet of manoeuvre. Enkele benaderingen (strategie als plan en positie) hebben meer een instrumenteel karakter en bij strategie als perspectief en als zet of manoeuvre herkennen we meer een interactieperspectief. Deze visies kunnen allen worden gezien als invalshoeken voor een strategische aanpak, die vaak in combinatie met elkaar worden gehanteerd. Eén van de vijf invalshoeken voert meestal de boventoon. Het benaderen van strategievorming als interactieperspectief geeft de nodige aanknopingspunten om de strategie van de Professor Heymansstichting te bezien. 3.2.1 De strategische visie in relatie tot dit onderzoek In de documenten van de Professor Heymansstichting is de benadering van de strategie als perspectief herkenbaar. De Leeuw (2000:394) schrijft daarover: “Keuze voor strategie als perspectief betekent het ontwikkelen van een plan dat vooral aangeeft hoe de onderneming zich voorstelt over belangrijke dingen te denken en hoe te doen”. Het komt in de buurt van het formuleren van een missie. De Professor Heymansstichting spreekt in de strategische visie betreffende de doelgroep ouderen over: een aanvaardbare kwaliteit van leven, zo lang mogelijk zelfstandigheid behouden en aansluiten bij individuele behoeften van de cliënt. “Ten aanzien van de medewerkers wil de organisatie als goed werkgever gemotiveerde medewerkers op de functie en persoon afgestemde verantwoordelijkheden en ontwikkelingsmogelijkheden bieden. Zorginhoudelijke en beheersmatige meerwaarde zal worden bewerkstelligd door verbetering van de interne samenwerking en door het aangaan van samenwerkingsverbanden”. Tenslotte wordt aangegeven dat de organisatie wil functioneren als een resultaatgerichte organisatie. Dit zijn de signalen voor de mensen in de organisatie, waar de Professor Heymansstichting aan hecht. Het is te beschouwen als de missie van de onderneming. In de documenten zijn geen gegevens te vinden waarop de voornemens zijn gebaseerd. Dat wil niet zeggen dat die kennis niet aanwezig is. Strategievorming komt al doende tot stand als een emergent proces (stap voor stap), waarbij telkens bijsturing plaats kan vinden. De vraag die zich hierbij echter voordoet is of deze wijze van strategievorming voldoet en past bij het type organisatie en bij de ontwikkelingen in de omgeving. De omgeving van zorginstellingen is altijd heel stabiel geweest, maar is nu meer dynamisch geworden. Door de eerder geschetste veranderingen in de omgeving zullen de zorginstellingen hun positie in de markt opnieuw moeten bepalen. Dat fundamentele proces van strategievorming laten we in dit onderzoek echter buiten beschouwing en gaan hier uit van de keuzes die gemaakt zijn: extramuralisering en deconcentratie van ‘t Blauwbörgje. Er is echter wel behoefte aan een duidelijke strategische visie ten aanzien van het zorgconcept als uitgangspunt van werken, waarmee een vertaalslag gemaakt kan worden naar een bedrijfscultuur en structuur die daarbij past, een strategische


24

intentie zoals hierboven besproken. In het vervolg van dit onderzoek verstaan we onder de strategische visie dat deel van het strategievormingsproces dat aangeeft hoe de Professor Heymansstichting zich het zorgconcept voorstelt. En aangezien we dit onderdeel in de documenten van de organisatie missen, zullen we het in het vervolg van het onderzoek ontwikkelen. In de volgende paragrafen zullen we eerst nader ingaan op de samenhang tussen de strategische visie en de cultuur en structuur van de organisatie. 3.3 De Cultuur Als tweede onderdeel in dit theoretisch hoofdstuk bespreken we de bedrijfscultuur in relatie met de strategische visie van de organisatie en de relatie met elementen in de gebouwde omgeving. In deze paragraaf wordt een uiteenzetting gegeven over de theorie van de bedrijfscultuur. De cultuur van een organisatie is pas sinds 1980 onderwerp van kennisvergaring; niettemin lijkt het een belangrijk onderdeel bij de opbouw van een nieuwe organisatie of locatie. In het kader van dit onderzoek is het van belang om duidelijk te krijgen vanuit welk waarden en normenpatroon in de nieuwe locaties zal worden gewerkt en welke invloed dat heeft op de gebouwde omgeving. In paragraaf 3.3.2 wordt nader ingegaan op de cultuur en het thema cultuur wordt afgesloten met een samenvatting, waarin de theoretische afbakening wordt aangegeven. 3.3.1 De elementen van een bedrijfscultuur De bedrijfscultuur is de ziel van een onderneming schrijft Schein in zijn boek (1999). Hij definieert het begrip cultuur als “de som van alle gemeenschappelijke en als vanzelfsprekend ervaren veronderstellingen die een groep in de loop van haar bestaan heeft geleerd”. Hij waarschuwt herhaaldelijk in zijn betoog dat wij cultuur niet moeten opvatten als iets dat makkelijk grijpbaar en begrijpbaar is. “Een cultuur is diepgeworteld”, “een cultuur bestrijkt een breed terrein”en “een cultuur is stabiel” . Essentieel in zijn visie is dat in een cultuur drie niveaus moeten worden onderscheiden: het niveau van de artefacten, het niveau van de beleden waarden en het niveau van de basisveronderstellingen. Deze niveaus staan met elkaar in verbinding en beïnvloeden elkaar. Deze gelaagdheid heeft hij uitgedrukt in het volgende model:

Artefacten

Beleden waarden

Basisveronderstellingen

Onder de artefacten worden de zichtbare elementen van de cultuur verstaan: bijvoorbeeld het gebouw, de inrichting van de vertrekken, de omgang met de klanten en met het personeel.


25

Maar ook de procedures, de beloningssystemen en de sfeer van de organisatie. De beleden waarden (espoused values in de oorspronkelijke tekst) zijn de waarden die men openlijk aanhangt; daaronder worden begrepen de strategie van de onderneming, de doelstellingen, de werkfilosofie of de zorgvisie. De basisveronderstellingen tenslotte zijn de onbewuste drijfveren, overtuigingen, gedachten en gevoelens van waaruit men handelt. Deze zijn gebaseerd op dieperliggende opvattingen en ervaringen uit het verleden en uit de historie van de organisatie. Sanders et al. (1987) geven in hun theorie over bedrijfscultuur ook de gelaagdheid aan van de bedrijfscultuur en drukken dat uit in het beeld van een ui met diverse schillen. In het hart bevinden zich de waarden en grondbeginselen, daarbuiten de schil met de rituelen, daarop de schil met de helden en tenslotte de schil met de symbolen. De buitenste schillen met de symbolen (daarmee worden bedoeld nieuwe slogans, nieuwe termen, nieuwe logo’s), de helden en de rituelen zijn het gemakkelijkst te herkennen en te veranderen. Ze komen redelijk overeen met de artefacten van Schein. Helden zijn de mensen in de organisatie met aanzien, die het goed doen. Met de rituelen wordt het al weer wat moeilijker, dat zijn de sociale gewoonten die voor de organisatieleden iets essentieels uitdrukken. De grondbeginselen en waarden worden uitgedrukt in de andere lagen en werken als de machine achter het gedrag. Sanders noemt het richtingaangevers voor het gedrag. Om een bedrijfscultuur goed te doorgronden en te kunnen interpreteren is het van belang te begrijpen hoe een bedrijfscultuur ontstaat en hoe de verbindingen tussen de onderlinge lagen werken. Schein (1992:19,20) geeft daarover een helder inzicht. Een groepscultuur kan ontstaan doordat mensen ervaringen opdoen met het oplossen van problemen, die zij met elkaar delen. De oplossingen werken en worden geaccepteerd door de groep. Dat zijn waarden en gedragsregels op het niveau van de espoused values, die gewoonte worden en na enige tijd tot routine geraken, waarbij men op den duur vergeten is vanuit welke basisveronderstelling die regel of dat gedrag werd gekozen. Het is voor alle groepsleden vanzelfsprekend geworden dat zij zo handelen en van eventuele nieuwe leden in de groep wordt verwacht dat zij zich daaraan aanpassen. Degenen die de meeste invloed hebben op de waarden en het type oplossingen dat wordt gekozen, zijn de managers en de leiders in de groep. Het maakt wel verschil in welke leeftijdsfase de onderneming verkeert. In een beginnende groep of onderneming is het vestigen van een bedrijfscultuur nog mogelijk. Maar in een organisatie als ‘t Blauwbörgje bijvoorbeeld, waar een relatief groot deel van de medewerkers lange tijd met elkaar samenwerkt in één team, hebben we te maken met een volwassen onderneming en is te verwachten dat culturen diep geworteld zijn. De macht van een cultuur is gebaseerd op het feit dat de vanzelfsprekende basisveronderstellingen gedeeld worden door de groepsleden en daardoor steeds opnieuw bekrachtigd. Essentieel daarbij is dat de basisveronderstellingen onbewust zijn geworden en niet meer ter discussie staan, maar wel de drijfveer vormen voor het gedrag. De beleden waarden zijn wel bespreekbaar op een bewust niveau, maar kunnen volledig los blijven staan en niet geïntegreerd worden. Het spreekt haast vanzelf dat er gemakkelijk verschillen kunnen ontstaan tussen datgene wat men belijdt en datgene wat men werkelijk doet. Schein (1999) geeft voorbeelden van onderzoek waaruit blijkt dat de bedoelingen van een organisatie nog wel doordringen in de zichtbare uitingsvormen van de cultuur, maar doordat de basisveronderstellingen van de mensen hetzelfde zijn gebleven, verandert er niets wezenlijks. Hoe komt het dat de basisveronderstellingen hetzelfde blijven? De cultuur van een organisatie is geworteld in de historie en medewerkers hebben zich die eigen gemaakt. Echte verandering van gedrag kan pas plaatshebben als men zich bewust wordt van de basisveronderstellingen en bereid is die te


26

veranderen. Dat betekent dat men de basisveronderstellingen moet opsporen, ze bespreekbaar moet maken en met de groepsleden moet komen tot andere oplossingen van gedrag op basis van andere waarden. Cultuurverandering of liever gezegd cultuurbeïnvloeding is dus in essentie het doordringen tot de grondbeginselen en waarden of het bespreekbaar maken van de basisveronderstellingen. En dat is niet eenvoudig, omdat verandering heel veel onzekerheid, angst en weerstand oproept bij mensen. In het voorgaande werd gesproken over oplossingen die mensen in groepen zoeken voor de problemen die zij tegenkomen. Over welke problemen gaat het dan eigenlijk? Ook hierover geeft Schein (1992:51ev) een helder inzicht. Mensen ontwikkelen een groepscultuur omdat zij zich moeten verhouden tot situaties of gebeurtenissen. In een organisatie zijn twee belangrijke hoofdgroepen te onderscheiden, waar medewerkers zich toe verhouden: het overleven en aanpassen aan de externe omgeving en het hanteren van de interne integratie. Iedere nieuwe groep of organisatie moet een concept ontwikkelen van waarden en inzichten hoe zij haar missie of doelstelling wil waarmaken. In nieuwe organisaties zullen de oprichters proberen hun inzichten over te dragen aan de medewerkers en zij zullen grote invloed hebben op de waarden die men zich eigen maakt. Ook zullen de oprichters consensus nastreven over de doelstellingen, de middelen, de manieren van resultaatmeting en evaluatie en bijstelling. Over deze zaken ontwikkelt de organisatie in de beginfase een groepscultuur. De interne integratie duidt op de ontwikkeling van een gemeenschappelijke taal, zodat men elkaar verstaat en begrijpt; daarnaast ontwikkelt een groep regels wie er bij de groep horen en wie niet: welk gedrag is toegestaan en welk gedrag niet? En wat moeten nieuwe groepsleden doen om een gewaardeerd groepslid te worden? Welke groepsleden verwerven status en waarmee? Een groep ontwikkelt ook normen over vriendschap, mate van intimiteit en liefde; welk gedrag wordt beloond en welk gedrag wordt bestraft? En hoe gaat men om met onverwachte gebeurtenissen of gebeurtenissen die onverklaarbaar zijn? Uit al deze aspecten blijkt niet alleen dat een cultuur diepgeworteld is maar ook een brede reikwijdte heeft en doordringt in alle facetten van de organisatie. 3.3.2 De bedrijfscultuur in relatie tot dit onderzoek ‘t Blauwbörgje is een organisatie binnen de Professor Heymansstichting, die al vanaf 1975 functioneert. Er werken meer dan 350 medewerkers, waarvan velen meer dan 10, 12½ en 25 jaar in dienst zijn. Deze dienstverbanden worden ook gevierd. Elk jaar wordt door de afdeling Personeel en Organisatie een lijst aangeleverd met data die in dit verband niet vergeten mogen worden. ‘t Blauwbörgje staat binnen de Professor Heymansstichting bekend als de locatie met een aparte cultuur; men bedoelt dan dat de medewerkers kritisch zijn naar het management, dat ze willen meepraten over belangrijke beslissingen en dat zij een grote onderlinge betrokkenheid hebben; een soort grote familie. Daarmee is lang niet alles gezegd over de cultuur van ‘t Blauwbörgje, blijkt uit bovenstaande theoretische onderbouwing van het begrip bedrijfscultuur. Doordat ‘t Blauwbörgje in termen van de levenscyclus van organisaties een volwassen organisatie genoemd kan worden, mag worden verondersteld dat de bedrijfscultuur stevig verankerd is en niet makkelijk te doorgronden. Tegelijkertijd betekent het besluit tot extramuralisering en deconcentratie een grote verandering, die niet eerder in die mate aan de orde is geweest. Een deel van de verpleeghuiszorg zal worden omgevormd en verplaatst naar kleinschalige groepswoningen of zorgverlening bij de mensen thuis. Dit gezien vanuit de theoretische onderbouwing van de


27

vorming van een bedrijfscultuur vraagt, dat medewerkers zich opnieuw gaan verhouden tot alle elementen in de relatie tot de externe omgeving. De cultuur van een organisatie is als het ware de drager van een zorgvisie. Alles wat een organisatie voorstaat en vindt en neerlegt in een strategische visie moet worden vertaald in een geheel van gewenste waarden en gedragsregels en uitgedrukt in de bedrijfscultuur: in de artefacten, beleden waarden en basisveronderstellingen. Een groot gevaar is dat de zorgvisie alleen aan de buitenkant wordt beleden, maar niet doordringt tot de kern, waardoor er inconsistentie optreedt. Bij al langer bestaande organisaties biedt een grote verandering van buitenaf kansen om een bedrijfscultuur te beïnvloeden. Daarbij is het van essentieel belang dat managers de voorwaarden scheppen om de basisveronderstellingen ter discussie te kunnen stellen. Bij ‘t Blauwbörgje is die situatie nu actueel: er zijn externe veranderingen die de strategische visie en de werkwijze van de verpleeghuiszorg wezenlijk beïnvloeden (van intramuraal naar extramuraal) en een omslag vragen in denken en handelen van alle medewerkers. Een onderdeel van dit onderzoek spitst zich dan ook toe op de vraag welke cultuurelementen passen bij de nieuwe strategische visie en te kijken of de huidige bedrijfscultuur daarmee overeenkomt. Gekozen is om dit onderdeel van het onderzoek te beperken tot de waarden en normen, die volgens de theoretische inzichten belangrijk zijn voor de ontwikkeling en beïnvloeding van een cultuur. 3.4 De Structuur Voor een effectieve en succesvolle organisatie is het van belang dat er een evenwicht aanwezig is tussen de strategische visie, de cultuur én de structuur van een organisatie. In de volgende twee paragrafen gaan we nader in op de elementen van een structuur in een organisatie en komen tenslotte uit bij enkele structuurparameters die, gezien de doelstellingen van de Professor Heymansstichting, bijdragen aan een evenwichtige en effectieve organisatie. De structuur van een organisatie wordt ontworpen aan de hand van de ontwerpvariabelen die onder andere door Mintzberg (2000) zijn beschreven. Zoals eerder gezegd is het ontwerp van de structuur afhankelijk van de productieprocessen die in de organisatie moeten plaatsvinden, zodat de gekozen configuratie bijdraagt aan de doelstellingen van de onderneming. Een dergelijk ontwerp verloopt globaal in drie stappen: In de eerste stap wordt nagegaan welke taken verricht moeten worden en tot welke posities die taken gevormd kunnen worden. Daarbij spelen beslissingen een rol over de gewenste mate van specialisatie (taakopsplitsing en controle over de taak), formalisatie (het uniformeren van handelingen) en de gewenste mate van training en indoctrinatie (opleidingsniveau en interne socialisatie). In de tweede stap is de vorming van de superstructuur belangrijk; daarbij gaat het om beslissingen over de groepering van eenheden en de grootte van eenheden. De derde stap houdt een verdere invulling van de superstructuur in door het toewijzen van beslissingsbevoegdheden. In deze paragraaf gaan we eerst na welke ontwerpvariabelen worden onderscheiden; daarbij moeten we ons realiseren dat ze onderling een sterke samenhang vertonen. Vervolgens gaan we na op basis waarvan keuzes worden gemaakt voor het een of het andere ontwerp en tenslotte bespreken we welke ontwerpvariabelen van belang zijn voor de vraagstelling van dit onderzoek.

3.4.1 Ontwerpvariabelen


28

Mintzberg (2000) onderscheidt negen ontwerpvariabelen, waarvan vijf coördinatiemechanismen, die de verbinding tussen de variabelen aangeven en essentieel zijn in de opbouw van een structuur, waarbinnen productieprocessen plaatsvinden. In dit werkstuk is de focus gericht op die variabelen die door de strategische visie beïnvloed worden: de gewenste zorgvisie verwijst naar de parameters functiespecialisatie, de groepering van eenheden en de grootte van eenheden en verder naar de coördinatiemechanismen training en indoctrinatie, direct toezicht en onderlinge aanpassing. De eerste twee variabelen hebben te maken met het ontwerp van functies in een structuur. Als eerste gaat het om functiespecialisatie: functiespecialisatie geeft aan uit hoeveel verschillende deeltaken het werk van een medewerker bestaat en hoe veel of weinig omvattend elk van deze taken is. De specialisatie kan vergaand zijn bij een lopende band, waarbij het indraaien van een schroefje een taak kan zijn, of het kan een volwaardige taak zijn als het gaat om een samenstel van werkzaamheden die bij elkaar horen en een eenheid vormen. Onderscheiden worden horizontale en verticale specialisatie. Horizontale specialisatie betekent de mate van splitsing van deeltaken. Verticale specialisatie heeft te maken met de splitsing van de taakuitvoering en de controle over het werk. Bij het opbouwen van een structuur wordt de vraag gesteld: uit hoeveel taken moet een functie bestaan? En hoe gespecialiseerd moet elke taak zijn? De beoordeling daarvan hangt samen met het soort werk dat uitgevoerd moet worden en de vereiste productiviteit. Horizontale specialisatie verdeelt het werk in stukjes, waardoor de medewerker door herhaling van steeds dezelfde taak door routine sneller kan werken. Het heeft het nadeel dat het werk als eentonig kan worden ervaren en dat de medewerker het overzicht op het geheel kan verliezen, waardoor motivatie afneemt. Hoe verder men taken verdeelt over meerdere personen, des te meer communicatie en coördinatietijd is nodig om de taken op elkaar af te stemmen. Bij verticale specialisatie wordt de controle over het werk gescheiden van de taken en benoemt men een manager om de horizontaal gesplitste taken te coördineren. In dit verband is het ook belangrijk stil te staan bij de begrippen horizontale en verticale taakverruiming. Zoals aangegeven kunnen medewerkers hun werkzaamheden ervaren als eentonig en kunnen zij de interesse en het overzicht verliezen. Horizontale taakverruiming geeft medewerkers een breder takenpakket of zorgt voor regelmatig rouleren van taken. Verticale taakverruiming geeft medewerkers ook meer controle over hun werk. Bekend zijn de experimenten in enkele productiebedrijven, waar men geprobeerd heeft medewerkers in kleine teams verantwoordelijk te maken voor een groter en afgerond deel van het productieproces in plaats van het werken aan de lopende band, waarbij ieder slechts een klein onderdeel van het geheel verzorgt. Formaliseren van gedrag: betreft de wijze waarop de organisatie het gedrag van haar leden voorschrijft en hun vrijheid van handelen bepaalt. Dat kan op drie manieren: via de functiebeschrijving wordt aangegeven wat van de medewerker wordt verwacht; via het werk, waarbij protocollen worden gegeven wat moet worden gedaan en in welke volgorde het werk moet worden gedaan; en via gedragsregels, waarbij voorschriften worden gegeven variërend van kledingvoorschriften tot het gebruik van formulieren en dossiers bijvoorbeeld. De reden voor het formaliseren van gedrag is uniformiteit en kwaliteit bevorderen, door het gedrag voorspelbaar en controleerbaar te maken. In de zorg is het bijvoorbeeld noodzakelijk om ervoor te zorgen dat bewoners in redelijke mate gelijk worden behandeld en dat de bewonerszorg een bepaald kwaliteitsniveau haalt. Daarnaast spelen in de verpleeghuiszorg de protocollen rond medische handelingen een grote rol in het dagelijks functioneren van de verzorgenden en verpleegkundigen. De laatste jaren is de regelgeving en protocollering in de


29

zorg enorm toegenomen. Hoewel er geen officieel kwaliteitsstelsel of certificeringniveau is vastgesteld, verlangt met name de Inspectie voor de Volksgezondheid op veel onderdelen procedures en protocollen. Training en indoctrinatie: Dit betreft de specificaties van eisen waaraan men in een bepaalde functie moet voldoen. Mintzberg (2000:41) definieert ze als volgt: “Training is het proces waarin voor het werk vereiste vaardigheden en kennis aangeleerd worden en indoctrinatie is het proces waarin men zich de normen van de organisatie eigen maakt.” Kennis en vaardigheden worden in principe op opleidingen aangeleerd en kunnen daarom als functieeisen worden geformuleerd door de organisatie. Indoctrinatie wordt ook wel socialisatie genoemd: dat is het proces waarmee een nieuw lid het waardensysteem, de normen en de vereiste gedragspatronen leert van de maatschappij, organisatie of groep waarvan hij deel gaat uitmaken (Mintzberg, 2000; Schein,1968:3) Het socialisatieproces vindt plaats op de werkplek. Opmerkelijk schrijft Mintzberg (2000: 44) over indoctrinatie, dat het “van het meeste belang is voor taken met een vertrouwelijk karakter of op afgelegen locaties en wanneer de cultuur en ideologie van de organisatie een grote loyaliteit vragen.” Dit is met name van belang als organisaties gaan decentraliseren, zoals bij ‘t Blauwbörgje het geval is. Merk op dat indoctrinatie een ontwerpvariabele is met sterke samenhang met de bedrijfscultuur, het waarden en normenpatroon van de organisatie. De volgende twee ontwerpvariabelen hebben te maken met het ontwerp van de superstructuur, de groepering van eenheden of teams, en de grootte van de eenheden. Hier gaat het om de vraag hoe de posities tot eenheden moeten worden geformeerd en hoe groot die eenheden dan moeten zijn. Via dit proces wordt het systeem van formeel gezag bepaald en wordt de hiërarchie van de organisatie opgebouwd. Groepering van eenheden: dit is een basismethode om het werk in de organisatie te coördineren. Het is een belangrijke ontwerpparameter, omdat het drie coördinatiemechanismen stimuleert: direct toezicht, wederzijdse aanpassing en standaardisatie van output (Mintzberg, 2000, 48). Direct toezicht wordt gerealiseerd door aan het hoofd van elke eenheid een manager aan te stellen; wederzijdse aanpassing, doordat eenheden gezamenlijk middelen delen en gedwongen zijn te overleggen over het gebruik ervan. Tenslotte kunnen bij bepaalde productieprocessen de prestaties van de eenheden onderling worden gemeten en kan de output worden gestandaardiseerd. Naarmate de medewerkers zelfstandiger hun taak kunnen verrichten en in staat zijn in complexe situaties zelf beslissingen te nemen, zal de groepering van eenheden meer ruimte laten aan de werknemers en zal de besturing meer plaatsvinden op basis van standaardisatie van ouput. Er zijn diverse bases om tot groepering te komen: groepering kan op basis van kennis en vaardigheden (b.v. specialisten in ziekenhuizen); op basis van werkproces en functie (b.v. timmerlieden, metselaars, loodgieters); op basis van tijd (b.v. ploegendiensten); op basis van output (b.v. keukens, vloeren, badkamers,); op basis van klantgroep (verpleegafdeling, verzorgingsafdeling, psychiatrische patiënten) en op geografisch gebied (stad, provincie, regio). Deze indelingen kunnen lang niet altijd scherp van elkaar gescheiden worden. Welke criteria bepalen nu de indeling? Mintzberg geeft er vier: samenhang van werkzaamheden, het werkproces, de omvang van het werk en de sociale relaties op het werk. Het is van belang dat medewerkers een logische samenhang ervaren in de uitvoering van hun werkzaamheden. Men noemt dat een “psychologisch afgeronde taak”.


30

Mintzberg (2000:61) stelt “dat het ontwerp van een superstructuur uiteindelijk een compromis is tussen de “objectieve” factoren van werkzaamheden, werkprocessen en schaalvoordelen enerzijds en de “subjectieve” factoren van persoonlijkheid en sociale behoeften anderzijds.” Hiermee wordt aangegeven dat overwegingen als persoonlijke voorkeur en goed met elkaar kunnen opschieten meegewogen worden bij het formeren van werkeenheden. In de verpleeghuiszorg zou dit een overweging kunnen zijn omdat de onderlinge samenwerking op de woon- of leefgroep van groot belang is, zowel met collega verzorgenden, als met diverse behandeldisciplines, daarnaast ook met familieleden van bewoners en vrijwilligers. De grootte van de eenheden heeft te maken met de keuze aan hoeveel mensen één manager leiding geeft. Het maakt nogal verschil van welk type werkprocessen er sprake is bij het leidinggeven. In het algemeen geldt, hoe sterker het werk is geformaliseerd en gestandaardiseerd, hoe groter de eenheid kan zijn waarover iemand leiding geeft. Ook geldt, hoe complexer het werk is, hoe meer een medewerker even terug wil vallen op een leidinggevende en dan moeten eenheden kleiner zijn. Aan de andere kant geldt ook, dat hoe hoger gekwalificeerd het werk en de werknemers zijn, hoe zelfstandiger werknemers kunnen werken, dus hoe minder direct toezicht aanwezig hoeft te zijn. Onderlinge aanpassing: Eén van de middelen om adequaat te reageren op onverwachte gebeurtenissen is gebruik te maken van het coördinatiemechanisme onderlinge aanpassing. Medewerkers hebben hier zelf meer verantwoordelijkheid om werkzaamheden op elkaar af te stemmen. Bewoners in de psychogeriatrie en gerontopsychiatrie vragen om een flexibele aanpak, omdat hun gedrag per dag sterk kan variëren. Daarnaast hebben medewerkers de vrijheid nodig om eigen oplossingen te kiezen voor situaties. Dit is een belangrijk coördinatiemechanisme in organisaties, waarbij de samenhang tussen complexe taken hoog is. Dan is een goede informele communicatie van groot belang. Medewerkers moeten elkaar makkelijk weten te vinden en geen drempels ervaren om te komen tot overleg en afstemming van werk. In de praktijk kan dat plaatsvinden tijdens overdracht van diensten, informeel tijdens pauzes en andere contactmomenten. Als laatste stap is de invulling van de superstructuur van belang bij het ontwerp van de werkorganisatie. Daarbij gaat het over systemen voor planning en control en verbindingsmiddelen en over het ontwerp van een besluitvormingsstructuur. Systemen voor planning en control: Met deze ontwerpparameter worden middelen bedoeld, die te maken hebben met het vooraf beïnvloeden of achteraf meten van de resultaten die bereikt moeten worden. Sommige werkprocessen kunnen beter vooraf worden gestuurd door middel van actieplanning, bijvoorbeeld in situaties waarin producten aan bepaalde specificaties moeten voldoen; te denken valt aan voedingsmiddelen, waarvoor nauw omschreven is hoe die moeten worden bereid. Wanneer de onderneming kiest voor controle van de resultaten achteraf, dan gaat het vaak om opdrachten om bepaalde doelen te bereiken en hebben de medewerkers een zekere mate van vrijheid hoe zij dat kunnen bereiken, bijvoorbeeld bij opdrachten dat de omzet omhoog moet of dat het aantal klachten moet verminderen met 10%.


31

Verbindingsmiddelen: Verbindingsmiddelen zoals Mintzberg ze noemt, zijn hulpmiddelen die worden ingezet om de eenheden met elkaar te verbinden als vanuit verschillende eenheden moet worden bijgedragen aan een product. Het zijn in feite ook coördinatiemechanismen, zoals onderlinge aanpassing, vakgroepen, permanente commissies en tijdelijke werkgroepen. Verbindingsmiddelen zijn van groot belang in een verpleeghuis omdat het verzorgingspersoneel en het behandelpersoneel nauw met elkaar moeten samenwerken. Als laatste moeten de ontwerpvariabelen worden genoemd waarmee de organisatie de beslissingsbevoegdheden vastlegt: de mate van centralisatie en decentralisatie. De reden waarom in een organisatie de beslissingsbevoegdheid wordt gedecentraliseerd heeft alles te maken met het feit dat niet één persoon alles kan overzien. In grote organisaties wordt de beslissingsbevoegdheid lager in de organisatie gelegd. Het hangt af van het type organisatie waar de macht naar toe gaat. Mintzberg onderscheidt verschillende soorten decentralisatie. Er is sprake van verticale decentralisatie als de formele macht naar lagere regionen in de lijn wordt gedelegeerd. Er is sprake van horizontale decentralisatie als niet-managers in bepaalde mate besluitvormingsprocessen beheersen. In het verpleeghuis hebben bijvoorbeeld de verpleeghuisartsen vanwege hun expertise de volledige verantwoordelijkheid voor de behandeling van de bewoners. Samenwerking met het lijnmanagement is dan van groot belang. Tot zover is de bespreking van de ontwerpvariabelen compleet, maar om een volledig beeld te krijgen van de structuur van een organisatie is het tenslotte van belang hier het onderscheid te bespreken tussen de formele structuur en de feitelijke structuur. Wat we hierboven hebben beschreven zijn de onderdelen waarmee een organisatiestructuur wordt opgebouwd. De Leeuw (2000) geeft aan dat de structuur meer omvat dan een bouwwerk van functies en afdelingen. Het omvat ook het geheel van relaties en interacties binnen de gekozen afbakening en naar buiten. De formele structuur omvat in zijn visie de opzet van de lijnen en relaties zoals die formeel in de documenten (o.a. functiebeschrijvingen) is vastgelegd. De feitelijke structuur wordt bepaald door hoe het in werkelijkheid gaat, hoe de processen in werkelijkheid verlopen. Dit onderscheid is belangrijk omdat hier een verbinding ligt tussen de structuur en de cultuur van een organisatie. Hoe de processen werkelijk lopen wordt mede beïnvloed door het gedrag van mensen en we hebben gezien dat gedrag vooral gestuurd wordt door veelal onbewust geworden veronderstellingen. De feitelijke structuur van een organisatie heeft dus direct verband met de bedrijfscultuur en wordt daardoor beïnvloed. De vraag die nu rijst is, op basis waarvan ontwerpparameters worden gegroepeerd tot een samenhangende structuur. Het ligt voor de hand dat het karakter van de omgeving waarin de organisatie opereert, veel bepaalt over de gewenste mate van flexibiliteit die nodig is in een structuur. Een organisatie die zijn producten afzet in een snel veranderende omgeving, waarin de concurrentie groot is, zal zich in korte tijd moeten kunnen aanpassen aan veranderende omstandigheden. De structuur zal dan kenmerken moeten hebben, die een snelle aanpassing mogelijk maken. De Leeuw (2000) geeft drie belangrijke criteria waarnaar gekeken moet worden bij het ontwerp: de structuur moet passen bij de omgeving, bij de technologie en bij de strategie. Hij refereert daarbij aan de contingentietheorie. Deze theorie zegt, dat er niet één beste structuur bestaat, maar dat een effectieve structuur voor een organisatie afhankelijk is van de omstandigheden. Deze omstandigheden wijzen niet alleen naar externe factoren (de omgeving) maar ook naar interne factoren; daarbij kan gedacht worden aan de complexiteit van het productieproces, maar ook aan de kwaliteiten van het personeel. De complexiteit van het productieproces kan bij bedrijven sterk variëren; hoe complexer het proces, des te minder


32

mogelijkheden er zijn om te standaardiseren en des te meer behoefte zal er zijn aan overleg en communicatie. Dit betekent dat elke organisatie een eigen afweging maakt welke structuur het meest effectief zal zijn. 3.4.2 De structuur in relatie tot dit onderzoek Ontwikkelingen in de zorgsector (verandering van wetgeving, vergrijzing, toename van de concurrentie, verandering van aanbodsturing naar vraagsturing) hebben bij de Professor Heymansstichting geleid tot het besluit de psychogeriatrische zorg te extramuraliseren én te deconcentreren. Het werk zal niet alleen meer intern plaatsvinden maar ook extern en voornamelijk in kleinere eenheden. Medewerkers zullen niet alleen in teamverband maar ook individueel bij ouderen thuis gaan werken. Dat stelt andere eisen aan de vaardigheden en zelfstandigheid van de medewerkers, de speelruimte die zij nodig hebben om zelf beslissingen te nemen in onverwachte situaties en aan de aansturing en coördinatie van de werkzaamheden. Er is sprake van een overgang van een oude naar een nieuwe situatie en de vraag is hoe de organisatie het werk in de toekomst wil structureren. De centrale vraagstelling in dit onderzoek gaat over de eisen die aan de gebouwde omgeving gesteld moeten worden. Anders geformuleerd gaat het over de invloed die de strategische visie en de daarmee samenhangende cultuur en structuur moeten hebben op de gebouwde omgeving. Dus ook de structuur is onderwerp van onderzoek. De veronderstelling is dat de wijze waarop de organisatie het werk in de toekomst zal organiseren door de veranderde omstandigheden anders zal zijn, waardoor het programma van eisen voor de (ver)bouw van nieuwe locaties ook beïnvloed wordt. In het eerder genoemde artikel van Mobach en Rogier (Tijdschrift voor organisatiekunde en sociaal beleid; 1995) wordt al een relatie gelegd tussen bedrijfskunde en architectuur. Zij geven aan dat manager en architect elkaar van dienst kunnen zijn bij het ontwerp van gebouwen en tonen onder andere aan de hand van enkele organisatiestructuurparameters aan, dat het ontwerp van een gebouw het arbeidsproces ten goede komt als de architect kennis en begrip heeft van de inrichting van de organisatie van het werk. De onderzoeker zal aan de hand van enkele ontwerpvariabelen nagaan hoe de structuur eruit ziet in de oude en nieuwe situatie, zodat de verschillen duidelijk worden. Voor dit onderzoek kiest de onderzoeker de ontwerpvariabelen functiespecialisatie, formalisatie van gedrag, groepering en grootte van eenheden, training en indoctrinatie en onderlinge aanpassing, omdat deze variabelen naar verwachting voor de nieuw te bouwen structuur van groot belang zullen zijn en tot een nieuwe configuratie kunnen leiden. 3.5 Gebouwde omgeving In deze paragraaf wordt ingegaan op het begrip gebouwde omgeving en zal duidelijk worden hoe de structuur en cultuur van een organisatie tot uiting kunnen komen in de gebouwde omgeving. Enkele jaren geleden is Philips verhuisd van Eindhoven naar Amsterdam; de Raad van Bestuur vond het voor de uitstraling van het bedrijf beter om het hoofdkantoor in Amsterdam te vestigen. Eén van de redenen had te maken met het imago van Philips. Andere grote multinationals waren ook gevestigd in Amsterdam, dichter bij Schiphol etc. Maar niet alleen de locatie van een bedrijf is van belang. Ook het gebouw zelf kan bijdragen aan een efficiënte bedrijfsvoering door functies die bij elkaar horen in het ontwerp bij elkaar te zetten. En al eerder in dit werkstuk kwam aan de orde dat de uitstraling en inrichting van een gebouw iets zegt over de stijl van het bedrijf. Onder gebouwde omgeving wordt in dit kader verstaan: het gebouw zelf, de functionaliteit, de uitstraling die het heeft door de wijze van uiterlijk en inrichting en de directe omgeving, de locatie van vestiging.


33

In de volgende paragrafen wordt uiteengezet hoe in de literatuur de verbinding wordt gelegd tussen de cultuur en structuur van een bedrijf en de gebouwde omgeving. 3.5.1 Zorg en gebouwde omgeving Er worden steeds meer aanwijzingen gevonden, dat het interieur van zorginstellingen invloed heeft op het welbevinden van patiënten in ziekenhuizen en bewoners in zorginstellingen. (Slegers, 2003) Bij het interieur kan men dan denken aan de meubelopstelling, de oriëntatie op de ruimten, de mate van inval van daglicht, het uitzicht uit woonkamers, het kleuren materiaalgebruik en het gebruik van geluiddempende materialen. De Stichting Welbevinden en Interieur in Zorginstellingen (SWIZ) doet onderzoek en bevordert vooral de verspreiding van kennis van het effect van interieurbeslissingen op de psyche en het gedrag van mensen. Het gaat dan om het welbevinden van patiënten en bewoners, maar daarnaast ook om zaken als meer sociale interactie, betere revalidatieresultaten en vermindering van dwaalgedrag; dit laatste is zeker van belang voor dementerende bewoners. Er is echter nog meer gericht onderzoek nodig, specifiek in zorginstellingen om te kunnen spreken van evidence based resultaten. De gebouwde omgeving is echter meer dan alleen het interieur in de brede zin; het gaat in dit onderzoek ook om het gebouw, waar patiënten in verblijven of bewoners in wonen. In een boekje van Steele (1973) worden 6 basisfuncties genoemd van een fysieke setting. Een setting is de directe omgeving waarin een gebouw staat of een persoon zich bevindt. Een setting moet voldoen aan de functie: veiligheid en bescherming. Een huis biedt een mens veiligheid en bescherming. Vervolgens noemt hij sociaal contact en symbolische identificatie. Het eerste spreekt voor zich; symbolische identificatie duidt op de dingen die we graag om ons heen hebben, wat iets zegt van onszelf. De laatste drie zijn taak instrumentaliteit, plezier en groei. Een setting moet geschikt zijn om je werk te doen. Daarnaast zijn het beleven van plezier en de mogelijkheid je te ontwikkelen van belang. Dezelfde auteur Steele heeft het begrip omgeving nader gedefinieerd en komt tot een indeling van omgevingsarea’s rond een persoon: de eerste kring is zijn sociale omgeving, waarmee hij doelt op de mensen om ons heen, de heersende opvattingen en sociale normen; vervolgens bevinden we ons in een technophysical omgeving en nog wijder een geophysical omgeving. De laatste twee vragen nadere uitleg; de technophysical omgeving zijn de meubels, het licht, de inrichting, de spullen om ons heen. De geophysical omgeving wordt gevormd door de omstandigheden waaronder we leven, zoals klimaat, vegetatie, invloed van de seizoenen. Opmerkelijk is dat Steele nog een vierde omgeving onderscheidt en dat is de cultuur. Hij bedoelt daarmee de gedeelde geschiedenis en gewoonten, de opgebouwde kennis, het gemeenschappelijk taalgebruik en tenslotte het geheel wat de mens aan producten heeft voortgebracht. Deze omschrijving bevat veel elementen van de definitie van Schein. Beiden benadrukken het historisch aspect van cultuur en de gezamenlijk gedeelde kennis, gewoonten en taalgebruik. Zo bezien is de cultuur een factor van groot belang in de directe en wijdere omgeving van mensen. Steel geeft ter verheldering de volgende schematische weergave:


34

cultuur cultuur

Geophysical omgeving (klimaat etc) Technophysical omgeving (gebouw etc) Sociale omgeving (normen oa) persoon

cultuur

= de gedeelde geschiedenis en gewoonten, gedeelde kennis, gemeenschappelijke taal.

Voor dit onderzoek is de visie van Steele van belang omdat hij uiteenzet hoe de technophysical omgeving (o.a het gebouw en het interieur) en de sociale omgeving, onder andere de heersende normen, samenhangt met de alle lagen omvattende cultuur. O’ Mara, heeft in haar boek Strategy and Place (1999) de relatie bestudeerd tussen de organisatiestrategie en de beslissingen over de gebouwen van een onderneming. Beslissingen over de gebouwen die voor de bedrijfsvoering nodig zijn, hebben volgens deze auteur twee functies: ten eerste ter ondersteuning van het bedrijfsproces en ten tweede voor de uitstraling van de waarden en doelstellingen van de onderneming. Zij heeft onderzoek verricht naar criteria voor beslissingen van ondernemingen over de gebouwen die zij nodig hebben voor de bedrijfsvoering. Daarbij heeft zij gevonden, dat die criteria nogal verschillen al naar gelang organisaties te maken hebben met een verschillende dynamiek van de omgeving en complexiteit van het productieproces. Mintzberg (2000) heeft een eenvoudig model geleverd om de wisselwerking tussen organisaties en hun omgeving te typeren in relatie tot de mate van onzekerheid die gepaard gaat met het nemen van beslissingen voor de lange termijn. Die wisselwerking is afhankelijk van vier elementen, waarmee het productieproces en de omgeving gedefinieerd kunnen worden: eenvoudig, stabiel, dynamisch en complex. De termen eenvoudig en complex slaan op het productieproces van de organisatie en met de termen stabiel en dynamisch wordt de omgeving bedoeld, waarin de onderneming zaken doet. Een organisatie met een eenvoudig productieproces in een stabiele omgeving, kan met redelijk veel zekerheid beslissingen nemen over gebouwen, omdat niet verwacht wordt dat er binnen afzienbare tijd heel andere eisen gesteld moeten worden aan de werkomgeving. Een organisatie echter met een complex productieproces in een dynamische omgeving heeft de ruimte nodig om binnen zeer korte tijd in te kunnen spelen op een veranderende omgeving en heeft veel meer moeite te beslissen over lange termijn verplichtingen. Strategische onzekerheid is daarmee een belangrijke factor gebleken in het beslissingsproces over onroerend goed. O’Mara (1999) heeft van daaruit onderzocht hoe ondernemingen ervoor kunnen zorgen dat het ontwerpen van gebouwen een essentiële bijdrage kan leveren aan het behalen van concurrentievoordeel. Daarvoor is nodig dat het denken over gebouwen louter in termen van een kostenpost omgebouwd wordt naar het denken in termen van aanwenden in het voordeel van de organisatie. Zij biedt verschillende besluitvormingsstrategieën aan, die gerelateerd zijn aan de mate van strategische onzekerheid waar een organisatie mee te maken heeft: standardization; incremental strategy and value-based strategy. De incremental strategy is van toepassing voor organisaties, die opereren in een omgeving die als dynamisch en complex getypeerd kan


35

worden en te maken hebben met een hoge mate van strategische onzekerheid. Standardization is een strategie die volgens O’Mara meer past bij organisaties die opereren in een stabiele omgeving met een lage strategische onzekerheid en de value-based strategy is van toepassing voor organisaties in een omgeving met een gemiddelde strategische onzekerheid. Zij verstaat onder een gemiddelde strategische onzekerheid dat de omgeving nog steeds wel stabiel te noemen is, maar dat er toch zodanige veranderingen zijn dat ondernemingen op de lange termijn niet goed kunnen inschatten welke effecten dat zal hebben. In het kader van dit onderzoek is het de keuze van de onderzoeker nader in te gaan op de value-based strategy, omdat de typering van de strategische onzekerheid volgens de onderzoeker het meest past bij de situatie waarin de zorgsector nu verkeert. Een value-based strategy kan worden toegepast bij organisaties met een gemiddelde mate van strategische onzekerheid en is gericht op het uitdrukken van de organisatiewaarden en organisatie doelstellingen in de fysieke werkomgeving. Een dergelijke benadering gaat ervan uit dat werknemers, klanten, bezoekers en toeleveranciers betekenis geven aan het gebouw, waar zij werken of klant zijn. Het is in feite de rol van de architect om de bedoelingen van de opdrachtgever uit te drukken in de uitstraling van een gebouw, vooropgesteld dat de opdrachtgever aangeeft wat hij/zij met het gebouw beoogt, niet alleen in functionele zin maar ook in de symbolische waarde en het overbrengen van een boodschap. O’Mara (1999) legt hiermee duidelijk de link van de cultuur én structuur van een organisatie naar de beslissingen ten aanzien van de gebouwde omgeving. Het is met name de combinatie van de eisen vanuit de externe omgeving met de uniciteit van de historie, de cultuur, het personeel, en het leiderschap van een organisatie, die deze strategy meerwaarde geven. 3.5.2 De gebouwde omgeving in relatie tot dit onderzoek. Het is niet moeilijk om in te zien dat de functies van een fysieke setting die Steele beschrijft: veiligheid en bescherming, sociaal contact en symbolische identificatie, taakinstrumentaliteit, plezier en groei, van belang zijn als een organisatie een nieuw gebouw neerzet, of het nu een kantoor is of een woning voor dementerende ouderen. Hij doelt daarmee vooral op het gebruik van het gebouw. Voor dit onderzoek is echter de theorie van O’Mara (1999) belangrijk, omdat zij aantoont dat het gebouw de organisatiewaarden kan weerspiegelen en dat het ontwerp tevens het werkproces kan ondersteunen. Dat betekent dat de gebouwde omgeving kan zorgen voor meerwaarde voor de organisatie, hetgeen vervolgens mogelijk kan leiden tot concurrentievoordeel. Het meest concreet is het artikel van Mobach en Rogier (1995). Daarin worden voorbeelden gegeven van de vertaling van enkele cultuuraspecten en organisatiestructuurparameters in het ontwerp, waardoor de gebouwde omgeving een bijdrage levert aan de doelstellingen van de organisatie. Duidelijkheid met betrekking tot de visie van de organisatie en de doelstellingen die men wil bereiken is voorwaardelijk voor het optimaal benutten van de gebouwde omgeving. 3.6 Conclusie In dit hoofdstuk zijn achtereenvolgens de strategische visie, de cultuur en structuur van een organisatie besproken en tenslotte de relatie van genoemde drie met de gebouwde omgeving. Daarin is duidelijk naar voren gekomen dat de gebouwde omgeving de strategische doelstellingen kan ondersteunen als de opdrachtgever zich heeft afgevraagd hoe de structuur van het werkproces eruit zal zien en welke bedrijfscultuur in de nieuwe situatie gewenst is. De architect kan vervolgens deze structuureisen en cultuuraspecten, zoals de waarden en symbolen proberen uit te drukken in het ontwerp van het gebouw. Hoewel de Professor Heymansstichting niet in alle gevallen formeel opdrachtgever is, is zij wel nauw betrokken bij diverse bouwprojecten. De vraag is op welke wijze de stichting in


36

deze situaties de kansen benut om concurrentievoordeel te halen uit de gebouwen die ten behoeve van haar klanten worden gebouwd of verbouwd. In het volgende hoofdstuk worden de resultaten van de deelonderzoeken gepresenteerd en wordt antwoord gegeven op de vragen die in dit onderzoek centraal staan.


37

Hoofdstuk 4.

Onderzoeksresultaten

4.1 Inleiding In dit hoofdstuk worden de onderzoeksresultaten gepresenteerd. Dit onderzoek kent diverse deelonderzoeken en is globaal ingedeeld in twee delen. Het eerste deel omvat het formuleren van een strategische visie en daaruit voortvloeiende cultuuraspecten en structuurvariabelen. Dat geheel vormt de input voor het tweede deel van het onderzoek: de vraag welke eisen gesteld worden aan de gebouwde omgeving om de strategische visie en de doelstellingen van de organisatie optimaal te ondersteunen. Ter verduidelijking laten we het conceptueel model nog een keer terugkeren (zonder de lookback stap) en formuleren we de diverse onderzoeken die zijn uitgevoerd.

Strategische visie

Cultuuraspecten Progr v eisen

Gebouwde omgeving

Structuur variabelen

Het formuleren van een strategische visie voor de Professor Heymansstichting komt aan de orde in paragraaf 4.2 en in de subparagrafen 4.2.1, 4.2.2 en 4.2.3 Het onderzoek naar een gewenst waarden en normenpatroon dat past bij die strategische visie wordt beschreven vanaf paragraaf 4.3 en verder in 4.3.1 en 4.3.2. 4.3.3 en 4.3.4. Het onderzoek bij twee teams van ‘t Blauwbörgje naar het huidige waarden en normenpatroon en de vraag of dit overeenkomt met het gewenste patroon vindt u ook in paragraaf 4.3.1 tot en met 4.3.4. Het onderzoek naar de structuurvariabelen die als bouwstenen dienen voor het ontwerp van de arbeidsorganisatie voor de zorgverlening komt aan de orde in paragraaf 4.4, 4.4.1, 4.4.2 en 4.4.3 Het onderzoek naar de vraag in hoeverre degenen die dicht bij de bouw van nieuwe locaties voor de Professor Heymansstichting betrokken zijn, rekening hebben gehouden met de gewenste structuur en cultuurvariabelen wordt beschreven in paragraaf 4.6 ev. We beginnen per onderdeel steeds met een korte herhaling van de belangrijkste theoretische bevindingen; dan vervolgen we met de methodische verantwoording van het (deel)onderzoek en geven aansluitend de resultaten weer; per onderdeel eindigen we met een conclusie.

4.2 De strategische visie We hebben in hoofdstuk 3 gezien, dat strategisch management het vraagstuk omvat van de positionering van de organisatie in de omgeving en dat het daarbij gaat om vragen over de positie van de organisatie ten opzichte van de klanten en de concurrenten; de keuze van producten en markten en de invloeden van sociaal economische, demografische en politieke


38

ontwikkelingen. In feite gaat het om het formuleren en oplossen van een besturingsvraagstuk. Organisaties kunnen daarvoor verschillende benaderingen kiezen, een outside in benadering of een inside out benadering. In alle gevallen heeft strategievorming een instrumentele en een interactiekant, want de strategie moet ook worden uitgedragen en vertaald naar de werkprocessen en naar de acties van de medewerkers. Strategievorming kan op veel manieren tot stand komen, maar globaal ligt het accent ofwel meer op de instrumentele benadering ofwel men bekijkt strategievorming meer vanuit interactieperspectief. We hebben de strategische visie in het kader van dit onderzoek gedefinieerd als dat onderdeel van strategievormingsproces van de Professor Heymansstichting, waarin beschreven wordt wat het zorgconcept is. Het zorgconcept is te vergelijken met wat in de theorie wordt genoemd: de strategische intentie. “De strategische intentie is het hart van een motiverende toekomstvisie.” (De Leeuw; 2000:399). Dit zorgconcept was niet erg duidelijk omschreven in de documenten van het strategisch beleid en daarom is het onderzoek gestart met het formuleren van de strategische visie. In de volgende paragraaf 4.2.1 wordt beschreven en verantwoord hoe de onderzoeker een strategische visie heeft ontwikkeld en in de paragraaf daarna 4.2.2 worden de resultaten weergegeven. 4.2.1 Methode van onderzoek naar de strategische visie In de eerste plaats moest dus de gewenste zorgvisie worden geformuleerd. Daarvoor heeft de onderzoeker met een groep medewerkers uit de stichting een zgn. droomconcept opgesteld. Deze groep werd samengesteld door van diverse locaties mensen met verschillende functies uit te nodigen. Tot de groep behoorden twee verpleeghuisartsen, twee sectorhoofden, drie verzorgenden, een locatiemanager en de directeur. Enerzijds werd de keuze gebaseerd op het bereiken van een beperkte dwarsdoorsnede van de organisatie; anderzijds wilde de onderzoeker die mensen uitnodigen van wie werd verwacht dat zij zich bezighouden met vragen rond de visie van de organisatie. Zo ontstond een groep van 9 negen personen, die in twee bijeenkomsten van twee uur de vraag heeft beantwoord: als jij het voor het zeggen had en er waren geen beperkingen van financiële aard, hoe zou de zorg er dan ideaal gesproken uit moeten zien? De eerste bijeenkomst was een brainstormsessie waarin, na een inleiding over de ontwikkelingen in de zorg, de groepsleden werden uitgenodigd zich uit te spreken over hun ideaalbeeld. De onderzoeker verzorgde de inleiding en leidde de brainstormsessie. Eén van de twee sectorhoofden was vooraf gevraagd álle opmerkingen op een flap-over te noteren, met behulp waarvan de onderzoeker na afloop het verslag schreef. De deelnemers kregen het verslag toegezonden vóór de tweede bijeenkomst, waarin aanvullingen op het verslag konden worden gegeven. In de tweede bijeenkomst werd het beeld uit de eerste bijeenkomst op enkele punten door de deelnemers aangevuld en vastgesteld en werden de groepsleden uitgenodigd de vraag te bespreken: wat is ervoor nodig om dat droomconcept te bereiken? De groepsleden gaven daarop als eerste aan: een omslag in houding en gedrag van het personeel. Aangezien de groep deze omslag als belangrijkste voorwaarde zag, heeft de onderzoeker ervoor gekozen om in een nieuwe bijeenkomst de gewenste waarden en normen te formuleren bij het droomconcept en vervolgens te onderzoeken of dit bij ‘t Blauwbörgje overeenkomt met of eventueel afwijkt van de bestaande situatie. Het verslag van de tweede bijeenkomst werd eveneens gemaakt door de onderzoeker. Daarna heeft de onderzoeker het geformuleerde en door de groep vastgelegde concept voorgelegd aan alle leden van de extramurale werkgroep. Dat is een werkgroep waarin alle (locatie)managers zitting hebben, samen met enkele medewerkers die zich in de praktijk bezig houden met nieuwe extramurale ontwikkelingen van de Professor Heymansstichting. Deze extramurale werkgroep heeft nog enkele elementen toegevoegd aan het droomconcept. Dit geheel is als voorstel gestuurd naar het management team van de stichting; daar is besloten om het eind maart verder te bespreken


39

als onderdeel van het strategisch beleid van de Professor Heymansstichting voor de komende jaren. 4.2.2 Resultaten van het onderzoek naar de strategische visie De elementen die essentieel werden gevonden in het droomconcept van de Professor Heymansstichting worden hieronder weergegeven: Ze zijn ingedeeld in de volgende categorieën: aanbod van wonen, situering van locaties, aanbod van zorg en diensten, essentiële elementen van zorg en dienstverlening gezien vanuit de ouderen/bewoners, essentiële elementen van zorg en dienstverlening gezien vanuit de aanbieder, essentiële elementen van houding en gedrag van zorgverleners: De onderzoeker heeft deze indeling gemaakt om alle uitspraken van de groepsleden ordelijk weer te kunnen geven. De indeling diende zich aan door het materiaal zelf, waarbij de onderzoeker zich afvroeg waar de uitspraken naar verwezen. Op deze wijze kwamen de categorieën tot stand. Tabel 4.1 het droomconcept

Aanbod van wonen:

Een gevarieerd aanbod leveren van diverse woonvormen: kleinschalig, grootschalig, inleun en aanleunwoningen om in te kunnen spelen op een gevarieerde vraag.

Situering van locaties:

In een wijk of buurt met uitzicht op (menselijk) verkeer en mogelijkheden voor vertier (winkelcentra, groenstrook, buitenruimte), Zorgfuncties intramuraal én extramuraal, volgens de awbz en particulier. Daarnaast andere diensten voor bewoners én zelfstandig wonenden: maaltijden, activiteiten (sociaal contact), winkel etc, maar ook terminale zorg, revalidatie en andere diensten. Continuïteit, zekerheid, privacy, op afroep, direct beschikbaar, binnen bereik, behoud van eigen leefsfeer en leefstijl

Aanbod van zorg en diensten:

Essentiële elementen van zorg dienstverlening, gezien vanuit ouderen/bewoner: Essentiële elementen van zorg dienstverlening, gezien vanuit aanbieder: Bejegening van de ouderen bewoners door de zorgverlener:

en de en de en

Klantgericht, vakbekwaam, flexibel, gericht op eigen zelfstandigheid van klant, interessante leefomgeving, uitnodigend tot activering, belevingsgericht Zorgverlener gedraagt zich als gast: aardig, respectvol, afgestemd op belevingswereld

N.B. De verslagen van de twee bijeenkomsten zijn opgenomen als bijlage 2

Het onderzoek naar deze strategische visie heeft het nodige materiaal opgeleverd. Duidelijk is geworden welk aanbod van wonen, zorg en diensten in een droomconcept zou worden geleverd. Tevens zijn uitspraken gedaan over de gewenste situering. Heel belangrijk voor het onderzoek zijn de uitspraken over de elementen, die men van belang acht, gezien vanuit het perspectief van de klanten (continuïteit, zekerheid, privacy, op afroep, direct beschikbaar, met behoud van eigen leefstijl) en ook gezien vanuit het perspectief van de aanbieder (klantgericht, vakbekwaam, flexibel, gericht op eigen zelfstandigheid van klant, interessante leefomgeving, uitnodigend tot activering, belevingsgericht) en tenslotte zijn de uitspraken van belang over de houdingsaspecten en de bejegening van de ouderen als klanten van de Professor Heymansstichting (zorgverlener gedraagt zich als gast: aardig, respectvol, afgestemd op belevingswereld). Deze uitspraken zijn belangrijk omdat hiermee de vertaalslag gemaakt kan worden naar de gewenste bedrijfscultuur en naar een passende structuur van taken en verantwoordelijkheden en communicatie en besluitvormingslijnen, die deze visie het beste ondersteunen. In de volgende paragrafen gaan we daarmee verder. Op dit moment kunnen we ons ook afvragen of de strategische visie op zichzelf al iets kan zeggen over het programma van eisen van nieuw te bouwen locaties.


40

Bij de situering van locaties wordt in de visie gesproken over een woonomgeving die voor de bewoners uitzicht moet bieden op vertier (gelegenheden waar mensen komen). Gedacht kan worden aan een school, een peuterspeelzaal, creche, een winkelcentrum etc. Dit betekent voor een programma van eisen, dat een gebouw niet te hoog moet zijn. De mensen moeten nog naar buiten kunnen kijken. De Professor Heymansstichting wil in haar aanbod van activiteiten de gelegenheid tot sociaal contact inbouwen. Dat betekent voor het programma van eisen dat het gebouw moet uitnodigen tot activiteit en sociaal contact, vertaald in diverse zithoekjes en diverse activiteitenruimtes. Zorg aanbieden afgestemd op de belevingswereld van ouderen (tijdsbeeld van een generatie) betekent bijvoorbeeld voor het programma van eisen een aanpassing van materiaal en kleurgebruik. Het bevorderen van de zelfstandigheid van demente ouderen betekent voor het programma van eisen dat veel aandacht moet worden besteed aan de overzichtelijkheid en toegankelijkheid van het gebouw, de looproutes en het bedieningsgemak van deuren, liften, en ander scharnierend of electronisch materiaal. 4.2.3 Beoordeling en conclusie van de resultaten strategische visie In de aanwezige documenten van de organisatie vond de onderzoeker een paar aanwijzingen voor een strategische visie van de Professor Heymansstichting: het bieden van een aanvaardbare kwaliteit van leven, het behoud van zelfstandigheid zo lang dat kan en het aansluiten bij de behoeften van de individuele cliënt. Dit bood wel enige informatie maar leek de onderzoeker te summier om te kunnen spreken van een strategische visie. Daaronder verstaan we in het kader van dit onderzoek: dat deel van het strategievormingsproces dat aangeeft hoe de Professor Heymansstichting zich het zorgconcept voorstelt. Een zorgconcept bestaat uit een aantal elementen, die antwoord geven op de vraag: welke zorg biedt de stichting aan? Met welke intentie en op welke wijze behoort de zorg te worden uitgevoerd? Het doel van de brainstormsessies was te komen tot een droomconcept voor de Professor Heymansstichting aan de hand van de vraag: als jij het voor het zeggen had en er waren geen beperkingen van financiële aard, hoe zou de zorg er dan ideaal gesproken uit moeten zien? De belangrijkste conclusie is, dat de gegevens in tabel 4.1 antwoord geven op de vraag naar het zorgaanbod van de Professor Heymansstichting en ook een antwoord geven op de intentie waarmee en de wijze waarop de zorg moet worden uitgevoerd. Verder geven de gegevens ook relevante informatie voor aanknopingspunten voor een programma van eisen voor de (ver)bouw van locaties. De wijze waarop de onderzoeker deze informatie heeft verzameld is transparant geweest en controleerbaar waardoor de gegevens voldoende basis vormen voor verdere verwerking naar de cultuur en structuur. Nu kan een antwoord worden gegeven op de eerste deelvraag van dit onderzoek, die luidde: wat is de strategische visie van de Professor Heymansstichting? De Professor Heymansstichting zal in haar brede aanbod van wonen, zorg en aanverwante dienstverlening voor ouderen, de nadruk leggen op klantgerichtheid, ondersteuning van de eigen zelfstandigheid en op het aanbieden van een interessante, dynamische leefomgeving, waarbij van de medewerkers vakbekwaamheid, betrokkenheid (belevingsgericht) en een respectvolle houding worden verwacht.


41

4.3 De cultuuraspecten In de theoretische onderbouwing in hoofdstuk 3 is duidelijk geworden dat waarden en normen een belangrijke rol vervullen in de vorming van de bedrijfscultuur. Als de waarden en normen eenmaal ingebed zijn in een groep, dan kunnen ze gemeengoed worden en zo vanzelfsprekend dat zij niet meer ter discussie staan, maar wel belangrijke onbewuste drijfveren vormen voor het gedrag van de groepsleden. Leidinggevenden en leidende figuren in de groep hebben meestal grote invloed op het proces van waardebepaling en later op het proces van behoud van de gevestigde patronen. We hebben ook gezien dat een bedrijfscultuur wordt ontwikkeld in het proces van aanpassing door de groepsleden aan de externe omgeving en in het proces van interne integratie. Veranderingen in de externe omgeving van de organisatie kunnen aanleiding zijn om de bestaande bedrijfscultuur te herformuleren tot een gewenste bedrijfscultuur. Verandering of beïnvloeding van de bedrijfscultuur is echter een heel moeilijke en gecompliceerde opgave, die in het kader van dit onderzoek verder buiten beschouwing blijft. In dit onderzoek wordt relatief veel tijd en aandacht besteed aan de cultuur van de organisatie en met name aan het waarden en normenpatroon. Daar zijn drie belangrijke argumenten voor aan te geven. Het eerste argument heeft te maken met het type organisatie. De Professor Heymansstichting is een dienstverlenende organisatie, waarin de dienst - de zorgverlening altijd in relatie met de klant of de bewoner tot stand komt. De interactie tussen de bewoner en de zorgverlener staat centraal. Dus het gedrag, de houding, de uitingen, het taalgebruik, de stem, de hele persoon van de zorgverlener is het instrument waarmee de dienst wordt geleverd. De mate waarin de zorgverleners zich bewust zijn van hun gedrag en houding in het werk zijn daardoor een zeer belangrijke factor voor de kwaliteit van de zorg. Het tweede argument ontleent de onderzoeker aan de theorie van Schein (1992) over de bedrijfscultuur. Daarin is aangegeven, dat groepswaarden en gedragsregels zo vanzelfsprekend kunnen worden, dat men zich niet meer bewust is van de vooronderstelling, die bepalend is voor het gedrag. Dat betekent dat belangrijke veranderingen, die voor de organisatie nodig zijn om een betere positie te verwerven in de omgeving, vanuit dat mechanisme kunnen worden geblokkeerd. Aandacht voor de bedrijfscultuur is daarom voorwaarde om tot verandering te kunnen komen. Tenslotte kwam deze keuze logisch voort uit het onderzoek naar het droomconcept. Daarin worden belangrijke waarden benoemd zoals met respect bejegenen, continuïteit en zekerheid bieden, de zelfstandigheid van de klant vooropstellen (en niet de werkroosters), uitgaan van de belevingswereld van de klant. Bovendien gaven de deelnemers van de groep van het droomconcept aan, dat naar hun idee vooral de houdingsaspecten verbeterd zouden moeten worden wil er sprake zijn van een droomconcept. Reden genoeg om binnen het brede terrein van de bedrijfscultuur in te zoomen op de waarden en normen. 4.3.1 Methode van onderzoek naar de waarden en normen Na het formuleren van de strategische visie heeft de onderzoeker vervolgens met vertegenwoordigers van de organisatie de gewenste waarden en normen vastgesteld, die horen bij de gewenste zorgvisie: het droomconcept. Hier deed zich de vraag voor op welke wijze de onderzoeker zou kunnen onderzoeken welke waarden en normen passen bij de geformuleerde strategische visie. Met andere woorden: wat is wenselijk? Daarnaast wilde de onderzoeker weten welke huidige waarden en normen gelden bij enkele teams van ’t Blauwbörgje om een vergelijking te kunnen maken tussen huidige en gewenste waarden en normen. Als methode van onderzoek is gekozen voor groepsgesprekken en een combinatie van groepsgesprekken en een enquête voor de teams. Schein (2000:81) geeft aan dat een cultuur heel goed onderzocht


42

kan worden door middel van groepsgesprekken. Zowel wat betreft validiteit als efficiëntie is dit verreweg de beste methodiek. Een enquête of vragenlijst is minder geschikt omdat niet bekend is waar men naar moet vragen en volgens Schein de validiteit en betrouwbaarheid van de antwoorden niet beoordeeld kunnen worden. Voor dit onderzoek is daarom gekozen voor groepsgesprekken met drie groepen: als eerste met de groep die ook het droomconcept formuleerde en daarna met twee teams van ‘t Blauwbörgje. Voor de twee teams van ’t Blauwbörgje heeft de onderzoeker ervoor gekozen de groepsgesprekken te combineren met een enquête, omdat het bij deze teams gaat om de waarden en normen die nu gelden. Het bezwaar niet te weten wat je moet vragen gaat daarbij niet helemaal op omdat al aangegeven was door de leden van de droomconceptgroep, dat er een omslag zou moeten plaatsvinden in houding en attitude van de medewerkers. De vragen (in de vorm van stellingen) zijn daarom gericht op een aantal houdingsaspecten en gedrag van de medewerkers. Bovendien was aangegeven door de leidinggevenden dat de beide teams erg verschillen als het gaat om de bejegening van de ouderen. De onderzoeker wilde door middel van een extra onderzoek met vragen uit de dagelijkse praktijk kijken of daaruit gegevens naar voren komen, die de resultaten van de groepsgesprekken staven. De enquête bestond uit 16 stellingen, waarbij de medewerkers konden aangeven of zij het met de stelling eens, gedeeltelijk eens, neutraal, gedeeltelijk oneens of oneens waren. De volledige enquête is opgenomen als bijlage 3. Zes van de negen leden van de eerder genoemde droomconcept groep werden als eerste groep uitgenodigd om in een groepsgesprek de organisatiewaarden en de bijpassende gedragsnormen te formuleren. Zij hadden tijdens de besprekingen over het droomconcept expliciet de noodzaak aangegeven van een verandering van houding van het personeel als voorwaarde om vanuit het gewenste zorgconcept te kunnen werken. Het groepsgesprek werd gevoerd met behulp van het waarden en normenspel van Gerrickens ea (2003). Dit spel is een hulpmiddel om met een groep mensen in gesprek te komen over hun eigen waarden en normen of over organisatiewaarden en gedragsregels. Het spel wordt gebruikt bij trainingen en teamcoaching om de groepsleden te helpen zich bewust te worden van datgene wat zij belangrijk vinden. Toelichting op het waarden en normenspel Het materiaal van het waarden en normenspel bestaat uit een doos met 141 kaartjes, waarvan 63 waardekaarten, 38 normenkaarten en 40 thema’s. In de bijgeleverde informatiemap staat de algemene toelichting op het spel, een uitleg over waarden, kwaliteiten, organisatiewaarden, morele ontwikkeling in het algemeen en morele dilemma’s. Vervolgens volgt een uiteenzetting over normen, soorten groepsnormen, het ontstaan en de functie van groepsnormen, de toepassing en het aanpassen en afwijken ervan en het veranderen van groepsnormen. Een groot deel van de informatiemap bestaat verder uit suggesties voor spelvormen; Gerrickens ea.(2003) geeft 20 spelvormen, die voor verschillende doeleinden en situaties toepasbaar zijn. Een uitgebreidere toelichting op het waarden en normenspel wordt gegeven in bijlage 1. Voor de uitvoering van dit spel met de groep was een aparte trainer gevraagd, die getraind is in het gebruik van dit spel. Het verslag werd gemaakt door de onderzoeker, die de opmerkingen en motiveringen van de groepsleden noteerde en de discussies die ontstonden over de waarden en normen, zodat vastgelegd werd waarom zij bepaalde keuzes maakten. In bijlage 4 zijn de verslagen van de bijeenkomsten opgenomen. Aan de hand van dit spel werd voor het droomconcept een bijlage geformuleerd met passende waarden en normen, dat samen met het droomconcept de gewenste situatie genoemd kan worden .


43

Vervolgens heeft de onderzoeker twee teams van ‘t Blauwbörgje uitgenodigd om elk apart in een groepsgesprek, opnieuw met hetzelfde waarden en normenspel en met dezelfde opzet van de bijeenkomst, aan te geven vanuit welke organisatiewaarden zij nu werken en welk gedragspatroon daarbij hoort. Opzettelijk werd gekozen voor deze twee teams van ‘t Blauwbörgje omdat de werkwijze van deze teams volgens de informatie van de leidinggevenden nogal verschilt. Team B heeft volgens een evaluatie blijk gegeven duidelijk verder te zijn in de omslag van zorg naar wonen dan team A.² Met dit deelonderzoek wilde de onderzoeker toetsen of en in hoeverre de bestaande waarden en normen overeenkomen met de waarden en normen die passen bij de gewenste zorgvisie. 4.3.2 Resultaten van onderzoek naar de waarden en normen In deze paragraaf worden nu eerst in tabel 4.2 de waarden weergegeven van de groep, die ook het droomconcept formuleerde. Dit zijn volgens deze groep de gewenste waarden. Vervolgens worden de waarden, die in alle drie groepen zijn geformuleerd in tabel 4.3 naast elkaar gezet en vergeleken. Daarna zijn ook de normen en gedragsregels, die in alle drie groepen besproken zijn, in een tabel 4.4 weergegeven. De groep van het droomconcept had daarbij de gewenste situatie voor ogen en de twee teams van ‘t Blauwbörgje hebben de waarden en normen geformuleerd die volgens hen nu gelden. Zo kan gekeken worden in hoeverre de gewenste waarden en normen overeenkomen met de huidige waarden en normen, die onderzocht zijn in de gesprekken met de teams en in de enquêtes. Deze gegevens vormen uiteindelijk de basis voor de vraag van het tweede deel van dit onderzoek, namelijk welke mogelijkheden en aanwijzingen daaruit voortkomen voor de bouw van nieuwe locaties. Om te beginnen dus eerst de waarden van de groep van het droomconcept. Tabel 4.2 waargenomen hiërarchie van waarden groep droomconcept

1

WAARDE RESPECT

TOELICHTING DOOR DE GROEPSLEDEN: (6 PERSONEN) Alles begint bij respect en acceptatie van de persoon; aansluiten bij de persoon

2 3

BETROKKENHEID DESKUNDIGHEID

4

HUMOR

Aandacht, geduld en toewijding zijn vereist Je moet kennis hebben van ziektebeelden en weten waar je mee bezig bent Je kunt niet zonder een kwinkslag; het relativeert erg en helpt als mensen moeite hebben met dingen

5

VRIJHEID

Bewoners hun eigen keuzes laten; veel beslissingen worden genomen in verband met dienstroosters; dat dient de vrijheid niet

6

VERNIEUWING

7

ZINVOLHEID

8

ZEKERHEID

Belangrijk dat je meegroeit in het werk, nieuwe ontwikkelingen en methodieken volgt Datgene kunnen doen, wat je leven inhoud geeft; belangrijk dat mensen zich lekker voelen; het leefsysteem zo inrichten dat dat kan Bewoners zijn afhankelijk en moeten erop kunnen rekenen dat zij de zorg krijgen die zij nodig hebben.

9

EENVOUD

Geen bla bla tegenover bewoners en belangrijk! Geen belemmeringen in de vorm van veel regels en lange besluitvormingslijnen.

Deze waargenomen hiërarchie van waarden is met behulp van het eerder genoemde waarden en normenspel (nader toegelicht in bijlage nr 1) besproken en door deze groep aangemerkt als passend bij het droomconcept. ² De omslag van zorg naar wonen is een belangrijk speerpunt van beleid bij ‘t Blauwbörgje: men wil bereiken dat de aandacht voor bewoners meer tot uiting komt in begeleidende werkzaamheden dan in verzorgende werkzaamheden. Van verzorgenden wordt verwacht, dat zij acties ondernemen om de bewoners te activeren. Dit beleid is in mei 2003 geëvalueerd in het managementteam, samen met de teamleiders.


44

De volgende stap was te onderzoeken welke waarden en normen nú gelden in twee verschillende teams van ‘t Blauwbörgje en na te gaan of die overeenkomen met de gewenste waarden en normen. Dat onderzoek is op dezelfde manier uitgevoerd met behulp van het waarden en normenspel. In de resultaten spreken we van team A en team B. In totaal heeft een team 15 medewerkers inclusief huishoudelijk personeel en teamleider. Bij het onderzoek deden 6 medewerkers van team A mee en 8 medewerkers van team B. In de volgende tabel worden de uitkomsten weergegeven en direct vergeleken met de waarden die door de droomconceptgroep werden genoemd. De verslagen van de bijeenkomsten met de teams over de waarden en normen zijn opgenomen in bijlage 4. Tabel 4.3 vergelijking waargenomen hiërarchie van waarden

Gewenste waarden: groep droomconcept: ( n = 6)

Huidige waarden: team A ( n = 6)

Huidige waarden: team B ( n = 8)

1

RESPECT

RESPECT

RESPECT

2

BETROKKENHEID

DESKUNDIGHEID

BEROEPSHOUDING

3

DESKUNDIGHEID

ZORGZAAMHEID

ZELFSTANDIGHEID

4

HUMOR

HUMOR

HUMOR

5

VRIJHEID

KWALITEIT

DESKUNDIGHEID

6

VERNIEUWING

PLEZIER

VERTROUWEN

7

ZINVOLHEID

INTEGRITEIT

FLEXIBILITEIT

8

ZEKERHEID

VERANTWOORDELIJKHEID

DUIDELIJKHEID

9

EENVOUD

ORIGINALITEIT

Voor de bespreking van de resultaten van deze vergelijking is door de onderzoeker met name gekeken naar de overeenkomsten in waarden. In het kader van dit onderzoek zijn de overeenkomsten interessant, omdat zij aanwijzingen geven voor waarden die zeker voor de nieuwe locaties van belang zijn en waarvoor draagvlak aanwezig is. Daarentegen zijn de verschillen op zich niet onbelangrijk; deze kunnen voor de organisatie aanleiding zijn om eens te kijken welke waarden voor de toekomst van belang zijn en welke verandering daarvoor nodig is. De hoofdconclusie ten aanzien van de waarden is, dat over de eerste vijf waarden in tabel 4.3 redelijk veel overeenstemming bestaat tussen de groepen, waarin een vergelijking is gemaakt van gewenste en huidige waarden. Als we bij team B zelfstandigheid en deskundigheid van plaats zouden laten wisselen, dan zijn de eerste vijf zelfs bijna gelijk: respect, betrokkenheid/zorgzaamheid, deskundigheid, humor, vrijheid/zelfstandigheid. De waarden vrijheid en zelfstandigheid liggen dicht bij elkaar, omdat beide groepen er een soortgelijke betekenis aan hebben gegeven; het gaat hier om de vrijheid en zelfstandigheid van de bewoners. Op basis van deze overeenstemming van waarden kunnen we ons nu afvragen wat dit betekent voor de bouw van nieuwe locaties. We komen daar later nog terug. Verschillen zijn te vinden in de waarden zes tot en met negen; bij de droomconceptgroep staan waarden als vernieuwing, zinvolheid, zekerheid en eenvoud. Deze waarden geven iets anders aan dan wat team A en B benoemen. Team A geeft met kwaliteit, plezier, integriteit en verantwoordelijkheid een verdere variatie op al genoemde waarden. Team B noemt vertrouwen, flexibiliteit, duidelijkheid en originaliteit als belangrijke waarden. Bij nadere beschouwing komen de waarden vernieuwing (groep droomconcept) en originaliteit (team B) in betekenis heel dicht bij elkaar; dat geldt ook voor zekerheid (groep droomconcept) en duidelijkheid (team B); beide groepen geven daaraan een betekenis die overeenkomsten heeft, blijkt uit de toelichting in het verslag. Hieruit kan geconcludeerd worden, dat de waarden van Renovatie in de zorg

45

team B ook nog overeenkomsten hebben met de gewenste waarden zoals die geformuleerd zijn door de groep van het droomconcept. Tenslotte nog een opmerking naar aanleiding van de bespreking van de waarden. Het was opmerkelijk bij alle groepen, dat klantgerichtheid werd bediscussieerd als een waarde die niet past bij een zorginstelling; dat is te commercieel, te bedrijfsmatig. Ook woorden als resultaatgericht en marktgericht werden afgewezen. Door de discussie kreeg klantgerichtheid bij de droomconceptgroep en bij team A wel een plaats onder respect. Als klantgerichtheid echter wordt vertaald naar bewonersgerichtheid, dan kunnen alle groepsleden zich er wel weer in vinden. De groepsnormen In dezelfde groepsgesprekken werden ook de normen/gedragsregels besproken. Normen worden gezien als regels die bepalen welk gedrag als gewenst of als ongewenst wordt beschouwd. Groepsnormen ontstaan in een groep onder invloed van diverse factoren, zoals de invloed van een sterke leider, maatschappelijke invloeden en invloed uit andere groepen. Groepsnormen hebben een ordenende en een stabiliserende functie in de groep en geven de groepsleden houvast voor hun gedrag. Om de gedragsregels te kunnen vaststellen is aan de deelnemers, na het kiezen van de belangrijkste waarden, voorgesteld de kaarten met gedragsregels te bespreken en deze ofwel als passend te accepteren, ofwel af te wijzen. In de tabel wordt met een + aangegeven welke normen en gedragsregels door de diverse groepen zijn geaccepteerd; de normen die zijn afgewezen worden aangegeven met een - . Over precies 50% van het aantal normen (19 van de 38) bestond tussen de drie groepen volledige overeenstemming. Over de andere helft waren de groepen verdeeld. In tabel 4.4 worden de normen weergegeven waar de groepen het over eens waren. De volledige tabel is achterin als bijlage 5 opgenomen. Tabel 4.4 normen en gedragsregels

Normen cq. Gedragsregels

Groep Droomconcept (n = 6)

Team A (n=6)

Team B (n=8)

3. conflicten moet je aangaan

-

-

-

4. je mag anderen voor je karretje spannen

-

-

-

25. je moet je door je gevoel laten leiden

-

-

-

26. je moet je mening geven

-

-

-

27. je moet je van anderen onderscheiden

-

-

-

28. je moet jezelf zien te redden

-

-

-

36. je moet voldoen aan de verwachtingen van anderen

-

-

-

5. je mag doen waar je goed in bent

+

+

+

6. je mag elkaar aanraken

+

+

+

7. je mag fouten maken

+

+

+

9. je mag hulp of advies vragen

+

+

+

13. je mag van de groepsnormen afwijken

+

+

+

14. je moet afspraken en beloftes nakomen

+

+

+

18. je moet de grenzen van anderen respecteren

+

+

+

20. je moet elkaar aanspreken op ongewenst gedrag

+

+

+

29. je moet met iedereen kunnen samenwerken

+

+

+

30. je moet openstaan voor anderen

+

+

+

31. je moet openstaan voor veranderingen

+

+

+

34. je moet respectvol over anderen praten

+

+

+


46

Ook bij deze gegevens heeft de onderzoeker ervoor gekozen om in de analyse van de gegevens in het kader van dit onderzoek voornamelijk te kijken naar de overeenkomsten, omdat die aangeven waarover men het eens is en waarmee zeker rekening moet worden gehouden bij de bouw van nieuwe locaties. Daarom worden in bovenstaande tabel 4.4 alleen die normen weergegeven, die door alle drie groepen werden geaccepteerd of afgewezen. Ten aanzien van de bespreking van de normen was opvallend dat de interpretaties van sommige normen in de groepen wel eens verschillend waren; gedragsregels die beginnen met “je moet” leverden wel eens op dat een gedragsregel door de ene groep werd afgewezen en door de andere groep met een zekere restrictie werd toegelaten, omdat de groep hem toch belangrijk vond. Bijvoorbeeld “je moet anderen complimenten geven” werd door de groep van het droomconcept als belangrijk aangemerkt en de beide teams gaven aan het ook belangrijk te vinden, maar niet als een dwang. Als die regel tot norm zou worden verheven dan wezen zij hem af. Het beeld dat uit bovenstaande keuzes van normen naar voren komt is er een van een stevig positief ingestelde groep, met professionele kenmerken (je moet met iedereen kunnen samenwerken, elkaars grenzen respecteren en openstaan voor anderen), waarin ruimte is voor individuele kwaliteiten (je mag doen waar je goed in bent), waarin ook bereidheid is tot ontwikkeling en verandering (je moet openstaan voor veranderingen) en waarin ruimte is voor persoonlijke fouten en onderlinge confrontatie en correctie (je mag fouten maken, je mag hulp en advies vragen, je moet elkaar aanspreken op ongewenst gedrag). Het is echter wel belangrijk dat je je aan de afspraken houdt en beloften nakomt. Daarbij is het not done om anderen voor je karretje te spannen, je hoeft je niet van anderen te onderscheiden en het is ook niet zo dat je jezelf moet zien te redden. De vraag die hierop volgt is: wat kunnen de gevonden gegevens over de waarden en normen betekenen voor het programma van eisen bij de bouw van nieuwe locaties? Bij respect kun je bijvoorbeeld denken aan privacy voor bewoners, een eigen kamer, een bel en een naamplaatje op de deur. Respect betekent ook dat medewerkers zich bewust zijn dat zij in het huis van de bewoner werken en dat bekend is wat belangrijk is voor bewoners, hoe de omgeving eruit moet zien, welke activiteiten zij gewoon waren te doen etc. Bij zelfstandigheid en vrijheid kun je denken aan een eenvoudig gebouwde omgeving, waar bewoners zo lang mogelijk hun weg weten te vinden: herkenningspunten in gangen en liften, eenvoudige bediening van de lift en andere apparatuur; voorzieningen van bank, winkel en restaurant inbouwen en makkelijk toegankelijk maken. Integratie met de buitenwereld kan worden uitgedrukt in een buitenruimte waar bewoners en medewerkers tuinactiviteiten kunnen ontwikkelen, waar er contact met dieren kan zijn en waar men de buurtbewoners kan ontmoeten. Op een andere wijze is integratie met de buitenwereld ook mogelijk via het aanbieden van diensten en activiteiten aan omwonenden. Daarvoor is nodig dat de restauratieve functie ingesteld is op gasten en dat er een grote ruimte is voor culturele activiteiten. Met de integratie kun je nog een stap verder gaan en de buitenwereld naar binnen halen, niet met evenementen maar als een natuurlijke en dagelijkse bezigheid via winkels, een bank, een café o.i.d. De normen hebben allemaal betrekking op het gedrag van de medewerkers, zoals je moet openstaan voor anderen en voor veranderingen, je moet met iedereen kunnen samenwerken, je moet elkaar aanspreken op ongewenst gedrag. Hoe kan het ontwerp van een gebouw die gedragsregels ondersteunen? Door zodanig met het ontwerp om te gaan, dat medewerkers elkaar zien tijdens het werk, dat werkeenheden niet afgezonderd zijn en dat medewerkers van verschillende werkeenheden een functionele werkruimte kunnen delen, waarin zij elkaar ontmoeten, informatie uitwisselen, met elkaar samenwerken en elkaar


47

beïnvloeden. De bouw kan zodoende voorkomen dat medewerkers zich terugtrekken in een eigen werkeenheid.

4.3.3 Resultaten van de enquête Zoals eerder vermeld, werd in team A en B voorafgaand aan het groepsgesprek over de waarden en normen ook een enquête afgenomen, waarbij aan de groepsleden individueel 16 situaties uit de praktijk werden voorgelegd in een stelling. Aan hen werd gevraagd aan te geven of zij het met die stelling eens, gedeeltelijk eens, neutraal, gedeeltelijk oneens of helemaal oneens waren. De uitkomsten van deze enquête zijn in zijn geheel opgenomen als bijlage 5. In het kader van dit onderzoek is ook bij deze enquête van belang te kijken bij welke vragen de antwoorden van beide groepen overeenkomen, om vervolgens na te gaan wat dat betekent voor de vraagstelling. De onderzoeker heeft voor de verwerking van de gegevens de stelregel toegepast, dat de antwoorden als relevant worden beschouwd, als de scores van beide groepen ≥ 50% gelijk waren. Bij 9 van de 16 vragen was dat het geval. Hieronder volgt de bespreking van de antwoorden per vraag. De vraag die bij de antwoorden wordt gesteld is: wat zeggen deze antwoorden voor de huidige waarden en normen en wat kunnen ze betekenen voor een programma van eisen voor de bouw van nieuwe locaties? Tot slot nog een relativerende opmerking. Het aantal deelnemers aan deze enquête was niet groot, in de ene groep 6 en in de andere groep 8, waardoor de factor toeval bij de antwoorden groter kan zijn dan normaal. De onderzoeker ziet deze uitkomsten dan ook niet als representatief voor ‘t Blauwbörgje, maar beschouwt ze wel als een relevant startpunt voor discussie over effecten op de bouw van locaties. Vraag 5. Als verzorgende heb je geen tijd om je te verdiepen in de levensgeschiedenis van een bewoner. De leden van de groepen waren het voor het merendeel niet eens met deze stelling. Dat betekent dat zij aangeven dat zij tijd hebben om dat wel te doen en dat sluit aan bij het droomconcept, waarin het belangrijk wordt gevonden om aan te sluiten bij de eigen leefstijl van de bewoners en een leefomgeving te creëren die uitdagend en interessant is voor ouderen ondanks hun beperkingen door de dementie. In het kader van wonen en woonomgeving kan hier gedacht worden aan faciliteiten voor bewoners om de eigen kamer in de eigen leefstijl in te richten en herkenningspunten terug te vinden in de gangen en huiskamer. Ook de georganiseerde activiteiten zouden moeten worden afgestemd op de vroegere ervaringen van de bewoners. Vraag 7. De activiteitenbegeleiding moet zorgen voor meer vertier/bezigheden voor de bewoners. Precies 50% van de groepsleden antwoordden het hiermee gedeeltelijk eens te zijn. Het beleid van de organisatie is, dat het activeren van bewoners een gezamenlijke verantwoordelijkheid is van verzorgenden en woonactiviteitenbegeleiding. Bij de bouw van locaties zouden naast een huiskamer nog diverse ruimtes beschikbaar moeten zijn voor verschillende activiteiten. Voor demente ouderen is het belangrijk dat dergelijke activiteiten daadwerkelijk aansluiten bij het tijdsbeeld van hun generatie. Het inrichten van een werkplaats is dan een optie in plaats van een knutselruimte. Ook multifunctionele ruimtes voor muziek, film, lezen etc zijn belangrijk. In een woonzorgcomplex is dat wel een opgave omdat er meerdere groepen gebruik maken van de activiteitenruimtes.


48

Vraag 10. Ik krijg wel eens complimenten van mijn collega’s of teamleider over mijn kwaliteiten. Deze vraag is gesteld met de bedoeling na te gaan of collega’s oog hebben voor elkaars kwaliteiten. 50% of meer geeft aan dat dat gebeurt. Bij vraag 11 wordt gevraagd of medewerkers wel eens complimenten geven aan elkaar. Hier is de score nog wat hoger. Het is belangrijk voor personeelsleden om zo nu en dan complimenten te krijgen van elkaar en van de leidinggevende. Dat betekent voor de bouw van een locatie, dat zij niet alleen en geïsoleerd moeten werken. Voorwaarde is dat medewerkers zicht hebben op elkaars werk. Hoe zorg je in de structuur en in de bouw dat dat het geval is? Bijvoorbeeld door ruimtes te maken voor informeel contact en door te zorgen dat gedurende de werktijd samenwerking met anderen mogelijk is. Eén functionele ruimte voor personeel van meerdere wooneenheden, waarin de overdracht van de dienst plaats kan vinden, waar medewerkers elkaar tegenkomen en kunnen vertellen over hun ervaringen en elkaar kunnen helpen als dat nodig is. Vraag 12. Als ik iets moeilijk vind vraag ik hulp van mijn collega’s of teamleider. Ruim 50% van beide groepen heeft hierop geantwoord dat zij het ermee eens zijn. De bedoeling van de vraag was of teamleden daadwerkelijk gebruik maken van elkaars kwaliteiten. Deze vraag kan echter ook anders begrepen zijn, in de zin dat medewerkers snel hulp vragen en de verantwoordelijkheid voor een eigen beslissing niet durven nemen. Vraag 13. Op onze unit voelt iedere medewerker zich verantwoordelijk voor het reilen en zeilen van de unit. De vraag was of teamleden het idee hebben dat zij zich gezamenlijk verantwoordelijk weten voor alle taken. Ook op deze vraag geven beide groepen aan dat zij het er voor 50% of meer gedeeltelijk mee eens zijn. Vraag 14. Ik zie regelmatig verschillen in omgang en behandeling van de bewoners bij mijn collega’s. De vraag was of er consensus is over de omgang met de bewoners. De groepsleden hebben hier geantwoord dat zij het daarmee gedeeltelijk eens zijn. De vraag is misschien niet scherp genoeg geformuleerd, omdat niet duidelijk tot uiting komt in hoeverre verschillen zijn toegestaan. In de besprekingen met de groepen is wel duidelijk geworden dat teams een beeld hebben hoe de omgang met de bewoners moet zijn: zorgzaam, etc. Maar demente ouderen kunnen ook moeilijk gedrag laten zien en daarmee omgaan vraagt deskundigheid, geduld en creativiteit, waarden die medewerkers erg belangrijk vinden, temeer omdat de ouderen er niets aan kunnen doen, geen controle meer hebben over hun gedrag. Vraag 16. heeft daar ook mee te maken: kunnen medewerkers elkaar corrigeren? Als ik zie dat dingen niet goed gaan, dan spreek ik collega’s daarop aan. Beide groepen geven aan dat zij dat doen. De vraag is of en hoe je in de bouw voorwaarden kan creëren om een aanspreekcultuur te bevorderen. Bij deze vraag kan gedacht worden aan een ontwerp, waar medewerkers elkaar kunnen zien werken. Het is ook een signaal voor de structuur van de zorg om te zorgen voor voldoende werkoverleg en openheid om moeilijke zaken en houdingsaspecten te bespreken. Als laatste vraag wordt hier vraag 15 besproken: ik voel mij zekerder in de directe zorgtaken (ADL) dan in de begeleidende taken in de huiskamer. Het merendeel van de groepsleden van beide groepen is het hiermee oneens. Deze vraag heeft te maken met de omslag van zorg naar wonen. In de verpleeghuiszorg heeft de verpleging altijd bovenaan gestaan en hadden de verzorgende en verplegende taken lange tijd de meeste status. De laatste jaren komt de begeleiding en activering van de ouderen veel meer naar voren onder invloed van het streven naar kwaliteit van leven. Het tempo waarin die omslag in


49

de teams van ‘t Blauwbörgje gestalte krijgt, is zeer verschillend. In hoeverre kan de bouw van nieuwe locaties ondersteunen dat er een nieuw evenwicht wordt bereikt tussen verplegingstaken en begeleidingstaken. Als consequentie voor de bouw betekent dit dat bij de vormgeving van het bouwontwerp de nadruk ligt op wonen en niet op verplegen. Geen ziekenhuis uitstraling maar een interessant en aantrekkelijk gebouw waar gewoond wordt en waar medewerkers geen uniform dragen, waar bewoners een eigen kamer hebben, waar voldoende ruimte is om de tilliften en andere hulpapparatuur op te bergen en waar een afdoende systeem is om de incontinentielucht te verdrijven. 4.3.4. Beoordeling en conclusie aan de hand van de resultaten van het onderzoek naar de waarden en normen In deze paragraaf gaat het om het antwoord op twee deelvragen van dit onderzoek: Wat zijn de huidige waarden en normen van ’t Blauwbörgje? En welke waarden en normen zijn gewenst, volgend uit de strategische visie en het geformuleerde droomconcept? Deze vragen zijn onderzocht door middel van groepsgesprekken en een enquête. De onderzoeker heeft bij de uitkomsten vooral gekeken naar de overeenkomsten tussen de huidige situatie bij ‘t Blauwbörgje en de gewenste situatie aan de hand van het droomconcept. Uit deze onderzoeken is gebleken dat er belangrijke overeenkomsten zijn te onderkennen in de huidige en gewenste waarden en gedragsregels. De cultuur die past bij de strategische visie van de Professor Heymansstichting gaat uit van een aantal dezelfde basiswaarden: respect, deskundigheid, betrokkenheid en humor, zelfstandigheid en vrijheid, maar is ook gericht op vernieuwing, klantgerichtheid, resultaat gerichtheid, niet primair verzorgend maar sterk activerend en meer gericht op integratie met de buitenwereld. De conclusie die hieruit volgt is, dat de Professor Heymansstichting, als zij uit zou gaan van de strategische visie die geformuleerd is in het droomconcept, vergeleken met de huidige situatie een iets andere koers zou inslaan, doordat op enkele punten een wijziging is geconstateerd in organisatiewaarden en normen, terwijl de basiswaarden hetzelfde zijn gebleven. Hiermee zijn de deelvragen over de huidige en de gewenste cultuur beantwoord en is tevens een begin gemaakt met de beantwoording van de vraag wat de geleverde gegevens nu kunnen zeggen over een programma van eisen voor de (ver)bouw van nieuwe locaties. Bij de conclusie van dit eerste deel van het onderzoek in paragraaf 4.5 zullen we deze bevindingen nog eens op een rij zetten. We gaan nu eerst over naar de structuurvariabelen. 4.4 De structuuraspecten De structuur van een organisatie wordt opgebouwd uit ontwerpvariabelen, die door Mintzberg (2000) en De Leeuw (2000) uitvoerig zijn beschreven. In hoofdstuk 3 hebben we gezien dat het ontwerpen van een structuur begint bij de beslissingen over de taken die verricht moeten worden en welke taken tot een positie of functie worden gegroepeerd. Dan volgt de keuze welke functies bij elkaar gaan horen in een eenheid of een team en hoe groot die eenheid zal zijn. Coördinatiemechanismen zijn ook ontwerpvariabelen en zorgen voor de verbinding tussen de functies en de afdelingen. Welke ontwerpvariabelen gekozen moeten worden om tot een effectieve structuur te komen hangt af van de omstandigheden, zoals de kenmerken van de omgeving van een organisatie, de complexiteit van het productieproces en de strategie van de onderneming. Er bestaat géén succesformule voor het ontwerpen van een structuur, maar er zijn wel strategieën ontwikkeld. In het kader van dit onderzoek gaan we op die strategieën niet verder in. We beperken ons tot het onderzoek naar de kenmerken van de huidige structuur en zullen nagaan welke ontwerpvariabelen in een gewenste structuur van toepassing zouden


50

kunnen zijn. Uiteindelijk leidt dat tot de vraag wat dat betekent voor het programma van eisen voor nieuwe locaties. In deze paragraaf gaat het om de vraag hoe de huidige configuratie eruit ziet en welke ontwerpvariabelen voor een gewenste structuur van toepassing zijn. In paragraaf 4.4.1 wordt aangegeven volgens welke methode het antwoord op die vragen is onderzocht. Vervolgens volgen dan in paragraaf 4.4.2 de resultaten en in paragraaf 4.4.3 de conclusie en het antwoord op de deelvragen over de structuur. 4.4.1 Methode van onderzoek Voor het onderzoek naar de ontwerpvariabelen ten behoeve van een gewenste structuur voor de zorg, die bevordert dat de zorgvisie optimaal kan worden uitgevoerd door de medewerkers, heeft de onderzoeker de literatuur bestudeerd van De Leeuw (2000) en Mintzberg (2000) over het ontwerpen van een structuur. Van de negen ontwerpvariabelen heeft de onderzoeker enkele gekozen die betrekking hebben op de inrichting van de zorgstructuur en ook iets kunnen zeggen over de gebouwde omgeving. Dat zijn de ontwerpvariabelen: functiespecialisatie, groepering en grootte van eenheden, formalisatie van gedrag, training en indoctrinatie, direct toezicht en onderlinge afstemming. Hierbij is de vraag waarom de onderzoeker zich richt op deze ontwerpvariabelen en niet op andere of op alle negen. Mintzberg (2000) geeft in zijn boek aan, dat het gaat om de samenhang tussen de ontwerpvariabelen in relatie tot het type organisatie en de omgevingsfactoren. Dat betekent dat het uitlichten van enkele variabelen het totaalbeeld geweld kan aandoen. Toch meent de onderzoeker dat het maken van een keuze verantwoord is, omdat het in dit onderzoek niet gaat om een volledig nieuw type organisatie, maar om een verandering ten opzichte van een bekende situatie. De uitgangssituatie is een verpleeghuis, waarvan de structuur in de termen van Mintzberg getypeerd zou mogen worden als een professionele organisatie. In dit onderzoek is het doel niet om een gedegen studie te doen naar de structuur, maar om aan te geven aan welke eisen de gebouwde omgeving moet voldoen ter ondersteuning van de doelstellingen van de organisatie. Ten tweede vindt de onderzoeker een dergelijke keuze ook terug bij Mobach en Rogier (1995), die onder andere het verband aangeven tussen besturing van werkprocessen en besturing van het ontwerp van een gebouw. De huidige structuur is onderzocht aan de hand van documenten zoals de functiebeschrijvingen van de verschillende functies en de documenten over de reorganisatie van de managementstructuur van ’t Blauwbörgje, vastgesteld in oktober 1999. Eerst heeft de onderzoeker geïnventariseerd welke functies in de teams aanwezig zijn en vervolgens gekeken welke verantwoordelijkheden en bevoegdheden daarbij horen. Ook heeft de onderzoeker het project Zorgformat³ bestudeerd, wat een recente wijziging in de structuur van de zorg per team heeft aangebracht. Tenslotte heeft de onderzoeker in kaart gebracht welke ontwerpvariabelen de huidige structuur kenmerken en welke ontwerpvariabelen voor de toekomstige structuur relevant zouden kunnen zijn. Dit laatste is gebeurd aan de hand van aanwijzingen vanuit een gewenste strategische visie. 4.4.2 Resultaten van onderzoek naar de structuuraspecten In deze paragraaf beginnen we met een korte algemene beschrijving van de uitvoerende zorg, zoals die nu is georganiseerd; daarna zullen we meer specifiek aan de hand van de

³Zorgformat is een landelijk geïntroduceerde methode, waarmee per team in kaart kan worden gebracht welke functieniveaus in de zorg worden ingezet in verhouding tot de taakcomplexiteit. Op basis daarvan is een verdere functiespecialisatie geadviseerd, waardoor bepaalde taken kunnen worden vervuld door medewerkers met een lager opleidingsniveau. Renovatie in de zorg

51

verschillende ontwerpvariabelen aangeven welke de huidige situatie kenmerken en welke kenmerkend zouden kunnen zijn voor de toekomstige situatie. Tenslotte wordt dan ook de vraag beantwoord wat die kenmerken aangeven voor de gebouwde omgeving. 4.4.2.1 De huidige situatie Op een afdeling van ‘t Blauwbörgje worden 15 mensen begeleid, verzorgd en verpleegd. Per etage zijn 4 wooneenheden aanwezig, in totaal voor 60 bewoners. Er zijn drie etages. Daarnaast zijn er op de begane grond nog 3 eenheden voor dagbehandeling van in totaal 24 bezoekers. De dagbehandeling is een dienst van ‘t Blauwbörgje voor dementerende ouderen die nog thuis wonen, maar een paar dagen per week de dagbehandeling bezoeken. De dagbehandeling is 7 dagen per week geopend. In de bespreking van de structuurkenmerken laten we de dagbehandeling hier echter buiten beschouwing, omdat de organisatie van het werk, vanwege het feit dat de zorg geen 24-uurszorg is, niet vergelijkbaar is met de zorg in het verpleeghuis. Tot een team van een wooneenheid van ‘t Blauwbörgje behoren ongeveer 20 medewerkers met diverse functies: verzorgenden (niveau 3), helpenden (niveau 2), verzorgingsassistenten (niveau 1) en woonactiviteitenbegeleiders (niveau 3 of 4). Zij werken in een drieploegensysteem. De coördinatie van alle zorgverlenende en behandelactiviteiten is in handen van de teamleider, die een meewerkend voormanfunctie vervult: 50% verzorgende en 50% teamleider. Het sectorhoofd is formeel leidinggevende voor 4 teams. De teamleider en het sectorhoofd werken alleen overdag. De verpleeghuisarts is eindverantwoordelijk voor de multidisciplinaire behandeling. Twee jaar geleden is tijdens het traject zorgformat geadviseerd en besloten tot een verdere functiespecialisatie in de teams: het aantal verzorgenden van niveau 3 kon worden verminderd ten gunste van het aantal assistenten en helpenden van niveau 1 en 2, waardoor een aantal minder complexe taken uitgevoerd kan worden door medewerkers met een lager opleidingsniveau. Tevens is vanaf 2001 op ieder team geleidelijk een woon-activiteitenbegeleider benoemd; dat is een medewerker met opleidingsniveau 3 of 4, die niet specifiek opgeleid hoeft te zijn in de zorg, maar vooral als taak heeft om de activering van bewoners te bevorderen. Deze woonactiviteitenbegeleider heeft een coachende rol naar collega’s om de gewenste omslag van zorg naar wonen te bevorderen. Een aantal taken van de wooneenheden zijn centraal geregeld: schoonmaak, was- en verstelwerkzaamheden, onderhoud en techniek, de voeding en ontspanningsactiviteiten voor het hele huis. Deze taken worden centraal aangestuurd door het hoofd huishouding. 4.4.2.2 De toekomstige structuur Wat is nu voor de toekomstige structuur van belang? Om te komen tot een passende structuur voor de toekomstige situatie zijn in hoofdstuk 3 enkele criteria genoemd: de structuur moet passen bij de omgeving, bij de doelstellingen van de organisatie en bij de technologie. De onderzoeker heeft de strategische visie als uitgangspunt genomen en gaat ervan uit dat daarin aanwijzingen te vinden zijn voor een mogelijke keuze van ontwerpvariabelen. In het kader van dit onderzoek wordt aangenomen, dat het gewenste zorgconcept (het droomconcept) wordt gerealiseerd. Elementen van het zorgconcept, die iets kunnen zeggen over de structuur van de zorg zijn: continuïteit van zorg, niet teveel wisselingen (in diensten) van personeel, klantgericht, stimuleren tot deelname aan de dagelijkse bezigheden, het creëren van een uitnodigende leefomgeving en het bieden van belevingsgerichte zorg.


52

Het verschil met de huidige situatie is op de eerste plaats, dat de woongroepen in de toekomst kleiner zullen zijn: het aantal van 15 of maximaal 8 bewoners per woongroep maakt een groot verschil. Op de tweede plaats is al vastgesteld dat elke bewoner een eigen kamer zal hebben en dat de bewoners daarnaast een huiskamer delen. De werkzaamheden die moeten worden verricht zijn: de persoonlijke verzorging (of verpleging) van de bewoners (wassen en aankleden) voor zover zij dat zelf niet meer kunnen en de persoonlijke begeleiding van de bewoners; de dagelijkse planning en begeleiding van activiteiten, boodschappen doen, koken, het verzorgen van de was, het ontvangen van bezoek en het verdere huishoudelijk werk. Voorwaarde scheppende taken zijn: het maken van werkroosters, het informeren van en samenwerken met familieleden, het werkoverleg, het overleg met behandelaars, het bijhouden van voorraden etc. Momenteel wordt binnen de Professor Heymansstichting, maar ook landelijk bij de brancheorganisatie overwogen om de verantwoordelijkheid voor de coördinatie van de zorgverlening inclusief de contacten met de familie en de behandelaars lager in de organisatie te leggen, bij enkele verzorgenden per team met een extra opleiding voor de functie van eerste verantwoordelijk verzorgende (EVV). Het zal echter nog ruim een jaar duren voordat deze functie van EVV er ingevoerd kan worden. De functie van teamleider zal in de toekomst (onder invloed van de deconcentratie van ‘t Blauwbörgje) vervallen. 4.4.2.3 Vergelijking per ontwerpvariabele In deze paragraaf wordt per ontwerpvariabele aangegeven hoe de huidige structuur eruit ziet en welke mogelijkheden de onderzoeker voor de toekomstige situatie zou voorstellen. Functiespecialisatie De huidige situatie wordt gekenmerkt door horizontale en verticale functiespecialisatie. In hoofdstuk 3 hebben we aangegeven dat horizontale functiespecialisatie inhoudt, dat er sprake is van splitsing van taken over verschillende functionarissen, die wel samenhang met elkaar vertonen. En verticale specialisatie betekent het loskoppelen van uitvoering en verantwoordelijkheid. Er ontstaat daardoor tegelijk meer behoefte aan communicatie en coördinatie om de onderdelen op elkaar af te stemmen. De vraag is hoe deze toegenomen coördinatiebehoefte wordt opgevangen. Daarvoor werd de functie van verzorgende omgebouwd tot coördinerend verzorgende; dat houdt in dat van de verzorgenden met niveau 3 verwacht wordt dat zij in staat zijn de dagelijkse zorg voor enkele bewoners te coördineren. In de functiebeschrijving staat vermeld: “kan worden belast met de coördinatie van werkzaamheden voor een beperkt aantal zorgvragers”. Tevens is in de functiebeschrijving vastgelegd dat de coördinerend verzorgende “zorgaanwijzingen kan geven aan andere verzorgende medewerkers”. In de praktijk betekent dit dat medewerkers ’s morgens om half 8 samenkomen en dan de taken met betrekking tot het opstaan, wassen en verzorgen onderling verdelen. Geconstateerd moet worden dat er in de functie van teamleider geen aanpassingen hebben plaatsgevonden na de invoering van zorgformat. De teamleider is wel als eerste verantwoordelijk voor de coördinatie van de zorgverlening. Deze wordt in de functiebeschrijving van de teamleiders als eerste hoofdtaak genoemd: “het coördineren van de werkzaamheden binnen de unit”. In de praktijk vervullen de teamleiders hun coördinerende rol volgens de informatie van de sectorhoofden heel verschillend. De een bemoeit zich helemaal niet met de onderlinge werkverdeling en de ander is daarin wel heel actief. Voor de toekomstige situatie geeft het gewenste zorgconcept aan dat zo weinig mogelijk personen belast zouden moeten zijn met de zorg voor de bewoners. Dat betekent dat er


53

gestreefd zou moeten worden naar zo compleet mogelijke taken. Hoe minder functiespecialisatie hoe minder communicatiestoornissen tussen mensen. Dit uitgangspunt zou best kunnen botsen met bedrijfseconomische belangen, maar daarover wordt in dit onderzoek geen oordeel uitgesproken. Bezien vanuit de gewenste zorgvisie zou het aan te bevelen zijn om alle begeleidende en verzorgende taken ten aanzien van de bewoners in zo weinig mogelijk handen te leggen. Werken in kleine teams met meer verantwoordelijkheid. Verzorgenden zouden meer aangesproken mogen worden op hun coördinerende capaciteiten en het nemen van verantwoordelijkheid; dat biedt hen meer uitdaging. In de besprekingen met de teams kwam naar voren, dat verzorgenden behoefte hebben aan erkenning van hun capaciteiten in de zorg. Het huishoudelijk werk en aanverwante taken kunnen worden ondergebracht bij de taken van een huishoudelijk assistent onder leiding van de verzorgende. De werkroosters kunnen zodanig worden opgesteld, dat bij arbeidsintensieve taken extra hulp aanwezig is. Groepering van eenheden In de huidige situatie zijn de wooneenheden in het verpleeghuis gegroepeerd op basis van de omvang van het werk. Een aantal jaren geleden bestond nog de indeling naar zwaarte van verpleging verdeeld in drie categorieën: begeleiding, verzorging en verpleging. Deze indeling is verlaten en men werkt nu op alle wooneenheden met alle fasen van zorgzwaarte. Voor de toekomstige situatie geeft het gewenste zorgconcept aan, dat de nadruk moet liggen op wonen en behoud van de eigen leefstijl van bewoners. De wooneenheden worden kleiner, daardoor worden de teams ook kleiner. Overwogen kan worden om de zelfstandige wooneenheden in te delen naar klantgroep of leefstijl. Verzorgenden zijn verantwoordelijk voor de eigen wooneenheid, maar kunnen indien nodig voor elkaar invallen op een andere wooneenheid. Medewerkers voor de huishouding en voor de voeding werken voor meerdere eenheden. De wooneenheden delen de middelen die beschikbaar zijn voor de hele afdeling: dat kunnen tilmaterialen betreffen en budgetten voor ontspanning etc. De grootte van eenheden De grootte van eenheden heeft te maken met de hiërarchie in de structuur; hoe groot zijn de eenheden waarover leiding wordt gegeven? In de huidige situatie heeft elke wooneenheid een teamleider; volgens zijn functiebeschrijving is hij wel operationeel leidinggevende maar niet verantwoordelijk voor het werk van het personeel van de unit. Het sectorhoofd is daarvoor verantwoordelijk. In de toekomstige situatie kunnen meerdere werkeenheden vallen onder één leidinggevende. Voor drie (Veldspaatflat) of vier (‘t Blauwbörgje na renovatie) eenheden samen kan een afdelingshoofd worden belast met de hiërarchische leiding; deze functionaris verzorgt de roostering, beheert de budgetten en coacht de verzorgenden bij de uitvoering van het werk. Deze leidinggevende zou meer op afstand sturing mogen geven, omdat de verzorgenden meer verantwoordelijkheid dragen. De coördinatiemechanismen Hoe zorgt de organisatie er nu voor, dat de aanvankelijke gesplitste taken weer geïntegreerd worden? Formalisatie van gedrag In de huidige situatie wordt daarin voorzien door middel van diverse coördinatiemechanismen. Ten eerste worden medewerkers aangenomen met een bepaald kwalificatieniveau, dat door opleiding is verkregen. Ten tweede worden medewerkers in het


54

eerste jaar na de opleiding in de gelegenheid gesteld door middel van enkele intervisiebijeenkomsten met interne praktijkopleiders bepaalde problemen te bespreken. Deze bijeenkomsten zijn niet verplicht. Ten derde zijn voor belangrijke handelingen procedures en protocollen opgesteld, die iedere medewerker geacht wordt toe te passen. Formalisatie van gedrag wordt dus toegepast via protocollen en procedures, die voorschrijven hoe medewerkers dienen te handelen bij veel voorkomende werkzaamheden (medicijnen delen), maar ook bij zeldzaam voorkomende werkzaamheden (b.v als er een mrsa bacterie zou worden geconstateerd). In de toekomstige situatie is dit coördinatiemechanisme zeker van belang. Protocollen en procedures zijn in de verpleging en verzorging van belang om zgn. risicovolle handelingen verantwoord te verrichten. Training en indoctrinatie Coördinatie wordt gedeeltelijk ook verzorgd via scholing doordat medewerkers een afgeronde opleiding moeten hebben (kwalificatieniveau). Dat zal in de toekomstige situatie niet anders zijn. De kwalificaties van de opleiding zorgen voor een bepaald kwaliteitsniveau en de socialisatie van de medewerkers kan plaatsvinden via teamoverleg, eventueel teamcoaching om ervoor te zorgen dat de gewenste waarden en normen worden geïndoctrineerd. Direct toezicht In de huidige situatie is de teamleider aangesteld om de werkzaamheden op de unit te coördineren en alle verschillende functies op elkaar af te stemmen. Coördinatie wordt als eerste taak in de functiebeschrijving aangegeven. Hij/zij heeft een belangrijke spilfunctie. Zijn/haar werkzaamheden op de unit hebben te maken met verzorging en verpleging, behandeling, activiteiten/dagbesteding van bewoners, contacten met familieleden, voeding, onderhoud, roostering en personeelszaken. De unitleider is meewerkend voorman en gedeeltelijk vrijgesteld. Zijn/haar functie en kwalificatieniveau zit dichtbij die van de coördinerend verzorgende en het is per team erg afhankelijk hoe deze functie wordt vervuld. In de toekomstige situatie kan veel meer een beroep worden gedaan op de coördinerende capaciteiten van de verzorgenden, zodat het coördinatiemechanisme direct toezicht op de achtergrond raakt. Daarvoor in de plaats zullen standaardisatie van output, dat wil zeggen: sturen op resultaat en onderlinge afstemming meer benut kunnen worden. Onderlinge afstemming Onderlinge afstemming is een coördinatiemechanisme, dat vooral van belang is in situaties waar veel onzekerheid is. In dergelijke situaties is het moeilijk standaardgedrag of standaardhandelingen voor te schrijven en moeten medewerkers creatief zijn en kunnen inspelen op onverwachte gebeurtenissen. In de huidige situatie van de verpleeghuiszorg is dit vooral onder de behandelaars een belangrijk coördinatiemechanisme. In de directe zorgverlening wordt het misschien wel onderbelicht en onvoldoende benut. In de toekomstige situatie lijkt het de onderzoeker een waardevol instrument als de verantwoordelijkheid voor de dagelijkse zorg in handen wordt gelegd van de verzorgenden, waardoor er sprake zal moeten zijn van onderlinge afstemming. Daarvoor is de mogelijkheid van formele en informele communicatie nodig. Er zal tijd en ruimte (ook letterlijk) moeten zijn voor overdracht van informatie zowel naar collega’s, behandeldisciplines en naar familieleden.


55

Systemen voor planning en control Hoe worden in de huidige structuur de resultaten beoordeeld? We hebben in hoofdstuk 3 gezien, dat de organisatie de output globaal op twee manieren kan reguleren. Ten eerste via actieplanning vooraf; dat betekent dat wordt aangegeven hoe bepaalde acties moeten worden uitgevoerd. Ten tweede via output meting achteraf; dat houdt in dat aangegeven wordt dat een bepaald resultaat bereikt moet worden. In de huidige situatie is voor het merendeel en voornamelijk als het gaat om de zorg voor de ouderen, bij de eenheden van ‘t Blauwbörgje sprake van actieplanning. De ontwerpvariabele formalisatie van gedrag verwijst daar al naar. Maar in sommige gevallen is controle van resultaten ook wel aan de orde, bijvoorbeeld ten aanzien van het ziekteverzuim. De opdracht is om het verzuimcijfer dit jaar met een paar tienden van procenten te verlagen. Voor de toekomstige situatie kan een andere keuze gemaakt worden ten aanzien van planning en control systemen. Als de medewerkers meer verantwoordelijkheid en bevoegdheden krijgen in de zorg voor de bewoners, dan kan in de toekomst meer gebruik worden gemaakt van controle achteraf. Dan moet duidelijk aangegeven worden welke prestaties verwacht worden en hoe die worden gemeten. Daarnaast zal actieplanning een belangrijke vorm van planning en control blijven, omdat bepaalde taken volgens voorschriften moeten worden uitgevoerd. 4.4.2.4 Beoordeling en conclusie De beoordeling van de huidige structuur: Kenmerkend voor de opbouw van de formele structuur zijn de ontwerpvariabelen horizontale en verticale functiespecialisatie naar kwalificatieniveau, groepering van eenheden op basis van omvang van het werk. De grootte van eenheden is in het verleden bepaald door de grootte van de unit en het aantal daar werkende personeelsleden. Als coördinatiemechanisme is direct toezicht herkenbaar. Het traject zorgformat heeft gezorgd voor een verdergaande functiedifferentiatie, wat een extra coördinatiebehoefte creëert. De teamleider heeft te maken gekregen met relatief meer personeelsleden met verschillende kwaliteiten en kwalificaties, die hij op de juiste momenten moet inzetten. De teamleider moet meer coördineren, maar deze extra coördinatiebehoefte is niet met zichtbare maatregelen opgevangen. Daarnaast is de functie van coördinerend verzorgende gecreëerd, maar niet duidelijk is welke extra verantwoordelijkheden en bevoegdheden daaraan gekoppeld zijn ten opzichte van de andere verzorgende functies. Hier ligt volgens de onderzoeker een probleem in de huidige structuur. Het risico is dat teams hun eigen weg daarin zoeken, dat de medewerkers onvoldoende van noodzakelijke informatie worden voorzien, maar ook dat de contacten met de familie van de bewoners minder effectief zullen verlopen. Een ander risico is dat de medewerkers zich minder tevreden en minder betrokken gaan voelen bij het werk. Interessant zou zijn om na te gaan hoe de feitelijke structuur functioneert. Hoe lossen de medewerkers in werkelijkheid de overdracht van informatie op? Hoe functioneert de informatie via de dossiers? Op welke momenten en in welke mate hebben zij behoefte aan overleg? Deze vraagstelling valt echter buiten het doel van dit onderzoek. Er is een duidelijk verschil waarneembaar tussen de huidige structuur van werkzaamheden in de teams van ‘t Blauwbörgje en een mogelijke gewenste structuur op basis van de strategische visie zoals die is vertaald in het droomconcept. Het verschil zit in de mate waarin functiespecialisatie en taakverruiming worden toegepast, in het geven van verantwoordelijkheid aan verzorgenden en in keuzes voor het oplossen van de coördinatiebehoefte. Daarbij speelt waarschijnlijk een rol dat kleinschalige wooneenheden


56

uitnodigen tot het groeperen van kleinere werkeenheden en het geven van meer eigen verantwoordelijkheid aan verzorgenden. In onderstaande tabel worden de ontwerpvariabelen van de huidige situatie en de mogelijke ontwerpvariabelen voor de gewenste situatie naast elkaar gezet. Tabel 4.5 Ontwerpvariabelen huidige en gewenste situatie

Huidige situatie

Gewenste situatie

Horizontale en verticale functiespecialisatie Groepering van eenheden naar omvang van werk Coördinatiemechanismen: - direct toezicht - training - formalisatie van gedrag

Verticale taakverruiming Groepering van eenheden naar leefstijl Coördinatiemechanismen: - onderlinge afstemming - training en indoctrinatie - standaardisatie van output en gedrag Grootte van eenheden: de leidinggevende moet Grootte van eenheden: de leidinggevende coacht direct op de werkvloer coördineren en stuurt meer op resultaat Systemen voor planning en control: actieplanning Systemen voor planning en control: sturen op resultaat

Conclusie De vragen die in dit deel van het onderzoek moeten worden beantwoord zijn: welke structuurvariabelen zijn kenmerkend voor de huidige structuur? En welke zijn van belang voor de realisering van de gewenste zorgvisie? Het antwoord is in bovenstaande uitwerking gegeven en wordt hier in tabel 4.5 weergegeven. De conclusie is dat het droomconcept tot andere keuzes en invulling van ontwerpvariabelen aanleiding geeft. Op welke wijze kunnen deze structuurkeuzen hun doorwerking hebben in een programma van eisen voor de bouw van nieuwe locaties? Medewerkers werken met meer verantwoordelijkheid in kleinere teams, soms door decentrale ligging geïsoleerd van andere eenheden. Mintzberg (2000) heeft aangegeven dat de overdracht van de bedrijfscultuur belangrijk is in die situaties. Gedacht kan worden aan een overeenkomstige uitstraling van gebouw en interieur om het gevoel van één organisatie te bevorderen. De herkenbaarheid van het gebouw als behorend bij de Professor Heymansstichting is dan belangrijk. Ook kan gedacht worden aan goede technische middelen om zichtbaar en bereikbaar te zijn. De medewerkers moeten in staat worden gesteld makkelijk contact te maken met collega’s en leidinggevende. Daar zijn technische hulpmiddelen voor, maar ook openheid in het ontwerp kan isolement en eilandgevoel voorkomen. Daarnaast is veiligheid een thema waar in alle gevallen rekening mee moet worden gehouden. Een ander antwoord daarop zou kunnen zijn, dat de medewerkers van verschillende eenheden, doordat zij bepaalde middelen delen, in de nieuwe structuur gestimuleerd worden tot onderling overleg en afstemming. Medewerkers hebben daarvoor een functionele werkruimte nodig, waar de roosters liggen, waar zij werkoverleg kunnen hebben, waar zij formeel en informeel kunnen overleggen en zich terug kunnen trekken. Daarnaast is er een afdelingshoofd, die een eigen ruimte nodig heeft, waar hij/zij overleg kan hebben met personeel en anderen, zoals met familieleden van bewoners.


57

4.5 Totaal resultaten eerste deel onderzoek Hiermee is het eerste deel van het onderzoek voltooid. De strategische visie is geformuleerd en de daaruit voortvloeiende cultuurelementen en structuurvariabelen zijn benoemd. Vastgesteld is ook dat huidige en gewenste waarden en normen voor een belangrijk deel overeenkomen, maar dat er ook verschillen zijn en tevens dat de ontwerpvariabelen voor de gewenste structuur anders kunnen worden gekozen dan in de huidige structuur worden toegepast. Dat betekent dat de organisatie van de zorg er anders uit zal zien als de Professor Heymansstichting het geformuleerde droomconcept wil realiseren. Dit is aanleiding om naar de volgende stap te kijken, namelijk naar de effecten voor het bouwen van locaties voor de Professor Heymansstichting. In dit onderzoek wordt de vraag gesteld, of de gebouwde omgeving iets te maken heeft met de gewenste cultuur en structuur en als dat zo is, of er bij de bouw van locaties rekening is gehouden met die invloed. In de volgende paragrafen wordt deze vraagstelling uitgewerkt. Bij de bespreking van de resultaten van het onderzoek naar de strategische visie, naar de waarden en normen en naar de gewenste structuur van de zorg zijn enkele gevolgtrekkingen gemaakt die vertaald kunnen worden naar een programma van eisen voor de bouw van nieuwe locaties. We geven ze hier nogmaals overzichtelijk in een tabel weer: Tabel 4.6 suggesties voor een programma van eisen Onderwerp Onderdeel Betreft Strategische Aanbod van wonen Situering locaties visie voor wonen Aanbod van diensten Activiteiten (sociaal contact) Bejegening belevingsgericht Cultuur

Waarden en normen

respect zelfstandigheid integratie buitenwereld

Enquête

met

Gedragsregels van medewerkers levensgeschiedenis Aanspreekcultuur bevorderen bij medewerkers Omslag van zorg naar wonen

Structuur

ontwerpvariabelen

Onderlinge afstemming Vert.taakverruiming

Suggesties voor PvE Niet te hoog bouwen; uitzicht is belangrijk Diverse ruimtes voor activiteiten en hoekjes maken die uitnodigen tot sociaal contact Rekening houden met tijdsbeeld in materiaal en kleurgebruik, inventaris etc Eigen kamer, bel, naamplaatje, Eenvoud van gebouw, herkenbaar, eenvoudige bediening van lift, voorzieningen Voorziening voor tuinactiviteiten; restaurant voorziening en ruimte voor culturele activiteiten voor omwonenden; buiten naar binnen halen Delen van functionele ruimtes; zicht hebben op elkaar Meerdere, multifunctionele ruimtes voor activiteiten aansluitend bij leefstijl, tijdsbeeld Zicht hebben op elkaars werk; werkeenheden zo bouwen dat medewerkers contact hebben Geen ziekenhuisuitstraling, maar gebouw voor wonen, interessant, uitnodigend; verpleeghulpmiddelen opgeruimd; wandelgangen met bankjes en een excellente luchtverfrissing Functionele ruimte voor medewerkers, ontmoeting, formeel en informeel contact Voorkomen van isolement van medewerkers: open bouwen met technische voorzieningen voor veiligheid en contactmogelijkheden

4.5 De gebouwde omgeving In hoofdstuk 3 hebben we gezien dat er steeds meer aanwijzingen zijn dat ook in zorginstellingen een relatie bestaat tussen het welbevinden van patiënten en het inrichten van een gebouw; daarbij zijn elementen als lichtinval, geluid, en opstellingen van meubilair belangrijke aspecten. Het onderzoek van O’Mara (1999) toont aan dat ook het gebouw


58

uitdrukking kan geven aan waarden die een organisatie belangrijk vindt en dat een organisatie door middel van het ontwerp en de inrichting van een gebouw kan streven naar concurrentievoordeel. Zo beschouwd is onroerend goed niet alleen een grote kostenpost voor een onderneming, maar biedt het ook kansen om de strategische visie en doelstellingen te ondersteunen. In de voorgaande paragrafen is de strategische visie van de Professor Heymansstichting uitgewerkt in enkele cultuurelementen en passende structuurvariabelen, die met de strategische visie een geheel vormen. Gebleken is dat uit dat totale concept suggesties en ideeën naar voren komen, die van invloed kunnen zijn op het ontwerp van nieuwe locaties. De vraag die in de volgende paragrafen wordt uitgewerkt is, of degenen die invloed hebben op de bouwbeslissingen op enigerlei wijze rekening hebben gehouden met de gewenste cultuur en structuur voor de nieuwe locaties. In paragraaf 4.6.1 wordt aangegeven hoe het onderzoek naar de invloed op de gebouwde omgeving heeft plaatsgehad. Aansluitend worden in paragraaf 4.6.2 de resultaten weergegeven, waarna de conclusie volgt in paragraaf 4.6.3 4.6.1 Methode van onderzoek naar de invloed op de gebouwde omgeving Om te onderzoeken in hoeverre belangrijke cultuur- en structuurvariabelen van invloed zouden kunnen zijn op de gebouwde omgeving, heeft de onderzoeker literatuuronderzoek gedaan. Daarnaast heeft de onderzoeker drie sleutelfiguren (X, Y en Z) geïnterviewd, die betrokken zijn bij een aantal lopende bouwprojecten en belangrijke invloed hebben op bouwbeslissingen, met het doel vast te stellen of bij het bouwproject, dat nu het verst is gevorderd, rekening is gehouden met de gewenste cultuur en structuur van de zorg. Deze interviews zijn afgenomen in januari 2004 aan de hand van een vragenlijst met maximaal 17 vragen. De vragen 2 tot en met 11 waren voor alle drie kandidaten precies hetzelfde en de antwoorden daarop zijn dus vergelijkbaar. Vraag 1 was een inleidende vraag, aangepast aan de geïnterviewde, met het doel de beginsituatie van de betrokkene bij het project helder te krijgen. De vragen 12 tot en met 17 waren aangepast aan de positie van de geïnterviewde; de antwoorden daarvan zijn niet vergelijkbaar en voor het onderzoek minder relevant. De onderzoeker heeft zelf verslag gemaakt van de interviews en het verslag door de geïnterviewden laten lezen en eventueel wijzigen. Daarna hebben de geïnterviewden zich met de inhoud akkoord verklaard. De vragen die als leidraad dienden voor de interviews en de verslagen zijn als bijlage 6 toegevoegd. Tenslotte heeft de onderzoeker de architect de waarden behorend bij het droomconcept toegestuurd en gevraagd om bij de aangegeven organisatiewaarden te overwegen hoe hij die in het ontwerp van een gebouw zou kunnen verwerken. De architect heeft daarover zijn gedachten laten gaan en aangegeven hoe hij dat zou kunnen doen. In de volgende paragraaf worden de resultaten weergegeven van het onderzoek. 4.6.2 Resultaten interviews gebouwde omgeving De vragen aan de geïnterviewden hadden allemaal betrekking op het proces van de verbouw van de Veldspaatflat tot een woonzorgcomplex voor de Professor Heymansstichting. De stichting huurt alle grote locaties voor verzorging en verpleging voor ouderen van Woonzorg Nederland, een landelijke corporatie, die veel verzorgings- en verpleeghuizen beheert. Woonzorg Nederland heeft de Veldspaatflat ongeveer vijf jaar geleden gekocht van een andere woningbouwvereniging met het doel nieuwe huisvesting te bieden voor het Hunzerheem, één van de verzorgingshuizen van de Professor Heymansstichting. Hoewel de ontwikkeling van een betere huisvesting voor het Hunzerheem al zeker tien jaar loopt, bleek tijdens de interviews dat alle drie geïnterviewden nog maar drie jaar betrokken zijn bij de voorbereiding. In die drie jaar is men serieus gaan ontwerpen aan de Veldspaatflat.


59

In de interviews werden zes vragen gesteld (vragen 2 tot en met 7) die van groot belang zijn voor dit deelonderzoek en die worden dan ook hier achtereenvolgens behandeld. Is de zorgvisie van de Professor Heymansstichting wel eens onderwerp van gesprek geweest in het bouwteam? Hierover verschillen de geïnterviewden van mening. Twee denken dat er wel over gesproken is, maar weten niet meer precies hoe. De derde zegt nee, er is niet over gesproken. Zou de zorgvisie uitgedrukt kunnen/moeten worden in het gebouw? Ja, alle drie menen dat de zorgvisie uitgedrukt kan worden in het gebouw. Dat kan volgens de één alleen op hoofdlijnen; de ander meent dat de beslissing voor groepswonen een essentieel punt is en de derde geeft als voorbeeld dat de liftcapaciteit voldoende moet zijn als je wilt bereiken dat mensen zo lang mogelijk zelfstandig kunnen zijn. Is de cultuur van de zorg wel eens onderwerp van gesprek geweest? Alle drie geïnterviewden geven aan dat de cultuur nooit onderwerp van gesprek is geweest. Eén van de geïnterviewden denkt dat de cultuur in een gebouw voor de zorginstelling minder van belang is. Zou de cultuur van de organisatie uitgedrukt moeten/ kunnen worden in het gebouw? In de inrichting en omgeving? Hierover zijn de meningen sterk verdeeld; ja, nee en minder van belang zeggen de gesprekspartners. Degene die vindt dat de cultuur kan worden uitgedrukt in het gebouw geeft concrete voorbeelden hoe dat bijvoorbeeld met meubilair zou kunnen. Is de structuur van de zorg wel eens ter sprake geweest als element van belang voor de bouw? Ook hier treffen we de meningen verdeeld aan: twee menen van niet en één meent dat het wel ter sprake is geweest omdat hij begrepen had dat de teams selfsupporting zouden zijn, dat wil zeggen dat op elke etage voorzieningen aanwezig moeten zijn. Zou de structuur van de zorg uitgedrukt moeten/kunnen worden in de gebouwde omgeving? Vanuit verschillende gezichtspunten vinden alle drie de geïnterviewden dat het wel zou moeten kunnen, maar moeilijk om te bedenken hoe dat te realiseren is. Korte tijd later heeft de onderzoeker aan de architect gevraagd na te denken hoe hij de waarden van het droomconcept zou kunnen verwerken in een ontwerp voor een gebouw. In dit werkstuk past het om het hele stuk integraal af te drukken, omdat de architect hiermee prachtig aangeeft hoe het zou kunnen, terwijl hij de cultuur eerder voor het gebouw minder van belang vond.


60

Tabel 4. 7 De vertaling van de architect van de organisatiewaarden naar een bouwontwerp.

1. RESPECT Als architect getuig je van respect voor je opdrachtgever (lees: de gebruiker) als je een gebouw ontwerpt met een structuur (plattegrond/doorsnede) die helder is, goed te doorgronden, eenvoud uitstraalt, e.d. Andersom: niet te veel willen, geen doolhof maken, geen kakafonie in kleuren, etc. 2. BETROKKENHEID Uiteraard is een gebouw het beste als het tot stand is gekomen met een grote betrokkenheid van de opdrachtgever. Daarnaast zie ik een link naar de snelheid waarin de bewoner thuis raakt in zijn gebouw: hoe sneller je je thuis voelt, hoe beter het gebouw geslaagd is. 3. HUMOR ( en plezier) Een bouwwerk hoeft wat mij betreft niet overal serieusheid uit te stralen. Verrassingen maken een gebouw compleet. Opdrachtgevers laten zich graag verrassen. Verrassingen hebben een element van humor: zie het lichtelement (zonder licht) in de recreatiezaal in ten Boer, zie mijn buitentrappen bij de Vagron in Groningen. 4. VRIJHEID De zes woontorens van de Bijlmerbajes worden op de Begane Grond verbonden door een brede straat die leidt naar de entree en de bezoekersruimten. Als de gedetineerde toestemming krijgt om de toren te verlaten loopt hij in “vrijheid over straat” naar zijn bezoek. Het is te hopen dat we gebouwen maken waar de bewoners hun groepen zelfstandig mogen verlaten en kunnen slenteren “waar (en zolang) ze willen”. 5. VERNIEUWING ( en originaliteit) In de zorg is iedere opdracht nieuw vanwege de snelle veranderingen in de regels. Daarnaast is het ook de lol van het vak om niet te vervallen in standaard concepten, maar om telkens te verbeteren. Dat probeer je conceptueel, maar ook in bouwmaterialen, in het interieur, of in de installaties (domotica). 6. ZINVOLHEID Je moet bewoners niet afzonderen, maar betrekken bij de dagelijkse gang van zaken. Je moet ze taken geven, bestuursfuncties in het huis, etc. En als men echt niets meer kan, dan wil men toch graag kijken naar anderen die wel wat kunnen. Dus biedt de bewoners uitzicht op de straat, op de entree, op de recreatie(zaal), op de leveranciersingang voor mijn part, maar niet alleen op een statisch aangelegde achtertuin. 7. ZEKERHEID (en stabiliteit) Het lijkt mij dat de bedienbaarheid/begrijpelijkheid van de oproepinstallatie in huis bijdraagt aan het zekere gevoel dat je gehoord bent als er wat is. En als je weet/hoort hoe lang je zult moeten wachten, dan heet het geen wachten meer en is het onzekere element eraf. N.B. over de inbreng van de waarden deskundigheid en eenvoud had hij nog geen gedachten.

4.6.3 Beoordeling en conclusie De drie geïnterviewden zijn belangrijke beslissers bij meerdere bouwprojecten van de Professor Heymansstichting. Duidelijk is geworden dat zij bij de besprekingen voor de Veldspaatflat niet expliciet gesproken hebben over de gewenste cultuur en de inrichting van de arbeidsorganisatie ten behoeve van het ontwerp van het gebouw. Op de vragen of de strategische visie, de cultuur en structuur uitgedrukt zouden kunnen/moeten worden in het ontwerp, zeggen alle gesprekspartners dat het wel kan en misschien ook wel moet. De vertegenwoordiger van de Professor Heymansstichting heeft duidelijk een concept voor ogen dat afwijkt van wat hij in de praktijk ziet gebeuren. Zijn concept is nog geen gemeengoed geworden in de organisatie. Het is veel meer gericht op wonen dan op zorg en dat wil hij uitgedrukt zien in de bouw, bijvoorbeeld door middel van speciale voorzieningen voor ouderen, die sociaal, lichamelijk en geestelijk beperkingen hebben. Daarbij sluit de opmerking van de architect heel goed aan over het uitzicht bieden op activiteiten als de bewoners het zelf niet meer kunnen.


61

Eén van de deelvragen van het onderzoek betreft de vraag welke relatie gelegd kan worden tussen de strategische visie met de passende cultuur en structuurvariabelen en de gebouwde omgeving. Niet alleen is uit de literatuur gebleken dat die relatie er is en kan worden benut als boodschap voor degenen die in het gebouw werken of er anderszins mee in aanraking komen; maar ook is uit de interviews gebleken dat degenen die grote invloed hebben op het ontwerp van het gebouw die relatie zien. De architect heeft al mogelijkheden aangegeven om een aantal cultuuraspecten in de bouw te integreren. In elk geval kan daaruit geconcludeerd worden dat de bouw beïnvloed kan worden door strategische beslissingen en daaruit voortvloeiende culturele en structurele variabelen.

4.7 Conclusies ten aanzien van de resultaten van de deelonderzoeken De deelonderzoeken hebben betrekking op de strategische visie, de cultuuraspecten, de structuurvariabelen en de gebouwde omgeving. De centrale vraag daarbij was: welke invloed hebben de zorgvisie en de daarmee samenhangende cultuur en structuur van de zorg op het programma van eisen voor de (ver)bouw van locaties? Voor de uitwerking van deze vraagstelling is een tweeslag gemaakt in het onderzoek. Eerst is de strategische visie geformuleerd en daarbij behorende cultuurelementen en structuurvariabelen. Dat geheel vormde de input voor de vraag naar de invloed op de gebouwde omgeving. Vanuit de strategische visie kunnen elementen afgeleid worden die vertaald kunnen worden naar een programma van eisen; we geven ze hier kort nog een keer weer: Bij de situering van locaties is het belangrijk te overwegen hoe aantrekkelijk de woonomgeving is voor ouderen; van belang is dan het uitzicht op activiteiten buiten, de afstand tot winkelcentra, de bereikbaarheid van het openbaar vervoer etc. De Professor Heymansstichting wil in haar aanbod van activiteiten de gelegenheid tot sociaal contact inbouwen. Dat betekent voor het programma van eisen dat het gebouw moet uitnodigen tot activiteit en sociaal contact, vertaald in diverse zithoekjes en diverse activiteitenruimtes. Zorg aanbieden afgestemd op de belevingswereld van ouderen (tijdsbeeld van een generatie) betekent voor het programma van eisen onder andere een aanpassing van materiaal en kleurgebruik. Het bevorderen van de zelfstandigheid van demente ouderen betekent voor het programma van eisen dat grote aandacht moet worden besteed aan de overzichtelijkheid, toegankelijkheid en bedieningsgemak van deuren, liften, en ander scharnierend of electronisch materiaal. Vanuit het onderzoek naar de waarden en normen zijn eveneens enkele gevolgtrekkingen te maken voor een programma van eisen; ze zijn ook al eerder genoemd. De belangrijkste worden nog even herhaald. Respect voor de bewoners kan vertaald worden in de absolute voorwaarde dat mensen een eigen kamer hebben, die zij kunnen inrichten naar eigen smaak. Een naambordje en een bel op de deur. Zelfstandigheid is hierboven al genoemd. Integratie met de buitenwereld; daarmee is bedoeld het bevorderen van buiten zijn, activiteiten in de tuin kunnen ontplooien, maar ook de ruimte bieden aan omwonenden om activiteiten mee te doen, gebruik te maken van het restaurant en culturele evenementen te bezoeken. De ruimtes moeten groot genoeg zijn en multifunctioneel te gebruiken.


62

De normen en gedragsregels voor het personeel worden ondersteund in de gebouwde omgeving door de werkeenheden zichtbaar te houden zodat medewerkers elkaar ontmoeten. Van belang is ook dat de omslag van zorg naar wonen wordt ondersteund in de bouw door de verpleeghuis uitstraling te vermijden en veel opbergruimte te creëren voor alle noodzakelijke hulpmiddelen. In de ontwerpvariabelen voor een toekomstige structuur zijn eveneens aanwijzingen te vinden voor een programma van eisen: Eén functionele werk en overlegruimte voor meerdere eenheden bevordert het contact onderling en houdt tegen dat medewerkers zich terugtrekken op de eigen werkeenheid Het delen van budget en middelen bevordert het overleg en de afstemming en kan worden vertaald in een bereikbare plaats voor materialen en middelen. Bijzondere aandacht moet worden gegeven aan de herkenbaarheid van het gebouw en de werkeenheid als behorend bij de totale organisatie. Dit is van belang voor de klanten maar ook voor de medewerkers, die soms decentraal fysiek geïsoleerd moeten werken. Ook de veiligheid van het personeel en de mogelijkheid tot direct contact zijn belangrijke thema’s. De conclusie is dat de strategische visie en de cultuur en structuurvariabelen een aantal belangrijke aandachtspunten opleveren voor een programma van eisen voor de bouw van nieuwe locaties. Uit de interviews met de sleutelfiguren is tenslotte gebleken dat zij wel gedachten en ideeën hebben over de bouw, maar deze niet expliciet hebben besproken en ontwikkeld tot een programma van eisen. De suggesties van de architect laten echter zien dat de vertaling van waarden in een bouwontwerp kan leiden tot waardevolle ideeën en meerwaarde voor de locaties.


63

Hoofdstuk 5

Conclusies en aanbevelingen

5.1 Inleiding In dit onderzoek was de centrale vraag: Aan welke eisen zou de gebouwde omgeving moeten voldoen om de strategische visie en de doelstellingen op het terrein van cultuur en structuur optimaal te ondersteunen? Om antwoord te vinden op die vraag is eerst onderzocht wat de strategische visie is van de Professor Heymansstichting, vervolgens is met name gekeken naar de waarden en normen die bij die strategische visie horen en naar de arbeidsorganisatie die daarbij past. Ook is onderzocht of de huidige cultuur en structuur overeenkomen met de gewenste en tenslotte is onderzocht of er in het programma van eisen voor de bouw van één van de locaties voor de Professor Heymansstichting rekening is gehouden met relevante cultuur en structuuraspecten. In dit hoofdstuk formuleren we de conclusies van dit onderzoek en doen we aanbevelingen. De conclusies worden zowel gebaseerd op de gegevens uit de literatuur, de theoretische onderbouwing uit hoofdstuk 3, als op de resultaten van het onderzoek uit hoofdstuk 4. 5.2 Conclusies en aanbevelingen De Professor Heymansstichting heeft diverse bouwprojecten onderhanden, die in een verschillende fase van voorbereiding en ontwerp verkeren. De verbouw van de Veldspaatflat in Vinkhuizen is het meest ver gevorderd. Andere bouwplannen zijn nog in een vroeger stadium van voorbereiding, waarbij een programma van eisen nog beïnvloed kan worden. De aanbevelingen die in dit hoofdstuk geformuleerd worden, kunnen gelden voor de lopende en nog volgende bouwprojecten. In de volgende paragrafen zullen we achtereenvolgens de conclusies en aanbevelingen formuleren ten aanzien van de strategische visie, de cultuur en de structuur in relatie tot de (ver)bouw van nieuwe locaties. 5.2.1 Conclusies en aanbevelingen ten aanzien van de strategische visie Vanuit de bedrijfskundige optiek is de strategische visie de basis voor alle activiteiten van een onderneming. Deze visie is des te meer van belang als in de omgeving van de organisatie veranderingen gaande zijn, waardoor de organisatie zich moet heroriënteren op de doelstellingen. Die situatie is in de zorgsector zeker aan de orde door de veranderingen in de wetgeving, de introductie van marktwerking en de toenemende vergrijzing. Een strategische visie geeft duidelijkheid over het aanbod van de organisatie en over de wijze waarop de organisatie de doelstellingen wil bereiken. Het is voor de medewerkers een richtinggevende en motiverende visie op de toekomst. In het kader van dit onderzoek is de strategische visie eveneens belangrijk omdat, zoals O’ Mara (1999) stelt, het de organisatie meerwaarde kan opleveren als zij in staat is de strategische doelstellingen tot uitdrukking te laten komen in de gebouwen. In dit onderzoek is gebleken dat het zogenoemde droomconcept, dat tijdens het onderzoek door een beperkte groep medewerkers van de stichting is geformuleerd, aanwijzingen geeft die vertaald zouden moeten worden naar een programma van eisen voor de (ver)bouw van locaties. Eén van die aanwijzingen is dat de organisatie zou moeten afzien van hoogbouw (meer dan drie of vier etages), omdat ouderen dan sneller het uitzicht op en dus het contact met de buitenwereld verliezen, terwijl de organisatie vertier en zelfstandigheid wil bevorderen. In de interviews met de belangrijkste beslissers over de bouw is echter gebleken, dat zij zich niet expliciet hebben beziggehouden met de strategische visie van de organisatie.


64

Daarmee loopt de organisatie het risico dat belangrijke aanwijzingen vanuit de strategische visie niet worden meegenomen in een programma van eisen. De conclusie die hieruit kan worden getrokken is, dat een strategische visie gezien zou moeten worden als een richtinggevende bron van belangrijke aanwijzingen voor het formuleren van een kwalitatief goed programma van eisen. Het onderzoek heeft daarvoor aanzetten gegeven ten aanzien van het aanbod van wonen (gevariëerd, intern en extern, niet te hoog bouwen etc), ten aanzien van het aanbod van diensten (sociaal contact, vertier, bevorderen van zelfstandigheid) en ten aanzien van de bejegening (met respect en belevingsgericht). Uit deze conclusie volgt als vanzelfsprekend de aanbeveling voor de stichting om periodiek expliciet de strategische visie binnen de organisatie te bespreken en te (her)formuleren als richtingaanwijzer voor het personeel én als belangrijke leverancier voor een programma van eisen in verband met de bouw van locaties. Het is ook een aanbeveling om de aanwijzingen, die de strategische visie geeft, binnen de organisatie verder uit te diepen, te bediscussiëren en te vertalen naar concrete eisen voor de (ver)bouw. Als voorbeeld kan dienen de uitspraak in de strategische visie, dat de keuze van de locatie van belang is. De woonomgeving moet voor de ouderen uitdagend zijn en vertier bieden. Daar kunnen gedachten aan ten grondslag liggen over menswaardig ouder worden. Hoe geef je dat vorm anno 2004 als het gaat om dementerende ouderen? Misschien kunnen we de nieuwe generatie ouderen tegelijkertijd veiligheid en bescherming bieden én uitdaging en vertier door een zodanige locatie te kiezen, waarin men in het maatschappelijk leven betrokken blijft. Te denken valt aan een locatie dichtbij een winkelcentrum; je kan ook andersom denken en de buitenwereld naar binnen halen. Dat zou kunnen betekenen dat er winkels, cq andere dienstverlening in het zorgcentrum worden ingebouwd, die gebruikt worden door iedereen. Dat geeft een heel andere leefomgeving voor de bewoners dan nu het geval is. Zo kunnen alle aspecten van de strategische visie worden vertaald naar concrete eisen voor de bouw. Deze keuzes zijn afhankelijk van de doelstellingen, die de organisatie met het zorgcentrum wil bereiken en hebben ook te maken met de gewenste uitstraling. De organisatie zou zich minder moeten richten op locaties die zich aandienen, maar zich bewuster moeten toeleggen op het actief en gericht zoeken naar gewenste locaties die voldoen aan de eisen van de organisatie. 5.2.2 Conclusies en aanbevelingen ten aanzien van de cultuur van de organisatie De onderzoeker heeft vervolgens de aandacht gericht op de waarden en normen als onderdeel van de cultuur. Daarbij is onderzocht welke waarden en gedragsregels zouden behoren bij het droomconcept en welke de huidige organisatiewaarden en normen bij twee teams van ‘t Blauwbörgje zijn. De waarden en gedragsregels maken deel uit van de cultuur van een organisatie. Deze bestaat uit verschillende lagen, waardoor de cultuur moeilijk te doorgronden en zeker niet makkelijk te veranderen is. De bovenlaag of buitenste laag omvat de symbolen (logo bv) en andere uiterlijke verschijningsvormen van zaken (waaronder de gebouwen) die bij de organisatie horen. De tweede laag vertegenwoordigt de beleden waarden en daaronder bevindt zich de diepste laag van de basisveronderstellingen. Deze basisveronderstellingen blijven vaak onbewust, maar fungeren als motor voor het gedrag en zijn daarom moeilijk te doorgronden.


65

In de theorie komt ook naar voren dat de levenscyclus van de organisatie in relatie tot de gevestigde waarden en normen van groot belang is voor de mate waarin deze waarden en normen verankerd zijn. Veranderingen binnen organisaties mislukken soms doordat men de buitenste laag van de cultuur, de uiterlijke verschijningsvorm wel verandert maar niet doordringt tot de basisveronderstellingen. Het aspect cultuur wordt in de literatuur (Steele, 1973 en O’Mara, 1999) ook beschreven in relatie tot de fysieke omgeving: een gebouw kan een uitstraling zijn van organisatiewaarden en geeft boodschappen aan medewerkers, klanten, bezoekers en leveranciers over bijvoorbeeld stijl en omgangsvormen, etc. In het onderzoek naar de nu geldende waarden en gedragsregels en naar de gewenste waarden en gedragsregels zijn een aantal overeenkomsten én ook enkele verschillen gevonden. De overeenkomstige waarden (respect, betrokkenheid/zorgzaamheid, deskundigheid, humor en vrijheid/zelfstandigheid), bieden een aardig draagvlak om die waarden in relatie te zien tot de fysieke omgeving: o Respect voor de bewoners kan vertaald worden in de absolute voorwaarde dat mensen een eigen kamer hebben, die zij kunnen inrichten naar eigen smaak. Een naambordje en een bel op de deur. o Zelfstandigheid van ouderen zo lang mogelijk bevorderen betekent voor het programma van eisen dat veel aandacht besteed moet worden aan overzichtelijkheid, toegankelijkheid en bedieningsgemak van deuren, liften en ander scharnierend en electronisch materiaal. o Integratie met de buitenwereld; daarmee is bedoeld het bevorderen van buiten zijn, activiteiten in de tuin kunnen ontplooien, maar ook de ruimte bieden aan omwonenden om activiteiten mee te doen, gebruik te maken van het restaurant en culturele evenementen te bezoeken. De ruimtes moeten groot genoeg zijn en multifunctioneel te gebruiken. In de gedragsregels zijn eveneens veel overeenkomsten gevonden naast verschillen. De medewerkers zijn het eens over een groot aantal gedragsregels, die in de uitvoering van de zorg van belang zijn. De medewerkers zijn positief ingesteld naar de bewoners en naar elkaar: Een groep mensen met professionele kenmerken (je moet met iedereen kunnen samenwerken, elkaars grenzen respecteren en openstaan voor anderen), waarin ruimte is voor individuele kwaliteiten (je mag doen waar je goed in bent), waarin ook bereidheid is tot ontwikkeling en verandering (je moet openstaan voor veranderingen) en waarin ruimte is voor persoonlijke fouten en onderlinge confrontatie en correctie (je mag fouten maken, je mag hulp en advies vragen, je moet elkaar aanspreken op ongewenst gedrag). Het is echter wel belangrijk dat je je aan de afspraken houdt en beloften nakomt. Daarbij is het not done om anderen voor je karretje te spannen, je hoeft je niet van anderen te onderscheiden en het is ook niet zo dat je jezelf moet zien te redden. o De normen en gedragsregels voor het personeel worden ondersteund in de gebouwde omgeving door de werkeenheden zichtbaar te houden zodat medewerkers elkaar ontmoeten. o Van belang is ook dat de omslag van zorg naar wonen wordt ondersteund in de bouw door de verpleeghuis uitstraling te vermijden en veel opbergruimte te creëren voor alle noodzakelijke hulpmiddelen. De onderzoeker heeft ook geconstateerd dat de medewerkers nog niet gewend zijn aan termen als resultaatgerichtheid en klantgerichtheid. Het denken is erg afgestemd op het welzijn van


66

de bewoners en is daarmee erg intramuraal gericht. Dat is een signaal waar de organisatie iets mee zou moeten doen. In de interviews met belangrijke beslissers over bouwzaken zijn deze onderwerpen betreffende de cultuur in de nieuwe locatie niet uitgebreid aan de orde geweest, terwijl ze voor een programma van eisen van groot belang zijn. Deze conclusie geeft aanleiding tot de volgende aanbevelingen: De organisatie zou een document moeten maken van de bedrijfswaarden die zij belangrijk vindt en wil uitdragen. De organisatie zou op elke locatie een cultuuronderzoek moeten doen met name gericht op de heersende waarden en normen en bewust maken hoe deze in overeenstemming kunnen komen met de gewenste bedrijfswaarden. De organisatie zou tenslotte moeten nagaan hoe deze bedrijfswaarden kunnen worden vertaald in een programma van eisen voor de (ver)bouw van locaties. Als voorbeeld kun je denken aan de plaats van de familie in de verzorging. Welke waarde wordt gezien in de betrokkenheid van familieleden? En hoe wordt de positie van de familieleden gezien ten opzichte van de verzorgenden? Is het een samenwerking in partnerschap? Of zijn familieleden bezoekers die ook de nodige aandacht vragen? De keuzes die hierin gemaakt worden, zeggen onder andere iets over de voorzieningen die voor familieleden aanwezig moeten zijn: een logeerbed, voorzieningen voor maaltijden, overnachtingen op de kamer. 5.2.3 Conclusies en aanbevelingen ten aanzien van de structuur van de organisatie Het onderzoek naar de inrichting van de arbeidsorganisatie heeft zich beperkt tot de literatuur en het nagaan van de bestaande situatie aan de hand van documenten. Voor de inrichting van de arbeidsorganisatie worden de ontwerpvariabelen van Mintzberg (2000) gebruikt en gegroepeerd afhankelijk van het type werk dat wordt verricht. De ontwerpvariabelen functiespecialisatie en groeperingen grootte van eenheden zijn besproken en onderzocht en de coördinatiemechanismen training en indoctrinatie, direct toezicht en onderlinge afstemming. Ook hier werd de huidige situatie in ‘t Blauwbörgje vergeleken met de mogelijk gewenste situatie, passend bij het droomconcept. Uit dit onderzoek is naar voren gekomen, dat vanuit de strategische visie argumenten of aanwijzingen zijn geleverd om de werkstructuur voor de toekomstige werkeenheden van ‘t Blauwbörgje anders in te richten dan de huidige; dit geldt voor de ontwerpvariabelen functiespecialisatie, grootte van eenheden, onderlinge afstemming en standaardisatie van output. In de literatuur (SWIZ; O’Mara,1999) is een relatie gelegd tussen het ontwerp van de fysieke omgeving en de werkstructuur: het werkproces verloopt prettiger als bij het ontwerp gekeken is naar de logistiek daarvan. En O’Mara (1999) stelt dat het gebouw de werkprocessen kan ondersteunen. Dit impliceert dat de architect goed op de hoogte zou moeten zijn hoe het werkproces is ingericht, zodat hij de logistiek in het ontwerp kan betrekken. Uit de interviews is echter gebleken dat er over de (gewenste) structuur van de arbeidsorganisatie in de Veldspaatflat niet expliciet is gesproken door de belangrijkste beslissers bij het ontwerp. De onderzoeker heeft uit onderzoek naar de gewenste structuur een mogelijke vertaling gemaakt naar een programma van eisen, waaruit ook enkele aanwijzingen kunnen worden gehaald:


67

o Eén functionele werken overlegruimte voor meerdere eenheden bevordert het contact onderling en houdt tegen dat medewerkers zich terugtrekken op de eigen werkeenheid o Het delen van budget en middelen bevordert het overleg en de afstemming en kan worden vertaald in een bereikbare plaats voor materialen en middelen. o Bijzondere aandacht moet worden gegeven aan de herkenbaarheid van het gebouw en de werkeenheid als behorend bij de totale organisatie. Dit is van belang voor de klanten maar ook voor de medewerkers, die soms decentraal fysiek geïsoleerd moeten werken. Ook de veiligheid van het personeel en de mogelijkheid tot direct contact zijn belangrijke thema’s. Geconcludeerd kan worden dat de Professor Heymansstichting ten aanzien van de gewenste structuur voor de nieuwe locatie een kans heeft laten liggen om tot een passend programma van eisen te komen. In de praktijk wordt er door middel van inspraak van het personeel wel rekening gehouden met het belang van een goede logistiek op de werkplek, maar niet vanuit een gedeelde toekomstgerichte visie op de gewenste structuur van het werkproces. Deze conclusie geeft aanleiding tot de volgende aanbevelingen: De organisatie zou vóórdat het programma van eisen wordt vastgesteld de werkstructuur voor de nieuwe locaties moeten bespreken en vaststellen. De aanwijzingen die in de werkstructuur naar voren komen vertalen naar een programma van eisen. Een belangrijk punt, dat uit het onderzoek naar voren komt is dat de functie van de verzorgende in de nieuwe wooneenheid completer kan worden ingevuld, met meer verantwoordelijkheid en bevoegdheid. De verzorgende werkt vaker alleen en is voor collegiaal contact meer aangewezen op collega’s van andere eenheden. Onderlinge afstemming vindt plaats met familie, behandelaars en vrijwilligers en door het delen van materialen en middelen, die voor meer eenheden beschikbaar zijn. In de bouw moet rekening worden gehouden met de mogelijkheid voor formeel en informeel overleg, bij voorkeur niet op elke wooneenheid maar juist gedeeld met anderen zodat medewerkers zich niet afzonderen maar zichtbaar blijven. 5.2.4 Eindconclusie en aanbevelingen ten aanzien van de gebouwde omgeving Er komen steeds meer onderzoeken beschikbaar, die aantonen dat de fysieke omgeving invloed heeft op het welbevinden van mensen. Met name voor zorginstellingen lopen diverse onderzoeken. Vooral de opstelling van het interieur, de lichtinval, het uitzicht vanuit de kamer etc zijn onderwerp van onderzoek. In de literatuur is ook terug te vinden, dat het gebouw de waarden van de organisatie kan weerspiegelen, hetgeen ondersteunend werkt voor de doelstellingen van de organisatie. Hetzelfde geldt voor de invloed van de werkorganisatie op het ontwerp van het gebouw. De onderzoeker is door middel van interviews met enkele belangrijke sleutelfiguren nagegaan of zaken als de strategische visie, de gewenste cultuur en de arbeidsorganisatie van de Professor Heymansstichting onderwerp van gesprek zijn geweest ten behoeve van het programma van eisen voor het ontwerp van de verbouw van de Veldspaatflat. Daaruit is naar voren gekomen, dat dat niet expliciet is gebeurd en dat is opmerkelijk. Immers de strategische visie van een organisatie vormt de basis voor alle activiteiten van de onderneming en dit


68

onderzoek heeft aangetoond dat diverse ideeën naar voren zijn gekomen die van belang zijn voor een ontwerp. Natuurlijk is er wel eens gesproken over de bedoelingen van de zorginstelling met de nieuwe locatie en natuurlijk heeft de architect vanuit zijn ervaring met het ontwerpen van gebouwen voor de zorg belangrijke inzichten in het ontwerp neergelegd. De geïnterviewden hebben ook beaamd, dat zowel de cultuurelementen als de structuurvariabelen wel uitgedrukt zouden moeten worden in het ontwerp. De architect heeft op verzoek wat betreft cultuuraspecten al een voorzet gedaan en aangegeven dat het kan. Geconcludeerd moet worden dat de Professor Heymansstichting veel meer voordeel kan halen uit de gebouwde omgeving als ze een meer richtinggevende rol zou spelen in het overleg en vóóraf duidelijk aangeeft vanuit welke strategische visie er gewerkt gaat worden, vanuit welke waarden gewerkt zal worden en hoe de werkorganisatie eruit zal zien. Dan kan het ontwerp bijdragen aan de doelstellingen van de onderneming. Alleen dan zal de organisatie concurrentie voordeel kunnen halen uit de gebouwde omgeving. De onderzoeker meent dat deze aanbeveling de organisatie veel tijdwinst zal opleveren. Het geeft duidelijkheid over de intenties van de organisatie, die alleen nog omgezet moeten worden in een programma van eisen. Het geeft richting aan het denken en voorkomt veel discussie over de vraag welke visie gevolgd moet worden. Aan het slot van dit onderzoek komen we nog één keer terug op de centrale vraagstelling: Aan welke eisen zou de gebouwde omgeving moeten voldoen om de doelstellingen van de organisatie ten aanzien van de strategische visie, de gewenste cultuur en de structuur de optimaal te kunnen ondersteunen? Tot nu toe is wel duidelijk dat helderheid over de strategische visie, de cultuur en de structuur een voorwaarde is om te komen tot een programma van eisen. De vraag aan welke eisen de gebouwde omgeving zou moeten voldoen is als volgt te beantwoorden: De gebouwde omgeving dient een zichtbare en voelbare weerspiegeling te zijn van de waarden en doelstellingen van de organisatie, zowel voor de medewerkers, als voor de klanten, toeleveranciers, concurrenten en overheid. De gebouwde omgeving dient het werkproces functioneel te ondersteunen en herkenbaar te zijn als deel van de Professor Heymansstichting. Dan kan de gebouwde omgeving de organisatie een toegevoegde waarde leveren in haar positionering in de markt. De invulling van deze beweringen vraagt echter telkens opnieuw de aandacht, omdat ondernemen een dynamisch proces is en eisen altijd onderhevig zijn aan nieuwe ontwikkelingen en inzichten in de tijd en in de omgeving. De onderzoeker geeft tot slot een model, waarmee de organisatie de eisen aan de gebouwde omgeving kan bepalen. Het model is cyclisch en beveelt aan de ervaringen met de gebouwde omgeving weer mee te nemen in de volgende gedachtencyclus.


69

Strat beleid en Strategische visie nagaan mbv tabel 4.1

Organisatiewaard en bepalen en toetsen aan huidige waarden

Gewenste structuur van werk bepalen

Strat visie, structuur en cultuur vertalen naar Prog v Eisen mbv tabel 4.6

Gebouwde omgeving

betekent: heeft invloed op, geeft richtlijnen voor betekent ook: heeft invloed op, geeft richtlijnen voor, maar is niet verder uitgewerkt in het onderzoek


70

Literatuur Kooij, C.H., van der, Gewoon lief zijn? Samenvatting Academisch Proefschrift VU, IMOZ, Apeldoorn, 2003 Leeuw, A.C.J.de, Bedrijfskundig management, Van Gorcum, 2000 Leeuw, A.C.J. de, Bedrijfskundige methodologie, Van Gorcum, 2001 Mintzberg, H., Organisatiestructuren, Academic Service, Schoonhoven, 2000 Mintzberg, H., Ahlstrand B., Lampel, J., Op strategie – safari, Scriptum management, 2001 Mobach, M.P. en Rogier, J.J.H., Besturing van fysiek en bedrijfskundig ontwerp, Tijdschrift voor organisatiekunde en sociaal beleid, november-december 1995 O’Mara, Martha A., Strategy and Place, The Free Press, New York, 1999 Porter, M., Concurrentiestrategie, Business Contact, Amsterdam/Antwerpen, 2000 Sanders, G. & B. Neuijen, Bedrijfscultuur: diagnose en beïnvloeding, Van Gorcum, Assen/Maastricht, 1988 Scheer, L. en Ormel, M., Het welbevinden van mensen in zorginstellingen, Universiteit Leiden, december 2002 Schein, E.H., De bedrijfscultuur als ziel van de onderneming, Scriptum, Schiedam, 2000 Schein, E.H., Organizational Culture and Leadership, Jossey-Bass, San Francisco, 1992 Slegers, K., Literatuuronderzoek naar de invloed van het interieur op het welbevinden van patiënten/bewoners en medewerkers in zorginstellingen, datum onbekend Steele, F.I., Physical Settings and Organization Development, Addison-Wesley, Reading, Massachusetts, 1973

Overige geraadpleegde literatuur: Appelman, M., Canoy M., Douven R., Laat, E.,de, Mot, E., Pomp, M., Concurrentie in de zorg, CPB document, 2002 Boersma, F., Eindverslag Zorgformat Professor Heymansstichting 2003, intern verslag 2003 Gerrickens, P., ea., Waarden en normen spel + toelichting, 2003 Klerk, M.M.Y., de (red) Rapportage ouderen 2001, Sociaal en Cultureel Planbureau, 2001


71

Milius, A.J.F., Lange Termijn Huisvestingsplan (LHTP), ABC Bouwmanagement BV, Assen, 2002 Onbekend, Zorgformat: een instrument van formaat, Sectorfondsen Zorg en Welzijn, 2004 Onbekend, Zorg en Huisvesting, Arcares, Utrecht, 2002 Onbekend, Huiselijk en Vertrouwd, handreiking voor de bouw en inrichting van woonvoorzieningen voor dementerenden, NIZW Utrecht, 2001 Onbekend, 25 jaar Prof. Heymansstichting Groningen, 1981 Pleunis, J.W., Innovatief bouwen in de gezondheidszorg, CFM Cahiers, NVTG 2003 RIGO Research en Advies BV, Extramurale zorg in de praktijk, Arcares, Utrecht, 2003

Geraadpleegde websites: www.swiz.nl www.nizw.nl www.arcares.nl www.cpb.nl


72

Bijlagen

Bijlage 1 Toelichting op het waarden en normenspel Bijlage 2 Enquête vragen voor de twee teams van ’t Blauwbörgje en de resultaten van de enquête Bijlage 3 Verslagen van de bijeenkomsten over het droomconcept Bijlage 4 Verslagen van de bijeenkomsten over waarden en normen van twee teams van ’t Blauwbörgje Bijlage 5 Resultaten van de normen en gedragsregels van de drie groepen Bijlage 6 Opzet van de interviews over de bouw en de verslagen van de interviews


73

VOORWOORD. Degenen die verder willen lezen, wens ik veel leesplezier. Ik houd me graag aanbevolen voor reacties en suggesties

Recommend Documents